Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
163
BAB 10 RERANGKA PENDESAINAN STRUKTUR SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN PENDAHULUAN Seperti telah diuraikan dalam Bab 1 Rerangka Konseptual Pendesainan Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Manajemen, SPPM terdiri dari dua komponen: struktur sistem dan proses sistem. Dalam bab ini diuraikan rerangka konseptual pendesainan struktur SPPM. Perumusan misi, visi, dan strategi organisasi, perencanaan kegiatan untuk mewujudkan misi, visi, dan strategi tersebut, serta pengimplementasian dan pemantauan rencana kegiatan tersebut memerlukan suatu struktur sistem untuk menampung kegiatan perencanaan dan pelaksanaan rencana tersebut. Oleh karena struktur SPPM bersifat abstrak dan kompleks, diperlukan rerangka untuk menggambarkan komponen-komponen yang perlu didesain untuk membangun struktur sistem tersebut. Rerangka konseptual pendesainan struktur SPPM yang diuraikan dalam bab ini menggambarkan komponen-komponen yang diperlukan untuk membangun struktur SPPM dan rerangka pendesainannya, agar struktur sistem tersebut efektif sebagai sarana untuk menyusun rencana dan melaksanakan rencana yang telah disusun. Dalam Bab 1 Rerangka 1 Rerangka Pendesainan Sistem Sist em Perencanaan dan Pengendalian Manajemen Manajemen diuraikan bahwa buku ini menggunakan contingency approach approach dan human capital leverage approach approach dalam pendesainan SPPM. SPPM . Contingency approach approach mengajarkan kepada kita bahwa kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan menentukan desain struktur SPPM . Human capital leverage approach approach diwujudkan melalui penggunaan mindset personel yang mencerminkan kondisi lingkungan yang dimasuki oleh perusahaan sebagai basis untuk mendesain struktur SPPM. Designer kemudian mendesain struktur SPPM sedemikian rupa sehingga memungkinkan struktur sistem tersebut melepaskan (unleashing ) potensi seluruh modal manusia dan mengerahkan dan memfokuskan seluruh potensi tersebut ke penyusunan rencana dan pelaksanaan rencana yang telah disusun . Mulai Bab 10 sampai dengan Bab 18 diuraikan berbagai komponen yang membentuk struktur SPPM. Untuk mengikuti uraian yang disajikan dalam bab bab tersebut, t ersebut, diperlukan peta perjalanan, agar pembelajar terpandu dan jelas arah yang dituju. Uraian dalam bab ini memberikan peta perjalanan untuk menjelajahi berbagai topik yang dibahas dalam Bab 10 sampai dengan Bab 18.
KONSEP STRUKTUR SISTEM DAN RERANGKA KONSEPTUAL PENDESAINAN STRUKTUR SPPM Struktur sistem adalah komponen-komponen yang berkaitan satu dengan lainnya yang secara bersama-sama membentuk suatu sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur sistem
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
164
yang sehat adalah struktur yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut. Structure follows function. Arsitek menggunakan prinsip tersebut dalam membangun sebuah bangunan. Prinsip tersebut juga berlaku dalam membangun organisasi—struktur organisasi dibangun berdasarkan fungsi yang dituntut oleh organisasi yang bersangkutan untuk menghadapi lingkungannya. Jika organisasi dibangun untuk memasuki lingkungan bisnis yang menuntut kecepatan pengambilan keputusan, yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, dan yang mempekerjakan knowledge workers, struktur organisasi yang pas dengan fungsi organisasi tersebut adalah yang memiliki karakteristik: responsif, fleksibel, terintegrasi, berkapabilitas untuk belajar, berkapasitas untuk berubah, dan inovatif. Dengan pendekatan contingency dan human capital leverage, pendesainan struktur SPPM dilandasi oleh mindsets yang mencerminkan karakteristik lingkungan bisnis yang dimasuki oleh organisasi. Gambar 9.1 melukiskan rerangka yang digunakan untuk mendesain struktur SPPM dengan dua pendekatan tersebut. Langkah awal pendesainan struktur SPPM dimulai dengan pengamatan terhadap pemacu perubahan dan dampak pemacu perubahan tersebut terhadap trend perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh