BRL Hardy - Español

305-S13 REV: OCTOBER 6, 2003

CHRISTOPHER BARTLETT

BRL Hardy: La Globalización de una Bodega Australiana En enero de 1998 Christopher Carson sonrió al observar los resultados de la encuesta de mercado de Nielsen, que mostraban que Hardy era la marca de vino australiano de mayor venta en Gran Bretaña y ocupaba la segunda posición (detrás de Gallo) entre los marcas de vino más vendidas en comercios minoristas no especializados (hoteles y restaurantes). Como director ejecutivo de BRL Hardy Europa, Carson estaba orgulloso de este logro que reflejaba un aumento de diez veces en el volumen desde su llegada a Hardy en 1991. Sin embargo, su celebración mental duró poco. Encima de su escritorio, tenía dos carpetas de temas que implicaban decisiones fundamentales, las cuales no sólo determinarían el éxito futuro de la compañía en Europa, sino que afectarían profundamente la estrategia internacional general de BRL Hardy: 

La primer carpeta contenía detalles del lanzamiento propuesto para D’istinto, una nueva línea de vinos italianos desarrollados en conjunto con una bodega siciliana. Carson y su equipo británico estaban muy comprometidos con este proyecto, pero la dirección australiana había planteado varias dudas. También estaban preocupados por Mapocho, otro joint venture de sourcing que Carson había iniciado y que, en ese momento, trataba de corregir un lanzamiento decepcionante y mejorar las deterioradas relaciones con el socio chileno correspondiente.



El segundo tema que tenía que decidir se refería a dos propuestas para un nuevo vino australiano de nivel inicial. Su equipo gerencial ubicado en Gran Bretaña ya se había comprometido bastante con Kelly’s Revenge (‚La venganza de Kelly‛), marca que había creado específicamente en respuesta a una oportunidad del mercado británico. Sin embargo, la compañía madre prefería a Banrock Station, producto que había lanzado con éxito en Australia y que ahora quería convertir en una marca global en el mismo franja de precio.

Quien supervisaba estas gestiones era Steve Millar, director ejecutivo de la compañía madre ubicada en el Sur de Australia, la cual había tenido un período de extraordinario crecimiento, en gran parte debido a la exitosa expansión de BRL Hardy en el extranjero (ver Anexo 1). Firme creyente en la responsabilidad descentralizada, quería que Carson participara en las decisiones. No obstante, también quería asegurarse de que las acciones de la unidad europea encajaran con la nueva y audaz estrategia de la compañía, que consistía en convertirse en una las primeras bodegas verdaderamente

El caso de LACC número DRAFT es la versión en español del caso de HBS número 9-300-018. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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BRL Hardy: La Globalización de una Bodega Australiana

globales del mundo. Tampoco quería arriesgar la posición de BRL Hardy en el importante mercado británico, que representaba dos tercios de sus exportaciones. Tanto para Millar como para Carson, estas decisiones eran cruciales.

Antecedentes de la Industria1 En 1788, el Capitán Arthur Phillip, líder del grupo de convictos y pioneros que conformaban el primer grupo de inmigrantes que poblaron la nueva colonia inglesa, llevó las primeras vides a Australia. La ola de pobladores europeos que llegaron a la región a mediados del siglo XIX atraídos por la fiebre del oro le dio un gran impulso a la joven industria, tanto a través de la mejora en la disponibilidad de habilidades viñateras como de un aumento en la demanda de producción. Aún así, la industria creció despacio, y, en 1969, el consumo per cápita de vino en este país adepto a la cerveza sólo alcanzaba los 8,2 litros, en su mayor parte de oportos y vinos fortificados, en comparación con el consumo de más de 100 litros por persona por año correspondiente a Francia e Italia. Durante los siguientes veinticinco años, sin embargo, la industria vitivinícola australiana sufrió una profunda transformación. En primer lugar, bajó la demanda de vinos fortificados y las viñas se replantaron con variedades de vinos de mesa. Luego, a medida que los consumidores adquirieron gustos más sofisticados, las ventas mayoristas de vino a granel, por lo general envasado en la ‚bolsa en caja‛ de dos litros desarrollada en Australia, dieron paso a las variedades en botella, tales como cabernet sauvignon, chardonnay y shiraz, el clásico tipo de uva cada vez más característico de Australia. Ya a fines de la década de 1970, el consumo nacional había subido a 18,5 litros per cápita y ocupaba el decimoctavo lugar en el mundo. En estos dos siglos de historia se establecieron más de 1.000 viñedos en Australia. No obstante, en 1996, los 10 viñedos más grandes acaparaban el 84% del total de mosto de uva y sólo 4 controlaban más del 75% de las ventas locales de marca. La mayoría eran compañías que cotizaban en bolsa. La más grande era Southcorp, cuyas marcas incluían Penfolds, Lindeman y Sppelt. La segunda compañía era BRL Hardy Ltd. (BRLH), que comercializaba las marcas Hardy, Houghton, Leasingham y otras. Durante las décadas de 1980 y 1990, los cambios en la industria vitivinícola mundial tuvieron un impacto fundamental en estas compañías australianas emergentes. Un proceso de racionalización y consolidación, que abarcó a los mayoristas y minoristas de vinos, incrementaba el poder de los canales de distribución, tradicionalmente fragmentados. Al mismo tiempo, sin embargo, grandes proveedores de vinos de países del Nuevo Mundo, tales como Estados Unidos, América del Sur, Sudáfrica y Australia, estaban utilizando métodos más modernos y científicos en la producción vitivinícola a fin de producir vino de calidad más consistente. Estos cambios tenían lugar en un entorno de rápido crecimiento en la demanda de nuevos consumidores en mercados no tradicionales. Durante este período de cambio, los vinos australianos comenzaron a invadir grandes mercados externos, y, para 1995, las exportaciones acaparaban más del 27% de la producción. No obstante, a pesar de este rápido crecimiento, la industria australiana sólo representaba menos del 2% de la producción vitivinícola mundial en volumen y el 2,5% en valor. Sin embargo, debido a que sólo A$ 13.000 millones del total de ventas globales de vinos de A$ 65.000 millones correspondían a productos de exportación (el 80% del vino se consumía en el país de origen), las exportaciones de A$ 450 millones en 1995 representaban el 3,5% del total del mercado de exportación mundial. No 1 Para más detalles, ver Christopher A. Bartlett, Global Wine Wars: New World Challenges Old (A), HBS Nro. 303-056 (Boston:

Harvard Business School Publishing, 2002) y (B), HBS Nro. 304-016 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003).

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obstante, en una industria que cada vez respondía más a la moda, el vino australiano se estaba convirtiendo en una ‚fuerte tendencia‛ y una ambiciosa asociación industrial calculó que el potencial de exportación podría llegar a A$ 2.500 millones para 2025, lo que equivaldría a una participación del 16% del valor total pronosticado para exportaciones.2 Sumado al aumento en consumo local, esto significaba un total de A$ 4.500 millones en ventas de vinos australianos y la duplicación de la producción a 1,7 millones de toneladas en 2025. La asociación industrial australiana detectó cuatro mercados claves para la exportación: Gran Bretaña, Estados Unidos, Alemania y Japón. Si bien Gran Bretaña perdería parte de su importancia relativa (en 1996 era el mayor importador de vino del mundo y acaparaba el 40% de las exportaciones de vino australiano), durante los próximos veinticinco años, se esperaba que estos cuatros mercados seguirían representando el 60% de las exportaciones de vino (ver Anexo 2).

