7851 - Aprovisionamento-Logistica-e-Gestao-de-Stocks.pdf

Aprovisionamento, Aprovisionamento, logística e gestão de stocks

UFCD

7851

APROVISIONAMENTO, LOGÍSTICA E GESTÃO GESTÃO DE STOCKS

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ÍNDICE 1.Aprov!o"#$%"&o.................... .............................. ..................... ..................... .......................................... ................................ 3 1.1.P#p%' (# )o$pr# "# )#(%# (% #*#!&%)$%"&o ............................3 1.+.Pro)%!!o (% )o$pr# % r%!p%&v#! %&#p#! .....................................6 ............................... ..................... ...................... .......................10 ............10 1..G%!&-o (% or"%)%(or%!.....................

1./.A!p%)&o! 0#'&#&vo! "# !%'%2-o (% or"%)%(or%!...................12 1.5.N%3o)#2-o % r%v!-o (% pr%2o! ...................................................14 1.4.Co$p#r#2-o %"&r% or"%)%(or%!..................................................17 1.7.Av#'#2-o 1.7.Av#'#2-o (% or"%)%(or%! ............................................................22 ................................ ...................... ..................... ........................................ .............................. 24 +.G%!&-o (% !&o)!.....................

+.1.I"&ro(2-o 6 3%!&-o (% !&o)! .....................................................24 .............................. ..................... ...................... .......................... ...............26 26 +.+.No2-o % &po (% !&o)! ....................

.Pr")po! (# 3%!&-o (% !&o)! ...........................................................30 .1.D%"2-o % o*9%&vo! (% 3%!&-o (% I"v%"&:ro ..........................30 ............................... .................................32 .......................32 .+.Tpo (% $#&;r#! # #r$#<%"#r ..................... ......................................33 ..D%&%r$"#"&%! (o "v%' =&$o (% !&o) ......................................33

./.Co"()o"#"&%! %!p%))#! %!p%))#! (o! pro(&o! ...................................36 .5.Co"()o"#"&%! %!p%))#! %!p%))#! (% #r$#<%"#3%$ ............................37 ............................... ..................... ....................................40 .........................40 .4.Co"(2>%! (o $%r)#(o.....................

.7.Lo3!&)# % p'#"%#$%"&o ...............................................................41 .8.Co"(2>%! (% %"&r%3# ....................................................................43 /.C!&o! #!!o)#(o! #o! !&o)! .............................................................45 /.1.C!&o! op%r#)o"#! #!!o)#(o! 6 !&o)#3%$ (# $%r)#(or# .45 /.+.C!&o! (% opor&"(#(% #)% # o&r#! op2>%! ...........................46 /..No2-o (% )!&o op%r#)o"#' % (% )!&o ?#"(#(o@ .................47

1


............................... ..................... .....................................53 ...........................53 /./.D%!)o"&o!pro$o2>%!....................

/.5.So*r%!&o)#3%$.............................................................................54 .........................58 5.G%!&-o (# v#r#2-o (# pro)r# % (o "v%' (% !&o) .........................58

4.B%"%)o! %!p%r#(o! )o$ # 3%!&-o (% !&o)! .................................63 7.Co"&ro'o (% %!&")#!"v%"&#r#2-o %!&")#!"v%"&#r#2-o ..............................................66 7.1.Nor$#! 3%r#! (% "v%"&#r#2-o (% *%"! % pro(&o! ...............66 .............................. ..................... ............................ .................67 67 7.+.D%&%r$"#2-o (% )o"!$o! ....................

7..Do)$%"-o &'<#(# "o! "v%"&:ro! ....................................70 7./.Co"&ro'o (% 0#'(#(% "o! #prov!o"#$%"&o!.........................73 7.5.Lo3!&)# % !!&%$#! (% "or$#2-o ............................................75 B*'o3r##.................... ............................... ..................... ..................... ..................... ...................................... .................................. ...... 7

1.Aprov!o"#$%"&o

1.1.P#p%' 1.1.P#p%' (# )o$pr# "# )#(%# (% #*#!&%)$%"&o ! "#n$ão compras compete cele%rar e "a&er c#mprir contratos %ilaterais em condi$'es econ(micas.

2

Aprovisionamento, logística e gestão de stocks

As )ompras, como (rgão dos Aprovisionamentos ao *#al "oi delegada a missão de negociar e comprar %ens o# servi$os, tem como o%+etivo "#ndamental - Aprovisionar, nas melores condi$'es, as *#antidades indicadas no pedido de compra /re*#isi$ão interna de compra, dos %ens e servi$os especicados, ao "ornecedor selecionado. - s materiais devem especica$'es,

normas

satis"a&er tcnicas,

integralmente re*#isitos

de

todas

as

*#alidade,

certica$'es de ensaios e garantias tcnicas, eplícitos nos pedidos de compra - s pra&os de tratamento da encomenda, de "ornecimento, de transporte, de desal"andegamento e de rece$ão /componentes do pra&o de aprovisionamento indicado no pedido de compra devem ser estritamente respeitados, a m das datas limites, indicadas no plano mestre da prod#$ão, não serem #ltrapassadas - s pre$os de compra devem ser os melores do mercado - As condi$'es de pagamento negociadas com os "ornecedores devem estar co%ertas, sempre *#e possível, pelas condi$'es de rece%imento dos clientes, acordadas pelas endas.

O*9%&vo! E!p%))o! (#! Co$pr#! )omo o%+etivos especícos podem considerarse os seg#intes - a&er c#mprir todos os compromissos negociados com os "ornecedores em cada contrato - 9er no ceiro de "ornecedores, event#almente, n#ma %ase de dados /in"orm:tica, #m le*#e de "ornecedores para cada material, em%ora se opte por #m "ornecedor pre"erencial c#+o nível de servi$o logístico se+a o mais elevado - ;anter at#ali&ada a in"orma$ão relativa aos itens de compra corrente, "ace < evol#$ão e desenvolvimento de novos materiais e tcnicas.

A E!&r&r# (% Co$pr#! A estr#t#ra org=nica das )ompras pode apresentar diversos modelos, consoante os o%+etivos da empresa, e pode, seg#ir critrios de s#%divisão, tais como

3


- >or material  e*#ipas de compradores especiali&ados por tipo de %em o# servi$o - >or mercado  e*#ipas de compradores especiali&adas no  ;ercado ?acional  ;ercado @strangeiro. / ;ercado @strangeiro pode s#%dividirse por regi'es nião @#ropeia, Amrica do ?orte, Amrica do B#l. )omplementarmente,

ainda

podem

coeistir

os

(rgãos

estr#t#rais

seg#intes - 9ransportes  #m (rgão *#e se dedi*#e ecl#sivamente < gestão dos transportes dos materiais ad*#iridos, %em como < contrata$ão de empresas transportadoras em regime de o#tso#rcing - >laneamento  #m (rgão *#e responda pelo planeamento de )ompras, e *#e controle os pra&os de aprovisionamento vers#s pra&os limites /denidos a partir do plano mestre da prod#$ão.

Tpo! (% Co$pr#! #ndamentalmente eistem dois tipos de compras - As compras de %ens tangíveisCmateriais - As compras de servi$os - )ompras de materiais  c#+as encomendas podem ser de dois tipos Co"&r#&o! %)#(o!  )ontratos "ecados  encomendas a *#e correspondem #ma o# mais entregas at < s#a li*#ida$ão dentro dos pra&os limites

Co"&r#&o! #*%r&o!  )ontratos a%ertos  encomendas a pra&o, normalmente por períodos an#ais, em *#e as entregas são prdenidas e programadas no período esta%elecido o# a pedido na *#antidade necess:ria e no momento oport#no.

Co$pr#! (% !%rv2o!  )ompras de servi$os  c#+as encomendas, tam%m, podem ser de dois tipos  ornecimento de %ens intangíveis, tais como servi$os de conta%ilidade, so"tDare, ...  B#%"ornecimentos o# s#%contratos, isto , ad+#dica$'es de parcelas de tra%alo.

$*&o (# G%!&-o A($"!&r#&v# (% Co$pr#! ! gestão administrativa das compras compete conecer permanentemente •

E#ais os "ornecedores ade*#ados para cada tipo de "ornecimento

4


•

E#ais as condi$'es de contrata$ão a esta%elecer em cada caso.

9ornase necess:rio para gerir as compras #ma correta avalia$ão e pr *#alica$ão dos "ornecedores e #m conecimento das condi$'es standard dos contratos de "ornecimento. ?o =m%ito da gestão administrativa de compras deve asseg#rarse - )ontrolo de entregas  acompanar todas as "ases

do

aprovisionamento para garantir o c#mprimento das datas limites epressas nas encomendas, reclamando os atrasos das entregas. @vent#almente, promover a antecipa$ão de entregas - Fenegocia$ão  "a&er aceitar *#al*#er event#al altera$ão das condi$'es das encomendas, sem es*#ecer a de"esa dos %ene"ícios para a empresa - )entrali&a$ão da in"orma$ão  "a&er convergir em )ompras todas as *#est'es a apresentar aos "ornecedores. ?os pro%lemas da :rea inanceira com o "ornecedor, )ompras deve estar ao corrente, a m de at#ali&ar nos registos, o nível de servi$o prestado pelo "ornecedor.

1.+.Pro)%!!o (% )o$pr# % r%!p%&v#! %&#p#! O pro)%!!o (% )o$pr#  processo de compra tradicional desenvolvese atravs de #ma se*#Gncia de atividades, das *#ais se destacam as seg#intes 1. ormali&a$ão das especica$'es 2. An:lise do pedido de compra 3. Bele$ão de "ornecedores 4. )ons#lta a "ornecedores 5. An:lise de propostas 6. Ad+#dica$ão da encomenda 7. Beg#imento da encomenda 8. Fece$ão da encomenda . )on"erGncia de "at#ras 10. 9ratamento de reclama$'es 11. rdem de >agamento.

A For$#'<#2-o (#! E!p%))#2>%! As especica$'es dos materiais e servi$os a comprar devem ser "ormali&adas em pedidos de compra pelos #tili&adores com competGncia para o e"eito.

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@emplos - s materiais cons#míveis na prod#$ão, tais como matriasprimas, devem ser especicados pelos pro+etistas da engenaria do prod#to - s materiais de #tili&a$ão permanente, tais como o e*#ipamento prod#tivo, devem ser especicados pelos tcnicos ind#striais da engenaria do processo - s materiais #tili&ados no =m%ito do sistema de in"orma$ão devem ser especicados pelos especialistas das tecnologias da in"orma$ão /ardDare e so"tDare, mas os cons#míveis /s#portes de in"orma$ão podem ser especicados pelos respetivos #tili&adores.

A":'!% (o P%((o (% Co$pr# s pedidos de compra, emitidos pelos #tili&adores o# pelos ga%inetes tcnicos, ao cegarem a )ompras são distri%#ídos pelos compradores /event#almente especiali&ados. ?a an:lise do pedido de compra, deve ser "ormada #ma ideia glo%al so%re todos os aspetos tcnicoecon(micos da/s necessidade/s e vericada a s#a coerGncia.  pedido da compra deve ser revisto e se necess:rio completado o# corrigido, pois vai desencadear a emissão das cons#ltas as *#ais devem estar isentas de erros e omiss'es, e ser este o momento eato para a Hltima retica$ão. ma c(pia do doc#mento nal revisto e visada pelo comprador deve ser remetida para o emissor do pedido de compra original.

S%'%2-o (% For"%)%(or%!  comprador "ace
C'#!!)#2-o (% or"%)%(or%! I: empresas *#e, "a&endo sistematicamente #ma an:lise do nível de servi$o logístico dos "ornecedores, os mantm classicados n#ma das trGs categorias - E#alicado - E#alic:vel - Fe+eitado.

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?este caso, a sele$ão dos "ornecedores est: "acilitada, podendo escolerse os da categoria 1, c#+o nível de servi$o est: acima dos 80J, por*#e são esses *#e dão maior garantia de satis"a$ão.

Co"!'&# # For"%)%(or%! As cons#ltas devem ser emitidas, indicandose o pra&o para rece$ão das propostas dos "ornecedores e os critrios de sele$ão, em *#e o pre$o pode não ser o par=metro decisivo.

A":'!% (% Propo!&#! Fece%idas as respostas
A(9()#2-o (# E")o$%"(# Antes de se decidir a ad+#dica$ão pode passarse por #ma "ase de negocia$ão. A "ormali&a$ão da encomenda  sempre redigida em doc#mento pr(prio da empresa, correntemente editado por via in"orm:tica. ?esta sit#a$ão, %asta ao comprador preencer os campos o%rigat(rios, e os "ac#ltativos se necess:rio, e promover a respetiva impressão no nHmero de c(pias *#e dese+ar. K este doc#mento, denominado encomenda o# nota de encomenda, *#e ir: ser enviado para o "ornecedor.

