Aprovisionamento, Logística E Gestão De Stocks

Centro de Emprego e Formação Profssional do Porto Serviço de Formação Profssional do Porto

UFCD

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APROVISIONAMENTO, APROVISIONAMENTO, LOGÍSTICA E GESTÃO DE STOCKS

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ÍNDICE 1.Aprovisionamento.....................................................................................................................6 1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento...................................................................6 1.1.1 Objevos Específcos das Compras..............................................................................6 1.1.2 A Estrutura de Compras............................................................................................... 1.1.! "ipos de Compras........................................................................................................ 1.1.# "ipos de contratos.......................................................................................................$ 1.1.% &mbito da 'est(o Administrava de Compras............................................................$ 1.2.Processo de compra e respevas etapas............................................................................) 1.2.1 O processo de compra.................................................................................................) 1.2.2 A *ormali+a,(o das Especifca,-es..............................................................................) 1.2.! Anlise do Pedido de Compra....................................................................................10 1.2.# /ele,(o de *ornecedores...........................................................................................10 1.2.% /euimento da Encomenda.......................................................................................12 1.2.6 ece,(o da Encomenda.............................................................................................12 1.2. Coner3ncia de *aturas..............................................................................................12 1.2.$ "ratamento de eclama,-es......................................................................................1! 1.2.) Ordem de Paamento................................................................................................1! 1.!.'est(o de ornecedores...................................................................................................1# 1.#.Aspectos 4ualitavos na sele,(o de ornecedores...........................................................1% 1.#.1 Par5metros de avalia,(o dos ornecedores...............................................................16

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1.% Pre,os...................................................................................................................................1$ 1.%.1 eocia,(o e revis(o de pre,os.................................................................................1$ 1.%.2 7escontos..................................................................................................................20 1.6.Compara,(o entre ornecedores......................................................................................21 1.6.1 A 8ualifca,(o de *ornecimentos..............................................................................21 1.6.2 9:todos de ;alora,(o< 9:todo 1.............................................................................22 1.6.! 9:todos de ;alora,(o< 9:todo 2.............................................................................2! 1..Avalia,(o de ornecedores...............................................................................................2% 2.'est(o de stoc=s......................................................................................................................2$ 2.1.>ntrodu,(o ? est(o de stoc=s..........................................................................................2$ 2.1.1 Procura >ndependente...............................................................................................2) 2.1.2 Procura 7ependente..................................................................................................2) 2.2.o,(o e po de stoc=s.....................................................................................................!0 2.2.1 "ipos de stoc=s..........................................................................................................!1 2.2.2 /toc=s sa+onais ou cíclicos.........................................................................................!2 2.2.! /toc=s de antecipa,(o...............................................................................................!2 2.2.# /toc=s de seuran,a..................................................................................................!! 2.2.# /toc=s em tr5nsito.....................................................................................................!! 2.2.% /toc=s de ocasi(o.......................................................................................................!! !.Princípios da est(o de stoc=s.................................................................................................!# !.1.7efni,(o e objevos de est(o de >nventrio..................................................................!# !.1.1 Proporcionar uma efciente rece,(o dos materiais...................................................!%

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!.1.2 7ispor de meios ade4uados de movimenta,(o e transporte interno........................!% !.1.! 7ispor de meios e espa,o devidamente ade4uado ao arma+enamento e uarda....!% !.1.# Possibilitar e acilitar a saída rpida dos aros do arma+:m....................................!% !.1.% Prever@ orani+ar e manter a seuran,a de pessoas e bens.......................................!6 !.2."ipo de mat:rias a arma+enar..........................................................................................!6 !.!.7eterminantes do nível mo de stoc=............................................................................! !.!.1 O m:todo ABC ou lei de Pareto.................................................................................! !.#.Condicionantes específcas dos produtos.........................................................................#0 !.#.1 Crit:rios de aceita,(o................................................................................................#0 !.#.2 Crit:rios de rejei,(o...................................................................................................#0 !.%.Condicionantes específcas de arma+enaem..................................................................#1 !.%.1 "ipos de Orani+a,(o.................................................................................................#2 !.%.2 E4uipamento e arruma,(o........................................................................................#2 !.6.Condi,-es do mercado.....................................................................................................#! !..oísca e planeamento...................................................................................................#% !.$.Condi,-es de entrea.......................................................................................................#6 !.$.1 Aviamentos Proramados D 7ocumentos de ordem de entrea................................#6 !.$.2 Processamento de /aídas< >norma,(o de inventrio................................................# !.$.! A Epedi,(o dos 9ateriais.........................................................................................# !.$.# 'uia de transporte e uia de remessa.......................................................................# !.$.% O /aneamento de Eist3ncias....................................................................................# #.Custos associados aos stoc=s...................................................................................................#)

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#.1.Custos operacionais associados ? stoc=aem da mercadoria...........................................#) #.2.Custos de oportunidade ace a outras op,-es..................................................................%0 #.!.o,(o de custo operacional e de custo FaundadoG.........................................................%1 #.!.1 Custo "otal.................................................................................................................%1 #.!.2 CH/"O 7E A8H>/>IJO KC1L........................................................................................%1 #.!.! CH/"O 7E E*EC">;AIJO 7A/ ECO9E7A/ KC2L....................................................%2 #.!.# CH/"O 7E PO//E 7O/ /"OCM/ KC!L...........................................................................%2 #.!.% /"OCM 9N7>O K/mL....................................................................................................%! #.!.6 8uandade Econmica a encomendar......................................................................%# #.#.7escontospromo,-es.....................................................................................................%6 #.%. /obrestoc=aem..............................................................................................................%$ %.'est(o da varia,(o da procura e do nível de stoc=..................................................................62 %.1 9odelos de 'est(o de /toc=s...........................................................................................6! %.1.2 9odelo de evis(o Connua.....................................................................................6! %.1.2 9odelo de evis(o Peridica.....................................................................................6# 6. BeneQcios esperados com a est(o de stoc=s........................................................................66 6.1 BeneQcios Principais.........................................................................................................66 6.2 Caracteríscas Principais..................................................................................................66 6.! Caracteríscas Adicionais.................................................................................................6 .Controlo de eist3nciasinventaria,(o....................................................................................6) .1.ormas erais de inventaria,(o de bens e produtos........................................................6) .1.1 9odelo clssico.........................................................................................................6) .1.2 9odelo R>".................................................................................................................0

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.2.7etermina,(o de consumos.............................................................................................0 .!.7ocumenta,(o uli+ada nos inventrios..........................................................................! .!.1 Eemplo< /oSTare PUC.............................................................................................# .#.Controlo de 4ualidade nos aprovisionamentos................................................................% .#.1 >ndicadores de perormance......................................................................................6 .#.2 ível de servi,o.........................................................................................................6 .#.! >nvesmento..............................................................................................................6 .%.oísca e sistemas de inorma,(o.................................................................................. Bibliorafa.................................................................................................................................$1

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1.Aprovisionamento

1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento

À função compras compete celebrar e fazer cumprir contratos bilaterais em condições económicas. As Compras, como órgão dos Aprovisionamentos ao qual foi delegada a missão de negociar e comprar bens ou serviços, tem como objetivo fundamental ! Aprovisionar, nas mel"ores condições, as quantidades indicadas no pedido de compra #requisição interna de compra$, dos bens e serviços especificados, ao fornecedor selecionado. ! %s materiais devem satisfazer integralmente todas as especificações, normas t&cnicas, requisitos de qualidade, certificações de ensaios e garantias t&cnicas, e'pl(citos nos pedidos de compra) ! %s prazos de tratamento da encomenda, de fornecimento, de transporte, de desalfandegamento e de receção #componentes do prazo de aprovisionamento indicado no pedido de compra$ devem ser estritamente respeitados, a fim das datas limites, indicadas no plano mestre da produção, não serem ultrapassadas) ! %s preços de compra devem ser os mel"ores do mercado) ! As condições de pagamento negociadas com os fornecedores devem estar cobertas, sempre que poss(vel, pelas condições de recebimento dos clientes, acordadas pelas *endas.

1.1.1 Objetivos Específcos das Compras Como objetivos espec(ficos podem considerar+se os seguintes ! azer cumprir todos os compromissos negociados com os fornecedores em cada contrato) ! -er no fic"eiro de fornecedores, eventualmente, numa base de dados #informtica$, um leque de fornecedores para cada material, embora se opte

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por um fornecedor preferencial cujo n(vel de serviço log(stico seja o mais elevado) ! /anter atualizada a informação relativa aos itens de compra corrente, face 0 evolução e desenvolvimento de novos materiais e t&cnicas.

1.1.2 A Estrutura de Compras A estrutura org1nica das Compras pode apresentar diversos modelos, consoante os objetivos da empresa, e pode, seguir crit&rios de subdivisão, tais como ! 2or material + equipas de compradores especializados por tipo de bem ou serviço) ! 2or mercado + equipas de compradores especializadas no + /ercado 3acional) + /ercado 4strangeiro. #% /ercado 4strangeiro pode subdividir+se por regiões 5nião 4uropeia, Am&rica do 3orte, Am&rica do 6ul$. Complementarmente, ainda podem coe'istir os órgãos estruturais seguintes ! -ransportes + um órgão que se dedique e'clusivamente 0 gestão dos transportes dos materiais adquiridos, bem como 0 contratação de empresas transportadoras em regime de outsourcing) ! 2laneamento + um órgão que responda pelo planeamento de Compras, e que controle os prazos de aprovisionamento versus prazos limites #definidos a partir do plano mestre da produção$.

1.1.3 Tipos de Compras undamentalmente e'istem dois tipos de compras ! As compras de bens tang(veis7materiais) ! As compras de serviços)

1.1.4 Tipos de contratos Contrato !"#$a%o + Contratos fec"ados + encomendas a que correspondem uma ou mais entregas at& 0 sua liquidação dentro dos prazos limites) Contrato a&"rto

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+ Contratos abertos + encomendas a prazo, normalmente por per(odos anuais, em que as entregas são pr&+definidas e programadas no per(odo estabelecido ou a pedido na quantidade necessria e no momento oportuno. Co'(ra %" "r)*+o + Compras de serviços + cujas encomendas, tamb&m, podem ser de dois tipos + ornecimento de bens intang(veis, tais como serviços de contabilidade, soft8are, ... + 6ubfornecimentos ou subcontratos, isto &, adjudicações de parcelas de trabal"o.

1.1.5 Âmbito da est!o Administrativa de Compras À gestão administrativa das compras compete con"ecer permanentemente 9uais os fornecedores adequados para cada tipo de fornecimento) 9uais as condições de contratação a estabelecer em cada caso.  

-orna+se necessrio para gerir as compras uma correta avaliação e pr&+qualificação dos fornecedores e um con"ecimento das condições standard dos contratos de fornecimento. 3o 1mbito da gestão administrativa de compras deve assegurar+se ! Controlo de entregas + acompan"ar todas as fases do aprovisionamento para garantir o cumprimento das datas limites e'pressas nas encomendas, reclamando os atrasos das entregas. 4ventualmente, promover a antecipação de entregas) ! :enegociação + fazer aceitar qualquer eventual alteração das condições das encomendas, sem esquecer a defesa dos benef(cios para a empresa) ! Centralização da informação + fazer convergir em Compras todas as questões a apresentar aos fornecedores. 3os problemas da rea inanceira com o fornecedor, Compras deve estar ao corrente, a fim de atualizar nos registos, o n(vel de serviço prestado pelo fornecedor.