Antecedentes e historia de la compañía BRLH nació en 1853 cuando Thomas Hardy, un viñatero inglés de veintitrés años de edad, compró tierras cerca de Adelaide, en el Sur de Australia, y plantó vides. En 1857, obtuvo su primer cosecha y exportó 2 toneles (aproximadamente 500 litros) a Inglaterra. En 1882, ya había ganado su primer medalla de oro en Bordeaux. Cuando Hardy murió en 1912, su compañía era la mayor productora de vino en Australia. Poco tiempo después de la muerte de Hardy, en 1916, en la región de Riverland, al noreste de Adelaide, 130 viñateros italianos formaron la primer cooperativa bodeguera de Australia. La llamaron Renmano Wine Cooperative. En 1982, Renmano se fusionó con la mayor bodega y destilería de Riverland, la Berri Cooperative, para formar Berri Renmano Limited (BRL). A principios de la década de 1990, casi 500 productores miembros entregaban más de 50.000 toneladas de uvas a BRL y le permitía alcanzar el segundo volumen de producción de mosto en Australia. Este enorme volumen de mosto y sus operaciones de empaque a granel llevaron a que algunas personas apodaran, casi con desprecio, a BRL ‚la refinería petrolera de la industria vitivinícola‛. Durante sus respectivas historias, Thomas Hardy & Sons y BRL siguieron estrategias diferentes y desarrollaron organizaciones muy distintas. Hardy se hizo famosa por sus vinos de alta calidad premiados, mientras las cooperativas asociadas se especializaron en vinos fortificados, a granel y baratos. A diferencia de los valores de ‚educación y tradición‛ de Hardy, la cultura de BRL era más ‚agresiva y comercial‛, según un observador de ambas compañías.

Raíces internacionales Si bien BRL logró un considerable éxito al comenzar a vender en el extranjero a fines de la década de 1980 (en especial en Escandinavia, donde vendía 6 millones de litros de vino a granel por año), sus esfuerzos parecían algo modestos en comparación con la larga trayectoria de Hardy en la exportación de productos embotellados de mucho más alto valor agregado y los enormes compromisos adicionales que tomaba en ese mismo período. Para expandir su base de ventas en Gran Bretaña, que era de 12.000 cajas por año, Hardy creía que necesitaba dejar de recurrir a importadores, distribuidores y agentes que manejaban una cantidad de marcas de muchas bodegas. Luego de una extensa búsqueda, en 1989, adquirió Whiclar and Gordon, un respetable importador-distribuidor de

2 Los valores pronosticados están expresados en dólares australianos de 1996 y en precios mayoristas. A fines de 1996, la tasa

de cambio era A$ 1 = US$ 0,8.

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vinos de Gran Bretaña. La compra incluyó los derechos de representación de una variedad de vinos franceses, chilenos y sudafricanos. Este paso llevó a la gerencia a hablar de la posibilidad de comprar bodegas europeas que le brindaran al nuevo distribuidor la masa crítica y la credibilidad necesarias para que los vinos Hardy tuvieran un mayor acceso a Europa. Motivados por la cercanía de la fecha fijada para la implementación total del mercado unificado de la Comunidad Europea (CE) en 1992, y entusiasmados con la idea de que estas fuentes alternativas de provisión sirvieran para disminuir el riesgo permanente de una cosecha mala en alguna región, el directorio de Hardy decidió que se trataba del momento ideal para invertir. A diferencia del trabajoso proceso de identificar objetivos potenciales de compra para la distribución en Gran Bretaña, sin embargo, la decisión de compra de bodegas parecía más acertada en términos de oportunidad. En 1990, dos directores de Hardy visitaron las regiones vitivinícolas de Francia e Italia y recorrieron las propiedades que estaban en venta. Al pasar por el sur de Francia, adquirieron Domaine de la Baume, una bodega de un siglo de antigüedad que contaba con amplias fuentes en la región de Languedoc y varias marcas ya establecidas en el mercado interno y externo. Seis meses más tarde, se hicieron cargo de Brolio de Ricasoli, un hermoso castillo en una colina toscana que producía un Chianti muy conocido y se había hecho famoso como la bodega más antigua de Italia. No obstante, casi de inmediato surgieron problemas en las tres adquisiciones europeas y pronto la compañía tuvo que volcar millones de dólares allí. Sumados a la recesión que mermaba el mercado australiano, estos problemas generaron pérdidas para Hardy. Mientras tanto, BRL también estaba luchando y buscaba la forma de expandir y mejorar su negocio. Cuando uno de los bancos de Hardy le canceló un crédito y la compañía se vio obligada a salir a buscar un socio financiero, allí estaba BRL. A pesar de que su propio desempeño financiero no era floreciente, la dirección de BRL decidió proponer una fusión. Comentó un ex gerente de BRL: ‚Teníamos acceso a frutas y fondos, y una gerencia ordenada. Ellos aportaban su experiencia en marketing y marcas, y conocimientos vitivinícolas. Haríamos una pareja perfecta si aprendíamos a trabajar juntos.‛ Otros, sin embargo, eran menos optimistas. A pesar del hecho de que, juntas, ambas compañías representaban el 22% del mercado vitivinícola australiano y el 17% de las exportaciones de vino del país, la opinión descreída de la industria era: ‚Si uno junta dos perros, lo que obtiene es un ladrido más fuerte‛. Aún así, las compañías se fusionaron en junio de 1992 y, tres meses más tarde, comenzaron a cotizar en bolsa.3

Nueva dirección, nuevas estrategias Después de la fusión, los ejecutivos provenientes de BRL ocuparon la mayoría de los puestos gerenciales de BRLH: el presidente adjunto, el CEO, los directores de operaciones y técnico y el director de comercio internacional venían de BRL. Del otro lado, sólo el director ejecutivo (que pasó a ser el director de desarrollo de negocios de BRLH) y los gerentes de ventas y marketing nacionales de Hardy quedaron como miembros de la nueva alta gerencia. Steve Millar, anterior director ejecutivo de BRL y actual CEO de la nueva compañía, explicó sus prioridades de la época inicial: Nuestra primer tarea consistió en manejar la situación financiera. El año anterior había sido malo para ambas compañías, y, aunque pensamos que nuestros pronósticos eran conservadores, el mercado estaba preocupado de que no pudiéramos cumplir las promesas que habíamos hecho en nuestra IPO (Oferta Pública Inicial, por sus siglas en inglés)… Luego, teníamos que integrar las dos organizaciones. Esto significaba seleccionar un equipo gerencial 3 La operación de Ricasoli en Italia quedó fuera de la fusión debido a sus continuas y significativas pérdidas y las

probabilidades de que dicha situación persistiera.

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que pudiera implementar la reorganización necesaria y posicionarnos para crecer. Como el mercado australiano representaba el grueso de nuestras ganancias, en un principio nos concentramos en el aspecto local… Sólo después de acomodar estas dos prioridades podríamos concentrarnos en nuestra nueva estrategia.

