ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS El primer componente del ciclo de conversión del efectivo es la edad promedio del inventario. El objetivo de administrar el inventario es rotar el inventario tan rápido como sea posible sin perder ventas debido a los desabastos. La Administración de Inventario es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo a como se clasifique. La Administración de Inventario implica la determinación de la cantidad de inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. Al área de finanzas le corresponde financiar el inventario de la empresa. Le gustaría destinar para ello el menor Capital posible, ya que a la empresa no le conviene comprometer sus recursos en un inventario que resulte excesivo o que se mueva con lentitud; pero, por otra parte, es necesario cuidar que se mantenga el inventario suficiente para asegurar el flujo de las operaciones de producción y venta. ¿Qué es exactamente el Inventario? El Inventario consiste en las existencias del producto que la empresa ofrece a la venta, así como los componentes que forman el producto.
Importancia La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos: 1. Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado. 2. En que momento deberían ordenarse o producirse el inventario. 3. Que artículos del inventario merecen una atención especial. 4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del inventario. En primer lugar, el inventario permite ganar tiempo. Puesto que ni la producción ni la entrega pueden ser instantáneas, se debe contar con existencias del producto a las cuales se pueda recurrir rápidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que termine el largo proceso de producción. En segundo lugar, el inventario permite hacer frente a la competencia. Si la empresa no satisface la demanda del cliente de manera rápida y completa, el cliente se irá con un competidor que pueda hacerlo. Esto hace que las empresas no sólo almacenen inventario suficiente para satisfacer la demanda que se espera sino también una cantidad adicional (existencias de seguridad) para satisfacer la demanda inesperada. En tercer lugar, el inventario permite reducir los costos a que da lugar la falta de continuidad en el proceso de producción. Como con frecuencia resulta muy costoso suspender la producción de un modelo y prepararlo todo para producir otro, a menudo es menos costoso producir un modelo en exceso de la demanda actual que detener y poner otra vez en marcha el proceso de producción. El excedente pasa a inventario para satisfacer la demanda futura. A esto se le llama Nivelar la Producción y sólo es posible gracias al inventario. En cuarto lugar, el inventario es una protección contra los aumentos de precio y contra la escasez de materias primas. Si el lector, como Ejecutivo de Finanzas, prevé un significativo aumento de precio en las materias primas básicas, tendrá que pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio más bajo que predomina actualmente. De modo semejante, si prevé que habrá escasez de las materias primas necesarias, una reserva que permita continuar normalmente con las operaciones será una buena Estrategia de Inventarios.
Objetivo de la Administración de Inventarios El Objetivo de la Administración de Inventarios tiene dos aspectos que se contraponen. Por una parte, se quiere minimizar la inversión en inventario, puesto que los recursos que no se destinan a ese fin se pueden invertir en otros proyectos aceptables que de otro modo no se podrían financiar (Coste Oportunidad). Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de producción y venta funcionen sin obstáculos. Como se ve, los dos aspectos del 1
objetivo son conflictivos. Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no satisfacer la demanda y obstaculizar las operaciones de la empresa. Si se tienen grandes cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de no poder hacer frente a la demanda y de interrumpir las operaciones de producción y venta, pero también se aumenta la inversión. Las dos partes del Objetivo son las siguientes: 1. Minimizar la Inversión en Inventarios. 2. Hacer frente a la demanda del producto facilitando las funciones de producción y ventas.
Minimización de la Inversión en Inventarios El inventario absolutamente mínimo es de cero. La empresa podría no tener ninguno y producir sobre pedido. Sin embargo, esto no resulta posible para la mayoría de las empresas, puesto que deben satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasará a los competidores que puedan hacerlo, y deben también contar con inventarios para asegurar los programas de producción. El buen directos de Finanzas procura minimizar el inventario, porque su mantenimiento es costoso.