1.2.Processo de compra e respetivas etapas

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1.2.1 O processo de compra % processo de compra tradicional desenvolve+se atrav&s de uma sequ;ncia de atividades, das quais se destacam as seguintes <. ormalização das especificações) =. Anlise do pedido de compra) >. 6eleção de fornecedores) ?. Consulta a fornecedores) @. Anlise de propostas) . Adjudicação da encomenda) B. 6eguimento da encomenda) . :eceção da encomenda) D. Confer;ncia de faturas)
1.2.2 A "orma#i$a%!o das Especifca%&es As especificações dos materiais e serviços a comprar devem ser formalizadas em pedidos de compra pelos utilizadores com compet;ncia para o efeito. 4'emplos ! %s materiais consum(veis na produção, tais como mat&rias+primas, devem ser especificados pelos projetistas da engen"aria do produto) ! %s materiais de utilização permanente, tais como o equipamento produtivo, devem ser especificados pelos t&cnicos industriais da engen"aria do processo) ! %s materiais utilizados no 1mbito do sistema de informação devem ser especificados pelos especialistas das tecnologias da informação #"ard8are e soft8are$, mas os consum(veis #suportes de informação$ podem ser especificados pelos respetivos utilizadores.

1.2.3 An'#ise do (edido de Compra %s pedidos de compra, emitidos pelos utilizadores ou pelos gabinetes t&cnicos, ao c"egarem a Compras são especializados$.

distribu(dos pelos compradores

#eventualmente

3a anlise do pedido de compra, deve ser formada uma ideia global sobre todos os aspetos t&cnico+económicos da#s$ necessidade#s$ e verificada a sua coer;ncia. %

)


pedido da compra deve ser revisto e se necessrio completado ou corrigido, pois vai desencadear a emissão das consultas as quais devem estar isentas de erros e omissões, e ser este o momento e'ato para a Fltima retificação. 5ma cópia do documento final revisto e visada pelo comprador deve ser remetida para o emissor do pedido de compra original.

1.2.4 )e#e%!o de "ornecedores % comprador face 0#s$ necessidade#s$ e com acesso aos fic"eiros de materiais7serviços e de fornecedores deve proceder 0 seleção dos fornecedores a quem dirigir as consultas.

1.2.4.1 Classificação de fornecedores

G empresas que, fazendo sistematicamente uma anlise do n(vel de serviço log(stico dos fornecedores, os mant&m classificados numa das tr;s categorias ! 9ualificado) ! 9ualificvel) ! :ejeitado. 3este caso, a seleção dos fornecedores est facilitada, podendo escol"er+se os da categoria <, cujo n(vel de serviço est acima dos EH, porque são esses que dão maior garantia de satisfação.

1.2.4.2 Consulta a Fornecedores

As consultas devem ser emitidas, indicando+se o prazo para receção das propostas dos fornecedores e os crit&rios de seleção, em que o preço pode não ser o par1metro decisivo.

1.2.4.3 Análise de Propostas

:ecebidas as respostas 0s consultas, tamb&m designadas propostas dos fornecedores, deve elaborar+se um mapa comparativo tipo matriz, onde se indicam todas as variveis

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da consulta e se interligam com as ofertas dos fornecedores, com a finalidade de serem comparadas e analisadas, tendo em vista a adjudicação da encomenda ao fornecedor que formulou a mel"or proposta, segundo os crit&rios estabelecidos

1.2.4.4 Adjudicação da Encomenda

Antes de se decidir a adjudicação pode passar+se por uma fase de negociação. A formalização da encomenda & sempre redigida em documento próprio da empresa, correntemente editado por via informtica. 3esta situação, basta ao comprador preenc"er os campos obrigatórios, e os facultativos se necessrio, e promover a respetiva impressão no nFmero de cópias que desejar. I este documento, denominado encomenda ou nota de encomenda, que ir ser enviado para o fornecedor.

1.2.5 )e*uimento da Encomenda 4sta atividade & de crucial import1ncia, no tratamento da compra, para que o objetivo, no que concerne ao cumprimento do prazo de entrega, seja alcançado. -rata+se de efetuar relances com o fornecedor, o transportador, o despac"ante, no sentido de acompan"ar o fornecimento desde a empresa fornecedora at& 0 entrega, identificar quaisquer problemas e encontrar soluções para evitar previs(veis atrasos.

1.2.+ ,ece%!o da Encomenda As Compras podem acompan"ar a receção do fornecimento e atrav&s das cópias das guias de entrada #provisórias e definitivas$ ou atrav&s do acesso direto 0 informação introduzida pela :eceção no sistema informtico, confirmam se o material foi entregue em conformidade com todos os requisitos da encomenda #quantidade, qualidade, prazo, preço, ...$. 9ualquer não+conformidade deve ficar registada e ser comunicada de imediato, pelo comprador ao fornecedor.

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1.2.- Coner/ncia de "aturas % comprador, responsvel pela encomenda, pode verificar se as faturas emitidas pelo fornecedor condizem com as condições da encomenda e com as guias de entrada, no entanto, o mais normal & esta atividade ser realizada na rea financeira. As faturas devem conter, obrigatoriamente, a identificação do seu emitente e a do adquirente dos produtos #bens e7ou serviços$, os nFmeros de identificação fiscal de ambos, a quantidade e denominação usual dos bens ou serviços, a ta'a do J*A aplicvel e o montante do imposto devido. As faturas são, obrigatoriamente, emitidas por tipografia autorizada ou processadas por computador, e devem ser datadas, numeradas sequencialmente e processadas em duplicado. % original da fatura destina+se ao cliente e a cópia ao arquivo do fornecedor. 4m caso de e'travio de uma fatura deve ser emitida uma nova fatura e anulada a anterior, mas, nunca deve ser emitida uma =K via da fatura.

1.2.0 Tratamento de ,ec#ama%&es 9ualquer não+conformidade detetada durante o processamento de uma encomenda deve ser registada, para efeito de avaliação do n(vel de serviço log(stico, e poder originar uma reclamação ao fornecedor. As reclamações podem ter origem nas atividades realizadas pelo comprador, mas tamb&m, nas atividades inerentes 0 receção ou 0 rea financeira, no entanto, deve competir e'clusivamente a Compras, apoiada pelo#s$ órgão#s$ detetor#es$ da#s$ não+ conformidade#s$, a ação de manifestar formalmente ao fornecedor, atrav&s dos seus 6erviços Comerciais ou da Assist;ncia a Clientes, as reclamações, com o objetivo de conseguir a resolução dos problemas.

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1.2. Ordem de (a*amento Lepois de atendidas pelo fornecedor as eventuais reclamações, Compras dever informar a rea financeira que ativar a tesouraria. 1.3.Gestaão de fornecedores

% processo de subcontratação7compras engloba a identificação de potenciais fornecedores, a avaliação do seu produto ou serviço segundo as necessidades da empresa e a possibilidade de se estabelecer uma parceria entre as partes. 9ualquer organização tem necessariamente que desenvolver e implementar estrat&gias de compras para os bens e7ou serviços que necessitam. 4stas estrat&gias determinam o modo de desenvolver e gerir as relações com os fornecedores. 2or sua vez, estas atividades estão mais desenvolvidas numas empresas do que noutras. Constata+se que e'istem alguns fatores c"ave no desenvolvimento e a gestão das relações com os fornecedores Jdentificar e justificar a necessidade da aquisição dos bens7serviços) 4specificar os requisitos bens7serviços) %bter aprovação financeira antes de celebrar o contrato com o fornecedor) Leterminar o tipo de contrato de fornecimento mais adequado para cada    



compra) 6olicitar a apresentação de propostas aos fornecedores) Avaliar as ofertas com crit&rios de avaliação pr&+determinados) 3egociar um preço justo, de encontro 0s necessidades de ambas as partes) ormalizar os contratos de fornecimento e garantir clareza sobre as obrigações



de cada um) Merir ativamente os contratos de fornecimento monitorizando o desempen"o do

  

fornecedor. A primeira decisão refere+se 0 implementação de uma pol(tica de fornecedores e deve ter em conta aspetos tão d(spares como a qualidade final do produto a produzir e as necessidades da empresa no curto, m&dio e longo prazo. 4sta decisão traduzir+se+ em atos de ! 4studo do mercado de fornecedores)

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! Contacto com potenciais fornecedores #atrav&s de consultas, convites a contratar, pedido de apresentação de propostas, etc.$) ! Criação de sistemas de avaliação e seleção dos fornecedores. 4scol"idos os fornecedores, dever ser elaborada uma fic"a de fornecedor que conten"a, pelo menos, a seguinte informação ! 3ome, firma ou denominação social) ! 6ede ou domic(lio) ! 3Fmero de identificação fiscal) ! Artigos comercializados ou serviços prestados) ! 2reços praticados pelo fornecedor) 4 procedimento id;ntico dever ser seguido relativamente aos clientes. 1.4.Aspectos qualitativos na seleçaão de fornecedores

A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam diretamente a qualidade do produto final. % 2rocesso de 9ualificação compreende um conjunto de anlises e respetivas conclusões, de diferente 1mbito, mas que concorrem para avaliar uma empresa fornecedora na sua globalidade. % fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido ao controlo ou avaliação de tr;s departamentos da empresa+cliente ! Lepartamento de 4ngen"aria, para estudo e classificação do produto) ! Lepartamento de Compras, para definição das condições contratuais) ! Lepartamento da 9ualidade, para anlise e aprovação das condições organizacionais da função qualidade, de forma a que sejam enviados os produtos com a qualidade desejada. A anlise completa da prestação global de uma empresa fornecedora passa por um conjunto alargado de subsistemas que podem ser englobados em quatro reas <+ 4strutura e Condições %rganizativas =+ Condições Contratuais >+ :endimento do ornecimento ?+ Capacidade -&cnica e -ecnológica 5m par1metro importante a considerar numa encomenda & o n(vel de serviço log(stico prestado pelo fornecedor.

1#


6e a empresa realizar sistematicamente a anlise dos fornecedores atuais e potenciais #mantendo uma pesquisa de mercado$ e a anlise dos fornecimentos, tem uma e'celente base para a pr&+qualificação. A pr&+qualificação & uma seleção de fornecedores, por fam(lias de materiais e de serviços a aprovisionar, a realizar pela empresa com base numa avaliação objetiva e numa negociação de contratos abertos de fornecimento, a prazos renovveis. % fornecedor tem interesse no contrato aberto na medida em que assegura vendas regulares, durante um certo per(odo #um ano ou mais$, de um conjunto de materiais e7ou serviços. % cliente tem interesse no contrato aberto na medida em que negociando com base em maiores quantidades dever obter do fornecedor mel"ores condições comerciais.

1.4.1 (armetros de ava#ia%!o dos ornecedores Como par1metros de avaliação dos fornecedores podem considerar+se os seguintes ! Certificação #do fornecedor e do produto fornecido + bens tang(veis e serviços$) ! Compet;ncia t&cnica) ! Criatividade e soluções inovadoras) ! Livulgação de informação t&cnica) ! le'ibilidade 0 mudança de especificações) ! Aceitação de quantidades variveis de encomenda) ! Lisponibilidade para a participação em projetos de desenvolvimento) ! Compet;ncia t&cnico+comercial dos vendedores) ! Lisponibilidade dos vendedores) ! Assist;ncia pr&+venda) ! Assist;ncia pós+venda) ! 2ercentagem de rejeições em materiais não certificados) ! 2ercentagem de atrasos nas entregas) ! 4volução dos preços relativamente 0 m&dia do mercado) ! Condições de pagamento) ! 4volução dos prazos relativamente 0 m&dia do mercado) ! :cios de situação económico+financeira) ! 2ro'imidade geogrfica.

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Com os fornecedores pr&+qualificados, normalmente, estabelecem+se contratos abertos. Apesar de "aver um contrato de fornecimento ele não deve ter carcter de e'clusividade, isto &, a empresa deve manter a liberdade de escol"a do fornecedor, embora dando prioridade ao pr&+qualificado, que em princ(pio deve oferecer as mel"ores condições de preço, prazo, qualidade, assist;ncia, garantia, ... A pr&+qualificação dos fornecedores deve fomentar uma cooperação confivel e de longo prazo entre empresas. 6ó e'cecionalmente e com justificação demonstrada, o cliente compra a fornecedores não pr&+qualificados. 3o entanto, se esta situação começa a ocorrer com frequ;ncia assinalvel e com um determinado fornecedor, o contrato aberto em vigor deve ser revisto, renegociado ou eventualmente denunciado, pr&+qualificando+se outro fornecedor. 6e um fornecedor pr&+qualificado não cumprir as condições acordadas, &, naturalmente, substitu(do antes de terminar o prazo do contrato. 6e um novo fornecedor apresentar um elevado potencial, isto &, uma pontuação elevada pelo crit&rio de avaliação aplicvel, poder vir a ser qualificado em pró'ima negociação.

