menjelaskan tentang analisis SWOT dan STrategi Internal dan Eksternal Perusahaan Xiaomi
Menajemen StrategiFull description
PENDAHULUAN Analisis dan pilihan strategi sebagian besar melibatkan membuat keputusan yang subyektif dari informasi yang obyektif.
KARAKTERISTIK DARI ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI
Seperti di-indikasikan dalam figure figure -! bahasan fo"us pada menghasilkan menghasilkan dan menge#aluasi alternati#e strategi$ serta memilih strategi yang akan di%alankan.
Analisis dan pilihan strategi men"oba untuk menentukan alternati#e tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan men"apai misi dan tu%uan-nya dengan "ara terbaik.
Strategi$ tu%uan$ dan misi perusahaan saat ini digabungkan dengan informasi audit internal dan eksternal$ memberikan dasar untuk menghasilkan dan menge#aluasi alternati#e strategi yang layak.. &'DEL ('&P)EHENS*+ P)'SES &ANA,E&EN S)AE*S
Model ini digunakan secara luas diantara pelaku bisnis dan akademisi diseluruh dunia.
Alternatif strategi akan merepresentasikan tahap kema%uan yang menggerak-kan perusahaan dari posisi saat ini ke posisi di masa depan yang diharapkan. Alternatif strategi diturunkan dari #isi$ misi$ tu%uan$ audit eksternal$ dan audit internal perusahaan1 mereka konsisten dengan$ atau dibangun diatas strategi masa lalu yang telah berhasil di%alankan. Perhatikan dari kotak 2Perspektif Lingkungan Hidup3 bah4a strategi dari perusahaan dan Negara$ kedunya$ semakin sering dianalisisdan dan die#aluasi dari perspektif lingkungan hidup$ seperti diindikasikan dengan keberadaan daftar polusi.
PERSPEKTIF LINGKUNGAN HIDUP
idak ada bisnis yang ingin memiliki reputasi sebagai pen"emar besar5 yang dapat merugikannya di pasar$ membahayakan keberadaannya di komunitas$ dan mengundang inspeksi dari badan penga4as$ in#estor$ dan pemerhati lingkungan 6abarapa pemerintahan mengharuskan perusahan untuk mengumumkan polutan dan limbah yang dihasilkan oleh fasilitas mereka..
&ungkin "atatan yang paling dikenal adalah o7i"s )elease *n#entory 8)*9 yang dikelola oleh EPA di Amerika Serekat. )* adalah arsip polusi industri berdasarkan pabrik yang dibuat oleh pemerintah yang diumumkan kepada publi" le4at internet dan laporan yang dipublikasikan.
Amerika Serikat$ kanada$ 6elanda$ Nor4egia$ dan *nggris memiliki setidak-nya satu de"ade pengalaman mengoperasikan "atatan polusi yang komprehensif seperti )*. Saat ini ada sekitar : negara telah mengembangkan atau dalam proses mengembangkan "atatan seperti itu.
Daya tarik suatu negara untuk in#estasi langsung luar negeri$ pada tinggat tertentu$ bergantung pada kebi%akan dan praktik lingkungan yang diterapkan di negara tersebut. Pada hari pertama
data )* tersedia di tahun !;<;$ perusahaan yang termasuk dalam daftar mengalami masalah penurunan yang signifikan dalam nilai pasar saham-nya
KERANGKA KER!A PER"M"SAN#STRATEGI K$MPREHENSIF
eknik perumusan-strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka ker%a pengambilan keputusan tiga tahap seperti ditun%uk-kan dalam Figur 6.2. Alat yang disa%ikan dalam kerangka ker%a ini dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi dan dapat menyusun strtegi mengidentifikasi dan memilih strategi.
ahap ! 5 dalam kerangka ker%a ker%a perumusan strategi terdiri atas &atriks E+E$ &atriks *+E$ dan &atriks Profil kompetitif 8=ompetiti#e Profile &atri7/=P&9. ahap ! disebut ta%ap input--meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan
strategi
ahap > 5 disebut ta%ap pen&&kan /fokus pada men"iptakan alternati#e strategi yang layak dengan men"o"ok-kan faktor eksternal dan internal kun"i. eknik tahap ke> men"akup &atriks (ekuatan- (elemaham-Peluang-An"aman 8Strengths-?eakness
'pportunities-hreats/ S'$T() &atriks E#aluasi indakan dan Posisi Strategi 8Strategi" Position and A"tion E#aluation/SPA=E9$ &atriks 6oston =onsulting roup86=9$ &atriks *nternal-Eksternal 8*E9$ dan &atriks Strategi 6esar 8rand Strategy &atri7/S9
ahap @ 5 disebut ta%ap keputusan /melibatkan strategi tunggal$ yaitu &atriks Peren"anaan Strategis (uantitatif 8uantitati#e Strategi" Planning &atri7/SP&9. SP& menggunakan input dari tahap ! untuk menge#aluasi se"ara obyekti#e alternati#ealternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tu%uan untuk memilih strategi yang spesifik.
