LOCALIZACIÓN
Índice 1. Introducción ................................. ....................................................... ............................................. ............................................. .................................... .............. 2 2. Estrategia de Localización.......................................... ................................................................ ............................................ ............................ ...... 2 2.1. La importancia de las decisiones de localización. Hechos que las condicionan.......................................... ................................................................ ............................................. ........................................... .................... 2 2.2. Factores que afectan a la localización .......................................................... ............................................................ 4 2.3. Procedimiento general para la toma de decisiones de localización ............... 9 2.4. Decisiones de localización con instalaciones múltiples .............................. 10 2.5. Localización de las empresas de servicios........................................... ................................................... ........ 12 2.6. Localización internacional............................................. ................................................................... .............................. ........ 12 2.7. La localización en países en vías de desarrollo .................................... ........................................... ....... 16 2.8. Tendencias y estrategias futuras en la localización ................................ ..................................... ..... 19 3. Métodos cuantitativos de evaluación de las alternativas de localización................ localización................ 21 3.1. Introducción .............................. .................................................... ............................................. ............................................. ........................ 21 3.2. Clasificación ................................................ ....................................................................... ............................................. .......................... .... 21 3.3. Gráficos de volúmenes, ingresos y costes: análisis del punto muerto .......... 23 3.4. Método del centro de gravedad .......................................................... .................................................................... .......... 24 3.5. Método Del Transporte............................................ ................................................................... ..................................... .............. 25 3.6. Método de los factores ponderados ................................. ........................................................ ............................. ...... 26 4. Conclusiones........................................... ................................................................. ............................................ ............................................. ......................... 27 5. Bibliografía ......................................... ................................................................ ............................................. ............................................ .......................... .... 28
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1. Introducción ¿Qué tipo de instalaciones se necesitan? ¿Qué tamaño han de tener? ¿En qué sitio debe localizarse una instalación de servicios o una planta? Estas son algunas de las cuestiones fundamentales en las agendas estratégicas de las firmas contemporáneas de servicios y de manufactura, particularmente en esta era de producción y mercados globales. Las empresas relacionan sus operaciones en instalaciones de diversos tipos: plantas de transformación y/o de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos terminados, puntos de venta y/o de asistencia postventa como oficinas, etc. El tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en función del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o la tecnología a emplear. Por otra parte, el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva, a la capacidad necesaria. Una cuestión adicional relacionada con las instalaciones es la elección del lugar en el que habrán de estar ubicadas, así como la distribución en planta. En la práctica el tema de la localización está muy relacionado con dos aspectos que tienen que ver con la competitividad: 1. La necesidad de producir cerca del cliente debido a los costes de despacho, los convenios comerciales y la competencia con base en el tiempo. 2. La necesidad de ubicarse cerca de la fuente apropiada de mano de obra para aprovechar los bajos costes laborales y/o las altas destrezas técnicas. Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones. La tarea de selección de emplazamiento es propia de la alta dirección de la empresa, auxiliada por asesores en economía, en ingeniería y en dirección de empresas, ya que las características de la localización tendrán gran influencia en el layout de la fábrica y por tanto en la eficacia de la producción. Existen muchos métodos teóricos, basados en la investigación operativa, para llegar a un emplazamiento óptimo desde un plano exclusivamente económico teórico. Estos planteamientos hay que conjugarlos con otros elementos objetivos y no mensurables, siendo la combinación adecuada de ambos datos la que da lugar a la selección óptima de la ubicación de nuestra planta. El problema de la decisión de localización de una planta industrial no tiene solución única ya que no todas las industrias son iguales, al contrario, son tan diferentes que incluso tratándose de la fabricación de un mismo producto por dos empresas, cada una tendrá unos condicionantes diferentes.
2. Estrategia de Localización 2.1. La importancia de las decisiones de localización. Hechos que las condicionan La selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las operaciones de la empresa es una decisión de gran importancia. La significación de su impacto y las implicaciones que se derivan de ella justifican una atención y consideración adecuada por parte de la Dirección. Además, su carácter infrecuente hace que muchos directivos no estén habituados a afrontar este tipo de cuestiones (muchos de ellos no lo han hecho nunca o acaso una sola vez a lo largo de su
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carrera), y las interrelaciones con otras decisiones, ya de por si complejas, dificultan la comprensión de la verdadera importancia que tienen. Esta importancia viene justificada por dos razones principales. En primer lugar, las decisiones de localización de instalaciones entrañan una inmovilización considerable de recursos financieros a largo plazo, pues las instalaciones son generalmente costosas, sobre todo si se trata de sofisticadas plantas de fabricación. Una vez construidas, la inversión efectuada no es recuperable sin sufrir graves perjuicios económicos (alguno de los costes en que se incurre no son realizables), y ello además del tiempo y el esfuerzo empleado. Por tanto, se trata de una decisión rígida que compromete a la empresa durante un largo periodo de tiempo; no obstante, en algunos casos, la firma puede optar por instalaciones menos costosas o por alquilarlas, lo cual permite restar rigidez a esta decisión. En segundo lugar, son decisiones que afectan a la capacidad competitiva de la empresa; así una buena decisión favorecerá al desarrollo de las operaciones de forma eficiente y competitiva, mientras que una incorrecta impondrá considerables limitaciones a las mismas. Todas las áreas de la empresa pueden verse afectadas por la localización, no sólo el área de Operaciones, sino también la función Comercial, la de Personal, la Financiera, etc. Por otro lado hay que tener presente que las consecuencias negativas de una mala localización no resultan siempre evidentes, pues suelen manifestarse en forma de costes de oportunidad y, por tanto, no vienen recogidas en los informes tradicionales de las empresas. La influencia de la localización sobre la competitividad no solo procede de su influencia sobre los costes, sino también sobre los ingresos de la empresa. Es evidente que, para las empresas de servicios, la proximidad a los mercados es crítica para determinar la capacidad de atraer clientes; en empresas fabriles, la localización de las instalaciones en relación con el mercado influye sobre el tiempo de entrega de los productos y el nivel de servicio a los consumidores, lo cual afecta a su vez al volumen de ventas. Por lo que respecta a los costes la localización puede influir en una gran diversidad de ellos (como por ejemplo los derivados de los terrenos, de la mano de obra, de las materias primas o de distribución y transporte). Las consideraciones anteriores muestran claramente que la selección del lugar en el cual van a ubicarse las operaciones no es una cuestión menor, sino que, requiere la debida atención por parte de la Dirección y de las distintas áreas empresariales implicadas, que deberán analizar todas las consecuencias que de ellas se pueden derivar. Existen una serie de acontecimientos cuya presencia en un momento dado puede dar lugar a la necesidad de tomar una decisión relacionada con la localización de las instalaciones productivas, entre ellos, destacan los siguientes:
Insuficiente o excesiva capacidad productiva. En el primer caso puede tratarse de un mercado en expansión, lo que plantea la necesidad de ampliar la fábrica actual, cerrar la fábrica y construir otra nueva de mayor capacidad o mantener la fábrica actual e instalar una nueva. Una contracción en la demanda puede conllevar el cierre de instalaciones, teniendo que decidir cuales permanecen en funcionamiento.
Lanzamiento o eliminación de productos. Por un lado, el lanzamiento de un nuevo producto puede exigir cambios en la localización de las plantas productivas con el fin de disponer de los recursos necesarios para atender los mercados del nuevo producto. Por otro lado, la eliminación de productos puede implicar el cierre de las instalaciones donde el producto se había fabricado hasta entonces.
Cambios tecnológicos. La aparición de una nueva tecnología de proceso que ocasione la obsolescencia de la que actualmente utiliza la empresa, se traduce, a menudo, en la creación de una nueva planta más moderna cuya ubicación debe decidir la empresa.
Cambios en los inputs . El coste o la localización de la mano de obra, de las materias primas y de otros recursos puede cambiar, lo que obliga a la empresa a reconsiderar su
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localización actual. Esta situación la afrontan habitualmente, por ejemplo, las empresas extractoras de recursos naturales.
Desplazamiento geográfico de la demanda. A medida que los mercados cambian de lugar y/o surge nueva demanda, puede ser deseable y, en ocasiones, imprescindible, modificar la localización de las instalaciones o abrir instalaciones nuevas.
Fusiones o adquisiciones de empresas. En ocasiones, las fusiones de empresas requieren el cierre de instalaciones por exceso de capacidad, lo que plantea elegir qué instalaciones permanecerán abiertas y cuales deberán cerrarse.
Globalización de la economía. En el pasado las industrias tendían a concentrarse en zonas específicas. Actualmente la geografía y la distancia se están volviendo cada día menos relevantes en las decisiones de localización. El término globalización describe la tendencia entre las empresas de abastecerse de bienes y servicios a partir de distintas ubicaciones alrededor del mundo para obtener ventajas de las diferencias nacionales del coste y de la calidad de los factores de producción. Por otra parte la expansión de los grandes y sofisticados mercados extranjeros obliga a los principales fabricantes a estar presentes en el mercado mundial.
Competencia. La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.
Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localización de las mismas. Independientemente de cuales sean las razones que llevan a ello, las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:
Expandir una instalación existente. Esta opción sólo será posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció inicialmente la instalación. Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces ésta puede resultar una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca problemas de sobredimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la única opción posible, en todo caso, será necesario considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa. Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otros sitios. Esta opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.
2.2. Factores que afectan a la localización Existen una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localización, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en función de sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, una de las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de localización es la determinación de aquellos factores que habrán de ser tenidos en cuenta en cada nivel de análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos. Puede haber muchos tipos de clasificación de los factores, pero en este caso se van a clasificar atendiendo a razones de conveniencia didáctica:
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A. Las fuentes de abastecimiento: La localización de los inputs que la instalación necesita es una cuestión importante. Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. Este tipo de localización puede venir explicada por diferentes razones:
Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento . Es el caso de las firmas que explotan o extraen recursos naturales (por ejemplo: las minas, las explotaciones agrícolas, las pesqueras, las granjas o las explotaciones forestales).
