Furey, T. (marzo, 1993). Guía de seis pasos para la reingeniería de procesos. Planning review pp. 1 -4. (AR19137)
SI6907
Guía de Seis Pasos para la Reingeniería de Procesos
Por Timothy R. Furey
Este model o integra en
un progra programa ma
innovador de
Paso#I •
ingeniería de pro proces cesos os a ins instrum trum ent entos os admini adm ini str a tivos pro b ados tales como Administración de Calidad Total, puntos de referencia, medición de la
Identificar los objetivo objetivos s
R educir costo
. Minimizar
tiempo del ciclo
defectos
impulsados por el cliente dell proce so de
satisfacción del cliente y desarrollo de equipos conformados por diversasfunciones.
Paso#2
¿En qué co nsiste el proceso?
•
¿ Cuánto cuesta?
•
Hacer el mapa del
proceso actual y medirlo
¿Cuánto ¿C uánto demora?
•
¿Qué tipo de resultados
•
esta
a reingeniería
L
de
mos
experimentando?
procesos proces os de éxito no se da simple
mente porque un salón lleno de gente intercambia un a serie de ideas sobre cómo perfec perfeccionar cionar las operacio
nes . Un planteamiento d isciplinad o de paso paso por paso paso para eje
Paso#4
Paso 113
cutar la reingenierí a de procesos es de importancia crítica para llevar a buen término ese esfuerzo.
Presentamos aquí un modelo simple de seis pasos -deri
Analizar y
odificar el
m
par ra innovar, Banchmark pa
y prov proveer eer alternativ alternativas as
proce so actual
vado de las experiencias de muchas empresas- que ofrece el
marco necesario para con vertir los conocimientos sobre cómo s e puede mejorar lo s procesos procesos en sa lto s cuánticos de cambio. El modelo demuestra también cómo crear ventaja competiti
va utilizando una variedad de instrumentos administrativos que muchas empresas se están esforzando ahora por aplicar con
Paso#5
eficacia. efica cia. Por ejemplo, la TQM (adm inistració n de calidad to tal), puntos de referencia, medición de satisfacción del clien
Hacer la reingeniería
te y desarrollo de equipos conformados por diversas funcio
del proceso
nes son todos instrumentos claves de la operación quirúrgica de la reingeniería de procesos que describe este modelo.
Paso#6
Puesto Pues to que la reingenier ía de de procesos es ante todo un pro
pa acit a persona l • Ca p r
•
yecto de equipos, es esencial que se comunique la metodología
Desenrrollar el
implic ada y que se aclaren las responsabilidades responsabilidades de los miem
nuevo proceso
Pilotear el proceso
Ejecutar a plena escala
•
•
Supervisar los resultados
bros del equipo.
Traducido de Planning Review, Marzo/Abril de 1993, pp. 20-23.
SI 6909 • Pág. 1
R e presentant e de ventas
Lista de
toma pedido
Pedido
y pasa fax a
ingresado al
Ingreso de
sistema
materiales
enviada a almacén
Pedidos
• 7% de pedidos requieren
• S% de pe didos tienen
• 10% de items pedidos
problemas de crédito
no hay en stock
aclaración porque están confusos o fueron ingresados
incorrectamente
Retrabajo de pedi dos
•Tiempo del ciclo recepción-de-pedido-a-almacén= 30-48 horas
• Porcentaje de pedidos manejados sin error= 79% • Costo por pedido
m o porc enta je de ingresos= 6%
co
El Paso 2 apalanca las habilidades básicas y experiencia
El Modelo de Se is Pasos: Estudio de un C aso
desarrolladas en la mayoría de programas TQM de la empre El siguiente caso muestra cómo un fabricante de maqui
sa.