(esembilan teknik ter"akup dalam Kerangka Kerja Perumusan Strategi strateg!"#$rmu%ati$n #rame&$rk' membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.
AHAP @ 5 AHAP (EPUUSAN 8DE=*S*'N SAE9 &atriks Peren"anaan Strategis (uantitatif 8uantitati#e Strategi" Planning &atri7-SP&9 Di#isi yang otonom dalam sebuah organisasi biasanya menggunakan teknik perumusan strategi untuk mengembangkan strategi dan tu%uan. Analisis di#isional memberikan dasar untuk mengidentifikasi$ menge#aluasi$ dan memilih diantara alternati#e strategi di tingkat korporasi.
TAHAP INP"T
Prosedur untuk mengembangkan &atriks E+E$ matriks =P&$ dan &atriks *+E telah di%elaskan dalam dua bab sebelumnya. *nformasi yang berasal dari @ matriks ini memberikan informasi dasar untuk matriks di tahap pan"o"okan dan tahap keputusan.
&embuat keputusan ke"il dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relati#e dari faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan menge#aluasi alternati#e strategi dengan lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.
TAHAP PEN-$-$KAN
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pen"o"okan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan ketrampilan internal-nya dengan peluang dan resikoyang di"iptakan oleh faktor
eksternal-nya.
ahap pen"o"okan dari kerangka ker%a perumusan strategi terdiri atas lima teknik
yang dapat digunakan dalam urutan apapun 5 &atriks S?'$ &atriks SPA=E$ &atriks 6=$ &atriks *E$ &atriks S.
Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk men"o"ok-kan peluang dan an"aman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. &en"o"ok-kan faktor keberhasilan kun"i internal dan eksternal adalah kun"i untuk menghasilkan alternati#e strategi yang layak se"ara efektif.
=ontoh 5 Sebuah perusahaan dengan modal ker%a kekuatan interna%' dapat mengambil keuntungan dari pertumbuhan industri telepon seluler sebesar >: B per tahun (e%uang eksterna%' dengan membeli =ellfone$ *n".$ sebuah perusahaan dalam industri telepon "eluler. =ontoh ini menun%ukan pen"o"okan satu-satu yang sederhana.
Dalam kebanyakan situasi$ hubungan internal-eksternal adalah lebih kompleks$ dan pen"o"okan membutuhkan penghubungan yang multiple untuk masing-masing strategi yang dihasilkan. (onsep dasar dari pen"o"okan ditun%uk-kan dalam table -!
Ta.el +#/
Men&&k#kan Faktr Internal 0an Ekstrenal Kun&i untuk Merumuskan Alternati1 Strate*i
FAKT$R INTERNAL K"N-I
(elebihan kapasitas ker%a 8kekuatan internal9
FAKT$R EKSTERNAL K"N-I
HASIL STRATEGI
C Pertumbuhan tahunan industri &engakuisisi =ellfone$ *n". 8peluang eksternal9
(apasitas yang tidak men- C (eluarnya dua pesaing utama &en%alankan integrasi hori"ukupi 8kelemahan
dari industri 8peluang
internal9
eksternal9
(elebihan litbang yang kuat 8kekuatan internal9
ontal dengan membeli fasilitas milik pesaing
&enurun-nya %umlah pendu-
&engembangkan produk ba-
duk de4asa muda usia 8an-
ru untuk penduduk de4asa
"aman eksternal 9
yang lebih tua
)endah-nya moral kar-
Akti#itas serikat ker%a yang
&engembangkan paket kom-
ya4an 8kelemahan in-
kuat 8an"aman eksternal9
pensasi baru bagi karya4an
ternal9
'rganisasi manapun$ apakah militer$ berorientasi-produk $ berorientasi %asa$ pemerintahan$ atau bahkan atletik$ harus mengembangkan strategi yang baik untuk berhasil. Serangan bagus tanpa pertahanan bagus$ atau sebaliknya$ biasanya akan menghasilkan kekalahan.
&engembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengkapitalisasi peluang dapat dapat dianggap sebagai serangan$ sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan sementara menghindari an"aman dapat dianggap pertahanan.
Setiap organisasi memiliki beberapa peluang dan an"aman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternati#e strategi yang layak.
Strenghts-?eakness-'pportunities-reats/S?' &atri7 5 adalah alat untuk men"o"ok-kan yang penting yang membantu mana%er mengembangkan empat tipe strategi 5 S' 8kekuatan peluang/strengths-opportunities9$ ?' 8kelemaham-peluang/4eaknesses-opportunities9$ S 8kekuatan-an"aman/strenghts-threats9$ ? 8kelemahan-an"aman/4eaknesses-threats9.
