ANÁLISIS DE "MONEYBALL: ROMPIENDO LAS REGLAS" En una entrada anterior (http://eldedoeneldat (http://eldedoeneldato.blogspot.com/201 o.blogspot.com/2011/09/rem 1/09/remedios-para-una-crisis-v edios-para-una-crisis-viicambio-de.html), cambio-de.html ), comentamos ue, para salir de la crisis, adem!s de una serie de medidas ue hab"a ue tomar desde el #obierno, era necesario un cambio de mentalidad en los agentes econ$micos, ue les sirviese para adaptarse a los nuevos tiempos % a las nuevas circunstancias. Este cambio de mentalidad deber"a generar una reorientaci$n en las estrategias empresariales % en las pautas de actuaci$n % comportamiento, de manera ue nuestro sistema productivo &uera m!s e&iciente, din!mico % competitivo %, sobre todo, m!s a'ustado a unos &actores estructurales ue van a ser mu% distintos a los del pasado: necesidad de ir reduciendo el endeudamiento de &amilias % empresas, imposibilidad de aprovecharse de posibles reducciones de tipos de inters (debido al ba'o nivel alcanado por estos), necesidad de reducir el d&icit de las *dministraciones +blicas (con la adopci$n subsiguiente de medidas de austeridad %, por tanto, contractivas), creciente competencia de las econom"as emergentes, con ba'os costes laborales e importancia, por ello, de incidir en &actores tecnol$gicos % de creaci$n de valor aadido para ue nuestros productos puedan ser vendidos en el eterior +ero estos cambios no son &!ciles %, de hecho, tienden a generar resistencias % a crear con&lictos, de modo ue la gesti$n de los procesos de cambio aduiere una importancia &undamental en los momentos actuales. +or ello, para ilustrar este tema, % con el &in de hacer una entrada un poco m!s ligera ue en anteriores ocasiones, vamos a comentar el &ilmMoneyball: &ilm Moneyball: Rompiendo las reglas, reglas, estrenado el pasado de &ebrero en nuestro pa"s. (i uieren leer un comentario estrictamente cinematogr!&ico sobre la pel"cula, les enlao la entrada correspondiente en mi blog de cine: http://elespectadori http://elespectadorimpertinente.blogsp mpertinente.blogspot.com/2012/02/mone%ball ot.com/2012/02/mone%ball-rompiendo-las-regl -rompiendo-las-reglas-%as-%ar.html). ar.html ). 3gual ue hicimos cuando analiamos Margin Call , avisamos de ue en esta entrada vamos a desvelar detalles de la trama, por si pre&ieren leer lo ue sigue cuando %a ha%an visto el & ilm. Moneyball: Rompiendo las reglas narra reglas narra la historia de 4ill% 4eane, director del euipo de bisbol de los 5a6land *thletics (7he *8s). En la temporada del ao 2002, el club mane'a un presupuesto de 0 millones de d$lares. no de los grandes de la liga de bisbol, como el ;e
En la pel"cula, durante una visita al euipo del =leveland 3ndians para concretar un &icha'e, descubre ue un empleado de dicho club (+eter 4rand) utilia un comple'o sistema, apo%ado en un programa in&orm!tico, para detectar 'ugadores in&ravalorados: es decir, 'ugadores ue obtienen buenos resultados en su 'uego pero ue, por cualuier motivo, pueden ser &ichados a ba'o coste. Ello abr"a una v"a para, gastando menos dinero ue los competidores, conseguir situarse por delante de ellos. +or ello, 4eane contrata a 4rand % decide implantar sus mtodos. En realidad, el persona'e de +eter 4rand no eiste, sino ue es una invenci$n cinematogr!&ica para ue en un nico papel uedara plasmado todo el euipo de asesores del ue se rode$ 4eane para implantar el sistema descrito. in embargo, ello no es relevante para lo ue ueremos eplicar. *parte de las limitaciones presupuestarias de 7he *8s, ha% un motivo personal por el ue 4ill% 4eane se siente atra"do por este mtodo: cuando l, cuando apenas ten"a 1> aos, &ue &ichado por los ;e
El nuevo sistema es implantado en el club %, entonces, llega el momento de anunciar los &icha'es de la temporada. <, claro est!, es la @guerraA 4eane decide &ichar a Bavid Custice (un 'ugador veterano del ue los tcnicos piensan ue %a ha pasado su me'or poca), Cerem% #iambi (hermano de una estrella del euipo ue acaba de ser & ichado por otro club % del ue todos piensan ue su vida etradeportiva es poco adecuada) % cott Datteberg ('ugador ue ha salido de una grave lesi$n, pero ue podr"a ser aprovechado en una posici$n di&erente a la ue ha 'ugado habitualmente), en contra del criterio de todo el grupo de o'eadores %, sobre todo, del entrenador, uien no comprende ni comparte las decisiones del directivo.