Cuando los inputs son perecederos. Debido a ello no pueden ser transportados a largas distancias antes de ser procesados (por ejemplo: en el enlatado o conservación de productos agrícolas o en el procesamiento diario de productos frescos).
Por razones de transporte . Cuando es más fácil o más económico transportar las salidas que las entradas. Esto sucede, por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son más voluminosas o pesadas que las salidas, generándose mucho material de desecho (por ejemplo: la producción de papel a partir de los árboles). También es conveniente localizarse cerca de la fuente de aprovisionamiento cuando de un solo input de transporte difícil o costoso, se obtienen muchos outputs, fáciles de transportar de forma económica (procesos de tipo analítico).
Cuando los costes de transporte de las entradas son el factor más importante y existen muchas fuentes distintas habrá que considerar el grado de dispersión de las mismas; si es grande, la localización conveniente se puede encontrar en el centro geográfico o, caso de que la importancia relativa de las fuentes sea muy diferente, en el centro de gravedad. En cualquier caso, a la hora de juzgar una determinada localización desde el punto de vista de este factor, no sólo debe tenerse en cuenta la disponibilidad de los suministros, sino también, entre otras consideraciones, su coste (que puede variar entre lugares diferentes) su calidad, así como la fiabilidad de las entregas. B. Los mercados La localización de los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos casos siendo diversas las razones que pueden justificar dicha importancia. Estas pueden ser, por ejemplo, razones de índole competitivo cuando la localización determina el mercado al que se puede acceder, lo cual es muy frecuente en los servicios (por ejemplo, sucursales de bancos, clínicas, restaurantes, cines, supermercados, etc.). Los servicios públicos, como bomberos, policía, correos, hospitales, etc., también buscan (o deben buscar) localizaciones cerca del mercado al que pretender servir, aunque en ellos debe prevalecer la atención a las necesidades frente a las consideraciones económicas, sin desdeñar estas últimas. Este factor también es importante cuando la entrega rápida de los productos es una condición necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes (como ocurre en el caso de artículos bajo pedido). La localización de la competencia también forma parte de las consideraciones estratégicas, sobre todo para los servicios. Así, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otras veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de los competidores, o de otras firmas complementarias, con objeto de reforzar su poder de atracción de clientes. Así, es común encontrarse con zonas en donde se concentran zapaterías o cines, o con pequeñas tiendas o servicios dentro de las grandes superficies de distribución. Otra razón posible puede proceder de que los productos finales sean perecederos o frágiles, los cuales no admiten, por tanto, muchos transportes y almacenamientos (por ejemplo: pastelerías, pescaderías que venden productos frescos, etc.).
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También pueden darse razones económicas, ligadas a los costes de transporte de los productos terminados cuando aquellos son muy importantes. Esto ocurre con productos muy pesados o voluminosos que proceden de procesos en los que se suman diversos inputs de transporte fácil o poco costoso (procesos de tipo sintético o en los que los productos aumentan su peso o volumen gracias al añadido de recursos básicos como el agua o el aire (por ejemplo: empresas que fabrican envases de plástico o bebidas). Un proceso analítico también puede hacer aconsejable una localización cercana al mercado cuando el transporte de los múltiples productos se hace más numeroso y difícil por existir muchos mercados diferentes y/o utilizar canales de distribución heterogéneos. Ello haría más importante este coste de transporte que el de un suministro único, procedente de un único punto, cuyo transporte sería más homogéneo y uniforme. En otros casos, el cliente puede decidir la localización de la producción cuando la empresa realiza proyectos tales como la construcción de edificios, presas, carreteras, etc. La imposibilidad de mover el output obliga a trasladar los inputs al lugar en el que éste se ubica y realizar allí casi toda la totalidad de las operaciones. C. Los medios de transporte y comunicación Existen cuatro medios de transporte generales:
El transporte por agua. Es, en general, el más barato para largas distancias, resultando adecuado para productos voluminosos o pesados (por ejemplo: petróleo, graneles, hierro), pero, a su vez, es también el más lento, siendo además muy rígido por su accesibilidad limitada.
El ferrocarril. Es más versátil que el transporte por agua, ya que permite acceder a zonas donde este no llega. Además, puede transportar tanto productos pesados o voluminosos como otros más pequeños; aunque su coste unitario sea mayor, proporciona una mayor rapidez de embarque.
El transporte por carretera . Suele realizarse a través de camiones y es el más versátil y flexible, tanto por los lugares a los que puede llegar como por los horarios. Como desventaja, presenta un mayor coste y una menor capacidad de carga. Resulta adecuado para transportes de volúmenes más reducidos a lugares específicos o para la fase final de transporte a un destino concreto combinado con otros medios.
El transporte aéreo. Es el más rápido de todos y permite recorrer grandes distancias en tiempos mucho menores que cualquier otro medio. En su contra tiene el ser el más caro de todos, por lo que sólo es adecuado en casos concretos, tales como productos con alto valor añadido, necesidad de entregas muy rápidas, productos perecederos, etc.
Dado que diferentes materiales pueden necesitar diferentes medios de transporte, la empresa debe asegurarse de que en la localización elegida existan los que necesita. La disponibilidad de una amplia gama de los mismos puede facilitar y flexibilizar los transportes, a la vez que minimizar su coste, pues el coste unitario correspondiente puede variar de una localización a otra. En muchos casos, estos costes representan un componente significativo de los costes totales. Sin embargo, la disponibilidad y el coste no son las únicas consideraciones relacionadas con el transporte que han de tenerse en cuenta; también son importantes la capacidad de carga, la versatilidad del medio, la seguridad de la mercancía, el tiempo de entrega, etc. Cuando se analizan lugares concretos, la facilidad de acceso a los aeropuertos puertos o estaciones, así como a las principales redes de carreteras, será otro factor importante. Para las empresas internacionales, las consideraciones a tener en cuenta son aún más numerosas y más complejas; en este sentido los aranceles constituyen un elemento adicional que pueden hacer aconsejable la localización en zonas de libre comercio.
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D. La mano de obra El factor humano constituye, sin duda, uno de los principales inputs, habiendo sido, además uno de los componentes que, tradicionalmente, han tenido mayor importancia en los costes de las empresas, aunque dicho aspecto esté perdiendo peso en entornos productivos tecnológicamente desarrollados. No es extraño, pues, que suela seguir siendo considerado uno de los factores más importantes en las decisiones de localización, sobre todo para empresas de trabajo intensivo. Son muchos los aspectos referentes a la mano de obra que pueden ser relevantes y merecen ser valorados. El primero de ellos es la disponibilidad de suficientes efectivos para cubrir las necesidades de las empresas. La mayoría de éstas se nutren de trabajadores de la zona en la que están emplazadas y, aunque algunas tratan de evitar ser los mayores empleadores, ya que esto las ata fuertemente a la comunidad, otras, en cambio, juzgan este hecho positivamente. Otro factor a valorar es que las capacidades o habilidades de los empleados sean las requeridas por la empresa; de otro modo será necesario entrenarlos y formarlos, con el consiguiente coste y consumo de tiempo. En base a ello, por ejemplo, las empresas de alta tecnología están interesadas en localizarse cerca de centros de investigación, donde encuentran el personal técnico y científico que necesitan. Otro dato fundamental, especialmente para la localización de instalaciones de trabajo intensivo, es el coste de la mano de obra (nivel de los salarios y otras prestaciones adicionales). Esta es la principal razón por la que muchas empresas instalan plantas de ensamble en países de bajo coste salarial (por ejemplo: México o los países asiáticos). El coste del factor trabajo, puede ser, pues, un factor discriminador entre países o regiones, aunque debe ser interpretado en relación con la productividad de los trabajadores, que puede variar mucho entre lugares diferentes. Un coste muy bajo de la mano de obra puede ser contrarrestado por una peor formación, una productividad más baja o una peor calidad. El grado de asociacionismo o sindicalización es, a veces, otro factor importante para las empresas ya que puede traducirse en poder de presión y en un potencial de hostilidad. Otros aspectos significativos de la mano de obra son el nivel de absentismo, la rotación de los empleados y sus actitudes ante el trabajo (por ejemplo, los trabajadores de centros urbanos pueden tener actitudes diferentes que los rurales). Todas estas consideraciones permiten determinar las zonas más favorables de acuerdo con este criterio, las cuales, como hemos visto, no tienen por qué coincidir siempre con las de salarios más bajos. E. Los suministros básicos Cualquier instalación necesita de recursos básicos, tales como la energía y el agua, pero ello es especialmente crítico en las plantas de fabricación. La disponibilidad y el coste de las diversas fuentes de energía pueden influir sobre la localización, especialmente cuando las cantidades requeridas por la instalación sean muy elevadas. Otras consideraciones necesarias son la fiabilidad del suministro y otros servicios útiles para la empresa que puedan ser ofrecidos por los suministradores (por ejemplo: tarifas nocturnas, servicios de asistencia e instalación). Del mismo modo, las instalaciones en las que se desarrollen procesos que necesiten de mucha agua pueden verse afectadas en su localización por la disponibilidad y el coste de la misma. Asimismo, cuando el proceso requiere aguas de cierto nivel de pureza, la calidad será un factor importante, pues, si ésta no es suficiente, la empresa tendrá que tratarla y controlarla, con el consiguiente coste. F. La calidad de vida Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener al personal (sobre todo a directivos, técnicos y