1.5 Preços

1.5.1 e*ocia%!o e revis!o de pre%os 4m termos de documentação, o processo de compra inicia+se com o contrato de fornecimento. 3o entanto, antes da adjudicação, ocorre um processo de negociação com os fornecedores. A um conjunto de fornecedores selecionados pode pedir+se uma segunda proposta com as mel"ores condições de oferta.

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inalmente, pode estabelecer+se um calendrio de reuniões, individualmente com os novos selecionados, no menor nFmero poss(vel, no m'imo de tr;s, para se c"egar 0s conclusões finais. Lestas conclusões, eleger+se+ o fornecedor, ao qual ser adjudicada a encomenda, não impedindo de vir ainda a ser renegociada em alguns aspetos, nomeadamente condições de pagamento e garantias. Lepois de celebrado, o contrato conter elementos importantes para os processamentos administrativos necessrios 0 concretização e controlo da relação comercial assim estabelecida. I usual os contratos mencionarem os seguintes elementos, Fteis para o processamento do controlo administrativo ! %s elementos de identificação do fornecedor7cliente) ! % objeto do contrato, suficientemente especificado) ! % prazo durante o qual se realizar o fornecimento dos bens ou as prestações de serviços, com indicação das respetivas datas de in(cio e termo) ! As garantias financeiras oferecidas 0 e'ecução do contrato) ! A forma, os prazos e demais aspetos respeitantes ao regime de pagamentos. % preço corresponde 0 fi'ação da moeda usada, no caso de negociações com pa(ses que utilizem moedas diferentes ter que e'istir mFtuo acordo. Lentro dessa modalidade encontra+se Acordo dos contraentes N o preço est acordado por ambas as partes) 2or lei N o preço & fi'ado por Oei) 2or concurso pFblico N o comprador faz anFncio daquilo que pretende comprar) 2or cotação na bolsa + tem por base os preços m&dios da mercadoria negociada    

num determinado dia) Leve+se atender, neste processo a   

Lescontos N situações em que se concede ao cliente descontos) Lescontos sucessivos N porque & prtica corrente entre cliente7fornecedor) /argem de comercialização.

% pagamento correspondeao encerramento do contrato, que consiste na entrega do montante em d(vida do comprador ao vendedor.

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4m termos de condições, o pagamento poder ser Ant"#*(a%o 2agamento efetuado antes da entrega da mercadoria7 bens7 serviços I frequente ser entregue um sinal como confirmação de uma encomenda, para suportar custos de produção, sendo o remanescente pago depois de acordo com uma destas tr;s opções. Contra "ntr"a 2agamento efetuado simultaneamente 0 entrega de mercadoria7 bens7 serviços 0 vista A #r-%*to 2agamento efetuado #no todo ou em parte$ após entrega da mercadoria7 bens7serviços. 3um prazo combinado, normalmente a contar da data de emissão ou apresentação da fatura #ou da data de entrega$, sendo os mais comuns a >E, ?@ ou E dias.

1.5.2 escontos D"#onto #o'"r#*a. % desconto comercial refere+se a uma redução em percentagem ou valor7 nFmero de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o incentivar a comprar em maiores quantidades. Jmporta aqui destacar o rappel, que o fornecedor concede ao cliente como pr&mio pela quantidade de produtos adquirida ou volume das transações, verificada num determinado per(odo e que pode ser atribu(do a t(tulo complementar de outro desconto j aplicado. D"#onto !*nan#"*ro % desconto financeiro refere+se a uma redução em percentagem ou valor7 nFmero de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o premiar ou incentivar e aplica+se ao 2ronto pagamento

1$


:edução em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao cliente para o incentivar a pagar contra a entrega da mercadoria. 2agamento em determinado prazo :edução em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao cliente, para o incentivar a pagar no prazo acordado ou mesmo antes deste.

1.6.omparaçaão entre fornecedores

1.+.1 A ua#ifca%!o de "ornecimentos A qualificação de fornecimentos est, obviamente, intimamente associada 0 qualificação dos fornecedores, Aprovisionamento.

merecendo

uma

dedicação

constante

do

A utilização mais comum envolve a utilização sistemtica de tr;s categorias para classificar peças ou lotes defeituosos. 2ode+se considerar ainda uma quarta categoria para casos muito particulares que envolvem perigo de vida para o utilizador do produto. Categoria zero ornecimento sem anomalias. /aterial totalmente conforme. Oote aprovado. Categoria < 5nidades ou lotes com anomalias secundrias e que permitem na sua utilização sem qualquer intervenção de reparação. Oote aprovado mas sob condição. Categoria = 4vid;ncia de anomalias e que requerem intervenção de recuperação ou reparação. Oote sujeito a triagem ou reparação. Categoria > 4vid;ncia de defeitos cr(ticos e que originam recusa de utilização. Oote rejeitado.

1)


1.+.2 67todos de 8a#ora%!o9 67todo 1 4ste m&todo refere+se 0 entrada de materiais ou mercadorias e não entra em lin"a de conta com as quantidades fornecidas ou recebidas. %u seja, o coeficiente ou (ndice de qualidade & unicamente função da import1ncia do defeito, e não do nFmero ou da percentagem de peças defeituosas. Cada categoria tem um fator de ponderação espec(fico. Assim, para a categoria zero, o fator de ponderação ser <, para a categoria <, o fator de ponderação ser @, para a categoria =, o fator de ponderação ser >E e, para a categoria >, o fator de ponderação ser de lotes classificados como categoria zero #fator <$ lotes classificados como categoria = #fator >E$ < lote classificado como categoria > #fator '
' >E P DE < ' % (ndice de qualidade &, então, calculado do seguinte modo

Oogo,

4m que 6CE + soma ponderada de lotes sem unidades defeituosas) 6C< + soma ponderada de lotes com anomalias secundrias) 6C= + soma ponderada de lotes com defeitos principais ou importantes)

20


6C> + soma ponderada de lotes com defeitos graves ou cr(ticos) 6C + soma de todas as entradas para o per(odo de clculo) fE...f>+ fatores de ponderação.

1.+.3 67todos de 8a#ora%!o9 67todo 2 4ste m&todo entra em consideração com o nFmero de unidades com anomalias, bem como o tipo ou gravidade dessas anomalias. 4ste m&todo de anlise e valoração &, portanto, independente da cad;ncia dos fornecimentos.

% (ndice de qualidade & calculado a partir da fórmula

4'emplo Admitam+se os seguintes lotes, com as quantidades indicadas e o tipo de defeito identificado

21


A partir dos m&todos utilizados para determinação do (ndice de qualidade, os fornecedores são classificados de acordo com a seguinte tabela

4m termos gerais, os fornecedores poderiam ser classificados do seguinte modo A + ornecedor de 9ualidade C%36J6-43-4) C%36J6-43-4) R + ornecedor de 9ualidade *A:JS*4O) C + ornecedor de 9ualidade L4JCJ43-4. 2ara os fornecedores R são necessrias ações de mel"oria. 2ara os fornecedores C são necessrias ações corretivas. 5m fornecedor não deve estar classificado como C por um per(odo superior a seis meses.

22


1.!.Avaliaçaão de fornecedores

A avaliação & a medida das performances efetivas do fornecedor, realizada após a consolidação de um pedido. I a verificação real da prestação efetuada pelo fornecedor. Avaliam+se os fornecedores quanto ao n(vel da qualidade, entregas e quantidade, produto a produto, procurando envolver todos os colaboradores. % objetivo da avaliação de fornecedores & mel"orar o seu desempen"o de forma cont(n cont(nua. ua. As empres empresas as juntam juntament entee com os seus seus fornec fornecedo edores res devem devem identi identific ficar ar oportunidades de mel"oria com impacto nos custos, qualidade e comprometimento. %s sistemas de avaliação de fornecedores devem utilizar indicadores quantitativos #sendo os mais tradicionais qualidade, tempo de entrega e custos$ e indicadores qualitativ qualitativos os mais focalizados focalizados para as causas dos problemas, problemas, ou seja, para as prticas prticas utilizadas, fatores culturais e aspetos de liderança. %utras atividades desencadeadas no 1mbito da qualificação de fornecedores, tais como a formação e as ações corretivas constituem boas prticas que contribuem para a mel"oria dos resultados. 3ão e'istem duas metodologias de avaliação de fornecedores iguais. A tend;ncia & cada cada empre empresa sa esco escol" l"er er os crit crit&r &rio ios, s, e resp respet etiv ivos os indi indica cado dores res,, que que mel" mel"or or se enquadram nas suas pol(ticas de gestão. A escol"a destes crit&rios & importante porque serão utilizados para comparar os fornecedores candidatos ou para cotar o desempen"o de fornecedores j e'istentes. Le qualquer modo & desejvel que as empresas se baseiem, sempre que poss(vel, em indicadores validados internamente e aplicveis a todos os produtos. Lesta forma criam uma identidade junto do mercado de fornecedores e tornam claro as suas prioridades e e'ig;ncias. A inclusão, essencial, das auditorias no processo de avaliação, permite validar as reais capaci capacidad dades es do fornec fornecedo edor, r, ao mesmo mesmo tempo tempo que possibi possibilit litaa fazer fazer uma anlis anlisee qualitativa da estrutura organizacional do fornecedor.

2!


Le destacar, por fim, que os resultados da qualificação de fornecedores devem ser comunicados, dentro da própria empresa, bem como junto dos fornecedores. Leve+se tamb tamb&m &m cria criarr uma uma list listaa de forn fornec eced edor ores es qual qualifific icad ados os,, comp compos osta ta por por todos todos os fornecedores que cumprem os requisitos do processo de qualificação. % simples facto de recon"ecer o bom desempen"o de um determinado fornecedor & Ftil sob o ponto de vista da motivação.

2#


2.Gestaão de stoc"s

2.1.#ntroduçaão a$ %estaão de stoc"s

A Mestão de 6tocTs assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gestão para ma'imizar os seus resultados l(quidos. A manutenção de um n(vel adequado de stocTagem e um desafio que e colocado aos gestores, j que e necessrio minimizar os custos de stocTagem, não pondo em risco a operacionalidade de toda a log(stica das empresas. A gestão de stocTs e, dito de forma simplificada, o conjunto de ações que visa manter o stocT ao mais bai'o n(vel em termos quantitativos e de custo, garantindo simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a mel"or e'ecução das tarefas de aprovisionamento e armazenagem. Assim, a gestão de stocTs tem como objetivo definir quais os produtos a encomendar, qual a altura em que devem ser encomendados e em que quantidade. A comple'idade desta missão e proporcional ao nFmero de produtos comercializados pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles / %s produtos que estão em stocT estão sujeitos a diferentes tipos de procura

2.1.1 (rocura :ndependente %s stocTs de produtos acabados #ou stocTs de distribuição$ destinam+se a vrios clientes, sendo esta procura independente de qualquer fator interno da empresa. A soma das vrias encomendas pode originar um padrão de procura "omogeneizado e regular ao longo do tempo.