< los primeros resultados del euipo son catastr$&icos. =on lo cual a 4eane se le pone en contra todo el mundo: entrenador, tcnicos, prensa < lo ue es peor: ni los propios 'ugadores creen en sus posibilidades +ara resolver la situaci$n, tiene ue romper con algunas de sus ideas iniciales. a primera, la de pensar ue el sistema va a dar sus &rutos autom!ticamente sin un traba'o notable de gesti$n. * mitad de temporada, tendr! ue traspasar a Cerem% #iambi (por su problema de actitud) % =arlos +ea (porue el entrenador pre&iere ue este sea titular &rente a Datteberg, rompiendo el esuema con ue se dise$ la plantilla). a segunda, el principio ue l segu"a de relacionarse lo menos posible con los 'ugadores. *l &inal, l tiene ue acostumbrarse a ba'ar el vestuario, eplicar cu!l es la estrategia ue se est! siguiendo % h acer un traba'o psicol$gico ue no esperaba tener ue hacer. < la cosa empiea a &uncionar. En esa temporada del ao 2002, 7he *8s consigue 20 victorias consecutivas en la liga de bisbol, batiendo el rcord eistente de 19 victorias consecutivas % consigue el primer puesto en la Bivisi$n 5este. *dem!s, cott Datteberg, uno de los &icha'es m!s cuestionados, 'uega un papel &undamental en dicho ito.
;o es mi intenci$n a&irmar ue resolver los problemas de una empresa en los tiempos actuales es igual ue a&rontar las di&icultades de un euipo de bisbol. +ero s" es verdad ue ha% algunas lecciones ue se pueden aprender de esta historia. 1.- NO SE PUEDEN ELUDIR LOS PROBLEMAS .- i la estrategia diseada, el modelo de negocio desarrollado o los procedimientos empleados dan resultados negativos, el seguir con la misma estrategia, el mismo modelo de negocio o los mismos procedimientos s$lo servir! para seguir obteniendo resultados negativos. +arece obvio pero cuando llega la hora de aplicar este sencillo principio, el mismo parece ser olvidado con pasmosa &acilidad. as organiaciones, en general, % las empresas, en particular, se empean, muchas veces, en no cambiar sus esuemas de actuaci$n cuando los mismos se revelan como incapaces de conducir al ito. a ma%or"a de las veces, esto sucede porue el &racaso se suele atribuir a cambios transitorios en el entorno, de modo ue solemos pensar ue el mismo volver! a ser el de antes % las cosas volver!n a ir bien. En las circunstancias actuales, no debemos engaarnos: como venimos eplicando en este blog, dichas circunstancias han cambiado % no van a volver a ser como &ueron en el pasado. *nte ello, si las empresas no uieren desaparecer del mercado, tendr!n ue adaptarse a los nuevos per&iles ue el mismo ha aduirido. 2- Importancia del LIDERAGO.- na ve ue se llega a ser consciente de la necesidad del cambio, es &undamental ue eista un liderago &irme ue e'ecute con decisi$n el cambio de estrategia. as organiaciones no cambian por s" solas, necesitan ue los m!imos responsables de la misma lleven a cabo un plan de reestructuraci$n de las mismas % ue sean las ue diri'an, gestionen % asuman el peso de las decisiones adoptadas. in un liderago de estas caracter"sticas, el proceso de cambio uedar"a pronto agotado % carecer"a de pro&undidad e impacto. .- Importancia del RIGOR.- os cambios no se pueden improvisar ni eperimentar. e han de basar en un plan de acci$n claro % concreto, bien re&leionado, bien diseado % con planes de contingencia previstos para hacer &rente al incumplimiento de los ob'etivos marcados. na estrategia poco meditada resultar"a m!s di&"cil de implantar porue, ante las primeras di&icultades, la misma uedar"a paraliada % sin posibilidades de avance.