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mano de obra cualificada), resultando más crítico en empresas de alta tecnología o en las dedicadas a la investigación. Aunque es difícil medir la calidad de vida, algunos aspectos de la misma son: la educación (existencia de escuelas y universidades con un buen nivel), el coste de la vida (vivienda, alimentación, ropa, etc.), las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte público, clima, etc. G. Las condiciones climatológicas de la zona El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad la pluviometría etc., por lo que pueden ser datos a tener en cuenta. Así, por ejemplo, una zona con inviernos duros o fuertes lluvias podría impedir la actividad algunos días al año, producir cortes de suministro de energía o teléfonos, retrasar entregas, etc. Asimismo, las condiciones climatológicas pueden hacer necesaria la instalación de calefacción o refrigeración y, con ello, incrementar los costes. H. El marco jurídico Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localización. Un marco jurídico favorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras que una desfavorable puede entorpecer y dificultar el desarrollo de las mismas. Entre la legislación a considerar se incluye: la laboral, que inciden sobre el coste, la sindicalización y otros aspectos de la mano de obra; la del suelo, que establece restricciones para determinadas áreas en cuanto a las instalaciones que en ellas se pueden ubicar o a las condiciones a cumplir en las instalaciones; la medioambiental, muy importante para empresas cuyos procesos generan desechos, olores, gases, ruidos o cualquier otra forma de contaminación o molestia (una legislación muy estricta puede requerir gastos extras en la eliminación o tratamiento de éstos problemas éstos puedan ser resueltos a medio o largo plazo). El nivel de burocratización de las administraciones también puede ser un elemento obstaculizador si los procedimientos administrativos (tales como los permisos de construcción) son largos y complejos. L. Los impuestos públicos y los servicios La presión fiscal varía entre las diferentes naciones, pero también entre las diferentes localidades (impuestos locales); si ésta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas (al afectar a sus costes y al beneficio) como para los empleados. Los incentivos tributarios son un arma en poder de las autoridades para atraer empresas a sus territorios. Ahora bien, tasas demasiado bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos (bomberos, policía, carreteras, drenaje, etc.; cuando ese sea el caso, puede ser preferible aceptar impuestos más altos. J. Las actitudes hacia la empresa La actitud de las autoridades puede ser desfavorable a la localización de ciertas empresas en su territorio (por ejemplo: industrias contaminantes o peligrosas). Si ello es así, será un importante obstáculo a considerar, si por el contrario, existe una actitud favorable, el desarrollo de las operaciones se verá muy beneficiado. En general las autoridades intentan atraer empresas a sus dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales; esta actitud se refleja muchas veces en incentivos, no sólo fiscales, sino también en ayudas financieras (préstamos, subvenciones, reducciones en tipos de interés), construcción de infraestructuras y otros beneficios (tal es el caso de los parques tecnológicos o de las zonas de industrialización). También cuenta la actitud de la comunidad que puede no coincidir con la de las autoridades. La opinión pública puede ser muy contraria a la instalación de ciertos tipos de industria, aunque no
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haya legislación contra ellas y los poderes públicos se muestren conformes, pudiendo surgir muchos problemas si no se modifica esta reacción. K. Los terrenos y la construcción La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como de moderados costes de construcción, son factores adicionales a considerar, pues ambos aspectos pueden variar mucho en función del lugar. A veces, adquirir un edificio ya existente puede ser la única posibilidad o puede resultar la más conveniente. También hay que considerar la disponibilidad de terreno extra en previsión de futuras ampliaciones. L. Otros factores Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localización. Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad política y social, la moneda, las trabas aduaneras, etc., pueden resultar muy importantes para las empresas que operan en el ámbito internacional. En un estudio de localización estos factores podrían ser agrupados según diferentes niveles de análisis geográfico, por ejemplo, como aparece analizado en el epígrafe siguiente.
2.3. Procedimiento general para la toma de decisiones de localización Aunque para algunas empresas la localización viene determinada por un factor dominante, de entre los explicados en el punto anterior -que restringe el número de alternativas-, en general, la cantidad de factores y lugares involucrados en el análisis es enorme. Es más compleja cuanto mayor es el radio de acción de la empresa. Es habitual que las firmas pequeñas tiendan a situarse en el lugar de residencia de su fundador y tiendan a expandirse en su entorno local o regional, siendo sometidas estas decisiones de localización a estudios muy sencillos. Sin embargo, las grades empresas sueles considerar muchas más alternativas y la decisión de localización se toma a través de procesos formalizados, basándose en estudios amplios rigurosos. Incluso hay ocasiones en que se prescinde de cualquier tipo de estudio, esto sucede, por ejemplo, cuando intervienen intereses políticos o cuando se usan como referencia los antecedentes industriales de la zona, de modo que la localización de la empresa se escoge porque otras compañías similares están ubicadas en ese lugar y les va bien. Vamos a describir un procedimiento típico para la toma de decisiones de localización, centrándonos en el enfoque formal. Para ello partiremos del momento en que surge la necesidad de crear y, por tanto, decidir la localización de una nueva instalación o de recolocar una ya existente. Determinada y justificada la necesidad de iniciar el estudio de localización, el primer paso será la constitución de un equipo multifuncional encargado de realizar el estudio. Este equipo, en ocasiones, esta formado exclusivamente por directivos, aunque esto reduce la eficacia. Habitualmente tendrán cabida representantes de las principales áreas de la empresa, ya que todas se van a ver afectadas por la decisión que se tome. En dicho estudio será necesario disponer de gran cantidad de información, buena parte de la cual no estará contenida en los sistemas de información de la empresa y, por tanto, será necesario acudir a otras fuentes, tales como publicaciones especializadas, cámaras de comercio, entidades financieras, consultoras, etc. También se deberán de realizar visitas a los posibles lugares de emplazamiento, ya que esto permite apreciar detalles sujetivos que no vendrán recogidos en la información utilizada y que pueden ser determinantes para la decisión final. Cuando las alternativas potenciales se extienden a regiones o países diferentes, la decisión se habrá de sistematizar en niveles geográficos. Se suelen distinguir dos o tres niveles, dependiendo del autor. Los que optan por dos niveles hablan de macroanálisis, o evaluación por países, regiones, comunidades o ciudades y microanálisis, o evaluación de emplazamientos
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específicos. Los que optan por tres niveles distinguen el nivel regional / internacional, el de la comunidad o ciudad e el del lugar concreto. En cualquiera de los dos casos el procedimiento de análisis de la localización abarcaría las siguientes fases: 1. Análisis preliminar: Se trata de estudiar las estrategias empresariales y políticas de las diversas áreas para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones. Debido al gran número de factores que pueden afectar a la localización cada empresa deberá determinar cuáles son para ella los criterios importantes en la evaluación de las alternativas: necesidades de transporte, suelo, suministros, servicios, personal, infraestructuras, etc. Se distingue entre factores dominantes o claves, que se derivan de los objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, sus costes o su posición competitiva y factores secundarios. Se exige un fuerte grado de cumplimiento en los primeros, lo que limita en gran manera las posibles alternativas; sin embargo, los segundos son deseables, pero no imprescindibles. 2. Búsqueda de las alternativas de localización: Se establecen una serie de localizaciones candidatas para un análisis profundo, rechazándose las que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa. 3. Evaluación de alternativas (análisis detallado): Se recoge toda la información, tanto interna como externa, acerca de cada localización posible para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en una medida cuantitativa, para factores tangibles como por ejemplo los costes, o en la emisión de un juicio de valor, para factores cualitativos como por ejemplo la política. 4. Selección de localización: A través de estos análisis cuantitativos y cualitativos se comparan entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar las localizaciones válidas. Como, en general, no existe una única alternativa válida, sino que se escogen varias localizaciones aceptables, serán una serie de valores subjetivos los que determinen, en última instancia la localización definitiva. El estudio se realiza en varios niveles y toda esta secuencia se repite para cada uno de ellos, pudiendo variar la importancia de los diferentes factores en función del nivel geográfico al que se hace referencia. Las posibles localizaciones válidas en un nivel sirven de punto de partida para el nivel siguiente, por ejemplo, determino las posibles regiones y en estas regiones las posibles ciudades. Un factor se debe considerar en una determinada etapa si es diferenciador y significativo, es decir sensible al nivel de agregación geográfica que se analiza y con un impacto considerable sobre los costes, los ingresos o la posición estratégica de la empresa.
2.4. Decisiones de localización con instalaciones múltiples Las empresas pueden tener una sola instalación o varias instalaciones. En este caso puede ocurrir que sean independientes unas de otras, de manera que la localización de cada una de ellas no afecte a las demás, aunque lo más habitual es que las instalaciones de una empresa formen una red logística en la que cada instalación cumpla una determinada función. La localización de las instalaciones resulta entonces interdependiente y las decisiones que se tomen formarán un conjunto fuertemente interrelacionado y de mayor complejidad. En él se dará respuesta a cuestiones tales como: cuántas instalaciones (plantas, almacenes, etc.) son convenientes, qué tamaño ha de tener cada una de ellas, qué operaciones, productos o actividades les deben corresponder, que relaciones e intercambios han de existir entre las mismas y, por supuesto, donde deben estar ubicadas . Debido a que el análisis de todas ellas de
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forma simultánea es de gran dificultad, suele recurrirse a la parcialización del problema en cuestiones que reciben un tratamiento individualizado. Los problemas de localización que podemos encontrar en estos casos son diversos: instalar una planta o almacén con respecto a las demás ya existentes, localizar de forma simultánea varias instalaciones con respecto a las otras o revisar por completo el sistema logístico. El análisis de estas decisiones se puede complicar aún más si tenemos en cuenta otros factores, tales como que:
El número de plantas, almacenes, puntos de venta u otras instalaciones puede ser muy elevado, lo que introduce muchas variables y restricciones a considerar. Además puede ocurrir que dicho número no esté predeterminado.
Las alternativas de localización pueden ser ilimitadas, lo que aumenta todavía más el número de combinaciones.
La cadena logística de la empresa puede tener múltiples niveles (por ejemplo: plantas de fabricación, plantas de montaje, almacenes regionales, distribuidores locales y puntos de venta).
Normalmente hay muchos productos distintos involucrados en el análisis.