S%3$%"&o (# E")o$%"(# @sta atividade  de cr#cial import=ncia, no tratamento da compra, para *#e o o%+etivo, no *#e concerne ao c#mprimento do pra&o de entrega, se+a alcan$ado. 9ratase de e"et#ar relances com o "ornecedor, o transportador, o despacante, no sentido de acompanar o "ornecimento desde a empresa "ornecedora at < entrega, identicar *#ais*#er pro%lemas e encontrar sol#$'es para evitar previsíveis atrasos.

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R%)%2-o (# E")o$%"(# As )ompras podem acompanar a rece$ão do "ornecimento e atravs das c(pias das g#ias de entrada /provis(rias e denitivas o# atravs do acesso direto < in"orma$ão introd#&ida pela Fece$ão no sistema in"orm:tico, conrmam se o material "oi entreg#e em con"ormidade com todos os re*#isitos da encomenda /*#antidade, *#alidade, pra&o, pre$o, .... E#al*#er nãocon"ormidade deve car registada e ser com#nicada de imediato, pelo comprador ao "ornecedor.

Co"%r")# (% F#&r#!  comprador, respons:vel pela encomenda, pode vericar se as "at#ras emitidas pelo "ornecedor condi&em com as condi$'es da encomenda e com as g#ias de entrada, no entanto, o mais normal  esta atividade ser reali&ada na :rea nanceira. As "at#ras devem conter, o%rigatoriamente, a identica$ão do se# emitente e a do ad*#irente dos prod#tos /%ens eCo# servi$os, os nHmeros de identica$ão scal de am%os, a *#antidade e denomina$ão #s#al dos %ens o# servi$os, a taa do LA aplic:vel e o montante do imposto devido. As "at#ras são, o%rigatoriamente, emitidas por tipograa a#tori&ada o# processadas

por

comp#tador,

e

devem

ser

datadas,

n#meradas

se*#encialmente e processadas em d#plicado.  original da "at#ra destinase ao cliente e a c(pia ao ar*#ivo do "ornecedor. @m caso de etravio de #ma "at#ra deve ser emitida #ma nova "at#ra e an#lada a anterior, mas, n#nca deve ser emitida #ma 2M via da "at#ra.

Tr#&#$%"&o (% R%)'#$#2>%! E#al*#er nãocon"ormidade detetada d#rante o processamento de #ma encomenda deve ser registada, para e"eito de avalia$ão do nível de servi$o logístico, e poder: originar #ma reclama$ão ao "ornecedor. As reclama$'es podem ter origem nas atividades reali&adas pelo comprador, mas tam%m, nas atividades inerentes < rece$ão o# < :rea nanceira, no entanto, deve competir ecl#sivamente a )ompras, apoiada pelo/s (rgão/s detetor/es da/s nãocon"ormidade/s, a a$ão de mani"estar "ormalmente ao "ornecedor, atravs dos se#s Bervi$os

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)omerciais o# da AssistGncia a )lientes, as reclama$'es, com o o%+etivo de conseg#ir a resol#$ão dos pro%lemas.

Or(%$ (% P#3#$%"&o Nepois de atendidas pelo "ornecedor as event#ais reclama$'es, )ompras dever: in"ormar a :rea nanceira *#e ativar: a teso#raria.

1..G%!&-o (% or"%)%(or%!  processo de s#%contrata$ãoCcompras englo%a a identica$ão de potenciais "ornecedores, a avalia$ão do se# prod#to o# servi$o seg#ndo as necessidades da empresa e a possi%ilidade de se esta%elecer #ma parceria entre as partes. E#al*#er organi&a$ão tem necessariamente *#e desenvolver e implementar estratgias de compras para os %ens eCo# servi$os *#e necessitam. @stas estratgias determinam o modo de desenvolver e gerir as rela$'es com os "ornecedores. >or s#a ve&, estas atividades estão mais desenvolvidas n#mas empresas do *#e

no#tras.

)onstatase

*#e

eistem

alg#ns

"atores

cave

no

desenvolvimento e a gestão das rela$'es com os "ornecedores Ldenticar e +#sticar a necessidade da a*#isi$ão dos %ensCservi$os @specicar os re*#isitos %ensCservi$os %ter aprova$ão nanceira antes de cele%rar o contrato com o • • •

•

"ornecedor Neterminar o tipo de contrato de "ornecimento mais ade*#ado para

•

cada compra Bolicitar a apresenta$ão de propostas aos "ornecedores Avaliar as o"ertas com critrios de avalia$ão prdeterminados ?egociar #m pre$o +#sto, de encontro
•

partes ormali&ar os contratos de "ornecimento e garantir clare&a so%re as

•

o%riga$'es de cada #m Oerir ativamente os contratos de "ornecimento monitori&ando o

• •

desempeno do "ornecedor.




A primeira decisão re"erese < implementa$ão de #ma política de "ornecedores e deve ter em conta aspetos tão díspares como a *#alidade nal do prod#to a prod#&ir e as necessidades da empresa no c#rto, mdio e longo pra&o. @sta decisão trad#&irse: em atosde - @st#do do mercado de "ornecedores - )ontacto com potenciais "ornecedores /atravs de cons#ltas, convites a contratar, pedido de apresenta$ão de propostas, etc. - )ria$ão de sistemas de avalia$ão e sele$ão dos "ornecedores. @scolidos os "ornecedores, dever: ser ela%orada #ma ca de "ornecedor *#e contena, pelo menos, a seg#inte in"orma$ão - ?ome, rma o# denomina$ão social - Bede o# domicílio - ?Hmero de identica$ão scal - Artigos comerciali&ados o# servi$os prestados - >re$os praticados pelo "ornecedor @ procedimento idGntico dever: ser seg#ido relativamente aos clientes.

1./.A!p%)&o! 0#'&#&vo! "# !%'%2-o (% or"%)%(or%! A *#alidade dos materiais entreg#es pelos "ornecedores inP#enciam diretamente a *#alidade do prod#to nal.  >rocesso de E#alica$ão compreende #m con+#nto de an:lises e respetivas concl#s'es, de di"erente =m%ito, mas *#e concorrem para avaliar #ma empresa "ornecedora na s#a glo%alidade.  "ornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser s#%metido ao controlo o# avalia$ão de trGs departamentos da empresacliente - Nepartamento de @ngenaria, para est#do e classica$ão do prod#to - Nepartamento de )ompras, para deni$ão das condi$'es contrat#ais - Nepartamento da E#alidade, para an:lise e aprova$ão das condi$'es organi&acionais da "#n$ão *#alidade, de "orma a *#e se+am enviados os prod#tos com a *#alidade dese+ada.

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A an:lise completa da presta$ão glo%al de #ma empresa "ornecedora passa por #m con+#nto alargado de s#%sistemas *#e podem ser englo%ados em *#atro :reas 1 @str#t#ra e )ondi$'es rgani&ativas 2 )ondi$'es )ontrat#ais 3 Fendimento do ornecimento 4 )apacidade 9cnica e 9ecnol(gica m par=metro importante a considerar n#ma encomenda  o nível de servi$o logístico prestado pelo "ornecedor. Be a empresa reali&ar sistematicamente a an:lise dos "ornecedores at#ais e potenciais /mantendo #ma pes*#isa de mercado e a an:lise dos "ornecimentos, tem #ma ecelente %ase para a pr*#alica$ão. A pr*#alica$ão  #ma sele$ão de "ornecedores, por "amílias de materiais e de servi$os a aprovisionar, a reali&ar pela empresa com %ase n#ma avalia$ão

o%+etiva

e

n#ma

negocia$ão

de

contratos

a%ertos

de

"ornecimento, a pra&os renov:veis.  "ornecedor tem interesse no contrato a%erto na medida em *#e asseg#ra vendas reg#lares, d#rante #m certo período /#m ano o# mais, de #m con+#nto de materiais eCo# servi$os.  cliente tem interesse no contrato a%erto na medida em *#e negociando com %ase em maiores *#antidades dever: o%ter do "ornecedor melores condi$'es comerciais.

P#r$%&ro! (% #v#'#2-o (o! or"%)%(or%! )omo par=metros de avalia$ão dos "ornecedores podem considerarse os seg#intes - )ertica$ão /do "ornecedor e do prod#to "ornecido  %ens tangíveis e servi$os - )ompetGncia tcnica - )riatividade e sol#$'es inovadoras - Niv#lga$ão de in"orma$ão tcnica - lei%ilidade < m#dan$a de especica$'es - Aceita$ão de *#antidades vari:veis de encomenda - Nisponi%ilidade para a participa$ão em

pro+etos

de

desenvolvimento - )ompetGncia tcnicocomercial dos vendedores - Nisponi%ilidade dos vendedores

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- AssistGncia prvenda - AssistGncia p(svenda - >ercentagem de re+ei$'es em materiais não certicados - >ercentagem de atrasos nas entregas - @vol#$ão dos pre$os relativamente < mdia do mercado - )ondi$'es de pagamento - @vol#$ão dos pra&os relativamente < mdia do mercado - F:cios de sit#a$ão econ(miconanceira - >roimidade geogr:ca. )om os "ornecedores pr*#alicados, normalmente, esta%elecemse contratos a%ertos. Apesar de aver #m contrato de "ornecimento ele não deve ter car:cter de ecl#sividade, isto , a empresa deve manter a li%erdade de escola do "ornecedor, em%ora dando prioridade ao pr*#alicado, *#e em princípio deve o"erecer as melores condi$'es de pre$o, pra&o, *#alidade, assistGncia, garantia, ... A pr*#alica$ão dos "ornecedores deve "omentar #ma coopera$ão con:vel e de longo pra&o entre empresas. B( ececionalmente e com +#stica$ão demonstrada, o cliente compra a "ornecedores não pr *#alicados. ?o entanto, se esta sit#a$ão come$a a ocorrer com "re*#Gncia assinal:vel e com #m determinado "ornecedor, o contrato a%erto em vigor deve ser revisto, renegociado o# event#almente den#nciado, pr*#alicandose o#tro "ornecedor. Be #m "ornecedor pr*#alicado não c#mprir as condi$'es acordadas, , nat#ralmente, s#%stit#ído antes de terminar o pra&o do contrato. Be #m novo "ornecedor apresentar #m elevado potencial, isto , #ma pont#a$ão elevada pelo critrio de avalia$ão aplic:vel, poder: vir a ser *#alicado em pr(ima negocia$ão.

1.5.N%3o)#2-o % r%v!-o (% pr%2o! @m termos de doc#menta$ão, o processo de compra iniciase com o contrato de "ornecimento.

12


?o entanto, antes da ad+#dica$ão, ocorre #m processo de negocia$ão com os "ornecedores. A #m con+#nto de "ornecedores selecionados pode pedirse #ma seg#nda proposta com as melores condi$'es de o"erta. inalmente,

pode

esta%elecerse

#m

calend:rio

de

re#ni'es,

individ#almente com os novos selecionados, no menor nHmero possível, no m:imo de trGs, para se cegar
•

Acordo dos contraentes Q o pre$o est: acordado por am%as as partes >or lei Q o pre$o  ado por Rei >or conc#rso pH%lico Q o comprador "a& anHncio da*#ilo *#e pretende

•

comprar >or cota$ão na %olsa  tem por %ase os pre$os mdios da mercadoria

• •

negociada n#m determinado dia

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Nevese atender, neste processo a •

Nescontos Q sit#a$'es em *#e se concede ao cliente descontos Nescontos s#cessivos Q por*#e  pr:tica corrente entre

•

clienteC"ornecedor ;argem de comerciali&a$ão.

•

 pagamento correspondeao encerramento do contrato, *#e consiste na entrega do montante em dívida do comprador ao vendedor. @m termos de condi$'es, o pagamento poder: ser

A"&%)p#(o >agamento e"et#ado antes da entrega da mercadoriaC %ensC servi$os K "re*#ente ser entreg#e #m sinal como conrma$ão de #ma encomenda, para s#portar c#stos de prod#$ão, sendo o remanescente pago depois de acordo com #ma destas trGs op$'es.

Co"&r# %"&r%3# >agamento e"et#ado sim#ltaneamente < entrega de mercadoriaC %ensC servi$os < vista

A )r;(&o >agamento e"et#ado /no todo o# em parte ap(s entrega da mercadoriaC %ensCservi$os. ?#m pra&o com%inado, normalmente a contar da data de emissão o# apresenta$ão da "at#ra /o# da data de entrega, sendo os mais com#ns a 30, 45 o# 60 dias.

