Adaptacion Modelo EFQM

Prólogo

La Evaluación de la Calidad Adaptación del Modelo EFQM a la Administración de la Comunidad de Castilla y León

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La Evaluación de la Calidad

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Prólogo

I.1. El proceso de Modernización en la Administración Pública La Administración Pública se encuentra actualmente en un escenario caracterizado por el gran reto de cambio y modernización, basada en nuevas formas organizativas y nuevos modelos de dirección de la organización, orientadas a dar un servicio de la máxima calidad al ciudadano. Dicho cambio pasa por una diferente concepción de la organización y su estructura, la cultura de la organización, la financiación de ésta, las personas que la integran, los procesos de prestación de servicios al ciudadano, las tecnologías y los sistemas. En este nuevo enfoque de la Administración Pública, orientada al ciudadano, éste pasa a ser considerado como un cliente repleto de derechos. La calidad es juzgada por los ciudadanos, tanto usuarios de los servicios de la Administración Pública, como no usuarios de los mismos y, por ello, deben tenerse en cuenta los atributos y características de sus servicios y productos que aportan valor a éste, persiguiendo la satisfacción, fidelización y retención del cliente, así como dar respuesta ágil y rápida tanto a sus requerimientos como a los del mercado. Por otra parte, la Administración debe demostrar un comportamiento y reputación ética y de compromiso por la búsqueda del bienestar de la sociedad y el servicio público. La adecuación de la Administración Pública al escenario descrito anteriormente pasa por la modernización y adopción de los sistemas de gestión más innovadores que centren su atención en los siguientes aspectos fundamentales:

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❶ Búsqueda de la excelencia en la gestión y la cultura de servicio público y acercamiento al ciudadano. ❷ Búsqueda de una alta flexibilidad en la organización y una gran capacidad de respuesta frente a las necesidades (contempladas de forma dinámica) de los ciudadanos. ❸ Necesidad de promover la eficacia, la eficiencia y la gestión de los resultados ❹ Necesidad de llevar a cabo una gestión por objetivos, asegurando la responsabilización y potenciando el seguimiento, control y evaluación de los procesos y resultados. ❺ Actitud aperturista, orientada a los ciudadanos y transparencia en la gestión (información y comunicación). ❻ Consideración del entorno y de la competitividad en relación a otras Administraciones u organizaciones privadas. ❼ Integración en la sociedad de la información y del conocimiento, optimizando la aplicación de las nuevas tecnologías y promoviendo la creación de espacios para el desarrollo de la innovación y la creatividad. ❽ Descentralización y delegación de competencias en la gestión financiera y de las personas hacia las unidades de gestión y prestación de servicios. ❾ Potenciación de las políticas de gestión del capital humano, enfatizando aspectos tales como la responsabilidad y sensibilización en el servicio público, la optimización del rendimiento, la motivación, la cualificación continua y la adaptación al cambio. ❿ Aplicación de metodologías de gestión del sector privado.

I.2. El porqué de un Modelo de Excelencia para la Administración Por modelo de excelencia entendemos a aquel referente estratégico en una serie de grandes capítulos o materias clave dentro de la organización que, a su vez, se descomponen en áreas que nos mar-

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Prólogo can las pautas o mejores prácticas a seguir para alcanzar la excelencia dentro de la organización. La adopción de modelos universales de gestión de la Calidad Total para la mejora de la gestión en las Administraciones Públicas constituye, al igual que en el sector privado, un instrumento valioso de búsqueda de la excelencia en los servicios que prestan, con el fin de cumplir al máximo las expectativas de los ciudadanos, contemplados como clientes de sus servicios. Ello facilita la comprensión de las dimensiones más relevantes de la realidad de la organización y permite establecer criterios de comparación con las mejores prácticas identificadas en otras organizaciones (benchmarking) y el intercambio de experiencias. En dicho sentido, la tendencia actual en nuestro entorno cultural mas cercano y, en concreto, en el ámbito público en España, es hacia la adopción del Modelo EFQM de Excelencia como modelo de referencia. El Modelo EFQM, de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, posee como virtud fundamental su flexibilidad y carácter orientativo, motivador y abierto, que sirve de marco de referencia para establecer el proceso de mejora en la gestión, de orientación para las organizaciones que se embarcan por primera vez con la calidad, así como para aquellas otras organizaciones más maduras en materia de calidad. El Modelo permite establecer un enfoque y marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización y proporciona una herramienta para lograr la coherencia, al establecer las líneas de mejora continua hacia las cuales deben dirigirse los esfuerzos de la organización, comparándola con otras similares consideradas las mejores en su clase. La aplicación del Modelo al Sector Público permite una amplia capacidad de juego y riqueza de matices y puede ser aplicado a cualquier tipo de organización sea cual sea su tamaño y ámbito de actuación (sanidad, educación, hacienda, cultura, etc.) y la forma jurídica que adopte la organización. El Modelo EFQM constituye un valioso referente en la gestión hacia la excelencia y posee múltiples aplicaciones y de él se pueden

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extraer diferentes beneficios. Según el acercamiento que haga una organización, las utilidades del mismo pueden concretarse en las siguientes: ❶ Es el Modelo adoptado por varias Administraciones Públicas como referente. ➋ Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las pautas o prácticas que debe seguir cualquier organización (o unidad administrativa dentro de ésta) que quiera dirigirse a la excelencia y compararse con dicho modelo, proporcionando un instrumento para lograr la coherencia en la dirección a seguir. ➌ Permite compararse con otras organizaciones. ➍ A través de la Autoevaluación, proporciona un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico y mejora continua. ➍ La autoevaluación constituye una herramienta que permite a la organización llevar a cabo un examen global, sistemático y regular de sus actividades y resultados, definiendo en qué situación se encuentra, estableciendo una «foto fija» de la organización, e identificando las áreas de mejora a considerar en sus planes de actuación. Asimismo, permite el análisis de la evolución en el tiempo de la organización en el camino hacia la Excelencia. ➎ Incluye los diversos componentes de la gestión de la calidad total en un modelo, lo que constituye la base sobre la que se articulan tanto el análisis como la transformación de la organización. ➏ Permite la formación e involucración del personal en la mejora continua, motivándolo en la consecución de unos mismos objetivos. ➐ Permite la motivación del personal en las actividades de formación, en la constitución de equipos de mejora y en la definición de planes de mejora.

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II. El Modelo EFQM de Excelencia


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II.1. Antecedentes del Modelo EFQM de Excelencia En 1988, 14 empresas europeas se asocian para crear la EFQM (European Foundation for Quality Management -Fundación Europea para la Gestión de la Calidad-) con el objetivo de dotarse de una ventaja competitiva, en un mercado europeo cada vez más exigente, que demanda calidad y excelencia en los productos y servicios, en un escenario enormemente competitivo, caracterizado por la globalidad de la economía. Los antecedentes del Modelo EFQM se encuentran en los modelos Deming (japonés) y Malcom Baldrige (americano y más cercano a nuestra cultura) que consideraban la calidad como un aspecto primordial a la hora de conseguir una mayor eficiencia en los servicios y productos para impulsar el desarrollo de la productividad y economía en la sociedad. Para ello, establecieron directrices y criterios que pudieran ser utilizados por las empresas, industrias, administraciones públicas y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad. Los modelos citados anteriormente se desarrollaron en un entorno distinto al europeo, por lo que parecía necesaria la creación de un modelo específico, que pusiera el acento en aquellos aspectos más relevantes de nuestra cultura empresarial y que incorporase elementos y criterios más innovadores, a la vez que sirviese de guía de Autoevaluación para diferentes organizaciones en el ámbito europeo. Por otra parte, el Modelo EFQM de Excelencia proviene del anteriormente denominado «Modelo EFQM para la Excelencia

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Empresarial 1997/98». A dicha versión se le hicieron modificaciones relativas a aspectos como las alianzas y a la gestión del conocimiento, así como a una mayor explicitación de las orientaciones hacia el valor para los usuarios del instrumento de gestión empresarial llamado ciclo PDCA (Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) y hacia la necesidad de alinear todo lo que se realiza y las mediciones que se toman con lo que la política y estrategia trata de alcanzar. La eliminación de la palabra «Empresarial» se hizo con el objetivo de eliminar la posible confusión a que podía inducir a algunas organizaciones, en el sentido de considerar que el modelo no podía aplicarse a organizaciones no empresariales tales como organismos de las administraciones públicas, organizaciones sin ánimo de lucro, etc.

II.2. La Excelencia según el Modelo EFQM Según el Modelo EFQM, la excelencia se define como el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados, mediante la aplicación de los siguientes 8 conceptos fundamentales:

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❶

Orientación hacia los resultados: La organización debe orientar sus actuaciones a la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (sus personas, los clientes, los aliados con los que establece relaciones de colaboración y cooperación, la sociedad en su conjunto, así como todos aquellos que tienen intereses económicos en la organización), buscando el equilibrio y priorizando.

❷

Orientación al cliente: La organización debe orientar sus procesos a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes (tanto las presentes como las futuras que pudieran surgir), quienes son, en última instancia, los árbitros de la calidad del servicio/producto.

❸

Liderazgo y constancia de objetivos: El equipo directivo de la organización debe estar concienciado, comprometido e implicado en la cultura de la excelencia, debe tener una



II. El Modelo EFQM de Excelencia visión emprendedora de cómo será la organización en el futuro. ❹

Gestión por procesos y hechos: La organización excelente gestiona las actividades en términos de procesos, identificando los propietarios y definiéndolos con detalle, y desarrollando las correspondientes actividades de mejora en base a información relevante y aplicando sistemas de gestión de la calidad.

❺

Desarrollo e implicación de las personas: Las personas son el activo más importante de la organización y ésta debe procurar el promover que se compartan los valores y propiciar un clima de confianza y asunción de responsabilidades, así como del desarrollo personal y profesional de sus personas.

❻

Aprendizaje, innovación y mejora continuos: Dentro de la organización debe existir una gestión adecuada del conocimiento, las experiencias, la creatividad e innovación, en el marco de una cultura de mejora continua.

❼

Desarrollo de Alianzas: La búsqueda de la excelencia debe pasar por el establecimiento de relaciones de colaboración/cooperación, mutuamente beneficiosas, articuladas en la confianza, en compartir conocimientos y en una adecuada integración, con el fin de aportar valor añadido y mejoras en el servicio a los clientes.

❽

Responsabilidad Social: La organización debe actuar desde posicionamientos éticos y objetivos ambiciosos de mejora continua en cuanto a perseguir el ir más allá de las expectativas y las normativas de obligado cumplimiento.

II.3. Estructura del Modelo EFQM de Excelencia El Modelo EFQM establece nueve criterios básicos, cinco a nivel de agentes facilitadores (Liderazgo, Política y Estrategia, Per-

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sonas, Alianzas y Recursos y Procesos) y cuatro a nivel de resultados (Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas, Resultados en la Sociedad y Resultados Clave).

Figura 1.

Estructura del Modelo EFQM de Excelencia

La lectura del Modelo es la siguiente: «Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la Organización, las Alianzas y los Recursos, así como los Procesos». Las flechas del esquema reflejan la naturaleza dinámica del Modelo, indicando que la innovación y el aprendizaje permiten un «feedback» o retroalimentación que potencia la labor de los agentes facilitadores, lo que a la postre produce una mejora de los resultados. El Modelo entiende por agentes facilitadores al conjunto de criterios cuyo enfoque realizado por la organización es relevante para la consecución de la excelencia en los resultados de la misma. Por otra parte, bajo la denominación de resultados se incluyen aquellos criterios que permiten valorar lo que se ha conseguido o se está logrando en la organización, contemplado tanto en términos de lo conseguido realmente por ésta como de los objetivos propios de la misma. En la filosofía del Modelo se pone énfasis en la importancia del ciclo de mejora PDCA (figura 2). Para ello, podemos encontrar un

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II. El Modelo EFQM de Excelencia esquema lógico denominado por éste «REDER» (RADAR en inglés), conformados por 5 elementos: Resultados y 4 elementos dentro de los criterios Agentes Facilitadores (Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión) que se corresponden con Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, respectivamente, del ciclo PDCA.

Figura 2.

Paralelismo entre el Ciclo PDCA y el Esquema REDER

Por Resultados entendemos los logros, tanto en términos económicos y financieros como operativos y de satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés de la organización como consecuencia del enfoque estratégico y del despliegue. Para la consecución de dichos resultados la organización deberá realizar un Enfoque o planteamiento de los criterios sólidamente fundamentados e integrados en todos los aspectos de la organización. Dichos enfoques deberán tener un Despliegue de manera sistemática para asegurar una implantación completa. Por último, la organización deberá Evaluar y Revisar la efectividad de los enfoques y despliegues utilizados, identificando y estableciendo prioridades para, a continuación, planificar e implantar las mejoras precisas en base a las conclusiones de la evaluación. Los criterios permiten evaluar el posicionamiento de una organización hacia la excelencia. Cada uno de ellos está definido a nivel global y se estructura, a su vez, en un número variable de subcriterios a considerar de cara a la evaluación. Por último, cada subcrite-

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rio incluye unas áreas orientativas a abordar, las cuales no son prescriptivas ni exclusivas. Conviene señalar que muchas de las áreas son contempladas de forma paralela por varios subcriterios. Ello es así porque se pretende analizar una realidad (la organización) desde distintos ángulos o perspectivas de referencia que, en su conjunto, conforman la realidad global de la organización.

Figura 3.

Estructura en los Criterios Agentes Facilitadores

El número de subcriterios en los que se estructuran los cinco criterios dentro de agentes facilitadores es de cinco, salvo para el criterio «Liderazgo» que se descompone en cuatro subcriterios. Por su parte, los criterios resultados se subdividen siempre en dos subcriterios.

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Figura 4.

Estructura en los Criterios Resultados

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León


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El Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administración de Castilla y León, aprobado por Decreto 46/2000, de 9 de marzo («B.O.C. y L.» n.º 51, de 14 de marzo de 2000), estableció en su Actuación 12, dedicada a Autoevaluación, seguimiento y control, la previsión de realización de evaluaciones de la calidad por los propios órganos administrativos, unidades y centros, adoptando como referente el Modelo EFQM de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. La evaluación de la calidad de los Servicios en nuestra Administración viene regulada en el Decreto 232/2001, de 11 de octubre, por el que se regula el sistema de evaluación de la calidad de los servicios de la Administración de la Comunidad de Castilla y León. (B.O.C.y L. n.º 202 de 17 de octubre de 2001). En esta norma se establece el marco general para la evaluación de la calidad de los servicios que presta nuestra Administración, definiéndola y estableciendo sus tipos, contenido, desarrollo y criterios y subcriterios adaptados a las peculiaridades de esta Administración Autonómica, haciendo especial hincapié en que los resultados de la evaluación habrán de plasmarse en propuestas de mejora para cada órgano, unidad o centro evaluado. Si bien, el Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios, ha estado vigente hasta el 31 de diciembre de 2003, el actual Plan Estratégico de Modernización de los Servicios Públicos, aprobado por Acuerdo de la Junta de 19 de febrero de 2004, contiene dentro de sus planes y programas operativos la práctica de este sistema de evaluación, como una herramienta más que sirva de impulso a las técnicas de calidad.

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III.1. Tipos de evaluación de la calidad La evaluación de la calidad podrá ser de dos tipos: a) Autoevaluación: Es la realizada por los propios órganos administrativos, unidades y centros, con el fin de permitir a sus responsables identificar posibles mejoras y corregir deficiencias, establecer o proponer los correspondientes programas o actuaciones de mejora y, en definitiva, orientar su actividad de dirección y gestión con criterios de mejora continua y calidad. Esta autoevaluación podrá realizarse de forma simplificada o extensa. Las autoevaluaciones simplificadas se llevarán a cabo mediante un Cuestionario de Autoevaluación. Las autoevaluaciones extensas se llevarán a cabo mediante Formularios de Evaluación. b) Evaluación externa: Es la realizada por la Consejería de Presidencia y Administración Territorial, a través de la Dirección General de Atención al Ciudadano y Modernización Administrativa o entidad que ésta designe, con la finalidad de contrastar los resultados de las autoevaluaciones anteriormente realizadas.

III.1.a) Las autoevaluaciones simplificadas Las autoevaluaciones simplificadas, que se llevarán a cabo mediante un Cuestionario de Autoevaluación, se realizarán en dos fases: a) La contestación al Cuestionario de Autoevaluación de la calidad de los servicios de la Administración de la Comunidad de Castilla y León, aprobado por Orden de 17 de mayo de 2002, de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial (B.O.C. y L. n.º 103 de 30 de mayo de 2002). b) La medición del nivel de calidad por la Dirección General de Calidad de los Servicios, previo análisis de los datos aportados. Las autoevaluaciones simplificadas se llevarán a cabo tantas veces como se estime oportuno para conocer el grado de desarrollo e

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León implantación de las actuaciones de mejora, mediando entre ellas el tiempo necesario para la implantación y cumplimiento de éstas y, al menos, una vez al año. Las autoevaluaciones simplificadas de los órganos administrativos, unidades y centros dependientes de cada Consejería serán impulsadas y coordinadas por las correspondientes Secretarías Generales, por medio de sus respectivos Servicios de Evaluación, Normativa y Procedimiento u órganos análogos. De igual forma, las Secretarías Generales impulsarán y coordinarán, a través de los Delegados Territoriales, las autoevaluaciones simplificadas de los servicios periféricos. A estos efectos, la Secretaría General respectiva, en coordinación con la Dirección General de Atención al Ciudadano y Modernización Administrativa, podrá determinar el ámbito orgánico a que se refieran las autoevaluaciones simplificadas que, sólo excepcionalmente, será distinto de Dirección General u órgano asimilado, en el ámbito central, o de Departamento Territorial u órgano equivalente, en el ámbito periférico.

31 III.1.b) Las autoevaluaciones extensas Las autoevaluaciones extensas, que se llevarán a cabo mediante Formularios de Evaluación, se realizarán en dos fases: a) La contestación al Formulario aprobado por Orden de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial. b) La realización de un informe de la Dirección General de Calidad de los Servicios conteniendo la medición del nivel de calidad, previo análisis de los datos aportados y, si se estima oportuno, visita al órgano, unidad o centro evaluado. Las autoevaluaciones extensas se realizarán en los órganos, unidades o centros que se determinen en el Plan anual de Evaluación mediante Orden de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial que se publicará en el «Boletín Oficial de Castilla y León».

En dicho Plan se podrán incluir aquellas autoevaluaciones que sean solicitadas por las correspondientes Secretarías Generales o Centros Directivos.

III.1.c) Las evaluaciones externas Las evaluaciones externas de la calidad, que serán realizadas por la Consejería de Presidencia y Administración Territorial, a través de la Dirección General de Atención al Ciudadano y Modernización Administrativa o entidad que ésta designe, con la finalidad de contrastar los resultados de las autoevaluaciones anteriormente efectuadas, se podrán llevar a cabo por medio de Formularios o con los instrumentos o herramientas de evaluación que para cada caso se definan, en función del contenido del correspondiente servicio público. Las evaluaciones externas se realizarán a petición de la Secretaría General o Centro Directivo correspondiente.

III.2. La adaptación del Modelo EFQM a la Administración de la Comunidad de Castilla y León Mediante el Decreto 232/2001, de 11 de octubre, por el que se regula el sistema de evaluación de la calidad de los servicios de la Administración de la Comunidad de Castilla y León, se ha efectuado una adaptación del Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM a nuestra Administración. Esta adaptación ha consistido en un trabajo de síntesis y «traducción» de la terminología de los criterios y subcriterios del Modelo a un lenguaje más habitual en el ámbito público. Como modelo de excelencia que es, el Modelo EFQM constituye un referente estratégico para la Administración Pública en una serie de grandes capítulos o materias clave dentro de la organización y que, a su vez, se descomponen en áreas que nos marcan las pautas o mejores prácticas a seguir para alcanzar la excelencia dentro de la organización.

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León El Modelo EFQM se puede aplicar tanto a la organización en su conjunto como a un determinado órgano administrativo. Por ello, al utilizar el término organización, se entiende en su sentido genérico, pudiendo ser desde la mínima unidad, hasta el conjunto total de unidades. Conviene matizar que el Modelo EFQM no persigue evaluar la calidad de las medidas políticas tomadas, sino el nivel de excelencia de la gestión desarrollada por la organización. Por otra parte, la organización pública debe equilibrar los objetivos políticos y buscar la involucración visible en el establecimiento y apoyo de objetivos orientados hacia el ciudadano. Las organizaciones dentro del Sector Público se encuentran, con frecuencia, sujetas a limitaciones, presiones y regulaciones legislativas de obligado cumplimiento, que suponen ciertas barreras o restricciones en los diferentes niveles de su gestión (económica, financiera, de los recursos humanos (o más bien capital humano), bienes inmuebles, recursos materiales, etc.). El margen de maniobra en determinados ámbitos puede, por tanto, verse limitado, debiendo, no obstante, esforzarse por dirigirse hacia la excelencia dentro de dicho margen de actuación. Por tanto, el análisis del nivel de excelencia de la organización habrá de realizarse en aquellas áreas en las que ésta tenga libertad de actuación. El Modelo EFQM ofrece una aproximación integral e integradora a las diferentes dimensiones más relevantes de la realidad de la organización y permite establecer un enfoque y marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico. Todo ello se completa con el carácter siempre actual del Modelo, dinámico, en continuo cambio y adaptación, en línea con la evolución del pensamiento más avanzado en la gestión de las organizaciones. Una de las principales virtudes del modelo EFQM, que lo posicionan como un referente óptimo a adoptar por las Administraciones públicas, es su carácter orientativo y no obligatorio en cuanto a la forma de enfocar y desplegar cada uno de los subcriterios. Dicho carácter orientativo permite una interpretación abierta de cada uno de los 32 subcriterios en que se subdividen los 9 criterios del Modelo EFQM .

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Precisamente, en dicho carácter orientativo y abierto se ha basado la presente adaptación, la cual ha conservado la estructura del Modelo (los mismos 9 criterios y 32 subcriterios), limitándose a adaptar su lenguaje y áreas orientativas a abordar a las especificidades de la Administración de Castilla y León. Como ya se mencionó anteriormente, las áreas citadas dentro de cada subcriterio no son obligatorias en su aplicación, sino que pretenden servir de orientación sobre la manera en que dicho subcriterio puede ser llevado a la práctica. A continuación se recoge la adaptación realizada de los criterios y subcriterios del Modelo a la Administración de la Comunidad de Castilla y León. A lo largo de las siguientes páginas de este libro se examinan detalladamente cada uno de los criterios y subcriterios del Modelo EFQM adaptado a la Administración de la Comunidad de Castilla y León, plasmando además las áreas que se han adoptado en los Formularios utilizados para la evaluación de la calidad de los servicios.

Figura 5.

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Estructura del Modelo EFQM de Excelencia adaptado a la Administración de Castilla y León



III.3. Criterio 1: Liderazgo Se evaluarán las actuaciones de los responsables del órgano administrativo, unidad o centro, en su acción de dirigirlo hacia la la mejora continua de la calidad: el estímulo, apoyo y fomento de la calidad en la Administración por cada uno de los niveles de responsabilidad.

Figura 6.

Estructura del Criterio 1: Liderazgo

35 Los directivos del órgano administrativo deben establecer una cultura de calidad y deben ser los principales difusores y formadores de la misma. Asimismo, deben transmitir al personal de la organización su compromiso con el proyecto de calidad y este compromiso debe ser percibido por las personas, a las que debe involucrar en el proceso de búsqueda de la excelencia, y deben demostrar coherencia entre lo que hacen y lo que predican. Los líderes deben destacar por su capacidad técnica, responsabilidad pública, honestidad, integridad, compromiso ético y voluntad de servicio, y deben integrar en su gestión aspectos tales como calidad del servicio, ética en su comportamiento y en sus relación con todos los agentes (las personas, los ciudadanos, responsables políticos, grupos políticos, proveedores, aliados, otras organizaciones, etc.), búsqueda continua del bienestar social y la defensa de los más necesitados, concienciación por la defensa del medio ambiente, la prevención de los riesgos laborales, etc.

III.3.1. Subcriterio 1a: Desarrollo de la misión (fines), visión y valores del órgano, unidad o centro por parte de sus responsables, actuando como modelo de referencia dentro de una cultura de gestión de la calidad en la organización En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hacen los responsables del órgano administrativo para: • Identificar y definir las actividades y objetivos del mismo. • Difundir y desarrollar dentro del órgano administrativo los principios del servicio público, promoviendo el desarrollo de unos valores y una cultura de excelencia y calidad en el servicio. • Estimular y promover la colaboración, participación, implicación y asunción de responsabilidades por parte del personal en el establecimiento de objetivos, planes y estrategias, así como su participación en la mejora continua del servicio prestado por el órgano. • Revisar y mejorar la efectividad de sus acciones, teniendo en cuenta la función que desempeñan en razón de su cargo y a su responsabilidad como líderes de dicho órgano. • Desarrollar mecanismos de mejora continua de la calidad del servicio y adaptación del mismo a las nuevas necesidades y oportunidades.

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.3.2. Subcriterio 1b: La implicación personal de los responsables del órgano, unidad o centro para garantizar la implantación, desarrollo y mejora continua de los sistemas de gestión de procesos de su órgano, unidad o centro En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hacen los responsables del órgano administrativo para: • Adecuar la estructura del órgano a las funciones que tienen encomendadas y a la planificación y estrategia. • Garantizar mecanismos de evaluación, revisión, actualización y mejora de la planificación y estrategia. • Promover la implantación y el desarrollo de un sistema de gestión por procesos que garantice el establecimiento de unos objetivos y estándares, asignando responsables a cada uno de ellos. • Asegurar la transparencia interna y externa en la gestión pública y la buena reputación e imagen del órgano. • Establecer y desarrollar procedimientos de seguimiento, evaluación y mejora de la calidad del servicio prestado. Dichos procedimientos se basan en la promoción de la innovación, la creatividad y el aprendizaje.

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III.3.3. Subcriterio 1c: La implicación y compromiso de los responsables del órgano, unidad o centro con los ciudadanos destinatarios de su actividad, agentes externos y representantes de la sociedad En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hacen los responsables del órgano administrativo para: • Identificar a los diferentes grupos de destinatarios de los servicios del órgano, así como conocer sus necesidades y expectativas específicas con respecto a dicho servicio. • Dar respuesta adecuada y satisfacer las necesidades y expectativas de cada uno de los ciudadanos destinatarios de los servicios del órgano. • Establecer procedimientos de seguimiento y evaluación del grado de satisfacción del ciudadano. • Implicar a los ciudadanos, agentes externos y representantes de la sociedad en la mejora del servicio prestado por el órgano. • Promover la excelencia en el servicio público y en la sociedad en general, a través de actividades de intercambio de experiencias, buenas prácticas (tales como instauración de órganos de consulta e intercambio, encuentros periódicos, participación en seminarios/jornadas, realización de publicaciones relativas a la mejora de la gestión pública...).

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.3.4. Subcriterio 1d: La motivación, apoyo y reconocimiento de los empleados públicos por los responsables del órgano, unidad o centro En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hacen los responsables del órgano administrativo para: • Comunicar personalmente cuáles son las actividades y objetivos del mismo, así como el papel y objetivos de cada persona. • Ser accesibles y escuchar a las personas que integran dicho órgano. • Estimular y fomentar la colaboración, participación e implicación de las personas en la definición de los objetivos de la unidad, así como en acciones cuyo fin sea la mejora del servicio. • Apoyar las mejoras y tener en cuenta las iniciativas de las diferentes unidades y personas que integran el órgano administrativo. • Reconocer y valorar los esfuerzos, logros y resultados alcanzados por las unidades, grupos y las personas que integran dicho órgano. • Evaluar y revisar la efectividad de su gestión en relación con los aspectos anteriores.

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III.4. Criterio 2: Planificación y Estrategia Por planificación y estrategia se entenderá el conjunto de metas, y las correspondientes actuaciones que deben realizarse para su consecución, que el órgano administrativo, unidad o centro se plantea a corto y medio plazo, con la finalidad de mejorar los servicios prestados. Esta estrategia podrá estar planificada formalmente en un instrumento jurídico (planificación), o venir dada por la fijación de unos resultados, no plasmados formalmente, a conseguir (estrategia). En este criterio se evaluará la plasmación expresa de la finalidad o razón de ser de la existencia del órgano, unidad o centro (misión), y el objetivo esencial perseguido (visión) y su implantación, desarrollo y cumplimiento, así como las vías de revisión y actuación de la planificación y estrategia.

Figura 7.

Estructura del Criterio 2: Planificación y Estrategia

La planificación y estrategia del órgano administrativo debe basarse en los principios o valores de excelencia en el servicio público, instrumentalizándose en información relevante y global, recogi-

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León da de forma sistemática y que deberá incluir las aportaciones que puedan hacer todos los grupos de interés de la organizaciones (personal, clientes y usuarios, proveedores y otros aliados, la sociedad en su conjunto) relativa a las necesidades y expectativas, información relativa al diagnóstico del rendimiento, investigación, conocimiento adquirido y la creatividad e innovación. Por otra parte, la estrategia deberá buscar el equilibrio de las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés, priorizando en función del grado de necesidad con una clara orientación a la búsqueda del bienestar y a la intervención en aquellas situaciones en que la participación de la Administración Pública sea esencial. La estrategia de desplegará en todo el órgano administrativo a través de una secuencia de hitos o procesos clave para el correcto desarrollo y del establecimiento de objetivos priorizados, debiendo incluir una comunicación en todas direcciones y a todos los niveles. Asimismo, se habrá de tener en cuenta la implantación de mecanismos adecuados de desarrollo, revisión y actualización de la misma, que permitan su actualización y mejora continua.

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III.4.1. Subcriterio 2a: Que en la planificación y estrategia se tienen en cuenta las necesidades presentes y futuras y las expectativas de todos cuantos se relacionan con el órgano o centro: empleados públicos, ciudadanos, empresas, superiores jerárquicos, asociaciones representativas, grupos de interés, etc. En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo, a la hora de establecer y desarrollar la planificación y estrategia, para: • Tener en consideración, comprender, analizar y anticiparse a las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de ciudadanos destinatarios de los servicios y de la sociedad en su conjunto. • Conocer la realidad social de los diferentes colectivos de ciudadanos y adecuar estructural y funcionalmente la organización para cubrir la necesidades y expectativas de éstos. • Involucrar activamente a la personas que integran el órgano administrativo, así como a los colaboradores y aliados y aprovechar su conocimiento y experiencia. • Comprender y considerar los objetivos y metas establecidos por los responsables del órgano administrativo y por los superiores jerárquicos.

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.4.2. Subcriterio 2b: Que en la planificación y estrategia se tiene en cuenta la información procedente de la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo, a la hora de establecer y desarrollar la planificación y estrategia, para: • Identificar y analizar la información procedente de los indicadores de rendimiento y evaluar la eficacia alcanzada en la gestión. • Analizar y comprender el rendimiento y la eficacia alcanzada en la gestión por otras organizaciones y administraciones públicas consideradas modelo a seguir. • Analizar y comprender el nivel de satisfacción y la opinión de los ciudadanos acerca del servicio ofrecido. • Aprovechar las experiencias y los conocimientos adquiridos en el ejercicio de sus funciones. • Adoptar modelos estratégicos a seguir en la gestión (tales como el Modelo EFQM, etc.). • Analizar y comprender las cuestiones sociales y especificidades culturales de la comunidad, consideraciones legales, políticas, éticas, medioambientales, de seguridad e higiene en el trabajo, así como las inquietudes y demandas de los agentes sociales. • Buscar la anticipación e incorporación de los avances tecnológicos, la innovación, la creatividad y las mejores prácticas identificadas en otras organizaciones, que puedan mejorar la gestión y el servicio al ciudadano.

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III.4.3. Subcriterio 2c: El desarrollo, revisión y actualización de la planificación y la estrategia En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo, a la hora de establecer y desarrollar la planificación y estrategia, para: • Garantizar que éstas están en concordancia con las funciones y objetivos generales establecidos para el mismo. • Garantizar un equilibrio entre la necesidades y expectativas de todos los grupos de interés, tanto internos como externos. • Analizar y evaluar los factores favorables y desvaforables para el desarrollo de la estrategia, contemplando acciones para aprovecharlos o superarlos. • Establecer un sistema de indicadores de seguimiento y control para evaluar el grado de adecuación de los objetivos marcados y así poder establecer mecanismos de ajuste, actualización y mejora. • Modificar o ajustar la planificación y estrategia en función de los resultados obtenidos en los distintos hábitos (personas, ciudadanos, sociedad, resultados clave).

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.4.4. Subcriterio 2d: La ejecución de la planificación y estrategia desarrollando los correspondientes procesos En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo, a la hora de establecer y desarrollar la planificación y estrategia, para: • Detallar éstas a nivel de las diferentes unidades que componen el órgano, así como a nivel de las diferentes personas y áreas funcionales, estableciendo objetivos, prioridades y resultados esperados. • Identificar los procesos clave precisos para desarrollar de forma efectiva la planificación y estrategia del órgano administrativo y designar claramente a los responsables. • Desarrollar la normalización y homogeneización de los procesos y/o procedimientos, y elaborar los manuales correspondientes. • Desarrollar una revisión y mejora continua de los procedimientos, a través de su rediseño, identificando trámites que no aportan valor y duplicidades y buscando la simplificación y acercamiento de los mismos al ciudadano.

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III.4.5. Subcriterio 2e: La comunicación e implantación de la planificación y la estrategia En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo, a la hora de establecer y desarrollar la planificación y estrategia, para: • Diseñar y articular acciones de comunicación interna y externa de la planificación y estrategia del órgano administrativo. • Comunicar la planificación y estrategia, los objetivos, prioridades y resultados esperados en las diferentes unidades que componen el órgano, así como las diferentes personas y áreas funcionales. • Informar a las personas que integran el órgano, así como a los colaboradores y aliados sobre los objetivos de la planificación y estrategia y su papel en el logro de los mismos. • Evaluar el nivel de sensibilización y conocimiento de la planificación y estrategia.

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III.5. Criterio 3: personal Con el término personal se incluye tanto a los empleados (funcionarios y laborales) como a aquellas otras personas que contribuyen dentro del órgano administrativo a dar servicio al ciudadano, como pueden ser los becarios, voluntarios o colaboradores. Conviene señalar que las organizaciones pertenecientes al sector público presentan ciertas restricciones en su margen de actuación con respecto a la gestión del personal. Dichas restricciones se deben a la existencia de unos órganos o unidades administrativas de carácter horizontal, que fijan algunos límites de actuación, principalmente en base a criterios presupuestarios y de búsqueda de homogeneización de las condiciones laborales para cada categoría dentro de una misma Administración Pública. Se evaluará la gestión de personal del órgano administrativo, unidad o centro, el aprovechamiento de los conocimientos de cada empleado público, así como el desarrollo de todo el personal en su globalidad, todo ello en relación con la mejora continua de la gestión pública.

Figura 8.

Estructura del Criterio 3: Personal

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III.5.1. Subcriterio 3a: La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos, en la medida de las competencias del propio órgano, unidad o centro En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Diseñar y desarrollar una planificación adecuada de los recursos humanos (cuantitativa y cualitativamente) y una política de recursos humanos que alcance a todas las personas y que sea acorde a los objetivos estratégicos establecidos en el órgano administrativo. • Garantizar la imparcialidad y justicia en todo lo relacionado con el empleo, asegurando la igualdad de oportunidades. • Garantizar una definición y descripción de perfiles profesionales (descripción de puestos de trabajo), actualizada de forma continua para hacerla acorde con las funciones a desarrollar por el órgano administrativo. • Actualizar y mejorar la política de recursos humanos en base a los resultados de evaluación del personal. • Actualizar y mejorar las actuaciones en materia de personal, teniendo en cuenta el análisis de forma periódica de la percepción del personal con respecto al trabajo que desarrollan y a las condiciones en que lo realizan, las relaciones con los diferentes niveles jerárquicos y el estilo de dirección, las actuaciones en materia de personal y su nivel de identificación con el organismo administrativo (orgullo o sentimiento de pertenencia a dicha organización). • Establecer mecanismos de actualización, ajuste y mejora de la política destinada al personal en función de la evaluación de su rendimiento, experiencia y conocimiento adquirido.