Las políticas de nivel de servicio, de inventario y otras que afectan o se ven afectadas por la localización pueden ser variables a determinar, con lo cual habrá que considerar las diversas situaciones que se generan con cada alternativa.
Los consumos y las demandas son generalmente de naturaleza aleatoria.
Es muy posible que existan diversos modos de transporte disponibles.
En cualquier caso habría que definir que tipos de plantas se desean y las relaciones existentes entre ellas. Podemos distinguir cuatro opciones para las estrategias multiplantas: 1. Plantas orientadas al producto . Una o pocas plantas producen un determinado producto o línea de productos, lo cual le permite una alta especialización, fabricar altos volúmenes y aprovecharse de las economías de escala. Como contrapartida generan unos costes de transporte de materias primas y productos terminados más elevados y las consecuencias de una huelga o un desastre podrían ser muy graves. 2. Plantas orientadas al mercado . Una planta produce todos o casi todos los productos que la empresa vende en un área determinada. El coste de producción puede resultar mayor, pero se reducen los costes de transporte y también el tiempo de entrega de los bienes. 3. Plantas orientadas al proceso . Plantas centradas o especializadas en un segmento concreto del proceso de fabricación de la empresa o en la fabricación de un determinado tipo de componentes. Utiliza tecnologías bastante específicas, lo que le permite una gran eficiencia y significativas economías de escala. Sin embargo, se incrementan las interrelaciones entre las plantas ya que en un producto final pueden intervenir componentes procedentes de distintos orígenes. Esto conlleva una proliferación de los transportes y un alto riesgo frente a huelgas. 4. Plantas de propósito general . Plantas dedicadas a diferentes funciones (productos, mercados o procesos), se mantienen para dotar de flexibilidad al sistema. Para resolver todos este tipo de problemas sobre las instalaciones multiplanta se han desarrollado, entre otros, los modelos que se exponen en los epígrafes de la operativa de localización (optimizadores, heurísticos y de simulación).
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2.5. Localización de las empresas de servicios Dadas las características propias de los servicios (por ejemplo: el contacto con el cliente o su naturaleza intangible) el usuario acude por regla general a aquellas localizaciones más cercanas a él. Debido a ello, las instalaciones de servicios suelen cubrir un área geográfica restringida, una ciudad o una zona dentro de ella. Esto, unido a la gran variedad de servicios existentes, explica que las instalaciones de este tipo sean mucho más numerosas que las plantas productivas o los almacenes y, al mismo tiempo, que suelan ser más pequeñas y, por tanto, menos costosas que aquéllas. Estas características provocan que sea muy frecuente la toma de decisiones de localización en este contexto (continuamente vemos como se abren, cierran o se reubican sucursales, oficinas, tiendas, etcétera). De todo lo dicho se deduce que, en estos casos, los factores dominantes en las decisiones de localización en servicios están más relacionados con el mercado y la demanda que con los aprovisionamientos o los costes. Además, suele ser una decisión simultánea con la selección del mercado en el que se desea competir. La proximidad a los clientes determina las condiciones en que éstos podrán contactar y operar con la empresa, lo cual resulta crítico para determinar cuantos serán atraídos por la instalación; suelen distinguirse dos casos diferentes:
Cuando el cliente viaja hasta la instalación de la empresa para recibir el servicio (por ejemplo una tienda, un restaurante o un hotel). Aquí, los clientes asumen el coste y los inconvenientes del desplazamiento, determinando la situación de la instalación su poder de atracción sobre los mismos
Cuando algunos medios, o todos (servicios móviles o ambulantes), se desplazan desde la instalación hasta donde está el cliente (por ejemplo: los servicios de reparaciones o la venta a domicilio). En estos casos, la localización de la base de operaciones determina la zona que puede ser cubierta de forma efectiva o competitiva. Los costes de transporte son asumidos por la empresa, quien los incorpora al precio del servicio.
En otras ocasiones, sin embargo, el servicio no está obligado a situarse próximo a los usuarios; por ejemplo, cuando éste es único o goza de tal prestigio que los clientes están dispuestos a trasladarse a él desde puntos muy distantes (por ejemplo: determinadas clínicas especializadas, ferias o muestras, zonas turísticas, etc.). También sucede esto cuando el servicio puede llegar al cliente por otras vías, tales como el teléfono, los terminales de ordenador, las ventas por catálogos, etc. Otro factor que resulta crítico en la localización de los servicios es la competencia. En algunos casos, cuando la zona está saturada, puede ser preferible evitarla y buscar otras más despejadas. Sin embargo, en otros puede resultar apropiado situarse cerca de la competencia ya que, de ese modo, se consigue un efecto sinérgico entre el poder para atraer clientes de las distintas empresas. También puede ser importante en estas decisiones la localización de establecimientos afines o complementarios (con los cuales se puede establecer una relación «simbiótica» o «parasitaria»), el tráfico de la zona, la visibilidad del sitio, la disponibilidad de aparcamientos y de buenos transportes públicos, la actitud de la comunidad, etc.
2.6. Localización internacional Probablemente ninguna empresa presente un patrón de localización óptimo y es claro que el cambio de ubicación de actividades y activos tales como una planta de fabricación es costoso e injustificable en muchas ocasiones. No obstante, los administradores globales han de tener siempre presente dónde deberían estar ubicadas las actividades de la firma, aun cuando su traslado no sea fácil, dado que ello es fundamental a la hora de planificar inversiones encaminadas a la creación, mejora o ampliación de las instalaciones. Razones estratégicas para la localización de las operaciones en el exterior: Toda decisión de la empresa debe establecerse sin perder nunca de vista el obligado marco que supone la Estrategia Corporativa. Bajando a un mayor nivel de concreción, y para el caso
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específico de la localización de las instalaciones de producción, hemos de recurrir a la Estrategia de Operaciones. Podríamos incluir las diferentes motivaciones que pueden llevar a una firma a localizar sus operaciones en el exterior en tres razones estratégicas básicas o fundamentales: a) Localización buscando la proximidad a los mercados b) Localización motivada por el acceso a factores de producción de bajo coste c) Localización buscando el acceso a recursos tecnológicos En principio, una decisión de localización determinada puede estar basada en una combinación de diferentes elementos característicos de cada una de las tres razones. De este modo, y sin ánimo de establecer relaciones cerradas o estrictas (una empresa puede situarse cerca de sus mercados simplemente para evitar elevados costes en el transporte de sus productos), se podría decir que aquellas firmas que siguen una estrategia de liderazgo en coste optarán, probablemente, por una localización en busca de recursos productivos de bajo precio, en tanto que aquellas otras orientadas hacia la diferenciación tenderán a buscar ubicaciones próximas a sus mercados o recursos tecnológicos. a) Localización buscando la proximidad a los mercados Es claro que la localización cercana a un mercado refuerza la imagen de compromiso de la empresa con el mismo, la adaptación a las necesidades locales o el servicio a los clientes. No obstante, hay otras muchas razones que pueden llevar a una empresa a localizarse cerca de sus mercados. Hay numerosos productos de gran tamaño o bajo precio (por ejemplo los ladrillos) cuyo coste de transporte imposibilita su exportación directa, por lo que las empresas que deseen abastecer el mercado extranjero habrán de instalarse en los respectivos países. La existencia de altos aranceles u otras barreras proteccionistas , impuestas por los gobiernos para limitar las importaciones y defender su fabricación nacional, es otra de las principales causas que pueden llevar a una compañía a localizar sus instalaciones en un país extranjero. Igualmente, la propensión a consumir prioritariamente productos autóctonos, por razones puramente nacionalistas, imagen del producto etc. es una razón de creciente importancia en nuestros días y justifica gran parte de las inversiones japonesas y de otros países del Sudeste asiático en EE.UU. y Europa. La sensación de invasión manifestada por los ciudadanos de estos últimos países ha creado un cierto sentimiento de rechazo, aun admitiendo su superior calidad. De esta forma, para mejorar su imagen ante los consumidores finales, muchas firmas han desplazado parte de su producción o distribución hacia el país de destino, dispersando actividades de su cadena de valor. La fabricación próxima al mercado permite también a una firma ser más sensible a las señales de cambio que en él se generan. Es el caso de empresas de alimentación que prefieren situar sus fábricas cerca de sus mercados más grandes o más sofisticados para estar en situación de poder recoger rápidamente las señales que éstos les envían. Por último, debemos tener presente que cuando lo que se pretende al instalar una planta es ganar acceso a mercados, la decisión de localización puede consistir en valorar la oportunidad de entrar o no en ellos o en la elección de cuál es el más conveniente entre un grupo de alternativas. Si habitualmente la bondad de un mercado se había venido determinando en base a sus beneficios potenciales, al considerar el fenómeno de la globalización pueden tenerse en cuenta otras consideraciones, como la participación en mercados claves para la competencia, con vistas a influir en su comportamiento, o el alcanzar una cuota mínima de mercado mundial con idea de alcanzar economías de escala de producción.