2%


2.1.2 (rocura ependente 3este caso, a procura dos produtos em stocT esta dependente de fatores internos da empresa #uma lin"a de produção, por e'emplo$. %s stocTs de fabricação resultam do plano de produção definido para os produtos acabados. A procura resulta, assim, das decisões da empresa para a fabricação, estando delas dependente. A procura dependente apresenta algumas caracter(sticas particulares 

 

3ão & regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada na fabricação) 3ão & aleatória, j que & perfeitamente con"ecida a partir do momento em que % programa de produção dos produtos acabados & estabelecido)

Al&m disso, as necessidades dos componentes são independentes entre si, sendo certo que um mesmo componente pode ser necessrio a produção de vrios produtos acabados. A produção de um produto acabado obriga a disponibilidade de todos os componentes que o constituem. Assim, uma mesma peça pode impedir a produção de vrios produtos acabados #o que obriga a uma gestão UapertadaV do stocT,com reduzidos n(veis de rutura$. Ainda que o n(vel de rutura seja de @Hpara cada peça, a probabilidade de se terminar um produto composto por > pecas e de E.D@ ' E.D@ ' E.D@ PE. ou H. 6e o mesmo produto for composto por
6tocTs são todos os artigos que se encontram em armaz&m para serem utilizados numa fase posterior. 2ara se poder abastecer a empresa de tudo o que precisa para a sua atividade & necessria a constituição de stocTs.

26


As quantidades em stocT devem ser adequadas 0s necessidades e 0 medida que se vai gastando deve repor+se. % seu escoamento tem que ser compensado por aprovisionamentos que vão repor os stocTs nos n(veis desejados.

2.2.1 Tipos de stoc;s I "abitual classificar os stocTs segundo o lugar que ocupam ao longo do processo de produção. Assim, teremos, de montante para jusante

2


Analisemos agora uma classificação de stocTs de acordo com a sua utilização ou função. 3este conte'to, consideremos cinco tipos diferentes de stocTs, a saber ! 6tocTs sazonais ou c(clicos ! 6tocTs de antecipação ! 6tocTs de segurança ! 6tocTs em tr1nsito ! 6tocTs de ocasião

2$


2.2.2 )toc;s sa$onais ou cíc#icos 9uando a procura varia ao longo do ano, " que escol"er entre variar o n(vel de produção, acompan"ando o perfil das vendas #stocTs quase nulos$, ou fi'ar a produção num ritmo constante e igual 0 procura m&dia durante o ciclo #stocTs variveis e, por vezes, de grande dimensão$. 9ualquer destas decisões e'tremas, ou outra interm&dia, pode ser adotadapela empresa após ponderar custos de armazenagem e custos resultantes de variações do n(vel de produção. 4stes custos dependem, evidentemente, da estrutura particular de custos de cada empresa para o produto analisado.

2.2.3 )toc;s de antecipa%!o % ciclo de produção, isto &, o tempo que decorre entre o lançamento em fabricação do produto e o momento em que ele entra em stocT de produtos acabados, &, frequentemente, de muitas semanas ou, mesmo, de vrios meses. % cliente não se encontra disposto, a maior parte das vezes #quer se trate de um automóvel, de um eletrodom&stico ou de um computador$, a aguardar a entrega durante todo este tempo. 4ntão, mesmo para as empresas que trabal"am por encomenda, torna+se necessrio cobrir uma parte do seu ciclo de produção fabricando antecipadamente peças e conjuntos que serão utilizados em fases posteriores, com prioridade para os que possuem um ciclo mais longo.

2.2.4 )toc;s de se*uran%a 6ão os stocTs que se constituem como resposta 0s incertezas ! La procura, por parte do mercado) ! Lo prazo de entrega, por parte dos fornecedores.

2)


Constituem+se, assim, stocTs suplementares para proteção contra um aumento da procura em relação 0 procura m&dia e7ou contra o alongamento do prazo de disponibilidade dos materiais. 3ão se pode, contudo, esperar uma segurança total senão com custos proibitivos. -orna+se, pois, necessrio definir uma frequ;ncia de satisfação imediata da procura, ou seja, um n(vel de serviço. % seu valor permitir calcular o valor do stocT de segurança correspondente.

2.2.4 )toc;s em trnsito Compreendem artigos que circulam entre as diferentes fases do processo de aprovisionamento, produção e distribuição. 4'emplos produto acabado entre um armaz&m central e um armaz&m regional) produtos em curso de fabricação entre postos de trabal"os sequenciais no processo de produção.

2.2.5 )toc;s de ocasi!o % preço de certos materiais N sobretudo mat&rias+primas como o cobre, o caf&, o petróleo, etc. N flutua consideravelmente em curtos espaços de tempo. As empresas decidem, então, comprar grandes lotes sempre que o preço se encontra em queda.

!0


3.Princ'(pios da %estaão de stoc"s 3.1.)e*iniçaão e ob+etivos de %estaão de #nventa(rio

À gestão f(sica dos stocTs compete assegurar que as operações realizadas com os materiais, desde a sua entrega na empresa at& 0 sua sa(da de armaz&m, sejam e'ecutadas com efici;ncia, isto &, ao menor custo e em tempo oportuno. A gestão f(sica dos stocTs tem como principais atribuições ! :ececionar os materiais aprovisionados) ! Armazenar e conservar os stocTs) ! Aviar ou e'pedir os materiais armazenados. As atribuições da gestão f(sica dos stocTs podem estar concentradas num Fnico órgão estrutural ou repartidas por vrios órgãos ou serviços, como por e'emplo os seguintes ! :eceção, ! Armaz&ns, ! 4'pedição. 4m empresas de pequena dimensão, normalmente e'iste um Fnico órgão estrutural, devendo, no entanto, manter+se a separação f(sica daqueles serviços. 4m empresas de maior dimensão podem e'istir vrios órgãos responsveis pela gestão f(sica dos stocTs, devendo "aver uma depend;ncia "ierrquica e funcional do responsvel pela função aprovisionamento. 5ma eficiente gestão f(sica de stocTs deve obedecer aos seguintes requisitos

3.1.1 (roporcionar uma efciente rece%!o dos materiais 

Roas condições para a e'ecução rpida e cuidada das funções administrativas



da receção) 4spaço adequado para descarga, para a eventual desembalagem, e para os



controlos quantitativos e qualitativos) 6a(da facilitada e desimpedida para os locais de armazenamento.

!1


3.1.2 ispor de meios ade
2avimentos em bom estado) Corredores amplos) /eios de transporte interno adequados aos espaços dispon(veis para a movimentação e aos artigos a movimentar.

3.1.3 ispor de meios e espa%o devidamente ade
  

Srea dispon(vel com condições de temperatura, "umidade, arejamento, ajustado 0 conservação dos artigos armazenados) 4quipamento de armazenamento adaptado aos locais e aos materiais) 2&s+direitos e pavimentos adequados ao eventual empil"amento dos artigos) Construção e dimensão que facilite a rotação dos artigos.

3.1.4 (ossibi#itar e aci#itar a saída r'pida dos arti*os do arma$7m   

   

2ouca burocracia) Jtinerrios de sa(da desimpedidos) 4spaços curtos a percorrer em especial para os materiais com maior sa(da7rotação, volume ou massa) 6a(da fcil da pil"a ou prateleira) Contagem local facilitada) /eios de movimentação rpidos e seguros) Oocalização e acesso ao material armazenado facilitados.

3.1.5 (rever= or*ani$ar e manter a se*uran%a de pessoas e bens 

Jnstalações pass(veis de ser facilmente limpas e "igienizadas com apropriados sistemas de drenagem #dos produtos de lavagem$)

!2

Centro de Emprego e Formação Profssional do Porto Serviço de Formação Profssional do Porto 

6istemas de e'austão #gases, fumos, c"eiros$, de renovação e7ou purificação



do ar, de climatização #controlo e regulação da temperatura, "umidade, ...$) 6istemas de deteção de fugas de gases, poeiras, inc;ndios, inundações,

   

derrames de óleos ou outros flu(dos escorregadios ou perigosos) 6istemas de proteção contra insetos e roedores) 6istemas de sinalização dos perigos para pessoas e bens) 5so de cores de advert;ncia e cartazes com instruções de segurança) 6inalização de sa(das de emerg;ncia desimpedidas.

3.2.,ipo de mate(rias a arma-enar

5ma empresa industrial utiliza para desenvolver a sua atividade dos seguintes bens M"r#a%or*a Rens vendidos no mesmo estado em que foram adquiridos) Mat-r*a0(r*'a o&2"to %" tra&a.$o3 Rens utilizados e transformados ao longo do processo produtivo, sendo por essa via, incorporados nos produtos acabados. 4'emplo a azeitona na produção de azeite. Mat-r*a 4&*%*r*a Rens com um papel secundrio no processo de transformação das mat&rias+primas. 4'emplo a cola na indFstria de mobilirio. E'&a.a"n #o'"r#*a* Rens que envolvem os produtos, e podem ser retornveis ou não retornveis. Mat"r*a* %*)"ro Rens consum(veis, como por e'emplo, material de conservação, de "igiene, de reparação. I'o&*.*6a+" '"*o %" tra&a.$o3 Rens utilizados pela empresa no desenvolvimento da sua atividade. 4'emplo mquinas, ferramentas. A seleção dos materiais que irão incorporar o stocT, & uma das principais atividades da gestão administrativa dos stocTs. Le toda a gama de materiais e'istentes, uns normalizados de acordo 

Com 3ormas 2ortuguesas #32$ que são emitidas pelo Jnstituto 2ortugu;s da



9ualidade #J29$ %utros de acordo com normas "armonizadas europeias #43$ que são emitidas pelo Comit& 4uropeu de 3ormalização #C437C434O4C$

!!


%utros que não são normalizados, alguns dos mais utilizados, podem fazer parte de uma normalização ou estandardização interna da empresa, depois de criteriosa seleção.

Compete 0 gestão administrativa dos stocTs analisar caso a caso e decidir quais desses materiais deverão constar no stocT, mediante anlises próprias de natureza económica. Con"ecidos os artigos que constituirão o stocT, os dois passos seguintes são ! 4stabelecer a nomenclatura e a especificação) ! Carregar o fic"eiro de materiais. 3.3.)eterminantes do n'(vel o( timo de stoc"

%s m&todos tradicionais de aprovisionamento, em que se calcula isoladamente para todos os itens, as quantidades a reaprovisionar de cada vez, conduzem ! A capital imobilizado em e'ist;ncias elevado, ! A stocTs desequilibrados.

3.3.1 O m7todo A>C ou #ei de (areto % m&todo ARC ou lei de 2areto, & recomendvel pela sua simplicidade e eficcia, assegura a manutenção de stocTs m&dios reduzidos e conduz 0 incid;ncia do esforço de gestão sobre os materiais importantes, tornando mais económico o funcionamento associado. Como não & poss(vel nem aconsel"vel tratar todos os artigos da mesma forma, a anlise ARC e uma ferramenta de gestão muito simples, mas com grande eficcia na classificação correta dos stocTs, criando tr;s n(veis de prioridade distintos na gestão dos mesmos. Assim, este m&todo classifica os stocTs em tr;s grandes grupos, A, R ou C, de acordo com a percentagem dos consumos anuais que cada grupo representa. A separação e feita de acordo com a seguinte metodologia 3.3.1.1 Classe A

4ste & o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja representado por um pequeno nFmero de artigos <@ a =EH do total de artigos correspondem a B@ a EH do valor do consumo anual total.

!#


3.3.1.2 Classe B

4ste e um grupo interm&dio=E a =@H do total de artigos representam
4ste grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora represente um elevado nFmero de refer;ncias E a @H do nFmero total de artigos correspondem a @ a
A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma C.a" A + %s artigos devem ser controlados frequentemente de forma a 

 

manter e'ist;ncias bai'as e evitar ruturas. C.a" + %s artigos devem ser controlados de forma mais automatizada. C.a" C + %s artigos devem possuir regras de decisão muito simples e totalmente automatizadas. %s n(veis de stocT de segurança podem ser elevados de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais ruturas.

4sta realidade sugere que sejam lançadas frequentes encomendas de reposição para os itens do grupo A #em alternativa, encomendas anuais com entregas escalonadas, quando poss(vel$ o que permite + 2ara o mesmo consumo anual, manter os n(veis m&dios dos stocTs em valores bai'os) + Merir cuidadosamente os =EH de itens, sabendo+se que se estão a concentrar os esforços de gestão sobre EH do valor total do consumo anual.

