Dominar el Cuadro de Mando Integral
Dominar el ndo Integral
Cuadro de Mando Integral Roben S. Kaplan David P. Norton
321 Págs.
Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral Roben S. Kaplan
David p. NortOl1 412 Págs.
El Cuadro de Mando Integral
paso a paso Paul R. Niven 416 Págs.
Dominar el Cuadro de Mando Integral
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Horváth & Partners
Dominar el Cuadro de Mando Integral Manual práctico basado en más de 100 experiencias
o
GESTIÓN ZOOO
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La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua alemana por SchafferPoeschel Veriag, de Stuttgart con el título: Balanced Scorecard umsetzen Traducido por: Esther Poblete Diseño cubierta:Jordi Xicart © 2001 Schaffer-Poeschel Veriag rur Wirtschaft. Stevern. Recht GmbH & Co. Kg y para la edición en lengua española © Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2003 ISBN: 84-8088-852-0 Depósito Legal: B-17.261-2003 Fotocomposición gama, s.l. Impreso por Liberdúplex Impreso en España - Printed in Spain
Prólogo de la edición española
El cuadro de mando como herramienta de gestión empezó a hacerse popular en Francia a partir de 1950. Se trataba del tableau de bord creado por los ingenieros franceses y constituyó una gran aportación para lafunción de control de las empresas. Sin embargo, estos cuadros de mando convencionales adolecían de integración, ya que los diversos indicadores no solían estar relacionados entre sí. No estaban claras las relaciones que mantenían los diversos indicadores entre sí. Además, se echaba de menos un enfoque global que aportara una visión de la empresa como conjunto. Esto reducía enormemente su potencial desde el punto de vista de la información y del control de la gestión. En 1992, apareció el Cuadro de Mando Integral o CMI (Balanced Scorecard, en inglés) de la mano de Robert Kaplan y David Norton. Al principio se trataba de un sistema de indicadores más completo que los que se habían planteado hasta ese momento. Sin duda, el CMI iba mucho más lejos que los cuadros de mando convencionales. A diferencia de los cuadros de mando existentes hasta ese momento, el CMI considera todos los factores clave de éxito de una empresa. Pero además, el CMI se diseña con la participación activa de la mayor parte de los directivos de la empresa y, por tanto, se basa en la implicación de un número importante de personas. De esta forma, cuando apareció el CMI ya no se trataba de una herramienta útil para la información y el control, sino que también era de gran utilidad para la coordinación de las personas y para la motivación. Sin embargo, a los pocos años se empezó a poner de manifiesto que el CMI también era de gran utilidad para alinear a las personas de forma coherente con la estrategia de la empresa y para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos. En la actualidad, el CMI constituye una de las herramientas más potentes que pueden utilizar las empresas para asegurar que la estrategia se implementa correctamente. De hecho, el
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problema de muchas empresas no está en diseñar la estrategia sino en cómo garantizar que la estrategia formulada será implementada con éxito. Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes: - El CMI pretende traducir la misión y la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. - También es muy útil para comunicar la estrategia a.toda la organización. En este sentido, el CMI ayuda a traducir la visión. Es decir, ayuda a pasar de las grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una organización. Muchas veces los empleados, aunque conozcan la misión de la empresa, así como sean conscientes de la visión, no saben cómo aplicarla a su trabajo diario. Así pues, la dirección de la empresa debe traducir la visión y convertirla en estrategia. Esta estrategia debe tener sentido para aquellos que deben conseguir la visión, o sea el resto de empleados de la compañía. La estrategia hay que comunicarla a toda la organización y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran ayuda. - También sirve para que los objetivoS del empleado sean coherentes con los de la propia empresa. En este sentido, el CMI ayuda a alinear los objetivos de cada empleado con los de la organización. Esta aportación va ligada al establecimiento de una política de incentivos que sea coherente con los objetivos y la cultura de la organización, así como con el perfil de los empleados. - El CMI es algo más que un sistema de información y control, ya que además es un sistema de comunicación, de motivación y de formación. Para ilustrarlo, se podría hacer un símil entre el cuadro de mando clásico y el CM!. El primero sería como el tablero de control de un piloto de avión~ En cambio, el CMI sería como un simulador de vue. lo. El tablero de control sirve para aportar información y controlar la marcha del avión. En cambio, el simulador ayuda a desarrollar muchas más funciones (identificar las relaciones entre las diferentes variables, para aprender sobre el funcionamiento del avión, etc.). - El CMI contribuye a la revisión permanente de la estrategia. Las estrategias que eran válidas cuando fueron diseñadas pueden perder su
Prólogo de la edición española
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valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los presupuestos, dado que éstos sólo dan información sobre una parte de la realidad y no proporcionan aprendizaje estratégico. - En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores, el CMI además de informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear objetivos de organización y empleados, motivar y formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar la estrategia. En los últimos años se han publicado diversos libros sobre experiencias prácticas relacionadas con la implementación del CMI en las empresas. Por ejemplo, Kaplan y Norton escribieron Cómo utilizar el CM!, y ülve escribió Cómo implantar y gestionar el CM!. El primero se basa en experiencias en empresas esencialmente norteamericanas y el segundo en empresas nórdicas y constituyen una referencia de gran utilidad para las empresas interesadas en implantar el CM!. El libro que me complazco en prologar recoge las experiencias de la consultora Horváth & Partners en relación con implantaciones de CMI en empresas alemanas, básicamente. A lo largo de sus diferentes capítulos se sintetizan las lecciones que se pueden sacar de las experiencias de un centenar de empresas que han puesto en marcha CM!. Se trata de consejos, técnicas y soluciones que pueden ser de gran utilidad para cualquier empresa que haya decidido beneficiarse de las ventajas del CM!. El CMI puede ser de gran utilidad para muchas empresas. Sin embargo, a menudo las mejores herramientas fracasan por errores en su implementación. Por ello, es de gran utilidad este libro. Horváth & Partners es una consultora con gran experiencia en países como Alemania, Hungría y más recientemente también en España en la implantación de sistemas de control, sistemas de cálculo de costes y sistemas de generación de valor, entre otros. Esta consultora tiene la particularidad de que fue fundada hace más de dos décadas por el profesor Peter Horváth, catedrático de la Universidad de Stuttgart, autoridad mundialmente reconocida en materia de control. Esta circunstancia unida al hecho de que la mayoría de sus directivos son a su vez profesores de prestigiosas universidades explica la sensibilidad de Horváth & Partners por la transferencia de conocimiento entre el mundo académico y las empresas. Una prueba de esta transferencia de conocimiento la tenemos en este libro, en el que se exponen las principales lecciones que se desprenden de más de cien implantaciones de CM!.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Se trata de una obra que es un excelente complemento, por su practicidad y enfoque europeo, de los libros seminales de Robert Kaplan y David Norton. Este libro será muy apreciado por los directivos interesados en implantar el CMI y conocer de primera mano propuestas que van a aumentar la probabilidad de que la implantación del CMI sea un éxito. Por los motivos expuestos, estoy convencido de que este libro es de lectura imprescindible para aquellos directivos que quieran beneficiarse de las aportaciones del CM!. Sin duda, muchos de los interrogantes que se producen en los procesos de diseño, implantación y mantenimiento de un CMI se pueden contestar a partir de las experiencias que se exponen en este libro. Oriol Amat i Salas Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la UniversidadPompeu Fabra
Prólogo de Horváth & Partners a la edición española
Uno de los factores primordiales del gran éxito mundial del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard es la sencillez del concepto y la rápida comprensión de sus elementos. Sin embargo, cada empresa es un mundo diferente y complicado; los conceptos que son teóricamente sencillos encuentran muchas veces dificultades en su implantación práctica. Por ejemplo, es bien sencillo comprender qué es un objetivo estratégico. Pero la incorrecta definición de los objetivos estratégicos asegura el fracaso de una estrategia. O bien la selección de indicadores: ¿Cuál es la forma más correcta de medir cada uno de sus objetivos estratégicos? En estos casos la experiencia proporciona una ayuda importante para que el desarrollo del CMI sea exitoso. Horváth & Partners, con más de ci~n implantaciones en grandes empresas en todo el mundo cuando se escribió este libro (actualmente más de ciento cincuenta), es posiblemente una de las empresas europeas con mayor experiencia y que más ha ayudado al desarrollo del CM!. El éxito en grandes proyectos con clientes tan prestigiosos como Audi, Siemens, ABB, UBS o BASF avalan nuestra competencia en este campo. Además, la estrecha colaboración que desde hace años mantenemos con Dr. Robert Kaplan y Dr. David Norton a través de Harvard Business School y Balanced Scorecard Collaborative, en Boston, nos permite mantenernos a la vanguardia en el continuo avance de soluciones a través del CM!. En el libro que en este momento tiene delante hemos tratado de resumir nuestras principales experiencias para ofrecerle una guía útil en el momento que decida implantar un CMI en su empresa. Este es por lo tanto un libro práctico, cargado de ejemplos y consejos, un «manual de instrucciones» que no pretende sustituir a los libros de teoría sobre el CMI, sino que pretende complementarlos desde un punto de vista más pragmá~ tico.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
A mediados de los años 90 Horváth & Partners realizó su primer proyecto de consultoría en España para una importante multinacional en el marco de un amplio trabajo europeo. Pronto fueron muchos más los proyectos en España, aunque casi siempre organizados y dirigidos desde nuestra central en Alemania. Las buenas experiencias llevadas a cabo y las atractivas perspectivas del mercado nos han animado a abrir las primeras oficinas en España, concretamente en Barcelona y Madrid, desde las que queremos empezar a servir de forma más intensa al mercado de habla hispana. Aprovechando el inicio de la nueva etapa de desarrollo internacional hemos querido ofrecer esta edición en castellano de nuestro principallibro sobre Cuadro de Mando Integral, que lleva vendidos más de 10.000 ejemplares en varios idiomas y se ha convertido en uno de los más exitosos en este campo. Esperamos de esta manera contribuir en la divulgación e implantación del sensacional concepto de Cuadro de Mando Integral en España y Latinoamérica. Dr. Reinhold Mayer Dr. Oliver Greiner Klaus Drexler . Alfonso Requena Pueyo Dr. Luis Sánchez Weickgenannt
Prólogo a la segunda edición
Tan sólo un año y medio después de la aparición de la primera edición del libro Dominar el Cuadro de Mando Integral presentamos ya la. segunda edición. Se trata de un período de tiempo inusualmente corto. Ante todo, si tenemos en cuenta, que no existe, al menos a primera vista, una necesidad para hacerlo: El concepto de implementación en el que se basa ellibro ha demostrado su eficacia (yeso es laque los lectores y los usuarios nos confirman), la demanda de la primera edición sigue creciendo y, con respecto a la opinión autorizada de la crítica especializada, el libro disfruta tanto de una posición importante, como de unos comentarios positivos. y sin embargo, vemos la necesidad de actualizarlo. ¿Por qué? Porque a
lo largo del último año y medio han sucedido muchas cosas con respecto a nuestro tema. La difusión del Cuadro de Mando Integral en la práctica se ha producido a velocidad superior a la que nosotros mismos habíamos pronosticado. Según un estudio realizado por la Katholischen Universitat Eichstatt ya aplican el Cuadro de Mando Integral el 40% de las empresas del índice DAX 100. El campo de consultoría dedicado a la implementación de la estrategia y al control de la estrategia es el que más ha crecido dentro del grupo de consultoría Horváth & Partners. El fondo de experiencia en Horváth & Partners ha vuelto a incrementarse de forma importante -en estos momentos ya conocemos más de cien proyectos en los que se ha realizado la introducción del Cuadro de Mando Integral. Ahora nos proponemos transmitir una parte de estos conocimientos tan actuales. Nos alegra que el libro Dominar el Cuadro de Mando Integral muestre sus efectos. Y no se trata tan sólo de que aumente la divulgación del Cuadro de Mando Integral. No, también se acepta y se reconoce el Cuadro de Mando Integral como concepto para la gestión -y no sólo como una simple herramienta para los controllers. Las indicaciones insistentes que aparecían en la primera edición, tales como «Más importante que los indicadores es la selección de las metas estratégicas» o «El Cuadro de Mando Integral no es un sistema de informes, sino que dispone, además de otras
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
muchas cosas, de un sistema de informes» son cosas que hoy en día ya for·man parte del conocimiento básico. El potencial de beneficios que se encuentra en el Cuadro de Mando Integral como concepto para la gestión, es algo que documentan Robert Kaplan y David Norton de una forma muy clara en su nueva obra The Strategy Focused Organization (Kaplan/Norton 2000; Cómo utilizar el Cuadrq de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000. Barcelona, 2001). La demanda central de los dos «padres» del Cuadro de Mando Integral es la siguiente: «Conseguir que la estrategia se convierta en el trabajo diario de todo el mundo». Nos muestran cómo deben centrarse los sistemas de organización, de planificación, de dirección, de incentivos y de control con respecto a la estrategia. También en esta segunda edición del libro nos concentramos en la conversión del Cuadro de Mando Integral -como condición previa necesaria para una organización enfocada hacia la estrategia. Hemos añadido a esta segunda edición aspectos importantes del perfeccionamiento del Cuadro de Mando Integral que se han producido desde la aparición de la primera edición: - Se ha producido una adaptación del concepto de conversión en base a proyectos de implementación adicionales. El lector encontrará extensas ampliaciones, sobre todo, con respecto a los temas de roll-out del Cuadro de Mando Integral, a la utilización constante del Cuadro de Mando Integral, al sistema de informes del Cuadro de Mando Integral y a la conexión el Cuadro de Mando Integral con el concepto del valor de accionista. - A lo largo de la presente revisión también se han tenido en cuenta los conocimientos resultantes de la integración del Cuadro de Mando Integral en la organización enfocada hacia la estrategia, tal y como lo describen Kaplan y Norton. - Asimismo, el lector encontrará en esta segunda edición casos adicionales de aplicación y ejemplos prácticos. Hemos añadido, entre otras cosas, un capítulo extenso dedicado a la aplicación del Cuadro de Mando Integral en el sector público. Otros ejemplos, que también hemos añadido, proceden de empresas industriales, del sector de las empresas suministradoras de energía y de las empresas dedicadas a los servicios financieros. Con la obra Dominar el Cuadro de Mando Integral reivindicamos ser la guía práctica en la zona europea con respecto a la implementación del Cuadro de Mando Integral. Pero para poder cumplir es necesario aportar un vasto conocimiento práctico. Nosotros, como autores principales, de-
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Prólogo a la segunda edición
seamos agradecer la colaboración de los siguientes compañeros y compañeras del grupo de consultoría Horváth & Partners. Han aportado al libro en su conjunto, como coautores y como redactores de diferentes capítulos, una contribución importante con respecto a la relevancia práctica y a la orientación hacia la conversión. Son los siguientes: Dr. AH Arnaout, Dr. Michael Kieninger, Beate Krugmann, Sabine Kogler, Boris Kühnle, Barbara Lomot, Dr. Andreas Renner, Dr. Werner Seidenschwarz, Dr. Dietmar Voggenreiter, Frank Weise y Thomas Wunder. Barbara Lomot y su equipo de coautores se ocuparon de que los artÍculos llegasen a tiempo y que su contenido y sus expresiones apareciesen como surgidos de un solo autor. Borís Kühnle no sólo fue coautor del capítulo 8. Con su capacidad severa de lectura y su visión panorámica del conjunto ha conseguido de forma eficaz captar el punto de vista del lector, mejorando de forma decisiva la calidad de toda la obra, además de darle vida a nuestro estilo más bien técnico. Angelica Baur hizo un gral1 trabajo -con el soporte de ayudantes procedentes de las oficinas de Horváth & Partners- al elaborar el manuscrito y las imágenes. Nuestros interlocutores en las empresas, de las que hablamos a lo largo de la obra, han aportado una gran ayuda por su disponibilidad a la publicación de sus ejemplos, lo cual le ha dado a la obra más autenticidad y relación práctica. Marita Mollenhauer de la ~ditorial Schiiffer-Poeschel ha hecho avanzar la segunda edición del proyecto de la obra con mucha paciencia y una amable pero decidida insistencia. A todos ellos les hacemos llegar nuestro agradecimiento. Dr. Bernd Gaiser Presidente de la junta directiva de Horváth AG Oliver Greiner Director de Competence Center Strategic Management, de Horváth & Partner GmbH Carmen Andrea Fink Directora de Horváth & Partner GmbH
Stuttgart, a 24.06.2001
Nota introductoria a la primera edición
Hace diez años, David Norton y yo iniciamos la investigación que nos condujo al sistema de gestión y de medición del rendimiento estratégico del Cuadro de Mando Integral. Desde entonces numerosas empresas de América del Norte, de Europa y, cada vez más, de otros continentes han disfrutado de beneficios considerables gracias al enfoque y al alineamiento del Cuadro de Mando Integral. Hemos visto, cómo es capaz de crear una forma organizativa nueva, la «organización enfocada hacia la estrategia», que permite a las empresas implementar rápidamente las estrategias y aportar de forma eficiente beneficios sustanciales a los accionistas, a los clientes, a los proveedores y a los empleados. En esta obra nueva Horváth & Partners describen las implementaciones apasionantes e innovadoras que han llevado a cabo con docenas de empresas en los países de habla alemana. Han adaptado con éxito el concepto del Cuadro de Mando Integral al entorno y a la cultura local y ahora comparten esas experiencias con sus lectores. Este libro informará a los managers sobre cómo pueden organizar el proyecto del Cuadro de Mando Integral, construir un Cuadro de Mando Integral enlazado con su estrategia, superar las barreras organizativas para implementar el nuevo sistema de gestión en su empresa e integrar el sistema nuevo con iniciativas ya existentes de reporting y de mejoras del valor. El libro dispone de una gran cantidad de experiencias actuales de empresas. Representa una importante aportación a la literatura alemana dedicada al management. Me complace mucho esta contribución a nuestro conocimiento y a nuestra experiencia con el Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan Profesor de Leadership Development de Marvin Bower, Harvard Business School y director de Balanced Scorecard Collaborative Boston, Massachusetts Enero, 2000
Prólogo a la primera edición
«No existe nada que sea bueno, salvo que se lleve a cabo.» Esta frase de Erich Kastner podría servir como lema para el presente libro. Desde hace aproximadamente dos años estamos viviendo una verdadera avalancha de publicaciones sobre el tema del Cuadro de Mando Integral. En su totalidad estas publicaciones van, en su conjunto, desde la postura condescendiente del profesor hasta la redacción absolutamente falta de crítica de asesoría. Una característica que tienen en común casi todas estas publicaciones es la ausencia de un conocimiento concreto de aplicación. Se habla sobre los artículos conocidos o sobre la obra de Kaplan y Norton, o se hacen variaciones sobres esos trabajos, pero el propio «valor añadido» de cada uno de estos autores es, casi siempre, mínimo. A lo sumo se ofrecen uno o dos ejemplos simplificados del Cuadro de Mando Integral propiamente dicho y algunas indicaciones para su introducción, esa es toda la ayuda destinada a la implemt::ntación. ¡Así seguro que no se va a disminuir la tan deplorada laguna en la implementación! El Cuadro de Mando Integral es una técnica de management ideada por Kaplan y Norton para solucionar la problemática existente en la conversión de la estrategia. En su forma básica representa un sistema potente de hipótesis para la representación de las metas de la empresa y sus relaciones recíprocas. Las relaciones presumibles que existen entre las metas se verifican en la práctica y se convierten en objeto de los procesos de aprendizaje. El Cuadro de Mando Integral es simultáneamente una propuesta para la creación del proceso de management, así como para la derivación hacia abajo y para la especificación de una estrategia. Ambas expresiones del principio del Cuadro de Mando Integral requieren de un conocimiento basado en la experiencia, para verificar sus efectos sobre el proceso de management y, sobre todo, para acumular experiencia de implementación.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton conciben la experimentación del Cuadro de Mando Integral incrustada en un «Innovation Action Research Cycle», en el que el concepto se amplía y se mejora continuamente por medio de la experiencia fruto de la implementación. Por eso fundaron una asociación para el intercambio de experiencias y para el desarrollo ulterior del Cuadro de Mando Integral, el «Balanced Scorecard Collaborative». El presente libro nos ofrece los resultados de nuestra propia «Innovation Action Research» en Horváth & Partners: Un manual de conversión que se hasa en el conocimiento obtenido a lo largo de aproximadamente cuarenta proyectos prácticos. ¡El equipo de autores ha hecho un gran trabajo! Vaya nuestro agradecimiento al Dr. Bernd Gaiser, como fundador y coordinador del proyecto. Nuestra meta es la de proporcionar una guía de actuación a modo de ayuda para la práctica. Esta guía deberá transformar nuestra experiencia, fruto de la implementación, de forma comprimida en experiencias concretas de desarrollo. El lector no debe ver nuestra exposición como algo definitivo, sino más bien como el estado provisional de nuestro proceso de experiencia. ¡También nosotros aprendemos día a día! Hemos añadido al libro numerosos ejemplos prácticos, procedentes de nuestros proyectos, para que la transferencia de conocimiento hacia el usuario resulte más fácil. El tema sobre Cuadro de Mando Integral nos ha enseñado que detrás de un principio plausible y fácil de entender destinado a la solución de un problema de management importante existen numerosas tareas de conversión de peso y complejas. Sólo cuando se pone a alguien en condiciones de solucionar la tarea de la conversión en la práctica de una empresa real, puede aplicarse de forma prometedora el Cuadro de Mando Integral. En tal caso, y según nuestra opinión y experiencia, éste se convierte en la herramienta óptima para conectar en todos los casos la estrategia con el negocio operativo. Deseamos que el máximo de lectores posibles consigan esta experiencia con la ayuda de nuestra guía. Dr. Péter Horváth Profesor universitario
Stuttgart, a 06.01.2000
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Indice
1. El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
1.1. ¿Dónde encontramos los problemas? 1.1.1. Los ocho problemas de la gestión desencadenantes para el Cuadro de Mando Integral.. . . . . . . . . . . . . . 1.1.2. Problemas durante la ejecución de la estrategia . . . . . 1.2. La solución: El Cuadro de Mando Integral- Un resumen breve 1.3. Implantación de la estrategia con el Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1.3.1. Una estrategia es algo más que objetivos de rendimiento y crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1.3.2. La presentación de la estrategia como factor de éxito . . 1.3.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral: base para una reflexión estratégica y equilibrada . . . . . . . . 1.3.4. Objetivos estratégicos: la parte central de todo Cuadro de Mando Integral . 1.3.5. «Mapas estratégicos»: sólo relacionando los objetivos se explica la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.6. Indicadores: asegurar la posibilidad del seguimiento. 1.3.7. Valores de objetivos: nivel de preferencia y mando en el caso de conflictos entre objetivos 1.3.8. Acciones estratégicas: promotoras de la ejecución de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.9. El Cuadro de Mando Integral desarrolla su verdadera fuerza sólo en su conjunto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2. Resumen del modelo Horváth & Partners para la implantación del Cuadro de Mando Integral 2.1. Fase 1: crear el marco organizativo para la implantación .,.
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2.2. Fase 2: definir los principios estratégicos ;.... 2.3. Fase 3: desarrollar un Cuadro de Mando Integral 2.4. Fase 4: gestionar la implantación del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2.5. Fase 5: garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
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3. Crear el marco organizativo para la implantación. . . . . . . . . .. 3.1. Objetivos 3.2. Determinar la estructura del Cuadro de Mando Integral. .. 3.3. Fijarla organización del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3.4. Organizar el desarrollo del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3.5. Garantizar la información, la comunicación y la participación 3.6. Estandarizar y comunicarlos métodos y los contenidos 3.7. Considerar los factores críticos para el éxito . . . . . . . . . . . .. 3.8. Aspectos destacables
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4. Definir las bases estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.1. Objetivos 4.2. Verificar las condiciones previas estratégicas 4.2.1. Conceptos estratégicos como punto de partida para la definición estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .4.2.2. Anatomía de la estrategia: marco empresarial y sistema de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.2.3. Necesidad de información para aclarar la definición estratégica . . . . . . . . . . . . . .. 4.3. Verificación de la estrategia, según Horváth & Partners, para la determinación de la línea estratégica de impulso .,. 4.3.1. Lógica de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.3.2. Verificación de la estrategia en seis pasos. . . . . . . . .. 4.3.3. El modelo de la satisfacción de los clientes en relación con la definición estratégica " 4.3.4. Distintas situaciones de partida estratégicas según la verificación de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.4. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el desarrollo de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.4.1. Un proceso uniforme desde la definición de la estrategia hasta su desarrollo e implantación .. ,
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Índice
4.4.2. Consejos para un desarrollo de la estrategia conforme a un Cuadro de Mando Integral 4.4.3. Hipótesis: El desarrollo de la estrategia se modificará en el contexto del Cuadro de Mando Integral 4.4.4. Punto de vista: Nuevos principios estratégicos. . . . .. 4.5. Aspectos destacables 4.6. Caso práctico «Definir las bases estratégicas» 4.6.1. Situación de partida 4.6.2. La empresa Prints GmbH 4.6.3. Definición estratégica en la empresa Prints GmbH .. 4.6.4. Entorno competitivo de la empresa Prints GmbH ... 4.6.5. El punto de vista del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.6.6. Análisis de la cadena de creación de valor. . . . . . . . .. 4.6.7. Análisis del estado de ánimo y de las capacidades de los empleados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.6.8. Especificación de las líneas estratégicas de impulso .. i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Desarrollar un Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.1. Objetivos 5.2. Derivar objetivos estratégicos 5.2.1. Desarrollar objetivos estratégicos 5.2.2. Seleccionar objetivos estratégicos 5.2.3. Documentar objetivos estratégicos 5.2.4. Caso práctico «Derivar objetivos estratégicos» 5.3. Construir relaciones de causa/efecto .. . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.3.1. Representar las relaciones de causa/efecto 5.3.2. Concentrarse en las relaciones estratégicas previstas . 5.3.3. Documentar las relaciones y formular la «Historia de la estrategia» 5.3.4. Caso práctico «Construir relaciones de causa/efecto». 5.4. Seleccionar indicadores . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.4.1. Proponer indicadores 5.4.2. Seleccionar indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.4.3. Garantizar la implantación de los indicadores 5.4.4. Otras cuestiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.4.5. Caso práctico «Seleccionar indicadores» . . . . . . . . . .. 5.5. Fijar los valores de los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.5.1. Crear una base comparativa
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5.5.2. Tenga en cuenta los diferentes desarrollos de los valores de los objetivos 5.5.3. Definir los valores límite 5.5.4. Documentar los valores de los objetivos 5.5.5: Caso práctico «Determinar valores de los objetivos» .. 5.6. Determinar acciones estratégicas 5.6.1. Desarrollar ideas para acciones estratégicas 5.6.2. Presupuestar y priorizar las acciones estratégicas . . .. 5.6.3. Documentar las acciones estratégicas 5.6.4. Caso práctico «Determinar acciones estratégicas» . . .. 5.7. Aspectos destacables
6. Gestionar la ampliación (roll-out) 6.1. Objetivos ,..................... 6.2. Introducir el Cuadro de Mando Integral en toda la empresa . . . . . . . . . . . . . .. 6.3. Derivar el Cuadro de Mando Integral hacia abajo 6.3.1. Fijar la estructura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6.3.2. Determinar los métodos 6.3.3. Realizar la derivación hacia unidades subordinadas .. 6.3.4. Comparar los Cuadros de Mando Integral entre las unidades . . . . . . . . .. 6.3.5. Garantizar la calidad y documentar los resultados 6.4. Caso práctico «Gestionar la ampliación» . . . . . . . . . . . . . . .. 6.5. Aspectos destacables 7. Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.1. Objetivos 7.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en los sistemas de gestión y de control- Una visión de conjunto 7.3. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema de planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.3.1. Unir el Cuadro de Mando Integral coula planificación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.3.2. Engranar el Cuadro de Mando Integral con la planificación operativa 7.3.3. Caso práctico «Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema de planificación»
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329 329 330 342 343 346 351
Índice
7.4. Dirigir a los trabajadores con la ayuda del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 704.1. Respetar las expectativas nuevas de los ,trabajadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 704.2. Crear un ciclo de control para la dirección de Personal 704.3. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el Mbü . .. 7AA. Fomentar la autogestión de los empleados por medio del Cuadro de Mando Integral 7.5. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema de informes 7.5.1. Recoger la crítica al suministro existente de información 7.5.2. Reorientar el sistema de informes con el Cuadro de Mando Integral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.5.3. Exigencias a un sistema de informes para la dirección basado en el Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . .. 7.504. Fijación organizativa de la responsabilidad de los informes 7.5.5. Errores habituales al preparar un sistema de informes de un Cuadro de Mando Integral 7.6. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el principio del valor para el accionista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.6.1. Ejecutar con éxito la estrategia orientada hacia el valor . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.6.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en la gestión del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7. 7. Aplicar de forma concertada el modelo de la European Foundation ofQuality Management (EFQM) y el Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.8. Dar soporte al Cuadro de Mando Integral con la gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.9. Integrar el Cuadro de Mando Integral con el Target Costing. 7.10. Apoyar el Cuadro de Mando Integral por medio de IT. .. 7.11. Aspectos destacables .. ,...........................
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354 354 356 363 370 374 374 376 384 390 397 398 398 403
415 422 427 431 438
8. El Cuadro de Mando Integral en la gestión pública . . . . . . . . .. 441 8.1. Solucionar problemas de control en el sector público con el Cuadro de Mando Integral .... . . . . . . . . . . . . . . . .. 441
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
8.1.1. ¿Dónde encontramos los puntos de partida para el Cuadro de Mando Integral en el sector público? 8.1.2. Realizar los modelos y las visiones: derivar los objetivos políticos top-down . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8.1.3. Gestionar productos y ratios: soporte bottom-up para los objetivos políticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8.1.4. No sólo gestionar, sino también comunicar por medio del Cuadro de Mando Integral 8.2. Construir un Cuadro de Mando Integral a medida para la administración pública 8.2.1. Necesidad general de ajuste del Cuadro de Mando Integral para la gestión pública . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8.2.2. Necesidad especial de ajuste del Cuadro de Mando Integral para la gestión pública . . . . . . . . . . . . . . . . ..
441 446 448 449 452 452 462
9. Perspectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 479 Apéndice .. , .. ; . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 485 Glosario del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 485 Relación de autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 497
Bibliografía
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1 El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral 1.1. ¿Dónde encontramos los problemas? 1.1.1. Los ocho problemas de la gestión desencadenantes para el Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral ya ha sobrepasado aquella fase a lo largo de la cual se discutió de forma intensiva si sólo se trataba de una moda pasajera hábilmente comercializada. Ni siquiera aquellos directivos y académicos que hasta ese momento habían invertido mucho tiempo defendiendo lo ya existente, se atreven a hacer comentarios como, por ejemplo: «En el fondo no es nada nuevo» o «El Cuadro de Mando Integral incrementa, ante todo, los ingresos de las empresas consultoras». Son las cifras las que demuestran que la idea del Cuadro de Mando Integral ya se ha integrado en la práctica habitual. Según estimaciones del Gartner Group, ya en el año 2000 e140 por ciento de las empresas del Fortune 1000 aplicaban el concepto de Cuadro de Mando Integral. Y un estudio de la Universidad de EichsUitt (véase Bilanzbuchhalter&Controller, 2/2001, págs. 34-37) llega en el añ0 2001 a la conclusión de que aproximadamente el 40 por ciento de las erupresas del DAX 100 ya utilizan el Cuadro de Mando Integral o bien están en proceso de implantación. Nuestra propia experiencia nos ha demostrado a lo largo del proceso de introducción del Cuadro de Mando Integral en más de cien proyectos en el mundo de habla alemana, en América del Norte, en el sudeste de Asia y en Hungría, lo siguiente: El Cuadro de Mando Integral es capaz de solucionar problemas reales e importantes en la gestión de empresas. Con todo lo anteriormente dicho no pretendemos afirmar que el potencial del Cuadro de Mando Integral ya esté agotado en estas empresas o que el proceso de ejecución de estrategias realizado por medio del
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral se desarrolle, hoy en día, de una forma tan tranquila y sin problemas, como sucede ahora con la contabilidad con soporte informático. Tampoco estamos seguros de si el concepto de Cuadro de Mando Integral será capaz de mantenerse a la larga. Pero con respecto a una cosa sí estamos totalmente seguros: En el futuro, los principios del Cuadro de Mando Integral serán capaces de penetrar en la práctica habitual en la gestión estratégica incluso con más fuerza. El Cuadro de Mando Integral se utilizará en el día a día de las empresas -quizá con otro nombre o quizá sin nombre alguno- con tanta naturalidad como se utiliza un cálculo del margen de contribución o un análisis DAFü. y sin embargo, ¿qué es lo que nos permite dibujar un cuadro tan optimista con respecto al futuro del Cuadro de Mando Integral? Es su capacidad de afrontar los retos principales de las actuaciones empresariales. A lo largo de nuestros proyectos hemos identificado ocho problemas de gestión desencadenantes de la introducción del Cuadro de Mando Integral.
La estrategia debe ejecutarse
Ejecutar la estrategia en una realidad es, hoy en día, el motivo más importante para introducir el Cuadro de M~mdo Integral. La dirección de una empresa o de una unidad empresarial formula una estrategia nueva. A partir de ahí, se piensa en cómo se puede implementar ésta con la rapidez necesaria y la efectividad debida. Por supuesto, que la tarea de la ejecución de la estrategia es algo que se plantea desde que existen las estrategias. Pero esta tarea se ha vuelto más perentoria a lo largo de los últimos años. En vista de la existencia de una competencia cada vez más compleja y dinámica -hoy en día se habla de un entorno turbulento- se ha reducido de forma muy rápida el período de validez para las estrategias. Algunos factores desencadenantes de tiempos de vida media cortos para las estrategias son, por ejemplo, las fusiones que realizan los clientes o los competidores, o las posibilidades que se abren por medio de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación. Lo normal es que aquellas empresas que forman parte de un sector con una elevada velocidad de transformación -como, por ejemplo, la industria de los semiconductoresrealicen actualmente dos veces al año una planificación estructurada de estrategias. Si tenemos en cuenta que el tiempo de vida media de la estrategia se reduce constantemente, el éxito de una empresa depende de una
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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ejecución rápida y eficiente. El punto de vista tradicional que se resume como; «No pasa nada, si hasta ahora no hemos logrado avanzar con la ejecución de la estrategia; el año que viene lo recuperaremos» tiene consecuencias devastadoras. Una capacidad apropiada para la ejecución de la estrategia es la única reacción correcta ante los tiempos breves de vida media de las estrategias. Pero simultáneamente se da el caso de que es la ejecución de las estrategias en la práctica empresarial lo que provoca la mayor parte de los problemas dentro del proceso estratégico. Éste es el resultado al que llega un estudio empírico de Al-Laham dedicado a los procesos de estrategias en las grandes empresas alemanas (véase Al-Laham, 1997, pág. 458 Y sig.). Nuestras propias encuestas sobre la capacidad para la ejecución de la estrategia, que realizamos a menudo en las empresas en las primeras fases de la implantación del Cuadro de Mando Integral, así lo confirman. Sobre los motivos para una falta de capacidad en la ejecución de la estrategia hablaremos más detalladamente en el apartado 1.1.2.
Crítica a los sistemas clásicos de los indicadores La crítica a los sistemas clásicos de los indicadores fue el factor desencadenante de la invención del Cuadro de Mando Integral por parte de Kaplan y Norton. Los dos científicos realizaron en el año 1990 un estudio con el tema «Performance Measurement» (véase Kaplan, 1998) en dos grandes empresas de Estados Unidos. El punto de partida fue el descontento existente en estas empresas con los ratios de control que se basaban exclusivamente en datos financieros. «Los indicadores financieros explican una parte, pero no toda la historia de las acciones realizadas en el pasado y no son adecuados para proporcionar una guía satisfactoria sobre las acciones que deben tomarse hoy y en el futuro para crear un valor financiero futuro» (véase Kaplan y Norton 1996, pág. 24).
El sistema de informes debe simplificarse En muchas empresas que conocimos personalmente, los directivos se mostraron muy descontentos con el sistema de informes. La correspondiente información procedía casi siempre del departamento de controlling
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
operativo. Ésta se añ?día con la esperanza de que de este modo se transformase en información de dirección. Pero el resultado era desilusionante: una información voluminosa y a menudo de gran complejidad procedente del departamento de contabilidad de gestión y sin relevancia para el control. Ante la pregunta clave de la dirección: «¿Hasta qué punto hemos llegado con la ejecución de la estrategia?», el sistema de informes se limitaba a dar respuestas financieras: evolución de rendimientos, evolución del volumen de ventas, márgenes de contribución del centro de beneficios, evolución de los costes o, incluso, evolución de la participación en la cuota de mercado. Pero el sistema de informes no daba respuestas (o sólo daba una respuesta muy poco clara) con respecto a los motivos de estas evoluciones y a las consecuencias de los mismos para la ejecución de los objetivos estratégicos.
El proceso de planificación debe simplificarse Muchas empresas desean acelerar y simplificar el proceso de planificación. Estas empresas se quejan de que: - El tiempo necesario para la planificación estratégica y operativa, que supone cada año hasta 11 meses, es demasiado amplio como para poder reaccionar con rapidez ante situaciones nuevas de competitividad. - El empleo de recursos procedentes del equipo directivo de planificación y de los superiores directos y que se dedica al proceso de planificación es claramente superior al fruto que se obtiene. - Los planes operativos elaborados con tanto esfuerzo son considerados por los trabajadores y por los directivos de niveles medios más bien como un lastre administrativo que como un hilo conductor que les oriente en su propia forma de actuar. La introducción del Cuadro de Mando Integral tiene como resultado modificaciones importantes en el proceso de planificación. Es cierto que el Cuadro de Mando Integral, como parte de la planificación estratégica, alarga esta fase, pero también es capaz de acortar de forma clara la planificación operativa. A modo de resumen se puede decir que, en general, se produce una reducción de todo el proceso de planificación.
I
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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El sistema de informes externos debe mejorarse Durante un amplio estudio empírico se pudo constatar, en el ámbito de los gestores de inversiones, que aproximadamente un tercio de la información que éstos utilizan para realizar inversiones y desinversiones no son indicadores financieros (véase Ernst & Young, 1997). Este hecho induce a las empresas a no utilizar indicadores financieros a modo de indicadores para medir la capacidad de rendimiento financiero en sus informes destinados a accionistas e inversores potenciales. Es por ello que el Deutsche Bank ha introducido -con nuestra colaboración- indicadores que se basan en el Cuadro de Mando Integral (véase Deutsche Bank, 1998). También los analistas de los mercados de acciones y los expertos en empresas especialmente innovadoras y de muy rápido crecimiento reconocen, sobre todo a partir del desencanto que se produjo en la segunda mitad del año 2000, que es necesario hacer más transparentes los potenciales estratégicos de las empresas. Una comparación de los valores previsto/real al cierre del trimestre, según lAS (International Accounting Standards) o US-GAAP (US-General Accepted Accounting Principals), unida al hecho de sentirse como en casa dentro del campo imaginativo de la biotecnología o de internet, ya no es suficiente para dar consejos sobre la compra de acciones. Cada casoindividual es diferente. Uno sólo de los motivos enunciados o bien la unión de varios de ellos puede inducir a una empresa a introducir el Cuadro de Mando Integral. Además de la problemática antes descrita, que es válida en general, existen en el área geográfica de habla alemana una serie de retos específicos, debido a las condiciones allí existentes. A continuación comentaremos los más importantes.
El dominio de los indicadores financieros de control Especialmente en el área geográfica de habla alemana domina un sistema de informes muy orientado hacia la contabilidad (véase Gaiser, 1997). Esto se debe, por un lado, a unos sistemas de contabilidad muy diferenciados y, por otro lado, a una cultura que hasta ahora señalaba escasamente hacia una dirección de empresa con un enfoque hacia el cliente. Por eso es poco probable que se pueda realizar un control basándose en una in-
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
formación no financiera, al contrario de lo que sucede con el Cuadro de Mando Integral. Es cierto que la presentación de más indicadores de control y no financieros significa unos gastos adicionales. Pero éstos se compensan parcialmente gracias a que cuando se realiza una orientación más fuerte hacia los indicadores no financieros, esto va acompañado de una reducción de la contabilidad interna, puesto que muchas empresas reconocen que mucha de esa información financiera detallada no es importante para el control. Utilizaremos para la estructura coordinada de indicadores no financieros de control-tanto los que proceden del Cuadro de Mando Integral para las modificaciones estratégiéas, como aquéllos para el control operativoel concepto de «Non Financial Accounting» (contabilidad no financiera).
La separación organizativa entre el equipo directivo de estrategias y el
departamento de controlling En el área geográfica de habla alemana es corriente la separación organizativa: Por un lado, existe el equipo directivo responsable de la creación de estrategias, y por otro lado, el departamento de controlling, que coordina la planificación operativa,"la contabilidad operativa y la contabilidad interna. Por lo demás, a menudo, el equipo directivo para las estrategias y el departamento de controlling se encuentran separados desde el punto de vista organizativo en diferentes secciones. Las consecuencias son problemas de interferencias resultantes de premisas poco claras para la planificación, fuentes contradictorias de información y procesos de planificación y de control que no se cotejan. Este tipo de problemas de inter~ ferencia pueden, incluso, provocar discusiones sobre responsabilidades.
La KonTraG como empuje para la introducción
La KonTraG (Ley para el control y la transparencia de las empresas, en vigor en Alemania) exige, como es sabido, a las sociedades anónimas la creación de un sistema de detección precoz y de un sistema para la gestión de riesgos. Conocemos varios casos en los que el impulso para la introducción del Cuadro de Mando Integral partió de la supervisión del sistema existente para la gestión de riesgos.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
todas las empresas de este sector apuestan por la difusión de los canales de distribución (sobre todo internet), por el desplazamiento hacia clientes privados importantes y por la reducción de costes en la gestión comercial. Existe una falta de idoneidad en la ejecución de estrategias cuando: - Después de conocerse la estrategia de la empresa, los directivos de nivel medio no tienen una idea clara de cuáles son sus aportaciones necesarias para la ejecución de la estrategia y cuáles son los puntos esenciales que caen dentro de sus propias áreas de responsabilidad. - Los trabajadores no saben cómo se pretende llegar a ser mejor que la competencia y cuáles son los productos verdaderamente decisivos para el gran éxito del negocio. - Al producirse una modificación de la estrategia, no se modifican el reparto de los recursos y los planes operativos de tal forma que se pueda reconocer de forma unívoca una referencia a la estrategia. ¿Cuáles son -desde nuestro punto de vista- los problemas principales en la ejecución de la estrategia tanto en empresas privadas como en organizaciones públicas?
Las personas que deben ejecutar las estrategtás no las entienden Los problemas resultantes de la ejecución de la estrategia se inician a menudo con la estrategia propiamente dicha. Y no se trata de cuestionar si la estrategia es correcta o no lo es, ya que si la aptitud en la ejecución de la estrategia es elevada, se podrá ejecutar consecuentemente y de forma excelente incluso una estrategia equivocada. Los problemas de ejecución aparecen más bien cuando la estrategia se formula de forma que no queda claro qué debe hacerse. De todos modos, incluso una estrategia que se haya formulado de forma clara, puede llegar a fracasar si no se hace partícipe de la misma a aquellas personas que deben ejecutarla. En principio, toda empresa tiene total libertad para elegir el volumen y el tipo de documentación destinado a la estrategia. No hay reglas, prácticamente no existen recomendaciones e, incluso, en la correspondiente literatura técnica especializada se encuentran muy pocas indicaciones sobre cómo deben documentarse las estrategias y sobre cómo deben formularse en concreto. Por tanto, no es raro que en los documentos destinados a la estrategia aparezcan de forma conjunta partes de la visión, acciones estra-
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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tégicas concretas, proyectos finales específicos (casi siempre rendimientos y objetivos para la participación en la cuota de mercado), relaciones sobre los valores de la empresa y otras cosas similares. Y estos documentos dan, por tanto, la idea de un collage con respecto al marco temporal ya la duración. Algunas de las etapas se pueden ejecutar en un período de dos a tres años (por ejemplo, una acción concreta para la cualificación), otras forman parte del título «Indicaciones básicas de orientación» (por ejemplo, valoración de los trabajadores). Estos documentos de la estrategia tienen su justificación a modo de resumen verbal de las líneas de impulso, los puntos esenciales, los valores, la cultura y las directrices de la empresa. En ese sentido, estos hipotéticos documentos de la estrategia sirven a modo de referencia característica que recuerda incesantemente las ideas y conceptos comunes. También pueden servir para aportar efectos elevados de motivación y una sensación reforzada de unidad dentro de la empresa. Sin embargo, su capacidad de actuación tiene sus límites: 'Py'"
- Sólo en muy pocos casos se puede verificar de forma objetiva si los puntos esenciales formulados en la estrategia se ejecutan realmente. - Los objetivos no son lo suficientemente concretos como para que los trabajadores puedan entenderlos y adecuar su comportamientó de forma consecuente hacia ellos. Lo normal es que los documentos de la estrategia contengan demasiados objetivos. Y la relación existente entre éstos es, a menudo, poco clara, como también lo es la conexión que existe entre éstos y las acciones estratégicas. El grado de prioridad de los objetivos queda oculto. - A menudo falta un enfoque con respecto a los objetivos estratégicos importantes y a las acciones estratégicas. También suele ser deficiente la concreción de los objetivos, lo cual es una condición indispensable para la consecución de los mismos y la delegación de responsabilidades. En consecuencia, falta también la base para un control estratégico.
La neutralidad de la estrategia en los sistemas de gestión
Cuando se produce un cambio de estrategia, lo que casi siempre se mantiene inalterable es el contenido de la planificación y de los inform así como los sistemas de incentivos. Independientemente de que se pro-
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
duzca un cambio de estrategia, el contenido de los informes para la gestión se limita normalmente a comparaciones operativas de previsto/real entre los indicadores financieros a corto plazo, tales como volumen de ventas, entrada de pedidos, costes y márgenes de contribución, o bien se concentra en sucesos individuales importantes como, por ejemplo, un cambio de personal. y algo muy similar es válido también para la planificación operativa. Normalmente existe una escasa conexión entre la estrategia y la planificación operativa, sobre todo cuando se da una separación organizativa entre el controlling estratégico y el controlling operativo (véase más arriba). Las estrategias, si se entienden bien como tales, deberían desencadenar a menudo un desplazamiento masivo de recursos. Y, sin embargo, la planificación anual -que se realiza en un proceso bottom-up (proceso ascendente) y se orienta hacia una comparación con el· ejercicio anterior- se limita, casi siempre, a una mejora continua en el marco de la distribución existente de los recursos. Por tanto, lo normal es que se mantengan invariables el carácter y la función de cada una de las unidades organizativas.
Existe un problema adicional en la ejecución de estrategias, que aparece cuando los objetivos individuales y los sistemas de incentivos no van unidos a la estrategia. Los objetivos individuales se enlazan cada vez más a la remuneración por medio de bonos.p"or tanto, a las empresas se les pre; senta la tarea de formular los objetivos individuales de tal forma que su consecución sea objetivamente cuantificable. Según la opinión que mayoritariamente impera, el mejor modo de conseguirlo es por medio de los indicadores financieros. La consecuencia que acarrea esta opinión es que los objetivos individuales se expresan en forma de incrementos a corto plazo del volumen de ventas y del margen de contribución o de la reducción de los costes. Pero estos indicadores posiblemente sólo sean el reflejo de problemas mucho más profundos que deben solucionarse por medio de la ejecución de la estrategia. Ejemplo práctico . . .• Tomemos un ejemplo de nuestra propia experiencia: Una empresa del sector electrónico trabajaba en la ejecución a medio plazo de una tecnología nueva. En esta fase lo importante era, pues, acelerar el proceso de innovación. Y, sin embargo, el sistema de incentivos estaba orientado hacia un incremento a corto plazo del volumen
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de ventas y de los márgenes de contribución. El comportamiento de los empleados se adecuaba perfectamente a esto último. En consecqencia, parecía más importante (y lucrativo) conseguir una adquisi....• ción rápida de pedidos con la tecnología antigua que colaborar en el .ámbito de los avances innovadores y en lograr la madurez del mer. cado para la nueva tecnología. Era obvio que la estrategia y el siste. ma de incentivos no eran compatibles. Por tanto, se paralizó el sis. tema de incentivos existente y todos los acuerdos que se habían . .tomado .con· respecto a los objetivos se revisaron para verificar si ...•• contenían aportaciones claras para la ejecución de la estrategia.
1.2. La solución: el Cuadro de Mando Integral - Un resumen breve El Cuadro de Mando Integr;l.1 es un tipo especial de concreción, representación y seguimiento de las estrategias. Es útil para incrementar la probabilidad de ejecución de las estrategias previstas. El concepto original lo desarrollaron, a principios de los años 90, el profesor Robert S. Kaplan y su colega David P. Norton de la Harvard Business School. El punto de partida fue la crítica ante la fuerte orientación financiera existente en los sistemas de gestión de Estados Unidos para, por ejemplo, la planificación o el sistema de informes. Para poder valorar de forma adecuada la creación de valores de una empresa, era necesario relativizar esta orientación monetaria subjetiva y ampliarla por medio de un conjunto «equilibrado» de indicadores financieros y no financieros. El concepto tenía la idea de fondo de que para valorar el rendimiento (Performance Measurement) era necesario tener en cuenta en su totalidad los diferentes temas empresariales relevantes como, por ejemplo, finanzas, clientes o procesos. Su irrupción, hasta convertirse en un instrumento de dirección mundialmente reconocido, lo consiguió el Cuadro de Mando Integral no tanto como sistema para valorar el rendimiento, sino sobre todo en relación con cuestiones sobre la implantación de las estrategias. Ya los primeros usuarios del concepto vieron que, si se realizaba una elección correcta de los objetivos y de los indicadores, el Cuadro de Mando Integral explicaba la línea de impulso de la empresa, a la vez que la hacía accesible a una medición. También se vislumbró muy pronto una segunda propiedad del concepto de Cuadro de Mando Integral: se pudo comprobar que gracias a una elección corres-
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pondiente de los objetivos, se podía guiar el comportamiento en la dirección de la estrategia gracias al Cuadro de Mando Integral. Porque los objetivos influyen en el comportamiento. De este modo, el concepto original experimentó un desplazamiento importante del punto central: el centro del interés se situó alrededor de los objetivos estratégicos en lugar de centrarse en una lista estructurada de indicadores. Los objetiv.os estratégicos se derivan de la visión y de la estrategia. Por tanto, se consideran como los objetivos decisivos y más críticos para el éxito de la empresa. Para poder planificar y seguir la consecución de los objetivos, se relacionan estos objetivos con los correspondientes indicadores financieros y no financieros, así como con los valores previsto/real de . esos indicadores. Las acciones estratégicas de cada uno de los objetivos deben asegurar la consecución de los mismos. A cada acción estratégica le corresponden unos datos prefijados con respecto al plazo y al presupuesto, así como un responsable. Debido a la rigurosidad del concepto durante el paso de la visión y de la estrategia a las acciones estratégicas, Kaplan y Norton subtitularon el Cuadro de Mando Integral correctamente con la tesis «Translating Strategy to Action!» (iTransformar la estrategia en acción!) . (véase la figura 1.2.). El principio del Cuadro de Mando Integral señala que los objetivos, los indicadores y las acciones estratégicas deben asignarse respectivamente a
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I
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i"" Se han seleccionado los Indicadores Se han flJado 108 valores de 108 objetlvO$ para los ejercicios siguientes
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Flnsnzas
Clientes
..
~
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~
Los objetivos se han definido de forma equilibrada, concreta y 58 pueden medir
Procesos
~
·~do(8llyval.""'·dslo$~os
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~
Acceso al 2.° nivel dedlreccI6n.~_-Icone:~::g~~::~~:tJvos unidades de destino
Figura 1.2. Los Cuadros de Mando Integral convierten la estrategia de una empresa en acciones concretas.
37
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
un punto de vista concreto, es decir, a la llamada «perspectiva». La asignación a las perspectivas pretende evitar un pensamiento unilateral durante la derivación y el seguimiento de los objetivos. En lugar de eso, se documentan las relaciones más importantes con respecto a la ejecución de la estrategia, gracias a que se actúa pensando en perspectivas y enlazándolas. Basándose en la experiencia empírica, los creadores del Cuadro de Mando Integral proponen, en primer lugar, cuatro perspectivas importantes: finanzas, clientes, procesos empresariales internos así como potenciales. Por supuesto que estas perspectivas pueden adecuarse específicamente a diferentes sectores y empresas. Cuando las perspectivas se tienen en cuenta de forma equilibrada durante la derivación de los objetivos estratégicos, se consigue un sistema de objetivos ponderado. Se obtiene precisamente un «Cuadro de Mando Integral» (véase figura 1.3). Perspectlvaflllanclera Objetivo
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Figura 1.3. El Cuadro de Mando Integral (según Kaplan y Norton, 1997, pág. 9).
A lo largo del presente libro mostraremos cómo deben seleccionarse los objetivos estratégicos, los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones estratégicas para un Cuadro de Mando Integral, para poder apoyar de forma completa una implantación con éxito de la estrategia. Para ello desarrollaremos en un proceso paso a paso un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral para la Prints GmbH, una empresa ficticia, que trabaja en el campo del desarrollo, la fabricación y la distribución de fotocopiadoras. La figura lA. nos muestra un resumen de este proceso.
Resumen de un Cuadro de Mando Integral Perspectivas financieras:
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Acciones estratégicas
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Definido en las siguientes perspectivas
Volumen de ventas total % del volumen de ventas fuera de Europa y de Estados Unidos Participación en la cuota de mercado en el segmento de gran
2.000 millones Estudio de mercado «Europa . Central y del Este» um Task Force «Pacifio> 900 > Ofensiva de marketing 12% 75 pUÍltos de . Creación de un foro de comerciantes índice
Índice de valoración de los comerciantes
Participación en la cuota de mercado dentro del segmento de precios elevados Valores de la imagen de los clientes obietivo . Cantidad de fallos Cuota de fidelidad . Visitas/ Cliente destino Costes indirectos en relación con Eselndarizar los productos los costes totales de material Costes de personal en % con Utitizar las sinérwas respecto al volumen de ventas Informe de sinergia Adecuar la intewación vertical a . Cuota de tecnología básica 80 % las aptitudes más importantes
Estudio de diseño Revisión del material de marketing Ejecución de la técnica RCP Grupo de proyecto "No excuses. Key Account Management Orientación del meeting comercial Benchmarking con Hyoto Análisis modular Elaborar guía para sinergia Iniciar círculo de sinergia
Excelente. dentro del elevados' Incrementar la se¡¡;uridad del· . . .funcionaÍnientci . Desarrollar" activo para },
Incrementar la orientación interna para los clientes
Índice de consulta de los puntos 7q Puntos de de intersección . índiee
Incrementar la idoneidad del desarrollo
Valores de subreparto (por medio de 1+ D, distribución, producción y gestión) Operaciones de pedido por medio de internet
Definición de las aptitudes principales Adaptación de la disposición de fabricación Iniciar círculo de sinergia (véase más arriba) Introducción de la gestión del proceso
Perspectivas de potenciales: Utilizar medios nuevos· ¿Qué deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales,'para estar a la altura de los desafíos
00
ersoectivas
consumo
¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a la estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos
Valóres de los objetivos 2003
administración
Impulsar el crecimiento .internacional .
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Indicadores
Objetivos estratégiéos.
~~::;;:;~~~~~:;s~a~li~d~a~de empleados clave 1 ' -_ _.....:~_.
de consulta de los
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Ofensiva de selección Colaboración con la Universidad de Stuttgart Nueva creación de la pá¡(ina web Presentar de forma agresiva la presencia en la web Introducción de la consulta a los empleados Revisar los sistemas de feedback
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El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
39
Los objetivos estratégicos, así como sus indicadores, sus valores y sus acciones estratégicas están interrelacionados. Es decir, están estrechamente unidos por medio de relaciones causa/efecto. La consecución de un objetivo estratégico favorece la consecución de otros objetivos del sistema de objetivos equilibrado. La identificación y representación de las relaciones estratégicamente importantes es un mérito importante de la orientación. Sólo cuando se han interrelacionado los objetivos, queda la estrategia descrita en su totalidad. La figura 1.5. nos muestra la cadena causa/efecto del ejemplo anterior para Prints.
IIr----l====\--......~ Mejora eficaz del éxito de la empresa
i+----;:==~--____, Impulsar el crecimiento Internacional
.Affordable & good»: Posicionar aparatos sencillos en el mercado
Figura 1.5. Representación de una cadena de causa/efecto.
Para poder realizar la «orientación enfocada hacia la estrategia», sobre la que se discute mucho actualmente, debe desarrollarse el Cuadro de Mando Integral hasta convertirlo en un pilar básico del sistema de gestión estraté.gico moderno; pues el Cuadro de Mando Integral facilita a la empresa y a sus unidades organizativas una orientación unitaria. En teoría se pueden distinguir cuatro etapas. La primera etapa (<
Dominar el Cuadro de Mando Integral
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áreas con la estrategia para asegurar, de ese modo, la comprensión y la identificación de todos los participantes con respecto a los objetivos a largo plazo. En el marco de la tercera etapa (<
Etapa 11: Comunicar la estr¡i~gla y continuar su concreción (por ejemplo. al derivar hacia Cuadros de Mando Integral de destino o hacia ' , ' estipulaciones de objetivos)
Figura 1.6. Cuadro de Mando Integral- Un sistema de management estratégico (según KaplanyNorton, 1997, pág. 9).
Ejemplo práctico '" " , ' Cuadro de Mando Integral de una empresa aseguradora Todo lo expuesto anteriormente con respecto a los elementos básicos de un Cuadro de Marido Integral se puede representar tomando como ejemplo el Cuadro de Mando Integral del servicio posventa de una empresa aseguradora, la llamaremos «Insurance Europe».
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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42
Dominar el Cuadro de Mando Integral Reforzar la innovación de productos
Extremar el servicio al cliente
t
I
Gestión de riesgos
~Jf
Desafíos por medio de modificaciones estratégicas Seguimiento y control del rendimiento
•
,
11.....
Fidelidad del cliente
.-------Abrir canales de distribución nuevos
Aprovechar el potencial de racionalización
Figura /.7. Desafios de la empresa Insurance Europe.
En el marco de los trabajos del proyecto se formulan para la empresa Insurance Europe unas líneas estratégicas de impulso, que el servicio posventa concretará posteriormente (véase figura 1.8.).
Asegurador del servicio al cliente
Acercar las prestaciones y el servicio al cliente "Servicio posventa como parte esencial del producto" por ejemplo el tratamietno rapido ad hoc del siniestro
Productos y asesoria excelentes
Vender productos complejos y con gran necesidad de asesoramiento conforme a la demanda
Orientación del rendimiento
Selección de riesgos
Estructuras flexibles de productos
Agrupamiento de módulos de ofertas
Clientes con contratos múltiples
Cross-selling
Fidelidad del cliente
Presencia de la imagen, asesoramiento a clientes
Figura /.8. Líneas de impulso estratégicas de la empresa Insurance Europe y de las cuales se derivan las del servicio posventa.
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
La calidad del servicio al cliente con respecto al asesoramiento y a la asistencia dispone de un potencial de mejora. En estos momentos la mayor parte de los clientes son asesorados por unas pocas personas que simplemente actúan como intermediarios. Por tanto la verdadera relación con el cliente es prácticamente imposible (grandes inversores). Los nuevos empleados sufren, debido a las escasas posibilidades comerciales, una elevada fluctuación (la tasa de fluctuación es superior al 40 por ciento al año). También están aún por optimizar las condiciones previas necesarias para la realización de una estrategia para clientes para la obtención de contratos múltiples. Hoy en día los colaboradores del servicio posventa actúan en el mercado, dependiendo de su formación y de sus puntos esenciales personales, según sus «propias preferencias por sectores». A partir de numerosos análisis y consideraciones estratégicas para el posicionamiento estratégico se presenta el siguiente Cuadro de Mando Integral para e1"servicio posventa. La representación de las relaciones causa/efecto nos muestra la estrategia en su conjunto (véase figura 1.9.).
Figura 1.9. Relaciones causa/efecto del Cuadro de Mando Integral de la empresa Insurance Europe, servicio posventa.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Taly como se puede ver en la figura anterior, el servicio posventa persigue principalmente dos líneas estratégicas de impulso. - Por un lado, se pretende un crecimiento cualitativo conla ayuda de clientes con contratosrnúltiples y cone1 cross-selling. Para ello es necesario mejorar la calidad del servicio posventay ampliar la oferta de servicios. Insurance Europe desea unir al cliente a largo plazo a la empresa y crear un aporte positivo al Rol con la ayuda de un incremento en las primas. - Por otro lado, tiene el objetivo de incrementar el rendimiento según las relaciones ya existentes con clientes. Esto se pretende conseguir por medio de accesos alternativos para clientes (por ejemplo, vía internet), la mejora de las vías para el tratamiento de los siniestros y procesos. que aumenten la cercanía con el cliente.· Además, se pretende introducir una reducción de las cuotas por siniestralidad gtaciasaunaselección de clientes orientada hacia la rentabilidad .(véase figura 1.10). Para cada objetivo se determinan los indicadores, se •especifican los objetivos yse aprueban las acciones estratégicas.
Clientes Incrementar las primas
Finanzas
Reducir los gastos de consumo Reducir la cuota por siniestralidad Asegurar la fidelidad del cliente
Cuota de gastos Cuota por siniestralidad Cuota de devolución
60% 2,5%
Nuevo sistema de descuentos (Descuento por varios
Conseguir clientes con contratos múltiples
o cantidad de
2
riesgos/cliente
años) Nuevo sistema de descuentos (Descuento por varios contratos)
Intensificar el aprovechamiento del servicio al cliente Selección de clientes orientada hacia la rentabilidad
Índice procedente de la encuesta a clientes
1,2
Tasa de cobertura/cliente
AS 6.000
Asistencia por marketing Modelo Scoring (modelo de evaluación)
con soporte informático
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El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral ... ,;
"
",'
Activar el cross-selling Procesos Mayor'intensidad en el asesoralniento
Aumentar la cercanía al cliente Crear procesos cercanos al cliente
Potenciales
Intentar nuevas vías en el tratamiento de los siniestros Emplear a colaboradores «polifacéticos»
.'
•
Incremento de las bonificaciones para clientes existentes Visitas/Cliente
Índice Mystery Shopping Tramitaciones en un solo paso/Cantidad total de duración del tratamiento de un siniestro
•••
+ 20% 2 clientes empresa l cliente provado 1,8 60%
24 horas
Trab~adores
70%
Aprovechamiento de accesos alternativos para clientes
,
>':n.
•••••
o
formados en sectores principales/total de '." trabajadores Reducir la fluctuación Cantidad de dimisiones /trabajadores
Abrir accesos alternativos para clientes
Ah
3%
30%
/
Ji . ........
•••
Competencia en área comercial de distribución Formación de telefonistas y del personal del servicio posventa Nuevo software para el servicio posventa Introducción de un call center
Call center, tratamiento activo de los casos de siniestros, medios nuevos Formación de los empleados en los sectores principales (carné de formación)
Programa selectivo para el desarrollo del personal, creación de unidades independientes dentro de la empresa para el servicio posventa Estructura de medios nuevos (por ejemplo internet), call center, programa de marketing para nuevas vías de ventas a clientes
Fzgura 1.10.
1.3. Implantación de la estrategia con el Cuadro de Mando Integral El concepto de Cuadro de Mando Integral combina numerosos elementos de la dirección de empresas -por ejemplo, los objetivos, los ratios o los planes de acción- con principios nuevos para la representación de estrategias, la reflexión con perspectiva y la diferenciación de objetivos estratégicos y operativos. A continuación, detallaremos cada uno de los componentes y destacaremos su utilidad en el marco del control estratégico. En primer lugar, y a
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
modo de introducción, vamos a detallar la comprensión de la estrategia en la que se basa el presente libro. Queremos hacer hincapié en que el concepto de Cuadro de Mando Integral desarrolla su verdadera fuerza al ofrecer una plataforma capaz de integrar los más diversos (yen parte ya utilizados) elementos de dirección. Y sin embargo, al igual que sucede en la cocina, iel secreto no está sólo en la calidad de los ingredientes, sino también en una combinación sensata de los mismos!
1.3.1. Una estrategia es algo más que objetivos de rendimiento y crecimiento ¿Dispone de una estrategia? Por supuesto que sí. Es muy poco probable que un directivo confiese lo contrario. El hecho de no tener una estrategia provoca asociaciones con propiedades tales como indeciso, irregular o poco profesional. Pero en realidad, ¿qué significa tener una estrategia? Pocos conceptos se utilizan en el management con tanto entusiasmo como escasa homogeneidad. Si se les pregunta por su estrategia, muchos directivos responden hablando de visión o ideales que además suelen parecerse mucho, tanto por su expresión como por su forma: «Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro mercado. Lo que más nos importa es una elevada satisfacción de nuestros clientes. Ofrecemos a nu~stros clientes productos y servicios con una relación precio/ prestación excelente. La calidad es para nosotros algo más que una palabra hueca. En relación con el capital del que disponemos, ofrecemos la plusvalía más elevada del sector.» Este tipo de explicaciones es importante, pero demasiado global. Su capacidad operativa se realiza a menudo por medio de cifras procedentes de la «planificación estratégica» -objetivos para el rendimiento y el crecimiento que se complementan por medio de un balance plan y un plan de ganancias y pérdidas. Es cierto que el establecimiento concluyente de los objetivos para el rendimiento y el crecimiento, que se refiera a toda la empresa, pero también a cada uno de los segmentos del mercado (productos, clientes, regiones), representa una de las actividades estratégicas más importantes de la gestión
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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empresarial. Pero también lo es, que la tarea del control estratégico no se acaba con el establecimiento de los objetivos para el rendimiento y el crecimiento. ¡Los objetivos para el rendimiento y el crecimiento por sí solos no son una estrategia! Es más, lo que debe conseguirse por medio de una estrategia es una aclaración sobre cómo van a alcanzarse esos objetivos. ¿Qué productos son necesarios? ¿Qué acceso al mercado se va a elegir? ¿Se ajustan a las capacidades de nuestros trabajadores? ¿Hemos elegido la cartera de clientes adecuada? Queda claro que sólo es posible responder a todas estas preguntas teniendo en cuenta la situación de la competencia. Sin caer en una discusión demasiado académica, en el presente libro queremos basarnos en una comprensión del concepto de la estrategia orientada hacia la competencia. Si partimos de la idea de que las unidades organizativas (empresas, divisiones, áreas de funciones, etcétera) normalmente pretenden asegurar su existencia a largo plazo, veremos que éstas sólo podrán alcanzar este objetivo básico en el marco de la economía de mercado libre, si consiguen los compradores necesarioS""tontando con unos precios que, como mínimo, sean suficientes para los productos y las prestaciones que la empresa ofrece. Si una empresa compite con otra por los escasos recursos de los compradores, ésta deberá presentar ventajas específicas frente a su competidor, para convencer al comprador de que compre sus productos o prestaciones. El conocido consultor para estrategias, Henderson, veía el tema de la siguiente mánera: «Aquellos competidores que vivan del mismo modo no pueden coexistir -tanto en la economía como en la naturaleza-o Cada uno de ellos debe ser lo suficientemente diferente como para disponer de su propia ventaja específica (...) Si una empresa no tiene una ventaja especial frente a sus rivales, tampoco tiene derecho a la existencia. Por desgracia son muchas las empresas que compiten en sectores importantes en los que se encuentran en desventaja- a menudo a costa de costes muy elevados, hasta que finalmente son desplazadas sin remisión-.» (véase Henderson, 1996, pág. 5 Y sig.). Por tanto, la máxima estratégica de Henderson es como sigue: Se trata de incordiar en un sistema de competitividad ya existente para modificarlo en beneficio de la propia empresa. Esto significa: Desplazar a los competidores y ganar participación en la cuota de mercado. En consecuencia, una estrategia es siempre una competencia activa. Por tanto, ser diferente garantiza la existencia. Crear esta diferenciación es lo que muchos autores ven como el núcleo verdadero de la estrategia:
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
«Lo esencial de la estrategia empresarial es hacer algo distintivo» (véase Simons, R., 1998, pág. 25). Para que una empresa pueda tener éxito, debe definir para los clientes utilidades únicas y que nadie más ofrezca en un determinado mercado (véase Treacy y Wieresma, 1995). En la economía existen incontables posibilidades de ser diferente. «Lo que diferencie a los competidores económicos puede ser el precio, la forma de venta, la posibilidad de suministro (... ) o la cercanía geográfica (... ). Tal vez sólo se trate de la imagen que tenga el producto o sus oferentes (...). Puesto que las empresas pueden combinar estos factores de forma múltiple, existen numerosas posibilidades para cada una de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando aquello que la haga destacar especialmente frente a sus competidores» (véase Henderson, 1996, pág. 6). Las organizaciones no pueden aprovech;;tr simultáneamente todas las posibilidades existentes de la diferenciación. Que «no es posible alcanzar la mejor posición para todas las categorías de utilidad» (véase Treacy y Wieresma, 1995, pág. 30) es algo que han demostrado recientemente Treacy y Wieresma en un estudio con una duración de tres años que realizaron en más de una docena de mercados. Podemos aportar los siguientes motivos: • Las posibilidades existentes de difereIlJjación pueden tener una relación inversa. «Los Trade-off se producen cuando las actividades son incompatibles. Dicho de una forma sencilla, un Trade-off significa que para conseguir más en una cosa se necesita menos que para otra» (véase Porter, 1996, pág. 68). Esto puede referirse a cuestiones técnicas pero también a cuestiones de imagen. • La competitividad con respecto a una característica ha alcanzado ya una posición tan destacada, que un intento de mejorar esta característicaafectaría a demasiados recursos. • Una forma de actuar que no tenga en cuenta las prioridades, algo así como «todo a la vez», puede sobrecargar los pilares de la organización. «Cuando una empresa concentra todas sus capacidades y energías, así como su completa atención en una estrategia de utilidad, casi siempre es capaz de ofrecer mejores prestaciones que un competidor que reparte sus recursos en varias disciplinas. Los líderes del mercado han comprendido (... ) que ésta es la característica del nuevo entorno de la competencia.» (Véase Treacy y Wieresma, 1995, pág. 34.) • Existe el peligro de perder el propio perfil al intentar ofrecer cuantas más características de diferenciación posibles. Cuando alguien intenta
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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serlo todo para todos, termina siendo nada para nadie: «Aquellas compañías que intentan serlo todo para todos los clientes se arriesgan a crear confusión en las trincheras, pues los trabajadores intentan afrontar las decisiones operativas del día a día sin disponer de un marco claro.» (Véase Porter, 1996, pág. 69.) La necesidad de disponer de una selección con un enfoque claro de elementos de diferenciación, conduce a la necesidad de tener una estrategia. Michael Porter, el conocido profesor de Harvard y también especialista en estrategias, describe una estrategia como «la creación de una posición de mercado única y con contenido que incluya una serie de actividades empresariales diferenciadoras» (véase Porter, 1997, pág. 48). Por tanto, está diferenciando entre la eficacia empresarial y la estrategia. La eficacia empresarial se define como: «Realizar actividades comparables mejor que la competencia.» Es necesario mejorar constantemente la eficacia empresarial para poder trabajar con una rentabilidad superior a la media. Y sin embargo, esto por sí solo tampoco es suficiente. Sólo unas pocas empresas han conseguido imponerse con éxito a sus competidores por un tiempo prolongado y tan sólo gracias a su eficiencia empresarial. Probablemente esto se deba a que los mejores procedimientos de actuación se difunden rápidamente. Los competidores son capaces de copiar rápidamente métodos de gestión, técnicas nuevas o formas sobresalientes para el cumplimiento de las necesidades de los clientes. «La imitación mutua de las mejoras en la calidad, de los procesos repetitivos o de los acuerdos con los proveedores terminan por igualar las estrategias comerciales. La competitividad se ve enfrentada a una serie de carreras que se producen por senderos idénticos y que nadie puede ganar. (...) La eficacia empresarial se ha incrementado a lo largo del último decenio de una forma impresionante y, sin embargo, son muchas las empresas que sufren la disminución del rendimiento.» (Véase Porter, 1997, pág. 42 Ysig.) El núcleo de una estrategia debería ser la determinación de un modelo de actuación (véase Mintzberg, 1999, pág. 23) que permita una ubicación estratégica (en el sentido de lo expuesto por Porter) en una posición de mercado única y valiosa. Para ello es necesario que se definan, en el marco de una dirección estratégica, factores para el éxito por medio de los cuales una empresa (o unidades organizativas) pueda imponerse con éxito frente a sus competidores.
50
Dominar el Cuadro de Mando Integral Potenciales para el éxito frente
a la competencia (explican por qué una empresa [o una unidad organizativa] tiene éxito frente a sus competidores. Las empresas [unidades] pertenecientes al mismo ramo pueden tener potenciales diferentes para el éxito).
Estándares de la competencia (describen el nivel minimo que debe presentar la empresa [unidad] para poder, por lo menos, participar en la competencia).
Figura 1.11. Potenciales para el éxito y estándares de la competencia.
En este contexto estamos hablando también de la formación y el fomento de potenéiales para el éxito o de factores de éxito seleccionados para la competitividad (véase figura 1.11.). Los potenciales para el éxito pueden ser el aprovechamiento de aptitudes de la eIllpresa a las que no pueda recurrir del mismo modo la competencia (relación de la estrategia orientada hacia los recursos) o bien el tratamiento de sectores de mercado en los que la competencia no pueda trabajar del mismo modo (comprensión de la estrategia orientada hacia la economía industrial) (véase Eschenbach y Kunesch, 1996, pág. 6). Los estándares de la competencia forman el contrapeso de los potenciales para el éxito frente a esa competencia. Este tipo de estándares representa los factores básicos o criterios KO (criterios CROC out) que una empresa debe tener en cuenta y cumplir, para poder plantearse la participación frente a la competencia. Los potenciales para el éxito pueden convertirse en estándares, por ejemplo cuando los competidores de esa área desarrollan una competencia similar. Entonces, la diferenciación ya no es posible. Kurfess y Topfer (1999) analizaron este proceso de transformación para el sector industrial. Hasta hace pocos años, la calidad operativa representaba -en concordancia con el principio TQM (Total Quality Management = Gestión total de
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
51
calidad)- en muchos sectores de la industria un elemento de estrategia claramente diferenciador. Sin embargo, con el paso del tiempo y gracias a que se han producido mejoras sustanciales en la mayor parte de las empresas, se ha creado una situación comparativa de la industria. Hoy en día, en prácticamente todas las empresas del sector de la electrónica, aproximadamente el 97 por ciento de los productos supera, al primer intento y sin fallo alguno, el test de funcionamiento final en cuanto al mont"Úe. En el sector de la construcción de máquinas, los costes de las piezas defectuosas, que representan más del 1,5 por ciento del volumen de ventas, son insólitamente elevados. Por el contrario, en el sector de los proveedores para empresas automovilísticas la tasa promedio de reclamaciones de los fabricantes es, hoy en día, tan sólo de aproximadamente 500 reclamaciones por cada millón de piezas suministradas. Hace sólo cinco años esa tasa promedio de reclamaciones era de aproximadamente 1.200 ppm (= part per million). Actualmente, a la hora de adjudicar pedidos, los fabricantes de automóviles normalmente ya no tienen en cuenta a aquellos proveedores que tengan una tasa de l.erOO ppm (véase Kurfess y Topfer, 1999, pág. 22 Ysig.). Estos pocos ejemplos nos muestran lo siguiente: ¡Únicamente la diferenciación entre requisitos estándar y potenciales para el éxito permite alcanzar un management estratégico con éxito! Si esa diferenciación no se consigue, la empresa correrá peligro. El sector alemán dedicado a la construcción de máquinas es uno de los ejemplos más conocidos. Las empresas se percataron a principio de los años 90, es decir, bastante tarde, de que su potencial principal para el éxito, su elevado estándar de calidad (<
52
Dominar el Cuadro de Mando Integral
A modo de resumen podemos decir que entendemos una estrategia como un modo de proceder (o un comportamiento) intencionado o resultante de un principio de la empresa y de subdivisiones relevantes para diferenciarse de la competencia por medio de la consecución de objetivos a largo plazo. Desde el punto de vista del management activo, el punto clave se sitúa en la estrategia intencionada. Una estrategia actúa, pues, en lo que se refiere al campo de las actividades, de los recursos, de las ventajas frente a la competencia y de la estructura de la empresa en relación con el efecto combinado o sinergia (véase Welge y Al-Laham, 1992). Según esta forma de ver las cosas, la competencia es un elemento constitutivo de la estrategia. Si no existiese la competencia, no se necesitaría una estrategia. El modelo de actuación estratégico representa una combinación específica de las posibles características de diferenciación. Una unidad organizativa que disponga de una estrategia clara, sabe dos cosas: por un lado, por medio de qué características diferenciadoras va a afrontar la competencia y, por otro lado, cuáles son los estándares para los que debe mantener un nivel similar al de la competencia.