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b) Localización motivada por el acceso a factores de producción de bajo coste. La búsqueda de factores de producción abundantes y baratos ha sido y sigue siendo otra razón de gran importancia para la localización en el exterior. Así, las refinerías y las plantas petroquímicas están situadas cerca de los pozos de petróleo o en grandes puertos donde el suministro de materias primas es relativamente fácil. Por su parte, los bajos costes laborales son la causa que está detrás de numerosas plantas de fabricación surgidas en países de Sudamérica o del Sudeste asiático. En general, es práctica habitual el distribuir la fabricación de los diversos componentes que conforman el producto final de una empresa de forma que cada uno de ellos sea producido en diferentes países, aprovechando así las posibles ventajas comparativas que, desde el punto de vista del coste y la abundancia de recursos (materia prima, energía y coste laboral principalmente) ofrece cada uno de ellos. La integración vertical es otro motivo de la inversión extranjera vinculada a la oferta de recursos productivos. Supone, en síntesis, el aumento del control de las diferentes etapas de la cadena valor de la empresa, desde el aprovisionamiento hasta el servicio posventa. Finalmente, en este apartado podríamos incluir también las subvenciones, incentivos y beneficios fiscales concedidos por los gobiernos, por cuanto pueden abaratar el coste de la inversión efectuada. En definitiva, la localización en busca de factores de producción de bajo coste se encuentra estrechamente relacionada con la conocida explicación del comercio internacional aportada por la Teoría de la ventaja comparativa, en base a la cual cada país se especializa en la producción de aquel bien o grupo de bienes que puede producir con una mayor eficiencia, tanto para consumo propio como para exportación, importando aquellos bienes que obtiene de modo menos eficiente. No obstante, y a pesar de su validez en determinados casos, debemos tener presentes las carencias que esta teoría presenta a la hora de explicar otros muchos fenómenos de la dinámica internacional: así, a menudo este tipo de ventaja comparativa puede ser efímera y alcanzable de forma relativamente sencilla por la competencia, al imitar la ubicación de la empresa. En este sentido las ventajas en costes obtenidas a través de la relocalización de actividades sólo son sostenibles si la firma a) logra combinar las mismas con sus competencias y habilidades corporativas de una manera difícilmente imitable por los competidores o b) puede llegar a restringir el acceso de estas empresas competidoras a esos recursos productivos de bajo coste, capacidad, ésta última, que a menudo sólo está al alcance de un muy reducido grupo de grandes corporaciones empresariales. La primera de estas dos posibilidades puede explicar el mayor éxito obtenido por las firmas japonesas, en comparación con las occidentales, en el establecimiento de sus operaciones en China, aun cuando ambos tipos de organizaciones persiguen un objetivo similar, cual es la reducción del coste de su mano de obra; la principal ventaja de las empresas japonesas a este respecto es su mayor conocimiento y comprensión de la propia cultura china. Por su parte, la segunda de las posibilidades supone una tradicional postura adoptada por las grandes compañías pertenecientes a la industria extractiva (la Shell es un buen ejemplo), las cuales, a través de acuerdos de propiedad exclusiva suscritos en diferentes partes del mundo, pueden llegar obtener ventajas sostenibles, al menos hasta que sus competidores logren encontrar otro país donde el precio de los recursos sea equiparable. Con todo, la búsqueda de la reducción en los costes laborales, para afrontar la competencia internacional, ha supuesto que un gran número de empresas abandonen sus países industrializados de origen (en los cuales suelen quedar aquellos procesos productivos más complejos e intensivos en capital), para ir a localizar sus instalaciones en otros países en vías de desarrollo. Este fenómeno, conocido como deslocalización, ha derivado en un importante problema social en las naciones de origen, con elevadas cifras de pérdida de empleo, llegándose incluso a hablar de una situación de desindustrialización en alguno de los sectores afectados.
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c) Localización buscando el acceso a recursos tecnológicos. El acceso a los recursos tecnológicos puede ser también la causa fundamental que subyace tras una decisión de localización de las operaciones en el exterior, especialmente en el caso de sectores o empresas que fundamentan su ventaja competitiva en la innovación tecnológica y en los que la actividad de I+D adquiere un gran protagonismo. Así, mientras que las grandes líneas de montaje de automóviles japonesas, que requieren bastante mano de obra, se sitúan en países como Reino Unido o España, donde el coste de la mano de obra es comparativamente menor, los proveedores del sector automovilístico de alta tecnología suelen optar por el triángulo formado por Mulhouse - Stuttgart - Munich, donde están situados algunos de los mejores productores europeos del sector. Por su parte, varias empresas estadounidenses de componentes electrónicos están relocalizando parte de sus instalaciones en Japón, donde la tecnología de la miniaturización es más avanzada. Para este tipo de firmas, en las cuales la puesta al día en los últimos avances es fundamental para el sostenimiento de su ventaja competitiva, la localización próxima al lugar donde la tecnología se "genera", puede convertirse en un objetivo estratégico prioritario si se quiere acceder a ella. Es claro que el seguimiento a distancia no puede alcanzar todos los beneficios que posibilita una ubicación física cercana a los mejores y más avanzados centros de investigación y universidades o a los clientes y proveedores más sofisticados: principalmente el acceso al intercambio de información útil, tanto formal como informal, y la disponibilidad de personal técnico y cualificado. En entornos de estas características, el acceso a una apropiada red informal de intercambio de información puede ser crucial. En este sentido, se podrían esperar redes estables y tradicionales entre el personal técnico y directivo de las empresas situadas en una región concreta, con lo que la entrada de nuevos competidores no haría sino reducir la intensidad del intercambio de información dentro de la propia red. No obstante, esta última circunstancia no hace sino aumentar la inclinación a cooperar y a participar en el intercambio de conocimientos y knowhow. La llegada de competidores extranjeros somete a las empresas existentes a la presión de innovar de forma continua para permanecer competitivas. Ante tal situación, los conocimientos técnicos propios constituyen un preciado bien a intercambiar por los conocimientos de estos nuevos competidores. Por otra parte, conviene recordar que, si bien los países donde se realizan los mayores progresos en un sector determinado son también aquellos que generalmente cuentan con los trabajadores de mayor cualificación técnica, otros países pueden también constituirse como una fuente muy importante de personal cualificado a un coste relativamente bajo. En este sentido, varios países asiáticos han demostrado esta capacidad. Igualmente, la apertura de la antigua Unión Soviética puede aportar científicos de gran preparación que quizá colaboren activamente en el esfuerzo en I+D de ciertos sectores. Una clasificación de los factores que afectan a la localización en el exterior: Como hemos visto, son muchos los factores y criterios que pueden influir en la decisión de localización de una empresa global, variando su importancia en función de la situación actual de cada firma, sus objetivos corporativos y el sector en el que opera. Por tanto, salvo que exista un único factor claramente predominante, lo cual sólo ocurre en casos muy concretos, cada empresa deberá establecer su propia lista de factores o criterios de localización. Seguidamente, la firma habrá de evaluar el alcance de cada uno de ellos, al menos a priori, ya que un factor considerado decisivo en un principio puede acabar resultando insignificante si las alternativas a considerar son muy similares en relación al mismo. A continuación, pasamos a comentar algunos de los principales factores de localización que pueden llegar a ser considerados por una firma que opera en entornos globales. Para ello, como puede verse en la siguiente tabla, hemos optado por distinguir entre factores de carácter económico y factores sociales y político-legales.
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Factores económicos
Disponibilidad y coste de la mano de obra Disponibilidad y coste de suministros y recursos Los clientes Costes de implantación Disponibilidad y coste de comunicaciones y transportes El comportamiento de la competencia Los tipos de cambio La inflación. Necesidad de coordinación internacional de las instalaciones Repatriación de los beneficios y el capital invertido
Factores sociales y político-legales
Gobierno local Marco jurídico Actitudes sociales hacia la empresa Calidad de vida Conflictos sociales o étnicos Reputación internacional de la zona Diferencias culturales Sindicalización Historial de problemas y conflictos laborales
2.7. La localización en países en vías de desarrollo El principal motivo por el que las empresas se trasladan a países en vías de desarrollo es el de obtener ventajas derivadas de los reducidos costes salariales, para posteriormente vender la producción en los mercados de origen. Esta alternativa, si bien en algunos casos puede resultar una decisión acertada, no parece exenta de problemas, que deben ser considerados, junto con las potenciales ventajas derivadas de esa localización, en el momento de tomar esta decisión. El análisis de esta decisión se puede realizar tomando en consideración tres aspectos básicos. Por un lado, es necesario analizar si realmente se consiguen menores costes como consecuencia de esta localización. En segundo lugar, conviene identificar si existe alguna ventaja alternativa derivada de fabricar y comercializar los productos en el país de origen ventajas que, en consecuencia se perderían al fabricar en un país en vías de desarrollo y vender los productos en otros países. Por último, resulta interesante realizar otras consideraciones relacionadas, con las consecuencias derivadas de eliminar plantas productivas en el país de origen y las características de los países de destino que pueden compensar, en alguna medida las ventajas derivadas de los menores costes de mano de obra. Menores costes En la actualidad los clientes demandan, cada vez más productos de mayor valor añadido y calidad y, en menor medida, productos de menor coste. Por ello, el emplazamiento de fábricas en el extranjero para ahorrar costes salariales entraña una visión parcial de la competencia actual y puede tratarse de una decisión que no aporte realmente ventajas a las empresas. Por otro lado, existen estudios que muestran que es preferible la ubicación en países industrializados, o recientemente industrializados, dado que las economías obtenidas en éstos superan las obtenidas por el menor coste de mano de obra en países en vías de desarrollo . Además, una encuesta entre fabricantes, realizada por la Asociación Nacional de Consumidores de Estados Unidos descubrió que, como término medio, la mano de obra representa únicamente