organisasi. Hasil pengamatan ini digunakan untuk menggambarkan karakteristik lingkungan bisnis tersebut. Langkah awal ini dilandasi oleh contingency approach dalam pendesainan struktur SPPM. Langkah kedua adalah merumuskan paradigma yang pas dengan karakteristik lingkungan yang telah digambarkan pada langkah pertama. Berdasarkan paradigma baru ini kemudian disusun keyakinan dasar dan nilai dasar yang diperlukan untuk mewujudkan paradigma tersebut. Langkah kedua ini menghasilkan mindset— suatu sikap mental yang mencerminkan lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh organisasi. Mindset ini kemudian dikomunikasikan melalui personal behavior —perilaku manajemen secara individual yang dapat dilihat dan dipakai sebagai contoh oleh karyawan. Langkah ketiga adalah mendesain struktur SPPM berdasarkan mindset yang telah dirumuskan pada langkah kedua. Dengan pendekatan human capital leverage, struktur SPPM didesain untuk melepaskan seluruh potensi modal manusia organisasi dan untuk mengerahkan dan memfokuskan potensi tersebut ke pencapaian visi organisasi. Pendesainan struktur SPPM merupakan cara pengkomunikasian mindset melalui operational behavior —suatu cara pengkomunikasian paradigma, keyakinan dasar , dan nilai dasar organisasi melalui peraturan, sistem dan prosedur, serta keputusan resmi yang dibuat oleh organisasi Struktur SPPM didesain untuk mengkomunikasikan customer value mindset, continuous improvement mindset, opportunity mindset, cross-functional mindset, dan employee empowerment mindset melalui struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan.
165
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
Globalisasi Ekonomi Teknologi Informasi Strategic Quality Manag Struktur Organisasi
Revolusi Manajemen
Jejaring Informasi Sistem Penghargaan
Customer Value Mindset Continuous Improvement Mindset Opportunity Mindset
Cross-Functional Mindset Sistem Perumusan Strategi Employee Empowerment Sistem Perencanaan Strategik Mindset
Customer memegang kendali bisnis Kompetisi menjadi taj Perubahan menjadi konstan, pesat, radik serentak, dan perva
Sistem Penyusunan Program Sistem Penyusunan Anggaran Sistem Pengimplementasian Sistem Pemantauan
Gambar 9.1 Rerangka Konseptual Pendesainan Struktur SPPM Pada Gambar 9.1 tersebut terlihat anak panah yang menghubungkan struktur dengan proses. Tanda tersebut menunjukkan bahwa desain struktur SPPM berdampak besar terhadap desain proses SPPM. Di samping itu, tanda tersebut juga menyiratkan bahwa desain struktur SPPM harus sejalan dengan desain proses SPPM. Sebagai contoh, jika struktur organisasi didesain sebagai organisasi lintas fungsional, maka dalam proses penyusunan anggaran digunakan sistem anggaran berbasis aktivitas (activity-based budgeting ), pengimplementasian anggaran dengan activity-based management, dan pemantauan pelaksanaan anggaran digunakan activity-based cost system. Struktur organisasi lintas fungsional didesain untuk memfokuskan semua sumber daya organisasi ke pemuasan kebutuhan customer . Oleh karena itu, sistem penyusunan anggaran, sistem pengimplementasian, dan sistem pemantauan juga harus didesain untuk mengerahkan dan memusatkan seluruh sumber daya organisasi ke pemuasan kebutuhan customer . Activity-based budgeting merupakan sistem perencanaan laba jangka pendek yang berfokus ke customer . Activity-based management merupakan pendekatan manajemen yang berfokus ke pengurangan dan penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer . Activity-based cost system merupakan sistem akuntansi biaya yang didesain untuk menyediakan informasi berlimpah tentang aktivitas dan biaya untuk memberdayakan personel dalam pengurangan biaya melalui activity-based management. Dengan demikian secara terpadu tiga tahap proses SPPM ini (sistem penyusunan anggaran, sistem
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
166
pengimplementasian, dan sistem pemantauan) didesain sejalan dengan struktur organisasi lintas fungsional yang berfokus ke pemuasan kebutuhan customer .