Afrontando la Demanda Por otra parte, si el objetivo de la administración de inventarios fuera sólo maximizar las ventas satisfaciendo instantáneamente la demanda, la empresa almacenaría cantidades excesivamente grandes del producto. Así, jamás incurriría en los costos asociados con la falta de satisfacción de dicha demanda, ni soportaría los que provienen de la pérdida de un cliente que se pasa con un competidor, de la pérdida de la buena voluntad del cliente, de la pérdida de utilidades y de las interrupciones y demoras en la producción. Sin embargo, resulta extremadamente costoso tener inventarios estáticos, paralizando un capital que se podría emplear con provecho, por ejemplo, en evitar la posibilidad de no poder hacer frente a la demanda. El director de Finanzas tiene que determinar el nivel apropiado de inventarios en términos de la opción entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere. En otras palabras, ¿vale la pena conservar cierto número de unidades de inventario adicional, para evitar posibles pérdidas por no poder surtir o resulta demasiado costoso?
Diferentes Puntos de Vista sobre el Nivel Óptimo de Inventario Comúnmente existen diferentes puntos de vista sobre los niveles adecuados de inventario entre los Administradores Financieros, de Marketing, Manufactura y Compras de una empresa. Cada uno considera los niveles de inventario según sus propios objetivos. La disposición general del Administrador Financiero hacia los niveles de inventario es mantenerlos bajos para tener la seguridad de que el dinero de la empresa no se está invirtiendo de manera imprudente en recursos excesivos. Por otro lado, el Administrador de Marketing preferiría tener grandes niveles de inventario de los productos terminados de la empresa. Esto garantizaría que todos los pedidos se surtieran con rapidez, eliminando los pedidos pendientes debidos a desabastos. La principal responsabilidad del Administrador de Manufactura es poner en marcha el plan de producción para obtener la cantidad deseada de bienes terminados, de calidad aceptable y a bajo costo. Para llevar a cabo este papel, el administrador de manufactura mantendría niveles altos de los inventarios de materias primas para evitar retrasos en la producción. Además, favorecería los grandes lotes de producción para lograr menores costos de producción por unidad, lo que generaría niveles altos de inventarios de bienes terminados.
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El Administrador de Compras se relaciona únicamente con los inventarios de materias primas. Debe tener a la mano, en las cantidades correctas, en los momentos deseados y a un precio favorable, cualquier materia prima que se requiera para la producción. Sin el control adecuado, en un esfuerzo por obtener descuentos de cantidad o anticipando aumentos de precios o la escasez de ciertos materiales, el administrador de compras puede adquirir mayores cantidades de recursos que los que se requieren realmente en ese momento.
Técnicas comunes para la Administración de Inventarios Sistema ABC Técnica de Administración de Inventarios que divide al Inventario en tres grupos, A, B y C, en orden descendiente de importancia y nivel de supervisión, con base en la inversión en dólares realizada en cada uno. Una empresa que usa este sistema divide su inventario en estos tres grupos: A, B y C. El grupo A incluye artículos con la mayor inversión en dólares. Por lo general, este grupo está integrado por el 20% de los artículos en inventario de la empresa, pero representa el 80% de su inversión en inventario. El grupo B está integrado por artículos con la siguiente inversión más grande en inventario. El grupo C incluye un gran número de artículos que requieren una inversión relativamente pequeña. El grupo de inventario de cada artículo determina el nivel de supervisión del artículo. Los artículos del grupo A reciben la supervisión más intensa debido a la enorme inversión en dólares. Comúnmente, se mantiene un registro de los artículos del grupo A en un sistema de inventario perpetuo que permite la verificación diaria del nivel de inventario de cada artículo. Los artículos del grupo B reciben un control frecuente a través de verificaciones periódicas, quizá semanales, de sus niveles. Los artículos del grupo C se supervisan con técnicas sencillas, como el Control de Inventarios de dos Contenedores. Con el Control de Inventarios de dos contenedores, el artículo se almacena en dos contenedores. Cuando ese contenedor está vacío, se hace un pedido para rellenar el primer contenedor en tanto que el inventario se retira del segundo contenedor. El segundo contenedor se usa hasta que se vacía, y así sucesivamente. La importante inversión en dólares en los artículos de los grupos A y B sugiere la necesidad de un mejor método de Administración de Inventarios que el sistema ABC.