D%!)o"&o! D%!)o"&o )o$%r)#'  desconto comercial re"erese a #ma red#$ão em percentagem o# valorC nHmero de artigos, *#e o "ornecedor o"erece ao cliente para o incentivar a comprar em maiores *#antidades. Lmporta a*#i destacar o rappel, *#e o "ornecedor concede ao cliente como prmio pela *#antidade de prod#tos ad*#irida o# vol#me das transa$'es, vericada n#m determinado período e *#e pode ser atri%#ído a tít#lo complementar de o#tro desconto +: aplicado.

D%!)o"&o "#")%ro

14


 desconto nanceiro re"erese a #ma red#$ão em percentagem o# valorC nHmero de artigos, *#e o "ornecedor o"erece ao cliente para o premiar o# incentivar e aplicase ao >ronto pagamento Fed#$ão em percentagem, valor o# artigos *#e o "ornecedor o"erece ao cliente para o incentivar a pagar contra a entrega da mercadoria. >agamento em determinado pra&o Fed#$ão em percentagem, valor o# artigos *#e o "ornecedor o"erece ao cliente, para o incentivar a pagar no pra&o acordado o# mesmo antes deste.

1.4.Co$p#r#2-o %"&r% or"%)%(or%! A H#')#2-o (% For"%)$%"&o! A *#alica$ão de "ornecimentos est:, o%viamente, intimamente associada < *#alica$ão dos "ornecedores, merecendo #ma dedica$ão constante do Aprovisionamento. A #tili&a$ão mais com#m envolve a #tili&a$ão sistem:tica de trGs categorias para classicar pe$as o# lotes de"eit#osos. >odese considerar ainda #ma *#arta categoria para casos m#ito partic#lares *#e envolvem perigo de vida para o #tili&ador do prod#to. )ategoria &ero ornecimento sem anomalias. ;aterial totalmente con"orme. Rote aprovado. )ategoria 1 nidades o# lotes com anomalias sec#nd:rias e *#e permitem na s#a #tili&a$ão sem *#al*#er interven$ão de repara$ão. Rote aprovado mas so% condi$ão. )ategoria 2 @vidGncia de anomalias e *#e re*#erem interven$ão de rec#pera$ão o# repara$ão. Rote s#+eito a triagem o# repara$ão. )ategoria 3 @vidGncia de de"eitos críticos e *#e originam rec#sa de #tili&a$ão. Rote re+eitado.

15


M;&o(o! (% V#'or#2-o M;&o(o 1 @ste mtodo re"erese < entrada de materiais o# mercadorias e não entra em lina de conta com as *#antidades "ornecidas o# rece%idas. # se+a, o coeciente o# índice de *#alidade  #nicamente "#n$ão da import=ncia do de"eito, e não do nHmero o# da percentagem de pe$as de"eit#osas. )ada categoria tem #m "ator de pondera$ão especíco. Assim, para a categoria &ero, o "ator de pondera$ão ser: 1, para a categoria 1, o "ator de pondera$ão ser: 5, para a categoria 2, o "ator de pondera$ão ser: 30 e, para a categoria 3, o "ator de pondera$ão ser: de 100. @emplo Admitase #m con+#nto de 17 lotes rececionados d#rante #m certo período de tempo em an:lise. 3 lotes classicados como categoria &ero /"ator 1 10 lotes classicados como categoria 1 /"ator 5 3 lotes classicados como categoria 2 /"ator 30 1 lote classicado como categoria 3 /"ator 100 # se+a, 31S3 10  5 S 50 3  30 S 0 1  100 S 100 T S 243  índice de *#alidade , então, calc#lado do seg#inte modo

Rogo,

@m *#e B)0  soma ponderada de lotes sem #nidades de"eit#osas B)1  soma ponderada de lotes com anomalias sec#nd:rias B)2  soma ponderada de lotes com de"eitos principais o# importantes B)3  soma ponderada de lotes com de"eitos graves o# críticos B)  soma de todas as entradas para o período de c:lc#lo

16


"0..."3 "atores de pondera$ão.

M;&o(o! (% V#'or#2-o M;&o(o + @ste mtodo entra em considera$ão com o nHmero de #nidades com anomalias, %em como o tipo o# gravidade dessas anomalias. @ste mtodo de an:lise e valora$ão , portanto, independente da cadGncia dos "ornecimentos.

 índice de *#alidade  calc#lado a partir da "(rm#la

@emplo Admitamse os seg#intes lotes, com as *#antidades indicadas e o tipo de de"eito identicado

17


A partir dos mtodos #tili&ados para determina$ão do índice de *#alidade, os "ornecedores são classicados de acordo com a seg#inte ta%ela

@m termos gerais, os "ornecedores poderiam ser classicados do seg#inte modo

A  ornecedor de E#alidade )?BLB9@?9@ U  ornecedor de E#alidade AFLV@R )  ornecedor de E#alidade N@L)L@?9@.

>ara os "ornecedores U são necess:rias a$'es de meloria. >ara os "ornecedores ) são necess:rias a$'escorretivas. m "ornecedor não deve estar classicado como ) por #m período s#perior a seis meses.

1.7.Av#'#2-o (% or"%)%(or%! A avalia$ão  a medida das per"ormances e"etivas do "ornecedor, reali&ada ap(s a consolida$ão de #m pedido. K a verica$ão real da presta$ão e"et#ada pelo "ornecedor. Avaliamse os "ornecedores *#anto ao nível da *#alidade, entregas e *#antidade,

prod#to

a

prod#to,

proc#rando

envolver

todos

os

cola%oradores.

18


 o%+etivo da avalia$ão de "ornecedores  melorar o se# desempeno de "orma contín#a. As empresas +#ntamente com os se#s "ornecedores devem identicar oport#nidades de meloria com impacto nos c#stos, *#alidade e comprometimento. s sistemas de avalia$ão de "ornecedores devem #tili&ar indicadores *#antitativos /sendo os mais tradicionais *#alidade, tempo de entrega e c#stos e indicadores *#alitativos mais "ocali&ados para as ca#sas dos pro%lemas, o# se+a, para as pr:ticas #tili&adas, "atores c#lt#rais e aspetos de lideran$a. #tras

atividades

desencadeadas

no

=m%ito

da

*#alica$ão

de

"ornecedores, tais como a "orma$ão e as a$'escorretivas constit#em %oas pr:ticas *#e contri%#em para a meloria dos res#ltados. ?ão eistem d#as metodologias de avalia$ão de "ornecedores ig#ais. A tendGncia  cada empresa escoler os critrios, e respetivos indicadores, *#e melor se en*#adram nas s#as políticas de gestão. A escola destes critrios  importante por*#e serão #tili&ados para comparar

os

"ornecedores candidatos o# para cotar o desempeno de "ornecedores +: eistentes. Ne *#al*#er modo  dese+:vel *#e as empresas se %aseiem, sempre *#e possível, em indicadores validados internamente e aplic:veis a todos os prod#tos. Nesta "orma criam #ma identidade +#nto do mercado de "ornecedores e tornam claro as s#as prioridades e eigGncias. A incl#são, essencial, das a#ditorias no processo de avalia$ão, permite validar as reais capacidades do "ornecedor, ao mesmo tempo *#e possi%ilita "a&er #ma an:lise *#alitativa da estr#t#ra organi&acional do "ornecedor. Ne destacar, por m, *#e os res#ltados da *#alica$ão de "ornecedores devem ser com#nicados, dentro da pr(pria empresa, %em como +#nto dos "ornecedores. Nevese tam%m criar #ma lista de "ornecedores *#alicados, composta por todos os "ornecedores *#e c#mprem os re*#isitos do processo de *#alica$ão.

1


 simples "acto de reconecer o %om desempeno de #m determinado "ornecedor  Htil so% o ponto de vista da motiva$ão.

20


+.G%!&-o (% !&o)!

+.1.I"&ro(2-o 6 3%!&-o (% !&o)! A Oestão de Btocks ass#me nas empresas modernas #m papel "#ndamental, sendo #ma das "erramentas mais importantes ao dispor da gestão para maimi&ar os se#s res#ltados lí*#idos. A man#ten$ão de #m nível ade*#ado de stockagem e #m desao *#e e colocado aos gestores, +: *#e e necess:rio minimi&ar os c#stos de stockagem, não pondo em risco a operacionalidade de toda a logística das empresas. A gestão de stocks e, dito de "orma simplicada, o con+#nto de a$'es *#e visa manter o stock ao mais %aio nível em termos *#antitativos e de c#sto, garantindo sim#ltaneamente o "ornecimento reg#lar da empresa e a melor eec#$ão das tare"as de aprovisionamento e arma&enagem. Assim, a gestão de stocks tem como o%+etivo denir *#ais os prod#tos a encomendar, *#al a alt#ra em *#e devem ser encomendados e em *#e *#antidade. A compleidade desta missão e proporcional ao nHmero de prod#tos comerciali&ados pela empresa e ao vol#me de vendas de cada #m deles . s prod#tos *#e estão em stock estão s#+eitos a di"erentes tipos de proc#ra

Pro)r# I"(%p%"(%"&% s stocks de prod#tos aca%ados /o# stocks de distri%#i$ão destinamse a v:rios clientes, sendo esta proc#ra independente de *#al*#er "ator interno da empresa. A soma das v:rias encomendas pode originar #m padrão de proc#ra omogenei&ado e reg#lar ao longo do tempo.

Pro)r# D%p%"(%"&%

21


?este caso, a proc#ra dos prod#tos em stock esta dependente de "atores internos da empresa /#ma lina de prod#$ão, por eemplo. s stocks de "a%rica$ão res#ltam do plano de prod#$ão denido para os prod#tos aca%ados. A proc#ra res#lta, assim, das decis'es da empresa para a "a%rica$ão, estando delas dependente. A proc#ra dependente apresenta alg#mas características partic#lares •

?ão  reg#lar, na medida em *#e apresenta picos na alt#ra da

•

entrada na "a%rica$ão ?ão  aleat(ria, +: *#e  per"eitamente conecida a partir do

•

momento em *#e  programa de prod#$ão dos prod#tos aca%ados  esta%elecido

Alm disso, as necessidades dos componentes são independentes entre si, sendo certo *#e #m mesmo componente pode ser necess:rio a prod#$ão de v:rios prod#tos aca%ados. A prod#$ão de #m prod#to aca%ado o%riga a disponi%ilidade de todos os componentes *#e o constit#em. Assim, #ma mesma pe$a pode impedir a prod#$ão de v:rios prod#tos aca%ados /o *#e o%riga a #ma gestão WapertadaX do stock,com red#&idos níveis de r#t#ra. Ainda *#e o nível de r#t#ra se+a de 5Jpara cada pe$a, a pro%a%ilidade de se terminar #m prod#to composto por 3 pecas e de 0.5  0.5  0.5 S0.86 o# 86J. Be o mesmo prod#to "or composto por 10 pe$as e o risco de r#t#ra se+a de 5J,a pro%a%ilidade de nali&ar #m prod#to e de apenas 60J. A proc#ra  o "ator mais importante em todo o planeamento de #m sistema de gestão de stocks. se# correto conecimento e est#do podem "acilitar so%remaneira todo o processo, maimi&ando a ec:cia desta "#n$ão da empresa.

+.+.No2-o % &po (% !&o)! Btocks são todos os artigos *#e se encontram em arma&m para serem #tili&ados n#ma "ase posterior. >ara se poder a%astecer a empresa de t#do o *#e precisa para a s#a atividade  necess:ria a constit#i$ão de stocks.

22


As *#antidades em stock devem ser ade*#adas
Tpo! K a%it#al classicar os stocks seg#ndo o l#gar *#e oc#pam ao longo do processo de prod#$ão. Assim, teremos, de montante para +#sante

23


Analisemos agora #ma classica$ão de stocks de acordo com a s#a #tili&a$ão o# "#n$ão. ?este conteto, consideremos cinco tipos di"erentes de stocks, a sa%er - Btocks sa&onais o# cíclicos - Btocks de antecipa$ão - Btocks de seg#ran$a - Btocks em tr=nsito - Btocks de ocasião

S&o)! !#
24


S&o)! (% #"&%)p#2-o  ciclo de prod#$ão, isto , o tempo *#e decorre entre o lan$amento em "a%rica$ão do prod#to e o momento em *#e ele entra em stock de prod#tos aca%ados, , "re*#entemente, de m#itas semanas o#, mesmo, de v:rios meses.  cliente não se encontra disposto, a maior parte das ve&es /*#er se trate de #m a#to a#tom( m(ve vel, l, de #m elet eletrrodom odoms sti tico co o# de #m co comp mp#t #tad ador or, , a ag#ardar a entrega d#rante todo este tempo. @ntão, mesmo para as empresas *#e tra%alam por encomenda, tornase nec neces esss:rio :rio co co%r %rir ir #ma #ma part parte e do se# ciclo iclo de pro prod#$ã d#$ão o "a% "a%ric ricando ando ante anteci cipa pada dame ment nte e pe$a pe$ass e co con+ n+#n #nto toss *#e *#e se serã rão o #til #tili& i&ad ados os em "ase "asess posteriores, com prioridade para os *#e poss#em #m ciclo mais longo.