La reestructuración nacional La estrategia que surgió era simple: la compañía protegería su participación en el negocio de vino a granel en cubas y se concentraría en la venta de botellas de marca para crecer. Eso requeriría un compromiso de calidad para apoyar a las marcas. Al principio, la gerencia se concentraría en el mercado local para, en primer lugar, obtener eficiencias de la fusión y, luego, implementar la nueva estrategia. Para Millar, tan importante como desarrollar una estrategia clara era la necesidad de cambiar la cultura y el estilo gerencial de la compañía. Pensaba que, a pesar de que la gerencia media de la compañía tenía gran potencial, en gran parte, en especial en el equipo proveniente de Hardy, éste no se había aprovechado aún por falta de recursos o por su falta de participación en las decisiones importantes. El objetivo de Millar consistía en crear un estilo más descentralizado que, a la vez, mantuviera la responsabilidad de la gerencia. Explicaba: Costó hacer que este mensaje se entendiera porque la gerencia de Hardy había tenido la tendencia de arriesgar en unas pocas decisiones de alto riesgo mientras mantenía un fuerte control sobre las decisiones pequeñas. Yo quería delegar los pequeños riesgos, crear una mentalidad de ‚dejar probar‛. El objetivo era que pudiéramos probar 20 cosas y lograr hacer bien el 80%, en lugar de hacer una o dos cosas grandes que tenían que salir bien en un 100%. El requisito previo para delegar, sin embargo, era que los gerentes tenían que estar dispuestos a desafiar el status quo, aceptar la responsabilidad del resultado de las decisiones que se les delegaban y admitir sus errores. David Woods, que anteriormente se había desempeñado como gerente de ventas nacionales y que, después de la fusión, había conservado la misma posición, recordó que el nuevo estilo gerencial fue difícil de asimilar para algunos: ‚Muchos de los que veníamos de Hardy nos sentíamos como extranjeros; no sabíamos bien si nos permitirían asistir a ciertas reuniones. Fue más fácil después del primer año, cuando pudimos demostrar nuestro desempeño. Pero tuvimos que ganarnos nuestro lugar.‛ Woods ‚se ganó su lugar‛ al integrar las dos fuerzas de ventas y capturar las economías de la combinación de ambas. También reposicionó la cartera de productos de acuerdo con la nueva estrategia para destacar las ventas de botellas de marca de calidad. Los resultados fueron impresionantes, tanto en la participación de mercado nacional de vino en botella y en el aumento significativo de rentabilidad en los dos primeros años de operaciones de BRLH.

Relanzamiento internacional Mientras tanto, Millar había nombrado a Stephen Davies, anterior colega suyo en BRL, a quien consideraba experto en estrategia de marketing, como gerente de exportaciones y marketing del grupo. Veterano con 12 años de experiencia en BRL, Davies había sido responsable de armar la división de exportación de esa compañía en 1985 y se había adjudicado la exitosa expansión en el extranjero. Mientras el resto de la atención de la alta gerencia se enfocaba a una profunda reestructuración de las operaciones locales, Davies comenzó a evaluar las operaciones internacionales de la compañía. Encontró una cartera dispersa de participaciones de mercado entre insignificantes y

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débiles: el negocio británico vendía un pequeño volumen de vinos Hardy y sólo llegaba a su punto de equilibrio; el negocio de vino BRL a granel en Suecia se deterioraba con rapidez; la presencia de Hardy en Estados Unidos era débil debido a que contaba con un único representante; la compañía tenía una presencia casi inexistente en Asia y el resto de Europa. La mente de Davies comenzó a elaborar algunas prioridades claras, varias alineadas con el enfoque local. La primer prioridad tenía que ser la eliminación de los problemas operativos que causaban problemas financieros. Luego, podrían concentrarse en crear fortalezas, lo que comenzaría con la posición en el mercado británico. Bajo el slogan de marketing de fabricar ‚Vinos de Calidad Para el Mundo‛, Davies comenzó a armar la estrategia de exportación sobre la base de una fuerte imagen de calidad de marca. En la amplia cartera existente de productos de exportación (ver Anexo 3), inició un programa para racionalizar la línea y reposicionar algunas marcas claves en una escala de jerarquía que iba desde productos de nivel inicial a vinos finos para expertos. En los puntos de precio de mercado masivo, por ejemplo, concentró la línea en Nottage Hill y Stamps, como ‚marcas de batalla‛ de Hardy, mientras, en el extremo superior, colocó la marca Eileen Hardy.

BRL Hardy en Europa En el gran mercado desarrollado de Gran Bretaña, Davies encontró que ya había comenzado una transformación bajo la conducción de Christopher Carson, director ejecutivo de la compañía británica de Hardy. Carson era un gerente de marketing con más de 20 años de experiencia en el negocio del vino, especializado en vinos italianos. Había ingresado en Hardy en octubre de 1990 para encargarse de la función de ventas y marketing de la compañía británica, lo que incluía a los dos distribuidores que acababan de adquirir. Una semana después de su ingreso, sin embargo, Carson se dio cuenta de que la situación financiera de esas compañías era un desastre. Viajó a Australia para comunicarle a la dirección de Hardy que pronto serían los dueños de una organización británica en quiebra si no se tomaban medidas drásticas. Entonces, propuso una serie de pasos para reducir costos. En febrero de 1991, Carson pasó a desempeñarse como director ejecutivo de Gran Bretaña y, de inmediato, comenzó a implementar su plan de reducción de costos. Durante los siguientes 18 meses, podó la línea de productos de 870 a 230 artículos, y redujo la plantilla de personal de 31 a 18 (lo que incluyó el alejamiento de tres de los seis directores ejecutivos). Además instaló fuertes sistemas, controles y políticas que le aseguraban el poder en las decisiones claves. Con la implementación de estas medidas, las pérdidas registradas en 1990 dieron paso a una operación sin pérdidas ni ganancias en 1991, y, en el momento de la fusión de mediados de 1992, todo parecía indicar que las operaciones europeas volverían a ser rentables (ver datos financieros de BRLH Europa en el Anexo 4).

Desarrollo de las relaciones con la Casa Central En sus conversaciones con Davies a fines de 1992, Carson destacó las prioridades y los problemas fundamentales según su punto de vista. En primer lugar, se encontraba la necesidad de aumentar el volumen de 178.000 cajas de productos marca Hardy, que habían representado menos de un cuarto del volumen total en 1991. (De las 700.000 cajas vendidas, 500.000 correspondían a alguna de las variedades de vinos franceses de bajo margen provenientes de los acuerdos creados a partir de la compra de Whiclar and Gordon). Al mismo tiempo, si la empresa quería recuperar la salud financiera de la bodega francesa, Domaine de la Baume, Carson creía que debía aumentar sustancialmente las 10.000 cajas de su producto vendidas en 1991. (Informó que las ventas de 1992 iban rumbo a duplicar el volumen del año anterior.) Por último, deseaba proteger un inestable producto importado de Chile

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que surgía del acuerdo con Whiclar and Gordon. Carson le comentó a Davies sus planes de hacer crecer esta marca de gran potencial, de 20.000 cajas en 1991 a un estimado de 60.000 cajas en 1992. Davies estuvo de acuerdo con los planes de Carson, en especial en lo concerniente al respaldo a las marcas australianas. Sin embargo, la relación era algo incómoda en la incertidumbre que caracterizaba a la gerencia después de la fusión. La alta gerencia de la casa central, dominada por BRL, estaba a favor de delegar facultades, pero solamente a quienes se hubieran ‚ganado sus galones‛. Dentro de la empresa europea proveniente de Hardy, por otra parte, dudaban de que los colegas de BRL, tan orientados al vino a granel, comprendieran el marketing internacional. ‚Había una gran tensión‛, manifestó un observador. ‚Un sentimiento real de ‘nosotros contra ellos’. Creo que algunas conversaciones entre Christopher y Stephen fueron muy difíciles‛. La relación resultaba tan delicada que Steve Millar decidió que Carson reportara a él en forma directa en el aspecto financiero de la empresa en Gran Bretaña y que reportara a Davies en los temas relacionados con la estrategia de marketing y marca. (Ver organización internacional de BRLH en Anexo 5). Aún así, Millar no quería que esta situación de doble reporte lo obligara a resolver disputas sobre temas operativos. En cambio, esperaba poder negociar: Christopher tenía una buena reputación y conocía bien el mercado. Supuse que sería un jugador clave y estaba dispuesto a dejar que lo demostrara. Él y Stephen simplemente chocaban, pero la confrontación puede resultar saludable, siempre y cuando sea constructiva. Insistí para que trabajaran juntos; tenían mucho para aprender el uno del otro. Las mayores disputas surgieron en torno a las estrategias de marketing, en especial en temas relativos a las marcas y etiquetas. Aunque Hardy exportaba una docena de marcas que cubrían todo el espectro de precios, sus marcas de nivel inicial en Gran Bretaña eran Stamps, vinos de corte tintos y blancos que se vendían entonces al por menor a £ 2,99, y Nottage Hill, una variedad de vinos tintos y blancos de pura cepa en el punto de precio de £3,69. Juntas, estas dos marcas representaban más del 80% de las ventas de Hardy por monto y aún más por volumen. A Carson lo preocupaba que la imagen de estas marcas se hubiese erosionado en Gran Bretaña, y quería reetiquetarlas, reposicionarlas y relanzarlas. Pero resultaba difícil convencer a la casa central, y expresaba su frustración: Australia controlaba todos los aspectos de la marca y no me soltaban las riendas. Cuando llevé mi mensaje a Reynella (oficina de BRLH cerca de Adelaide), no quisieron escucharme. Esperan que uno anote algunos goles antes de darle demasiada libertad... Pero nosotros estábamos en el mercado británico y ellos no. Finalmente accedieron, y, en 1993 reetiquetamos y relanzamos Nottage Hill y reposicionamos Stamps. Para 1994, el volumen de las marcas de Hardy se había cuadruplicado respecto de 1992 y representaba más de la mitad de nuestras ventas totales. (Ver Anexo 6.) Davies admitió que había cedido en las decisiones relacionadas con Stamps y Nottage Hill porque creía que ‚es mejor dejar que la gente siga un curso en el que cree; luego la implementación es mejor‛. Pero le preocupaba cada vez más la demanda de un mayor control local sobre las marcas, las líneas y las decisiones en cuanto a los precios, en especial cuando comenzó a desarrollarse la estrategia de la empresa a largo plazo.