KOMPONEN STRUKTUR SPPM Di dalam Bab 1 telah dijelaskan bahwa SPPM merupakan suatu sistem yang digunakan untuk merencanakan berbagai kegiatan perwujudan visi organisasi melalui misi pilihan dan untuk mengimplementasikan rencana dan memantau pelaksanaan rencana kegiatan tersebut. Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau kegiatan diperlukan wadah untuk menampung kegiatan tersebut. Struktur SPPM merupakan wadah yang digunakan untuk menampung kegiatan perencanaan, pengimplementasian rencana, dan pemantauan pelaksanaan rencana kegiatan. Struktur SPPM berupa komponenkomponen yang terkait satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem. Tujuan SPPM adalah untuk mewujudkan visi organisasi sebagai institusi pencipta kekayaan. Komponen struktur SPPM terdiri dari: (1) struktur organisasi (organization structure), (2) jejaring informasi (information network), (3) sistem penghargaan (reward system).
Struktur Organisasi Struktur organisasi menggambarkan pengorganisasian modal manusia untuk memanfaatkan sumber daya organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi. Di dalam manajemen tradisional, manusia dipandang sebagai faktor produksi, sama dengan faktor produksi yang lain seperti bahan, mesin dan ekuipmen, gedung, dan tanah. Oleh karena itu, manusia disebut sumber daya manusia, sama dengan sumber daya lain, selain manusia. Sumber daya manusia diorganisasi berdasarkan kompetensinya dalam memanfaatkan sumber daya lain, sehingga timbul desain organisasi fungsional hirarkhis. Dalam desain organisasi ini, sumber daya manusia diorganisasi menurut spesialisasi keahlian mereka, berdasarkan ajaran Adam Smith: “division of labor.” Untuk memasuki lingkungan bisnis yang memiliki karakteristik: customer memegang kendali bisnis, persaingan tajam, dan perubahan bersifat konstan, pesat, radikal, serentak, dan pervasif, diperlukan paradigma baru terhadap manusia. Manusia dipandang sebagai modal utama sehingga disebut sebagai modal manusia, bukan sumber daya manusia. Modal manusia dipandang sebagai manusia, bukan sebagai faktor produksi yang sama kedudukannya dengan bahan, mesin dan ekuipmen, gedung, dan tanah. Sebagai manusia, modal manusia memiliki potensi yang siap untuk dilepaskan (unleash) dan dikerahkan serta difokuskan untuk mewujudkan tujuan organisasi. Organisasi perlu didesain untuk melepaskan seluruh potensi modal manusia dan mengerahkan serta memfokuskan seluruh potensi tersebut ke perwujudan visi organisasi. Pendekatan human capital leverage menggantikan financial asset leverage di dalam menjadikan organisasi sebagai institusi pencipta kekayaan. Dalam lingkungan bisnis global, customer memegang kendali bisnis. Oleh karena itu, organisasi perlu didesain untuk memungkinkan seluruh kegiatan modal manusia diorientasikan ke pemuasan kebutuhan customer . Diperlukan pergeseran paradigma terhadap organisasi, dari organisasi yang semula dipandang sebagai “a collection of functional boxes” ke “a pool of shared competencies and
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
167
resources.” Dengan terjadinya perubahan paradigma ini, terjadi lah perubahan pembagian kekuasaan (power distribution) dalam organisasi masa kini. Di dalam manajemen tradisional, kekuasaan terpusat di tangan manajemen puncak dan manajer fungsional. Di dalam organisasi yang digunakan untuk memasuki lingkungan bisnis global, kekuasaan berpindah ke tangan karyawan (knowledge workers) dan manajer yang diberi wewenang untuk mengelola sistem (case manager). Bab 10 Pendesainan Organisasi untuk Menyempurnakan Sistem dan Bab 11 Pembangunan Cross-Functional Organization membahas mengenai bagaimana mendesain organisasi yang pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis. Lingkungan bisnis global digambarkan sarat dengan persaingan tajam, sehingga sangat turbulen. Organisasi yang tidak didesain untuk mampu dengan cepat melaksanakan perubahan yang dituntut oleh lingkungan tidak mempunyai daya tahan untuk memasuki lingkungan tersebut. Oleh karena itu, seperti yang dinyatakan Peter F. Drucker: “every organization of today has to build into its