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un 15% del coste de fabricación de un producto. Incluso para la mayoría de artículos electrónicos la mano de obra representa tan sólo de un 5-10% del coste total. Por tanto, es poco probable que el ahorro en salarios tenga un gran impacto en el coste total de fabricación, ya que los ahorros se producen, no sobre el coste total, sino, por término medio, sobre el 15% del mismo. En este sentido, la estructura de los costes de los productos está determinada fundamentalmente por el coste de los materiales, la depreciación del equipo, las cargas de capital y los costes de los gastos generales de apoyo. Muchas de estas partidas no son específicas a la ubicación de la planta, sino que están más bien incorporadas al producto a través de las tecnologías utilizadas y de los procesos empleados para fabricarlo. Además, la preocupación por el ahorro en costes de mano de obra aparta la atención, en cierta medida, del otro 85% del coste total de fabricación, restando atención a otros aspectos como administración, control de existencias, marketing, I+D y distribución. En segundo lugar, los ahorros netos en costes de mano de obra son, en ocasiones, menores a los esperados. Esto es debido a varias razones; por una parte, al trasladar una fábrica a un país en vías de desarrollo hay que tener presente que la productividad de su fuerza laboral es habitualmente menor que la de un país desarrollado (escasa cualificación, falta de hábito de trabajo en la industria, absentismo y rotación elevados), por lo que una comparación lineal de salarios proporciona una idea inexacta de los ahorros potenciales. Para obtener el valor real del ahorro conseguido es necesario tener en cuenta la relación entre los salarios y la productividad, dado que el pago de un salario bajo a un trabajador con una productividad pequeña puede ocasionar, en el extremo, un pago real mayor en términos relativos. Por otra parte, hay que tener en cuenta que la formación de la mano de obra en los países en vías de desarrollo es generalmente menor que en los países desarrollados, lo que conlleva la necesidad de invertir recursos en formación para que los trabajadores sean capaces de llevar a cabo las tareas de fabricación, mantenimiento y control de calidad de forma adecuada. Este hecho redunda en un aumento de los costes y, lo que puede resultar nefasto para la empresa, en una menor calidad de los productos fabricados durante un tiempo, al menos hasta que ese proceso formativo produzca los efectos deseados. Si a todos estos factores añadimos el mayor grado de absentismo y la falta de hábito de trabajo en tareas industriales por parte de los habitantes de algunos países, el resultado neto en cuanto a ahorro de costes puede que no sea tan beneficioso como inicialmente se consideraba. Por último, es cierto que con el transcurso del tiempo algunos de estos problemas (menor productividad, necesidad de formación y absentismo laboral, entre otros) se van paliando, pero también con frecuencia, conforme los trabajadores se hacen más productivos, exigen una retribución mayor y mejores condiciones de trabajo . Es más, pueden terminar demandando sueldos equiparables a los de sus homónimos en los países desarrollados. A su vez, la jornada laboral, habitualmente más larga, se acaba reduciendo con el tiempo, al demandar la sociedad y los sindicatos de los países en vías de desarrollo leyes socialmente más avanzadas y similares a las de los países desarrollados. Ventajas de producir en origen La empresa que desee tener relaciones duraderas con los clientes debe mantener niveles elevados de calidad, lo que consigue con mucha mayor dificultad si localiza la fábrica fuera del país donde se van a comercializar los productos. Si ya es difícil controlar la calidad en las fábricas localizadas en el propio país, más difícil aún es hacerlo cuando existen muchos kilómetros de distancia entre los centros de producción y el mercado. La comunicación es el aspecto que más se resiente. Los trámites de los cambios de ingeniería llevan mucho tiempo. En este intervalo pueden haberse enviado muchas unidades de producto con las deficiencias y sin los cambios adecuados desde el país en vías de desarrollo al mercado final. Asimismo, aunque algunas empresas consideran que tiene poca importancia fabricar en el extranjero en busca de salarios más bajos , no siempre es conveniente separar las actividades de
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diseño y fabricación, ya que están íntimamente vinculadas. Por ello, una empresa que fabrica en el extranjero puede perder rápidamente los conocimientos prácticos para diseñar y la capacidad de innovar, porque no recibe la información de retorno necesaria. Además, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes debe existir un contacto estrecho entre el personal de ingeniería y producción de la empresa fabricante y los representantes de las empresas distribuidoras, algo difícil de lograr cuando el cliente final se encuentra a miles de kilómetros de distancia de los centros de producción y con barreras culturales y de lenguaje. Por otra parte, la búsqueda de empresas y productos globales hace olvidar las características específicas de la empresa y del lugar, que son fuentes reales de ventajas competitivas. Diseñar un producto complejo, incluso más que fabricarlo, puede requerir complejas capacidades organizativas, directivas y de integración de sistemas, precisamente el tipo de cosas difíciles de transferir al extranjero. Los productos pueden ser globales, pero sus sistemas productivos pueden demandar know how específico, que depende del lugar donde la fábrica está localizada, debido, por ejemplo, a la existencia de proveedores con conocimientos muy especializados y tecnología avanzada, que no se dan en ninguna otra parte del mundo y que no están dispuestos a trasladarse con la empresa. Producciones tecnológicamente complejas que requieren la interacción con los clientes o industrias estratégicas cuya localización se ve influenciada por políticas nacionales son restricciones que pueden implicar también proximidad a los mercados para las instalaciones productivas. El plazo de entrega es otro argumento que favorece la realización de las operaciones dentro del país donde se van a comercializar los productos. Las empresas que dependen del exterior son más lentas para responder a los cambios impuestos por las exigencias del mercado. Muchos clientes no quieren depender de suministros que se fabrican a miles de kilómetros de distancia. Son clientes que se perderán si se decide localizar la fábrica en el extranjero. Los plazos de entrega a clientes enlazan directamente con la entrega de las materias primas y componentes a la planta productiva por parte de sus proveedores. Si los componentes se retrasan, el plazo de entrega a clientes se alarga debido a que pueden generarse, incluso, interrupciones en la producción. La mayor parte de las empresas no poseen ni la escala ni el potencial económico necesario para crear su propia red de proveedores, sino que es más fácil elegir tina ubicación donde ya existe. Esta consideración tiende a favorecer la instalación en regiones industrializadas, que, además, poseen sistemas evolucionados de transporte y comunicaciones. A su vez, la fabricación en el extranjero normalmente exige elevados costes de transporte (por la lejanía de los mercados de destino). Estos costes sólo consiguen reducirse si se transportan importantes cantidades de material, lo que obliga a las empresas a operar con unas existencias más elevadas. Por tanto, los costes de transporte se reducen, pero en contrapartida, aumentan los niveles de existencias y la posibilidad de obsolescencia de los productos almacenados debido a un desplazamiento de la demanda. Otras consideraciones Ha de tenerse en cuenta que las decisiones de localización en un país extranjero para la fabricación de productos y componentes que se venden en el mercado nacional contribuyen a desindustrializar el país y a destruir puestos de trabajo .Esto puede dar lugar a «empresas huecas», las cuales trasladan todas las actividades productivas a otras zonas geográficas, dejando en el país de origen únicamente las actividades que generan más valor, pero que crean poco empleo. Asimismo, trasladar la producción a países extranjeros puede posponer la inevitable decisión de reforma de determinadas áreas del negocio. Además, una vez que la empresa traslada sus instalaciones de producción al extranjero, el gobierno anfitrión puede comenzar a presionar a la dirección para que incorpore al producto componentes de fabricación nacional, realice transferencias de tecnología a las empresas locales o incluya capital nacional en la propiedad de la nueva fábrica. Por todas estas razones la
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empresa de origen a menudo se encuentra atrapada, si quiere seguir en ese país no tiene más remedio que acceder. Un aspecto adicional es la deficiencia de infraestructuras en estos países, desde carreteras y vías de ferrocarril hasta aeropuertos. Asimismo, las carencias pueden hacerse extensivas a la red eléctrica, al suministro de agua potable y a la existencia de terrenos urbanizados para localizar las fábricas. Resulta interesante, en este sentido, señalar que algunos fabricantes que se instalan en países en vías de desarrollo , elijan zonas con infraestructuras más desarrolladas y donde existe una mayor disponibilidad de trabajadores cualificados, aunque sean más caros. Otros desafíos importantes de la localización en el extranjero son los idiomas, normas y costumbres diferentes. Leyes y reglamentos desconocidos. Por otro lado, hay que tener en cuenta que, al fabricar en un país y tratar de vender los productos en otros mercados distintos, los aranceles pueden elevar el coste final del producto. Por último, estas decisiones de localización se enfrentan al denominado «riesgo país», derivado de que, en muchas de estas localizaciones potenciales, las condiciones políticas, sociales y financieras no son estables, y esto puede ocasionar graves daños a las empresas allí localizadas, si el país, por ejemplo, si sufre un giro político inesperado o una crisis financiera. Los tipos de cambio y otros aspectos del riesgo están obligando a las empresas a ser flexibles en relación con la capacidad y las ubicaciones, así como a considerar sus redes mundiales de un modo coherente. En este sentido, la obtención de ventajas competitivas por medio de la exportación desde países cuyas monedas están devaluadas a países con monedas revalorizadas ha sido una práctica frecuente de los directivos de las empresas internacionales. Ahora bien, las fluctuaciones de las monedas están fuera del control de la empresa y resultan difíciles de predecir. Una buena alternativa hoy puede ser muy mala mañana debido al riesgo de tipo de cambio.
2.8. Tendencias y estrategias futuras en la localización Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el tiempo sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen cambios en el entorno es una de las notas dominantes de la actualidad y está provocando que las decisiones de localización sean hoy mucho más frecuentes. Algunos de los cambios que marcan hoy las decisiones de localización son los siguientes:
La creciente internacionalización de la economía: Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel global. Las localizaciones en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las grandes empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA). Todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores logísticos sean más complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus instalaciones para no perder competitividad.
La automatización de los procesos. Debido a ella se produce una pérdida de importancia del factor coste de la mano de obra y, por tanto, se hacen menos atractivos aquellos países o regiones con bajo nivel salarial; en cambio, la cualificación, la flexibilidad y la movilidad de la mano de obra están cobrando mayor significación. No obstante, el coste del factor trabajo sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y también en algunas fases de los procesos de fabricación de otras que, debido a ello, están trasladándose de los países desarrollados a otros como México, Taiwan, Singapur, etc., donde el nivel del salario por hora llega a ser hasta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas.
La mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones. Este desarrollo está ayudando a la internacionalización de las
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operaciones y está posibilitando una mayor diversidad geográfica en las decisiones de localización. Esto, unido al mayor énfasis de la competencia, en el servicio al cliente, el contacto directo, el rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc., se está traduciendo en una tendencia a la localización cercana a los mercados. En lo que a la fabricación se refiere, gracias a las tecnologías flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas más pequeñas y numerosas. Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralización y el ensanchamiento de ciertas operaciones. Así, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados o una empresa de fabricación puede optar por subcontratar la fase de producción a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En el extremo de esta práctica se encuentra la denominada empresa-red o empresa desmaterializada («hollow corporation»), que es aquélla que se limita a la gestión de un complejo sistema de información pero contrata sus operaciones a otras.