.- Importancia de la !ONI!!I#N .- a direcci$n, en primer lugar, tiene ue creer en el nuevo planteamiento. i ha% dudas respecto sobre el mismo, su implantaci$n ser"a imposible a partir del momento en ue surgiesen las primeras di&icultades % las primeras resistencias. En segundo lugar, dicha convicci$n se tiene ue transmitir a toda la organiaci$n, de modo ue se genere un cambio en la cultura corporativa ue adapte la organiaci$n a las nuevas circunstancias del mercado. ;o cabe pensar en la implantaci$n, con car!cter permanente, de una nueva estrategia sin ue la misma acabe siendo asumida, &inalmente, por todo el personal, %a ue los procesos de reestructuraci$n han de ser limitados en el tiempo % han de tener como &in ue, lo ue parece complicado de asimilar, se convierta en la nueva @rutinaA cotidiana. F.- Importancia de la GES$I#N.- na ve decidido el plan de acci$n, no cabe esperar ue el mismo rinda &rutos autom!ticamente. Da% ue ir vigilando su implantaci$n, controlando desviaciones respecto a los ob'etivos previstos % observar si toda la organiaci$n est! asimilando los nuevos planteamientos. Da% ue estar preparado para dar los pasos necesarios en caso de ue el plan de acci$n no genere los resultados previstos o su implantaci$n sea obstaculiada por miembros de la organiaci$n. G.- Importancia de la !OMUNI!A!I#N.- En todo este proceso, la comunicaci$n permanente de la direcci$n con todo el personal es un elemento clave. Da% ue eplicar constantemente, en todo el proceso, u es lo ue se uiere hacer, por u se uiere hacer %, sobre todo, ha% ue recibir el feed-back de la organiaci$n para detectar problemas, obst!culos % situaciones imprevistas a corregir. H.- <, como aspecto &undamental, ha% una cuesti$n ue ha% ue a&rontar como inevitable. *unue lo ideal ser"a ue los cambios se realiaran con el acuerdo de todos los miembros de la organiaci$n, ha% ue asumir ue !UAL%UIER PRO!ESO DE !AMBIO GENERA !ON&LI!$OS . Da% uienes no desean cambiar ni su actitud ni sus pautas de comportamiento, uienes est!n @c$modosA en una situaci$n negativa para la organiaci$n, pero ui!s positiva para ellos, uienes perciben ue los cambios van a repercutir en una prdida de poder para ellos % van a poner todos los inconvenientes posibles para ue los cambios tengan lugar. os procesos de cambio son di&"ciles porue siempre provocan tensiones ue la direcci$n tiene ue gestionar APOYÁNDOSE EN %UIENES S' ES$ÁN A &AOR DE LOS NUEOS PLAN$EAMIEN$OS . En todo proceso de estas caracter"sticas, ha% uien se adapta % ha% uien no puede hacerlo, ha% uien sale ganando % ha% uien sale perdiendo % todo ello deviene en situaciones problem!ticas. ;o son situaciones &!ciles pero no son situaciones ue se puedan eludir. +ero lo ue ser"a negativo para la organiaci$n es ue se acabasen imponiendo uienes son renuentes al cambio porue piensan en sus propios intereses. 7odo lo dicho demuestra ue reorientar la marcha de una empresa no es &!cil pero es, en muchas ocasiones, la nica alternativa v!lida. obre todo cuando los cambios del entorno no son meramente co%unturales sino ue son cambios ue han venido para uedarse por muchos aos. El actuar o no actuar marca el l"mite entre el ito o el &racaso, al igual ue le pas$ a los 5a6land *thletics en la temporada de 2002.