!%


A prtica recomenda que ! % nFmero de encomendas #ou entregas$ anuais para o grupo A deve ser de  a <=) ! % nFmero de encomendas #ou entregas$ anuais para o grupo R deve ser de > a ?) ! 6ejam lançadas apenas < a = encomendas de reaprovisionamento para os numerosos itens do grupo C, podendo mesmo adquirir+se quantidades um pouco superiores 0s necessidades previstas e a menor preço unitrio, dado o pouco peso deste grupo no consumo total.

3.3.1.4 Aloritmo da Análise ABC!

#<$ %rdenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de consumo #=$ Calcular o valor acumulado #>$ Calcular a percentagem de cada artigo #em valor$ #?$ Calcular a percentagem acumulada #em valor$ #@$ Calcular a percentagem acumulada de quantidade de refer;ncias #$ Classificação dos artigos #A,R ou C$.

3.4.ondicionantes espec'(*icas dos produtos

Al&m da anlise própria de natureza económica para viabilizar a introdução de artigos no stocT, e'istem outros crit&rios mais gerais que tamb&m devem ser observados. 3ormalmente, só se efetua esta anlise depois da filtragem dos artigos pela aplicação daqueles crit&rios que condicionam a referida introdução. %s crit&rios gerais de anlise são de dois tipos

3.4.1 Crit7rios de aceita%!o Jndicam a conveni;ncia de se proceder 0 introdução do material no stocT ao verificar+ se uma das seguintes condições o

/ateriais de utilização geral, de dif(cil aquisição no mercado e com longos prazos de aprovisionamento)

!6

Centro de Emprego e Formação Profssional do Porto Serviço de Formação Profssional do Porto o

/ateriais de utilização restrita, ou fabricados especialmente para o stocT #não usuais no mercado$, desde que os prazos de aprovisionamento ou ciclos de produção sejam longos e incompat(veis com os prazos de utilização, independentemente dos consumos previsionais que naturalmente serão bai'os.

3.4.2 Crit7rios de rejei%!o Jndicam a inconveni;ncia de se colocar um material no stocT se for verificada uma das condições seguintes /ateriais de elevado valor e de reduzido consumo, mesmo que os o

o o

prazos de aprovisionamento sejam incompat(veis com os programas de fabrico #que definem e'atamente o momento da utilização$) /ateriais de utilização corrente, de bai'o consumo e de fcil aquisição) /ateriais de utilização muito espec(fica, de consumo espordico, se os prazos de aprovisionamento forem compat(veis com os prazos de utilização previstos.

3.5.ondicionantes espec'(*icas de arma-ena%em

4'iste um vasto conjunto de fatores, que condicionam a seleção do m&todo de armazenagem, dos quais se realçam os seguintes ! :otatividade dos materiais) ! *olume e peso) ! *alor) ! %rdem de entrada7sa(da) ! Acondicionamento e embalagem) ! ragilidade7robustez) ! 2erecividade A organização dos armaz&ns depende do con"ecimento dos seguintes par1metros ! A localização, na planta da empresa, dos diversos sectores utilizadores dos materiais armazenados) ! As dist1ncias a percorrer pelos materiais nos armaz&ns) ! %s meios de movimentação mais convenientes para cada caso concreto) ! As e'ig;ncias de proteção7conservação dos materiais armazenados.

!


3.5.1 Tipos de Or*ani$a%!o <. Armaz&m Fnico + neste sistema o armaz&m central ou geral recol"e todos os materiais do stocT e os de compra diretapara incorporação nos processos de fabrico. =. Armaz&ns descentralizados + neste sistema de armazenagem os materiais encontram+se repartidos por diversos armaz&ns, segundo crit&rios de pro'imidade dos utilizadores. >. Armaz&ns especializados + neste sistema de armazenagem os materiais encontram+se repartidos por diferentes armaz&ns, segundo os tipos de materiais mat&rias+primas, componentes, ferramentas, ... ?. 6olução mista + neste sistema pretende aproveitar+se as vantagens de cada um dos casos precedentes e atenuar as respetivas desvantagens. I o caso concreto de pequenos armaz&ns sat&lites de oficinas, abastecidos pelo armaz&m central que, em muitos casos, at& podem ser volantes.

3.5.2 E
!$


2ara minimizar o trabal"o e, consequentemente o custo log(stico da armazenagem, devem ficar mais pró'imos da sa(da os materiais de maior frequ;ncia de movimentos e destes os mais pesados, os de maior volume e os de dif(cil movimentação. 3os locais mais afastados da sa(da serão colocados os materiais de fraca frequ;ncia de sa(das) os monos e os que atravanquem as movimentações interiores devido 0 sua forma ou taman"o. 3a arrumação em altura, dever+se+ seguir o crit&rio da razão inversa do peso. 3as prateleiras ou em paletização, os materiais mais pesados e de maior volume ocuparão os n(veis inferiores. 3os n(veis superiores, arrumar+se+ão os materiais mais leves) os de menor dimensão) e sobretudo os Wmais cobiçadosX. Administrativamente, o ponto mais importante da arrumação assenta na correspond;ncia diretaentre cada item e o seu local de arrumação. Consegue+se resolver este problema, codificando segundo um crit&rio adequado todos os locais e espaços do armaz&m.

3.6.ondiçoães do mercado

As necessidades log(sticas na empresa são desencadeadas pela procura dos seus produtos no mercado. A procura dos produtos ativa os flu'os de informação e de materiais em toda a cadeia log(stica. 5ma previsão do crescimento das vendas incentiva um aumento da atividade da função aprovisionamento que deve responder em conformidade com a e'pectativa de crescimento das necessidades de materiais. % /.:.2. N /aterials:equirements2lanning N baseia+se na procura dependente, isto &, a procura de mat&rias+primas e componentes gerada pela procura de um artigo de n(vel mais elevado que incorpora na sua forma as referidas mat&rias+primase componentes. % /.:.2. interatua com o fic"eiro da lista de materiais #R%/ N Rill of/aterials$, que cont&m a descrição completa do produto listando não só os materiais para a sua

!)


produção, mas tamb&m a sequ;ncia pela qual o produto & fabricado e os timings de produção. 4ste fic"eiro & frequentemente designado por fic"eiro de estrutura de produto ou rvores de produto. 6erve fundamentalmente para criar um plano diretor de produção que define o nFmero de artigos a ser produzidos durante per(odos de tempo espec(ficos e respetivas necessidades de stocT. % /.:.2. -em como objetivo principal ma'imizar a efici;ncia das operações de produção, fazendo c"egar os materiais certos, nas quantidades certas e no momento certo. A filosofia deste planeamento & que os materiais devem ser acelerados quando a sua car;ncia atrasa o plano de produção ou retardados quando o plano sofre demoras adiando a necessidade dos produtos. %s benef(cios de um sistema /.:.2. 2ermite um eficaz controlo da produção e das vendas, uma redução de stocTs, alterações instant1neas no plano diretor de produção e redução dos tempos de inatividade. 4stes sistemas, computorizado avisa antecipadamente quando retardar ou acelerar o lançamento das ordens de encomenda e de fabrico, altera as datas e as quantidades das ordens de encomenda e permite uma monitorização constante do processo de fabrico.

3.!.o%'(stica e planeamento

%s aprovisionamentos t;m a responsabilidade da aquisição de mat&rias+primas necessrias 0 produção, assim como a sua armazenagem. A produção gere os meios produtivos de forma a satisfazer as necessidades do mercado, encarregando+se das operações de produção, dos stocTs em curso de fabrico e da obtenção do produto final j embalado. A distribuição f(sica gere o produto acabado, fazendo+o c"egar ao cliente ou utilizador final atrav&s de armaz&ns ou entrepostos e recorrendo a meios de transporte.

#0


Atualmente, a log(stica realiza estas funções de uma forma integrada, podendo definir+ se globalmente como -odas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o flu'o de materiais desde o ponto de aquisição de mat&rias+primas at& ao ponto de consumo final, assim como os flu'os de informação que colocam os materiais em movimento, com a finalidade de obter elevados n(veis de serviço aos clientes a um custo razovel.

% 2laneamento das 3ecessidades de Listribuição ou, segundo a literatura anglo+ sa'ónica, Listribution:equirements2lanning #L:2$, & uma t&cnica que permite identificar as necessidades de materiais #em termos de tempo, quantidade e local$ ao longo de uma rede de distribuição. 6endo o objetivo da log(stica a disponibilização dos produtos na altura certa, na quantidade e qualidade desejadas, por um custo global m(nimo dentro de um n(vel de serviço determinado, o L:2 & uma t&cnica fundamental no funcionamento deste sistema. 4'istem outras t&cnicas que estão tendencialmente a desaparecer mas que ainda são utilizadas em situações particulares. 5ma destas t&cnicas & con"ecida por Wvender um a umX e consiste na colocação de uma encomenda cada vez que a unidade e'istente em armaz&m & vendida. 4sta t&cnica & muito utilizada nas lojas de roupa e outros produtos de moda e nas mercadorias de preços elevados. 4'iste ainda uma t&cnica baseada no ponto de encomenda, que consiste na colocação de uma encomenda cada vez que & atingido um determinado n(vel de stocT. % L:2 & um sistema de pu'ar #pull$ em que as encomendas são geradas no n(vel mais bai'o da rede de distribuição, onde o produto & vendido, e repercutem+se pelos n(veis superiores at& c"egar 0 produção. 4ste sistema tem um funcionamento equivalente ao do /:2 N /aterials:equirement2lanning. % L:2 funciona da seguinte forma <. Jdentificar as necessidades ao n(vel mais bai'o da rede de distribuição #mais pró'imo do cliente$)

#1


=. Colocar uma encomenda ao n(vel seguinte, de acordo com as quantidades necessrias) >. 2lanear a receção da encomenda de forma a que esta c"egue quando & necessria #a encomenda do n(vel mais bai'o cria uma necessidade no n(vel superior$) ?. :etornar ao ponto =, colocando encomendas at& atingir o n(vel mais alto #fbrica$.

3./.ondiçoã es de entre%a

3.0.1 Aviamentos (ro*ramados ? ocumentos de ordem de entre*a 3os aviamentos programados, com emissão de ordens de entrega, devem ser ordenados os documentos que dizem respeito a materiais a aviar pro'imamente, e estes devem ser retirados dos locais de armazenagem, se poss(vel, numa sequ;ncia que evite perdas de tempo nos retrocessos e em trajetos cruzados.

3.0.2 (rocessamento de )aídas9 :norma%!o de invent'rio Consumados os aviamentos, os documentos que os originaram devem ser rubricados pelos funcionrios que os satisfizeram e imediatamente processados para que a informação de inventrio esteja sempre atualizada.

3.0.3 A E@pedi%!o dos 6ateriais G uma e'pedição de material sempre que o destino & e'terior e, portanto, " transporte de material. 4'pedição + I a atividade que assegura as boas condições de acondicionamento do material durante o transporte, assim como o carregamento eficiente do material no meio de transporte utilizado.

#2


3.0.4 uia de transporte e *uia de remessa % material e'pedido deve ser acompan"ado de uma guia de transporte e de uma guia de remessa #original e duplicado$, que indica o destinatrio, o local convencionado para a entrega e discrimina para cada item a quantidade e'pedida do respetivo artigo. % destinatrio, ao rececionar o material, deve visar o duplicado da guia de remessa e devolv;+lo ao emissor #e'pedidor$.