Modelo de la Cantidad Económica de Pedido (CEP) El Modelo CEP, es el modelo apropiado para la administración de los artículos de los grupos A y B. El modelo CEP toma en cuenta diversos costos de inventario y después determina qué tamaño del pedido disminuye al mínimo el Costo Total de Inventario. El modelo CEP asume que los costos relevantes del inventario se dividen en Costos de Pedido y Costos de Mantenimiento (el modelo excluye el costo real del artículo en inventario). Cada uno de estos Costos tiene componentes y características clave. Costos de Pedido Los costos asociados con el proceso de pedir son esencialmente aquello en que se incurre cada vez que se ordena inventario. Cuando se formula un pedido, ya sea a un proveedor externo o al propio departamento de producción, se incurre en el costo de formulación de la orden (la forma de requisición) que incluye los gastos secretariales, de papel y de contabilidad. La secretaria tiene que llenar la forma, el contador debe registrarla y la computadora tiene que perforarla y procesarla, suponiendo que el manejo del inventario esta computarizado. Si el pedido se ordena a un proveedor externo, se incurre en gastos de recepción e inspección de artículos para asegurarse de que se recién realmente la cantidad y la calidad solicitadas. Costos de Manejo Los costos de manejo van asociados fundamentalmente con el financiamiento, almacenamiento y conservación del inventario. Como es preciso protegerlo, la empresa incurre en gastos de almacenamiento como impuestos prediales, depreciación de edificios, mantenimiento, servicios y vigilancia. También tiene que pagar un seguro
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para proteger el inventario contra incendio o robo, y en algunas partes se paga impuesto por la posesión de inventarios. Está igualmente el costo del deterioro por hurto u obsolescencia. Si el inventario desmerece por la edad o porque pasa de moda debido a los adelantos tecnológicos o a los cambios que se operen en el gusto del consumidor, no se podrá vender al precio de antes, suponiendo que llegue a venderse. La empresa tiene que absorber esa pérdida. Por último, es preciso obtener capital para financiar la compra de inventario, y puesto que el capital es costoso, la empresa debe soportar ese gasto. Los Costos de Pedido disminuyen conforme el tamaño del pedido aumenta. Sin embargo, los Costos de Mantenimiento se incrementan cuando aumenta el tamaño del pedido. El modelo CEP analiza el equilibrio entre los Costo de Pedido y los Costos de Mantenimiento para determinar la Cantidad de Pedido que disminuye al mínimo el Costo Total del Inventario.
Es posible desarrollar una fórmula para determinar la CEP de la empresa para un artículo específico en inventario, en la que:
Desarrollo Matemático de la CEP.
S = Uso en unidades por período. O = Costo de pedido por pedido. C = Costo de mantenimiento por unidad por período. Q = Cantidad de pedido en unidades. El primer paso consiste en obtener las funciones de Costos para el Costo de Pedido y el Costo de Mantenimiento. El Costo de Pedido se expresa como el producto del Costo por pedido y el número de pedidos. Como el número de pedidos es igual al uso durante el período dividido entre la cantidad de pedido (S/Q), el Costo de Pedido se expresa de la manera siguiente:
El costo de Mantenimiento se define como el costo de mantener una unidad de inventario por período multiplicado por el inventario promedio de la empresa. El inventario promedio es la cantidad de pedido dividida entre 2 (Q/2) porque se supone que el inventario se agota a una tasa constante. Así, el costo de mantenimiento se expresa de la manera siguiente:
El Costo Total del Inventario de la empresa se obtiene sumando el Costo de Pedido y el Costo de Mantenimiento. Por lo tanto, la función del Costo Total es:
Puesto que la CEP se define como la cantidad de pedido que disminuye al mínimo la función de Costo Total, debemos resolver la función de Costo Total para la CEP. La ecuación resultante es:
Aunque el Modelo CEP tiene debilidades, es ciertamente mejor que la toma subjetiva de decisiones. A pesar del hecho de que el uso del Modelo CEP está fuera del control del Administrador Financiero, éste debe estar
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consciente de su utilidad y proporcionar ciertas recomendaciones, específicamente con respecto a los Costos de Mantenimiento de Inventario.