Moneyball, ¿qué nos puede enseñar Brad Pitt de estrategia empresarial? JAVIE !A"#A 4 julio 2012 17
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“Moneyball: Rompiendo las reglas”está basada en la historia real de Billy Beane (Brad Pitt), una prometedora estrella del béisbol que, incitado por el racaso de no haber demostrado en el campo todo lo que se esperaba de él, enoc! toda su naturale"a competiti#a hacia el área de la direcci!n de equipos$ %l comien"o de la temporada &''&, Billy se enrenta a una situaci!n deprimente: su modesto equipo, los aland %thletics, ha perdido, una #e" más, a sus me*ores *ugadores a manos de los clubes grandes y encima tiene que reconstruirlo con s!lo un tercio del presupuesto ”. Éste es el comienzo de
lasinopsis de esta fabulosa pelcula. !nte este comienzo puedes pensar" #estamos otra $ez en la tpica peli de %ente rene%ada con un %ran lder &ue les hace triunfar ' escribir la historia( #)stamos ante una peli de moti$aci*n" trabajo duro ' $alenta( )n cierta forma" s+ es una pelcula &ue usa a rene%ados" sobre a&uellos &ue no parece &ue sir$an para mucho ' &ue los coloca en una posici*n de lideraz%o ' de respeto nunca antes lo%rado por el e&uipo. ,ero la esencia de la pelcula" para un economista obsesionado con la estrate%ia empresarial como 'o" no es esa. Moneyball tiene otros ingredientes que la $a%en real y &abulosa para ser considerada una referencia en las escuelas de- uno" estad'sti%a+ dos" en las de nego%ia%i(n y %omuni%a%i(n ' tres" en las de estrategia y managament. #,or &u( /ratar de eplicarme un
poco en esta reei*n" sin des$elar muchos detalles para no a%uar la esta a &uien no la ha'a $isto. ,ensemos en un deporte 3' puedes sustituir deporte por empresa o industria de %ran tradici*n" &ue apasiona a mucha %ente" donde ha' lias ' fobias acerca de los ju%adores. 5a' fans" audiencia" se%uidores ' todo tiene mucho de misterio ' de pasi*n 3emoci*n. e la misma forma" ha' e&uipos con mucho dinero ' otros relati$amente pobres. ichar “a los mejores” es el sue8o de los e&uipos" pero tambin son los &ue “m9s dinero cuestan”. 5asta a&u no ha' no$edad" a m9s demanda" m9s precio. !hora bien" ¿obtiene siempre el equipo %on m)s dinero los me*ores *ugadores? ¿"(mo se de+ne me*or-?
.i sum)semos los sueldos de los *ugadores que %omponen /a o*a, ¿ser'a el equipo m)s %aro de Europa o del mundo? /a respuesta es 01 . #/ener m9s dinero no implica poder comprar m9s talento '" con ello" crear el mejor e&uipo ' %anar( :a respuesta" ob$iamente" es &ue no" puedes comprar talento ' ;< %anar. ,ero para justicarla solemos utilizar ar%umentos del tipo- “el f=tbol es as”" “es cuesti*n de suerte”" “una mala tarde la tiene cual&uiera”" pero no basta con los mejores sino &ue stos tienen &ue funcionar bien como e&uipo ' canalizar su talento. >" efecti$amente" estas son %randes razones para eplicar por &u el mejor e&uipo de bisbol" f=tbol o baloncesto o lo &ue &ueramos no necesariamente es el mejor pa%ado. 5a' muchos factores humanos" impredecibles ' difciles de eplicar &ue inu'en en los resultados de un e&uipo deporti$o 3repito" puede poner a&u la palabra empresa. ?asta &ue una noche ha'as dormido mal para &ue ese portero sea un coladero o tal bateador no d ni una. ,or eso es mu' tpico" en este conteto" encontrarte con $oces &ue te dicen “esta es la forma de hacer las cosas a&u” o" mejor" la@=nica@forma@de@hacer@las@cosas. #Au9l era la =nica forma de hacer las cosas hace unas dcadas en el bisbol( Bone'ball relata dicha poca" centr9ndose en el papel de los “ojeadores”. Cente eperta &ue ha $isto miles de partidos ' ju%adores" &ue sabe &uin es bueno ' &uin malo por su intuici*n" por su olfato. #;ecesitan medir al%o( “,ara &u" se $e" se sabe por la eperiencia”" suele ser la respuesta tpica. /os grandes *ugadores tienen lidera2go, desta%an en el %ampo de *uego %omo si &ueran pepitas de oro3 /odo el mundo confa en ellos" los adoran" a lo cual se a8adade el buen dominio de la tcnica ' otra serie de factores &ue los ojeadores perciben. )stos lderes son el in%rediente indispensable el mercado millonario de chajes.