3.0.5 O )aneamento de E@ist/ncias % saneamento de e'ist;ncias tem por objetivo a constante atualização e adequação das e'ist;ncias 0s necessidades do processo produtivo na ótica da maior rendibilidade. % motivo fundamental que o justifica & a perman;ncia nos armaz&ns de material e'cedentrio ou de monos que ocupam espaços, representam valor e constituem encargos log(sticos desnecessrios que urge liquidar. 6aneamento de 4'ist;ncias + I a atividade que consiste na anlise periódica dos artigos e'istentes em armaz&m e na eliminação de todos aqueles que revelam muito bai'a rotação por obsolesc;ncia ou inadequação 0s necessidades. Como consequ;ncias vantajosas do saneamento de e'ist;ncias obt&m+se ! Oibertação de fundos empatados em material depreciado ou em e'ist;ncias e'cedentrias que só a longo prazo poderiam ser utilizadas) ! 4liminação de espaços mortos no armaz&m) ! :edução de e'ist;ncias e por consequ;ncia a redução dos custos de posse) ! Liminuição dos encargos administrativos e de conservação do material) ! /el"oria dos resultados da e'ploração da empresa.

#!


4.ustos associados aos stoc"s 4.1.ustos operacionais associados a$ stoc"a%em da mercadoria

4m termos meramente contabil(sticos, os stocTs são representados pela conta mercadorias ou mat&rias+primas, sendo debitados pelas entradas em armaz&m dos materiais adquiridos ou fabricados pela empresa, e creditados pela sa(da por vendas, quebras diversas ou por consumo interno #consumo da produção para fabrico de novos produtos ou consumo cont(nuo de utilização económica$. %s materiais adquiridos ou fabricados pela empresa e recebidos efetivamente no armaz&m são contabilizados pelo preço de custo individual. Consoante o tipo de entrada ou mel"or, a origem do material, o custo unitrio do item assume dois valores ou o custo de compra ou o de fabrico. 4ste Fltimo & a soma dos diversos fatores de produção que entram na estimativa tais como, mat&rias+primas, "oras de trabal"o e quantidade de mão+de+obra, ta'as de amortização, energia consumida, etc. Y em relação ao primeiro caso, e'istem dois crit&rios distintos a considerar um que leva em conta no custo, al&m do valor espec(fico do material, todas as despesas envolvidas na aquisição, como por e'emplo, as tarifas, impostos, embalagens, seguros e fretes, desde que ocorram as mesmas por conta do comprador) e outro que comporta apenas o custo de compra, livre de quaisquer outras despesas que, quando e'istem, são lançadas em custas próprias. As quebras, quando se verificam, são usualmente lançadas pelo preço de custo. 4ntretanto, nos stocTs de mercadorias, a sa(da pode ser registada pelo preço de venda, embora na prtica, este sistema esteja em desuso. % preço de custo do material pode respeitar ao da primeira ou ao da Fltima entrada ou ainda 0 m&dia ponderada dos diferentes saldos N Custo /&dio 2onderado.

##


% primeiro processo denomina+se J%) sendo estas as iniciais da e'pressão inglesa irst in irst %ut ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair. % segundo m&todo & denominado OJ%) Oast in first %ut ou seja o Fltimo a entrar, primeiro a sair. % crit&rio do custo m&dio, situando+se numa posição interm&dia do OJ% e do J%, elimina as vantagens e os inconvenientes destes Fltimos. Ainda que a sua aplicação origine menos riscos, apresenta o inconveniente de o custo atual de um dado artigo, ao ser ponderado com um preço mais antigo, poder vir a ser substancialmente alterado, afastando+se deste modo do seu valor real. I, entretanto, o crit&rio mais utilizado na prtica, e o de mais fcil aplicação aos processos computorizados. 4.2.ustos de oportunidade face a outras opçoães

4ste custo &, geralmente, o mais importante e representa um custo de oportunidade, isto &, o custo em que se incorre por manter um certo capital imobilizado em stocT em lugar de investi+lo em aplicações alternativas #rentveis$. Conforme o crit&rio da empresa, este custo pode ser considerado como igual 0 ta'a de rentabilidade dos capitais próprios ou 0 mel"or ta'a de rentabilidade que a empresa poderia obter num investimento alternativo, dentro da classe de risco correspondente, normalmente bai'o, pois o stocT pode ser rapidamente convertido em din"eiro #possui um alto grau de liquidez$. -odos estes custos, que constituem o custo de posse, podem ser e'pressos por uma percentagem do valor do stocT. Assim, se totalizarem >EH ao ano, significar que o custo de armazenar durante um ano um artigo com o valor unitrio de ,>> Z por unidade.

4.3.&oçaão de custo operacional e de custo 0afundado

3um sistema de stocTs, os custos relevantes podem dividir+se em tr;s componentes 

Custos de aprovisionamento)

#%

Centro de Emprego e Formação Profssional do Porto Serviço de Formação Profssional do Porto  

Custos associados a e'ist;ncia de stocTs + custos de posse) Custos associados a rutura dos stocTs.

4.3.1 Custo Tota# % custo total de um bem 0 sa(da do armaz&m & constitu(do por > componentes CT 9 C1 : C; : C< CT N Custo total da encomenda C1 N Custo de aquisição C; N Custo de efetivação da encomenda C< N Custo de posse dos stocTs

4.3.2 C)TO E A:):BO DC1 I a componente que deve ser paga ao fornecedor do material. 4sta quantia representa simplesmente o custo das unidades compradas. 4ste custo, por vezes, pode ser dif(cil de calcular se e'istirem outros fornecedores a oferecerem produtos alternativos ou condições de compra substancialmente diferentes. N P 3.[ total de unidades de determinado artigo consumido durante o ano (P 2reço unitrio de aquisição C1 9 N = (

4.3.3 C)TO E E"ECT:8ABO A) ECO6EA) DC2 6ão os custos administrativos dos serviços que fazem a colocação e acompan"amento das encomendas e os custos de receção quantitativa, qualitativa e classificativa. A parcela dos custos fi'os de encomenda pode ser avaliada grosseiramente dividindo o custo dos serviços de compras e receção #mais outros custos considerados relevantes$ pelo nFmero de encomendas colocadas anualmente. 4stes custos são independentes da quantidade encomendada.

#6


4'emplos funcionamento da secção de compras, deslocação e estadia, receção #ensaios, anlises$, prospeções de mercado fornecedor, despesas com portes, despesas com os serviços de contabilidade e custo com a documentação a emitir. A P Custo de efetivação de cada encomenda > P 9uantidade de cada encomenda N?> P 3.[ de encomendas realizadas por ano

À medida que se efetuam mais encomendas #379$, maior ser o custo de efetivação #C=$.

4.3.4 C)TO E (O))E O) )TOCF) DC3 Correspondem aos custos de manter em stocT uma unidade de um determinado produto durante um determinado per(odo de tempo.

4.3.5 )TOCF 6G:O D)m 3.[ de artigos que estão, em m&dia, em armaz&m durante o ano. I a m&dia entre a quantidade m'ima e a quantidade m(nima do stocT, ou seja, corresponde a metade do montante da encomenda #>$.

#P Custo de posse unitrio SM P 6tocT m&dio C< P Custo de posse anual C< 9 # = SM

#


 

À medida que aumenta o n.[ de encomendas, diminui o custo de posse #C>$) Ao elevarmos o n.[ anual de encomendas, aumentamos o custo de efetivação #C=$.

4.3.+ uantidade EconHmica a encomendar Lesta forma & poss(vel determinar a quantidade de um artigo a encomendar de cada vez por forma a minimizar os custos da empresa. Jsto & calculado de > formas < N Atrav&s de um quadro

#$


C1 N Custo de aquisição) C; N Custo de efetivação das encomendas) C< N Custo de posse dos stocTs. A P D,D7 encomenda #P E,E?7 unidade N P = EEE unidades = N Atrav&s da representação grfica

A quantidade ou lote económico da encomenda #>"$ verifica+se quando o custo total atinge o valor ' #m(nimo do custo$.

#)


À medida que aumenta a quantidade a encomendar de cada vez, maior & o custo de posse #C<$ e menor & o custo de efetivação #C;$. > N Atrav&s da fórmula de \ilson :epresentando os custos num grfico em que a varivel independente > seja a quantidade a adquirir, verifica+se que e'iste um valor de > para o qual o custo total Ct ser m(nimo.

Assim, para cada artigo de armaz&m, o custo total anual ser m(nimo se calcular o valor de >#quantidade a reaprovisionar de cada vez$ que minimiza o custo total + Ct, e essa quantidade & denominada a quantidade económica de encomenda + >""/ Assim, define+se >4ant*%a%" "#on@'*#a %" "n#o'"n%a >""3 como a quantidade a encomendar de cada vez, que minimiza o custo total anual, relativo a cada artigo do inventrio. Lesta definição de \ilson decorre que >""& o valor de > que minimiza o custo total. 4ntão, matematicamente > obt&m+se

e resolvendo esta equação, c"ega+se 0 fórmula de \ilson

%0


4.4.)escontospromoçoães

%s fornecedores e fabricantes oferecem frequentemente descontos aos seus clientes, por diversas razões ! 2ara reduzirem stocTs acumulados) ! 2ara aumentarem o volume de produção #vendas$) ! 2ara se livrarem de stocT que se tornar, em breve, obsoleto. 9uando a 944 #calculada ao preço sem desconto$ & maior que a quantidade necessria para receber desconto, esta questão não se coloca. 9uando aquela 944 & menor que a quantidade #ou quantidades$ necessria para receber desconto, & necessrio efetuar alguns clculos para verificar se vale ou não a pena aumentar a quantidade7encomenda e beneficiar de um desconto, ou seja torna+ se necessrio verificar se a economia proporcionada pelo desconto compensa os eventuais acr&scimos de custos de gestão #custos de posse mais custos de aprovisionamento$. 9uer para o fornecedor7fabricante, quer para o cliente, e'istem vantagens e desvantagens em oferecer, no caso dos primeiros, ou aceitar, no caso dos segundos, descontos de quantidade.

%1


4.5. obrestoc"a%em

%s stocTs são necessrios, pois sem stocTs não seria poss(vel ! 5tilizar racionalmente a capacidade produtiva ! 2roduzir de forma económica os artigos vendidos ! 6atisfazer as encomendas nos prazos considerados aceitveis para os clientes. /as por outro lado, não podem ser em e'cesso, pois produtos em armaz&m ! Custam din"eiro ! 2odem+se estragar ou perder validade ! 2odem passar de moda. A constituição de stocTs & vantajosa pois permite ! 4vitar a rutura #quando não " produto para satisfazer as encomendas$ ! Assegurar o consumo regular de um produto, apesar da sua produção ser irregular ! Aproveitar oportunidades ! azer face a imprevistos de consumo e de entrega. /as apesar da sua utilidade, todo o stocT que e'ceda as necessidades, torna+se inFtil ocasionando custos desnecessrios. Assim, a e'ist;ncia de stocTs pode acarretar algumas desvantagens, tais como ! ragilidade e validade de certos produtos ! Jmprodutividade do material não vendido

%2


! Capital imobilizado ! Custos com a armazenagem. 3uma recente investigação #A2JC6, 45A$, =H de gestores fabris afirmaram que a redução de stocTs & a sua principal prioridade nos dias que correm. 2ara alguns, os stocTs são os responsveis pelo aumento de custos operacionais, enquanto que para outros a acumulação de stocTs denunciam a e'ist;ncia de s&rios problemas na cadeia log(stica. % din"eiro empatado em stocTs poder ser canalizado para outras aplicações mais rentveis, e'. desenvolvimento de novos produtos, promoção e marTeting, modernização, reengen"aria, e'pansão, etc. As empresa necessitam de cas" flo8 dispon(vel para fazer face 0s necessidades dirias e tirar partido de oportunidades que possam surgir. Le forma a reduzir os seus custos operacionais e reforçar a sua fle'ibilidade e leveza, as empresas devem procurar a redução de stocTs. % Yust Jn -ime #YJ-$, que entretanto evoluiu para Oean2roduction, promove a redução de custos de encomenda, de setup e de posse atrav&s de processos de mel"oria continua. Jsto permite frequentes e pequenas encomendas %s materiais, componentes, serviços e informações são fornecidos apenas nas quantidades e timings necessrios, ou seja just in time. % m&todo tradicional que recomenda um planeamento dos aprovisionamentos de acordo com as previsões de vendas para prazos dilatados de tempo, implicando portanto a manutenção de um stocT, est gradualmente a ser substitu(do pela colocação YJ- dos materiais na fbrica de produção, com base nas encomendas reais e'istentes. Laqui resulta uma maior pressão sobre os fornecedores, que se v;em obrigados a desenvolver sistemas capazes de dar resposta nas entregas dos produtos assim que são necessrios. I claro que o objetivo principal de YJ- na manufatura, & reduzir o Oead -ime, e portanto, quer o n(vel dos stocTs para a produção quer de tr1nsitos #6tocTs