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.5.2. Subcriterio 3b: La identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y de la capacidad de las personas del órgano, unidad o centro En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Asegurar que se compatibilizan los objetivos del órgano administrativo con los de desarrollo individual y profesional de cada persona, promoviendo el desarrollo de las capacidades y competencias personales. • Asignar responsabilidades, mediante la identificación, clasificación y adecuación del conocimiento y las capacidades de las personas a las necesidades del órgano administrativo. • Diseñar e implantar planes de desarrollo profesional, formación y actualización continua que contribuyan a garantizar que las personas del órgano administrativo se ajustan a las necesidades actuales y futuras de la misma. • Promover el trabajo en equipo, la colaboración y cooperación entre diferentes perfiles pertenecientes al mismo o a diferente órgano administrativo, como oportunidad de aprendizaje de habilidades, motivación e integración en la organización. • Evaluar al personal y ayudarle a mejorar sus resultados a través de instrumentos tales como: encuestas de opinión y satisfacción laboral, entrevistas y reuniones, grupos de mejora, indicadores de rendimiento y consecución de objetivos, etc. • Poner a disposición de las personas los correspondientes manuales y guías que les apoyen en el desarrollo de su trabajo. • Promover el intercambio de experiencias y conocimientos entre las personas que integran el órgano.

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III.5.3. Subcriterio 3c: La implicación y asunción de responsabilidades, compromisos, autonomía e iniciativas por parte de todos los empleados públicos miembros del órgano, unidad o centro En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Facultar al personal para que desarrolle su capacidad de iniciativa, se implique, actúe y asuma mayores responsabilidades. • Promover la participación individual, la colaboración y cooperación de las personas, haciéndolas partícipes del proceso de diseño de la estrategia y de la toma de decisiones en los distintos procedimientos de gestión. • Promover la participación de las personas en las acciones de mejora de la calidad en el órgano administrativo (a través de la formación, constitución de grupos de mejora, presentación de iniciativas y sugerencias, etc.). • Apoyar la delegación y la asunción de responsabilidades. • Respaldar las decisiones creativas e innovadoras de los subordinados. • Desarrollar procesos que ayuden a compartir el conocimiento y las experiencias de las personas. • Promover la creatividad e innovación. • Promover la implicación del personal en actos públicos y cursos, tanto internos como externos.

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.5.4. Subcriterio 3d: La existencia de un diálogo y comunicación efectiva entre los empleados públicos y la organización En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Facilitar la existencia de canales de comunicación (entre diferentes niveles y al mismo nivel) que garanticen el diálogo en el órgano administrativo. • Promover el acercamiento de los responsables del órgano administrativo a las personas que lo integran. • Desarrollar mecanismos de seguimiento, evaluación y control de la efectividad de la comunicación. • Desarrollar procesos que ayuden a compartir el conocimiento y las experiencias de las personas. • Considerar y valorar la opinión de las personas en la planificación y en la definición de la estrategia, así como en la búsqueda de la mejora continua del servicio. • Informar a las personas sobre la planificación y estrategia, así como sobre las funciones y los objetivos individuales y de grupo.

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III.5.5. Subcriterio 3e: La recompensa, reconocimiento y atención a los empleados públicos de órgano, unidad o centro En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Establecer sistemas de reconocimiento, valoración y recompensa de los esfuerzos de las personas a favor de la mejora continua de la calidad del servicio y en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del órgano administrativo. • Implantar sistemas de incentivación/motivación, que incluyan diferentes factores (asunción de responsabilidades y oportunidades y retos profesionales, mejora de la cualificación, promociones y ascensos, reconocimientos formales e informales, etc.) y que impliquen a las personas en el rumbo que quieren dar a su carrera profesional dentro de la organización. • Promover la concienciación e implicación del personal en temas de salud, seguridad laboral, medio ambiente y calidad de vida en general. • Promover actividades de impulso de la cultura y el deporte y las relaciones sociales entre las personas de la organización. • Promover la mejora continua de las prestaciones sociales que recibe el personal. • Promover la conciliación de la vida familiar y laboral, a través de la flexibilización de los lugares y de los tiempos y horarios de trabajo. • Asignar recursos adecuados para el desarrollo óptimo de las tareas y para procurar el bienestar de las personas que integran la organización.

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III.6. Criterio 4: Recursos y Alianzas En recursos se comprenderán tanto los económicos y materiales de que disponga el órgano, unidad o centro, como los sistemas de información. Por alianzas se entenderán tanto las relaciones o convenios de colaboración y cooperación con Administraciones o instituciones públicas o privadas, como las relaciones con adjudicatarios de obras y proveedores de servicios o suministros del órgano, unidad o centro. Se evaluará en este criterio la planificación y gestión de los recursos internos y de las relaciones externas del órgano administrativo, unidad o centro en apoyo de su estrategia y de una gestión eficaz.

Las organizaciones en el ámbito del sector público se encuentran en muchas ocasiones sujetas a unas limitaciones y presiones (incluidas las de tipo político, fijadas por el «órgano» que gobierne dicha Administración Pública) de tipo legal y normativo que suponen una barrera en la gestión de sus recursos tanto económicos como financieros. Así mismo, se ven limitadas presupuestariamente, y de forma significativa, a la hora de asignar recursos en función de las necesidades inherentes a su política y estrategia a corto, medio y largo plazo. Por último, también poseen restricciones en su capacidad para generar recursos económicos suplementarios con que financiar sus actividades. La gestión de las alianzas externas y de los recursos debe estar enfocada al desarrollo correcto de la estrategia de la organización.

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Figura 9.

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Estructura del Criterio 4: Recursos y Alianzas


III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.6.1. Subcriterio 4a: El desarrollo y gestión de convenios, acuerdos, alianzas y relaciones externas, cuando éstas sean posibles desde el punto de vista competencial En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Identificar aquellos órganos administrativos u otras instituciones de carácter público o privado cuya relación de colaboración o cooperación pueda contribuir a mejorar la calidad del servicio al ciudadano, satisfaciendo las necesidades y expectativas del ciudadano, tanto presentes como futuras. • Identificar los procesos clave, o procedimientos necesarios para desempeñar sus funciones, en los que la relación de colaboración/cooperación pueda ser beneficiosa. • Apoyar a los colaboradores y, en su caso, proveedores en el proceso de mejora continua de la calidad del servicio ofrecido. • Asegurar que se desarrolla y optimiza la relación de colaboración compartiendo y aprovechando al máximo el conocimiento y la experiencia de ambas organizaciones. • Desarrollar sistemas de seguimiento, revisión y evaluación de los resultados de las relaciones establecidas como consecuencia de la adopción de acuerdos o convenios de colaboración.

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III.6.2. Subcriterio 4b: La gestión de los recursos económicos y financieros En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Gestionar los recursos económicos y financieros de forma congruente con la planificación y estrategia establecida para el órgano administrativo. • Desarrollar procedimientos de control del gasto con relación a los objetivos del Plan y Presupuesto Anual, en base a un sistema de indicadores. • Desarrollar sistemas de seguimiento, revisión y evaluación de los procedimientos económicos y financieros, a través de auditorías, estableciendo mecanismos adecuados de ajuste.

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.6.3. Subcriterio 4c: La gestión de los edificios, los equipos y los materiales En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Garantizar una planificación y gestión óptima y coherente de los edificios, equipos y materiales, teniendo en cuenta las necesidades del personal y de los ciudadanos (por ejemplo: ubicación y luminosidad adecuadas de las dependencias, fácil accesibilidad a las oficinas de atención, mobiliario y señalización adecuados, etc.). • Prever acciones contra los riesgos derivados de la seguridad e higiene de los ciudadanos y usuarios de las instalaciones del órgano administrativo. • Desarrollar un sistema óptimo de conservación y mantenimiento de los edificios, equipos y materiales, que contemple todo el ciclo de vida de los mismos (incluyendo la protección frente a robos, hurtos, o daños por terceros, incendios u otras contingencias, póliza de seguros, protección de la información/datos almacenados...). • Desarrollar un sistema de gestión medioambiental que garantice: la racionalización y ahorro en el consumo de recursos, la promoción de la reutilización y reciclado de materiales y la minimización de los posibles impactos sobre el medio ambiente.

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III.6.4. Subcriterio 4d: La gestión de la tecnología En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Identificar y aprovechar las tecnologías existentes y/o emergentes y promover su uso, con el fin de prestar a los ciudadanos un servicio de calidad compatible con los objetivos de eficacia, eficiencia y mejora continua (por ejemplo: información a través de Internet y puntos automáticos, medios de comunicación, tramitación telemática de procedimientos, etc.). • Promover la innovación y la creatividad en el ámbito de las tecnologías. • Garantizar la capacitación de las personas de forma armoniosa con el desarrollo tecnológico dentro del órgano administrativo y con las previsiones futuras. • Promover el establecimiento de relaciones de colaboración/cooperación con socios tecnológicos o proveedores, en aquellos casos en que sus objetivos estratégicos así lo aconsejen, optimizando dicha relación.

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.6.5. Subcriterio 4e: La gestión de los recursos de los sistemas de información y de conocimiento En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Identificar, recoger, gestionar y actualizar la información interna y externa disponible, así como los conocimientos y experiencias, en apoyo de la planificación y estrategia del órgano administrativo. • Identificar las necesidades de información en cada puesto de trabajo y definir los mecanismos adecuados para suministrarla. • Desarrollar mecanismos para la adecuada recogida de información relativa a los resultados alcanzados, utilizando esta información para la realización de los ajustes necesarios, así como para la mejora continua del servicio. • Desarrollar un sistema adecuado de almacenamiento y gestión de la información. • Garantizar que la información sea completa, veraz y comprensible para los ciudadanos. • Proteger eficazmente la información sobre datos de carácter personal. • Aprovechar y optimizar el conocimiento adquirido por la organización, así como por otras organizaciones a través de relaciones de colaboración/cooperación. • Permitir a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información. NOTA: La correcta gestión de la información y del conocimiento debe permitir establecer un proceso de feedback o retroalimentación desde los resultados a los agentes facilitadores.

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III.7. Criterio 5: Procesos Se entenderá por procesos en el ámbito administrativo la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones públicas. Se evaluará en este criterio la identificación, gestión, revisión y mejora de todas las actividades del órgano administrativo, unidad o centro, a través de sus procesos de funcionamiento y de prestación de servicios, para asegurar el mejor ejercicio de sus competencias y funciones y un mejor servicio a los ciudadanos. Los procesos se caracterizan por: • Están orientados a: • ✔ • ✔ • ✔

crear valor, obtener resultados, satisfacer las necesidades o expectativas del ciudadano.

• Dar respuesta a las funciones asignadas a la organización. • Se componen de un inicio y un final definidos. • Reflejan los flujos de información, de documentos y materiales. • Reflejan las relaciones con clientes, proveedores y entre diferentes unidades (clientes internos) u otras organizaciones. • Son horizontales y atraviesan diferentes unidades funcionales. Los procesos podrán ser claves o primarios -inciden directamente en el servicio/producto clave que demanda de la organización el ciudadano-, o bien de apoyo o secundarios -cuyo objeto es facilitar el desarrollo de los procesos clave en ámbitos tales como el administrativo, informático, la reprografía, la gestión económica-financiera, etc. Por otra parte, la organización deberá identificar y cuidar los procesos críticos, es decir aquellos que inciden de forma directa en los resultados que alcance la organización (por ejemplo la atención al ciudada-

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León no, formación del personal, planificación estratégica, planificación de la calidad, sistemas de gestión medioambiental, prevención de riesgos laborales, gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias, etc.). Un proceso se compone de los siguientes elementos: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

❑ ❑ ❑ ❑

Nombre del proceso. Objetivo y alcance. Propietario o responsable del proceso. Actividades dentro del proceso y tareas dentro de dichas actividades. Normativa aplicable (formas de inicio y resolución, plazos de resolución, órganos competentes, etc.) Proveedores (en su caso). Clientes, entendidos como los más próximos destinatarios de los servicios/productos que ofrece la organización. Hablaremos de cliente interno cuando el más próximo destinatario del servicio/producto sea otro empleado o unidad administrativa dentro de la organización, y que, a su vez, añade valor a la cadena productiva. Documentación que entra. Documentación generada. Puntos de control. Indicadores de gestión. Figura 10.

Estructura del Criterio 5: Procesos

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III.7.1. Subcriterio 5a: La identificación, diseño y gestión sistemática de los procesos que resultan clave para la buena gestión del órgano En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Identificar, definir y documentar (designando responsables) todos los procesos de prestación de servicios al ciudadano, así como los procedimientos administrativos que tramita el órgano necesarios para desempeñar sus funciones; • Aplicar a la gestión de los procesos sistemas estandarizados de calidad (tales como las normas de la serie ISO), medio ambiente y de prevención de riesgos laborales; • Resolver los problemas de conexión que puedan surgir entre las diferentes actividades que componen los procesos, bien sea entre las distintas unidades u órganos administrativos o con los colaboradores externos y proveedores; • Establecer instrumentos de seguimiento, evaluación y control de los procesos, mediante la definición de objetivos de rendimiento y la utilización de indicadores de gestión (tales como porcentaje de expedientes tramitados sobre el total, tiempo medio de tramitación, porcentaje de errores, etc.) y analizar de forma continua los resultados.

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.7.2. Subcriterio 5b: La revisión e introducción de las mejoras necesarias en los procesos y, en su caso, en los procedimientos administrativos, a fin de satisfacer plenamente a los empleados, ciudadanos, empresas, asociaciones representativas, grupos de interés, etc. En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Analizar e identificar de forma continua las oportunidades de mejora de los procesos de servicio y procedimientos administrativos, de cara a conseguir una mayor satisfacción de los ciudadanos; • Promover la creatividad, innovación y participación de las personas (tanto las pertenecientes a la organización como los destinatarios o colaboradores) en la mejora continua de los procesos; • Promover e implantar formas innovadoras de organización y gestión para mejorar los procesos; • Aprovechar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías en la mejora de los procesos; • Comunicar adecuadamente los cambios introducidos en los procesos y procedimientos a todas las personas implicadas (tanto interna como externamente); • Asegurar que las personas de la organización reciben la formación adecuada para llevar a efecto los cambios necesarios antes de su implantación; • Asegurar que los cambios en los procesos y procedimientos alcanzan los resultados previstos.

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III.7.3. Subcriterio 5c: El diseño y desarrollo de los servicios y prestaciones públicas, basándose en las necesidades y expectativas de los ciudadanos En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Analizar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los ciudadanos y otros grupos de interés, empleando encuestas, grupos de trabajo y otras herramientas de recogida de información; • Analizar la percepción de los ciudadanos con respecto al servicio, así como sus quejas, sugerencias e iniciativas de mejora (externas e internas); • Identificar aquellas cualidades del servicio que el ciudadano tiene en consideración a la hora de evaluar su nivel de satisfacción (por ejemplo: accesibilidad, transparencia, procedimientos administrativos simples, claridad en el lenguaje, formularios e impresos de fácil comprensión, información adecuada y puntual, trato amable, tiempo de espera, tiempo de tramitación, etc.); • Identifican los distintos grupos de ciudadanos/usuarios de los servicios, atendiendo a las diferentes necesidades y expectativas con respecto al servicio; • Desarrollar análisis comparativos con respecto a los servicios prestados al ciudadano por otros órganos administrativos, tanto de la Comunidad de Castilla y León como de otras Administraciones; • Promover dentro del organismo la innovación y la creatividad, reconociendo las iniciativas de mejora dirigidas a adaptar los servicios a las necesidades de los ciudadanos; • Implicar a los colaboradores y proveedores para identificar las posibles mejoras en el diseño y desarrollo de los servicios, así como el desarrollo de otros nuevos.

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.7.4. Subcriterio 5d: La oferta y prestación de servicios públicos y aplicación de los procedimientos administrativos En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Orientar el diseño y desarrollo de los servicios a las necesidades y expectativas de los ciudadanos; • Comunicar e informar al ciudadano de forma clara y concisa acerca de los servicios que se prestan y de sus derechos y obligaciones, a través de documentación, publicaciones, folletos, cartas de servicios, hojas de instrucciones, Internet, puntos automáticos de información/consulta, etc.; • Facilitar el acceso al servicio, propiciando el acercamiento al ciudadano; • Dar información ágil, puntual y adecuada del estado de tramitación de los expedientes; • Llevar a cabo con diligencia y rapidez la subsanación de posibles errores u omisiones achacables a la organización.

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III.7.5. Subcriterio 5e: La gestión y mejora de las relaciones con los ciudadanos destinatarios de los servicios y prestaciones públicas En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, qué hace el órgano administrativo para: • Identificar la percepción de los ciudadanos con respecto a la calidad del servicio; • Determinar los desajustes entre las percepciones y las expectativas (nivel de calidad percibido frente al esperado) y el grado de satisfacción con el servicio recibido y articular las medidas necesarias para reducir dicha diferencia; • Segmentar los diferentes grupos de ciudadanos destinatarios de los servicios atendiendo a las tipologías de necesidades y expectativas con respecto a la organización; • Mantener contacto de forma continua con el ciudadano antes de acudir a la organización, mientras se le presta el servicio y, con posterioridad a su prestación; • Disponer de un servicio para atender las quejas y sugerencias de los ciudadanos; • Asegurar el desarrollo de sistemas de seguimiento, control y evaluación de la calidad del servicio que permitan articular mecanismos de ajuste y mejora oportunos y ágiles; • Promover el desarrollo de iniciativas para la mejora del servicio, basadas en la creatividad e innovación, tales como: la tramitación telemática, facilitar la participación de los ciudadanos a través de sugerencias y quejas por teléfono, correo electrónico, etc., inicio de tramitación de expedientes por teléfono, horarios de apertura adecuados, puntos automáticos de información y gestión, etc.

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III.8. Criterio 6: Resultados en los Ciudadanos En el Modelo EFQM el criterio 6 se llama «Resultados en el Cliente», donde el término «cliente» es entendido como el destinatario último o beneficiario de la actividad, productos o servicios de las organizaciones. En el Sector Público, el cliente es el ciudadano, entendido en una doble vertiente. Por una parte se refiere a los usuarios de los servicios públicos. Por otra parte, incluye a los contribuyentes a la financiación de la Administración Pública, es decir todos los ciudadanos en general (usuarios o no de los servicios), potenciales destinatarios del servicio y razón de ser de cada organización en el ámbito del sector público. En el marco de la filosofía de la calidad total o excelencia, el ciudadano es contemplado como un cliente repleto de derechos y, en última instancia, el árbitro de la calidad del servicio/producto y al que hay que satisfacer las necesidades y expectativas. Por tanto, la calidad de los servicios que ofrece la organización está determinada por el nivel de aceptación o de rechazo que experimentan los «clientes» de los mismos. Dado que la calidad es juzgada por los clientes (en este caso ciudadanos), deberán identificarse y tenerse en cuenta los atributos y características de los servicios/productos que éste valora que así son percibidos por el destinatario, persiguiendo su satisfacción, fidelización y retención. Asimismo, habrá que conocer el nivel de expectativas o importancia que otorgan los ciudadanos a cada atributo que define el servicio. Por último, habrá que conocer el nivel se satisfacción con respecto a cada atributo y al conjunto del servicio. Como consecuencia, será necesario diferenciar en grupos o segmentar a los ciudadanos atendiendo a su diferente tipología de requerimientos, necesidades y expectativas con respecto al servicio. La organización perteneciente a la Administración Pública debe, por tanto, orientar sus procesos de servicio y sus procedimientos administrativos a satisfacer las necesidades y expectativas de todos sus ciudadanos, tanto desde el punto de vista del servicio prestado como

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de la adecuada gestión pública, teniendo en cuenta tanto las presentes como las futuras que puedan surgir. Los órganos administrativos prestan servicios conforme a las líneas de la política diseñada por el Gobierno de la Junta de Castilla y León, debiendo además rendir cuentas ante los responsables políticos, que son los representantes de los ciudadanos. Se evaluarán los resultados del órgano administrativo, unidad o centro, en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos a los que presta servicios o dirige su actividad.

Se subdivide en 2 subcriterios, de acuerdo con el esquema siguiente: Figura 11.

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Estructura del Criterio 6: Resultados en los Ciudadanos


III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.8.1. Subcriterio 6a: Medidas de percepción: las percepciones de los ciudadanos destinatarios sobre los servicios y prestaciones públicas Se refieren a la percepción que los ciudadanos tienen del órgano administrativo, obtenidas a través de encuestas a los ciudadanos, grupos focales, felicitaciones y reclamaciones, clasificación de colaboradores, y, en su caso, de los proveedores existentes en el mercado. En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, los resultados de las medidas de percepción del ciudadano con respecto a: • La accesibilidad de los servicios; • Accesibilidad de las personas responsables de los servicios; • Instalaciones adecuadas de atención al público; • Comunicación e información clara y concisa y orientada a las necesidades de los ciudadanos sobre los servicios que se prestan, a través de documentación, publicaciones, folletos, cartas de servicios, hojas de instrucciones, etc.; • Trato dispensado por los responsables de atención al público y por el servicio en general; • Adecuación del servicio a las necesidades y expectativas de los ciudadanos; • Nivel de fidelidad con respecto a la posibilidad de requerir de nuevo del servicio ofrecido por el órgano; • Reputación del órgano administrativo con respecto a la organización en su conjunto y al servicio en concreto; • Gestión eficaz y eficiente de los fondos públicos.

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III.8.2. Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento: instrumentos internos que utiliza el órgano, unidad o centro para controlar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de los ciudadanos destinatarios de los servicios Se refiere a las medidas internas que utiliza el órgano para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento con relación a la prestación de servicios al ciudadano, así como para anticiparse a las percepciones de los ciudadanos. En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, los resultados de los indicadores de rendimiento con respecto a: • El rendimiento de los procesos, evaluado sobre la base de mediciones internas, tales como: porcentaje de expedientes tramitados sobre el total; tiempo medio de tramitación; porcentaje de reducción del tiempo de tramitación y de demora; porcentaje de errores, defectos, reclamaciones, etc.; nivel de alcance de los servicios con respecto a la población objetivo; • La evolución en el número de quejas presentadas por los ciudadanos atribuible directamente al servicio prestado; • La imagen y reputación del órgano administrativo ante la sociedad en su conjunto, evaluada a través de indicadores tales como: número de sentencias desfavorables; resultados de inspecciones, auditorías, etc., a instancia de la propia Administración; premios, galardones u otros reconocimientos recibidos; cobertura y tratamiento dados a la organización por los medios de comunicación; número de invitaciones a participar en foros dirigidos a divulgar el servicio, compartir éxitos y experiencias, etc.; • Los resultados del rendimiento derivado del desarrollo de procesos de mejora continua del servicio, evaluados a través de indicadores tales como: nuevos servicios y prestaciones lanzadas, capacidad de respuesta ante la aparición de nuevas necesidades, grado de cumplimiento de los objetivos orientados al ciudadano, servicios que dejan de ofrecerse por falta de demanda, etc.

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III.9. Criterio 7: Resultados en el Personal Se evaluarán los resultados del órgano administrativo, unidad o centro, en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de su propio personal.

El personal son tanto los empleados (funcionarios y laborales) como aquellas otras que contribuyen dentro de la organización a dar servicio al ciudadano, como pueden ser los becarios, voluntarios o colaboradores. Se deberá recordar que las organizaciones pertenecientes al sector público presentan ciertas restricciones en la gestión del capital humano, debido a la existencia de unos órganos o unidades administrativas de carácter horizontal, que fijan algunos límites de actuación, principalmente en base a criterios presupuestarios y de búsqueda de homogeneización de las condiciones laborales para cada categoría dentro de una misma Administración Pública. Figura 12.

Estructura del Criterio 7: Resultados en el Personal

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III.9.1. Subcriterio 7a: Medidas de percepción: las percepciones de los empleados públicos sobre su propio órgano, unidad o centro Se refieren a la percepción que el personal tiene del órgano administrativo, la cual puede identificarse a través de encuestas, reuniones de grupo, entrevistas, y evaluaciones de resultados y rendimiento, etc. En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, los resultados de las medidas de percepción del personal con respecto a: • La motivación e identificación con: • ❑ La misión (razón de ser del órgano); • ❑ Los valores que conforman la cultura del órgano; • ❑ La visión (modelo hacia donde se quiere dirigir el órgano); • ❑ Los objetivos, metas, planificación y estrategia; • ❑ La comunicación, estilo de dirección y liderazgo; • ❑ El desarrollo de carrera administrativa; • ❑ La delegación y asunción de responsabilidades; • ❑ La formación y desarrollo; • ❑ El grado de igualdad de oportunidades; • ❑ La implicación o nivel de asunción de responsabilidades; • ❑ Las oportunidades para aprender y lograr objetivos; • ❑ El reconocimiento; • ❑ El establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño. • La satisfacción con relación a: • ❑ La dirección y administración del órgano administrativo; • ❑ Las condiciones laborales; • ❑ Las instalaciones y servicios; • ❑ Los recursos materiales e información disponible para el desempeño del trabajo; • ❑ Las condiciones de higiene y seguridad, entorno de trabajo; • ❑ La seguridad del puesto de trabajo; • ❑ El salario; ambiente laboral; • ❑ Las relaciones entre las personas del órgano administrativo; • ❑ La flexibilidad, agilidad y adaptación al cambio de la organización; • ❑ La política medioambiental de la organización; • ❑ Las prestaciones sanitarias, educativas, sociales y culturales; • ❑ El papel de la organización en la comunidad y sociedad, y su reputación como Administración pública al servicio de los ciudadanos; • ❑ El posicionamiento en relación a otras organizaciones consideradas modelo a seguir.

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.9.2. Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento: instrumentos internos que utiliza el órgano, unidad o centro para cuantificar su eficacia en la satisfacción de las necesidades y expectativas del personal Se refieren a la percepción que el personal tiene del órgano administrativo, la cual puede identificarse a través de encuestas, reuniones de grupo, entrevistas, y evaluaciones de resultados y rendimiento, etc. En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, los resultados de los indicadores de rendimiento del personal con respecto a: • El rendimiento del personal, evaluado sobre la base de mediciones internas relativas a la consecución de objetivos, tales como: mejora de la cualificación y carrera administrativa; productividad laboral; nivel de cumplimiento de los objetivos marcados a nivel individual; nivel de participación en la consecución de los objetivos globales del órgano administrativo; • La motivación e implicación del personal, evaluada a través de indicadores tales como: nivel de participación en grupos de mejora; número de sugerencias e iniciativas de mejora aportadas; grado de participación en la creatividad e innovación y apertura a compartir conocimientos y experiencias; grado de participación e integración en actividades formativas, culturales, sociales y, en general, extralaborales convocadas por el órgano o la Administración de la Comunidad de Castilla y León, etc. • La satisfacción del personal, medida a través de indicadores tales como: número de personas que han abandonado la organización y motivo; índice de traslados y rotaciones, número de quejas, grado de agilidad en la respuesta a las cuestiones problemáticas surgidas o planteadas por el personal, etc. • La evaluación de la gestión de los recursos humanos del órgano administrativo, sobre la base de indicadores tales como: nivel de eficacia y efectividad de la comunicación; grado de conocimiento de la planificación y estrategia de la organización y de las actuaciones concretas; evaluación de las acciones formativas; etc.

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III.10. Criterio 8: Resultados en la Sociedad Se evaluarán los resultados del órgano administrativo, unidad o centro, en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad en su conjunto, al margen de los resultados derivados de sus funciones o competencias.

La organización, y con más razón cuando pertenece al sector público, debe ser consciente de su papel social y asumir un compromiso de servir a la sociedad a la que pertenece y contribuir de forma activa al bienestar sostenible y equilibrado de todos sus miembros, en sus diferentes ámbitos, desde el local y autonómico al nacional e internacional. Conviene señalar que no deben confundirse las responsabilidades derivadas de las funciones y competencias de la organización perteneciente a la Administración Pública, y cuyos resultados quedan reflejados en los criterios 6 (Resultados en el Ciudadano) y 9 (Resultados de la Organización). Al contrario, este criterio se enmarca en los resultados alcanzados por la organización y que no están incluidos en sus funciones naturales o competenciales. Figura 13.

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Estructura del Criterio 8: Resultados en la Sociedad


III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.10.1. Subcriterio 8a: Medidas de percepción: la percepción que la sociedad en su conjunto tiene del órgano, unidad o centro. Se refieren a la percepción que la sociedad tiene del órgano administrativo, la cual puede identificarse a través de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades administrativas. En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, los resultados de las medidas de percepción de la sociedad en su conjunto con respecto, entre otros, a los siguientes ámbitos: • Las actividades del órgano administrativo como miembro responsable de la sociedad; • La difusión de la misión del órgano administrativo y de las actividades que realiza, así como de toda la información relevante para la comunidad; • La contribución del órgano administrativo al desarrollo del sector social o económico al que se refieren sus competencias y a la mejora del bienestar de los ciudadanos afectados por sus actividades; • La posición del órgano administrativo como motor de la sociedad y ejemplo a seguir en el ámbito funcional que le corresponde, como consecuencia de su capacidad de innovación, introducción de nuevas tecnologías, adopción de prácticas novedosas y eficaces, gestión eficiente, etc.; • La implicación en la comunidad donde opera y en sus diferentes ámbitos: (la educación, la cultura, la integración social, la igualdad de oportunidades, la salud y el bienestar social); • Acciones dirigidas a reducir y evitar las molestias y daños ambientales; • Difusión de sus acciones para contribuir al bienestar de la sociedad en general, a la preservación y al mantenimiento del medio ambiente, etc., con el fin de promover las buenas prácticas en otras organizaciones y en la sociedad en su conjunto, así como para acercar su organización al ciudadano y lograr una buena imagen (reputación) de la organización.

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III.10.2. Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento: instrumentos internos que utiliza el órgano, unidad o centro para cuantificar su impacto en la sociedad. Se refieren a los resultados de las medidas internas que realiza el órgano administrativo para supervisar, entender, predecir y mejorar sus resultados en la sociedad, así como para anticiparse a las percepciones de la sociedad. En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, los resultados de los indicadores de su rendimiento de cara a la sociedad con respecto a: • La influencia o impacto de la actividad propia del órgano administrativo sobre la economía local y regional y la variación del empleo. • El impacto de la actividad del órgano administrativo en el desarrollo del sector social o económico al que ser refieren sus competencias y en la mejora del bienestar de los ciudadanos afectados por sus actividades. • El impacto en la sociedad de la actividad del órgano administrativo, evaluado sobre la base de mediciones internas, relativas a: el grado de implantación de sistemas de gestión medioambiental, de prevención de riesgos laborales, de la calidad, de la ética en el empleo y en las relaciones laborales; los resultados de auditorías y evaluaciones en sus diferentes ámbitos (medio ambiente, calidad, prevención de riesgos laborales, ética social en el empleo y en las relaciones laborales...). • El número y el impacto de las actividades desarrolladas por la organización en ámbitos tales como: la difusión de información relevante; la promoción de la igualdad de oportunidades; el acercamiento a otras administraciones públicas; el acercamiento a los diferentes agentes sociales; la promoción de la educación, la formación, el deporte y la cultura; la integración y la cohesión social. • Los indicadores relativos al cumplimiento de la normativa, convenios y acuerdos con las administraciones comunitaria, nacional, autonómicas y local y con otras organizaciones públicas o privadas. • Los resultados relativos al reconocimiento, felicitaciones y menciones recibidas por acciones dirigidas al bienestar social, al margen de las incluidas en sus funciones y competencias como órgano de la Administración Pública.

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III.11. Criterio 9: Resultados de la Organización Se evaluará lo que el órgano administrativo, unidad o centro, está obteniendo en relación tanto con las metas planteadas, como con la satisfacción de las necesidades y expectativas de todas las personas interesadas en sus resultados, en especial de sus superiores jerárquicos.

Se subdivide en 2 subcriterios, de acuerdo con el esquema siguiente: Figura 14.

Estructura del Criterio 9: Resultados de la Organización

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III.11.1. Subcriterio 9a: Rendimiento: resultados económicos y no económicos, tales como ejecución presupuestaria, racionalidad del gasto, tiempos de gestión, volumen de expedientes tramitados, resoluciones en plazo, etc. Son los resultados alcanzados por el órgano administrativo con respecto a los objetivos planificados y establecidos para el órgano administrativo. Dichos resultados clave nos permitirán determinar la eficacia y eficiencia, entre otros, en los siguientes ámbitos: • Resultados económicos y financieros, tales como: • ❑ El nivel de ejecución del presupuesto anual; • ❑ Los resultados de las auditorías y evaluaciones económicas realizadas; • ❑ El desglose y evolución de los resultados por partidas y líneas de actuación; • ❑ El control de ingresos y gastos atendiendo a partidas presupuestarias. • Resultados no económicos, tales como: • ❑ El grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos; • ❑ El número de expedientes tramitados y resueltos; • ❑ La población cubierta sobre el total de la población objetivo; • ❑ El número de personas atendidas; tiempos medios de tramitación, resolución...; • ❑ El número de nuevas prestaciones y servicios desarrollados; • ❑ El grado de cumplimiento de la normativa y, en su caso, códigos de buenas prácticas.

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III. El Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León III.11.2. Subcriterio 9b: Indicadores de rendimiento: instrumentos operativos de medida utilizados por el órgano, unidad o centro para controlar, comprender, predecir y mejorar los resultados previstos en su previa planificación de actuaciones. Se incluyen aquellos indicadores de gestión o actividad que permitan definir qué se está haciendo, cómo se está haciendo, la desviación con respecto a lo que se debería hacer y qué es lo que el órgano logrará con la operativa actual. Dichos indicadores clave nos permitirán determinar la eficacia, entre otros, en los siguientes ámbitos: • Desarrollo de la planificación y estrategia del órgano administrativo. • La gestión de los recursos del órgano administrativo. • La gestión de las alianzas del órgano administrativo con colaboradores, proveedores, otras Administraciones Públicas u organizaciones privadas. • La gestión de la innovación y tecnologías en los procesos del órgano administrativo. • La gestión de los procesos de funcionamiento y prestación de servicios, para el ejercicio de las competencias y funciones del órgano administrativo. • La experiencia y el conocimiento alcanzados por el órgano administrativo en relación a la prestación del servicio y a nuevos valores aportados a la organización. • La gestión de la mejora o del cambio del órgano administrativo. • El análisis comparativo con relación a lo que están haciendo otras organizaciones que ofrecen el mismo o similar servicio.

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80



IV. El Proceso de Enfoque y Despliegue de un Plan de Excelencia


82




Las fases básicas para el enfoque y despliegue de un plan de excelencia basado en el Modelo EFQM en una organización perteneciente al sector público podrían ser las siguientes:

IV.1. Compromiso del equipo de Dirección El proceso de enfoque y despliegue de un plan de excelencia no tiene sentido sin un claro y firme compromiso de la dirección con la adopción de dicho modelo como referente estratégico de la gestión de la calidad total. La dirección debe ser el motor del cambio en la organización, estar implicada (mostrando su compromiso de manera visible, apoyando y proporcionando recursos y reconociendo los esfuerzos del personal) en el desarrollo e implantación de la mejora continua de la calidad. Un aspecto muy importante de cara a transmitir la importancia del proyecto iniciado con la adopción del Modelo EFQM como referente y su singularidad es la de dotar al mismo de un nombre, e incluso un logo o distintivo, que lo identifique claramente de cualquier otra iniciativa emprendida anteriormente por la organización.

IV.2. Plan de Comunicación Interna Esta fase deberá ser continua a lo largo de todo el proceso de implantación y estar liderada por el equipo de dirección. El objetivo principal es la sensibilización del personal acerca de los valores de

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la calidad total y la misión de servicio público al ciudadano, razón de ser de la organización, así como la adopción del Modelo EFQM como referente estratégico. Con ello, se pretende: ✔ Facilitar la toma de conciencia, la implicación y asunción de responsabilidad por parte de todo el personal. ✔ Promover el espíritu de equipo, de pertenencia a la organización y la cohesión del grupo. ✔ Promover la implicación con los objetivos compartidos, la coordinación de los esfuerzos y el feedback constructivo. ✔ Reducir las posible barreras o resistencias al cambio, fundamentalmente producto de la barreras personales, favoreciendo la motivación y la adhesión al proyecto. ✔ Activar las acciones hacia la Excelencia. ✔ Informar al personal sobre la evolución del proceso. Dentro de esta fase, destaca la primera declaración pública de la dirección sobre la decisión tomada por la organización de dirigir su rumbo hacia la calidad total o la excelencia, en la que tiene oportunidad de mostrar su compromiso con el proyecto emprendido. Tras el oportuno adiestramiento de todo el personal (especialmente los mandos), se deberán desarrollar los canales y medios necesarios para facilitar la utilización de la comunicación interna como herramienta de gestión de la calidad en el proceso de mejora continua emprendido.

IV.3. Instauración de un responsable impulsor y gestor del proceso y constitución de un equipo u órgano de calidad El responsable deberá pertenecer a los órganos de dirección, de forma que posean competencias horizontales con suficiente relevancia sobre todas las unidades que compongan la organización.