)n cambio" si no tienes dinero para pa%ar a 11 estrellas para un e&uipo de f=tbol" #&u hacemos( )ste es el caso del entrenador al &ue encarna ?rad ,itt" el cual" casi por casualidad" encuentra al friD' de libro" apasionado del bisbol ' obsesionado con medir hasta el =ltimo detalle de cada ju%ador. 5aba estudiado en una de las mejores uni$ersidades americanas ' trabajaba en un e&uipo recopilando datos" aun&ue nadie le prestaba demasiada atenci*n. #Bedir" para &u( ,ero ?rad ,itt empieza a entablar una cierta relaci*n con l ' lo cha. #Se puede hacer un e&uipo “perfecto” para el dinero &ue tenemos simul9ndolo por ordenador( .i mides los indi%adores ade%uados, posiblemente s'3 ?uscas puesto por puesto &u necesitas" las funciones &ue tienen &ue cumplir" ' tratas de comprender cu9les son los factores &ue te lle$an a %anar partidos. espus buscas esas caractersticas en una base de datos donde tienes estudiados a muchos ju%adores 3Ecuantos m9s mejorF ' en base a esos elementos podr9s ele%ir.
¿4(nde est) la gra%ia? ¿Por qué los datos pueden ayudar tanto o m)s que un o*eador? :os ojeadores son personas" tienen prejuicios" %ustos ' la intuici*n como =nica %ua puede fallar" por ejemplo pa%ando un precio demasiado ele$ado por al%=n ju%ador cu'as funciones podan ser replicadas por otros de menor coste. e hecho" lo &ue el chico demostraba con sus datos es &ue haba ju%adores &ue nadie los &uera por&ue estticamente no eran adecuados 3una forma “rara” de lanzar" por ejemplo pero &ue" en cambio" cumplan perfectamente sus funciones 3lanzar mu' bien" incluso mejor &ue ciertas “estrellas”. Si no tienes presupuesto" la %la5e es en%ontrar y +%$ar a estos renegados-, *ugadores que, por di5ersas ra2ones, no %umpl'an %on los %riterios de los o*eadores pero que, en realidad, ten'an buenos datos '" por tanto" podran ser adecuados para el objeti$o- %anar partidos. Sus precios de mercado 3jados por los ojeadores de los clubs" &ue determinaban &uin era deseado ' caro o no deseado ' barato eran relati$amente bajos ' sera factible crear un nue$o e&uipo &ue" sobre el papel" podra tener buenos resultados. Gesulta mu' interesante $er c*mo se desarrolla la pelcula bajo esta idea" en la &ue el resto de la profesi*n consideran unos locos tanto al friD' de los datos como al entrenador &ue le haca caso. )s curioso pero es algo que suele repetirse6 los que rompen las reglas al prin%ipio siempre se les ta%$a de lo%os3 Auando en toda la industria 3en el bisbol en este caso nadie mide" tener una estrate%ia &ue impli&ue medir ' mejorar puede romper las re%las de jue%o ' crear diferencias mu' notables. > esto fue lo &ue ocurri*.