1.3.2. La presentación de la estrategia como factor de éxito Ahora ya sabemos qué es (o debe ser) una estrategia. Pero, ¿qué aspecto tiene una estrategia? La experiencia práctica nos demuestra que la representación formal de una estrategia varía de forma extrema de una empresa a otra. Su representación puede darse en forma de una sola página con un lema de cinco palabras o como una gruesa carpeta con comparaciones del estado actual con las previsiones. También puede ser un documento de mucho peso lleno de tablas y con el título «Planificación a largo plazo». Al contrario de lo que sucede con la presentación de los datos financieros, con respecto a la estrategia no hay estándares. Todos conocemos un balance, una cuenta de pérdidas y ganancias o un presupuesto. Pero, ¿cómo se presentan las estrategias? A menudo basta con una serie de preguntas breves que nos dan respuestas muy instructivas para esta área temática: ¿La presentación de la estrategia enfoca correctamente los temas importantes? mI camino hacia el futuro queda claro o bien aparecen conceptos melodiosos pero nebulosos que lo ocultan? ¿La forma de presentación es sencilla y comparable, porque abarca todas las áreas? ¿La presentación sufre una so-
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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brecarga de texto o cifras? ¿Los puntos clave se sitúan en el ámbito de los planes para costes y ventas o también se habla detalladamente de temas relacionados con los clientes, los procesos y los trabajadores? Y finalmente, ¿queda claro, con respecto a la orientación de las acciones, qué ha de hacerse y cómo en el futuro? El Cuadro de Mando Integral intenta reagrupar el conocimiento sobre una ejecución con éxito de la estrategia en una forma de representación de rápida comprensión. Hasta ahora se pensaba que, siempre y cuando el contenido de la estrategia fuese comprensible, su forma de representación tenía una importancia más bien secundaria. Esta forma de pensar está cambiando. Y esto es así porque los directivos van comprendiendo que las estrategias sólo se pueden ejecutar con éxito si los miembros de la organización la pueden comprender para llevarla a cabo. «La formulación de una estrategia es un arte y siempre lo será. Sin embargo, la descripción de la estrategia no debería serlo. Si somos capaces de describir una estrategia de una forma más.;':disciplinada, estaremos incrementando la probabilidad de una implantación con éxito» (véase Kaplan, 2000). No lo menosprecie: la representación de la estrategia por medio del Cuadro de Mando Integral es algo muy exigente. No sólo han de tenerse en cuenta la estructura rigurosa con perspectiva, la identificación y la formulación de objetivos, los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones. También, y sobre todo, son necesarias las respuestas a las siguientes preguntas decisivas: -
¿Cuáles son los objetivos estratégicos? ¿Qué indicadores son los apropiados? ¿Cuáles son los valores de los objetivos que se ajustan? ¿Qué acciones deben priorizarse? - y ¿cómo deben planificarse, realizarse y controlarse todos estos contenidos?
El verdadero management estratégico se enfrenta a estas preguntas. El Cuadro de Mando Integral actúa, en este contexto, como un importante catalizador que asegura y acelera el proceso del management estratégico. Por tanto, se convierte en un elemento importante en una organización que sea consciente de sus potenciales para el éxito y los amplíe. Resumiendo: ¡Es lo que posibilita la existencia de una organización con un enfoque hacia la estrategia!
54
Dominar el Cuadro de Mando Integral
1.3.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral: base para una reflexión estratégica y equilibrada Un modelo de estrategia sólo se puede considerar completo si hace referencia a los campos importantes de acción de la empresa. Por tanto, no es suficiente con ruar objetivos financieros, si no queda claro qué claves deben fijarse para conseguir esos objetivos. Tampoco es muy útil definir objetivos diferentes y aislados entre ellos, ya que así no se están teniendo en cuenta sus implicaciones mutuas y sus efectos recíprocos. En el marco del desarrollo y de la ejecución de estrategias es necesario incluir todos los niveles relevantes de consideración de una empresa. La función de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral es ruar, ya antes del proceso para la determinacióD; de la estrategia, un modelo de pensamiento que garantice que se van a tener en cuenta todos los aspectos importantes de la empresa y además en una relación equilibrada. Es en ese sentido que las perspectivas representan a los bloques relevantes de los temas con respecto a los cuales la estrategia del área correspondiente debe realizar sus declaraciones. Lo más corriente es que se utilicen entre cuatro y cinco perspectivas. Normalmente se consideran rUos el número y el contenido de las perspectivas para cada unidad del área. La consideración de las diferentes perspectivas durante la derivación y la ejecución de una estrategia forma parte de los elementos constitutivos del principio del Cuadro de Mando Integral. El análisis concreto de cada una de las perspectivas durante la derivación de los objetivos estratégicos, de los indicadores, de los valores de los objetivos y de las acciones estratégicas pretende evitar que, durante la derivación y el seguimiento de los objetivos, se produzca una forma de pensamiento demasiado unilateral. De todos modos, está claro que esta forma de pensamiento unilateral no se refiere siempre al campo de las finanzas. Hemos conocido toda una serie de empresas que se orientaban demasiado hacia el cliente y, por tanto, descuidaban sus objetivos económicos. Otras estaban tan ruadas en sus procesos internos que la orientación hacia el mercado sufría por ello. Una forma de pensar que mantenga un equilibrio entre las perspectivas evita este tipo de desequilibrios. Una y otra vez oímos por parte de directivos lo siguiente: «En el marco de mis actividades de dirección desde siempre he tenido en cuenta las finanzas, los clientes, los procesos y los potenciales. El Cuadro de Mando
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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Integral sólo vende algo que es evidente como si fuese una gran conquista.» Por supuesto que el manager debe pensar de una forma multidimensional, con o sin el Cuadro de Mando Integral, y debe tener en cuenta los efectos recíprocos de sus decisiones. Y, sin embargo, sentencias como ésta no tienen muchas perspectivas de futuro. Porque lo básico no es si los directivos tienen en cuenta las diferentes perspectivas, sino de qué modo las tienen en cuenta. Los directivos tienen la tendencia a dar una importancia diversa a diferentes perspectivas, dependiendo de sus respectivas áreas de responsabilidad, y por tanto, se enfrentan a ellas con una intensidad diferente. Esto conlleva el peligro de que determinadas tendencias se conviertan en el «dominio» de determinados directivos. El director comercial se concentra en la perspectiva orientada hacia los clientes, el director financiero tienen la perspectiva financiera en su punto de mira, el director de personal, las perspectivas de los empleados, etcétera. La consecuencia es que la visión de conjunto sufre cuando se trata de realizar un tratamiento y una ejecución conjuntas de una estrategia. El Cuadro de Mando Infé'gral evita el aislamiento de las perspectivas, porque las convierte en algo explícito y las contempla como interdependientes y de igual importancia. Esta metodología exige al directivo que entienda el negocio dentro de su multidimensionalidad, pero no sólo intuitivamente, sino de forma expresa (ien el sentido propio de la palabra!). Esta consideración simultánea de las perspectivas de la empresa ayuda a elaborar un sistema consistente de objetivos. Y el Cuadro de Mando Integral le ofrece una trama lógica que se entiende de inmediato.
1.3.3.1. Las perspectivas «clásicas» Basándose en sus trabajos empíricos, Kaplan y Norton lograron demostrar que las empresas que tienen éxito tienen en cuenta, como mínimo, cuatro niveles de consideración que están en una relación equilibrada entre ellos (véase Kaplan y Norton, 1999): finanzas, clientes, procesos y potenciales. Cada uno de los niveles de consideración, que se llaman perspectivas, se enfrenta a diferentes problemas:
Perspectiva financiera La cuestión de fondo para la perspectiva financiera es la siguiente: «¿ Qué objetivos se derivan de las expectativasfinancieras de nuestros inversores?
Dominar el Cuadro de Mando Integral
56
Esta perspectiva representa -siempre que se trate de una empresa orientada hacia la rentabilidad- la mira para el éxito o el fracaso de una estrategia. Contiene aquellos objetivos e indicadores que miden el resultado (financiero) de la ejecución de la estrategia. La perspectiva financiera documenta si se ha podido realizar el fin último de la actividad económica, es decir, la consecución del éxito económico a largo plazo.
Perspectiva de clientes La cuestión de fondo para la perspectiva de clientes es la siguiente:
«¿Qué objetivos deben fljarse, teniendo en cuenta la estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objeti1!0s financieros? Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia y al posicionamiento en el mercado. La empresa debe tener claro a qué clientes desea suministrar, teniendo en cuenta los puntos esenciales, y qué beneficios les quiere ofrecer o cómo quiere que el cliente perciba a la empresa.
Perspectiva de procesos La cuestión de fondo para la perspectiva de procesos es la siguiente: ¿ Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes?
La perspectiva de procesos define los outputs y los resultados de los rendimientos de los procesos necesarios, para cumplir los objetivos para los clientes y los financieros. Y no se trata de hacer una lista de todos los procesos que existen en la empresa, sino de realizar un enfoque sobre aquellos procesos que tengan una importancia destacada para la ejecución de la estrategia.
Perspectiva de potenciales La cuestión de fondo para la perspectiva de potenciales es la siguiente:
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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«¿Qué objetivos deben fzjarse, con respecto a nuestros potenciales, para poder hacer frente a los retos presentes y futuros? Los objetivos de la perspectiva de potenciales sirven para el desarrollo de la infraestructura estratégicamente necesaria. Los recursos necesarios· son, entre otros, los empleados, el conocimiento, la innovación, la capacidad innovadora y la creatividad, la tecnología, la información y los sistemas de información. Estos potenciales no sirven para la ejecución de la estrategia actual, sino que crean las condiciones previas necesarias para la futura capacidad de transformación y de adaptación. Al contrario de lo que sucede con las perspectivas financieras, de clientes y de procesos, la denominación de la cuarta perspectiva varía bastante. Kaplan y Norton llaman a esta perspectiva «Learning and Growth» (Aprendizaje y crecimiento), en otro lugar se la denomina también como «Perspectiva de potenciales», «Perspectiva del conocimiento», «Perspectiva de la innovación» o «Perspectiva de futuro». Nosotros preferimos la ex.presión «Perspectiva de potenciales» por dos motivos: En primer lugar, porque la denominación de Kaplan y Norton (<
1.3.3.2. Expresar por medio de las perspectivas la comprensión del negoc'tO Las cuatro perspectivas estándar del Cuadro de Mando Integral no se encuentran separadas y coordinadas por casualidad. Más bien forman la lógica básica del negocio de la empresa y de sus unidades organizativas. Y esto es algo que a menudo no se ve cuando se discute sobre el Cuadro de Mando Integral. La lógica del sistema tiene muy interiorizado el supuesto de que, en última instancia, una empresa debe rendir cuentas a sus propietarios. Por tanto, en primer lugar, una empresa debe satisfacer sus objetivos y éstos son normalmente objetivos referidos a la rentabilidad y al crecimiento.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Esta apreciaclOn debería considerarse una perogrullada. En una economía de mercado, los objetivos financieros representan desde siempre los parámetros centrales medidores del éxito de una empresa. Pero entonces surge de inmediato la pregunta sobre cómo conseguir esos objetivos. Puesto que son los clientes los que compran los productos de una empresa y, por tanto, aportan los ingresos, es necesario determinar aquellas características de la empresa que inciten a los clientes a comprar. Por otro lado, son los objetivos financieros y los objetivos para los clientes los que influyen sobre el modo de trabajo y, con ello, sobre los procesos en la empresa. Y finalmente, debe pretenderse que los potenciales de la empresa, es decir, los empleados, su fuerza de innovación y su infraestructura, no sólo apoyen los objetivos actuales, sino que también le permitan a la empresa afrontar los requisitos futuros de forma flexible. Las perspectivas propuestas (finanzas, clientes, procesos y potenciales) son una propuesta eficaz que tiene una base empírica, pero que sólo debería utilizarse como recordatorio y no debería convertirse en un dogma. Un fabricante de automóviles que tenga un porcentaje del 80 por ciento de abastecimiento incluirá, con buen sentido común, una perspectiva de proveedores en su Cuadro de Mando Integral, puesto que esa colaboración intensa con los proveedores, que puede ser o no habitual en el sector, se corresponde con la concepción básicaslel negocio. Y tampoco la perspectiva financiera tiene porqué ser siempre la perspectiva inicial. Esto se ve de una forma muy clara en las empresas del sector público. En estas empresas lo importante no es obtener el máximo beneficio, sino maximizar una determinada prestación a partir de un presupuesto dado.
1.3.3.3. Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral y el principio stakeholder A menudo se compara la idea del Cuadro de Mando Integral con el principiostakeholder. En éste último se señalan, en un primer paso, los grupos de interés relevantes para la empresa: clientes, proveedores y propietarios, pero también la opinión pública, los sindicatos, etcétera. A continuación se documentan los requisitos que cada grupo (independientemente de los otros) demanda a la empresa. Ésta tiene la tarea de cumplir o de hacer compatibles todas estas expectativas, a menudo en conflicto entre ellas, de la mejor forma posible.
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral respetan las necesidades de los accionistas más importantes (por ejemplo propietarios, clientes, potenciales). Y sin embargo, la lógica subyacente que conduce al respeto de los intereses de los grupos demandantes es totalmente diferente. Tomando como base una perspectiva inicial (que para las empresas orientadas hacia la economía privada normalmente es la perspectiva financiera), se identifican todos aquellos campos de acción o perspectivas que se consideran necesarios para alcanzar los objetivos de la perspectiva inicial. Los elementos importantes de un modelo de explicación tal pueden ser los procesos internos, los empleados o las innovaciones. Queda claro que a diferencia de lo que sucede con el principio stakeholder, las perspectivas se encuentran relacionadas entre sí en un entramado de definición lógico y parcialmente jerárquico. Esto conduce a la denominación de perspectivas que no tienen una relación directa y específica con los grupos de objetivos como, por ejemplo, una perspectiva de procesos, una perspectiva de innovación,9 una perspectiva de calidad. Este tipo de perspectivas son ajenas al pri~ipio stakeholder.
1.3.4. Objetivos estratégicos: la parte central de todo Cuadro de Mando Integral Por muy trivial que suene, quien desee realizar un desarrollo orientado hacia los objetivos, necesita, en primer lugar, objetivos. Bajo «objetivos» entendemos, principalmente, directrices que influyan sobre la forma de actuar del directivo y del trabajador. La creación y la especificación de tales objetivos es la principal tarea de la dirección. de la empresa. A mayor deseo de realizar una dirección orientada hacia los objetivos, mayor será la dificultad de su ejecución. ¿Con qué nivel de detalle deben indicarse los objetivos? ¿Cuál debe ser el grado de compromiso? ¿Cómo se puede llegar a definir los objetivos? La formulación concreta de los objetivos representa un elevado nivel de exigencia hacia el management. Es en este sentido que el Cuadro de Mando Integral cumple una función de soporte. Ayuda de forma eficaz a derivar objetivos claros a partir de la estrategia existente.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
¡Trasladar las ideas estratégicas a objetivos claros! En la práctica suelen existir dificultades a la hora de fIjar objetivos concretos a partir de ideas sobre la estrategia. Y esto es así porque normalmente las estrategias no se formulan de forma clara, sino que son un compuesto de opiniones individuales, conceptos aislados, análisis extensos, visiones agradables al oído y otras muchas cosas más. El Cuadro de Mando Integral obliga a concretar los objetivos basándose en una «cantidad básica estratégica», y lo hace confrontando la cantidad básica estratégica con las preguntas procedentes de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. A partir de aquí se deducen los objetivos estratégicos (véase figura 1.12.). La «cantidad básica estratégica» (visiones, análisis, opiniones, estrategias...) como punto de partida
Perspectivas financieras: ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores?
• Aportación para el
control del rendimiento total del capital
• Fomentar el crecimiento
Perspectivas de clientes: ¿Qué objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta la estructura y las exigencias de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos estratégicos Perspectivas de procesos: ¿Qué objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta nuestros procesos, y---......... para poder cumplir los objetivos de la perspectiva financiera Perspectivas de potenciales: ¿Qué objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta nuestros potenciales, para poder hacer frente a las demandas presentes y futuras?
y de clientes?
Objetivos estratégicos como resultado
Figura 1.12. Pensar según perspectivas diferentes ayuda a trasladar la estrategia hacia un sistema de objetivos equilibrado.
¡Fijar la idea estratégica durante la derivación del objetivo! . Un Cuadro de Mando Integral forma el sistema estratégico de objetivos de la unidad organizativa referida. Básicamente se trata de la documentación de los factores que llevan hacia el éxito del área que se trata frente a la competencia. Para conseguir el éxito frente a la competencia se requiere el dominio de determinados estándares del sector, pero sobre todo se requiere disponer de potenciales para el éxito gracias a los cuales la empresa se pueda diferenciar de los competidores. Explicaremos esto por medio del siguiente ejemplo.
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El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
Ejemplo práctico La dirección de un negocio del sector del comercio al por menor analizó, en el marco de una reevaluación de Jos principios estratégicosválidoshasta.ese momento, su propia posición competitiva. A 10 largo de la reunión también se estudiaron los factores para el éxito delsector. .
'. Tal'como era de esperar, s~ identificó la elevada ~atisfa:cción del· ...c1ientecomo un factor esencial para el éxito. Pero dadoque esta const;:¡tación no lograba hacer ~vanzaral grupo de directivOs en su bús''.' queda de la estrategia correcta, los presentes s.e dedicaron .ahacer , .. una lista de aquellos dementos que, desd,e su punto de vista, llevan a '. Ja.satisfacci6n. del clíente..Muy po~otiemp'6 despp.és se habían reuni 7 ,:" •do apr()ximadamente treit;ltaelementos, entre los que apare<:;ían: '., . ..:..Precioscompetitivos. . '. ' . ".. '..,. Productos fáciles 'dé ~ontraren los locales: . . :. Personal amable., -Locales deyenta~iIhpi()s. . ""7 SurtidoainpIio.· . ',' .··•....,Asesoramiento competente.. . '. ','. - Comportamiento complaciente frente al cliente. >
"
.".Al principi~reinaba la" inseguriclad.. ¿Qué hacer.con ' ~sa .colec., n "de .lemas ? 'Se pusierot;l de acuerdo en volver. a repasar la lista , .', nto por punto, para determinar por medio de qué puntos des<::a:';:ha'Jaempresa diferenciarse de la, competencia. C()n respecto al , imer purtto, precios competitivos; hubo unanimidad. Claro que el' ente compara los precios de los diferentes ofereriú:s; sin' embar7 . , y este punta ya 10 habían discutido con frecuencia, no se trataba que el diente acudiese a esa empresa porque podía comprar más \,' arato.· «No queremosposicionarn6scomo los maestros en los .. ,reci()s baratos», sentenciÓ dpresidente.«Aunque tamppco'pode"'os ser mucho más carosqúe lacompetencia», reflexionó,eljefe.de utas. TOdos sus colegas asihtieron. <~En este punto .debemos .lltenernos a, la par con la competet;lcia»,.resJ,lmió el pre,sidente." Más controvertida fue la diséusiónal tratar el punto «personal áble». «Es absolutamente importante que el diente seabientra~ .'. ta.doen nuestra empresa. Una sola mala experiencia yya no volverá.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
ovocóurta fueriédiscusí6n.Peró al fmal dé lareu·i.histraciónlogró pohersede aaierdo en:mi ~esulta. .'.'púIltos irlicialés deJálistaseidentificirron veintiséis como·parárileiros operativos.con respecto a los cuales se quería (j debía mantenerse ala par conla competencia. Se pusieron de acuerdo en cuatro puntos en los que se debía invertir de forma masiva para alcanzar esa satisfacción del cliente que proporcionaventajas frente a la competencia:
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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- Accesibilidad rápida. ,- Exposición luminosa yelegantede los productos. __ Elevada idoneidad.delpersonalde servisio. __ Amplia gama de productos (eslogan: .«Aqufencontrél.rálo que busca»). Este ejemplo práctico nos muestra lo siguiente: Existen factores para el éxito que toda empresa ya ha asimilado de forma satisfactoria, incluso comparándolos con la competencia, y por tanto no requieren un refuerzo adicional, siempre y cuando no se encuentren en el foco estratégico. Se trata de las premisas básicas de todo negocio, por ejemplo, la limpieza de las sucursales o la elaboración de un cierre anual correcto. En cuanto se han alcanzado los estándares de la competencia ya no vale la pena seguir intensificando los esfuerzos. El cumplimiento de los objetivos básicos es necesario para dominar el negocio día a día, pero eso no conduce, por principio, a un buen posiciona!lliento frente a la competencia. «iNo son los inductores hacia el éxito e6inpetitivo!» (véase Kaplan y Norton, 1999, pág. 163). Por tanto, los objetivos básicos no forman parte del Cuadro de Mando Integral, a no ser que la empresa los malogre de tal forma que lleguen a ser peligrosos para la competitividad. Los objetivos básicos se miden por medio de los llamados indicadores «de diagnóstico»: «aquellos indicadores que verifican si el negocio se mantiene controlado, y que pueden avisar si se están produciendo sucesos que requieren una atención inmediata» (véase Kaplan y Norton, 1999, pág. 163). Por el contrario, existen otros factores que tienen un significado determinante y posicionan a la empresa en relación con el mercado. Se trata de defender frente a la competencia, por ejemplo, el posicionamiento en cuanto al contenido, la estructura del grupo de objetivos, la aptitud de los empleados y las características de diferenciación ya creadas. Estos son los factores que denominamos «potenciales para el éxito» y los objetivos correspondientes son los «objetivos estratégicos» (véase también el apartado 1.3.1.). iEstos son los objetivos que forman el Cuadro de Mando Integral o que se reflejan en el mismo! Así se consigue la aclaración necesaria sobre aquellos puntos esenciales estratégicos que deben representar la diferencia frente a la competencia. Ya lo hemos indicado: ¡Sólo si se diferencia entre condiciones estándar y potenciales para el éxito se conseguirá una gestión estratégica con éxito!
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Un Cuadro de Mando Integral sólo contiene aquellos objetivos que tienen una relevancia especial para una ejecución con éxito de la estrategia (objetivos estratégicos) y no contiene aquellos que la empresa requiere, desde el punto de vista operativo, para el mantenimiento del negocio día a día. iEl Cuadro de Mando Integral es un modelo de estrategia, no es un modelo de empresa! Este enfoque es el que se requiere y el que conduce a que las directrices prácticas estén a disposición en el marco de la determinación diaria de decisiones. Pero quien desee construir un modelo de simulación, deberá añadir a los objetivos seleccionados del Cuadro de Mando Integral otros factores internos y externos adicionales. El Cuadro de Mando Integral evita conscientemente la complejidad matemática de un modelo de simulación. ¡Se trata de la comunicación y el seguimiento de puntos esenciales y no del cálculo de valores del plan!
iEl poder de las palabras para aprovechar la claridad de los números! A menudo los objetivos sólo se describen oralmente (<
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El concepto de Cuadro de Mando Integral conduce a una metodología secuencial, gracias a que se pueden eliminar los peligros arriba indicados: En primer lugar, debe aclararse el objetivo formulado oralmente. ¡La estrategia y los objetivos que de ella se deriven deben poder explicarse oralmente, para que se puedan entender! Sólo a continuación, y basándose en esa explicación, pueden definirse indicadores y acciones estratégicas como base de la dirección orientada hacia el objetivo.
¡Combinar la orientación básica del objetivo con la orientación directa de la acción! Si bien la diferencia se pasa a menudo por alto, la orientación del objetivo y la orientación de la acción son dos temas diferentes, pero que sólo desarrollan su verdadero significado si se combinan. La orientación del objetivo representa la orientación hacia los estados futuros como resu.ltado de muchas actividades indiviQ,:uales. Sin embargo, la orientación de la acción significa la orientación hacia actividades por separado, independientemente de los objetivos básicos. En la práctica se produc~n quejas profundas tales como «En nuestra empresa se lanzan grandes consignas, pero luego no pasa nada» o «Por culpa de una manía de actividad frenética hemos perdido nuestras objetivos». Estas quejas ponen de manifiesto los déficit de una orientación,aislada de los objetivos o de la acción. El Cuadro de Mando Int~gral convierte la vinculación consecuente entre el objetivo y la acción en un principio. Sin embargo, por muy importante que sea una comprensión clara de los objetivos y de las acciones correspondientes, en la práctica se mezclan con mucha frecuencia ambos conceptos. Recordamos perfectamente una viva discusión entre dos directivos que debatían sobre si la introducción de una segunda vía de producción era un objetivo estratégico o una acción estratégica. Más adelante entraremos con más detalle en las diferencias existentes entre los objetivos con validez a largo plazo y las acciones temporales, puesto que la diferencia clara entre el objetivo y la acción es un elemento importante para la transparencia de los documentos para la estrategia.
El arte del enfoque: ¡Veinte son demasiados! Cuando se eligen los objetivos verdaderamente estratégicos, se reduce la cantidad total de objetivos necesarios para el Cuadro de Mando Integral.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Pero, ¿cuántos objetivos deberían aparecer realmente en un Cuadro de Mando Integral? Un directivo opinó en una conversación privada lo siguiente: «Quien tiene más de cinco objetivos, se pierde». Nuestra propia experiencia nos hace confirmar estejuicio: Demasiados objetivos provocan más bien una confusión que una aclaración. Y lo mismo es válido cuando se dan muy pocos objetivos. Cuantos menos objetivos se f~en, más tenderán éstos a una cierta globalización ya una cierta carga financiera. En nuestra opinión, el principio «Veinte son demasiados» representa un compromiso entre demasiados y muy pocos objetivos, es decir, cinco objetivos como promedio por cada perspectiva. Para garantizar la concentración y la capacidad de control, deberían integrarse un total de veinticinco objetivos, como máximo, en un Cuadro de Mando Integral. Ha de tenerse en cuenta, sin embargo,. que estamos hablando de un Cuadro de Mando Integral, pero que en la práctica se crean jerarquías de Cuadros de Mando Integral. En el caso de una línea aérea con ocho Cuadros de Mando Integral (de primer y segundo nivel) todo el sistema estratégico de objetivos englobaba más de cien objetivos individuales. Pero puesto que todos los Cuadros de Mando Integral se estructuraron siguiendo la misma lógica, era posible controlar esta diversidad (que al fin y al cabo «existía realmente»).
Algunos ejemplos para los objetivos en cada una de las perspectivas Sin conocer la estrategia correspondiente, a menudo son difíciles de entender en su significado los ejemplos para objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas. A pesar de ello, mostramos a continuación algunos de esos objetivos, a modo de ejemplo, para transmitir una primera impresión sobre el tipo de objetivos estratégicos que se utilizan en un Cuadro de Mando Integral.
Objetivos estratégicos de las perspectivas financieras Citamos los siguientes objetivos, a modo de ejemplo, para la perspectiva financiera:
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-
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Incrementar el rendimiento. Duplicar el volumen de ventas. Conseguir un resultado de explotación elevado. Aceptar pedidos más rentables. Conseguir una rentabilidad elevada del capital. Imponer una inmovilización de capital baja. Reducir la parte del capital externo. Incrementar el flujo de cash-flow. Incrementar el valor para el accionista.
En la perspectiva financiera encontramos lógicamente aquellos objetivos estratégicos que hablan del rendimiento, de la situación de los costes (o de la estrategia de la productividad) y de la estrategia del crecimiento de las unidades que se tienen en cuenta. · Ejemplo práctico ·. ". " Puede darse el caso de qM"éen el marco de un Cuadro de Mando . Integral se prescinda totalmente de objetivos individuales para el . '~endimiento y el crecimiento. Así, por ejemplo, un prestatario de . "servicios financieros (empresa de leasing), que quería llegar a ser el •. ·,número uno en el mercado de su país, cedió la prioridad al objetivo ,·:.para el crecimiento frente al objetivo para el rendimiento. Este últi. . no aparece en el Cuadro de Mando Integral y el mantenimiento e la situación actual del rell;dimiento se supervisa por medio de un •... sistema de informes continuados (excepción reporting). Por el con'. '. rio, el objetivo para el crecimiento aparecía en el Cuadro de ándo Integral como una señal clara para todos los empleados con specto a la determinación de prioridades. · .'. Otro prestatario de servicios financieros (empresa aseguradora) ••. '·:quese movía como líder en un mercado ya saturado y que tenía un • resultado, en comparación, bajo, ftió el objetivo para el rendimiento .' / en la perspectiva financiera. Lo que se pretendía era que el incremento del resultado obtuviera así una prioridad indudable, por de· ." lante del crecimiento, incluso prescindiendo, si fuese necesario, de , Uri negocio adicional. Por eso esta empresa aseguradora rechazó una .. oferta de un importante importador de vehículos para colaborar ..... como asegurador en una acción a escala nacional para determinados .' .«coches deportivos juveniles» para estudiantes. La colaboración en
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esta acción hubiese fomentado el volumen de ventas, pero no el rendimiento, porque precisamente este grupo de clientes representa un riesgo elevado y, por tanto, se preveía una elevada cuota de siniestros.
Objetivos estratégicos de la perspectiva de clientes Citamos los siguientes objetivos, a modo de ejemplo, para la perspectiva de clientes: -
Desarrollo de la posición de mercado. Construir una imagen como socio del cliente. Incrementar la satisfacción del cliente en los procesos principales. Incrementar el grado de popularidad. Incrementar la cuota de fidelidad. Conseguir una imagen como líder de innovaciones. Crear una imagen como interlocutores abiertos. Nuevo posicionamiento estratégico que se aleje del segmento de clientes A para llegar al segmento de clientes B. - Servir a los clientes de forma proactwa. - Incrementar la cuota de grandes clientes. La perspectiva de clientes lleva la orientación hacia el mercado de la estrategia. Contiene, en principio, dos puntos de vista: - El del cliente, es decir, la cuestión sobre cómo debe el cliente ver la empresa (sobre todo, separándola de sus competidores): plazos de entrega cortos, productos de fácil aplicación, imagen, relación precio/prestaciones, etcétera. - El de la empresa, es decir, la cuestión sobre qué clientes se desean conseguir: clientes objetivo, mercados de crecimiento regionales, etcétera. La consecución de los objetivos de esta perspectiva es un importante indicio estratégico que indica si se podrán conseguir los objetivos de la perspectiva financiera tal y como se planificaron. Por ejemplo, si teniendo en cuenta la cuota de fidelidad no se consigue el objetivo «ganar clientes habituales», esto indica que las prestaciones de
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la empresa no tienen el efecto positivo deseado sobre el cliente. Sería imposible realizar una ampliación del volumen de ventas planificado y a largo plazo (perspectiva financiera), si no se produce un contragiro por medio de acciones estratégicas.
Objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos Citamos los siguientes objetivos, a modo de ejemplo, para la perspectiva de procesos: -
Incrementar la eficiencia del proceso de comercialización. Realizar la orientación hacia los procesos. Eliminar un diseño excesivo. Incrementar la flexibilidad de los procesos. Acortar los tiempos de desarrollo. Crear las ofertas con maYQJ;:;rapidez. Mejorar la cooperación con los proveedores. Conseguir un incremento de .capacidades. Reducir los gastos generales. Crear una red de colaboraciones estratégicas.
Los objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos indican qué procesos deben aportar qué prestaciones, para conseguir los objetivos para los clientes o los objetivos financie:r:os. Si se extrema una estrategia para la reducción de los costes, es imprescindible incluir en la perspectiva de procesos objetivos como «Acelerar la estandarización» o «Reducir de forma clara las pérdidas por fricción». Si se ha producido una fusión reciente entre dos empresas, serán los objetivos para procesos, tales como «Aprovechar las sinergias», los que ganen en importancia. Si una empresa desea ofrecerle a un cliente productos configurados de forma individual, será el «Incremento de la flexibilidad en producción» uno de los principales objetivos para procesos.
Objetivos estratégicos de la perspectiva de potenciales Citamos los siguientes objetivos, a modo de ejemplo, para la perspectiva de potenciales:
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
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Incrementar el dominio de idiomas. Rejuvenecer la plantilla. Incrementar la cuota de especialistas cualificados. Reducir la fragmentación de medios. Desarrollar e implementar modelos de promoción aceptados. Lograr la conquista del mercado por medio de productos nuevos. Poner los conocimientos a disposición de todos. Asegurar la habilidad de acercamiento al cliente. Crear la habilidad de conquista japonesa. Asegurar la internacionalización de los empleados.
Los objetivos de la perspectiva de potenciales sirven, tal y como ya hemos dicho, para el desarrollo de la infraestructura estratégica necesaria. Los recursos correspondientes son: empleados, conocimiento, innovaciones, capacidad de innovación y creatividad, tecnología, información y sistemas de información. Estos potenciales no sólo son útiles para la ejecución de la estrategia actual, sino que también crean las condiciones previas necesarias para una capacidad de transformación futura. Cuando se derivan los objetivos hacia la perspectiva de clientes y de procesos, debería discutirse siempre si existen las aptitudes especializadas y de actuación necesarias para la ejecución de estos objetivos. Si no existen, deberá adjudicarse la conformación d€'estos objetivos a la perspectiva de potenciales. Si se trata de una empresa que pretende conseguir una estrategia globalizadora, será de especial importancia, por ejemplo, el objetivo de potenciales «Incrementar el dominio de idiomas».
¿Existen «Cuadros de Mando Integral de referencia» para cada ramo? Desde nuestro punto de vista deben analizarse de forma crítica los «Cuadros de Mando Integral de referencia» para cada ramo. Puesto que los Cuadros de Mando Integral deben representar la estrategia de la empresa en cuestión (o de la unidad empresarial en cuestión), la existencia de «Cuadros de Mando Integral de referencia» implicaría que existe una «estrategia de referencia» para un ramo. Pero si todas las empresas del ramo utilizasen la misma estrategia de mercado, no existiría diferenciación alguna entre las empresas.
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El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
Además, los «Cuadros de Mando Integral de referencia» dan por supuesto que todas las empresas de un ramo deberían fuar los mismos puntos esenciales para sus procesos y sus empleados. Esta suposición también es errónea, porque parte de la idea de que todas las empresas tienen la misma postura interna ante los problemas, la misma cultura de dirección o la misma infraestructura.
1.3.5. «Mapas estratégicos»: sólo relacionando los objetivos se explica la estrategia Objetivos que sean totalmente independientes y cuyo cumplimiento no actúe, del modo que sea, sobre otros objetivos son difícilmente imaginables. Conceptos como «complementariedad entre objetivos», «neutralidad entre objetivos» y «conflictos entre objetivos» forman parte del vocabulario empresarial conocido. La representación de cadenas de causa/efecto y, con ello, la consideración de las interdependencias entre los objetivos van ganando importancia también en la práctica. Probst y Gomez advierten de la necesidad de no contemplar los sucesos en una empresa o en su entorno de forma aislada. Aconsejan, más bien, dedicar la atención al efecto que se produce entre los + Compatibilidad + con el medio + ambiente y nesgo~ . . I
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Figura 1.13. Modelos encadenados de causalidad, según Gomezy Probst (I 999, pág. 107).
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
sucesos (véase Probst y Gomez, 1997, pág.13 Ysig.). Sólo la comprensión de estas relaciones permitirá una dirección con éxito de la empresa. El modelo entrelazado, que aparece en la figura 1.13., nos muestra los efectos positivos y negativos de los factores empresariales y presenta una escala de sus puntos fuertes. Así, según dice la teoría, pueden constatarse los factores especialmente importantes para el éxito, es decir, aquellos que ejercen una influencia fuerte, pero que casi no se dejan influir. Pero la aplicación de un modelo así es muy complicado en la práctica. Parece ser que su manejo es demasiado complejo como para que se pueda utilizar como herramienta pragmática para la gestión.
iNoes necesario estar en comunicación con el mundo complejo, sino con el modo de actuar deseado! El Cuadro de Mando Integral va por otro camino: también trabaja con cadenas de causa/efecto, pero se diferencia en algunos puntos esenciales del modelo Sto Gallen, según Probst y Gomez. Por un lado, no se contemplan expresamente los factores externos en las relaciones de causa/efecto de los Cuadros de Mando Integral; éstos confluyen de forma indirecta. Pero si se modifica el entorno de una em~ presa, posiblemente provocará una variación en la estrategia y, por tanto, será necesario cambiar el Cuadro de Mando Integral. De este modo, el Cuadro de Mando Integral también tiene en cuenta el contexto externo de la empresa. Sin embargo, para poder aceptar y valorar de forma expresa el desarrollo que se produce en el entorno, se requieren sistemas autónomos de detección precoz, éstos se pueden acoplar al Cuadro de Mando Integral. Por lo demás, en el Cuadro de Mando Integral sólo se representan los factores para el éxito que ha seleccionado la empresa, es decir, aquellos que permiten un determinado posicionamiento en el mercado. Puesto que los objetivos básicos no se representan, el Cuadro de Mando Integral sólo ofrece una visión fragmentada con respecto a los componentes de las funciones de la empresa. Pero esta limitación representa, como ya hemos dicho, un elemento esencial del concepto y no una debilidad. Por supuesto, que los objetivos básicos deberán revisarse continuamente con respecto al cumplimiento de sus objetivos. Pero esto es algo que llevan a cabo los
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sistemas operativos de controlling, de producción y de calidad, y no el Cuadro de Mando Integral. Otra diferencia importante que existe entre el concepto de Cuadro de Mando Integral y los modelos encadenados de causalidad es la lógica de las representaciones de los enlaces. Para el modelo estratégico, según el Cuadro de Mando Integral, no es significativo representar y valorar en toda su fuerza todos los efectos imaginables entre los elementos del sistema. De lo que se trata es de aclarar por qué se deben alcanzar objetivos individuales. La pregunta no es «¿Sobre qué otros objetivos actúa el objetivo X?», sino más bien, «¿Por qué queremos alcanzar el objetivo X?». Veamos un ejemplo: En relación con el objetivo «Acortar los plazos de entrega», una cadena causa/efecto así entendida no dará respuesta a la pregunta «¿Sobre qué otros objetivos actúa el acortamiento de los plazos de entrega», sino que responderá a la pregunta «¿Por qué deseamos acortar los plazos de entrega?».
Gracias a la cadena de causa/efecto pueden explicarse las estrategias En su conjunto, la cadena de causa/efecto no es más que la representación de la estrategia propiamente dicha o, como Kaplan la denomina tan acertadamente, un «Mapa estratégico». La lógica de ese mapa estratégico (o cadena de causa/efecto) se puede explicar por medio de una representación gráfica, pero también por medio de un texto continuo. Este documento, con una extensión de entre dos a seis páginas, se corresponde con el documento de la estrategia, es decir, la «Historia de la estrategia»: «Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre causas y efectos (...) Un Cuadro de Mando Integrado debidamente creado explica la historia de la estrategia de las unidades empresariales por medio de una cadena de relaciones de causa/efecto» (véase Kaplan y Norton 1999, pág. 149).
¡Hacer explícitas las relaciones! Además de la ilustración de la estrategia, cuenta como otra de las ventajas de este modo de proceder la representación explícita de las relaciones y dependencias supuestas que existen entre los objetivos estratégicos. Gracias a esta documentación quedan claras las consecuencias recíprocas que
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se producen durante la consecución del objetivo. El conocimiento con respecto a las relaciones y al significado de los objetivos individuales fomenta la comprensión común de la estrategia y mejora, así, la colaboración entre los miembros de la dirección. Durante la elaboración de relaciones vuelve a realizarse un análisis crítico del sistema de objetivos. Algunos objetivos pierden su importancia, bajo el punto de vista de las relaciones globales, mientras otros quedan reforzados o se incluyen como nuevos. En este contexto surge una y otra vez la pregunta de si se puede determinar, basándose en el sistema de objetivos y, sobre todo, teniendo en cuenta las cadenas de causa/efecto, cómo deben desarrollarse cada una de los objetivos estratégicos para alcanzar las especificaciones estratégicas. Kaplan y Norton ya indicaron que deben existir correlaciones entre los objetivos que están enlazados entre ellos por medio de las relaciones de causa/efecto. Esto significa, en otras palabras, que se puede verificar, con la ayuda de un análisis de correlaciones, si la estrategia basada en las cadenas de causa/efecto es la correcta (véase figura 1.14.).
Elevado
Ciclo de pago de facturas
Trabajo de repaso Bajo
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Bajo
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I
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Satisfacción del cliente
Gl Bajo
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Sugerencias del personal
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Satisfacción del cliente
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Elevado
Estado de ánimo del personal
Bajo
Elevado
Estado de ánimo del personal
Figura 1.14. Reconocer y controlar las relaciones de efecto (véase Kaplan, 1997).
Algunas publicaciones alimentan la esperanza de que se puedan derivar normas formales por medio de la observación de las relaciones entre los objetivos estratégicos.
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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Información sobre la valoración
Figura 1.15. La cadena empleados-clientes-beneficios (véase Rucci y otros, 1998, pág. 91).
La idea de seguir el éxito de la estrategia por medio de la observación de las correlaciones entre los objetivos estratégicos es atractiva. Y sin embargo, recomendamos precaución: las cadenas de causa/efecto del Cuadro de Mando Integral no representan una lógica algorítmica, tal y como sucede, por ejemplo, en el esquema conocido del ratio del ROL Si en el sistema del ROl se modifica cualquier valor, esto tiene una consecuencia inmediata y clara sobre todos los elementos conectados del sistema.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
El sistema de objetivos del Cuadro de Mando Integral, por el contrario, no se construye sobre relaciones algorítmicas: Los objetivos y, con ello, los indicadores están enlazados desde un punto de vista causalmente lógico, pero no necesariamente desde un punto de vista causal de cálculo. Si se modifica un valor del objetivo, normalmente no se puede prever con exactitud la influencia que esto puede tener sobre otro valor del sistema de objetivos. Esto es así, debido a la sistemática del Cuadro de Mando Integral: las cadenas causa/efecto no tienen en cuenta todos los factores que actúan sobre un objetivo. El modelo clásico no representa ni los factores del entorno ni el desarrollo de los objetivos básicos operativos. A pesar de estas limitaciones, actualmente se están haciendo esfuerzos intensos, tanto en la práctica como en el entorno académico, para desarrollar sistemas para la determinación de relaciones analíticas entre los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral. Tales sistemas y modelos pueden llegar a ser de una gran ayuda durante la determinación de los valores equilibrados de los objetivos en un Cuadro de Mando Integral. y sin embargo, a pesar de estos inicios, seguirán sin existir por mucho tiempo aún modelos analíticos completos por medio de los cuales se pueda calcular el futuro con antelación. Por el momento, la plausibilidad existente entre los valores de los objetivos f~ados de un Cuadro de Mando Integral se construye basándose en la visión,'~'intuición, la experiencia y el sentido común del directivo. Sin embargo, con esto no pretendemos negar la posibilidad de una verificación estadística y de un establecimiento de objetivos estratégicos y de valores de los objetivos. Este tipo de análisis debería llevarse a cabo allí donde la temática lo permita. Sin embargo, a veces, la falta de amplitud de los factores de influencia hace imposible un procedimiento tal. En ese caso, lo correcto es prescindir de los análisis de correlaciones en lugar de arriesgarse a obtener una información no válida.
Mapas estratégicos: ¡Elementos de identificación para la estrategia! El efecto emocional de la cadena de causa/efecto tiene una gran relevancia. El mayor efecto se puede alcanzar por medio de una representación gráfica del sistema de objetivos. En nuestra opinión, este tipo de visualizaciones incrementa mucho la capacidad de identificación con el Cuadro de Mando Integral. Muchas veces hemos visto que el modelo de causa/efecto se encuentra bien visible en un lugar central de la oficina a
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modo de «Mona Lisa» de la estrategia propia. De esto modo se tiene la estrategia, literalmente, siempre a la vista.
1.3.6. Indicadores: asegurar la posibilidad del seguimiento Los indicadores representan un papel clave en el Cuadro de Mando Integral. Su importancia es el resultado de la filosofía con base anglosajona, según la cual, es prácticamente imposible realizar un buen management sin indicadores. Cuando se valora el rendimiento de cada una de las personas, de cada departamento o de toda una empresa por medio de indicadores, es esto lo que marca el comportamiento con respecto a la consecución de los valores de los objetivos: aquello que se mide es lo que se considera importante. Esto también tiene efectos,.positivos. Porque un mecanismo tal favorece la consecución de los objetivos acordados. Pero también sabemos ya, gracias a la discusión sobre el rendimiento sobre" la inversión (ROl), que aquellos indicadores que estén equivocados o que no se hayan equilibrado correctamente pueden causar graves daños. Por ejemplo, si se prescinde de inversiones a largo plazo -como por ejemplo la modernización de las máquinas, la formación de los empleados, los gastos destinados a 1+ D- el indicador «ROl» se incrementará a corto plazo, pero a la vez estará destruyendo las posibilidades de éxito de la empresa a largo plazo. Ya en sus inicios, a principios de los años 90, se ideó el Cuadro de Mando Integral como una vía para escapar de este dilema. Kaplan y Norton buscaron un grupo equilibrado de indicadores, el cual -contemplado en su conjunto- debía posibilitar también un control con éxito a largo plazo de las empresas. Desde entonces, el concepto de contemplar sincrónicamente la consecución de los objetivos y de controlarlos con la ayuda de perspectivas diferentes ha demostrado ser muy eficaz. Gracias a la estructura de un sistema equilibrado de objetivos se crea, en consecuencia, también un sistema equilibrado de indicadores. Los indicadores dan concreción a los objetivos. Son los indicadores los que dan claridad a las formulaciones «farragosas». Y así se limitan las posibles interpretaciones diferentes sobre un objetivo.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Ejemplo práctico . . Uno de nuestros clientes se percató de la necesidad estratégica de reforzar su capacidad de innovación. Hasta aquí todos estaban de acuerdo. La discusión se inició en el mOmento de concretizar los indicadores. ¿Una capacidad de innovación más fuerte debía medirse por medio de la «Cantidad de patentes nuevas», por 'medio de la «Cantidad de. productos nuevos» o por medio del~~Porcentajede volumen de ventas con productos que tienen menos de 3 años»? Cada uno de esos indicadores hubiese interpretado el objetivo formulado de forma diferente. En el primer caso, se habría producido una gran cantidad de propuestas nuevas, independientemente de su relación con el mercado y el producto. En el segundo caso, habrían aparecido muchos productos nuevos, independi~ntemente del «contenido de la innovación» y de la aceptación de cada uno de esos productos en el mercado. En el tercer caso, el desarrollo se habría producido de una forma más relacionada con el mercado, pero la libertad de experimentar con. ideas totalmente nuevas habría quedado fuertemente limitada. En este caso concretase decidió aceptar la tercera variante, puesto que se supuso que una mayor dedicación de los responsables de desarrollo a las exigencias del mercado conduciría, a . su vez, a una mayor capacidad de innovacl'ón. ..
Atención: ¡Primero los objetivos, después los indicadores! A pesar del significado básico de los objetivos formulados, el Cuadro de Mando Integral se suele interpretar a menudo y de una forma parcial como un sistema de indicadores, tanto en las discusiones empresariales como académicas. Según esto, la ventaja de este concepto estaría en que los parámetros financieros y no financieros se encuentran reunidos en un sistema, con lo cual se reforzaría la importancia de los parámetros no financieros y se posibilitaría una estructuración fácil de comprender por medio de la asignación de indicadores a las perspectivas. Ejemplo práctico El director de controlling de una gran empresa estaba entusiasmado con el principio del Cuadro de Mando Integral, puesto que, des-
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Material de datos y de ratios todavia no existente
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Cuadro de mando integral (referencia a la estrategia)
Informes convencionales (Cumplimiento del pedido)
Figura 1.16. Sólo aquellos ratios que tengan una referencia clara con respecto a objetivos estratégicos son elementos del Cuadro de Mando Integral.
El ejemplo práctico antes descrito no es un caso único. También pudimos observar e,n otras empresas cómo se agrupaban indicadores, mayoritariamente ya existentes, alrededor de diferentes criterios superiores como «Clientes», «Procesos» o «Finanzas». A la estructura así creada se le daba entonces el título de «Cuadro de Mando Integral».
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La multitud de indicadores financieros y no financieros (que existen en casi todas las empresas) puede sistematizarse utilizando perspectivas diferentes de consideración. Así también es posible incrementar su transparencia. Pero desde el punto de vista fáctico, y ahí se encuentra la mayor diferencia con respecto al Cuadro de Mando Integral, ese resumen no tiene referencia alguna con la estrategia de la empresa. Incluso si la estrategia se modificase, un sistema tal basado en los indicadores se mantendría invariable. De lo cual deducimos que un resumen basado en ratios, que se han formado por una «reclasificación», no es un Cuadro de Mando Integral que pueda cumplir como soporte efectivo para la ejecución de estrategias. La utilización de indicadores debe ser útil para concretar aún más la estrategia incorporada al sistema de objetivos de un Cuadro de Mando Integral y hacerla accesible a una medición. Pero estos indicadores sólo se pueden identificar si existe una comprensÍón clara de los objetivos propiamente dichos. De este modo, la elección de los indicadores se convierte en un modo pospuesto de plantear un problema. ¡Porque los mejores indicadores no sirven para nada si los objetivos en los que se basan son erróneos!
¡Igualar los indicadores «duros» y «blandos» Es innato a la naturaleza humana dedicar más credibilidad y atención a los factores duros, es decir, a todos aquellos indicadores que se pueden medir, contar o pesar, que a los blandos. Pero, por supuesto, que el éxito comercial no depende tan sólo de los factores duros, tales como la existencia de créditos, la participación en el mercado, el grado de carga o los ciclos de fabricación; el éxito de un negocio está marcado, como mínimo, con igual fuerza (sino más, a veces) por los factores «blandos», tales como la imagen, la satisfacción de los empleados, el aprovechamiento del equipo informático y la calidad de los sistemas de management. Estamos de acuerdo con lo que nos dijo un directivo:
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factores blandos aquellas reglas básicas que se aplican desde el punto de vista empresarial para los factores «duros» (planificar, dirigir, controlar). ¡La realidades que los factores blandos se pueden medir igualmente! (aunque no con sistemas de transacción, que se han creado y adecuado para los datos en masa). iDisponer de un equilibrio en relación con los indicadores significa utilizar indicadores cuantitativos y de fácil medición, pero también sistemas de medición cualitativos y dependientes del propiojuiciol La satisfacción del cliente o los valores referentes a la imagen se pueden evaluar con entrevistas a los clientes, es decir, basándose en unos indicadores subjetivos. Y sin embargo, ¿quién pondría en duda que esta información tiene una influencia decisiva sobre la dirección de la empresa? y lo mismo es válido para la mejora del estado de ánimo en la empresa, la valoración de los sistemas informáticos y la medición orientada hacia la calidad en la cooperación con los proveedores. La existencia de medios nuevos posibilita que la utilización de sistemas de medición subjetivos no represente necesariamente J,l>fIOS gastos importantes, sino que se pueda realizar de una forma pragmática y económica. Es cierto que la medición de los factores blandos aún está en los inicios de su camino. El Cuadro de Mando Integral no revela cómo se pueden medir estos factores, pero sí que nos hace ser conscientes de la importancia de esta medición. El Cuadro de Mando Integral fomenta y acelera este desarrollo.
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parte, pues, de los objetivos estratégicos relevantes de procesos de varios Cuadros de Mando Integral. El problema estaba en cómo medirlo. En las áreas se implantó un modelo de valoración con una transformación técnica .en un proceso electrónico de datos con una aplicación sencillaExcel de Microsoft. Al mismo tiempo, los directivos de cada área valoraron cada trimestre, en el marco de una revisión de la estrategia, la. situación del punto de intersección con respecto a otras áreas. Seutilizaron cuatro categorías de valoración: 1. ¿Cómo funciona la colaboración técnica entre las áreas afectadas?
2.¿Cómo·se.ha desarrollado la colaboración técnica en el último trimestre? ¿Cómo funciona la colaboración personal entre las áreas afecta(las? 4. ¿Cómo se ha desarrollado la colaboración personal en el último trirrlestre? Al principio se pensó enutilizar una valoración similar al sistema de notas escolares. Pero muy pronto se descubrió que se obtenían resultados más exactos si se utilizaban textos (sentencias) a modo de valoración. Así, porejemplo,la colaboración personal pudo adoptar las siguientes expresiones: - «La colaboración es muy agradable» (status azul); - «La. colaboración se mueve en el ámbito profesional» (status verde); - «Un mejor trato sería deseable» (status amarillo); - «El ambiente laboral es más bien malo» (status rojo). Lo importante es que, en el marco de una valoración tal, se piense también desde un punto de vista orientado hacia la solución. Para cada status amarillo y rojo no deberían elaborarse los motivos, sino los principios de soluciones. Por supuesto que un concepto de estas.características sólo funciona si la información elaborada puede intercambiarse. Esa visión externa de lapropia imagen, de la que se dispone sistemáticamente, debería ser una fuente importante, para cada área, en la valoración del propio rendimiento. Por medio de las propuestas de rectificación se intercambió y discutió de forma continuada la información sobre el subsiguiente desarrollo de las áreas (véase figura 1.17.).
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El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral Consideración de los componentes técnicos y humanos Puntos de intersección estratégicos relevantes Esquema de valoración punto de Status (técnico) intersección con... Texto Colaboración excelente en el ámbito técnico Colaboración buena en Texto I-+e=l ámbito técnico Texto
Status (trato personal)
Propuestas de rectificación
Colaboración muy agradable Nivel profesional
Texto
«¿Qué porcentaje de nuestros puntos de intersección relevantes tienen un status satisfactorio?
Incorporación de una forma de pensar constructiva
Figura 1.17. Estructura del índice de puntos de intersección de Austrian Airlines.
¿Trabajar con «indicadores estándar» ? Sobre todo en aquellas empresas que se encuentran en los inicios de la introducción del Cuadro de Mando Integral surge la pregunta sobre los indicadores «habituales» para un Cuadro de Mando Integral. El management pretende evitar, por medio de la utilización de los indicadores «correctos», que el Cuadro de Mando Integral guíe la empresa en una dirección errónea o que no llegue a representar la estrategia. Pero hay una cosa que debe quedar clara: ¡No existen indicadores universalmente válidos para los Cuadros de Mando Integral! Cada Cuadro de Mando Integral es individual para cada empresa y así debe ser, porque representa la estrategia específica de la empresa que se basa en la situación única de salida de la empresa. La figura 1.18. nos muestra, por medio de tres estrategias ideales, hasta qué punto pueden variar los indicadores en cada una de las perspectivas, lo cual viene determinado por la estrategia seleccionada. Así, una aceptación acrítica y sin reflexión previa del contenido de un llamado «Cuadro de Mando Integral de referencia» no conduciría al objetivo.
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84 Área de medición Financiero Operativo
Liderazgo en costes
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delos¡¡.cti\'os) •..•• Ingresos/empleado Productividad
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% de transacciones
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Innovación
Relaciones con el cliente
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Ingresos procedentes de los productos Rendimiento de los dólares invertidos en I+D Valor del cliente Aceptación de productos nuevos Velocidad de migración Atributos como...
.... ... .>• Capacidad de servicio al cliente Satisfacción vis-á-vis Desarrollo Autonomía Comunicación
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,
Personas
Costes derivados de la garantía Satisfacción vis-á-vis Volumen de ventas Absentismo laboral Productividad
Disponibilidad Grado de reacción Satisfacción vis-á-vis Formación Autorización
Figura 1.18. Las estrategias diferentes requieren una medición diferenciada del rendimiento (Fuente: Schiemann y Lingle, 1997). y sin embargo, existe una excepción para la individualidad de los Cuadros de Mando Integral: cuando varias empresas son dirigidas según una estrategia unitaria.
Ejemplo práctico El departamento de controlling de una empresa dedicada a la construcción de máquinas ha preparado un Cuadro de Mando Integral unitario para todas las filiales de la empresa situadas en los países del Este de Europa. En este caso, aproximadamente dos terceras partes de los objetivos para las filiales son iguales, mientras que el tercio restante puede realizarse de forma individual, dependiendo de cada una de las situaciones de los mercados y del grado de desarrollo de las sucursales. Lo que se está haciendo en este caso es utilizar el Cuadro de Mando Integral para llevar a cabo la estrategia unitaria y para conseguir un acceso homogéneo a los mercados. Pero al mismo tiempo, la empresa madre respeta, por medio de los objetivos individuales y, sobre todo, por medio de grados diferentes de consecución de los objetivos, las particularidades regionales.
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¿Se debe prescindir totalmente de objetivos formulados verbalmente afavor de los indicadores? Si los indicadores conducen a una interpretación unívoca de los objetivos estratégicos formulados, se podría llegar a pensar en prescindir, dentro del Cuadro de Mando Integral, de los objetivos verbalmente formulados y en describir el sistema de objetivos únicamente por medio de los indicadores y por medio de los valores de los objetivos. Es cierto que en la práctica existen muchos Cuadros de Mando Integral que son así. Pero, como ya hemos comentado, es necesario contemplar estos sistemas de objetivos de una forma crítica. Por un lado, estos Cuadros de Mando Integral no «hablan» y, por tanto, a los empleados les cuesta mucho entenderlos en su abstracción. Por otro lado, están prescindiendo de la fuerza informativa y emocional de los objetivos verbales. Vemos cómo el objetivo estratégico «Crear un cambio completo» puede aclarar de forma sagaz por qué el indicador «Cash flow ROl» debe incrementarse en más de un 20 por ciento. Pero también es cierto que las combinaciones puras de indicadores/valores de objetivos como, por ejemplo, «Costes de producción - 20 por ciento» sólo obtienen su verdadero sentido por medio de un objetivo estratégico correspondientemente formulado como, por ejemplo, «Crear una estructura de costes orientada hacia la competencia». Las combinaciones de indicadores/valores de objetivos concretan el objetivo verbal pero no lo sustituyen.
1.3.7. Valores de objetivos: nivel de preferencia y mando en el caso de conflictos entre objetivos Si no existen valores de objetivos, los indicadores para los objetivos estratégicos pierden su relevancia de control. La fuación de valores de objetivos requiere una elevada exigencia y no sólo en el marco de la elaboración de Cuadros de Mando Integral. La dificultad básica en la determinación de valores de objetivos estriba en encontrar el nivel correcto de exigencia. Los valores de objetivos demasiado altos desmotivan y los que son demasiado bqjos no estimulan lo suficiente. ¿Qué apoyo ofrece el Cuadro de Mando Integral durante la derivación de los valores de objetivos (en el sentido de «Objetivos elásticos») que tienen un nivel de objetivos exigente pero realista?
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
En principio, los valores de objetivos representan un instrumento importante para determinar las prioridades. Dependiendo de a qué objetivos se les adjudica los valores de objetivos más exigentes, se produce una atención más reforzada. Esto es especialmente importante cuando surgen conflictos entre objetivos. Un conflicto entre objetivos clásico es el que surge, por ejemplo, entre una elevada disponibilidad de entrega y un stock de almacén reducido. No todos los conflictos entre objetivos son tan evidentes. Puede darse el caso de que, por ejemplo, el objetivo que se refiere al incremento del volumen de ventas se comporte de forma conflictiva con el objetivo que se refiere a la reorganización del programa de productos. Porque la reorganización del programa de productos conduce normalmente -debido a la desaparición de soportes destinados al volumen de ventas- ante todo, a una reducción del volumen de ventas. La identificación de tales conflictos puede provocar que se prescinda totalmente de un objetivo en favor de otro durante la determinación del sistema de objetivos. Sin embargo, a menudo, a cada objetivo conflictivo le corresponde su importancia estratégica. Por tanto, muchas veces no es posible prescindir totalmente de la consecución de uno de estos objetivos. Una salida a esta problemática nos la ofrece la idea del Cuadro de Mando Integral que dice que puede encontrarse una relación equilibrada incluso entre los objetivos que son conflictivos. El equilibrio debe encontrarse al regular los valores de objetivos.
Ejemplo práctico Todo lo anterior se puede explicar por medio del conflicto entre objetivos antes citado entre una elevada disponibilidad de entrega y un stock de almacén reducido. Al fuar los objetivos del Cuadro de Mando Integral, la dirección de una empresa vio la necesidad de tratar de forma prioritaria ambos objetivos: stock elevado disponible para la entrega y stock de almacén reducido. Por un lado, pretendían ejecutar la elevada disponibilidad de entrega en una característica estratégica de diferenciación pero, por otro lado, el volumen del stock de almacén era una de las pocas palancas de las que disponían, para poder reducir visiblemente los costes. Desde el punto de vista del cliente se cifró un valor de objetivo para una disponibilidad elevada de entrega (tomando como dato el tiempo transcurrido entre la entrada del pedido y la entrega)
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en 3 días, en lugar de los 14 que se empleaban hasta ese momento. El valor de objetivo relativo al stock en almacén (tomando como dato el número de piezas del producto referido) se fuó, desde el punto de vista financiero, en 500 unidades, es decir, un 30 por ciento menos que el stock de ese momento. Todos los directores de departamento estaban de acuerdo en que estos dos valores de objetivos no se podrían conseguir de forma paralela. Pero la discusión no se centró en el sentido y en la necesidad del objetivo, sino en los valores que se adjudicaron a los valores de objetivos. Dicho de otra forma: iEl conflicto entre objetivos, que afectaba a ambos objetivos, se resolvió por medio de los valores de objetivos! ¿Qué incremento de la disponibilidad de entrega era posible, agotando todas las posibilidades, y para qué reducción del stock de almacén? Una vez se sopesaron todos los argumentos, los directores de la empresa fuaron nuevos valores de objetivos: 6 días de disponibilidad de entrega pará un stock de almacén de 550 unidades. Es difícil sentenciar cómo se deben elegir cada uno de los valores de objetivos en un contexto tal para que se pueda conseguir una situación óptima general. Pero es que no estamos ante un problema específico del Cuadro de Mando Integral, sino ante una cuestión general de optimización. Lo que puede hacer el Cuadro de Mando Integral es dejar patente los objetivos estratégicos y sus relaciones elementales, con lo cual está ofreciendo una ayuda importante.
1.3.8. Acciones estratégicas: promotoras de la ejecución
de la estrategia Para poder alcanzar objetivos, es necesario adoptar las acciones estratégicas correspondientes. Las acciones estratégicas representan el concepto general para todas aquellas medidas, proyectos, programas e iniciativas que deben adoptarse para la ejecución de los objetivos estratégicos. Éstos deben fuarse durante el diseño de un Cuadro de Mando Integral. En la práctica, es la t::jecución de las acciones estratégicas definidas en el proceso lo que muestra la verdadera vida del Cuadro de Mando Integral.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
En las empresas también se trazan y se realizan acciones estratégicas, incluso sin el Cuadro de Mando Integral. Por tanto, ¿qué ventajas ofrece el Cuadro de Mando Integral durante la determinación y la ejecución de las acciones estratégicas?
¡Análisis clásicos del valor útil para completar la consideración sistemática del significado estratégico! Un director gerente nos comentó hace poco lo siguiente: «Después de determinar nuestro Cuadro de Mando Integral no hemos ganado ni un solo cliente. Pero ahora sabemos, dónde debemos buscar, qué le queremos ofrecer y cómo podemos hacerlo. ¡Ahora se trata de actuar!» La formulación teórica es la siguiente: el sistema de objetivos f~ado en el Cuadro de Mando Integral permite un análisis más preciso de las acciones estratégicas con respecto a su aportación a la ejecución de la estrategia. Muy a menudo actuamos como consultores de empresas cuya flexibilidad y capacidad de control se ven limitadas debido a una cantidad excesiva de proyectos. En estas empresas se pierde la visión de conjunto sobre el significado y sobre el sentido de cada uno de los proyectos. Esto no sólo tiene consecuencias financieras, sino que también impide una aplicación efectiva de los recursos de los empleados, ya que normalmente son, una y otra vez, los mismos empleados los que se ven afectados por los proyectos. La asignación de los proyectos a los objetivos del sistema de objetivos proporciona la evidencia sobre si los proyectos sirven como aportación para la realización de la estrategia y, en caso afirmativo, cuál es esa aportación. Si hay proyectos que no sirven o casi no sirven como aportación a la estrategia, deberá revisarse su importancia con respecto al sostenimiento del negocio actual, es decir, con respecto al soporte de los objetivos básicos. Si una acción estratégica tampoco aporta un soporte suficiente, deberá cuestionarse la actividad en sí misma.
Coordinación orientada hacia los objetivos de las acciones Las jerarquías de acciones estratégicas aportan también otra ventaja que no debe infravalorarse de ningún modo. Muchas acciones estratégicas
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apoyan no sólo uno, sino varios objetivos a la vez. Así pues, puede suceder que el departamento de marketing desee iniciar una gran encuesta destinada a los clientes para determinar la satisfacción de los mismos. Por su parte, el departamento de ventas planea la misma actividad para identificar las «Unique Selling Propositions» (ventajas únicas frente a la competencia). En este caso, tenemos una acción estratégica que apoya a dos objetivos diferentes. Por tanto, es necesario coordinarse para evitar un trabajo duplicado. El principio que estructura el Cuadro de Mando Integral ofrece para ello una contribución importante.
Orientar, no dar órdenes Durante la derivación de las acciones estratégicas que deberán ser de ayuda para la ejecución de un determinado objetivo, aparece un hecho importante: si el desarrollo del Cuadro de Mando Integral se produce a un determinado nivel de jerarquía, lo más probable es que tanto los directivos, como los empleados de este nivel de la jerarquía, realicen por decisión propia la ejecución de una parte de las acciones estratégicas fUadas. Por el contrario, habrá otras acciones estratégicas que se desarrollan a este nivel de la jerarquía, pero que se delegan a unajerarquía inferior para su ejecución. El clásico «management por objetivos» parte de la idea de que sólo deben presentarse objetivos. Y que la elección de las vías necesarias que se utilicen para conseguir esos objetivos, es algo que debe dejarse en manos de los empleados. El Cuadro de Mando Integral limita de forma importante el margen de maniobra alternativo de las personas participantes, por medio de las especificaciones de los objetivos y de las acciones estratégicas correspondientes. ¿Estamos ante una desventaja del concepto? El Cuadro de Mando Integral es un instrumento para orientar los recursos empresariales hacia la consecución de objetivos estratégicos. Esto es lo que le da un fuerte carácter de coordinación. Esta función de coordinación puede llegar, a veces, a mermar la libertad de acción, pero, al mismo tiempo, precisa el nivel de exigencia que se pide a las unidades organizativas y a los empleados. Esta puntualización es algo que los empleados pueden llegar a desear de forma explícita. Opinamos que la siguiente queja de un empleado de una empresa multinacional alemana del sector químico no es precisamente poco frecuente: «¡Si supiese qué esperan
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
exactamente de mí, lo haría! Por desgracia, lo que recibo siempre son instrucciones poco claras, que cambian a menudo y que son, parcialmente, contradictorias.» En la puntualización más detallada de los objetivos estratégicos por medio de acciones explícitamente estratégicas apreciamos una ventaja más: obliga a los directivos a analizar de una forma más intensiva las realidades del negocio, sus posibilidades y sus limitaciones. Por supuesto que esto no siempre es necesario. Una dirección de empresa que se entienda a sí misma como una compañía de inversiones, sólo debe preocuparse de que se cumplan las expectativas del mercado (de capitales) con respecto al rendimiento y el crecimiento de la unidad correspondiente. Todo lo contrario sucede, sin embargo, cuando la dirección de empresa define sus requisitos para los rendimientos y para el crecimiento con respecto a su lado comercial, es decir, basándose en los potenciales del mercado. Para poder hacer esto de una forma seria, se requiere un conocimiento fundamentado del mercado y se debe ser capaz de transmitir qué estrategia es la que conducirá a la consecución de los objetivos. Eso es exactamente lo que hace el Cuadro de Mando Integral, porque ofrece a todos los participantes instrucciones concretas para la acción. En nuestra opinión, la ventaja de la transparencia compensa la desventaja de la limitación en la libertad de maniobra con respecto a las decisiones. El supuesto carácter de especificación demasiado fuerte del Cuadro de Mando Integral se relativiza si durante la determinación de acciones estratégicas, éstas se concentran en sólo unas pocas. Algunos directores gerentes con los que hemos trabajado definían en su Cuadro de Mando Integral sólo aquellas acciones estratégicas que ellos mismos debían realizar. Al siguiente nivel de estrategia sólo se le hacía partícipe del sistema de objetivos, unido a una invitación a que se definiesen objetivos propios para la consecución de los objetivos superiores. Una vez que las unidades de destino desarrollaban sus propios Cuadros de Mando Integral (teniendo siempre en cuenta la estrategia superior) eran capaces de asignar sus objetivos a los objetivos del nivel superior. De este modo quedaba muy claro e, incluso se podía medir, cómo cada uno de los departamentos quería participar en la ejecución de la estrategia. En esta empresa se pudo desarrollar así, por medio de esta conexión y basándose en el Cuadro de Mando Integral, un juego nuevo de instrumentos para el control que se centraba en los objetivos estratégicos.
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1.3.9. El Cuadro de Mando Integral desarrolla su verdadera fuerza sólo en su conjunto Gracias al concepto de Cuadro de Mando Integral se canalizan las ideas en la empresa y se impulsan los procesos creativos. El resultado de ambas consecuencias fue para muchas empresas, en las que realizamos la introducción del Cuadro de Mando Integral, de gran importancia. A menudo nos encontramos con una cantidad tal de ideas, opiniones y análisis diferentes, que provocan, a veces, acciones no coordinadas, así como discusiones interminables y repetitivas sobre el fondo de la cuestión. La consecuencia es la frustración de aquellas personas cuyas ideas no se llegan a realizar. En otras empresas lo que sucede es que el análisis de las posibilidades de acción para el futuro es más bien pobre. Esta desidia provoca a veces un descontento entre los directivos y, a veces, cierta inseguridad entre los empleados sobre el futuro de la empresa. Ambas cosas conducen a reacciones más bien oportunistas que con el tiempo demuestran no ser precisamente las más apropiadas.
Una vía para el flujo de ideas El Cuadro de Mando Integral es capaz de ayudar en ambas situaciones, gracias a su estructuración sencilla pero efectiva. Empezando por la aclaración básica de la estrategia, pasando por su condensación para dar lugar a líneas estratégicas de impulso, hasta la definición de objetivos estratégicos, indicadores, valores de objetivos y acciones estratégicas, las ideas se recogen y se discuten de forma coordinada para incluirlas en un sistema. Si existe una gran variedad de ideas, este procedimiento permite simplificar las discusiones para determinar los puntos esenciales. En los casos en los que existe una escasez de ideas, es posible catalizar la generación de ideas estructurando la forma de pensar alrededor de las perspectivas con sus correspondientes modos de plantear un problema. El motivo de la escasez de ideas se debe muy pocas veces a una falta de idoneidad intelectual entre los empleados de la empresa; muchas veces es la señal de que falta una demanda explícita y un soporte sistemático para que éstos mediten detalladamente sobre la manera de actuar a largo plazo en la empresa. La sistemática del Cuadro de Mando Integral puede dar lugar al inicio de una modificación cultural de este tipo.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
¿Cómo se desarrolla el Cuadro de Mando Integral para dar lugar a una vía para el flujo de las ideas? El siguiente ejemplo práctico pretende dar una idea sobre el modo de obrar:
Ejemplo práctico Una empresa había especificado como elemento de su posicionamiento estratégico lo siguiente: «Somos un proveedor independiente dentro del mercado mundial y practicamos una cooperación abierta y de colaboración con los clientes y los proveedores.» A lo largo del proceso para la creación de un Cuadro de Mando Integral se pretendía concretar esta afirmación de principios. Para ello se convocó al grupo de directivos a varias reuniones de trabajo. En el marco de la discusión sobre la perspectiva de clientes, el grupo de directivos se planteó el problema de qué objetivos deberían f~arse para llegar a conseguir una «colaboración abierta con los clientes» (véase figura 1.19.).
Estrategia
Determinación de los objetivos estratégicos
Seiección de los indicadores
Acuerdo sobre los valores de los objetivos
Determinación de las acciones estratégicas
(por ejemplo perspectiva de dientes)
Gestionar más rápidamente las demandas de los clientes
"Somos un proveedor independiente dentrole~
d~1 ;:~~~:u~~~al ?
cooperación abierta y de colaboración"
Mejorar la calidad del asesoramiento
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cliantes nuevos
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Más personal dedicado al trato con el cliente
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Mejorar la base de datos de los cUentes
Gracias a la acción de los objetivos estratégicos y a la determinación de acciones estratégicas se van eliminando las alternativas y as! se genera una compresión común sobre la ejecución de la estrategia.
Figura 1.19. La derivación hacia las acciones concreta la estrategia.