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IV. El Proceso de Enfoque y Despliegue de un Plan de Excelencia Es importante involucrar a todo el equipo directivo en el proyecto, a través de un Comité de Calidad.

IV.4. Actividades de formación y divulgación del Modelo, destinadas al personal de la organización Se establecerán diferentes itinerarios formativos atendiendo al nivel de responsabilidad en el proceso de enfoque y despliegue del plan de excelencia. Dichas actividades habrán de incluir aspectos tales como conceptos básicos de calidad, instrumentos de calidad, trabajo en equipo, solución de problemas, gestión por procesos y, más en detalle, sobre el Modelo EFQM, sus fundamentos, estructura, desarrollo e implantación en la organización, y metodología de autoevaluación. Esta fase es clave tanto desde el aspecto de cualificación y entrenamiento, así como instrumento motivador y de comunicación de los valores, la visión y la misión de la organización. La formación podrá apoyarse en el estudio de casos prácticos. Esta fase debe ser continua a lo largo de proceso de despliegue del plan de excelencia, componiéndose tanto de acciones formativas específicas, como de formación en los puestos de trabajo, combinándose con acciones dentro del plan de comunicación del progreso de dicho proceso. Se deberán elaborar materiales de apoyo, tanto para las acciones formativas en sí (módulos teóricos, casos prácticos, etc.), como para la formación en los puestos de trabajo (manuales, guías, etc.) y para las acciones de comunicación interna.

IV.5. Realización de una Primera Autoevaluación El enfoque de autoevaluación que se adoptará para esta primera autoevaluación, será función de los siguientes aspectos:

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❑ Objetivo de la autoevaluación. ❑ Grado de implicación del equipo directivo. ❑ Nivel de implantación de la Calidad Total en la organización. Grado de madurez. ❑ Nivel de formación del personal en el Modelo EFQM. ❑ Capital humano disponible para la realización de la autoevaluación. ❑ Disponibilidad de tiempo. ❑ Estrategias para el futuro y dónde se enmarca este proyecto. La autoevaluación podrá realizarse al conjunto de la organización o bien a alguna/s de las unidades que la componen, extendiendo luego el proceso al conjunto de la misma. Se deberán preparar los materiales de apoyo a la autoevaluación (cuestionarios, formularios, plantillas de puntuación, manuales/ guías, etc.) y definir el equipo o equipos responsables del proceso.

IV.6. Identificación de las áreas de mejora La realización de la autoevaluación permite identificar una serie de puntos fuertes y áreas de mejora. Estas últimas, reflejan los ámbitos sobre los que la organización deberá incidir para acercarse a la excelencia promovida por el Modelo EFQM. La organización deberá analizar dichas áreas de mejora en relación a la función de la visión, misión, de las prioridades y planes estratégicos actuales, los procesos clave y los factores críticos de éxito, y desarrollar un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. A continuación, se deberán establecer prioridades en función del grado de urgencia en ponerlas en práctica y de los posibles impactos que puedan producir en los diferentes grupos de interés (personal, clientes externos e internos, proveedores, sociedad, etc.), así como del grado de dificultad para llevarlas a cabo.

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IV.7. Constitución de equipos de mejora y elaboración de plan de acción La implementación de dichas áreas de mejora habrá de integrarse en un plan de acción en cuya elaboración e implementación intervendrá la dirección, con el apoyo de equipos de mejora. El plan de acción contendrá los siguientes aspectos: ❑ Resultados buscados; ❑ Mecanismos de control y seguimiento de la implantación, a través de indicadores. Ello permitirá asegurar que se cumplen los objetivos establecidos en las líneas de mejora. Asimismo, se deberá comprobar que el plan de acción conserva su actualidad, en función de los posibles cambios de las condiciones del entorno. ❑ • Calendario de actuación, a partir del cual se realiza el cálculo de necesidades de recursos periodificado. ❑ • Capital humano y recursos materiales necesarios. ❑ • Estructura de gestión de la implantación (establecer la organización de los equipos, definir responsabilidades, establecer mecanismos de control y definir el plan de contingencias). ❑ • Plan de comunicación y difusión dentro y fuera de la organización. ❑ • Institución de un proceso de mejora continua, creando los mecanismos que permitan la mejora continua de los procesos, estableciendo los mecanismos de instrumentalización de la misma (grupos de mejora, sistemas de trabajo, etc.).

IV.8. Realización de una nueva autoevaluación Una vez llevadas a cabo las actuaciones en relación a cada una de las áreas de mejora identificadas en la primera autoevaluación, se deberán verificar los logros alcanzados. De este modo, habrá de realizarse una nueva autoevaluación que nos permitirá ver el progreso de la organización hacia la excelencia.

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Como consecuencia de esta nueva autoevaluación, se identificarán unas áreas de mejora y se volverá a desarrollar el ciclo posterior a la autoevaluación descrito anteriormente. En el caso de realizarse una puntuación en la autoevaluación, dicha puntuación servirá de referente para compararse con respecto a otras organizaciones similares, así como con respecto a la evolución de la propia organización (o unidades que la compongan).

IV.9. Refuerzo de la política de calidad total Debe llevarse una revisión continua de la evolución de la implantación de las acciones de mejora. Asimismo, se deberá revisar y mejorar la vinculación de la autoevaluación a la planificación de la organización. La organización comprometida con la calidad total refuerza su compromiso de mejora continua y para ello adopta una estrategia más madura y sólida que afecta a todos los ámbitos facilitadores (liderazgo, planificación y estrategia, gestión del capital humano y los recursos, gestión de los procesos y de las alianzas) y los resultados (en el ciudadano, en el personal, en la sociedad y en los resultados de la organización).

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V. La Autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia


90




La autoevaluación tomando como referentes los criterios del Modelo EFQM es una herramienta de gestión muy valiosa y con una implantación creciente tanto en el sector privado como público y que utiliza unos criterios ampliamente aceptados en Europa. En efecto, la adopción del Modelo EFQM como referente ofrece unos criterios ampliamente aceptados en nuestro entorno competitivo europeo y que gozan de un reconocido prestigio por la rigurosidad y consenso con los que se han elaborado. Asimismo, el incluir como instrumento un sistema objetivo de puntuación permite extraer una «foto fija» de en dónde está la organización en comparación con el modelo y con otras organizaciones (e incluso distintas «unidades» dentro de una misma organización), así como analizar su evolución en el tiempo tras la implantación de las correspondientes líneas de mejora. La Autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización (o una parte de la misma) comparados con un modelo de excelencia (el Modelo EFQM). Proporciona un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico e impulso de la mejora continua. Asimismo, fomenta la involucración y formación del personal y genera entusiasmo.

V.1. El proceso de autoevaluación El objetivo de la Autoevaluación es la identificación de unos puntos fuertes en la organización, así como la definición de unas áreas susceptibles de ser mejoradas. Dichos puntos fuertes se apoyarán en evidencias, es decir documentación que avale los mismos.

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El modelo permite flexibilidad en su aplicación, a fin de que la autoevaluación aporte información sobre las fortalezas y las áreas de mejora de la organización en aquellos aspectos más importantes respecto a su actividad y a su grado de madurez en materia de calidad. La evaluación será más útil en tanto que permita profundizar en las medidas que una determinada organización está en condiciones de tomar para comenzar, avanzar o consolidar áreas en la implantación de la calidad total. De esta forma, el modelo permite que la evaluación se adapte a la estrategia de mejora de la calidad que desde la organización se considere más conveniente. Ahora bien, los criterios y subcriterios elegidos son prescriptivos. Con respecto a las áreas a analizar dentro de cada subcriterio, éstas son orientativas, pueden elegirse o no, alterar su orden, modificarse, o incluir nuevas áreas más adecuadas para realizar la evaluación de cada tipología de organizaciones. Las áreas no son sino preguntas que tenemos que hacernos sobre nuestra organización, a fin de identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora. En base a tales preguntas, buscaremos dentro de la organización las evidencias que nos permitan detectar esos puntos fuertes y áreas de mejora que tendrán reflejo en la evaluación. Como resultado de la autoevaluación podremos definir unos puntos fuertes (elementos facilitadores y «palanca para avanzar») y unas áreas de mejora. En base a dichos elementos, se podrá diseñar un plan de actuación estratégica que defina las líneas de acción y las ordene atendiendo al nivel de prioridad e impacto en la organización, asigne recursos y responsables de la implantación y que, además, incluya medidas de seguimiento y control del progreso de las acciones a implementar y la evaluación de los resultados. Todo ello con el objetivo de dirigir nuestra organización hacia la excelencia.

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V. La Autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia Figura 15.

El Proceso Operativo de Autoevaluación según el Modelo EFQM

Por otra parte, la autoevaluación permite el llevar a cabo un análisis comparativo o «benchmarking» con relación a otras organizaciones que presten servicios similares o, en general, las consideradas modelo a seguir por sus buenas prácticas.

V.2. Identificación de Puntos Fuertes y Áreas de Mejora: El «Explorador de Oportunidades» El Modelo EFQM de Excelencia ofrece como herramienta adicional para la identificación de los puntos fuertes y las áreas de mejora el llamado «Explorador de Oportunidades», que refleja el esquema REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión). El explorador de oportunidades no es una herramienta de puntuación, sino un conjunto de preguntas, orientativas y no prescriptivas, y aplicables a las áreas a abordar en cada subcriterio o bien a los enunciados de los subcriterios, para responder rápidamente durante la autoevaluación, y que puede utilizarse tanto a nivel de criterios como de subcriterios. Dicho explorador de oportunidades, constituye también una guía o referente sobre los pasos en el camino hacia la excelencia.

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❶ AGENTES FACILITADORES

Enfoque El enfoque…

➼ ➼ ➼ ➼ ➼ ➼ ➼ ➼ ➼

Despliegue

➼

El desplieque del enfoque…

➼ ➼ ➼ ➼

Evaluación y Revisión El enfoque y su despliegue…

➼ ➼ ➼

➼ ➼

¿Está sólidamente fundamentado? ¿Se centra en las necesidades de los grupos de interés? ¿Apoya la Política y Estrategia? ¿Está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado? ¿Es capaz de mantenerse en el tiempo? ¿Es innovador? ¿Es flexible? ¿Se puede medir? ¿Está implantado en todas las áreas potenciales de la organización? ¿Está implantado en todo su potencial o a plena capacidad? ¿Está logrando todos los beneficios planificados? ¿Se realiza sistemáticamente? ¿Lo entienden y aceptan todos los grupos de interés? ¿Se puede medir? ¿Se mide periódicamente su efectividad? ¿Proporcionan oportunidades para el aprendizaje? ¿Se comparan con organizaciones externas como, por ejemplo, la competencia, las medias del sector o el reconocido como «el mejor»? ¿Proporciona oportunidades de mejora? ¿Se mejoran tomando como referencia los resultados del aprendizaje y de las mediciones del rendimiento?

❷ ➼ ➼ ➼ ➼ ➼

➼ ➼ ➼ ➼

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RESULTADOS

¿Hay resultados para todos los grupos de interés? ¿Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los mismos mediante indicadores de percepción y de rendimiento? ¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido? En caso afirmativo, ¿durante cuánto tiempo? ¿Existen objetivos? En caso afirmativo, ¿se alcanzan los objetivos? ¿Se realizan comparaciones con organizaciones externas como, por ejemplo, la competencia, las medias del sector o la reconocida como «la mejor»? ¿Los resultados comparados son buenos? Los resultados ¿muestran una relación causa-efecto con los enfoques? ¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación actual y futura? ¿Muestran los resultados una imagen global de la organización?




V.3. El Proceso de Puntuación dentro de la Autoevaluación según el Modelo EFQM Como ya se ha mencionado, el objetivo principal de la autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia no es obtener una puntuación numérica, sino identificar los puntos fuertes y las áreas susceptibles de mejorar dentro de la organización. Por tanto, la organización puede realizar la autoevaluación con el único fin de identificar sus puntos fuertes y sus áreas de mejora, como instrumento en su planificación para la mejora. No obstante, la puntuación permite situar la organización con respecto a la excelencia y comparar su situación con respecto a otras organizaciones, así como evaluar su propia evolución en el tiempo. El Modelo EFQM ofrece como instrumento de puntuación la matriz de puntuación REDER (en inglés RADAR), aun cuando deja libertad a la organización para que adopte su propio proceso de puntuación, otorgando el peso que considere oportuno a cada criterio y subcriterio, en función de sus propias especificidades. Sin embargo, es preferible el empleo de metodología estándar, en este caso la de la puntuación por medio de la matriz REDER, ya que permite comparar la organización con las mejores (benchmarking), consideradas modelo a seguir y permite homogeneizar criterios. El Modelo EFQM asigna una ponderación o peso específico a cada uno de los criterios, tal como se refleja en la figura 16. A su vez, y por lo general, el peso de cada uno de los subcriterio incluidos dentro de un mismo criterio es el mismo, con las siguientes tres excepciones: ✗ El subcriterio 6a tiene un peso del 75% del total de puntos del criterio 6 (frente al 25% del subcriterio 6b). ✗ El subcriterio 7a tiene un peso del 75% del total de puntos del criterio 7 (frente al 25% del subcriterio 7b). ✗ El subcriterio 8a tiene un peso del 25% del total de puntos del criterio 8 (frente al 75% del subcriterio 8b).

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Figura 16.

Puntuación y Peso Específico de cada criterio en el Modelo EFQM

La puntuación máxima que se puede obtener es de 1.000 puntos y el peso global de los Agentes Facilitadores es igual que el de Resultados. A continuación, se desarrolla cómo es el proceso de puntuación para cada uno de los criterios por medio de la Matriz de Puntuación REDER del Modelo EFQM. Como puede verse en las figuras 17 y 18, los elementos considerados para la evaluación de los criterios incluidos en Agentes Facilitadores son distintos de los empleados en Resultados. Así, con respecto a los criterios Agentes Facilitadores, se analizarán el «Enfoque», es decir lo que la organización ha planificado desarrollar con respecto a cada criterio Agente y las razones para ello, y el «Despliegue» del enfoque, o nivel de implantación o extensión en todo el órgano administrativo (y las unidades que la componen) de las áreas (incluidas en los «Agentes Facilitadores») para alcanzar la excelencia o mejores prácticas. Así mismo, se analizará el elemento «Evaluación y Revisión» del enfoque y de su despliegue, en base al seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades de aprendizaje continuo. La Matriz de Puntuación REDER permite asignar un porcentaje a cada subcriterio, lo cual es el primer paso para realizar la puntuación. De esta forma, se asignarán unos porcentajes de puntuación

96



V. La Autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia correspondientes a cada uno de los atributos del elemento Enfoque, obteniendo posteriormente la media de la puntuación para Enfoque. De igual forma se procederá para asignar los porcentajes para los elementos Despliegue y para Evaluación y Revisión. La Valoración Total se obtendrá como media de las puntuaciones de los tres elementos -enfoque, despliegue y evaluación y revisión- (ver figura 17). Con respecto a los Resultados, se analizarán los atributos «Tendencias» de éstos (si son positivas y el rendimiento es bueno y sostenido), «Objetivos» (si son favorables y apropiados en cada una de las áreas), «Comparaciones» (si se realizan comparaciones con respecto a otras organizaciones o unidades administrativas, y si, en virtud de las mismas, los resultados son buenos), «Causas» (en el sentido de si dichos resultados son consecuencia real del enfoque, y «Ámbito de Aplicación» o alcance en dos sentidos. Por una parte en relación a la cobertura (suficiencia de indicadores de resultados en las diferentes áreas de cada criterio, diferentes actividades de la organización y en relación a los diferentes colectivos de interés. Por otra parte, en relación a la importancia relativa o relevancia de los indicadores existentes. A la hora de asignar porcentajes para cada atributo, se procederá de igual forma que con los criterios Agentes Facilitadores, obteniendo así también la Valoración Total Una vez obtenida la puntuación para cada subcriterio, se trasladarán los porcentajes asignados a una «Hoja Resumen de la Puntuación» (figura 19), donde se aplicarán unos factores de ponderación correspondientes. Así, se obtendrán unas «Valoraciones Asignadas al Criterio» (tanto a los incluidos en Agentes Facilitadores como a los Resultados), obtenidas como media aritmética de los porcentajes dados a cada subcriterio. Por último, se calculará la «Puntuación Final» como resultado de multiplicar la puntuación obtenida para criterio por su factor correspondiente y sumar posteriormente los puntos correspondientes a cada uno de los 9 criterios.

97

Figura 17.

Matriz de Puntuación REDER para los Criterios Agentes Facilitadores

Elementos

Valoración

0%

25%

50%

75%

100%

Sólidamente fundamentado: – El enfoque tiene una lógica clara – Existen procesos bien definidos y desarrollados – Enfoque se centra en las necesidades de los interesados

Sin evidencia o anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Integrado: – El enfoque apoya la planificación y la estrategia – El enfoque está vinculado a otros enfoques cuando sea necesario


Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Características Enfoque

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Puntuación enfoque Valoración

0%

25%

50%

Implantado: – El enfoque está implantado


Implantado aproximadamente en 1/4 de las áreas relevantes

Implantado aproximadamente en 1/2 de las áreas relevantes

Sistemático: – El enfoque está desplegado de manera sistemática


Alguna evidencia

Evidencia

Elementos

Características

Despliegue

75%

100%

Implantado Implantado en todas las aproximadamente en 1/4 áreas relevantes de las áreas relevantes

Evidencia clara

Evidencia total

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Puntuación despliegue Valoración

98

0%

25%

50%

75%

100%

Medición: – Se mide regularmente la efectividad del enfoque y cómo se desarolla el despliegue


Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Aprendizaje: – Las actividades de aprendizaje se utilizan para identificar y compartir mejores prácticas y oportunidades de mejora.


Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Mejora: – El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.


Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Elementos

Características

Evaluación y revisión

Puntuación evaluación y revisión

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Valoración total

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100



V. La Autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia Figura 18.

Matriz de Puntuación REDER para los Criterios Resultados

Elementos

Valoración

25%

50%

75%

100%

Tendencias: Sin resultados – Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sosteo con nido información anecdótica

Tendencias positivas y/o rendimiento satisfactorio en algunos resultados

Tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido, en muchos resultados y al menos en los últimos tres años

Tendencias positivas fuertes y/o excelente rendimiento sostenido, en la mayoría de los resultados y al menos en los últimos tres años

Tendencias positivas fuertes y/o excelente rendimiento sostenido, en todas las áreas y al menos en los últimos cinco años

Comparación con los objetivos: – Los objetivos se alcanzan – Los objetivos son apropiados

Favorables y apropiados en algunas áreas

Favorables y apropiados en muchas áreas

Favorables apropiados en la mayoría de las áreas

Excelentes y apropiados en la mayoría de las áreas

Características Resultados

0%

Sin resultados o con información anecdótica

Comparaciones con otras organizaciones: Sin resultados – Se realizan comparaciones con organizaciones externas y los resultao con dos son buenos comparados con las medias del sector o con el reco- información nocido como «el mejor». anecdótica

Causas: – Los resultados son consecuencia del enfoque


Puntuación Elementos

Características

Puntuación Valoración total

Algunos resul- Muchos resul- La mayoría de tados son tados son con- los resultados consecuencia secuencia del son consedel enfoque enfoque cuencia del enfoque

Todos los resultados son consecuencia del enfoque. La organización mantendrá la posición de líder

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Valoración

Ámbito de aplicación: – Suficiencia de indicadores de resultados por área – Importancia relativa de los indicadores

Existen Comparaciones Comparaciones Comparaciones comparaciones favorables en favorables en excelentes en en algunas algunas áreas muchas áreas la mayoría de áreas las áreas y es «el mejor» en muchas áreas

0%

25%

50%

75%

100%


Se abarcan algunas áreas relevantes

Se abarcan muchas áreas relevantes

Se abarcan la mayoría de las áreas relevantes

Se abarcan todas las áreas relevantes

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

99

Figura 19.

100

Hoja Resumen de la Puntuación según el Modelo EFQM

1.

Criterios «Agentes Facilitadores»

2.

Criterios «Resultados»

3.

Cálculo de la Puntuación Total




V.4. Diferentes Enfoques de Autoevaluación según el Modelo EFQM El Modelo EFQM propone cinco diferentes formas o enfoques de Autoevaluación atendiendo a las singularidades de la organización (nivel de implantación de la Calidad Total, implicación de los líderes, capital humano disponible, disponibilidad de tiempo, etc.) y de los objetivos con que se plantee la autoevaluación. Dichos enfoques son los siguientes: ➯ ➯ ➯ ➯ ➯

Por «Simulación de Presentación al Premio». Por «Formularios». Por «Matriz de Mejora». Por «Reunión de Trabajo». Por «Cuestionarios de Autoevaluación».

V.4.1. Autoevaluación por Simulación de Presentación al Premio Consiste en la elaboración de una memoria completa, similar a la que se precisa para presentarse al Premio Europeo de Excelencia. Dicha memoria desarrolla un capítulo para cada uno de los criterios del Modelo con las actuaciones llevadas a cabo por la organización dentro de cada uno de los subcriterios. Una vez elaborada y aprobada la memoria, se evalúa por un equipo de «evaluadores» que deberán poseer formación en el modelo y, ser preferiblemente externos a la unidad organizativa u organización. Dichos evaluadores desarrollan un proceso similar al que se realiza con las candidaturas al Premio Europeo, analizando «puntos fuertes» y «áreas de mejora» para, a continuación y en función del enfoque y despliegue para cada subcriterio, definir la puntuación que ha obtenido la organización o unidad. A partir de la información que se obtiene de la identificación de los puntos fuertes y áreas de mejora y de la puntuación, se obtiene una valiosa información de cara a poder definir planes de mejora y priorizar.

101

Este enfoque de autoevaluación es el más complejo y completo de todos, consumiendo más tiempo y recursos que los otros cuatro y requiriendo una organización con cierta madurez en la gestión de la calidad total. Permite obtener una puntuación más o menos precisa, así como compararse con los perfiles de otras organizaciones consideradas modelo a seguir o candidatas al Premio EFQM. Por otra parte, la redacción de un informe escrito permite la consulta y constituye un documento de referencia importante con gran utilidad tanto en la comunicación interna como externa. Asimismo, la elaboración de la memoria ofrece una excelente oportunidad de aprendizaje de las mejores prácticas e ir identificando áreas de mejora. Además, una vez elaborada la primera memoria, resulta más sencillo en las sucesivas ocasiones. Sin embargo, el enfoque de autoevaluación por simulación de presentación al premio, presenta algunos inconvenientes como pueden ser: La Dirección puede delegar la elaboración de la memoria en sus subordinados, limitando su participación. Se corre el riesgo de que la redacción de la memoria se convierta en un ejercicio literario, que oculte o maquille los problemas reales de la organización. Puede resultar un enfoque demasiado laborioso y ambicioso como primer intento de Autoevaluación en aquellas organizaciones menos maduras en temas de calidad total.

V.4.2. Autoevaluación por Formularios Consiste en la elaboración de 32 formularios, uno por cada uno de los subcriterios del modelo, donde, partiendo de la descripción de cada subcriterio y las áreas a abordar, se deberán cumplimentar los apartados relativos a puntos fuertes, apoyados en las evidencias correspondientes, así como las áreas de mejora. Por último, se determinará la puntuación alcanzada en cada uno de los subcriterios de acuerdo con la matriz de puntuación propuesta por el modelo. Dicha puntuación podrá ser efectuada por el mis-

102



V. La Autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia mo, o preferiblemente, por un equipo diferente al que llevó a cabo la cumplimentación del formulario. Al igual que en el anterior, a partir de la información que se obtiene de la identificación de los puntos fuertes y las áreas de mejora y de la puntuación, se dispone de una valiosa información de cara a poder definir planes de mejora y priorizar. La elaboración del formulario es más sencilla y requiere menos tiempo que la redacción de el informe del enfoque anterior. Además, permite documentar las evidencias en que se basan los puntos fuertes y las áreas de mejora. Al igual que el enfoque anterior, se pueden obtener perfiles de puntuación más o menos precisos, permitiendo comparar el perfil de la organización con el de otras consideradas modelo a seguir.

V.4.3. Autoevaluación por Matriz de Mejora Se parte de una matriz, en la que en nueve columnas aparecen cada uno de los 9 criterios del modelo, distinguiendo 10 niveles o etapas que reflejan el grado de consecución de cada criterio a juicio del evaluador. Dicha matriz puede ser elaborada por la organización, aumentando en dicho caso los recursos necesarios y el tiempo consumido. Este enfoque permite un proceso sencillo y rápido, con una formación básica. Sin embargo, presenta el inconveniente de ser excesivamente simple, que no genera una relación de puntos fuertes y áreas de mejora y que resulta difícil puntuar. Por otra parte, no existe siempre un vínculo directo entre los pasos de la matriz y los subcriterios del Modelo EFQM.

V.4.4. Autoevaluación por Reunión de Trabajo Consiste en asignar los diferentes subcriterios a cada uno de los miembros del equipo de dirección, de forma que éstos serán los responsables de recopilar toda la información relevante que afecte a dicho subcriterio. A continuación, se realizará una reunión de trabajo, con una duración aproximada de un día, y en la cual cada res-

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ponsable expondrá su subcriterio, presentando los puntos fuertes y áreas de mejora identificados, discutiéndose, para pasar a ser consensuados. A continuación, se puntuarán de forma individual cada uno de los subcriterios, alcanzando un consenso final. En una fase posterior, se acordarán los planes de mejora y se llevará a cabo un proceso de seguimiento. Este enfoque no requiere tanto tiempo como el proceso de «simulación de presentación al Premio» aunque, por lo general, sí exige más que el enfoque por cuestionarios y el matricial. Además, permite lograr que la Dirección comprenda y se comprometa con el Modelo EFQM, así como la involucración de todo el equipo directivo con los resultados de la autoevaluación. Sin embargo, este enfoque es menos riguroso que el de simulación de presentación al premio y la puntuación que se obtiene no tiene por qué corresponderse con la realidad, precisando una preparación e impulso que garanticen el que la Dirección esté formada y se involucre en el proceso.

V.4.5. Autoevaluación por Cuestionario de Autoevaluación Este enfoque de autoevaluación requiere el empleo de unos cuestionarios específicos para cada criterio y que pueden adaptarse a la organización, los cuales incluyen preguntas con contestaciones cerradas: bien Sí/No, o bien puntuación 1 a 5. Dichos cuestionarios se plantean a un conjunto de miembros de la organización. Es uno de los enfoques que necesita menos recursos, pudiéndose desarrollar con gran rapidez y con una formación básica, siempre y cuando exista ya un cuestionario fiable. Se trata de un enfoque apropiado para involucrar rápidamente a numerosas personas dentro de la organización, permitiendo reunir información sobre las percepciones de los empleados de la organización. Por otra parte, posibilita el evaluar de un modo preliminar a la autoevaluación propiamente dicha cuál es el nivel de excelencia, así como la segmentación de la información atendiendo a niveles y funciones.

104



V. La Autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia V.4.6. Análisis comparativo de los diferentes enfoques de autoevaluación Si analizamos los cinco enfoques de autoevaluación en relación a los requerimientos de madurez en la excelencia de la organización y al esfuerzo necesario, podemos ver que el enfoque que requiere un mayor esfuerzo y madurez en la organización es el correspondiente a Simulación de Presentación al Premio y en el lado opuesto el enfoque por cuestionarios. Figura 20. Los diferentes enfoques de autoevaluación en relación a la madurez en la excelencia de la organización y al esfuerzo necesario

105

Figura 21.

Los diferentes enfoques de autoevaluación en relación al rigor del proceso y a el origen de los hechos y datos

V.5. La experiencia de la Junta de Castilla y León en la Autoevaluación por Cuestionario El compromiso público de prestar unos servicios de calidad, ha llevado a la Junta de Castilla y León ha desarrollar una serie de técnicas para poder evaluar dichos servicios. El Decreto 232/2001, de 11 de octubre (BOCyL. N.º 202 de 17 de octubre de 2001), estableció el marco general para la evaluación de la calidad de los servicios prestados al ciudadano por los órganos, unidades y centros de la Administración de la Comunidad de Castilla y León. En dicho Decreto se establecía que la autoevaluación podría efectuarse de forma simplificada o extensa. Respecto a la primera disponía que se llevaría a efecto mediante un Cuestinario de Autoevaluación, aprobado por la Consejería de Presidencia y Administración Territorial y que se plasmó en la Orden de 17 de mayo de 2002 (BOCyL. N.º 103 de 30 de mayo de 2002). El cuestionario se elaboró tomando como referente el modelo EFQM de Excelencia de la Fundación Europea para la gestión de la Calidad, estableciendo el proceso para la contestación y valoración de los resultados obtenidos. Como se señalaba anteriormente la mejora de los servicios públicos constituye para la Junta de Castilla y León una necesidad, derivada de la exigencia de nuestros clientes, los ciudadanos, que en un Estado prestacional como el nuestro reclaman más y mejores servicios. De ahí que el proceso de evaluación ha sido implantado en un primer momento para todas las actividades administrativas que prestan los servicios periféricos de la Administración Regional, por entender desde esta Dirección General que son éstos los que desarrollan funciones más próximas a los ciudadanos. El proceso evaluador que finalizó en el año 2003, se realizó en las nueve Delegaciones Territoriales de la Junta de Castilla y León mediante un cuestionario de autoevaluación contestado por 1.702 empleados públicos y la realización de cerca de 6.500 encuestas a ciudadanos

106



V. La Autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia A continuación ofrecemos un resumen de dicho proceso, por el que la Junta de Castilla y León fue galardonada con el Premio a las Mejores Prácticas del sector público por el Club Gestión de Calidad. La foto que aparece a continuación recoge el momento en el que se hizo entrega del Premio a la Directora General de Atención al Ciudadano y Modernización Administrativa.

107

Descripción del proceso: Ámbito orgánico La autoevaluación se ha llevado a cabo en todos los Servicios Territoriales que dependen de las Delegaciones Territoriales de la Junta de Castilla y León. Son 15 Servicios en cada una de las nueve provincias o Delegaciones, evaluándose las funciones administrativas de dichos Servicios Territoriales y, no los Centros dependientes de ellos que pudieran existir, como residencias de ancianos, guarderías,

colegios, etc., por estar inmersos en la actualidad en procesos específicos de mejora.

Fases: Elaboración de la normativa en la que se ampara el proceso La Dirección General ha basado una de las líneas de su política y estrategia en el Plan Marco y en el Decreto y las Órdenes que desarrollaron el proceso de autoevaluación simplificada.

Constitución de un equipo de Calidad El responsable de la Dirección formó un equipo compuesto por tres personas, que se encargó de diseñar todo el proceso y de reunirse con los responsables de la Administración periférica para poder implantar e impulsar el proyecto. El proceso ha sido coordinado por este equipo de la Dirección General y, en cada provincia o Delegación han sido los miembros de los grupos de mejora los que impulsaron el proceso de cumplimentación al cuestionario y a las encuestas ciudadanas siendo, responsable máximo en cada órgano evaluado el Secretario Técnico.

Reuniones de todos los responsables Cada vez que se abordaba el proceso en una Delegación se mantenía una reunión entre el equipo de la Dirección General y los encargados del proyecto en esa provincia, donde se les informaba del proyecto y se les hacía entrega de una carpeta con la siguiente documentación: 1. Ejemplares del Cuestionario de autoevaluación. 2. Ejemplares de Encuestas a los ciudadanos. 3. Manual del programa para el Cuestionario de autoevaluación. 4. Manual del programa para las Encuestas a los ciudadanos. 5. Diskette con el programa para el cálculo del número de participantes en el proceso de autoevaluación.

108



V. La Autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia 6. Manual del programa para el cálculo del número de participantes en el proceso de autoevaluación. Por útlimo, se determinaba el plazo establecido para el desarrollo del proceso.

La autoevaluación La autoevalución se realizó a través de la contestación al cuestionario y a las encuestas ciudadanas, herramienta esta última prevista en la Orden de 17 de mayo de 2002, mediante la cual se pretendía conocer el grado de satisfacción de los ciudadanos sobre la calidad de los servicios que se prestan. De acuerdo con lo establecido en dicha Orden por la que se aprobaba el cuestionario de autoevaluación, en este proceso debían estar implicados un tercio de los empleados públicos de cada Servicio, con un mínimo de tres (puesto que algunas unidades no disponen de más empleados) y un máximo de 15. Esta proporción fue variada con la autorización de la Dirección General, en función de determinadas características de algunos órganos. Además se implicaron los distintos Grupos, Cuerpos y Categorías de empleados en la proporción que se considera significativa a la vista del Modelo EFQM de Excelencia, debiendo tener en cuenta la siguiente proporción: 1. 40% para el grupo I (responsables y directivos) 2. 50% para el grupo II (técnicos y administrativos con áreas de responsabilidad intermedia) 3. 10% para el grupo III (personal auxiliar y subalterno) La contestación al cuestionario se realizó de forma voluntaria y fue anónima.

Propuestas de Mejora Una vez finalizada la autoevaluación, los resultados de la misma se trasladaron a la Dirección General, para identificar posibles áreas de mejora así como necesidades y expectativas de los ciudadanos. El contenido de los informes que se han realizado en cada uno de los servicios evaluados es el siguiente:

109

1.

Introducción

Expone los objetivos del proceso de evaluación y se detalla la estructura del documento.

2.

Informe resumen de evaluación

Con el diagnóstico y las principales conclusiones extraídas del proceso

3.

Resultados de satisfacción ciudadana

Con un índice de percepción de la Calidad del servicio y perfil de satisfacción, así como un ranking importancia-satisfacción y una valoración para cada uno de los aspectos contemplados en las encuestas, tanto en relación con la importancia que otorgan a dichos aspectos, como al grado de satisfacción percibido por los mismos. Se realiza además un análisis comparativo entre las distintas unidades evaluadas que se detalla en otro de los apartados de esta memoria. Adicionalmente, se muestran los resultados del IPCS, segmentando la muestra en relación a las variables de edad, sexo y profesión.

4.

Autoevaluación interna

Con un posicionamiento de cada una de las unidades evaluadas, tanto a nivel global como para cada uno de los criterios del modelo EFQM.

5.

Anexo de recomendaciones

Recoge una relación de puntos fuertes y áreas de mejora, estructuradas por cada uno de los criterios del modelo EFQM. En este anexo solamente se incluyen las recomendaciones correspondientes a las puntuaciones altas y bajas, no especificándose, las puntuaciones intermedias en las que se entiende que la unidad deberá proseguir trabajando en la misma línea que hasta el momento.

110



V. La Autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia Remisión de los informes a las unidades evaluadas Cada uno de los informes se remite a los servicios que han participado en el sistema de autoevaluación, así como al responsable máximo a nivel provincial (Delegado Territorial). Además cada Consejero dispone de un resumen que aglutina todas las unidades provinciales que por razón de la materia dependan de él y, la Junta a su vez dispone del estudio que aglutina todos los Servicios y Delegaciones.

Soportes estructurales para la realización de la autoevaluación Además del equipo de calidad reseñado anteriormente, fue necesaria la implicación del Servicio de Informática de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial(CPAT) que junto con la Dirección General coordinó la implantación de las aplicaciones informáticas necesarias para el desarrollo eficaz del proceso. En la implantación de estas aplicaciones informáticas han participado las Unidades Territoriales de Informática de cada una de las nueve Delegaciones Territoriales. Para la efectividad de su uso se utilizó la Red Corporativa Interna (CYLNET), a través de la que se han activado las aplicaciones necesarias en cada uno de los 135 órganos evaluados y por medio de la que se se han recogido los datos en el servidor central de la Consejería.

Todo este proceso ha contribuído a la mejora de la Administración desde tres ópticas: 1. Desde un punto de vista interno, nos ha permitido afrontar un análisis riguroso del funcionamiento de cada uno de los servicios periféricos de esta Administración, abordando acciones concretas de mejora que se han visto reflejadas en los informes que se remiten a cada uno de los servicios evaluados. 2. A la vez, ha permitido la implicación directa y personal de los responsables y gestores de los distintos departamentos, con la finalidad de que se comprometan en la gestión y mejora de los servicios públicos.

111

3. Desde un punto de vista externo, se ha podido determinar el grado de satisfacción de los ciudadanos y el impacto que los servicios de la Junta de Castilla y León tiene en sus clientes externos, incorporando sus opiniones en los informes definitivos que sobre las medidas de mejora se están realizando.