very structure the management of change.” i Lingkungan bisnis kompetitif juga menuntut organisasi untuk menempuh focus strategy dalam memberikan layanan yang berbeda (distinct) dari persaingan. Dalam strategi ini, organisasi memfokuskan pada bisnis yang menjadi kompetensi intinya (core competence). Strategi ini menimbulkan kebutuhan untuk membangun jejaring organisasi (network organization) dan untuk menjalin kemitraan dengan mitra bisnis dan pemasok. Bab 12 Pembangunan Boundaryless Organization dan Bab 13 Kemitraan Usaha membahas mengenai bagaimana mendesain organisasi yang pas dengan tuntutan lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen. Di samping itu, lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis memerlukan karyawan yang berdaya untuk merespons perubahan kebutuhan customer . Bab 14 Pendelegasian Wewenang versus Pemberdayaan Karyawan mengupas secara mendalam pemberdayaan karyawan. Dengan demikian, dalam buku ini terdapat lima bab yang membahas bagaimana mendesain struktur organisasi yang pas dengan lingkungan bisnis sebagaimana yang digambarkan secara rinci di Bab 2: Bab 10 Pendesainan Organisasi untuk Menyempurnakan Sistem, Bab 11 Pembangunan Cross Functional Organization, dan Bab 12 Pembangunan Boundaryless Organization, Bab 13 Kemitraan Usaha, dan Bab 14 Pendelegasian Wewenang versus Pemberdayaan Karyawan
Jejaring Informasi Jejaring informasi (information network) merupakan komponen kedua struktur SPPM. Untuk merencanakan serta mengimplementasikan dan memantau pelaksanaan rencana, di samping diperlukan wadah untuk menampung kegiatan tersebut (struktur organisasi), diperlukan pula jejaring informasi untuk komunikasi antarpersonel organisasi dan antara perusahaan dengan customer , pemasok, dan mitra bisnis. Di masa lalu, informasi diolah secara manual, dan hanya dapat diakses oleh manajemen puncak melalui laporan yang dibuat oleh fungsi akuntansi. Dengan demikian jejaring informasi hanya diorientasikan untuk menyediakan informasi bagi manajemen puncak untuk memungkinkan mereka menjalankan bisnis perusahaan. Dalam keadaan seperti itu, hanya manajemen puncak yang menguasai
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
168
informasi dan dengan demikian memiliki kemampuan untuk melakukan pengambilan keputusan. Oleh karena itu, mode pengelolaan yang digunakan pada waktu informasi diolah secara manual adalah command and control mode. Dalam mode pengelolaan ini, manajemen puncak membuat perintah, manajemen menengah dan manajemen bawah menjadi penghantar (relay) perintah, dan karyawan melaksanakan perintah. Manajemen puncak menggunakan sistem informasi untuk mengendalikan pelaksanaan perintah yang telah dibuat tersebut. Dalam Jaman Teknologi Informasi, jejaring informasi memampukan karyawan untuk melakukan akses ke pusat informasi yang disimpan dalam shared database, sehingga membuka peluang untuk memberdayakan karyawan dalam pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka. Oleh karena teknologi informasi memberi peluang untuk memberdayakan karyawan dalam pengambilan keputusan, maka manajer menengah dan manajer bawah yang semula berfungsi sebagai penghantar (relay) perintah dari manajemen puncak menjadi tidak diperlukan lagi. Pemanfaatan teknologi informasi membuka peluang untuk mendesain struktur organisasi yang lebih datar (flatter organization structure) dengan menghilangkan jenjang manajer menengah dan bawah. Dalam Jaman Teknologi Informasi ini, pengelolaan dengan command and control mode tidak lagi cocok dan perlu diganti dengan sense and respond mode. Di samping itu, dalam Jaman Teknologi Informasi ini, jejaring informasi yang dibangun oleh organisasi tidak hanya sekadar digunakan untuk menjalankan bisnis perusahaan, namun jauh lebih dari itu, jejaring organisasi digunakan untuk menciptakan bisnis baru, untuk menjalin kerja sama dengan pemasok, mitra bisnis, dan customer . Untuk menggambarkan bagaimana peran teknologi informasi untuk membangun jejaring informasi dalam dan antarorganisasi, disajikan uraian tentang teknologi informasi sebagai enabler dalam Bab 15 Jejaring Informasi.