Estrategia en Desarrollo En Reynella, a mediados de la década de 1990, Millar y Davies comenzaron a concebir a BRL Hardy no solamente como un ‚exportador de calidad‛ sino como una ‚empresa vitivinícola

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internacional‛, con productos de acceso a nivel mundial y con el respaldo de la capacidad de marketing y la potencia de distribución para crear marcas globales. Según lo explicó Millar: Se trató de un cambio estratégico importante. La mayoría de los negocios de artículos envasados están dominados por empresas multinacionales con marcas globales, tales como Coke o Kraft. Nos dimos cuenta de que no había bodegas globales realmente bien establecidas y, a pesar de ser novatos en el juego, teníamos buenas probabilidades de convertirnos en una...Comencé describiendo BRL Hardy ante nuestros accionistas como una empresa con tres fortalezas principales: nuestras instalaciones de producción de nivel internacional, nuestras marcas globales y nuestra distribución mundial. El control de esas ventajas nos permite controlar nuestro propio destino en cualquiera de los principales mercados del mundo. Dentro de la industria, la idea de crear marcas de vino mundiales iba en contra de la sabiduría tradicional. Por ejemplo, Jean-Louis Duneu, director de la oficina de París de Lander, consultora de marcas, reconoció el potencial de establecer una marca a nivel mundial, pero se mostró escéptico en cuanto a su aplicación en la industria del vino. ‚La promesa de una marca es que siempre tendrá la misma calidad‛, señaló. ‚Eso significa que el vino de marca probablemente deba ser de mezcla para asegurar la consistencia. El resultado nunca es del todo satisfactorio‛. Jonathan Knowles, otro consultor de identidad corporativa, advirtió sobre otro problema potencial. ‚Los amantes del vino buscan algo desconocido‛, explicó. ‚Casi existe una mentalidad anti-marca. Cuando la gente que no está en el tema llega a conocer la marca, la gente conocedora ya no quiere ese producto.‛ Esta opinión también parecía prevalecer entre las bodegas tradicionales. Dentro de la muy fragmentada industria europea –sólo en Bordeaux había 12.000 productores- solamente algunos nombres líderes de mercado como Lafite, d’Yquem y Veuve Clicquot habían alcanzado reconocimiento mundial, pero contaban con minúsculas participaciones en el mercado. De los que habían tratado de crear marcas globales para el mercado masivo a lo largo de los años, solamente un puñado –Mateus Rosé, Blue Nun, Mouton Cadet y Hirondelle, por ejemplo- había tenido éxito. Y de estas marcas, la mayoría había logrado capturar sólo volúmenes relativamente pequeños y durante breves períodos de tiempo. Después de trabajar durante muchos años, Gallo, la mayor marca de vinos del mundo, representaba considerablemente menos de un 1% de las ventas de vino a nivel mundial. De todos modos, Millar y Davies creían que los cambios en la producción de vinos, la apertura de los mercados globales y el cambio de perfil del consumidor contribuirían al objetivo de transformarse en una bodega verdaderamente internacional basada en la capacidad de una marca global. Para implementar este cambio estratégico, Davies consideraba que la oficina central de Reynella debía ser la ‚propietaria de la marca global‛. Explicó: Aunque creemos en la descentralización, y queremos escuchar y apoyar las ideas y las propuestas extranjeras, también debemos ser claros en cuanto al rol de Reynella. Todos tienen opiniones respecto del diseño de las etiquetas, pero, si descentralizamos demasiado, vamos a perder el control de la marca. Como dueños de la marca, nuestra función debería consistir en decidir temas relativos a etiquetas, precios y marcas. En el extranjero deberían ocuparse de las ventas, la distribución y la estrategia de promoción. Carson y su equipo gerencial de Gran Bretaña tenían dificultades con este concepto, y los desacuerdos entre ambos directivos continuaron hasta mediados de la década de 1990. Carson trató de convencer a Davies de que, a diferencia del mercado australiano, donde los productos de marca representaban un 90% de las ventas, en su mayoría a través de hoteles y licorerías, el Reino Unido no constituía todavía un mercado para los vinos de marca. Predominaban las etiquetas propias de los minoristas, en especial en los supermercados, que representaban más del 50% de las ventas 8


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minoristas de vino. La cercanía de las fuentes continentales implicaba que una cantidad de etiquetas de pequeños viñedos y pueblos, prácticamente sin reconocimiento de marca, acaparaba otro gran segmento, lo cual dejaba sólo un 12% de las ventas para los vinos de marcas patentadas en 1995. En un mercado de estas características, sostenía Carson, sería muy difícil apoyar una estrategia basada en la marca. Explicó: Debemos lograr una progresión de commodity a marca de commodity, y de marca soft a marca hard. Y en las primeras etapas de esa progresión, la distribución resulta clave. Se trata más de fuerza que de selección, y se necesita el apoyo de los minoristas para que el producto llegue a las góndolas. Por esta razón, las etiquetas son tan importantes. Las mujeres representan un 60% de los compradores de vino en los supermercados y la etiqueta debe resultarles atractiva. A medida que avanzaba la década, el debate entre Carson y Davies continuó. Pero, como dijo Millar, ‚con un crecimiento del 70%, podíamos soportar la tensión‛.

Las decisiones cruciales de 1997 Debido al excelente desempeño de la empresa en Gran Bretaña, se nombró a Carson Presidente de BRL Hardy en Europa en 1995. De inmediato, comenzó a delinear osados planes para el crecimiento continuo de la empresa y, durante los siguientes años, puso en marcha algunas iniciativas que crearían una mezcla de entusiasmo y aprehensión dentro de la organización.