Evolución de la participación en la evaluación de la Calidad 2002/2003

Participantes en el Proceso evaluador El número de empleados públicos que han intervenido en el proceso de evaluación se ha multiplicado por 4 entre los años 2001 y 2002, pasando de 400 participantes en la primera ocasión a 1.702 en la autoevaluación realizada el pasado año. La posibilidad de disponer de una herramienta informática de apoyo, nos ha permitido abarcar un mayor número de participantes en el proceso de autoevaluación, lo que hace a éste aún más fiable. Entendemos que, con carácter general, cuanto mayor sea el número de personas que participan en la autoevaluación de su unidad, mayor difusión de la cultura de calidad se alcanza. Con este proceso no se ha pretendido obtener una mera puntuación sobre el nivel de calidad con el que se prestan los servicios, sino ofrecer a los responsables de los órganos, unidades o centros, una serie de criterios a los que ajustar su actividad de dirección y gestión.

112



VI. Cuestionario de Autoevaluación


114




A continuación se recoge el Cuestionario de Autoevaluación, aprobado por la Consejería de Presidencia y Administración Territorial, mediante Orden de 17 de mayo de 2002. Este cuestionario sirvió de base para el desarrollo del proceso autoevaluador que se realizó en las nueve Delegaciones Territoriales de la Junta de Castilla y León y, que ha sido descrito anteriormente. Si bien el cuestionario fue elaborado tomando como referente el Modelo EFQM de Excelencia Europeo, se ha hecho un esfuerzo para adaptarlo a las características específicas de la Administración Pública.

115

Criterio 1: Liderazgo Se evaluarán las actuaciones de los responsables del órgano, unidad o centro, en su acción de dirigirlo hacia la calidad: el estímulo, apoyo y fomento de la calidad en la Administración por cada uno de los niveles de responsabilidad. 1.

Los responsables del órgano administrativo ¿están concienciados del servicio público que prestan, orientando su función a la promoción del desarrollo de una cultura de excelencia y calidad en el servicio? SIN EVIDENCIA

ALGUNOS RESPONSABLES

Nunca

0

2.

5

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55

LA MAYOR PARTE DE LOS RESPONSABLES Casi siempre

60 65 70 75

80 85

TODOS LOS RESPONSABLES De forma sistemática

90

95

100

Los responsables del órgano administrativo, ¿identifican y definen cuáles son las actividades y objetivos del mismo?

0

3.

SIN EVIDENCIA


VARIOS RESPONSABLES

LA MAYOR PARTE DE LOS RESPONSABLES

TODOS LOS RESPONSABLES

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre

De forma sistemática

5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

Los responsables del órgano administrativo ¿son accesibles y escuchan a las personas que integran dicho órgano? SIN EVIDENCIA


Nunca

0

4.

5

VARIOS RESPONSABLES

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

Los responsables del órgano administrativo ¿comunican a los miembros que lo integran sus objetivos en relación con el mismo?

0

5.

SIN EVIDENCIA


VARIOS RESPONSABLES



Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

Los responsables del órgano administrativo, ¿revisan y mejoran la efectividad de sus acciones teniendo en cuenta la función y el rango que desempeñan dentro de la organización?

0

116

VARIOS RESPONSABLES

SIN EVIDENCIA


VARIOS RESPONSABLES



Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30


35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100


VI. Cuestionario de Autoevaluación 6. Los responsables del órgano administrativo, ¿estimulan y fomentan la colaboración, participación e implicación de las personas en la definición de los objetivos del mismo?

0

SIN EVIDENCIA


VARIOS RESPONSABLES



Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

7. Los responsables del órgano administrativo, ¿promueven la implantación y el desarrollo de un sistema de gestión por procesos que garantice el establecimiento de unos objetivos y estándares, asignando responsables a cada uno de ellos? SIN EVIDENCIA


Nunca

0

8.

5

VARIOS RESPONSABLES

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

Los responsables del órgano administrativo, ¿desarrollan instrumentos para poder conocer las necesidades y expectativas de los diferentes ciudadanos destinatarios directos o indirectos de su servicio? SIN EVIDENCIA


Nunca

0

5

VARIOS RESPONSABLES

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

9. Los responsables del órgano administrativo, ¿establecen y participan en actividades de intercambio de experiencias, buenas prácticas y en la mejora conjunta con otras Administraciones Públicas, organizaciones o individuos (tales como participación en órganos de consulta e intercambio de experiencias, encuentros periódicos, participación en seminarios y jornadas, realización de publicaciones relativas a la mejora de la gestión pública…)? SIN EVIDENCIA


Nunca

0

10.

0

5

VARIOS RESPONSABLES

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

Los responsables del órgano administrativo, ¿apoyan las mejoras y tienen en cuenta las iniciativas de las diferentes unidades (departamentos, servicios, secciones…) y personas que integran el órgano administrativo? SIN EVIDENCIA


VARIOS RESPONSABLES



Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

117

11.

0

12.

0

13.

Los responsables del órgano administrativo, ¿reconocen y valoran los esfuerzos, logros y resultados alcanzados por las personas que integran dicho órgano? SIN EVIDENCIA


VARIOS RESPONSABLES



Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

Los responsables del órgano administrativo, en su búsqueda continua de la mejora del servicio, ¿planifican e implantan acciones de mejora dentro del mismo? SIN EVIDENCIA


VARIOS RESPONSABLES



Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

Los responsables del órgano administrativo, ¿establecen y desarrollan procedimientos de seguimiento, evaluación y mejora de la calidad del servicio prestado? SIN EVIDENCIA


Nunca

0

15 20 25 30

5

VARIOS RESPONSABLES

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

Nota: No puede dejar sin contestar más de 2 preguntas.

118




Criterio 2: Planificación y estrategia Por planificación se entenderá aquella con la que cuente cada órgano, unidad o centro y esté aprobada formalmente. Por estrategia se entenderá el conjunto de objetivos, propósitos o metas que el órgano, unidad o centro, se plantea a corto plazo, con la finalidad de prestar los servicios encomendados. En este criterio se evaluará la implantación, desarrollo y cumplimiento de los fines del órgano, unidad o centro, así como las vías de revisión y actualización de la planificación y estrategia. 1.

La planificación y estrategia adoptada por el órgano administrativo, ¿está en concordancia con las funciones y objetivos generales establecidos para el mismo y prevén mecanismos de adaptación y actualización continua? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55

LA MAYOR PARTE DE LAS VECES Casi siempre

60 65 70 75

80 85

SIEMPRE De forma sistemática

90

95

100

2. La planificación y estrategia adoptada por el órgano administrativo, ¿se detalla a nivel de las diferentes unidades que componen el órgano (departamentos, centros, servicios u otras unidades), así como a nivel de las diferentes personas y áreas funcionales? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA

LA MAYOR PARTE DE LAS VECES

DE FORMA SISTEMÁTICA

A nivel de Ninguna Unidad

Sólo a Nivel de Alguna Unidad

A nivel de Varias Unidades

A nivel de la mayoría de las Unidades

A nivel de Todas las Unidades

0

3.

5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

A la hora de establecer y desarrollar la planificación y estrategia, ¿se tienen en consideración, comprenden, analizan y se anticipan a las necesidades y expectativas de los ciudadanos destinatarios de los servicios?

0

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

119

4.

A la hora de establecer y desarrollar su planificación y estrategia, ¿se identifica y analiza la información procedente de los indicadores de gestión y se evalúa la eficacia de la gestión realizada?

0

5.

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

A la hora de establecer y desarrollar su planificación y estrategia, ¿se involucra activamente a las personas que integran el órgano administrativo? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

6.

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se busca la anticipación e incorporación de los avances que puedan mejorar la gestión y el servicio al ciudadano, por ejemplo, en relación al desarrollo de nuevas tecnologías y a la innovación?

0

7.

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se analizan y evalúan los posibles impactos o barreras en el desarrollo o despliegue de la estrategia, contemplando los aspectos fundamentales para su implantación y las acciones oportunas a llevar a cabo, en cada caso?

0

8.

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se tienen identificados los procesos precisos para desarrollar de forma efectiva la planificación y estrategia del órgano administrativo y se realiza la normalización y homogeneización de los mismos?

0

120

15 20 25 30

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA



Ningún proceso

Algunos procesos

Varios procesos

La Mayor Parte de los Procesos

Todos los Procesos

5

10

15 20 25 30


35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100


VI. Cuestionario de Autoevaluación 9. ¿Se diseñan y articulan acciones de comunicación interna y externa de la estrategia del órgano administrativo?

0

10.

0

11.

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

60 65 70 75

80 85

90

95

100

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA



Ninguna Persona

Algunas Personas

Varias Personas

La Mayor Parte de las Personas

Todas las Personas

5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se evalúa y realiza una retroalimentación que permita el ajuste de la planificación y estrategia, en base a los resultados obtenidos en los distintos ámbitos (personas, ciudadanos, sociedad, resultados clave de la organización? ALGUNA EVIDENCIA

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se establece un sistema de indicadores de seguimiento y control para evaluar el grado de adecuación de los objetivos marcados que permita establecer mecanismos de ajuste, actualización y mejora de la planificación y estrategia? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

45 50 55

SIN EVIDENCIA

Nunca

12.

35 40

¿El personal del órgano administrativo conoce la planificación y estrategia de la organización y sabe cómo contribuir al logro de los objetivos del órgano?

SIN EVIDENCIA

0

15 20 25 30

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85



90

95

100

121

Criterio 3: Personal Se evaluará la gestión de las personas del órgano, unidad o centro, el aprovechamiento de los conocimientos de cada empleado público, así como el desarrollo de todo el potencial de los recursos humanos en su globalidad, todo ello en relación con la mejora continua de la gestión pública y de la calidad del servicio prestado al ciudadano. 1.

¿Se diseña y realiza una planificación adecuada de los recursos humanos (cuantitativa y cualitativamente) acorde a los objetivos estratégicos establecidos en el órgano administrativo? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

2.

5

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se garantiza una definición y descripción de perfiles profesionales (descripción de puestos de trabajo), acorde con las funciones a desarrollar por el órgano administrativo? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

3.

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se compatibilizan los objetivos del órgano administrativo con los de desarrollo individual y profesional de cada persona, promoviendo el desarrollo de las capacidades y competencias personales? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

4.

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

Se analiza de forma periódica la percepción del personal con respecto a aspectos tales como: el trabajo que desarrollan y a las condiciones en las que lo realizan, las relaciones con los diferentes niveles jerárquicos y el estilo de dirección, las actuaciones en materia de recursos humanos y su nivel de identificación con el organismo administrativo (orgullo o sentimiento de pertenencia a dicha organización)?

0

122

EVIDENCIA

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30


35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100


VI. Cuestionario de Autoevaluación 5. ¿Se evalúa al personal y se le ayuda a mejorar en sus resultados a través de instrumentos tales como: encuestas de opinión y satisfacción laboral, entrevistas y reuniones con empleados, grupos de trabajo, indicadores de rendimiento, y consecución de objetivos, cualificación profesional, necesidades de personal, etc.? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

6.

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se establecen mecanismos de actualización, ajuste y mejora de las actuaciones en materia de personal en base a información relevante, extraída tanto de la opinión del personal como de la evaluación de su rendimiento, experiencia y conocimiento adquirido? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

7.

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se promueve la asignación de responsabilidades para cada una de las actividades del órgano? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

8. ¿Se promueven y desarrollan planes de formación y actualización continua que contribuyan a garantizar que las personas que integran el órgano administrativo se ajustan a las necesidades actuales y futuras del mismo? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

9. ¿Se promueve el trabajo en equipo, la colaboración y cooperación entre puestos de diferentes niveles pertenecientes al mismo o a diferente órgano administrativo, como oportunidad de aprendizaje de habilidades, motivación e integración en la organización?

0

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

123

10.

0

11.

0

12.

0

13.

¿Se faculta al personal para que desarrolle su capacidad de iniciativa, se implique, actúe y asuma mayores responsabilidades? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

0

124

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se fomenta un ambiente de trabajo óptimo? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se fomenta la participación de las personas en las acciones de mejora de la calidad en el órgano administrativo (por ejemplo a través de la formación, constitución de grupos de mejora, presentación de iniciativas y sugerencias, comunicándoles y haciéndoles partícipes de la planificación y estrategia de calidad), promoviendo la adaptación al cambio? ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

14.

35 40

¿Existen canales de comunicación (entre diferentes niveles y al mismo nivel) que garanticen el diálogo en el órgano administrativo?

SIN EVIDENCIA

0

15 20 25 30

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se desarrollan instrumentos que ayuden a compartir el conocimiento y las experiencias entre los miembros del órgano administrativo? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30


35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100


VI. Cuestionario de Autoevaluación 15.

0

¿Se establecen sistemas de reconocimiento, valoración y recompensa de los esfuerzos de las personas en la mejora continua de la calidad del servicio? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

125


Criterio 4: Recursos y alianzas Por recursos, se entenderán tanto los económicos y materiales de que disponga el órgano, unidad o centro, como los sistemas de información. Por alianzas se entenderán tanto las relaciones o convenios de colaboración y cooperación con Administraciones o instituciones públicas o privadas, como las relaciones con adjudicatarios de obras y proveedores de servicios o suministros del órgano, unidad o centro. Se evaluará en este criterio la planificación y gestión de los recursos internos y de las relaciones externas del órgano, unidad o centro en apoyo de su estrategia y de una gestión eficaz. 1.

¿Se recurre a convenios y acuerdos para mejorar los servicios/productos del órgano administrativo, tanto actuales como potenciales que pudieran adoptarse en el futuro?

0

2.

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se recurre a la colaboración y cooperación activa con otras Administraciones públicas u organizaciones, asociaciones y agentes sociales para potenciar el acercamiento de los servicios al ciudadano, favorecer la eliminación de duplicidades y el solapamiento de competencias? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

3.

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se implica a los colaboradores y, en su caso, a los proveedores, colaborando con ellos en el proceso de mejora continua de la calidad del servicio ofrecido? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA



A ningún Proveedor

Sólo a algunos de los Proveedores

A varios Proveedores

A la mayor parte de los Proveedores

A todos los Proveedores

0

126

15 20 25 30

5

10

15 20 25 30


35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100


VI. Cuestionario de Autoevaluación 4. ¿Se desarrollan sistemas de seguimiento, revisión y evaluación de los resultados de las relaciones establecidas como consecuencia de la adopción de pactos o convenios de colaboración? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

5.

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿La gestión de los recursos económicos y financieros se desarrolla de forma congruente con la planificación y estrategia establecida para el órgano administrativo?

0

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

6. ¿Se implantan y desarrollan procedimientos de control del gasto con relación a los objetivos del Plan y al Presupuesto Anual, en base a un sistema de indicadores? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

7.

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Existe (dentro del margen de actuación atribuido al órgano administrativo) una planificación y gestión óptima y coherente de los locales, dependencias, equipos y materiales, teniendo en cuenta las necesidades del personal y de los ciudadanos (por ejemplo: ubicación y luminosidad adecuadas de las dependencias, fácil accesibilidad a las oficinas de atención sin barreras arquitectónicas, mobiliario y señalización adecuados etc.)? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

8. ¿Se prevén acciones de protección en el ámbito de la seguridad e higiene de los ciudadanos y usuarios de las instalaciones del órgano administrativo?

0

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

127

9. ¿Se desarrolla un sistema de gestión medioambiental que garantice: 9. • La racionalización y ahorro en el consumo de recursos, 9. • La promoción de la reutilización y reciclado de materiales, 9. • La minimización de los posibles impactos sobre el medio ambiente?

0

10.

0

11.

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

0

13.

0

128

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se fomenta la capacitación del personal en el manejo de las nuevas tecnologías incorporadas al órgano administrativo con el objetivo de mejorar la calidad del servicio ofrecido al ciudadano? ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

12.

35 40

¿Se aprovechan las tecnologías existentes y se promueve el uso de nuevas tecnologías con el fin de prestar a los ciudadanos un servicio de calidad compatible con los objetivos de eficacia, eficiencia y mejora continua (por ejemplo: información a través de Internet y puntos automáticos, medios de comunicación, tramitación telemática de procedimientos, etc.)?

SIN EVIDENCIA

0

15 20 25 30

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se identifica, gestiona y actualiza la información interna y externa disponible de acuerdo con las necesidades del personal y los ciudadanos en general? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se aprovechan los resultados obtenidos de las diferentes fuentes de información para adecuar la gestión de las necesidades del personal y de los ciudadanos en general (por ejemplo: reduciendo tiempos de respuesta y acercando el servicio al ciudadano; mejorando la actitud ante el cambio; adecuando el servicio a las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés alcanzando al máximo número posible de ciudadanos, etc)? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30


35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100



¿Se desarrollan instrumentos de información dirigidos a los ciudadanos (por ejemplo: sistemas que posibiliten identificar sus necesidades y expectativas y sus percepciones acerca de los servicios prestados –encuestas, sugerencias y reclamaciones…–; sistemas que pongan a su disposición información clara sobre los servicios ofrecidos –cartas de servicios, manuales, guías, internet…–, sistemas que analicen la utilidad social y la calidad del servicio, etc)? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

15.

5

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se desarrollan acciones para la evaluación, revisión y mejora de los resultados alcanzados (por ejemplo: indicadores de actividad, encuestas, grupos de mejora, comparación con los resultados alcanzados por otras organizaciones consideradas mejores, entrevistas, etc.)? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

EVIDENCIA

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

129


Criterio 5: Procesos Se entenderá por procesos en el ámbito administrativo la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre sí, precisas para dar o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones públicas. Se evaluará en este criterio la identificación, gestión, revisión y mejora de todas las actividades del órgano, unidad o centro, a través de sus procesos de funcionamiento y de prestación de servicios, para asegurar el mejor ejercicio de sus competencias y funciones y un mejor servicio a los ciudadanos. 1.

¿Se han identificado, definido y documentado todos los procesos de prestación de servicios al ciudadano, así como los procedimientos que tramita el órgano administrativo, necesarios para desempeñar sus funciones?

0

2.

SIN EVIDENCIA

ALGUNOS PROCESOS

VARIOS PROCESOS

LA MAYOR PARTE DE LOS PROCESOS

TODOS LOS PROCESOS

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

Una vez identificados, definidos y documentados los procesos, ¿se ha asignado el responsable a cada uno de ellos?

0

3.

SIN EVIDENCIA

ALGUNOS PROCESOS

VARIOS PROCESOS

LA MAYOR PARTE DE LOS PROCESOS

TODOS LOS PROCESOS

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se aplica a la gestión de los procesos sistemas estandarizados de calidad (tales como las normas de la serie ISO), medio ambiente y de prevención de riesgos laborales? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

0

4.

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se desarrollan evaluaciones y/o auditorías de calidad de los procesos?

0

130

15 20 25 30

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30


35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100


VI. Cuestionario de Autoevaluación 5. ¿Se analiza de forma continua, a través de indicadores de control, seguimiento y evaluación, la eficacia y la eficiencia de los procesos y/o procedimientos y los trámites y actuaciones que los componen, previendo la identificación de oportunidades de mejora? SIN EVIDENCIA

ALGUNOS PROCESOS

Nunca

0

5

VARIOS PROCESOS

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55

LA MAYOR PARTE DE LOS PROCESOS Casi siempre

60 65 70 75

80 85

TODOS LOS PROCESOS De forma sistemática

90

95

100

6. ¿Se comunica a los ciudadanos, de forma clara y concisa, la información relativa a los servicios que se prestan a través de publicaciones, folletos, cartas de servicios, hojas de instrucciones, páginas en Internet,etc? SIN EVIDENCIA

EN ALGUNOS SERVICIOS

Nunca

0

5

EN VARIOS SERVICIOS

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55

EN LA MAYOR PARTE DE LOS SERVICIOS Casi siempre

60 65 70 75

80 85

EN TODOS LOS SERVICIOS De forma sistemática

90

95

100

7. ¿Se definen unos estándares de calidad o compromisos de mejora (actualizados de forma periódica), evaluándose de forma continua su nivel de consecución? SIN EVIDENCIA


Nunca

0

5

EN VARIOS SERVICIOS

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55

EN LA MAYOR PARTE DE LOS SERVICIOS Casi siempre

60 65 70 75

80 85


90

95

100

8. ¿Se utilizan encuestas dirigidas a los ciudadanos y empleados, grupos de trabajo y otras herramientas de recogida de información, para determinar las necesidades y expectativas, actuales y futuras, de los usuarios del órgano administrativo y otros grupos de interés en cuanto a los servicios prestados, y su percepción de los productos y servicios existentes?

0

SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

9. ¿Se identifican aquellas cualidades del servicio que el ciudadano tiene en consideración a la hora de evaluar su nivel de satisfacción (por ejemplo: accesibilidad, transparencia, procedimientos administrativos simples, claridad en el lenguaje, formularios e impresos de fácil comprensión, información adecuada y puntual, trato amable, tiempo de espera, tiempo de tramitación etc.)?

0

SIN EVIDENCIA


EN VARIOS SERVICIOS

EN LA MAYOR PARTE DE LOS SERVICIOS

EN TODOS LOS SERVICIOS

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

131

10.

Se identifican los distintos grupos de ciudadanos/usuarios de los servicios, atendiendo a las diferentes necesidades y expectativas? SIN EVIDENCIA


Nunca

0

11.

5

En ocasiones

10

0

13.

0

14.

5

0

132

Casi siempre

60 65 70 75

80 85


90

95

100

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se desarrollan análisis comparativos con respecto a los servicios prestados al ciudadano por otros órganos administrativos, tanto de la Comunidad de Castilla y León como de otras Administraciones? SIN EVIDENCIA


EN VARIOS SERVICIOS


EN TODOS LOS SERVICIOS

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se desarrollan procesos de recogida de las quejas e iniciativas de mejora (tanto internas como presentadas por los ciudadanos), así como de análisis y, en su caso, implantación de las mejoras derivadas? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se desarrollan mecanismos de análisis de los procesos y, en su caso, de implantación de las mejoras correspondientes? ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

15.

45 50 55

EVIDENCIA

En ocasiones

10

SIN EVIDENCIA

0

Con frecuencia

35 40

ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

12.

15 20 25 30


¿Se evalúa el nivel de consecución de las necesidades y expectativas de los ciudadanos con respecto al servicio, así como su opinión en relación al órgano administrativo? SIN EVIDENCIA

0

EN VARIOS SERVICIOS

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Se promueve la creatividad, innovación y participación de los ciudadanos, empleados y colaboradores en la mejora continua de los procesos? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30


35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100



0

17.

0

18.

introducen, de forma más o menos periódica, mejoras en los procesos, a través del rediseño de los mismos, la incorporación de nuevos servicios, la ampliación de horarios, incorporación de nuevas tecnologías, reducción de trámites y tiempos de tramitación…? SIN EVIDENCIA

EN ALGUNOS PROCESOS

EN VARIOS PROCESOS

EN LA MAYOR PARTE DE LOS PROCESOS

EN TODOS LOS PROCESOS

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

0

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

SIN EVIDENCIA

EN ALGUNOS PROCESOS

EN VARIOS PROCESOS

EN LA MAYOR PARTE DE LOS PROCESOS

EN TODOS LOS PROCESOS

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿Se comunican los cambios introducidos en los procesos y se asegura que las personas de la organización reciben la formación previa necesaria para trabajar con aquellos que sean nuevos, modificados o rediseñados? ALGUNA EVIDENCIA

Nunca

19.

35 40

¿Se evalúa la eficacia y eficiencia derivada del a implantación de las acciones de mejora desarrolladas en los procesos, con el objetivo de garantizar los resultados deseados y previstos y, en su caso, poder llevar a cabo los ajustes y mejoras necesarios sobre lo que se programó en un principio?

SIN EVIDENCIA

0

15 20 25 30

5

EVIDENCIA

En ocasiones

10

15 20 25 30

Con frecuencia

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85

133


90

95

100

¿Se priorizan los procesos de mejora atendiendo a factores determinantes (por ejemplo: compatibilidad con el marco normativo; compatibilidad con la estrategia de la organización; impacto sobre el ciudadano y repercusiones en la mejora del servicio, grado de mejora de la satisfacción de sus necesidades y expectativas; recursos necesarios; tiempo de implantación; efecto trasladable a otros procesos, etc.)? SIN EVIDENCIA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA


SIEMPRE

Nunca

En ocasiones

Con frecuencia

Casi siempre


5

10

15 20 25 30

35 40

45 50 55

60 65 70 75

80 85


90

95

100

Criterio 6: Resultados en el ciudadano Evalúa qué logros se están alcanzando con relación al a satisfacción de los ciudadanos a los que presta servicio o destinatarios de su actividad. 1.

¿La percepción de los ciudadanos con respecto al servicio (analizada a través de encuestas de opinión, análisis de quejas e iniciativas de mejora, grupos de trabajo…) muestra niveles óptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estándares establecidos), como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por el órgano?

SIN RESULTADOS O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

2.

5

10

15 20 25 30

NIVELES ÓPTIMOS EN MUCHAS ÁREAS

35 40

45 50 55

NIVELES ÓPTIMOS EN LA MAYORÍA DE LAS ÁREAS

60 65 70 75

80 85

EXCELENTES EN LA MAYORÍA DE ÁREAS

90

95

100

¿La percepción de los ciudadanos con respecto al servicio muestra niveles óptimos con respecto a otros órganos administrativos de la Administración de la Comunidad de Castilla y León, como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por el órgano?


0

3.

5

10

EXISTEN COMPARACIONES EN ALGUNAS ÁREAS

15 20 25 30

COMPARACIONES FAVORABLES EN ALGUNAS ÁREAS

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85

EXCELENTES EN LA MAYORÍA DE ÁREAS E incluso Líder

90

95

100

¿La percepción de los ciudadanos con respecto al servicio muestra niveles óptimos con respecto a otros órganos de otras Administraciones considerados modélicos, como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por el órgano?


0

4.

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿La evolución en el tiempo de la satisfacción de los ciudadanos refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora del servicio prestado?


0

134

NIVELES ÓPTIMOS EN ALGUNAS ÁREAS

5

10

TENDENCIAS POSITIVAS y/o rendimiento satisfactorio en algunos resultados

15 20 25 30


TENDENCIAS POSITIVAS y/o buen rendimiento sostenido (3 años) en muchos resultados

35 40

45 50 55

TENDENCIAS POSITIVAS Excelente rendimiento sostenido (3 años) en mayoría de resultados

60 65 70 75

80 85

TENDENCIAS POSITIVAS Excelente rendimiento sostenido (5 años) en todas las áreas

90

95

100



¿La evolución en el número de quejas presentadas por los ciudadanos muestra una reducción atribuible directamente a la mejora del servicio prestado?


0

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

6. ¿El rendimiento de los procesos, evaluado en base a mediciones internas, tales como: 6. • Porcentaje de expedientes tramitados sobre el total; 6. • Tiempo medio de tramitación; 6. • Porcentaje de reducción del tiempo de tramitación y de demora; 6. • Porcentaje de errores, defectos, devoluciones, reclamaciones, etc.; 6. • Nivel de alcance de los servicios con respecto a la población destinada. 6.

muestra niveles óptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estándares establecidos), como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por el órgano?

SIN INDICADORES O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85

EXCELENTES EN LA MAYORÍA DE LAS ÁREAS

90

95

100

7. ¿La evolución en el tiempo del rendimiento de los procesos refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora del servicio prestado? SIN RESULTADOS O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

8. ¿La imagen y reputación del órgano administrativo ante los ciudadanos, evaluada a través de indicadores tales como: 8. • Número de quejas y reclamaciones; 8. • Grado de fidelidad de los usuarios del servicio; 8. • Evolución en el tiempo del número de ciudadanos que acuden al servicio o a los que se dirige el mismo, achacable directamente al nivel de calidad del servicio prestado;

135

8.

muestran niveles óptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estándares establecidos), como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por el órgano?


0

9.

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿La evolución en el tiempo de la imagen y reputación del órgano administrativo ante los ciudadanos refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora del servicio prestado?


0

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

10.

¿La imagen y reputación del órgano administrativo ante la sociedad en su conjunto, evaluada a través de indicadores tales como: 10. • Número de sentencias desfavorables, número de sanciones o penalizaciones recibidas como consecuencia de una mala gestión o servicio al ciudadano; 10.

• Resultados de inspecciones, auditorias, etc. a instancia de la propia Administración;

10.

• Premio, galardones u otros reconocimientos recibidos;

10.

• Cobertura y tratamiento dados a la organización por los medios de comunicación;

10.

• Número de invitaciones a participar en foros dirigidos a divulgar el servicio, compartir éxito y experiencias, etc.;

10.

muestran niveles óptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estándares establecidos)?


0

136

5

10


15 20 25 30



35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100



¿La evolución en el tiempo de la imagen y reputación del órgano administrativo ante la sociedad en su conjunto refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora del servicio prestado?


0

12. 12. 12. 12. 12. 12. 12.

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿Los resultados del rendimiento derivado del desarrollo de procesos de mejora continua del servicio, evaluados en base a mediciones interna, tales como: • Tiempo medio de transcurrido desde el conocimiento de la iniciativa, queja, o reclamación o sugerencia hasta la puesta en práctica de las medidas derivadas; • Grado de cumplimiento de los objetivos orientados al ciudadano; • Número de nuevos servicios y prestaciones lanzados; • Innovaciones incorporadas al servicio y prestaciones; • Número de servicios y prestaciones abandonados o perdidos; • Capacidad de respuesta ante la aparición de nuevas necesidades o a la identificación de potenciales nuevas necesidades o expectativas;

12. muestran niveles óptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estándares establecidos)? SIN INDICADORES O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

13.

5

10

15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85

90

95

100

¿La evolución en el tiempo de los anteriores resultados de rendimiento derivados del desarrollo de procesos de mejora continua del servicio refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora del servicio prestado?


0



5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85



90

95

100

137

Criterio 7: Resultado en el personal Se evaluarán los resultados del órgano, unidad o centro, en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de su propio personal. 1.

¿La percepción del personal (evaluada a través de encuestas de opinión y de ambiente laboral, análisis de iniciativas y sugerencias de mejora, grupos de trabajo…) muestra niveles óptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estándares), como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por el órgano?


0

2.

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿La percepción del personal sobre el ambiente laboral muestra unos niveles superiores a la media de los otros órganos de la Administración de la Comunidad de Castilla y León, como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por el órgano?


0

3.

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿La percepción del personal sobre el ambiente laboral muestra unos niveles superiores a otros órganos, pertenecientes a otras Administraciones, considerados modélicos, como consecuencia de la iniciativas desarrolladas por el órgano?


0

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

4.

¿El rendimiento del personal, evaluado en base a mediciones internas relativas a la consecución de objetivos, tales como: 4. • Mejora de la cualificación y carrera administrativa; 4. • Productividad laboral;

138



VI. Cuestionario de Autoevaluación 4. • Nivel de cumplimiento de los objetivos marcados a nivel individual; 4. • Nivel de participación en la consecución de los objetivos globales del órgano administrativo; 4.

muestra niveles óptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estándares establecidos), como consecuencia de las actuaciones en materia de personal?


0

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


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95

100

5. ¿La evolución en el tiempo del rendimiento del personal refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora de las actuaciones en materia de personal? SIN INDICADORES O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

6. ¿La motivación e implicación del personal, evaluada a través de indicadores tales como: 6. • Participación en grupos de mejora; 6. • Aportación de sugerencias e iniciativas de mejora; 6. • Participación en la creatividad e innovación; 6. • Apertura a compartir conocimientos y experiencias; 6. • Participación e integración en actividades formativas, culturales, sociales y, en general, extralaborales convocadas por el órgano o la Administración de la Comunidad de Castilla y León; 6. • Participación e integración en equipos de trabajo; 6. • Participación en la comunicación vertical entre diferentes niveles jerárquicos, ascendente, descendente y, horizontal, al mismo nivel; 6. • Evaluaciones realizadas por los superiores; 6. • Evaluaciones realizadas por los niveles intermedios y básicos; 6. • Grado de respuesta a encuestas de satisfacción y de opinión en general; 6. • Colaboración y apoyo a compañeros, así como a otros órganos y/o unidades dentro de la organización; 6. • Mejora de la cualificación e integración en la organización; 6. • Percepción de la sociedad con respecto a la organización;

139

6.

muestran niveles óptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estándares establecidos), como consecuencia de las actuaciones en materia de personal?


0

7.

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿La evolución en el tiempo de la motivación e implicación del personal refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora de las actuaciones en materia de personal?


0

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

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90

95

100

8. ¿La satisfacción del personal, medida a través de indicadores tales como: 8. • Índice de absentismo laboral y bajas por enfermedad, clasificadas por causas y tipologías de empleado y puesto de trabajo; 8. • Número de personas que han abandonado la organización y motivo. Índice de traslados y rotaciones; 8. • Índice de siniestralidad laboral; 8. • Número de quejas y reclamaciones, ámbito y alcance de las mismas; 8. • Valoración con respecto a los profesionales, dentro y fuera del a organización; 8. • Relaciones laborales/sindicales (huelgas, conflictos laborales, pleitos y contenciosos); 8. • Índices de utilización de beneficios a disposición del personal (asesoramiento laboral, asistencia y beneficios sanitarios, financieros); 8. • Índices de utilización de las instalaciones a disposición de todo el personal (tales como instalaciones deportivas, salas de ocio, tiempo libre y actividades sociales, bibliotecas, servicio de cafetería, restaurante, comedor, etc), 8. • Índices de participación en actividades sociales y culturales. 8.



0

140

5

10


15 20 25 30



35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100


VI. Cuestionario de Autoevaluación 9. ¿La mejora de las actuaciones en materia de personal, inciden en una evolución favorable de la satisfacción del personal? SIN INDICADORES O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

10. 10. 10. 10. 10. 10.

5

10

11.

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100


5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿La mejora de las actuaciones en materia de personal inciden en la evolución favorable de los anteriores indicadores de gestión de los recursos humanos?


0

15 20 25 30


¿La evaluación de la gestión de los recursos humanos del órgano administrativo, en base a indicadores tales como: • Nivel de eficacia y efectividad de la comunicación (conocimiento de la planificación y estrategia de la organización o sobre actuaciones concretas.); • Gestión eficaz del personal; • Agilidad y rapidez de respuesta a cuestiones/problemáticas surgidas y planteadas; • Evaluación de acciones formativas.


0


5

10


15 20 25 30


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90

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100

141

Criterio 8: Resultados en la sociedad Se evaluarán los resultados del órgano, unidad o centro, en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad en su conjunto. 1. ¿La percepción de la sociedad con respecto, entre otros, a los siguientes ámbitos: 1. • Las actividades del órgano administrativo como miembro responsable de la sociedad; 1. • La implicación en la comunidad donde opera y en sus diferentes ámbitos (la educación, la cultura, la integración social, la igualdad de oportunidades, la salud y el bienestar social…); 1. • Las acciones dirigidas a reducir y evitar las molestias y daños ambientales; 1. • La difusión de sus acciones para contribuir al bienestar de la sociedad en general, a la preservación y al mantenimiento del medio ambiente, etc, con el fin de promover las buenas prácticas derivadas de su actividad a lo largo de todo el ciclo de vida del servicio /producto; 1.

muestra niveles óptimos?


0

2.

5

10

15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

95

100

¿La percepción de la sociedad con respecto al órgano administrativo es mejor que con respecto a otros órganos administrativos de la Administración de la Comunidad de Castilla y León?


0

3.

5

10


15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85

EXCELENTES EN LA MAYORÍA DE LAS ÁREAS E incluso Líder

90

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100

¿La percepción de la sociedad con respecto al órgano administrativo es mejor que con respecto a otros órganos de otras Administraciones considerados modélicos?


0

142


5

10


15 20 25 30



35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85

EXCELENTES EN LA MAYORÍA DE LAS ÁREAS E incluso Líder

90

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100


VI. Cuestionario de Autoevaluación 4. La evolución en el tiempo de la percepción de la sociedad con respecto al órgano administrativo refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a las actuaciones de mejora desarrolladas? SIN RESULTADOS O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

5

10


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45 50 55


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100

5. ¿La influencia o impacto de la actividad propia del órgano administrativo sobre la economía local y regional y la variación del empleo muestra niveles óptimos? SIN INDICADORES O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

5

10


15 20 25 30


35 40

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60 65 70 75

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100

6. ¿La evolución en el tiempo de la influencia o impacto sobre la economía local y regional y la variación del empleo refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la actividad del órgano administrativo? SIN INDICADORES O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

5

10


15 20 25 30


35 40

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60 65 70 75

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100

7.

¿El impacto en la sociedad de la actividad del órgano administrativo, evaluado en base a mediciones internas, relativas a: 7. • El grado de implantación de sistemas de gestión medioambiental, de prevención de riesgos laborales, de la calidad, de la ética en el empleo y en las relaciones laborales; 7. • Los resultados de auditorías y evaluaciones en sus diferentes ámbitos (medio ambiente, calidad, prevención de riesgos laborales, ética social en el empleo y en las relaciones laborales…); 7.

muestra niveles óptimos, atribuibles directamente a la actividad del órgano administrativo?