A uno de los directivos le interesaba, sobre todo, dentro del marco de una colaboración abierta, ser capaces de ofrecer con más rapidez soluciones a los problemas de Jos clientes. Por tanto, opinaba que un objetivo estratégico necesario era «Gestionar más rápidamente las demandas de los clientes». Un segundo directivo no veía la gran importancia en una gestión rápida de los pedidos de los
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
clientes como elemento para una colaboración abierta. Él opinaba lo siguiente: «Por supuesto que en este campo aún podemos mejorar, pero es que no existe un descontento importante con respecto a nuestra velocidad de gestión. En su lugar, deberíamos intensificar el asesoramiento a clientes potenciales, porque en el pasado nos hemos concentrado siempre demasiado en los clientes ya existentes y más bien hemos desatendido las relaciones con clientes potenciales.» Un tercer directivo juzgó la situación existente de forma diferente. De lo que en principio se trataba era de mejorar la calidad de asesoramiento, tanto si era para clientes ya existentes como si era para clientes potenciales. «Por un lado, no tenemos muy buena fama con respecto a nuestra calidad en el asesoramiento. Por otro lado, podríamos diferenciarnos de forma clara en el mercado por medio de una mejor calidad de asesoramiento.» Después de una viva discusión, pero clarificadora, se logró definir el objetivo «Mejorar la calidad del asesoramiento» como un objetivo estratégico importante en el marco de la colaboración abierta con los clientes. Pero, ¿cómo se podía medir ese objetivo? Para el primer directivo la respuesta era obvia. Una mejor calidad en el asesoramiento conduciría, a la postre, a la consecución de clientes nuevos. Los demás valoraron esa afirmación de forma crítica. Al fin y al cabo, también se podían conseguir clientes nuevos por medio de importantes reducciones de precios, sin que por ello se hubiese modificado la calidad en el asesoramiento. «Entonces deberíamos desarrollar nuestro management dedicado a las quejas», opinó un segundo directivo: «Cuanto mejor sea nuestra calidad en el asesoramiento, menos quejas deberían llegarnos.» «Pero si ya hace años que contamos las quejas», intervino un tercer directivo «sólo se quejan aquellos clientes que de verdad están tremendamente descontentos. Las quejas no nos dicen nada en realidad sobre la calidad en el asesoramiento, tal y como ésta la percibe la mayoría de nuestros clientes. Deberíamos aprender a enfrentarnos directamente a la opinión del cliente. Y para eso existen las encuestas.» A pesar de los costes adicionales que se iban a generar, debido a las encuestas sistemáticas para los clientes, se aceptó el indicador «Índice de satisfacción de los clientes».
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
En el marco de la discusión sobre el valor del objetivo para el índice de encuesta surgieron diferentes opiniones. «No somos tan malos con respecto a nuestra calidad en el asesoramiento, una acentuación de alrededor un 10 por ciento debería ser suficiente», opinó uno de los directores. «¡Yo no lo veo así!», protestó otro de los directivos: «Tenemos que plantar cara a los hechos. Sólo hemos incluido el objetivo «Mejorar la calidad en el asesoramiento» en nuestro sistema estratégico de objetivos porque esperamos desmarcarnos claramente de la competencia por medio de la ejecución del objetivo. ¡Por tanto, debemos duplicar nuestra calidad!» Estos dos puntos de vista tan dispares entre sí provocaron un vivo intercambio de opiniones. Finalmente se consideró que un incremento del índice en alrededor de un 25 por ciento era algo realista. Según los objetivos desarrollados, el indicador y el valor del objetivo el grupo de trabajo definió las acciones estratégicas. «Un incremento en la calidad en el asesoramiento implica un incremento del personal que se relaciona con el cliente», fue una de las opiniones surgidas del grupo de trabajo. Otro directivo dudó de la efectividad de esta acción estratégica. En su opinión, de lo que se trataba era de estructurar una base de datos de clientes. Sólo así se podría saber qué quiere realmente el cliente, cumpliéndose la condición básica para una mejor calidad en el asesoramiento. También se discutió ampliamente la efectividad de esta acción estratégica. Finalmente se pusieron de acuerdo en que, para incrementar la calidad en el asesoramiento, no era necesario ni un incremento del personal ni una mayor inversión en el equipo informático. Una ofensiva ya existente dedicada a la formación del personal debería conducir a la consecución deseada del objetivo.
¡Convertir en accesibles para toda la empresa los objetivos estratégicos! El ejemplo práctico anterior nos muestra cómo el Cuadro de Mando Integral logra encontrar su camino entre el concepto básico del objetivo y la ejecución operativa. La siguiente declaración, que es importante para la empresa pero, al mismo tiempo, es estratégicamente ambigua, «Colaboración abierta con los clientes», conduce hacia la acción estratégica «Formación del personal del servicio al cliente» que sí es concreta.
El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral
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Sin embargo, el ejemplo se limitaba a la derivación de las acciones estratégicas hacia un nivel del Cuadro de Mando Integral. Pero, a menudo, la puesta en marcha de la operatividad de los conceptos estratégicos requiere la reunión de varios niveles dejerarquía. En esos casos se produce una concreción continuada de estrategias por medio de Cuadros de Mando Integral de destino. Estos procesos de concreción continuada pueden afianzarse por medio de un ejemplo práctico. Ejemplo práctico Una empresa se impuso el objetivo estratégico de ser líderes en costes. La alta dirección analizó qué vías debían recorrerse para alcanzar ese objetivo. En principio, disponían de varias posibilidades, por ejemplo, la reducción de los precios de compra o la separacion del conjunto de partes de la cadena de valores. Sin embargo, se decidió dedicarse, en primer lugar, a investigar la creación de una mayor productividad. Pero, ¿cómo debía hacerse esto? La concreción más detallada se trasladó al nivel del área. También en este caso existían múltiples alternativas estratégicas, desde la compra de máquinas nuevas hasta la puesta a salvo de áreas de la cadena del valor añadido. Como objetivo de área, al principiase decidió reducir la cantidad de tipos. Pero" ¿qué tipos deberían agruparse? En el departamento se decidió agrupar los tipos Ay B. A continuación, un
Ud'~ Incrementar la productividad
Reducción de la cantidad de tipos en x
AgrUpamiento~"'" Objetivo del
equipo
unificación~
construcción de los tipos a y B
..
Figura 1.20. Concreción impulsada por la estrategia de objetivos estratégicos.
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equipo recibió el encargo de unificar los planos de construcción de ambos tipos (véase figura 1.20.). La declaración estratégica tan abstracta «Ser líderes en costes» se convirtió en algo tangible para el equipo. Gracias a esta concreción, el Cuadro de Mando Integral cumplió su promesa de guiar a la empresa desde la «estrategia a la acción».
El Cuadro de Mando Integral como pilarfundamental del management estratégico El ejemplo práctico descrito da una idea de hasta qué punto el Cuadro de Mando Integral actúa sobre los procesos de gestión y de control. Sin su transferencia al sistema de dirección, el Cuadro de Mando Integral no es más que un papel resignado. Pero, si se emplea bien, el Cuadro de Mando Integral se puede desarrollar hasta llegar a ser el futuro sistema central de dirección (véase Horváth, 2000). Porque es el motor que pone en funcionamiento y hace avanzar la planificación de los objetivos, los acuerdos sobre los objetivos y el seguimiento de los objetivos. El capítulo 7 describe detalladamente las repercusiones y los puntos de encuentro para la planificación de la empresa, para el sistema de informes, para la dirección de los empleados, así como para la combinación con el valor para el accionista, el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management), y el cálculo del coste objetivo como elementos importantes del sistema de gestión y del sistema de control. No se puede propagar el Cuadro de Mando Integral como solución patentada (porque, por ejemplo, no es ni un instrumento de análisis, ni un instrumento para la consideración de desarrollos externos o una herramienta de marketing), pero sí que ofrece muchas posibilidades de utilidad, que se deben tratar de aprovechar.
2 Resumen del modelo Horváth & Partners para la implantación del Cuadro de Mando Integral El resultado de un Cuadro de Mando Integral depende de la calidad de su implantación. Una implantación buena y bien conseguida, por su parte, reclama una estructura tan diferenciada como bien pensada. Está claro que para intraducir el sistema de gestión del Cuadro de Mando Integral se requiere bastante más que transferir las tres o cuatro representaciones clásicas del Cuadro de Mando Integral-eadenas de causa/efecto, indicadores, valores de objetivos y acciones estratégicas- a la correspondiente unidad comercial. Lo importante es saber y aceptar. Quien está organizando el Cuadro de Mando Integral está transformando su sistema de gestión. A lo largo de la introducción del Cuadro de Mando Integral en más de 100 empresas hemos tenido siempre una idea para nuestro trabajo en proyectos. Y esa idea, que ha demostrado su eficacia, prevé una implantación en cinco fases (véase figura 2.1.). Crear un marco organizativo
Definir los principios estrategicos
Desarrollar unCMI
Gestionar la Implementación
Garantizar una aplicación continuada del CMI Integrar el CMI en
sistemas de gestión Determinar la
Verificar las
Derivar objetivos
Introducir ei CMI
yde control
estructura del CMI
condiciones
estratégicos
en todos los niveles de
Integrar el CMI en el sistema de planificación
previas Especificar la organización
estratégicas
del proyecto
Fijar la linea estratégica de impulso
Crear el desarrollo del proyecto
Integrar el CMI en el desarrollo
Garantizar la información, la comunicación
de la estrategia
Construir relaciones de causa/efecto
métodos y los contenidos Considerar los factores crrtícos para el axila
hacia abajo,
. hacia las Seleccionar indicadores Fijar valores de los objetivos
y la partición Estandarizar y comunicar los
la empresa Dirigir el CMI
Determinar acciones estratégicas
unidades
Dirigir a los empleados con la
ayuda del CMI
Integrar el CMI
de destino
en el sistema de informes
Concertar los CMI entre las unidades
Enlazar el CMI con el valor
Asegurar la cantidad y documentar los resultados
Aplicar el EQA y el CMI'
para el accionista
de forma coordinada
Soportar el CMI
por medio de la gesti6npara riesgos
Combinar el CMI y el , coste objetivo
Soportar el CMI : por medio de IT·
Figura 2.1. Las 5 fases del modelo de Horuáth & Partners para la implantación de un Cuadro de Mando Integral.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Con la implantación del Cuadro de Mando Integral según las cinco fases de Horváth & Partners se crea y se establece un concepto de gestión que garantiza la ejecución de las estrategias con éxito. Ofrecemos, a continuación, un resumen de cada una de esas fases. En los capítulos siguientes (3 a 7) describiremos cada una de las fases de forma detallada y como manual de procedimiento. Esto se complementará con múltiples ejemplos prácticos.
2.1. Fase 1: crear el marco organizativo para la implantación El marco organizativo contiene dos conceptos: por un lado, la determinación de reglas a modo de esbozo que sean importantes para todas aquellas unidades en las que se pretenda introducir el Cuadro de Mando Integral. Encontramos, de forma especial, la determinación de perspectivas y la decisión sobre en qué unidades organizativas y departamentos deben desarrollarse los Cuadros de Mando Integral. Por otro lado, y con respecto a los proyectos de implantación del CMI, son válidas, naturalmente, las reglas de una gestión de proyectos probadas. Dicho de otro modo, la organización del proyecto, el desarrollo del mismo, el concepto de información y de comunicación, los estándares para los métodos y los factores críticos para el éxito deben estar determinados y acordados. Debido a la fuerte unión de los directivos con diferentes funciones técnicas y diferentes niveles de jerarquía, la gestión del proyecto tiene una importancia central en los proyectos para el Cuadro de Mando Integral. Deseamos comentar ya algunas referencias de especial importancia para el marco organizativo. Cuando se pretende aclarar la cuestión de para qué unidades empresariales deben crearse Cuadros de Mando Integral, debe respetarse un axioma: cuantas más unidades empresariales se controlen estratégicamente por medio de un Cuadro de Mando Integral, mejor se podrán derivar hacia abajo, hacia los niveles siguientes, los objetivos importantes del nivel superior. Por eso, preparamos para una empresa de líneas aéreas, además de un Cuadro de Mando Integral total para la gerencia, otros CMI para áreas clásicas del nivel jerárquico situado por debajo, entre ellas encontramos, por ejemplo, Comercial/Marketing, o Corporate Finance. En el área de clientes-privados y de clientes-empresas de un gran banco internacional se realizaron Cuadros de Mando Integral hacia abajo hasta el nivel de
Resumen del modelo Horváth & Partners
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las sucursales principales. Por otro lado, una empresa de producción de la industria electrónica utiliza los Cuadros de Mando Integral en sucursales para poder compararlas mejor. Independientemente de la ampliación de los Cuadros de Mando Integral a toda la empresa, ya en una fase muy temprana de la realización, deberá aclararse la cuestión sobre el proyecto piloto. Por medio de un área piloto situada en el segundo o tercer nivel de dirección, se puede averiguar de forma general la utilidad del concepto y, finalmente, presentar una historia con éxito en un roll-out. Sin embargo, consideramos que no en todos los casos es útil crear un área piloto, tal y como mostraremos en el capítulo 3. Otra de las actividades importantes durante la creación del marco organizativo es la selección de las perspectivas. En la mayoría de los casos procedentes del área geográfica de habla alemana se utilizan las perspectivas según Kaplan y Norton: finanzas, clientes, procesos y potenciales. Estas perspectivas suelen comprenderse bien y cubren todas las cuestiones importantes. Sin embargo, hemos visto que, con el incremento de la difusión y de la aceptación del principio del Cuadro de Mando Integral, crece, en la práctica, la autoconfianza para realizar una elección modificada de perspectivas. Ejemplo práctico De ese modo el Deutsche Bank formuló, en su informe anual de 1998, las perspectivas como una «melodía de cuatro tonos» formada por: valor para el accionista, clientes, potenciales y sociedad. Una empresa de la industria electrónica eligió, en lugar de la perspectiva de procesos, las perspectivas de calidad y de innovación. Una empresa para el suministro de energía eligió un camino aún más independiente, al decidirse por las perspectivas para la seguridad, el entorno/la imagen de la energía nuclear, la rentabilidad, los procesos y los recursos humanos. En una gran empresa de comercio al por mayor muy conocida se le da una importancia especial a la relación con los proveedores yeso se nota por medio de la propia perspectiva «proveedores». Estos ejemplos nos muestran lo siguiente: no existen las perspectivas universalmente correctas, sino sólo aquellas que son individualmente útiles. Una limitación de hasta un máximo de seis perspectivqs
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
es algo «obligatorio» para todo Cuadro de Mando Integral. De lo contrario, la complejidad será demasiado grande para aquellos que deben comprender la estrategia. «La estrategia es cosa deljefe»: este principio también actúa sobre la implantación del Cuadro de Mando Integral. Porque -y esto es algo sobre lo que siempre hacemos referencia en nuestros proyectos- un buen Cuadro de Mando Integral lo que documenta no es otra cosa que la estrategia de la empresa. En consecuencia, el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral sólo puede tener éxito si la alta dirección participa en el mismo. Es una condición necesaria para la efectividad de la introducción del Cuadro de Mando Integral que una organización de proyecto tenga en cuenta esta circunstancia. Porque el Cuadro de Mando Integral debe posicionarse como un sistema de gestión que recibe el soporte de Dirección y no como un sistema exclusivo para Dirección que recibe el soporte de Control de Gestión. Dicho de una forma más concreta, la alta dirección -como equipo interdisciplinario de gestión- participa de forma intensiva, como mínimo en los seminarios claves, en la elección de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas, así como en la determinación del valor de los objetivos. Si la integración de la alta dirección se realiza de forma activa, el proceso para la creación del Cuadro de Mando Integral ganará una relevancia igual de importante que el resultado finalmente documentado. Y esto es algo que hemos constatado en casi todos los proyectos. Ejemplo práctico El ejemplo de un fracaso previsible lo vivimos en una gran empresa del sector de servicios: Un jefe de grupo del departamento de Control de Gestiónnos pidió que analizásemos el Cuadro de Mando Integral que él había elaborado para el grupo de empresas. (El documento debía ser posteriormente dirigido al Consejo de Administración para su aprobación.) En realidad, el Cuadro de Mando Integral se había creado a partir de la revisión y la priorización de indicadores no financieros ya existentes y la posterior formulación de los objetivos «adecuados». No se reflejaba prácticamente nada de la exigencia que dice que el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia en acciones estratégicas y, con ello, procura ventajas frente a la competencia.
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La convicción y el entusiasmo por parte de los afectados -la alta dirección, como «fabricantes», y los empleados, como «clientes», del Cuadro de Mando Integral- son condiciones previas para una implantación con éxito del Cuadro de Mando Integral. Es por ello que al inicio de la introducción del Cuadro de Mando Integral es necesario informar ampliamente sobre el proyecto. De ese modo, se puede introducir cuidadosamente el proyecto en el ambiente de la empresa. Se puede crear la convicción de que el concepto de Cuadro de Mando Integral es un plus para la empresa de la siguiente manera: - Reuniones de información para la alta dirección: Seminarios que traten sobre la evaluación de la situación de la planificación actual operativa y estratégica para demostrar la necesidad de actuar. Ejemplo: Una empresa de 5.000 empleados del sector de la industria electrotécnica informó y formó a los 18 gerentes de las empresas subsidiarias de producción y de distribución de todo el mundo en un seminario de dos días sobre la idea y las bases conceptuales del Cuadro de Mando Integral, así como sobre el procedimiento de implantación. - Un análisis sobre la idoneidad de la ejecución de la estrategia con la ayuda decuesti6narios y entrevistas estructuradas: Ejemplo: Una empresa del sector de los servicios financieros reconoció que sólo el 38 por ciento de los mandos intermedios tenía una idea clara sobre la estrategia de la empresa y que el 80 por ciento de los empleados del tercer nivel de dirección opinaba que no todas las personas de la empresa tirarían de la misma cuerda. Es precisamente en esta fase precoz cuando se decide si el Cuadro de Mando Integral se ha movilizado como motor para el desarrollo de la empresa o si terminará estancado en un callejón sin salida como una hoja de informes más.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
2.2. Fase 2: definir los principios estratégicos El Cuadro de Mando Integral es, en principio, un concepto para la ejecución de estrategias existentes y no para el desarrollo de estrategias totalmente nuevas. Si una empresa se dota a sí misma de una línea estratégica de impulso dirigida hacia una ofensiva de mercado en Europa del Este, ésta se concretará en el Cuadro de Mando Integral y se podrá ejecutar por medio de los objetivos apropiados para clientes, procesos y potenciales, así como a través de sus correspondientes acciones estratégicas. En consecuencia, el Cuadro de Mando Integral podría perfectamente implantar una estrategia equivocada. y sin embargo, la separación entre el desarrollo de la estrategia y la implantación de la misma debe verse de forma diferenciada. Si la introducción del Cuadro de Mando Integral se produce como elemento de un desarrollo de estrategias y de una implantación de estrategias, pueden seleccionarse los aproximadamente veinte objetivos enfocados en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ya en la fase de desarrollo de la estrategia. Lo que el Cuadro de Mando Integral claramente no cubre a lo largo del desarrollo de la estrategia es lo siguiente:
- El análisis estratégico para oportunidades/riesgos y puntos fuertes/puntos débiles de las fases del ciclo de vida y de los factores críticos para el éxito. - El establecimiento de líneas de impulso estratégicamente básicas según el análisis estratégico (como, por ejemplo, la ofensiva para Europa del Este arriba mencionada, la priorización de segmentos de productos/mercados o la cuestión sobre si el liderazgo en costes o en calidad es el camino adecuado). Los principios estratégicos deben definirse en la segunda fase. Gracias a ellos debe existir una comprensión unitaria en el círculo de la alta dirección. Si falla la definición de los principios estratégicos, será imposible iniciar el proyecto del Cuadro de Mando Integral antes de que se resuelvan los trabajos aún pendientes para el desarrollo de la estrategia. Si una estrategia está «madura» para su ejecución, es algo que se puede ver menos por medio de la cantidad de páginas que la documentan y más por medio de la comprensión unitaria y el compromiso de todos los responsables de la estrategia. Esto es algo que nosotros revisamos en nues-
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tras proyectos a través de una verificación sistemática de la estrategia con entrevistas estructuradas y análisis de los documentos. Según nuestra experiencia, los trabajos aún pendientes ya mencionados es algo que se produce a menudo en el área geográfica de habla alemana. Por el contrario, en Estados Unidos las condiciones previas necesarias se dan mucho más, gracias a la larga tradición de pensar y de planificar estratégicamente. Pero las empresas americanas no disponen normalmente de los sistemas operativos de control perfeccionados basados en sistemas con un buen funcionamiento de contabilidad interna (véase Gaiser, 1997). Las empresas que introducen el Cuadro de Mando Integral concentran sus esfuerzos, al principio, casi siempre en «verter» la estrategia existente en un Cuadro de Mando Integral. El acoplamiento estrecho del desarrollo de la estrategia o de su revisión por medio del Cuadro de Mando Integral se produce, normalmente, sólo durante el proceso de la estrategia del año siguiente. Esto casi siempre se produce simultáneamente a los esfuerzos realizados para conectar el Cuadro de Mando Integral con la definición de los objetivos y con los desarrollos organizativos. Sólo entonces toma cuerpo la organización enfocada hacia la estrategia.
2.3. Fase 3: desarrollar un Cuadro de Mando Integral En la tercera fase se forma un Cuadro de Mando Integral para una unidad organizativa delimitada. Esto puede ser una empresa en su conjunto, una división, una unidad empresarial o una unidad interna de servicios. Los puntos de partida son: - Especificaciones por medio de la estructura básica del Cuadro de Mando Integral (perspectivas, etcétera). - Un equipo de la alta dirección informado y motivado. - Desarrollos y estándares claros de los métodos (fase 1). - Una estrategia documentada que esté «madura» para la creación de un Cuadro de Mando Integral (fase 2). En concordancia con la estructura de un Cuadro de Mando Integral la unidad empresarial afectada sigue los siguientes pasos: - Concreción de los objetivos estratégicos. - Enlace de los objetivos estratégicos por medio de las cadenas de causa/efecto.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
- Selección de los indicadores. - Fijación de los valores de los objetivos. - Determinación de las acciones estratégicas. El tratamiento de estos cinco pasos representa el núcleo de la implantación de un Cuadro de Mando Integral. El resultado de la tercera fase, que se representa en tablas, en representaciones de causa/efecto y en descripciones procura una comprensión unitaria de la estrategia y forma el punto de partida para una monitoring continuada de la ejecución de la estrategia. Pero cuidado: con esto no queda asegurado que todas las fuerzas del área afectada se dirijan hacia la ejecución de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral sólo se desarrollará hasta convertirse en un concepto para la gestión: - Por medio de la comunicación del Cuadro de Mando Integral con el interior de la organización y por medio de la derivación descendente de los objetivos hacia los niveles inferiores (fase 4). - Por medio de la implantación de un sistema adecuado para la planificación y los informes, y la adaptación de los sistemas de dirección de los empleados y de incentivos (fase 5). En nuestra opinión, a lo largo de los cinco pasos de esta fase central debe tenerse en cuenta lo siguiente: Son los objetivos estratégicos y no sus indicadores los que forman el núcleo de un Cuadro de Mando Integral. Los mejores indicadores son inútiles si los objetivos en los que se basan no describen correctamente la estrategia que debe conducir hacia una vent
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En el siguiente paso, es decir, en la combinación de los objetivos estratégicos o factores clave de éxito, se crean las relaciones de causa/efecto entre los objetivos. Éstos reflejan la causalidad de la estrategia. Las hipótesis implícitas de la alta dirección se vuelven transparentes por medio de las relaciones de causa/efecto. Sólo por medio de las relaciones causa/efecto se crea, a partir de un conjunto de objetivos estratégicos, un concepto que describe las modificaciones deseadas y los puntos fuertes marcados. Como tercer paso de la tercera fase sigue la selección de los indicadores. Precisamente en el área geográfica de habla alemana siguen existiendo muchos directivos que entienden equivocadamente el Cuadro de Mando Integral tan sólo como un desarrollo más amplio del sistema de informes. Si existe esta opinión, los esfuerzos de la implantación se reducen principalmente a la selección de los indicadores. Y así se olvida uno de los axiomas más importantes: «El Cuadro de Mando Integral no es un sistema de informes. El Cuadro de Mando Integral tiene un sistema de informes.» Una de las cuestiones más importantes durante la selección de los indicadores es si gracias al indicador se puede dirigir el comportamiento de los afectados hacia la dirección estratégicamente deseada. Otra de las cuestiones que se pide a los indicadores es que gracias a ellos se pueda conocer la consecución del objetivo formulado, es decir el output (por ejemplo, resultados de la verificación a modo de indicador para el objetivo «Mejorar conocimientos de inglés»). Los indicadores orientados hacia el input (por ejemplo, cantidad de días del seminario para la formación de inglés) sólo se permiten excepcionalmente. Es obvio que los costes de las pesquisas del indicador deben tener una relación sensata con respecto a su utilidad. Una particularidad del cuarto paso son los llamados stretch-targets, es decir, los valores de los objetivos que requieren un esfuerzo especial para conseguirlos. En realidad, los valores de los objetivos, que se crean en un proceso avanzado top-down de concreción de la estrategia del Cuadro de Mando Integral, según nuestra experiencia, representan una actitud mucho más valerosa que aquellos valores de los objetivos que se crean después de pasar por muchos filtros de «guardianes» en varios niveles de jerarquías.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Los valores para los o~jetivos se pueden formar utilizando benchmarking, resultados de las encuestas de clientes y empleados, datos del pasado o la evaluación empresarial. Dependiendo del sector y del tipo del objetivo, el período necesario para la consecución del objetivo es de uno a cinco años, por ejemplo la reducción del tiempo de desarrollo para el producto en un 40 por ciento hasta el año 2003. Si el plazo fÚado para la consecución del objetivo sobrepasa el período, deberían determinarse cada año objetivos por etapas. Existe una empresa del sector de la industria electrónica que planifica los objetivos por etapas en el Cuadro de Mando Integral incluso por trimestres. Es el equipo de la alta dirección quien debe fúar los valores de los objetivos para la unidad afectada. Esta fase tiene una vehemencia especial, puesto que los valores de los objetivos en el Cuadro de Mando Integral sirven a los directivos también como especificaciones para sus propios acuerdos sobre los objetivos. En el último paso de esta fase, la determinación de las acciones estratégicas, se seleccionan aquellas acciones y proyectos estratégicos que ayudarán en la consecución de los valores de los objetivos. A menudo vemos, a lo largo de la implantación del Cuadro de Mando Integral, que en el momento de la asignación de aquellos proyectos que ya están en marcha para los objetivos estratégicos, entre ellO Yel 50 por ciento de estos proyectos no soportan los objetivos del Cuadro de Mando Integral. U na parte de estos proyectos puede que sean necesarios, debido a especificaciones legales o de otro tipo (por ejemplo inversiones para la protección del medio ambiente). Pero el resto puede cuestionarse, porque en estos casos se han asignado recursos que son escasos para tareas que no tienen una prioridad máxima. Lo más consecuente, en tales casos, es la interrupción del proyecto. Un sistema de management basado en un CMI se presenta como un filtro para la aprobación de solicitudes de proyectos. Nuestra experiencia práctica muestra lo siguiente: si la estrategia se comunica por medio del Cuadro de Mando Integral y, con ello, todos saben en qué dirección va a moverse la empresa, es muy raro que se presenten proyectos que se encuentren fuera de la vía estratégica. El sistema de gestión del Cuadro de Mando Integral procura así una ubicación efectiva y dirigida hacia la estrategia de los recursos.
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Cuando hablamos de equilibrio, eso significa también acordar sólo objetivos factibles. Una y otra vez observamos en la fase para la determinación de las acciones estratégicas que los recursos disponibles en la empresa no son suficientes para alcanzar los valores de los objetivos que se formularon previamente en plena euforia. El resultado de esto será una constante modificación de los valores de los objetivos o incluso de la estrategia.
2.4. Fase 4: gestionar la implantación del Cuadro de Mando Integral La fase de la implantación no sólo significa practicar el procedimiento de la tercera fase en varias unidades organizativas en la empresa y, con ello, beneficiarse de la utilidad de la comprensión unitaria de la estrategia y de la capacidad de monitoring en varios lugares. La implantación del Cuadro de Mando Integral conduce, por el contrario, a una mejora de la calidad de la gestión estratégica para toda la empresa, porque: - Los objetivos y las acciones estratégicas procedentes de unidades superiores pueden desplazarse consecuentemente hacia los Cuadros de Mando Integral de unidades organizativas inferiores. Esto es lo que se llama también la «integración vertical» de los objetivos. De este modo aumenta la probabilidad de que se alcancen los objetivos estratégicos de toda la empresa o de grandes áreas empresariales. - Los objetivos y las acciones estratégicas de unidades que organizativamente se encuentran en paralelo pueden ajustarse mejor entre ellas gracias al medio de comunicación que representa el Cuadro de Mando Integral. En un banco, cuyos clientes eran personas individuales y también empresas, era de especial importancia, por ejemplo, orientar el Cuadro de Mando Integral del área informática como un área de servicios interna, para ser consecuente con los Cuadros de Mando Integral de las áreas jerárquicamente equiparadas para clientes que eran personas individuales y para los que eran empresas (clientes del área informática). Las influencias inversas, en el sentido de la factibilidad, al utilizar tecnologías nuevas de la información eran igualmente válidas.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Para la concentración vertical y horizontal de los objetivos y de las acciones estratégicas existen en la implantación múltiples opciones de proceder. En el capítulo 6 las describiremos detalladamente.
2.5. Fase 5: garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral Si la implantación del Cuadro de Mando Integral finalizase tras la elaboración de objetivos estratégicos, cadenas de causa/efecto, indicadores, valores de los objetivos y acciones estratégicas para una unidad organizativa, sólo se garantizaría una fuerte focalización sobre la estrategia. Sin embargo, el objetivo superior del Cuadro de Mando Integral es una estabilización duradera de una organización con un enfoque hacia la estrategia. Las decisiones y el comportamiento del día a día deben guiarse, de forma consecuente, por la estrategia actual. El Cuadro de Mando Integral sirve para realizar la organización enfocada hacia la estrategia que Kaplan y Norton describían (véase Kaplany Norton, 2001). Pero para que esto sea así, el Cuadro de Mando Integral debe estar integrado en el sistema de gestión y en el sistema de control. Yeso no es una tarea trivial, pues la estructura de la estrategia -y con ello del Cuadro de Mando Integral- suele ser normalmente incompatible con la estructura del sistema de gestión existente. El sistema de gestión se orienta casi siempre con respecto a la estructura funcional y jerárquica de la organización. Por el contrario, el contenido del CMI se dirige normalmente a varias unidades organizativas simultáneamente. Por ejemplo, contiene objetivos como «Mejorar la calidad en el asesoramiento» o «Acelerar el proceso de innovación». La asignación de responsabilidades para los objetivos del Cuadro de Mando Integral no se puede derivar sencillamente a partir del organigrama. Además, lo que sucede es que los sistemas de dirección, de planificación, de informes y de contabilidad, a menudo, se orientan exclusivamente por la estructura organizativa existente. Para unir el Cuadro de Mando Integral al sistema de gestión y de control se requiere, sobre todo: - Un control que persiga la ejecución consecuente de los objetivos y de las acciones estratégicas procedentes del Cuadro de Mando Integral. - La integración del Cuadro de Mando Integral en la planificación estratégica y operativa, para un ajuste continuado del Cuadro de Mando
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Integral a la estrategia nueva y para la transformación exacta de los objetivos operacionales y acciones estratégicas en la planificación anual y la elaboración de presupuestos. - La integración del sistema de informes, para obtener un control continuo de la obtención de los objetivos. - La integración en el sistema de la dirección de los empleados, para la fijación de los objetivos operativos y las acciones estratégicas, gracias a acuerdos personales de objetivos. El concepto de gestión que representa el Cuadro de Mando Integral tiene puntos de intersección con el principio del valor para el accionista, con el Target Costing, con el concepto del modelo EFQM (European Foundation of Quality Management) para la excelencia en los negocios y con la gestión de riesgos. El principio del Cuadro de Mando Integral completa estos conceptos y posee en algunas partes intersecciones con ellos. Cuando se utilice continuamente el Cuadro de Mando Integral deberán tenerse especialmente en cuenta estas intersecciones. En los capítulos posteriores las trataremos con más profundidad. Una última (pero no por eso menos importante) tarea de la implantación del Cuadro de Mando Integral surge con la creación de un soporte apropiado de IT (tecnología de la información). El tiempo de vida media del conocimiento con respecto a las herramientas informáticas para el Cuadro de Mando Integral es tan corto que sólo le dedicamos a este tema un breve espacio en el apartado 7.10. y sin embargo, el soporte de IT tiene la importancia de un factor crítico para una utilización continuada, precisamente en las grandes organizaciones con varios Cuadros de Mando Integral. La aplicación continuada y sistemática del Cuadro de Mando Integral en la empresa conduce a un desarrollo importante del sistema de gestión y de control. Veamos un ejemplo: Es cierto que la parte dedicada a la planificación estratégica requiere más tiempo, debido a la creación del Cuadro de Mando Integral. Pero, simultáneamente, se acorta normalmente la parte dedicada a la planificación operativa, de una forma mucho más importante. En el capítulo 7 insistiremos más detalladamente en otras modificaciones resultantes del Cuadro de Mando Integral. Lo que sí es importante es que sólo después de finalizar la quinta fase actuará el Cuadro de Mando Integral como concepto de gestión y no sólo como principio de medida. Sólo entonces se habrán creado las condiciones necesarias para una organización con un enfoque hacia la estrategia.
3 Crear el marco organizativo para la implantación 3.1. Objetivos Crear un marco organizatlvo
Definir las bases estratégicas
Desarrollar unCMI
Gestionar la implementación
Garantizar una aplicación continuada del CM
Determinar la estructura del CMI Especificar la organización del proyecto Crear el desarrolio del proyecto Garantizar la infomaclón, la comunicación y la participación Estandarizar y comunicar : los métodos y los contenidos Considerar los
factores crfUcos para el éxito
El marco define un cuadro y, a la vez, le da un carácter propio. Esto sería una buena comparación para el Cuadro de Mando Integral. Porque el marco organizativo necesario durante la estructuración de un Cuadro de Mando Integral debe adecuarse a las particularidades específicas de cada empresa. Por tanto, la creación del proyecto (estructura de un Cuadro de Mando Integral), la organización del proyecto (los participantes en un proyecto de Cuadro de Mando Integral), el desarrollo del proyecto y la comunicación del proyecto se encuentran en el centro de una implantación del Cuadro de Mando Integral bien hecha. La organización del proyecto y el desarrollo del mismo deben adaptarse, dependiendo de la situación de partida (mI Cuadro de Mando Integral se está introduciendo sólo para una unidad? ¿Se prevé una implantación complicada? ¿Es necesario
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actualizar la estrategia en el precampo?). La comunicación fomenta la aceptación y la efectividad del proyecto y, por tanto, del Cuadro de Mando Integral. El capítulo presente pretende los siguientes objetivos: - Determinar qué utilidad aportan los estudios previos y los proyectos piloto en la implantación de un Cuadro de Mando Integral. - Comprender por qué debe crearse una comunicación activa alrededor del proceso del Cuadro de Mando Integral y aprender cómo se hace. - Conocer cómo se distribuyen los papeles a lo largo del proceso del Cuadro de Mando Integral. - Saber cómo se articula un proyecto de Cuadro de Mando Integral desde el punto de vista del tiempo y del contenido. - Ver dónde se encuentran los escollos y cómo se eliminan.
3.2. Determinar la estructura del Cuadro de Mando Integral La estructura del Cuadro de Mando Integral determina qué unidades organizativas deben desarrollar su estrategia según los principios del Cuadro de Mando Integral y qué relaciones existen entre estas áreas. Una estructura tal es necesaria porque los campos de aplicación del Cuadro de Mando Integral son múltiples. Se puede aplicar para todo tipo de empresas (por ejemplo empresas pequeñas, medianas y grandes, holding/empresa subsidiaria, empresas públicas/privadas,joint ventures/alianzas), para cualquier nivel jerárquico (por ejemplo holding, áreas empresariales, ,funciones, departamentos, empleados) y también para cualquier proceso empresarial. En el mejor de los casos, la estructura del Cuadro de Mando Integral parte de los puestos más altos de la empresa. Esto tiene la ventaja de que las decisiones estratégicas se tomarán al nivel más alto posible. Así se reducen los problemas para llegar a acuerdos con áreas de niveles superiores o inferiores, así como con áreas del mismo nivel. El proyecto adquiere, gracias a un principio descendente dentro de la organización, una tendencia que le confiere un valor superior, lo cual facilita la ejecución. Sin embargo, la experiencia nos muestra, que, como máximo, un 20 por ciento de los Cuadros de Mando Integral se inician realmente en el nivel más alto de la empresa. Muchas implantaciones de Cuadros de Mando Integral, que fueron magníficas, por el contrario, tuvieron su punto de partida en uno de los sectores importantes de la empresa o bien
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en un área funcional más grande, aunque recibían el soporte de la alta dirección de la empresa. Independientemente de dónde se encuentre el punto de partida, normalmente la estructura del Cuadro de Mando Integral estará orientada dependiendo de la estructura de la dirección de la empresa, puesto que la estructura de la dirección de empresa normalmente se corresponde con la estructura de control. El Cuadro de Mando Integ~al refleja la estrategia. Por tanto, el Cuadro de Mando Integral de un área de funciones, por ejemplo, marketing, reflejará la estrategia funcional de marketing, para la organización de un sector, reflejará la estrategia del sector correspondiente y para una organización matriz, reflejará la estrategia de la matriz correspondiente. Si la estructura de dirección discrepa de la estructura de control estamos ante una estructura de matriz «virtual». Este es el caso, por ejemplo, cuando se define una estrategia para campos empresariales o procesos empresariales, que no se encuentran tal cual en la estructura de la organización (por ejemplo estrategia para el proceso de desarrollo del pedido). Una estrategia así no se podría asignar a unidades funcionales sin que se produjeran interferencias. Por tanto, durante la creación de la estructura del Cuadro de Mando Integral-entendido como un componente de la estrategia- deberán tenerse en cuenta las interdependencias entre la estrategia, los procesos y las estructuras. Durante la selección de las unidades para la introducción de un Cuadro de Mando Integral deberá tenerse en cuenta que las estructuras de la dirección se correspondan con los procesos empresariales y que éstas sean conformes con la estrategia y relativamente estables. Si esta condición no se puede cumplir -por ejemplo, antes o durante un proceso empresarial de una modificación o una fusión- pensamos que tiene más sentido ajustar, en primer lugar, las estructuras de dirección y de organización antes de proyectar la estrategia por medio de un Cuadro de Mando Integral para unidades que no.tienen posibilidad de futuro (véase figura 3.1.). Si en la agenda aparece una reorganización inmediata, lo que debería hacerse es reflejar el Cuadro de Mando Integral en las estructuras nuevas. La unidad correspondiente del Cuadro de Mando Integral debería disponer, siempre que sea posible, de una cadena de creación de valor independiente y de una estrategia. De lo contrario se contará, durante la creación del Cuadro de Mando Integral, con unos problemas mayores para llegar a acuerdos en los puntos de intersección con respecto a las demás unidades organizativas.
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~
Perspectiva de procesos '-----J
Perspectiva de potenciales
Figura 3.1. Cuadro de Mando Integral en el contexto de una estrategia, de estructuras y de procesos.
Una gran cantidad de aplicaciones de Cuadros de Mando Integral guiados por Horváth & Partners se iniciaron con un estudio previo o un proyecto piloto. En algunos de los casos se diseñó todo el proyecto para toda la empresa y se elaboró a lo largo de varias fases consecutivas de proyecto. Un estudio previo es útil para apreciar las condiciones previas necesarias para el proyecto y los requerimientos para su realización. Este tipo de trabajos permite, sobre todo en organizaciones muy complejas, una mejor evaluación de los costes y de los riesgos del proyecto. Para la introducción de amplia cobertura del Cuadro de Mando Integral en una empresa internacional de servicios financieros, que tenía una gran variedad de campos empresariales, fue necesario, por ejemplo, concretar el proyecto en el marco de un estudio previo. En este caso, en este estudio se fijó el objetivo de determinar y evaluar la utilidad de la introducción de un Cuadro de Mando Integral, de elaborar conceptos alternativos de procedimientos (por ejemplo, conceptos de multiplicadores) y de aclarar los costes de los recursos necesarios para la implantación en todo el grupo de empresas para darle prioridad y realizar una planificación global. En el resultado aparecía un modelo de decisiones a disposición de la dirección de la empresa con una apreciación de los costes y de los riesgos del proyecto y con las posibilidades del proyecto para la introducción del Cuadro de Mando Integral.
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La elaboración del estudio previo englobaba, pues, los siguientes elementos: - Verificar las condiciones previas estratégicas, organizativas y culturales necesanas. - Determinar y evaluar la utilidad de la introducción de un Cuadro de Mando Integral. - Realizar un estudio de factibilidad. - Crear consideraciones cuantitativas y cualitativas sobre la rentabilidad. - Priorizar las unidades de estudio. - Realizar ajustes con otros proyectos en marcha. - Aclarar los recursos, el alcance y el volumen del proyecto. - Elaborar conceptos alternativos para procedimientos (por ejemplo, concepto de multiplicadores). - Calcular los costes del proyecto. - Realizar una evaluación de los riesgos. - Planificación global de la implantación. Así, con la ayuda del estudio previo pudo fundamentarse la decisión de implantar el Cuadro de Mando Integral en toda la empresa. Además, y gracias a que se señalaron con antelación posibles imponderabilidades, mejoraron las posibilidades para una realización con éxito del proyecto. Si una empresa no desea elegir el camino habitual e ideal de una introducción descendente (top-down) para el Cuadro de Mando Integral, suele ser muy útil en muchos casos iniciar la introducción del Cuadro de Mando Integral en un área piloto previamente seleccionada. Este tipo de proyectos piloto tiene, en nuestra opinión, seis ventajas: l. Presentación de éxitos rápidos. 2. Si se produce el éxito, aparece una aceptabilidad mayor para una introducción más amplia. 3. Si no se produce el éxito, se reduce el riesgo del proyecto. 4. Rápida transferencia de know-how a la organización. 5. Mejor evaluación de la utilidad y de la idoneidad para la empresa. 6. Verificación del diseño del proyecto. La elección de la unidad organizativa apropiada para un desarrollo piloto del Cuadro de Mando Integral representa la primera tarea importante. Para ello, el área piloto debería disponer de una influencia elevada sobre partes esenciales de la cadena de creación de valor, así como sobre los clientes y los empleados. El caso ideal sería el de una unidad piloto que
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disponga de un canal de distribución propio y de clientes externos propios (véase Fink y Grundler 1998, pág. 230 Ysig.). Durante la elección, además, es necesario tener en cuenta las relaciones horizontales y verticales de la unidad organizativa dentro de la empresa. Kaplan y Norton ven incluso una condición más: los indicadores financieros característicos deben poder formularse de forma fácil, sin provocar complicaciones (y discrepancias de opiniones) que estén relacionadas con el subreparto de costes y precios de imputación para los productos y las prestaciones de una unidad organizativa a otra (véase Kaplan y Norton 1997, pág. 290). Además de estas exigencias más bien formales, también es de una importancia decisiva para una realización con éxito que en la unidad piloto se disponga de los recursos necesarios y que exista el compromiso ilimitado de la dirección.
Ejemplo práctico La realización con éxito del proyecto piloto en la empresa FischelWerke mostró que con la ayuda del Cuadro de Mando Integral toda la empresa podía alcanzar mejor sus objetivos estratégicos. A lo largo del proyecto piloto aparecieron, para casos individuales, los siguientes aspectos de utilidad, gracias a la aplicación del método del Cuadro de Mando Integral (véase Fink y Grundler 1998, pág. 230 ysig.): - Mejor fijación y capacidad de operatividad de la estrategia en la organización. - Mejor transparencia de los acontecimientos empresariales, gracias al trabajo con relaciones de efecto. - Refuerzo del fomento de la forma empresarial de pensar y actuar en los empleados. - Enfoque del tema y solución anticipada de conflictos frente a los objetivos y problemas debidos a puntos de intersección. - Coordinación y control más eficientes de las unidades organizativas (descentralizadas), gracias a un sistema de objetivos estratégico y transversal y gracias, también, a un proceso de comunicación en la empresa. - Orientación de la estrategia y simplificación de la elaboración de presupuestos.
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«En este caso, deben destacarse de forma especial los resultados positivos sobre el sistema de objetivos. El sistema de objetivos es más transversal y más consistente, la aportación al objetivo de cada uno de los responsables es más transparente, todos los empleados están orientados hacia el objetivo estratégico de la empresa y existe un gran compromiso con respecto a los objetivos. A pesar de todos estos aspectos positivos existe, durante la introducción de un Cuadro de Mando Integral, un gran reto con respecto a la ampliación específica a la empresa del Cuadro de Mando Integral y en su acoplamiento al sistema de dirección y de control existentes. El Cuadro de Mando Integral es para Fischerwerke un elemento importante del sistema futuro de navegación, que considerará los requisitos de los mercados turbulentos, la elevada complejidad empresarial y las modificaciones que se producen velozmente.» (Véase Fink y Grundler 1998, pág. 230 Ysig.) Pero también es posible que los proyectos piloto tengan resultados que aplacen una introducción amplia o incluso se prescinda totalmente de ella. Esto puede deberse a modificaciones estratégicas de gran importancia, debido a la priorización de proyectos y actividades internas, a los elevados costes del proyecto, a la no existencia de un soporte por parte de dirección ya muchos otros factores más. Pero para la mayoría de los casos se puede prever que el proyecto piloto va a tener éxito y que será el precursor para una implantación de amplia cobertura.
3.3. Fijar la organización del proyecto La configuración de la organización del proyecto depende del alcance del mismo. Esto es algo que debe determinarse en una fase previa. Se puede diferenciar entre los siguientes tipos de organización de proyectos: l. Equipos de proyecto para proyectos más pequeños con un alcance fácil de abarcar y una escasa complejidad general para, por ejemplo, estudios previos, proyectos piloto, áreas delimitadas. 2. Una organización de proyecto sencilla con diferente distribución de papeles, tareas y responsabilidades. 3. Organización de proyecto compleja con un proyecto amplio.
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La siguiente exposición se refiere al tercer caso: Las organizaciones de proyectos complejas se caracterizan por una gran cantidad de personas participantes procedentes de las diferentes unidades de la empresa. Las encontramos en aquellos proyectos en los que se introduce un Cuadro de Mando Integral de forma simultánea para varias unidades. En un proyecto así es conveniente que los empleados de la empresa se incluyan de la forma más amplia posible. Esto es lo que requiere una organización de proyecto que define los papeles y las asignaciones de forma exacta. La distribución de los papeles se articula de manera diferente dependiendo del tamaño de la empresa. En la figura 3.2. se representan posibles papeles, sus funciones y las personas participantes de una organización de proyecto compleja: Papeles/ÓrJ?;anos Comisión de Dirección
Responsable del Cuadro de Mando Integral
Constructores y coordinadores del Cuadro de Mando Integral
Funciones Exponentes del Cuadro de Mando Integral Soporte público del Cuadro de Mando Integral Comunicación del progreso Dirección de las decisiones de compensación Aclaración de las especificaciones estratégicas y financieras Decisiones sobre el modo de solucionar problemas que afecten a toda la empresa Identificación y apoyo de los constructores y coordinadores del Cuadro de Mando Integral Representación de los Cuadros de Mando Integral ante la dirección de la empresa Introducción de los Cuadros de Mando Integral en la empresa Motivación de la organización para un ajuste continuado del Cuadro de Mando Integral Empleados activos en la ejecución del Cuadro de Mando Integral Afianzamiento del contenido del Cuadro de Mando Integral Asesoramiento frente a los puntos de intersección con otros Cuadros de Mando Integral Comunicación del desarrollo al jefe
Personas participantes Máximos responsables de las decisiones Promotores con capacidad de decisión (generalmente juntas directivas, directores gerentes, sindicalistas, así como representantes relacionados con el asesoramiento para el Cuadro de Mando Integral)
Personas presentes o bien en la comisión de dirección o en el equipo principal
Responsables futuros de la unidad o de las funciones centrales de servicio por ejemplo, control, como, planificación de la empresa, organización de la empresa o desarrollo del personal, que reciben apoyo de un asesor externo para el Cuadro de Mando Integral
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Equipo principal y equipo ampliado
del Cuadro de Mando Integral y a la dirección del proyecto Realizar propuestas sobre cómo introducir e! Cuadro de Mando Integral en la empresa Crear las condiciones previas necesarias para la medición y los informes sobre los resultados Persona guía del proceso y persona responsable de los métodos para el área correspondiente Realización de seminarios (trabajo previo y posterior, moderar) Garantizar la integración del Cuadro de Mando Integral en el sistema de dirección Determinan e! equipo del proyecto Reciben los resultados del proyecto Toman decisiones ante propuestas alternativas de soluciones Determinan e! modo de proceder Solucionan cuestiones metodológicas para toda la empresa
Dirección del proyecto
Planifican y organizan el proyecto Aseguran e! desarrollo posterior frente a los jefes y los defensores del Cuadro de Mando Integral Aseguran la calidad y la consistencia del sistema del Cuadro de Mando Integral durante el proceso de desarrollo Procuran la comunicación sobre el proyecto Coordinan plazos Asumen la responsabilidad del contenido, así como de la realización y de los resultados
Grupos de trabajo para el Cuadro de
Plantean actividades específicas como, por ejemplo, preparación de seminarios
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Directivos procedentes de diferentes unidades en las que se introduce el Cuadro de Mando Integral y, posiblemente, soporte de asesores experimentados en el Cuadro de Mando Integral Disponibilidad permanente para que se integren otros miembros de! equipo, dependiendo del planteamiento de! problema Posible integración de los sindicatos Equipos mixtos integrados por representantes de la empresa y expertos externos en metodología, asesores de empresa
En los seminarios para la creación del Cuadro de Mando Integral deberían participar siempre todas las personas
Figura 3.2. Ejemplo de una organización de proyecto para un Cuadro de Mando Integral para proyectos complejos.
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Las personas y las unidades organizativas encargadas de la ejecución de la estrategia deberán estar involucradas, también, en la fase previa del desarrollo de la estrategia para garantizar, así, una transición fluida entre el desarrollo de la estrategia y su ejecución. El desarrollo de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral es siempre una tarea del responsable de línea y lo realiza el director de la unidad organizativa. Según nuestra propia experiencia, esto es algo que sólo se puede delegar de forma muy limitada. Las áreas para la planificación y el desarrollo de la empresa, el desarrollo del personal, así como el control de gestión tienen funciones puramente de soporte; tienen la tarea de coordinar y activar el proceso de desarrollo, de garantizar la calidad de los resultados y de realizar una integración cuidadosa del método al sistema de dirección de la empresa.
3.4. Organizar el desarrollo del proyecto El tiempo de duración de un proyecto de Cuadro de Mando Integral puede tener, dependiendo del planteamiento del problema, del tamaño y de la complejidad, un período de tratamiento que va desde varias semanas hasta varios meses. En todos los casos, al inicio de un proyecto para el Cuadro de Mando Integral deberá decidirse, a partir de las demandas del proyecto, una especificación del objetivo que sea clara y unívoca y comprensible para todos los participantes en el proyecto. A partir de esa base deberá crearse, en el siguiente paso, una planificación exhaustiva del desarrollo, en la que se reconozcan claramente cada una de las fases y de las operaciones. Por otra parte, la planificación del desarrollo representa la base de la gestión para el control del proyecto. Las medidas que aquí se describen, aparentemente son una perogrullada para un manager cumplidor del proyecto, pero en la práctica, muchas veces no se realizan de forma suficientemente buena. Según Madauss (véase Madauss, 2000) existen dos motivos: l. En el caso de proyectos pequeños, los responsables a menudo opinan que los costes del proyecto no resultan rentables. Los afectados dicen que ya sabrán lo que hay que hacer. 2. En el caso de proyectos grandes se opina a menudo que la realización de una planificación profunda en un estadio previo es difícil debido a las modificaciones que van a producirse: al fin y al cabo, todo volverá a cambiar.
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Según nuestra propia experiencia, a menudo, sobre todo al inicio, no se le da la debida importancia a la trascendencia de la introducción de un Cuadro de Mando Integral y, con ello, al esfuerzo necesario para esa introducción. Para que se pueda mantener el equilibrio entre las demandas del proyecto y los medios destinados a la inversión, recomendamos la asignación de un responsable profesional que se dedique al proyecto para la introducción del Cuadro de Mando Integral. A continuación presentamos los desarrollos de proyectos de tres variantes de introducción: l. Creación de un Cuadro de Mando Integral para una unidad. 2. Creación de un Cuadro de Mando Integral con la actualización de la estrategia en el precampo. 3. Introducción de un Cuadro de Mando Integral en varias unidades y su integración en el sistema de dirección. Para aquellas unidades de la empresa que dispongan de una estrategia fundamentada ha demostrado tener un buen resultado, para el diseño de un Cuadro de Mando Integral, un plan de proyecto como el que se representa en la figura 3.3. Iniciar y coordinar el proyecto
I
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Desarrollar un cuadro de mando integral para una unidad
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> Clarificar la estrategia
e
> Derivar objetivos estratégicos > Representar relaciones de causa/efecto > Desarrollar indicadores > Definir valores de objetivos
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> Especificar acciones estratégicas
Concepción e integración en sitemas de dirección
1'.,;······. liJ! ;"!.':i/\
Planificación de la implantación Abril
b.
Presentación/reunión de la comisión de dirección
...
Reunión de información
Mayo
JunIo
Julio
Agosto
Septiembre
lZfEEJ O
Concepción Realización
Figura 3.3. Creación de un Cuadro de Mando Integral para una unidad.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
La elaboración de un Cuadro de Mando Integral tiene una duración, dentro de esta coyuntura, de entre 3 días y tres o cuatro meses, dependiendo de la intensidad de comunicación que se aplique para el proceso de introducción. Según nuestra propia experiencia, es necesario, para el éxito duradero del Cuadro de Mando Integral, conseguir la aceptación por medio de una comunicación intensiva e interactiva. Esto significa que se debería prever un tiempo de tratamiento de seis a doce semanas, dependiendo de cuánto tiempo puede dedicar el responsable asignado a la elaboración. Recomendamos realizar los seminarios a un ritmo de tres a cuatro semanas en sesiones de uno o dos días. Si se tienen en cuenta los esfuerzos de preparación previos y posteriores al proyecto, estamos ante una duración de aproximadamente tres a cuatro meses. La preparación posterior al proyecto debería contener, además de la evaluación, el concepto de las actividades posteriores. Si la estrategia no está lo suficientemente actualizada y completa, será necesario realizar en el precampo de la verdadera creación del Cuadro de Mando Integral la actualización de la estrategia. A lo largo de los próximos capítulos ofreceremos información detallada destinada a la clarificación de las bases estratégicas. Por tanto, de momento, sólo abordaremos los aspectos importantes para una actualización de la estrategia. Si se considera necesaria la revisión de la posición estratégica y de la línea de impulso, deberá ampliarse el proceso de creación del Cuadro de Mando Integral para admitir los elementos «Determinación de la posición estratégica» y «Asimilación de la línea estratégica de impulso». Para determinar la posición estratégica es necesario analizar el posicionamiento real de cada uno de los campos empresariales. Si no existe una definición para los campos empresariales estratégicos, en primer lugar deberán delimitarse entre ellos y a continuación deberán describirse. Para la segmentación de los campos empresariales estratégicos se pueden utilizar las dimensiones «región», «productos» o «clientes». Por medio de una valoración correspondiente basada en cuestiones que tengan en común y que vienen dadas por el mercado, pueden agruparse los productos y los grupos de productos en diferentes expresiones con respecto a campos empresariales estratégicos. Las cuestiones que tienen en común y que vienen dadas por el mercado pueden identificarse tanto desde el lado del cliente como del competidor, pero también desde el punto de vista de la distribución. Según nuestra propia experiencia, deben tenerse en cuenta para la segmentación los siguientes aspectos:
---
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• Sólo deben definirse como campos empresariales aquellos que tendrán en el futuro una importancia estratégica especial y que deberán aportar una contribución relevante al volumen de ventas. • Los campos empresariales estratégicos deben estar unívocamente definidos y delimitados entre ellos, para evitar todas las interferencias posibles. • Los campos empresariales estratégicos deberán representarse como una dimensión de la planificación. • Los campos empresariales estratégicos tienen que ser compatibles con la estructura (futura) de dirección.
Una vez realizada la segmentación, se producirá una descripción de la posición para cada uno de los campos empresariales estratégicos. Para ello son muy apropiados los métodos clásicos SWOT (también conocido como análisis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), de ciclo de vida, de aptitud principal y/o de análisis de creación de valor, tal y como los describimos detalladamente en el marco de la definición de las bases estratégicas. Por medio de diferentes imágenes futuras pueden confluir tendencias relevantes del mercado con las ideas. Las tendencias o los escenarios deberán valorarse con respecto a sus repercusiones sobre la empresa o sobre los campos empresariales estratégicos individuales y con respecto a la probabilidad de acceso. La empresa debería ponerse de acuerdo con respecto a un escenario realista y utilizarlo como base para el proceso posterior. y esto es precisamente lo que no sucedía en una determinada empresa de distribución: la dirección de la empresa no logró ponerse de acuerdo sobre el escenario relevante. Como consecuencia de esto se intentó definir opciones de modos de proceder para escenarios alternativos. Si se hubiese seguido adelante con este principio -que en realidad todavía podía evitarse- esto hubiese provocado la aparición de estrategias y Cuadros de Mando Integral alternativos. Sin la decisión sobre qué camino debía tomarse en realidad, la utilidad del Cuadro de Mando Integral como ayuda para la implantación de la estrategia se hubiese convertido en algo absurdo. Porque ¿qué es lo que debía implantarse?
A partir de los resultados del análisis real se determina la posición teórica para cada campo empresarial estratégico. Con ello, queda determinado el papel en el mercado así como en toda la empresa. En este paso deben formularse las expectativas financieras con respecto a los campos empresariales y representarse en una simulación global.
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La creación del Cuadro de Mando Integral se basa exclusivamente en el posicionamiento estratégico y en la línea de impulso acordados. En la fase de la actualización de la estrategia se reduce el esfuerzo de interacción a aproximadamente dos a tres días de seminarios, siempre que se haya realizado una buena preparación de los análisis y de las valoraciones. Para ello es necesario que los participantes valoren de forma similar la situación de partida y que dispongan de un concepto comparativo de la idea del objetivo y de la estrategia. La concreción y la ampliación de la estrategia se producen, entonces, gracias al soporte del proceso del Cuadro de Mando Integral. Para realizar todo el proceso se requieren, según nuestra propia experiencia, entre aproximadamente tres a cinco meses, dependiendo de la disponibilidad de los participantes. Siguiendo el modelo de Horváth & Partners (véase capítulo 2), la introducción del Cuadro de Mando Integral no sólo incluye la creación de un Cuadro de Mando Integral, sino también su implantación para todas las unidades de la empresa, así como su integración en el sistema de dirección. La figura 3.4. documenta de forma ejemplar el orden de sucesión de un proyecto completo para un Cuadro de Mando Integral. Fase:
Fase 1: Fase previa del proyecto
I
I
Fase 2: Desarrollo de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral para el grupo de empresa Fase 3: a) Desarrollo de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral para las sociedades principales
I
I
L 6 D
y primas
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I
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U
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I
I I
I
Fase 7: Integración en la contabilidad FaseS: Integración en el sistema de acuerdos sobre objetivos
I
I
b) Desarrollo del Cuadro de Mando Integral para cooperaciones Fase 4: Comparación de las estrategias y de los Cuadros de Mando Integral Fase 5: Desplazar hacia abajo el Cuadro de Mando Integral hasta el segundo nivel de dirección Fase 6: Integración en la planificación del grupo de empresas
iciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo 2001
Junio
Julio
I
Agosto
I ~~~:m~
Octubre
No~~:m.
Figura 3.4. Efemplo de la planificación de un proyecto para la introducción empresarial de un Cuadro de Mando Integral.
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El plan cronológico de una introducción a gran escala y para toda la empresa de un Cuadro de Mando Integral ambicioso nos muestra que debe contarse con una duración del proyecto de hasta un año. El proyecto del Cuadro de Mando Integral incluía, en este caso, la actualización de la estrategia y la implantación del Cuadro de Mando Integral en varias empresas filiales, la ampliación al segundo y tercer nivel de dirección, así como la integración en el sistema de dirección, ante todo, en la planificación de la empresa, en el sistema de informes y en el sistema de acuerdos sobre objetivos.
3.5. Garantizar la información, la comunicación y la participación Incluso la fase de introducción del Cuadro de Mando Integral puede provocar un cambio muy profundo en la empresa, si el proceso de creación recibe el mismo peso que el resultado (el Cuadro de Mando Integral como hoja de resultados). Hay empresas que utilizan el proceso de creación para impulsar un cambio cultural. Esto es especialmente útil cuando lo que se desea es llevar adelante, además del producto, la filosofía del Cuadro de Mando Integral: fuar para todos los niveles de dirección una forma estratégica de pensar y de actuar y, con ello, una forma empresarial, posibilitar la colaboración interactiva e interdisciplinario de diferentes responsables de funciones durante el desarrollo y la implantación de la estrategia y equilibrar los objetivos estratégicos dentro y por medio de las perspectivas. Los siguientes objetivos orientados hacia el proceso se pueden conseguir por medio de un Cuadro de Mando Integral: - Gracias a un tratamiento en común de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral en el proceso, se consigue una aceptación y una probabilidad de ejecución más elevadas. - Gracias a la colaboración que abarque todas las funciones durante la creación del Cuadro de Mando Integral, se incrementa la comprensión de las relaciones entre las áreas. Así se fomenta la orientación hacia el proceso en la empresa. - Transferencia de know-how al incluir las unidades centrales de soporte en el proyecto como, por ejemplo, el desarrollo de la empresa, el controlling, el desarrollo del personal o el departamento organizativo.
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- Conjunción de principios y proyectos individuales del desarrollo y de la implantación de la estrategia dentro de un grupo de empresas con respecto a un concepto global. - Amplia comunicación dirigida hacia el diálogo sobre la estrategia a cualquier nivel y entre los centros de decisión. y sin embargo: iDeberá crear un diseño correspondiente del proyecto! Esto afecta, por un lado, a las personas involucradas (véase la organización del proyecto) y, por otro lado, al desarrollo del proyecto en su totalidad.
Al inicio de la introducción debería producirse una determinación de puntos clave con respecto a una integración cuidadosa del proyecto en la empresa y en el día a día de los empleados. Para eso es necesario realizar un acoplamiento con el entorno actual del proyecto, pero también lo es acercar el tema al mundo laboral de los empleados. Para esto son muy útiles las reuniones informativas, los grupos de diálogo y los seminarios. En éstos se puede documentar en conjunto el estado actual de la planificación estratégica y operativa. Las posibles necesidades de acción son más fáciles de descubrir así y, por tanto, se posibilita un ajuste del proyecto con respecto a las necesidades empresariales. Otra opción la encontramos en la creación de talleres de ideas durante todo el desarrollo del proyecto. Allí se recogen las ideas, se reflejan los resultados, se transmite información y se puede producir un intercambio abierto de opiniones. Además, debe producirse una sensibilización y una formación de las personas participantes. Esto significa en concreto lo siguiente: los empleados responsables deben ser capaces de reconocer dónde se localizan los problemas dentro del área del management estratégico. Una encuesta realizada a la dirección sobre lo que espera conseguir por medio de una ejecución eficiente de la estrategia podría ser un método posible. Otra forma de sensibilizar está en realizar tests para averiguar en qué lugar se encuentra la empresa realmente con respecto a una ejecución de la estrategia con éxito. De este modo se hace visible la necesidad de actuar y las diferentes evaluaciones de los participantes y afectados. También se puede conseguir la aceptación y la sensibilidad de los participantes comparando ejemplos de aplicación con éxito con las oportunidades, los peligros, las posibilidades y los límites del Cuadro de Mando Integral. Una información amplia sobre los objetivos, el procedimiento, así como sobre los resultados esperados del proyecto completan la caja de instrumentos.
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Una formación completa conduce a una aceptación del proyecto manifiestamente elevada. Para ello recomendamos familiarizar a todas las personas participantes e interesadas en el proyecto con el método del Cuadro de Mando Integral por medio de una formación de dos días. También recomendamos incluir un entrenamiento con respecto al modo de proceder durante la implantación utilizando para ello un caso práctico. Nosotros utilizamos durante la formación seis elementos para transmitir el conocimiento básico: 1. Presentación del Cuadro de Mando Integral. (¿Qué es el Cuadro de Mando Integral y para qué sirve?) 2. Transmisión de las bases del Cuadro de Mando Integral. (Perspectivas, ponderación, estructuras y procesos básicos, modelos de pensamiento.) 3. Demostración de la estructuración paso a paso de un Cuadro de Mando Integral. (Proceso que va desde la estrategia al Cuadro de Mando Integral). 4. Representación de ejemplos prácticos. (Ejemplos y experiencias procedentes de otras empresas). 5. Creación de un caso práctico para el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral. (Como trabajo de grupo.) 6. Representación de la implantación en el sistema de dirección. (Planificación, contabilidad, acuerdos sobre objetivos, remuneración, etcétera.) Existen dos hechos que marcan este modo de proceder: por un lado, obtendrá un compromiso fiable por parte de los participantes y sacará el mayor provecho posible del Cuadro de Mando Integral como instrumento de gestión para el cambio. Pero, por otro lado, tendrá que asumir unos gastos elevados dedicados a la comunicación del proyecto, así como un tiempo de duración del proyecto más prolongado. Sin embargo, nosotros particularmente preferimos este principio de proyecto, porque puede ayudar a que el Cuadro de Mando Integral obtenga los resultados esperados, gracias a una aceptación amplia dentro de la empresa como instrumento duradero de dirección y no se marchite durante la implantación como una hoja más de informes. Una gran cantidad de proyectos ha demostrado que, independientemente de la posterior aplicación, se obtienen unos enormes beneficios ya durante el proceso de la introducción del Cuadro de Mando Integral debido a la discusión estructurada.
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3.6. Estandarizar y comunicar los métodos y los contenidos Para realizar una introducción que lo cubra todo, deberán estandarizarse con antelación los métodos y los contenidos, para evitar costes adicionales e incompatibilidades debido a un desarrollo múltiple. Una estandarización en el ámbito de empresa engloba la comprensión de la filosofía, la ampliación de los procesos de introducción, el tipo de documentación de los resultados de trabajo, así como las nociones empleadas. Tomemos un ejemplo: para las acciones estratégicas -es decir, aquellas medidas para conseguir los objetivos del Cuadro de Mando Integral- se encuentran tanto en la literatura como en la práctica las expresiones más diversas: Proyectos, iniciativas, medidas o, simplemente, acciones estratégicas. También existen diferentes denominaciones para los indicadores: desde indicador del rendimiento hasta ratios e indicadores. Sin embargo, estas expresiones son relativamente poco problemáticas en sus respectivas delimitaciones. Mucho más apasionantes suelen ser en las empresas las diferentes interpretaciones de las siguientes expresiones: visión, identidad, autocomprensión, valores, misión, estrategia, objetivos, acción estratégica, línea estratégica de impulso, opciones y campos para el modo de proceder, etcétera. La definición de tales conceptos y, con ello, la realización de una comunicación adecuada al proyecto, deberá garantizarse, sobre todo, para la información de las personas no involucradas en el proyecto. Esto reduce la inseguridad con respecto a las actividades y evita posibles suposiciones sobre los contenidos y los objetivos. Para facilitar la comunicación se puede disponer, además de la utilización estandarizada de esas nociones, de su ilustración por medio de ejemplos. Muchas empresas preparan impresiones de las directrices, tramas, guías o manuales para la estrategia y para el Cuadro de Mando Integral. Pero también aplican la utilización de medios nuevos tales como, por ejemplo, CD-RüM, intranet, vídeos (también la televisión empresarial) para una aplicación ampliada para toda la empresa. Esto facilita la divulgación del Cuadro de Mando Integral por medio de multiplicadores propios de la empresa procedentes de las áreas correspondientes. Gracias al proceso de desarrollo y a la introducción en toda la empresa del Cuadro de Mando Integral, se modificará el día a día de la misma. Las medidas de comunicación deberán fomentar la convicción. En un proyecto ambicioso para un Cuadro de Mando Integral el concepto de ejecución de la comunicación tiene diferentes objetivos:
Crear el marco organizativo para la implantación
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- La necesidad y la importancia del proyecto queda patente para todos los empleados. - Se fomenta la convicción de los empleados con respecto a la realidad del mercado y a las relaciones. - Las estrategias individuales son conocidas por los trabajadores en cada una de las sociedades. - La aportación de la estrategia de la sociedad correspondiente para la consecución de la estrategia del grupo se vuelve transparente, queda cotejada y se comunica. - La transparencia en la consecución de la estrategia se acepta y se aprovecha de forma constructiva. - El desplazamiento hacia abajo del Cuadro de Mando Integral hasta el segundo y el tercer nivel de dirección se realiza de forma independiente. - La ejecución de las acciones estratégicas se produce de forma comprometida, coordinada y con orientación hacia el objetivo. - La introducción de los indicadores nuevos se realiza de forma fluida. - La nueva configuración del proceso estratégico y operativo de planificación se recibe y se convierte de forma constructiva. - El acoplamiento sucesivo al sistema de estipulación de los objetivos y de remuneración se mantiene y se hace avanzar. Durante la selección de las medidas de comunicación (véase figura 3.5.) debería tenerse especialmente en cuenta que los resultados del proyecto se puedan transmitir de forma abierta a las personas que deberán tomar decisiones. De esta forma, el desarrollo del proyecto se muestra a los empleados en toda su transparencia. También deberán aplicarse aquellas medidas de comunicación que permitan dirigirse directamente a los empleados y ofrezcan tiempo y espacio suficientes para debates.
3.7. Considerar los factores críticos para el éxito La preparación cuidadosa de la introducción del Cuadro de Mando Integral es un paso importante para el desarrollo y el posterior aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión. Ya en esta fase se ponen los fundamentos y se asegura que todas las personas participantes en el proyecto llevarán adelante la ejecución de la estrategia orientándose hacia el objetivo. A lo largo de nuestros proyectos pudimos
130
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Figura 3.5. Medidas para la comunicación dentro del marco de una introducción de un Cuadro de Mando Integral.
identificar diferentes factores que obstaculizan o incluso impiden de forma especial la introducción y el aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral en el día a día del management: - El desarrollo del Cuadro de Mando Integral se delega en terceros. - El departamento de Control de Gestión es quien realiza la configuración del contenido del Cuadro de Mando Integral. - El equipo de dirección sólo se involucra en el proceso de creación de forma esporádica. - El equipo del proyecto no dispone del respaldo de la dirección de la empresa para el proyecto. - No existe el tiempo necesario y la perseverancia para el desarrollo y la implantación en el día a día. - Los contenidos de los Cuadros de Mando Integral están llenos de cuestiones generales. Las particularidades de la empresa y del sector no se reflejan de forma suficiente. «El método del Cuadro de Mando Integral, en principio, parece muy sencillo y pragmático para ser integrado fácilmente en sistemas ya existentes. Pero esto sólo significa, después de la experiencia del proyecto en la empresa Fischerwerke, que el concepto es engañosamente contundente, lógico y sencillo, pero que la clave está en una implantación lograda.
Crear el marco organizativo para la implantación
-
131
contempladas en su conjunto, podemos decir que las actividades realizadas hasta ahora para el Cuadro de Mando Integral por parte de Fischerwerke se pueden valorar como productivas y futuribles para un control con éxito de la empresa.» (Véase Fink y Grundler 1998, pág. 235.) Tomando nuestra experiencia en proyectos se pueden derivar los siguientes factores importantes para una introducción con éxito de un Cuadro de Mando Integral: - Los miembros del equipo del proyecto deben conocer y comprender el concepto del Cuadro de Mando Integral. Además del método, es de vital importancia la comprensión de la filosofía de dirección que se encuentra detrás. - La composición del equipo del proyecto no debería cambiar durante el proyecto. El éxito de la introducción depende de la participación continuada y comprometida de, sobre todo, los responsables de líneas. La dirección deberá tomarse el tiempo necesario para el Cuadro de Mando Integral, tanto para la implantación como también para aprovechar sus utilidades. - El Cuadro de Mando Integral ayuda en la puesta en marcha de la operatividad de la estrategia y su fuación en la organización: «¡De la estrategia a la acción!» La estrategia es cosa del jefe. Por tanto, el Cuadro de Mando Integral tiene que partir de la cúpula de la dirección. Es un principio descendente, que no es posible si no participan lbs directivos más altos. - Si se recurre al apoyo de consultores externos, éstos deberán estar muy bien informados sobre los datos orientativos (finanzas, recursos, mercado), la evolución, los productos y los retos actuales de la unidad. - La creación de un Cuadro de Mando Integral no es algo trivial y, además, requiere un esfuerzo. Por tanto, debería quedar claro desde el principio por qué se quiere introducir y utilizar el Cuadro de Mando Integral, por ejemplo, obtener clarificación y consenso sobre la estrategia, establecer programas de cambios, introducir acuerdos sobre objetivos, etcétera. - Debe quedar claro quién (por ejemplo, qué equipo) actúa como conductor del proceso «
132
Dominar el Cuadro de Mando Integral
- El tratamiento del Cuadro de Mando Integral en seminarios de varios días de duración ha demostrado ser muy útil. Estos seminarios deberían producirse sin interrupción alguna provocada por el trabajo del día a día. Las secuencias de los seminarios no deberían interrumpirse por más de un máximo de dos semanas. Lo ideal sería realizar este tratamiento con un ritmo semanal. El principio que debe cumplirse es el siguiente: suficiente tiempo es oro. - El proceso del tratamiento y de la comunicación de un Cuadro de Mando Integral es tan importante como sus resultados.
3.8. Aspectos destacables - ¡Trabaje con estudios previos y proyectos piloto! Así las personas participantes se familiarizan con el método, se puede valorar el alcance del proyecto y se puede reconocer la utilidad. - ¡Aplique una gestión profesional para el proyecto! Una preparación previa para el Cuadro de Mando Integral que esté orientada hacia los resultados, sea profunda y unitaria ayudará a solucionar las resistencias del tipo <
4 Definir las bases estratégicas
4.1. Objetivos Crear una marco organ izativo
Desarrollar unCMI
Gestionar la implantación
Garantizar una aplicación continuada delCMI
En la práctica, las condiciones previas necesarias al inicio de un proyecto de Cuadro de Mando Integral con respecto a la madurez de la estrategia son muy diferentes. A menudo, la estrategia de la empresa se encuentra tan sólo en las cabezas de algunos directivos o quizá tan sólo en la cabeza del director gerente. En otros casos existen estrategias que están más bien fragmentadas, tienen varios sentidos y no tienen capacidad de operatividad. Qué tipo de situación es la que impera es algo que no se puede reconocer a primera vista. Y puesto que las estrategias, a pesar de la fidelidad exigida con respecto a una dirección una vez tomada, no son estáticas, sino que están sometidas a ajustes continuados y desarrollos posteriores, es difícil encontrar al inicio de un proyecto una estrategia acabada y aceptada por todos.
134
Dominar el Cuadro de Mando Integral
El concepto de Cuadro de Mando Integral intenta ofrecer una forma de representación para estrategias que incremente la probabilidad de ejecución de los objetivos deseados. Porque si no se tiene una compresión sólida de lo que debe representarse y convertirse, es muy difícil que se pueda realizar la estructura del Cuadro de Mando Integral. Por eso es necesario definir y, si fuese necesario, crear con suficiente antelación los principios estratégicos para conseguir una base sólida de partida para la introducción del Cuadro de Mando Integral. La fase de la definición estratégica amplía el esquema habitual del desarrollo del Cuadro de Mando Integral, pero asegura, según nuestra propia experiencia, la calidad y la importancia del proceso. Lo más importante es obtener una comprensión de la estrategia común para todos y homogénea, a partir de la cual se puedan derivar los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral. Los siguientes objetivos se sitúan, por tanto, en un puesto destacado de este capítulo: - Saber qué métodos son útiles para la definición estratégica. - Ver qué forma parte de la verificación de la estrategia, según Horváth & Partners, y cómo funciona ésta. - Comprender cómo se integra el Cuadro de Mando Integral en el desarrollo de la estrategia. - Discernir por qué el Cuadro de Mando Integral va a modificar el desarrollo de la estrategia.