%!


interm&dios ou componentes$ pode ser minimizado. As peças são e'pedidas nas quantidades certas para irem ao encontro do plano elaborado. Com um determinado ciclo de entregas podem elaborar+se planos internos que se ajustem em quantidades certas de peças, embora entregues com maiores frequ;ncias. 2ara um tal 2lano resultar eficaz & fundamental que os tempos sejam respeitados e as quantidades c"eguem nos momentos predeterminados. % fator qualidade, ou seja um bai'o n(vel de recusas por parte da produção, & igualmente da maior import1ncia. 2ara que tudo decorra com a normalidade e e'atidão pretendidas, a produção tem de estar, em todas as fases, ligada 0 distribuição, tanto em relação a materiais esperados como em relação a produtos acabados. % lu'o -otal dos materiais por todo o sistema ou atrav&s de toda a cadeia deve estar controlado devidamente, pois & essa a base de gestão log(stica como atrs ficou definida. 5m fabricante tem de criar uma grande disciplina interna na sua organização se quiser e'ercer pressão sobre um fornecedor, j que, o flu'o de materiais em YJ- precisa de aviso pr&vio e planeamento aturado da produção. 9ualquer sistema se desintegrar se as alterações forem dadas com pouca anteced;ncia. Aqui, surgem+nos como muito importantes, os sistemas de informação que se tornam vitais para os departamentos de vendas e WmarTetingX para que possam rever e planear atempadamente as suas e'ig;ncias de produção e dos fornecedores. At& " poucos anos, o stocT foi usado para disfarçar problemas, utilizando as e'ist;ncias como amortecedores. 4m YJ- todas as defici;ncias de uma organização, são imediatamente e'postas, centrando a atenção na qualidade e eliminando os tais amortecedores. Lesta forma YJ- pode ser aproveitado como um ve(culo que conduz 0 redução de stocTs, eliminando a sobrestocTagem e contribuindo para a efici;ncia global da empresa e da sua organização.

%#


%%


5.Gestaão da variaçaão da procura e do n'( vel de stoc"

5m dos grandes problemas na gestão de stocTs reside na determinação da altura em que devera ser feita uma nova encomenda de um determinado produto. A incerteza associada a esta decisão prende+se essencialmente com o carcter incerto da procura. 2ara al&m disso, tamb&m a incerteza residente nos fornecedores assume+se como um problema. 4sta incerteza revela+se nos produtos defeituosos entregues pelo fornecedor e pelo não cumprimento dos prazos de entrega acordados. Lesta forma, como modo de proteção contra a incerteza, constituem+se stocTs de segurança. 2ara o clculo do stocT de segurança de um determinado produto, & necessrio con"ecer *ariação da procura de cada artigo em relação 0 m&dia) *ariação do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relação 0 m&dia) *ariação da quantidade boa entregue por fornecedor, em relação 0 m&dia) 3(vel de serviço que a empresa quer oferecer. 3este caso, deve+se estabelecer    

uma probabilidade de rutura de stocT para esse n(vel de serviço. 4'emplo n(vel de serviço de D@Hdas encomendas P probabilidade de rutura de @H. 3o entanto, 

A procura & aleatória, seguindo uma lei de distribuição de frequ;ncias



predefinidas) % prazo de aprovisionamento & aleatório, seguindo uma lei de distribuição de



frequ;ncias predefinidas) A quantidade boa de artigos entregues & aleatória, seguindo uma lei de distribuição de frequ;ncias predefinidas.

%6


5.1 odelos de Gestaão de toc"s

5.1.2 6ode#o de ,evis!o Contínua 4ste modelo tem como base o sistema de periodicidade varivel e quantidade fi'a #modelo 9$. % 2onto de 4ncomenda N 2e N & dado pela seguinte e'pressão P" 9 Con4'o M-%*o  Pra6o M-%*o %" A(ro)**ona'"nto L3 : Sto#B %" S"4ran+a 6tocT de segurança P quantidade para cobrir variações do consumo e do prazo de aprovisionamento.

orma de clculo do stocT de segurança no modelo de revisão cont(nua

]' P *alor associado 0 probabilidade de rutura assumida pela empresa Lp P Lesvio+2adrão da 2rocura 4'

%


Lp P=E unid.7sem. O P < sem. :r P @H A partir da tabela da distribuição normal, ]' P <,?@

5.1.2 6ode#o de ,evis!o (eriHdica 4ste modelo tem como base o sistema de periodicidade fi'a e quantidade varivel #modelo 2$. 4ncomenda+se com uma periodicidade N 2 fi'a uma quantidade varivel, de forma a repor o stocT a um n(vel m'imo N n(vel de stocT objetivo. Consequentemente, o valor das encomendas & varivel, adaptando+se 0 procura e'istente.

".2.1.1 Forma de cálculo do stoc# de seurança no modelo de re$isão peri%dica!

%$


]' P *alor associado 0 probabilidade de rutura assumida pela empresa Lp P Lesvio+2adrão da 2rocura 4'

Lp P=E unid.7sem. O P < sem. 2 P = sem. :r P @H A partir da tabela da distribuição normal, ]' P <,?@

Conclusão % stocT de segurança necessrio constituir no modelo de revisão periódica & maior do que o necessrio no modelo de revisão cont(nua.

%)


6. enef'(cios esperados com a %estaão de stoc"s

6.1 enef'(cios Principais 

%timiza o investimento nas suas e'ist;ncias ao minimizar os custos



relacionados com transporte, encomendas e custos por falta de produtos. /ant&m e'atos e atuais os registos em inventrio permanente. Contribui para o aumento das margens de comercialização e para a satisfação



dos clientes ao reduzir tarefas de e'pediente, custos e falta de informação de gestão. acilita a anlise da oferta e da procura para uma eficiente e rentvel



e'ecução do plano diretor da empresa. %rdens de transfer;ncia inter+armaz&ns



eficientemente, com uma completa visibilidade das e'ist;ncias em tr1nsito. /ant&m na Contabilidade Meral a contabilização do custo das vendas por



grupos de produtos, armaz&m. Lisponibiliza consultas rpidas 0 situação das e'ist;ncias.



são

processadas

rpida e

6.2 aracter'(sticas Principais 

2ossibilita a definição pelo utilizador de tipos de transações de stocTs para o



controlo do impacto nos custos, forma de contabilização e impacto na quantidade e'istente. /ant&m informação da quantidade f(sica e'istente por empresa e armaz&m. Custeio de stocTs para a Contabilidade Meral ao custo padrão corrente, custo



padrão inicial, custo m&dio ou Fltimo custo atual ornece processamento completo do inventrio f(sico para determinar as



quantidades e'istentes por contagem atual. 2ermite ciclos mFltiplos de contagem de e'ist;ncias, t&cnicas como



Classificação ARC, seleção aleatória de produtos ou um ciclo pr&+ definido e plano de contagem regular. 6uporta informação completa do produto ao n(vel de quantidade, preço, custo,



vendas, encomendas e reservas. 2ermite encomendar numa determinada unidade de medida, controlar as



e'ist;ncias noutra e vender ainda noutra. Como por e'emplo comprar em

60


contentores, controlar os stocTs em embalagens e vender em unidades, metros e quilos. 6.3 aracter'(sticas Adicionais 

2ossibilita uma anlise ampla dos produtos usando códigos de grupos de produtos, assim como uma completa anlise estat(stica em ambos os aspetos,



financeiros e f(sicos dos stocTs. 2ossibilita a informação de base requerida para os stocTs relacionados com a



distribuição. %ferece um conjunto completo de mapas e consultas. 2ermite gestão de stocTs de produtos com procura independente, atrav&s dos



m&todos de revisão cont(nua e periódica disponibilizando mapas de ponto de encomenda e de revisão periódica. Lisponibiliza a classificação ARC dos produtos segundo crit&rios definidos pelo



utilizador. 3este flu'o processual, a aplicação de Mestão de 6tocTs, permite A consulta, pelo armaz&m, dos artigos requisitados e ainda não integralmente 



fornecidos) A agregação dos artigos não fornecidos por serviço e, após consulta automtica



do material e'istente em armaz&m, a emissão das Muias de 4ntrega) A consulta de sa(das de materiais do armaz&m, por serviço, por direção 7



departamento, por artigo, ou entre datas) A satisfação parcial dos pedidos dos serviços, não se perdendo a noção dos



pedidos não satisfeitos) A entrada, em armaz&m, de artigos referentes a uma :equisição %ficial) A consulta de entradas de artigos em armaz&m, por artigo, por data, por



fornecedor) % registo de notas de devolução interna e a sua consulta, por data, por serviço



ou por artigo) A atualização imediata de e'ist;ncias, quando da entrada ou da sa(da de



materiais do armaz&m) A atualização imediata do valor das e'ist;ncias e do custo m&dio unitrio dos



bens em armaz&m) A valorização de todos os artigos fornecidos aos serviços)



61


A consulta dos pedidos do armaz&m, dirigidos 0 secção de compras, com respetiva situação, data de requisição ao fornecedor e tempo necessrio para



entrega, por artigo) A consulta de requisições, por diferentes formas de um artigo, entre datas,



requisições não satisfeitas ou requisições dirigidas a um fornecedor) A verificação da evolução da ^conta corrente^ de um artigo, apresentando



sequencialmente os diversos movimentos de entrada e sa(da) A definição de e'ist;ncias iniciais ou resultado de uma inventariação



intermitente) A lista de e'ist;ncias reportadas, para confronto com o inventrio f(sico dos



materiais) A consulta de artigos com e'ist;ncias abai'o do ponto de encomenda #24$, distinguindo os artigos que j foram objeto de encomenda daqueles que ainda



o não foram) % clculo das compras a efetuar #quantidade$, com base no comportamento



observado do consumo durante um per(odo anterior) A gestão de um classificador de artigos, por grupo e subgrupo, permitindo+se

 

ainda a consulta por código do artigo ou por ordem alfab&tica) A localização f(sica em armaz&m de cada artigo) A definição de artigos indispensveis, para os quais não pode e'istir rutura de stocTs.

62


!.ontrolo de eiste7nciasinventariaçaão

!.1.&ormas %erais de inventariaçaão de bens e produtos

% objetivo do inventrio permanente & o de identificar situações de erros f(sicos decorrentes da atividade operacional e criar metodologias para eliminar ou prevenir esses erros. Considera+se que e'iste um erro numa localização sempre que nela não estiver o produto correto na quantidade e qualidade corretas. As origens mais frequentes para erros são quebras de artigos, roubos, engano na confer;ncia aquando da receção, aprovisionamento das posições de preparação _ retorno da palete, ou de parte dela, ao local de reserva, sem indicação informtica do facto, erros de arrumação _ colocação de paletes na posição de preparação ou de reserva errada _ e enganos em transfer;ncias ou acertos manuais no sistema e que não refletem o que se passou na prtica N paletes que foram colocadas no local errados ou enganos de contagem. %s passos a seguir são

-.1.1 6ode#o c#'ssico 

%s operadores de inventrio dirigem+se ao gabinete da equipa de organização e



recol"em o mapa das posições e inventariar) 2ara cada posição indicada o operador dever verificar que esta cont&m o



artigo correto na quantidade e qualidade correta) 6e tal não acontecer, anota o erro e remove o artigo para uma zona de artigos com problemas de inventrio e que est devidamente marcada. A remoção dos artigos só se justifica se ele for diferente do que deveria estar na posição, se não deve+se fazer um acerto de inventrio para corrigir a quantidade)

6!