La adopción de sistemas JIT. En algunas industrias este sistema está obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona próxima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.
Éxodo desde las grandes áreas urbanas a zonas suburbanas o rurales. Se debe a la aparición de problemas relacionados con la masificación y el deterioro de la calidad de vida: alta criminalidad, alto coste del suelo, de la vivienda y de la vida en general, problemas de tráfico, etc. y se está produciendo en gran medida en algunos países como por ejemplo en los Estados Unidos.
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3. Métodos cuantitativos de evaluación de las alternativas de localización Pasamos ahora a hablar de una serie de métodos cuantitativos, de técnicas de tipo matemático que pueden ser utilizadas en la comparación de alternativas y en la selección de la localización. Se caracterizan por su sencillez y generalidad, lo cual las hace adecuadas para un gran número de situaciones diferentes, pero no por ello menos precisas ni faltas de rigor. Por el contrario son muy útiles para realizar una primera evaluación o para acotar la búsqueda de soluciones además de que pueden ser utilizadas de forma complementaria centrándose en aspectos parciales del problema de decisión. Aunque principalmente se exponen técnicas cuantitativas abordaremos también las técnicas multicriterio que permiten incorporar juicios subjetivos y combinarlos con factores cuantitativos, mejorando la decisión y haciéndola más realista.
3.1. Introducción Debido a la gran cantidad de factores involucrados en el análisis de la localización y al número de emplazamientos alternativos, teóricamente ilimitado, se puede decir que no existe un único método universalmente válido para tomar este tipo de decisiones. Prueba de ello es la existencia de numerosos métodos que suelen contemplar sólo una parte de los factores a considerar. Por ello, a menudo se combina el uso de varios métodos dada la importancia y las consecuencias de este tipo de decisión, obteniéndose así una visión más completa del problema. Por otra parte, hay que destacar que las decisiones de localización son difíciles, por no decir que imposibles, de optimizar. En los métodos se obtendrán soluciones que podemos considerar satisfactorias, pero ni únicas ni las mejores como es lógico, pues la consideración de todos los factores y lugares disponibles es prácticamente imposible y, en cualquier caso, exigiría un esfuerzo y una cantidad de recursos (tiempo) desmesurados y, seguramente, el resultado obtenido no sería tanto mejor como para compensar este esfuerzo. Por otro lado, debido a que la decisión corre a cargo de un grupo de personas y que, como se ha mencionado, muchos de los factores que intervienen son de carácter cualitativo, el lugar elegido dependerá de la valoración dada por este equipo de decisión. Podemos decir entonces que no existirán localizaciones que sean mejores en todos los aspectos, sino que cada alternativa tendrá sus ventajas y sus inconvenientes, de los cuales la firma ha de ser conciente para ajustar la elección lo más posible a su Estrategia Empresarial. Mencionar además, que las decisiones de localización son decisiones a largo plazo basadas en estimaciones y previsiones y esta extensión en un horizonte temporal de varios años, las hace aún más imprecisas. Para paliar un poco esto han de tenerse en cuenta no sólo las condiciones actuales en cada posible ubicación, sino también sus previsibles evoluciones a medio y largo plazo, esto convierte a las decisiones de localización en un problema de naturaleza dinámica, es decir, hemos de tener mucho cuidado, debido a que una buena localización hoy puede no serlo en el futuro.
3.2. Clasificación Existe un área de investigación de las técnicas disponibles denominada teoría de la localización que arranca con Weber a principios de este siglo y que está resultando enormemente fértil desde los años 60, habiendo creado infinidad de métodos analíticos cuyas aplicaciones se extienden más allá de la administración de empresas lo cual la convierte en un área pluridisciplinaria. Una posible clasificación de los distintos métodos puede hacerse en función de la naturaleza de las técnicas utilizadas en el análisis de la localización. De acuerdo con ello, es frecuente distinguir tres tipos de métodos: exactos, heurísticos y de simulación.
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1. Los métodos exactos son capaces de ofrecer una solución teóricamente óptima, aunque normalmente alejada de la realidad. Este sería el tipo de técnicas aconsejables teóricamente, debido a que proporcionarían la mejor de todas las soluciones para los datos considerados. No obstante, presentan importantes desventajas; la modelización del problema puede requerir simplificar demasiado la realidad, lo cual limita en gran medida la validez los resultados y la representación del problema puede hacer tan complejo el modelo que no resulte técnicamente resoluble, o que requiera tal cantidad de cálculos y de tiempo que su coste se haga excesivo. En esta categoría se incluyen desde modelos simples que pueden resolverse a través de procedimientos gráficos o que requieren un bajo nivel de análisis matemático, entre los que podemos citar el método de los factores ponderados, el cálculo del centro de gravedad o los gráficos de volúmenes/ingresos/costes , hasta modelos más sofisticados como los árboles de decisión, las técnicas Electra o el análisis de regresión. En cuanto a la programación matemática destacar la programación lineal y, especialmente, el método del transporte, aunque también se ha empleado en este ámbito la programación dinámica, la programación multiobjetivo o la programación entera. 2. Los métodos heurísticos establecen una serie de reglas o procedimientos que facilitan la búsqueda de una solución satisfactoria, reduciendo significativamente el esfuerzo computacional, el tiempo y el coste de la resolución. Existen muchos métodos de este tipo desarrollados para una buena cantidad de situaciones diversas. Frente a su mayor operatividad y eficiencia, el principal inconveniente reside en el hecho de que no aseguran que la solución encontrada sea la mejor de todas. Pero como en las decisiones de localización, como ya hemos comentado, el óptimo no tiene por que existir, en muchas ocasiones puede no compensar la búsqueda de la utópica solución óptima; además, los métodos heurísticos permiten, con frecuencia, una representación del problema más realista que la proporcionada por los métodos exactos y hacen posible el tratamiento de problemas para los cuales éstos no son aplicables. 3. La simulación parte de la modelización del problema para, posteriormente, simular el comportamiento del mismo. La principal ventaja de esta técnica es que permite una representación del problema más aproximada a la realidad, incluyendo multitud de aspectos, variables y parámetros. Como en los casos anteriores, no ofrecen una solución óptima al problema, No obstante, es preferible una solución subóptima, para un planteamiento del problema en términos más exactos, que una solución supuestamente óptima para una descripción más deficiente del mismo. Una ventaja adicional de la simulación es que permite comparar diferentes políticas, integrando en el análisis un conjunto de variables interrelacionadas, lo cual ofrece una visión del problema desde una perspectiva más global. La búsqueda de la solución en los modelos de simulación se realiza a través del análisis del impacto de diferentes alternativas en diversas situaciones. La eficiencia y calidad de los resultados dependerán de la exactitud en la representación de la realidad y de la habilidad y conocimientos del usuario para analizar alternativas y situaciones útiles. Por último podemos enumeran una serie de criterios a partir de los cuales se podrían hacer otras clasificaciones de los métodos de localización:
Factor dominante. En muchas ocasiones existe un cuya significación es decisiva en cuyo caso el método utilizado se centra en la valoración del mismo (por ejemplo el coste en las plantas de fabricación, el trasporte en los almacenes, la accesibilidad en los servicios públicos, etc.).
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Número de instalaciones. En función de que tengamos una o varias instalaciones utilizaremos unos métodos u otros debido a que en el segundo caso hemos de considerar las interrelaciones entre ellas.
Número de alternativas. Algunos métodos consideran como alternativas todos los puntos geográficos de una zona determinada, otros sólo analizan una serie de puntos preseleccionados.
Nivel de agregación geográfica . En muchos casos el análisis se realiza en etapas con diferentes niveles de agregación geográfica, pudiendo variar la utilidad de los métodos en función de los mismos.
Horizonte temporal . Los métodos se clasifican como estáticos si se basan en datos de un determinado periodo o en datos medios y dinámicos si consideran la planificación de la localización estableciendo estrategias multiperiodos.