4.2. Verificar las condiciones previas estratégicas En principio, el Cuadro de Mando Integral se construye sobre una estrategia ya existente: «El proceso del Cuadro de Mando Integral se inicia cuando el equipo de dirección ejecutivo superior se une para traducir su estrategia empresarial en objetivos estratégicos específicos» (Kaplan y Norton 1999, pág. 10). La propia doctrina del Cuadro de Mando Integral parte de la idea de que se han realizado todos los análisis estratégicos necesarios y se ha desarrollado una imagen del futuro. Si se ha trabajado con escenarios diferentes, el Cuadro de Mando Integral se une allí donde ya se ha producido la decisión sobre un escenario específico por medio de la evaluación de las alternativas en el modo de proceder (también llamadas «opciones para el modo de proceder»). Pero esta situación tan ideal es muy rara de encontrar en la realidad. En la práctica, la «estrategia» está formada por una colección de opiniones individuales, conceptos aislados,
-
Definir las bases estratégicas
135
análisis amplios, visiones agradables al oído, etcétera. De lo que se trata es de reunir todo eso en algo comprensible, para que se pueda incluir en un esquema orientado hacia la ejecución. Visto así, podemos decir que el desarrollo del CMI cumple la función de trasladar la estrategia a una trama nueva y apropiada para su implantación.
Cuanto más unitaria sea la comprensión de la dirección sobre cómo se quieren mantener frente a la competencia, más sencilla será la elaboración de un Cuadro de Mando Integral. Pero, si no existe una comprensión de la estrategia que se lleve adelante conjuntamente, se producirán discusiones que costarán mucho esfuerzo y serán agotadoras durante la derivación de los objetivos estratégicos y su puesta en marcha operativa. El ideal de una estrategia completamente elaborada se encuentra más bien dentro del capítulo de la «ficción». Siempre quedan cosas que sólo se descubren y se trabajan en el marco del proceso del Cuadro de Mando Integral, por ejemplo, durante la derivación de los objetivos estratégicos o durante su puesta en marcha operativa. Por tanto, de lo que se trata es de encontrar un equilibrio: no es necesario que todas las cuestiones estratégicas estén ya tratadas con detalle antes del proceso del Cuadro de Mando Integral, pero sí es necesario que las posiciones básicas importantes se hayan aclarado. La definición de la estrategia se inicia por medio de dos preguntas básicas:
1. ¿Qué pretendemos realmente? 2. ¿Hasta qué punto debe ser importante el impulso del cambio? Si la dirección de la empresa desea realizar una modificación más bien ambiciosa en la estrategia ya definida -por ejemplo, una estrategia más ofensiva- generalmente será necesario adaptar todo el modelo estratégico. Ejemplos muy claros para este tipo de cambios sustanciales son las fusiones, las adquisiciones y las entradas en nuevos mercados. A menudo sucede que el Cuadro de Mando Integral suele tener su primera aplicación precisamente cuando las empresas tienen como propósito llevar a cabo modificaciones considerables y, por tanto, buscan un soporte metódico para ello. Sin embargo, más corrientes que estas modificaciones de la estrategia que, en parte, se deciden «de la noche a la mañana» suelen ser los desarrollos de la estrategia que surgen de forma continuada, pues en una empresa existe siempre un desarrollo ininterrumpido de la estrategia. Se trata de las muchas decisiones individuales que, si bien se refieren a aspectos
136
Dominar el Cuadro de Mando Integral
parciales de la estrategia, tomadas en su totalidad conducen a un desarrollo posterior continuado de la estrategia global. En la literatura del tema se suele denominar a esta forma de desarrollo «evolucionista» (véase Fry y Killing 1986, pág. 26 Ysig.). Son precisamente estas modificaciones de la estrategia, que se producen de una forma casi inadvertida, las que hacen necesario que la empresa se ocupe de forma regular de la estrategia. ¿Nuestra dirección de marcha actual es la correcta? ¿Qué es lo que debemos fomentar de forma clara? ¿Qué modelos de la estrategia resultantes ya no encajan con nosotros y deberíamos retirar? También en estos casos la representación de la estrategia por medio del Cuadro de Mando Integral ofrece un gran soporte a modo de faro para no perder la orientación estratégica en medio del trabajo operativo diario.
4.2.1. Conceptos estratégicos como punto de partida para la definición estratégica En el marco de la definición estratégica ha resultado ser muy útil poseer una comprensión amplia de los diferentes conceptos de la estrategia. Esto ayuda a comprender mejor las características de la estrategia que existe en realidad. Los conceptos estratégicos describen básicamente modelos de la estrategia que deben ayudar a asegurar la existencia a largo plazo de la empresa. El contenido de los conceptos estratégicos puede ser, entre otras cosas, estrategias frente a la competencia, el modo de plantear un problema con respecto a las ubicaciones de los recursos, aspectos de la organización, aspectos regionales y estrategias para las áreas funcionales. Los conceptos estratégicos ofrecen, en el marco del desarrollo individual de la estrategia de la empresa, impulsos valiosos destinados al debate sobre el contenido de la estrategia y animan a un cuestionamiento crítico constante sobre la propia posición. Los debates actuales con respecto a los conceptos de la estrategia se concentran principalmente en los principios «basados en el mercado» (market-based), «basados en el valor» (value-based), y «basados en los recursos» (resource-based). También en la práctica de las empresas suele encontrarse uno de estos tres modelos. Los conceptos más importantes se deben a los primeros teóricos del rnanagement estratégico como Igor Ansoff, Peter Drucker y Michael E. Porter. La figura 4.1. nos muestra los conceptos más importantes del rnanagement estratégico.
-
137
Definir las bases estratégicas Autor Ansoff
Drucker
Gálweiler
Hamel, Prahalad
Contenido Reconocimiento organizado de seúales y medidas débiles para incrementar la disponibilidad de reacción Las cuestiones estratégicas más importantes que debe plantearse una empresa se ponen sobre la mesa y se discuten Sistemática de base del management estratégico y su conexión con indicadores de control operativos Redefinición de las condiciones marco estratégicas ante el telón de fondo de las futuras ventajas estratégicas fi'ente a la competencia
Autor Hinterhuber
Itami
Malik
Mintzberg
Idea central Señales débiles
Puntos fuertes Fomento de la flexibilidad
Crear comprensión por Fácil las tareas estratégicas comprensión
Indicadores estratégicos para el control previo
Integración de un modelo global
Competencias centrales, propósito estratégico
Impulso para los retos estratégicos
Contenido Estructura del proceso de desarrollo del management estratégico respetando, sobre todo, la visión y la cultura de empresa Representación de valores patrimoniales invisibles como base para las ventajas frente a la competencia, así como representación de la unanimidad interna y externa estratégica Posibilidades para la superación de la complejidad en el sistema viable y la dirección de la empresa en el sistema objetivo Se señalanJas diferentes formas de determinación de la estrategia y sus relaciones por medio de la estructura de la organización
Idea central Proceso de desarrollo del rnanagement estratégico
Puntos fuertes Estructura clara, la realización se trata de forma exhaustiva
Puntos débiles Se requiere la sensibilidad de la dirección
¡ialtan medios auxiliares e instrumentos, sobre todo para la elección de la estrategia Se cuestionan los indicadores de orientación elegidos Normativo
Puntos débiles La delimitación de los componentes es parcialmente confusa Valores Orientación hacia Sólo aparecen patrimoniales las personas ejemplos invisibles procedentes del Japón, por tanto, sólo se puede extrapolar de forma limitada Comportamient Punto de vista Elevado nivel o para la interdisciplinario de abstracción solución de problemas, viabilidad de los sistemas Señales débiles Análisis empírico No se trata de orientado hacia la un concepto práctica cerrado en sí mismo que se pueda aplicar directamente
138
Dominar el Cuadro de Mando Integral Autor Porter
Contenido Elaboración de estrategias para la competitividad en lo que se refiere a campos empresariales, sistemática para la explicación y el desarrollo de ventajas frente a la competencia
Probst, Gomez
Proceso cerrado del management sistemático
Pümpin
Estructura y desarrollo posterior de posiciones estratégicas para el éxito y dinámica en la empresa para vencer la complejidad Presentación de un modelo de management orientado al sistema
U1rich
Idea central Análisis del sector; cadena de creación de valor
Puntos fuertes Claridad
Puntos débiles A menudo surgen problemas durante la consecución de datos y la puesta en marcha de la operatividad Red; ordenador Método cerrado Se corre el de papeles en sí mismo y de peligro de la fácil comprensión simplificación Posiciones La orientación Ejemplos estratégicas prácticos; se da hacia el para el éxito; amplio espacio a entorno se dinámica de la la consecución queda corta empresa
Fundador de la escuela para el management sistemático St. Gallen
Principio interdisciplinario
Difícil de convertir; no existen ayudas concretas
Figura 4.1. Conceptos estratégicos; 3. a edición, Stuttgart, págs. 21 y siguientes.
4.2.2. Anatomía de la estrategia: marco empresarial y sistema de objetivos La diferenciación de la estrategia en un marco empresarial más bien estático y en un sistema de objetivos más bien dinámico ha demostrado su eficacia durante el diseño de Cuadros de Mando Integral. Una diferenciación tal no está prevista explícitamente en el concepto original del Cuadro de Mando Integral. Y esto es, desde nuestro punto de vista, un vacío del concepto. Puesto que el Cuadro de Mando Integral se enfoca hacia los objetivos (que se pueden medir), el principio original suprime aquellos elementos de la estrategia que no se formulan como objetivos (entre ellos encontramos los principios de dirección, la posición de mercado elegida, la gama de productos, etcétera). Estos vacíos se pueden llenar si se tienen en cuenta estos elementos dentro de un marco empresarial.
139
Definir las bases estratégicas
Al marco empresarial pertenecen elementos como la presentación por escrito de la visión, de la misión y del posicionamiento estratégico, que puede complementarse, si se considera necesario, con los valores de la empresa y la filosofía de la misma. El marco empresarial debería crear orientación, entusiasmo e identificación, pero también debería especificar las reglas del juego de la colaboración. Es útil a modo de punto de apoyo importante y recuerda una y otra vez las ideas y los conceptos comunes. El contenido de un marco empresarial así entendido, normalmente no está sometido a modificaciones posteriores, por lo cual podemos decir que el contenido es más bien estático. Las modificaciones en el marco empresarial están unidas a grandes decisiones estratégicas, por ejemplo, la formulación de una visión nueva, la entrada a un nuevo campo empresarial o un reposicionamiento amplio, por ejemplo, de líder en productos baratos a oferente de calidad. Sin embargo, el contenido de los marcos empresariales se caracteriza, casi siempre, por tener formulaciones muy generales. Así, se encuentran en muchos modelos declaraciones como «Trabqjamos en equipo y fomentamos el intercambio abierto de opiniones», «Calidad significa para nosotros que sea el cliente el que vuelva y no el producto», «Nuestra ambición es ser cada día mejor» o «Ofrecemos los productos a precios competitivos». Este tipo de declaraciones de principio son importantes, pero son demasiado generales para llevar a cabo una realización acordada de la estrategia.
ers e Iva
nane era,;
Principios de dirección
Marco empresarial
Sistemas de objetivos empresariales (CMI)
I
Resultado I¡Mercado.11 Procesos
11
Personas
I
Figura 4.2. La integración del Cuadro de Mando Integral en el marco empresarial (véase Greiner y Tretter, por publicar).
140
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Por tanto, se trata de precisar el marco empresarial en forma de un sistema de objetivos concreto. Y es exactamente hacia este sistema de objetivos al que se orienta la forma de representación del Cuadro de Mando Integral. Al sistema de objetivos pertenecen los objetivos verbales, los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones. Sobre todo estas últimas están sometidas a una tasa de modificación mucho más elevada que los elementos del marco empresarial, por lo cual podemos decir que el sistema de objetivos es más bien dinámico. Estos planteamientos dejan claro que el Cuadro de Mando Integral no sustituye las visiones, los principios de dirección o los conceptos de la empresa. Por el contrario, el marco empresarial circunscribe el entorno en el que los objetivos y, con ello, el sistema de objetivos del Cuadro de Mando Integral pueden desarrollarse (véase figura 4.2.).
4.2.3. Necesidad de información para aclarar la definición estratégica La elaboración de un Cuadro de Mando Integral desencadena una necesidad de información estratégica. Las distintas perspectivas requieren información estratégica diferente. La figura 4.3. nos muestra a qué información estratégica se debe recurrir. La perspectiva de cliente requiere información fundada sobre los segmentos individuales del mercado como, por ejemplo, rentabilidad de los clientes, tasas de crecimiento, volumen de ventas. La perspectiva de potenciales debe tener como base, por ejemplo, información sobre el desarrollo de la tecnología y el conocimiento de las aptitudes centrales básicas de la propia empresa y de los empleados. La perspectiva de procesos entiende la empresa como un modelo de procesos; la información referente a las estructuras de creación de valor y de las evaluaciones para una integración vertical óptima debe estar preparada, al igual que los análisis referentes a los procesos empresariales estratégicos y operativos. La perspectiva financiera recurre a información procedente de la planificación estratégica tradicional de la empresa. Aquí, normalmente se requieren datos sobre el volumen actual de ventas y los rendimientos de cada uno de los campos empresariales y de los grupos de clientes. También la información sobre la estructura de los costes forma parte como base del proceso de elaboración.
141
Definir las bases estratégicas
• Expectativas de los socios • Puntos fuertes I Puntos débiles • Análisis de la estructura de los costes y de los ingresos • Crecimientos de mercado I Volume
de Mercado
• Segmentos de mercado • Cuotas de mercado
• Análisis de procesos empresariales
• Dinámica de. la
• Profundizar en la creación de valor
• Oportunidades I Riesgos
• Competencias claves
competencia • Ciclo de vida
• puntos fuertes I Puntos débiles • Estructura y rentabilidad de los clientes • Factores decisivos para la compra
• Puntos débiles I Puntos fuertes
• Análisis de la tecnología • Estructura de los potenciales • Perliles de las aptitudes • Puntos fuertes I Puntos débiles
Figura 4.3. Demanda de información en el desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
Si la información no está disponible, o sólo lo está de forma incompleta, el proceso del Cuadro de Mando Integral puede mostrar la necesidad de análisis estratégicos complementarios. De forma sorprendentemente frecuente se plantean preguntas a lo largo de este proceso, por ejemplo, sobre las competencias centrales, sobre las cooperaciones posibles o sobre la estructura de la cadena de creación de valor. Incluso los análisis de mercado (diferentes grupos de clientes potenciales en los diferentes mercados, activación de precios, márgenes de cobertura de clientes, etcétera) actúan, a veces, directamente sobre el Cuadro de Mando Integral al hacer comprensible, por ejemplo, posibles valores de objetivos.
4.3. Verificación de la estrategia, según Horváth & Partners, para la determinación de la línea estratégica de impulso 4.3.1. Lógica de base Si faltan declaraciones importantes sobre, por ejemplo, los clientes objetivo estratégicos, los procesos empresariales, las cooperaciones, las competencias centrales o los niveles de la creación de valor, puede ser necesario
142
Dominar el Cuadro de Mando Integral
llenar estos vacíos antes de realizar la derivación de los objetivos estratégicos propiamente dichos. Una definición estratégica estructurada identifica esos vacíos y crea, a partir del proceso, una comprensión unitaria de la estrategia. Para ello hemos desarrollado un proceso de verificación de la estrategia según Horváth & Partners. Lo que está en primer término es la verificación de los contenidos estratégicos con respecto a su integridad[Cll] y su consistencia. La verificación con respecto a la integridad se concentra en cuestiones estratégicas abiertas e impulsa su definición. La verificación de la consistencia deberá señalar posibles discrepancias lógicas y de contenido de la estrategia. El proceso de verificación de la estrategia según Horváth & Partners no sirve, en primer lugar, para la verificación de la exactitud del contenido de la estrategia. Para eso se necesitan los correspondientes análisis en detalle (por ejemplo, estudios de mercado). Un cuestionamiento crítico de los conceptos estratégicos con respecto a su integridad y su generalidad evita, sin embargo, que una estrategia que en sí misma promete el éxito fracase por culpa de defectos técnicos formales, como por ejemplo, el desconocimiento del terreno. Si gracias a una definición estratégica, se constatase que se requieren esfuerzos adicionales para el desarrollo de la estrategia, debería recurrirse a los procedimientos correspondientes del desarrollo de la estrategia. La evaluación de la situación de la estrategia engloba factores internos y externos. Ambos elementos son necesarios para una forma de pensar estratégica equilibrada: «El proceso para formular la estrategia se ha descrito a menudo como una forma de hacer concordar los controladores internos y las capacidades de la empresa con las oportunidades que aparecen en su entorno. A mayor concordancia, mayor potencial de rendimiento de la empresa. Puesto que, en realidad, una concordancia perfecta es difícil de encontrar, la tarea de desarrollar y evaluar la estrategia incluye conseguir un equilibrio que funcione entre las consideraciones que son diversas y a menudo conflictivas. Un manager que trabaje en las decisiones sobre la estrategia debe saber equilibrar una gran cantidad de oportunidades, influencias y restricciones» (véase Fry y Killing 1986, pág. 27). El modelo que aparece en la figura 4.4. recoge todas aquellas áreas que son importantes en el marco de una verificación de la estrategia: el entorno, los valores y los principios de la empresa, la visión y el horizonte estra-
Definir las bases estratégicas
I I
Influencias generales del entorno (por ejemplo, el Gobierno, la economía, la cultura)
.. 1
I
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+
I
Valores I Principios de la empresa
~
Recursos (capital, material, tecnologia; personas)
-..
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I
I 1
Propietarios
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I
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Visiones y horizonte estratégico
•
ro--
I
I
143
Competencia
)Do
Mercado
7
]110
Figura 4.4. Modelo para el análisis estratégico (según Rummler y Brache 1995).
tégico, los propietarios, el mercado, los recursos, la competencia y la empresa propiamente dicha. Una importancia especial corresponde a las relaciones del contenido entre los elementos, ya que éstos se toman casi como una guía para el análisis. La siguiente lista nos ofrece un resumen de algunas cuestiones sobre la verificación de la estrategia: - ¿En qué valores se basa el negocio? - ¿Qué visión se está siguiendo? - ¿Qué alcance tiene el horizonte de planificación estratégica y operativa (a largo, medio o corto plazo)? - ¿En qué suposiciones sobre el entorno (regulaciones, economía, disponibilidad de recursos, tecnología, competencia) se basa la estrategia? - ¿Aqué segmentos de mercado y de productos existentes deberá darse la mayor importancia (sectores empresariales)? - ¿A qué segmentos de mercado y de productos nuevos deberá darse la mayor importancia? - ¿Qué productos y servicios ya existentes o nuevos deberán ofrecerse y cuáles deberán dejar de ofrecerse? - ¿En qué requisitos deberá basarse el desarrollo de productos nuevos? - ¿A qué grupos de clientes ya existentes y nuevos deberá servirse? - ¿A qué criterios deberá recurrirse para el desarrollo de mercados nuevos?
144
Dominar el Cuadro de Mando Integral
- ¿Qué factores (precios, costes, calidad, servido al cliente, etcétera) son realmente importantes para los clientes? - ¿Cuál de estos factores representa una ventaja frente a la competencia? - ¿Qué expectativas tienen los propietarios?
4.3.2. Verificación de la estrategia en seis pasos Una verificación efectiva de la estrategia se produce a lo largo de seis pasos: l. Análisis de documentos (protocolos de los seminarios sobre la estraegia, comunicados de prensa, revistas internas de la empresa, información de clientes, divisiones, análisis de sectores y de clientes, etcétera). 2. Entrevistas parcialmente estructuradas sobre la estrategia con los directivos. 3. Visualización de las diferentes comprensiones e ideas sobre la estrategia. 4. Discusión de los temas estratégicos actuales. 5. Consolidación de las nociones en el marco de seminarios. 6. Definición y aprobación de la línea estratégica de impulso. El estudio de los documentos representa el primer paso obligatorio. El análisis de los documentos existentes evita trabajos duplicados y da una idea rápida del statu qua estratégico. Las entrevistas con los responsables de las decisiones tienen una importancia especial. Si las respuestas se analizan de forma crítica, se pueden documentar con antelación las diferencias existentes en la comprensión de la estrategia por parte de los directivos, se puede actuar de forma directa sobre las actividades subsiguientes y finalmente se pueden llegar a unificar. Por otra parte, los seminarios han demostrado ser muy eficaces a lo largo de nuestros trabajos en proyectos para reflejar conceptos diferentes sobre la estrategia y las evaluaciones individuales sobre el mercado y la empresa y, finalmente, para conciliarlas entre ellas. Cada uno de los pasos de la definición estratégica, como estructura previa para la derivación de los objetivos estratégicos, se pueden estructurar como sigue (véase figura 4.5.):
145
Definir las bases estratégicas Input: Estrategia actual
Throughput: Verificación de la estrategia
Output: Estrategia común
Verificación SWOT Estrategia oficial de la empresa
¿Qué opina el mercado? Actividades del mercado (oportunidades I riesgos) Potenciales del mercado Expectativas de los clientes
Compresión individual de la estrategia
.•
Determina-
Comp~eslon ción de las
conjunta lineas de la . estratégicas estretegla de impulso
¿Qué es lo que nos limita? ¿Dónde somos mejores? Puntos fuertes I Puntos débiles ¿Cuáles son nuestros obstáculos?
MÉTODO
MÉTODO
MÉTODO
• Cuestionario • Análisis de documentos • Entrevistas preestructurales • Acceso a los seminarios
• Seminario • Análisis complementarios
• Seminario • Sincronización con los responsables
Figura 4.5. Procedimiento para la definición estratégica.
Input Como input sirve la estrategia existente -que se basa en los documentos oficiales- y la comprensión sobre la misma.
Throughput Los conceptos estratégicos existentes pueden analizarse críticamente basándose en los análisis correspondientes. En esta fase nosotros utilizamos el famoso análisis SWOT como uno de los instrumentos más importantes. En el marco de un análisis SWOT (también conocido como análisis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) se confrontan los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa con las oportunidades y riesgos del mercado. Pero, además, existe una gran cantidad de instrumentos adicionales para el análisis estratégico. Entre ellos encontramos los análisis ABC, los análisis de las relaciones entre los generadores de valor, análisis de la competencia, análisis de cadenas de valores, análisis de las competencias centra-
146
Dominar el Cuadro de Mando Integral
les, etcétera. Uno de los instrumentos especialmente apropiados para el Cuadro de Mando Integral, el modelo de satisfacción de los clientes, lo presentaremos más adelante con más detalle. Por lo demás, prescindimos de describir en este libro los demás instrumentos sobradamente conocidos.
Output
Como output de la definición estratégica existe una comprensión común sobre el posicionamiento estratégico y las líneas de impulso importantes, que se pueden concretar aún más por medio del sistema de objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral. El posicionamiento estratégico deseado (independientemente de que ya exista o aún esté por alcanzar) es un componente esencial del marco empresarial, en el cual se incluyen los objetivos del Cuadro de Mando Integral. «El núcleo del posicionamiento estratégico radica en elegir actividades que se diferencien de las actividades de los rivales» (Porter 1997, pág. 48). El posicionamiento estratégico describe el estado de la empresa para un período de tres a cinco años con respecto a los correspondientes criterios del posicionamiento, por ejemplo, el producto, el mercado o los clientes. Porter (1997) diferencia el posicionamiento referido a la variante, en el que se integra la elección de variantes de productos y de servicios al cliente, el posicionamiento referido a las necesidades (teniendo en cuenta las necesidades específicas de los grupos de clientes), y el posicionamiento referido al acceso, del que depende el acceso a los clientes. Bajo línea estratégica de impulso entendemos expresiones precisas, resumidas en pocas palabras, que esbocen las líneas principales del desarrollo futuro. La línea estratégica de impulso es útil para la empresa para introducir impulsos en la empresa para, asÍ, dirigirse hacia la dirección deseada desde el punto de vista estratégico. La línea estratégica de impulso la reconocemos a menudo en eslóganes como los siguientes: «De banco de trabajadores técnicos a banco de asesores», «Más normalización y menos fabricaciones especiales», «De empresa constructora a prestatario de servicios de infraestructuras», «Actitud integral y cross-selling»,
Definir las bases estratégicas
147
go de nuestra propia experiencia hemos observado que los directivos casi siempre separan sus estrategias en varios temas de enfoque (... ) Los temas estratégicos reflejan el punto de vista de los directivos sobre lo que debe realizarse de forma inmediata para conseguir los resultados estratégicos.» (Kaplan y Norton, 2000, pág. 154.) A menudo se utiliza el concepto del posicionamiento estratégico de forma equivocada, como sinónimo para línea estratégica de impulso. La línea de impulso ofrece más bien una indicación sobre la dirección, mientras que el posicionamiento señala más bien hacia una indicación sobre el statuS. Ambos conceptos son apropiados, si se combinan, como punto de partida para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral. Para formularlo de una forma obvia: la línea estratégica de impulso indica aquellos temas que deben desarrollarse y concretarse con la ayuda del Cuadro de Mando Integral. Es en ese sentido, que la línea estratégica de impulso construye un puente entre la visión y el sistema de objetivos.
4.3.3. El modelo de la satisfacción de los clientes en relación con la definición estratégica El modelo de la satisfacción de los clientes (véase la representación original de Kano, 1993, pág. 12 Y sig.) representa uno de los componentes importantes de la verificación de la estrategia, según Horváth & Partners. El modelo de la satisfacción de los clientes se relacionaba, sobre todo al principio, con el sistema de coste objetivo. Pero la experiencia nos demuestra que ese modelo de idea se puede aplicar de forma extraordinaria para la definición estratégica y (tal y como mostraremos a lo largo del capítulo 5) para la valoración de propuestas estratégicas para objetivos (véase, con respecto a la aplicación en el coste objetivo, Seidenschwarz 1997, pág. 62 Y sigo el primer enlace respectivo con el sistema del Cuadro de Mando Integral de Seidenschwarz 1999). El modelo de la satisfacción de los clientes analiza la relación existente entre las expectativas de los clientes y la satisfacción de los clientes (véase figura 4.6.). Diferencia las exigencias de los clientes en calidad esperada, calidad de prestaciones y calidad de sobresatisfacción (véase Kano, 1993). La calidad esperada con respecto a un producto o a una prestación es algo que los clientes dan por sentado. Por medio de su cumplimiento no se puede
Dominar el Cuadro de Mando Integral
148 Satisfacción de los clientes
Calidad de sobresatisfacción Calidad de prestaciones
Grado de Cumplimiento
Figura 4.6. Modelo de la satisfacción de los clientes (según Kano, 1993).
conseguir nada de satisfacción de los clientes. Por el contrario, la ausencia del cumplimiento o una escasa realización del mismo provoca un gran descontento. Por tanto, si bien la calidad esperada es siempre importante «
-
Definir las bases estratégicas
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La calidad de sobresatisfacción es algo que el cliente no mantiene en el primer plano de una decisión de compra para tenerlo en cuenta de forrua explícita. Influye en las sensaciones subjetivas durante la decisión de la compra. Ejemplos de ello serían las cuestiones de diseño o de imagen, pero también la oferta de una determinada función que el cliente, en principio, no esperaba encontrar. Igual de efectivas pueden ser pequeñas atenciones con el cliente; también éstas pueden conseguir el entusiasmo. por seguir con la puerta del vehículo: un elemento que provocaría el entusiasmo sería una puerta que se abriera de forma automática por medio de la voz cuando se tuvieran ambas manos ocupadas con, por ejemplo, las bolsas de la compra. En el marco de la definición estratégica pueden reflejarse prestaciones individuales de la empresa desde el punto de vista del cliente. ¿Cuáles son las calidades básicas que no cumplimos suficientemente bien? ¿Qué calidades de prestaciones podríamos ampliar para nuestro provecho frente a la competencia? ¿Existen calidades de sobresatisfacción que podamos llevar al mercado? Desde el punto de vista estratégico, una empresa que cumpla las exigencias básicas del mercado y de los clientes, pero que no disponga de ventajas en cuanto a la calidad de prestaciones frente a la competencia, tiene un problema. El modelo para la satisfacción del cliente es lo mejor para descubrir y poner de manifiesto tales puntos que deberán ser mejorados. El modelo para la satisfacción de los clientes también es útil a modo de recordatorio para valorar nuevas líneas estratégicas de impulso. Veamos un ejemplo: iniciar ofensivas de mercado puede poner en peligro la existencia de una empresa, si los ambiciosos objetivos de crecimiento sufren un contraataque por culpa del no cumplimiento de las calidades básicas. Ejemplo práctico En. un caso concreto, una empresa decidió emprender un crecimiento agresivo. Sin embargo, existía déficit en algunos de los factores básicos con respecto a la calidad y a la logística. Puesto que la empresa no fue capaz de ofrecer a los clientes las calidades básicas esperadas, esa estrategia de ofensiva condujo muy rápidamente a una desventaja extrema frente a la competencia en el sentido de una «influencia negativa».
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
¿Cómo debería haberse desarrollado la estrategia? En un primer paso hubiese sido necesario para la empresa garantizar de forma duradera las exigencias básicas de la calidad y de la logística. Sólo en segundo lugar debería haberse producido la ofensiva de mercado. Por tanto, toda definición estratégica debe contener como componente obligatorio un análisis crítico sobre si se cumplen las exigencias básicas. Si se contempla desde el punto de vista del análisis SWOT (o análisis DAFO), esto significa que las exigencias básicas no deben convertirse en puntos débiles. Pero si se identifican como tales, deberán eliminarse lo más rápidamente posible y con una prioridad máxima. iDe lo contrario fracasará cualquier estrategia de ofensiva!
Por supuesto que los clientes perciben y sopesan de forma diferente las exigencias básicas, las exigencias de prestaciones y los elementos que provocan el entusiasmo. Estas diferencias deben tenerse en cuenta en el marco de la definición estratégica. Esto puede conducir a un análisis crítico de la segmentación del mercado, del programa de prestaciones y del proceso de creación de los productos ya existentes. El entusiasmo de los clientes a menudo ejerce su influencia sobre la imagen de la marca. En el mejor de los casos se relacionan de forma automática determinadas características que entusiasman con el nombre de la marca o el nombre de la empresa (así se sigue asociando Apple, independientemente de su situación económica, con la simplicidad y la fácil comprensión de los productos que ofrecen). Una persistencia tal, normalmente se consigue más bien por medio de características de prestaciones (difícilmente imitables) que por medio de características técnicas de prestación (que normalmente se pueden imitar más fácilmente). En el marco de la definición estratégica esto suele conducir a discusiones sobre el valor de la marca y sobre el valor del servicio al cliente que se ofrece. Si bien el modelo de la satisfacción de los clientes, en sus orígenes, se desarrolló para la gestión de los clientes -y, por tanto, en principio, es importante para la definición estratégica en relación con la perspectiva de clientes- pueden llevarse a cabo ideas similares para todas las demás perspectivas.
Definir las bases estratégicas
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Ejemplo práctico Proveedor de la industria automovilística en un proceso de revisión estratégica ¿Cómo fue la revisión de la estrategia en la práctica en una empresa del sector de abastecimiento para la industria automovilística? El primer paso contenía la incorporación de ideas e información relevantes para la estrategia que existían en la empresa en los lugares más dispares. Al principio se examinaron documentos para la estrategia ya existentes como, por ejemplo, análisis del marco de la competencia, planes de productos, análisis de tendencias tecnológicas y relacionadas con el sector, así como análisis relacionados con los puntos fuertes, con los débiles y con los factores creadores de valor de la empresa. Existían planes empresariales detallados en los cuales se perfilaba una imagen global de la empresa y de la situación frente a la competencia. Normalmente, este tipo de documentos de la estrategia son exhaustivos y a ellos sólo tiene acceso un grupo pequeñode personas que son las que conocen su contenido. Amenudo los documentos se clasifican como «restringidos» y se guardan hastala siguiente reunión a puerta cerrada en la caja fuerte de la ditecciónde la empresa. Incluso cuando la directiva trabaja de forma continuada con los documentos de la estrategia -como sucedía en este caso~ no está garantizado que todos los directivos responsables deja ejecución interpreten estos documentos de igual forma. Nuestra propia experiencia nos ha demostrado que los documentos que se presentan en el marco de la definición de la estrategia suelen tener un carácter más bien general y sin compromiso alguno. Con ello, dan lugar a un gran juego de interpretaciones. Normalmente no es posible obtener líneas estratégicas de impulso unívocas y generalmente aceptadas. Por ese motivo, era imprescindible realizar, además del análisis de documentos, la realización de varias entrevistas estructuradas con los representantes de la dirección. Es precisamente así como surgen rápidamente los diferentes temas estratégicos de la empresa. Las preguntas se referían a la comprensión empresarial del interlocutor, a su valoración del desarrollo futuro, así como a la cultura de la empresa que percibía. Además, existían otras preguntas importantes que se relacionaban con la comprensión personal de la estra-
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
tegia. La información surgida en el marco del análisis de la· documentación y de las entrevistas dio una primera imagen· de la estrategia oficial de la empresa y de la comprensión personal de la estrategia de cada uno de los directivos, dos puntos de vista que, en la práctica, raramente son idénticos. Finalmente se analizó la información y se utilizó como input para el seminario sobre la aclaración de la estrategia. Alprincipio del seminario cada uno de los participantes formuló los cinco o seis elementos importantes, desde su punto de vista, para la estrategia. En este caso, la gama de los elementos de la estrategia iba desde «Refuerzo del asesoramiento activo a los clientes», pasandopor la«Ampliación de la presencia a escala mundial» para terminar por«Entrar en el negocio del software». Las respuestas de los participantes se recogieron (sin comentario alguno) y mostraron la diversidad de las ideas existentes sobre la estrategia dentro del círculo de los participantes. Por medio del agrupamiento de las ideas fue rápidamente posible realizar un filtro de los temas estratégicos comunes. Pero esto nose llevó a cabo en el marco del seminario, pues, de lo contrario' los pasos posteriores del análisis se hubieran dirigido demasiado en dirección a los temas estratégicos. Los agrupamientos son extraordinariamente útiles como verificación práctica de la plausibilidad de las líneas estratégicas de impulso finalmente determinadas. Después de esta fase de «calentamiento» los participantes estaban sensibilizados con respecto a la definición de la estrategia y se pudo iniciar cada uno de los pasos del análisis de la verificación SWOT. Éstase divide, básicamente, en dos grandes áreas: En!el centrode la pregunta «¿Qué dice el mercado?» se encuentra el análisis de las fuerzas del mercado (posibilidades/riesgos), los potenciales del mercado y las expectativas de los clientes. Si la posición de la empresa en el mercado ha quedado clara, se analizan los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización. Se trata, en este caso, de las siguientes cuestiones «¿Qué es lo que nos limita?» y «¿Dónde somos mejores?». ¿Qué opina el mercado?
El análisis de la empresa respectiva se inició con una investigación sobre las actividades del mercado, durante la cual se tuvieron
Definir las bases estratégicas
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en cuenta explícitamente los siguientes elementos con respecto a los riesgos y a las posibilidades del mercado: -
Competidores clásicos. Oferentes nuevos. Proveedores. Compradores. Productos nuevos.
En el marco de esta consideración, el trabajo con las preguntas previamente redactadas resultÓ ser correcto. Para muchos de los participantes la pregunta sobre las posibilidades del mercado, con respecto a productos nuevos, resultó ser demasiado general y; por tanto, muy difícil de responder. Resulta mucho más fácil responder a la pregunta «Si tuviésemos tres millones de euros para elpresupuesto de desarrollo, ¿qué productos o funciones desarrollaríamos (o seguiríamos desarrollando)?» y, así, conseguir resultados mucho mejores. Otro ejemplo más fue la pregunta «¿Qué evolución, por parte de los compradores, nos va a producir dificultades si no reaccionamos a esta evolución?», por medio de la cual pretendíamos trabajar los riesgos del mercado desde el lado de los compradores. El análisis sobre los potenciales del mercado representaba, además de las fuerzas del mercado, otro punto esencial más. En un primer paso se segmentó <:;1 mercado relevante y se tuvieron en cuenta no sólo aquellos segmentos parciales en los que ya se servía, .sino también aquellos en los que trabajar en potencia. A continuación, los participantes del seminario evaluaron los segmentos demercado con vistas a los aspectos «Potencial de mercado» (volumen.de ventas) e «Intensidad del tratamiento» (enfoque hacia los recursos) y los ordenaron en los campos correspondientes de una matriz (cartera de productos). Se determinaron yse asignaron al campo correspondiente de la matriz aquellos segmentos de mercado con un potencial débil y una baja intensidad de la creación de mercado por medio deja pregunta «¿Qué segmentos parciales no vamos a tratar conscientemente de forma intensiva?». El tercer paso dio lugar a unac1asificación de los segmentos parciales de los clientes. Para ello,. en primer lugar, se subdividió el mercado en las regiones principales relevantes para la propia estrategia. Además se· subdividieron todos los segmentos parciales de clientes (actuales y potenciales) en las áreas de productos
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
relevantes de la propia empresa. Para cada una de las combinaciones procedentes del área de productos y de la región, los participantes valoraron los siguientes aspectos: - Tendencia del crecimiento. - Volumen del mercado en miles de euros y en porcentajes. - Rendimiento en comparación con el rendimiento promedio actual. Las expectativas de los clientes representaron, además de las actividades y los potenciales del mercado, el tercer punto clave de la consideración dentro del área de análisis externo. Para ello, en primer lugar, se determinaron las expectativas de los clientes con respecto a los siguientes criterios: calidad, servicio al cliente preventa, servicio al cliente posventa, precio o costes y otros elementos adicionales. A continuación se produjo una subdivisión de estas expectativas de los clientes por clases de exigencias. Resultó muy práctico utilizar aquí el modelo de la satisfacción de los clientes adaptado del Target Costing. ¿En qué situación está la propia empresa, si la comparamos con el mayor competidor? Para responder a esta pregunta se compararon las propias prestaciones para el cumplimiento de las correspondientes exigencias de los clientes con las del competidor más fuerte. Gracias al procedimiento descrito no sólo se podía descubrir el grado de cumplimiento de las exigencias de los clientes, sino que también se tuvo en cuenta su importancia estratégica para la propia empresa al realizar la subdivisión en elementos que provocaría el entusiasmo, exigencias de prestaciones y exigencias básicas. ¿Qué es lo que nos limita? - ¿Dónde somos mejores?
Después de la contemplación mayoritariamente dirigida hacia el exterior, en la segunda área de análisis se trató la cuestión de los puntos fuertes y los puntos débiles propios. Tres áreas de análisis resultaron ser muy prácticas para llevar a cabo un análisis estructurado: empleados, áreas cercanas a los clientes y áreas cercanas a la tecnología. Para cada área de la encuesta el grupo del seminario analizó entre cuatro y cinco aspectos diferentes, por ejemplo, la motivación de los empleados, la logística de salida en las áreas cercanas a los clientes y la fabricación en las áreas cercanas a la tecnología. Para ello era necesario responder a las siguientes preguntas para cada aspecto:
l!.1inir las bases estratégicas
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- ¿Qué díficultades más bíen ímportantes se han producído en el pasado con respecto al aspecto en cuestíón? ¿A qué motívos fueron debídas? - ¿Qué característíca del aspecto en cuestíón nos ofrece una ventaja frente a la ~ompetencía? .... ¿Qué empleados no aprovechados tenemos con respecto al aspecto en cuestíón? Además de la motívacíón, las preguntas se oríentaron en el área de los empleados tambíén con la colaboracíón (por ejemplo el ambíentelaboral, qué trato se le da a un empleado excesívamente índíyidualísta, etcétera), con la calíficacíón (por ejemplo las posíbílída.•. des índívíduales de perfeccíonamíento en la formacíón, grado de cobertura de lasexígencías y calíficacíones, etcétera) y con la dírección!comunícacíón (por ejemplo la confianza, los acuerdos sobre los objetívos, etcétera). Nuestra experíencía en este proyecto nos demostró que una oríentacíón hacía las dímensíones cítadas facílíta enormemente el tratamíento de los puntos fuertes y de los puntos d~bíles. Además, se .garantízó que en relacíón con la definÍcíón estratégíca níngún aspecto relevante para la estrategía quedase fuera. Tal y como mencíonamos más arríba, el éxíto de la definícíón de la estrategía depende extraordínaríamente de la calídad y de la estructura de los elementos preguntados y, sobre todo, de las preguntas formuladas con antelacíón. Además de la evaluacíón detallada de la sítuacíón, fue el modo de proceder estructurado lo que permítíó que los partícípantes se dedicasen de forma íntensíva a los aspectos relevantes para la estrategía, lo que finalmente ayudó a la aclaracíón índivídual de la propia comprensíónde la estrategía. A partír de los resultados del análísís de los documentos, de las entrevistas y del semínarío seídentíficaron,finalmente, toda una seríe de opcíones estratégícas. Tomando como base esas alternatívas de accíón los partícípantes del semínarío definieron, alfinal, líneas estratégícas de ímpulso concretas. Con ello, para todos los partícípantes surgíó la evídencía y el consenso con respecto al devenír futuro de la empresa o de la unídad empresaríal. Los conceptos sobre la estrategía díseñada por la díreccíón se habían armonízado y, a partír de ahí, exístíó la condícíón prevía básíca y necesaría para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
4.3.4. Distintas situaciones de partida estratégicas según la verificación de la estrategia Después de realizar la verificación de la estrategia se puede valorar cuántos trabajos previos y análisis son necesarios todavía antes de iniciar el desarrollo del Cuadro de Mando Integral. Simplificando mucho se puede subdividir la situación de partida estratégica antes de la introducción del Cuadro de Mando Integral en cuatro casos (véase figura 4.7.): 1ero caso: Existen análisis estratégicos fundamentados y actualizados; pero lo que falta es la comprensión común sobre el posicionamiento estratégico y sobre la línea de impulso. 2°. caso: Existen análisis estratégicos amplios y actualizados, así como una comprensión común sobre el posicionamiento estratégico y sobre la línea de impulso. Lo que falta es su traslado al método del Cuadro de Mando Integral. 3er . caso: Los análisis estratégicos están anticuados y/o incompletos. El posicionamiento estratégico y la línea de impulso no están claros. 4°. caso: Los análisis estratégicos están anticuados y/o incompletos; pero sí existe una comprensión común sobre el posicionamiento estratégico y sobre la línea de impulso.
Elevado
/-------r--------¡
Bajo 1 -
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Caso 4
1-...
Bajo
.1.---+ Elevado
Grado de comunicación "Comprensión común de la estrategia"
Figura 4.7. Evaluación de las condiciones previas estratégicas.
---
Definir las bases estratégicas
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Somos conscientes de que la división realizada es relativamente poco precisa. Sin embargo, sí que sirve a modo de primera ayuda para la orientación y para el inicio de la discusión.
En el primer caso, en nuestra opinión, es necesario activar de forma intensiva el proceso de la definición estratégica, para crear una plataforma común para el proceso de creación del Cuadro de Mando. Lo primero que se plantea es realizar entrevistas con detenimiento y utilizar los resultados como temas en un seminario amplio. La consecuencia debería ser una comprensión de la estrategia común. En el segundo caso es suficiente con crear un seminario más reducido para la definición estratégica para introducir el debate sobre los objetivos del Cuadro de Mando Integral. De este modo se refuerza la comprensión estratégica común. En el tercer caso y en el cuarto se requiere, según nuestra propia experiencia, una reelaboración de la estrategia, antes de que se puedan definir objetivos concretos. Los requisitos necesarios pueden ser, dependiendo de la situación específica, desde una actualización hasta un desarrollo completo ybásico de la estrategia. Los motivos para la revisión de la estrategia podrían encontrarse en una modificación duradera del mercado (por ejemplo una liberalización o una internacionalización) pero también en la propia empresa (por ejemplo una fusión, una cooperación o inminentes pérdidas). Análisis y recomendaciones normativas
Representación Transformación· (el lenguaje de la estrategia)
"Desde la estrategia a la acción"
Figura 4.8. ¡La implantación con éxito de la estrategia presupone la transformación del análisis en un sistema de objetivos!
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
4.4. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el desarrollo de la estrategia Las ideas presentadas hasta ahora partían de la suposición de que en algún momento anterior ya se había producido un desarrollo de la estrategia, cuyos contenidos debían volver a analizarse en el marco de la verificación de la misma con respecto a su integridad, su consistencia y su comprensión. Pero las empresas con sistemas activos del Cuadro de Mando Integral normalmente ya no hacen diferencia alguna entre la definición estratégica y el desarrollo de la estrategia. Más bien se contempla la definición estratégica como un componente elemental del desarrollo de la estrategia y se integra en la planificación estratégica. La figura 4.8. nos muestra la transición del análisis estratégico, por medio de la «traducción» «<¿Qué consecuencias obtenemos del análisis?»), a la representación concreta en forma del Cuadro de Mando Integral.
4.4.1. Un proceso uniforme desde la definición de la estrategia hasta su desarrollo e implantación Surge la pregunta sobre cómo pueden las empresas trabajar globalmente con el concepto estratégico. Esta pregunta, en el fondo, se refiere a las cuestiones sobre los procesos y los métodos, así como sobre la secuencia de su aplicación en relación al desarrollo y a la ejecución de la estrategia. Por otro lado, también se refiere a las cuestiones sobre qué personas y qué áreas de funciones deberían estar involucradas en estos procesos. Además, queda por determinar cómo debe gestionarse el campo de tensión que existe entre los métodos de planificación estratégicos formales y los impulsos estratégicos creativos en la organización. La bibliografía correspondiente ofrece toda una serie de modelos formales para un management estratégico dirigido a toda la empresa. Estos modelos se pueden resumir, aglutinándolos mucho, en el siguiente esquema de fases de cinco niveles: Fase 1: Diagnóstico estratégico (Entre otros, análisis y pronóstico de los aspectos internos y externOS de la empresa.)
Definir las bases estratégicas
Diagnóstico estratégico
Formulación de la estrategia
• Análisis de punto de partida
• Desarrollo de la estrategia a nivel SGE
• Análisis y pronósticos del entorno
• Método para la formulación de la estrategia en la empresa
• Análisis y pronóstico de la empresa • Panorama estratégico
• Desarrollo de la estrategia en la em presa • Formulación de la estrategia en la empresa
159 Desarrollar políticas funcionales
Estructura dela organización
Realización de la estrategia
• Políticas y programas de acción para áreas funcionales
• Adaptación de la estructura de la organización a la estrategia
• Planificación de la realización • Motivación
• Verificcación y revisión de los planes estratégicos de la empresa
• Creación de SGE
• Supervisión y revisión
• Elección de directivos para SGE
• Apoyo por medio de la dirección de la empresa
• Planificación y formación del personal y de la organización con orientación hacia la estrategia y hacia los empleados
Proceso del desarrollo de la estrategia
A modo de ejemplo mostraremos el proceso siguiendo el modelo de Hintergruber: Figura 4.9. Proceso del desarrollo de la estrategia (véase Hintergruber, H.H.: Strategische Unternehmensführung, tomo I, «Ideas estratégicas», 5 a edición, BerlínNueva York 1992, pág. 26).
Fase 2: Opciones estratégicas (Entre otros, derivación de alternativas estratégicas.) Fase 3: Elección estratégica (Entre otros, evaluación y elección de alternativas estratégicas.) Fase 4: Implantación de la estrategia (Entre otros, Cuadro de Mando Integral, objetivos estratégicos, indicadores, valores de los objetivos, programas estratégicos.) Fase 5: Control de la estrategia (Entre otros, control de las premisas básicas, señales de debilidad.)
Últimamente se ve cada vez más que el camino que conduce a la estrategia, es decir, el éxito en el proceso del desarrollo de la estrategia, depende, además de los modelos y métodos formales que se aplican, también de los aspectos organizativos, psicológicos y micropolíticos que existen en la empresa. Sin olvidar que, debido a la velocidad vertiginosa con la que se producen los cambios en nuestro mundo actual globalizado, se cuestiona la importancia que pueda tener la capacidad analítica para planificar estrategias (lema: estrategias emergentes). La siguiente figura nos ofrece un resumen de las escuelas de pensamiento teórico existentes dedicadas al desarrollo de la estrategia (véase figura 4.1 O.)
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Escuelas de pensamiento teórico para el management estratégico La escuela sobre el diseño
Breve descripción Desarrollo de la estrategia como proceso del concepto
Representantes más importantes Selznick
La escuela sobre la planificación
Desarrollo de la estrategia como proceso formal
Ansoff
La escuela sobre el posicionamiento
Desarrollo de la estrategia como proceso analítico
Porter
La escuela empresarial
Desarrollo de la estrategia como proceso visionario
Schumpeter
La escuela cognitiva
Desarrollo de la estrategia como proceso mental
Simon
La escuela sobre el aprendizaje
Desarrollo de la estrategia como proceso en plena formación Desarrollo de la estrategia como proceso de negociación
Lindblom
La escuela sobre el poder
Allison, Astley
La escuela cultural
Desarrollo de la estrategia como proceso colectivo
Rhenman, Norman
La escuela sobre el entorno
Desarrollo de la estrategia como proceso reactivo
Hannan, Freeman
La escuela sobre la configuración
Desarrollo de la estrategia como proceso de transformación
Chandler, McGill-Gr.
Figura 4.10. Escuelas del pensamiento teórico para el management estratégico (Mintzberg, H.: Stategie-Safari, Viena, 1999, pág.!).
Las tres primeras escuelas citadas tienen un carácter prescriptivo, es decir, proporcionan modelos, guías y secuencias sobre cómo deben formularse las estrategias. Ofrecen el armazón formal para el desarrollo de la estrategia, pero no dan ninguna indicación sobre cómo se crean éstas realmente en las empresas. Las restantes escuelas, por el contrario, tienen un carácter descriptivo. Es decir, describen cómo se crean las estrategias y se concentran para ello en áreas específicas parciales del proceso del desarrollo de la estrategia. Por tanto, se dirigen a los aspectos organizativos, psicológicos y micropolíticos relevantes durante el desarrollo de la estrategia. Un proceso moderno para el desarrollo de la estrategia se caracteriza por la combinación de los elementos de las diferentes escuelas. Por un lado, este proceso debería disponer de los procesos formales y de los métodos e instrumentos eficaces necesarios. Por otro lado, deberían tenerse
Definir las bases estratégicas
161
en cuenta, en relación al desarrollo de la estrategia, los aspectos organizativos, psicológicos y micropolíticos, para equilibrar los diferentes centros de poder y posiciones de intereses en la empresa y conseguir así la elaboración de una estrategia lo más eficaz posible.
4.4.2. Consejos para un desarrollo de la estrategia conforme a un Cuadro de Mando Integral Basándonos en las ideas expresadas y en nuestra propia experiencia en diferentes proyectos, hemos formulado los siguientes consejos para un desarrollo de la estrategia conforme a un Cuadro de Mando Integral: - iDesarrolle la estrategia dentro de un equilibrio marcado por la creatividad y el análisis! Esto significa lo siguiente: el proceso creativo para la obtención de ideas tendrá el apoyo de las pesquisas y de las evaluaciones analíticas. Si el proceso global está demasiado reestructurado, la empresa corre el peligro de no tener en cuenta aspectos esenciales. Pero si el proceso se desarrolla de una forma demasiado estructurada, lo que faltará es el impulso verdaderamente creativo y, en consecuencia, el núcleo de cualquier estrategia eficaz. - ¡Recurra a modelos estratégicos de análisis que ya hayan demostrado su eficacia! Entre éstos están, además del análisis SWOT ya mencionado, el análisis PEST (político? económico, social y tecnológico) y, para la evaluación del microentorno, el análisis de la dinámica de la competencia de Portero También ayudan durante la elaboración del posicionamiento real y posteriormente teórico, las más diversas técnicas, los análisis GAP, del ciclo de vida, de las curvas de la experiencia y de la creación de valor (véase Ansoff y McDonnell 1996; Albert 1983; McNamee 1985; Porter 1980, 1987). Depende de la situación específica existente el qué nivel de profundidad y de amplitud en el que deben realizarse los análisis correspondientes. Opinamos que muchos de estos principios son una ayuda excelente para la estructuración del marco de la determinación de la estrategia. - iDocumente los resultados de los análisis y de las premisas esenciales en los que se basa la línea estratégica de impulso! Esto es necesario, por un lado, durante el tratamiento posterior en el proceso del Cuadro de Mando Integral para la determinación de los valores de los
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
objetivos y, por otro lado, se trata de una condición previa incuestionable para crear la estructura de un sistema estratégico para el controlling de premisas. - ¡Utilice las expresiones de forma unívoca! (Visión, misión, objetivos, estrategia, posicionamiento estratégico, línea estratégica de impulso, objetivos estratégicos y operativas, acciones estratégicas y operativas, opciones, campos de actuación, etcétera.) Muchas empresas ya utilizan estos términos en un determinado sentido. Se trata, pues, de determinar si la utilización de estas expresiones está clara. Si las expresiones no se utilizan de forma unívoca, será necesario -para evitar una confusión completa- tomarse el trabajo de definirlas de nuevo. Esto facilitará enormemente la comunicación. - ¡Respete la «altura de vuelo», es decir, el nivel de jerarquía y de responsabilidad durante la discusión sobre la estrategia y durante el tratamiento de la misma! En correspondencia con la filosofía de la dirección y de la comprensión de la misma en la empresa, es necesario que el tratamiento de la estrategia se produzca siempre en el nivel correspondiente. Partimos de la idea de que en muchas empresas el desarrollo de la estrategia debe producirse a todos los niveles, siempre en el correspondiente marco de relación. - ¡Asegúrese de que el desarrollo de la estrategia es equilibrado! Para ello deben tenerse en cuenta tanto las dimensiones financieras y del contenido, como los puntos de vista internos y externos. En muchas empresas se produce un desarrollo de la estrategia muy orientado hacia el punto de vista financiero. Es decir, se debate largo y tendido sobre rendimiento, tipos de costes y planes de ventas, pero sin tomarse el tiempo necesario para las implicaciones resultantes de estas decisiones. Pensamos que el desarrollo de la estrategia con respecto al contenido y al punto de vista financiero debería producirse en paralelo. Del mismo modo, durante la selección de los métodos de análisis, deberá tenerse en cuenta que estos cubran tanto la parte del mercado como la parte de los recursos (véase, con respecto a la relación básica existente entre estrategias de mercado y producto y estrategias de recursos, Baum y Coenenberg, 1999). Un desarrollo de la estrategia conforme con el Cuadro de Mando Integral presta su aportación para que las aparentes contradicciones que existen entre el principio de la estrategia orientado hacia el mercado (como representa Porter de forma dominante (1980, 1987,
Definir las bases estratégicas
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1997» y el principio de la estrategia orientado hacia los recursos (como representan, entre otros, Prahalab y Hamel (1990» puedan complementarse en el futuro integrándose mutuamente (véase Seidenschwarz, se editará en el 2002, Osterloh y Frost 2000). ¡Piense desde el principio en las perspectivas! Este modo de proceder ayuda a evitar desequilibrios y un desarrollo de la estrategia demasiado orientado hacia el punto de vista financiero. iRealice un proceso consecuente para conseguir el consenso! Ese consenso debe ser con respecto a: -
La evaluación del desarrollo del mercado. La visión de la empresa. La situación de partida en la empresa. El posicionamiento y la línea estratégica de impulso.
El trab
4.4.3. Hipótesis: El desarrollo de la estrategia se modificará en el contexto del Cuadro de Mando Integral Si ampliamos los requerimientos necesarios para un desarrollo de la estrategia conforme al Cuadro de Mando Integral, se pueden derivar varias hipótesis con respecto a la forma y a la configuración futuras del desarrollo de la estrategia. Estas hipótesis se apoyan sobre una variedad de implantaciones del Cuadro de Mando Integral: - El volumen de la intersección entre el desarrollo de la estrategia y la implantación de la misma se presenta mucho más amplio de lo que se pensó en un principio. Si se divide el proceso para el desarrollo de la estrategia en análisis y síntesis, el Cuadro de Mando Integral será entonces un instrumento de síntesis en el marco del desarrollo de la estrategia. Aunque siguen siendo necesarios los análisis estratégicos correspondientes.
164
Dominar el Cuadro de Mando Integral
- Si una empresa ha implantado un Cuadro de Mando Integral, se producirá un trabajo continuado de la estrategia, en el marco del proceso para el management. De forma interanual se producen análisis y discusiones estratégicas de la situación. El concepto «Double Loop Learning» (véase Kaplan y Norton 1999) soporta este proceso estratégico de aprendizaje. El trabajo de la estrategia se convierte en una tarea continuada de la dirección y no debe reducirse a un simple ritual anual. A lo largo de la planificación estratégica de la empresa se producirán diferencias según turnos y controladas por los sucesos con respecto a la profundidad y la amplitud de los análisis estratégicos. - La actualización de la estrategia se produce en aquellas empresas que ya han implantado el Cuadro de Mando Integral, pero de una forma diferente. El punto de partida del análisis del status son los resultados que aparecen en el Cuadro de la Mando Integral y que se complementan, en el mejor de los casos, por un controlling estratégico de las premisas. Toda la filosofía del Cuadro de Mando Integral-pensar basándose en perspectivas, en el equilibrio de las perspectivas, así como en la importancia del proceso para el consenso y la comunicación- impregnará el pensamiento estratégico futuro. Como nos muestra la figura 4.11., se produce un ciclo de dirección de desarrollo y de implantación de la estrategia en el cual el Cuadro de Mando Integral representa un elemento fundamental. La separación lógica objetiva ente el análisis estratégico y la síntesis estratégica nos muestra que el Cuadro de Mando Integral también es un proceso parcial del desarrollo de la estrategia. Pensamos, que nuestra tarea en el futuro debe ser conectar estos elementos de forma armoniosa en el marco de un modelo global para el control estratégico. El tipo del desarrollo de la estrategia se modificará, ante todo, a la luz del desarrollo hacia la «organización enfocada hacia la estrategia» (véase Kaplan y Norton, 2001). Gracias a esta circunstancia, el desarrollo de la estrategia no sólo se sistematiza con más fuerza (si bien sigue siendo un arte), sino que el papel de la organización también gana un carácter instrumental más potente; precisamente desde el punto de vista de las formas modernas de empresas con organización interna (véase Seidenschwarz, se publicará en el 2002).
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Definir las bases estratégicas Desarrollo y actualización de la estrategia
Implementación de la estrategia
Figura 4.11. Cuadro de Mando Integral: eslabón y elemento del desarrollo y de la implantación de la estrategia.
4.4.4. Punto de vista: Nuevos principios estratégicos En el centro se encuentra la cuestión sobre con qué tipo de estrategias se puede tener éxito hoy en día. A los años 80 y a la tendencia de gestionar las grandes empresas según las leyes de la teoría financiera y económica, le ha seguido últimamente el enfoque de las competencias principales y el negocio principal. El grupo de empresas Daimler Benz de entonces que hoy en día es el grupo de empresas DaimlerChrysler da testimonio de este desarrollo: ha evolucionado desde el grupo de empresas tecnológicas integradas para convertirse en un fabricante de automóviles enfocado y globalizador. Detrás de todas estas grandes reestructuraciones de las empresas encontramos el objetivo de poder cumplir aún más con las necesidades de los clientes. Todo esto se desarrolla ante el telón de fondo de unos ciclos de vida de la tecnología que se acortan constantemente, ante una situación frente a la competencia que se agudiza de forma extrema y, no debemos olvidarnos del cambio que se ha producido de mercados de vendedores a mercados de compradores. Los principios para la estrategia que desarrolló Porter a lo largo de los años 80 sobre la hegemonía de los costes y de la diferenciación, muchas veces ya no se pueden utilizar hoy en día en su forma pura. Ya no suele ser suficiente con posicionarse exclusivamente por medio de «productos low-end baratos» (hegemonía de los costes) o por medio de «productos premium caros» (hegemonía de las
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
prestaciones) a nivel de los grupos de clientes objetivo. La siguiente figura 4.12. nos muestra el modo de funcionar del ideario de Portero Hegemonía de las presentaciones
Hegemonía de los costes
UI
(!)
s:::
o .¡:
Área crítica
UI (!)
> s::: UI
..!!! (!)
"C
o
Estrategia de la diferenciación
Estrategias para la hegemonía
Estrategia de preferencia
Estrategia para precio-cantidades
s:::
(!)
'E
"C
s:::
(!)
o::
Cuota relativa de mercado
Figura 4.12. Estrategias básicas según Porter (Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, 6 a edición, Frankfurt/M., 1990, pág. 73).
Por eso cada vez más aparecen en primer plano las llamadas «estrategias híbridas». Éstas, entre otras cosas, realizan un seguimiento integrado de los elementos de la estrategia de la hegemonía de los costes y de la diferenciación. El seguimiento de estas formas de estrategias se facilita gracias al enorme desarrollo que se ha producido en el sector de la tecnología de la información y de la comunicación a lo largo de los últimos años. En este contexto se puede señalar el ejemplo de la estrategia «Mass customization», que lo que pretende es ofrecer al cliente una oferta lo más individual posible, y esto casi a cambio de la «tarifa cero». Así, se puede obtener en la empresa Levi's un pantalón modelo 501 hecho a medida sin abonar por ello el correspondiente recargo. Se trata de un arma estratégica decisiva para mantenerse en la competencia del futuro.
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Definir las bases estratégicas Tipos Estrategia outpacing
Orden de sucesión Secuencial
Mass Customization
Secuencial
Estrategia dual de internalización
Secuencial
Concepto de simultaneidad
Simultáneo
Diferenciación dinámica de productos
Simultáneo
Ejecución Cambio a tiempo entre las alternativas de la hegemonía de los costes y de las prestaciones, pero manteniendo la ventaja ya existente frente a la com petencia. Fabricación individualizada para clientes de productos antes de masa por medio de tecnología nueva para productos y tecnología IuK, de modificaciones en la construcción y en la organización; y todo esto sin un incremento importante del precio. Aplicación de diferentes estrategias frente a la competencia en diferentes lugares, por ejemplo vent'!ias en los precios en el país de origen y ventajas de diferenciación en el extranjero. Realización simultánea de la hegemonía de los costes y de la diferenciación como consecuencia de conceptos nuevos para productos. Creación de un potencial óptimo para el cambio de producto (rápido, económico, conforme a la calidad) por medio de una configuración útil de sistemas modernos de producción.
Figura 4.13. Piller, F. T, "Productos individualizados a medida del cliente», en: Harvard Business Manager 3/97, pág. 16.
La figura 4.13. nos muestra las diferentes expresiones de las estrategias híbridas frente a la competencia:
4.5. Aspectos destacables - ¡Sea sincero en cuestiones de la estrategia! Sólo una estrategia actual, bien formulada, documentada y ampliamente aceptada formará la base correcta para la creación de un Cuadro de Mando Integral. - ¡No tema la verificación de la estrategia! Para la supervisión de las condiciones previas estratégicas necesarias existe toda una serie de instrumentos (análisis de documentos, entrevistas con detenimiento, talleres). Sólo cuando sepa cuál es su estrategia, podrá preguntarse cómo debe ejecutar su estrategia. - ¡Integre el Cuadro de Mando Integral en el desarrollo de la estrategia! El desarrollo de la estrategia (métodos de análisis y de creatividad) y su implantación (el Cuadro de Mando Integral) deben acoplarse entre ellos en un circuito transversal.
168
Dominar el Cuadro de Mando Integral
- y para finalizar: ¡Cree un consenso con respecto a la comprensión de
la estrategia!
4.6. Caso práctico «Definir las bases estratégicas» Deseamos aclarar las explicaciones relacionadas con cada una de las fases de la estructura del Cuadro del Mando Integral, por medio de un caso práctico. Éste no representa la realidad de un proyecto concreto de consultoría, sino que resume la experiencia práctica procedente de una gran cantidad de proyectos dedicados al Cuadro de Mando Integral. Los datos que indicamos con respecto a la empresa y al sector son expresamente ficticios. Queremos dejar explícitamente claro que el Cuadro de Mando Integral del caso práctico sólo es un esquema y no representa el único principio de solución correcto. Dependiendo del trasfondo de experiencia propia y de la comprensión de la estrategia, se elegirá para la empresa en cuestión una solución apropiada, incluso quizá totalmente diferente del principio que aquí se presenta. El Cuadro de Mando Integral es un estructurador del pensamiento, pero no es una «camisa de fuerza».
4.6.1. Situación de partida La empresa Prints GmbH es una unidad empresarial estratégica del grupo de empresas Electronics. Se ocupa del desarrollo, la fabricación y la distribución de máquinas fotocopiadoras. La empresa madre, el grupo de empresas electrónicas Electronics AG, opera desde la sede central en Hamburgo, sobre todo para Europa y América y ocupa, actualmente, a más de 45.000 empleados. Dentro del programa de productos y prestaciones del grupo de empresas encontramos, sobre todo, el desarrollo, la fabricación y la venta de hardware audiovisual (aparatos de televisión, aparatos hi-fi, etcétera), técnica de iluminación, técnica de instalación y para los automóviles, técnica de la información y de la seguridad, técnica de la comunicación y toda una serie de otros campos empresariales similares. La empresa tiene beneficios desde hace muchos años, sin embargo, el rendimiento del capital propio se sitúa en aproximadamente un 4 por ciento.
Definir las bases estratégicas
169
Debido a una fuerte presión de los accionistas principales, que demandaban un rendimiento claramente superior, se sustituyó a la antigua dirección de la empresa de Electronics en 1996. Norman Starkstrom fue nombrado nuevo presidente. De inmediato anunció una orientación de la empresa hacia el valor de accionista y prometió una mejora del cash flow return on investment (CFRÜI). La nueva dirección de la empresa comprendió rápidamente que un problema central de la empresa Electronics AG era una estructura de organización complicada y lenta. Por ello se reestructuró en 1997 la empresa por completo. Esta reorganización desembocó en la fundación de empresas subsidiarias independientes del grupo de empresas, las llamadas «divisiones». El grupo de empresas emitió la directriz de que las divisiones debían centrarse, al contrario de lo que sucedía en la práctica hasta ese momento, de forma consecuente en una orientación hacia el proceso. La gerencia del grupo de empresas esperaba que la reestructuración y la orientación hacia el proceso provocasen efectos de sinergia, que reducirían de forma clara los costes de personal en relación con el volumen de ventas.
4.6.2. La empresa Prints GmbH
I
~
I
Servicios para el grupo
I
I
I
I
I
I
lIIumination Corp.
Hifi Ud. Controlling
PRINTS copy GmbH
Car Electrics GmbH
Voltage S.A.
Televisión y vídeo
Sistema de Iluminación
Sistema de sonido
Reproducción de caracteres
Componentes eléctricos para coches
1+ D
Técnica de reproducción
H ~
H
Televisa GmbH
~ ~
Electronics AG
Resistencias
Conceptos
....
I~
Fabricación
I~
I rl
IH IH
Fábrica Schweinfurt 11 Caroll S. A.
I
IH
Seattle PRINTS Ud.
I~
I -i
Gestlon~~~
proyectos PRINTS Sinnanores
I
Personal & Organización
Soporte IT
~Administración de personal Marketing
I
~
Distribución & Marketing
IH I~
Desarrollo_¡fe la companla
I -1
H
Servicio al cliente Finanzas Soporte pos venta
Aplicaciones electrónicas industriales
Ii I
Administración
,
~ Aprovisiona-
I IH
P-I
miento
Controlling Finanzas
....
Figura 4.14. Organigrama de la empresa Electronics AG a partir de 1997 (se resalta de forma especial la empresa Prints GmbH).
170
Dominar el Cuadro de Mando Integral
La empresa Prints GmbH fue una de las empresas que surgieron como empresa independiente del grupo de empresas después de esta reorganización (véase figura 4.14.). La empresa Prints GmbH con sede en Múnich realiza todas las actividades que hasta ese momento estaban dispersas por la empresa: desarrollo, fabricación y venta de máquinas fotocopiadoras. Tiene 2.300 empleados. Su primer ejercicio fue el año 1997. El volumen de ventas se ha incrementado, hasta este momento, para llegar a aproximadamente 700 millones de euros. .....
......
Máquinas fotóco Catee;oría 1
Super 1000 Copiadora láser digital Entrada automática de papel Perforación automática Copias dúplex 90 hojas por minuto Super 2000 Copiadora láser digital Entrada automática de papel Perforación automática Copias dúplex 140 hoias por minuto TOP-AS Copiadoras de láser digital en color Entrada automática de papel Perforación automática Encuadernación automática Copias dúplex 90 hojas por minuto
Catee;oría 11
Quickcopy Copiadora en blanco y negro Entrada.automática de papel 70 hojas por minuto
Strongcopy Copiadora en blanco y negro Entrada automática de papel 50 hojas por minuto
Rainbow Copiadora en color Copias dúplex 50 hojas por minuto
Deskcopy Copiadora de mesa 30 hojas por minuto Asíl.,Y'lIUV
Cada
A~
<:le
Figura 4.15. Gama de productos de la Prints GmbH (extracto).
La gama de productos de la Prints GmbH es muy amplia y va desde máquinas fotocopiadoras para el segmento de masas (por ejemplo fotocopiadoras de mesa para servicios de secretariado) hasta aparatos de aplicaciones industriales altamente sofisticados (véase figura 4.15.). A la categoría 1 pertenecen las fotocopiadoras para el uso profesional dentro del segmento de precios elevados. Representan aproximadamente
Definir las bases estratégicas
171
el 35 por ciento del volumen de ventas de la Prints. El restante 65 por ciento se distribuye entre los productos para el mercado de masas, es decir la categoría lI. La figura 4.16. nos muestra la distribución geográfica del volumen de ventas de la empresa Prints GmbH: America del Norte 20%
Otros 14%
Alemania 31%
Figura 4.16. Distribución geográfica del volumen de ventas de la Prints GmbR.
Sin embargo, el mercado para las máquinas fotocopiadoras ha alcanzado una fase de saturación y, en general, sólo crece de forma moderada en correlación con el crecimiento del producto nacional bruto. Se perciben posibilidades de crecimiento -independientemente de las crisis actuales- en Asia, en Europa Central y en Europa del Este. Las sedes de la empresa dedicadas a la fabricación de productos Prints se encuentran en Alemania, Francia yen Estados Unidos. Se pretende que una nueva sede en Singapur sea el pistoletazo de salida para el crecimiento en la región de Asia y del Pacífico. La situación financiera de la Prints GmbH es como sigue (véase figura 4.17.). La empresa Prints GmbH pudo registrar beneficios en los años anteriores; sin embargo, no le ha sido posible mantener los resultados relativamente buenos de los últimos ejercicios a lo largo del ejercicio presente. El desarrollo no satisfactorio del ejercicio finalizado se percibe, entre otras cosas, en la tendencia descendente de los ingresos debidos a las actividades ordinarias de la empresa y del resultado de explotación. El motivo principal del peor resultado (en comparación con el año 1999) se debe al incremento de los costes de fabricación, teniendo en cuenta que han crecido por encima de la media, sobre todo los costes procedentes del aprovisionamiento y la fabricación.
172
Dominar el Cuadro de Mando Integral
(todos los datos se dan en millones de euros) Balance de situación de PRINTS GmbH 1997 1998 1999 Patrimonio Capital propio de activo fijo 104 110 115 Activos fijos financieros 127 127 129 Capital circulante 244 237 251 Pasivo exigible (a largo plazo) 468 480 495 Pasivo exigible (a corto plazo) Cuenta de pérdidas y ganancias Ingresos por volumen de ventas Costes de fabricación Administración y comercial Resultado de explotación Rendimiento financiero Gastos financieros Resultado financiero Ingresos debidos a las actividades ordinarias de la empresa Impuestos Superávit del
~iercicio
1997
1998
1999
1401 1258 127
1470 1311 129
1502 1345 129
16
30
28
12
13
13
4 9 25
4 9 39
4 9 37
10 15
15 24
15 22
1997
1998
1999
186 138 145
198 137 145
217 127 150
468
480
495
Figura 4.17. Análisis financiero de la empresa Prints GmbR.
En principio, la empresa dispone de una base de capital saneada. Pero se considera problemático el rendimiento insuficiente del capital total, que en los tres años anteriores fue de un 4 por ciento de promedio. También se encuentra muy por debajo de las expectativas el CFRür que se utiliza últimamente para el control de la empresa. En el año 1999 fue de un escaso 7,5 por ciento. Un análisis de la situación financiera de la competencia ha dado como resultado que el CFRür que existe como promedio en el mercado es de un 15,5 por ciento, mientras que la competencia directa de la empresa Prints GmbH se sitúa bien entre un 12,4 y un 15 por ciento. La dirección de Prints GmbH se había propuesto objetivos muy ambiciosos al realizar la reestructuración y se mostró muy decepcionada con los resultados obtenidos. Sobre todo dominaba la opinión de que las declaraciones estratégicas fundamentales más importantes no se habían 10-
Definir las bases estratégicas
173
grado ejecutar de forma consecuente. Por tanto, la dirección decidió utilizar el concepto de Cuadro de Mando Integral para llevar a cabo una realización consecuente del posicionamiento estratégico y de los puntos estratégicos esenciales.
4.6.3. Definición estratégica en la empresa Prints GmbH En relación con la fundación y la consolidación de la empresa, la dirección se puso de acuerdo con respecto a cuestiones (desde su punto de vista) esenciales de la estrategia de Prints. Además de planes detallados para el volumen de ventas para cada uno de los grupos de productos, se determinó, sobre todo, un posicionamiento estratégico para la empresa, así como los puntos estratégicos esenciales para los próximos años. Aparte de todos estos planteamientos se asignaron responsabilidades, fechas y presupuestos. «Desde el punto de vista de nuestros clientes somos el oferente más atractivo para la reproducción de documentos por medio del reconocimiento óptico. Somos capaces de convencer por medio de la innovación, la calidad elevada y las soluciones que ofrecemos con la mejor relación precio/prestaciones. En relación con el incremento del valor de los medios de los que disponemos somos los líderes del sector.» Los puntos esenciales estratégicos seleccionados por la empresa Prints GmbH son los siguientes: -
Construir el centro en Singapur. Crear una propia red de distribución. Incrementar la calidad de las fotocopiadoras. Producir de forma más barata. Crear un contacto con la Universidad para el diseño Max Mehlendorf, para conseguir una mejor presentación del producto. - Eliminar los problemas de abastecimiento. - Involucrar con más fuerza a los empleados en la empresa. Los directivos de la empresa partieron de la idea de que las bases estratégicas existentes debían ser suficientes para poder estructurar un Cuadro de Mando Integral. Pero Peter Kant, que fue nombrado jefe del proyecto para la creación del Cuadro de Mando Integral, se mostró crítico ante esta postura. «El Cuadro de Mando Integral debe ser un fiel reflejo de la estrategia»,
174
Dominar el Cuadro de Mando Integral
comentó, «¡pero no estoy seguro de que todos nosotros tengamos la misma idea sobre cada uno de los puntos de la estrategia elaborada! ¿Cómo queremos, entonces, que se cree un buen Cuadro de Mando Integral?» Después de una conversación prolongada, los directivos de la empresa decidieron darle al equipo del Cuadro de Mando Integral la posibilidad de conocer los documentos estratégicos y de realizar entrevistas personales. Además, se acordó una fecha para llevar a cabo un seminario destinado a la aclaración de la estrategia. A continuación ofrecemos las nociones más esenciales.