S&o)! (% !%3r#"2# Bão os stocks *#e se constit#em como resposta
S&o)! %$ &r"!&o )ompreendem artigos *#e circ#lam entre as di"erentes "ases do processo de aprovi aprovisio sionam nament ento, o, prod# prod#$ão $ão e distri distri%#i %#i$ão $ão.. @emp @emplos los prod# prod#to to aca%ad aca%ado o entre #m arma&m central e #m arma&m regional prod#tos em c#rso de "a%rica$ão entre postos de tra%alos se*#enciais no processo de prod#$ão.

S&o)! (% o)#!-o  pre$o de certos materiais Q so%ret#do matriasprimas como o co%re, o ca", o petr(leo, etc. Q P#t#a consideravelmente em c#rtos espa$os de

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tempo. As empresas decidem, então, comprar grandes lotes sempre *#e o pre$o se encontra em *#eda.

26


.Pr")po! (# 3%!&-o (% !&o)!

.1.D%"2-o % o*9%&vo! (% 3%!&-o (% I"v%"&:ro ! gestão "ísica dos stocks compete asseg#rar *#e as opera$'es reali&adas com os materiais, desde a s#a entrega na empresa at < s#a saída de arma&m, se+am eec#tadas com eciGncia, isto , ao menor c#sto e em tempo oport#no. A gestão "ísica dos stocks tem como principais atri%#i$'es - Fececionar os materiais aprovisionados - Arma&enar e conservar os stocks - Aviar o# epedir os materiais arma&enados. As atri%#i$'es da gestão "ísica dos stocks podem estar concentradas n#m Hnico (rgão estr#t#ral o# repartidas por v:rios (rgãos o# servi$os, como por eemplo os seg#intes - Fece$ão, - Arma&ns, - @pedi$ão. @m empresas de pe*#ena dimensão, normalmente eiste #m Hnico (rgão estr#t estr#t#ra #ral, l, devend devendo, o, no entant entanto, o, manter manterse se a separa separa$ão $ão "ísica "ísica da*#el da*#eles es servi$os. @m empresas de maior dimensão podem eistir v:rios (rgãos respons:veis pela gestão "ísica dos stocks, devendo aver #ma dependGncia ier:r*#ica e "#ncional do respons:vel pela "#n$ão " #n$ão aprovisionamento. ma ma eci ecien ente te gest gestão ão "ísi "ísica ca de stoc stocks ks deve deve o%ed o%edec ecer er ao aoss se seg# g#in inte tess re*#isitos

Propor)o"#r $# %)%"&% r%)%2-o (o! $#&%r#! •

Uoas Uoas co cond ndi$ i$'e 'ess para para a eec eec#$ #$ão ão r:pi r:pida da e c#id c#idad ada a das das "#n$ "#n$'e 'ess

•

administrativas da rece$ão @spa$o ade*#ado para descarga, para a event#al desem%alagem, e para os controlos *#antitativos e *#alitativos

27


•

Baída "acilitada e desimpedida para os locais de arma&enamento.

D!por (% $%o! #(%0#(o! (% $ov$%"-o % &r#"!por&% "&%r"o • • •

>avimentos em %om estado )orredores amplos ;eios de transporte interno ade*#ados aos espa$os disponíveis para a movimenta$ão e aos artigos a movimentar.

D!por

(%

$%o!

%

%!p#2o

(%v(#$%"&%

#(%0#(o

#o

#r$#<%"#$%"&o % 3#r(# •

Vrea

disponível

com

condi$'es

de

temperat#ra,

#midade,

•

are+amento, a+#stado < conserva$ão dos artigos arma&enados @*#ipamento de arma&enamento adaptado aos locais e aos

•

materiais >sdireitos e pavimentos ade*#ados ao event#al empilamento dos

•

artigos )onstr#$ão e dimensão *#e "acilite a rota$ão dos artigos.

Po!!*'&#r % #)'&#r # !#(# r:p(# (o! #r&3o! (o #r$#<;$ • • •

• • • •

>o#ca %#rocracia Ltiner:rios de saída desimpedidos @spa$os c#rtos a percorrer em especial para os materiais com maior saídaCrota$ão, vol#me o# massa Baída ":cil da pila o# prateleira )ontagem local "acilitada ;eios de movimenta$ão r:pidos e seg#ros Rocali&a$ão e acesso ao material arma&enado "acilitados.

Pr%v%r, or3#"<#r % $#"&%r # !%3r#"2# (% p%!!o#! % *%"! •

Lnstala$'es passíveis de ser "acilmente limpas e igieni&adas com

•

apropriados sistemas de drenagem /dos prod#tos de lavagem Bistemas de ea#stão /gases, "#mos, ceiros, de renova$ão eCo# p#rica$ão do ar, de climati&a$ão /controlo e reg#la$ão da

•

temperat#ra, #midade, ... Bistemas de dete$ão de "#gas de gases, poeiras, incGndios, in#nda$'es, derrames de (leos o# o#tros P#ídos escorregadios o#

•

perigosos Bistemas de prote$ão contra insetos e roedores

28


• • •

Bistemas de sinali&a$ão dos perigos para pessoas e %ens so de cores de advertGncia e carta&es com instr#$'es de seg#ran$a Binali&a$ão de saídas de emergGncia desimpedidas.

.+.Tpo (% $#&;r#! # #r$#<%"#r ma empresa ind#strial #tili&a para desenvolver a s#a atividade dos seg#intes %ens

M%r)#(or#! Uens vendidos no mesmo estado em *#e "oram ad*#iridos M#&;r#!Jpr$#! o*9%&o! (% &r#*#'o Uens #tili&ados e trans"ormados ao longo do processo prod#tivo, sendo por essa via, incorporados nos prod#tos aca%ados. @emplo a a&eitona na prod#$ão de a&eite.

M#&;r#! !*!(:r#! Uens com #m papel sec#nd:rio no processo de trans"orma$ão das matrias primas. @emplo a cola na indHstria de mo%ili:rio.

E$*#'#3%"! )o$%r)#! Uens *#e envolvem os prod#tos, e podem ser retorn:veis o# não retorn:veis.

M#&%r#! (v%r!o! Uens cons#míveis, como por eemplo, material de conserva$ão, de igiene, de repara$ão.

I$o*'<#2>%! $%o! (% &r#*#'o Uens #tili&ados pela empresa no desenvolvimento da s#a atividade. @emplo m:*#inas, "erramentas. A sele$ão dos materiais *#e irão incorporar o stock,  #ma das principais atividades da gestão administrativa dos stocks. Ne toda a gama de materiais eistentes, #ns normali&ados de acordo •

)om ?ormas >ort#g#esas /?> *#e são emitidas pelo Lnstit#to >ort#g#Gs da E#alidade /L>E

2


•

#tros de acordo com normas armoni&adas e#ropeias /@? *#e são

•

emitidas pelo )omit @#rope# de ?ormali&a$ão /)@?C)@?@R@) #tros *#e não são normali&ados, alg#ns dos mais #tili&ados, podem "a&er parte de #ma normali&a$ão o# estandardi&a$ão interna da empresa, depois de criteriosa sele$ão.

)ompete < gestão administrativa dos stocks analisar caso a caso e decidir *#ais desses materiais deverão constar no stock, mediante an:lises pr(prias de nat#re&a econ(mica. )onecidos os artigos *#e constit#irão o stock, os dois passos seg#intes são

- @sta%elecer a nomenclat#ra e a especica$ão - )arregar o ceiro de materiais.

..D%&%r$"#"&%! (o "v%' =&$o (% !&o) s mtodos tradicionais de aprovisionamento, em *#e se calc#la isoladamente para todos os itens, as *#antidades a reaprovisionar de cada ve&, cond#&em - A capital imo%ili&ado em eistGncias elevado, - A stocks dese*#ili%rados.  mtodo AU) o# lei de >areto,  recomend:vel pela s#a simplicidade e ec:cia, asseg#ra a man#ten$ão de stocks mdios red#&idos e cond#& < incidGncia do es"or$o de gestão so%re os materiais importantes, tornando mais econ(mico o "#ncionamento associado. )omo não  possível nem aconsel:vel tratar todos os artigos da mesma "orma, a an:lise AU) e #ma "erramenta de gestão m#ito simples, mas com grande ec:cia na classica$ão correta dos stocks, criando trGs níveis de prioridade distintos na gestão dos mesmos. Assim, este mtodo classica os stocks em trGs grandes gr#pos, A, U o# ), de acordo com a percentagem dos cons#mos an#ais *#e cada gr#po representa. A separa$ão e "eita de acordo com a seg#inte metodologia

30


C'#!!% A @ste  o gr#po de artigos com maior valor de cons#mo an#al, em%ora se+a representado por #m pe*#eno nHmero de artigos 15 a 20J do total de artigos correspondem a 75 a 80J do valor do cons#mo an#al total.

C'#!!% B @ste e #m gr#po intermdio20 a 25J do total de artigos representam 10 a 15J do valor do cons#mo an#al de todos os artigos.

C'#!!% C @ste gr#po de artigos poss#i o menor valor de cons#mo an#al, em%ora represente #m elevado nHmero de re"erGncias 60 a 65J do nHmero total de artigos correspondem a 5 a 10J do valor do cons#mo an#al de todos os artigos.

A gestão de cada gr#po deve ser reali&ada da seg#inte "orma •

C'#!!% A  s artigos devem ser controlados "re*#entemente de

•

"orma a manter eistGncias %aias e evitar r#t#ras. C'#!!% B s artigos devem ser controlados de "orma mais a#tomati&ada.

31


•

C'#!!% C  s artigos devem poss#ir regras de decisão m#ito simples e totalmente a#tomati&adas. s níveis de stock de seg#ran$a podem ser elevados de "orma a minimi&ar os inconvenientes de event#ais r#t#ras.

@sta realidade s#gere *#e se+am lan$adas "re*#entes encomendas de reposi$ão para os itens do gr#po A /em alternativa, encomendas an#ais com entregas escalonadas, *#ando possível o *#e permite  >ara o mesmo cons#mo an#al, manter os níveis mdios dos stocks em valores %aios  Oerir c#idadosamente os 20J de itens, sa%endose *#e se estão a concentrar os es"or$os de gestão so%re 80J do valor total do cons#mo an#al. A pr:tica recomenda *#e -  nHmero de encomendas /o# entregas an#ais para o gr#po A deve ser de 6 a 12 -  nHmero de encomendas /o# entregas an#ais para o gr#po U deve ser de 3 a 4 - Be+am lan$adas apenas 1 a 2 encomendas de reaprovisionamento para os n#merosos itens do gr#po ), podendo mesmo ad*#irirse *#antidades #m po#co s#periores
./.Co"()o"#"&%! %!p%))#! (o! pro(&o!

32


Alm da an:lise pr(pria de nat#re&a econ(mica para via%ili&ar a introd#$ão de artigos no stock, eistem o#tros critrios mais gerais *#e tam%m devem ser o%servados. ?ormalmente, s( se e"et#a esta an:lise depois da ltragem dos artigos pela aplica$ão da*#eles critrios *#e condicionam a re"erida introd#$ão. s critrios gerais de an:lise são de dois tipos

Cr&;ro! (% #)%-o Lndicam a conveniGncia de se proceder < introd#$ão do material no stock ao vericarse #ma das seg#intes condi$'es o

;ateriais de #tili&a$ão geral, de di"ícil a*#isi$ão no mercado e

o

com longos pra&os de aprovisionamento ;ateriais de #tili&a$ão restrita, o# "a%ricados especialmente para o stock /não #s#ais no mercado, desde *#e os pra&os de aprovisionamento o# ciclos de prod#$ão se+am longos e incompatíveis com os pra&os de #tili&a$ão, independentemente dos cons#mos previsionais *#e nat#ralmente serão %aios.

Cr&;ro! (% r%9%2-o Lndicam a inconveniGncia de se colocar #m material no stock se "or vericada #ma das condi$'es seg#intes o

;ateriais de elevado valor e de red#&ido cons#mo, mesmo *#e os pra&os de aprovisionamento se+am incompatíveis com os programas de "a%rico /*#e denem eatamente o momento da

o

#tili&a$ão ;ateriais de #tili&a$ão corrente, de %aio cons#mo e de ":cil

o

a*#isi$ão ;ateriais de espor:dico,

se

#tili&a$ão os

m#ito

pra&os

de

especíca,

de

cons#mo

aprovisionamento

"orem

compatíveis com os pra&os de #tili&a$ão previstos.