En el Anexo 2 se presenta un pr oceso simplificad o y
naria industrial, Precision Materials, lnc., aplicó este modelo
esquematizado del proceso de ingreso-de-pedidos de Precision
a una reingeniería innovadora de su proceso de ingreso de pe
Materials, mediante la diagramación de cada paso, departa
didos (véase Anexo 1).
mento por departamento, de todo el proceso.
Paso 1:
Determinar los requerimientos de los clientes
y las metas del proceso. Ya sea que los clientes de un pro
Antes de este
esfuerzo de reingeniería, Precision Materials est aba sufriendo. de grandes problemas operativos. Algunos d e éstos eran:
ceso estén dentro o fuera de la empresa, e s imperativo que su
•
Tiempo de ciclo lento de pasar los pedidos del repre sentante de ventas a la etapa de almacén.
primera prioridad sea conocer las expectativas de sus clientes
Tasas de "retrabajo" de pedidos inacept ablemente al
y en qué punto es que su proceso actual no cumple en satisfa
tas.
cer esos requerimientos.
• Incapacidad para proveer a los clientes infonnación so
Basándose en este conocimient o, debe detenninar las me
bre el estado actual de los pedidos.
tas específicas del esfuerzo de reingeniería del proceso y co municarl as a las partes implicadas.
Paso 3: Anali a r y modificar pr9Ceso actual.
Mediante un estudio so
b r e l a sa t is fa cc i ó n de l c li en te , lo s c li e nt e s de Precision
z
Muchos
esfuerzos de reingeniería hacen frente a un dilema interesan
Materials i dentif icaron a grandes voces tre s áreas que reque
te:
rían de mejoramiento.
actual o deberían desmantelarlo por completo y crear otro to
Estas se tradujeron luego en metas de
talmente nuevo?
mejoramient o de resultados de l a empresa:
•
•
¿Deberían los gerentes simplemente modificar el proceso
La respuesta a esta pregunta es diferente para cada pro
Reducir los tiempos del ciclo de recepción-a-embarque de pedidos.
yecto de reingenierfa. En algunos casos una pequeña modifi
Eliminar errores en el procesamiento de pedidos.
cación del sistema pued e mejorar notablemen te el rendimien
Proporcionar ínfotmacíón más oportuna sobre la situa
to.
ción de los pedidos.
reacondicionarniento general.
Paso 2.
Hacer el mapa del proceso actual y medirlo.
Per o
otra s
reingeniería
que
sí tuací ones
tienen
pu eden
requ eri r
de
un
No obstante, lo s esfuerzos de
éxito
buscan
cambios
tanto
La inclinación natural de l a mayoría de empresas es desarro
incrementales como excepcionales. E n el Paso 3, s e alienta a
llar solucione s de parche para las operaciones inefi cientes en
los propietarios de procesos actuales (aquéllos que se ven más
vez de ponerse a descubri r la raíz de los problemas.
afectados por un cambio potencial) a constituir equipos con
Sin em
b a r g o , la s e m p r e sa s qu e t u v i e r o n é x i t o en ha ce rs e una reingenie r.fa total, p1imer o hicieron e l esfuerz o de adquirir un
formados por diversas funciones que buscan formas para: •
Eliminar los pasos innecesarios. Mejorar la calidad y rapidez de determinados pasos del
conocimiento detallado de l proceso existent e antes de decidir
proceso.
posibles soluciones. Entre los instrumentos que u tilizaron es
Completar simultáneamente múltiples pasos.
taba hacer un mapa o flujograma del proceso existente, y lue
•
go medir los resultados en términos de costo, calidad y tiem
El desarrollo de equipos confonnados por diversas funcio
po.