Punto de Pedido, Punto de Reorden o Punto de Reformulación Una vez que la empresa ha calculado su Cantidad Económica de Pedido, debe determinar el momento para solicitar un pedido. El Punto de Pedido refleja el uso diario que hace la empresa del artículo en inventario y el número de días necesarios para solicitar y recibir un pedido. Si asumimos que el inventario se usa a una tasa constante, la fórmula para determinar el Punto de Pedido es:
Por ejemplo, si una empresa sabe que requiere 3 días para solicitar y recibir un pedido y si usa 15 unidades diarias del artículo en inventario, entonces el Punto de Pedido es de 45 unidades de inventario (3 días × 15 unidades/día). Así, tan pronto como el nivel de inventario del artículo cae hasta el Punto de Pedido (45 unidades en este caso), se solicitará un pedido a la CEP del artículo. Si los cálculos del tiempo de entrega y la tasa de uso son correctos, entonces el pedido llegará exactamente cuando el nivel de inventario llegue a cero. Sin embargo, los tiempos de entrega y las tasas de uso no son precisos, por lo que la mayoría de las empresas mantienen una Existencia de Seguridad (Inventario Adicional) para evitar la escasez de artículos importantes. La meta de inventario de la empresa es rotarlo tan rápido como sea posible sin que se produzcan desabastos. La rotación del inventario se calcula mejor dividiendo el Costo de los bienes vendidos entre el Inventario Promedio. El Modelo CEP determina el tamaño óptimo del pedido e indirectamente el inventario promedio si se asume un uso constante. Así, el Modelo CEP determina la tasa óptima de rotación del inventario, dados los Costos Específicos del Inventario de la empresa. Nota: El cálculo de la CEP ayuda a la administración a disminuir al mínimo el Costo Total del Inventario. La disminución de los Costos de Pedido ocasionará un aumento de los Costos de Mantenimiento y puede incrementar el Costo Total. Del mismo modo, una disminución del Costo Total puede ser resultado de la disminución de los Costos de Mantenimiento. La meta, facilitada por el uso del cálculo de la CEP, es reducir el Costo Total.
Existencias de Seguridad Cuando damos cabida a la incertidumbre en la demanda del inventario lo mismo que en el tiempo de entrega, es aconsejable contar con existencias de seguridad. La cantidad correcta de las existencias de seguridad que se debe mantener depende de varios factores. Mientras mayor sea la incertidumbre asociada con la demanda pronosticada del inventario, mayores serán las existencias de seguridad que la empresa deseará tener, si las demás cosas permanecen constantes. De manera similar, mientras mayor sea la incertidumbre en el tiempo de entrega para reabastecer las existencias, mayor será el riesgo de quedarse sin éstas, y más grandes serán las existencias de seguridad que la organización deseará mantener, si las demás cosas permanecen iguales. Otro factor que influye en la decisión respecto de las existencias de seguridad es el Costo de quedarse sin inventario. El Costo de carecer de materias primas e inventario es un retraso en la producción. ¿Cuál es el Costo de cerrar la producción temporalmente? Cuando los Costos Fijos son grandes, este Costo será muy elevado, como podemos imaginar en el caso de una planta de extrusión de aluminio. El Costo de quedarse sin artículos terminados es la insatisfacción del cliente. No sólo se perderá la venta inmediata, sino que estarán en peligro las ventas futuras si los clientes se llevan sus operaciones a otras empresas. Aunque es difícil de medir este Costo de Oportunidad, la Administración debe reconocerlo e incorporarlo en la decisión sobre las existencias de seguridad. Desde luego, mientras mayores sean los costos de quedarse sin existencias, mayores serán las existencias de seguridad que la administración deseará mantener, si las demás cosas permanecen constantes.