&en"o"ok-kan faktor ekstrenal dan internal kun"i adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan &atriks S?' dan membutuhkan penilaian yang baik/dan tidak ada pen"o"okan yang terbaik.. Perhatikan dalam abel -! bah4a strategi yang pertama$ kedua$ ketiga$ dan keempat adalah strategi S'$ ?'$ S$ dan ?$ se"ara berurutan.
Strate*i S$ menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
Semua mena%er akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan trend dan ke%adian eksternal. (etiks suatu perusahaan memiliki kelemahan utama$ ia akan berusaha mengatasinya dan men%adikan-nya kekuatan. Dan ketika sebuah organisasi menghadapi an"aman utama$ ia berusaha mernghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strate*i '$ bertu%uan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal. (adang terdapat peluang eksternal kun"i tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengekploitasi peluang tersebut.
=ontoh 5 &ungkin ada permintaan yang tinggi untuk alat elektronik guna mengontrol %umlah dan 4aktu in%eksi bahan baker di mesin mobil 8peluang9$ tetapi manufaktur komponen mobil tertentu tidak memiliki teknologi yang dibutuhkan untuk memproduksi alat tersebut 8kelemahan9.
Satu strategi ?' adalah membeli teknologi ini dengan membentuk j$int )enture dengan
perusahaan yang memiliki kompetensi dalam area ini. A%ternati# strategi ?' adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.
Strate*i ST adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
pengaruh dari an"aman eksternal.
=ontoh 5 (etika e7as *nstruments menggunakan departemen legal yang sangat bagus 8kekuatan9 untuk menagih hampir FG:: %uta untuk kerusakan dan royaltydari sembilan perusahaan ,epang dan (orea yang melanggar paten untuk mem$r! *+i( semi konduktor 8an"aman9. Perusahaan pesaing yang meniru ide$ ino#asi dan produk yang dipatenkan adalah an"aman utama di banyak industri.
Hal ini masih men%adi masalah utama perusahaan AS yang men%ual produknya di =ina.
Strate*i 'T4adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan
menghindari an"aman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai an"aman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. (enyataan-nya$ perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup$ bergabung$ mengurangi ukuran$ mendeklarasikan kebangkrutan$ atau memilih likuidasi.
Penya%ian yang sistematis dari matriks S?' terdapat pada Figur 6.,. Perhatikan bah4a &atriks S?' terdiri atas ; sel. Seperti ditun%uk-kan$ ada sel faktor kun"i$ empat sel strategi$ dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong 8sel di kiri atas9. Empat sel strategi$ yang di beri nama
S'$ ?'$ S$ dan ?$ dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kun"i$ diberi nama S$ ?$ '$ .
Ada < kangkah yang terlibat dalam membuat &atriks S?' 5
!. uliskan peluang ekstrenal kun"i perusahan >. uliskan an"aman eksternal kun"i perusahaan. @. uliskan kekuatan internal kun"i perusahaan . uliskan kelemahan internal kun"i perusahaan I. =o"ok-kan kekuatan internal dengan peluang eksternal$ dan "atat hasil strategi S' dalam sel yang ditentukan . =o"okan kelemahan internal dengan peluang eksternal$ dam "atat hasil strategi ?' dalam sel yang ditentukan G. =o"okan kekuatan internal dengan an"aman eksternal$ dan "atat hasil strategi$ S dalam sel yang dtentukan. <. =o"okan kelemahan internal drngan an"aman eksternal$ dan "atat hasil strategi ? dalam sel yang ditentukan.
u%uan dari masing-masing alat pen"o"ok-kan di tahap ke > adalah untuk menghasilkan alternati#e strategi yang layak$ bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. idak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks S?' akan dipilih untuk implementasi.
=ontoh 5 Fi*ur +45
Matriks S'$T untuk -arnaval -ruise Lines
(E(UAAN
(ELE&AHAN
STRENGTH-S'
EAKNESSES-'
!. &enguasai pangsa pasar sebe-
!. &enderita kerugian yang
sar @ persen.
besar pada operasi yang terafiliasi
>. &emiliki armada kapal terbanyak
>. Peningkatan utang yang ter%adi saat pembuatan kapal baru
@. Enam %alur pelayanan yang berbeda
@. idak melayani pasar Asia
. sebagai ino#ator didalam industri ?isata pelayaran I. &emiliki ragam kapal pesiar yang erlengkap . &embangun kapal pesiar yang terbesar G. &emiliki kepopuler yang tinggi <. 6ermaskas di &iami ;. &emiliki sistim pemesanan melalui *nternet yang mudah digunakan