SI 6909 - Pá g. 2
nes para que completen este análisis es de importancia crítica
para lograr resultados superiores. El éxito depende del traba jo en equipo que desarrolla comunicaciones con cada una de
Sugerencias para Gerentes
las funciones implicadas en el proceso. Ya sea que el proce so existente
sea
ligeramente modificado o totalmente abando
nado, es esencial que los propietarios del proceso participen
Cuatro pasos iniciales preparan el escenario par a un
tanto en el análisis como en la reestruct uración de una opera
esfuerzo de reingeniería de éxito:
ción. cia
Las necesidades del cliente son cuidadosamente de
Paso 4: Proceso s compar able s con punt os de referen
•
de las mejores empresas
finidas.
de su clase. Aunque el análisis
interno de procesos puede rendir mejoras considerables, con frecuencias l a reingeniería verdaderamente innovadora sólo se
Estas necesidad es se convierten en el compás
del proceso.
• Las prácticas existentes, tanto buenas como malas,
logra al comparar un proceso con tra las mejores organizacio
son totalmente examinadas y comprendidas. Los resul
nes de su clase.
tados objetivo s son cuidadosamente medidos .
El Paso 4
se concentra en encon trar planteamientos radi
calmente diferente s para administr ar un proceso.
En muchos
casos, estos planteamientos son adaptados de las prácticas de empresas que están fuera de la propia industria. Esto elimina
•
Con la formación de equipos y una mayor comuni
cación, los propietarios del proceso interno se convier ten en una parte integral del planeamiento y el análisis.
•
Planteamientos innovadores, fuera de la industria,
la restricción de suponer erradamente que los mejores mode
son estudiados para acometer el inicio d el proceso de
los para administrar una detenninada función sólo se pueden
cambio.
encontrar entre otros actores de la industria. Y,,en efecto, Precision Materials seleccionó su modelo para un pr oc es o
innovado r de ingreso de pedidos no de otro fabricante indus trial sino de un distribuidor nacional de servicios de comidas. Reconociendo que el tiempo del ciclo de-pedido-a-entre ga era crítico para los restaurantes, una empresa de servicio
de
comida de
éxito había equipado a sus representantes de ven
tas con compu tador as portátiles.
Dentro de un tiempo total
de minutos del ciclo, los representantes de ventas podían trans
mitir primero
el pedido directamente al almacén y luego pr o
porcio nar de inme diato al clie nte un a fec ha de e nt re ga pre vista .
ceso totalmente nuevo y cambiar realmente la curva de expe riencia hacia abajo. Usados combinadamente, los pasos
3 y4
aprovechan simultáneamente la experiencia y los conocimien tos prácticos de los empleados e introducen a la empresa a las mejores prácticas creativas de otras organizaciones.
Paso
5: Diseñar un Proceso de Reingeniería. Una vez
identificadas las mejoras potenciales del proceso a ctual, y ha
La curva de experiencia que se muestra en el Anexo 3 des
bi en do doc um en tad o lo s pla nte a¡ nie ,nto s i nn ov ad ore s alterna
cribe claramente cómo e l mejoramient o del proceso interno
tivos, el Paso 5 combina estos 'esfuerzos para desarrollar la
(Paso
3)
se combina efectivamente con el punto de referencia
externo (Paso
4).
Los equipos de mejoramiento de procesos
internos pueden acelerar el movimiento de la organización ba jando por la curva.
Sin embargo, e l punto de referenc ia ex
terno ofrece l a capacidad de adoptar la tecnología de u n pro -
reingenierfa del proceso. En el caso de Precision Materials, el proceso rediseñado comprendía la aplicación de tecnología de l a información para facilitar el proceso.
Esto di o a los representantes de ventas
capacidades inmediatas de inventario en línea y aprobación de
créditos; elimi nó el número de funciones que se manejaban unas a otras (reduciendo así las posibilidades de error); e in
terceptó los errores casi de inmediato, casi eliminando los cos
ANEX03 Curva de Experiencia Antes y Des p ués
de la Rein;geniería de Procesos
Tal
tos de demoras y retrabajo.
como se muestra en el Anexo
4, l a reingenierfa simplificó el proceso y los resultados repre
sentaron mejoras cuánticas con respecto al sistema anterior. Paso 6:
Ejecución del
Proceso Rediseñado.