Emprendimientos de outsourcing Durante los primeros cinco años posteriores a la fusión, Carson se había concentrado fundamentalmente en aumentar las ventas de los vinos marca Hardy. Sin embargo, era muy consciente de la importancia de las demás líneas de productos no australianos que había heredado a través de la adquisición de Whiclar and Gordon. El crecimiento de volumen no sólo había aportado economías de escala a las ventas, sino que además le había otorgado a BRLH Europa algunos otros importantes beneficios estratégicos. Como producto agrícola, la cosecha de uvas de cada región era vulnerable al clima, las plagas y demás factores que afectan la calidad y la cantidad de la cepa. Carson reconocía que el sourcing de múltiples regiones constituía una manera de minimizar el riesgo. Además, advirtió que los principales mayoristas –en especial las cadenas de supermercados como Sainsburys- estaban tratando de racionalizar los proveedores. Para simplificar la compra de vino, deseaban tratar sólo con algunos proveedores claves que podían ofrecerles una amplia gama de productos de calidad. Por último, la fluctuación cambiaria exponía a las operaciones comerciales, como las exportaciones de vinos, a variaciones de precio sujetas a la moneda que podían afectar la comercialización de manera sustancial, especialmente en los productos de menor precio (ver Anexo 7). Por todas estas razones, en 1997 Carson comenzó a dedicarle más tiempo y atención a dos fuentes de vino no australianas, jugada que parecía adaptarse al nuevo propósito de Reynella de convertirse en ‚una bodega internacional‛. Este cambio de rumbo obedeció a la desagradable revelación de fines de 1996 de que Caliterra, una marca que él y su equipo de ventas habían convertido en el producto importado de Chile líder en Gran Bretaña, no renovaría su acuerdo de distribución. El proveedor, Caliterra Limitade, había firmado un acuerdo de joint venture con la bodega norteamericana Robert Mondavi.

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Decidido a no volver a invertir en una marca que no controlara, Carson comenzó a actuar en dos frentes. A comienzos de 1997, negoció un acuerdo para un emprendimiento conjunto al 50/50 con Jose Canopa y CIA Limitada, según el cual los chilenos proveerían la fruta y las instalaciones de producción mientras que BRL Hardy enviaría a uno de sus productores para hacer varios vinos, que vendería en Europa con la marca Mapocho a través de su propia capacidad de marketing y distribución. A pesar de los varios contratiempos, dificultades y demoras ocurridos en las negociaciones (entre ellos, el alejamiento del principal contacto de Carson en Canepa), los acuerdos de provisión se concretaron hacia fines de 1997. Al mismo tiempo que cerraba el negocio con Chile, Carson exploraba además proveedores europeos alternativos, en especial para el vino tinto. En marzo de 1997, realizó su primer contacto con Casa Vinícola Calatrasi, una bodega familiar de Sicilia ligada a una importante cooperativa de productores de uva. Tras explicar su interés en desarrollar una línea de productos de marca para vender a través de los canales de distribución de BRLH, comenzó a analizar la disponibilidad del producto, los pronósticos de volumen y los precios. Durante los meses siguientes, Carson regresó un par de veces a Sicilia; se reunió con los miembros de la cooperativa para explicarles cómo una marca podía ofrecerles seguridad en la demanda y, eventualmente, mejores precios para su fruta. Les habló de la experiencia de BRL Hardy en vitivinicultura, y les ofreció la colaboración de los más reconocidos expertos técnicos de la empresa para potenciar aún más el valor de su cosecha a través de técnicas viñateras más productivas y nuevos métodos de producción de vinos. Debido a las dificultades que había experimentado en su joint venture en Chile, Carson deseaba evitar problemas similares y subrayaba que el acuerdo funcionaría sólo si se trataba de una verdadera sociedad. Quería que le entregaran la mejor fruta y que se comprometieran a impulsar el proyecto. A su primera presentación acudieron solamente 60 productores. Cuando se corrió la voz, Carson contó con una receptiva audiencia de 135 miembros de la cooperativa en su segunda presentación. ‚Todos nos sentíamos bien en cuanto a la relación‛, señaló Carson. ‚Parecía mucho más una sociedad que el emprendimiento en Chile, donde ellos actuaban más como proveedores que como copropietarios.‛ Al regresar a Londres, Carson encargó a su organización el desarrollo de una estrategia para el código de producto denominado Mata Hardy. Mientras se desarrollaban detallados planes de marketing en forma interna, una consultora externa generó más de 2.000 posibles nombres para la marca. Cuando Carson y su equipo de ventas y marketing comenzaron a seleccionar las opciones, contrataron a un diseñador para que desarrollara etiquetas y un empaque que capturara el estilo de vida mediterráneo que deseaban que la marca reflejara. Para julio de 1997, los planes de marketing se habían desarrollado al punto que Carson estaba dispuesto a repasar su propuesta frente a los gerentes de Reynella. Describió cómo quería contrarrestar las proyectadas faltas de vino tinto australiano a través de fuentes alternativas. Al presentar su visión de sourcing desde el hemisferio sur y el norte, destacó su necesidad de contar con una línea completa para maximizar su poder como distribuidor. Describió luego el objetivo más amplio de desarrollar una marca que respondiera al consumidor de vino promedio, a quien le interesaba el vino aunque no llegaba a ser un conocedor. El diseño del nuevo producto debía ofrecerle la información necesaria en una etiqueta atractiva y de lectura sencilla y con una marca de fácil pronunciación. El objetivo consistía en brindarle un vino que le gustara y una marca en la que pudiera confiar. Luego, Carson presentó la cartera de ocho nuevos vinos de procedencia italiana comprendidos entre los puntos de precio bajo a bajo-mediano. El precio inferior, £ 3,49, correspondería a vinos producidos a partir de uvas poco conocidas naturales de Sicilia. En el siguiente nivel se hallarían las mezclas de variedades locales y de primera calidad (un blanco Catarrato-Chardonay y un tinto Nero 10


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d’Avola-Sangiovese, por ejemplo) en un punto de precio de £ 3,99. A un precio de £4 ,99, planeaba ofrecer variedades puras de primera calidad tales como Syrah y Sangiovese, mientras que, para coronar la línea, deseaba ofrecer mezclas de super-variedades, tales como Cabernet-Merlot a £ 5,99. El momento clave de la presentación fue cuando Carson reveló su idea de crear un producto de marca fuerte y anunció tanto el nombre elegido –D’istinto, que se traducía como ‚instintivamente‛como las audaces y diferentes etiquetas y otros diseños de empaque (ver Anexo 8). (Les hizo jurar a todos los que habían visto el material de la marca que mantendrían el secreto, ya que su intención era revelar el nuevo nombre y la etiqueta con gran pompa, justo antes del lanzamiento planeado para comienzos de 1998.) El plan consistía en darle a D’istinto una imagen única en torno al estilo de vida mediterráneo –apasionado, cálido, romántico y relajado- y establecer un fuerte vínculo con la comida. Cada botella tendría un pequeño folleto colgado del cuello, donde se describiría el vino y se invitaría al comprador a escribir para solicitar recetas gratis. La intención era crear una base de datos de los amantes del vino y la buena mesa, a quienes pudiera enviárseles futuras promociones. ‚Esta línea puede ayudarnos a fortalecer BRLH Europa en tamaño, impacto y reputación‛, señaló Carson. ‚Debemos hacernos conocidos como una empresa de marcas de primera clase, una empresa capaz de aportar una gran distribución y un fuerte marketing a las marcas reconocidas‛. Mientras tanto, sin embargo, las primeras señales indicaban que el proyecto Mapocho no andaba bien. Durante meses, los gerentes de Canepa habían manifestado dudas y preocupaciones respecto del emprendimiento. Por ejemplo, sostenían que sus costos habían aumentado y deseaban renegociar el precio de provisión. Cuando la situación se normalizó, resultó que la empresa chilena había contraído otros compromisos y el nuevo emprendimiento había perdido la oportunidad de obtener un pronto acceso al pico de la cosecha de uva de 1997. En consecuencia, las primeras muestras de Mapocho enviadas a Londres por el productor de BRL Hardy resultaron decepcionantes. Los chilenos pensaban que el problema se debía a que el productor enviado por BRL Hardy no estaba familiarizado con el vino chileno, mientras que éste insistía en que no le habían suministrado fruta de calidad. Las primeras ventas fueron bajas y los pronósticos auguraban que en la primera cosecha se venderían sólo 15.000 cajas, comparadas con las 80.000 proyectadas en un principio. A menos que se produjera un vuelco rápido, se calculaba que la empresa podría perder hasta £ 400.000. A pesar de esta señal negativa, el grupo de ventas y marketing de Gran Bretaña pronosticaba para 1998 la venta de 150.000 cajas, y la empresa estaba a punto de comprometerse con Canepa por este volumen para la nueva cosecha de febrero. Se trataba de un pronóstico que ponía nerviosos a muchos en la oficina central de Reynella. En consecuencia, mientras los australianos estaban impresionados por las ambiciosas ideas de Carson, surgían muchas preguntas y dudas, y la aprobación tardaba en llegar. Parte de la alta gerencia todavía tenía resquemores sobre el negocio de los vinos italianos debido al desafortunado emprendimiento italiano anterior de Hardy. Incluso aquellos que no habían experimentado las pérdidas de Ricassoli estaban preocupados por el problemático experimento en curso con la joint venture de sourcing en Chile. Y a otros, entre ellos Stephen Davies, les preocupaba que la nueva línea siciliana pudiera canibalizar las dos marcas competidoras de Hardy. En un principio, D’istinto se propuso como un producto para cubrir los puntos de precio que habían quedado vacantes cuando Stamps y Nottage Hill se encarecieron. No obstante, según lo señalaron los gerentes australianos, la ampliada línea siciliana ahora se superponía claramente con las ofertas centrales de Hardy, no solamente con Stamps, a £ 4,49, sino también con Nottage Hill, ahora a un precio de £ 5,49 (ver Anexo 9). Por último, Steve Millar manifestó una preocupación de corte organizacional. Le inquietaba la posibilidad de que Carson perdiera de vista el objetivo principal y la capacidad del equipo de ventas europeo para manejar otra marca cuando todavía luchaba con Mapocho. En el contexto del excesivo