Sistem Penghargaan Sistem penghargaan (reward system) merupakan komponen ketiga struktur SPPM. Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau pelaksanaan rencana, di samping diperlukan wadah untuk menampung kegiatan tersebut (struktur organisasi) dan jejaring informasi, diperlukan pula alat untuk memotivasi personel dalam mencapai tujuan organisasi dengan perilaku yang diharapkan oleh organisasi. Sistem penghargaan digunakan untuk memotivasi personel untuk mencapai tujuan organisasi (bukan tujuan setiap personel secara individual) dengan perilaku yang diharapkan oleh organisasi (bukan perilaku menurut kesukaan personel secara individual). Di dalam manajemen tradisional, para eksekutif hanya dinilai kinerjanya dengan menggunakan ukuran kinerja yang bersifat keuangan. Ukuran kinerja keuangan menjadikan eksekutif berpandangan sempit dan berjangka pendek. Balanced scorecard memperluas ukuran kinerja eksekutif, tidak hanya terbatas pada perspektif keuangan, namun meluas ke berbagai perspektif yang lain: customer , proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sistem pengukuran kinerja menjadi lebih komprehensif, sehingga memotivasi eksekutif untuk memikirkan kelangsungan hidup organisasi dalam jangka panjang. Dalam Bab 16 dibahas Balanced Scorecard: Konsep, Evolusi Perkembangan, dan Dampaknya Terhadap Desain SPPM .
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
169
. Untuk mendesain sistem penghargaan yang memotivasi personel dalam mewujudkan tujuan-tujuan strategik perusahaan diperlukan model proses pemberian penghargaan berbasis kinerja. Dengan model ini, sistem penghargaan yang didesain dapat memotivasi seluruh personel (manajer dan karyawan) mewujudkan key success variables bisnis perusahaan. Dalam buku ini disajikan sistem penghargaan berbasis kinerja di Bab 17. Dengan demikian, dalam buku ini, terdapat tiga bab yang membahas bagaimana mendesain sistem penghargaan yang pas dengan lingkungan bisnis sebagaimana yang digambarkan secara rinci di Bab 2: Bab 16 Balanced Scorecard: Konsep, Evolusi Perkembangan, dan Keunggulannya , Bab 17 Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja, dan Bab 18 Pergeseran Ukuran Kinerja ke Cost Effectiveness.
BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SPPM TIDAK PAS DENGAN KARAKTERISTIK LINGKUNGAN BISNIS YANG DIMASUKI OLEH ORGANISASI? Problem yang seringkali timbul dalam pengimplementasian SPPM dapat diidentifikasi pada kelemahan struktur atau kelemahan proses atau bahkan keduanya. SPPM tidak dapat mewujudkan tujuan sistem kemungkinan karena strukturnya yang tidak pas dengan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan. Dapat juga terjadi, tujuan SPPM tidak tercapai karena proses SPPM-nya lemah. Jika kita mendesain mobil balap, maka komponen-komponen yang membentuk mobil balap harus fit untuk kepentingan balapan mobil. Kita tidak akan dapat mengikuti lomba, apalagi memenangkan pertandingan, jika roda mobil balap yang kita desain salah (misalnya berbentuk persegi empat). Meskipun mobil balap tersebut dikemudikan oleh pembalap andal dengan cara mengemudi yang canggih, namun karena rodanya persegi, mobil tersebut tidak dapat digunakan untuk mengikuti perlombaan. Dalam hal ini struktur lah yang menjadi penghambat ketercapaian tujuan sistem. Jika kita membawa organisasi ke dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, maka keberhasilan organisasi untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dalam lingkungan tersebut ditentukan oleh: (1) kemampuan organisasi untuk menghasilkan value terbaik bagi customer , dan (2) kemampuan organisasi untuk berbeda (distinct ) dari persaingan, untuk dapat memenangkan pilihan customer . Oleh karena itu, jika kita membawa perusahaan ke dalam lingkungan tersebut, dengan struktur organisasi yang berfokus ke kepentingan produser (bukan customer ), yang sarat dengan pengendalian (bukan inovasi), dan yang didesain untuk mempertahankan status quo, maka kelangsungan hidup organisasi akan terancam, karena desain struktur organisasinya tidak fit dengan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Oleh karena itu, pendesainan struktur SPPM perlu menggunakan rerangka konseptual sebagaimana yang dilukiskan pada Gambar 9.1 untuk menjamin efektivitas desain struktur SPPM yang dihasilkan. Bab 10 sampai dengan Bab 18 menyajikan desain komponen-komponen struktur SPPM berdasarkan berbagai mindset yang diuraikan dalam Bab 5 sampai dengan Bab 9.