.5.Co"()o"#"&%! %!p%))#! (% #r$#<%"#3%$

33


@iste #m vasto con+#nto de "atores, *#e condicionam a sele$ão do mtodo de arma&enagem, dos *#ais se real$am os seg#intes - Fotatividade dos materiais - ol#me e peso - alor - rdem de entradaCsaída - Acondicionamento e em%alagem - ragilidadeCro%#ste& - >erecividade A organi&a$ão dos arma&ns depende do conecimento dos seg#intes par=metros - A locali&a$ão, na planta da empresa, dos diversos sectores #tili&adores dos materiais arma&enados - As dist=ncias a percorrer pelos materiais nos arma&ns - s meios de movimenta$ão mais convenientes para cada caso concreto - As eigGncias de prote$ãoCconserva$ão dos materiais arma&enados. 9ipos de rgani&a$ão 1. Arma&m Hnico  neste sistema o arma&m central o# geral recole todos os materiais do stock e os de compra diretapara incorpora$ão nos processos de "a%rico. 2. Arma&ns descentrali&ados  neste sistema de arma&enagem os materiais encontramse repartidos por diversos arma&ns, seg#ndo critrios de proimidade dos #tili&adores. 3. Arma&ns especiali&ados  neste sistema de arma&enagem os materiais encontramse repartidos por di"erentes arma&ns, seg#ndo os tipos de materiais matriasprimas, componentes, "erramentas, ... 4. Bol#$ão mista  neste sistema pretende aproveitarse as vantagens de cada #m dos casos precedentes e aten#ar as respetivas desvantagens. K o caso concreto de pe*#enos arma&ns satlites de ocinas, a%astecidos pelo arma&m central *#e, em m#itos casos, at podem ser volantes. @*#ipamento e arr#ma$ão A sele$ão do e*#ipamento de arma&enagem deve ter em considera$ão os seg#intes "atores - As características dos artigos a arma&enar  "orma, dimensão, peso, vol#me, resistGncia, etc.

34


- ;:ima #tili&a$ão do espa$o do arma&m  arma&enagem em alt#ra - lei%ilidade de #tili&a$ão da capacidade de arma&enagem - Oarantia de seg#ran$a de #tili&a$ão. ?a arr#ma$ão dos materiais, a #tili&a$ão do espa$o Htil do arma&m deve ser orientada no sentido da oc#pa$ão da s#a capacidade m:ima, decorrendo deste princípio, a #tili&a$ão de todo o espa$oHtil e so%ret#do em alt#ra  oc#pa$ão em vol#me  dentro dos limites esta%elecidos pelas ?ormas da Beg#ran$a. A rela$ão logística vol#me HtilC:rea total a#menta com a alt#ra de arr#ma$ão. @ntendase como vol#me Htil, o vol#me e"etivamente oc#pado. ?ão se consideram os espa$os mortos e corredores. >ara minimi&ar o tra%alo e, conse*#entemente o c#sto logístico da arma&enagem, devem car mais pr(imos da saída os materiais de maior "re*#Gncia de movimentos e destes os mais pesados, os de maior vol#me e os de di"ícil movimenta$ão. ?os locais mais a"astados da saída serão colocados os materiais de "raca "re*#Gncia de saídas os monos e os *#e atravan*#em as movimenta$'es interiores devido < s#a "orma o# tamano. ?a arr#ma$ão em alt#ra, deverse: seg#ir o critrio da ra&ão inversa do peso. ?as prateleiras o# em paleti&a$ão, os materiais mais pesados e de maior vol#me oc#parão os níveis in"eriores. ?os níveis s#periores, arr#mar seão os materiais mais leves os de menor dimensão e so%ret#do os Ymais co%i$adosZ. Administrativamente, o ponto mais importante da arr#ma$ão assenta na correspondGncia diretaentre cada item e o se# local de arr#ma$ão. )onseg#ese resolver este pro%lema, codicando seg#ndo #m critrio ade*#ado todos os locais e espa$os do arma&m.

35


.4.Co"(2>%! (o $%r)#(o As necessidades logísticas na empresa são desencadeadas pela proc#ra dos se#s prod#tos no mercado. A proc#ra dos prod#tos ativa os P#os de in"orma$ão e de materiais em toda a cadeia logística. ma previsão do crescimento das vendas incentiva #m a#mento da atividade

da

"#n$ão

aprovisionamento

*#e

deve

responder

em

con"ormidade com a epectativa de crescimento das necessidades de materiais. 

;.F.>.

Q

;aterialsFe*#irements>lanning Q

%aseiase

na proc#ra

dependente, isto , a proc#ra de matriasprimas e componentes gerada pela proc#ra de #m artigo de nível mais elevado *#e incorpora na s#a "orma as re"eridas matriasprimase componentes.  ;.F.>. interat#a com o ceiro da lista de materiais /U; Q Uill o";aterials, *#e contm a descri$ão completa do prod#to listando não s( os materiais para a s#a prod#$ão, mas tam%m a se*#Gncia pela *#al o prod#to  "a%ricado e os timings de prod#$ão. @ste ceiro  "re*#entemente designado por ceiro de estr#t#ra de prod#to o# :rvores de prod#to. Berve "#ndamentalmente para criar #m plano diretor de prod#$ão *#e dene o nHmero de artigos a ser prod#&idos d#rante períodos de tempo especícos e respetivas necessidades de stock.  ;.F.>. 9em como o%+etivo principal maimi&ar a eciGncia das opera$'es de prod#$ão, "a&endo cegar os materiais certos, nas *#antidades certas e no momento certo. A losoa deste planeamento  *#e os materiais devem ser acelerados *#ando a s#a carGncia atrasa o plano de prod#$ão o# retardados *#ando o plano so"re demoras adiando a necessidade dos prod#tos. s %ene"ícios de #m sistema ;.F.>. >ermite #m eca& controlo da prod#$ão e das vendas, #ma red#$ão de stocks, altera$'es instant=neas no plano diretor de prod#$ão e red#$ão dos tempos de inatividade.

36


@stes sistemas, comp#tori&ado avisa antecipadamente *#ando retardar o# acelerar o lan$amento das ordens de encomenda e de "a%rico, altera as datas e as *#antidades das ordens de encomenda e permite #ma monitori&a$ão constante do processo de "a%rico.

.7.Lo3!&)# % p'#"%#$%"&o s aprovisionamentos tGm a responsa%ilidade da a*#isi$ão de matrias primas necess:rias < prod#$ão, assim como a s#a arma&enagem. A prod#$ão gere os meios prod#tivos de "orma a satis"a&er as necessidades do mercado, encarregandose das opera$'es de prod#$ão, dos stocks em c#rso de "a%rico e da o%ten$ão do prod#to nal +: em%alado. A distri%#i$ão "ísica gere o prod#to aca%ado, "a&endoo cegar ao cliente o# #tili&ador nal atravs de arma&ns o# entrepostos e recorrendo a meios de transporte. At#almente, a logística reali&a estas "#n$'es de #ma "orma integrada, podendo denirse glo%almente como Todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o uxo de materiais desde o ponto de aquisição de matérias-primas até ao ponto de consumo nal, assim como os uxos de informação que colocam os materiais em movimento, com a nalidade de obter elevados níveis de serviço aos clientes a um custo razovel!

 >laneamento das ?ecessidades de Nistri%#i$ão o#, seg#ndo a literat#ra anglosa(nica, Nistri%#tionFe*#irements>lanning /NF>,  #ma tcnica *#e permite identicar as necessidades de materiais /em termos de tempo, *#antidade e local ao longo de #ma rede de distri%#i$ão. Bendo o o%+etivo da logística a disponi%ili&a$ão dos prod#tos na alt#ra certa, na *#antidade e *#alidade dese+adas, por #m c#sto glo%al mínimo dentro de #m nível de servi$o determinado, o NF>  #ma tcnica "#ndamental no "#ncionamento deste sistema.

37


@istem o#tras tcnicas *#e estão tendencialmente a desaparecer mas *#e ainda são #tili&adas em sit#a$'es partic#lares. ma destas tcnicas  conecida por Yvender #m a #mZ e consiste na coloca$ão de #ma encomenda cada ve& *#e a #nidade eistente em arma&m  vendida. @sta tcnica  m#ito #tili&ada nas lo+as de ro#pa e o#tros prod#tos de moda e nas mercadorias de pre$os elevados. @iste ainda #ma tcnica %aseada no ponto de encomenda, *#e consiste na coloca$ão de #ma encomenda cada ve& *#e  atingido #m determinado nível de stock.  NF>  #m sistema de p#ar /p#ll em *#e as encomendas são geradas no nível mais %aio da rede de distri%#i$ão, onde o prod#to  vendido, e reperc#temse pelos níveis s#periores at cegar < prod#$ão. @ste sistema tem

#m

"#ncionamento

e*#ivalente

ao

do

;F>

Q

;aterialsFe*#irement>lanning.  NF> "#nciona da seg#inte "orma 1. Ldenticar as necessidades ao nível mais %aio da rede de distri%#i$ão /mais pr(imo do cliente 2. )olocar #ma encomenda ao nível seg#inte, de acordo com as *#antidades necess:rias 3. >lanear a rece$ão da encomenda de "orma a *#e esta ceg#e *#ando  necess:ria /a encomenda do nível mais %aio cria #ma necessidade no nível s#perior 4. Fetornar ao ponto 2, colocando encomendas at atingir o nível mais alto /":%rica.

.8.Co"(2>%! (% %"&r%3# Av#$%"&o! Pro3r#$#(o! J Do)$%"&o! (% or(%$ (% %"&r%3# ?os aviamentos programados, com emissão de ordens de entrega, devem ser ordenados os doc#mentos *#e di&em respeito a materiais a aviar proimamente, e estes devem ser retirados dos locais de arma&enagem, se possível, n#ma se*#Gncia *#e evite perdas de tempo nos retrocessos e em tra+etos cr#&ados.

Pro)%!!#$%"&o (% S#(#! I"or$#2-o (% "v%"&:ro

38


)ons#mados os aviamentos, os doc#mentos *#e os originaram devem ser r#%ricados pelos "#ncion:rios *#e os satis&eram e imediatamente processados para *#e a in"orma$ão de invent:rio este+a sempre at#ali&ada.

A Ep%(2-o (o! M#&%r#! I: #ma epedi$ão de material sempre *#e o destino  eterior e, portanto, : transporte de material. @pedi$ão  K a atividade *#e asseg#ra as %oas condi$'es de acondicionamento do material d#rante o transporte, assim como o carregamento eciente do material no meio de transporte #tili&ado.

G# (% &r#"!por&% % 3# (% r%$%!!#  material epedido deve ser acompanado de #ma g#ia de transporte e de #ma g#ia de remessa /original e d#plicado, *#e indica o destinat:rio, o local convencionado para a entrega e discrimina para cada item a *#antidade epedida do respetivo artigo.  destinat:rio, ao rececionar o material, deve visar o d#plicado da g#ia de remessa e devolvGlo ao emissor /epedidor.

O S#"%#$%"&o (% E!&")#!  saneamento de eistGncias tem por o%+etivo a constante at#ali&a$ão e ade*#a$ão das eistGncias
3


- Fed#$ão de eistGncias e por conse*#Gncia a red#$ão dos c#stos de posse - Nimin#i$ão dos encargos administrativos e de conserva$ão do material - ;eloria dos res#ltados da eplora$ão da empresa.

40


/.C!&o! #!!o)#(o! #o! !&o)!

/.1.C!&o! op%r#)o"#! #!!o)#(o! 6 !&o)#3%$ (# $%r)#(or# @m termos meramente conta%ilísticos, os stocks são representados pela conta mercadorias o# matriasprimas, sendo de%itados pelas entradas em arma&m dos materiais ad*#iridos o# "a%ricados pela empresa, e creditados pela saída por vendas, *#e%ras diversas o# por cons#mo interno /cons#mo da prod#$ão para "a%rico de novos prod#tos o# cons#mo contín#o de #tili&a$ão econ(mica. s materiais ad*#iridos o# "a%ricados pela empresa e rece%idos e"etivamente no arma&m são conta%ili&ados pelo pre$o de c#sto individ#al. )onsoante o tipo de entrada o# melor, a origem do material, o c#sto #nit:rio do item ass#me dois valores o# o c#sto de compra o# o de "a%rico. @ste Hltimo  a soma dos diversos "atores de prod#$ão *#e entram na estimativa tais como, matriasprimas, oras de tra%alo e *#antidade de mãodeo%ra, taas de amorti&a$ão, energia cons#mida, etc.. [: em rela$ão ao primeiro caso, eistem dois critrios distintos aconsiderar #m *#e leva em conta no c#sto, alm do valor especíco do material, todas as despesas envolvidas na a*#isi$ão, como por eemplo, as tari"as, impostos, em%alagens, seg#ros e "retes, desde *#e ocorram as mesmas por conta do comprador e o#tro *#e comporta apenas o c#sto de compra, livre de *#ais*#er o#tras despesas *#e, *#ando eistem, são lan$adas em c#stas pr(prias. As *#e%ras, *#ando se vericam, são #s#almente lan$adas pelo pre$o de c#sto. @ntretanto, nos stocks de mercadorias, a saída pode ser registada pelo pre$o de venda, em%ora na pr:tica, este sistema este+a em des#so.