4.6.4. Entorno competitivo de la empresa Prints GmbH La figura 4.18. nos muestra el entorno de la competencia de la empresa Prints GmbH:
Productos Sustitutivos Las impresoras que se conectan directamente a un pe desarrollan una velocidad de impresión cada vez mayor
Proveedores
Intensidad de la competencia
Clientes
• Para los componentes estándar no es nada importante, porque existen múltiples proveedores que ofrecen sus prestaciones
• Incremento acelerado de la competencia' a lo largo de los años 80/90
• Mercado pequeñas oficinas y hogar
• Muchas empresas pequeñas fueron absorbidas como competencia
• Tiendas para hacer fotocopias (copy shops)
• Tres competidores relevantes
• Grandes empresas
• Para los componentes especiales (sobre todo para componentes fotoeléctricos) existen un pequeño mercado de elevada calidad
• Las empresas deben adaptarse a los clientes y orientarse hacia ellos
Peligro debido a la aparición de nuevos competidores Barreras de acceso al mercado para competidores potenciales, debido aque la situación de competitividad es alta. Pero los oferentes que aprovechan nichos encuentran constantemente mercados adosados.
Figura 4.18. Entorno de la competencia de la empresa Prints GmbR.
Intensidad de la competencia Debido a la internacionalización creciente de las operaciones, la competencia se ha incrementado mucho a lo largo de los últimos años. Se lucha
Definir las bases estratégicas
175
encarecidamente incluso por nichos. Las pequeñas empresas son absorbidas o apartadas del mercado. El mercado se reparte, en estos momentos, entre aproximadamente 10 oferentes. Y, desde el punto de vista de la dirección de empresa de Prints GmbH, existen, sobre todo, tres competidores que deben contemplarse como tales y hay que tomar en serio. El mayor competidor, que tiene una cuota de mercado del 30 por ciento, procede de Estados Unidos y los otros dos competidores (que tienen una cuota de mercado de un 14 por ciento y un 18 por ciento respectivamente) proceden de Sudáfrica y del Japón. La empresa Prints GmbH mantiene, dentro del segmento de masas, una cuota de mercado de aproximadamente un 9 por ciento y en el segmento de las aplicaciones profesionales de aproximadamente un 10 por ciento.
Productos sustitutivos En relación con la definición estratégica se discutieron a fondo y con controversias dos desarrollos importantes. Por un lado, existe un desarrollo en el sector informático en el que las impresoras que se conectan directamente a un PC alcanzan una velocidad de impresión cada vez mayor. Gracias al escaneado del material de imágenes, ofrecen los conjuntos escáner-PC-impresora unas funcionalidades cada vez más similares a las de las máquinas fotocopiadoras clásicas. Por otro lado, toda una serie de competidores se ha pasado a ofrecer aparatos integrados que tienen funciones de fax, escanean, imprimen y copian. Dentro de la definición estratégica se percataron de que existían opiniones diferentes sobre cómo debía reaccionarse frente a las cuestiones indicadas más arriba. «Debemos concentrarnos en el segmento de los clientes para el cual los puntos fuertes clásicos de las fotocopiadoras (elevada velocidad de reproducción, buen aspecto del documento, funciones de clasificación, etcétera) siguen siendo válidos. Para aplicaciones más pequeñas, por ejemplo, el servicio de secretariado de un pequeño bufete de abogados, nos estaríamos introduciendo en una competencia que sería ruinosa, porque es donde las impresoras de mesa más desarrolladas nos superan con creces», opinaba el director de producción. Por el contrario, el director comercial, entre otros, defendía: «Las fotocopiadoras pequeñas de mesa funcionan realmente bien. Muchos clientes desean tener aparatos autónomos que sigan funcionando cuando su sistema informático vuelva a fallar.»
176
Dominar el Cuadro de Mando Integral
A lo largo de la discusión, el equipo del proyecto se percató de que no se había hablado prácticamente de otro tipo de desarrollo. Uno de los miembros del equipo, que había trabajado con anterioridad en el comercio al por mayor del papel, se preguntaba asombrado por qué no se hablaba del desarrollo hacia la «oficina sin papel». «Sobre este tema ya hace años que se discute, pero no ha cambiado nada. Incluso los e-mails importantes siguen imprimiéndose» objetó el director de desarrollo. El director gerente estaba pensativo. «Menos papel significa menos copias», constató. «No creo que en estos momentos tengamos una necesidad imperiosa de actuar, pero deberíamos seguir este desarrollo con más atención que hasta ahora.»
Peligro debido a la presencia de nuevos competidores Las barreras de acceso al mercado para competidores potenciales del negocio clásico de las fotocopiadoras son altas, debido a la actual situación de fuerte competencia. Por tanto, de momento no se cuenta con la aparición de nuevos competidores. Sin embargo, no se puede excluir que oferentes pequeños se fusionen y consigan así un cierto poder de mercado. En relación con la definición estratégica, los participantes del seminario discutieron si debían adelantarse a este tipo de desarrollo y actuar adquiriendo alguna empresa. «Contemplando la coyuntura actual, lo importante no es un crecimiento rápido», resumió el señor Kamper, «por supuesto que mantendremos los ojos abiertos, por si apareciese en el mercado una buena posibilidad de adquisición. Pero en tal caso actuaremos de forma oportunista. N o tenemos un interés importante en una estrategia para el crecimiento que se base en adquisiciones».
Proveedores Los proveedores para elementos estándar no son importantes, debido a que existe una gran cantidad de proveedores que ofrecen las prestaciones necesarias. La excepción la representa el mercado para componentes especiales (sobre todo para componentes fotoeléctricos); existe un pequeño mercado de proveedores de elevada calidad.
177
Definir las bases estratégicas
Clientes Prints ha subdividido su mercado en tres segmentos de clientes y dos sectores. Para oficinas pequeñas y para los hogares (<
SoHo
41%
Figura 4.19. Distribución del volumen de ventas en el segmento de clientes de la empresa Prints GmbH.
En el seminario se dedicaron de forma intensiva a pensar sobre el tratamiento futuro de los diferentes segmentos. Algunos representantes de la empresa matriz habían sugerido abandonar el mercado SoHo, porque, en su opinión, en ese campo lo único que se podía esperar era una lucha de precios ruinosa y porque, por otro lado, ese segmento era precisamente aquel que resultaría el más afectado con respecto al desarrollo esperado de productos sustitutivos. En relación con la definición estratégica se decidió no seguir esta indicación de forma tan radical. Sin embargo, sí debían abandonarse aquellos segmentos del mercado SüHü que pertenecían a la categoría inferior de precios. En su lugar, decidieron aspirar a un estándar de productos gracias al cual se podrían presentar en los respectivos segmentos de los grupos de
178
Dominar el Cuadro de Mando Integral
clientes dispuestos a pagar unos precios más elevados. El director comercial de esta estrategia lo llamó «política de precios elevados específica para segmentos».
4.6.5. El punto de vista del cliente Dentro de la definición estratégica también se llevó a cabo un análisis de los factores importantes para el éxito, desde el punto de vista de los clientes. La dirección llegó, entonces, a las siguientes consideraciones (que en parte ya eran conocidas):
Precio
Ante competidores tecnológicamente equivalentes, es el precio lo que se convierte en un criterio decisivo para la adjudicación. Esto, por otra parte, implica que la ventaja en los costes debe ser la condición previa necesaria para el éxito en la competitividad entre los precios. Pero Prints GmbH está muy lejos de una hegemonía de los costes porque precisamente en el caso de las fotocopiadoras destinadas al negocio de masas, el precio sólo se puede mantener competitivo aplicando reducciones masivas en los márgenes. «Tenemos la estrategia equivocada», afirmó el director de Logística. «Creíamos que podríamos diferenciarnos por medio de características técnicas. Por eso nos hemos dedicado mucho al diseño excesivo, lo que ha disparado el precio.» Esta declaración provocó fuertes reacciones entre los representantes de los departamentos de Desarrollo y Comercial (la «alianza de los costes», como comentó herético el director gerente), pero el departamento de Controlling fue capaz de apoyar la afirmación del director de logística por medio de las correspondientes evaluaciones.
Garantía de un buen funcionamiento
La garantía de un buen funcionamiento de las fotocopiadoras representa un importante factor para el éxito en el mercado. Los problemas derivados de un mal funcionamiento de las fotocopiadoras (colocación del papel, pro-
Definir las bases estratégicas
179
blemas con el tóner, etcétera) provocan un gran descontento entre los clientes, sobre todo si sólo el servicio al cliente es capaz de subsanar el problema. Las fotocopiadoras de la empresa Prints tienen en este campo una imagen dentro de la media, tal y como demuestran las encuestas realizadas a clientes.
Calidad de fotocopiado Una calidad elevada de fotocopiado era antes una característica importante para la diferenciación. Pero hoy en día eso es algo que el cliente da por supuesto.
Funciones El desarrollo de alternativas al fotocopiado que ofrece un aparato al usuario (por ejemplo ajuste de tamaños, tratamiento del modelo de la copia antes de fotocopiar, perforar, encuadernar, crear hojas intermedias, etcétera) es algo que se ha incrementado mucho a lo largo de los últimos años. En el pasado los responsables de desarrollo de las fotocopiadoras aplicaban ampliamente todos los desarrollos técnicos que iban surgiendo en sus propios productos. El éxito resultante de esta forma de actuar pudo demostrarse en el segmento de precios elevados. En el negocio del SoHo y del Copy Shop el cliente no siempre espera este tipo de funciones. Al igual que ya sucedió a lo largo de la discusión sobre un precio competitivo, el director gerente, el señor Kamper, se reafirmó en su opinión: <
Fidelidad del cliente/Servicio posventa El asesoramiento activo a los clientes importantes, incluidos los contactos regulares con los clientes, no sólo tiene un interés de compra directo. Sirve también como una fuente de información y ofrece posibilidades para demostrar la propia capacidad y disponibilidad de prestaciones. También mejora la imagen como oferente de servicios orientado hacia el cliente, si el fabricante se presenta a sí mismo, incluso después de la puesta en funcionamiento, como asesor e interlocutor competente. En este campo, Prints tiene una necesidad de recuperar terreno, en opinión del
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
director comercial, porque sigue existiendo una mentalidad del tipo «vende y olvídate».
4.6.6. Análisis de la cadena de creación de valor En relación con la definición estratégica no sólo se analizaron las posibilidades y los riesgos del mercado, sino que también se discutieron aspectos individuales de la cadena de creación de valor. Los siguientes resultados merecen una atención especial:
Desarrollo Los responsables de desarrollo de la empresa Prints se ven a sí mismos como muy competentes. Sin embargo, se está observando con preocupación que varios «viejos zorros» han abandonado la empresa y va a ser necesario reclutar a jóvenes muy bien preparados procedentes más bien de otros sectores y de otras empresas. Pero también aparecen críticas con respecto a la aptitud de desarrollo. Uno de los responsables de desarrollo más decisivos comentó: «Hemos evolucionado bien y obedientemente, nunca hemos estado realmente anticuados desde el punto de vista técnico, pero tampoco hemos sido pioneros valerosos. Sencillamente nos faltan ideas realmente buenas para poder distanciarnos de la competencia por medio de desarrollos nuevos o adelantos realmente importantes.» Uno de los objetivos más importantes, en opinión del director de desarrollo, sigue siendo el acortamiento de los ciclos de desarrollo de productos (tiempo de desarrollo) para productos nuevos, puesto que, debido a la elevada dinámica del mercado, ningún oferente puede permitirse reaccionar ante productos nuevos de la competencia en más de un año.
Aprovisionamiento Durante el aprovisionamiento surgen dificultades constantes, sobre todo para los componentes importantes desde el punto de vista de la calidad y el tiempo. Todavía no existen relaciones adecuadas, pero consideradas como muy
Definir las bases estratégicas
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necesarias, con los colaboradores adecuados, ni conexiones a largo plazo con subempresas y posibles colaboradores para tecnología. El equipo del proyecto descubrió también que las piezas menos críticas (las llamadas «piezas e») se compran a menudo demasiado caras.
Fabricación Unos análisis comparativos (internos, pero que también incluían estudios externos) han registrado importantes potenciales de ahorro que podrían convertirse en realidad por medio de una estandarización, una modularización y una homogeneización consecuentes en casi todos los grupos de productos. Si bien es cierto que estas ideas de estandarización no resultan nuevas, sí tiene que reconocer la dirección que la ejecución de las mismas, hasta ese momento, ha sido todo menos satisfactoria. Ya hace tiempo que también se considera que la integración vertical en el área es demasiado elevada. No se ha conseguido nunca concentrarse en las tecnologías realmente centrales, que son las que contienen la mayor creación de valor. En este contexto también se tuvo en consideración el traslado de unidades de producción a países con sueldos bajos.
Distribución/Servicio al cliente El departamento comercial utiliza varios canales de distribución para conseguir clientes: Además de la propia cadena de sucursales con centros y tiendas, el servicio de atención al cliente también se ocupa de clientes grandes y medianos. Además, la empresa Prints GmbH coopera desde siempre con numerosos comerciantes y organizaciones de comercios especializados. Puesto que la pérdida del margen en este sector es elevada, la dirección general está pensando en entrar en negociaciones duras con ellos o bien en conseguir los clientes por medio de los propios canales de distribución (incluso para reforzar así la cercanía del cliente). Al departamento comercial, que está condicionado por una estructura vieja y de sentido funcional, le resulta difícil adaptarse a un modo de pensar orientado hacia el proceso. En una reunión reciente comentó el director de
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
producción: «iEl departamento comercial debe aprender que no es un principado aislado, sino que también debe sentirse responsable de todo lo que hacemos!» El servicio al cliente está al límite de sus posibilidades, pero dispone de un personal bien entrenado. Prints considera como una oportunidad muy prometedora la utilización de medios nuevos. Se discutió con fuerza, en relación con la definición estratégica, desde la información relacionada con los productos hasta la distribución de fotocopiadoras y piezas de recambio por medio de internet. El equipo del proyecto no excluyó que en este sector pudiera darse una ventaja real frente a la competencia para Prints, puesto que ninguno de los oferentes del sector podía ofrecer una presencia en internet con importantes prestaciones reales.
Generalidades Precisamente en el juego transversal de los procesos principales siguen sin funcionar las cosas como debieran. En este contexto resulta aún más agravante que las exigencias y los problemas especiales de los clientes internos a menudo no son suficientemente conocidos o entendidos. Según el director de logística, era de gran importancia incrementar la orientación hacia los clientes internos, para garantizar e incrementar la eficacia y la efectividad de todos en el proceso de la empresa.
4.6.7. Análisis del estado de ánimo y de las capacidades de los empleados En relación con la definición estratégica, se dedicó una atención especial a la situación de los empleados. Los problemas de identificación que se temían, debido a la reestructuración, resultaron ser mayoritariamente injustificados. Incluso las dificultades, debidas a la integración de los empleados, se mantuvieron dentro de unos límites. Sin embargo, desde el punto de vista de los empleados se criticaba, una y otra vez, la existencia de un déficit en el feedback con respecto a sus propios rendimientos. Y la sobrecarga que existía en muchos puestos de trabajo, debido al aumento de la competencia, inducía a una falta subliminal de motivación. Sin embargo, la dirección estaba de acuerdo en
Definir las bases estratégicas
183
que precisamente el amplio compromiso y la flexibilidad de los empleados era un factor crítico para los logros y para poder tener éxito también a largo plazo bajo las condiciones complejas y dinámicas existentes. «Estas expresiones ya las he oído antes» comentó provocador el director del proyecto. Tras sobreponerse a un breve asombro, el director gerente comentó: «Pues no deja de tener razón. Porque, si pienso en cómo hacíamos antes las estrategias, poco nos preocupábamos por las cuestiones de los empleados. Nos dedicábamos a definir productos y mercados, pero los aspectos relacionados con los empleados los hemos dejado, en comparación, bastante de lado. ¡Evitaremos este error durante la creación del Cuadro de Mando Integral!»
4.6.8. Especificación de las líneas estratégicas de impulso Basándose en los elementos de la estrategia discutidos, la dirección resumió las «líneas estratégicas de impulso para el 2003» para la empresa Prints. Esta vez, la estrategia relacionada con los clientes recibió un acento especial. • Estructurar la empresa Prints como una empresa dedicada a la reproducción de documentos por medio del reconocimiento óptico y que opere en el ámbito mundial con éxito. Los mercados clave son la Unión Europea y América del Norte. Alemania Central y el ámbito asiático lo reconocemos como nuestros mercados futuros. En el resto de las regiones no serviremos de forma ofensiva, sino que se ocupará de ellas un representante local del mercado. • Reconocimiento claro de la necesidad de una estrategia doble para la parte de los clientes. Deseamos tener éxito con las fotocopiadoras tanto en el negocio de masas, como en el segmento de precios altos. • Desarrollo hacia segmentos de precios más altos. En las áreas de la estrategia doble deseamos alcanzar un desarrollo positivo del nivel de precios, por medio de una adaptación estricta de los productos a las necesidades de los clientes, así como por medio de una mejora de la imagen, con respecto a la garantía de las funciones de nuestras fotocopiadoras. Dentro del segmento de precios altos deseamos convertirnos en el «Mercedes entre las fotocopiadoras», el negocio de masas sería, entonces, el modelo «Clase A». De todos aquellos mercados en los que competimos con soluciones de PC nos iremos retirando poco a poco.
184
Dominar el Cuadro de Mando Integral
• Dentro del negocio de masas seremos el líder de costes. • Nuestra orientación hacia el proceso tiene carácter de prototipo. • Prints crecerá con sus empleados y no a costa de ellos. La estrategia «Política de precios altos específica para segmentos» que se encuentra anclada en las líneas estratégicas de impulso es la que se expresa en el siguiente gráfico (véase figura 4.20.)
9ategoria 1: Segmento de precios altos
Gracias al desarrollo para convertirse en un oferente de elevada calidad y de productos fascinantes, la empresa Prints GmbH desea conquistar, sobre todo, el segmento de precios altos. Los productos de la categoria JI también deberán convencer desde el punto de vista técnico y de la calidad, gracias a ese desarrollo, en los segmentos de precios bajos.
o I
Yo también
D
Situación de partida de la empresa
Ojetivo de la nueva orientación estratégica
Figura 4.20. Reposicionamiento estratégico de la empresa Prints GmbH.
La dirección de la compañía opinó unánimemente que, gracias a las discusiones en relación con la definición estratégica, la línea estratégica de impulso de la empresa se había elaborado mucho mejor de lo que se había hecho hasta ese momento. Por otro lado, la dirección también se mostró de acuerdo con que las líneas estratégicas de impulso sólo ofrecen una primera idea sobre los retos que afrontar. La posterior especificación de la estrategia, por medio de los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral, le pareció al círculo de directivos el siguiente paso consecuente. «Hemos hecho un gran revuelo en relación con la definición estratégica» comentó el director gerente, «pero estoy seguro de que podremos utilizar los conocimientos que hemos adquirido a lo largo de la posterior elaboración del Cuadro de Mando IntegraL>
5 Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 5.1. Objetivos Crear el marco organizativo
Definir los principios estratégicos
Gestionar la implementación
Garantizar una aplicación continuada del CMI
El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral debe producirse de forma ordenada, estructurada y lógica. Sólo con un procedimiento riguroso se garantiza que se tengan en cuenta todas las especificaciones y todos los requerimientos del concepto. Sólo sí todo esto se cumple queda garantizada la eficacia del Cuadro de Mando Integral. Basándonos en un trabajo de muchos años en diferentes proyectos hemos desarrollado una estructura de base tal, cuyos cinco niveles -derivar objetivos estratégicos, construir relaciones de causa/efecto, seleccionar indicadores, fijar los valores de los objetivos, determinar acciones estratégicas- se organizan entre ellos por su contenido y su sentido. De ello resulta una guía que ha sido ideada como indicación concreta de actuación para la ejecución del Cuadro de Mando Integral.
186
Dominar el Cuadro de Mando Integral
El presente capítulo se concentra en los siguientes objetivos: - Saber cómo se desarrolla un Cuadro de Mando Integral y qué niveles deben organizarse y de qué forma entre ellos. - Comprender en qué niveles es útil utilizar medios auxiliares de metodología y cuáles deben utilizarse.
5.2. Derivar objetivos estratégicos La derivación de objetivos estratégicos es útil para la reducción y la selección de entre una gran cantidad de posibles objetivos estratégicos, para llegar así a los verdaderos objetivos estratégicos relevantes. Gracias a este proceso se concreta la estrategia y a cada una de las perspectivas se les asignan objetivos. Esto se hace diferenciando entre objetivos estratégicos y operativos, así como entre objetivos estratégicos y acciones estratégicas. Simultáneamente es necesario especificar para qué nivel estratégico es válida la estrategia o el objetivo. Los objetivos estratégicos, en el sentido del Cuadro de Mando Integral, se caracterizan porque: - Son específicos para la empresa, son individuales y no se pueden intercambiar. - Trasladan la estrategia por medio de declaraciones orientadas hacia la acción para las correspondientes perspectivas «
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La derivación de los objetivos estratégicos se produce a lo largo de varios pasos. Según nuestra experiencia, ha demostrado ser eficiente el procedimiento tipo seminario, que describimos a continuación con respecto a su estructura básica. Esta forma de proceder no representa un dogma. Dependiendo de la situación de la empresa puede ser necesario realizar ajustes específicos. Modo de proceder a modo de resumen:
- Desarrollar objetivos estratégicos. - Seleccionar objetivos estratégicos. - Documentar objetivos estratégicos.
5.2.1. Desarrollar objetivos estratégicos La creación de un Cuadro de Mando Integral es un proceso interactivo que debe conducir a un sistema común de objetivos. Incluso si existe unanimidad sobre la orientación estratégica de fondo (y esto es algo que debería asegurarse ya durante la fase de la definición estratégica), pueden seguir existiendo todavía opiniones y prioridades diferentes por parte de los directivos cuando éstos especifican objetivos concretos. Es preciso que las diferencias se hablen abiertamente para conseguir un sistema de objetivos unívoco y aceptado. La utilización de perspectivas soporta este proceso de forma duradera. En las mentes de los directivos participantes existe una gran cantidad de ideas, opiniones, análisis, experiencias y visiones. Por medio del modo de plantear el problema de cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral (véase el apartado 1.3.) puede conseguirse una prioridad y una estructura con respecto a los objetivos. Para elaborar los objetivos estratégicos, se pueden elegir diferentes modos de proceder. A continuación los describimos brevemente.
Derivación de las propuestas de objetivos procedentes de documentos e ideas ya existentes Para este modo de proceder se derivan las propuestas de los objetivos para el Cuadro de Mando Integral directamente desde los documentos, representados en relación con la definición estratégica, y desde las con-
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versaciones. Decisivo para el éxito de este tipo de modo de proceder es que la dirección responsable discuta las propuestas de objetivos de forma intensiva y crítica. Sólo así se logra alimentar de forma duradera la convicción con respecto al sistema de objetivos. Para este tipo de procedimiento resulta ser muy ventajoso que los trabajos previos importantes se realicen sin que los directivos deban perder mucho tiempo en ello. Este trabajo lo podrían asumir «prestatarios de servicios» internos o externos del Cuadro de Mando Integral (por ejemplo asistentes, controllers, managers de calidad, asesores, etcétera). En lugar de pretender reinventar la rueda se construye sobre documentos, análisis e ideas ya existentes. Sin embargo, debemos hacer un comentario crítico con respecto a esta forma de proceder: se sigue pensando siguiendo los caminos ya conocidos. ¡Esto puede llegar a ser una característica peligrosa, si lo que se desea es diferenciarse de la competencia! Cuando se les pide a los directivos que piensen de nuevo totalmente sus posiciones estratégicas para crear las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, debe garantizarse que no se obtiene como respuesta lo ya conocido como si fuese algo nuevo.
Derivación de las propuestas de objetivos a modo de preparación para el seminario Un segundo método es el siguiente: los directivos deben desarrollar de forma independiente propuestas de objetivos, antes del seminario estratégico propiamente dicho. Estas propuestas se discutirán, entonces, entre todos. La gran ventaja que presenta esto modo de proceder es que, en relación con la derivación de los objetivos, se puede dar el tiempo necesario para el campo previo, para que los directivos puedan aportar, basándose en sus conocimientos, en sus observaciones y en los análisis y documentos de los que disponen, propuestas fundamentadas de objetivos. Sin embargo, una crítica que se plantea para este modo de proceder es que los directivos, según nuestra propia experiencia, no se toman el tiempo (de preparación) necesario para elaborar con una suficiente concreción los objetivos estratégicos (sobre todo los que son financieros).
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Derivación de las propuestas de objetivos en el seminario
Según nuestra experiencia, el siguiente modo de actuar ha resultado ser muy eficaz: en primer lugar, los participantes del seminario reciben la tarea de derivar los objetivos más importantes (tener claros los factores clave de éxito de la compañía), desde su punto de vista, para cada perspectiva. Los participantes en el seminario deben anotar cada uno de los objetivos en un mapa de planificación-objetivo. Si bien es cierto que la derivación individual de los objetivos en el marco de un seminario requiere de un cierto tiempo, esto se justifica cuando los directivos no le han dedicado suficiente tiempo antes del seminario. Algo idóneo sería una mezcla de estas tres formas de proceder: preparación por medio del equipo del Cuadro de Mando Integral y de los directivos y, a continuación, pasar a la técnica de planificación-objetivo en el semmarIo. Ejemplo práctico Para realizar la derivación de los objetivos estratégicos, se adaptaron en una compañía municipal de suministro de energía en Alemania las concepciones de los campos de actuación y las opciones de actuación, tal y como se pueden encontrar en la bibliografía sobre estrategias y en la práctica de las mismas. En primer lugar se identificaron, procedentes de .la discusión sobre la estrategia, campos de actuación básicos para cada área organizativa.Así surgieron temas como, por ejemplo, acceso al mercado, política de precios, cadenas de creación de valor, política de calidad o los empleados. Los campos de actuación citados eran diferentes dependiendo de cada unidad. Normalmente, se fijan más.de cinco campos de actuación para un área. La aplicación de la concepción sobre los campos de actuación fue útil para la recolección creativa de ideas. Para llegara una estructura unitaria, se ordenaron los campos de actuación según las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Esta asignación pretendía verificar su integridad. El trabajo posterior sobre las perspectivas del CMI ayudó a garantizar el equilibrio. A continuación, los participantes en el proyecto utilizaron elrecordatorio unitario, lógico e idiomático del Cuadro de Mando Integral, porque las perspectivas venían dadas de forma [tia para todas las áreas.
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Resultados
Efecto Agregado Finanzas
Figura 5.1. Asignación de los campos de actuación a las perspectivas.
La figura 5.1. documenta la asignación de los campos de actuación con respecto a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral para el ejemplo de la empresa de suministro de energía. La perspectiva de los potenciales y empleados cumple perfectamente lafunciónde activador. Ellos soportan la perspectiva de cooperación y, por lo demás, también el transcurso de la perspectiva de procesos. La perspectiva de procesos, por su parte, activa la perspectiva de clientes y, con ello, la perspectiva financiera. En un paso posterior del proceso sefundie~ ron las perspectivas de potenciales y de empleados. La perspectivade cooperaóón representa en este ejemplo una particularidad del holding del management; puesto que el holding tiene como tarea especial la de coordinar y dirigir las diferentes empresas subsidiarias. Un punto de vista tal coincide con las valoraciones de los expertos y conocedores de la economía de la energía, según la cual sólo se puede conseguir un crecimiento por medio· de una colaboración efectiva y eficiente a todos los niveles de la creaóón de valor,es decir, el desarrollo y la comercialización de productos, la gestión de la empresa y la contabilidad. La representación también señala otros dos aspectos de la forma de pensar en perspectivas: En primer lugar, las diferencias existentes con
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respecto al alcance temporal y, en segundo lugar, los aspectos de la orientación interna y externa de las perspectivas. Por muy contradictorio que pueda parecer, lo cierto es que la perspectiva financiera dispone del alcance temporal más corto y a la vez más largo de las perspectivas. Dispone del alcance más corto, porque muestra los resultados del pasado o señala las expectativas futuras de resultados. Y dispone del alcance más largo, porque los medios financieros utilizados representan las condiciones previas necesarias para la estructura potencial del futuro. Es en este sentido que la perspectiva financiera desemboca de nuevo en la perspectiva de potenciales. Observamos esta relación cuando acompañamos el desarrollo de una cadena de causa/efecto para la citada empresa de suministro de energía. A excepción del alcance temporal, la perspectiva de potenciales tiene el efecto a largo plazo más extenso. A veces, sólo surgen, por ejemplo, programas de modificación de curvas años más tarde. El siguiente paso para este tipo de determinación de objetivos era el de derivar las llamadas opciones de actuación para cada campo de actuación, es decir, aquellas actuaciones que se consideran relevantes para los correspondientes campos de actuación. Las opciones de actuación muestran diferentes posibilidades para alcanzar una estrategia. Sin embargo, tal y como indica su nombre, en principio sólo representan opciones. Sólo la pertinente decisión de la dirección puede ejecutar una opción en un modo de proceder seleccionado. Según nuestra propia experiencia, debería producirse una estructuración y una asignación de las opciones de actuación en el sentido del Cuadro de Mando Integral (similar al que se produce para los campos de actuación). Si las opciones de actuación se elaboran en un proceso creativo, éstas estarán, normalmente, no estructuradas, no diferenciadas y sin valorar. Sólo después de su estructuración y asignación a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, de su diferenciación en objetivos estratégicos y operativos, así como en objetivos estratégicos y acciones estratégicas, y de su valoración con respecto a su relevancia, serán apropiadas para el Cuadro de Mando Integral. La valoración de las opciones de actuación, que sigue a la fase de estructuración, puede realizarse con la ayuda de cálculos subjetivos o con el soporte de los planes de business. Si se ha elegido de entre varias alternativas, se trata de un objetivo estratégico en el sentido del Cuadro de Mando Integral. De este modo, los objetivos estratégicos son las opciones de actuación elegidas.
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El siguiente esquema documenta este proceso desde el posicionamiento estratégico, pasando por los campos y opciones de actuación hasta llegar al Cuadro de Mando Integral (véase figura 5.2.). Perspectivas y campos
de actuación
lineas estratégicas de impulso como punto de partida
Cuadro de
Opciones estratégicas de actuación
mando integral Finanzas
Finanzas
~podoactua~
• Objetivo estratégico 1 .. Objetivo estratégico 2 .. Objetivo estratégico 3
~
\~~
.. Objetivo estratégico 1 .. Objetivo estratégico 2 .. Objetivo estratégico 3
Procesos
Potenciales .. Objetivo estratégico 1 .. Objetivo estratégico 2
.. Objetivo estratégico 3
Objetivos estratégicos ' - - - - - - \ . a modo de resultados
Figura 5.2. Transformación de opciones de actuación en objetivos estratégicos.
Por falta de tiempo, no siempre se puede realizar el trabajo individual deseado cuando se trata de grandes grupos de dirección. Por tanto, en algunos casos se forman ya durante el campo previo o durante los seminarios grupos de directivos cuya función es, dependiendo de su responsabilidad funcional, derivar las propuestas de los objetivos. Si es así, deberá asegurarse que realmente se «pone sobre la mesa» la opinión de todas las personas y que esa opinión se tiene en cuenta. Además, existe el peligro de que se mantengan aferrados al mundo imaginario, yeso es algo que el Cuadro de Mando Integral desea precisamente suavizar. Si la distribución del trabajo se hace abarcando todas las perspectivas, se reduce el peligro del efecto «anteojeras».
Representación formal de los objetivos estratégicos Independientemente del modo de proceder que se elija para el desarrollo de los objetivos, son válidas, para la representación de los posibles objetivos estratégicos, las siguientes reglas formales (véase la figura 5.3.).
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- No representar más de cuatro o cinco objetivos para cada perspectiva: sólo así será posible no perder el control. - En primer lugar describir los objetivos por medio de una frase breve conjugada (es decir, no sirve «Cumplimiento del plazo de entrega + 10 por ciento», sino, por ejemplo, «Incrementar nuestra disponibilidad de entrega»). Las expresiones verbales son más fáciles de recordar y de comunicar. - Representar de forma muy concreta aquellos objetivos que tengan una gran importancia estratégica para la empresa: sólo entonces podrá Cuadro de Mando Integral hacer factible la diferenciación frente a la competencia. - N o nombrar objetivos muy globales, sino más bien todo lo específicos que se pueda: los objetivos globales casi no se perciben, los objetivos específicos son inequívocos. - Utilizar formulaciones orientadas hacia la acción (utilice verbos o sustantive los mismos), iNo olvidemos que antiguamente a los verbos se les llamaba «palabras de acción»! - La capacidad de medir los objetivos, en principio, no tiene ninguna importancia: al final siempre se encuentra un método de medición, por lo tanto, la cuestión de la capacidad de medición se correspondería con una restricción para pensar. Veinte son demasiados - Relevancia estratégica - ¿Necesidad de actuació? i'.:J ~
Con orientación hacia la acción Concreto Acciones no temporales
-
I
r
I
Altura de vuelo
c,
- ¿Corresponde a este nivel?
Objetivos Estratégicos
~ Equilibrado en las perspectivas
I
.
0
~
J
r
'1 "
.. . '
-
Con orientación hacia la acción
0.
Incrementar el volumen de ventas
vs.
0 0
Acortar el tiempo de respuesta
vs.
Cantidad de volumen de ventas Incrementar la satisfacción al cliente
Intensificar el asesoramiento al cliente
vs.
introducir el key account management
Figura 5.3. Selección de objetivos estratégicos: Enfoque, una tarea retadora (fuente: ABB y Horváth & Partners).
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Cada una de las posibilidades propuestas de proceder prevé un encuentro de la dirección, para discutir las propuestas de objetivos trabajadas. Si los objetivos se desarrollaron en el campo previo, se pedirá a los directivos que anoten sus propuestas en un mapa de planificación-objetivo. Si la derivación de los objetivos se produce directamente en el seminario, los objetivos existirán de todas formas al final del mismo. Los objetivos propuestos en los mapas de planificación-objetivo deberán sujetarse a los paneles correspondientes, lo mejor sería reservar un panel propio para cada perspectiva (véase figura 5.4.).
Finanzas Objetivos estraté ices
c:::J c:::J
c::J c::J
Acciones
Clientes Objetivos estraté ices
Acciones
Procesos Objetivos estralé ieas
Empleados
Acciones
c:::J
c:::J
c::J c::J c::J
c::J c::J c::J
Figura 5.4. Representación de una situación en un seminario para la elección de objetivos.
5.2.2. Seleccionar objetivos estratégicos El proceso del desarrollo de los objetivos produce, al principio, una cantidad desconcertante de objetivos. Un cálculo a modo de ejemplo lo demuestra: ¡Para siete participantes en un seminario y cinco propuestas por cada perspectiva colgarán hasta 140 objetivos en los paneles de planificación-objetivo! mste tipo de proceder tiene algún sentido? Nuestra respuesta sólo puede ser explícitamente afirmativa. ilncluso muchos de los objetivos formulados se cruzan: la gran variedad de diferentes formulaciones y de puntos esenciales de los objetivos se corresponde con la realidad que se vive, día a día, en la empresa! Es en ese sentido que la tarea principal del Cuadro de Mando Integral es estructurar y poner en concordancia la gran variedad de ideas realmente existente.
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Por supuesto que un Cuadro de Mando Integral no puede estar formado por 140 objetivos, porque esto sería una contradicción con la idea del enfoque concreto y de la determinación de puntos esenciales. La empresa ABB acuñó, en relación con el Cuadro de Mando Integral, el lema «veinte son demasiados» y con ello especificó que una representación unívoca de la estrategia de cada unidad no debe incluir más de veinte objetivos. En comparación con nuestro anterior ejemplo numérico esto nos demuestra la necesidad de reducción y de enfoque concreto que normalmente es enorme: estamos ante uno de los propósitos más exigentes del desarrollo del Cuadro de Mando Integral. A pesar del significado de esta fase no existen en la práctica, hasta ahora, puntos de partida en la bibliografía existente que le indiquen qué criterios concretos debe tener en cuenta. Proponemos el siguiente modo de proceder para la elección de los objetivos estratégicos: - La definición de la propuesta para el objetivo. - El análisis crítico del significado estratégico de la propuesta para el objetivo (definición estratégica). - La determinación del grado de concreción de la propuesta para el objetivo. - La asignación del objetivo estratégico a la perspectiva correspondiente complementado con la agrupación de propuestas similares de objetivos. - La documentación de los contenidos de los objetivos. Lo importante es que los pasos del proceso no se produzcan de forma secuencial sino simultánea. Por ejemplo, se puede, ya durante la definición del contenido de cada uno de los objetivos, analizar críticamente su importancia estratégica. Siguiendo la lógica del Cuadro de Mando Integral se debería, durante la discusión punto por punto de los objetivos, empezar por la perspectiva de partida (normalmente se trata de la perspectiva financiera) e ir avanzando de forma correspondiente hacia la lógica empresarial que se refleja en las perspectivas. Lo más corriente es que en esta fase se produzcan discusiones fuertes, puesto que los participantes valoran de forma diferente la importancia y el estado real de cada uno de los objetivos. Por muy cansadas que puedan llegar a ser este tipo de discusiones, representan el núcleo del proceso del Cuadro de Mando Integral. Los puntos de vista diferentes, que existen en la empresa incluso en ausencia del proceso del Cuadro de Mando Integral,
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quedan así patentes y pueden integrarse en un debate formal. Por otro lado, la discusión sobre el contenido obliga a preocuparse por las opiniones de los diferentes responsables de funciones.
Aclaración del contenido No todas las propuestas de objetivos se pueden aclarar a la primera. Durante la aclaración del contenido, los participantes deberían explicar cómo entienden ellos el objetivo que han identificado. Y deberían argumentar por qué le dan precisamente a ese objetivo una importancia tan elevada que debería aparecer en el Cuadro de Mando Integral. Si en una de las tarjetas aparece, por ejemplo, sólo «Servicio al cliente», deberá aclararse qué se quiere decir exactamente. ¿De qué servicio estamos hablando? ¿Qué papel le corresponde al servicio al cliente en el marco de las líneas estratégicas de impulso? ¿Qué objetivo es el que debe conseguirse? Y lo mismo es válido cuando en una tarjeta aparece «Mejorar calidad» ¿Qué calidad debe mejorarse? ¿Esa estrategia tiene relevancia estratégica o simplemente representa una exigencia básica? ¿Debido a qué experiencias del pasado tiene esa estrategia ahora esta importancia?
Aclaración de la importancia estratégica El Cuadro de Mando Integral debe tener un carácter estratégico y, por tanto, sólo debe englobar objetivos estratégicos. Pero, ¿qué es estratégico y qué no lo es?
Ejemplo práctico En uno de nuestros proyectos para el Cuadro de Mando Integral, el director del proyecto de la empresa estaba convencido de que el «abastecimiento a tiempo de componentes» era de una elevada importancia estratégica y que, por tanto, debía incluirse en el Cuadro de Mando Integral. «Si las piezas no llegan a tiempo, teniendo en cuenta nuestro stock reducido, en un plazo de tiempo muy corto se parará la producción. Y, en tal caso, estaríamos ante un gran problema ¿No es así?»
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Si lo tomamos al pie de la letra, es cierto que una empresa tendría, en un caso así, un gran problema operativo, pero, desde el punto de vista de la empresa, no sería un problema básico y estratégico típico. Porque por muy importante que sea la entrega a tiempo de las piezas, ésta pertenece al dominio del negocio del día a día. Pero el Cuadro de Mando Integral pretende ayudar a desarrollar el negocio futuro. Si aceptamos la argumentación del director del proyecto, se podrían incluir en el Cuadro de Mando Integral objetivos como «Garantizar el suministro de electricidad» o «Abono a tiempo de las facturas». Pero esto no puede ser el propósito de un Cuadro de Mando Integral. ¡Éste es un modelo de estrategia y no una descripción de puestos de trabajo!
Inciso Por supuesto que, desde el punto de vista de la contabilidad, el pago atrasado de facturas (a pesar de la existencia de liquidez) puede convertirse en un tema estratégico. Si una estrategia se define como un modelo de actuación que garantiza el éxito frente a la competencia, queda claro que también las áreas funcionales tienen competidores, por ejemplo, oferentes de servicios o mejores puestos potenciales. En consecuencia, podemos decir que también las áreas funcionales necesitan una estrategia, para que puedan enfrentarse a la competencia con los resultados de su rendimiento. Si en el ejemplo citado existen dificultades con el pago a tiempo de entregas, debido a procesos que no se dominan bien, entonces este área tiene, desde su propio punto de vista, un problema estratégico: no podrá enfrentarse a la competencia. La consecuencia es la siguiente: aprovisionamiento externo, reestructuración de puestos de trabajo o despidos. Pero desde el punto de vista de la empresa global se trata más bien de un problema operativo de detalle. Estos hechos, que son importantes (objetivos importantes desde el punto de vista global de la empresa, pueden convertirse en objetivos estratégicos desde el punto de vista de una de las áreas funcionales) para la comprensión del Cuadro de Mando Integral, los describimos con más detalle en el marco de la implantación del Cuadro de Mando Integral, es decir, la creación de Cuadros de Mando Integral de destino.
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Sin embargo, la importancia estratégica de cada uno de los objetivos no depende sólo del correspondiente nivel Gerárquico) de consideración, sino también, por supuesto, del correspondiente contexto empresarial. Un objetivo específico puede adoptar, dependiendo de la estrategia y del contexto empresarial, un carácter estratégico u operativo. Esto tiene como consecuencia que existan factores para el éxito que son un elemento esencial del Cuadro de Mando Integral para una empresa y no lo son para otra. El siguiente ejemplo explica esta relación. El objetivo «Mantener a los empleados en la empresa», en relación con la tasa de fluctuación, forma parte de los factores críticos para el éxito para cualquier empresa que no desee tener problemas por culpa de la escasez de personal. Y, sin embargo, ¿este objetivo y su indicador (tasa de fluctuación) deben formar parte de todo Cuadro de Mando Integral? Si una empresa mantiene durante años una tasa de fluctuación normal, este objetivo tiene un grado satisfactorio de consecución. No se pretende mejorar la consecución del objetivo y un empeoramiento del valor del objetivo no es algo que se prevea: en tal caso hablamos de las características típicas de un objetivo básico. Para que el objetivo «Mantener a los empleados en la empresa» siga cumpliéndose en el futuro, será el departamento de personal quien lo supervise. Da la impresión de que se puede prescindir de un impulso estratégico para la empresa para «Mantener a los empleados en la empresa». Así, no es necesario que el objetivo aparezca en el Cuadro de Mando Integral de la empresa. En el caso de otra empresa, que lucha contra el problema de que su capital de personal altamente cualificado les abandona con demasiada frecuencia, la disposición del objetivo «Mantener a los empleados en la empresa» es totalmente diferente. El problema debe tenerse en cuenta durante el tratamiento de una estrategia. Deberían acordar acciones estratégicas amplias y a largo plazo para mejorar el grado de consecución del objetivo. En el Cuadro de Mando Integral de esta empresa el objetivo «Mantener a los empleados en la empresa» ocupa un lugar muy importante. Instrumentos para la aclaración de la importancia estratégica
Para garantizar la importancia estratégica de los objetivos, utilizamos, sobre todo, dos instrumentos: el filtro de Horváth & Partners y el modelo Kano de satisfacción del cliente.
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Filtro de Horváth & Partners
El filtro de Horváth & Partners es un instrumento para la diferenciación de los objetivos básicos y los objetivos estratégicos. Hemos desarrollado y aplicado este filtro a lo largo de numerosos proyectos para la implantación del Cuadro de Mando Integral. El filtro se construye sobre dos dimensiones que expresan, por un lado, la «relevancia de la competencia» y, por otro lado, la «relevancia de actuación» (véase figura 5.5.). La relevancia de la competencia, como eje vertical, documenta la influencia de un objetivo sobre el éxito en el mercado. Con ello, esta dimensión responde a la pregunta de si la ejecución del objetivo realmente daría lugar a una diferencia decisiva frente a la competencia. El eje horizontal muestra la relevancia de la actuación. Puede darse una elevada relevancia de la actuación por tres motivos: 1. En la empresa existen problemas fundamentales en la ejecución de los objetivos básicos. Las exigencias básicas que no se cumplen obtienen de inmediato una importancia de relevancia de la competencia (diferenciación negativa). Posiblemente se requieran grandes esfuerzos en la empresa, para satisfacer las exigencias básicas en el futuro. Veamos un ejemplo: El mercado exige un elevado cumplimiento de fechas de entrega como exigencia básica. Si una determinada empresa requiere esfuerzos mayores y más a largo plazo para cumplir las exigencias del mercado, la relevancia de la actuación y la relevancia de la competencia ocuparán un valor muy elevado. El objetivo «Garantizar la entrega en la fecha acordada» sería, en un caso así, un objetivo del Cuadro de Mando Integral. 2. Objetivos que deben ser fomentados por encima de lo normal, debido a la estrategia que se ha especificado. A estos objetivos les corresponde, basándose en la decisión de la dirección, una gran relevancia de la actuación. De este modo se puede incluir el objetivo «Incrementar el grado de popularidad» como objetivo estratégico en el Cuadro de Mando Integral de una empresa que persiga una estrategia explícita de expansión, mientras que otra empresa puede que no considere tan importante la relevancia de actuación con respecto al grado de popularidad. 3. Objetivos ya conseguidos, pero cuya consecución recibe fuertes ataques por parte de la competencia. Tomemos dentro del sector del
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automóvil-concretamente la marca Mercedes- el ejemplo del grupo de empresas de la DaimlerChrysler. DaimlerChrysler puede pedir un precio más elevado por sus automóviles que aquellos competidores que se le puedan comparar. Y lo puede hacer debido a su imagen. El objetivo «Mantener la imagen de ser el mejor fabricante de automóviles del mundo» sí que sería, en este caso, un objetivo del Cuadro de Mando Integral. Porque la relevancia de la competencia es elevada, pero también lo es la necesidad de actuación, puesto que la competencia hará todo lo posible para arrebatarle a DaimlerChrysler esa imagen. A modo de resumen podemos decir que la relevancia de la actuación describe hasta qué punto se requieren esfuerzos por encima de la media para alcanzar un statu qua deseado o para mantenerlo. Elevado Relevancia de la competencia
¿La ejecución del objetivo provocaria realmente una diferencia relevante con respecto a la competencia frente a los competidores?
Sólo importante en caso de desviación
Prioridad Baja
Bajo
Aquellos pocos objetivos decisivos de los que depende el éxito de la estrategia (Enfoque del cuadro de Mando Integral)
Atención Puntual
Elevado Necesidad de actuación
Figura 5.5. El filtro de Horváth & Partners para derivar objetivos estratégicos.
Gracias a la asignación descrita, se crea una matriz de cuatro campos que debe interpretarse del siguiente modo: Atención puntual: Se trata de aquellos objetivos que presentan una elevada relevancia de actuación, pero cuya ejecución no provocaría una diferencia relevante para la competencia. Como ejemplo, pensemos en la avería de una máquina importante. Por supuesto que esa avería provoca a corto plazo una relevancia elevada de actuación para el objetivo «Poner la máquina en funcionamiento», pero la ejecución del objetivo no provo-
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cará ninguna diferencia decisiva frente a los competidores. La diferencia decisiva para la competencia aparecería si se produjese una no ejecución a largo plazo del objetivo. En tal caso, debería dedicarse a este objetivo no sólo una atención puntual. Prioridad baja: Se trata de objetivos que no tienen una gran relevancia de actuación, ni son especialmente relevantes para la competencia. Desde el punto de vista de una empresa de producción este tipo de objetivos podría ser, por ejemplo, «Cooperación mejorada con los transportistas» o «Reducción de los tiempos de preparación», siempre que estos objetivos ya se hayan cumplido en la actualidad de forma satisfactoria y, además, no exista peligro alguno de que se produzca una desvent<Üa estratégica esencial por culpa de un empeoramiento de la consecución del objetivo. Sólo importante en caso de desviación: Existe toda una serie de objetivos a los que les corresponde una elevada relevancia de competencia, pero que no muestran una elevada relevancia de actuación. Si, por ejemplo, el cliente espera una elevada calidad y los competidores relevantes así la ofrecen, el no cumplimiento de este estándar llevará a una clara desventaja frente a la competencia. Pero si la empresa ya ofrece un estándar adecuado, la relevancia de actuación, en el sentido de realizar esfuerzos adicionales, es baja. Tampoco muestran una elevada relevancia de actuación aquellos objetivos cuya ejecución tendría, al menos teóricamente, un gran efecto sobre el mercado, pero que debido a la estrategia fijada no deben fomentarse por encima de lo normal, por ejemplo, plazos de entrega más cortos. En el caso de estos objetivos, se considera suficiente la consecución actual de los objetivos para mantener a la empresa en el rumbo estratégico deseado. Sólo llegarán a tener relevancia para la gestión del CMI, si empeoran de forma clara (también en relación con los competidores). Estos objetivos son aptos para un «management by exception» y deberán seguirse obligatoriamente por medio del sistema operativo de control. Objetivos estratégicos en el sentido del Cuadro de Mando Integral: Son aquellos pocos objetivos decisivos, de los que depende realmente el éxito de la estrategia. Tienen tanto una elevada relevancia de competencia, como una elevada necesidad de actuación. Representan a los objetivos verdaderos que deben formar parte de un Cuadro de Mando Integral.
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Modelo Kano de satisfacción del cliente El modelo Kano de satisfacción del cliente se ocupa de la relación de las expectativas de los clientes así como de su satisfacción. Divide las exigencias de los clientes en exigencias básicas, exigencias de prestaciones y elementos capaces de provocar una sobresatisfacción (véase Kano, 1993). La idea fundamental ya la hemos descrito en el marco de la definición estratégica (véase apartado 4.2.). El modelo Kano de satisfacción del cliente no sólo sirve como instrumento de análisis en el marco de la definición estratégica, sino también como recordatorio para valorar si un objetivo estratégico propuesto debería incluirse en el respectivo Cuadro de Mando Integral: • Los objetivos que se refieren al cumplimiento de las exigencias básicas «
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extremadamente general, existen demasiadas posibilidades de interpretarlos. Los objetivos demasiado generales conducen a un Cuadro de Mando Integral intercambiable que aporta a la empresa o a su unidad empresarial escasos impulsos nuevos para una ejecución de la estrategia con éxito. A menudo nos encontramos con este tipo de propuestas para objetivos. Suelen describir valores y evidencias más que representar objetivos. Pero también puede suceder que los objetivos tengan, ya en esta primera fase, un grado de concreción demasiado elevado como, por ejemplo, «Introducir el Key Account Management», <
Ejemplo práctico A lo largo de la estructuración de un Cuadro de Mando Integral para un fabricante de automóviles, el director de producción exigía la presencia del objetivo «Mejorar los procesos de producción» (objetivo también conocido como «Procesos de producción best practice») en el Cuadro de Mando Integral. Obviamente se cumplían los dos criterios del filtro Horváth & Partners: puesto que otras empresas disponían, en parte, de una actividad de producción mejor, parecía bastante pronunciada la dimensión de la relevancia de competencia yde la relevancia de actuación. y sin embargo, la aceptación de este objetivo resultó ser un error. Porque, entonces, también Comercial quería-con una argumentación muy similar- que el objetivo «Mejorar en actividades comerciales» apareciese en el Cuadro de Mando Integral. El departamento de desarrollo demandaba el objetivo «Procesos de desarrollo de vanguardia» y Logística insistió en que constase el objetivo «Optimizar procesos de logística» en el Cuadro de Mando Integral. El resultado fue el siguiente: El Cuadro de Mando Integral provisional estaba formado por una multitud de objetivos . «Mejorar en ...» y tenía un valor informativo muy escaso.
¿Cómo podíamos hacerlo mejor? Era necesario concretar el ob. jetivo general «Procesos de producción best practice». Por tanto, nos hicimos la siguiente pregunta: ¿Cuándo una producción es «best
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practice»?, es decir, cuándo es mejorable? Realizamos una lista de las características posibles y obtuvimos 25 parámetros, entre los cuales encontramos: - Pequeña cantidad de piezas defectuosas. - Outputelevado por empleado. - Calidad elevada. - Tiempos breves de producción. - Flexibilidad elevada. - Stock reducido. A lo largo del siguiente paso analizamos críticamente cada uno de los parámetros para averiguar dónde se encontraba realmente el reto estratégico. ¿La tasa de defectos es demasiado elevada? ¿Debe incrementarse el output por cada empleado? ¿La calidad no es la correcta? En este caso la producción tenía un gran problema con respecto a su flexibilidad. La cantidad de variantes de productos se había incrernentado mucho después de un cambio de estrategia realizado el .año anterior. Pero el departamento de producción no logró ejecutar esta modificación duradera de la estrategia de forma satisfactoria. Por ello, la elevada cantidad de variantes en producción provocó un incremento enorme en los costes yen los tiempos de preparación. El oqjetivo estratégico definitivo, después de finalizar la fase delanálisis,.fue el siguiente: «Incrementar la flexibilidad en producción». Este objetivo tenía, con respecto a la estrategia de la empresa, un contenido de información mucho más elevado que el objetivo sustituible y de validez general «Best practice en producción» (véase figura 5.6.). Hay otro objetivo, precisamente «Incrementar la satisfacción del cliente», que siempre aparece de forma general. Al parecer este objetivo tiene validez para cada estrategia y en todo momento. Puesto que existe toda una serie de factores que influyen en la satisfacción del cliente, se plantea la cuestión de cuál de esos determinantes deberá ser especialmente fomentado por medio de la estrategia. Es desde este punto de vista que el objetivo «Incrementar la satisfacción del cliente» se convierte en un resultado que debe conseguirse por medio de la aplicación de dos o
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Consecución de una posición best practice en producción
?
205 Reducir la tasa de defectos
No es un problema para nosotros
ncrementar el output por empleado
No es un problema para nosotros
Mejorara la calidad
No es un problema para nosotros
Acortar tiempo de producción
Incrementar la flexibilidad
Reducir stocks
No es un problema para nosotros
Éste es un tema realmente importante para ·nosotros
No es un problema para nosotros
Figura 5.6. Ejemplo para el manejo de objetivos demasiado generales.
tres promotores esenciales. Siempre que nos encontramos con un Cuadro de Mando Integral que cita explícitamente el objetivo «Incrementar la satisfacción del cliente» realizamos un seguimiento de la cadena de resultados de causa/efecto para intentar averiguar cómo desea la empresa alcanzar este objetivo. Si a lo largo de nuestro recorrido por el modelo de la estrategia podemos reconocer los promotores esenciales, estamos ante un Cuadro de Mando Integral «bueno». En caso contrario, el Cuadro de Mando Integral no ha logrado su carácter de impulso. Por medio de este mismo análisis se pueden investigar también otros objetivos generales. Los objetivos generales sólo están permitidos allí donde estén justificados en el modelo de la estrategia, y siempre que sus promotores se documenten en la cadena de resultados de causa/efecto. También puede producirse el problema contrario: objetivos demasiado concretos. En un caso así, normalmente lo que se produce es una inflación de objetivos o una diferenciación deficiente entre los objetivos estratégicos y las acciones estratégicas.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Ejemplo práctico Un fabricante de componentes electrónicos citó durante la primera conversación, entre otras, los siguientes objetivos: • • • • •
«Introducir el Key Account Management» «Formar a los empleados del departamento de servicio al cliente»
Con este grado de concreción, resulta imposible registrar la relevancia estratégica de cada uno de los puntos. Esto sólo fue posible después de preguntar por el problema global. ¿Por qué se necesita una base de datos de clientes? ¿Por qué deben formarse los empleados del departamento de servicio al cliente? ¿Para qué se desea incrementar la frecuencia de visitas, algo que resulta caro? Resultó ser que, si bien la empresa disponía de productos excelentes, el asesoramiento a los clientes ofrecía un rendimiento insuficiente. El objetivo estratégico, que cumplía los criterios del filtro de Horváth & Partners y, por tanto, poseía una elevada relevancia de actuación y además tenía una relevancia estratégica también elevada, era el siguiente: «Ampliar el asesoramiento de los clientes, para convertirlo en un factor de éxito». Por el contrario, los objetivos estratégicos citados resultaron ser objetivos de destino del factor de éxito global decisivo (véase figura 5.7.).
Diferenciar los objetivos de las acciones Los objetivos estratégicos que resultan ser demasiado concretos son, a menudo, en realidad acciones estratégicas. Esta idea puede llevar a confusiones: ¿Cómo puede convertirse un objetivo en una acción? ¿Cuál es el objetivo y cuál es la acción? Lo normal es que se entienda por acciones aquellas actividades que son necesarias para alcanzar un objetivo. Y sin embargo, iqué difícil resulta diferenciar los objetivos de las acciones estratégicas! El «Incremento del cumplimiento de la fecha de entrega», ¿es un objetivo o una
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
207 Introducir el Key Account Management
Ampliar el asesoramiento a los clientes, para convertirlo en un factor de éxito
.-?•
Formar a los empleados
Introducir una base de datos de clientes Crear un call - center
Intensificar las visitas a los clientes
Ctcétera~ Figura 5. 7. Ejemplo para el manejo de casos demasiado concretos.
acción? O bien, «Crear idoneidad de mercado internacional» ¿es objetivo o acción? El hecho de que un objetivo sea realmente un objetivo estratégico o que se trate, más bien, de una acción estratégica depende de la respectiva perspectiva desde la que se mire. El «Incremento del cumplimiento de la fecha de entrega» es una medida para conseguir el objetivo «Mejorar el servicio al cliente». Por su parte, este objetivo actúa como una acción estratégica para el objetivo «Incrementar el volumen de ventas», etcétera. Es decir, dependiendo del nivel (jerárquico) desde el que se mire, la dec1ara~ ción «Mejorar el servicio al cliente» puede ser, por tanto, un objetivo estratégico o puede ser entendida como una acción estratégica. Es en este contexto en el que hablamos de la «dualidad de objetivos estratégicos y acciones estratégicas». La determinación del grado correcto de concreción -es decir, evitar objetivos demasiado generales o demasiado concretos- es muy importante para la aplicación con éxito de un Cuadro de Mando Integral. Denominamos a la búsqueda del grado correcto de concreción como el ajuste de una «altura de vuelo» unitaria.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Gracias a las ideas anteriores, se puede analizar de forma crítica durante la discusión de cada uno de los objetivos citados, si el objetivo se corresponde con la exigencia de concreción del respectivo Cuadro de Mando Integral (véase figura 5.8.). Objetivos estratégicos 111. Demasiado concreto (acción estratégica)
1. Demasiado general
Marco Empresarial
Objetivo estratégico
Acciones estratégicas
Declaraciones generales como: Visión, misión, principios básicos, etcétera.
Figura 5.8. Ajustar la «altura de vuelo» correcta.
Aquellas propuestas de objetivos que se consideran demasiado concretas se asignan, provisionalmente, a las acciones estratégicas. Para ello debería preguntarse en cada caso: «¿Por qué se ha citado este objetivo? ¿Qué pretendemos conseguir con él?» Estas preguntas conducen a la formulación de los objetivos estratégicos de orden superior correspondientes. Por el contrario, si el objetivo se considera demasiado general, se trata de concretizar un nivel más. Las siguientes preguntas le ayudarán a conseguirlo: ¿Dónde está la verdadera oportunidad de este objetivo?, ¿Cuál es el verdadero problema que se aborda por medio de este objetivo?
Ejemplo práctico A lb largo de un seminario los participantes citaron el objetivo «Trato correcto con los proveedores». La discusión mostró que en la práctica empresárial existente no se trataba a los proveedores de forma incorrecta; por tanto, no existía una necesidad de actuación.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
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Sin embargo, más importante resultó el reconocimiento de que el trato correcto a los proveedores representaba una postura empresarial de principio de la empresa. De hecho, este tipo de concepto de valores forma parte del marco empresarial pero no del Cuadro de Mando Integral. La lista con ejemplos de objetivos que se orientan hacia conceptos éticos de valor se podría alargar indefinidamente: «Ofrecer precios competitivos», «Todo el mundo puede dar su opinión sin tener que temer consecuencias negativas», «No provocamos daños al medio ambiente» o «Aceptamos nuestra responsabilidad ante la sociedad». Los objetivos de este tipo sólo deberían formar parte de un Cuadro de Mando Integral, si cumplen los criterios de la relevancia de actuación y la relevancia de competencia. Así, el objetivo «Incrementar la orientación hacia el medio ambiente» podría ser, para una empresa de venta por correspondencia, parte de la filosofía de la empresa (y no de la estrategia orientada hacia la competencia), pero para un fabricante de productos químicos, podría formar parte del posicionamiento en el mercado y, por tanto, un verdadero objetivo estratégico. Para el caso concreto del trato correcto a los proveedores, el equipo de directivos coincidía en que no se debían perder de vista estos principios básicos. Se pusieron de acuerdo en recoger el trato correcto a los proveedores a modo de «preámbulo» en el Cuadro de Mando Integral.
Agrupar objetivos estratégicos Durante la asignación de objetivos a perspectivas, la aclaración del contenido, la valoración de la importancia estratégica, así como el ajuste del grado de concreción, se discuten todas y cada una de las propuestas de objetivos, para finalmente, asignarlas a objetivos o acciones estratégicas o, por el contrario, eliminarlas por completo de la discusión. Como resultado se obtienen agrupaciones de objetivos estratégicos y de acciones estratégicas (véase figura 5.9.). Para la agrupación de oqjetivos se trata, a continuación, de encontrar formulaciones expresivas para las acciones, que puedan mantenerse como objetivos estratégicos para el Cuadro de Mando Integral.
Dominar el Cuadro de Mando Integral
210 Concepto general
Concepto general = Objetivo estratégico =
Perspectivas
Finanzas
Concepto general
Clientes
o
Procesos
O
00 00
Innovación del potencial de empleados
Figura 5.9. Formación de una agrupación en el panel (fuente: ABB y Horváth & Partners).
Cuestiones específicas para la selección de objetivos estratégicos
Consideración de la «zona de influencia» Existen objetivos que se encuentran bajo la responsabilidad de una unidad (o, como mínimo, ésta comparte esa responsabilidad) pero cuyo cumplimiento no lo puede garantizar esa unidad de forma independiente. Por ejemplo, porque no dispone de las medidas eficaces directas o los recursos necesarios para todas las unidades organizativas para la consecución del objetivo. mste tipo de objetivos deberían incluirse en el CMI de la correspondiente unidad? Según nuestra propia experiencia, suelen aparecer resistencias a que así se haga. Ante todo existe la preocupación de que el sistema de objetivos del Cuadro de Mando Integral se introduzca en los acuerdos individuales sobre los mismos, si bien no se puede influir por completo en todos los objetivos. En principio, recomendamos incluir en el Cuadro de Mando Integral sólo aquellos objetivos que se encuentren dentro de la «zona de influencia», es decir, dentro del área de influencia del área correspondiente. Esto
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
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tendrá como consecuencia que, en primer lugar, deberán aclararse las responsabilidades y competencias con respecto a los objetivos estratégi-, cos, para que se puedan definir de forma clara las responsabilidades. Pero también hemos conocido casos en los que se han incluido objetivos en el Cuadro de Mando Integral, que sólo en parte eran controlados por el área correspondiente.
Ejemplo práctico El Cuadro de Mando Integral de una unidad de marketing de un fabricante electrónico debía incluir el objetivo «Conseguir éxito en el mercado por medio de productos innovadores». La unidad de marketing era responsable de la financiación del desarrollo de productos nuevos y también de su introducción en el mercado. Sin embargo, dependía del departamento de desarrollo para que el nuevo producto cumpliese las exigencias definidas. El área comercial se reconocía responsable del contacto con el cliente. Puesto que la consecución del objetivo dependía en gran medida del trabajo de los departamentos de desarrollo y comercial, la unidad de marketing se negó a aceptar el objetivo indicado en su Cuadro de Mando Integral. El departamento comercial de esta empresa no lograba entender los argumentos utilizados. «En nuestro Cuadro de Mando Integral aparece el objetivo "Aprovechar al máximo el potencial del volumen de ventas". Tampoco nosotros podemos controlar este objetivo de forma totalmente independiente, al fin y al cabo es el cliente el que decide si compra nuestros productos o no. Y sin embargo, bien que nos esforzamos y nos inventamos toda una serie de cosas para conseguir el objetivo. Lo mismo tendría que ser válido para el departamento de marketing.» Cuando el director gerente se enteró de la discusión apoyó él punto de vista del departamento comercial. «Yo soy responsable de la consecución del objetivo "Incrementar el valor total de la empresa". Yo solo no puedo garantizar la consecución de este objetivo. Al contrario, dependo de un buen número de departamentos, unidades y empleados. Y sin embargo, hago todo lo que puedo para convencerles para que trabajen para conseguir el incremento del valor. Esto es lo que yo quiero que se cumpla en toda la empresa. Con el
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
fin de movilizar las fuerzas, para mí tiene mucho sentido que se incluyan objetivos en el Cuadro de Mando Integral que no se puedan controlar de forma totalmente independiente. Así podremos garantizar que los afectados harán todo lo posible para conseguir el objetivo. Por tanto, el departamento de marketing, como responsable parcial de la consecución del objetivo, debe esforzarse todo lo que pueda para convencer a los departamentos de desarrollo y comercial para que se produzca un desarrollo y una introducción en el mercado con éxito.»
,,¡Socorro, mi objetivo no aparece en el Cuadro de Mando lntegral/» Cuando un objetivo no cumple los criterios de filtro y, por tanto, no encuentra un lugar en el Cuadro de Mando Integral, a menudo se producen fuertes discusiones. Los participantes equiparan una y otra vez «no estratégico» con «no relevante» y, en consecuencia, lo consideran de menor importancia.
Ejemplo práctico El director gerente de una empresa de productos de elevada calidad pero de poco éxito se puso en contacto con nosotros después de una reunión de managers dedicada a la derivación de los objetivos del Cuadro de Mando Integral. Tenía claro que el mercado no recompensaría desde el punto de vista de los precios una calidad aún mayor. En consecuencia, según su opinión, el impulso que se debía crear en la empresa tenía que dirigirse hacia el «Refortalecimiento de la orientación hacia el mercado» y no hacia «Garantizar una calidad elevada». Pero, puesto que el objetivo «Garantizar una calidad elevada» no se hacía constar en el Cuadro de Mando Integral, estaba dispuesto a pronosticar que, debido a la importancia supuestamente inferior del objetivo, la calidad se iba a reducir a lo largo de los dos siguientes años drásticamente. «Las personas se acogen a aquello que se les indica», fue su sentencia. Por tanto, era imprescindible incluir indicadores para la calidad en el Cuadro de Mando Integral.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
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N osotros no nos mostramos de acuerdo. Si se prescinde del principio de incluir en un Cuadro de Mando Integral sólo objetivos estratégicos con una elevada relevancia de competencia y una elevada relevancia de actuación, se puede incluir cualquier objetivo imaginable en el Cuadro de Mando Integral: «Mantener los stocks reducidos», «Analizar los créditos de forma continuada», «Fomentar una forma de pensar que abarque todas las áreas» u «Orientar el servicio de entrega hacia los clientes». Sin embargo, una objeción como la que presentó el director gerente es algo que debe tomarse en serio. El acento que se pone en los objetivos estratégicos, por medio del Cuadro de Mando Integral, no debe conducir a que se descuiden los objetivos básicos en el controlling operativo. Esto pondría en peligro el funcionamiento del trabajo del día a día y, conello, a la propia existencia de la empresa. Tanto los objetivos básicos como los objetivos estratégicos tienen una elevada importancia con respecto al éxito de la empresa. Utilizaremos una analogía para explicar esta relación. Un barco que esté en el océano necesita un motor y una dirección. Ninguna de esas dos cuestiones debe priorizarse más: sin motor no avanza, pero sin dirección no llega. Los objetivos básicos se pueden comparar con el motor y los objetivos estratégicos con la dirección. El Cuadro de Mando Integral sólo tiene en cuenta los objetivos estratégicos. La separación de los objetivos básicos de los estratégicos no se realiza para valorar más o menos los unos o los otros. Se realiza para ejecutar la dirección enfilada o la modificación enfilada de la dirección de la empresa de forma transparente, transmisible y controlable. Puesto que el Cuadro de Mando Integral se concentra en los objetivos estratégicos, queda claro de inmediato que éste no puede sustituir los sistemas operativos de controlling. Estos siguen siendo necesarios para supervisar aquellas exigencias básicas que son de enorme importancia para un funcionamiento sin problemas. Para concluir: Los objetivos o los indicadores que no aparecen en el Cuadro de Mando Integral deben tenerse igualmente en cuenta tanto en la planificación, la dirección y el control operativos, como en el marco de los acuerdos sobre objetivos. Pero no es el Cuadro de Mando Integral el que las debe tener en cuenta, sino otros sistemas operativos de control.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Debates anticipados sobre indicadores y valores de los objetivos La derivación de los objetivos estratégicos no debería conectarse a una discusión sobre la capacidad de medir estos objetivos. De lo contrario se producirá el peligro de que se olvide el contenido de un objetivo y, en su lugar, se debata únicamente sobre un indicador. Por tanto, la capacidad de medir no tiene, al principio, ninguna importancia durante la derivación de los objetivos. Tampoco debería discutirse durante la derivación del sistema de objetivos, demasiado pronto, sobre los valores de los objetivos. Porque también en este caso la experiencia nos muestra lo siguiente: la discusión sobre el valor del objetivo se antepone a la discusión sobre el objetivo propiamente dicho. Creemos que el sistema del Cuadro de Mando Integral se caracteriza precisamente porque se concentra, al principio, en la creación de un consenso con respecto al sistema de objetivos, dejando de lado, temporalmente, las cuestiones de desarrollo de los indicadores y de los valores de los objetivos.
Especificar «padrinos» para los objetivos En la bibliografía se encuentra, a menudo, la recomendación de asignar responsabilidades individuales a objetivos del Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, las responsabilidades definidas para los objetivos tienen el peligro de dar lugar a responsabilidades fragmentadas para el Cuadro de Mando Integral. Las personas participantes sólo se sienten responsables de su propio objetivo, pero no del sistema de objetivos en su totalidad. Una tendencia así, que conduce a la fragmentación, se contradice con el carácter integrador del Cuadro de Mando Integral. Existen experiencias positivas que siguen el principio de no determinar responsables para los objetivos, sino generadores del proceso, coordinadores o «padrinos» para los objetivos. Bajo su responsabilidad recae coordinar a todos los participantes en la consecución del objetivo. Si el objetivo no se consigue, esto no significa, de inmediato, la culpabilidad o, incluso, el fracaso del coordinador o del padrino. En una situación tal, la tarea del padrino sería la de averiguar los motivos por los cuales se
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Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
produjo el fallo del objetivo y coordinar la búsqueda de soluciones. ¡Sin embargo, la responsabilidad de las acciones estratégicas sí que debe estar claramente fuada!
5.2.3. Documentar objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral requieren una formulación breve y concisa. Sin embargo, a menudo, sí que se requiere una explicación ampliada, un «texto explicativo» para poder comprender y comunicar la importancia y el trasfondo de cada uno de los objetivos a posteriori. Por tanto, debería formularse para cada objetivo estratégico un comentario de unas tres o cuatro líneas. Lo más importante es la argumentación sobre por qué se consideró y se sigue considerando el objetivo como estratégico. Así se intenta evitar el peligro de que pasadas unas semanas vuelvan a iniciarse las discusiones sobre qué se pretende con el objetivo en cuestión. Los comentarios pueden ser parte del protocolo del seminario o pueden incluirse directamente en la documentación del CM!. Existe la posibilidad de que los participantes en el seminario realicen comentarios al respecto para reforzar su compromiso con los objetivos. En la figura 5.10. ofrecemos un modelo para la documentación de objetivos estratégicos. Perspectiva
¡Objetivo estratégico:
I NúmeroFOl
IDefinición del objetivo: I Argumentación del objetivo:
I Activador de la ejecución: Figura 5.10. Modelo para la documentación de objetivos estratégicos.
Una documentación completa debe contener: - Objetivo (pueden numerarse si se considera necesario). - Definición del objetivo (¿Qué se quiere conseguir?). - Explicación del objetivo (comentario).
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
- Personas responsables para la consecución del objetivo (coordinador, activador del proceso, padrino). - Fecha para la consecución del objetivo.
5.2.4. Caso práctico «Derivar objetivos estratégicos» Después del seminario para la definición de la estrategia, la dirección de la empresa Prints volvió a reunirse. En esta ocasión, el tema del día era la derivación del sistema estratégico de objetivos para el Cuadro de Mando Integral. El director del proyecto, el señor Kard, realizó, en primer lugar, una introducción sobre los objetivos del seminario y explicó las características de los objetivos estratégicos. Inmediatamente después, cada uno de los siete directivos de la empresa Prints realizó la aportación de los objetivos estratégicos que cada uno de ellos consideraba importantes. A modo de soporte, el director del proyecto distribuyó de nuevo las cuestiones referentes a cada una de las perspectivas, así como las líneas de impulso elaboradas en el marco de la definición estratégica. Los requisitos de los objetivos estratégicos las anotó en una pizarra (véase figura 5.11.). Objetivos estratégicos • Sólo objetivos de relevancia estratégica. • Sólo objetivos que lleven a una elevada necesidad de actuación. • Formulación de los objetivos objetivos con orientación hacia la acción (sustantivo + verbo). • La capacidad de mediación del objetivo no tiene importancia. • ¡Sólo un objetivo por tarjeta!
Figura 5.11. Demandas ante la selección y formulación de objetivos.