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
170
BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SPPM TIDAK SEJALAN DENGAN DESAIN PROSES SPPM? Begitu pula jika misalnya kita memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, yang menuntut organisasi memiliki karakteristik: cepat, fleksibel, terpadu, dan inovatif, namun kita mendesain organisasi hirarkhis fungsional dengan jenjang yang tinggi, meskipun organisasi tersebut dijalankan oleh manajer yang smart , dan menggunakan Balanced Scorecard dalam perencanaan strategik dan menggunakan activity-based budgeting dalam sistem penyusunan anggaran, organisasi tersebut tidak akan mampu berfungsi dengan baik dalam lingkungan bisnis turbulen tersebut. Hal yang sama akan terjadi misalnya perusahaan sudah mendesain struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan yang pas dengan tuntutan lingkungan bisnis global, namun masih menggunakan proses SPPM seperti functional-based budgeting, strateginya masih difokuskan ke usaha untuk mengalahkan pesaing, maka tujuan untuk menjadikan organisasi sebagai institusi pencipta kekayaan tidak akan berhasil. Oleh karena itu, desain proses SPPM harus didasarkan pada desain struktur SPPM dan berbagai mindsets yang telah dirumuskan. Bab 20 sampai dengan Bab 29 menyajikan desain tahap-tahap proses SPPM yang fit dengan desain struktur SPPM yang dibahas dalam Bab 10 sampai dengan Bab 18 dan berdasarkan berbagai mindsets yang dibahas dalam Bab 5 sampai dengan Bab 9. Desain proses SPPM yang demikian akan menjadikan seluruh kegiatan perusahaan terfokus ke pencapaian tujuan organisasi—untuk menciptakan kekayaan.
RANGKUMAN Struktur adalah komponen-komponen yang dipadukan untuk membangun sebuah sistem. Struktur SPPM terdiri dari tiga komponen: struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan. Bab ini menguraikan rerangka konseptual pendesainan struktur SPPM dengan menggunakan contingency approach dan human capital leverage approach. Uraian rerangka konseptual pendesainan struktur SPPM dalam bab ini dimaksudkan untuk memberikan panduan bagi pembelajar dalam menjelajahi uraian rinci mengenai pendesainan komponen-komponen yang membentuk struktur SPPM di Bab 10 sampai dengan Bab 18.
PERTANYAAN 1. 2.
Jelaskan makna struktur sistem dan struktur SPPM. Pendesainan struktur SPPM harus dapat menghasilkan desain struktur yang efektif bagi perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis tertentu. a. Jelaskan rerangka konseptual pendesainan struktur SPPM yang dapat menghasilkan desain struktur yang efektif untuk memasuki lingkungan bisnis global. b. Langkah apa saja yang harus ditempuh untuk menghasilkan desain struktur SPPM yang efektif. 3. Menurut rerangka konseptual yang diuraikan dalam bab ini jelaskan mengapa dalam Bab 10 sampai dengan Bab 12 secara berturut-turut diuraikan: (1)
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
4. 5. 6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13.
i
171
desain organisasi untuk menyempurnakan sistem, (2) pembangunan cross functional organization, (3) pembangunan boundaryless organization. Jelaskan mengapa uraian tentang kemitraan usaha dan strategic outsourcing relevan dalam pendesainan struktur organisasi? Jelaskan apa yang akan terjadi jika desain struktur SPPM tidak pas dengan karakteristik lingkungan bisnis yang dimasuki oleh organisasi. Jelaskan apa yang akan terjadi jika desain struktur SPPM tidak sesuai dengan desain proses SPPM. Jelaskan beda reward system dalam manajemen tradisional dengan reward system dalam manajemen kontemporer. Jelaskan mengapa uraian tentang balanced scorecard sebagai rerangka ukuran kinerja dan sistem penghargaan berbasis kinerja yang diuraikan secara berturut-turut dalam Bab 17 dan Bab 18 relevan dengan lingkungan bisnis global. Jelaskan peran jejaring informasi dalam struktur SPPM yang digunakan untuk memasuki lingkungan bisnis global. Jelaskan beda peran jejaring informasi dalam manajemen tradisional dengan perannya dalam manajemen kontemporer. Jelaskan penggunaan contingency approach dalam pendesainan struktur SPPM. Jelaskan penggunaan human capital leverage approach dalam pendesainan struktur SPPM. Structure follows function. Jika prinsip ini diterapkan dalam mendesain struktur organisasi yang digunakan untuk memasuki lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali dan kompetisinya tajam, bagaimanakah karakteristik struktur organisasi yang pas dengan lingkungan bisnis tersebut?
Peter F. Drucker, p. 59.