41


 pre$o de c#sto do material pode respeitar ao da primeira o# ao da Hltima entrada o# ainda < mdia ponderada dos di"erentes saldos Q )#sto ;dio >onderado.  primeiro processo denominase L sendo estas as iniciais da epressão inglesa irst in irst #t o# se+a, primeiro a entrar, primeiro a sair.  seg#ndo mtodo  denominado RL Rast in rst #t o# se+a o Hltimo a entrar, primeiro a sair.  critrio do c#sto mdio, sit#andose n#ma posi$ão intermdia do RL e do L, elimina as vantagens e os inconvenientes destes Hltimos. Ainda *#e a s#a aplica$ão origine menos riscos, apresenta o inconveniente de o c#sto at#al de #m dado artigo, ao ser ponderado com #m pre$o mais antigo, poder vir a ser s#%stancialmente alterado, a"astandose deste modo do se# valor real. K, entretanto, o critrio mais #tili&ado na pr:tica, e o de mais ":cil aplica$ão aos processos comp#tori&ados.

/.+.C!&o! (% opor&"(#(% #)% # o&r#! op2>%! @ste c#sto , geralmente, o mais importante e representa #m c#sto de oport#nidade, isto , o c#sto em *#e se incorre por manter #m certo capital imo%ili&ado em stock em l#gar de investilo em aplica$'es alternativas /rent:veis. )on"orme o critrio da empresa, este c#sto pode ser considerado como ig#al < taa de renta%ilidade dos capitais pr(prios o# < melor taa de renta%ilidade *#e a empresa poderia o%ter n#m investimento alternativo, dentro da classe de risco correspondente, normalmente %aio, pois o stock pode ser rapidamente convertido em dineiro /poss#i #m alto gra# de li*#ide&. 9odos estes c#stos, *#e constit#em o c#sto de posse, podem ser epressos por #ma percentagem do valor do stock. Assim, se totali&arem 30J ao ano,

42


signicar: *#e o c#sto de arma&enar d#rante #m ano #m artigo com o valor #nit:rio de 10 \  de 3,33 \ por #nidade.

/..No2-o (% )!&o op%r#)o"#' % (% )!&o ?#"(#(o@ ?#m sistema de stocks, os c#stos relevantes podem dividirse em trGs componentes • • •

)#stos de aprovisionamento )#stos associados a eistGncia de stocks  c#stos de posse )#stos associados a r#t#ra dos stocks.

 c#sto total de #m %em < saída do arma&m  constit#ído por 3 componentes

CT  C1  C+  C CT Q )#sto total da encomenda C1 Q )#sto de a*#isi$ão C+ Q )#sto de e"etiva$ão da encomenda C Q )#sto de posse dos stocks 1.] )B9 N@ AELBL^_ /)1 K a componente *#e deve ser paga ao "ornecedor do material. @sta *#antia representa simplesmente o c#sto das #nidades compradas. @ste c#sto, por ve&es, pode ser di"ícil de calc#lar se eistirem o#tros "ornecedores a o"erecerem prod#tos alternativos o# condi$'es de compra s#%stancialmente di"erentes.

N S ?.] total de #nidades de determinado artigo cons#mido d#rante o ano pS >re$o #nit:rio de a*#isi$ão C1  N  p 2.] )B9 N@ @@)9LA^_ NAB @?);@?NAB /)2 Bão os c#stos administrativos dos servi$os *#e "a&em a coloca$ão e acompanamento das encomendas e os c#stos de rece$ão *#antitativa, *#alitativa e classicativa.

43


A parcela dos c#stos os de encomenda pode ser avaliada grosseiramente dividindo o c#sto dos servi$os de compras e rece$ão /mais o#tros c#stos considerados

relevantes

pelo

nHmero

de

encomendas

colocadas

an#almente. @stes c#stos são independentes da *#antidade encomendada. @emplos "#ncionamento da sec$ão de compras, desloca$ão e estadia, rece$ão /ensaios, an:lises, prospe$'es de mercado "ornecedor, despesas com portes, despesas com os servi$os de conta%ilidade e c#sto com a doc#menta$ão a emitir.

A S )#sto de e"etiva$ão de cada encomenda H S E#antidade de cada encomenda NH S ?.] de encomendas reali&adas por ano C+ A  N H ! medida *#e se e"et#am mais encomendas /?CE, maior ser: o c#sto de e"etiva$ão /)2. 3.])B9 N@ >BB@ NB B9)`B /)3 )orrespondem aos c#stos de manter em stock #ma #nidade de #m determinado prod#to d#rante #m determinado período de tempo.

STOCK MDIO S$ ?.] de artigos *#e estão, em mdia, em arma&m d#rante o ano. K a mdia entre a *#antidade m:ima e a *#antidade mínima do stock, o# se+a, corresponde a metade do montante da encomenda /H.

S$  H + )S )#sto de posse #nit:rio SM S Btock mdio C S )#sto de posse an#al C  )  SM

44


•

! medida *#e a#menta o n.] de encomendas, dimin#i o c#sto de

•

posse /)3 Ao elevarmos o n.] an#al de encomendas, a#mentamos o c#sto de e"etiva$ão /)2.

Nesta "orma  possível determinar a *#antidade de #m artigo a encomendar de cada ve& por "orma a minimi&ar os c#stos da empresa. Lsto  calc#lado de 3 "ormas 1 Q Atravs de #m *#adro

45


C1 Q )#sto de a*#isi$ão C+ Q )#sto de e"etiva$ão das encomendas C Q )#sto de posse dos stocks. A S ,8C encomenda )S 0,04C #nidade N S 2 000 #nidades 2 Q Atravs da representa$ão gr:ca

A *#antidade o# lote econ(mico da encomenda / H% vericase *#ando o c#sto total atinge o valor $ /mínimo do c#sto. ! medida *#e a#menta a *#antidade a encomendar de cada ve&, maior  o c#sto de posse / C e menor  o c#sto de e"etiva$ão / C+. 3 Q Atravs da "(rm#la de ilson Fepresentando os c#stos n#m gr:co em *#e a vari:vel independente H se+a a *#antidade a ad*#irir, vericase *#e eiste #m valor de H para o *#al o c#sto total C&ser: mínimo.

46


Assim, para cada artigo de arma&m, o c#sto total an#al ser: mínimo se calc#lar o valor de H/*#antidade a reaprovisionar de cada ve& *#e minimi&a o c#sto total  C&, e essa *#antidade  denominada a *#antidade econ(mica de encomenda  H%%. Assim, denese

H#"&(#(% %)o"=$)# (% %")o$%"(# H%% como a *#antidade a encomendar de cada ve&, *#e minimi&a o c#sto total an#al, relativo a cada artigo do invent:rio. Nesta deni$ão de ilson decorre *#e H%% o valor de H *#e minimi&a o c#sto total. @ntão, matematicamente H o%tmse

e resolvendo esta e*#a$ão, cegase < "(rm#la de ilson

47


/./.D%!)o"&o!pro$o2>%! s "ornecedores e "a%ricantes o"erecem "re*#entemente descontos aos se#s clientes, por diversas ra&'es - >ara red#&irem stocks ac#m#lados - >ara a#mentarem o vol#me de prod#$ão /vendas - >ara se livrarem de stock *#e se tornar:, em %reve, o%soleto. E#ando a E@@ /calc#lada ao pre$o sem desconto  maior *#e a *#antidade necess:ria para rece%er desconto, esta *#estão não se coloca. E#ando a*#ela E@@  menor *#e a *#antidade /o# *#antidades necess:ria para rece%er desconto,  necess:rio e"et#ar alg#ns c:lc#los para vericar se vale o# não a pena a#mentar a *#antidadeCencomenda e %eneciar de #m desconto, o# se+a tornase necess:rio vericar se a economia proporcionada pelo desconto compensa os event#ais acrscimos de c#stos de gestão /c#stos de posse mais c#stos de aprovisionamento. E#er para o "ornecedorC"a%ricante, *#er para o cliente, eistem vantagens e desvantagens em o"erecer, no caso dos primeiros, o# aceitar, no caso dos seg#ndos, descontos de *#antidade.

48


/.5.So*r%!&o)#3%$ s stocks são necess:rios, pois sem stocks não seria possível - tili&ar racionalmente a capacidade prod#tiva - >rod#&ir de "orma econ(mica os artigos vendidos - Batis"a&er as encomendas nos pra&os considerados aceit:veis para os clientes. ;as por o#tro lado, não podem ser em ecesso, pois prod#tos em arma&m - )#stam dineiro - >odemse estragar o# perder validade - >odem passar de moda. A constit#i$ão de stocks  vanta+osa pois permite - @vitar a r#t#ra /*#ando não : prod#to para satis"a&er as encomendas - Asseg#rar o cons#mo reg#lar de #m prod#to, apesar da s#a prod#$ão ser irreg#lar - Aproveitar oport#nidades - a&er "ace a imprevistos de cons#mo e de entrega.

4


;as apesar da s#a #tilidade, todo o stock *#e eceda as necessidades, tornase inHtil ocasionando c#stos desnecess:rios. Assim, a eistGncia de stocks pode acarretar alg#mas desvantagens, tais como - ragilidade e validade de certos prod#tos - Lmprod#tividade do material não vendido - )apital imo%ili&ado - )#stos com a arma&enagem. ?#ma recente investiga$ão /A>L)B, @A, 82J de gestores "a%ris armaram *#e a red#$ão de stocks  a s#a principal prioridade nos dias *#e correm. >ara alg#ns, os stocks são os respons:veis pelo a#mento de c#stos operacionais, en*#anto *#e para o#tros a ac#m#la$ão de stocks den#nciam a eistGncia de srios pro%lemas na cadeia logística.  dineiro empatado em stocks poder: ser canali&ado para o#tras aplica$'es mais rent:veis, e. desenvolvimento de novos prod#tos, promo$ão e marketing, moderni&a$ão, reengenaria, epansão, etc. As empresa necessitam de cas PoD disponível para "a&er "ace rod#ction, promove a red#$ão de c#stos de encomenda, de set#p e de posse atravs de processos de meloria contin#a. Lsto

permite

componentes,

"re*#entes servi$os

e

e

pe*#enas

in"orma$'es

encomendas são "ornecidos

s

materiais,

apenas nas

*#antidades e timings necess:rios, o# se+a +#st in time. 

mtodo

tradicional

*#e

recomenda

#m

planeamento

dos

aprovisionamentos de acordo com as previs'es de vendas para pra&os dilatados de tempo, implicando portanto a man#ten$ão de #m stock, est: grad#almente a ser s#%stit#ído pela coloca$ão [L9 dos materiais na ":%rica de prod#$ão, com %ase nas encomendas reais eistentes. Na*#i res#lta #ma maior pressão so%re os "ornecedores, *#e se vGem o%rigados a desenvolver sistemas capa&es de dar resposta nas entregas dos prod#tos assim *#e são necess:rios.

50


K claro *#e o o%+etivo principal de [L9 na man#"at#ra,  red#&ir o Read 9ime, e portanto, *#er o nível dos stocks para a prod#$ão *#er de tr=nsitos /Btocks intermdios o# componentes pode ser minimi&ado. As pe$as são epedidas nas *#antidades certas para irem ao encontro do plano ela%orado. )om #m determinado ciclo de entregas podem ela%orarse planos internos *#e se a+#stem em *#antidades certas de pe$as, em%ora entreg#es com maiores "re*#Gncias. >ara #m tal >lano res#ltar eca&  "#ndamental *#e os tempos se+am respeitados e as *#antidades ceg#em nos momentos predeterminados.  "ator *#alidade, o# se+a #m %aio nível de rec#sas por parte da prod#$ão,  ig#almente da maior import=ncia. >ara *#e t#do decorra com a normalidade e eatidão pretendidas, a prod#$ão tem de estar, em todas as "ases, ligada < distri%#i$ão, tanto em rela$ão a materiais esperados como em rela$ão a prod#tos aca%ados.  l#o 9otal dos materiais por todo o sistema o# atravs de toda a cadeia deve estar controlado devidamente, pois  essa a %ase de gestão logística como atr:s co# denida. m "a%ricante tem de criar #ma grande disciplina interna na s#a organi&a$ão se *#iser eercer pressão so%re #m "ornecedor, +: *#e, o P#o de materiais em [L9 precisa de aviso prvio e planeamento at#rado da prod#$ão. E#al*#er sistema se desintegrar: se as altera$'es "orem dadas com po#ca antecedGncia. A*#i, s#rgemnos como m#ito importantes, os sistemas de in"orma$ão *#e se tornam vitais para os departamentos de vendas e YmarketingZ para *#e possam rever e planear atempadamente as s#as eigGncias de prod#$ão e dos "ornecedores. At : po#cos anos, o stock "oi #sado para dis"ar$ar pro%lemas, #tili&ando as eistGncias como amortecedores. @m [L9 todas as deciGncias de #ma organi&a$ão, são imediatamente epostas, centrando a aten$ão na *#alidade e eliminando os tais amortecedores.