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compromiso de Gran Bretaña con el lanzamiento de Mapocho, se preocupó aún más cuando vio las proyecciones de venta de D’istinto: 160.000 cajas para el primer año y un aumento progresivo hasta alcanzar las 500.000 cajas en el cuarto año. ‚Nunca llegarán a esos números‛, dijo Millar. Carson respondió que pensaba que D’istinto tenía potencial global y podría alcanzar el millón de cajas. ‚En el próximo siglo estaremos exportando vino italiano a Australia‛, declaró. Sin embargo, a pesar del despreocupado intercambio con su jefe, las dudas a las que debió enfrentarse en la reunión de Australia llevaron a Carson a reflexionar. La inversión financiera en la marca, el empaque y los gastos de lanzamiento era relativamente pequeña: tal vez menos de £100.000. Pero en la situación de continuas dificultades con las ventas de Mapocho, Carson comprendió que el riesgo financiero real podría sobrevenir después, bajo la forma de compromisos contractuales y exceso de inventario. Además, sabía que los interrogantes planteados por Steve Millar en cuanto a la capacidad de la organización y su propio riesgo de distracción eran reales. ¿Acaso D’istinto sobrecargaría los recursos humanos, ya bajo presión debido a la rápida expansión de los últimos cinco años? ¿Llegaría a competir demasiado por la atención de la gerencia, los fondos de la empresa y las ventas a los consumidores? Estas preguntas se complicaban aún más frente a otra importante decisión que Carson debía tomar en relación con el desarrollo de un nuevo producto australiano para ampliar el actual espectro de marcas competidoras de la empresa.

La Oportunidad Australiana A medida que las marcas Stamps y Nottage Hill ascendieron hasta ubicarse en los puntos de precio de £ 4,49/ £ 4,99/ £ 5,49, Carson creyó que existía una ventana de oportunidad para una nueva marca australiana del extremo inferior que cubriera los primeros peldaños de la escalera de precios de Hardy por debajo de £ 4,49, los que representaban más del 80% del volumen de ventas. Ocupado con los proyectos de Chile e Italia, sin embargo, no había logrado dedicarse al desarrollo de una nueva marca australiana. Para Steve Millar, se trataba de la oportunidad ideal para impulsar una iniciativa sobre la que le venía insistiendo a Carson desde hacía algún tiempo: la necesidad de desarrollar los niveles superiores de la organización en Gran Bretaña, en especial en el terreno de marketing. Millar señaló: Christopher había hecho un trabajo increíble en Gran Bretaña. Pero lo había impulsado en gran parte él mismo y, básicamente, sólo contaba con ‚indios‛. Durante mucho tiempo, yo le decía, ‚Consigue gente mejor que tú para que te siga‛. Hasta habíamos mandado algunos australianos para que lo apoyaran en marketing y favorecieran la comunicación con la oficina central. Pero se los tragaron bastante rápido. Bajo presión, Carson reconoció que debía abstenerse de controlar las operaciones y aceptó tomar un nuevo gerente de marketing australiano. La persona elegida fue Paul Browne, un veterano de ocho años en la empresa cuya carrera lo había llevado de las relaciones públicas a la gestión de marcas en Australia. Durante los últimos años, había estado a cargo de marketing para las exportaciones a los Estados Unidos y Oceanía, bajo el presidente de BRL Hardy en los Estados Unidos. Carson explicó su elección: Quería alguien con empuje, alguien que pudiera hacerse cargo de las cosas y llevarlas a cabo. Como australiano conocedor de las actividades a nivel de grupo, Paul se ajustaba a nuestra necesidad de suplir la debilidad del marketing. Irrumpió en el negocio con gran entusiasmo y se contactó con nuestro director de ventas y gerente de cuentas nacionales para comprender las necesidades del mercado local.