2rocede para a pró'ima posição da lista e repete os tr;s Fltimos passos) 3o final da lista, o operador dever dirigir+se ao gabinete da equipa de



organização e entregar o mapa com os erros) % mapa entregue ser alvo da atenção dele próprio ou de um operador



administrativo para que as diferenças sejam registadas no sistema.

-.1.2 6ode#o I:T 

% operador de inventrio indica ao computador via rdio+terminal que vai



começar um inventrio 0s posições de preparação) % computador mostra+l"e a primeira posição e pergunta o artigo e quantas



cai'as l estão. % operador responde N quer introduzindo o código do artigo quer lendo+o com um leitor de código de barras N e indicando tamb&m o nFmero de cai'as) 4m caso de erro e depois da confirmação dos valores, o computador assume a quantidade indicada como sendo a da posição. % operador remove a mercadoria que est mal posicionada N se for este o caso Npara a zona de artigos com problemas de inventrio. A remoção dos artigos só se justifica se ele for diferente do que deveria estar na posição, senão deve+se fazer um acerto de inventrio para corrigir a quantidade.

!.2.)eterminaçaão de consumos

% consumo previsto que traduz uma quantidade correspondente 0 necessidade independente para um determinado prazo #normalmente um ano$ de um artigo concreto. Consumo previsto #6$ para um item do inventrio & a previsão de utilização desse item, em unidades f(sicas, para um determinado prazo #em princ(pio um ano$, baseada na necessidade independente derivada da procura nesse prazo. % consumo 6 #em unidades f(sicas$ corresponde 0 variação do stocT desse artigo na unidade de tempo #ano, m;s, dia, "ora, etc.$ no sentido decrescente #variação negativa$.

6#


6e a variação do stocT for crescente #variação positiva$, tratar+se+ de uma entrada de material no stocT, em resultado da c"egada a armaz&m de uma encomenda ou de uma remessa ao abrigo de uma encomenda em aberto. 6e for 6 o consumo previsto, para um prazo p, então, o consumo m&dio + 6 + nesse prazo & dado por

4'emplo <. 6e a quantidade e'istente em armaz&m do artigo A for de E unidades, em >< de Lezembro do ano #3 + <$, e em < de Yaneiro do ano 3 a variação do stocT de A for de ` E unidades #variação positiva$, com um consumo previsto para o ano 3 de EE unidades, qual ser o stocT previsto em >E de Yun"o do ano 3 :esolução

% consumo C #em unidades monetrias$, no prazo p, de um item cujo preço unitrio & u, ser

% consumo m&dio para o prazo p, ser

6%


ou por substituição de variveis

4'emplo =. 6e o preço de custo unitrio de aquisição do artigo A for de =E 4uros, qual ser o consumo m&dio em unidades monetrias, se o consumo previsto para o ano 3 for de EE unidades :esolução

!.3.)ocumentaçaão utili-ada nos inventa(rios

Apesar da e'ist;ncia de uma gestão adequada do inventrio, por si só, j poder fazer uma grande diferença relativamente 0 obtenção e manutenção de vantagem competitiva, continua a ser necessrio realizar esforços no sentido de reduzir continuamente os custos da gestão de inventrio. Com este objetivo em mente, t;m surgido no mercado vrios sistemas de gestão de inventrio propostos por empresas de soft8are. 4stes sistemas de gestão procuram

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assim ajudar as empresas a controlar e a gerir o seu inventrio de forma mais eficiente. %s sistemas de gestão de inventrio deverão permitir a integração com outras soluções de soft8are j e'istentes nas empresas. 2or outro lado, al&m de fornecerem um acesso rpido e fcil a informação detal"ada sobre as compras e o inventrio, os soft8ares de gestão de inventrio tamb&m devem fornecer dados fidedignos e de forma atempada. Apesar deste tipo de sistemas serem ferramentas valiosas para as empresas, e'istem alguns aspetos bsicos e e'tremamente significativos a ter em conta para assegurar um flu'o eficaz e adequado. -ais aspetos incluem algumas boas prticas, como introdução correta de dados no sistema informtico, a implementação de uma estrat&gia de reposição para todos os itens em armaz&m, e a elaboração de orientações espec(ficas sobre e'cesso de inventrio e roturas recorrentes de stocTs. %s bons "bitos de gestão de inventrio, conjuntamente com um sistema informtico capaz e adequado, fornecerão a qualquer tipo de empresa uma grande vantagem competitiva sobre os seus concorrentes, dado que poderão realizar facilmente anlises de stocT e obter rapidamente informação fidedigna sobre o mesmo.

-.3.1 E@emp#o9 )otJare (KC I importante saber como se encontra o inventrio dos seus artigos numa data espec(fica. I igualmente importante saber como est valorizado esse inventrio nessa data, podendo ser num armaz&m espec(fico ou nos diferentes armaz&ns da empresa. 2ara aceder a esta funcionalidade, simplesmente temos que selecionar desde a fic"a do artigo, no menu W%pções LiversasX, a opção WJnventrios de stocTsX.

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3esse ecrã temos que especificar que queremos obter o inventrio em determinado armaz&m, numa data espec(fica, e que o mesmo seja valorizado com o preço de custo ponderado 0 data na qual se quer obter o inventrio, podendo tamb&m ordenar+se por refer;ncia, descrição, fam(lia ou armaz&m #esta Fltima opção só se aplica para vrios armaz&ns$.

Lesta forma, obtemos o nosso inventrio com os pressupostos especificados no ecrã anterior, permitindo+nos saber de forma e'ata a quantidade dos artigos e a sua valorização na data especificada.

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!.4.ontrolo de qualidade nos aprovisionamentos

%s indicadores de eficcia da gestão dos stocTs t;m a finalidade de informar o gestor se as decisões, tomadas anteriormente, atingiram os objetivos e qual o ^estado de saFde^ das e'ist;ncias. -ratando+se de grandezas a dimensionais, que relacionam variveis, podem ser estabelecidas como metas, norteando o gestor na sua atuação. 4stes indicadores permitem analisar a evolução da situação e tomar medidas corretivas, caso se verifiquem desvios 0 pol(tica de stocTs delineada pelo Lepartamento de Aprovisionamentos. Com o objetivo de detetar rapidamente situações inesperadas e tomar ações corretivas imediatas, & necessrio realizar operações de controlo. As mais importantes são as seguintes ! Oer permanentemente as diferenças entre vendas reais e previstas) ! :ever periodicamente a situação de pedidos atrasados e compar+la com as e'pedições) ! :ealizar periodicamente o inventrio f(sico e compar+lo com os valores contidos no sistema de gestão) ! :ealizar periodicamente as operações de #re$clculo das variveis de gestão e reconsiderar a validade dos modelos de gestão de inventrios utilizados.

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-.4.1 :ndicadores de perormance 9ualquer sistema de gestão de stocTs necessita de ser avaliado em termos de efici;ncia ou produtividade. Apresenta+se, seguidamente, um conjunto de indicadores que permitem realizar essa avaliação

-.4.2 íve# de servi%o

-.4.3 :nvestimento

5ma forma de contornar a dificuldade de clculo do custo de rutura de inventrio, de natureza intang(vel e de dif(cil quantificação, consiste em fi'ar um limite m'imo 0

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quantidade de procura insatisfeita. Lizer que se aceita um valor de @H, por e'emplo, significa a aceitação impl(cita de um certo custo. 2oderemos, assim, definir a qualidade de serviço da seguinte forma ^A qualidade de serviço de um sistema de inventrio resulta de uma pol(tica de gestão que, sujeita 0 restrição de servir uma percentagem pr&+definida da procura, minimize os custos combinados de emissão de encomendas e de armazenagem.^ Assim, e no que se segue, designaremos, em percentagem, o n(vel de serviço #limite m'imo da procura satisfeita$ e o n(vel ou ta'a de rutura #limite m'imo da procura insatisfeita$. 2or e'emplo, D@H e @H.

!.5.o%'(stica e sistemas de informaçaão

5m sistema de informação & um conjunto de componentes que transformam dados em informação. %s dados são factos ou elementos discretos em bruto, ou seja, sem obedecerem a qualquer ordenação ou integração. A informação & o resultado da organização dos dados de acordo com determinados crit&rios. %bviamente que, com a divulgação das tecnologias, "oje em dia grande parte dos sistemas de informação são suportados por computadores. 3o que diz respeito aos sistemas log(sticos, devido 0 sua comple'idade e volume de dados a processar, os computadores passaram a ter um papel fundamental. 5m sistema de informação para a log(stica deve permitir <. 2lanear o sistema log(stico a partir de previsões de consumo #quantidades e locais$) =. Lespoletar as atividades log(sticas. 2roduzir instruções e documentos para iniciar outras atividades. % processamento de uma encomenda gera atividades ao n(vel da faturação, do armaz&m e da produção) >. Acompan"ar e controlar a performance do sistema. Analisar os desvios dos indicadores de performance em relação aos objetivos. 2or e'emplo, ao n(vel da produtividade dos meios log(sticos #armaz&m, mão+de+obra, etc.$ ou ao n(vel de serviço)

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?. Coordenar as atividades log(sticas com as outras reas da empresa finanças, marTeting e produção) @. Oigar o sistema da empresa com os sistemas dos fornecedores, transportadores e clientes. 5m sistema de informação log(stico & um subsistema do sistema de informação global da empresa. As necessidades de informação nesta rea podem ser individualizadas a quatro n(veis.

% n(vel mais bai'o #n(vel J$ diz respeito aos processamentos e consultas efetuadas sobre o sistema. 2odemos citar como e'emplos as consultas sobre a situação do pedido #encomenda$, verificações de stocT, mercadorias em tr1nsito, cotações dos fretes rodovirios, etc. 4stas operações são efetuadascom muita frequ;ncia, pelo que a velocidade de processamento & de e'trema import1ncia. %s utilizadores t(picos deste n(vel pertencem ao pessoal administrativo.

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% n(vel JJ destina+se a supervisores ou encarregados de primeira lin"a. %s encarregados de armaz&m controlam a utilização do espaço, stocTs e produtividade dos recursos utilizados nas operações de atendimento de pedidos. 3ormalmente, são produzidos relatórios, com determinada periodicidade, de forma a permitirem o acompan"amento e controlo das atividades log(sticas. % terceiro n(vel diz respeito ao planeamento ttico das atividades. 2odemos referir como e'emplo a reavaliação dos pontos de encomenda dos diferentes produtos, seleção das empresas de transporte, laout e dimensionamento do armaz&m, planeamento das operações de transporte. 4stão normalmente envolvidos nestas atividades os quadros responsveis pela distribuição f(sica e transporte. 2or fim, no Fltimo n(vel, temos o planeamento estrat&gico, que, implicando decisões a mais longo prazo, envolve a definição de objetivos e pol(ticas de funcionamento. A este n(vel, tomam+se decisões sobre toda a estrutura de suporte 0 cadeia log(stica, incluindo a definição dos recursos necessrios 0 manutenção do seu funcionamento. A velocidade de processamento dei'a de ser vital devido 0 menor frequ;ncia das consultas ao sistema. 4ste tipo de sistema de informação & adequado a empresas de m&dia ou grande dimensão) para micro e pequenas empresas com pouco pessoal, o sistema log(stico tem as mesmas necessidades mas pode ser implementado manualmente ou recorrendo a um computador pessoal. 2or outro lado, os n(veis "ierrquicos podem não e'istir, pelo que a anlise deve ser adaptada 0 realidade da empresa. 5m sistema de informação permite manipular os dados da forma que os diferentes n(veis de utilizador pretendem. 3o final, deve produzir um output de acordo com o objetivo a que se destina e que justifique os custos de operação e manutenção do sistema.

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Aprovisionamento, Logística E Gestão De Stocks

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