51


Nesta "orma [L9 pode ser aproveitado como #m veíc#lo *#e cond#& < red#$ão de stocks, eliminando a so%restockagem e contri%#indo para a eciGncia glo%al da empresa e da s#a organi&a$ão.

52


5.G%!&-o (# v#r#2-o (# pro)r# % (o "v%' (% !&o)

m dos grandes pro%lemas na gestão de stocks reside na determina$ão da alt#ra em *#e devera ser "eita #ma nova encomenda de #m determinado prod#to. A incerte&a associada a esta decisão prendese essencialmente com o car:cter incerto da proc#ra. >ara alm disso, tam%m a incerte&a residente nos "ornecedores ass#mese como #m pro%lema. @sta incerte&a revelase nos prod#tosde"eit#osos entreg#es pelo "ornecedor e pelo não c#mprimento dos pra&os de entrega acordados. Nesta "orma, como modo de prote$ão contra a incerte&a, constit#emse stocksde seg#ran$a. >ara o c:lc#lo do stock de seg#ran$a de #m determinado prod#to,  necess:rio conecer •

aria$ão da proc#ra de cada artigo em rela$ão < mdia aria$ão do pra&o de aprovisionamento de cada artigo em rela$ão <

•

mdia aria$ão da *#antidade %oa entreg#e por "ornecedor, em rela$ão <

•

mdia ?ível de servi$o *#e a empresa *#er o"erecer. ?este caso, devese

•

esta%elecer#ma pro%a%ilidade de r#t#ra de stock para esse nível de servi$o. @emplo nívelde servi$o de 5Jdas encomendas S pro%a%ilidade de r#t#ra de 5J. ?o entanto, •

A proc#ra  aleat(ria, seg#indo #ma lei de distri%#i$ão de "re*#Gncias

•

predenidas  pra&o de aprovisionamento  aleat(rio, seg#indo #ma lei de

•

distri%#i$ão de "re*#Gncias predenidas A *#antidade %oa de artigos entreg#es  aleat(ria, seg#indo #ma lei de distri%#i$ão de "re*#Gncias predenidas.

53


Mo(%'o! (% G%!&-o (% S&o)! Mo(%'o (% R%v!-o Co"&"# @ste modelo tem como %ase o sistema de periodicidade vari:vel e *#antidade a /modelo E.  >onto de @ncomenda Q >e Q  dado pela seg#inte epressão

P%  Co"!$o M;(o  Pr#
orma de c:lc#lo do stock de seg#ran$a no modelo de revisão contín#a

b S alor associado < pro%a%ilidade de r#t#ra ass#mida pela empresa Np S Nesvio>adrão da >roc#ra @

Np S20 #nid.Csem. R S 1 sem. Fr S 5J

54


A partir da ta%ela da distri%#i$ão normal, b S 1,645

Mo(%'o (% R%v!-o P%r=()# @ste modelo tem como %ase o sistema de periodicidade a e *#antidade vari:vel /modelo >. @ncomendase com #ma periodicidade Q > a #ma *#antidade vari:vel, de "orma a repor o stock a #m nível m:imo Q nível de stock o%+etivo. )onse*#entemente, o valor das encomendas  vari:vel, adaptandose < proc#ra eistente.

orma de c:lc#lo do stock de seg#ran$a no modelo de revisão peri(dica

b S alor associado < pro%a%ilidade de r#t#ra ass#mida pela empresa Np S Nesvio>adrão da >roc#ra @

Np S20 #nid.Csem. R S 1 sem. > S 2 sem. Fr S 5J A partir da ta%ela da distri%#i$ão normal, b S 1,645

55


)oncl#são  stock de seg#ran$a necess:rio constit#ir no modelo de revisão peri(dica  maior do *#e o necess:rio no modelo de revisão contín#a.

56


4.B%"%)o! %!p%r#(o! )o$ # 3%!&-o (% !&o)! B%"%)o! Pr")p#! •

timi&a o investimento nas s#as eistGncias ao minimi&ar osc#stos relacionados com transporte, encomendas e c#stos por "alta

• •

deprod#tos. ;antm eatos e at#ais os registos em invent:rio permanente. )ontri%#i para o a#mento das margens de comerciali&a$ão epara a satis"a$ão dos clientes ao red#&ir tare"as de epediente, c#stos e"alta

•

de in"orma$ão de gestão. acilita a an:lise da o"erta e da proc#ra para #ma eciente erent:vel

•

eec#$ão do plano diretor da empresa. rdens de trans"erGncia interarma&ns são processadas r:pidae ecientemente, com #ma completa visi%ilidade das eistGncias

•

emtr=nsito. ;antm na )onta%ilidade Oeral a conta%ili&a$ão do c#sto dasvendas

•

por gr#pos de prod#tos, arma&m. Nisponi%ili&a cons#ltas r:pidas < sit#a$ão das eistGncias.

C#r#)&%r!&)#! Pr")p#! •

>ossi%ilita a deni$ão pelo #tili&ador de tipos de transa$'es destocks para o controlo do impacto nos c#stos, "orma de conta%ili&a$ão

•

eimpacto na *#antidade eistente. ;antm in"orma$ão da *#antidade "ísica eistente por empresae

•

arma&m. )#steio de

stocks

para

a

)onta%ilidade

Oeral

ao

c#sto

padrãocorrente, c#sto padrão inicial, c#sto mdio o# Hltimo c#sto •

at#al ornece processamento completo do invent:rio "ísico paradeterminar

•

as *#antidades eistentes por contagem at#al. >ermite ciclos mHltiplos de contagem

de

eistGncias,

tcnicascomo)lassica$ão AU), sele$ão aleat(ria de prod#tos o# #m ciclopr denido e plano de contagem reg#lar.

57


•

B#porta in"orma$ão completa do prod#to ao nível de*#antidade,

•

pre$o, c#sto, vendas, encomendas e reservas. >ermite encomendar n#ma determinada #nidade de medida,controlar as eistGncias no#tra e vender ainda no#tra. )omo poreemplo comprar em contentores, controlar os stocks em em%alagens evender em #nidades, metros e *#ilos.

C#r#)&%r!&)#! A()o"#! •

>ossi%ilita #ma an:lise ampla dos prod#tos #sando c(digos degr#pos de prod#tos, assim como #ma completa an:lise estatística emam%os

•

• •

os aspetos, nanceiros e "ísicos dos stocks. >ossi%ilita a in"orma$ão de %ase re*#erida para os stocksrelacionados com a distri%#i$ão. "erece #m con+#nto completo de mapas e cons#ltas. >ermite gestão de stocks de prod#tos com proc#raindependente, atravs dos mtodos de revisão contín#a e peri(dicadisponi%ili&ando

•

mapas de ponto de encomenda e de revisão peri(dica. Nisponi%ili&a a classica$ão AU) dos prod#tos

seg#ndo

critriosdenidos pelo #tili&ador. ?este P#o process#al, a aplica$ão de Oestão de Btocks, permite •

A cons#lta, pelo arma&m, dos artigos re*#isitados e ainda

•

nãointegralmente "ornecidos A agrega$ão dos artigos não "ornecidos por servi$o e, ap(scons#lta a#tom:tica do material eistente em arma&m, a emissão dasO#ias

•

de @ntrega A cons#lta de saídas de materiais do arma&m, por servi$o,

•

pordire$ão C departamento, por artigo, o# entre datas A satis"a$ão parcial dos pedidos dos servi$os, não se perdendoa

•

no$ão dos pedidos não satis"eitos A entrada, em arma&m, de

•

Fe*#isi$ãocial A cons#lta de entradas de artigos em arma&m, por artigo, pordata,

•

por "ornecedor  registo de notas de devol#$ão interna e a s#a cons#lta, pordata,

artigos

re"erentes

a

#ma

por servi$o o# por artigo

58


•

A at#ali&a$ão imediata de eistGncias, *#ando da entrada o#da saída

•

de materiais do arma&m A at#ali&a$ão imediata do valor das eistGncias e do c#stomdio

• •

#nit:rio dos %ens em arma&m A valori&a$ão de todos os artigos "ornecidos aos servi$os A cons#lta dos pedidos do arma&m, dirigidos < sec$ão decompras, com respetiva sit#a$ão, data de re*#isi$ão ao "ornecedor etempo

•

necess:rio para entrega, por artigo A cons#lta de re*#isi$'es, por di"erentes "ormas de #m artigo,entre datas, re*#isi$'es não satis"eitas o# re*#isi$'es dirigidas a

•

#m"ornecedor A verica$ão

da

evol#$ão

da

conta

corrente

de

#m

artigo,apresentando se*#encialmente os diversos movimentos de •

entrada esaída A deni$ão de eistGncias iniciais o# res#ltado de #mainventaria$ão

•

intermitente A lista de eistGncias reportadas, para con"ronto com oinvent:rio

•

"ísico dos materiais A cons#lta de artigos com eistGncias a%aio do ponto deencomenda />@, disting#indo os artigos *#e +: "oram o%+eto deencomenda

•

da*#eles *#e ainda o não "oram  c:lc#lo das compras a e"et#ar

/*#antidade,

com

%ase

nocomportamento o%servado do cons#mo d#rante #m período •

anterior A gestão

de

#m

classicador

de

artigos,

por

gr#po

e

s#%gr#po,permitindose ainda a cons#lta por c(digo do artigo o# por • •

ordemal"a%tica A locali&a$ão "ísica em arma&m de cada artigo A deni$ão de artigos indispens:veis, para os *#ais não podeeistir r#t#ra de stocks.

5


7.Co"&ro'o (% %!&")#!"v%"&#r#2-o

7.1.Nor$#! 3%r#! (% "v%"&#r#2-o (% *%"! % pro(&o!  o%+etivo do invent:rio permanente  o de identicar sit#a$'es de erros "ísicos decorrentes da atividade operacional e criar metodologias para eliminar o# prevenir esses erros. )onsiderase *#e eiste #m erro n#ma locali&a$ão sempre *#e nela não estiver o prod#to correto na *#antidade e *#alidade corretas. As origens mais "re*#entes para erros são *#e%ras de artigos, ro#%os, engano na con"erGncia a*#ando da rece$ão, aprovisionamento das posi$'es de prepara$ão  retorno da palete, o# de parte dela, ao local de reserva, sem indica$ão in"orm:tica do "acto, erros de arr#ma$ão  coloca$ão de paletes na posi$ão de prepara$ão o# de reserva errada  e enganos em trans"erGncias o# acertos man#ais no sistema e *#e não rePetem o *#e se passo# na pr:tica Q paletes *#e "oram colocadas no local errados o# enganos de contagem. s passos a seg#ir são ;odelo cl:ssico •

s operadores de invent:rio dirigemse ao ga%inete da e*#ipa de

•

organi&a$ão e recolem o mapa das posi$'es e inventariar >ara cada posi$ão indicada o operador dever: vericar *#e esta

•

contm o artigo correto na *#antidade e *#alidade correta Be tal não acontecer, anota o erro e remove o artigo para #ma &onade

artigos

com

pro%lemas

de

invent:rio

e

*#e

est:

devidamentemarcada. A remo$ão dos artigos s( se +#stica se ele "or di"erente do*#e deveria estar na posi$ão, se não devese "a&er #m •

acerto deinvent:rio para corrigir a *#antidade >rocede para a pr(ima posi$ão da lista e repete os trGs Hltimospassos

60


•

?o nal da lista, o operador dever: dirigirse ao ga%inete da e*#ipade

•

organi&a$ão e entregar o mapa com os erros  mapa entreg#e ser: alvo da aten$ão dele pr(prio o# de #moperador administrativo para *#e as di"eren$as se+am registadas no sistema.