0

5

10


15 20 25 30


35 40

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60 65 70 75

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90

95

100

143

8.

¿La evolución en el tiempo del impacto de la actividad propia del órgano administrativo (pregunta 7) refleja una mejora o mantenimiento?


0

9.

5

10

15 20 25 30


35 40

45 50 55


60 65 70 75

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100

¿Los indicadores relativos al cumplimiento de la normativa, convenios y acuerdos con las Administraciones comunitaria, nacional, autonómicas y locales y con otras organizaciones públicas o privadas muestran niveles óptimos, como consecuencia de la estrategia adoptada y de las actuaciones desarrolladas?


0

10.

5

10

0

11.

5

10

15 20 25 30


35 40

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60 65 70 75

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15 20 25 30


35 40

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90

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100

¿Los resultados relativos al reconocimiento y menciones recibidas por acciones dirigidas al bienestar social, al margen de las incluidas en sus funciones y competencias como órgano de la Administración Pública, muestran niveles óptimos?


0


¿La evolución en el tiempo de los indicadores relativos al cumplimiento de la normativa, convenios y acuerdos con las Administraciones comunitaria, nacional, autonómicas y locales y con otras organizaciones públicas o privadas refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la actividad del órgano administrativo?


144


5

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100



¿La actividad del órgano administrativo a favor de la sociedad incide en la evolución positiva en el tiempo de los reconocimientos y menciones recibidas por dicho órgano?


0

5

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145


Criterio 9: Resultados de la organización Se evaluará lo que el órgano, unidad o centro, está obteniendo en relación tanto con sus objetivos planteados, como con la satisfacción de las necesidades y expectativas de todas las personas interesadas en sus resultados. 1.

¿Han alcanzado los resultados económicos y financieros los objetivos establecidos para el órgano administrativo, como consecuencia de la planificación y estrategia adoptadas? Nota: dichos resultados pueden hacer alusión, entre otros, a los siguientes aspectos: • Nivel eficiente de ejecución del presupuesto anual y en consonancia con el logro de objetivos asignados; • Auditorías y evaluaciones económicas realizadas; • Desglose y evolución de los resultados por partidas y líneas de actuación; • Control de ingresos y gastos atendiendo a partidas presupuestarias.

1. 1. 1. 1. 1.


0

2.

5

10

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35 40

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100

¿Los resultados económicos y financieros del órgano administrativo son mejores que los generales de la Administración de la Comunidad de Castilla y León, como consecuencia de la planificación y estrategia adoptadas?


0

3.

5

10



15 20 25 30

35 40

45 50 55


60 65 70 75

80 85


90

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100

¿La evolución en el tiempo de los anteriores indicadores refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora de la gestión del órgano administrativo?


0

146


5

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15 20 25 30



35 40

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100



¿Han alcanzado los resultados no económicos los objetivos establecidos para el órgano administrativo, como consecuencia de la planificación y estrategia adoptadas? Nota: dichos resultados pueden hacer alusión entre otros a los siguientes aspectos: • Grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos; • Número de expedientes tramitados y resueltos; • Población cubierta sobre el total de la población objetivo; • Número de personas atendidas; • Tiempos medios de tramitación, resolución…; • Número de nuevas prestaciones y servicios desarrollados; • Grado de cumplimiento de la normativa y, en su caso, códigos de buenas prácticas.

4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4.


0

5

10


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100

5. ¿Los resultados no económicos del órgano administrativo son mejores que los generales de la Administración de la Comunidad de Castilla y León y de otras Administraciones, como consecuencia de la planificación y estrategia adoptadas? SIN RESULTADOS O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

5

10


15 20 25 30


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45 50 55


60 65 70 75

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100

6. ¿La evolución en el tiempo de los resultados no económicos refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora de la gestión del órgano administrativo? SIN RESULTADOS O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

5

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100

7. ¿El desarrollo de la planificación y estrategia del órgano administrativo medido a través de los indicadores correspondientes es positiva, al menos tal como se preveía? SIN INDICADORES O INFORMACIÓN ANECDÓTICA

0

5

10


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147

8.

¿La gestión de los recursos órgano administrativo medido a través de los indicadores correspondientes es positiva, al menos como se preveía en la planificación y estrategia del órgano administrativo?


0

9.

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¿La gestión de las alianzas del órgano administrativo con otras Administraciones Públicas u organizaciones privadas y, en su caso, con proveedores, medida a través de los indicadores correspondientes es positiva, al menos tal como se preveía en la planificación y estrategia del órgano administrativo?


0

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¿La experiencia y el conocimiento alcanzados por el órgano administrativo en relación a la prestación del servicio y a nuevos valores aportados a la organización, medidos a través de los indicadores correspondientes, es positiva, al menos tal como se preveía en la planificación y estrategia del órgano administrativo?


0

15 20 25 30


¿La gestión de los procesos y procedimientos de funcionamiento y prestación de servicios, para el ejercicio del as competencias y funciones del órgano administrativo medida a través de los indicadores correspondientes, es positiva, al menos tal como se preveía en la planificación y estrategia del órgano administrativo?


0


La gestión de la innovación y las tecnologías en los procesos del órgano administrativo, medida a través de los indicadores correspondientes, es positiva, al menos tal como se preveía en la planificación y estrategia del órgano administrativo?


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VI. Cuestionario de Autoevaluación 13. 13. 13. 13. 13. 13. 13.

¿La gestión de la mejora o del cambio del órgano administrativo, medida a través de los siguientes indicadores: ✕ Diagnóstico de la situación de partida y situación deseable; ✕ Definición de los objetivos y metas a alcanzar y priorizar; ✕ Definición de un sistema de medición del cambio en base a indicadores relevantes; ✕ Programación de las acciones oportunas, incluyendo tiempo, responsables, recursos implicados. ✕ Evaluación del grado de consecución de objetivos y metas y adopción, en su caso, de las acciones correctoras necesarias. es positiva, al menos, tal como se preveía en la planificación y estrategia del órgano administrativo?


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¿El análisis comparativo con relación a lo que están haciendo otras organizaciones que ofrecen el mismo o similar servicio arroja un buen posicionamiento del órgano administrativo?


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VII. Caso Práctico


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VII. Caso Práctico

Introducción El presente caso práctico complementa esta publicación, como material para la formación del personal de la Administración Autonómica de Castilla y León. El planteamiento del caso práctico parte de la elaboración de una memoria atendiendo a los 9 criterios y 32 subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia, adaptado a la Administración de Castilla y León de un organismo ficticio, que se ha dado en llamar «Servicio de Acción Social, Infancia, Mujer y Familia (SSE)», dependiente de una Consejería también ficticia, denominada Consejería de Bienestar Social, que no se corresponde con ningún organismo de la Junta de Castilla y León, buscando aspectos generalizables, con el fin de que sea aplicable a cualquier tipología de unidad administrativa. Dicha memoria recoge información relevante relativa a cada uno de los subcriterios, en unos casos el caso práctico, recoge, en algunos casos, un enfoque incorrecto, con el fin de dar un mayor juego didáctico al material. La utilización didáctica de la memoria será pues, analizando e identificando puntos fuertes y áreas de mejora para cada uno de los 32 subcriterios del Modelo. La puntuación que obtendría dicho organismo estaría entre 400 y 500 puntos, que sería la «estándar» de acuerdo con el Modelo EFQM, buscando que sea lo más representativa posible como referente para otros organismos en el ámbito de la Administración de Castilla y León.

153

Por último, cabe resaltar que la presente memoria puede servir como referente de cara a la posible presentación de un organismo a los premios a la Excelencia y Calidad del Servicio Público en la Administración de la Comunidad de Castilla y León, cuya primera edición se celebró en el año 2002.

154



VII. Caso Práctico

Descripción del Servicio de Acción Social, Infancia, Mujer y Familia El Servicio de Acción Social, Infancia, Mujer y Familia, (en adelante, el SSE) de esta provincia tiene la competencia sobre el Servicio Social Especializado que constituyen el nivel secundario de atención. Se dirigen hacia sectores concretos y especiales de la población. En concreto, las actuaciones llevadas a cabo por el SSE son las siguientes: Infancia: Atención específica de la infancia y adolescencia gestionando expedientes de información previa, de colaboración, acogimiento residencial y familiar, resoluciones de riesgo, medidas reformadoras en centro y medio abierto, orientaciones psicológicas, apoyos educativos, mediaciones, prestaciones económicas, guarderías y adopciones. Mujer: En éste área participan además del SSE, distintos niveles de la Administración central y local en las áreas de Salud, Empleo y Legislación. El SSE asume el compromiso de impulsar y coordinar las actuaciones de las distintas instituciones en materia de igualdad, y constituirse entre las instituciones y la población como referente e impulsor del Plan Integral de la Mujer a través de su Centro Asesor de la Mujer. Personas con Discapacidad: La planificación durante el año 2001 del SSE para intervenir con el colectivo de personas con discapacidad ha tenido como referente el Plan Integral Existente desde 1997, y en las actuaciones, se diferencia, por un lado, las prestaciones económicas y por otro, los recursos a través de programas, centros y servicios. Otros Colectivos de Exclusión Social: El SSE, desde la aprobación del Plan de Acción contra la exclusión social de esta provincia (1997-2002), ha ido avanzando en la consecución de los objeti-

155

vos y medidas establecidas, impulsando y creando proyectos dirigidos a los colectivos en situaciones especiales (con una mayor intervención sobre personas sin hogar e inmigrantes). Personas Mayores: La Unidad de personas mayores del SSE, trabaja en la consecución de unos objetivos, previamente programados, que se concretan en las siguientes actuaciones: • Prestaciones Económicas. • Programas de Atención/Orientación, Teleasistencia, Vacaciones y Balnearios. • Centros y Hogares de mayores. • Convenios. A continuación se detalla el organigrama del Servicio de Acción Social, Infancia, Mujer y Familia, dependiente de la Dirección General de Servicios Sociales:

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VII. Caso Práctico

Liderazgo Criterio 1: «LIDERAZGO» Se evalúan las actuaciones de los responsables del SSE en su acción de dirigirlo hacia la calidad: el estímulo, apoyo y fomento de la calidad en la Administración por cada uno de los niveles de responsabilidad.

CRITERIO 1a: «Desarrollo de las funciones, metas, objetivos, y valores por parte de los responsables del SSE, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia y calidad del servicio»

Misión El SSE es el Organismo encargado de gestionar los Servicios Sociales especializados siendo su fin promover la calidad de vida de las personas que acceden a ellos, garantizándoles la satisfacción de sus necesidades básicas. Su ámbito de actuación es la provincia y su actividad está orientada fundamentalmente a gestionar el nivel secundario de atención, así como atender en régimen institucional a personas que por su problemática social no pueden permanecer en el entorno familiar y/o social, siendo sus principales grupos de interés:

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➧ ➧ ➧ ➧ ➧

Menores de edad Mujeres víctimas de maltrato Inmigrantes Personas con discapacidad Personas mayores

El SSE considera a la persona usuaria de sus Servicios el centro y objetivo de toda su actividad, por lo que, partiendo del más estricto respeto a la dignidad y autonomía del individuo y contando con su participación, le oferta una atención integral y personalizada que le facilita un acceso no discriminado a la comunidad. El principal activo del SSE, y factor más importante de éxito, es la profesionalidad de su personal, por lo que promoverá su competencia técnica y su responsabilidad y procurará su motivación y satisfacción. Para conseguir sus objetivos el SSE asume el Modelo EFQM de Excelencia

Visión El SSE ha de convertirse en una organización excelente, que sea el referente del sector en la provincia en cuanto a buenas prácticas y eficiencia en la acción y que preste servicio preferente a aquellas situaciones sociales de más difícil abordaje. La sociedad de esta provincia ha de poder percibir el positivo impacto comunitario de nuestras acciones y valor añadido que a ella le aportan.

Valores La Ley de Servicios Sociales establece los principios por los que ha de regirse el Sistema ➧ ➧ ➧ ➧ ➧ ➧ ➧ ➧ ➧

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La responsabilidad de los poderes públicos La solidaridad La igualdad y la universalidad La prevención, integración y normalización La participación de la sociedad La planificación La coordinación y la cooperación La descentralización La atención personalizada



VII. Caso Práctico El SSE asume estos principios como propios y destaca a su vez determinados valores que considera fundamentales para la consecución de sus objetivos:

Orientación a la persona usuaria Se considera a la persona usuaria como centro y objetivo de la actividad asistencial y como sujeto de derechos, al que garantiza el respeto a su personalidad, dignidad e intimidad, propiciando su capacidad de elección y de acceso a los servicios. Este es el principal valor del SSE por lo que adquiere situación de primacía.

Calidad de Vida Calidad de vida significa auto-satisfacción de la persona con sus condiciones de vida. En tanto directriz de la política social atañe tanto a los objetivos y contenidos de las intervenciones como a la forma de proveer los servicios y la manera cómo los recursos sociales se organizan. Los objetivos deben recoger más los deseos de los destinatarios, los servicios harán énfasis en la satisfacción de las personas usuarias y la organización de los recursos debe garantizar, no sólo la atención de cada tipo de necesidad, sino también el bienestar global de la persona.

Profesionalidad Los empleados del SSE han de contar con las destrezas y conocimientos necesarios para la ejecución del servicio, así como con la competencia profesional, entendida ésta como información, eficacia en la prestación de la atención, confidencialidad, trato respetuoso a los usuarios, responsabilidad, capacidad para el trabajo en equipo y dominio de la tarea a realizar, siendo estos aspectos susceptibles de mejora continua que el SSE favorecerá mediante acciones de formación y la promoción de la ética asistencial y salud laboral.

Eficiencia El SSE ha de gestionar los recursos que la sociedad ha puesto en sus manos de la manera más eficaz y eficiente posible, valorándose

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ésta según parámetros de impacto comunitario, reinserción, autonomía personal y mejora de la calidad de vida de la persona usuaria.

Participación El SSE promoverá la participación, y facilitará los cauces para ello, de las Personas Usuarias, de las personas allegadas a ellas y de los profesionales de los Centros y Servicios.

Calidad Total El SSE asume como herramienta para conseguir sus objetivos el Modelo EFQM de Excelencia, por lo que en su búsqueda de la excelencia aplicará métodos de mejora continua, orientará su gestión al cliente y a resultados, gestionará por procesos y hechos, desarrollará e implicará a las personas de la organización, promoverá el aprendizaje y la innovación, desarrollará alianzas que generen valor y asumirá su responsabilidad social, ejerciendo un liderazgo comprometido con los valores y objetivos de la Institución.

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VII. Caso Práctico

CRITERIO 1b: «Implicación personal de los responsables del SEE para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión»

Creación de la Unidad de Calidad Los responsables de la Dirección del SSE, en permanente coordinación con la Dirección General de Servicios Sociales, teniendo como referente el Modelo EFQM de Excelencia crearon en el 2000 la Unidad de Calidad. Desde su creación, la unidad de calidad ha contribuido eficazmente al desarrollo de la Política de Calidad del SSE y a la definición de la Misión, Visión y Valores de la Organización. La Unidad de Calidad del SSE está formada desde su creación por el Director del Servicio de Acción Social, Mujer, Infancia y Familia, y los responsables de las unidades de Discapacidad, Mayores, Menores y Mujer. El fin de esta unidad es la consecución de las acciones de mejora propuestas por sus representantes, ya que se constituyó como un sistema participativo, dentro de la estructura de calidad de una Dirección General, en el cual los miembros que lo integran han planificado, coordinado e implantando las acciones de mejora en la gestión, y han realizado desde hace un años el seguimiento y evaluación de los resultados de la puesta en marcha de esos proyectos de mejora. Como novedad en el 2001 y haciendo hincapié principalmente en la importancia de la valoración de las personas de la organización, y contando con un firme liderazgo e implicación a nivel directivo, la Unidad de Calidad se propuso definir las acciones de mejora a seguir durante ese ejercicio en el SSE mediante la puesta en marcha de los 4 Grupos de Mejora constituidos durante el año 2001 en las unidades que forman parte del servicio. Los Grupos de Mejora serán quienes identifiquen los puntos críticos en su ámbito de actuación, así como las posibles soluciones a los mismos:

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Son los siguientes: ➧ Personas Mayores ➧ Personas con Discapacidad y otros colectivos de exclusión social ➧ Infancia y Menores ➧ Mujer y Familia El nuevo objetivo que se propone la Unidad de Calidad para próximos años es ser una Unidad Impulsora de las líneas de actuación identificadas, de forma que se adopten en el SSE y bajo un mismo enfoque las directrices básicas y coherentes de las actividades a desarrollar por las diferentes unidades que la integran, a través de los Grupos de Mejora constituidos. La actuación de los grupos de mejora se sustenta en el reconocimiento de que la calidad es competencia de todos y que quienes mejor conocen los procesos de trabajo son quienes los realizan diariamente. Los GRUPOS DE MEJORA constituyen un sistema participativo de gestión, mediante el cual los miembros que lo integran analizan causas, dan sugerencias, aportan ideas, resuelven problemas que les afectan dentro de su propio trabajo a la vez que detectan posibles áreas de mejora. Desde la creación de los Grupos de Mejora en febrero de 2001 se han realizado 4 reuniones intergrupales. A la Unidad de Calidad se le entregó un documento en el que constaban las principales áreas de mejora en las que el SSE debería ponerse a trabajar en el corto plazo, a la vista de los resultados de las reuniones celebradas por cada uno de los grupos y como resultado de una puesta en común:

162



VII. Caso Práctico

❑ Dotar a la organización de mayor flexibilidad y capacidad de respuesta frente a las necesidades de los usuarios considerados clientes de sus servicios. ❑

Conseguir una mayor participación y colaboración de los empleados del SSE para mejorar la calidad de los servicios que se prestan.

❑

Desarrollar un seguimiento, control y evaluación de los procesos y resultados más exhaustivo.

❑

Apertura a los usuarios de los distintos servicios con una mayor información y comunicación.

❑

Consideración del entorno y del posicionamiento en relación a otras Administraciones u organizaciones privadas.

❑

Aplicación e integración de las nuevas tecnologías para mejorar la gestión del SSE.

163

CRITERIO 1c: «Implicación del equipo directivo con los ciudadanos, colaboradores, aliados y representantes de la sociedad»

El Centro Asesor de la Mujer cuenta con equipo multidisciplinar compuesto por cinco profesionales. En él se ofrece asesoramiento, apoyo, y tratamiento en materia legal, psicológica y social. A continuación se especifican las actuaciones realizadas a través del CAM durante el año 2001: ➜ Ante la escasa participación de la mujer de esta provincia en la vida pública, este centro ha considerado necesario promover, estimular e impulsar el fortalecimiento del movimiento asociativo. ➜ El SSE se ha implicado en la creación de asociaciones y grupos de mujeres constituyéndose durante el año 2001 dos nuevas asociaciones en el ámbito urbano «Asociación de mujeres asalariadas en domicilio ajeno» y «Asociación vecinal femenina de la zona Norte La Paloma», y 9 de ámbito rural en diversos municipios de la provincia. ➜

En 1999 la Diputación provincial procedió a crear un Consejo Sectorial de la Mujer. En su reglamento se especifican las funciones, personas que componen el consejo, objetivos, etc. Durante el año 2001, los representantes de dicho consejo se ha reunido en tres ocasiones con los técnicos del Centro Asesor de la Mujer para tratar las siguientes materias:

➜ • Planificación y ejecución de los programas diseñados en el año 2001 por el Centro Asesor de la Mujer. ➜ • Seguimiento de los compromisos acordados en las redes asociativas de la provincia. ➜ • Evaluación de los programas diseñados por el Consejo Sectorial de la Mujer (Programa de Mujeres Empresarias y Profesionales de la Provincia, y Promoción sociocultural de las amas de casa de la provincia).

164



VII. Caso Práctico El creciente aumento de las personas sin hogar, los nuevos perfiles sociales y situaciones que presentan estas personas y la necesidad de nuevas formas de intervención en la provincia, ha llevado a el SSE (bajo la coordinación del área correspondiente a otros colectivos de exclusión social) a realizar unas jornadas nacionales sobre personas sin hogar durante los días 24 y 25 de Mayo de 2001. Estas jornadas han estado dirigidas a profesionales, técnicos y personas en periodo de formación. Los objetivos que se plantearon en estas jornadas fueron los siguientes: • • • •

Profundizar en el conocimiento real de la problemática. Conocer sus necesidades y actitudes. Búsqueda de soluciones y propuestas. Debatir sobre la mejor gestión y optimización de los recursos actuales.

Asistieron a las jornadas 80 personas de diferentes Diputaciones Provinciales.

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CRITERIO 1d: «Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas»

Con motivo de la constitución de los 4 Grupos de Mejora del SSE, se celebró una jornada de comunicación el 15 de enero en la cual, los responsables de la Unidad de Calidad (responsables a su vez de las áreas en las que se compone el servicio) comunicaban a la totalidad de los empleados la constitución y puesta en marcha de estos grupos, así como detallaban el proceso de selección que se ha seguido para elegir a los miembros que los componen, especificando que la integración al grupo es siempre de carácter voluntario. Se habló de la importancia de la constitución de estos grupos y de que representan un compromiso para la Dirección del SSE, el cual queda firmemente comprometido en examinar la implantación de las ideas e iniciativas viables, o al menos a considerarlas como alternativas posibles dentro de su estrategia de actuación. Cada uno de los 4 Grupos de Mejora se compone de 5 personas. Cada grupo tiene carácter multidisciplinar, es decir, está formado, por personal de diferentes categorías pertenecientes a distintas unidades del SSE, con conocimientos generales del departamento al que pertenezcan. Toda la información relativa a los Grupos de Mejora se volcó en el Boletín bimensual «Día a Día» del Servicio. Además se introdujo toda la información relacionada con las sesiones de formación previas a la puesta en marcha de los Grupos, celebradas durante los días 22 al 26 de enero y en los que la consultora externa «Quality Resources» fue la designada para impartir el seminario. El seminario incluyó la formación a los miembros de los Grupos en las Técnicas para la Resolución de Problemas: ✓ ✓ ✓ ✓

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Tormenta de ideas (Brainstorming) Recogida de datos Benchmarking Matriz de procesos



VII. Caso Práctico ✓ Matriz de selección ponderada ✓ Diagrama causa-efecto ✓ Autoevaluación por formularios según el Modelo EFQM de Excelencia ✓ Etc. Al finalizar el año 2001, la Dirección del SSE obsequió a los miembros de los Grupos de Mejora con una comida en el parador nacional de la localidad el día 24 de noviembre en reconocimiento a la labor prestada en la detección de las áreas de mejora descritas en el subcriterio 1b. Todas las fotos realizadas con ocasión de dicha celebración se recogieron en una publicación especialmente encuadernada y fue distribuida a todo el personal del SSE durante la primera semana de diciembre.

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Política y estrategia Criterio 2: «POLÍTICA Y ESTRATEGIA» Se evalúa la implantación, desarrollo y cumplimiento de los fines del SEE, así como las vías de revisión y actualización de la planificación y estrategia.

CRITERIO 2a: «Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la planificación y estrategia»

Ante la necesidad de conocer la realidad social del colectivo de inmigrantes en la provincia, y poder adecuar la organización –estructural y funcionalmente– a las necesidades actuales de estas personas, durante el año 2001 se ha realizado mediante la contratación de la consultora externa «Quality Resources», un estudio de la Población Inmigrante en la Provincia. Este estudio viene motivado por conocer las características de este colectivo, que representa en nuestra localidad el 1,2% del total de la población.

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VII. Caso Práctico El objetivo principal fue el elaborar un diagnóstico sobre la situación de la población inmigrante y elaborar propuestas estratégicas y modelos de intervención que favorecieran su integración social y laboral. Los objetivos específicos del estudio son: ■

Conocer en profundidad a la población no provincial.

■ Análisis y diagnóstico de la problemática de la integración laboral, educativa, sanitaria, de alojamiento y vida cívica. (Con especial atención a los obstáculos que dificultan la integración). ■ Análisis de actitudes de la población local respecto al hecho inmigratorio. ■ Establecimiento de líneas estratégicas para una intervención integral a corto y medio plazo. Para este estudio se ha contado con la participación de personas inmigrantes, que han colaborado a través de entrevistas individuales y grupos de discusión. Además, han colaborado profesionales de los servicios sociales, representantes de entidades, agentes sociales y población en general. Para el estudio se realizó una encuesta de población con una muestra de 200 personas.

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CRITERIO 2b: «La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la planificación y estrategia»

El SSE se propuso durante el año 2001 analizar las necesidades y percepciones de los usuarios sobre la calidad de los servicios que prestan en la organización. Para ello, el SSE ha incorporado sistemas de participación de los ciudadanos, tales como el libro de sugerencias y reclamaciones, que se encuentra a disposición de los mismos en los diferentes centros. Así como encuestas de satisfacción durante el 2001 cuya cumplimentación se puede realizar a través de la página Web de Internet, y cuyos resultados aún no están disponibles. La información recogida ha servido de base para la realización de un análisis de las necesidades de los usuarios del Servicio de Acción Social, Infancia, Mujer y Familia y de la calidad de los servicios ofrecidos por éste. Sus resultados se podrán plasmar en acciones de mejora a incorporar en la estrategia de la Organización en el corto plazo. Además, la «Célula de Calidad Asistencial y atención al usuario» creada en diciembre de 2000 presentó las conclusiones del ejercicio 2001, destacando como puntos a incorporar en futuros planes estratégicos los siguientes apartados: ✓ Una vez constatado el declive socioeconómico de la provincia y la consiguiente ampliación de las necesidades asistenciales, esta Célula propone la extensión de las redes de acción social y protección de colectivos desfavorecidos con el objeto de dotar de cobertura a todos los usuarios emergentes. ✓

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El surgimiento de los nuevos requerimientos apuntados hace necesaria una reasignación de los efectivos humanos dentro de la organización. A tal fin, podría incorporarse a planes de recursos humanos futuros la creación de un equipo rotatorio que pueda hacer frente a los nuevos y crecientes desafíos que presenta la sociedad (aumento de la población inmigrante y marginal, creciente tasa de desempleo, conflictividad familiar, etc.).



VII. Caso Práctico

CRITERIO 2c: «Desarrollo, revisión y actualización de la planificación y estrategia»

El SSE a través de la Unidad de Personas con Discapacidad ha diseñado un sistema de indicador demográfico para detectar las necesidades del colectivo de discapacitados y sus variaciones con respecto a otros ejercicios, esencialmente, para la concesión de ayuda económica. Las personas con minusvalía son susceptibles beneficiarias de ayudas individuales para necesidades derivadas de su discapacidad. Podrán ser ayudas de un solo pago, para adquisición de ayudas técnicas u otros; y /o ayudas periódicas de pagos mensuales para estancias en centros especializados, tratamientos, etc. Estas ayudas se regulan a través de la orden de 24 de julio de 2000. También existen otras situaciones a las que se apoya con ayudas individuales. Son ayudas de desinstitucionalización y se benefician de ellas personas que, habiendo estado bajo protección durante su minoría de edad, han adquirido su edad adulta y por tener una minusvalía y una necesidad económica imperiosa requieren este apoyo en su proceso de integración social. La valoración de las ayudas individuales se realiza por los técnicos especializados del SSE y a través de la Célula de Calidad Asistencial y Atención al Usuario. En el año 2001 se han valorado 98 expedientes de ayudas individuales. Durante este año se ha desarrollado una nueva regulación para la concesión de ayudas a personas con discapacidad más adaptada a los nuevos conceptos y necesidades del colectivo. Para ello se contó con la colaboración del Consejo Sectorial y la Consejería de Bienestar Social. En el cuadro anexo se detalla la población con minusvalía de la provincia según sexo y grado de minusvalía por zonas de atención.

171

ZONAS

SEXO TOTAL

ZONA 1 ZONA 2 ZONA 3 ZONA 4 ZONA 5 TOTAL

172


33%-64% 65%-74% MINUSVALÍA MINUSVALÍA

73

57

> 75% MINUSVALÍA

H

141

21

M

198

84

36

68

H

76

38

22

16

M

111

56

37

18

H

204

139

46

19

M

232

113

80

39

H

387

233

109

45

M

350

177

102

71

H

228

127

69

32

M

204

94

66

44

2.131

1.134

624

373


VII. Caso Práctico

CRITERIO 2d: «Despliegue de la planificación y estrategia mediante un esquema de procesos clave»

La Unidad de Calidad del SSE ha llevado a cabo desde el año 2000 un análisis para poder identificar y definir un esquema de procesos clave en la Organización. Las principales razones que han impulsado a la estructura de calidad a llevar a cabo este estudio son las siguientes: ■ La normalización de los procedimientos es fundamental como mecanismo para armonizar y homogeneizar el desarrollo de una tarea determinada, y en especial aquellas en las que intervienen diversas personas o unidades. ■

La normalización facilita la planificación y racionalización del trabajo la definición de tareas y funciones, la posibilidad de establecer objetivos y mecanismos de medición de la eficacia que permitan establecer comparaciones en el tiempo e introducir mejoras.

■

Es preciso adecuar los procesos, a los requerimientos del ámbito asistencial, de forma que se oriente siempre la actividad hacia el bienestar del usuario.

Durante el año 2001 y como resultado de las reuniones mantenidas por los grupos de mejora constituidos, los procesos clave y subprocesos identificados en el 2000, han sido definidos por escrito. La normalización de los procedimientos se realizó gracias a la ayuda de todos los trabajadores de las distintas áreas que aportaron su tiempo y toda la documentación que les pidieron los componentes de los grupos de Mejora. La estructura de Calidad del SSE ha pretendido orientarse con estas actividades relacionadas con los procesos de los Servicios, hacia lo que puede constituir un Plan de Mejora de la Calidad del SSE, cuya definición se encuentra en la agenda de la Unidad de Calidad a fin de que pueda terminar de definirse, desplegarse e implantarse a partir de 2002/2003. Los procesos y subprocesos se han representado para cada una de las grandes líneas de Atención (Discapacidad, Mayores, Menores y Mujer) que generan valor añadido para los usuarios.

173

CRITERIO 2e: «Comunicación e Implantación de la planificación y Estrategia»

La Dirección del SEE durante el año 2001 ha llevado a cabo acciones en las que ha tratado de comunicar los planes, objetivos y metas de la organización a todos los trabajadores. Los mecanismos a través de los cuales la Dirección ha comunicado todas las acciones han sido los siguientes: ✓

Boletín bimensual «Día a Día»:

✓

Se trata de la publicación del SSE en el que participan tanto la dirección como trabajadores del organismo.

✓

Publicación de los comunicados en el tablón de anuncios de los distintos centros del SSE.

✓

Jornada de comunicación del 15 de enero en la que la dirección trató de motivar motivar e implicar al personal, asegurando su participación mediante el reconocimiento, la integración y la cohesión de grupos de trabajo. Se espera que para el próximo año, estas jornadas puedan establecerse de forma ordinaria cada seis meses.

✓

Además durante el 2001 se ha querido potenciar la comunicación interna sistematizando el flujo de información a través de otro de los canales formales de la organización y estimulando así la utilización de las nuevas tecnologías de la información, se trata de la Intranet.

Con todo ello la Dirección del SSE espera: • Mejorar la productividad mediante la transmisión de información operativa (instrucciones, procedimientos, normas, etc.). • Promover el trabajo en equipo. • Fomentar el sentimiento de pertenencia al SSE y la cultura de organización.

174



VII. Caso Práctico

Personas Criterio 3: «PERSONAL» Se evalúa la gestión de las personas, el aprovechamiento de los conocimientos de cada empleado, así como el desarrollo de todo el potencial de los recursos humanos en su globalidad, todo ello en relación con la mejora continua de la gestión pública y de la calidad del servicio prestado al ciudadano.

175 CRITERIO 3a: «Planificación, gestión y mejora de los Recursos Humanos»

La dimensión humana de la organización resulta esencial para el correcto cumplimiento de sus objetivos. El carácter específicamente social de sus fines hace imprescindible un ambiente de trabajo cordial y de implicación ascendente y descendente de todos los agentes. La Autoevaluación realizada durante el año 2001 por la Dirección del SSE en materia de personal arroja un saldo claramente positivo en cuanto a la gestión de los recursos humanos.

No obstante, podrían incluirse los siguientes aspectos en futuros planes de mejora: • La dotación de personal en algunos departamentos es susceptible de mejora. Así, la ratio asistente social/inmigrante, se ha deteriorado con motivo del reciente y espectacular crecimiento de este colectivo en la provincia. • Otro tanto ocurre en el Centro Asesor de la Mujer, donde las necesidades de asistencia social ha ido en aumento, mientras los recursos humanos permanecían estables. La Célula de Calidad Asistencial y atención al usuario ha suplido en parte estas carencias, aunque al precio de aumentar excesivamente la carga de trabajo y el índice de estrés laboral de esta unidad. • La Autoevaluación también ha detectado problemas respecto de las condiciones de trabajo de algunos equipos. En concreto, los asistentes sociales que desempeñan sus servicios en el Centro Asesor de la Mujer están sometidos a gran movilidad y no gozan del estatus de funcionarios de carrera. • Esta doble condición de trabajador itinerante e interino ha creado cierto malestar entre dicho colectivo. Los correspondientes líderes de cada área mantienen una excelente coordinación con estos trabajadores, pero ello no ha evitado que los asistentes se vean condicionados por su inestabilidad en algunas de sus valoraciones. Así lo veremos al analizar el subcriterio 3d. • Por todo lo anterior y dadas las demandas de algunos miembros del personal, el equipo directivo considera necesario desarrollar de forma coordinada un Reglamento de Régimen Interno en el que se establezcan de forma precisa la misión, objetivos y categoría profesional de cada puesto de trabajo. Ello será de especial utilidad como pauta de actuación en la creación de futuras unidades de apoyo.

176



VII. Caso Práctico

CRITERIO 3b: «Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad del Personal»

La gestión del conocimiento es esencial en toda organización humana. El SSE se encuentra además enfrentado a unos requerimientos de trabajo que exigen una constante puesta al día. El equipo directivo por ello, ha pretendido siempre involucrar al personal en todas las actividades formativas. Dichas actividades han repercutido como veremos en otros subcriterios (9a) en la mejora del servicio prestado, así como en la motivación (3e) del personal. La empresa externa contratada Quality Resources impartió durante el ejercicio 2001 varios cursos especializados en los que el personal participó en bloque y de forma proactiva. Área de Acción Social: «Politoxicomanias, rehabilitación e inserción laboral»: Ese seminario de una semana de duración en el mes de mayo intentaba proveer a los mediadores sociales de los instrumentos necesarios para tratar con éxito la drogadicción. Resultó de gran utilidad para los profesionales que trabajan con colectivos marginales y de exclusión social. «Seminario de mediación familiar y asistencia a víctimas de maltrato»: Este curso fue impartido a los asistentes sociales del Centro Asesor de la Mujer como programa de choque para mejorar sus capacidades de afrontamiento en la asistencia a mujeres maltratadas.

177

CRITERIO 3c: «Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas que integran la Organización»

Un colectivo humano dinámico y enfrentado siempre a nuevos proyectos ha de ser forzosamente responsable. La implicación del personal en el SSE ha sido siempre estimulada por el equipo directivo. La respuesta durante 2001 ha sido muy positiva. Así, a principio de curso se procedió a la elección de representantes del SSE en el Consejo Sectorial. Los cargos fueron asumidos por el personal voluntariamente, sin necesidad de recurrir a la designación por los jefes de área. Del mismo modo, en los últimos dos ejercicios, nunca han faltado candidatos para proveer las plazas del Consejo Sectorial ni tampoco se han producido dimisiones en el seno del mismo. Un porcentaje significativo del personal del SSE se ha implicado también en distintas acciones reivindicativas de corte social directamente relacionadas con las competencias su área de competencias (talleres de alfabetización de inmigrantes, centro ocupacional para desempleados, residencias de mayores, etc.).

178



VII. Caso Práctico

CRITERIO 3d: «Existencia de un diálogo entre las personas y la organización»

Pese a los intentos que describiremos a continuación por mejorar la comunicación entre las unidades del SSE se han constatado algunas deficiencias en este apartado que detallamos seguidamente: ➜

El personal estima en la Autoevaluación del 2001 que no existe una comunicación fluida entre la matriz (equipo directivo y jefes de área) y el resto del personal. ➜ Esta falta de sintonía resulta más acusada dentro de algunas categorías profesionales. Así, los asistentes sociales estiman que existen diferencias de trato debidas a su diferente estatus profesional dentro de la organización (interinidad, inestabilidad laboral subsiguiente y movilidad excesiva como vimos en el subcriterio 3a. ➜

El funcionamiento de las dos principales vías de comunicación entre el personal no ha sido todo lo bueno que cabía esperar. El flujo tradicional de información entre los trabajadores articulado a través de la publicación bimensual «Día a día» (el denominado «newsletter» o boletín interno) resultaba insuficiente. Por eso, durante el año 2001 se potenció el uso de la Intranet en el seno de la Organización.