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Browne llegó a la conclusión de que había una oportunidad para una marca Hardy posicionada en el punto de precio de £ 3,99, que pudiera promocionarse a £ 3,49. Pensaba que el mercado estaba preparado para una marca divertida, incluso algo alocada, que apuntara a los jóvenes, tal vez a quienes comenzaban a tomar vino, que, luego, podrían pasarse a Stamps y Nottage Hill. La marca que propuso fue Kelly’s Revenge, en honor a un importante personaje de la historia de la industria vitivinicola australiana, aunque con cierta alusión a Ned Kelly, famoso asaltante de caminos australiano de comienzos del siglo XIX. Con el respaldo y el apoyo de los gerentes de venta de Gran Bretaña, se desarrolló el concepto, se diseñó una colorida etiqueta y se elaboró un detallado plan de marketing (ver Anexo 10). A medida que aumentaron el entusiasmo y la animación, Carson se hizo a un lado y le dio rienda suelta al nuevo equipo de producto. Entretanto, en Reynella, BRLH Australia estaba desarrollando un importante producto nuevo orientado hacia un punto de precio similar. En 1995, la empresa había adquirido Banrock Station, un campo para pastoreo de ganado de 1.800 hectáreas en el distrito de Riverland, al sur de Australia, con la intención de dedicar parte del mismo a la vitivinicultura. Durante la fase de plantación y desarrollo, la reacción positiva general de los visitantes ante los esfuerzos conservacionistas de BRHL, que implicaban plantar sólo 400 hectáreas, devolver la tierra restante a su estado natural y restaurar incluso los pantanos naturales, convenció a los directivos de que la propiedad tenía potencial como marca (ver Anexo 11). Con el posicionamiento de producto de protección del medio ambiente y con parte de sus ganancias destinadas a grupos conservacionistas, se lanzó la marca Banrock Station en Australia en 1996. La imagen de la marca se vio reflejada en los colores terrosos de su etiqueta, y su posicionamiento como vino sencillo y realista se encuadró en el lema: ‚Buena Tierra, Buen Vino‛. Los vinos de corte de Banrock Station arrancaban a £ 4,95, pero la línea se extendía con variedades de primera calidad a £ 7,95. En Gran Bretaña, se posicionaría en los mismos puntos de precio propuestos para Kelly’s Revenge. El producto resultó un éxito inmediato en Australia, y muy poco tiempo después se convirtió en la marca importada de mayor venta en Nueva Zelanda. Convencido del potencial de Banrock Station como marca global, Davies y Millar urgieron a las empresas de BHRL de Europa y América del Norte a concentrar sus esfuerzos en ella. Los directivos canadienses aceptaron hacer el lanzamiento de inmediato, mientras que en los Estados Unidos se optó por retirar el producto Stamps, que, según los directivos locales, estaba deteriorando la imagen de Hardy, y reemplazarlo por Banrock Station. No obstante, en Europa, donde el proyecto de Kelly’s Revenge se hallaba en la etapa final de desarrollo, la plana gerencial manifestó dudas acerca de Banrock Station. Sostenían que el diseño de la etiqueta era demasiado insípido y descolorido como para destacarse en las góndolas de los supermercados, y que el posicionamiento ecologista del producto constituiría un limitado atractivo para los consumidores de Gran Bretaña, al otro lado del mundo. Steve Millar describió el conflicto que surgió en torno a los conceptos en pugna: Lo acepto como un error mío. Yo le había insistido a Christopher para que delegara más y tratara de trabajar con más australianos en su equipo de modo de fortalecer los vínculos con Australia. Sin embargo, Paul Browne se convirtió en nuestro mayor problema. Simplemente no tenía las condiciones necesarias para esta tarea, pero quería controlar todo. Luego, además, empezó a hacer política para frenar a Banrock Station. Cuando le pedimos que le diera una oportunidad al nuevo concepto, insistió en que nunca funcionaría. Nos pareció que hasta había organizado a los clientes para que criticaran la etiqueta. En lugar de favorecer la comunicación entre Australia y Europa, se transformó en un gran obstáculo.

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Mientras tanto, Browne presentó su nuevo concepto de Kelly’s Revenge ante los gerentes australianos, que lo recibieron con escepticismo. La reacción de Davies fue inmediata, fuerte y negativa, pues lo veía ‚kitsch, inferior y engañoso‛. Si bien estaban dispuestos a permitirles a los europeos llevar la delantera con los productos chilenos o italianos, él y su equipo en Reynella sentían que sabían más sobre la comercialización de vinos australianos. Según las propias palabras de Davies: ‚ Nos dimos cuenta de que, a través de la descentralización de demasiadas responsabilidades, corríamos el riesgo de perder el control sobre las cuestiones de marca. Queríamos recuperar más control como propietarios de la marca.‛ Steve Millar recordó su reacción ante la propuesta de Kelly’s Revenge: Les dije que me parecía terrible, pero que lo que yo pensara no era importante en realidad. Les sugerí que analizáramos la reacción del público. Cuando lo llevamos a ASDA, la cadena de supermercados de Gran Bretaña, no se mostraron cautivados. Aproveché entonces para sugerir que le diéramos una oportunidad a Banrock Station. Aunque Christopher Carson había apoyado a su nuevo gerente de marketing hasta entonces, el éxito de Banrock Station en los demás lugares y el respaldo de la alta gerencia hacia esta nueva marca global complicaban el tema cada vez más. Sabía que la organización no podía manejar ambas marcas y sentía que había llegado el momento de comprometerse con uno de los dos proyectos. Para Steve Millar, la situación también era compleja. Por el excelente desempeño en Gran Bretaña, deseaba darle a Carson toda la libertad posible, pero también se sentía responsable por la implementación de la estrategia global de la empresa. No dejaba de pensar en cómo respondería si Carson y su equipo en Gran Bretaña mantenían su compromiso hacia Kelly’s Revenge en detrimento de Banrock Station.

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Anexo 1

BRL Hardy Ltd.: Resumen de Resultados Financieros del Grupo 1992-1997 (en millones de A$)

Ingresos por ventas Utilidad operativa (antes de interés, impuestos) Utilidad neta (después de deducción de impuestos) Ganancias por Acción Activo total Pasivo total Capital Social Relación deuda/patrimonio

Anexo 2

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1992 151,5 16,7

1993 238,3 26,6

1994 256,4 30,2

1995 287,0 34,0

1996 309,0 39,3

1997 375,6 49,2

8,8

13,3

15,8

17,4

21,2

28,4

13,2¢ 216,8 117,4 99,4 70%

14,1¢ 234,6 127,4 107,2 57%

15,7¢ 280,7 146,6 134,1 57%

15,7¢ 329,0 160,4 168,6 53%

18,1¢ 380,6 194,4 186,2 58%

23,3¢ 455,5 205,8 149,7 41%

Pronósticos de Exportaciones de Vinos Australianos – Mercados Seleccionados, 1996-2025

500

Exportaciones reales de 1996

Ventas en A$ millones

400

Pronóstico de exportaciones 2010

300

Pronóstico de exportaciones 2025

200 100 0 Gran Bretaña

EE.UU.

Alem ania

Japón

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Anexo 3


Cartera de Productos Nacionales y de Exportación de BRL Hardy, 1993

VINOS EN SOFT PACK (CUBAS)    

2 litros 3 litros 4 y 5 litros 10,15 y 20 litros

Surtido Benmano y Stanley Surtido Berri fortificado Surtido Stanley, Berri y Buronga Ridge Surtido Stanley y Berri

VINOS DE MESA EN BOTELLA 

Menos de U$S 6,00



Entre U$S 6,00 y U$S10,00



Entre U$S 10,00 y U$S 15,00



Más de U$S15,00

VINOS ESPUMANTES  Menos de U$S 6,00  

Entre U$S 6,00 y U$S 10,00 Más de U$S 10,00

Surtido Brentwood Brown Bin 60 Surtido Hardy Tradicional  Serie Hardy Stamp Surtido Spring Gully  Nottage Hill Leasingham Hutt Creek McLaren Vale Hermitage  Houghton White Burgandy Surtido Hardy Slegersdorf  Surtido Leasingham Domaine  Surtido Houghton Wildflower Ridge Surtido Serie Hardy Bird Surtido Hardy Tintara Surtido Monndah Brook Estate Surtido Selección Renmano Chairman’s Redman Claret y Cabernet Sauvignon Surtido Barossa Valley Estate Surtido Chais Baumiere  Surtido Hardey Collection  Surtido Reserva Houghton Gold  Surtido Cahteau Reynella Stony Hill  Surtido Eileen Hardy Surtido Lauriston E&E Black Pepper Shiraz

Courier Brut Gran Reserva Hardy Chateau Reynella Brut Hardy’s Sir James Cuvee Brut Hardy’s Classique Cuvee Lauriston Methode Champenoise

VINOS FORTIFICADOS 

Menos de U$S 6,00



Entre U$S 6,00 y U$S 10,00



Más de U$S 10,00

BRANDY

Brown Bin 60 Cromwell  Tall Ships Oporto Stanley de 2 litros envase blando (cuba) Rumpole  Old Cave Oporto y Moscato Lauriston Oporto Hardy Show Oporto Vintage Oporto Chateau Reynella Vintage

 Hardy Botella Negra Berry Renmano Todos los precios se basan en los precios minoristas sugeridos. * Línea de exportación racionalizada.