3.3. Gráficos de volúmenes, ingresos y costes: análisis del punto muerto La localización puede afectar tanto a los costes como a los ingresos. El análisis de las gráficas de punto muerto puede ayudar a establecer comparaciones entre diversas alternativas, considerando ambos factores para diferentes volúmenes de producción y venta. Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer clientes dependa de la proximidad a los mismos, lo cual, suele suceder con las empresas de servicios. En cuanto a los costes , el análisis del punto muerto distingue entre costes fijos y variables, pudiendo variar ambos según el sitio elegido. Los costes fijos incluyen el coste de adquisición de la instalación, los del suelo, los de construcción de los edificios o el alquiler, que pueden cambiar considerablemente entre lugares distintos. Los costes variables, que incluyen la mano de obra, las materias primas o los costes de transporte, entre otros, también dependen del lugar en que se instale la actividad. Pocas veces se encontrará una alternativa que sea, simultáneamente, mejor que las demás en términos de ingresos y costes, tantos fijos como variables. Lo normal es que unas permitan obtener mayores ingresos pero ocasionando mayores costes, o que los costes fijos de una opción sean reducidos pero los variables sean mucho más altos, etc. Los gráficos del punto muerto ayudan en la comparación de alternativas de localización basándonos en estas cuestiones. En el gráfico adjunto se ilustra el caso de una empresa de servicios (por consiguiente sus ingresos varían en función de la ubicación) en el que la opción a elegir sería la A debido a que reporta una mayor cantidad de beneficios
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3.4. Método del centro de gravedad Este método se limita a analizar un único factor de localización: el coste de transporte. Por ello se utiliza, principalmente, para la ubicación de plantas de fabricación o almacenes de distribución respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o materias primas, y a otros de destino, a los cuales se dirigen sus salidas. Dado ese conjunto de puntos, el problema a resolver consiste en encontrar una localización central que minimice el coste total de transporte (CTT) que se supone proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalación, por lo que puede expresarse como CTT = ∑ci*vi*di donde c, es el coste unitario de transporte correspondiente al punto i, vi es el volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia i , y di es la distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la instalación. Para calcular CTT se deberán estimar las cantidades movidas entre cada punto y la instalación para un determinado horizonte temporal (un mes, un año, etc.). El producto (c i*vi) constituye el peso, w i, o importancia que cada punto, i, tiene en el emplazamiento de la instalación, de forma que a mayor w i más cercana se habrá de encontrar la instalación del punto correspondiente. Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano a escala; a través de un sistema de ejes coordenados, identificándose así cada punto geográfico con un par de valores, lo cual permitirá calcular las distancias entre cada punto y la instalación. Las dos medidas más utilizadas son las siguientes:
La distancia rectangular: cuando los desplazamientos se hacen a través de giros de 90º, es decir, siguiendo movimientos en dos direcciones, horizontales y verticales (por ejemplo para analizar una localización dentro de una ciudad). Llamando K al factor de escala y siendo (x, y) el lugar donde se encuentra, su valor vendría dado por: di = K(|x- x i | + |y - y i|)
La distancia euclídea: es la línea recta que une el punto i con el lugar ocupado por la instalación. La distancia sería:
di K (x - xi )^2 (y - yi)^2 Ambas son aproximaciones a la distancia real pero, como al resolver el problema cometo errores similares para todas las localizaciones la distorsión global de la solución suele ser pequeña. Habitualmente lo que se hace para llegar a la localización más próxima a la óptima es partir de una buena solución inicial calculando el centro de gravedad dentro del área marcada por las distintas localizaciones, cuyas coordenadas vendrían dadas por: x = ∑ci*vi*xi/ ∑ci*vi
e
y = ∑ci*vi*yi/∑ci*vi
Incluso, este punto, por ser una aproximación bastante buena, podría aceptarse como solución al problema. Aunque lo habitual es buscar una mejor solución con lo que se podrían realizar cálculos increméntales de la siguiente forma: se desplaza la solución una pequeña distancia en todas las direcciones (norte, sur, este y oeste) y se comprueba si el coste decrece en alguna de ellas; si esto no ocurre, se estaría en el óptimo, pero, en caso contrario, habría que seguir moviéndose en aquella dirección en la que disminuye el coste, repitiéndose el proceso tantas veces como sea necesario, cada vez nos acercamos más a la solución óptima. Veámoslo para cada una de las distancias:
Para el caso de utilizar distancias rectangulares, puede encontrarse directamente la solución óptima a través del modelo de la mediana simple:
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-
Se identifica el valor medio de las cantidades desplazadas ponderadas por sus costes, ci*vi/2
-
Se ordenan los puntos según su ordenada y según su abscisa en forma creciente, acumulándose las cargas ponderadas que envían o reciben.
-
La ordenada y la abscisa donde quede incluido el valor medio serán las que determinen el punto óptimo.
Para el caso de las distancias euclídeas, el óptimo se encontraría en las coordenadas: x = ∑(ci*vi*xi/di) ∑(ci*vi )/di e
y = ∑(ci*vi*yi/di) ∑(ci*vi )/di
Sin embargo, dichas expresiones no nos dan directamente la solución, por lo que hay que obtenerla por aproximaciones sucesivas siguiendo los siguientes pasos: se calcula el centro de gravedad; dicha solución se toma para calcular las distancias (d i) que se sustituye en estas últimas expresiones para obtener los nuevos valores de x e y. Así sucesivamente hasta que las coordenadas no cambien de una iteración a otra o hasta que el cambio parezca lo suficientemente insignificante como para que no interese afinar más. Entre las ventajas de este método destaca que es muy fácil de usar e idóneo, por tanto, para obtener, de forma rápida y económica, una primera aproximación para la elección de la localización. Se utiliza para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios, se buscarán emplazamientos alternativos, pues, como se ha dicho, en el método del centro de gravedad sólo se ha considerado un factor de los múltiples que influyen en la decisión de localización. Entre las críticas que se podrían realizar a este método, se encuentran que -
es un método continuo que no considera las condiciones geográficas, de modo que el punto indicado como óptimo podría corresponder a una zona donde la localización es inviable.
-
se suponen costes unitarios de transporte fijos, cuando en la realidad éstos suelen componerse de una parte fija y otra variable. También es usual que existan otras distorsiones de la linealidad (por ejemplo: tasas mínimas, zonas con tasas únicas, zonas de tránsito privilegiado, etc.).
-
es una técnica de naturaleza estática, por lo que la solución puede ser apropiada sólo para un período concreto, siempre que se mantengan las condiciones de la situación analizada; si estas condiciones varían, la localización adecuada puede ser bien distinta. (Podrían cambiar, por ejemplo, los volúmenes trasladados, la localización de las fuentes de abastecimiento, los mercados, las tarifas de los transportes, etc.) Este inconveniente puede ser salvado mediante un adecuado análisis de sensibilidad que nos permite medir el impacto que tendrían futuros cambios sobre el coste de una localización y, por tanto, sobre la conveniencia de la misma.
3.5. Método Del Transporte Este método es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con unas características particulares. Se considera que existe una red de fábricas, almacenes o cualquier otro tipo de puntos, orígenes o destinos de unos flujos de bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectará a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema. El método del transporte permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados basándose, normalmente, en la optimización de los costes de transporte (o, alternativamente, del tiempo, la distancia, el beneficio, etc.).
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En los problemas de localización, este método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez y, en general, para cualquier reconfiguración de la red. En cualquier caso, debe ser aplicado a cada una de las alternativas a considerar para determinar la asignación de flujos óptima. En este trabajo vamos a obviar la explicación de este método. En cualquier caso, un buen libro donde consultar de forma detallada los pasos seguidos en este método para la resolución del problema sería, por ejemplo, Machuca J.A.D. y otros “Dirección de Operaciones: Aspectos Tácticos y Operativos en la producción de servicios”, McGraw-Hill, 1994.
3.6. Método de los factores ponderados Este método es más general, ya que permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, tanto de carácter cuantitativo como cualitativo. Los pasos serían los siguientes: 1. Identificar los factores más relevantes a tener en cuenta en nuestra decisión de localización. 2. Establecer una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa. 3. Puntuar cada alternativa para cada uno de esos criterios a partir de una escala previamente determinada. 4. Una vez hecho esto se obtiene una calificación global, P i, de cada alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, P ij, y el peso relativo del mismo, w ij. De acuerdo con ello: Pi
w j Pij i
Esta técnica es una mera formalización del proceso de razonamiento intuitivo del decisor. Su principal ventaja radica en explicitar dicho proceso para que pueda ser conocido por todos, facilitando el debate y la coherencia en el juicio. Como inconvenientes cabe destacar el hecho de que puntuaciones muy deficientes en algunos factores pueden ser compensadas por otras muy altas en otros, aunque esto se puede evitar utilizando la media geométrica, o el producto de las puntuaciones en cada factor (en vez del sumatorio) con ponderaciones exponenciales (en vez de lineales), quedando la puntuación global de cada alternativa expresada como:
Pi Pij
W j
Haciendo esto se penaliza aquella alternativa que tiene alguna puntuación muy baja. Veámoslo con el siguiente ejemplo para la decisión de localización de una planta de fabricación en la que la tabla con las puntuaciones de las distintas alternativas en función de los criterios influyentes seleccionados sería:
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Peso Alternativas Factores
relativo (%)
A
B
Proximidad a proveedores
30
7
7 10
Costes laborales
30
5
9
7
Transportes
20
9
6
6
Impuestos
15
6
6
7
Costes instalación
5
7
8
2
Puntuación total
C
6,65 7,3 7
La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podría rechazar esta última. Entro las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no definitiva. C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto débil es el coste de instalación, que es bastante elevado. Por su parte, las ventajas de B residen en los costes laborales y los costes de instalación, que son mejores que los de C. En los demás criterios (transportes e impuestos) ambas están muy igualadas. A la vista de esto podrían presentarse las alternativas B y C como factibles para que se decida en función de otros elementos. Sin embargo, con la corrección indicada al final de la explicación del método, la alternativa C resultaría penalizada por su baja puntuación en el criterio costes de instalación auque no mucho porque su peso no es muy alto, y esto podría provocar que la decisión tomada fuese la B.
4. Conclusiones Las decisiones de localización generalmente revisten gran importancia debido a que puede condicionar en buena medida el marco en el que se habrán de desarrollar las operaciones durante años, influyendo de este modo en la eficacia y eficiencia de las mismas. Por ello, para elegirla es conveniente crear un equipo multifuncional y realizar un estudio previo que permita identificar, analizar y valorar distintas alternativas de forma sistematizada. Uno de los cometidos fundamentales del estudio es reconocer los factores que pueden influir en el éxito o fracaso de la decisión, los cuales vendrán determinados por las prioridades competitivas y la Estrategia de Operaciones. Una vez valoradas las distintas alternativas con respecto a estos factores, será el momento de compararlas y tomar la decisión. Para ello pueden ser utilizados como hemos visto una gran variedad de métodos matemáticos, tanto exactos como heurísticos o de simulación. Sin embargo, a pesar de disponer de instrumentos matemáticos, no debe pretenderse buscar una solución óptima (ya que, como se ha comentado, probablemente no exista una única solución de este tipo), sino en encontrar una satisfactoria. Además, la mejor localización en la actualidad puede dejar de serlo en el futuro ya que los factores en los que se basa la decisión están sujetos a cambios. Dado que la empresa debe ir adaptándose a su entorno y que éste es cada vez más cambiante, no es de extrañar que las decisiones de localización estén resultando más frecuentes en nuestros días. En este sentido, la creciente internacionalización de las empresas es una de las principales tendencias que están afectando a este tipo de decisiones.
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