➜

Para subsanar los vacíos descritos y eliminar las corrientes de información informales se ha predeterminado la celebración de reuniones entre los jefes de área y sus equipos cada lunes. ➜ Dichas reuniones refuerzan la cohesión del grupo, eliminan las informaciones desviadas y ayudan en la planificación del trabajo. Todas estas acciones están destinadas a generar sinergias entre los líderes y sus colaboradores, así como a promover un clima de empatía en el seno de la organización.

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CRITERIO 3e: «Recompensa, reconocimiento y atención a las personas que integran la organización»

Debido a que a la especificidad propia como Administración Pública, algunos de los apartados de este subcriterio (retribuciones, provisión de puestos de trabajo, promoción interna) escapan a su competencia. No obstante, el SSE, ha llevado a cabo distintas acciones con el fin de mejorar la autoestima y la motivación de los trabajadores a través del reconocimiento. En este sentido podemos destacar dos puntos principales: ➜

El 24 de Mayo de 2001 se celebró en el Palacio de Congresos de la capital una ceremonia de entrega de placas conmemorativas a los trabajadores de más edad del centro, en agradecimiento por los servicio prestados y como preludio a su jubilación.

➜

El SSE recibió un galardón de manos del alcalde como reconocimiento a su tarea en prestación de servicios en los Centros y Hogares de la 3ª Edad. Para celebrarlo se ofreció un vino español a todos los trabajadores del SSE en los salones del Parador de Turismo de la localidad.

En otro orden de cosas, se incluye en este subcriterio el esfuerzo del SSE por implicar a todos los empleados en materia de higiene y prevención de riesgos laborales. Para ello, los mediadores sociales recibieron un curso acerca del SIDA y sus vías de contagio, dada su implicación con colectivos de riesgo.

180



VII. Caso Práctico

Recursos y alianzas Criterio 4: «RECURSOS Y ALIANZAS» Se evalúa en este criterio la planificación y gestión de los recursos internos y de las relaciones externas en apoyo de la estrategia y de una gestión eficaz.

181 CRITERIO 4a: «Gestión de las relaciones de colaboración y cooperación con otros órganos administrativos o instituciones públicas o privadas»

Área de Personas Mayores ❑ Con fecha 21 de Junio de 2001 se suscribe un Convenio de colaboración entre el SSE y la Cruz Roja Española para la realización de Programas de Servicios Sociales y dentro del área de Personas Mayores el correspondiente a Teleasistencia Domiciliaria, con un presupuesto ejecutado de 30.000¤, y al de Servicio de Estancias Diurnas, ubicado en el Hogar de Personas Mayores de Belora sufragado por Cruz Roja con la financiación que recibe del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y las aportaciones, en su caso, de los usuarios/as del servicio.

❑ Para el desarrollo de este último programa, el SSE pone a disposición de Cruz Roja las instalaciones necesarias en el Hogar de Personas Mayores de Belora, la colaboración de la Trabajadora Social y una aportación económica de 6.000¤. ❑

El 23 de abril de 2001 se firmó un Convenio de colaboración, entre la Diputación de la provincia, a través del SSE y la Asociación de enfermos de Párkinson de la provincia (AEP), para la prestación de los Servicios de Centro de Día y de Atención Domiciliaria. El presupuesto ejecutado alcanzó la cifra de 24.040¤ y la duración se estipuló en un año.

❑

A primeros de mayo, el día 2, se firma el Convenio con la Fundación de la Caja de Ahorros de la Provincia para la financiación de determinadas inversiones y actividades en los Hogares para Personas Mayores. La vigencia del Convenio se extiende desde el 1 de Abril de 2001 hasta el 1 Abril de 2005 para todos los Hogares conveniados, con un incremento presupuestario de 300.000¤.

Área de Infancia ❑

El programa de medidas alternativas al internamiento de menores en conflicto social fue un convenio firmado entre la Diputación de la Provincia y la Asociación Dominica «Lanzadera» en enero de 2001 que tiene por objetivo configurar el equipo técnico básico de intervención socioeducativa con menores infractores. Este programa está dirigido a menores de ambos sexos entre los 12 y 18 años, que hayan sido sometidos al cumplimiento de cualquier tipo de medidas alternativas al internamiento en el ámbito de la provincia, mediante resolución dictada por las autoridades jurisdiccionales competentes en materia de menores. ❑ La aportación presupuestaria del SSE ha sido de 15.025¤.

182



VII. Caso Práctico

CRITERIO 4b: «Gestión de los recursos económicos y financieros»

Área de Personas Mayores ❑ El Servicio de estancias diurnas del Área de Personas Mayores trata de proporcionar un recurso a las personas mayores que padecen carencias en su situación psico-física, ayudándoles en el mantenimiento de su situación personal, familiar y social y reduciendo el número de ingresos en residencias; se encuentra ubicado en el Hogar de la capital de la provincia y en los de Tómara, Zomeras de Arriba, La Vega y Mabellín. ❑ Gestión: Cada servicio dispone de un módulo de 15 plazas. Al finalizar el ejercicio existía lista de espera en los Hogares de Asunción (3 personas) y Sumota (2). ❑ El presupuesto ejecutado durante el ejercicio asciende a 179.101,61¤. ❑ El SSE colabora aportando financiación con Asociaciones sin ánimo de lucro, a través de acuerdos de colaboración con el fin de dar soporte a las actividades llevadas a cabo desde esta área, y para ofrecer todos los recursos disponibles necesarios para llevar a cabo los procesos definidos posteriormente en el subcriterio 5a. ❑ Durante el año 2001 el SSE, ha colaborado financiando los siguientes centros, servicios y plazas: CENTROS Y SERVICIOS

N.º

CENTROS OCUPACIONALES

300

CENTROS DE DÍA

22

CENTROS RESIDENCIALES

35

TRATAMIENTOS

70

183

En la siguiente tabla se detalla la distribución de estas plazas convenidas y su asignación presupuestaria en los Convenios del año 2001. TIPO DE CENTRO

ENTIDAD

SANTA ROSARIO CENTRO OCUPACIONAL

CENTRO DE DÍA

PRESUPUESTO ASIGNADO

54.212

LUMINA

151.455

CARDOSA

363.601

SUARANZA

66.111

SANTA ROSARIO

62.769

LUMINA

336.568

RESIDENCIA PERMANENTE

CARDOSA

87.147

RESIDENCIA SEMANAL

CARDOSA

TOTAL PRESUPUESTO EJECUTADO

27.046 812.341

Área de Acción Social ● El SSE a través de su área de Acción Social gestiona los convenios financieros necesarios para desarrollar su política en actuaciones de exclusión social, con asociaciones sin ánimo de lucro. ● En el caso de Cáritas, la cooperación se realiza para el Servicio de Temporeros en las campañas agrícolas y para el Centro Ocupacional San Nicolás. La aportación del SSE asciende a 914.000¤. ● Con la Asociación Marroquí de la provincia, el compromiso se establece para el desarrollo del área social, de formación y promoción sociolaboral y de promoción sociocomunitaria y cultural. La aportación del SSE asciende a un total de 24.040¤. ● Para la cofinanciación de proyectos de intervención social integral para la atención, prevención de la marginación e inserción del pueblo gitano. Este convenio se renueva cada año y en el año 2001 el Ministerio aportó 25.000¤ y por su parte, el SSE participa en los compromisos del mismo con 6.000¤. Todos estos proyectos descritos conllevan documentación de presentación de proyectos, evaluación y seguimiento de comisiones.

184



VII. Caso Práctico

CRITERIO 4c: «Gestión de los locales, dependencias, equipos y materiales»

Área de Personas Mayores ➧

El presupuesto de inversiones y mejoras en los centros durante el 2001 ascendió a un total de 195.328,93¤. ➧ De esta cuantía hay que destacar: ➧ ❑ El nuevo sistema de suministro e instalación de aire acondicionado. ➧ ❑ La instalación de luminarias en el gimnasio y cafetería del Hogar de Personas mayores de Tómara. ➧ ❑ La redacción del proyecto de remodelación del Hogar de Belora. ➧ ❑ El proyecto de mejoras y adecuación del Hogar de Zomeras de Arriba. ➧ ❑ La pintura y equipamiento del Hogar Asunción. ➧ ❑ La adaptación de baños y equipamiento de los Hogares de Sumota y La Vega. ➧ ❑ En el Hogar de Mabellín, se procedió a la dotación de sillas y mesas para el comedor-cafetería, así como bancos y mesas en la terraza del mismo.

Área de Discapacidad ➧

Dentro del Convenio de Cooperación entre el SSE y la Cruz Roja Española, para la realización de Programas de Salud y Servicios Sociales durante 2001, para el sector de las personas con discapacidad, de detalla el Programa de transporte adaptado para minusválidos. ➧ El objetivo de este programa, es la atención de necesidades de desplazamiento para personas que requieran, en razón de sus circunstancias personales, medios de transporte adaptados para el desarrollo de las actividades de su vida diaria. La aportación para este programa es de 15.300¤.

185

➧

186

En julio de 2001 se inauguró el nuevo edificio del Centro Tijona que se sitúa en un solar cedido por el Ayuntamiento de la localidad dentro del área sector II del Polígono Industrial. El edificio cuenta con los mejores accesos para facilitar la movilidad a los usuarios y nuevos servicios para la comodidad de ellos y de sus familias. Funcionará como Centro de Día, Centro Ocupacional y Centro Especial de Empleo, y cuenta con una capacidad de 100 plazas.



VII. Caso Práctico

CRITERIO 4d: «Gestión de la tecnología»

●

En el Hogar de la Asunción (Área del Mayor) se instaló en el mes de octubre un servicio multimedia en el que se incorporan a la Biblioteca tradicional, los servicios de las nuevas tecnologías, a través de un equipo de 5 ordenadores, TV, vídeo y material audiovisual en diferentes soportes como cintas de vídeo, CD, DVD, con diferentes materias sobre naturaleza, cocina, idiomas, enciclopedia, etc. ● Dicho servicio conllevó además, la instalación de Internet y 26 personas realizaron sendos cursos para aprender a navegar y a utilizar el correo electrónico. ●

El área de Discapacidad del SSE firmó un acuerdo con Telefónica I+D. ● En dicho acuerdo se establece que en la página web de la Organización se permite un acceso a Boletín cuatrimestral ofrecido a través de Internet que contiene información, artículos y noticias referidas a temas de psicología, ergonomía y aplicaciones tecnológicas en el ámbito de la discapacidad.

●

Durante el año 2001 se puso en marcha desde la dirección un Plan Integral de potenciación de la intranet del Organismo. ● Los objetivos de este plan se complementan con los objetivos generales de la Organización en cuanto a fomentar el diálogo entre el personal (subcriterios 2e y 3d), potenciando la Intranet y el correo electrónico como vías formales de comunicación. ● Para ello, la unidad de informática de la Diputación Provincial de la provincia colaboró en las sesiones de formación impartidas a los empleados, en la primavera de 2001 en el SSE. Se intenta también garantizar la formación continua y el reciclaje y la cualificación de los Trabajadores en Materia de Nuevas Tecnologías de la Información.

187

CRITERIO 4e: «Gestión de los conocimientos y experiencias, así como de los sistemas y fuentes de información»

Desde el SSE se ha procurado tener una adecuada gestión de la información existente y para ello, desde 1999, año en el que se creó el Archivo del SSE, su gestión ha sido llevada a cabo con eficacia y ha sumado importantes innovaciones y mejoras. Una parte del Sistema de Archivo de documentos del SSE ha sido informatizado durante el año 2001. Se trata de toda la información que se encontraba localizada en los Centros propios relativa a las fichas de los usuarios de los servicios. Toda esa información ha sido introducida en el sistema informático y volcada a la Intranet del SSE para mejorar la accesibilidad de la misma e intentando al mismo tiempo generar en los empleados una cultura de la gestión del conocimiento. Todos los datos son actualizados y guardados bajo un sistema de protección de los mismos que también se desarrolló en ese año, lo que mejora la eficacia de la prestación de los servicios. Se pretende que en dos años todos los recursos de información del SSE queden informatizados e introducidos en el Sistema interno. Entre proyectos que están previstos para el año 2002 y posteriores en relación al conocimiento, cabe destacar: ● ● ● ● ●

188

Informatización del inventario de libros de la Biblioteca del SSE. Incorporación a Intranet de un portal de legislación y documentos de la Administración Local y Estatal. Incorporación al sistema de los resultados de la encuesta de clima laboral prevista. Incorporación al sistema de las iniciativas de mejora que proponga el personal. Incoporación al sistema de los resultados de los Grupos de Mejora y Unidad de Calidad.



VII. Caso Práctico

Procesos Criterio 5: «PROCESOS» Se evalúa en este criterio la identificación, gestión, revisión y mejora de todas las actividades del SEE, a través de sus procesos de funcionamiento y de prestación de servicios, para asegurar el mejor ejercicio de sus competencias y funciones y un mejor servicio a los ciudadanos.

189 CRITERIO 5a: «Diseño y gestión sistemática de los procesos»

Tal y como se explicaba en el subcriterio 2d, durante el año 2001 y como resultado de las reuniones mantenidas por los grupos de mejora constituidos, los procesos clave y subprocesos identificados en el año 2000 fueron documentados. La metodología que se ha utilizado para la definición del modelo de procesos del SSE, se basa en las siguientes afirmaciones:

Definiciones Clave ◆ Los procesos son el instrumento a través del cual la organización realiza todo lo necesario para producir valor a los

ciudadanos y prestarles el mejor servicio posible. La estructura funcional está configurada por un conjunto de procesos, donde puede definirse cada uno de ellos como «la secuencia de actividades que, partiendo de unos inputs recibidos, les añade valor y genera una serie de outputs para clientes internos o externos». ◆ El modelo de procesos de la organización es la «descripción gráfica de los procesos que la conforman y con los que genera valor».

Por qué se adopta un enfoque por procesos en el SSE Una visión del funcionamiento de la organización con un enfoque de procesos sirve para promover la optimización de los servicios, ya que ayuda a: ◆ Centrarse en el cliente: interno y externo, con especial atención a los usuarios finales de los procesos de negocio. ◆ Gestionar las interrelaciones y evitar rupturas entre las unidades administrativas, ya que los procesos «cruzan» unidades. ◆ Entender como añade valor el proceso realizado al usuario final. ◆ Dotarse de una herramienta que permite detectar ineficiencias operativas y funcionales, debilidades organizativas y de los sistemas de información, de cara a acometer cambios rápidamente, metódicamente y con un riesgo reducido.

Tipología de Procesos Los procesos del SSE se han clasificado como procesos de gestión, ya que son los procesos realizados para soportar las actividades que integran los procesos de negocio (los que aportan valor añadido a los usuarios de los servicios). Los procesos y subprocesos se han representado para cada una de las grandes líneas de Atención (Acción Social, Discapacidad, Mayores, Menores y Mujer) que generan valor añadido para los usuarios, ya atendiendo a la Cadena de Valor del SSE:

190



VII. Caso Práctico

PROCESOS DE DIRECCIÓN

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIÓN PLANIFICACIÓN OPERATIVA MEJORA CONTINUA

PROCESOS DE SOPORTE

GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN OTROS PROCESOS DE SOPORTE

PROCESOS DE NEGOCIO

PROCESOS DE GESTIÓN

GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

ACCIÓN SOCIAL

DISCAPACIDAD MAYORES MENOR

MUJER

FAMILIA

Procesos y subprocesos de Gestión del SSE CÓDIGO

ÁREA ACCIÓN SOCIAL

TIPO

Integración de personas sin hogar e intregración

Proceso

PGD-1A

Gestión de Convenios con otras Instituciones

Subproceso

PGD-1B

Itinerarios de integración

Subproceso

PGD-1C

Gestión del Proyecto Emplea

Subproceso

PGD-1

191 CÓDIGO

ÁREA DISCAPACIDAD

TIPO

Gestión del Plan Integral de personas con discapacidad

Proceso

PGD-1A

Valoración de ayudas individuales

Subproceso

PGD-1B

Gestión de la Campaña de Mentalización escolar sobre accesibilidad

Subproceso

PGD-1B

Gestión de la Información especializada a personas Subproceso afectadas y familias

PGD-1B

Gestión de Centros de Día y Residencias

PGD-1

CÓDIGO PGM-1

ÁREA DE MAYORES

Gestión de Centros Residenciales propios y concertados

Subproceso TIPO

Proceso

Solicitudes de Ingreso y Traslado en Centros

Subproceso

Gestión de Hogares

Proceso

PGM-2A

Actividades y Ocio

Subproceso

PGM-2B

Comedores

Subproceso

PGM-1A PGM-2

CÓDIGO

TIPO

Prevención de situaciones de riesgo de desprotección

Proceso

PGME-1A

Gestión de la ocupación de Guarderías Infantiles

Subproceso

PGME-1B

Gestión de la guarda y protección de menores

Subproceso

PGME-1C

Gestión y seguimiento de adopciones nacionales

Subproceso

PGME-1D

Gestión y seguimiento de adopciones internacionales

Subproceso

PGME-1E

Coordinación con otras instituciones para traslados interprovinciales

Subproceso

PGME-1F

Gestión de las prestaciones económicas de ayuda familiar

Subproceso

Apoyo a familias en situaciones especiales

Proceso

Gestión de las aportaciones a familias desfavorecidas

Subproceso

PGME-1

PGME-2 PGME-2A

CÓDIGO

ÁREA DE LA MUJER Y FAMILIA

TIPO

Gestión del Plan Integral de la Mujer

Proceso

PGMU-1A

Gestión de la formación para desempleadas

Subproceso

PGMU-1B

Prevención de la violencia familiar

Subproceso

PGMU-1C

Coordinación institucional

Subproceso

PGMU-1D

Mediación familiar

Subproceso

PGMU-1

192

ÁREA DEL MENOR



VII. Caso Práctico

CRITERIO 5b: «Mejora continua de los procesos para optimizar la orientación a la satisfacción de los ciudadanos».

●

Como mejora al procedimiento PGM-2 «Gestión de hogares» del Área de Mayores y durante el año 2001, juntamente con las actividades propias desarrolladas en todos los hogares, se han realizado las actividades «rompedoras» subvencionadas en virtud del Convenio firmado con la fundación de la Caja de Ahorros de la Provincia.

●

Merece destacar algunas de ellas como continuación del año anterior y otras nuevas:

● ● ● ● ● ●

❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

●

Además, gracias al convenio con la Caja de Ahorros hay que destacar otra novedad en la gestión del ocio en los hogares, la creación del aula de informática que durante el 2001 logró impartir 12 cursos de «Introducción a la informática» a casi 300 personas.

●

En el Área del Menor se ha realizado un curso los días 10, 11, 12 y 13 de septiembre dentro del Plan de Mejora del proceso PGM-1 «Prevención de situaciones de riesgo de desprotección», en colaboración con la Diputación provincial y el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales destinado a los trabajadores de esta área.

«Retorno a los oficios tradicionales III» «Nuevas técnicas en el cultivo de plantas» «Turismo rural» «Calendario de Tertulias» «Talleres de manualidades» «Talleres de terapia musical», etc.

● Los contenidos del curso han ido encaminados a facilitar tareas estratégicas y técnicas de intervención de riesgo social: detección, recepción de demandas, derivación, evaluación, tratamiento y seguimiento.

193

CRITERIO 5c: «Orientación de los procesos de servicio y de los procedimientos administrativos a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos». ➧

El SSE junto con el Instituto de la Mujer, viene desarrollando desde hace tres años, una Campaña de Coeducación para evitar los Malos tratos, dentro del Plan de Sensibilización sobre la Violencia Familiar, como forma de prevenir la violencia contra la mujer.

➧ Este proyecto pretende prevenir la violencia desde la educación, estimulando la igualdad de género, el respeto y la negociación en las relaciones interpersonales. ➧ El colectivo a quien se dirige este programa son niñas y niños con edades comprendidas entre los 9 y los 12 años. ➧ El material de este programa ha sido pedagógicamente diseñado, considerando la etapa evolutiva en que se encuentran los destinatarios, y haciéndolo atractivo al uso con carpetas de anillas para archivar las fichas de trabajo y un puzzle que completa el mensaje del programa de una forma lúdica. ➧ Durante el 2001 se ha potenciado la participación e implicación del profesorado y las familias en el desarrollo de la campaña ➧ Las familias constituyen el marco natural de educación en valores, actitudes, creencias y conductas, y es por ello por lo que no pueden olvidarse en ningún programa educativo. ➧ Dadas las características del programa, es fundamental contar con la colaboración del profesorado y propiciar unas vías adecuadas de comunicación y trabajo conjunto. ➧ Además, se ha desarrollado un Protocolo de Seguimiento para poder corregir los posibles errores que puedan surgir y utilizar las nuevas tecnologías para una mejor relación y comunicación entre los participantes. ➧ Con ello, se ha pretendido fijar un mecanismo de anticipación e identificación de mejoras en los servicios que se ofre-

194



VII. Caso Práctico cen desde el área de la mujer y, en concreto, desde las actividades relacionadas con el proceso PGMU-1B «Prevención de la Violencia familiar», de acuerdo con las necesidades y expectativas de la sociedad educacional. ➧ El Plan Integral de personas con discapacidad ha incluido durante el año 2001 como mecanismo de análisis de los objetivos del propio plan para futuros ejercicios la recogida de la opinión de la población destinataria. ➧ Para obtener este mecanismo, se realizaron entrevistas y grupos de debate tanto a personas con minusvalía como a profesionales de los organismos implicados. ➧ En este sentido, se constata que parece adecuado mantener una estructura similar: ➧ Mantener las áreas de trabajo con sus respectivos objetivos y medidas, pero modificar objetivos y medidas para adecuarlos a las nuevas necesidades y demandas del colectivo, manteniendo aquellos que han demostrado su pertinencia y efectividad y que son necesarios que continúen.

195

CRITERIO 5d: «Prestación de servicio al Ciudadano».

✓ La Campaña de sensibilización pública para la integración social de la población inmigrante en la provincia pretende posibilitar un conocimiento mutuo que facilite la integración social, fomentando actitudes solidarias y respeto intercultural. ✓ Se han utilizado como soportes documentales carteles, dípticos, trípticos, encartes, anuncios en la Televisión Pública Local, cuñas de radio en las principales emisoras, prensa y página web. Con ello, se pretende comunicar y difundir de forma clara y concisa los servicios que se prestan desde el área de Acción social. ✓ En relación a la Campaña de Coeducación para evitar los Malos tratos, dentro del Plan de Sensibilización sobre la Violencia Familiar, como forma de prevenir la violencia contra la mujer, se distribuyeron durante la misma carteles por los Centros Escolares, para propiciar una mayor implicación y presencia del mensaje. ✓ Con motivo del día universal de la Infancia que se celebra cada 20 de noviembre, el SEE elaboró una publicación de carteles y pegatinas para su distribución a todos los Centros educativos de la Provincia que cuenten con aulas de Educación Primaria. En dicho material se reseñaban los Derechos Fundamentales de los niños y niñas contemplados en la Convención de Derechos del Niño, aprobada por la Asamblea General de las Naciones Unidas el 20 de Nov de 1989 y ratificada en España el 30 de noviembre de 1990. ✓ Además, se realizaron unos folletos para las familias en los que se explican las actividades del Área de Infancia del SSE, y se detallaban la ubicación de las oficinas que tiene este área en municipios de la provincia, teléfonos, horarios, centros concertados y propios, etc.

196



VII. Caso Práctico

CRITERIO 5e: «Gestión y mejora de las relaciones con los ciudadanos».

■ La metodología operativa utilizada en la Campaña de sensibilización pública para la integración social de la población inmigrante comentada en el subcriterio anterior tiene en común la claridad en el mensaje, la identificación con el mismo de toda la población, la credibilidad en la personalización de imágenes y la traducción en los idiomas más comunes que favorezcan la integración. ■ El resultado de esta campaña ha sido positivo, cumpliéndose los objetivos generales marcados. Destacar que a varios institutos, asociaciones culturales rurales y estudiantes extranjeros de la universidad, la campaña les sirvió de base para posteriores trabajos y seminarios sobre inmigración. ■

El área del Menor durante el 2001, y dentro de la gestión del procedimiento de Adopciones Internacionales en colaboración con la Dirección de Servicios Sociales de la Comunidad Autónoma, ha resuelto por adopción plena 12 expedientes. ■ Existen países que no contemplan la adopción plena, por lo que es preciso efectuar desde la unidad, propuesta de adopción a los Juzgados competentes de la capital de la provincia. ■ Durante el año 2001 se han resuelto 5 expedientes de adopciones internacionales que requerían se efectuase propuesta previa. ■ Por parte del SSE y de acuerdo con el compromiso establecido con los correspondientes países, una vez que los menores llegan a la provincia se lleva a cabo un seguimiento en colaboración con la DG de Servicios Sociales de la Comunidad Autónoma, a fin de comprobar la evolución y adaptación de los mismos, ofreciendo a los padres adoptivos el asesoramiento, el apoyo o la orientación necesarios. Durante el año 2001 se ha realizado el seguimiento de 30 menores (28 familias).

197

PAÍS

N.º ADOPCIONES PLENAS

PAÍS

PERÍODO DE SEGUIMIENTO

PERIODICIDAD

Méjico

1

Colombia

Hasta la plena adopción del menor

1

Perú

1

Brasil

Hasta la adaptación total del menor

1

Colombia

2

Rumanía

2 años

2 1

Chile

2

India

5 años

Costa Rica

2

Perú

4 años

1

Nicaragua

1

Costa Rica

2 años

1

Guatemala

1

Chile

No se hace seguimiento

2

Rumanía

1

Méjico

2 años 1 año

China

1

Nicaragua

TOTAL

12

Guatemala Hasta la presentación de la adopción plena en España China

198


1 año

2 2 1


VII. Caso Práctico

Resultados en los Ciudadanos Criterio 6: «RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS» Evalúa qué logros se están alcanzando con relación a la satisfacción de los ciudadanos a los que presta servicio o destinatarios de su actividad.

CRITERIO 6a: «Medidas de Percepción del Ciudadano»

El SSE asume desde su creación que la calidad de los servicios es juzgada por los usuarios, y para ello, ha desarrollado en el 2001 una serie de encuestas de calidad como principal instrumento para conocer la percepción de éstos con respecto al servicio real que se está ofreciendo, en todas las áreas que componen el Servicio Social Especializado (Acción Social, Discapacidad, Mayores, Menores y Mujer). La «Célula de Calidad Asistencial y atención al usuario» es la unidad encargada de explotar, estudiar y dar a conocer los resultados de las encuestas. De esta manera, el SSE utiliza las encuestas de satisfacción para conseguir los siguientes objetivos, y:

199

• Entender las expectativas y los requerimientos de los usuarios. • Determinar en que medida satisface el SSE esas expectativas y requerimientos, en comparación con otras organizaciones similares. • Desarrollar estándares de servicio o producto basándose en los resultados de las encuestas. • Observar las tendencias de forma tal de poder tomar acciones inmediatamente. • Establecer prioridades, objetivos y estándares para evaluar si está alcanzando esos objetivos. • Evaluar el impacto que produce un cambio en una política o en un servicio. Además, desde 1999 el SSE tiene en marcha el libro de sugerencias y reclamaciones, que se encuentra a disposición de los mismos en los diferentes centros, y que durante el año 2001 se ha incorporado a la Web de la organización pudiendo los usuarios de los Servicios del SSE cumplimentarlo telemáticamente desde el ordenador vía Internet. El SSE ha llevado a cabo una campaña de divulgación de las Guarderías Infantiles dependientes de Diputación Provincial. Dicha campaña ha consistido en: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

200

La elaboración de una guía informativa de las 5 guarderías donde constan: • Los principios de identidad de los centros • Objetivos Generales • Estructura y funcionamiento • Evaluación • Relación con las familias

❑

La elaboración de folletos específicos de cada una de las guarderías infantiles

❑

La elaboración de encartes para su distribución en prensa local.



VII. Caso Práctico

CRITERIO 6b: «Indicadores de Rendimiento»

Área de Personas Mayores ❑ El programa de vacaciones para personas mayores se llevó a cabo de la siguiente manera: ❑ De un total de 400.000 plazas a nivel nacional, la provincia disfrutó de 648 plazas para destinos en la Península, Baleares, Canarias, Portugal y todo tipo de circuitos culturales (Madrid, Segovia, Granada, etc.). ❑ Toda la información de solicitudes se realizó a través del SSE, de las Unidades de Trabajo Social y los Hogares de Personas Mayores, gestionándose las concesiones a través de las Agencias de Viaje concesionarias del Programa. Se han conseguido durante el 2001, 12 plazas más que el año anterior. ❑ Del mismo modo que el Programa de Vacaciones para personas mayores se llevó a cabo, en virtud de la colaboración entre el SSE y el IMSERSO, de la siguiente forma: ❑ De un total de 80.000 plazas a nivel nacional, la provincia obtuvo 230 plazas para los 61 Balnearios concertados en todo el territorio nacional. La información también en este caso se realizó a través del SSE y de las Unidades de Trabajo Social y los Hogares de Personas Mayores, coordinándose a través del SSE su envío al IMSERSO. En este sentido, el SSE ha conseguido durante el 2001 obtener 18 plazas más que el año anterior para Balnearios. ❑ En vista de los buenos resultados que tuvieron durante el año 2000 los talleres organizados en los Hogares, durante el 2001 se han realizado talleres trabajando con los usuarios en temas nuevos como el de la alimentación, salud física y temas económicos y fiscales. Cada taller ha contado con una asistencia de 20 a 30 personas, y ha totalizado un número de 2.120 asistentes durante el 2001. En comparación con el año anterior, un 15% más de asistentes.

201

❑ El 14 de Marzo de 2001 se celebró la Asamblea de Asociaciones de Personas Mayores de la Provincia con la presencia de representantes de 65 Asociaciones , de 7 Hogares y de las dos residencias propias de Servicios Sociales. ❑ El SSE entregó el premio a la solidaridad a la Asociación de Personas Mayores de Plaguia por el desarrollo de un programa solidario para la India y África. ❑ La dirección del SSE estuvo presente junto con autoridades de la Diputación de la Provincia en un acto que pretendía realizar un balance de los programas desarrollados durante el año anterior en el Área de las Personas Mayores y la exposición de los objetivos para el nuevo año que comienza.

Área de Acción Social ❑ El proyecto «Contrata» surgió en 1998 cuando el SSE valoró la importancia de plantear la continuidad de las acciones de inserción socio-laboral de personas con especiales dificultades de acceso al mercado laboral de la provincia. ❑ Este proyecto se gestiona en colaboración con la Cruz Roja con la aportación económica del SSE. ❑ A finales de 2001 el N.º de usuarios atendidos por el Proyecto «Contrata», fue de 390 usuarios (en el año 2000 se atendieron a 308 personas) pertenecientes a diversos colectivos: minorías étnicas, discapacitados, inmigrantes, mujeres con cargas familiares, juventud, exreclusos, extoxicómanos, parados de larga duración, etc. Usuarios atendidos Proyecto "Contrata" 2001

HOMBRES 51%

HOMBRES MUJERES

MUJERES 49%

202



VII. Caso Práctico Como se puede observar en la tabla siguiente el mayor número de contrataciones generadas a través del proyecto «Contrata» se dio en el sector de Limpieza, seguido del de Servicios e Industria Pesada. Hay que resaltar que, a través de la formación que ha realizado el proyecto durante el 2001, se han insertado 2 usuarios por oferta interna del sector de limpieza.

SECTOR DE TRABAJO

N.º CONTRATACIONES

Servicios

11

Limpieza

19

Hostelería

2

Construcción, Instalación y Reparaciones

1

Industria

1

Industria pesada y construcciones metálicas

8

Mecánica de automoción

2

Industria Alimentaria

2

Otros

1

TOTAL

47

Desde este proyecto se ha orientado a 119 usuarios para formación interna y a 34 para formación externa, de los cuales 54 realizan cursos de formación interna y 18 de formación externa.

NOMBRE DEL CURSO

Cocina Limpieza Industrial Maquinista de Confección Industrial

N.º ALUMNOS

8 17 8

Carpintería Metálica

10

Embalaje y control de Calidad

11

TOTAL

54

203

En cuanto a inserciones laborales motivadas por las acciones formativas un 18,42% del total de los usuarios han encontrado empleo tras la realización de algún curso del proyecto. De estos 11 alumnos, 7 han encontrado empleo en el mismo campo profesional, 5 con contrato de obra y servicio y 2 indefinidos.

Área de la Mujer El Centro Asesor de la Mujer ha atendido durante 2001 a 276 mujeres de las cuales 198 acudían por primera vez al Centro Asesor de la Mujer (CAM). Se han registrado 1897 consultas.

El perfil de la mujer que acude al centro es la siguiente:

204



VII. Caso Práctico Durante el 2001, la gestión de la Casa de Acogida de la provincia por el SSE ha sido satisfactoria con relación al año anterior, ya que el número total de mujeres alojadas ha sido de 24 y de niños/as 28. Un 2% más que el año 2000. Los objetivos generales de la Casa de Acogida son; por un lado conseguir que sea un lugar donde las mujeres maltratadas encuentren apoyo y seguridad ante la situación de crisis, tanto física como psicológica, por la que están atravesando ellas y sus hijos; y, por otra parte, propiciar la integración de la mujer en la comunidad.

Área de Infancia Las familias que durante el año 2001 han acogido legalmente a niños en su hogar, dentro del «Programa de formación y apoyo técnico a familias acogedoras extensas», han mostrado su satisfacción por los resultados obtenidos por el equipo de profesionales del SSE a este respecto. Este equipo está compuesto por Psicólogos que han atendido a un total de 18 familias, pertenecientes a diversos municipios de las provincias, en varias sesiones grupales en las que trataron temas y experiencias sobre autocontrol y disciplina en relación con conductas de menores. Por los resultados del Programa y nivel de satisfacción de las familias acogedoras participantes, la evaluación de este programa puede calificarse de muy positiva.

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Resultados en el Personal Criterio 7: «RESULTADOS EN EL PERSONAL» Qué logros se están alcanzando con relación al personal que la integra.

CRITERIO 7a: «Medidas de Percepción del Personal»

La Motivación El estudio de la motivación del personal se ha articulado en base a dos instrumentos clave: • Resultados de la Autoevaluación realizada durante el año 2001 por la Dirección del SSE en materia de personal. • Puntos Fuertes y Áreas deficitarias contrastadas en los grupos de Mejora. La Autoevaluación pone de manifiesto que la articulación del proceso de toma de decisiones es susceptible de mejora. El estímulo del trabajo en equipo, la existencia de una comunicación vertical y horizontal fluida y, en definitiva, la relación entre personas no son del todo satisfactorias. En concreto, algunas unidades reclaman una mayor autonomía de gestión respecto de la dirección del Servicio Social Especializado.

206



VII. Caso Práctico Esta mayor autonomía implicaría la posibilidad de tomar iniciativas propias y de asumir las responsabilidades subsiguientes, pero dotaría a las unidades de un importante estímulo. El personal de la organización ofrece un alto grado de motivación en materia de reconocimiento individual y colectivo. Así, una gran mayoría se ve estimulada en su trabajo por la reputación de la que goza el SSE dentro de la Administración Local. La obtención de diversos premios (8b) y la implicación de los líderes en el agradecimiento al resto del personas (3e) acentúan esta sensación positiva. En materia de formación el personal se encuentra satisfecho por el tipo de cursos impartidos y los resultados directos que se obtienen con su puesta en práctica (9b). La percepción del personal en materia de igualdad de oportunidades es altamente positiva. A ello contribuyó en gran medida la implantación de acciones de discriminación positiva en la selección de personal del Centro Asesor de la Mujer (CAM). Estas acciones aumentan la motivación del personal, al ligar sus objetivos de trabajo con la realidad de su entorno laboral.

La Satisfacción Los aspectos clave en materia de satisfacción se refieren a las condiciones del empleo. En concreto, sintetizamos las siguientes: • Las tensas relaciones entre personas del mismo nivel laboral pero con un estatus distinto (problema de los interinos respecto del personal funcionario) en cuanto beneficios sociales, salario y seguridad del puesto de trabajo. • La dificultad para conciliar la vida personal con la profesional dentro de algunas unidades con una mayor carga de trabajo y unos horarios sujetos a importantes rotaciones y cambios (asistentes sociales y Célula de Calidad Asistencial y atención al usuario). • Como consecuencia de los dos factores anteriores, el clima laboral en la organización y las relaciones entre unidades podrían deteriorarse. Para poder atajar esta situación y obtener los datos que permitan actuar se ha previsto la implantación de una Encuesta de Clima Laboral para el futuro ejercicio.