Los directivos anotaron todas las propuestas para objetivos en un mapa de planificación-objetivo. A continuación del brainstorming se colocaron todas las tarjetas en paneles: Allí aparecieron 135 propuestas de objetivos. Entre ellas estaban las siguientes:
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Desarrollar un Cuadro de Mando Integral Perspectiva financiera
Perspectivas de clientes
Reducir costes
Mejorar la calidad
Garantizar la liquidez
Entusiasmar a los clientes Introducir el Key Account ManaJzernent Garantizar una buena calidad de copia
Cash~fiow
Cobertura de los puestos de trabajo
Impulsar el crecimiento Productos de fácil manejo para el usuario Evitar piezas defectuosas Incrementar el EVA (Economic Value Added o Valor Económico Añadido) Crecer en el ámbito internacional Aprovechar las sinergias
Créditos ventajosos destinados al crecimiento Buenos resultados
Perspectivas de procesos Aprovisionamiento más ventajoso de piezas C Imponer la estandarización Acelerar procesos Aprovisionamiento de Trumatic F 27 para un tratamiento de chapa más rápido Crear bases de datos sobre clientes
Evitar el mal Pedidos por medio de funcionamiento internet Incrementar la cuota de Incrementar la mercado orientación interna hacia clientes Intensificar la captación Desplazar la de clientes producción al extranjero Dirigir el enfoque hacia Definir el segmento de precios responsabilidades elevados
Servicio al cliente de Crear cooperaciones reparaciones (24 horas) con los proveedores
Evitar pérdidas
Incrementar el grado de popularidad Mejorar la imagen
Crear red propia de distribución Reducir el ciclo de fabricación
Ofrecer precios competitivos
Realizar encuestas a clientes
Optimizar procesos de distribución
Perspectivas de potenciales No perder de vista las novedades Ofrecer productos innovadores Reducir los tiempos de desarrollo Mejorar el know-how de desarrollo
Más trabajadores para el departamento comercial Aumentar la calificación Intensificar los contactos con las universidades Incrementar la satisfacción de los empleados Mejorar las conversacIOnes referentes a los acuerdos sobre los objetivos Suficiente reserva de liquidez Realizar benchrnarking con otras empresas Incrementar el potencial estratégico entre los empleados Reforzar la transferencia de conocimientos
Para poder llegar a un sistema equilibrado de objetivos (que contenga aproximadamente veinte objetivos) a partir de la gran cantidad de propuestas para objetivos, se discutieron una a una todas las propuestas. Los participantes del seminario aprovecharon para aclarar cuestiones de comprensión, para discutir la asignación del objetivo a las perspectivas, para analizar críticamente la importancia estratégica del objetivo y, a continuación,
218
Dominar el Cuadro de Mando Integral
• «Objetivos básicos» (Si la propuesta del objetivo para el Cuadro de Mando Integral es demasiado general.) • «Objetivos estratégicos» (Para los objetivos que deberían recogerse en el Cuadro de Mando Integral.) • «Posibles acciones estratégicas» (Para aquellas propuestas de objetivos que resultan demasiado concretas.) • «Objetivos operativos» (Para aquellos objetivos que más bien son útiles para el mantenimiento del negocio del día a día.) Les ofrecemos, por medio de algunos ejemplos, las discusiones que se llevaron a cabo a lo largo de la selección de los objetivos estratégicos. Las citas reflejan los comentarios habituales que suelen producirse en un trabajo de proyecto real. Perspectiva financiera: ¿Oué obietivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores? Propuestas de objetivos Valoración de las propuestas seleccionadas "Reducir costes» En el negocio de masas el criterio decisivo para la adjudicación es el precio. Para mantener la posición en el mercado, es necesario que la empresa Prints logre reducir costes. Es en este sentido que el objetivo tiene una importancia estratégica para la existencia de la empresa Prints en el negocio de masas. El objetivo "Reducir costes» resulta problemático desde el punto de vista de que trabajar de forma económica es un objetivo importante sea cual sea la estrategia. Por tanto, este objetivo debería interpretarse como algo totalmente obvio. Además, un objetivo tan general como "Reducir costes» puede producir el peligro de que se produzca un impulso no diferenciado. ¿Se trata de reducir costes en todas partes, tipo "por el mismo rasero», es decir, por ejemplo, un 10% en todos los lados? O bien, ¿existen áreas como, por ejemplo, comercial o desarrollo, en las que más bien se debería invertir? En principio, en la perspectiva financiera son tan importantes las declaraciones con respecto a los objetivos de los costes, como las que se hacen con respecto al volumen de ventas y al rendimiento. En la perspectiva financiera de un Cuadro de Mando Integral debería aparecer, de algún modo, la fórmula generalizada: beneficios = volumen de ventas-costes. Existen dos cuestiones que debcn tenerse en cuenta: Por un lado, cuando se recoge un objetivo financiero tan global como "Reducir costes», debería existir una idea sobre con qué objetivos de clientes, de procesos y de potenciales se cuenta para conseguir el objetivo financiero. Esta relación debe quedar clara por medio de la relación de causa/efecto.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
«Garantizar la liquidez»
«Cash-flow»
«Impulsar el crecimiento»
219
Por otro lado, debería verificarse qué formulación está en sintonía con la estrategia existente. En el caso de la dirección de empresa de Prints existía un cierto descontento con la formulación «Reducir costes» porque, desde su punto de vista, ésta podría conducir a una forma de pensar equivocada con respecto a la reducción de costes. Por tanto, el objetivo fue renombrado como «Ajustar las estlUcturas de los costes orientadas hacia la competencia». Con esta formulación se asignó el objetivo al grupo de los «objetivos estratégicos». Una liquidez suficiente es un objetivo importante para cualquier empresa. La liquidez representa una exigencia básica para una actividad empresarial continuada.
220 «Evitar piezas defectuosas»
«Ofrecer precios competitivos»
Dominar el Cuadro de Mando Integral La propuesta de! objetivo «Evitar piezas defectuosas» provocó, al principio, una discusión en el seno del equipo directivo con respecto a su asignación a la perspectiva financiera. «iPero si éste es un objetivo de procesos!», afirmó el director comercial> el señor Sale.
Perspectiva de clientes: ¿Qué objetivos deben fijarse con respecto a la estructura y a las exigencias de nuestros clientes, Ipara conse~uir nuestros o~ietivos financieros? Propuestas de objetivos Valoración de las propuestas seleccionados «Mejorar la calidad» El objetivo «Mejorar la calidad» forma parte de los objetivos generales que más se suelen citar a lo largo del proceso de creación de un CMI. En una discusión sobre este tipo de objetivos lo más importante es concretar bien. ¿De qué calidad estamos hablando? ¿Dónde encontramos, referente a la calidad, las posibilidades o las trampas estratégicas? A instancias del director del proyecto, la dirección de Prints se dedicó también a concretar la propuesta del objetivo. «¿Qué calidad tenemos
Deso,rrollo,r un Cuo,dro de Mo,ndo Integml
221
descuidada?», preguntó el director de logística. Se pusieron de acuerdo, tras discutir durante un rato, con respecto a dos características de calidad: la garantía en el funcionamiento de las fotocopiadoras y la calidad del asesoramiento al cliente. Mientras que el objetivo «Mejorar la calidad» se asignó al grupo de los objetivos básicos, encontramos los objetivos «Garantía en el funcionamiento de las fotocopiadoras» y «Mejorar la calidad del asesoramiento al cliente» entre los obíetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral. También «Entusiasmar a los clientes» o «Satisfacer a los clientes» suelen «Entusiasmar a los formar parte de los objetivos más frecuentes de los CMI típicos. clientes» Por supuesto que «Satisfacer a los clientes» es un objetivo importante. «Pero eso es algo que yo ya sabía antes de la creación del Cuadro de Mando Integrah, enfatizó el director del proyecto, el señor Kard, «mucho más importante es que nos posicionemos para que el cliente esté más contento con nosotros que con la competencia.» Este comentario provocó una fuerte discusión en el seno de la dirección de Prints. Pero gracias a que se pudo echar mano de los resultados de la definición estratégica, se logró una declaración clara sobre el I posicionamiento: En el negocio de masas pretendemos ganarnos al cliente gracias a fotocopiadoras funcionales, robustas y con una aplicación sencilla y una técnica no sobrecargada. Y todo ello a precios sensatos. Para el segmento de precios elevados, la empresa Prints quiere convencer con productos de elevada calidad y conceptos innovadores. No se pretende entrar en una lucha de precios. Como característica principal de diferenciación para ambos segmentos se pretende reforzar la garantía del funcionamiento. «Ofrecer una elevada seguridad del funcionamiento: este objetivo debe convertirse en la pieza fundamental de nuestra estrategia», resumió el director de la dirección de empresa. El objetivo original «Entusiasmar a los clientes» se asignó al concepto de objetivos básicos. <
222
«Mejorar la imagen»
Dominar el Cuadro de Mando Integral Esta idea del director de marketing debe relativizarse. Los esfuerzos para la captación de clientes forman parte de! trabajo del día a día del departamento comercial. Este tipo de tareas básicas de cada uno de los departamentos sólo debe formar parte de! Cuadro de Mando Integral, si a estas tareas les corresponde una importancia por encima de la media en e! marco de la estrategia fijada. Pero la dirección de Prints se mostró bastante crítica con respecto a la importancia por encima de la media. «Pienso que deberíamos concentrar nuestros escasos recursos en nuestros puntos esenciales estratégicos como, por ejemplo, la mejora del asesoramiento a los clientes y el incremento de la garantía de! funcionamiento. Tomando esto como base podremos, posteriormente, concentrar esfuerzos por encima de la media para la captación de nuevos clientes. Al fin y al cabo tener una estrategia significa también concentrarse en algunas cosas y no querer hacer todo a la vez, ¿verdad?», subrayó e! director de la empresa. En consecuencia, se postergó la propuesta del obietivo. La dirección de Prints opinaba que este objetivo se presentaría de forma automática, una vez se hubiesen realizado todos los demás objetivos. Por tanto, la propuesta de este objetivo se rechazó, de momento, como obietivo independiente.
Perspectiva de procesos: ¿Qué objetivos deben fijarse con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos de la perspectiva financiera y de clientes? Propuestas de objetivos Valoración de las propuestas seleccionadas «Aprovisionamiento más Una de las tareas básicas de la unidad de aprovisionamiento es la de ventajoso de piezas e" estar siempre a la búsqueda de las ofertas más favorables para los componentes necesarios. Si la unidad de aprovisionamiento no cumple esta función, que se encuentra en su descripción de puesto de trabajo, independientemente de la estrategia existente, entonces, la empresa tendrá, con respecto a esta unidad organizativa, un problema operativo pero no un problema básicamente estratégico. Es en ese sentido que e! objetivo del aprovisionamiento ventajoso debería mantenerse en una descripción del puesto de trabajo como objetivo básico, pero no en un Cuadro de Mando Integral superior. Existe una serie de estrategias para las que la política de compras tiene una importancia destacada; piénsese en las estrategias de compras de la empresa IKEA. En estos casos la compra juega un papel con una importancia superior a la media para el posicionamiento estratégico de la empresa. Los objetivos para las compras adquieren un carácter estratégico y deberían constar en un Cuadro de Mando Integral. «Imponer la Al contrario de lo que sucede con una política modificada de ventas, la estandarización se puede ver como una posibilidad esencial para la estandarización» reducción de costes. Además, la estandarización puede soportar la estructura de costes orientada hacia la competencia. Es en ese sentido que debía aparecer como objetivo estratégico de procesos en e! Cuadro de Mando IntegTal de Prints. «Acelerar procesos» Acelerar los procesos es uno de esos objetivos que siempre son correctos. Las optimizaciones continuadas de procesos sirven para mejorar e! grado de consecución de este objetivo. Sin embargo, para el
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
«Aprovisionamiento de Trumatic F 27 para un tratamiento de chapa más rápido»
«Crear cooperaciones con proveedores»
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caso de la empresa Prints fue imposible obtener una importancia estratégica especial a partir de las indicaciones de la definición estratégica, a excepción de los procesos de desarrollo. Las medidas de racionalización -como se dan en el presente ejemplo de la compra de una máquina- pretenden una mejora de la situación económica. Además, debe incrementarse eljuego de estructuración de la empresa. Las medidas de racionalización pueden valorarse sobre la base de las valoraciones clásicas de costeslbeneficios, sin hacer una referencia explícita a la estrategia. Este tipo de medidas aisladas de racionalización no es apropiado como objetivo para un Cuadro de Mando Integral. Desde el punto de vista de la estrategia es necesario decidir, durante la evaluación de medidas de racionalización, si la medida no está ocupando recursos Que podrían aplicarse en otro lugar de forma más efectiva. El deseo de Prints GmbH de entablar cooperaciones con proveedores se basa en las dificultades que existieron en el pasado. Para el aprovisionamiento de componentes importantes hubo continuos problemas. Pero también en este caso es válido lo siguiente: La garantía del suministro de componentes forma parte de las tareas más propias del departamento de compras. El cumplimiento del objetivo tiene como resultado el mantenimiento del negocio del día a día. Este tipo de exigencias básicas es siempre válido, independientemente de la estrategia actual. En el caso de Prints debería preguntarse hasta qué punto son fundamentales las dificultades que existen para la garantía del aprovisionamiento. Si se trata de dificultades que se pueden solucionar a corto plazo, este tipo de objetivo -que debe ser válido como exigencia básica- no es apto para el Cuadro de Mando Integral.
Perspectiva de potenciales: ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para poder hacer frente a los retos presentes y futuros? Propuestas de objetivos Valoración de las propuestas seleccionadas «Mejorar el know-how de En relación con de la definición estratégica se mencionó repetidamente desarrollo» que la capacidad de desarrollo de Prints, a pesar de la imagen que ellos tienen de sí mismos, no es precisamente la mejor. Pero sucede que"al mismo tiempo, las exigencias que se presentan en el departamentó de desarrollo -resultantes de la estrategia- son especialmente elevadas: es necesario impulsar la estandarización y debe optimizarse la garantía del fotocopiado. En este sentido parece existir una gran importancia estratégica en invertir por encima de la media en las capacidades de los responsables de desarrollo. La dirección de Prints decidió incluir el objetivo como objetivo estratégico en el Cuadro de Mando Integral, pero después de modificar su nombre (<
224·
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Durante la valoración de la propuesta del objetivo debería tenerse en cuenta que un incremento del número de trabajadores, en principio, tan sólo representa en sí mismo una medida estructural y no un objetivo estratégico. ¿Por qué deben contratarse más trabajadores? ¿Qué relación tiene esto con la estrategia? En el caso de Prints podría ser que más empleados en el departamento comercial soporten los objetivos «Impulsar el crecimiento internacional» e «Incrementar la calidad en el asesoramiento a los clientes». Sin embargo, «Más empleados en el departamento comercial» sólo es una opción entre varias para ejecutar los objetivos correspondientes. En Prints se decidió comparar, en un momento posterior, esta posible acción estratégica con otras opciones de actuación. «Incrementar la calificación» es uno de los objetivos más generales que «Aumentar la calificación» uno se pueda imaginar en unCML La mejora de la calificación forma parte de los objetivos generales de la mayoría de las empresas. Precisamente por este motivo es necesario crear una relación con la estrategia para esta propuesta de objetivo. ¿Qué calificaciones deben mejorarse de forma especial, tomando como base la estrategia? En el caso de la empresa Prints se trata, sobre todo, de la calificación del desarrollo, lo cual se expresó por medio del objetivo <
Después de que se hubiesen discutido todas las propuestas de objetivos, los participantes del seminario estructuraron los resultados. La columna «Objetivos estratégicos» nos muestra el sistema provisional de objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral de la empresa Prints GmbH. Es provisional porque se esperan todavía modificaciones en el sistema de objetivos, debido a la determinación de las cadenas de causa/efecto, de los indicadores, de los valores de los objetivos, así como de las acciones estratégicas.
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Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
Marco empresarial Aseguramiento de los puestos de trabajo Ofrecer precios competitivos
Marco empresarial Mejorar la imagen
Satisfacción de los dientes Productos de fácil uso
Marco empresarial Acelerar los procesos, reducir ciclos de fabricación Optimizar procesos comerciales
Perspectiva financiera: Objetivos estratégicos Posibles acciones estratégicas Incrementar los resultados de la empresa de forma clara Crear una estructura de costes orientada hacia la competencia Impulsar el crecimiento Negociar créditos internacional ventajosos destinados al crecimiento
Objetivos operativos básicos Asegurar la liquidez
Perspectiva de clientes: Objetivos estratégicos Posibles acciones Objetivos operativos . básicos estratégicas Incrementar la garantía Garantizar una elevada de funcionamiento de calidad de fotocopiado las fotocopiadoras Incrementar el grado de popularidad Crear un Servicio de reparación asesoramiento más (24 horas), crear un hey activo para los clientes account management, sistema de información para los clientes, introducir más. empleados en el departamento comercial Enfoque en el segmento de precios elevados Incrementar cuota de mercado Perspectiva de procesos: Objetivos estratégicos Posibles acciones estratégicas Aprovechar sinergias
Estandarizar, modularizar y homogeneizar productos Ajustar la integración vertical a las tecnologías básicas Incrementar la orientación hacia el cliente interno Reducir los tiempos de desarrollo
Objetivos operativos básicos Evitar piezas defectuosas Crear cooperaciones con los proveedores, aprovisionamiento más ventajoso de piezas C
Desplazar la producción al extral'Üero Definir responsabilidades
226
Marco empresarial Ofrecer productos innovadores Incrementar la calificación
Incrementar la concienciación estratégica en los empleados Reforzar la transferencia de conocimientos
Dominar el Cuadro de Mando Integral Perspectiva de potenciales: Objetivos estratégicos Posibles acciones estratégicas Aprovechar de forma Posibilitar los pedidos ofensiva los medios por internet nuevos Incrementar la Mejorar el know-how de capacidad de desarrollo desarrollo, intensificar los contactos con las universidades Incrementar la satisfacción en los empleados
Objetivos operativos básicos
Establecer la cultura de Mejorar las feedback conversaciones referentes a los acuerdos sobre los o~jetivos
Las siguientes propuestas de objetivos se trataron en Prints de forma diferente: Medidas de racionalización: «La compra de Trumatic F 27 para un tratamiento más rápido de la chapa». Su verificación debería producirse de forma independiente del Cuadro de Mando Integral. Propuestas de objetivos que los participantes del seminario no quisieron forzar con respecto al período contemplado de la estrategia: «Intensificar la captación de clientes», «Construir una red propia de distribución». La dirección temía que, si estas propuestas de objetivos se convertían en realidad, los recursos existentes en la empresa estarían sobreexplotados. Acciones estratégicas comunes: «Realizar encuestas a los clientes», «Realizar un benchmarking con otras empresas». Estas propuestas no eran, expresadas de esta forma, asignables a objetivos estratégicos. Y sin embargo, estaban de acuerdo en que aportaban una contribución para la determinación de los valores de los objetivos y para la identificación de los potenciales de mejora. Por tanto, el grupo del seminario decidió mantener estas propuestas hasta su ftiación definitiva a modo de acciones estratégicas provisionales. La documentación de cada uno de los objetivos estratégicos se produjo según un modelo ftio (véase figura 5.12.).
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
227
Perspectiva de clientes Objetivo estratégico: Incrementar la garantía de funcionamiento de las fotocopiadoras Definición del objetivo: La mejora de la g-arantÍa del funcionamiento se corresponde con una reducción de los problemas de funcionamiento (colocación del papel, problemas con el tóner, etcétera). Argumentación del objetivo: Estamos convencidos de que nos podremos diferenciar de forma clara de la competencia, g-racias a una excelente g-arantía del funcionamiento. Por tanto, deseamos ejecutar esta g-arantía del funcionamiento como pieza central de nuestra estrategia. [Responsable: Señor Schmidt.
Figura 5.12. Documentación para un objetivo estratégico.
5.3. Construir relaciones de causa/efecto El tratamiento y la documentación de las relaciones de causa/efecto entre los objetivos estratégicos representa uno de los elementos centrales del Cuadro de Mando IntegraL Las cadenas de causa/efecto correspondientes reflejan la causalidad de las ideas estratégicas. Los supuestos implícitos de los directivos sobre las relaciones de causa/efecto de una estrategia se hacen explícitos. Esto permite armonizar las diferentes ideas sobre el modo de actuar de la estrategia. Los objetivos estratégicos no se encuentran uno alIado del otro pero separados e independientes, sino que están enlazados entre ellos y se influyen mutuamente. El éxito de una estrategia depende de la actuación conjunta de varios factores. Kaplan y Norton, los fundadores del Cuadro de Mando Integral, denominan la representación de las cadenas de causa/efecto, muy acertadamente, como «Strategy Maps» (mapas estratégicos) (véase Kaplan y Norton, 2000).
Cadenas de causa/efecto • Muestran las relaciones y las dependencias existentes entre los objetivos estratégicos dentro de una perspectiva y entre las perspectivas. • Aclaran los efeCtos recíprocos para la consecución del objetivo. • Dan a conocer a la dirección las relaciones y la importancia de los diferentes objetivos.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
• Fomentan la comprensión conjunta de toda la estrategia. • Representan cómo deben actuar conjuntamente las diferentes áreas, para poder ejecutar la estrategia (forma de pensar que abarca todas las funciones). • Fomentan así la colaboración entre los directivos yen las áreas. • Ilustran los indicadores del control previo (generadores del éxito de la empresa). • Convierten la lógica de los objetivos estratégicos en algo imaginable y, por tanto, comunicable. • Proporcionan el modelo de definición para el éxito estratégico (pero no lo describen completamente, porque los factores externos que aparecen en el CMI no se han tenido en cuenta, pero también porque un objetivo puede fracasar en su acción estratégica adjudicada, debido a una ejecución deficiente). La estructura de las cadenas causa/efecto se produce en tres pasos: 1. Representar las relaciones de causa/efecto. 2. Concentrarse en las relaciones estratégicas previstas. 3. Documentar las relaciones y formular la «historia de la estrategia».
5.3.1. Representar las relaciones de causa/efecto El tratamiento de las relaciones de causa/efecto requiere -de forma similar a lo que sucede durante la derivación de los objetivos estratégicos- una comunicación intensa. Según nuestra propia experiencia, los seminarios forman el mejor marco posible para ello. Pero antes del seminario debe especificarse qué medios técnicos y qué método de trabajo se utilizarán durante la realización. Como medios técnicos para la determinación de las cadenas de causa/efecto se ofrece el trabajo simultáneo en el PC y la proyección de las representaciones por medio de un beamer. Antes desarrollábamos las cadenas de causa/efecto con paneles. Esto tenía la ventaja de que se requería un tiempo de preparación escaso y que se podían utilizar las «tarjetitas originales» de los participantes. Sin embargo, resultó ser problemático que las flechas ya dibujadas no se pudieran volver a borrar. El resultado era un «caos de flechas» incomprensible que surgía al desplazarse las tarjetitas de los objetivos. Los mismos problemas aparecen cuando se trabaja con folios del retroproyector.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
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Ahora ya sólo utilizamos como soporte para esta operación PC portátiles. Las flechas y los objetivos se pueden modificar y desplazar cuanto se desee. El carácter de la experiencia durante la creación de un Cuadro de Mando Integral aparece así de forma clara. Esto tiene su importancia. En muchos de nuestros proyectos, el seminario para las cadenas de causa/efecto fue un seminario clave porque inició una identificación duradera de la dirección con el Cuadro de Mando Integral. Además de los instrumentos, también son importantes los métodos para la derivación de las cadenas de causa/efecto. Diferenciamos cinco expresiones metódicas: l. Derivación de cadenas de causa/efecto a partir de los objetivos estratégicos de la perspectiva de potenciales. 2. Derivación de cadenas de causa/efecto a partir de cada uno de los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera (procedimiento deductivo). 3. Derivación de cadenas de causa/efecto a partir de algunos objetivos estratégicos de la perspectiva financiera (procedimiento inductivo). 4. Derivación de cadenas de causa/efecto a partir de algunos objetivos estratégicos de la perspectiva de clientes. 5. Representación de las relaciones entre los objetivos estratégicos por medio de las matrices de causa/efecto. Acontinuación damos una breve idea de las diferentes posibilidades. Ref. 1: Derivación a partir de los objetivos estratégicos de la perspectiva de potenciales
Para esta variante, las cadenas de causa/efecto se elaboran de forma ascendente. Para ello se enlazan los objetivos estratégicos desde abajo hacia arriba en la siguiente secuencia: objetivos de potenciales, de procesos, de clientes, y financieros. El tratamiento se inicia con un objetivo estratégico de la perspectiva de potenciales. A continuación se produce un procedimiento ascendente, paso a paso, teniendo en cuenta que se realizará siempre una comparación doble del objetivo correspondiente con un objetivo, en primer lugar, del propio nivel y, a continuación, con objetivos de los demás niveles. La pregunta de control que debe hacerse es la siguiente: «¿Deseamos conseguir el objetivo correspondiente para soportar así la ejecución de este otro objetivo?» Este método une todos los objetivos estratégicos de las perspectivas entre sí y muestra la red general de eficacia. Una ventaja de este modelo es
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
que resalta el papel de los potenciales como «raíz» de la estrategia. Además, los pensamientos se dirigen «siguiendo la dirección de las flechas»: a partir de los potenciales de la empresa se va construyendo el campo de fuerzas objetivo a objetivo. Ref. 2: Estructura a partir de cada uno de los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera (procedimiento deductivo)
La lógica de derivación de esta variante es totalmente diferente a la anterior. Son los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera los que representan el punto de partida. Para ello, se enlazan, en primer lugar, los objetivos de la perspectiva financiera entre ellos, se parte del objetivo financiero superior y se hace la siguiente pregunta: «¿Qué objetivos subordinados conducen a la consecución de este objetivo superior?» A lo largo de los pasos siguientes se va enlazando cada uno de los objetivos de la perspectiva financiera con los objetivos de la perspectiva de clientes, de procesos y de potenciales. A continuación, se procede de igual modo con los objetivos de las demás perspectivas. La gran ventaja que ofrece esta variante es su procedimiento deductivo. Los objetivos de la perspectiva de partida (en este caso, la perspectiva financiera) se desglosan en cada uno de sus componentes. Si un objetivo subordinado pertenece a estos componentes, éste se enlazará, por medio de una relación de causa/efecto, con el objetivo superior. De esta manera, se puede verificar la amplitud de los objetivos derivados. Lo que resulta crítico en este modo de actuación es su necesidad de amplitud. Al fin y al cabo, se corresponde con la lógica de sistemas clásicos como el de ratios de DuPont o del principio del valor para el accionista. Pero en el (:aso del Cuadro de Mando Integral no se trata del desarrollo de un modelo completo de empresa, sino de la representación de un modelo lógico de estrategia, que sólo destaca objetivos seleccionados. Ref. 3: Estructura a partir de algunos objetivos estratégicos de la perspectiva financiera (procedimiento inductivo)
También en este modo de actuar son los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera los que representan el punto de partida para la lógica de derivación. Pero en este caso, el núcleo central no es un objetivo supe-
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
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rior,junto con sus relaciones con respecto a un objetivo inferior, sino que se analiza la relación de destino Y con respecto al objetivo (financiero) X superior. La pregunta que debe plantearse es la siguiente: «mI objetivo Y tiene la intención estratégica de soportar al objetivo X?» Todos los demás objetivos financieros, de clientes, de procesos y de potenciales se enlazan siguiendo el mismo esquema. Esta modificación aparentemente pequeña de la lógica de derivación tiene grandes consecuencias prácticas. El punto esencial ya no es verificar la integridad del sistema de objetivos. Se trata mucho más de analizar críticamente el papel de cada uno de los objetivos en el sistema de objetivos. Si no se puede demostrar, de forma evidente, que un objetivo soporta, como mínimo, a otro segundo objetivo del sistema de objetivos, deberá revisarse la pertenencia de este objetivo al CM!. Ref. 4: Estructura a partir de algunos objetivos estratégicos de la perspectiva de clientes
En el caso de esta variante, el tratamiento de las cadenas de causa/efecto se inicia en un objetivo estratégico de la perspectiva de clientes. Se produce un modo de actuación, paso a paso, a lo largo del cual se lleva a cabo una comparación por parejas del objetivo correspondiente con otros objetivos de la perspectiva de clientes y, a continuación, con los objetivos de las perspectivas de procesos y de potenciales. Supongamos que el objetivo X se ha comparado con otro objetivo (Y). La pregunta que debe plantearse es la siguiente: «¿Una vez hayamos alcanzado el objetivo Y de la perspectiva de clientes, de potenciales y de procesos, esto permitirá que consigamos el objetivo X de la perspectiva de clientes?» A continuación, se realiza una comparación ascendente del objetivo estratégico de la perspectiva de clientes con los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera. La pregunta que debe plantearse es la siguiente: «¿Una vez hayamos alcanzado el objetivo X de la perspectiva de clientes, qué efecto tendrá ello sobre los objetivos de la perspectiva financiera?» Este procedimiento nos muestra lo importantes que son los objetivos de la perspectiva de clientes para el éxito estratégico de la empresa. Además, queda claro la importancia que tienen los objetivos de la perspectiva de procesos y de potenciales con respecto a los objetivos de la perspectiva de clientes, y se remarca el carácter de rendimiento de la perspectiva financiera.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Ref. 5: Representación de las relaciones entre los objetivos estratégicos por medio de matrices de causa/efecto La matriz de causa/efecto recoge las variadas relaciones de efecto existentes entre los diferentes objetivos (véase figura 5.13.). Obliga a analizar las relaciones existentes entre todos los indicadores con cualquier otro indicador (correlación multivariante). Tanto en el eje horizontal como en el vertical se nivelan todos los objetivos estratégicos. Para cada combinación de objetivos se determina la intensidad y el sentido del efecto. Para ello es útil la siguiente pregunta: «¿Una vez hayamos alcanzado el objetivo Xl, qué efecto (intensidad, sentido) tendrá ello sobre el objetivo YI?» La matriz de causa/efecto también puede utilizarse a modo de preparación para los otros métodos. Se puede elaborar en el campo previo por medio de un grupo de trab~o (o un grupo de trabajo para cada perspectiva). A continuación, las consideraciones resultantes se pueden poner a disposición para un tratamiento posterior. Sin embargo, a la fuerza metoClientes Una vez se ha alcanzado el objetivo Y, esto tiene el siguiente efecto sobre el obietivo X Potenciales Adquisición, ampliación y distribución de know-how para oferta inte~ral Desarrollo del personal según la cultura Todos viven la Visión y el Modelo Procesos de empresa con soporte óptimo gracias a la informática Profesionalizar el servicio corporativo
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Figura 5.13. Representación de la estructura de una matriz de causa/efecto (los valores de 0-3 indican la fuerza).
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
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dológica de este modo de actuar se le opone de forma negativa su elevada complejidad. Por otro lado, debe verificarse de forma crítica el contenido de la afirmación del método en el contexto del Cuadro de Mando Integral: en un CMI sólo se encuentran unos pocos objetivos seleccionados y, desde luego, no todos los factores que influyen en el éxito de la ejecución de cada uno de los objetivos. Es en ese sentido que la matriz de causa/efecto corre el peligro de no estar completa y, con ello, de ofrecer consecuencias erróneas. Una aplicación combinada de los diferentes métodos puede ampliar el campo de visión y, así, acentuar la comprensión de la estrategia. Recomendamos realizar la derivación inductiva a partir de la perspectiva financiera. Trabajando con las matrices de causa/efecto muchas veces hemos tenido experiencias negativas.
5.3.2. Concentrarse en las relaciones estratégicas previstas La creación de las cadenas de causa/efecto es para muchos la fase más difícil de todo el proceso del Cuadro de Mando Integral. A menudo fracasa la elaboración de las relaciones de efecto debido a la variedad de relaciones de objetivos existentes. Una representación poco clara, debida a su complejidad, de las cadenas de causa/efecto pierde de inmediato todo valor informativo. y sin embargo, nos encontramos una y otra vez con situaciones en las que se intenta analizar todas las relaciones imaginables entre objetivos, para derivar, a partir de este análisis, en un sistema de objetivos consistente. Estas consideraciones, que parten de las ideas del operatíon research, tienen para el CMI sólo una importancia limitada (por mucho que a menudo se crea lo contrario). El CMI representa, tal y como ya se dijo con anterioridad, sólo un extracto de todo el entramado de la empresa. No tiene en cuenta ningún factor del entorno, ni tampoco los objetivos operativos básicos. Por tanto, las declaraciones relacionadas con el comportamiento del efecto contienen un factor de incertidumbre elevado. Además, el intento de representar todas las cadenas de causa/efecto casi siempre conduce a matrices complejas y poco manejables. Este tipo de representaciones no ayuda ni durante la comunicación de la estrategia, ni como soporte para la dirección. La figura 5.14. nos muestra una cadena de causa/efecto así. Si bien es correcta desde el punto de vista analítico, es inservible para la aplicación práctica porque es intrincada y, con ello, pierde su valor informativo.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Finanzas
Clientes
Procesos
Cultura ~
Potenciales
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Visión
Oferta integral
Servicio C o r p o r a t i v o - - - - - - - - - - - - - - - - l
Figura 5.14. Relación de causa/efecto elaborada por medio de matrices de causa/efecto.
Según nuestra propia experiencia, se obtienen mejores resultados si sólo se representan las cadenas de causa/efecto estratégicamente previstas. Así se incrementa su valor informativo, se dirige la atención hacia los ajusies esenciales y se garantiza la transparencia. En nuestra opinión, estas cadenas de causa/efecto son más útiles para la comunicación de la estrategia que para el análisis de la misma. Tal y como nos muestra la figura 5.15., el objetivo estratégico «Política completa de clientes» (es decir, ofrecer una oferta amplia en prestaciones) puede, en el caso de una empresa aseguradora, incrementar la fidelidad
Reforzar la fidelidad del cliente
Efecto con propósito estratégico (se representa el enlace)
Captación de clientes nuevos
Imponer la política completa para clientes
Efecto secundario positivo (no se representa el enlace)
Figura 5.15. Enfoque sobre cadenas de causa/efecto con propósito estratégico.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
235
del cliente y, por otro lado, incrementar la captación de clientes nuevos. Dependiendo del propósito estratégico, pueden representarse gráficamente ambas relaciones o sólo una de ellas como cadena de causa/efecto. Si el propósito estratégico de la política completa para clientes sólo tiene como objetivo la fidelidad del cliente, sólo deberá representarse esta relación en la cadena de causa/efecto. Yeso es así aunque una política completa para clientes también pueda tener, por supuesto, efectos positivos sobre la captación de clientes nuevos. Ejemplo práctico El Cuadro de Mando Integral del departamento de personal de una empresa proveedora de la industria automovilística nos sirve a modo de ilustración. Este departamento definió como objetivo estratégico asegurar un mayor nivel de calificación de los empleados. Puesto que la aceptación por parte del comité de empresa se consi~ deraba de una gran importancia para la ejecución de las tareas que se deberían realizar, se determinó como objetivo estratégico adicional conseguir una mejor relación con los representantes de los trabajadores.
En el marco de la discusión sobre la cadena de causa/efecto se reconoció que la garantía de un mayor nivel de calificación estaba dentro de los intereses de los representantes de los trabajadores y que, por tanto, podría tener un efecto positivo con respecto a la aceptación del departamento de personal por parte de los representantes de los trabajadores.
y sin embargo, no se representó la relación. Porque, en. primer lugar, la creación de un mayor nivel de calificación estaba destinada a permitir nuevas formas de trabajo. En segundo lugar, porque este objetivo estaba pensado para cumplir mejor las exigencias de los clientes. La influencia positiva que todo esto ejercía sobre los representantes de los trabajadores se identificó como un efecto secundario positivo, pero no como el objetivo estratégico que, en un principio, se pretendía conseguir (véase figura 5.16.).
Dominar el Cuadro de Mando Integral
236
Garantizar el
cumplimiento de los datos del plan de Personal
Figura 5.16. Evitar la representación de cadenas de causa/efecto estratégicas no controlables.
Mejorar la rentabilidad
Finanzas
Incrementar la fidelidad del cliente
Clientes
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Conexión redundante
'. ·"·"O..(~o representada)
----~
Incrementar la satisfacción del cliente
.".",,,.,,
...... ..•. \.
\
Procesos
Mejorar el grado de orientación al cliente
Figura 5.17. Reducción de la complejidad evitando las conexiones redundantes.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
237
¡EvitaT conexiones redundantes! Muchas de las conexiones que aparecen en los Cuadros de Mando Irttegral son redundantes y no ofrecen información adicional de contenido. La figura 5.17. nos demuestra un ejemplo simplificado. Una unidad mejora su grado de orientación al cliente para alcanzar, así, sus objetivos «Reforzar la satisfacción del cliente» e «Incrementar la fidelidad del cliente». Pero del objetivo «Mejorar el grado del servicio al cliente» sólo parte una flecha, porque un mayor grado del servicio al cliente conduce a una mayor satisfacción del cliente y sólo gracias a esto último se consigue una mayor fidelidad del mismo.
No existen «verdaderas» conexiones de causa/efecto Si se deja de lado el mundo de las conexiones monetarias, no se pueden representar de forma matemática claramente mejor muchas de las conexiones de causa/efecto. ¿Hasta qué punto una imagen conduce a un rendimiento superior? ¿Podemos conseguir incrementar la predisposición de compra de los clientes por medio de una satisfacción mayor de los empleados? Este tipo de cadenas de causa/efecto se pueden analizar por medio de correlaciones. Y sin embargo, muchas de las conexiones de causa/efecto no se pueden asegurar científicamente, ni pueden cuantificarse, ni pueden trasladarse (a contextos de empresas diferentes). En el ámbito no monetario, las cadenas de causa/efecto representan hipótesis correspondientes, de las cuales los managers están convencidos de que muestran los efectos deseados. Estas suposiciones pueden estar apoyadas, por supuesto, por una multitud de estudios. Pero esencialmente lo que representan es el conocimiento fruto de la experiencia y la declaración de voluntad de la dirección. «Verdaderas», en el sentido del Cuadro de Mando Integral, son para una empresa aquellas relaciones de causa/efecto que representan el consenso de la dirección y que, gracias a la verificación de la realidad, resultan ser consistentes frente a los objetivos de la empresa. La dirección obtiene así, por medio de las conexiones de causa/efecto específicas de la empresa, un instrumento para representar de forma transparente sus suposiciones y, en algunos casos, también para verificar el contenido por medio de correlaciones sobre la obtención de los objetivos y para aprender de ello.
238
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Consenso ante una exactitud aparente En los modelos presentados, de lo que no se habla es de exactitud, porque ésta es difícilmente obtenible, debido a los motivos ya comentados. Es mucho más importante la interacción del equipo durante la creación de relaciones de causa/efecto. Los conocimientos obtenidos, así como el intercambio de conceptos y supuestos ayudan a crear el consenso. Por otra parte, el éxito de todo el Cuadro de Mando Integral depende del consenso existente sobre las relaciones de causa/efecto. En principio, se puede decir que, incluso basándose en los supuestos, se pueden producir efectos de aprendizaje.
5.3.3. Documentar las relaciones y formular la «Historia de la estrategia» La documentación de las relaciones de causa/efecto debe producirse, en el mejor de los casos posibles, de forma simultánea a su tratamiento. Lo mejor sería que se produjese durante el seminario correspondiente. Si se prescinde de la documentación, no será fácil reproducir cronológicamente cada una de las ideas. Lo más habitual es que, en primer lugar, se aclaren cada una de las conexiones de los objetivos. La documentación de cada una de las relaciones puede tener el siguiente contenido: - Relación (numeración, objetivo influyente, objetivo influido), así como aclaraciones sobre la relación (véase figura 5.18.). - ¿Cómo influye la modificación del objetivo A (objetivo influyente) en la consecución o no consecución del objetivo B (objetivo influido)? - ¿Qué otras consecuencias pueden surgir? (optativo) - ¿En que premisas externas se basan las relaciones? (optativo) A la explicación aislada de cada uno de los enlaces entre los objetivos sólo le corresponde una importancia secundaria. Existe un aspecto que tiene una relevancia mucho mayor. Si se describen todos los objetivos y todos los enlaces entre los objetivos en un texto encadenado, se obtiene una explicación precisa de la estrategia a la que se aspira, la llamada «Historia de la estrategia». El documento, que suele tener entre cuatro y seis páginas, sustituye a documentos de la estrategia ya existentes, debido a un equilibrio y a una coherencia superior (véase la «Historia de la estrategia» de Prints en el marco del caso práctico).
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral Causa (factor desencadenante) empleados
Efecto (objetivo influido)
239 Explicación
Mayor refuerzo de la responsabilidad propia
1)
Garantizar la motivación de los empleados
En el pasado los trabajadores criticaron la escasa aptitud de decisión. Por tanto, si se incrementa la responsabilidad propia, esto debería influir de forma positiva sobre el compromiso de los empleados.
Garantizar un fomento y un desarrollo orientados hacia el rendimiento
2)
Garantizar la motivación de los empleados
Si se premia un mayor rendimiento (por medio de incentivos financieros y no financieros, de financiación de formación adicional, etcétera), esto debería conducir a una motivación mayor en los correspondientes trabajadores.
Garantizar la motivación de los empleados
3)
Impulsar las competencias de los empleados
El éxito de una formación técnica adicional depende, de forma especial, de la disposición a aprender que tenga el empleado. Una motivación elevada tendrá un efecto positivo sobre ese aprendizaje.
Figura 5.18. Ejemplo esquemático de documentación para cadenas de causa/efecto.
5.3.4. Caso práctico «Construir relaciones de causa/efecto» La dirección de Prints elaboró, basándose en los objetivos estratégicos, la cadena de causa/efecto de su estrategia. El equipo del proyecto había preparado un documento de forma previa. Allí ya aparecían, a modo de ensayo, los objetivos de tal forma que pudiesen ser de ayuda para el seminario, desde el punto de vista del equipo del proyecto. Durante la preparación del seminario también se identificaron preguntas abiertas referentes a la estrategia. Con la ayuda de un beamer, el equipo del proyecto visualizó la representación previamente preparada de los objetivos estratégicos. Además, todos los participantes en el seminario disponían de una copia de esta representación. El director del proyecto, el señor Kard, actuó como moderador. Para la obtención de las cadenas de causa/efecto utilizó un procedimiento inductivo a partir de objetivos estratégicos individuales de la perspectiva financiera. En consecuencia, empezó por el objetivo «Construir una estructura de costes competitiva» (véase figura 5.19.). «¿Por qué queremos conseguir este objetivo?» fue su pregunta. Para los participantes estaba claro que este objetivo estaba relacionado con el objetivo «Incrementar de forma clara los beneficios de la empresa». Pero el director comercial fue capaz de ver una conexión más. «No sólo queremos una estructura de costes competitiva
240
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Incrementar clara~ Crear una estructura
mente tos resultados de la empresa
PRINT Impulsare!
creci~
miento internacional
~~=:1i~~d~e~co:st~e~co~m:pe~tít~ivat==l~~=~~~;;;;;~~§~~J
Incr~~~n~~~a~uootas
I=======J
Incrementar el grado
de popularidad
Clientes
Figura 5. I9. Primera representación de relaciones de causa/efecto.
para incrementar nuestros márgenes y, con ello, nuestros beneficios, ¡también necesitamos este objetivo para poder ofrecer precios por los cuales nuestros clientes estén dispuestos a comprad Por tanto, el objetivo nos ayudará, con toda seguridad, a ejecutar nuestro objetivo «Enfoque sobre el segmento de precios altos» «Exactamente» se mostró de acuerdo el director de desarrollo, «y así una estructura de costes competitiva podrá ayudar también a ganar cuotas de mercado. Y esta adquisición de cuotas de mercado tendrá, con toda seguridad, un efecto positivo sobre la satisfacción de los trabajadores. ¿A quién no le gusta trabajar en una empresa que tiene éxito?» El director del proyecto añadió los enlaces correspondientes. «¡Deberíamos tener cuidado con que los árboles no nos impidan ver el bosque!», advirtió el director general, el señor Kamper. «En primer lugar, considero que el enlace existente entre la estructura de costes competitiva y el incremento de las cuotas de mercado es redundante. Porque el enlace existente entre el objetivo «Construir estructura de costes competitiva» se produce por medio del objetivo «Enfoque en el segmento de precios elevados» un enlace directo entre «Construir una estructura de costes competitiva» e «Impulsar el crecimiento internacional» no nos ofrece información
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
241
adicional. Pero es que, además, no estoy de acuerdo con la representación de un enlace entre crecimiento y la satisfacción de los trabajadores. Por supuesto que espero que un crecimiento con éxito entusiasmará a nuestros trabajadores. Pero no crecemos para hacer más felices a nuestros empleados, sino que lo hacemos, en primer lugar, para incrementar nuestro volumen de ventas. iEs el enlace existente entre las cuotas de mercado y el crecimiento el que refleja nuestro enfoque estratégico y no el enlace hacia nuestros trabajadores!» Después de discusiones intensas sobre la importancia de los enlaces individuales, la dirección de Prints elaboró el siguiente modelo de estrategia (véase figura 5.20.). - Gracias a la discusión y a los resultados, se acentuó marcadamente la comprensión de la estrategia en Prints GmbH, en eso se mostró de acuerdo la dirección de la empresa tras finalizar el seminario. Por motivos de seguridad se reajustó el modelo de causa/efecto con la línea estratégica de impulso. «De alguna forma nos hemos dejado algo por el camino», constató eljefe de personal. «Nos habíamos comprometido con una estrategia doble: queremos tener éxito con las fotocopia-
Incrementar claramente 105 resultados
Crear una estructura de coste competitiva
de la empresa
PRINT Impulsar el creci~ miento j ternacional
Incrementar el grado de popularidad
Clientes
Figura 5.20. Representación de las cadenas de causa/efecto en una primera versión.
242
Dominar el Cuadro de Mando Integral
doras en el negocio de masas, pero también con las fotocopiadoras del segmento de precios altos. Si le pasamos nuestro Cuadro de Mando Integral tal y como está a un tercero, éste no será capaz de entrever nuestra estrategia. iY sin embargo, el Cuadro de Mando Integral debe ser una imagen de la estrategia!» También eljefe de logística tenía sus dudas «Mirando la imagen me doy cuenta de que el objetivo "Incrementar el grado de popularidad" carece de fundamento. ¿Realmente a este objetivo le corresponde tanta importancia como a los demás objetivos?, ¿no hay modo de representarlo de otra forma?» - Estas sugerencias llevaron a una nueva revisión de la cadena de causa/efecto. Se ajustaron los objetivos que estaban en la perspectiva de clientes y se modificó la representación de una cadena de causa/efecto. Entonces sí que asintieron todos los asistentes al seminario. - Basándose en la cadena de causa/efecto elaborada se pudo formular, a continuación, la estrategia con precisión. Para ello, cada una de las relaciones de causa/efecto obtuvo un número (véase figura 5.21.), que indicaba su explicación en el texto de la «Historia de la estrategia»:
Incrementar c1araCrear una estructura
mente los resultados de la empresa
de coste competitiva " Affordable & Good"
'-----II.-jposicionar aparatos sencillos 6
4
y atractivos en el mercado
Clientes 13
Figura 5.21. Cadena de causa/efecto con numeración de las relaciones.
PRINT
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
243
La «Historia» de la estrategia de la empresa Prints
El compromiso para la creación de valores Los propietarios de la empresa Prints hacen posible, a través de su capital invertido, las actividades de la empresa. Como contrapartida, ellos esperan un rendimiento adecuado a su capital. El éxito de la ejecución de la estrategia se expresará, por tanto, por medio de un incremento claro de los beneficios de la empresa. Dos importantes palancas estratégicas son las que desencadenarán este incremento: por un lado, la reducción de los costes debe conducir a la construcción de una estructura de costes competitiva (1); por otro lado, es el extremo crecimiento internacional en los campos estratégicos, el que servirá para mejorar el resultado de la división (2).
Creación de una estructura de costes competitiva La creación de una estructura de costes competitiva, como primera palanca estratégica, se conseguirá por medio de tres elementos esenciales: - Estandarizar, modularizar y homogeneizar productos (4). - Aprovechar los potenciales de sinergia que surjan (5). - Adaptar la integración vertical a las tecnologías principales (6). Estandarizar, modularizar y homogeneizar representa una reducción importante de las piezas individuales utilizadas, así como una utilización más intensiva de las piezas idénticas. Además, se pretende que, en el futuro, se definan con más fuerza los módulos y que se utilicen en todos los aparatos. Homogeneizar significa, sobre todo, verificar, para los aparatos destinados al segmento de masas, las funciones y las propiedades del producto, para reconocer el diseño excesivo que se produjo en el pasado y de este modo, rectificarlo (7). La ejecución de la empresa ofrece buenas posibilidades de aprovechar los potenciales de sinergia al evitar el trabajo duplicado. Para conseguir esto, sin embargo, debe corresponderse la colaboración entre las áreas con las necesidades de una empresa orientada hacia los procesos. Esto debería garantizarse por medio de una orientación interna más fuerte hacia los procesos (9). Una adaptación de la fabricación a las tecnologías principales permite aprovechar ventajas de costes de fabricantes alternativos. Todavía está
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por realizar una definición exacta de las tecnologías principales. Según esto deberá analizarse si algunas de las plantas de producción pueden desplazarse al extranjero. Una concentración de las tecnologías principales no sólo debería mostrar sus efectos positivos en la producción, sino también en el desarrollo. Así se conseguiría reducir el enfoque sobre puntos esenciales hasta ahora existentes (25). Independientemente de centrarse estas tres palancas esenciales para el ajuste de nuestra estructura de costes, sigue siendo válido, como hasta ahora lo era, averiguar y ejecutar constantemente oportunidades para la reducción de costes en todas las áreas.
Estrategia de crecimiento Un crecimiento rentable debe permitir un incremento claro de los beneficios. Puesto que el crecimiento sólo es posible de forma limitada en los mercados del propio país, queremos ser más activos en los mercados internacionales. Vemos buenas posibilidades sobre todo en Asia y en algunos países seleccionados de Europa Central y Europa del Este. Además, estos mercados hoy en día no están cubiertos de forma suficiente (2). Ni en los mercados nacionales ni en los internacionales vamos a iniciar una lucha competitiva por medio de un dumping abierto de los precios, sino por medio de una cartera equilibrada de productos para el negocio de masas (19) y para el segmento de precios elevados (20). Mientras tanto, vamos a tratar de mantenernos a la par con la competencia en el sector del negocio de masas con respecto a los precios. Intentaremos conquistar el máximo posible del segmento de precios elevados para la empresa. El negocio de masas se va a afrontar por medio del eslogan «Affordable but Good» unido a aparatos sencillos y atractivos. El segmento de precios elevados queremos conquistarlo por medio de productos de elevada calidad, utilizando el lema «Excellence in Copying». En ambos sectores intentaremos dirigirnos a sus respectivas gamas de precios más elevados. Hemos elegido esta doble estrategia de forma consciente. Pero la condición previa que debe cumplirse es que en el negocio de masas se construya una flexibilidad con respecto a los precios, para no destacar demasiado frente a las ofertas baratas de la competencia. Sólo así se conseguirá mantener el
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número necesario de productos en el negocio de masas (3). Esperamos obtener para el negocio de masas efectos positivos de imagen procedentes del segmento de precios elevados (8).
Elementos de diferenciación Un elemento central de la estrategia lo representa una diferenciación en el mercado para productos con una elevada garantía de funcionamiento (14) (16). Los esfuerzos que se realicen en el desarrollo deberían ir de forma masiva en esa dirección (13). Los esfuerzos que se deben realizar con respecto a la estandarización, la modularización y la homogeneización también deberán tener un efecto positivo sobre la garantía de funcionamiento (12). Las posibilidades ya definidas para la reducción de costes tienden a compensar la necesidad de materiales de mayor calidad. Una elevada garantía de funcionamiento, también para los productos destinados al negocio de masas, excluirá consecuencias negativas sobre los productos destinados al segmento de precios elevado~ procedentes del segmento de masas (14). Una presencia con éxito en el segmento de precios elevados requiere, además de una elevada garantía de funcionamiento, un asesoramiento excelente a los clientes y una oferta de productos interesantes técnicamente. La empresa Prints todavía no es conocida por su asesoramiento a los clientes. Esto es algo que debe cambiar. Es necesario desarrollar y ejecutar (17) de forma más intensa medidas para el desarrollo de un asesoramiento más activo a los clientes. Entre esas medidas encontramos la posibilidad de aprovechar mejor los medios nuevos (27). Sin embargo, el asesoramiento a los clientes externos no sólo pertenece al área de las tareas de Comercial. Para poder responder y ejecutar rápidamente las peticiones de los clientes, se requiere una orientación interna a los clientes (21). De lo que se trata, en última instancia, es de que el cliente perciba en cada uno de sus contactos con la empresa, con qué entusiasmo se comprometen los empleados con respecto al cliente y a la empresa. Por tanto, no será posible disponer de un asesoramiento activo a los clientes, si no existe una elevada satisfacción de los trabajadores (22). En relación con las funcionalidades en el segmento de precios elevados lo que es válido es una estrategia Fast Follower (perseguidor rápido), para no quedar anticuado ante el mercado. Ante todo es necesario elaborar aún
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más los puntos comunes con respecto a los sistemas informáticos, pero sin pretender llegar a tener una imagen de líder en innovación. Nuestra imagen debe basarse, principalmente, en una elevada garantía de funcionamiento de nuestros productos.
Forzar I+D Un papel central en la ejecución con éxito de esta estrategia lojuega el área de Desarrollo. Por un lado, debe estar en disposición de desarrollar productos (incluyendo los ya existentes) de tal forma que cumplan las exigencias del objetivo «Modularizar, estandarizar y homogeneizar» (10). Simultáneamente necesitamos, para el segmento de precios elevados, productos nuevos y de una elevada calidad que, en el sentido de la estrategia Fast Follower, si bien no superen a la competencia, sí sean de vanguardia desde el punto de vista de los clientes (15). Una estrategiaFast Follower tal presupone tiempos cortos de desarrollo (18). Para ello es necesario mejorar continuamente la estructura de procesos dentro del desarrollo de productos (24) dentro y fuera del departamento de Desarrollo. El incremento de la orientación interna a los clientes aporta para ello una ayuda importante (23). La estandarización, la modularización y la homogeneización deben tener un efecto que acorte los tiempos de desarrollo (11).
¡La orientación interna a los clientes presupone trabajadores motivados! La orientación interna a los clientes es una señal de la existencia de una orientación hacia los procesos. Además, esta orientación interna a los clientes sirve como base para el aprovechamiento de la sinergia (9), para un asesoramiento más activo de los clientes (21) y para un acortamiento de los tiempos de desarrollo de los productos (23). Pero todo esto depende de que los trabaja dores, que también tienen sus propios intereses, también estén dispuestos a implicarse en los intereses de toda la empresa. Es imposible ejecutar la orientación interna a los clientes sin una motivación por parte de los empleados (26). Se presenta así un reto central por medio del establecimiento de una cultura de feedback. Cada empleado debe poder articular su opinión libremente, incluso con respecto a sus directivos. Cada empleado debe conocer qué rendimiento suyo es reconocido y qué rendimiento suyo se ve con ojos críticos (28).
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5.4. Seleccionar Indicad.ores Los indicadores son útiles para expresar los objetivos estratégicos de forma clara e inequívoca y para poder realizar el seguimiento del desarrollo de la consecución del objetivo. A través de la medición de los objetivos estratégicos se pretende influir sobre el comportamiento en un determinado sentido. Para garantizar que la valoración de la realización del objetivo sea inequívoca, no deberían fuarse más de dos indicadores (en algún caso más bien raro hasta tres indicadores) para cada objetivo estratégico. Un resumen sobre los indicadores existentes permite, ya antes de la selección de los indicadores, una forma de trabajo eficiente. De este modo, desde casi el principio, se puede ver muy claro a qué indicadores ya existentes puede remitirse el Cuadro de Mando Integral. El control de los indicadores requiere, en primer lugar, la descripción de los indicadores (definiciones, fórmulas, parámetros). Para aquellos indicadores ya existentes debe aclararse su disponibilidad (por ejemplo, fuentes de datos, frecuencia de la encuesta, disponibilidad del valor del plan, etcétera). Para aquellos indicadores que no existen deberán iniciarse los pasos para la implantación.
Resumen del procedimiento - Proponer indicadores. - Seleccionar indicadores. - Garantizar la implantación de indicadores.
5.4.1. Proponer indicadores Los indicadores dan precisión a los objetivos estratégicos y deben reflejar correctamente el carácter del correspondiente objetivo estratégico. Es importante que la derivación de los indicadores la realicen personas que comprendan completamente qué expresan los objetivos estratégicos. Por tanto, no se puede delegar la derivación de los indicadores a aquellas personas que no han estado involucradas ampliamente en el proceso anterior. Lo mejor y más habitual es que los indicadores se deriven por aquellas personas que han dirigido de forma continuada el proceso del Cuadro de Mando Integral; es decir, los directivos implicados.
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Desde el punto de vista de la metodología, preferimos procedimientos en los que la dirección desarrolla, primero en trabajos individuales o en grupos pequeños, propuestas para indicadores para cada uno de los objetivos estratégicos. Lo que se pretende, sin embargo, es que no todos los managers deriven indicadores para todos los objetivos; más bien se pueden dividir las tareas según el trasfondo de cada departamento, por ejemplo, los indicadores financieros los desarrollan los representantes del departamento contable y los indicadores de los clientes, del departamento comercial, etcétera. Durante la derivación de los indicadores deben tenerse en cuenta algunas particularidades, que comentaremos detalladamente a continuación.
¿Todos los objetivos se pueden medir? Durante la elaboración de un Cuadro de Mando Integral siempre se podrá oír la afirmación de que algunos de los objetivos no se podrán medir. Pensamos que, en principio, se pueden medir todos los objetivos, sólo es cuestión de poder realizarlo. ¿Qué es lo que nos permite hacer semejante afirmación? Un objetivo describe un estado en el futuro, al que se pretende llegar. En consecuencia, esto significa que la consecución de un objetivo siempre conlleva una modificación del status actual, y esta modificación debe expresarse de algún modo. Veamos un ejemplo: Una empresa deriva, durante un proceso de Cuadro de Mando Integral, el objetivo «Mejorar la calificación de los empleados». ¿Cómo se puede medir un objetivo como éste? Uno de los directivos participantes lo tiene claro: «Esto no se puede medir de ninguna forma. ¡Tendríamos que hacer que los empleados realicen cada tres meses un examen!» Pero su exclamación lo demuestra: en teoría, sí que se puede comprobar la consecución del objetivo. Al fin y al cabo sabemos muy bien, como antiguos estudiantes agobiados por los exámenes que todos hemos sido, que los profesores miden regularmente su objetivo: incrementar la «calificación de los empleados» (= estudiantes). ¡y lo hacen millones de veces! Si los objetivos no se pueden medir, esto no se debe al supuesto problema de la capacidad teórica de medir, sino al problema de la ejecución práctica: el comité de empresa no aprueba una verificación mensual del conocimiento adquirido; no se les puede pedir a todos los clientes un
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feedback cada trimestre; sería demasiado caro que unos expertos valorasen si el objetivo «Elevado contenido de información de los bancos de datos utilizados» se ha alcanzado. Muy a menudo fracasa la derivación de los indicadores sencillamente porque falta el conocimiento necesario, porque falta la creatividad o porque faltan las ganas de experimentar. Para la medición de indicadores financieros se puede mirar hacia atrás para basarse en una larga tradición y una gran experiencia (al fin y al cabo se practica la doble contabilidad desde la Edad Media). Con respecto a la medición de indicadores no financieros nos encontramos con el controlling, que tradicionalmente tiene una carácter financiero, aunque se está evolucionando en este terreno. Pero existe, en las más diversas disciplinas -desde la psicología hasta la estadística y desde el marketing y la informática hasta la ingeniería-, un fondo de conocimiento muy rico con respecto a los métodos y a los problemas de medición para cuestiones no financieras. Por muy madura que se nos presente, desde el punto de vista metodológico, la administración de empresas en el Financial Accounting, ésta puede aprovecharse dentro del ámbito del Non FinancialAccounting de las disciplinas vecinas. Es aquí donde se ofrecen para la administración de empresas y para la gestión numerosos potenciales de sinergia. Con la ayuda del Cuadro de Mando Integral surgen impulsos nuevos para agotarlos.
A menor consistencia de un objetivo, mayor es la dificultad de medirlo Si el objetivo es muy poco claro y muy poco concreto, a menudo es muy difícil determinar los indicadores. En casos así debe revisarse de forma crítica el objetivo estratégico como tal. Veamos un ejemplo: El objetivo estratégico «Crear procesos óptimos», en teoría, puede llevarse a cabo por medio de toda una serie de indicadores. Pero ¿a qué procesos se refiere?, ¿qué significa la palabra «óptimo» en este contexto?, y ¿qué uno o dos indicadores son los apropiados en este caso? Si se trabaja de forma poco precisa y poco específica durante la derivación del objetivo, aparecerán problemas para la identificación de indicadores: no se pueden encontrar indicadores para objetivos que sean demasiado generales. Esta dificultad sólo se puede superar si se reelabora el objetivo estratégico para concretarlo más. El proceso de elaboración de indicadores conduce en estos casos, por medio del proceso de la discusión, hacia una concreción del objetivo.
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Un truco semántico importante para la derivación de indicadores A lo largo de los años hemos ido modificando nuestra metodología frente a la derivación de indicadores. Tiempo atrás preguntábamos: ¿Cómo se puede medir el objetivo? Hoy en día preguntamos: «¿Basándonos en qué podríamos ver si se ha conseguido el objetivo?» Este pequeño truco semántico nos lleva a una flexibilidad mental claramente superior durante la derivación de los indicadores. ¡Porque la pregunta «¿Basándonos en qué podríamos ver...»no se acerca, ni de lejos, a la cuestión de mediry controlad
5.4.2. Seleccionar indicadores En un caso ideal todo objetivo estratégico viene determinado por exactamente un indicador. Pero esto no siempre ~s posible. Si bien, paramantener una complejidad reducida y garantizar el enfoque, el número de indicadores por objetivo estratégico debería limitarse a un máximo de tres. Si se requieren más indicadores, quizá deba pensarse en dividir el objetivo. Sin embargo, nuestra experiencia nos demuestra que para los objetivos estratégicos suelen seleccionarse más bien demasiados indicadores que muy pocos. Los criterios que aparecen a continuación sirven a modo de test de aptitud, y serán de ayuda durante la selección de los indicadores correctos. - ¿Se puede ver a través del indicador la consecución del objetivo deseado? - ¿Por medio del indicador se influye, en el sentido deseado, sobre el comportamiento de los trabajadores? - ¿Hasta qué punto refleja el indicador el objetivo correspondiente? - Los «indicadores de input» como, por ejemplo, «Inversiones en 1+ D» para el objetivo «Aportar más innovación al mercado» sólo deben utilizarse si no se logran encontrar indicadores de output adecuados, por ejemplo, «Cuota de productos nuevos». - ms posible llevar a cabo una interpretación unívoca del indicador? - ¿Se garantiza, en principio, una recogida de datos? - ¿El indicador se encuentra, mayoritariamente, dentro del ámbito de influencia del responsable del objetivo? - ¿El indicador se puede influir a corto plazo (1 año) o sólo a largo plazo (> 2 años)? La figura 5.22. nos muestra los datos más importantes para la selección de indicadores. Sin embargo, opinamos que la influencia sobre el comportamiento y una representación lo más precisa posible del grado de consecución del objetivo representan los criterios decisivos.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral Formalización
Disponibilidad
- Fórmula matemática _ Descripción de los indicadores (aclaraciones sobre los indicadores) - Responsabilidad ante e! resultado
- ¿Se mide actualmente el indicador? - ¿Se dispone de datos actualizados? - ¿Qué fuente de datos? - ¿Frecuencia de la medición? - mxisten valores procedentes de! pasado? (comparación entre objetivos) - ¿Se utiliza el indicador en el sistema de reports actual? - ¿Se dispone de datos planificados? - mxiste benchmarking?
251 Implantación Sensibilidad (si el indicador no (optativo) estaba disponible hasta ese momento) - ¿Tiene sentido realizar - ¿Se puede influir de forma importante la implantación desde e! punto de vista de en e! desarrollo de! indicador por parte costes/beneficios? - Plan de! proyecto para de los responsables la implantación, incluye del objetivo? - ¿Se puede influir * Responsable sobre el indicador a * Coste en tiempo corto plazo (l año) * Presupuesto o sólo a largo plazo (> 2 años)? - mi indicador está correlacionado de forma positiva con los indicadores antepuestos, es decir, refleja las relaciones de causa/efecto?
Figura 5.22. Datos para la definición de indicadores.
5.4.3. Garantizar la implantación de los indicadores Por último, durante la definición de los indicadores debe tenerse siempre en cuenta su capacidad de integrarse en un sistema de reporting. Hemos identificado cinco criterios que, durante la derivación de los indicadores, juegan un papel secundario, pero que son de una gran importancia durante la implantación. En el momento de decidirse a favor o en contra de un indicador deben tenerse en cuenta los siguientes criterios: -
Existencia del indicador. Costes de la medición. Aceptación del indicador. Posibilidad de formalizar el indicador. Determinación de la frecuencia con la que se quiere hacer constar el indicador.
La determinación de la frecuencia la describimos por medio del siguiente ejemplo (véase Seidenschwarz, 1999, págs. 263-268).
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Ejemplo práctico Para aclarar lo anteriormente expuesto, vamos a tomar los dos indicadores .«Equilibrio entre el crecimiento y la capacidad» e «Índice de satisfacción en el meeting del equipo» procedentes del Cuadro de Mando Integral que se describe en la figura 5.25. En el caso de la estrategia de empresa que allí se describe, se trataba de una conquista agresiva del mercado. Además de la captación de clientes importantes durante el proceso de apertura del mercado, se consideraba, como mínimo, igual de importante poder complacer a estos grandes clientes nuevos. Es decir, los productos ya debían estar desarrollados y se debía poder fabricarlos y servirlos con una capacidad suficiente (en el negocio de los grandes clientes de este tipo, normalmente, los pedidos se sitúan en cantidades de entre 2.000 y 10.000 toneladas). Por otro lado, la empresa debía tener preparado un servicio técnico adecuado para los clientes. El indicador «Equilibrio entre crecimiento y capacidad» integraba estas dos demandas diferentes.
En la fase de inicio de la conquista del mercado, el equipo internacional estaba formado por 12 miembros, entre ellos, alemanes, norteamericanos, chinos y otras nacionalidades. A pesar de las diferentes mentalidades que allí existían y de los conflictos ante los objetivos, que desde luego existían entre cada una de las regiones del mercado, los miembros del proyecto debían orientarse a un objetivo común. Y esto no fue fácil, porque los problemas empezaron ya incluso al formar el equipo: a muchos de ellos les parecía más importante el trabajo con respecto a su propia región que en el equipo del proyecto. La consecuencia fue que las reuniones del equipo, que debían producirse al principio cada dos semanas, no estaban demasiado frecuentadas con lo cual se ponía en peligro la continuidad y la calidad del trabajo en equipo. Por este motivo, la empresa matriz obligó a los miembros del equipo a trabajar de forma exclusiva en el equipo. Pero este modo de proceder apagó la motivación en los {{participantes obligados» ¿Cómo se reaccionó ante esto? Además de los dos indicadores de control <{Continuidad en la conformación del equipo» y {{Grado de presencia durante las reuniones principales», el equipo introdujo un tercer indicador, el <<Índice de satisfacción en el meeting del equipo». Después de cada reunión, los participantes debían valorar el encuentro en una escala de uno a tres. Poco tiempo después el índice se situaba ya en 1,3, se había conseguido un
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máximo de identificación con el proyecto y el trabajo en el ámbito mundial se desarrolló tan efectiva como eficientemente. Los tres indicadores de control avanzaron perfectamente combinados para convertirse en indicadores esenciales generadores de todo el proyecto para la conquista del mercado. Logros de la comisión financiera Vent\ls en miles de $ % de rendimiento de las ventas
Frecuencia Mensual Mensual
Rentabilidad del key account Aumento de los clientes clave y de la situación competitiva
Cuatrimestral
% de ventas a nuevos clientes % del crecimiento de las ventas a clientes ya existentes Análisis de clientes 80/20 Indice de satisfacción de los clientes # de adjudicación de la oferta # del nivel multifuncional/de visitas a clientes Conocimiento de la competencia % de cuota de mercado en mercados objetivo Mejoras en la implantación/productividad Target cost gap del proceso de producción cent/lb Target cost gap de ventas y servicios cent/lb Target cost gap de materias primas cent/lb Ventas por empleado Exactitud de las previsiones de ventas Investigación y desarrollo realizado por la empresa (personal de laboratorio) Comunicación efectiva entre sedes Conservación del know-how Proyectos realizados a tiempo % de órdenes enviadas a tiempo Análisis de informes no confirmados Equilibrio entre crecimiento y capacidad Capital programado y utilizado para el proyecto Rendimiento histórico Creación de un ambiente de trabajo provechoso, estimulante y basado , en la confianza Cifra de negocios por equipo y funciones asociadas Asistencia a las reuniones de equipo Indice de satisfacción del equipo
Cuatrimestral Cuatrimestral Semestral Semestral Semestral Cuatrimestral Semestral Semestral Cuatrimestral Cuatrimestral Mensual Cuatrimestral Mensual Cuatrimestral Mensual Cuatrimestral Cuatrimestral Mensual Cuatrimestral Cuatrimestral Cuatrimestral Cuatrimestral
Cuatrimestral Cuatrimestral Cuatrimestral
Figura 5.23. Determinar frecuencias de los indicadores.
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Este ejemplo práctico y nuestra propia experiencia en proyectos nos muestran lo siguiente: ¡Tenga el valor de decidirse por indicadores poco comunes pero eficaces! Su aplicación debería discutirse intensamente, incluso si el esfuerzo de introducción es grande.
5.4.4. Otras cuestiones ¿Se puede aplicar un Cuadro de Mando Integral incluso si faltan los indicadores? A menudo sucede que al elaborar un Cuadro de Mando Integral no se dispone de indicadores para todos los objetivos estratégicos. Un Cuadro de Mando Integral así, es decir, «incompleto», ¿se puede aplicar? Ya lo hemos indicado: la identificación de los objetivos estratégicos correctos tiene la prioridad máxima. Por el contrario, la utilización de los indicadores correspondientes es un tema secundario. Quien crea que un Cuadro de Mando Integral, entre cuyos veinte objetivos cuatro de ellos no disponen de indicadores, es un Cuadro de Mando Integral no válido, se equivoca. Al fin y al cabo, existen dieciséis objetivos que tienen el soporte de indicadores, por tanto, en principio, el Cuadro de Mando Integral es perfectamente capaz de trabajar. En este punto estamos totalmente de acuerdo con Kaplan y Norton cuando afirman: «Otro principio [para manejar indicadores que no existen] se basa en utilizar un texto, siempre que los ratios no se hayan desarrollado todavía o todavía no estén disponibles. Supongamos que una empresa se ha propuesto el objetivo de mejorar las capacidades de sus trabajadores para que la estrategia pueda ejecutarse mejor. El significado exacto de este objetivo de momento es muy poco claro, como para poder medirlo de forma exacta y creíble. Cada vez (por ejemplo, una vez por trimestre) que los directivos realizan, en una revisión de la estrategia, su propio proceso de desarrollo de personal, escriben, según su mejor saber y entender, un memorando de entre 1 y 2 páginas sobre las medidas tomadas, los resultados obtenidos, así como sobre el potencial actual del personal en la empresa. Este texto sustituye a los ratios y sirve como base para la discusión sobre iniciativas y resultados. No representa lo mismo que los ratios y, con toda seguridad, no es una sustitución válida a largo plazo. Pero el texto sirve a modo de guía y soporta los mismos objetivos que un sistema formal de ratios» (véase Kaplan y Norton, 1997, pág. 139y sig.).
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Sentido y sin sentido de la creación de un índice Algunas empresas utilizan claramente más de un indicador para describir los objetivos estratégicos. Pero para llegar a una declaración combinada, los indicadores se agrupan siguiendo unas reglas específicas de agrupamiento: a partir de varios indicadores (incluso con factor de ponderación) se construye y se calcula un indicador único. Así, por ejemplo, una encuesta destinada a clientes o a empleados está formada, normalmente, por varios parámetros, pero que se pueden agrupar para formar un valor punta: satisfacción del cliente 2,7. Este tipo de índices aparece con bastante frecuencia. Al fin y al cabo, la pretensión de aquellos que cursan el bachillerato para poder estudiar, también se evalúa por medio de un número de. índice (la nota del bachiller a partir del promedio de varias asignaturas totalmente diferentes entre ellas). Los índices tienen sentido, siempre que se pueda afirmar que los parámetros utilizados tienen relación entre ellos. Así se verá una mejora en la evaluación de la satisfacción de los clientes a partir de una mejora en la tendencia de los diferentes parámetros, sin olvidar que el índice puede mejorar aunque uno de los parámetros haya empeorado claramente. Por tanto, un análisis detallado requiere la investigación de cada uno de los parámetros. Pero a modo de la primera declaración básica de la tendencia nos basta con el promedio o el número de puntos del índice. Si un indicador compuesto permite hacer una declaración básica sobre la tendencia es algo que debe evaluarse para cada situación. Los límites de la agrupación de valores matemáticamente no relacionados se puede ilustrar con una simple imagen: ilmagínese que un conductor consigue un panel de control, en el que no se miden de forma individual la velocidad, el kilometraje y la presión de las ruedas, sino que toda esta información se señala de forma conjunta! Por tanto, aconsejamos ser muy cautelosos en la evaluación de los objetivos que se basan en factores individuales ponderados y agrupados.
Ejemplo practico Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral para DASA DaimlerChrysler Aerospace AG - VE 1 La empresa
VE 1 es una unidad comercial dentro de la división de Sistemas de defensa y civiles (GBV) de la empresa DaimlerChrysler Aerospace AG.
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VE 1 desarrolla y fabrica, como centro de prestaciones, en su sede de Vlm componentes técnicos de alta frecuencia por encargo del varios profit center de la división y ejerce la funciótt de la gestión central de materiales para esos profit center. Además, realiza pedidos para clientes externos. La unidad de la empresa VEl estaba formada en el año 1977 por aproximadamente 680 empleados, de los cuales aproximadamente 380 trabajaban en la fabricación, aproximadamente 100 en el desarrollo y aproximadamente 200 en el área de prestaciones de servicios, incluyendo la administración. La situación de partida
La función y los objetivos para VEl están claramente definidos por la división de Sistemas de defensa y civiles. Los objetivos estratégicos son, por ejemplo: - El suministro a los diferentes centros de beneficios de componentes, conjuntos y prestaciones de servicios. - El desarrollo y la puesta a punto de tecnologías que se requieren en GBV.
- La consecución del liderazgo en costes. Además, existen especificaciones claras con respecto a las expectativas financieras para el éxito, entre otras, en forma de indicadores ROCE.
En relación con estas especificaciones, es tarea de la dirección de VEl desarrollar estrategias y acciones estratégicas para el cumplimiento de esos objetivos y para garantizar su realización. La existencia de una marcada heterogeneidad de la oferta de prestaciones y de las expectativas de los clientes fuerza a una diferenciación relativamente elevada de los indicadores de control. VE 1 decidió en el año 1998 llevar a cabo una revisión a fondo y una ampliación del sistema de control existente. Se buscaba un sistema de controlling que fuese apropiado para todas las subdivisiones del centro de prestaciones. Se reunieron todas las acciones estratégicas y los valores de los objetivos bajo la expresión «control de la eficiencia»,
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gracias a la cual se pudo operar con los objetivos dados por la división y se pudo supervisar constantemente la obtención de sus objetivos. Bajo eficiencia se entendía, en este caso, la forma más rentable gracias a la cual conseguir los objetivos parciales, tales como cumplimiento de fechas de entrega o ciclos cortos de fabricación. Estos pocos ejemplos ya dejan claro que en las áreas se utilizaron de forma más o menos sistemática, además de los indicadores financieros de control, también objetivos e indicadores no financieros. Por tanto, se consideró como algo evidente utilizar el concepto del Cuadro de Mando Integral como base metodológica del futuro sistema de control. Los Cuadros de Mando Integral estaban previstos tanto para el nivel de VE 1 como para las unidades organizativas situadas a un nivel inferior: El Cuadro de Mando Integral para VEl recibió la función de traducir las especificaciones estratégicas de la división a objetivos operativos y determinar indicadores practicables para el seguimiento de la obtención de los objetivos. Desde el Cuadro de Mando Integral de VEl deban derivarse objetivos específicos e indicadores para el nivel de los competence center y a partir de éstos, por otro lado, debían derivarse Cuadros de Mando Integral para el nivel de los grupos de los centros de costes. Lo que se pretendía era encontrar objetivos idénticos para unidades organizativas que tuviesen funciones similares. El motivo estaba en que se quería asegurar la posibilidad de comparación entre las áreas. De todos modos, se esperaba que entre los indicadores yentre sus expresiones existieran diferencias. El modo de proceder para la realización del CMI se puede observar en la figura 5.24., la cual nos muestra algunas particularidades que vamos a comentar con más detalle.