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Anexo 4

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BRL Hardy Europe Ltd.: Principales Datos Históricos

£000 Rotación de ventas netas Utilidad bruta (posterior a gastos de distribución)

En libras £ En A$ % de la utilidad bruta/ventas

Gastos administrativos % Adm /ventas Ganancia después de deducir impuestos

% de la ganancia / ventas

Cantidad promedio de empleados Ventas en £ por empleado Existencias al cierre del año Rotación de inventario Retorno sobre las inversiones

Pronóstico Plan Estratégico de BHRL Europa 1997 Plan Plan Plan Plan 1998 1999 2000 2001 £40.100 £53.848 £66.012 £78.814 £91.606

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

£10.788

£12.112

£12.434

£15.521

£18.813

£27.661

£32.271

£1.173 10,9%

£1.429 11,8%

£1.438 11,6%

£1.595 10,3%

£1.924 10,2%

£2.592 9,4%

£3.202 9,9%

£4.212 10,5%

£5.453 10,1%

£6.488 9,8%

£7.630 9,7%

£8.787 9,67%

£1.104 10,2%

£1.261 10,4%

£1.164 9,4%

£1.172 7,6%

£1.308 7,0%

£1.896 6,9%

£2.118 6,8%

£2.717 6,8%

£3.649 6,8%

£4.473 6,8%

£5.340 6.8%

£6.207 6.8%

-£26 -0,2%

£6 0,0%

£157 1,3%

£266 1,7%

£395 2,1%

£426 1,5%

£723 2,2%

£948 2,4%

£1.087 2,0%

£1.286 1,9%

£1.460 1,9%

£1.644 1,8%

31 £348 £1.226 7,8

27 £449 £1.043 10,2

19 £654 £605 18,2

20 £776 £897 15,5

22 £855 £1.392 12,4

24 £1.153 £1.265 19,8

28 £1.153 £1.504 19,3

34 £1.179 £1.500 23,9

48 £1.122 £2,100 23,0

62 £1.065 £2,600 22,9

76 £1.037 £3.300 21,6

91 £1.007 £3.900 21,2

-2,1%

0,5%

11,2%

17,9%

24,5%

23,5%

35,7%

39,7%

38,0%

37,8%

36,1%

37,2%

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Anexo 5

Organigrama Internacional de BRL Hardy, 1993

Steve Millar Director Ejecutivo

David W oods Gerente de Ventas y Marketing de Australia

John W helan Secretario / Asesor del Grupo

Peter Beckwith Director Financiero

Angus Kennedy Director Operativo Técnico

Stephen Davies Gerente de Marketing y Exportaciones del Grupo

Christopher Carson Director Ejecutivo BRL Hardy Europa

Chris Day Gerente de Planeamiento Estratégico del Grupo

BRLH Nueva Zelandia

BRLH EE.UU.

BRLH Canadá

Gerente de Exportación Asia / Pacífico

Anexo 6

BRL Hardy Europe Ltd.: Resumen Histórico de Cajones

En Cajones de 9 lts. Hardy Domaine de la Baume Chile Agencias Francesas (AGW) Proyectos franceses Total

18

1991 178.500 10.000 20.000 497.500

1992 194.303 19.564 58.848 618.878

1993 411.084 49.698 24.855 528.606

706.000

891.593

1.014.243

1994 1995 1996 1997 856.876 1.031.071 1.383.772 1.763.698 63.540 89.256 155.608 158.587 76.775 112.954 120.540 50.537 545.198 446.445 51.257 186.180 2.162 58.744 1.542.389 1.681.888 1.769.921 2.159.002


Anexo 7

Principales Fluctuaciones de Monedas que Afectaron a BRLH Europa

$Aus/£ 2,197 2,213 2,013 2,080 2,088 2,505

12/92 12/93 12/94 12/95 12/96 12/97

Anexo 8

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Lira It./£ 2239 2516 2546 2455 2544 2892

$Chileno/£ ND ND ND 630,8 703,0 727,1

U$S/£ 1,514 1,492 1,559 1,541 1,664 1,659

Packaging y Posicionamiento Propuesto para D’istinto

Posicionamiento de Producto / Imagen de Marca  Valor  Calidad  Atractivo masivo

 

Estilo de vida mediterráneo Acompaña a la comida

  

Tranquilo Cálido Romántico

19

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Anexo 9 Precio Minorista Recomendado (£) 27,99 24,99 19,99 12,99


Matriz de Punto de Precio de Productos en Gran Bretaña

Hardy Eileen Hardy Shiraz Thomas Hardy Cab Sauv

Eileen Hardy Chardonnay

11,99 9,99

Coonawarra Cab Sauv

8,99

7,99 6,99 6,49 5,99 5,49 4,99

4,49 3,99 3,49

20

Pathway Chardonnay Bankside Shiraz Nottage Hill Sparkling Bankside Chardonnay Nottage Hill Shiraz Stamps Sparkling Nottage Hill Cab Shiraz Nottage Hill Chardonnay Nottage Hill Reisling Stamp Shiraz Cabernet Stamp Grenche Shiraz Stamp Chardonnay Sem Stamp ReislingG/Traminer

Leasingham Chateau Reynella

E&E Black Pepper Classic Clare Shiraz Ebenezer Shiraz Ebenezer Cab Merlot Ch Reynella Shiraz Ch Rey Cab Merlot Leasingham Shiraz Leas Cab Malbec Ebenezer Chardonnay Ch Rey Chard Leas Chard Domain Grenache Leas Chardonnay Leas Semillon

Houghton Jack Mann Red

Mapocho

D’istinto

Crofters Cab Merlot

Crofters Chardonnay

Wildflower Shiraz

Wildflower Chardonnay Wildflower Chenin Blanc

Merlot

Cab. Sauv. Chardonnay

Cabernet Merlot

Syrah Sangiovese

Sauv. Blanc Cataratto/Chardonnay Sangiovese/Merlot Trebiano/Insolia Nero d’Aviola


Anexo 10

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Kelly’s Revenge: Etiqueta y Concepto de Producto

Material de Promoción Propuesto / Etiqueta del Dorso La venganza del Dr. Alexander Kelly ha tardado 130 años en llegar. Kelly fue el primero en reconocer el potencial vitivinícola de la región australiana de McLaren Vale. Su visión, sin embargo, se anticipó a su época y lo llevó a la quiebra. Así, Thomas Hardy pudo adquirir la Bodega Tintara. Los vinos de Hardy, mucho más tarde, establecieron la reputación de McLaren Vale y obtuvieron excelentes críticas en la Exposición de Vino Indio y Colonial de 1885. Los descendientes de Kelly continuaron forjando la tradición bodeguera de Hardy y, hasta hoy, las cavas de Tintara alojan a los vinos Hardy, de los mejores y más premiados vinos Australianos. Este vino está dedicado al espíritu de nuestros pioneros.

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Anexo 11

Material de Promoción Propuesto El valioso suelo de Banrock Station recibe un respetuoso tratamiento y, a cambio, nutre las variedades de uvas de calidad superior que dan vida a nuestros vinos de gran valor y carácter, tan fáciles de tomar. Ubicada en el corazón de la región Riverland del Sur de Australia, justo enfrente de la histórica estación de ferrocarril de Cobb & Con., Banrock Station es una finca de 1.800 hectáreas que cuenta con algunos de los paisajes más espectaculares del mundo entero. Contiene 160 hectáreas de asoleados viñedos de calidad superior. Porque sabemos que la tierra buena es el punto de partida de la mayor parte de la riqueza de la naturaleza, estamos trabajando con organizaciones de creencias similares para asegurar que las futuras generaciones también puedan disfrutar y valorar el refugio natural que rodea los viñedos de Banrock Station. Cada sorbo de los vinos finos de Banrock Station constituye una retribución para la buena tierra de la que provienen.. Banrock Station: Buena Tierra, Buen Vino.

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BRL Hardy - Español

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