207

• La satisfacción es elevada en cuanto a seguridad e higiene en el trabajo. Internamente, el 83% del personal considera que las condiciones higiénicas del Centro de Trabajo son buenas o muy buenas. Este dato positivo confirma la decisión tomada hace un año de sacar a concurso los servicios de limpieza del SSE. Las relaciones con la empresa adjudicataria de la concesión son excelentes. • Externamente, el nivel de seguridad en el trabajo de los colectivos expuestos a un mayor riesgo (mediadores, asistentes, etc.) ha mejorado notablemente gracias a los Seminarios impartidos en esta materia. De igual modo, más del 92% del personal de estas unidades considera muy positiva la política de prevención llevada a cabo en materia de equipamientos higiénico-sanitarios (guantes, mascarillas, jeringuillas, ). • La valoración no es tan positiva en relación a los recursos materiales en los puestos de trabajo. Las unidades de mayor movilidad echan en falta la existencia de vehículos equipados adecuadamente y puestos a su disposición por el SSE. Ello ha derivado en la utilización de vehículos propios con el consiguiente malestar de los trabajadores. • Además, se ha constatado la necesidad de dotar a parte del personal de teléfonos móviles para mejorar la coordinación y la eficacia. • La satisfacción en materia de prestaciones culturales ha sido positiva. En concreto, el personal valoró en gran medida la entrega de entradas y pases VIP para asistir a los actos (proyección de películas, exposiciones, debates, conferecias...) de la Semana de Cine Social que se organizaron en esta provincia.

208



VII. Caso Práctico

CRITERIO 7b: «Indicadores de Rendimiento»

Consecución de Objetivos La mayoría del personal considera que los objetivos globales de la organización se han cumplido de manera aceptable u óptima. En este sentido, es necesario destacar dos cuestiones: ■ La calidad de los servicios prestados y la satisfacción de los usuarios mejoró a ojos del personal, gracias a la puesta en funcionamiento de la Célula de Calidad Asistencial. ■ La integración del personal en los Grupos de Mejora y Consejo Sectorial ha mejorado notablemente su implicación y estímulo respecto de la organización. ■ La productividad laboral ha sido más elevada en el último ejercicio. El personal considera que, si bien la carga de trabajo ha podido ser excesiva en algunos momentos, ello se ha compensado con una mejor dotación de equipamientos que ha hecho más fácil su tarea.

Motivación e Involucración ■ Entre todos los aspectos analizados en este apartado del subcriterio 7b, el personal demuestra estar más motivado para la participación en actividades de formación y en grupos de mejora. Así quedó constatado por los resultados de la autoevaluación. ■ Respecto al grado de participación e integración en actividades extralaborales, se destacan dos cuestiones: la asunción de responsabilidades de representación en el Consejo Sectorial, y el compromiso de un grupo significativo de trabajadores con foros y actividades reivindicativas en el campo social (3c). ■ En cuanto a la percepción por la sociedad del trabajo que realiza el SSE, ha quedado constatada la existencia de un alto

209

grado de empatía y reconocimiento. Buena prueba de ello son los galardones obtenidos por el SSE de parte de distintos agentes sociales, públicos y privados.

Satisfacción ■ El índice general de absentismo laboral se redujo durante el ejercicio 2001. No obstante, las unidades donde esta reducción ha sido menor son aquellas donde la proporción de personal interino es mayor. ■ El índice de satisfacción en materia de comunicación interna mejoró en cuanto a los instrumentos empleados. El personal valoró de forma muy positiva la existencia del Boletín Interno Día a Día, así como las perspectivas que ofrece el completo desarrollo de la Intranet. ■ En materia dotacional, la utilización de los servicios comunes (cafetería, comedor, salas de reuniones, auditorio) es satisfactorio. Destaca la acogida del Servicio de Guardería del Centro Asesor de la Mujer, cuya ocupación ha sido casi total durante el último curso.

Servicios ■ Las acciones formativas implementadas por la Dirección han sido valoradas positivamente por el personal. En concreto, destaca la importancia concedida a aquellos cursos o seminarios que mejoran las capacidades de trabajo y muestran nuevas estrategias de afrontamiento para hacer frente a los requerimientos laborales.

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VII. Caso Práctico

Resultados en la Sociedad Criterio 8: «RESULTADOS EN LA SOCIEDAD» Se evalúan los resultados del órgano, unidad o centro, en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad en su conjunto.

211 CRITERIO 8a: «Medidas de Percepción»

✓ El 15 de noviembre, coincidiendo con el Día Internacional de la Mujer Rural, tuvo lugar en el Teatro Principal de la capital de la provincia, la Cuarta Edición de la Jornada Mujer Rural organizada por el SSE. ✓ El objetivo general de la Jornada, cuyo tema era «Inmigración Femenina» ha sido crear un foro de encuentro entre las diversas asociaciones de mujeres de la provincia y un espacio de reflexión y conocimiento de las vida y situaciones que actualmente acontecen a las mujeres inmigrantes. ✓ El jefe del área de Acción Social del SSE, con motivo de esta ocasión, coordinó las tres ponencias que enriquecieron la jornada, y las cuales fueron impartidas por personalidades muy cercanas con la problemática de la inmigración.

✓ Con motivo del Día Universal de la Infancia, en el salón de actos del SSE se llevó a cabo una breve exposición de los derechos de los niños, y la actuación de un «Cuenta Cuentos» que amenizó el acto. En la exposición participaron unos 50 niños de 2º, 3º y 4º de Educación Primaria de C.P. Jorge Manrique de la capital. ✓ En los meses de febrero y marzo el SSE organizó una serie de conferencias que se celebraron en diversos Hogares de Mayores sobre la «Personas Mayores y Sociedad Actual», impartidas por varios profesionales del mundo de la Geriatría, de la Comunicación, la Sociología y la Psicología. ✓

En el mes de Mayo, el SSE organizó las Jornadas Informativas Anuales sobre los Servicios Sociales en la provincia. ✓ Se celebraron en el Salón de Actos del Auditorio de Música de la capital de la provincia durante los días 7, 8 y 9. Los temas tratados fueron los siguientes: ✓ ✗ Presente y futuro de la Investigación en el área de los Servicios Sociales Especializados y el trabajo social. ✓ ✗ Investigación e Innovación en el Centro de Servicios de la capital. ✓ ✗ La fundación municipal de servicios sociales. ✓ ✗ Actuación preventiva en la Infancia y Adolescencia. ✓ El SSE coordinó la publicación y distribución durante el mes de septiembre del Diario Escolar del Voluntariado 2001/2002. Se dirigió a todos los alumnos, de 3º de ESO, con la finalidad de promover el acercamiento al voluntariado social.

✓ Se publicaron 2.500 ejemplares y se distribuyeron por todos los Centros Educativos e instituciones relacionadas con la materia de la Provincia. ✓ Entre los temas que se abordaban en esta publicación se unían elementos escolares con los propiamente relativos al trabajo del voluntariado: ✓ ✗ Ser voluntario implica conocer la libertad, la unidad, la generosidad. ✓ ✗ Ser solidario implica vivir una experiencia gratificante. ✓ ✗ Derechos y deberes del Voluntario. ✓ ✗ Estudios Superiores. ✓ ✗ Direcciones y teléfonos útiles, etc.

212



VII. Caso Práctico

CRITERIO 8b: «Medidas de Rendimiento»

➧ Durante el año 2001, el área de acción social del SSE con el objetivo de cubrir al 100% su población objetivo, incrementó su plantilla del tal modo que se consiguió que un total de 31 trabajadores sociales cubriera la totalidad de los municipios de la provincia, con un promedio de 3.243 habitantes por cada trabajador social en atención especializada. ➧ El SSE fue el motor de impulso de la II Semana del Voluntariado Social de la Provincia, organizada por la Asociación del Voluntariado, y coordinada y patrocinada por el SSE. Se consiguió con esta acción establecer un marco de definición sobre la acción transformadora y dinamizadora del voluntariado social en la provincia. ➧ Durante el año 2001 la organización del SSE obtuvo cuatro premios por la labor prestada en el área de los Servicios Sociales y por su contribución a mejorar la calidad de vida de los colectivos con mayor problemática social: ➧ ➜ Premio del Ayuntamiento de la Capital al SSE en reconocimiento a su tarea en prestación de servicios en los Centros y Hogares de la 3ª Edad. ➧ ➜ Premio Fundación Caja de Ahorros de la Provincia a la lucha contra la Exclusión Social. ➧ ➜ Premio Cáritas Diocesana a la labor desarrollada por los trabajadores sociales del SSE. ➧ ➜ Premio a la Campaña Contra los Malos tratos desarrollada por el SSE.

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Resultados Clave Criterio 9: «RESULTADOS CLAVE» Se evalúa lo que el SEE está obteniendo en relación tanto con sus objetivos planteados, como con la satisfacción de las necesidades y expectativas de todas las personas interesadas en sus resultados.

CRITERIO 9a: «Resultados Clave del rendimiento del SSE»

El SSE asume el Modelo EFQM de Excelencia como herramienta para conseguir sus objetivos. En su camino por alcanzar la Excelencia en la gestión el SSE, está desarrollando métodos de mejora de sus procesos principales, orientando su gestión a los usuarios de sus servicios consiguiendo mejores resultados cada vez. Para ello: Realiza una gestión por procesos: Durante el año 2001 y como resultado de las reuniones mantenidas por los grupos de mejora constituidos, los procesos clave y subprocesos identificados en el año 2000 fueron documentados.

214



VII. Caso Práctico Desarrolla e implica a las personas de la organización: Durante el 2001, la Unidad de Calidad se propuso definir las acciones de mejora a seguir durante ese ejercicio en el SSE mediante la puesta en marcha de los 4 Grupos de Mejora constituidos en las unidades que forman parte del servicio. La implicación del personal en el SSE ha sido siempre estimulada por el equipo directivo y a principio de curso se procedió a la elección de representantes del SSE en el Consejo Sectorial. Los cargos fueron asumidos por el personal voluntariamente, sin necesidad de recurrir a la designación por los jefes de área. Desarrolla alianzas que generan valor con otras instituciones (Instituciones, ONG,S, Asociaciones, Corporaciones, etc.), asumiendo responsabilidad social, ejerciendo un liderazgo comprometido con los valores y objetivos de la Organización.

215

CRITERIO 9b: «Indicadores Clave del Rendimiento del SSE» ✓ Desde el área de acción social del SSE se establecieron 18 convenios con las entidades municipales para la financiación de los gastos de personal. ✓ El programa de Ayuda a Domicilio, gestionado por el SSE, durante el año 2001 se dirigió a un total de 1.700 personas con un presupuesto ejecutado de 900.000¤. La distribución entre los organismos que intervienen en su financiación fue la siguiente:

Distribución de la financiación de Ayuda a Domicilio 2001 10% 26%

64%

SSE Ayuntamientos Usuarios

✓ En el año 2001 el Servicio de Ayuda a Domicilio (SAD) se prestó en 73 municipios, lo que representa un 52% respecto al total de municipios de la provincia. La población que reside en estos municipios, según el censo de 1998 asciende a 238.453 habitantes, cifra que corresponde al 91% de la población total de la provincia. ✓ Los municipios que disponían del SAD en el año 2000 era de 65 municipios, el aumento de este año supone un incremento en la cobertura del 12,3%. ✓ En la siguiente tabla, se observa el destino de las ayudas de emergencia social, del cual se extrae que la finalidad principal fue:

216



VII. Caso Práctico ✗ El 52,8% Del presupuesto ejecutado en la capital de la provincia se destinó al pago de ayudas para «vivienda» (la mayor parte a alquiler). ✗ Para el pago de ayudas de manutención se destinó el 21,7%. ✗ El resto es para apoyo escolar, ocio, prestaciones sanitarias y otras. CONCEPTO

% AYUDAS GESTIONADAS

Vivienda

52,8%

Manutención

21,7%

Apoyo Escolar

4,7%

Prestación Sanitaria

9,3%

Ocio/tiempo libre

4,7%

Desplazamientos

1,6%

Empleo

4,3%

Otras

0,9%

TOTAL

100,0%

✓ Los resultados de los programas llevados a cabo en el año 2001 según sectores de población han sido los siguientes:

217

✓ Las acciones de formación llevadas a cabo desde el SSE, se han realizado a través de varias vías: ✓ ✗ Curso del Sistema Informativo de Usuarios de Servicios Sociales. ✓ ✗ Plan de Formación del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. ✓ ✗ Curso presencial sobre intervención con familias multiproblema. ✓ ✗ Curso a distancia de coordinación de Servicios Sociales Especializados. ✓ El SSE durante el año 2001 realizó las siguientes publicaciones y trabajos técnicos: ✓ ✗ 4000 ejemplares con un coste de 2750¤ del «Mapa de los Servicios Sociales de la Provincia». ✓ ✗ 2000 ejemplares con un coste de 4500,7¤ del «Manual de Prevención de Riesgos Laborales». ✓ ✗ 2000 ejemplares con un coste de 4100¤ de libro «Cooperación al Desarrollo». ✓ ✗ De distribución interna entre los empleados: «Informe de Gestión de los datos del Servicio de Ayuda a Domicilio» ✓ ✗ De distribución interna entre los empleados: « Diversas aportaciones sobre la problemática de los tóxicodependientes» ✓ ✗ 1000 ejemplares con un coste de 2300¤ del libro «Mal trato y consecuencias psíquicas y físicas en la familia».

218



VIII. Glosario de Términos


220




A Actividad dentro de un Proceso Acción que añade valor y cuya secuencia ordenada integra un proceso cuyo resultado será un producto o un servicio. Las Actividades serán Críticas cuando son clave, o precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano/cliente, que crean valor intrínseco para el ciudadano/cliente. Agentes (Grupos de Interés o Personas Clave) Término utilizado dependiendo del contexto, para aludir a todas las personas que tienen un interés económico o de otra índole en las actividades y en el rendimiento de la organización. Incluye bien a las personas clave a las que debe orientar su servicio la Administración (ciudadanos usuarios y sociedad en general), o a las que debe tener en cuenta de cara a la búsqueda de la excelencia (ciudadanos, personas que pertenecen a la organización, proveedores, colaboradores, autoridades administrativas, Gobiernos y sus órganos, legisladores, etc.), o bien a las que debe rendir cuentas por su gestión o con las que debe comunicarse y mantenerse receptiva. Agentes Facilitadores Relación de criterios incluidos en el Modelo EFQM de excelencia, cuyo enfoque realizado por la organización es relevante para la consecución de la excelencia en los resultado de la misma.

221

A

Los Agentes Facilitadores en el Modelo EFQM son: Liderazgo, Planificación y Estrategia (denominado en el Modelo Política y Estrategia), Personas, Alianzas y Recursos y Procesos. Aliado Aquellos organismos, instituciones o personas con los que la organización establece relaciones de colaboración/cooperación, basadas en el mutuo beneficio, y confianza, en el compartir conocimientos y en una adecuada integración, con el fin de aportar valor añadido y mejoras en el servicio a los ciudadanos/clientes. Alianza Externa Relaciones de colaboración/cooperación con organismos o instituciones tanto públicas como privadas, relaciones con individuos externos a la organización (o unidad administrativa, según del ámbito del que se hable), como las relaciones con proveedores de servicios o productos. Dichas relaciones de colaboración/cooperación, se basan en el mutuo beneficio, y en la articulación basada en la confianza, en el compartir conocimientos y en una adecuada integración, con el fin de aportar valor añadido y mejoras en el servicio a los ciudadanos/clientes. Alianza Interna Relaciones que realiza la dirección con las personas que integran la organización, sus representantes o entre unidades dentro de la organización. Aprendizaje Conjunto de conocimientos adquiridos o «saber hacer» por la organización que le dotan de una posición estratégica con respecto a otras organizaciones de cara a la mejora o al cambio. La organización debe promoverlo, desarrollarlo y difundirlo en la organización (Gestión del Conocimiento), en el marco de una cultura de la mejora continua.

222



VIII. Glosario de Términos Área a Abordar en el Modelo EFQM Cada criterio del Modelo EFQM se desarrolla en un número variable de subcriterios a considerar, los cuales incluyen una serie de áreas orientativas a abordar. Dichas áreas a abordar marcan las pautas o mejores prácticas a seguir para alcanzar la Excelencia dentro de la organización, las cuales no son prescriptivas ni exclusivas, sino orientativas.

A

Área de Mejora en la Autoevaluación según el Modelo EFQM El examen de la adecuación de la organización con respecto a las áreas a abordar incluidas dentro de cada subcriterio, pondrá de manifiesto las áreas susceptibles de mejorar para orientar ésta a la Excelencia. Atributos de un Producto/Servicio Parámetros o características de un producto o servicio que aportan valor a éste y que así son percibidos por el cliente a la hora de valorar su nivel de satisfacción. Es decir, son una serie de elementos que intervienen en la calidad final del servicio/producto. Así, por ejemplo en la atención al cliente pueden ser atributos del servicio: la rapidez del servicio, los precios, el trato amable, la variedad de servicios/productos, la limpieza y la comodidad de las instalaciones, etc.). Los atributos pueden incluirse dentro de lo que el cliente da por supuesto (Calidad Esperada), lo que el cliente demanda del producto/servicio (Calidad Requerida) o lo que descubre el cliente cuando no lo esperaba y que le satisface (Calidad Latente). Auditoría Herramienta de gestión que comprende una evaluación objetiva, sistemática, documentada y periódica del funcionamiento de la organización en su conjunto o de alguna de sus unidades. Se pueden diferenciar varios tipos de auditorías: de cuentas, operativa, de eficacia, de legalidad, de seguridad e higiene, de organización, de calidad, etc.

223

A

Por otra parte, y en función de las personas que lo realicen, pueden ser internas (realizadas por personas integrantes de la organización), externas (personas externas a la organización) o mixtas. Autoevaluación según el Modelo EFQM Examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización (o de una parte o unidad que la integra) comparados con el Modelo EFQM de Excelencia. Proporciona un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico e impulso de la mejora continua en la organización La Autoevaluación permite a las organizaciones identificar sus puntos fuertes y unas áreas susceptibles de ser mejoradas, culminando en la planificación de líneas de mejora y en el seguimiento del progreso alcanzado.

224




B Benchmarking El Benchmarking es una herramienta cuya finalidad es mejorar los procesos, productos y servicios en una organización. Consiste en la continua identificación de las mejores prácticas que se pueden encontrar dentro y fuera de la organización, que una vez adaptadas e implantadas de forma adecuada pueden dar lugar a una mayor eficiencia y competitividad de la organización. A través del benchmarking, la organización se propone metas y aprende de los otros. Este aprendizaje conlleva la identificación de las mejoras prácticas. Para ello, es preciso que la organización tome conciencia de que existe una gran cantidad de conocimiento y de saber fuera de la organización, y que éste no debe dejarse escapar. Atendiendo al área implicada en la actividad de benchmarking, podemos desarrollar los siguientes tipos de benchmarking: ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Benchmarking estratégico Benchmarking funcional Benchmarking de procesos Benchmarking de técnicas Benchmarking de productos o servicios

Como puede observarse la amplitud del área va desde la máxima amplitud (benchmarking estratégico) a la mínima (benchmarking de productos o servicios). Asimismo, el Benchmarking puede ser interno (cuando el objetivo del benchmarking es la propia organización, es decir distintas partes o unidades administrativas de ésta) o externo (cuando se hace con referencia a otras organizaciones).

225

C Ciclo PDCA Proceso de mejora continua, entendido como un ciclo iterativo que incluye las siguientes cuatro etapas: ✔ Planificar a fondo antes de empezar, definiendo las metas, los objetivos y la forma de alcanzarlos. ✔ Hacer lo que se ha decidido, formar, capacitar y realizar el trabajo. ✔ Verificar los resultados o efectos de la realización, comparándolos con lo que se ha planificado. ✔ Actuar o repetir el ciclo P-D-C-A. Su autor es Ishikawa (1986). En Japón lo denominan ciclo Deming, en referencia al autor que lo dio a conocer. Círculos de Calidad Grupos estables constituidos por personas que integran la organización con el fin de solucionar algún problema identificado, que suponga una barrera a la mejora continua, y elegido por iniciativa propia del grupo. Ciudadano En todo el texto se ha utilizado, por comodidad en la lectura, con un significado neutro global (ciudadana y ciudadano). El ciudadano es el principio y el fin de toda la actividad Administrativa y debe ser considerado cliente (en su doble vertiente: tanto como usuario/receptor o no de dichos servicios, como contribuyente a la financiación de los servicios públicos) y, como tal, repleto de derechos individuales, compatibles con los generales de toda la sociedad. Cliente Ciudadanos destinatarios del servicio prestado por la Administración Pública, que no tienen por qué ser necesariamente los usuarios fundamentales de dichos servicios.

226



VIII. Glosario de Términos La gestión pública debe orientarse al ciudadano, a cumplir sus necesidades y expectativas, presentes y prever las potenciales que pudieran surgir en el futuro.

C

Cliente Interno Destinatarios (internos a la organización) del servicio prestado por una persona unidad administrativa dentro del proceso de prestación del servicio o de producción (que incluye varias actividades y tareas, realizadas por diferentes personas y/o unidades administrativas).

Comité de Calidad Organo de calidad compuesto por el equipo de dirección, con competencias horizontales con suficiente relevancia sobre todas las unidades que compongan la organización y responsable del proyecto de implantación del Modelo EFQM en la organización Conocimiento Saber hacer o combinación de la información (los hechos en un contexto y con una perspectiva) y las directrices que permiten pasar a la acción. Creatividad Proceso de generación de ideas que permite mejorar o desarrollar nuevos servicios/productos o sistemas de gestión de la organización. Criterios del Modelo EFQM Los criterios, o categorías de valoración de la organización, son las dimensiones más relevantes de la realidad de ésta que permiten evaluar el posicionamiento de una organización hacia la excelencia. Cada uno de ellos está definido a nivel global y se estructura, a su vez, en un número variable de subcriterios. Por último, cada subcriterio incluye unas áreas orientativas a abordar, las cuales no son prescriptivas ni exclusivas.

227

C

El Modelo EFQM se estructura en 9 criterios básicos, cinco a nivel de agentes facilitadores o palanca para alcanzar la excelencia en los resultados (Liderazgo, Planificación y Estrategia, Personal, Recursos y Alianzas y Procesos) y cuatro a nivel de resultados de la organización (Resultados en el Ciudadano, Resultados en el personal, Resultados en la Sociedad y Resultados de la Organización). Creatividad Proceso de generación de ideas que permite mejorar o desarrollar nuevos servicios/productos o sistemas de gestión de la organización. Cultura de la Organización Conjunto de valores compartidos, normas de actuación, pautas de comportamiento y símbolos, que influyen en una organización y que cohesionan socialmente a sus integrantes.

228




D Despliegue Implantación o extensión en toda la organización (y las unidades que la componen) de las áreas (incluidas en los «Agentes Facilitadores») para alcanzar la Excelencia o mejores prácticas. El despliegue será analizable a nivel de: • Las áreas potenciales de la organización en las que se ha realizado. • Su potencial o capacidad. • Aprovechamiento de los beneficios esperados. • Su grado de sistematización. • Comprensión y aceptación por los diferentes grupos de interés. • Nivel de mensurabilidad. Directivos El término se ha empleado en su sentido neutro más amplio, referido tanto a directivas como a directivos. Personas de la organización investidas con autoridad y responsabilidad para dirigir la organización y tomar decisiones.

229

E Efectividad Grado de impacto o resultados alcanzados sobre el colectivo objetivo de una determinada actuación. Eficacia Maximización de lo logrado como consecuencia de la realización de una determinada actuación con respecto a lo que se tenía planificado. Eficiencia Maximización de los resultados alcanzados con relación a los recursos invertidos en su consecución. Encuesta de Calidad Encuestas realizadas a los ciudadanos u otros colectivos para conocer su percepción sobre la calidad de los servicios ofrecidos por la organización. Encuesta de Opinión Posee dos posibles significados: Encuestas realizadas a los ciudadanos o potenciales usuarios para extraer información acerca de sus necesidades, expectativas y prioridades o importancia que conceden a cada atributo o parámetro que caracteriza al servicio o producto. Encuestas realizadas a las personas que integran la organización sobre un ámbito concreto. Encuesta de Satisfacción Encuestas realizadas a los usuarios directos de los servicios para medir la diferencia entre lo que reciben (percepciones o grado de satisfacción) y lo que desearían obtener (expectativas).

230



VIII. Glosario de Términos Es preciso identificar previamente los atributos o parámetros que definen la calidad del servicio.

E

También pueden ir dirigidas a las personas de la organización para conocer su nivel de satisfacción laboral. Enfoque Comprende lo que la organización ha planificado desarrollar con respecto a cada criterio Agente y las razones para ello. Así, una organización considerada excelente deberá: ① Tener un enfoque sólidamente fundamentado (con una lógica clara, con procesos correctamente definidos y desarrollados y una clara orientación a las necesidades de todos los grupos de interés). ② Apoyar la política y estrategia, estando, cuando sea preciso, vinculado a otros enfoques Estándar Referente que puede tomar la forma de compromiso (por ejemplo en una carta de servicios) adoptado por la organización con respecto al mantenimiento de un nivel de calidad en el contenido de sus prestaciones medido a través de un indicador específico. Estrategia de la Organización Modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, con el objeto de prestar servicios demandados. Ética Posicionamiento/comportamiento alrededor de unos valores compartidos de bondad, honestidad y justicia con respecto a todos los interesados clave y que se extiende a todos los niveles desde el propio individuo o los grupos al conjunto de la organización, de forma que todo lo que realice la organización, o sus partes, debe concebirse en el contexto de su entorno más amplio, y éste en el siguiente, y así sucesivamente.

231

E

Excelencia El modo sobresaliente de gestionar en la organización y obtener resultados mediante la aplicación de los siguientes conceptos fundamentales: ❶ ❷ ❸ ❹ ❺ ❻ ❼ ❽

Orientación hacia los resultados. Orientación al cliente. Liderazgo y constancia de objetivos. Gestión por procesos y hechos. Desarrollo e implicación de las personas. Aprendizaje, innovación y mejora continuos. Desarrollo de alianzas mutuamente beneficiosas. Responsabilidad social.

Explorador de Oportunidades Herramienta del Modelo EFQM de Excelencia para la identificación de los puntos fuertes y las áreas de mejora, que refleja el esquema REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión). Comprende un conjunto de preguntas, orientativas y no prescriptivas, y aplicables a las áreas a abordar en cada subcriterio o bien a los enunciados de los subcriterios, para responder rápidamente durante la autoevaluación, y que puede utilizarse tanto a nivel de criterios como de subcriterios. Dicho explorador de oportunidades, constituye también una guía o referente sobre los pasos en el camino hacia la excelencia. Evaluación Proceso de análisis y valoración de la capacidad de la organización para lograr sus objetivos con el fin de poder definir y establecer los mecanismos de ajuste que fuesen.

232




F Flujograma La representación gráfica de las diferentes actividades que componen un proceso. El flujograma facilita y ordena el análisis de los procesos. Formación Continua Formación dada a las personas que integran la organización con el fin de adaptar, perfecccionar, completar o actualizar su cualificación. Feedback o Retroalimentación Proceso de retorno de información y del conocimiento adquirido al evaluar los resultados (intermedios y finales) clave, acompañado de la innovación y la creatividad y que va desde los diferentes agentes, niveles y unidades de la organización hacia la dirección de la organización (entendida en su sentido amplio) y que permite establecer ajustes y actualizaciones sobre los agentes facilitadores (Liderazgo, Planificación y Estrategia, Personas, Recursos, Alianzas y Procesos).

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G Gestión del Conocimiento La función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la organización en relación con sus actividades y con su entorno, con el fin de optimizar el valor que aportan en la consecución de los resultado de la organización las personas, la estructura organizativa y la tecnología. Gestión por Procesos Gestión de las actividades que integran los procesos buscando su eficacia y eficiencia, identificando los propietarios y definiéndolos con detalle, y desarrollando las correspondientes actividades de mejora en base a información relevante (seguimiento y control) y aplicando sistemas de gestión de la calidad. Grupos de Interés (o Agentes/Personas Clave) Término utilizado dependiendo del contexto, para aludir a todas las personas que tienen un interés económico o de otra índole en las actividades y en el rendimiento de la organización. Incluye bien a las personas clave a las que debe orientar su servicio la Administración (clientes y ciudadanos en general), o a las que debe tener en cuenta de cara a la búsqueda de la excelencia (clientes, ciudadano, personas que pertenecen a la organización, proveedores, colaboradores, autoridades administrativas, Gobiernos y sus órganos, legisladores, etc.), o bien a las que debe rendir cuentas por su gestión o con las que debe comunicarse y mantenerse receptiva. Grupo/Equipo de Mejora Grupo formado por unas pocas personas, designadas por la dirección, con el fin de desarrollar un proyecto de mejora, involucrar y hacer participes a las personas que integran la organización. Por tanto, se trata de un grupo que se disuelva una vez desarrollado su cometido.

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I Impulsores de Procesos (o Propietarios de Procesos) Responsable del proceso, de su funcionamiento, resultados y de su mejora continua. Indicador Unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización, mediante su comparación con los correspondientes referentes internos y externos. En la identificación de los indicadores habrán de considerarse los siguientes aspectos: ✗ ✗ ✗ ✗ ✗ ✗ ✗ ✗ ✗ ✗ ✗

Importante o referido a un elemento significativo. Específico de aquello a lo que se refiere. Numéricamente medible. Consistente en el tiempo y por tanto comparable consigo mismo en distintos momentos del tiempo. Fácil de obtener. Fácil de comprender y de sacar conclusiones. Objetivo. Fiable y que refleja la realidad sin distorsiones. Que permita la comparación con otras unidades u organizaciones similares. Ofrezca una relación coste/utilidad en la toma de decisiones razonable. Que el conjunto de indicadores totales sea un número adecuado.

Iniciativa de Mejora (Sugerencia de Mejora) Propuesta o opinión para la mejora del servicio o de un proceso, expresada bien por un cliente o bien por una persona de la propia organización

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I

Puede ser recogida a través de un sistema de Sugerencias y Reclamaciones en el que estén integradas cada una de las unidades administrativas que componen la organización. Innovación Proceso de generación de ideas que permite desarrollar nuevos servicios/productos, procesos, sistemas e interacciones sociales. Dicho proceso se puede dar a nivel de: la relación con los clientes, los propios procesos de gestión y de prestación de servicio (o elaboración de producto), las tecnologías, la relación de la personas, la estructura organizativa, las alianzas, etc., con los siguientes tres objetivos: ✔ Acercar el servicio al ciudadano y reducir al máximo las diferencias entre sus necesidades/expectativas y la calidad del servicio realmente prestado. ✔ Adelantarse a las futuras necesidades del ciudadano. ✔ Gestionar la organización de forma efectiva, eficaz y eficiente. ISO (Normas de la Serie ISO 9000) Normas de la International Organitation for Standardization (ISO) que recogen los elementos que debe poseer un sistema de aseguramiento de la calidad.

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L Liderazgo Aptitud para actuar de impulsor en la búsqueda de la excelencia de la organización. Un liderazgo auténtico debe: ✔ Poseer una visión de la organización óptima, orientada a la excelencia. ✔ Comunicar su visión y reforzar una cultura organizativa de la excelencia. ✔ Poseer una actitud emprendedora, buscando el cambio y la mejora continua. ✔ Promover la cooperación/colaboración, implicación y complicidad de todos los grupos de interés. ✔ Inspirarse en la excelencia en todos sus actos y mantener una posición de motivación, sensibilización e involucración de todas las personas por la excelencia en el servicio. ✔ Alcanzar a todos los niveles de la organización, promoviendo el liderazgo y la asunción de responsabilidades en toda la estructura organizativa.

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M Mejora Continua Cultura inherente a una organización que tenga implantada una filosofía de la calidad total o excelencia. Parte de la idea de que toda situación es mejorable. La mejora continua se desarrolla a través del despliegue de políticas, el pensamiento estadístico y la estandarización y supone un ciclo que comprende: planificar, hacer, verificar y actuar (Ciclo PDCA). Mejores Prácticas Prácticas o actuaciones de excelencia realizadas por una organización o unidad administrativa y que por sus resultados suponen un ejemplo, tanto para la propia como para otras unidades u organizaciones, sobre la dirección a seguir. El Benchmarking supone una herramienta que, a través de la continua identificación de las mejores prácticas, pretende mejorar los procesos, productos y servicios en una organización. Misión Declaración que describe el propósito o razón de ser de la organización. Modelo Referente estratégico en una serie de grandes capítulos o materias clave dentro de la organización que, a su vez, se descomponen en áreas que nos marcan las pautas o mejores prácticas a seguir para alcanzar la excelencia dentro de la organización. Modernización en la Administración Pública Proceso de mejora continua a través de la innovación y el cambio radical integral con el propósito de orientar al máximo su razón de ser al servicio al ciudadano.

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O Objetivo Meta a alcanzar. Organigrama Representación que puede definir bien la estructura orgánica (jerárquica) o bien la funcional (competencias o funciones asignadas) de la organización. Organización Conjunto de individuos o grupos que conforman una entidad propia con una cierta continuidad en el tiempo, constituida con unos objetivos y metas, y que se estructura atendiendo a las funciones diferenciadas, coordinadas y dirigidas a través de una estructura jerárquica. En el presente texto, tiene un sentido amplio que incluye desde los órganos de la Administración, hasta las unidades administrativas, independientemente del tamaño, de su ámbito de actuación (sanidad, educación, servicios sociales, cultura, hacienda, medio ambiente, etc.) y de su forma jurídica. Orientación al Cliente Una organización orientada al cliente debe dirigir sus procesos a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes (tanto las presentes como las futuras que puedan surgir), quienes son, en última instancia, los árbitros de la calidad del servicio/producto. Orientación hacia los Resultados La organización debe orientar sus actuaciones a la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (el capital humano, los clientes, los aliados con los que establece relaciones de colaboración y cooperación, la sociedad en su conjunto, así como todos aquellos que tienen intereses económicos en la organización), buscando el equilibrio y priorizando. Así mismo, debe buscar una gestión eficaz y eficiente.

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P Percepción del Ciudadano Opinión del ciudadano con respecto al servicio o gestión de la organización, la cual se puede descomponer en una serie de parámetros o indicadores específicos que definen cada atributo que caracteriza dicho servicio. Personas Totalidad de individuos que integran la organización. Incluye tanto a los empleados (funcionarios y laborales) como a aquellas otras personas que contribuyen dentro de la organización a dar servicio al ciudadano/cliente, como pueden ser los becarios, voluntarios o colaboradores. Plan de Acción/Plan de Actuación En el Plan de Acción se definirán las acciones concretas a realizar de cara a la implantación de las líneas de actuación identificadas, así como una planificación de las mismas y los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Asimismo, esta fase debería incluir un plan de contingencias y un plan de comunicación. Política La misión, visión y valores de la organización, expresados formalmente por la Dirección. Proceso Se entenderá por procesos en el ámbito administrativo la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones públicas.

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VIII. Glosario de Términos Proceso Clave (o Primarios) Aquellos que inciden directamente en el servicio/producto clave que demanda de la organización el ciudadano.

P

Proceso Crítico Aquellos que inciden de forma directa en los resultados que alcance la organización (por ejemplo la atención al ciudadano, formación del personal, planificación estratégica, planificación de la calidad, gestión de las quejas, reclamaciones y sugerencias, etc.).

Proceso de Apoyo (o Secundarios) Aquellos cuyo objeto es facilitar el desarrollo de los procesos clave en ámbitos tales como el administrativo, informático, la reprografía, la gestión económica-financiera, etc. Propietarios de Procesos (o Impulsores de Procesos) Responsable del proceso, de su funcionamiento, resultados y de su mejora continua. Proveedor Agente que suministra bienes o servicios a la organización o unidad administrativa, pudiendo ser tanto externo como interno. Puntuación (dentro del Proceso de Autoevaluación según el Modelo EFQM) Instrumento incluido dentro del proceso de autoevaluación según el Modelo EFQM. Gracias a dicha puntuación, la organización podrá compararse con respecto a otras organizaciones similares, así como con respecto a la evolución de la propia organización (o unidades que la compongan).