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El costo de tener un inventario adicional es crucial. Si no fuera por dicho costo, una empresa podría mantener cualquier cantidad de existencias de seguridad que fuera necesaria para evitar toda posibilidad de quedarse sin inventario. Mientras mayor sea el costo de mantener el inventario, más costoso será mantener existencias de seguridad, si las demás cosas permanecen constantes. Determinar la cantidad correcta de existencias de seguridad involucra equilibrar la probabilidad y el costo de que se agoten de las mismas contra el costo de tener suficientes existencias de seguridad para evitar dicha posibilidad. En última instancia, el problema se reduce a la probabilidad de agotamiento del inventario que la administración esté dispuesta a tolerar.
Sistema Justo a Tiempo (JIT) El Sistema Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés, Just-in-time) se usa para disminuir al mínimo la inversión en inventario. Su filosofía es que los materiales deben llegar justo en el momento en que se requieren para la producción. De manera ideal, la empresa tendría solamente Inventario de Trabajo en Proceso. Como su objetivo es disminuir al mínimo la inversión en inventario, un Sistema JIT no utiliza ninguna existencia de seguridad (o usa muy poca). Debe existir una amplia coordinación entre los empleados de la empresa, sus proveedores y las empresas de envío para garantizar que las entradas de materiales lleguen a tiempo. La dificultad para que los materiales lleguen a tiempo ocasiona una interrupción de la línea de producción hasta que éstos llegan. Asimismo, un Sistema JIT requiere que los proveedores entreguen partes de excelente calidad. Cuando surgen problemas de calidad, la producción debe detenerse hasta que los problemas se resuelven. La meta del Sistema JIT es la eficiencia de manufactura. Este sistema usa el inventario como una herramienta para lograr la eficiencia destacando la calidad de los materiales utilizados y su entrega oportuna. Cuando el Sistema JIT funciona adecuadamente, hace que surjan las deficiencias de los procesos. Por supuesto, conocer el nivel de inventario es una parte importante del Sistema de Administración de Inventarios. La tecnología de identificación de radio frecuencia puede ser “lo último” para mejorar la
administración de inventarios y red de suministros. En el contexto del Modelo CEP, la idea con JIT es minimizar los Costos de Instalación (Costos de Pedido). No sólo se pueden reducir ciertos costos fijos tradicionales, sino que por medio del cambio en el ambiente de trabajo algunos de éstos se pueden transformar en costos variables. La idea con el JIT es tener un control sumamente riguroso a fin de minimizar los inventarios. Qué tan cerca del ideal llega una empresa depende del tipo de proceso de producción y la naturaleza de las industrias proveedoras, pero es un objetivo valioso para casi todas las compañías.
Sistemas Computarizados para el Control de Recursos En la actualidad, existen varios sistemas disponibles para controlar el inventario y otros recursos. Uno de los más básicos es el Sistema de Planificación de Materiales (MRP, por sus siglas en inglés, Materials Requeriment Planning). Se usa para determinar qué materiales ordenar y cuándo ordenarlos. El MRP aplica conceptos del Modelo CEP para determinar cuánto material debe pedirse. Con el uso de una computadora, el MRP simula la lista de materiales, el estado de inventario y el proceso de manufactura de cada producto. La Lista de Materiales es simplemente una lista de todas las partes y materiales que intervienen en la fabricación del producto terminado. Para un Plan de Producción específico, la computadora simula las necesidades de materiales comparando las necesidades de producción con saldos de inventarios disponibles. Según el tiempo que se requiere para que un producto en proceso pase por diversas etapas de producción y el tiempo de entrega de los materiales, el Sistema MRP determina cuándo deben solicitarse los pedidos de diversos artículos de la lista de materiales. El objetivo de este Sistema es reducir la inversión en inventario de la empresa sin afectar la producción. Si el Costo de Oportunidad del Capital para inversiones de igual riesgo de la empresa es del 15%, cada dólar de inversión obtenido del inventario aumentará la utilidad antes de impuestos en 0.15 dólares. Una ampliación frecuente del MRP es la Planificación de Recursos de Manufactura II (MRP II, por sus siglas en inglés, Manufacturing Resource Planning) que integra datos de muchas áreas, como Finanzas, Contabilidad,
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Marketing, Ingeniería y Manufactura por medio del uso de un complejo sistema de cómputo. Este sistema genera planes de producción, así como numerosos informes financieros y administrativos. Básicamente, modela los procesos de la empresa de tal manera que los efectos que producen los cambios en un área de operaciones en otras áreas se puedan evaluar y supervisar. Por ejemplo, el Sistema MRP II permitiría a la empresa evaluar el efecto que produce un aumento en los Costos de Mano de Obra en las Ventas y Utilidades. En tanto que el MRP y MRP II se centran en las operaciones internas, los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP, por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) amplían su enfoque al ambiente externo incluyendo la información sobre los proveedores y clientes. El Sistema ERP integra electrónicamente todos los departamentos de una empresa de tal manera que, por ejemplo, el departamento de producción pida información de ventas y sepa de inmediato cuánto debe producir para surtir los pedidos de los clientes. Debido a que se conocen todos los recursos disponibles (humanos y materiales), el sistema elimina los retrasos en la producción y los Costos de Controles. El sistema ERP detecta los cambios automáticamente, como la incapacidad de un proveedor para cumplir con una fecha de entrega programada, de tal manera que puedan realizarse los ajustes necesarios.