¿7 %on medir es ya su+%iente? :a respuesta es &ue no. )se e&uipo ele%ido se%=n los datos 3&ue maimiza unas funciones respecto a un presupuesto m9imo
ha' &ue hacerlo funcionar bien. /iene &ue canalizar su talento hacia un objeti$o supremo" &ue es %anar ' hacer bien su trabajo. > eso no es f9cil. ,or $arios moti$os-
839 :os &ue estaban “ele%idos” eran rene%ados" %ente &ue nadie crea en ellos" 'darles %on+an2a y moti5a%i(n no es &)%il. Éste es un 9rea en la &ue trabajar. :39 0o s(lo $ay que medir y tener datos, $ay que generar %ono%imiento sobre ellos e interiori2arlos. )n la pelcula" los ju%adores s*lo empezaron a $er su potencial cuando les eplicaban sus n=meros" cuando les hacan $er c*mo mejoraban cuando hacan ciertas cosas ' &u era lo &ue les haca tener malos resultados. "uando lo 5es, lo e;perimentas, mides y %ono%es tu e5olu%i(n, empie2as a %anali2ar el talento que tienes adentro. > eso se hace con comunicaci*n ' comunicaci*nH ' m9s comunicaci*n despusH a partir de buenos datos. <39 Medir no es igual a tener buenos datos3 )s tan importante" sino m9s" saber &u tienes &ue medir &ue el acto de medir. )n Sintetia hemos hablado del business intelli%ence 3una forma un poco pedante de hablar de an9lisis “inteli%ente” de datos ' se deca &ue tendemos a destinar mucha m9s ener%a ' recursos para tener el mejor pro%rama inform9tico 3tecnolo%a" &ue pueda medir todo" &ue a saber &u &ueremos ' para &u lo &ueremos medir. > esto suele traer consecuencias 3econ*micas serias. =39 1btener datos donde no los $ab'a es un gran paso, pero s(lo es eso, un paso3 Ino de los fallos de muchas empresas @&ue cotejo en mi $ida ordinaria profesional@ es &ue desconocen la ma'ora de sus mtricas. En la mayor'a de las o%asiones me en%uentro %on estas dos situa%iones6 o medimos mu%$o, pero medimos mal> o no medimos, y no sabemos qué $a%emos y %on qué impa%to3!hora bien" medir como ni%a estrate%ia es al%o &ue dura poco tiempo. e hecho" en Bone'ball se eplica c*mo ?ill' ?eane 3?rad ,itt rompi* las re%las e hizo historia. ,ero tambin muestra c*mo r9pidamente todo el sector pasa a copiarle. )n el momento &ue a8ades la potencia econ*mica de los lderes a la nue$a tecnolo%a 3es decir" cuando adoptan las inno$aciones de los pe&ue8os puede ocurrir" de hecho ocurri*" &ue sus posibilidades mejoren ' las brechas entre e&uipos aumenten. Es di&'%il di&eren%iarse en un mer%ado mediante algo que se puede ser %opiado %on rapide2 por los %ompetidores" como es el uso de una tcnica" una m9&uina o un sistema lo%stico. :a diferencia dura el tiempo necesario hasta &ue te pueden copiar. )n el caso del bisbol incluso emer%ieron empresas de
consultora" pro%ramas de softJare ' epertos &ue te permitan tener acceso a esas tcnicas no$edosas de forma r9pida '" cada $ez" a menor precio. ,or lo tanto" la lecci*n es &ue %iertas %osas, %uando las $a%es el primero, te permiten %rear grandes di&eren%ias respe%to a los dem)s, pero esas di&eren%ias no ser)n eternas3 !l%unas empresas no aceptan esto" ' piensan &ue por el hecho de haber creado diferencias en el pasado stas $an a durar toda la $ida. ,ara crear de forma continua una diferencia se necesita ser muy adaptable, tener una gran orienta%i(n $a%ia el %ambio y una e;perimenta%i(n %onstante en la &rontera toda5'a no e;plorada por otros3 e la misma manera" otra %ran lecci*n es &ue una $ez &ue estas no$edades 'a est9n en el mercado" no puedes dejar de implementarlas o" al menos" sacarles el mismo pro$echo &ue tu competencia. ;o te har9 mejor" pero" al menos" no te desbancar9 del mercado. )n deniti$a" crear datos donde no los ha'" pensar en c*mo usarlos" a'udar a tu intuici*n a tomar decisiones" romper las normas del jue%o cuando nadie se atre$e a ello ' luchar ante todo a&uel &ue te dice “esto nunca se hizo as” son elementos necesarios para rein$entar nuestras empresas ' modelos de ne%ocio. KDer Aasillas resuma en una entre$ista a )l ,as la cla$e del ito de )spa8a “ somos como un +etris: todas las pie"as enca*an”. Bedir te a'uda a detectar &u piezas son las mejores. 5acer &ue todas encajen para lo%rar un objeti$o 'a es fruto de la maestra" del lideraz%o ' la moti$aci*n. /odos ellos dones difciles de imitar '" por tanto" de copiar. ,or lo tanto" 'a sabemos d*nde est9 la cla$e. Kr al cine" como se puede comprobar" tambin a'uda a crear mejores empresas.