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R Reclamación (Queja) Manifestación de una insatisfacción del cliente con el servicio o el producto recibido. Debe ser considerada por la organización como una oportunidad de mejora. Mientras reclamación suele referirse a la expresión escrita, queja se refiere a la de tipo oral. Pueden ser recogidas a través de un sistema de Sugerencias y Reclamaciones en el que estén integradas cada una de las unidades administrativas que componen la organización. REDER RADAR en Inglés. Esquema lógico para la mejora continua en una organización que se dirija a la excelencia bajo la filosofía del Modelo EFQM, integrado por 5 elementos: Resultados, y dentro de los 4 elementos que integran los Agentes Facilitadores, Enfoque, Despliegue, Evaluación, Revisión que se corresponden con Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, respectivamente, del ciclo PDCA. Rediseño de Procesos (Reingeniería de Procesos) Técnica para la mejora de los procesos de la organización. Consiste según Hammer y Champy (1994) en una revisión fundamental (sin ningún concepto preconcebido) y el diseño radical (reinvención o reconstrucción del proceso) del proceso para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. Resultados Clave Mediciones de la efectividad y la eficacia en la prestación del servicio o entrega del producto, así como de la consecución de la política establecida por la organización, la gestión de los procesos clave y de los recursos asignados.

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S Sistema de Calidad Conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades, de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. Sugerencia Aportación o idea propuesta por el cliente, o las propias personas que integran la organización, para la mejora del servicio prestado. Pueden ser recogidas a través de un sistema de Sugerencias y Reclamaciones en el que estén integradas cada una de las unidades administrativas que componen la organización. Subcriterio Cada uno de los 9 criterios del Modelo EFQM se desarrolla en un número variable de subcriterios a considerar (que hacen un total de 32), los cuales permiten evaluar el posicionamiento de una organización hacia la excelencia e incluyen una serie de áreas orientativas a abordar, las cuales no son prescriptivas ni exclusivas.

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V Valores Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas que integran la organización y determinan todas sus relaciones (por ej.: la verdad, la justicia, los principios éticos). Ventanilla Única Iniciativa que facilita, simplifica y acorta los plazos de tramitación al permitir al ciudadano gestionar varios procesos administrativos a través de un único trámite en una única oficina administrativa. También puede hacer alusión a una serie de Oficinas de Atención al Ciudadano donde este puede acudir tanto para obtener información como para tramitar cualquiera de los procedimientos de las diversas unidades administrativas que componen una Administración Pública o incluso de todas las Administraciones Públicas (nacional, autonómica y local). Visión Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro.

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IX. Disposiciones sobre Evaluación de la Calidad


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IX. Disposiciones sobre Evaluación de la Calidad

DECRETO 232/2001, de 11 de octubre, por el que se regula el sistema de evaluación de la calidad de los servicios de la Administración de la Comunidad de Castilla y León. (B.O.C y L.: n.º 202 de 17 de octubre de 2001) El compromiso público de prestar unos servicios de calidad ha de ser evaluado continuamente mediante el análisis de los resultados obtenidos y del grado de satisfacción de los ciudadanos con las prestaciones y servicios recibidos. Por otra parte, para hacer posible la mejora continua de los servicios públicos se hace preciso que los responsables de los distintos órganos administrativos, unidades y centros cuenten con una guía que les oriente en la aplicación de la gestión de la calidad. El Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administración de Castilla y León, aprobado por Decreto 46/2000, de 9 de marzo («B.O.C. y L.» n.º 51, de 14 de marzo de 2000), estableció en su Actuación 12, dedicada a Autoevaluación, seguimiento y control, la previsión de realización de evaluaciones de la calidad por los propios órganos administrativos, unidades y centros, adoptando como referente el Modelo EFQM de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. Las evaluaciones de la calidad se configuran como los métodos idóneos de medición integral de la calidad de los servicios prestados, cuantificando el grado de cumplimiento de los compromisos de calidad asumidos, considerando la totalidad de los factores que intervienen en la prestación de un servicio público y, muy especialmente, en sus resultados, teniendo en cuenta las expectativas y opiniones de los ciudadanos destinatarios de la actividad pública.

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Es de destacar que la finalidad del proceso de evaluación de la calidad que se pone en marcha, en especial en lo que se refiere a la autoevaluación, no es únicamente obtener una mera puntuación sobre el nivel de calidad con que se prestan los servicios, sino más bien ofrecer a los responsables de cada órgano administrativo, unidad o centro, una serie de criterios, debidamente desarrollados y explicitados, a los que ajustar su actividad cotidiana de dirección y gestión, a fin de que ésta responda a un compromiso decidido de mejora continua y calidad. En este Decreto se viene a dar cumplimiento a las previsiones del Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios, estableciendo el marco general para la evaluación de la calidad de los servicios que presta la Administración, definiéndola y estableciendo sus tipos, contenido, desarrollo y criterios y subcriterios adaptados a las peculiaridades de esta Administración Autonómica, haciendo especial hincapié en la necesidad de conocer en todo momento la opinión, expectativas y necesidades de los ciudadanos destinatarios de los servicios y prestaciones públicas. En su virtud, a propuesta del Consejero de Presidencia y Administración Territorial, previa deliberación del Consejo de Gobierno de la Junta de Castilla y León, en su reunión celebrada el día 11 de octubre de 2001. DISPONGO Artículo 1.

Objeto.

1.–El presente Decreto tiene por objeto establecer el régimen, criterios y desarrollo de la evaluación de la calidad de los diversos servicios que presta la Administración de la Comunidad de Castilla y León. 2.–Las evaluaciones informarán sobre la calidad de los servicios públicos y, en su caso, sobre el grado de cumplimiento de los compromisos asumidos en las respectivas Cartas de Servicios al Ciudadano o Programas Departamentales de Mejora. Asimismo, se recogerá la opinión de los ciudadanos destinatarios o usuarios de las actuaciones o servicios prestados por el órgano administrativo, unidad o centro correspondiente, su nivel de satisfacción con los servi-

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IX. Disposiciones sobre Evaluación de la Calidad cios recibidos, y el impacto que los mismos tienen en la sociedad de Castilla y León. Los resultados de la evaluación habrán de plasmarse en propuestas de mejora para cada órgano, unidad o centro evaluado, cuyo grado de cumplimiento se examinará en la siguiente evaluación que se realice. Artículo 2.

Ámbito de aplicación.

Este Decreto será de aplicación a los servicios que prestan todos los órganos administrativos, unidades y centros de la Administración General de la Comunidad de Castilla y León, sin perjuicio de lo previsto en las disposiciones adicionales primera y segunda. Artículo 3.

Contenido de la evaluación de la calidad.

La evaluación de la calidad es el proceso sistemático y continuado de medición integral del servicio público prestado, que analiza: a)

los recursos materiales y humanos.

b)

los procedimientos administrativos y procesos de prestación de servicios públicos.

c)

los resultados de la actividad del órgano administrativo, unidad o centro evaluado, a partir de los compromisos declarados, las expectativas de los ciudadanos destinatarios o usuarios y los programas de mejora desarrollados.

Artículo 4.

Tipos de evaluación.

La evaluación de la calidad podrá ser de dos tipos: a)

Autoevaluación: Es la realizada por los propios órganos administrativos, unidades y centros, con el fin de permitir a sus responsables identificar posibles mejoras y corregir deficiencias, establecer o proponer los correspondientes programas o actuaciones de mejora y, en definitiva, orientar su actividad de dirección y gestión con criterios de mejora continua y calidad. Esta autoevaluación podrá realizarse de forma simplificada o extensa.

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b)

Evaluación externa: Es la realizada por la Consejería de Presidencia y Administración Territorial, a través de la Dirección General de Calidad de los Servicios o entidad que ésta designe, con la finalidad de contrastar los resultados de las autoevaluaciones anteriormente realizadas.

Artículo 5.

Desarrollo de las autoevaluaciones de la calidad.

1.–Las autoevaluaciones simplificadas se llevarán a cabo mediante un Cuestionario de Evaluación, y se realizará en dos fases: a)

La contestación al Cuestionario, aprobado por Orden de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial que será publicada en el «Boletín Oficial de Castilla y León», de acuerdo con los criterios recogidos en el Anexo I al presente Decreto.

b)

La medición del nivel de calidad por la Dirección General de Calidad de los Servicios, previo análisis de los datos aportados.

2.–Las autoevaluaciones extensas se llevarán a cabo mediante Formularios de Evaluación y se realizarán en dos fases: a)

La contestación al Formulario, aprobado por Orden de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial que se publicará en el «Boletín Oficial de Castilla y León», de acuerdo con los criterios y subcriterios recogidos en el Anexo II al presente Decreto.

b)

La realización de un informe de la Dirección General de Calidad de los Servicios conteniendo la medición del nivel de calidad, previo análisis de los datos aportados y, si se estima oportuno, visita al órgano, unidad o centro evaluado.

3.–Las autoevaluaciones simplificadas se llevarán a cabo tantas veces como se estime oportuno para conocer el grado de desarrollo e implantación de las actuaciones de mejora, mediando entre ellas el tiempo necesario para la implantación y cumplimiento de éstas y, al menos, una vez al año.

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IX. Disposiciones sobre Evaluación de la Calidad Las autoevaluaciones extensas se realizarán en los órganos, unidades o centros que se determinen en el Plan anual de Evaluación. 4.–Para la realización de las autoevaluaciones, los órganos administrativos, unidades y centros respectivos podrán solicitar la asistencia de la Dirección General de Calidad de los Servicios. Artículo 6.

Desarrollo de las evaluaciones externas de la calidad.

Las evaluaciones externas se desarrollarán conforme a los instrumentos o herramientas de evaluación que para cada caso defina, en función del contenido del correspondiente servicio público, la Consejería de Presidencia y Administración Territorial, a través de la Dirección General de Calidad de los Servicios. Artículo 7.

Órganos competentes.

1.–Las autoevaluaciones simplificadas de los órganos administrativos, unidades y centros dependientes de cada Consejería serán impulsadas y coordinadas por las correspondientes Secretarías Generales, por medio de sus respectivos Servicios de Evaluación, Normativa y Procedimiento u órganos análogos. De igual forma, impulsarán y coordinarán, a través de los Delegados Territoriales, las autoevaluaciones simplificadas de los servicios periféricos. A estos efectos, la Secretaría General respectiva, en coordinación con la Dirección General de Calidad de los Servicios, podrá determinar el ámbito orgánico a que se refieran las autoevaluaciones simplificadas que, sólo excepcionalmente, será distinto de Dirección General u órgano asimilado, en el ámbito central, o de Departamento Territorial u órgano equivalente, en el ámbito periférico. 2.–Las autoevaluaciones extensas serán previstas anualmente en un Plan de Evaluación, mediante Orden de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial que se publicará en el «Boletín Oficial de Castilla y León». En dicho Plan se podrán incluir aquellas autoevaluaciones que sean solicitadas por las correspondientes Secretarías Generales o Centros Directivos.

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3.–Las evaluaciones externas se realizarán a petición de la Secretaría General o Centro Directivo correspondiente. 4.–La Dirección General de Calidad de los Servicios velará por la correcta realización de estos tipos de evaluación. Artículo 8.

Actuaciones de mejora.

Las posibles mejoras que puedan deducirse de la realización de las evaluaciones de la calidad deberán ser acometidas por el órgano correspondiente con anterioridad a la siguiente evaluación de la calidad, para lo que se actuará de acuerdo con los siguientes criterios: a)

Las mejoras que, por razón de competencia, puedan ser llevadas a cabo directamente por el órgano o centro evaluado, deberán ser ejecutadas por éste.

b)

Las mejoras que, por razón de competencia, requieran la intervención de un órgano superior, serán elevadas a éste con la propuesta que proceda.

c)

Cuando las mejoras propuestas afecten a varias Consejerías, serán elevadas a la Consejería de Presidencia y Administración Territorial, a través de la Dirección General de Calidad de los Servicios, para que coordine su ejecución.

En todo caso, aquellas mejoras que requieran un estudio previo para su solución, podrán ser transmitidas a los respectivos grupos de mejora. Artículo 9.

Encuestas sobre la calidad de los servicios.

1.–En las autoevaluaciones se podrán tener en cuenta los resultados de encuestas sectoriales de satisfacción que se hayan realizado para conocer la opinión de los ciudadanos destinatarios de los servicios o prestaciones públicas, o cualquier otra fuente de información que se estime conveniente. 2.–La Consejería de Presidencia y Administración Territorial, a través de la Dirección General de Calidad de los Servicios, adoptará las medidas oportunas para conocer el índice de percepción de calidad de los servicios que tienen los ciudadanos sobre el nivel de la prestación de los servicios públicos de la Administración de la

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IX. Disposiciones sobre Evaluación de la Calidad Comunidad de Castilla y León, mediante la realización periódica de encuestas generales. Artículo 10.

Publicidad.

Las Secretarías Generales correspondientes, junto con la Dirección General de Calidad de los Servicios, determinarán de común acuerdo los datos derivados de las evaluaciones que deban ser difundidos en función de su interés general. Artículo 11.

Seguimiento del sistema de evaluación.

La Dirección General de Calidad de los Servicios presentará anualmente a la Comisión de Seguimiento del Plan de Calidad de los Servicios que esté vigente, un informe global sobre los resultados obtenidos de la aplicación del sistema de evaluación. Este informe, una vez conocido por dicha Comisión de Seguimiento, será elevado a la Junta de Castilla y León por el titular de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial. DISPOSICIONES ADICIONALES Primera.–En el ámbito de la función prestacional educativa y sanitaria, este Decreto tendrá carácter supletorio respecto de la normativa específica que se dicte. Segunda.–El presente Decreto será aplicable a los Organismos Autónomos de la Administración Institucional de la Comunidad de Castilla y León, equiparándose los órganos competentes para la realización y propuesta de las evaluaciones de calidad, respecto a los previstos en este Decreto, por analogía de sus funciones. De igual forma, será también aplicable a los Entes Públicos de Derecho Privado de la Administración Institucional de la Comunidad de Castilla y León respecto a aquellas de sus actuaciones o servicios que conlleven el ejercicio de potestad pública, ostentando las competencias de evaluación y propuesta quien se determine en su normativa específica. Tercera.–Aquellos órganos administrativos, unidades y centros, que deseen optar por un sistema de aseguramiento de la calidad

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basado en la obtención de certificaciones según normas ISO (Organización Internacional de Normalización) o similares, deberán encontrarse previamente autorizados por la Consejería de Presidencia y Administración Territorial mediante Orden, en la que se determinarán los criterios que abarcará la certificación. DISPOSICIONES FINALES Primera.–Se autoriza al titular de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial a dictar cuantas disposiciones sean necesarias para el desarrollo y aplicación de este Decreto. Segunda.–El presente Decreto entrará en vigor a los veinte días de su publicación en el «Boletín Oficial de Castilla y León». ANEXO I CRITERIOS DE EVALUACIÓN Criterio 1.–Liderazgo. Se evaluarán las actuaciones de los responsables del órgano administrativo, unidad o centro, en su acción de dirigirlo hacia la mejora continua de la calidad: el estímulo, apoyo y fomento de la calidad en la Administración por cada uno de los niveles de responsabilidad. Criterio 2.–Planificación y estrategia. Por planificación y estrategia se entenderá el conjunto de metas, y las correspondientes actuaciones que deben realizarse para su consecución, que el órgano administrativo, unidad o centro se plantea a corto y medio plazo, con la finalidad de mejorar los servicios prestados. Esta estrategia podrá estar planificada formalmente en un instrumento jurídico (planificación), o venir dada por la fijación de unos resultados, no plasmados formalmente, a conseguir (estrategia). En este criterio se evaluará la plasmación expresa de la finalidad o razón de ser de la existencia del órgano, unidad o centro (misión), y el objetivo esencial perseguido (visión) y su implantación, desarrollo y cumplimiento, así como las vías de revisión y actualización de la planificación y estrategia.

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IX. Disposiciones sobre Evaluación de la Calidad Criterio 3.–Personal. Se evaluará la gestión de personal del órgano administrativo, unidad o centro, el aprovechamiento de los conocimientos de cada empleado público, así como el desarrollo de todo el potencial del personal en su globalidad, todo ello en relación con la mejora continua de la gestión pública. Criterio 4.–Recursos y alianzas. En recursos se comprenderán tanto los económicos y materiales de que disponga el órgano, unidad o centro, como los sistemas de información. Por alianzas se entenderán tanto las relaciones o convenios de colaboración y cooperación con Administraciones o instituciones públicas o privadas, como las relaciones con adjudicatarios de obras y proveedores de servicios o suministros del órgano, unidad o centro. Se evaluará en este criterio la planificación y gestión de los recursos internos y de las relaciones externas del órgano administrativo, unidad o centro en apoyo de su estrategia y de una gestión eficaz. Criterio 5.–Procesos. Se entenderá por procesos en el ámbito administrativo la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o prestar servicios al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones públicas. Se evaluará en este criterio la identificación, gestión, revisión y mejora de todas las actividades del órgano administrativo, unidad o centro, a través de sus procesos de funcionamiento y de prestación de servicios, para asegurar el mejor ejercicio de sus competencias y funciones y un mejor servicio a los ciudadanos. Criterio 6.–Resultados en los ciudadanos. Se evaluarán los resultados del órgano administrativo, unidad o centro, en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos a los que presta servicios o dirige su actividad.

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Criterio 7.–Resultados en el personal. Se evaluarán los resultados del órgano administrativo, unidad o centro, en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de su propio personal. Criterio 8.–Resultados en la sociedad. Se evaluarán los resultados del órgano administrativo, unidad o centro, en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad en su conjunto, al margen de los resultados derivados de sus funciones o competencias. Criterio 9.–Resultados de la organización. Se evaluará lo que el órgano administrativo, unidad o centro, está obteniendo en relación tanto con las metas planteadas, como con la satisfacción de las necesidades y expectativas de todas las personas interesadas en sus resultados, en especial de sus superiores jerárquicos. ANEXO II CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DE LA AUTOEVALUACIÓN EXTENSA Criterio 1.–Liderazgo. La Evaluación deberá demostrar: Subcriterio 1 a. El desarrollo de la misión (fines), visión y valores del órgano, unidad o centro por parte de sus responsables, actuando como modelo de referencia dentro de una cultura de gestión de la calidad en la organización. Subcriterio 1 b. La implicación personal de los responsables del órgano, unidad o centro para garantizar la implantación, desarrollo y mejora continua de los sistemas de gestión de procesos de su órgano, unidad o centro. Subcriterio 1 c. La implicación y compromiso de los responsables del órgano, unidad o centro con los ciudadanos destinatarios de su actividad, agentes externos y representantes de la sociedad.

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IX. Disposiciones sobre Evaluación de la Calidad Subcriterio 1 d. La motivación, apoyo y reconocimiento de los empleados públicos por los responsables del órgano, unidad o centro. Criterio 2.–Planificación y Estrategia. La Evaluación deberá demostrar: Subcriterio 2 a. Que en la planificación y estrategia se tienen en cuenta las necesidades presentes y futuras y las expectativas de todos cuantos se relacionan con el órgano o centro: empleados públicos, ciudadanos, empresas, superiores jerárquicos, asociaciones representativas, grupos de interés, etc. Subcriterio 2 b. Que en la planificación y estrategia se tiene en cuenta la información procedente de la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad. Subcriterio 2 c. El desarrollo, revisión y actualización de la planificación y la estrategia. Subcriterio 2 d. La ejecución de la planificación y estrategia desarrollando los correspondientes procesos. Subcriterio 2 e. La comunicación e implantación de la planificación y la estrategia. Criterio 3.–Personal. La Evaluación deberá demostrar: Subcriterio 3 a. La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos, en la medida de las competencias del propio órgano, unidad o centro. Subcriterio 3 b. La identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y de la capacidad de las personas del órgano, unidad o centro. Subcriterio 3 c. La implicación y asunción de responsabilidades, compromisos, autonomía e iniciativas por parte de todos los empleados públicos miembros del órgano, unidad o centro. Subcriterio 3 d. La existencia de un diálogo y comunicación efectiva entre los empleados públicos y la organización.

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Subcriterio 3 e. La recompensa, reconocimiento y atención a los empleados públicos de órgano, unidad o centro. Criterio 4.–Recursos y Alianzas. La Evaluación deberá demostrar: Subcriterio 4 a. El desarrollo y gestión de convenios, acuerdos, alianzas y relaciones externas, cuando éstas sean posibles desde el punto de vista competencial. Subcriterio 4 b. La gestión de los recursos económicos y financieros. Subcriterio 4 c. La gestión de los edificios, los equipos y los materiales. Subcriterio 4 d. La gestión de la tecnología. Subcriterio 4 e. La gestión de los recursos de los sistemas de información y de conocimiento. Criterio 5.–Procesos. La Evaluación deberá demostrar: Subcriterio 5 a. La identificación, diseño y gestión sistemática de los procesos que resultan clave para la buena gestión del órgano. Subcriterio 5 b. La revisión e introducción de las mejoras necesarias en los procesos y, en su caso, en los procedimientos administrativos, a fin de satisfacer plenamente a los empleados, ciudadanos, empresas, asociaciones representativas, grupos de interés, etc. Subcriterio 5 c. El diseño y desarrollo de los servicios y prestaciones públicas, basándose en las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Subcriterio 5 d. La oferta y prestación de servicios públicos y aplicación de los procedimientos administrativos. Subcriterio 5 e. La gestión y mejora de las relaciones con los ciudadanos destinatarios de los servicios y prestaciones públicas. Criterio 6.–Resultados en los Ciudadanos. La Evaluación deberá demostrar:

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IX. Disposiciones sobre Evaluación de la Calidad Subcriterio 6 a. Medidas de percepción: las percepciones de los ciudadanos destinatarios sobre los servicios y prestaciones públicas. Subcriterio 6 b. Indicadores de rendimiento: instrumentos internos que utiliza el órgano, unidad o centro para controlar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de los ciudadanos destinatarios de los servicios. Criterio 7.–Resultados en el Personal. La Evaluación deberá demostrar: Subcriterio 7 a. Medidas de percepción: las percepciones de los empleados públicos sobre su propio órgano, unidad o centro. Subcriterio 7 b. Indicadores de rendimiento: instrumentos internos que utiliza el órgano, unidad o centro para cuantificar su eficacia en la satisfacción de las necesidades y expectativas del personal. Criterio 8.–Resultados en la Sociedad. La Evaluación deberá demostrar: Subcriterio 8 a. Medidas de percepción: la percepción que la sociedad en su conjunto tiene del órgano, unidad o centro. Subcriterio 8 b. Indicadores de rendimiento: instrumentos internos que utiliza el órgano, unidad o centro para cuantificar su impacto en la sociedad. Criterio 9.–Resultados de la Organización. Se evaluarán: Subcriterio 9 a. Rendimiento: resultados económicos y no económicos, tales como ejecución presupuestaria, racionalidad del gasto, tiempos de gestión, volumen de expedientes tramitados, resoluciones en plazo, etc. Subcriterio 9 b. Indicadores de rendimiento: instrumentos operativos de medida utilizados por el órgano, unidad o centro para controlar, comprender, predecir y mejorar los resultados previstos en su previa planificación de actuaciones.

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ORDEN de 17 de mayo de 2002, de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial, por la que se aprueba el Cuestionario de Autoevaluación de la calidad de los servicios de la Administración de la Comunidad de Castilla y León. (B.O.C. y L. n.º 103 de 30 de mayo de 2002) En cumplimiento del Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administración de la Comunidad de Castilla y León, el Decreto 232/2001, de 11 de octubre («B.O.C. y L.» n.º 202, de 17 de octubre de 2001) estableció el marco general para la evaluación de la calidad de los servicios prestados al ciudadano por los órganos, unidades y centros de la Administración de la Comunidad de Castilla y León. El citado Decreto concibe la autoevaluación de la calidad como aquella evaluación realizada por los propios órganos administrativos afectados, que tiene como finalidad, más allá de la obtención de una mera puntuación sobre el nivel de calidad con que se prestan los servicios, ofrecer a los responsables de los mismos unos criterios claros a los que ajustar su actividad cotidiana de dirección y gestión, para que ésta responda a un compromiso decidido de mejora continua. El Decreto establece que la autoevaluación podrá efectuarse de forma simplificada o extensa. Por lo que se refiere a la autoevaluación simplificada, dispone que se llevará a cabo mediante un Cuestionario de Evaluación, aprobado por la Consejería de Presidencia y Administración Territorial, de acuerdo con los criterios recogidos en su Anexo I. Asimismo, atribuye a la Dirección General de Calidad de los Servicios la función de medición del nivel de calidad, previo

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IX. Disposiciones sobre Evaluación de la Calidad análisis de los datos aportados por las respuestas dadas al Cuestionario. En consecuencia, la presente Orden aprueba el Cuestionario de Autoevaluación, que se ha elaborado tomando como referente el Modelo EFQM de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, y establece el proceso para la contestación y valoración de los resultados obtenidos. Por ello, en virtud de lo establecido en el artículo 5 del Decreto 232/2001, de 11 de octubre y al amparo de lo previsto en su disposición final primera, DISPONGO: Artículo 1.

Cuestionario de Autoevaluación.

1.–Se aprueba el Cuestionario de Autoevaluación de la calidad de los servicios de la Administración de la Comunidad de Castilla y León, mediante el que se llevará a cabo la autoevaluación simplificada. 2.–El Cuestionario está validado técnicamente según el Modelo EFQM de Excedelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. 3.–El Cuestionario será proporcionado a los órganos objeto de autoevaluación por la Dirección General de Calidad de los Servicios de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial. Artículo 2.

Ámbito orgánico y temporal de la autoevaluación simplificada.

1.–La autoevaluación simplificada se llevará a cabo, de forma ordinaria, en todas las Secretarías Generales y Direcciones Generales u órganos análogos, a nivel central, y en todos los Departamentos o Servicios territoriales u órganos análogos, a nivel periférico. Excepcionalmente, podrá realizarse en un ámbito orgánico distinto, que será determinado por la Secretaría General de cada Consejería, en coordinación con la Dirección General de Calidad de los Servicios.

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2.–La autoevaluación simplificada deberá efectuarse, al menos, una vez al año. No obstante, no será necesario llevarla a cabo en aquellos órganos que se sometan voluntariamente a una autoevaluación extensa por formulario, en el año en que ésta se realice. Artículo 3.

Proceso de autoevaluación simplificada.

1.–El inicio del proceso de autoevaluación simplificada se determinará anualmente mediante Orden de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial, que será publicada en el «Boletín Oficial de Castilla y León». 2.–El proceso de autoevaluación simplificada será coordinado por la Dirección General de Calidad de los Servicios, que prestará la asistencia necesaria para facilitar la correcta contestación al Cuestionario de Autoevaluación. 3.–Los miembros de los respectivos Grupos de Mejora coordinarán e impulsarán el proceso de contestación al Cuestionario. Asimismo, en cada órgano existirá un responsable del proceso de contestación al Cuestionario, que será el Coordinador de Servicios, en servicios centrales, y el Secretario Técnico, en servicios periféricos, o, en su defecto, la persona que designe el titular del órgano correspondiente. Artículo 4.

Participantes.

1.–En el proceso de autoevaluación simplificada y, consiguientemente, en la contestación al Cuestionario, participará un tercio de los empleados adscritos al órgano objeto de evaluación. En todo caso, los participantes no serán menos de tres ni más de quince. 2.–Entre los participantes estarán representados los distintos Grupos, Cuerpos y Categorías de empleados públicos presentes en el órgano, en la proporción que se considera significativa técnicamente por el Modelo EFQM de Excelencia, debiendo seleccionarse: – Los coordinadores de servicios y los titulares de puestos de estructura orgánica con rango igual o superior a Sección, que representarán, en todo caso, el 40 por ciento del total de los participantes del órgano.

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IX. Disposiciones sobre Evaluación de la Calidad – Los titulares de puestos técnicos, de gestión o de estructura orgánica de negociado y empleados de grupos similares en otras clases de personal, que supondrán un 50 por ciento del total de los participantes del órgano. – El personal auxiliar y subalterno y los empleados de grupos similares en otras clases de personal, que representarán un 10 por ciento del total de los participantes del órgano. La Dirección General de Calidad de los Servicios podrá autorizar una proporción distinta a la indicada, en función de las características especiales de determinados órganos. En la selección de los participantes pertenecientes a cada uno de los tres grupos de empleados señalados, se respetará la proporción existente en el órgano entre funcionarios, personal laboral y otras clases de empleados públicos que pudieran existir. 3.–La contestación al Cuestionario se realizará preferentemente mediante participación voluntaria. No obstante, si de este modo no se alcanzaran a cumplir los mínimos expresados en los párrafos precedentes, el titular del órgano correspondiente designará a las personas que considere oportuno. En todo caso, deberá procurarse que cada año se conteste por empleados distintos, hasta que todos ellos hayan podido participar en el proceso. Artículo 5.

Contestación al Cuestionario.

1.–El Cuestionario se contestará de forma anómina. 2.–Cada participante contestará a la totalidad de las preguntas que integran el Cuestionario, salvo que, por razón del puesto desempeñado o de los cometidos que tuviere asignados, no disponga de la información pertinente para contestar alguna o algunas de ellas, sin que éstas puedan superar el 20 por ciento en cada uno de los criterios recogidos en el Anexo I del Decreto 232/2001, de 11 de octubre. Artículo 6.

Respuesta global.

1.–Las respuestas dadas al Cuestionario de Autoevaluación se remitirán a la Dirección General de Calidad de los Servicios.

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2.–La integración de las respuestas al Cuestionario de todos los participantes de cada órgano constituirá la respuesta global al mismo. Artículo 7.–Encuestas a los Ciudadanos. 1.–Los titulares de los órganos objeto de autoevaluación podrán determinar la utilización de encuestas sectoriales a los ciudadanos, para conocer el grado de satisfacción de éstos sobre la calidad de los servicios que prestan. 2.–La Dirección General de Calidad de los Servicios proporcionará a los órganos que lo soliciten el contenido de las encuestas, debiendo prestar dichos órganos el apoyo preciso para su recopilación. 3.–Los resultados de las encuestas se utilizarán, como información complementaria a la respuesta global al Cuestionario de Autoevaluación, para valorar la calidad de los servicios prestados por el órgano afectado. Artículo 8.

Informe de evaluación.

1.–La Dirección General de Calidad de los Servicios examinará las respuestas al Cuestionario y, en su caso, los resultados de las encuestas a los ciudadanos, y emitirá un informe sobre la autoevaluación de la calidad de los servicios prestados por el órgano. Este informe deberá incluir propuestas y sugerencias sobre posibles áreas en las que existan oportunidades de mejora. 2.–Dicho informe se enviará al titular del órgano autoevaluado, al titular de la Secretaría General correspondiente y, en el caso de órganos periféricos, al Delegado Territorial. Artículo 9.

Acciones de mejora.

A la vista del informe mencionado en el artículo anterior, el órgano interesado impulsará la adopción de las acciones sugeridas por la Dirección General de Calidad de los Servicios que considere oportunas para incrementar la calidad de los servicios prestados, incidiendo fundamentalmente en aquellas áreas en que se haya obtenido una menor puntuación.

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IX. Disposiciones sobre Evaluación de la Calidad Artículo 10.

Seguimiento del sistema de autoevaluación simplificada.

La Dirección General de Calidad de los Servicios elaborará anualmente un informe sobre los resultados de la autoevaluación simplificada de la calidad de los servicios de la Administración de la Comunidad, al que incorporará los resultados de las encuestas generales realizadas a los ciudadanos, y lo presentará a la Comisión de Seguimiento del Plan de Calidad de los Servicios. Una vez conocido por la Comisión de Seguimiento, el Consejero de Presidencia y Administración Territorial lo elevará al Consejo de Gobierno de la Junta de Castilla y León. DISPOSICIONES FINALES Primera.–Se autoriza a la Dirección General de Calidad de los Servicios para dictar las resoluciones que sean necesarias para el desarrollo y aplicación de esta Orden. Segunda.–La presente Orden entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el «Boletín Oficial de Castilla y León».

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266



X. Bibliografía


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X. Bigliografía

BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM, (2002), «Criteria for Performance Excellence». Baldrige National Quality Program. Gaithersburg (USA), 2002. BEITIA ALCALDE, Rafael, «Experiencia evaluadora en Castilla y León», Revista Valenciana d’Estudis Autonòmics, n.º 34. Valencia, 2001. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT, (1999), «Modelo EFQM de Excelencia 1999». EFQM/Club Gestión de Calidad. Madrid, 1999. GONZÁLEZ GAGO, Luis Miguel, «Construyendo la Excelencia en la Administración Pública. La experiencia de la Junta de Castilla y León». Forum Calidad n.º 138, Enero-Febrero, 2003. HAMMER, M.; CHAMPY, J., «Reingeniería de la empresa». Ediciones Parramón. Barcelona, 1994. LLORÉNS MONTES, F. J.; FUENTES FUENTES, M. M., «Calidad total. Fundamentos e implantación». Ediciones Pirámide. Madrid, 2000. MARTÍN CASTILLA, J. I., «El Modelo EFQM de Excelencia como referente en la Modernización de la Administración Pública Española». R.P.I. 103.890; 17/05/2001. Madrid, 2001. –

«El Modelo EFQM de Excelencia: un modelo vivo». Forum Calidad n.º 131, pgs., 38-44. Madrid, mayo 2002.

–

«Enfoque ético en el Modelo EFQM de Excelencia». Forum Calidad n.º 128, pgs. 35-41. Madrid, enero-febrero 2002,

MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS, «Guía de Autoevaluación para la Administración Pública». Imprenta Nacional del BOE. Madrid, 2001.

269

PÉREZ-FERNÁNDEZ DE VELASCO, J. A., «Gestión de la calidad orientada a los procesos». ESIC Editorial. Madrid, 1999. PETERS, T. J., «En Busca de la Excelencia». Plaza y Janés. Barcelona, 1982. PRICEWATERHOUSE COOPERS & COMUNIDAD DE MADRID, «El Modelo Europeo de Excelencia en la Administración de la Comunidad de Madrid: Adaptación y Caso Práctico». Madrid, 1998.

270



Índice


272



Índice

PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

I.

PRÓLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I.1. I.2.

II.

El Proceso de Modernización en la Administración Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El porqué de un Modelo de Excelencia para la Administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 13 14

EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . .

17

II.1. Antecedentes del Modelo EFQM de Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

II.2. La Excelencia según el Modelo EFQM . . . . . . . . .

20

II.3. Estructura del Modelo EFQM de Excelencia . . . . .

21

III. EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNIDAD DE CASTILLA Y LEÓN . . . . . . . . . . . . . . . .

27

III.1. Tipos de evaluación de la calidad . . . . . . . . . . . .

30

III.2. La adaptación del Modelo EFQM a la Administración de la Comunidad de Castilla y León . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32

III.3. Criterio 1: Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

III.4. Criterio 2: Planificación y Estrategia . . . . . . . . . .

40

III.5. Criterio 3: Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47

III.6. Criterio 4: Recursos y Alianzas . . . . . . . . . . . . . . .

53

III.7. Criterio 5: Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60

273

III.8. Criterio 6: Resultados en los Ciudadanos . . . . .

67

III.9. Criterio 7: Resultados en el Personal . . . . . . . . .

71

III.10. Criterio 8: Resultados en la Sociedad . . . . . . .

74

III.11. Criterio 9: Resultados de la Organización . . . .

77

IV. EL PROCESO DE ENFOQUE Y DESPLIEGUE DE UN PLAN DE EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81

IV.1. Compromiso del equipo de Dirección . . . . . . . .

83

IV.2. Plan de Comunicación Interna . . . . . . . . . . . . . .

83

IV.3. Instauración de un responsable impulsor y gestor del proceso y constitución de un equipo u órgano de calidad . . . . . . . . . . . . . . . .

84

IV.4. Actividades de formación y divulgación del Modelo, destinadas al personal de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85

IV.5. Realización de una Primera Autoevaluación . . .

85

IV.6. Identificación de las áreas de mejora . . . . . . . .

86

IV.7. Constitución de equipos de mejora y elaboración de plan de acción . . . . . . . . . . . . . .

87

IV.8. Realización de una nueva autoevaluación . . . . .

87

IV.9. Refuerzo de la política de calidad total . . . . . . .

88

LA AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

89

V.1. El proceso de autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . .

91

V.2. Identificación de Puntos Fuertes y Áreas de Mejora: El «Explorador de Oportunidades» . . . . .

93

V.3. El Proceso de Puntuación dentro de la Autoevaluación según el Modelo EFQM . . . . . . .

95

V.4. Diferentes Enfoques de Autoevaluación según el Modelo EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

101

V.5. La experiencia de la Junta de Castilla y León en la Autoevaluación por Cuestionario . . . . . . . .

106

V.

274



Índice VI. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN . . . . . . . . . . . . .

113

VII. CASO PRÁCTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

151

VIII. GLOSARIO DE TÉRMINOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

219

IX. DISPOSICIONES SOBRE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

245

X.

267

BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

275

276



Adaptacion Modelo EFQM

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