Autoevaluación/Encuesta para clientes Para elaborar los objetivos, en primer lugar, se realizó una encuesta a los directivos de VE 1 con la ayuda de entrevistas estructuradas.
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Diferenciación entre CC (competence center) y centro de coste
(;\ \[.J
VEl
cc
(
Enumeración de Cuadros de Mando Integral especificas
®
VE1 total Nivel CC (Campetence center)
Enumeración de las hojas de los objetivos Nivel VEl
ce
KSTF
Indicador
I
RIgotUsldad
,vertical
Oetennlnaclón del Indicador
CMI centro de coste de desarrollo
CMI centro de coste de produccIón
FJnanzas~~ ClIentos
c::::::J c:::::::J
PrOCOl108
~c:::::::J
Potonclales c:::=:J
c=::::J
Figura 5.24. Derivación del Cuadro de Mando Integral.
Durante la fase de preparación, el equipo del proyecto elaboró para ello una trama de posibles criterios de los objetivos y los verificó por medio de conversaciones piloto. Durante la fase de las entrevistas se complementó y amplió el sistema de objetivos. Cada criterio de los objetivos tuvo que superar una evaluación por parte de los directivos. Para ello se utilizaron los siguientes criterios: - Importancia del objetivo para la consecución de los objetivos supenores. - Situación actual del cumplimiento del objetivo. - Grado de influencia sobre el objetivo por medio de las actividades de las respectivas unidades empresariales. Después de la evaluación de la ronda de entrevistas, se dispuso de una «imagen propia» fundamentada de los directivos sobre los objetivos, su importancia y el grado en ese momento de la consecución de los objetivos. La autoevaluación de VEl se confrontó, a continuación, con las expectativas de los clientes. Para ello, se llevó a cabo una ronda de entrevistas similar con los clientes más importantes de VE 1. Ellos evaluaron los objetivos desde su punto de vista. Entonces ya se pudieron comparar las apreciaciones de VEl con las expectativas de los clientes y también se pudo analizar cualquier eva-
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luación divergente. Además de aparecer diferencias en la ponderación de los objetivos entre VEl y los clientes, surgieron también diferencias, en parte importantes, en la evaluación entre los clientes, que debían tenerse en cuenta para un posterior modo de actuar.
Modelo básico del sistema de objetivos A partir de las especificaciones de VE l, por parte de la división, y a partir de las ideas estratégicas de la dirección, se elaboró un modelo básico de sistema de objetivos. Los resultados de la autoevaluación y de las encuestas a los clientes no sólo proporcionaron datos importantes, sino que también aportaron una evaluación de cada uno de los valores de los objetivos con respecto a su importancia en relación con el Cuadro de Mando Integral existente. El equipo del proyecto representó la conexión existente entre cada uno de los objetivos por medio de cadenas de causa/efecto y verificó así la conexión. El resultado fue un modelo amplio que hizo transparentes los objetivos relevantes y sus relaciones de causa/efecto para VEl. Sin embargo, el modelo no servía como base para el control de la eficiencia permanente que se perseguía, porque el grado de complejidad resultó ser demasiado elevado, a pesar de procederse a una preselección de los objetivos según los resultados de las encuestas.
Selección de los objetivos Por eso se realizó, en el siguiente paso, una selección de los objetivos y se fijó la concentración. en los indicadores más importantes. A continuación, se elaboraron y se documentaron de forma detallada las relaciones de causa/efecto. Después de varias revisiones, los participantes en el proyecto consiguieron elaborar, finalmente, los valores definitivos de los objetivos del Cuadro de Mando Integral. A partir de los objetivos para VEl se llevó a cabo la elaboración del modelo de los objetivos para los competence center. Se vio que existía una diferenciación en aquellos centros que tenían funciones
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
muy diferentes, por ejemplo, en las áreas de producción y en la gestión de materiales. Se utilizó el mismo principio para laelaboradón de los CMI para los grupos de centros de coste. En ese caso, se trataba, ante todo, de definir, por medio de los niveles de grupo de centros de coste-centro-VEl, las relaciones de causa/efecto para los objetivos correspondientemente super~.ores (rigidez vertical).
Enumeración de las hojas de los objetivos A continuación, se definieron los indicadores apropiados para los objetivos. En primer lugar, los participantes en el seminario elaboraron para cada objetivo una lista con posibles valores de los objetivos a partir de las siguientes fuentes: - Derivación desde el objetivo correspondiente. - Utilización de indicadores que se ya aplicaban. - Experiencia procedente de otras empresas. Los objetivos del control continuado de la eficiencia requerían una verificación permanente para averiguar qué esfuerzo se requería para determinar el indicador. Si existían indicadores que competían y tenían una aptitud medianamente similar, se aplicó elcriterio «facilidad para su determinación» por delante de la aceptación del indicador teóricamente mejor. Para cada indicador posible se determinó, ya desde el principio, la definición exacta y se averiguó de qué fuente de datos se disponía (véase figura 5.~5.). A pesar de todos los esfuerzos realizados, algunos de los indicadores, por ejemplo, las perspectivas de procesos o la estructura de empleados, sólo pudieron determinarse y fijarse gracias a un gran trabajo y, en algunos casos, sin la exactitud deseada, porque los sistemas informáticos todavía no podían suministrar los datos necesarios. Pero, al mismo tiempo, los participantes en el seminario pensaban que los indicadores eran tan importantes que no se podía prescindir de ellos en el Cuadro de Mando Integral. El equipo del proyecto mantenía la esperanza de que los datos se pudieran determinar en un futuro de forma más sencilla, si el R13 de SAP llevaba a cabo un desarrollo del programa.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
261
Cuadro de Mando Integral para procesos de perspectiva CC y estructura de empleados Indicador Determinación del indicador Fuente de datos Obietivo Informe sobres costes Calidad elevada Costes del trabajo de Nivel absoluto de los costes del trabajo de repaso adicionales repaso de procesos tiempo de tiempo requerido desde la - Estadística de Ciclo de Comercial elaboración total de entrada de la solicitud del cliente elaboración - Informe SApl para la preparación de la hasta la entrega de la oferta corto - Tiempo de tratamiento/ tiempo oferta PS y para PP tiempo de validez de elaboración de la orden - Referencia de de fabricación - Tiempo de tratamiento/ Tiempo productividad tiempo de validez de elaboración - Hoja de - Cantidad de horas relacionadas información sobre de desarrollo - Grado de con la orden con respecto a la pedidos SAP cantidad máxima de horas de ocupación del Costes bajos personal trabajo disponibles - Nivel de carga de las máquinas - Grado de ocupación de las en % con respecto al nivel de carga teórico máquinas - Costes de la oferta - Costes debidos a la preparación de la oferta /volumen de ventas - Comparación real! teórica entre - Conversaciones para - Grado de Calificación cobertura de la la calificación de los empleados lograr acuerdos para apropiada de y el perfil requerido para el los objetivos los empleados y calificación de los - Planificación de indotación de empleados puesto - Tasa de inversión - Volumen de inversion/cáiculo de versión, informe de capital - Índice de Motivación amortización por depreciación centro de coste satisfacción de los - Determinar índice por medio de - Encuesta a empleaelevada de los encuestas a empleados empleados empleados dos días de baja por empleado - Estadística del - Tasa de enfermedad personal - Estadística de las Capacidad para - Cantidad de pro- ,- Cantidad de pro-puestas de mejora convertidas solucionar puestas de mejora proposiciones de los llevadas a cabo - Cuota de desarrollo en el problemas y empleados para innovar - Cuota del volumen total de negocios - Estadística del volumen de ventas volumen de en proyectos de negocios desarrollo
o
o
o o
o
Figura 5.25. Ejemplo para la definición de indicadores.
Enumeración de los Cuadros de Mando Integral Los valores de los objetivos de los indicadores se definieron, ene! marco de la ronda de planificación prevista, y los Cuadros de Mando
l. SAP = empresa que suministra programas de ordenadores. PP y PS son abreviaturas propias del programa de SAP, PP = Planificación de producción PS = Sistema de proyectos.
262
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Integral ya completos fueron aprobados. Con ello se iniciaba la estructura de reportíng en curso para poder introducir medidas de contracontrol frente a las desviaciones negativas. Tal y como ya mencionamos, para algunos de los indicadores esto sólo fue posible paso a paso.
5.4.5. Caso práctico «Seleccionar indicadores» Según el sistema de objetivos elaborado, la dirección de la empresa Prints determinó los indicadores para el Cuadro de Mando Integral de Prints: Objetivo estratégico Incrementar de forma clara los resultados de la empresa Crear una estructura de costes competitiva
Impulsar el crecimiento internacional
Indicador
Perspectiva financiera Observaciones
CFROI
La definición del CFRüI viene dada por el grupo de empresas.
Costes totales en % del volumen de ventas planificado
La utilización del volumen de ventas ofrece una base estable. En caso contrario, el indicador crecería a pesar de un éxito de economía en caso de un fracaso en el volumen de ventas. El indicador puede soportarse por medio de una serie de análisis especiales, por ejemplo, desarrollo de los costes de fabricación y costes de venta y administración. Los costes de venta y administración y los costes de distribución se toman en la empresa Prints como medida de estructuras restringidas de distribución.
Costes de venta y adminis tración y costes de distribución en relación con el volumen de ventas Volumen total de negocios Cuota del volumen de ventas excluido el núcleo del mercado
Cuota del volumen de ventas en Europa Central y Europa del Este Cuota del volumen de ventas en Asia
El volumen total de negocios se utiliza como indicador del crecimiento. El incremento de la cuota del volumen de ventas fuera de los mercados principales (Europa/Estados Unidos) indica hasta qué punto tiene éxito la estrategia de internacionalización. Las cuotas del volumen de ventas de algunos de los países pueden determinarse a partir de los sistemas existentes de controllin.f(. Se pretende destacar de forma especial en el Cuadro de Mando Integral la cuota del volumen de ventas en Europa Central y Europa del Este, para subrayar la importancia de este mercado de crecimiento. Véase arriba.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
Objetivo estratéj?;ico «Affordable but good»: posicionar en el mercado aparatos sencillos y atractivos
Indicador
Perspectiva de clientes Comentarios
Cuota de mercado en el segmento de masas (mercados principales)
Evaluación de los comerciantes
% de máquinas fotocopiadoras cuyas funciones se pueden aprender en aproximadamente medio día.
"Excellence in copying»: Convencer en el segmento de precios altos con productos de elevada calidad.
263
Se corresponde con e! indicador "Cuota de mercado en e! segmento de masas».
Valores de la imagen ante los clientes
Nivel de popularidad
Incrementar la seguridad de funcionamiento de las fotocopiadoras.
Cantidad de averías
Realizar un asesoramiento más activo a los clientes
Cuota de fidelidad en el segmento de precios elevados Visitas/Cliente destino
El desarrollo de las cuotas de mercado nos indica hasta qué punto se consigue, con la ayuda de la estrategia, ocupar cuotas de mercado de la competencia. La tasa la ponen a disposición las asociaciones de empresarios en cada uno de los países. El valor que aquí se representa corresponde a un punto de vista agregado. En el marco de los contactos realizados por el servicio posventa con los comerciantes deberá realizarse, cada medio año, una evaluación estandarizada de los comerciantes para averiguar hasta qué punto el cliente final prefiere productos de la empresa Prints. Debe ser posible aprender a manejar todas las funciones de los productos para este segmento en aproximadamente medio día. Esto se puede averiguar por medio de tests que se realicen cada medio año. Si un producto supera este test dos veces con éxito, ya no se incluirá en los futuros tests. % del mercado de! segmento de precios elevados (mercados clave).
La empresa para la investigación de mercados «Interknow" deberá averiguar, cada medio año, e! valor de la imagen en los tres países de mayor distribución. Además, deberá averiguarse el valor de la imagen en otros tres países (que irán cambiando) para e! segmento de precios elevados. De forma paralela a las averiguaciones sobre el valor de la imagen se realizará la averiguación sobre e! nivel de popularidad (por medio de un procedimiento estandarizado). Se va a desarrollar un chip que se instalará en todas las fotocopiadoras. Éste se dedicará a contar automáticamente todas las averías que se produzcan. Esta información se podría obtener durante los servicios posventa a los clientes y se podría guardar en un ordenador central. Cuota de ofertas con éxito a aquellos clientes que ya utilizan productos Prints en una cantidad significativa (definida). Cada visita de un empleado del servicio posventa a un cliente se registrará en el marco del controlling de comercial.
264
Objetivo estraté/{ico Estandarizar, modularizar y homogeneizar los productos
Aprovechar sinergias
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Indicador
Perspectiva de procesos Comentarios
% de los costes para piezas comunes en relación con el material total utilizado Posiciones en el módulo Costes de personal en relación con el volumen de ventas Informe de sinergias
Ajustar la tecnología de producción a la tecnología punta
Cuota en tecnología punta
Incrementar la orientación interna a clientes
Índice de encuestas sobre intersecciones
Reducción de los ciclos de desarrollo de los productos
% de desarrollos nuevos con un tiempo de desarrollo inferior a 6 meses
Como piezas iguales definimos aquellas piezas que se puedan utilizar, como mínimo, en tres tipos diferentes de productos y que tengan un valor de, como mínimo, 5 euros por pieza. En el módulo aparecen todos los elementos que se utilizan en producción. Un módulo es una pieza de construcción. Los costes de personal en relación con el volumen de ventas nos muestran hasta qué punto es eficiente la utilización de los recursos de personal. Este indicador aparece en los sistemas de control. En el informe de sinergias las diferentes áreas documentan qué sinergias se han identificado y/o utilizado en el último trimestre. Deberá entregarse una evaluación sobre el ahorro con respecto a las sinergias utilizadas. La cuota en tecnología punta describe la relación existente entre los costes de producción que afectan a la tecnología punta, con respecto a otros procesos de producción. Esta tecnología punta está todavía por definir. Por tanto, de momento, no se puede declarar el indicador. Se van a realizar encuestas anónimas a los empleados, primero cada trimestre y más adelante cada seis meses, para averiguar cómo se desarrolla la colaboración con los proveedores y los compradores internos. Para garantizar una cuota de colaboración elevada de los cuestionarios (tiempo de realización no superior a 5 minutos) aquellas áreas que tengan una cuota de colaboración superior al 85% obtendrán un extra para la paga de Navidad de 20 DM por cada cuestionario entregado. El tiempo de desarrollo se mide desde el momento en que se aprueba el proyecto hasta el momento en que se produce la primera entrega al cliente. Como «desarrollos nuevos» definimos aquellos productos que tengan un nombre de tipo nuevo.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
Objetivo estratégico Incrementar la aptitud de desarrollo
Incrementar la motivación de los empleados
Anclar la cultura de féedback Aprovechar mejor los nuevos medios
265
Perspectiva de potenciales Indicador Comentarios Valores de evaluación Los cambios en la aptitud de desarrollo se (1 + D, comercial, llevarán a cabo cada medio año por medio de una evaluación. Utilizando un esquema producción, dirección) estandarizado de evaluación -formado por criterios objetivos (por ejemplo cuota del volumen de ventas de los productos nuevos) y subjetivos (<
5.5. Fijar los valores de los objetivos Sólo cuando se ha f~ado Un valor del objetivo, se considera que se ha descrito por completo un objetivo estratégico. Los buenos valores de los objetivos deben ser exigentes y ambiciosos pero creíbles en su consecución. Deberían tener una relación con la realidad, es decir, con respecto al nivel de partida y con respecto a las inversiones necesarias para modificar dicho nivel. Este aspecto gana en importancia con relación al engran.ye entre la planificación estratégica y la'operativa. Sobre todo para los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera existen a menudo especificaciones de objetivos procedentes de la planificación estratégica o del benchmarking, que deben trasladarse al Cuadro de Mando Integral. Para otros objetivos estratégicos todavía deben determinarse los valores de los objetivos para los indicadores. La determinación de valores de los objetivos puede producirse analíticamente por medio de instrumentos de simulación o de forma interactiva
266
Dominar el Cuadro de Mando Integral
en el marco de una discusión de la dirección. ¿Dónde debe conseguirse una modificación clara de los valores de los objetivos? y ¿dónde no? En todo caso, debe asegurarse que el equilibrio entre los objetivos se refleje en el equilibrio de los valores de los objetivos. En muchos proyectos de CMI no hemos determinado los valores de los objetivos durante el seminario, sino posteriormente, a lo largo de conversaciones individuales o en grupo. Y, después, en otro seminario, los hemos discutido de nuevo y los hemos aprobado. Por medio de la füación de los valores de los objetivos se consigue el compromiso de los responsables respecto a los objetivos y se permite la aceptación en los sistemas de control y en el sistema de acuerdos sobre los objetivos. Durante el acuerdo sobre las acciones estratégicas debe verificarse si se pueden conseguir los objetivos. Los siguientes pasos conducen a una determinación de los valores de los objetivos: -
Crear una base comparativa. Respetar el desarrollo de tiempos. Definir los valores umbral. Documentar los valores de los objetivos.
5.5.1. Crear una base comparativa Para garantizar la aceptación de los valores de los objetivos, deberían presentarse valores comparativos (valores comparativos actuales o del pasado, benchmarkings, resultados de encuestas a clientes). También hemos tenidos buenas experiencias discutiendo en los seminarios niveles de objetivos empleados y alcanzables. Si existe un consenso sobre el nivel requerido del objetivo, podrá realizarse una determinación más exacta del valor del mismo. Ejemplo: (página siguiente) Si muchos de los indicadores del Cuadro de Mando Integral son nuevos para la empresa, y si se dispone de muy pocos datos reales, este paso del proceso puede resultar realmente costoso. Esto es especialmente válido para los valores de los objetivos de la perspectiva de potenciales, porque estos indicadores se construyen, a menudo,
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral Objetivo estratégico: Valor actual: Volumen de ventas en Estados Unidos: Nivel del objetivo: Cuota de mercado del 10%-30%: Cuota de mercado a partir del 30%: Valor del objetivo 1 e,- año: Valor del obietivo 3 e, año: Valor del objetivo 5° año:
267
Penetrar en el mercado de Estados Unidos Cuota de mercado del 5% 10% del volumen total de ventas Cuota de mercado del 0-10%: no influye sobre el mercado La empresa puede estructurar el mercado La empresa ocupa un papel dominante Cuota de mercado del 10% (debe alcanzarse el límite crítico) Cuota de mercado del 20% Cuota de mercado > 30%
basándose en encuestas. A continuación, ofrecemos un resumen de las dificultades habituales que pueden surgir:
A menudo se dispone de bases de datos insuficientes La facilidad o la dificultad de determinar los valores de los objetivos depende de la calidad de los datos de la planificación estratégica y del control operativo. Si una empresa dispone de una base de datos fundamentada, que es lo que solemos encontrar normalmente en las empresas proveedoras para la industria automovilística o dedicadas a la construcción de máquinas, también existen, normalmente, ideas muy claras sobre los valores de los objetivos. Pero si la empresa no dispone de una base de datos f~a y bien elaborada, resultará problemático llevar a cabo la determinación del objetivo. Esta experiencia la hemos vivido, sobre todo, en empresas suministradoras de energía que en muchos casos están en los inicios de la estructuración de sistemas de mercado y de los sistemas de información comercial. En una situación a.sí puede ayudar mucho trabajar con el Cuadro de Mando Integral para definir la necesidad de información para los sistemas. El benchmarking representa un camino, casi siempre con éxito, para la determinación del objetivo. Puede englobar tanto comparaciones internas como externas de la empresa para cada uno de los procesos, de las funciones o de las áreas. La ventaja del benchmarking la encontramos, sobre todo, en que 'amplía el punto de mira con respecto al nivel de las prestaciones fuera de la propia área.
268
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Para algunos indicadores no existen valores históricos y tampoco indicadores de benchmarking Si no se dispone de ningún tipo de información o puntos de referencia sobre qué nivel del objetivo sería ambicioso pero a la vez alcanzable, se puede estimar el valor del objetivo. Sin embargo, lo que no debe faltar es una indicación sobre la actualización en cuanto aparezcan los primeros valores reales. En principio, para la elaboración de valores de los objetivos es válido lo siguiente: tener ideas poco claras es mejor que no tener ninguna idea.
Algunos indicadores no están todavía tan desarrollados como para poder representar valores unívocos Si los indicadores no están suficientemente maduros, tampoco se podrán especificar de forma creíble los correspondientes valores de los objetivos. En estos casos, a menudo, solemos trabqjar con una construcción auxiliar. Lo explicamos por medio del siguiente ejemplo: Objetivo estratégico «Mejorar la colaboración entre el departamento XyelY».
- Pregunta: «Si tuviese que evaluar la calidad actual de la colaboración (en una escala de 1 a 10) según el sistema de notas escolares, ¿qué nota daría y por qué?» - Respuesta: «Un 2, porque todo funciona por medio del sistema de e-mails, en lugar de practicarse el contacto personal. Porque sólo hay un intercambio allí donde es realmente imprescindible...» - Pregunta: «¿Cómo se imagina que será la colaboración dentro de 5 años? ¿Cómo debería ser de forma ideal, es decir, para obtener una nota ID?» - Respuesta: «Durante la venta de sus propios productos todos intentarían ofrecer, a la vez, las prestaciones de los demás departamentos. Todos trabajaríamos en estrecha colaboración y tendríamos un buen contacto personaL> - Pregunta: «¿Qué cree usted que se puede conseguir con respecto a la colaboración a lo largo del año que viene?» - Respuesta: «Es imprescindible que entremos en un diálogo más intenso y que empecemos a derribar las barreras.» - Pregunta: «¿En qué notaría usted que se han derribado las barreras y que el diálogo es más intenso?»
Desarrollar 'Un Cuadro de Mando Integral
269
- Respuesta: «Si recibiésemos, por ejemplo, información sin necesidad de solicitarla y si fuésemos a comer juntos.» Se acordó que al cabo de tres años se debería haber alcanzado, como mínimo, una nota 8 y que para el año siguiente debería alcanzarse una nota 5. También se pusieron de acuerdo con respecto a la metodología de medición. Se acordó afrontar la discusión de los puntos a finales de año y evaluar los resultados de forma correspondiente. Gracias a este tipo de evaluaciones, que utilizan el sistema de notas escolar, las empresas tienen la posibilidad de utilizar evaluaciones subjetivas y de prescindir -en algún que otro caso- de una medición pura y dura. Esta formación subjetiva del valor del objetivo también se puede utilizar en aquellos casos en los que todavía se requiera un cierto tiempo para trabajar con indicadores y en los que los sistemas todavía no estén maduros para proporcionar datos «puros y duros».
Consecuencias sobre el comportamiento al integrar los valores de los objetivos en los sistemas de remuneración La discusión sobre los valores de los objetivos sufre una importante influencia que proviene de hasta qué punto la consecución del objetivo es relevante para la remuneración. Una empresa suministradora de energía desarrolló el sistema de bonos para los directivos de forma paralela al Cuadro de Mando Integral. A partir del momento en que se conoció el enlace existente con las actividades se pudo observar un actitud reservada al ftiar los valores ambiciosos de los objetivos. El problema se agudiza cuando no se dispone de una base de datos para los valores de los objetivos y todavía no existe confianza en el Cuadro de Mando Integral yen su manejo.
5.5.2. Tenga en cuenta los diferentes desarrollos de los valores de los objetivos Los valores de los objetivos se ftian para cada año. Normalmente, el horizonte temporal de los valores de los objetivos del Cuadro de Mando Integral engloba, de forma análoga a la planificación estratégica, entre tres y cinco años. Dado que la ejecución de las estrategias, por supuesto, no se produce a lo largo del año en curso, es importante que los valores de los objetivos del primer año del plan estratégico sean idénticos a los valores deta-
270
Dominar el Cuadro de Mando Integral
lIados del plan del año siguiente. La fúación de los valores de los objetivos sigue el siguiente principio: desde el futuro al pasado. Por tanto, primero se determina el valor del objetivo para el final del horizonte temporal estratégico; a continuación, se produce la especificación de los valores de los objetivos para cada período de planificación, casi siempre por año. La fase de especificación representa un reto especial. Según nuestra propia experiencia, no se puede partir de la idea de que siempre va a producirse un curso lineal del desarrollo de los valores de los objetivos. Sobre todo, porque el curso de los valores de los objetivos depende, y mucho, de las acciones estratégicas planificadas. Los valores de los objetivos representan hasta qué punto se pretende conseguir una mejora continuada o brusca. Si los diferentes objetivos tienen una fuerte influencia recíproca, se incrementa la complejidad de la determinación del valor del objetivo. Supongamos que una empresa se ha propuesto el objetivo de aumentar su volumen de ventas en un 50 por ciento a lo largo de los próximos cinco años. Además, deberá modificarse la estructura de productos. En estos momentos, la cartera de productos incluye un 30 por ciento de productos rápidos (tiempo de producción inferior a dos semanas) y un 70 por ciento de productos lentos. Al final del horizonte de la estrategia, la empresa espera disponer de una relación de un 70 por ciento de productos rápidos y un 30 por ciento de productos lentos. Volumen de ventas en millones
160 150 140 130 120 110 100
~
c.-/e G
t:::::.:I.---.-.-.-'--
Vía 1
---
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de - -+--1-----:;::.-",,-+-----+----f--I-----1---+--.;iII- Modificación la estructura 80 60% 70% 75% 30% 50% 70 Vía3 ..·· ..·....... ~
40%·8·......
60
Via 1: primero crecimiento y a continuación modificación de la estructura Vía 2: primero modificación de la estructura ya continuación crecimiento Vía 3: al principio, un enfoque máas fuerto sobre la modificación de la estructura a costa del objetivo del crecimiento
Figura 5.26. Diferentes cursos de los valores de los objetivos.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
271
¿Cómo se consiguen estos valores de los objetivos como hitos anuales? ¿Se puede incrementar el volumen de ventas pero mantener la estructura de los productos? ¿o debería la empresa modificar, en primer lugar, la estructura de los productos, aunque puedan producirse posibles pérdidas en el volumen de ventas? O ¿es posible que los dos objetivos se desarrollen en paralelo? Para tener una imagen clara del objetivo, recomendamos realizar un soporte de la derivación de los valores de los objetivos por medio de modelos empresariales. Pero qué camino se debe elegir, dependerá en última instancia de la comprensión de la estrategia por parte de los directivos afectados. El curso de los valores de los objetivos refleja esta comprensión (véase figura 5.26.).
5.5.3. Definir los valores límite La revisión de la realización del objetivo deberá actuar a modo de control del comportamiento. Desde el punto de vista estratégico tiene menos importancia la cifra concreta que la tendencia de la misma: si se sigue bien el curso, si se ha de tener cuidado o si se debe temer que se malogre el objetivo de forma importante. Por tanto, en los sistemas de control modernos se muestra, antes de la enumeración amplia de grandes columnas de cifras; el estatus con colores. Pero para esto deben definirse los valores umbral para los valores de los objetivos. En nuestros proyectos recomendamos una limitación de entre tres y cuatro valores umbral por cada indicador, así se reduce la complejidad.
5.5.4. Documentar los valores de los objetivos La documentación de los valores de los objetivos completa la fase de la determinación del valor del objetivo y permite la integración en el sistema de informes (véase figura 5.27.). Esto requiere una traslación coordinada y definida de la documentación de los valores de los objetivos a los sistemas existentes de la planificación de la empresa, al sistema de informes y, si se considera necesario, al acuerdo sobre los objetivos.
Dominar el Cuadro de Mando Integral
272 Perspectiva 1 Objetivo Estratégico
Indicador
Unidad
Valor del objetivo 2005
Valor del objetivo 2000
Valor Real
Perspectiva 2 Objetivo Estratégico
Indicador
-----"-
Unidad
~
I
Valor del objetivo 2000
Valor Real
Valor del objetivo 2005
1
~
Figura 5.27. Documentación de los valores de los objetivos.
5.5.5. Caso práctico «Determinar valores de los objetivos» La dirección de la empresa Prints determinó los siguientes valores de los objetivos como plausibles y, por tanto, así los aprobó. Perspectiva financiera: Unidad
Objetivo estratégico
Indicador
Incrementar claramente los resultados de la empresa Crear una estructura de costes competitiva
CFROI
%
7,5
Valor del objetivo (horizonte a 3 años) 18%
Costes totales en % del volumen de ventas planificado Costes de administración y costes de comercial en relación con el volumen de ventas Volumen total de ventas
%
89
80%
%
II
9%
1.000 millones de euros %
1,5
3.000 millones de euros
32
50%
%
4,1
25%
Impulsar el crecimiento internacional
Cuota del volumen de ventas fuera de los mercados principales Cuota del volumen de ventas en Asia
Valor real
273
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral Cuota del volumen de ventas en Europa central y en Europa del Este
Perspectiva de clientes: Unidad
Objetivo estratégico
Indicador
«Affordable but good,,: Posicionar en el mercado aparatos sencillos y atractivos
Cuota de mercado en el segmento de masas (mercados principales)
«Exellence in Copying,,: Convencer en el segmento de precios altos con productos de elevada calidad
Evaluación de los comerciantes (escala de puntos de 0-120) % de máquinas fotocopiadoras cuyas funciones se pueden aprender en aproximadamente medio día. Cuota de mercado en el segmento de precios elevados (mercados principales) , Valor de la imagen ante los clientes
Incrementar la seguridad de funcionamiento de las fotocopiadoras Crear un asesoramiento más activo de los clientes
Nivel de popularidad Promedio de averías por cada fotocopiadora y mes
Cuota de fidelidad en el segmento de precios elevados Visitas/Cliente destino
10%
3,2
%
Valor real 9
Valor del objetivo (horizonte a 3 años) 15%
69
110
%
30
80%
%
9
17%
Puntos del índice % #
45
80 puntos del índice
28 18
60% 5
%
55
75%
1,3
2,5
%
274
Dominar el Cuadro de Mando Integral Perspectiva de procesos: Unidad
Objetivo estratégico
Indicador
Estandarizar, modularizar y homogeneizar productos
Cuota de los costes para piezas comunes en relación con e! material total utilizado Posiciones en e! módulo Costes de personal en relación con e! volumen de ventas Informe de sinergias
Aprovechar las sinergias.
Ajustar la tecnología de fabricación a la tecnología punta
Cuota de la tecnología punta
Incrementar la orientación interna a clientes Reducción de los ciclos de desarrollo de los productos
Índice de encuestas comunes
Objetivo estratégica
Incrementar la aptitud de desarrollo Incrementar la motivación de los empleados
Anclar la estructura de féedback Aprovecha!' mejor los nuevos medios
Cuota de desarrollos nuevos con un tiempo de desarrollo inferior a 6 meses
Valor real
%
44
%
5.320 10
4.300 8,5%
Sin valor de! objetivo Imposible de realizar todavía 65
Sin valor del objetivo
Puntos del índice %
52
Perspectiva de potenciales: Indicador Unidad Valor real Valores de evaluación (1 + D, comercial, producción, dirección) «Empleados clave» que abandonan la empresa
%
62
%
Sistemática de encuestación por elaborar 73
Valores de la motivación Puntos del (evaluación por puntos de 0-120) índice Valor específico en encuesta Cantidad de pedidos vía internet
Valor del objetivo (horizonte en 3 años) 65% de los costes de material
80%
90 puntos de! índice 75%
Valor del objetivo (horizonte en 3 años) 80%
5%
85 puntos del índice
55
95
4.300
+ 225%
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
275
5.6. Determinar acciones estratégicas Sólo el trabajo de todos los trabajadores en la empresa conduce a la ejecución de los objetivos f~ados. Por supuesto una gran parte de este trabajo es el resultado de las tareas específicas de los trabajadores. Pero, normalmente, las actividades resultantes del trabajo diario no son suficientes para alcanzar los objetivos estratégicos f~ados. Por eso, es necesario que la ejecución de cada uno de los objetivos estratégicos sea flanqueada por medidas que no procedan del cumplimiento del trabajo del día a día. Este tipo de medidas, que están en relación directa con los objetivos del Cuadro de Mando Integral, es lo que llamamos «acciones estratégicas». Las acciones estratégicas pueden ser proyectos internos de la empresa, o cualquier otra actividad que no forme parte del día a día del negocio y que requiera recursos especiales (por ejemplo, know-how especializado, productos financieros). Entre estas actividades. encontramos, por ejemplo, la adquisición de una determinada empresa, la introducción de un programa informático nuevo o la elaboración de un contrato de cooperación con un competidor. Los proyectos con clientes, por el contrario, normalmente no se consideran acciones estratégicas en el sentido del Cuadro de Mando Integral. Según nuestra propia experiencia, se puede decir que el Cuadro de Mando Integral empieza a adquirir vida gracias a la ejecución de las acciones estratégicas. Las acciones estratégicas se asignan directamente a sus objetivos estratégicos correspondientes y se evita, así, el «empantanamiento» de algunos objetivos o incluso de todo el CMI en su conjunto. Además, las acciones estratégicas concretan y activan la operatividad de los objetivos una vez más, cumpliendo así la reivindicación del Cuadro de Mando Integral: «¡Trasladar la estrategia a la acción!». ' Por último, las acciones estratégicas forman la base para la distribución de los medios en el marco de la ejecución de la estrategia. Más de un foro eufórico dedicado al Cuadro de Mando Integral se desengañó cuando reconoció los recursosque se necesitaban para cada acción estratégica para la consecución del objetivo. La determinación de las acciones estratégicas contiene un ajuste de las ideas del objetivo con respecto a los recursos de los que se dispone. Así se obtiene una verificación sobre la realidad y la factibilidad de la formación del objetivo, esto puede llevar a una revisión de las ideas sobre el objetivo.
276
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Ninguna empresa dispone de suficientes recursos para poder ejecutar todas las acciones estratégicas imaginables. Por tanto, es imprescindible fuar prioridades. Pero muchas prioridades se relacionan de forma muy estrecha con los criterios financieros. Por un lado, se determinan los gastos financieros necesarios para las acciones estratégicas y, por otro lado, el reflujo financiero. Pero esta forma de establecer prioridades tiene sus trampas. Sin embargo, si se 'ligan las medidas al sistema estratégico de objetivos, esto permite la evaluación de proyectos y programas en marcha y los potenciales y no sólo con vistas al reflujo financiero directo, sino también con vistas a su aportación a la ejecución de la estrategia. Esto facilita que se produzca el consenso, teniendo en cuenta los recursos existentes, sobre qué acciones estratégicas deben iniciarse de forma inmediata, qué acciones estratégicas recibirán recursos limitados y cuáles de ellas deben aplazarse. Las acciones estratégicas aprobadas también sirven como base para la determinación de los presupuestos estratégicos. Así se consigue, al mismo tiempo, una integración de la planificación estratégica y operativa (sobre todo, la elaboración de presupuestos). Porque los niveles planificados de la consecución del objetivo del Cuadro de Mando Integral y de los cálculos de los costes para las acciones estratégicas crean, tal y como explicaremos más detalladamente, el enlace entre la planificación estratégica y la elaboración de presupuestos. Propuesta para un modo de actuar durante la determinación de las acciones estratégicas: - Desarrollar ideas para las acciones estratégicas. - Realizar el presupuesto y crear prioridades para las acciones estratégicas. - Documentar las acciones estratégicas.
5.6.1. Desarrollar ideas para acciones estratégicas Durante la derivación de las acciones estratégicas diferenciamos tres fases: (1) Resumen de proyectos en marcha y de los recursos relacionados (2) Desarrollo de ideas para acciones estratégicas y (3) Estructuración de todas las propuestas.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
277
Procurar un resumen sobre proyectos y recursos en marcha En todas las empresas se inician constantemente proyectos nuevos con respecto a los temas más diversos, incluso sin Cuadro de Mando Integral. Pero sólo en muy pocos casos existe un resumen -en el sentido del management de proyectos múltiples- sobre qué proyectos están actualmente activos, quién trab
Desarrollar ideas para las acciones estratégicas No siempre son suficientes las medidas y los proyectos en marcha para ejecutar ampliamente la estrategia que se expresa por medio de los objetivos del Cuadro de Mando Integral. Por tanto, se trata de desarrollar propuestas sobre cómo soportar de forma adicional cada uno de los objetivos estratégicos. También para este caso existe la posibilidad de pedir a los responsables del contenido del sistema de objetivos que propongan acciones adicionales o que desarrollen estas propuestas en el marco de seminarios comunes. Los participantes deberían disponer, en primer lugar, de la posibilidad de discutir en pequeños grupos (por ejemplo, un grupo para cada perspectiva) posibles alternativas a las medidas. Los resultados deben registrarse en los mapas de planificación/objetivo bien visibles para todos. Ofrecemos las dos siguientes recomendaciones para actuar frente al desarrollo de propuestas para las acciones estratégicas: - iLas acciones estratégicas explícitas para los objetivos financieros son más bien la excepción!
278
Dominar el Cuadro de Mando Integral
La consecución de los objetivos financieros es el resultado de un gran número de actividades de naturaleza estratégica y operativa. Al fin y al cabo, las acciones estratégicas de las perspectivas subordinadas (clientes, procesos, potenciales) sirven en su conjunto para la obtención de los objetivos financieros. Es en ese sentido que las acciones estratégicas como, por ejemplo, «Elegir proveedores con precios más favorables» o «Incrementar los precios» tienen efecto sobre los objetivos financieros, pe,r0 pertenecen más bien a los objetivos de la perspectiva de procesos o de clientes. Sin embargo, si existen acciones estratégicas que se puedan asignar directamente a un objetivo financiero -por ejemplo, para el objetivo estratégico «Mejorar la estructura de costes del capital» la acción estratégica «Realizar la ejecución de una deuda» o «Inyectar capital propio»- esto debería registrarse directamente en la perspectiva financiera. Recorrer el camino por medio de un objetivo de procesos o potenciales tendría, en este caso, una naturaleza muy artificial. - iNo distribuir la lista actual de proyectos al inicio de la derivación de las acciones estratégicas! Para que los participantes puedan desarrollar su creatividad y no se sientan guiados por vías estructuradas con anterioridad, no se debería repartir el resumen actual del proyecto al inicio del seminario. Esto impediría una reflexión y revisión a fondo de todas las alternativas. Sólo después de esta fase creativa se puede ofrecer la posibilidad de comparar las propuestas ya elaboradas con la lista actual del proyecto. ¿Existen proyectos en marcha que han sido olvidados al preparar la lista de las alternativas de procesos? En caso afirmativo, éstos deberán añadirse a la lista elaborada con las acciones estratégicas. Proyectos en marcha
Figura 5.28. Paso 1: Brainstorming.
279
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
Estructurar acciones estratégicas Después de la fase del brainstorming (véase figura 5.28.) deberá contarse con una mayor cantidad de acciones estratégicas. iEn el caso de sólo cinco propuestas respectivamente para veinte objetivos esto nos da un resultado de cien posibles acciones estratégicas! Aunque esta multitud de acciones estratégicas se puede relativizar de forma rápida: - A una serie de acciones estratégicas le corresponde, si se mira más detalladamente, simplemente una función de soporte. Por ello, recomendamos llevar a cabo una agrupación de las propuestas para las medidas. Este tipo de agrupamientos se denomina, a menudo, en la práctica «programas estratégicos». Para evitar cualquier confusión entre las «acciones estratégicas» y los «programas estratégicos», seguiremos llamando en adelante a este tipo de agrupamientos «acciones estratégicas». - A menudo, diferentes grupos de trabajo derivan para objetivos diferentes las mismas acciones estratégicas. Veamos un ejemplo: La acción estratégica «Posibilitar los pedidos vía internet» soporta tanto el objetivo «Desarrollo sin problemas en la relación cliente-empresa» como el objetivo «Acelerar la gestión de los pedidos de clientes». En realidad, existe una gran cantidad de medidas que no sólo soportan la ejecución de un objetivo, sino de varios. Para evitar redundancias en las acciones estratégicas deben agruparse aquellas acciones cuyo contenido sea el mismo, y ello sin tener en cuenta a qué objetivo se asignaron en principio. Una identificación correspondiente de la medida estratégica garantiza que siempre se pueda saber para qué objetivo estratégico se derivó en un principio (véase figura 5.29.). Objetivos
Brainstorming
Acciones
Estratégicas
Figura 5.29. Asignación lógica especializada de las acciones estratégicas con respecto a los objetivos estratégicos.
280
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Si se realiza una confrontación de las acciones estratégicas y de los objetivos estratégicos, se obtiene una matriz, en la cual se puede ver qué acciones estratégicas soportan a qué objetivos estratégicos (véase figura 5.30.). Pero, con respecto a la documentación, preferimos que una acción esté asignada a un solo objetivo, aunque actúe sobre varios. Esto normalmente se puede hacer sin problema alguno, si se asigna la acción al objetivo que aparece en la cadena de causa/efecto en el lugar más inferior. Porque este objetivo influirá sobre los objetivos superiores. Es en este sentido que las acciones asignadas a este objetivo también deberían influir, de forma correspondiente, sobre los objetivos superiores. Perspectiva financiera
Perspectiva de clientes
Perspectiva de procesos
Perspectiva de otenciales
Acciones estratégicas
9 12 13 15 18 19
20 24
27 30
32
Definir las ramas objetivo
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Marketing activo
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x
Fijar criterios para prOl!l'ama prioritario Definir precios para programa prioritario Fonnar a los vendedores de los ramos Completar el CD~ROM
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Crear un soporte para el servicio interno Clasificación de clientes AlB/C Incrementar de forma precisa proyectos de recurso único Crear relaciones de inter~ locutor con hev accounts Elaborar y acordar especificaciones de los objetivos para empresas en el extraoO ero Soporte para Comercial en el estudio de idiomas Revisión de las responsabilidades/actividades para cada unidad organizativa/puesto de traba"o Descripción de alternativas
x
x
x
x
para procesos de pro..
33
40 41
ducción afines a la estratel!ia Definición de competencias centrales en producción (intel!t'ación vertical) Preparar la aparición en internet Introducir una metodología para el acuerdo sobre los ob"etivos
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x x
Figura 5.30. Matriz de objetivos y acciones estratégicas.
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x
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
281
5.6.2. Presupuestar y priorizar las acciones estratégicas El mayor peligro que existe durante la ejecución de las acciones estratégicas es la dispersión. Si se afrontan demasiadas medidas a la vez, se produce una explotación excesiva de los recursos que para ello se requieren. El resultado será que todo quedará «a medias tintas», con la consecuente frustración por parte de todos los participantes. Este peligro sólo se puede prevenir realizando una priorización. Como base para la decisión se debe utilizar una documentación en la que consten todos los recursos necesarios para cada uno de los objetivos estratégicos.
Evaluación grosso modo de los gastos necesarios para cada acción estratégica Una vez se han elaborado las propuestas para las acciones estratégicas, llega el momento de determinar los correspondientes gastos. Una evaluación de los gastos requiere una planificación cuidada. Y una planificación cuidada, por su parte, requiere tiempo: la consecuencia sería un retraso en la creación del Cuadro de Mando Integral. Por eso preferimos realizar una evaluación grosso modo, antes de realizar el cálculo exacto de los costes. Casi siempre esto suele ser suficiente para poder evaluar si una determinada acción estratégica debe tenerse en cuenta o no en el posterior proceso de discusiones. Hemos tenido buenos resultados aplicando evaluaciones grosso modo. Normalmente, los directivos que participan en el proceso de creación de un CMI conocen su negocio tan bien, que saben decir de antemano si una acción estratégica va a costar 10.000 euros, 100.000 euros o 1.000.000 de euros. El conjunto de las acciones estratégicas puede distribuirse entre los participantes con la finalidad de que realicen los siguientes cálculos: - ¿Quién sería un activador apropiado del proceso para la acción estratégica? No siempre es necesario indicar un nombre, es suficiente con dar una descripción de funciones. - ¿Qué costes financieros requeriría, aproximadamente, la acción estratégica? - ¿Cuántos días deberían emplear los directivos para la ejecución de la acción estratégica? - ¿Cuántos días deberían emplear los puestos operativos para la ejecución de la acción estratégica?
282
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Al finalizar esta fase, se disponen, pues, de las primeras evaluaciones de los gastos para todas las propuestas de medidas. El caso más habitual es aquel en el que las prioridades se llevan a cabo confrontando los costes y los beneficios. Esta forma de proceder tiene sentido siempre que el beneficio se pueda calcular desde el punto de vista financiero. Sin embargo, sólo se pueden calcular directamente los reflujos financieros para una cantidad limitada de medidas. ¿Qué nos va a dar la ofensiva en marketing? ¿Vale la pena invertir en formación? ¿Deberíamos crear una base de datos de los clientes? Si en la empresa existe un modelo de valor, según el principio del valor para el accionista, se podrán evaluar algunos proyectos realmente grandes con respecto a su efecto sobre el valor para el accionista (shareholder value) (véase apartado 7.6.). Allí donde no se pueda evaluar desde el punto de vista financiero y directamente el beneficio, ayudará la evaluación del beneficio estratégico de una acción. ¿La acción estratégica tendría una influencia relevante sobre el sistema estratégico de objetivos y, en consecuencia, también sobre la consecución de los objetivos financieros? En primer lugar debe aclararse si la acción estratégica propuesta realmente soporta de forma esencial la consecución de los objetivos estratégicos. A continuación, pueden asignarse las acciones estratégicas, según su importancia para el sistema estratégico de objetivos (véase figura 5.31.). Importancia de las acciones estratégicas para el sistema equilibrado de objetivos Prioridad máxima
Prioridad elevada Evaluación: ¿Por qué acciones estratégicas se empieza de inmediato? ¿Qué acciones estratégicas se empiezan de inmediato?
No relevante
Elevado
¡Iniciar de inmediato, promete beneficios rápidos!
2
1
4
3 Importancia secundaria
Escaso
Costes en recursos
Figura 5.31. Matriz, según H orváth & Partners, para priorizar acciones estratégicas.
283
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
Una evaluación decidida de los beneficios, como se realiza en la matriz de priorización, es algo deseable, pero no siempre posible, debido a las tramas temporales surgidas de la creación del CM!. En estos casos utilizamos para la priorización de las medidas un método muy pragmático pero efectivo: priorización por medio de la urgencia. Diferenciamos -tomando la premisa de la disponibilidad limitada de recursos- tres niveles de urgencia: las acciones estratégicas que: 1. Deben llevarse a cabo de inmediato y ampliamente «
Propuestas del grupo de trabajo
• Acción estratégIca ya en marcha • Recursos requeridos hasta 8U finalización
(cálculo) 50.0DDOM
40 dias trabajo 360 dios empleados
: :12=/N=u: :e=V=O=de=s=a=r =01=lo: :.d=e=I: :a=p=re=se=n: : c=ia~:=~~'~?~i~:ajo =E"=:o~=~ =': =uO=rld=O : :
~
.(:c~t::riad~lep%~:::r::fiOr ~üner)
13 Impulsar en el estudio de mercado
e,-,n,-,.S,-,U,-,da_m_)_~r_iC_a~
"
120 dfas empleados
.o"o".'e•
-Nuevaacclón
~~~----.......J ",,·_~:_~~u_'i'~_)o ",_q_UO_rld_00-l ~~·d?:: ;>:oJo
_ _ Kutechera) . lilctivado.r del procllso:sefior . ;.
Poner en marcha con todos los recursos
Poner en marcha en cuanto se disponga de recursos
Poner en marcha con recursos limitados
D~D
D0 3
~
~DD 6
1
1
90 dfas empleados
Figura 5.32. Priorizacián de acciones por parte de ocho directivos.
La figura 5.32. nos muestra a modo de ejemplo los resultados de una priorización, desde el punto de vista del grupo de management con ocho directivos. Si bien se muestran conformes con el desarrollo del producto XV, este desarrollo posterior no «vale» los costes de los recursos calculados. El responsable de esta acción estratégica (en este caso, el señor Mayer) deberá verificar ahora si la acción estratégica se puede llevar a cabo con menos
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
recursos. Si esto no resultase posible, deberá decidirse, si la medida se llevará a cabo dentro del período de tiempo propuesto. Para el caso de la medida 12, la dirección tiende a un aplazamiento de la realización de la medida, es decir, la prioridad se evalúa como más bien escasa. Sin embargo, para el caso de la medida 13 (<
Determinar prioridades de las medidas, recursos disponibles, objetivos y valores de los objetivos La priorización es útil para la selección de aquellas acciones estratégicas que deben convertirse por medio de los recursos disponibles. En el grupo del seminario debería analizarse de forma crítica una vez más, si las acciones estratégicas seleccionadas son suficientes para alcanzar los objetivos estratégicos. Si no es así, puede producirse un proceso iterativo, a lo largo del cual deberán analizarse críticamente y ajustarse de nuevo los objetivos estratégicos, los valores de los objetivos, las acciones estratégicas y los recursos disponibles. Esta fase iterativa tiene la función de garantizar la calidad y, por tanto, tiene una gran importancia para el éxito en la consistencia de todo el Cuadro de Mando Integral.
5.6.3. Documentar las acciones estratégicas Después de identificar y priorizar las acciones estratégicas se produce la planificación detallada por medio del responsable de la medida. Este procedimiento se corresponde con la gestión clásica para proyectos. Deberá tenerse especialmente en cuenta lo siguiente: - El trabajador correspondiente deberá asumir la responsabilidad para la acción estratégica. - Algunas acciones estratégicas individuales pueden agruparse para formar «paquetes de trabajo» o «programas» bajo una dirección unitaria. - Deben determinarse los equipos para el proyecto. - El objetivo de la acción estratégica requiere una descripción.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
285
- Debe definirse la trama temporal para la ejecución de la acción estratégica, indicando el punto de inicio, el punto final, así como los hitos más importantes. - La acción estratégica requiere que se detalle en pasos individuales del proyecto, en conceptos de fases y en planes de trabajo. - La aplicación de los recursos debe planificarse y presupuestarse de forma detallada. - Toda acción estratégica requiere una documentación. También pueden producirse bucles iterativos durante la planificación exacta de las acciones estratégicas. En tal caso, aparecen en primer plano las siguientes preguntas: ¿La división temporal se ha seleccionado de forma que las acciones se apoyen mutuamente (o, como mínimo, no se molesten mutuamente) durante la ejecución de la estrategia? ¿Se dispone de los recursos y éstos se pueden aplicar dentro del tiempo adecuado y para activar a la estrategia?
¿Las acciones estratégicas engloban todas las medidas de la empresa? La fúación de las acciones estratégicas desemboca en un programa de acción concreto, documentado y aceptado, que es útil para la consecución de los objetivos estratégicos. Se ha fÚado quién, qué, hasta cuándo y con qué recursos se responsabiliza y realiza y qué resultados se esperan. En el sentido de la dualidad entre el objetivo y la medida pueden resultar, a partir del programa de la acción, los objetivos para los siguientes niveles organizativos. Pero, en principio, el programa de la acción representa el documento de trabajo para el día a día y debería revisarse a intervalos regulares. A menudo nos preguntan si las acciones estratégicas del Cuadro de Mando Integral deben representar o no todas de las medidas de una empresa. La respuesta depende de cada caso: por un lado, exigimos que se tachen aquellos proyectos que no aporten ninguna contribución a la estrategia; por otro lado, conocemos toda una serie de medidas, que, si bien sólo tienen un escaso carácter estratégico, son importantes para el negocio del día a día. Así, por ejemplo, en una empresa se inició un gran proyecto para instalar un sistema unitario para el cálculo de la nómina del personal. El proyecto no se clasificó -a pesar de su objetivo, reducir costes de forma importante, y a pesar de requerir importantes recursos- como
286
Dominar el Cuadro de Mando Integral
«estratégico». Porque, por un lado, incluso totalmente desligado de la estrategia existente, tenía sentido y, por otro lado, porque no cumplía los criterios del Cuadro de Mando Integral referentes a la importancia para la competitividad/relevancia para la actuación (véase apartado 5.2.). Es por eso que muchos proyectos de racionalización no son proyectos en el sentido del Cuadro de Mando Integral. Este tipo de proyectos sólo adquiere el carácter estratégico cuando aportan una contribución para la ejecución de una estrategia explícitamente destinada al liderazgo de costes. Como resumen puede decirse que por supuesto pueden existir medidas en una empresa que no se puedan derivan directamente del CM!. Pero deben tener un beneficio unívoco, en el sentido de un cumplimiento operativo de la tarea, y no deben estar en contradicción con las ideas estratégicas.
5.6.4. Caso práctico «Determinar acciones estratégicas» La dirección de Prints GmbH elaboró las acciones estratégicas necesarias (desde su punto de vista) para la ejecución de los objetivos. Después de evaluar los recursos y de realizar la priorización, dicha dirección presentó un plan de acción (véase figura 5.33.).
Objetivo estratégico Affordable but good: Posicionar aparatos sencillos y atractivos en el mercado
Exellenz in copying: Convencer con productos de elevada calidad dentro del segmento de precios altos
Perspectiva de procesos Acciones Fecha de estratégicas inicio Campaña de marketing: «La 01/2000 fotocopiadora imposible de copiar» (que incluye nuevo material de información para el comerciante) Realizar un fórum para 03/2000 comerciantes Renovar el sistema de 01/2000 descuentos Ofensiva de diseño 06/2000
Nuevo material de marketing «El Mercedes entre las fotocopiadoras»
03/2000
Fecha final OS/2000 Modelos 12/2000 Campaña
Responsable Sr. Krug
Status
OS/2000
Sr. Kriger Aprobado
06/2000
Sr. Kriger Aprobado
06/2001
Sr. Mayer
Aprobado
06/2000
Sr. Krug
Por aprobar
Aprobado
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Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
Incrementar la seguridad de funcionamiento de las fotocopiadoras
Desarrollar un asesoramiento más activo para los clientes
Estandarizar, modularizar y homogeneizar los productos
Mailing directo a los clientes objetivo Ofensiva de anuncios en revistas de economía Instaurar el grupo de proyecto "No excuses"
Por aprobar
06/2000
07/2000
Sra. Siblinger
03/2000
03/2001
Ingeniero Aprobado Hoflinann
Ejecución de la técnica RCP 01/2000
06/2001
Crear un hey account management
06/2000
12/2001
Ingeniero Por Huber aprobar Sra. Aprobado Brommel
Crear una reunión anual de 01/2000 comerciales bajo el lema "Después de la venta nuestras oportunidades perdidas» Ofensiva para la formación OS/2000 2000 Descarga de Comercial de 07/1999 las actividades del servicio interno (véase el proyecto "Prints 2003»)
OS/2000
Sr. Hale
Aprobado
06/2001
Sr. Hale
Aprobado
08/2000
Sr. Hale
Análisis de módulos
01/2000
08/2000
Benchmarhing con Hyoto
03/2000
OS/2000
Aprobado (proyecto en marcha) Ingeniero Aprobado Huber
Ingeniero Aprobado Huber
Perspectiva de procesos Objetivo estratégico Aprovechar sinergias
Ajustar la tecnología de producción a la tecnología punta
Acciones estratégicas Proyecto de optimización de procesos "PRINTS 2003» (optimización de Comercial, optimización del proceso informático de administración) Iniciar círculo de sinergia (en concordancia con «Prints 2003») Guía sobre cómo se informa sobre las sinergias no utilizadas en el área Definición de la tecnología punta
Fecha de Fecha inicio final 07/l999 06/2001
Responsable Sr. Sale Sr. Beit
04/2000
06/2000
Dr. Varly
Aprobado
03/2000
OS/2000
Sra. Mitterer
Aprobado
04/2000
12/2000
Aprobado Sr. Fahringer
Status
Aprobado (proyecto en marcha)
288
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Incrementar la orientación interna a clientes
Acortar los ciclos de desarrollo de productos
Aprobado (presupuesto del equipo) Por Sr. Fahringer aprobar Sra. Aprobado Trivnek
Desarrollar y ejecutar estrategias 01/2000 para el aprovisionamiento externo
12/2001
Dr. Richter
Reorganización del proceso de producción Realizar análisis de la intersección
06/2000
12/2001
05/2000
08/2000
Introducir la gestión de procesos (basándose en "Prints 2003») Introducción de un "Comité permanente para la rapidez de desarrollo» para el análisis y la ejecución de las acciones estratégicas, mejorando los tiempos de desarrollo Asegurarse de que un desarrollador no trabaje en más de dos proyectos simultáneamente Introducir un control para los proyectos
03/2000
01/2001
Sr. Zumder
01/2000
06/2001
Dr. Zeiter Aprobado
01/2000
04/2000
Dr. Zeiter Aprobado
01/2000
09/2000
Economis- Aprobado ta Resch
Aprobado
Figura 5.33. Resumen del plan de acción de la empresa Prints GmbR.
Para cada acción estratégica se elaboró un formulario para la acción que recoge a la persona responsable, la prioridad, la explicación de la acción y el presupuesto para los recursos (véase figura 5.34).
5.7. Aspectos destacables - ¡Tómese el tiempo necesario para definir los objetivos estratégicos! En esta fase está determinando la calidad y la eficacia del Cuadro de Mando Integral. Si los objetivos no son suficientemente concretos o no son adecuados para la estrategia, ni el mejor de los Cuadros de Mando Integral podrá eliminar este déficit. - ¡Realice un enfoque sobre unas pocas pero importantes relaciones de causa/efecto! Las relaciones de causa/efecto representan el instrumento más importante para la comunicación, por tanto, deben ser convincentes y fáciles de comprender.
Acción estratégica N.o en curso: Objetivo causalmente protegido: Comentarios/ Aclaraciones:
Ofensiva de diseño Responsable: señor Kriger K201 Fecha inicio: 01/2000 \Fecha fin: \ 06/2001 Excellence in copying: Convencer con productos de Prioridad: 4 (iniciar de inmediato, con todos elevada calidad en el segmento de precios altos los recursos disponibles) El diseño visual de las fotocopiadoras debe conseguir que el cliente sea capaz de reconocer de inmediato las fotocopiadoras de Prints como tales. El diseño debe reunir de forma armoniosa la funcionalidad y el aspecto del aparato. La ofensiva de diseño es válida, por ahora, para nuestras fotocopiadoras de precios elevados. Para ello, debe iniciarse, de entrada, una licitación con diseñadores industriales conocidos. Una comisión formada por representantes de la empresa y por responsables externos para competencias seleccionará los diseños para una selección más reducida. Las alternativas de diseño que hayan llegado a la selección más reducida se revisarán, teniendo en cuenta la técnica, con respecto a la posibilidad de realizarlas. Esto es especialmente válido con vistas a los esfuerzos que se deberán realizar en una elevada seguridad en el funcionamiento y en la estandarización. Conjuntamente con Producción deberán inspeccionarse, a continuación, y según la estrategia de producción, las repercusiones sobre el proceso de fabricación. Sobre todo debe decidirse, si se requiere la compra de máquinas nuevas. La evaluación del presupuesto ya contiene costes calculados de forma adicional para la compra necesaria de máquinas; se basa en la experiencia de anteriores desarrollos de diseño.
Presupuesto calculado (en millones de euros)
Capacidad de management (MT)
Total:
6
Total:
85
Total:
225
Año 1:
1
Año 1:
55
Año 1:
25
Año 2:
5
Año 2:
30
Año 2:
220
~¡;:, ~
~
§"
~
J
~
fg.. ~
~ ~
"-
Capacidad de línea (MT)
Año 3:
Año 3:
Año 3:
Años siguientes:
Años siguientes:
Años siguientes:
Figura 5.34. Ejemplo de un documento de la acción.
I\.C) (XI
<.O
290
Dominar el Cuadro de Mando Integral
- iDemuestre valor desarrollando indicadores innovadores! Ha de cambiar la forma de pensar: ningún indicador se ha creado para la eternidad. Por el contrario, la identificación y el desarrollo de indicadores nuevos marcan la calidad del Cuadro de Mando Integral. Los costes de la implantación que de ello se deriven, valdrán la pena. - ¡Sea exigente con sus empleados, pero no pierda de vista la realidad! Son buenos valores de los objetivos aquellos por los cuales uno debe esforzarse mucho para conseguirlos. Pero evite la desmotivación presentando especificaciones ilusorias. - ¡Nombre a un responsable! No debe fuarse ninguna acción estratégica sin la asignación correspondiente de un responsable. Sólo así estará influyendo sobre el comportamiento y convertirá la acción estratégica en eficaz.
6 Gestionar la ampliación (roll-out) 6.1. Objetivos Crear un marco organizativo
Definir los principios estratégicos
Desarrollar un CMI
Garantizar una aplicación continuada del CMI
Gestionar la implantación
entada la empresa . ..I.n•..t•.ro.d. u.c."•.r...e.I.. C •• M •.•.. Dirigir .eICM I hacia abajo, hacia las unidades . inferiores \ 1.
,/
Concertar los CMI entre las unidades Asegurar la calidad y do.cumentar los r.esultados
La implantación con respecto a las unidades inferiores de organización es útil para garantizar la ejec'ución de la visión y de las estrategias para toda la empresa. Gracias a la ampliación orientada hacia los procesos, se puede realizar, por medio de la implantación, una aportación importante con respecto al aprendizaje estratégico en todos los niveles de la jerarquía. El Cuadro de Mando Integral encuentra, entonces, su aplicación como instrumento de comunicación y aprendiz~e. En una empresa no existe un solo Cuadro de Mando Integral, sino que existe todo un sistema de Cuadros de Mando Integral entrelazados en diferentes niveles de jerarquías: este sistema se va creando a lo largo del proceso de derivación hacia abajo.
292
Dominar el Cuadro de Mando Integral
El presente capítulo se concentra en los siguientes objetivos: - Averiguar cómo debe desarrollarse la implantación, es decir, la ampliación del Cuadro de Mando Integral con respecto a otras áreas y unidades empresariales. - Saber qué métodos de derivación hacia abajo existen y cuándo se aplican de la forma más efectiva. - Comprender por qué es necesaria una fase amplia de acuerdos entre las diferentes unidades del Cuadro de Mando Integral, y cómo se realiza este ajuste. - Saber ver qué tareas debe cumplir la seguridad de la calidad durante la implantación.
6.2. Introducir el Cuadro de Mando Integral en toda la empresa La implantación del Cuadro de Mando Integral se produce básicamente en dos direcciones (véase figura 6.1.): 1. Horizontal: acoplamiento de otras unidades empresariales del mismo nivel. 2. Vertical: acoplamiento de otros niveles de dirección (la llamada derivación hacia arriba o hacia abajo). Cuadro de Mando Integral
Nivel 1: Toda la empresa I grupo de empresas
~
~~~ Cuadros de Mando Integral
Nivel 2: Campos estratégicos empresariales, áreas, etcétera
Cuadro de Mando Integral para otros niveles, por ejemplo, o unidades de producción, • procesos empresariales, • áreas de funciones, • grandes proyectos, • centros de competencias, • equipos
Sentido básico de la implantación
li~~II~~II(~~ .....EEY' •• · ...W . ....W ~
I/~II~~II.\~~I .."f:i:Y "'EIV . "EIV Ampliación horizontal
~1l1l1M!\'!!WM!I1l'!j!j\til1il ma1\1lJli1!¡p~;"•.tllk!.,~ Figura 6.1. Implantación horizontal JI vertical.
Ampliación vertical
(también llamado derivación arriba I abajo)
Gestionar la ampliación (roll-out)
293
La formación concreta de la ampliación depende del diseño original del proyecto. Muy a menudo se realiza la implantación en un área piloto. Si ese proyecto piloto tiene éxito, se amplía la implantación dentro de la organización. Muy pocas empresas recorren el camino consecuente de una implantación amplia, como lo hizo, por ejemplo, una empresa suministradora de energía. En una primera fase, que duró 5 meses, se actualizaron para el grupo de empresas y las sociedades principales la producción, la distribución y la comercialización; también se actualizó la estrategia, se desarrollaron los CMI y se concertaron entre ellos para una empresa participada. En una segunda fase del proyecto se inició, dentro de las sociedades, la derivación hacia abajo de los Cuadros de Mando Integral para las áreas. También se acoplaron otras sociedades, así como las áreas centrales del holding. De forma paralela a esto, se produjo la integración del Cuadro de Mando Integral en la planificación estratégica y operativa, en el sistema de informes, así como en el sistema de acuerdos sobre los objetivos. Con la implantación que cubre toda la superficie se incrementa la complejidad y, con ello, también el campo de actuación. Para poder mantener ambas cosas b~o control, debería elaborarse el diseño del programa para esta fase de tal forma que, con la ayuda de los multiplicadores -los llamados «conceptos train-the trainer» o «de capacitación»-, sea posible llevar a cabo una introducción sin roces basándose en datos prefijados claros y en métodos estandarizados. En esta fase es de importancia decisiva que los departamentos internos de soporte como, por ejemplo, Controlling, Planificación o Desarrollo de la empresa, así como el departamento de personal se involucren ampliamente en el proyecto. Si al inicio de la creación del Cuadro de Mando Integral se requería un apoyo intenso por parte de los asesores, es importante, para la aplicación y la aceptación duraderas del Cuadro de Mando Integral, que la implicación de los asesores se reduzca, en la fase de la implantación, a las tareas de coordinación y de aseguramiento de la calidad, así como a la cobertura de las fases de cuello de botella de lascapacidades. La organización interna debe asumir la obligación de impulsar de forma activa la introducción. Dependiendo del tamaño y de la estructura de la empresa, la introducción del Cuadro de Mando Integral en la toda la empresa está unida a grandes oportunidades, pero también a grandes riesgos, al igual que sucede con cualquier otro proyecto de modificaciones.
294
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Ejemplo práctico Introducción del Cuadro de Mando Integral en el grupo Bank Austria
Situación de partida El grupo Bank Austria es el grupo financiero más grande de Austria y se incluye, dentro de Europa, dentro de los 35 grupos bancarios más grandes. Encabeza con toda claridad el mercado en Austria. Su mercado principal de actividades 10 forman Europa Central y Europa del Este, que se están amalgamando. En el marco de la fusión dentro del HypoVereinsbank -como grupo de empresas independiente dentro del HypoVereinsbank-, el Bank Austria está tanteando el terreno para llegar a conseguir el liderazgo del mercado en Europa Central y del Este. Este objetivo se quiere desarrollar por medio de la estrategia «Banco de las regiones». El grupo Bank Austria se ha decidido por la utilización amplia del concepto de Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, el ejemplo práctico que sigue a continuación sólo puede ofrecer un informe intermedio sobre las fases más importantes y sobre las maniobras más decisivas para un aprovechamiento eficaz del Cuadro de Mando Integral dentro del grupo de empresas, porque la construcción del Cuadro de Mando Integral en algunas de las unidades organizativas y la integración del Cuadro del Mando Integral en los sistemas de gestión y de control (planificación, sistema de informes) todavía está en marcha. (Agradecemos al doctor Wo1fgang Landauer, Bank Austria en Viena, responsable del proyecto para la introducción del Cuadro de Mando Integral, su apoyo a esta publicación). El Bank Austria se dirige siguiendo los principios de la gestión de valores. El Cuadro de Mando Integral representa el concepto de la ejecución de las estrategias orientadas hacia los valores en el Bank Austria. El Cuadro de Mando Integral llena, por medio de su principio unitario y descentralizado, el «hueco» habitual que existe entre los objetivos fijados de la empresa y la práctica en los sectores empresariales, las secciones y las unidades regionales de la organización. Esto se realiza teniendo muy en cuenta que los objetivos superiores
Gestionar la ampliación (roll-out)
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de rentabilidad, casi siempre se consiguen en los niveles de la organización más inferiores. El Cuadro de Mando Integral transmite, por medio de su concepto, una lógica general y comprensible que va desde la estrategia hasta la acción, a todas las unidades de la organización una comprensión mejor de los objetivos para el éxito, de la definición de las competencias principales, así como del sentido fijado en cada uno de los sectores empresariales. Además, se consigue hacer más transparente la aportación de cada una de las unidades empresariales a los resultados de la empresa o los objetivos superiores de rentabilidad. Y todo esto tiene como consecuencia unos efectos que incrementan la motivación. Exactamente estas cualidades del Cuadro de Mando Integral eran las que apreciaba el Bank Austria del concepto. El vicedirector general, Karl Samstag, formuló sus expectativas frente al Cuadro de Mando Integral de la siguiente manera: «Cuanto más concretos sean los objetivos que cada cual tenga en su punto de mira en su equipo, mayor será la identificación con la estrategia total del banco». J ohann Toth, director de la sección piloto clientes de la empresa 2, respondió la pregunta «¿por qué el Cuadro de Mando Integral?» de una forma muy pragmática: «Nos queremos alejar de los subjuntivos de la vida «se debería...», «alguien debería...», «sería bueno que...»- para llegar a las medidas claras y a las acciones realizadas. Nos queremos alejar de la complejidad para acercarnos a los planes claros y bien comprensibles, para que todo el mundo sepa qué es importante y qué debe rea~ lizarse, por tanto, de forma prioritaria.» ¿Qué es lo que el Bank Austria quiere conseguir, dicho de forma resumida, con el Cuadro de Mando Integral? El Cuadro de Mando Integral debe: - Garantizar la primacía de la orientación hacia el valor orientando los objetivos no financieros a los objetivos para el incremento del valor y al cliente. - Reforzar el pensamiento empresarial en los directivos e incrementar la motivación en los empleados. - Conseguir una distribución de los recursos internos y un comportamiento de los empleados más intensivo con respecto a los objetivos estratégicos.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
- Acoplar mejor las estrategias de todas las unidades organizativas, - Crear las condiciones previas necesarias para una dirección integrada estratégica y operativa.
El procedimiento de la implantación La introducción del Cuadro de Mando Integral en el Bank Austria se produce en cuatro fases, que son: procedimiento piloto, nivel 1 de la implantación, nivel.2 de la implantación y laintegración del Cuadro deMando Integral en los sistemas de gestión y de control. La programación grosso modo aparece en la figura 6.2., Cada una de las fases sigue diferentes principios de implantación. Elprocedimiento piloto (fase 1) ha demostrado que el concepto de Cuadro de Mando.Integral.puede conseguir los objetivos deseados.• Sólo después de producirse esta evaluación se dio luz verde para la implantación. El verdadero roIl-out se concentraba en dosfases:Ja introducción, paso a paso, en. las ·unidades de la organización y •. la integración,. nivel a nivel, en los sistemas de management y decontrol yaexistente&. Entado momento se trató de .evitar un «exceso con respecto al Cuadro de Mando Integral». Es cierto que se identificaron cien unidades organizativas para las cuales se ofrecía la aplicación del· Cuadró deMando Integral. Pero resultaba prohibitivo realizar la cobertura total e inmediata de todas las unidades organizativas:una sincronización de los Cuadros de Mando Integral de las diferentes unidades (por ejemplo la coordinación de las unidades del mercado y las unidades internas de servicio al cliente) hubiese sido imposible para tal cantidad de unidades. Y tampoco hubiesen estado disponibles los recursos que para ello habrían sido necesarios. Por tanto, se decidió llevar a cabo una introducción paso a paso. Pero de forma paralela debía iniciarse la integración del Cuadro de Mando Integral en los sistemas demanagement y de control. existían. tres motivos para actuar así: en primer lugar, las unidades piloto para el aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral en marcha ya habían reclamado un sistema pragmático de informes; en segundo lugar, existía la tarea de engranar los procesos de planificación y de elaboración de presupuestos con los Cuadros de Mando Integral de las unidades piloto y la implantación; y en tercer
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Gestionar la ampliación (TOll-out)
lugar (y éste es un punto que suele infravalorarse a menudo), era necesario iniciar una elección de un software apropiado con un proceso preliminar adecuado.
Ampliación (nivel 1)
Integración en
sistemas de
management
L
_____
Proceso de planificación
Figura 6.2. Ejemplo del Bank Austria, plan de fases de la implantación.
¿Qué particularidades debían y deben tenerse en cuenta durante la implantación del Cuadro de Mando Integral para el Bank Austria? A continuación, entraremos con más detalle en algunas de esas particularidades.
Proceso piloto El proceso piloto se produjo en una de las dos secciones del departamento clientes: empresa del Bank Austria, una unidad próxima a las necesidades del mercado que, con aproximadamente 300 empleados, se ocupa de los clientes empresa en Viena y en las regiones austríacas. Basándose en un plan empresarial estratégico ya aprobado se derivó, en primer lugar, un Cuadro de Mando Integral para toda la sección y, a continuación, para dos direcciones regionales (Viena-Norte y Steiermark) dentro de la sección. Con esto fue posible realizar el proceso piloto y la evaluación del desarrollo del Cuadro de Mando Integral para una unidad organizativa, así como
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
la conexión del Cuadro del Mando Integral de una unidad superior con unidades de menor rango. El modo de actuar durante la creación de Cuadros de Mando Integral aparece descrito en el capítulo 5 de este libro. Durante la preparación de los Cuadros de Mando Integral para las dos direcciones regionales, se situó en el centro de las actividades el enlace con el Cuadro de Mando Integral de las secciones superiores. Esta problemática no es única en el Bank Austria, sino que representa un reto básico durante la implantación vertical. Por supuesto, la estrategia y, con ello, el Cuadro de Mando Integral del nivel inferior deben tener consistencia con respecto a la estrategia superior. De lo contrario será necesaria una cierta autonomía para poder tener en cuenta las circunstancias específicas regionales del mercado y los puntos fuertes y los puntos débiles específicos. Esto se llevó a~cabo durante la implantación, de tal modo que la dirección de la sección presentó como [uos a siete de los aproximadamente veinte objetivos en las direcciones regionales. Se trataba de objetivos que, desde el punto de vista del director de la sección, debían afrontarse en todas las regiones con una prioridad máxima, para poder ejecutar la estrategia de la sección con éxito en su conjunto (véase figura 6.3.). La definición del resto de los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral, es algo que se dejó en manos de las regiones. Si las estructuras y los retos de las unidades subordinadas se asemejan en gran medida, como sucede, por ejemplo, en las sucursales de una región, pueden utilizarse incluso Cuadros de Mando Integral estándar. Es decir, los objetivos estratégicos son iguales, pero los valores de los objetivos y las acciones estratégicas necesarias pueden, a veces, ser diferentes.
Selección de las unidades de implantación No todas las unidades del Bank Austria requieren un proceso amplio para la determinación de la estrategia y de la implantación en el sentido del Cuadro de Mando Integral. Si el modelo empresarial era muy sencillo (por ejemplo, una oficina postal), si la unidad era muy pequeña, o si su influencia sobre el éxito era menor, consideramos que no era útil llevar a cabo un proceso de Cuadro de Man-
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En la práctica del Cuadro de Mando Integral ha resultado tener éxito una mezcla de
especificaciones rlgidas de lo objetivos y espacios libres de desarrollo libre e individual
g¡ l:!