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CASOS 1. Vostick Filter Company es distribuidor de filtros de aire para tiendas de ventas al menudeo. Compra sus filtros a diferentes fabricantes. Los filtros se ordenan en lotes de 1,000. Colocar cada orden cuesta $40. La demanda de las tiendas al menudeo es de 20,000 filtros mensuales y el costo de inventarios es de $0.10 por filtro al mes. a. ¿Cuál es la cantidad óptima de la orden respecto de tantos tamaños de la orden (lote)? b. ¿Cuál sería la cantidad óptima de la orden si el costo de inventario fuera de $0.05 por filtro al mes? c. ¿Cuál sería la cantidad óptima de la orden si el costo de ordenar fuera de $10?
Solución a.
Costo de Inventario = $0.10 × 1,000 = $100 El tamaño óptimo de la orden sería de 4,000 filtros, lo que representa cinco órdenes por mes.
b.
Costo de Inventario = $0.05 × 1,000 = $50 Puesto que el tamaño del lote es de 1,000 filtros, la empresa debe ordenar 6,000 filtros cada vez. Mientras más bajo sea el Costo de Inventario, los Costos de Ordenar se vuelven relativamente más importantes y más grande será el Tamaño Óptimo de la Orden.
c.
Mientras menor sea el Costo de la Orden, mayor importancia cobran relativamente los Costos de Inventario y menor será el Tamaño Óptimo de la Orden.
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2. Favorite Foods, Ine., compra 50,000 cajas de barquillos para helado cada 2 meses para dar servicio a una demanda constante del producto. Los costos de ordenar son de $100 por orden y los costos de inventario son $0.40 por caja en ese período. a. Determine la cantidad óptima de la orden. b. El vendedor ofrece ahora a Favorite Foods un descuento por volumen de $0.02 por caja si compra barquillos en órdenes de 10,000 cajas. ¿Debe Favorite Foods aprovechar el descuento por volumen? Sugerencia: Determine el incremento en el costo de inventario y la reducción en el costo de ordenar respecto de su respuesta para la parte a. Compárelos con el ahorro total disponible por medio del descuento por volumen.
Solución
a.
El tamaño óptimo de la orden es de 5,000 cajas de barquillos, lo que representa 10 órdenes cada 2 meses.
b. Situación de (A)
Situación nueva, aprovechando el Descuento por Volumen
Conclusión
El Costo Total de Inventario cuando se realizan pedidos de 10,000 cajas de barquillos para obtener el Descuento por Volumen es mayor que en la situación de no aprovechar el Descuento. Pero, cuando la empresa Aprovecha el Descuento se ahorra $500 (Ahorro que no logra cuando No Aprovecha el Descuento por Volumen), Aprovechando el Descuento por Volumen disminuye los Desembolsos Totales, y concluyo que esta es la mejor alternativa para la empresa, puesto que estaría aprovechando un descuento en efectivo que le resulta favorable.