;odelo [L9 •

 operador de invent:rio indica ao comp#tador via r:dioterminal

•

*#evai come$ar #m invent:rio
•

eindicando tam%m o nHmero de caias @m caso de erro e depois da conrma$ão dos valores, o comp#tadorass#me a *#antidade indicada como sendo a da posi$ão.  operadorremove a mercadoria *#e est: mal posicionada Q se "or este o caso Qpara a &ona de artigos com pro%lemas de invent:rio. A remo$ão dosartigos s( se +#stica se ele "or di"erente do *#e deveria estar naposi$ão, senão devese "a&er #m acerto de invent:rio para corrigir a*#antidade.

7.+.D%&%r$"#2-o (% )o"!$o!  cons#mo previsto *#e trad#& #ma *#antidade correspondente < necessidade independente para #m determinado pra&o /normalmente #m ano de #m artigo concreto. )ons#mo previsto /B para #m item do invent:rio  a previsão de #tili&a$ão desse item, em #nidades "ísicas, para #m determinado pra&o /em princípio #m ano, %aseada na necessidade independente derivada da proc#ra nesse pra&o.  cons#mo B /em #nidades "ísicas corresponde < varia$ão do stock desse artigo na #nidade de tempo /ano, mGs, dia, ora, etc. no sentido decrescente /varia$ão negativa.

61


Be a varia$ão do stock "or crescente /varia$ão positiva, tratarse: de #ma entrada de material no stock, em res#ltado da cegada a arma&m de #ma encomenda o# de #ma remessa ao a%rigo de #ma encomenda em a%erto. Be "or B o cons#mo previsto, para #m pra&o p, então, o cons#mo mdio  B  nesse pra&o  dado por

@emplo 1. Be a *#antidade eistente em arma&m do artigo A "or de 60 #nidades, em 31 de Ne&em%ro do ano /?  1, e em 1 de [aneiro do ano ? a varia$ão do stock de A "or de  680 #nidades /varia$ão positiva, com #m cons#mo previsto para o ano ? de 600 #nidades, *#al ser: o stock previsto em 30 de [#no do ano ?f Fesol#$ão

 cons#mo ) /em #nidades monet:rias, no pra&o p, de #m item c#+o pre$o #nit:rio  #, ser:

 cons#mo mdio para o pra&o p, ser:

o# por s#%stit#i$ão de vari:veis

62


@emplo 2. Be o pre$o de c#sto #nit:rio de a*#isi$ão do artigo A "or de 20 @#ros, *#al ser: o cons#mo mdio em #nidades monet:rias, se o cons#mo previsto para o ano ? "or de 600 #nidadesf Fesol#$ão

7..Do)$%"-o &'<#(# "o! "v%"&:ro! Apesar da eistGncia de #ma gestão ade*#ada do invent:rio, por si s(, +: poder "a&er #ma grande di"eren$a relativamente < o%ten$ão e man#ten$ão de vantagem competitiva, contin#a a ser necess:rio reali&ar es"or$os no sentido de red#&ir contin#amente os c#stos da gestão de invent:rio. )om este o%+etivo em mente, tGm s#rgido no mercado v:rios sistemas de gestão de invent:rio propostos por empresas de so"tDare. @stes sistemas de gestão proc#ram assim a+#dar as empresas a controlar e a gerir o se# invent:rio de "orma mais eciente. s sistemas de gestão de invent:rio deverão permitir a integra$ão com o#tras sol#$'es de so"tDare +: eistentes nas empresas. >or o#tro lado, alm de "ornecerem #m acesso r:pido e ":cil a in"orma$ão detalada so%re

63


as compras e o invent:rio, os so"tDares de gestão de invent:rio tam%m devem "ornecer dados dedignos e de "orma atempada. Apesar deste tipo de sistemas serem "erramentas valiosas para as empresas, eistem alg#ns aspetos %:sicos e etremamente signicativos a ter em conta para asseg#rar #m P#o eca& e ade*#ado. 9ais aspetos incl#em alg#mas %oas pr:ticas, como introd#$ão correta de dados no sistema in"orm:tico, a implementa$ão de #ma estratgia de reposi$ão para todos os itens em arma&m, e a ela%ora$ão de orienta$'es especícas so%re ecesso de invent:rio e rot#ras recorrentes de stocks. s %ons :%itos de gestão de invent:rio, con+#ntamente com #m sistema in"orm:tico capa& e ade*#ado, "ornecerão a *#al*#er tipo de empresa #ma grande vantagem competitiva so%re os se#s concorrentes, dado *#e poderão reali&ar "acilmente an:lises de stock e o%ter rapidamente in"orma$ão dedigna so%re o mesmo.

E%$p'o So&Q#r% PC K importante sa%er como se encontra o invent:rio dos se#s artigos n#ma data especíca. K ig#almente importante sa%er como est: valori&ado esse invent:rio nessa data, podendo ser n#m arma&m especíco o# nos di"erentes arma&ns da empresa. >ara aceder a esta "#ncionalidade, simplesmente temos *#e selecionar desde a ca do artigo, no men# Yp$'es NiversasZ, a op$ão YLnvent:rios de stocksZ.

64


?esse ecrã temos *#e especicar *#e *#eremos o%ter o invent:rio em determinado arma&m, n#ma data especíca, e *#e o mesmo se+a valori&ado com o pre$o de c#sto ponderado < data na *#al se *#er o%ter o invent:rio, podendo tam%m ordenarse por re"erGncia, descri$ão, "amília o# arma&m /esta Hltima op$ão s( se aplica para v:rios arma&ns.

65


Nesta "orma, o%temos o nosso invent:rio com os press#postos especicados no ecrã anterior, permitindonos sa%er de "orma eata a *#antidade dos artigos e a s#a valori&a$ão na data especicada.

66


7./.Co"&ro'o (% 0#'(#(% "o! #prov!o"#$%"&o! s indicadores de ec:cia da gestão dos stocks tGm a nalidade de in"ormar o gestor se as decis'es, tomadas anteriormente, atingiram os o%+etivos e *#al o estado de saHde das eistGncias. 9ratandose de grande&as adimensionais, *#e relacionam vari:veis, podem ser esta%elecidas como metas, norteando o gestor na s#a at#a$ão. @stes indicadores permitem analisar a evol#$ão da sit#a$ão e tomar medidas corretivas, caso se veri*#em desvios < política de stocks delineada pelo Nepartamento de Aprovisionamentos. )om o o%+etivo de detetar rapidamente sit#a$'es inesperadas e tomar a$'escorretivas imediatas,  necess:rio reali&ar opera$'es de controlo. As mais importantes são as seg#intes - Rer permanentemente as di"eren$as entre vendas reais e previstas - Fever periodicamente a sit#a$ão de pedidos atrasados e compar:la com as epedi$'es - Feali&ar periodicamente o invent:rio "ísico e compar:lo com os valores contidos no sistema de gestão - Feali&ar periodicamente as opera$'es de /rec:lc#lo das vari:veis de gestão e reconsiderar a validade dos modelos de gestão de invent:rios #tili&ados.

I"()#(or%! (% p%ror$#")% E#al*#er sistema de gestão de stocks necessita de ser avaliado em termos de eciGncia o# prod#tividade. Apresentase, seg#idamente, #m con+#nto de indicadores *#e permitem reali&ar essa avalia$ão

Nv%' (% !%rv2o

67


I"v%!&$%"&o

ma "orma de contornar a dic#ldade de c:lc#lo do c#sto de r#t#ra de invent:rio, de nat#re&a intangível e de di"ícil *#antica$ão, consiste em ar #m limite m:imo < *#antidade de proc#ra insatis"eita. Ni&er *#e se aceita #m valor de 5J, por eemplo, signica a aceita$ão implícita de #m certo c#sto. >oderemos, assim, denir a *#alidade de servi$o da seg#inte "orma A *#alidade de servi$o de #m sistema de invent:rio res#lta de #ma política de gestão *#e, s#+eita < restri$ão de servir #ma percentagem prdenida da proc#ra, minimi&e os c#stos com%inados de emissão de encomendas e de arma&enagem. Assim, e no *#e se seg#e, designaremos, em percentagem, o nível de servi$o /limite m:imo da proc#ra satis"eita e o nível o# taa de r#t#ra /limite m:imo da proc#ra insatis"eita. >or eemplo, 5J e 5J.

7.5.Lo3!&)# % !!&%$#! (% "or$#2-o m sistema de in"orma$ão  #m con+#nto de componentes *#e trans"ormam dados em in"orma$ão. s dados são "actos o# elementos

68


discretos em %r#to, o# se+a, sem o%edecerem a *#al*#er ordena$ão o# integra$ão. A in"orma$ão  o res#ltado da organi&a$ão dos dados de acordo com determinados critrios. %viamente *#e, com a div#lga$ão das tecnologias, o+e em dia grande parte dos sistemas de in"orma$ão são s#portados por comp#tadores. ?o *#e di& respeito aos sistemas logísticos, devido < s#a compleidade e vol#me de dados a processar, os comp#tadores passaram a ter #m papel "#ndamental. m sistema de in"orma$ão para a logística deve permitir 1. >lanear o sistema logístico a partir de previs'es de cons#mo /*#antidades e locais 2. Nespoletar as atividades logísticas. >rod#&ir instr#$'es e doc#mentos para iniciar o#tras atividades.  processamento de #ma encomenda gera atividades ao nível da "at#ra$ão, do arma&m e da prod#$ão 3. Acompanar e controlar a per"ormance do sistema. Analisar os desvios dos indicadores de per"ormance em rela$ão aos o%+etivos. >or eemplo, ao nível da prod#tividade dos meios logísticos /arma&m, mãodeo%ra, etc. o# ao nível de servi$o 4. )oordenar as atividades logísticas com as o#tras :reas da empresa nan$as, marketing e prod#$ão 5. Rigar o sistema da empresa com os sistemas dos "ornecedores, transportadores e clientes. m sistema de in"orma$ão logístico  #m s#%sistema do sistema de in"orma$ão glo%al da empresa. As necessidades de in"orma$ão nesta :rea podem ser individ#ali&adas a *#atro níveis.

6


 nível mais %aio /nível L di& respeito aos processamentos e cons#ltas e"et#adas so%re o sistema. >odemos citar como eemplos as cons#ltas so%re a sit#a$ão do pedido /encomenda, verica$'es de stock, mercadorias em tr=nsito, cota$'es dos "retes rodovi:rios, etc. @stas opera$'es são e"et#adascom m#ita "re*#Gncia, pelo *#e a velocidade de processamento  de etrema import=ncia. s #tili&adores típicos deste nível pertencem ao pessoal administrativo.  nível LL destinase a s#pervisores o# encarregados de primeira lina. s encarregados de arma&m controlam a #tili&a$ão do espa$o, stocks e prod#tividade dos rec#rsos #tili&ados nas opera$'es de atendimento de pedidos. ?ormalmente, são prod#&idos relat(rios, com determinada periodicidade, de "orma a permitirem o acompanamento e controlo das atividades logísticas.  terceiro nível di& respeito ao planeamento t:tico dasatividades. >odemos re"erir como eemplo a reavalia$ão dos pontos de encomenda dos

70


di"erentes prod#tos, sele$ão das empresas de transporte, lao#t e dimensionamento do arma&m, planeamento das opera$'es de transporte. @stão normalmente envolvidos nestas atividades os *#adros respons:veis pela distri%#i$ão "ísica e transporte. >or m, no Hltimo nível, temos o planeamento estratgico, *#e, implicando decis'es a mais longo pra&o, envolve a deni$ão de o%+etivos e políticas de "#ncionamento. A este nível, tomamse decis'es so%re toda a estr#t#ra de s#porte < cadeia logística, incl#indo a deni$ão dos rec#rsos necess:rios < man#ten$ão do se# "#ncionamento.A velocidade de processamento deia de ser vital devido < menor "re*#Gncia das cons#ltas ao sistema. @ste tipo de sistema de in"orma$ão  ade*#ado a empresas de mdia o# grande dimensão para micro e pe*#enas empresas com po#co pessoal, o sistema logístico tem as mesmas necessidades mas pode ser implementado man#almente o# recorrendo a #m comp#tador pessoal. >or o#tro lado, os níveis ier:r*#icos podem não eistir, pelo *#e a an:lise deve ser adaptada < realidade da empresa. m sistema de in"orma$ão permite manip#lar os dados da "orma *#e os di"erentes níveis de #tili&ador pretendem. ?o nal, deve prod#&ir #m o#tp#t de acordo com o o%+etivo a *#e se destina e *#e +#sti*#e os c#stos de opera$ão e man#ten$ão do sistema.

B*'o3r## )arvalo, [os et al!,"ogística e gestão da cadeia de abastecimento , @d. Bíla%o, 2010 ig#eira, ;., #estão de materiais$ #uia do formando, @d. LBEC L@>, 2004

71

7851 - Aprovisionamento-Logistica-e-Gestao-de-Stocks.pdf

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