Como to
dos sabemos, la ejecución es por mucho el paso más difícil. Alto
Sin embargo, si se ha prestado cuidadosa atención a la tenni nación de los primeros cinco pasos, algunos aspectos del pro
ceso rediseñado ya estarán en camino antes que llegue la eta pa final de rediseño. Los esfuerzos exito sos de reingenierfa
de procesos presupuestan la mayor parte de su tiempo para este Costo
paso final, que incluye ensayos pilotos del nuevo planteamien
y defec1os
to, supervisión continua de resultados e capacitación intensi i
Paso 4: Ident ficar alternativas innovadoras mediante puntos de referencia
va de empleados. Precision Matelials descubrió que aunque le demoró sólo seis meses llegar al Paso procesos le llevó otros
6,
18
la ejecución final de los nuevos
meses. Además de desarrol lar un
nuevos sistema de tecnología de la información, Precision Bajo
Materials tuvo que capacitar a sus representantes de ventas Experiencia Acumulada con el Proceso
para que usaran el nuevo sistema; hacer una prueba piloto del
pro ce so co n var ios cli en te s lea les , y rea die str ar a l pe rson al de procesamiento de pedidos.
SI 6909 • Pág. 3
Quizás lo más importante fue que muy pocos individuos perdieron su trabajo.
Muchos fueron readiestrados para des
empeñar nuevos papeles en las funciones de comercialización y de servicio a clientes.
Esta s reasignaciones permitieron a
la empresa asignar más recursos al servicio del usuario final y asf realizar su meta general de aumentar la satisfacción de los clientes.
Representante de
Consejo s para Gerentes de Proyectos
ventas ingresa pedido
de Reingeniería d e Procesos
en computadora portátil
Varias pautas aumentan la probabilidad y facili dad de eje cutar un cambio productivo:
•
Obtenga el Apoyo
de
la Alta gerencia. Con frecuencia
el cambio requiere tanto inversión tecnológica como rediseño de la organización.
•
Haga Participar y Recompense a Propietarios del Pro-
ceso. Aunque pueden ser los más amenazados por el cambio, su contribución es invalorable.
La participación de los pro
pietarios del proceso en todo el trabajo de reingenierfa los ayu da a considerar el cambio como un una amenaza para sus puestos.
paso positivo en vez de
Luego las recompensas los
Sistema
Sistema
Sistema
verifica
verifica
verifica
ingreso de
inventario
crédito de
cliente
errores
alientan a hacer qu e el esfuerzo de reingenierf a tenga éxito.
•
Desarrolle Equipos Conformados po r Diversas Funcio-
nes. La infonnación compartida y la mayor comunicación tie ne n el potencial de producir resultados significativos.
[Nota
del Editor: Véase el artículo sobre Jos requerimientos para el éxito de equipos, «The Rules for Managing Cross-functional Reengineering Teams» por J on R. Katzenbac y Douglas K. Smith en este mismo número .]
•
No Automatice el Problema.
Muchos esfuerzos de
Lista de materiales es enviada a almacén
Factura con estado de . eñtrega es impres a y
entregada a cliente
reingenierfa tratan de saltar a la automatización antes de pur gar realmente las ineficiencias de un p
o.
roces
Las computa
d o r a s y l a s t e l e c o m u n i c a c i o n e s p u e d e n se r tremendas dinamizadoras de l rendimiento, p er o deben ser utilizadas como
RESULTADOS
instrumentos, no como soluciones.
Asigne Recursos Adecuadamente. La reingeniería de pr oc es os co me rc ia le s ex ig e ta nt o tiem po co mo po te nc ia l hu mano -presupuéstelos ambos.
Tiempo
almacén
%
de
ciclo recepción-de-pedido-a
de
instantáneo
=
pedidos manejados sin
error=95% Costo por pedido como % de
ingr�os
SI 6909
• Pág. 4
3.5%
=