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3. Tiger Corporation compra al año 1,200,000 unidades de un componente. El Costo Fijo por Pedido es de $25. El Costo anual de Mantenimiento del artículo es de 27% de su Costo de $2. a. Determinar la CEP bajo las condiciones siguientes: 1) Sin cambios. 2) Costo cero de Pedido. 3) Costo cero de Mantenimiento. b. ¿Qué ilustra su respuesta acerca del Modelo CEP? Explique.
Solución a. 1)
El tamaño óptimo de orden es de 10,541 unidades, lo que representa 114 Órdenes en el año.
2)
La CEP encuentra el equilibrio de los Costos de Pedido y de Mantenimiento cuando no se realizan pedidos, y bien, esta claro que la empresa no va a detener su proceso productivo al no realizar órdenes, por tanto la empresa debe establecer un Sistema JIT para evitar incurrir en Costos de Mantenimiento y evitar la Obsolescencia de Inventario. 3) En este caso es imposible determinar la CEP, puesto que solo se trata de Costos de Pedido, aquí la empresa no puede determinar un Nivel Óptimo, puesto que puede pedir cualquier cantidad de unidades y no incurrir en Costos de Mantenimiento, por tanto la empresa excluye el Seguro contra pérdida e incendios que proporciona seguridad a los artículos en Inventario, todo esto incluido en los Costos de Mantenimiento. Así que, lo más ideal para la empresa es el Sistema JIT para mantener Inventario de Trabajos en Proceso y evitar la obsolescencia o cualquier pérdida de Artículos en Bodega.
b. El Modelo CEP es un modelo utilizado para reducir los Costos de Pedido y los de Costos Mantenimiento, pero este Modelo no es el más indicado cuando los Costos de Pedido o los Costos de Mantenimiento son cero, en esta situación es lo más ideal aplicar el Sistema JIT debido a que se reducen las pérdidas por falta de seguridad o mantenimiento, y pérdidas por obsolescencia. Por tanto, el Modelo CEP solo aplica cuando se intenta reducir al mínimo los Costos Totales de Inventario logrando esto a través del Equilibrio entre los Costos de Pedido y los Costos de Mantenimiento.
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4. Alexis Company utiliza 800 unidades de un producto continuamente durante un año. El producto tiene un Costo Fijo de $50 por Pedido y su Costo de Mantenimiento es de $2 por unidad al año. Le toma un uso de 10 días en inventario como Inventario de Seguridad. a. Calcule la CEP b. Determine el Nivel Promedio del Inventario. (Nota: utilice un año de 360 días para calcular el uso diario).
c. Determine el Punto de Reorden. d. Indique cuál de las variables siguientes cambia si la empresa no mantiene el Inventario de Seguridad: 1) Costo de Pedido. 2) Costo de Mantenimiento. 3) Costo Total de Inventario. 4) Punto de Reorden. 5) CEP. Explique.
Solución a.
El Tamaño Óptimo de Pedido es de 200 Unidades, lo que representa 4 Órdenes al año.
b.
c. Si su tiempo de entrega es de 15 días Cuando la empresa llegue al nivel de 55.5 unidades en Inventario deberá solicitar un pedido a la CEP del artículo.
d. Cambia el Punto de Reorden, ya que la empresa manejará un nivel de inventario menor, por tanto la empresa tendrá un Punto de Pedido inferior.
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5. La Hedge Corporation fabrica un solo producto: tablones. La única materia prima que se utiliza en la elaboración de los tablones es dint. Se requieren 12 dints para cada tablón que se fabrica. Supongamos que la compañía fabrica 150,000 tablones por año, que la demanda para los mismos es perfectamente constante durante el año, que cuesta $200 cada vez que se ordenan dints y que el costo de inventario es de $8 por dint al año. a. Determine el tamaño económico de la orden de los dints. b. ¿Cuál es el total del costo de inventarios para Hedge (costo de inventarios más costo de ordenar)? c. ¿Cuántas veces al año debe ordenarse el inventario?
Solución a.
b.
c.
Puesto que solo se realizan pedidos enteros, se solicitan 190 Órdenes al año.
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