Lingkungan di mana bisnis harus masuk ke pasar telah berubah secara radikal sebagian besar sektor. Untuk saat ini kami mencatat bahwa lingkungan ba ru untuk bisnis semakin dicirikan oleh:
sumber daya yang langka, secara harfiah, di lingkungan fisik, dan juga dalam hal perusahaan yang berukuran lebih kecil, lebih ramping, dan terfokus secara strategis;
meningkatnya persaingan, sering kali dari sumber baru, pesaing jenis baru dan teknologi baru, di dalam dan di luar negeri;
harapan pelanggan yang lebih tinggi untuk layanan dan kualitas dari yang lebih canggih dan pelanggan dengan informasi yang lebih baik, membutuhkan tingkat keahlian yang tinggi di pasar tingkat;
tekanan dari distributor yang kuat, seperti pengecer dalam pemasaran barang-barang konsumen, untuk mencapai ekonomi yang semakin besar dalam biaya rantai pasokan
tingkat konsentrasi pelanggan yang tinggi di banyak pasar bisnis-ke-bisnis, mengalihkan kekuatan dari penjual ke pembeli;
gempuran internasionalisasi pasar dan persaingan, didorong oleh hal tersebut kekuatan teknologi sebagai Internet;
tingkat perubahan pasar dan teknologi yang lebih cepat, menuntut tingkat yang lebih tinggi dan lebih cepat tanggap dalam organisasi; dan
pasar yang lebih bergejolak dan tidak dapat diprediksi, di mana perubahan sangat besar dan besar sangat sulit diantisipasi dengan tingkat kepastian yang tinggi
Pendorong strategi kolaborasi
Titik awal adalah mengidentifikasi faktor-faktor pendorong p otensial atau memotivasi faktorfaktor yang mengarahkan organisasi menuju kolaborasi dalam menyampaikan strategi mereka ke pasar. Kekuatan pendorong seperti itu termasuk faktor-faktor seperti berikut ini 1. Kompleksitas dan risiko pasar Pasar modern sering ditandai oleh kompleksitas dan tingkat risiko yang tinggi. Salah satu cara mengatasi kompleksitas itu dan mengurangi (atau berbagi) risiko adalah melalui kolaborasi. Jenis kompleksitas dan risiko ini dapat dipamerkan dalam berbagai situasi:
Menyamarkan batas-batas pasar Definisi pasar konvensional dapat menjadi usang dan mengekspos perusahaan ke jenis permintaan pelanggan baru dan jenis kompetisi baru. Industri informasi adalah contoh utama, di mana kita melihat industri telekomunikasi, elektronik konsumen, hiburan, penerbitan dan peralatan kantor menjadi bercampur.
Meningkatkan keragaman pelanggan Di banyak pasar pembeli menuntut peningkatan nilai tetapi juga keunikan dalam pembelian mereka: pemasaran satu-ke-satu, atau mikrosegmentasi, menjadi kenyataan. Untuk merespons secara positif terhadap permintaan ini mungkin berada di luar lingkup satu perusahaan dalam hal keahlian dan ekonomi, dan mungkin memerlukan cara-cara baru dalam berbisnis.
Dunia tanpa batas Ohmae (1990) menulis tentang ekonomi yang saling terkait di The Borderless World. Perusahaan semakin terdorong untuk bersaing secara global, dan k olaborasi menawarkan alternatif yang menarik untuk bersaing sendirian di lingkungan baru.
2. Keterampilan dan kesenjangan sumber daya Biaya pengembangan secara internal berbagai keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk berkompetisi secara efektif mungkin berada di luar sumber daya dari satu perusahaan, atau hanya lebih murah tersedia melalui aliansi dengan mitra khusus - di mana setiap mitra dapat berkonsentrasi pada penerapan kompetensi intinya sendiri, yaitu apa yang terbaik. 3. Manajemen Rantai Pasokan Jenis Jaringan
Ada 2 pendekatan jaringan yang ada dan mungkin muncul di pasar : 1. Jenis hubungan jaringan, yang dapat bervariasi dari sangat kolaboratif (Melibatkan berbagai bentuk kerjasama dan kemitraan interorganisasional), terutama transaksional (transaksi pembeli-penjual tradisional, misalnya). 2. Volatilitas perubahan lingkungan - argumen bahwa, dalam lingkungan yang sangat tidak stabil, hubungan eksternal dengan organisasi lain harus cukup fleksibel untuk memungkinkan perubahan - dan mungkin penghentian - dalam periode waktu yang singkat.
Ada 4 jenis prototipe jaringan: 1. The hollow network suatu bentuk organisasi berbasis transaksi, terkait dengan lingkungan yang sangat tidak stabil. Istilah 'hampa' menekankan bahwa organisasi inti sangat bergantung pada organ isasi lain untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. 2. The flexible network Terkait dengan kondisi volatilitas lingkungan yang tinggi tetapi dicirikan oleh hubungan antarorganisasi yang cenderung kolaboratif dan jangka panjang dalam durasi, di mana koordinator jaringan mengelola tim internal yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan menetapkan sumber pasokan untuk memenuhi persyaratan pelanggan. 3. The value-added network Terkait dengan lingkungan yang kurang stabil dan terutama berdasarkan pada hubungan transaksional antar anggota jaringan. 4. The virtual network Dikaitkan dengan situasi di mana volatilitas lingkungan relatif rendah, dan organisasi inti berusaha untuk membangun hubungan kolaboratif dengan organisasi lain. Pandangan yang lebih luas dan lebih kompleks dari jenis jaringan telah disediakan oleh Achrol (1997), yang telah berusaha untuk mencerminkan tiga karakteristik penting yang dapat membedakan berbagai jenis jaringan: apakah mereka perusahaan tunggal atau multi-perusahaan; apakah mereka industri tunggal atau multi-industri; dan apakah mereka stabil atau sementara. Achrol (1997) melihat jaringan mengidentifikasi jenis-jenis berikut:
Internal market networks
Vertical market networks, or marketing channel networks
Intermarket or concentric nFetworks
Opportunity networks
Aliansi dan kemitraan
1. Outsourcing pembelian barang / jasa, mungkin dalam jangka panjang, seringkali dengan hubungan pembeli-penjual yang dekat.
2. Kemitraan Mengkoordinasikan kegiatan antar perusahaan, mungkin dalam jangka panjang 3. Aliansi strategis Kesepakatan formal antara perusahaan untuk berkolaborasi dan bertindak bersama 4. Joint Venture Berbagi kepemilikan dalam operasi dengan kolaborator 5. Kepemilikan Kepemilikan penuh atas kegiatan atau operasi oleh satu pihak Bersaing melalui aliansi strategis
1. Kompetensi inti 2. Prioritas strategis 3. Mengelola organisasi jaringan 4. Tetap waspada 5. Menilai kinerja aliansi strategis 6. Melepaskan diri dari aliansi dan jaringan