Especificaciones de los objetivos:
¡¡
- Permiten el ajuste vertical de la estrategia de la región con la división. - Permiten el ajuste horizontal y las comparaciones de la estrategia de las regiones. - Reducen el tiempo necesario para la creación del Cuadro de Mando Integral. Definiciones individuales de los objetivos: -
Subrayan las responsabilidad propia de la región. Fomentan el pensamiento empresarial. Permiten la reproducción de puntos clave regionales. Fomentan la motivación y la creatividad de los empleados
eu
q¡
S
e .!!!
(3
F1: Incrementar ROE (rendimiento del capital) F2: Estabilizar la cuota de gastos I ingresos F4: Mejorar la estructura de los ingresos
K1: Agotar los potenciales K2: Forzar las PYMES para que tengan buenos resultados y potenciales
Figura 6.3. Recomendación para la combinación de especificaciones del objetivo y objetivos individuales.
do Integral. El Bank Austria ha aplicado los siguientes principios durante la selección de las unidades de implantación: - Deben crearse Cuadros de Mando Integral para secciones (un nivel por debajo del consejo de administración) y niveles inferiores. La elaboración de un Cuadro de Mando para el grupo de empresas no hubiese tenido sentido en la fase de introducción, puesto que las divisiones son muy diferentes. - La demanda de un proceso de Cuadro de Mando Integral debe llegar desde la respectiva sección. No deberían existir órdenes del consejo de administración en la aplicación para la cobertura de toda la superficie. . - El proceso del Cuadro de Mando Integral es más efectivo y, por tanto, más urgente en aquellas unidades organizativas con grandes modificaciones y retos que en unidades muy estables.
Coaching competente para el Cuadro de Mando Integral en las unidades de implantación Ya durante el proyecto piloto se pidió la presencia de un núcleo del coach (asesores y coordinadores internos del proyecto) para moderar el proceso. Estos asesores transmitieron, como si de una bola de nieve se tratase, y en el marco de la creación posterior del Cuadro
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
de Mando Integral para todo el grupo de empresas, sus experiencias a los nuevos asesores. Para garantizar el traspaso del conocimiento se instauró un proceso sistemático de aprendizaje: los futuros asesores para el Cuadro de Mando Integral pasaron a lo largo de este proceso, en primer lugar, una formación básica de dos días de duración, a lo largo de los cuales se les acercó a la metodología del Cuadr~ de Mando Integral y al principio específico para el Bank Austria. A continuación, siguieron el desarrollo del Cuadro de Mando Integral en una unidad organizativa a modo de observadores. Una serie de conversaciones y una revisión final apoyaron el aprendizaje. Según su capacitación, el
Factores para el éxito en la implantación Los siguientes cuatro aspectos eran, desde nuestro punto de vista, los factores principales para el éxito durante la implantación del Cuadro de Mando Integral en el BankAustria: 1. Encargo de la alta dirección: Todo el proyecto fue ordenado y apoyado por el consejo de administración. De este modo era imposible que se arruinase convirtiéndose simplemente en unjuego operativo de ratios. 2. Management profesional del proyecto: En nuestra opinión, y si comparamos la situación con muchas otras empresas, el BankAustria ha aplicado desde el principio una dirección profesional para el proyecto. Dentro de esta dirección hay que citar las responsabilidades claras, las evaluaciones realistas de los recursos y un seguimiento continuado de los o~jetivos
Gestionar la ampliación (roll-out)
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del proyecto. En el equipo de implantación se definieron de forma unívoca los modos de proceder y se garantizÓ tanto el acuerdo como la calidad de los resultados de forma continuada. 3. Descarga de tareas de la dirección operativa por medio de la organizacióndel proyecto y de los asesores: La organización profesional· de la implantación, según las reglas del management y la idea del asesoramiento, descarga considerablemente a la dirección operativa de las tareas administrativas y de metodología. Son, sobre todo, los estándares y las guías los que ofrecen una aportación importante y positiva. 4. Información y comunicación: Una comunicación abierta y amplia hacia todos los trabajadores por médio de la revista de la empresa y una información a tiempo para las unidades deimplantación fomentaron un buen ambienteen la empresa eincrementaronlamotivación de losequi~ pos de los Cuadros deMando Integral. Y tengamos presente que la información no tenía la tarea de «dorar» un nuevo concepto, sino que se encontraron explicaciones· sobre la utilidad del Cuadro de Mando Integral y sus costes de implantación.
6.3. Derivar el Cuadro de Mando Integral hacia abajo La derivación hacia abajo del Cuadro de Mando Integral, hacia las jerarquías siguientes de la empresa, debería producirse siguiendo la filosofía de la dirección, el estilo de dirección, así como las necesidades de la empresa. La cuestión sobre la profundidad de la aplicación en la empresa -es decir, si sólo se deriva hacia abajo, hacia el nivel total de la empresa o si se hace por medio de todos los niveles de jerarquía, o incluso si se debe llegar hasta el nivel del equipo de los trabajadores o de cada empleado individual- sólo puede valorarse específicamente para cada empresa. En la fase del proyecto de la derivación hacia abajo se persiguen los siguientes objetivos concretos: - Elaboración de objetivos parciales equilibrados para unidades infenores. - Reproducción del aporte a la estrategia de cada una de las unidades. - Delegación de tareas y responsabilidades.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
- Identificación de los empleados con los objetivos de la empresa y del departamento. - Fomento de actuaciones relacionadas con la estrategia y de responsabilidad propia de los empleados. - Enfoque de procesos internos sobre objetivos estratégicos relevantes. - Orientación de la acción por medio de un control estratégico de los recursos. Los objetivos específicos de cada empresa deben formularse dependiendo de la situación y de las actividades que ya se han llevado a cabo. El resultado será una introducción del Cuadro de Mando Integral para toda la empresa, en todos los niveles de jerarquía y en todas las áreas. Todo esto debe integrarse, a continuación, según el modelo de Horváth & Partners en el sistema de dirección de la empresa. DetJido a nuestra experiencia adquirida en diferentes proyectos, consideramos que es útil cubrir, como mínimo, el primer y el segundo nivel de dirección por medio del Cuadro de Mando Integral. Serán los directivos del segundo nivel los que decidan, a lo largo de un siguiente paso, si desean aplicar el instrumento para el control de su área. El proceso para la derivación hacia abajo engloba siete pasos: l. 2. 3. 4. 5.
Fijar la estructura para la derivación hacia abajo. Determinar el método para la unidad respectiva. Realizar la derivación hacia abajo. Comparar los resultados entre las unidades. Garantizar la calidad, documentar los resultados y, siempre que se considere necesario, conseguir que la unidad superior apruebe los Cuadros de Mando Integral. 6. Integrar los resultados en el sistema de acuerdo entre los objetivos y de remuneración. 7. Integrar los resultados en el controlling de las acciones estratégicas, en la planificación y en el sistema de informes.
Los pasos seis y siete se describirán en el capítulo 7. La siguiente exposición se refiere a la ampliación de la implantación en un sentido más estricto, es decir, estamos hablando de los pasos uno a cinco.
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6.3.1. Fijar la estructura Para realizar la derivación hacia abajo se presenta la siguiente cuestión: según qué estructura debe producirse. Normalmente esto se hará dependiendo de la estructura de la organización. Pero también es posible que los objetivos para las unidades inferiores se deriven a partir de sectores empresariales estratégicos. Si estas estructuras no se reflejan en las áreas de responsabilidad, surgirán dificultades en la asignación (los llamados Cuadros de Mando «virtuales»).
Ejemplo práctico Una empresa proveedora de la industria automovilística desarrolló un Cuadro de Mando Integral para un proceso empresarial en el que , estaban involucradas varias unidades organizativas. La ventaja de este modo de proceder era que, por medio de este trabajo conjunto frente a la estrategia y al Cuadro de Mando Integral, se produjo una concertación y una orientación cooperativas de las actividades, Sobre todo porque las unidades implicadas operaban, hasta ese momento, muy separadas entre ellas. Pero el Cuadro de Mando Integral ya señalaba, durante la asignación de las responsabilidades y la fúación de los valores de los objetivos, hacia una división. Y realmente, varios meses después, las unidades implicadas fueron asignadas a diferentes áreas de la dirección de empresa, lo cual condujo a una división de los Cuadros de Mando Integral. El proceso de la creación conjunta de un CMI puede proporcionar importantes impulsos. Sin embargo, sí debe asegurarse que las responsabilidades para el Cuadro de Mando Integral en su conjunto para cada uno de los objetivos y las acciones estratégicas se puedan decidir de forma clara.
6.3.2. Determinar los métodos Existen métodos alternativos para la derivación hacia abajo que pueden aplicarse dependiendo de la situación respectiva. En primer lugar, vamos a presentar los métodos posibles, para señalar, a continuación, los criterios de selección. Nuestra experiencia adquirida en diferentes proyectos nos demuestra que a menudo tiene sentido aplicar simultáneamente varios métodos. Para limitar la complejidad, recomendamos aplicar un máximo de
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
tres métodos. Éstos pueden aplicarse tanto de forma independiente, como combinados entre ellos. Si las unidades son heterogéneas, es decir, si persiguen cada una de ellas estrategias diferentes en diferentes mercados, se ofrecen los siguientes métodos para la derivación hacia abajo: Método 1: Formulación independiente de la estrategia y de los objetivos (teniendo en cuenta el marco estratégico de actuación y las especificaciones concretas de la unidad superior).
El Cuadro de Mando Integral de la sociedad o de la unidad empresarial superior sirve a modo de marco estratégico, dentro del cual la unidad inferior formula una estrategia independiente y un Cuadro de Mando Integral. Durante la formulación de los objetivos estratégicos en la unidad de implantación se producen normalmente tres casos: los objetivos estratégicos de la unidad superior se concretan en la unidad inferior por medio de la formulación de uno o varios objetivos, teniendo en cuenta que, también aquí, son posibles los objetivos en varias perspectivas. Por otro lado, el área inferior desarrolla objetivos estratégicos completamente nue-
Sector de mercado de una empresa para el suministro de energía
EspeCificaciones financieras del objetivo
~
Especificaciones del objetivo orientado al mercado
Area de clientes de la empresa dentro ......_ + f de un sector de mercado
Figura 6.4. Método 1: Formulación independiente de la estrategia y del objetivo.
305
Gestionar la ampliación (roll-out)
vos. Finalmente, puede suceder que los objetivos estratégicos de la unidad superior se tomen 1: l. En todos los casos es importante que la aportación de la unidad de la implantación quede clara con respecto al CMI superior y no se cree una contradicción. El resultado será un Cuadro de Mando Integral independiente pero compatible para el área. La figura 6.4. nos muestra cómo se desarrolló un Cuadro de Mando Integral para el área de clientes en una empresa suministradora de energía. El CMI de la unidad superior (sector de mercado) fue útil para el desarrollo a modo de marco de actuación que describía el modo básico de proceder. Directamente a partir del Cuadro de Mando Integral del sector de mercado se definieron, para el área de clientes, los objetivos y las acciones estratégicas que participaban en el proceso de creación del Cuadro de Mando Integral. Como especificaciones se utilizaron los objetivos financieros para el rendimiento y para la conquista del mercado, tanto en relación con la región como con la gama de prestaciones. El área de clientes para la comercialización recibió la tarea de conquistar un determinado segmento de mercado por medio de productos integrados. Esto debía producirse a través de la formación de paquetes de prestaciones dentro del grupo. Otras condiciones marco adicionales, válidas para la creación del CMI para el área de clientes para la comercialización, eran el reglamento de la empresa y las directrices del grupo de empresas, que regulaban, sobre todo, las obligaciones ante el consenso y el entrelazado de las prestacion~s dentro del grupo.
Oportunidades./Riesgos especificosy puntosJuertes / puntos débiles básicos de la unidad afectada
Exigencias procedentes de la estrategia / Cuadro de Mando Integral Superior
• ¿Para la ejecusión de qué objetivos/acciones estratégicas blandas pueden ofrecer la unidad una aportación relevante?
'---T--;:::=---3~~:::;----T---.....J
• ¿Qué oportunidades I riesgos pueden aprovecharse? • Qué puntos fuertes I puntos débiles basicos deben eliminarse?
• ¿De qué forma? • El Cuadro de Mando Integral a modo de representación de un modelo empresarial multidimensional para soportar la estrategia y para la orientación a largo plazo del área.
Figura 6.5. Método 1: Elaboración de Cuadros de Mando Integral pospuestos.
306
Dominar el Cuadro de Mando Integral
La figura 6.S. nos aclara que, además de las exigencias procedentes de laestrategia superior y del Cuadro de Mando Integral, también deben tenerse en cuenta las oportunidades, los riesgos, los puntos fuertes y los puntos débiles estratégicos de una unidad subordinada. Así se consigue que el área respectiva obtenga un Cuadro de Mando Integral individual, siempre teniendo en cuenta los intereses de las áreas superiores. Si las unidades son muy similares, deberán verificarse las siguientes alternativas durante la derivación hacia abajo: Método 2: Derivación estricta del objetivo (véase figura 6.6.). Del Cuadro de Mando Integral superior se extraen aquellos objetivos que puede soportar la respectiva área contemplada. Estos objetivos actúan, entonces, casi como «líneas estratégicas de impulso» para la unidad de implantación. Los objetivos se concretan por medio de las preguntas de la trama del Cuadro de Mando Integral: «Para alcanzar este objetivo, debemos fijarnos, desde el punto de vista financiero, los siguientes objetivos, desde el punto de vista de nuestros clientes, los siguientes objetivos, desde el punto de vista de los procesos, los siguientes objetivos, etcétera.» El método de la derivación estricta del objetivo prevé la formación individual sólo para los temas que se «pasan hacia abajo». Los objetivos se concretan por medio de la técnica de preguntas del Cuadro de Mando Integral y se trasladan a las perspectivas.
Sector de mercado de una empresa para el suministro de energía
Área de clientes de la empresa dentro del sector de mercado
Aquellos objetivos que pueden asignarse al sector se concretan por medio del proceso del Cuadro de Mando Integral
Figura 6.6. Método 2: Derivación estricta del objetivo.
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307
Método 3: Cuadro de Mando Integral estándar con adaptación de los valores de los objetivos y/o de las acciones estratégicas (véase figura 6.7.).
Estándar para todas las áreas de clientes de la empresa
dentro del sector de mercad0r-----_-'-
'--=:;-jt---;::~--.JL--..,.-, --,
Figura 6.7. Método 3: Cuadro de Mando Integral estándar con adaptación de los valores de los objetivos y/o las acciones estratégicas.
En el Cuadro de Mando Integral sólo aparecen aquellos objetivos que son válidos para todas las unidades. Es decir, todos los CMI, en principio, presentan el mismo aspecto, pero tienen valores de los objetivos y/o acciones estratégicas diferentes. Porque estos se ruan de forma individual. Los elementos que son específicos de cada área y que aparecen en el Cuadro de Mando Integral se llaman «zonas flexibles».
Método 4: Combinación de objetivos estándar con objetivos individuales (véase figura 6.8.). Procedentes del Cuadro de Mando Integral superior, se toman aquellos objetivos que reciben el apoyo del área contemplada (véase los métodos 2 o 3). Además, se especifican otros objetivos que son de una importancia estratégica para el área en cuestión, pero que no se hubiesen podido derivar directamente a partir de un objetivo del nivel superior. Todos los Cuadros de Mando Integral disponen de una zona flexible general.
Dominar el Cuadro de Mando Integral
30S
Ampliación del Cuadro de Mando Integral estándar para áreas de clienes de las empreasas por medio
del área XYZ
Figura 6.8. Método 4: Combinación de objetivos estándar con objetivos individuales.
Si una unidad no dispone de una estrategia propia y tampoco de un proceso para la creación de valor independiente, son apropiados los siguientes modos de actuación:
Método 5: Derivación directa de las acciones estratégicas (véase figura 6.9.). El Cuadro de Mando superior se analiza con respecto a este tipo de objetivos que pueden recibir el apoyo del área contemplada. Basándose en esto se produce la definición de las acciones estratégicas, por medio de las
Área de clientes de la empresaXYZ dentro del sctor de mercado
Sector de mercado de una empresa para el suministro de energía
Acciones estratégicas y responsabilidades Señor Müller Z1 Z2 Z3 Señor Mayler Z4 Z5
Z6 Señora Schmitd Z7 Z8
Figura 6.9. Método 5: Derivación directa de las acciones estratégicas.
309
Gestionar la arnpliación (roll-out)
cuales se desea ayudar a conseguir los objetivos. El resultado es un acuerdo sobre las acciones estratégicas «
Ejemplos y criterios para seleccionar los métodos apropiados Método 1
Método 2
Formulación independiente de la estrategia y del objetivo
Indicador del área
Derivación estricta del objetivo
Método 3
Método 4
Adaptación de Combinación de los objetivos los valores de los objetivos! estándar con de las acciones los objetivos individuales estratégicas
Método 5
Método 6
Derivación directa de las acciones estratégicas
Comunicación pura
Grande
Pequeño
Muy elevado
Bajo
(relativo) Importancia estratégica futura Independencia dentro
Grande
Escaso
.....
de la sociedad Diferencias del
Alto
Escaso
negocio
~
Organización del área
Jerarquías planas menos complejas
Relaciones de prestaciones
Externo
r
IIII~'MUChOS niveles de jerarquía
1
......
~
~
complejos
Más bien ínterno
Figura 6.10. Criterios decisivos para la selección de los rnétodos.
Las unidades empresariales deberían recorrer un proceso completo del Cuadro de Mando Integral, es decir, deberían utilizar uno de los métodos 1, 2, 3 o 4 (véase figura 6.10), cuando: - La unidad realiza una aportación importante para la ejecución de toda la estrategia. - Los objetivos deben elaborarse conjuntamente. - Se trata de profundizar la comprensión de los objetivos del Cuadro de Mando Integral superior.
310
Dominar el Cuadro de Mando Integral
- El objetivo es una orientación conjunta con respecto al aprovechamiento de las posibilidades y la eliminación de los puntos débiles. - Ante todo se pretende fomentar la forma de pensar estratégica y con respecto a las relaciones en el nivel. - Se desea anclar una orientación más fuerte hacia el mercado y, con ello, hacia el empresariado. Si estos requisitos no se dan, se concretarán los objetivos por medio de la determinación de listas de acciones estratégicas, véase el método 5. Esto permite la integración de las acciones estratégicas en un sistema de acuerdos entre los objetivos. El método 6 deja el contenido del Cuadro de Mando Integral de la unidad superior para la unidad inferior en un espacio relativamente facultativo. Es aquí donde la dirección debe ocuparse, por medio de sus acciones, de que las unidades inferiores actúen de forma orientada hacia la estrategIa. En muchas empresas se puede reducir la variedad de métodos hasta dos o tres. Pero ha de tenerse en cuenta que debe garantizarse la aceptación y la identificación necesarias en la unidad de implantación con los resultados, por medio del método aplicado. En una empresa de tamaño medio se seleccionó la siguiente combinación de métodos: - Método para la reproducción de la aportación de la estrategia y del desarrollo posterior estratégico por medio de un Cuadro de Mando Integral propio. - Utilización de Cuadros de Mando Integral estándar con posibilidades específicas de formación. - Derivación directa de medidas sin el proceso del Cuadro de Mando Integral.
Ejemplopráctico El ejemplo de la empresa Hamburger Braterei puede representar a una gran cantidad de empresas que disponen mayoritariamente de unidades homogéneas. Además de las diversas cadenas de comida rápida (por ejemplo Burger King, McDonald's) debemos citar también los supermercados de construcción (por ejemplo Bauhaus, Hornbach, Obi, Praktiker), las tiendas de muebles (por ejemplo Ikea) y otras cadenas de negocios (por ejemplo Douglas, Metro). Un ele-
Gestionar la ampliación (roll-out)
311
mento esencial de la estrategia de estas empresas es que todas ellas actúan según un modelo unitario y lo más estandarizado posible; algunas de estas empresas trabajan así incluso en el ámbito mundial. Líneas estrategicas de impulso para toda la empresa
$~
Líneas estratégicas de impulso relevantes para la central de la \ empresa Hamburger Braterei
J
.,../
......
ece~tra;·:I·
c@/~\~9 /
.
¡Las unidades cumplen diferentes tareasl
í
~
.
Líneas de impulso estratégicas para casa una de las sedes
de la empresa Hamburger Braterei
I'~entral ,/ {
\ \
j~j ¡ \ '\'. ,/ ;
/
i
\
0 \.
8~éJ8 ¡Las unidades cumplen las mismas tareasl
Figura 6.11. Diferenciación según las tareas.
Para que también se pueda representar esta homogeneidad estratégica en el Cuadro de Mando Integral, y según nuestra propia experiencia, debería realizarse esta expansión por medio de Cuadros de Mando Integral estandarizados con zonas flexibles que se puedan desarrollar de forma individual. Esto reduce los costes derivados de la introducción y, aun y así, permite, tal y como nos muestra la figura 6.11., que se tengan en cuenta las especificaciones locales y funcionales.
6.3.3. Realizar la derivación hacia unidades subordinadas El método seleccionado determina la realización de la derivación hacia abajo. A continuación lo ilustramos por medio de varios ejemplos. En este ejemplo (véase figura 6.12.), representamos la forma de trabajar con objetivos dados y zonas flexibles, el método 4. La empresa ha deci-
Dominar e.l Cuadro de Mando Integral
312 Perspectiva de clientes Objetivo estratégico Objetivo común l
Ejemplo de un objetivo estratégico para la perspectiva de clientes Mejorar nuestra posición con ganadores futuros (clientes A)
Indicador
Valor del objetivo
I
Acción estratégica
XYZ
A determinar tras acuerdo con la sociedad matriz, teniendo en cuenta e! nivel específico de la sociedad
A determinar por la empresa filial, según e! nivel acordado de! objetivo y los medios de los que se disponen
Figura 6.12. Modo de proceder para la formación de las zonas flexibles.
dido desarrollar en el futuro la posición para los clientes definidos como «clientes A». Ahora, a cada área le corresponde, dependiendo de la situación específica de partida, la tarea de desarrollar el indicador, determinar el valor del objetivo y definir y ejecutar las acciones estratégicas. Hasta qué punto puedan ser útiles estas estandarizaciones dependerá de las intenciones de la empresa. Si una empresa desea comparar diferentes unidades en sus resultados y, al mismo tiempo, reducir los costes de la implantación, el camino correcto puede ser la especificación obligatoria de indicadores. Sin embargo, esta forma de estandarizar no debería limitar ya en el campo previo la creatividad necesaria para la determinación de indicadores. La figura 6.13. nos muestra un modo de actuación que ha resultado muy eficaz para la elaboración de Cuadros de Mando Integral pospuestos con especificaciones marco; es decir, un modo de proceder según el método l. Para ello se llevan a cabo seminarios específicos para ejecutar en realidad las vent~as de la elaboración conjunta de un Cuadro de Mando Integral y, sobre todo, para incrementar la aceptación de los resultados por medio de la interacción. Este método se diferencia del modo de actuación estándar fundamentalmente por el acceso y los puntos necesarios de acuerdo entre las unidades vecinas con prestaciones entrelazadas y puntos de aprobación. Esta variante se aplicó en una empresa multinacional de tamaño medio, para controlar, con la ayuda del Cuadro de Mando Integral, las sociedades internacionales. Si lo contemplamos con respecto al tiempo, necesitaremos para los paquetes de trabajo 1, 2 Y 3, hasta la derivación de los objetivos estratégicos, normalmente, entre dos y tres semanas, incluidos el tiempo de
Gestionar la ampliación (roil-out) ¡¡¡
1lI
111
313
Integrar especificaciones estratégicas (objetivos y/o acciones estratégicas) Recoger expectativas financieras Elaborar oportunidades y riesgos en el marco del desarrollo estratégico posterior
Confrontar puntos fuertes y puntos débiles Compensar las demandas de otros proyectos 111 Fijar orientación estratégica 11
111
Derivar objetivos a partir de ideas previas Integrar objetivos en perspectivas 111 Asignar acciones y objetivos estratégicos 11 11
Representar relaciones estratégicas previstas entre los objetivos Garantizar el equilibrio del Cuadro de Mando Integral 111 Verificar la consistencia de los objetivos 111
111
111 111
111 111 111 111 111
Elaborar indicadores para la medición de la consecución del objetivo Fijar valores para los objetivos para el horizonte de la planificación Definir conceptos concretos de los objetivos para el año siguiete Desarrollar acciones estratégicas para la consecusión del objetivo Evaluar los costes de los recursos necesarios para las acciones estratégicas Priorizar la realización de acciones estratégicas Fijar responsables para la ejecusión
Figura: 6.13. Ejemplo de un modo de actuación durante el desarrollo de Cuadros de Mando Integral independientes para unidades inftriores.
elaboración previo y posterior que realizarán los grupos de trabajo y las discusiones de los resultados en el marco de un seminario. Los resultados se acordaron entonces con las unidades superiores. Fue en un segundo seminario donde se produjo la discusión, el ajuste, la aprobación y la autorización para el Cuadro de Mando preparado bajo la colaboración de la unidad superior. Este método encontró su aplicación cronológicamente desfasada para todas las áreas de las sociedades principales en el caso de la empresa suministradora de energía. La empresa ABB Schweiz eligió para la implantación un modo de proceder diferenciado y desarrolló un propio concepto de capacitación. Presentamos este principio a lo largo del siguiente ejemplo práctico.
314
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Ejemplo práctico Implantación del Cuadro de Mando Integral del grupo de empresas ABB El grupo de empresas ABB aconseja a todas sus unidades del grupo de empresas aplicar el Cuadro de Mando Integral a modo de herramienta de ejecución de la estrategia. Para ello se desarrolló en ABB Schweiz un concepto de implantación que contenía los siguientes cuatro pasos: l. Decisión de la dirección de empresa de la ABB Schweiz: se recomendó el Cuadro de Mando Integral a todos los gerentes de las sociedades ABB como un instrumento importante. El holding ABB Schweiz desarrolló para ello una herramienta atractiva para el apoyo y la introducción. 2. Desarrollo de una guía de implantación: basándose en las primeras experiencias con Cuadros de Mando Integral en ABB y con el apoyo de inputs y el ajuste de capacidades y con la experiencia de consultores externos se creó algo parecido a un manual de ejecución. 3. Sensibilización de la dirección de las empresas de ABB: En el marco de un fórum ejecutivo se logró despertar el interés de los managers en el Cuadro de Mando Integral y se llevó a cabo una campaña de marketing para la oferta de apoyo de la ABB Schweiz. . 4. Realización de un concepto de gestión de conocimiento y de la guía de aprendizaje: La guía de aprendizaje tiene un interés especial. La organización de la guía de aprendizaje se originó a partir de la idea de que el Cuadro de Mando Integral es algo que se puede entender rápidamente, pero que su ejecución puede ser algo que requiera un gran esfuerzo. Todos los responsables opinaban que sólo alguien que ya hubiese vivido un proceso así podría acompañar a lo largo del camino hacia el Cuadro de Mando Integral. En la «Guía de aprendizaje del Cuadro de Mando Integral» se transmite el conocimiento fruto de la experiencia y de la vivencia que proceden de una ejecución real de la estrategia y noáe casos prácticos.
Gestionar la ampliación (roll-out)
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Se eligieron tres unidades empresariales estratégicas de la ABB Schweiz como las tres primeras unidades de la guía de aprendizaje. Los participantes en el proceso del Cuadro de Mando Integral fueron, además del equipo estratégico del projit center, también los llamados «enabler» procedentes de otras unidades de ABB. La empresa nombró como «enabler» a los futuros acompañantes durante el proceso que actuarían durante el desarrollo delos Cuadros de Mando Integral en sus propias unidades de ABB. Ellos observarían, reflejarían y moderarían (parcialmente) el proceso. Así podrían participar de forma directa y auténtica en los retos y las posibles dificultades a lo largo del proceso de ejecución. Estos enablers dispondrían además de la ayuda de la guía de aprendizaje del proceso para su preparación. La figura 6.14. refleja el proceso de la guía de aprendizaje y la organización de la misma.
Formación Básica de la guia CMI: • Preparación del proceso del CMI • Verificación de la estrategia
Manual CMI 2 ~ 3 'Horas
Feb.1999
1 dfa 16.2.99 dla orJtoro 17.2.99 por 111 mat\anll.
Seminario 1: • Identificación de los objetivos estratégicos • Selección • Entrelazado
Seminario 2: • Evaluación • Indicadores Verificación de la plausibilidad • Plausibilidad r - - - - " r-Tr~t~~¡;nt;l
Paso 7 del manual
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1
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15 dlas 4.3.99 por la tardo 5.3.99dleentQro
Preparación del seminario con Enablery Controle! I
conocedor del sistema CHHOS (preparación relacionada con el sistema)
Continuación Seminario 3: • Verificación • Programa estratégico
-Acciones
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Verificación del paquete del CMI
1,5 dlas 13.4.99 dla cntoro 14.4.99porlamal'lana
Preparación del
seminario con
.---"_.4._"_0°_"_"_°"'_'-",
Abril 1999
Inicio de proyecto: Ejecución del CMI para CHHOS
Enabler
Figura 6.14. Vía de aprendizaje del Cuadro de Mando Integral en ABB Schweiz.
Preparación del programa CMI en la propia empresa
316
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Durante la formación básica para la guía de aprendizaje, los autores del manual explicaron, en principio con el soporte de consultores externos, el concepto de Cuadro de Mando Integral y utilizaron sugerencias y trucos que pudieran ayudar durahte el proceso de implantación. Además, se había planificado en la agenda una verificación de .la estrategia. Ésta resultó ser especialmente productiva, gracias a la participación de los enablers de las empresas asociadas del grupo de empresas, porque éstos fueron capaces de cuestionar críticamente y. desde otro punto de vista la unidad de referencia de la estrategia. En el primer seminario fueron dos enablers los que ayudaron a derivar y a entrelazar los objetivos estratégicos. Estos enablers fueron preparados en el campo previo por el equipo de dirección de la guía de aprendizaje e introducidos en el seminario. El segundo seminario, tuvo como finalidad la definición de los indicadores y de los valores de los objetivos. También en este caso fueron dos enablers los que tuvieron la tarea de moderar el proceso. El tercer seminario tuvo como fin la derivación de los planes estratégicos de las acciones y las acciones propiamente dichas. En el cuarto seminario se hizo un repaso a todos los acontecimientos y se preparó la comunicación y la organización de la implantación. Los equipos de la guía de aprendizaje realizaron un protocolo continuo de las experiencias vividas a lo largo del proceso como base para el desarrollo posterior continuado y más depurado del manual para la introducción del Cuadro de Mando Integral. Actualmente, la empresa ABB Schweiz está elaborando un manual adicional sobre el tema de la experiencia en la dirección y en la ejecución de un Cuadro de Mando Integral. Gracias a la poderosa existencia de los procesos de introducción, los enablers ya estaban en disposición de conducir prácticamente de forma independiente la estructura de Cuadros de Mando Integral en sus propias . empresas. De esta forma se crearon a lo largo de medio año más de veinte Cuadros de Mando Integral en las unidades empresariales en la ABB Schweiz.
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6.3.4. Comparar los Cuadros de Mando Integral entre las unidades El desarrollo de Cuadros de Mando Integral para varias unidades organizativas que tienen una relación de dependencia entre ellas -por ejemplo, por medio del engranaje de la creación de valor- requiere que se cotejen la estrategia y los Cuadros de Mando Integral entre ellos. Así se puede identificar a tiempo cualquier vacío estratégico u cualquier incompatibilidad. Diferenciamos entre distintos niveles y objetivos del ajuste (véase figura 6.15.): Ajuste de la línea estratégica de impulso Ajuste de los objetivos estratégicos Ajuste de los indicadores Ajuste de los valores de los objetivos Ajuste de las acciones estratégicas
· · · ·· ·· · · ··
Identificación de vacíos en e! posicionamiento estratégico de los objetivos del grupo de empresas y de cada una de las sociedades. Esto afecta, sobre todo, a la cobertura de regiones, grupos de clientes y productos Aseguramiento de la consistencia del objetivo que abarca a todos los grupos Identificación de vacíos (de objetivos financieros, regionales, etcétera) en relación con las sociedades y e! grupo Amplia estandarización de los indicadores allí donde sea posible Comparación del modo de actuación para la implantación de indicadores Ajuste de las expectativas de los objetivos para los diferentes períodos Resultados y condiciones previas para simulaciones empresariales Complemento de acciones estratégicas de las sociedades desde el punto de vista de! grupo Identificación de acciones estratégicas que deberían tratarse de forma común Identificación de acciones estratégicas contraproductivas Priorización común en caso de existir recursos limitados
Figura 6.15. Objetivos en lafase de ajuste.
Se requiere un ajuste de los Cuadros de Mando Integral entre los diferentes niveles si no se ha producido un acoplamiento individual de los niveles durante el tratamiento. Si los Cuadros de Mando Integral de un nivel siempre se elaboran sólo con la participación de las personas que tomarán las decisiones importantes en el siguiente nivel, se producirá de forma automática el engranaje y, con ello, el ajuste de las estrategias y de los CMI a lo largo del proceso de creación (véase figura 6.16).
Dominar el Cuadro de Mando Integral
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Se pueden diferenciar y representar dos tipos de procesos de ajuste: l. Ajuste entre las unidades organizativas de un nivel de jerarquía. 2. Ajuste entre unidades organizativas a lo largo de dos o más niveles de jerarquía. " Objetivos y modos de actuación Composición de un equipo para el tratamiento de un Cuadro de Mando Integral para un grupo de empresas
¿
000 O O -==.::::. O :"---'7L--==.==-~~---==------':o..
Composición de un equipo para el tratamiento de un Cuadro de Mando Integral par" una sociedad
Composición de un equipo para el tratamiento de un Cuadro de Mando Integral para un área de una sociedad
Dirección de la empresa'
Director gerente de las sociedades principales'
Director de área de la sociedad'
•••••
Director de departamento de área·
... con la-participación de los representantes de los trabajadores, del departamento de controlJlng y/o de planificación I desarrollo de la empresa a, asi
como de consultores internos o externos.
Figura 6.16. Ajuste de las estrategias y de los CMI por medio de un engranaje individual a lo largo del proceso de creación.
Ejemplo práctico En los grandes proyectos en los cuales se crean varios Cuadros de Mando Integral para diferentes niveles, se producen ambas formas de ajuste. Esto nos lo aclara la figura 6.17. Ésta documenta la forma de actUar en el caso de una empresa suministradora de energía: El ajuste se prodLtio por medio de un acoplamiento paso a paso de los resultados de los Cuadros de Mando Integral de los grupos con los de las sociedades. Un procesamiento visual correspondiente permitió un intercambio común a todos los equipos, a lo largo del cual se reconocieron muy rápidamente los puntos críticos. Un ajuste rápido de las acciones estratégicas entre los Cuadros de Mando Integral de cada una de las sociedades y el grupo demostró que así se puede evitar a tiempo mucho trabajo duplicado. La figura 6.18. lo demuestra. El ajuste es especialmente necesario si no existe una derivación estricta de las acciones estratégicas según métodos representados con anterioridad.
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Estrategia y CMI para el grupo de empresas suministradoras de energía (nivel 1):
Estrategia y CMI para cada una de las socíedades principales (nivel 2): Creación
Grupo de empresas suministradoras de energia
~ t
Ajustes de las estrategias y de los CMI Ajustes de las estrategias y de los CMI
Distribución
~?~
t
Ajustes de las estrategias y de los CMI
IC.~'J' Figura 6.17. Ajuste de estrategias y de Cuadros de Mando Integral.
Ejemplo de una acción estratégica del grupo de empresas sumínistradoras de energía (nivel 1)
Ejemplos de una acciones estratégicas de cada una de las sociedades princi pales (nivel 2) Creación
Grupo de empresas suministradoras de energía
ler;¡ ~ ;101 Distribución
Situar las solicitudes comunes en la base de datos de comercial
•
Realizar actividades propias comerciales
•
Construir sistemas apropiados comerciales
• Realizar una evaluación sistemática de clientes en peiigro •
Crear sistemas de informes para áreas
•
Crear facturas desde la base de datos para volumen de ventas I resultados
. 1'·~5;r ; ~
•
•
Crear ficheros de clientes
Realizar relaciones con el cliente para el proyecto
Definir soluciones para el conocimiento sobre los clientes; crear y ejecutar un concepto para conseguir esa información
Ejecutar el sistema de información del mercado para el proyecto Realizar el control de comercial para el proyecto Crear facturas desde la base de datos referida al cliente y al producto
Figura 6.18. Ajuste estratégico de las acciones en una empresa suministradora de energía.
320
Dominar el Cuadro de Mando Integral
6.3.5. Garantizar la calidad y documentar los resultados El aseguramiento de la calidad tiene como función realizar una verificación de contenido y de proceso de la introducción. Al mismo tiempo, deben reconocerse y ajustarse, con antelación, posibles puntos débiles. Esto es precisamente necesario si la empresa todavía no tiene experiencia clara con la metodología del Cuadro de Mando Integral. Por medio del aseguramiento de la calidad se pretende garantizar que el contenido de los datos concuerde con las necesidades del control estratégico de la unidad durante su procesado en el sistema para el proceso de datos. El aseguramiento de la calidad en relación con el proceso de creación engloba los siguientes aspectos: Verificación de contenido con respecto a: - La concentración de aspectos estratégicamente relevantes. - El equilibrio. - El grado de concreción para evitar un contenido no específico de la empresa. - La asignación jerárquica (altura de vuelo), para posibilitar un control que provenga de la responsabilidad. - Las cadenas de causa/efecto y las posibles redundancias de contenido para evitar una representación poco clara. Ya durante la organización del proyecto debería tenerse en cuenta que los equipos se creen de forma equilibrada y que estén representadas todas las áreas relevantes. La creación del Cuadro de Mando Integral es un proceso de dirección, por tanto, sólo el equipo de dirección puede crear el contenido del Cuadro de Mando Integral. El aseguramiento de la implantación de los indicadores y la plausibilidad de los valores de los objetivos por medio de la simulación también forman parte de los aspectos importantes del aseguramiento de la calidad. Igualmente debe garantizarse la consistencia de los CMI al mismo nivel y de niveles superiores e inferiores junto con la calidad necesaria para la comunicación. El desarrollo de los Cuadros de Mando Integral es, normalmente, un proceso intensivo y dinámico de grupo, a lo largo del cual se discuten diferentes cuestiones y en el cual, al final, se consigue el consenso. La representación de los resultados se produce, casi siempre, de forma acortada y abstracta como, por ejemplo, para la formulación de un objetivo estratégico. Para no perder la visión de conjunto en la discusión sobre contenidos y
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para poder comunicar con más facilidad aquellos contenidos abstractos, es necesario documentar los aspectos esenciales, como, por ejemplo, objetivos estratégicos, relaciones de causa/efecto, indicadores. En este caso se ofrece la posibilidad de utilizar un soporte técnico informático, así como la documentación on-fine de los puntos importantes de la discusión durante el seminario. Por tanto, durante la organización del seminario tendremos en cuenta que la moderación del mismo y la documentación deben realizarlas diferentes personas por separado. Ejemplo práctico En el Bank Austria se produjo la derivación hacia abajo de los CMI desde las divisiones hasta las secciones y las regiones, en casi todos los casos, de forma descentralizada y por medio de instructores regionales para el Cuadro de Mando Integral, Pero, para cumplir los elevados estándares de calidad autoimpuestos con respecto a los Cuadros de Mando Integral que se debían elaborar, se creó un equipo de proyecto central que obtuvo la máxima autoridad sobre el método. Bank Austria ha diferenciado, desde el principio del proyecto, y de forma consecuente, entre la responsabilidad sobre los métodos para el Cuadro de Mando Integral, que descansaba sobre el equipo interno del proyecto o sobre los asesores, y la responsabilidad sobre el contenido para la e~trategia, que descansaba sobre el management de cada una. de las secciones. Gracias a este sistema, la dirección pudo concentrarse por completo enJa determinación de los contenidos estratégicos, es decir, en los objetivos estratégicos, en los indicadores, en los valores de los objetivos y en las medidas de ejecución. El equipo central del proyecto desarrolló, para el proceso de creación del Cuadro de Mando Integral, un manual detallado con definiciones de conceptos, modelos de documentación,guÍas para la moderación y descripciones de procesos con datos fiables con respecto a las necesidades de recursos. Los instructores para el CMI se ocuparon, tomando como base este recurso auxiliar, de toda la preparación, la realización y el trabajo posterior, así como de la documentación de los resultados y del proceso final de ajuste (véase figura 6.19.). De esta forma, contribuyeron de forma importante a una
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
creación concentrada del CMI y liberaron a los managers de división que participaban del trabajoesencíal, desde el punto de vista administrativoy de tiempo. Normalmente cada uno de los managers de división estuvo involucrado sólo tres días ymedio en el seminario, distribuyendo este tíelllPo a lo largo de .un período de entre aproximadamente seis a ocho semanas e in situ, en las unidades empresariales. Se ha creado un CMI para una unidad empresarial (UE)
El instructor para el CMI elabora las modificaciones y crea, conjuntamente con el equipo central del proyecto, la documentación final para los directivos
• Prólogo del director de la unidad superior
Ajuste de la • Objetivos estratégicos
documentación
~f~r;:i~n~~~:~~t~i:gf:)ctos,
del CMI entre el instructor y ros
managers
• Cubierta con dos firmas (y posibles comentarios)
El instructor del CMI elabora, conjuntamente con el equipo central del proyecto, el documento para la aprobación
• LInea estrategica de impulso (datos prefijados de los objetivos, puntos clave propios)
·~~;:¿\~~~:~~~~ésg~f~6tos, Historia de la estrategia)
'Visión de conjunto del CM! (objetivos con [os valores de
10$ objetivos, prioridades de las medidas
• Cubierta ·Indice • Prólogo del director de la unidad superior • Linea estratégica de impulso (dalas prefijados de los objetivos, puntos clave propios) • Objetivos estratégicos (relaciones de los efectos, Historia de la estrategia) • Visión de conjunto del CMI (objetivo con los valores de los objetivos, prioridades de la medidas) • Detalles del CMI (obíetivos~ ind'lcadores ~ medidad) • Documentación del proceso (DAFO, diario del proceso)
El instructor del CMI y el equipo central del proyecto crean lo documentos para la comunicación del CMI
a los empleados
Figura 6.19. Proceso estandarizado y documentación para el cierre de la elaboración del CMI.
6.4. Caso práctico «gestionar la ampliación» Después del desarrollo con éxito del Cuadro de Mando Integral para Prints, se presentó la cuestión sobre la implantación del Cuadro de Mando Integral en toda la empresa. En la empresa Prints se había construido el Cuadro de Mando Integral según el tipo ideal: descendente. En primer lugar, se produjo la discusión sobre la estructuración: ¿Debemos crear los Cuadros de Mando Integral según nuestra estructura de dirección actual? A lo largo de la discusión sobre las relaciones existentes entre las estrategias, las estructuras y los procesos, se llegó a la conclusión
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de que la estructura de dirección que hasta en ese momento de orientación funcional no era conforme a la estrategia. Prints deseaba iniciar un camino estratégico para llegar a ser una empresa muy eficiente y efectiva y con una orientación hacia el proceso. La orientación interna hacia el proceso debía reflejarse, a medio plazo, en la organización de la dirección. Pero entonces surgió la pregunta sobre si debería aplazarse la implantación hasta que estuviese vigente la nueva estructura de dirección o si deberían crearse los Cuadros de Mando Integral de las unidades inferiores basándose en la estructura de ese momento. La dirección de Prints decidió iniciar, de forma inmediata, la implantación en la organización (véase figura 6.20.), pero teniendo muy presente que a lo largo del año siguiente debían afrontar la reorganización. La elaboración de CMI funcionales requiere un ajuste entre las áreas de funciones. Por tanto, la dirección vio que ese ajuste implicaba un efecto positivo: el del diálogo más intenso entre todas las áreas. Modo de actuación
Grupos de trabajo
Engran'\ie
Realizar reuniones informativas Formación adicional de expertos para el Cuadro de Mando Integral Especificar el método para la derivación hacia abajo Especificar grupos de trabajo (crear miembros de unión) Elaborar plan de tiempos y de actividades Realizar el proyecto Definir el Cuadro de Mando Integral para toda la empresa Apoyar e! proceso de moderación Realizar el aseguramiento de la calidad Introducir el concepto de los multiplicadores Convertir al coordinador del proyecto de la empresa en miembro de unión entre los niveles Apoyo de la moderación Realizar e! aseguramiento de la calidad Realizar el diseño de! proceso teniendo en cuenta los puntos de ajuste de la estrategia entre las unidades, pero también entre las unidades y la dirección de empresa, así como las áreas transversales Formación avanzada de los expertos
Figura 6.20. Modo de actuación para el diseño del proyecto de la implantación en la empresa Prints.
Se decidió, pues, que las áreas de I + D y de Fabricación debían iniciar la elaboración de sus Cuadros de Mando Integral a lo largo de los dos meses siguientes y que -con un mes de diferencia- debían hacer lo mismo las áreas de Personal/Organización y de Comercial/Marketing. El área de Ad-
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
ministración determinaría, por medio de una derivación estricta de las acciones estratégicas -a continuación de la derivación hacia debajo de las áreas-, los objetivos para acoplarlas al sistema de acuerdos sobre los objetivos. Para ello se había previsto un seminario de un día de duración en el que estarían presentes todos los directores de administración. A lo largo del siguiente paso se determinaron los métodos que aplicarían los equipos del proyecto durante la implantación para el segundo nivel de dirección. Para las áreas clave de la empresa (I + D, Fabricación, Personal/Organización, así como Comercial/Marketing) se decidió realizar el proceso completo para el Cuadro de Mando Integral, teniendo en cuenta las especificaciones y el marco de actuación del Cuadro de Mando de la empresa, así como los objetivos y las acciones estratégicas que debían asignarse directamente. Esto significaba para cada área una secuencia de cuatro seminarios con una duración de un día cada uno de ellos, distribuidos a lo largo de un período de ocho semanas (véase figura 6.21.).
Seminario 1
Seminario 2
Seminario 3
Seminario 4
- Expectativas estra- - Determinación de - Elaboración de - J\iuste con las relaciones de cauopciones de actuatégicas de toda la expectativas estratégicas de sa/efecto empresa ción y de campos - Especificación de toda la empresa - Análisis de puntos de actuación Determinación fuertes y de indicadores para - Determinación de los objetivos de las acciones puntos débiles las perspectivas - Elaboración de un estratégicos estratégicas del Cuadro de - Especificación de - Perspectiva posicionamiento Mando Integral valores de los propio ante los - Determinación de objetivos. objetivos. los objetivos estratégicos
Figura 6.21. Secuencia de los seminarios durante la implantación en las áreas funcionales en Prints.
La dirección de Prints encargó a una consultoría de empresas la moderación del seminario y el aseguramiento de la calidad de todo el proceso. Dentro del equipo para la coordinación del proyecto, fue la central de
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Gestionar la ampliación (roll-out)
controlling quien coordinó la implantación, en colaboración con el director del proyecto de la consultoría. Se acordaron en firme algunos puntos de ajuste entre los directores de áreas y la dirección de la empresa con respecto a la discusión y a la aceptación de los respectivos resultados. El primer punto de ajuste se llevó a cabo después de elaborar los objetivos estratégicos y el segundo, después de la especificación de los valores de los objetivos. El proceso de aceptación por parte de la dirección de la empresa vino a continuación de la elaboración final de los respectivos Cuadros de Mando Integral.
La figura 6.22. nos muestra que se creó un equipo de seminario para cada uno de los CM!. Su tarea consistió en realizar la elaboración de los contenidos. En el comité directivo, que estaba formado por la dirección de la empresa y un representante de la empresa de consultoría, se recogieron los resultados y se presentaron posibles casos de conflictos.
I I
Comité directivo I Equipo de coordinación para el proyecto
I I Equipo de trabajo ad - hoc
Equipo del seminario para I + D
Equipo del seminario para Producción
Equipo del Equipo del para seminario seminario para i-- ..... Comercial & Marketing Organización I Personal
Figura 6.22. Organización del proyecto de la implantación en Prints.
El desarrollo de la implantación se produjo sin problema alguno, lo cual sorprendió a todos. Los participantes lo achacaron, sobre todo, al concepto bien elaborado de la comunicación, que contenía, además de una buena cantidad de información sobre los resultados del proyecto obtenidos hasta ese momento, una formación amplia realizada al inicio de la implantación. Este concepto se puede ver en la figura 6.23.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral Formación en los métodos para el Cuadro de Mando Integral para los expertos
Objetivo
Capacitar para una actuación activa como estructurador del CMI y para garantizar la transferencia del know-how para la integración del CMI en la dirección
Grupo destino
Control centralizado y descentralizado, desarrollo de la empresa y coordinadores del proceso de cada una de las sociedades 2 días
Duración del evento Puntos clave del contenido
Estructura de base del CMI Desarrollo de la creación del CM! Formación por medio de un caso práctico
Presentación del Cuadro de Mando Integral a los demás participantes en el proyecto Información general sobre el proyecto y sobre el método Preparación con vistas a los seminarios que se producirán a continuación Segundo y tercer nivel de dirección de las sociedades y áreas centrales De medio día a un día entero Visión de conjunto del proyecto Visión de conjunto de la metodología del CMI Preparación de los siguientes pasos
Figura 6.23. Formación para el Cuadro de Mando Integral en el marco de la implantación en la empresa Prints.
Una de las nociones más importantes de tipo metodológico fue que la importancia de los puntos de ajuste fue mayor de la esperada. Por tanto, acordaron que para futuros proyectos debía producirse una mayor formalización y una mayor obligatoriedad. En una de las áreas se dio el caso de que el grupo de trabajo definió unas condiciones marco necesarias para el cumplimiento de sus propios objetivos en el Cuadro de Mando Integral, que debían cumplirse por parte de la dirección. En este área, la discusión se produjo, por motivos de falta de tiempo, después de la elaboración del Cuadro de Mando Integral en el comité directivo, por lo cual el proceso de ftedback y de ftedjOrward no fue óptimo. Si bien es cierto que esto no provocó problemas porque la dirección de la empresa no tuvo dificultad alguna en cumplir las demandas. Pero en el caso de una situación diferente, estas interacciones finales podrían. haber provocado un importante retraso del proyecto. En general, los métodos aplicados, todo el desarrollo del proceso y los resultados obtenidos por el equipo del seminario, se valoraron como muy positivos, instructivos y valiosos. Sin embargo, algunos de los participantes valoraron de forma crítica la intensidad temporal del proceso y la ausencia de muchos indicadores para el área Comercial & Marketing (véase figura 6.24.)
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Gestionar la ampliación (roll-out)
• Los participantes entienden la estrategia, que se sincoriniza en todo el proceso.
• El proceso para el C; I es un proceso dinámico de grupo • Se identifican y se discuten posibles conflictos, debidos a intereses diferentes (empresa, departamento, etcétera). • El CMI fuerza la discusión sobre mejoras en el proceso y en el desarrollo.
•
Priorización temprana de los recursos
• Demasiado intensivo en el tiempo - el camino hacia "el éxito es muy duro". • aproximadamente 10 dias por persona. • Problemas de recursos: participantes, moderadores. • Indicadores: • Demasiados indicadores: existen el riesgo del "control excesivo" y de la incapacidad para comparar. • Muchos de los indicadores son nuevos y, en algunos casos, se tardará de 1 a 2 años en conseguir experiencia (por ejemplo, entrevistas a clientes).
Cuadro de Mando Integral: No representa un trabajo adicional, sino que es una parte especialmente importante del proceso de la estrategia
Figura 6.24. Resultados de la ronda de feedback en el área Comercial & Marketing.
Los empleados de I + D llegaron a un resultado diferente. A este área le resultó insuficiente el tiempo empleado. Deseaban disponer de más para todo el proceso del CM!. En la ronda de feedback para el equipo de implantación en 1+ D surgieron las siguientes recomendaciones para el trabajo futuro en el proyecto: - No sobrecargar los seminarios. - Disponer del descanso del verano como tal/realizar una planificación realista del proyecto. - Experimentar más orientación hacia el proceso en lugar de hacia los resultados. - Más planificación. - Mrontar más valor para decir «NO». - Calcular unos gastos para el proyecto superiores a los esperados. - Integrar recursos críticos (= controler descentralizado). - Planificar los recursos con orientación hacia los objetivos. - Disponer de más tiempo para el proceso (aprender en la organización). Esta valoración diferente y subjetiva de los costes para la elaboración en un proceso orientado hacia la comunicación del Cuadro de Mando Integral refleja bien nuestra propia experiencia. Una empresa debe tener, desde el principio, muy claros los costes y los beneficios resultantes de una in-
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
troducción orientada hacia la comunicación del Cuadro de Mando Integral. Algunas empresas desean una introducción claramente comunicativa y con una orientación hacia el proceso. Otras empresas, por el contrario, intentan mantener los costes lo más bajos posibles. Ambas perspectivas tienen su justificación y deben valorarse teniendo siempre en cuenta la respectiva cultura de dirección y de empresa. Nosotros recomendamos, por principio, aprovechar la posibilidad de un proceso orientado hacia la comunicación. Nuestra experiencia nos ha enseñado que las empresas valoran, con posterioridad, como especialmente valioso el proceso de la elaboración del Cuadro de Mando Integral. Estas consecuencias son muy difíciles de medir, pero sí que se pueden percibir: la comprensión estratégica se incrementa, el pensamiento estratégico se practica de forma más amplia y las fuerzas disponibles se dirigen hacia un objetivo acordado y común.
6.5. Aspectos destacables - iEncuentre la forma adecuada para la implantación! La expansión vertical y horizontal de un Cuadro de Mando Integral puede producirse de muchas y muy variadas formas. Precisamente para aquellas empresas que tienen muchas divisiones es importante realizar la expansión del Cuadro de Mando Integral tanto de forma efectiva como económica. - ¡Multiplique el know-how! En la práctica del proyecto han resultado muy útiles los conceptos de los consultores o de los multiplicadores: empleados procedentes de diferentes unidades organizativas participan en la elaboración de un Cuadro de Mando Integral piloto; durante la implantación en el resto de la empresa puede aprovecharse este conocimiento técnico tan amplio. - iDiscuta los resultados! Sólo cuando la justificación para cada una de las decisiones -ya sea la definición de los indicadores o la determinación de objetivos estratégicos- sea algo que se pueda comprender, se podrá garantizar la aceptación para la expansión del Cuadro de Mando Integral. - y para acabar: ¡Garantice la calidad del Cuadro de Mando Integral! Las especificaciones claras, un plan de tiempo estructurado y el ajuste permanente entre el equipo de la implantación y el manual ayudan.
7 Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral 7.1. Objetivos
Crear un marco organizativo
Definir los principios estratégicos
Desarrollar un CMI
Gestionar la implantación
Un Cuadro de Mando Integral quiere que le den vida. Eso significa que se debe garantizar su utilización continuada. Por medio de su aplicación continuada el CMI desarrolla sus ventqjas en y para el proceso de gestión. Existen muchos puntos de unión; con respecto a los sistemas de acuerdos sobre objetivos, a los instrumentos de diagnóstico como el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) para el business excellence, a la gestión de valores, a la planificación, al coste objetivo y al sistema de informes. La integración de las tecnologías para la información representa una importante ventaja para una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
El presente capítulo se concentra en los siguientes objetivos: - Averiguar cómo se engrana el Cuadro de Mando Integral con el sistema de planificación en la empresa. - Saber qué posibilidades de integración existen hacia otros conceptos como el modelo EFQM para el business excellence, el target costing y el principio del valor para el accionista. - Comprender cómo se pueden enlazar el Cuadro de Mando Integral y los sistemas de acuerdos sobre objetivos. - Reconocer qué elementos del sistema de management se sustituyen o se complementan por medio del Cuadro de Mando Integral. - Ver dónde las soluciones de software pueden apoyar al Cuadro de Mando Integral.
7.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en los sistemas de gestión y de control· U na visión de conjunto El sistema de gestión del Cuadro de Mando Integral desea ejecutar las estrategias de la empresa. Por eso, una estructura única para una sola unidad organizativa (véase capítulo 5) o para varias unidades organizativas (véase capítulo 6) no sería efectiva El resultado se presentaría ante el círculo de los directivos y, a continuación, desaparecería de la agenda de los directivos, tal y como sucedía hace algunos años a menudo durante el diseño excesivo de procesos empresariales. ¡Pero el Cuadro de Mando Integral no está hecho para desaparecer en un cajón! Un Cuadro de Mando Integral que se limite a la creación y la comunicación de la «Tarjeta» sólo logrará activar a corto plazo una motivación más fuerte que se dirija hacia un comportamiento conforme con la estrategia. Pero quedará totalmente abierta la posibilidad de si la estrategia representada en el Cuadro de Mando Integral se va a realizar de verdad. Tampoco se logrará una mejora duradera en la idoneidad para la ejecución de la estrategia en la organización. Todo esto sólo se consigue cuando el Cuadro de Mando Integral se integra en los sistemas de gestión y de control. Según nuestra experiencia, las acciones únicas sin más, que se describen más arriba, sólo agotan un tercio del potencial de rendimiento del CM!. Los otros dos tercios del beneficio aparecen por la integración en sistemas de gestión y de control ya existentes.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
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Aquellas organizaciones que han integrado el Cuadro de Mando Integral en los sistemas de gestión y de control actuales recorren, normalmente, un ciclo de management según se explica en la figura 7.1.
Nivel 1: Crear I revisar el Cuadro de Mando Integral
Nivel IV: Aprender y ajustar
Figura 7.1. Proceso estratégico de management con el Cuadro de Mando Integral.
Los círculos describen todo el año comercial de una organización. El círculo interno representa la idea básica y natural del control: el Cuadro de Mando Integral [Ua objetivos concretos cuya consecución se sigue a lo largo del año, incluyendo un pronóstico. Si se producen desviaciones negativas, se elaboran las acciones estratégicas para alcanzar el objetivo hacia finales del año. Este proceso de actuación clásico de control se denomina «single loop learning». El círculo externo nos muestra el proceso de cuatro niveles que describen Kaplan y Norton que recorre el management con el Cuadro de Mando Integral como vehículo (véase Kaplan y Norton, 1996). En el primer nivel se derivan la visión y la estrategia hacia un Cuadro de Mando Integral. En el segundo nivel se comunica el Cuadro de Mando Integral en la empresa, se deriva hacia abéUo hacia los siguientes niveles (véase capítulo 6) y se enlazan los incentivos con la consecución de los objetivos
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
del Cuadro de Mando Integral. Con ello se fuan las estrategias totales y parciales, se cotejan entre ellas y se definen las responsabilidades, incluidos los incentivos. Los dos primeros niveles se cierran, normalmente, pasados seis o nueve meses del ejercicio. En el tercer nivel del control clásico operativo se produce la derivación de los objetivos anuales, la creación del presupuesto y los acuerdos sobre objetivos en conversaciones con empleados, así como el control de la consecución de los objetivos. Así se garantiza un enfoque orientado hacia la estrategia de los recursos para el siguiente ejercicio. El cuarto nivel, el aprendizaje y el ajuste, tiene un alto grado de innovación y de efectividad. Por medio de una documentación continuada del grado de consecución del objetivo, se puede verificar también si los supuestos estratégicos se producen realmente. Veamos un ejemplo: Una empresa se planteó la cuestión de si un asesoramiento posventa realmente mejorado les conduciría a una cuota de mercado mayor dentro del segmento elevado de clientes. Si se consigue o incluso se supera el objetivo de una mejora en el asesoramiento posventa, pero la cuota de mercado se mantiene estancada, se verá claro que esta estrategia parcial estaba equivocada, teniendo en cuenta las correspondientes condiciones marco. Estos efectos de aprendizaje se mostraron aún más claros en una empresa que logró conseguir todos los objetivos parciales con respecto a la perspectiva de potenciales, de procesos y de clientes, pero erró con respecto a la financiera. La empresa tuvo que reconocer que la estrategia estaba equivocada. O bien los valores de los objetivos que se fuaron eran poco retadores, o bien se partía de premisas equivocadas, o bien se fuaron los puntos clave equivocados en el Cuadro de Mando Integral. El CMI procura, para todos estos casos, un reconocimiento rápido de las estrategias equivocadas. Es en este sentido que el aprendizaje significa algo más que simplemente constatar que no se han alcanzado los objetivos fUados. Aprender significa poner en duda los objetivos propiamente dichos. Este tipo de aprendizaje, que incluye la estrategia y su ajuste, es lo que se llama «double loop learning». A lo largo de todos los niveles del proceso estratégico del management se requiere un control de ejecución para aquellas acciones estratégicas que se han formulado en el Cuadro de Mando Integral. Para ello se requiere, principalmente, un control de proyecto que funcione bien.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
333
El CMI sirve a modo de impulso y vehículo mientras se recorre el proceso de management descrito. Un desarrollo efectivo de este proceso sólo será posible si se integra el concepto de Cuadro de Mando Integral en los sistemas habituales de gestión y de control. Deben encontrarse respuestas claras a las siguientes preguntas: - ¿Se tienen en cuenta los objetivos estratégicos y las acciones estratégicas del CMI en la planificación operativa (incluyendo la realización del presupuesto)? - ¿Las acciones estratégicas procedentes del CMI se enlazan con sentido con el control del proyecto en la empresa? - ¿Se sigue de forma regular el avance de la implantación de la estrategia en las reuniones de dirección utilizando el CMI? - ¿Los objetivos estratégicos y las acciones estratégicas del CMI tienen en cuenta los acuerdos sobre objetivos? - ¿El sistema de informes proporciona toda la información necesaria para los objetivos estratégicos, para los indicadores y para las acciones estratégicas? - ¿El CMI se apoya en las herramientas de IT apropiadas? En la práctica se demuestra, una y otra vez, que si las empresas ya utilizan un concepto de gestión del valor (gestión del valor para el accionista), un sistema amplio para la gestión de la calidad (por ejemplo el modelo EFQM para business excellence) o un target costing, pueden producirse intersecciones con el concepto de Cuadro de Mando Integral. Según nuestra propia experiencia, el Cuadro de Mando Integral complementa de forma excelente estos conceptos, siempre que los puntos de unión con respecto al CMI estén definidos con claridad. La figura 7.2. nos muestra las conexiones existentes entre el Cuadro de Mando Integral y los conceptos relevantes para la gestión y el control. A lo largo de los siguientes párrafos comentaremos detalladamente los puntos de unión, los
Dominar el Cuadro de Mando Integral
334 Control del proyecto
Planificación estratégica
\-''--_+{
Acuerdos sobre objetivos
.............
/ ~ ---~, Flecha Reestrucuración Incremento de la referencia guia Demandas _ - -_ _ de la ::~~~~~~~ra de la
Incremento de la eficiencia y de la calidad
Planificación operativa Incremento de la eficiencia y de la orientación del objetivo
especificas
Apoyo informatico
Sistemas de informes Incremento del enfoque futuro y orientado hacia la estrategia
Incremento de la flexibilidad para la multidimensionalidad
Figura 7.2. Integración del Cuadro de Mando Integral en los sistemas de gestión y de control.
Existen las mejores condiciones previas para un control estratégico eficaz, cuando los conceptos de Cuadro de Mando Integral, de gestión del valor, de la planificación estratégica y operativa, del sistema de informes y del sistema para acuerdos sobre los objetivos ya están anclados y ajustados entre ellos en la empresa. Pero además, el control estratégico requiere una base de datos apropiada procedente de los sistemas de contabilidad financiera que se basen en estándares internaciones del mercado de capital, y procedente también de sistemas de medición para· los indicadores de resultados más importantes y no financieros.
Ejemplo práctico Aquellas empresas que aplican el Cuadro de Mando Integral, reconocen con rapidez la importancia del paso desde la estructura única hasta la aplicación duradera del sistema de management. Podríamos hablar de una [unción de «bisagra»: aquí el CMI, allí los instrumentos de control existentes. La puerta de la casa necesita un marco que la soporte. ¿Qué significa esto en la práctica? Para representar con todas sus facetas los i;lspectos de la ejecución del Cuadro de Mando Integral, vamos a documentar exhaustivamente un proyecto así para la empresa Wuppertaler Stadtwerke (WSW) AG. Aprovechamos para agradecer al presidente del consejo de administración, el doctor Hermann ] anning, su apoyo a esta aportación. El ejemplo
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
335
práctico sólo muestra algunos de los elementos del sistema para la aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral (será a lo largo de los siguientes puntos del presente capítulo cuando entraremos más detalladamente en cada uno de los instrumentos) pero, aun y así, queda claro lo siguiente: el desarrollo requiere la integración.
La estructura del grupo de empresas
La empresa Wuppertaler Stadtwerke AG es una típica empresa de asociación transversal: transporte público de cercanías para personas (ÓPNV) y dentro de sus áreas de trabajo, el abastecimiento y la eliminación de residuos. Un holdíng integrado controla estos sectores así como también varias empresas participadas. Las diferencias extremas existentes en cuanto a la rentabilidad son algo que caracteriza a las empresas de asociación transversal. Mientras el área de transportes (bus y teleférico) provocó en el año 2000 unas pérdidas de aproximadamente 49 millones de euros, tuvo el sector de abastecimiento/ eliminación de residuos (para un volumen de ventas de aproximadamente 409 millones de euros) tantos beneficios que pudo compensarse las pérdidas procedentes del área de transportes. El funcionamiento único de un teleférico en una zona topográficamente difícil influye sobre el. resultado de la empresa de transportes de la WSW de forma importante; por tanto, es bastante difícil realizar una comparación con otras empresas dedicadas al transporte público de cercanías para personas.
El trasfondo del proyecto El consejo de administración decidió la introducción de un Cuadro de Mando Integral, debido a los siguientes motivos: • Según el pronóstico de la empresa para el año 2005, se constató que los beneficios procedentes del sector del abastecimiento no serían suficientes para cubrir las pérdidas en el sector del transporte. Por tanto, era necesario encontrar y ejecutar de forma consecuente nuevos impulsos estratégicos.
336
Dominar el Cuadro de Mando Integral
• Al mismo tiempo era necesario analizar los muy diversos proyectos que ya estaban en marcha y las medidas individuales con respecto a su importancia para la estrategia, a su urgencia y a su factibilidad, para poder aplicar así de forma óptima los escasos recursos. • La elaboración de nuevos objetivos estratégicos representaba una tercera expectativa con respecto al proceso del Cuadro de Mando Integral. Esto englobaba la selección y la especificación de indicadores, de valores de los objetivos y de acciones estratégicas. Los acuerdos claros sobre objetivos entre el consejo de administración y los directores de los centros completaron los objetivos del proyecto. El tiempo previsto para el desarrollo del proceso, que era de unas seis semanas, representaba exigencias elevadas para el equipo del proyecto y para la disciplina de los directivos. En tan sólo cuatro rondas de seminarios, en las que participó toda el consejo de administración se consiguió lo siguiente: Elaborar y acordar en firme: • El modelo del grupo de empresas. • Los objetivos estratégicos a nivel de holding, abastecimiento/eliminación de residuos y transporte. • Las cadenas de causa/efecto paras los objetivos estratégicos. • El 90 por ciento de los indicadores necesarios. • Aproximadamente el 60 por ciento de los valores de los objetivos y de las medidas necesarias.
La derivación de los objetivos estratégicos para áreas inferiores:
¡Respetar las particularidades de la estructura del holding! Un proceso que normalmente representa una gran inversión de tiempo, es decir, desarrollar un modelo que sea válido para todo el grupo de empresas y que sea expresivo en su contenido, se pudo finalizar en WSW en un tiempo sorprendentemente corto: «Creamos, como empresa de abastecimientos múltiples como la energía, la eliminación de residuos, la movilidad y la prestación de servicios innovadora y orientada hacia el cliente, calidad de vida
-
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
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para los clientes privados y soluciones para los problemas de la industria y el comercio.» El modelo transmitía en una sola frase todos los elementos esendalesde la estrategia delgrupo de empresas (estrategia del produclQ,orientación regional y orientación hacia los grupos de clientes). ilJnatarea que a menudonoe~ fácil de conseguir! El punto. de vista de la dirección del holding es un punto de vistasintético e integrador. Pero cumplir esta expectativaes algo extremadamente complejo, precisamente. cuando se trata del control de.unacartera muy 4eterogéneode sectores empresariales. Porque existe el peligro de . que s.e .elaboren los. objetivos estratégicos. y los indicadores de. una forma más bien generalizada para eL Cuadro deMando Integral. Esto siempre dificulta la «derivación hacia abajo»,hacia el siguiente nivel de dirección. El equipo del proyecto encontró para el holding el siguiente compromiso: . .. «Los objetivos •individuales, comunes X válidos. para. todas las empresas del grupo se describende forma detallada. Estos objetivos individuales tienen un carácter concreto. Por tanto, se trata de convertirlos de fQrma directa y sin modificar. Entre ellos encontramos, por ejemplo, objetivos estratégicos como: .«Desarrollo de secwresempresarialesnuevos y rentables en lazona maestra», «Ampliación •de la. estructura de IT», «Mejorar la cualificación de los empleados.segúnJasnecesidades». Cada. una de las áreas empresariales debía .• recoger •. y concretar aquellos objetivos estratégicos quesólo.sepudieran formular de forma generalizada para todoeLholding. Así,porejemplo, se concret6 la formulación generalizada .delCuadro. deMando Integral del holding •«Crear construcciones. competitivas» en el área de abastecimiento/eliminación de residuos como formulación del objetivo «Reducir costes de .producción y de. aprovisionamiento», mientras que enelárea·de transportes. se derivó el objetivo. «Redu.cir los costes del funcionamiento en cuanto a la competitividad». La·cadena. de causa/efecto delholdingWSW, tal y como la vemos en la figura 7.3., nos aclara esta relación. Las dos líneas de impulso esencialesdel~rupo'de empresas-«gestión de costes en marcha» y «crecimientorentable»- obtuvieron asíun acento gráficoyvisual.
338
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Figura 7.3. La cadena de causa/efecto de los objetivos estratégicos para toda la empresa WSW (holding).
Definición de indicadores y determinación de valores de los objetivos: ¡Demostrar pragmatismo! La empresa WSW no fue ninguna excepción a la regla cuando se realizó la definición de los indicadores: también en este caso existían algunos objetivos estratégicos para los que no se disponía de indicadores estándar. Por eso no se podían ni determinar ni indicar, de forma individual, valores para los objetivos para el período de tiempo previsto de 3 o 5 años. Para no perder tiempo en el proyecto, se decidió adoptar un modo de proceder muy pragmático: el equipo del proyecto documentó todos los datos que estaban a disposición del CM! Yobtuvieron los valores teóricos a partir de las diferentes planificaciones existentes. En caso de no disponer de un valor real, se realizaba una hipótesis o bien se aplazaba la recogida de datos. Mucho más importantes que los valores de los datos propiamente dichos, eran la documentación amplia y la descripción de los objetivos del Cuadro de Mando Integral. Así se pudo garantizar que todos los trabajadores de la empresa conocieran y comprendieran de inmediato los objetivos estratégicos.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
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Perspectiva: Potenciales Notas explicativas Mejorar la planificación del personal en combinación con una orientación estratégica y teniendo en cuenta la ocupación a tiempo parcial debido a la edad, las jubilaciones anticipadas y la fluctuación que se espera. Derivación de la necesidad de cualificación desde la planificación del personal. Creación de un management del conocimiento. Cualificación con objetivos especiales para directivos y no directivos: 1. Orientación hacia el cliente, 2. Incremento de la disponibilidad ante cambios, 3. Orientación hacia una modificación tecnológica. Incrementar la Aumentar la fidelidad de los empleados hacia la empresa por medio de motivación de los medidas concretas, como la creación de un sistema de incentivos o relacionado con el rendimiento, promociones específicas para la nueva empleados generación de directivos, incremento de la identificación con la empresa. Cooperamos en todos los niveles de la cadena de creación de valor con Crear cooperaciones estratégicas formas jurídicas adecuadas, para reducir los costes o para crear beneficios para nuestros clientes regionales. Cada uno de los centros de resultados (CR) define y crea las condiciones previas internas necesarias y busca y analiza interlocutores apropiados. Extender la infraestruc- Apoyamos, sobre todo, los procesos de los centros de resultados (CR) tura de IT y aprovechar que operan en el mercado por medio de una tecnología innovadora y mejor la ya existente de la ampliación de las competencias. Obietivo estraté2ico Mejorar la cualificación de los empleados según las necesidades
Figura 7.4. Documentación de los objetivos estratégicos de la perspectiva de potenciales.
Acuerdos entre objetivos entre el consejo de admini5tración y los directores de centros: IComunicarsede forma clara y seleccionar! La empresa Wuppertaler Stadtwerke ya había optado, mucho antes de laliberalización del sector energético, por conceptos de control innovadores y una regulación descentralizada de la responsabilidad. Por tanto, la empresa WSWAG sigue siendo, con respecto a la introducción de un control de centros que cubra todas las superficies, un ejemplo de referencia en el sector. La ejecución de los objetivos del CMI en acuerdos concretos sobre objetivos para los directivos fue, portanto, un paso consecuente. Este paso se dio después de aprobarse el Cuadrorle Mando Integral para la empresa. La aceptación y la velocidad de ejecución para un modo de actuación tal dependen de dos factores: por un lado, se requiere una clara comunicación de los objetivos por parte del consejo de administración;y, por otro lado, es necesario realizar una selección clara de los objetivos, de los indicadores y de las acciones estratégicas sobre los que el director del centro puede influir de forma activa. La em-
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presaWSWAG eligió un procedimiento de dos niveles, que se representan en las figuras 7.5. y 7.6.
CD
Identificar los soportes de los objetivos
• Selección de los objetivos estratégicos de la empresa WSW AG, a los cuales el centro pueda presentar una aportación, • Definición de los indicadores • Estandarización amplia de los indicadore, siempre que sea posible • Acuerdo sobre el modo de proceder para la implantación de los indicadores (control con función común para el soporte y para la coordinación)
• "Derivación hacia abajo» de los valores de los objetivos en el centro • Verificación de la consecución del objetivo por medio de las medidas • Aseguramiento de la cons'istencia común de los objetivos para todos los centros ' • Identificación de los vaclos (de los objetivos) en los centros
Figura 7.5. Proceso de dos niveles para el acuerdo sobre objetivos entre el consejo de administración y el director del centro.
Acuerdos sobre objetivos 2001 Unidadorganizativa: 11/1 Gestión del sistema OPNV N"
Objetivo estratégico
Perspec~
Ob'etivos de la unidad or anizativa Indicadores Unidad
Valor real 1999
tivas
Valor real
2000
Mantener cuotas de mercado en el mercado de
Cliente/ Mercado
Modal Split
%
Cliente/ Mercado
ndice de satisfacción del
Nota
Valor del obje. tivo 2001
Valor del objetivo 2003
2,4
2,3
2,2
80/20
80/20
27,3
Valor del objetivo
2006 27,3
movilidad 2,5
cliente
2
3
Cliente/ ' Mercado Cliente/ Mercado
Tarjetas
Unidades
11/1
Miles de
300
300
200
200
semanales y mensuales de suscri ción . Volumen de ventas para prestado nes
euros
de dirección para tareas externas
4
5
Cliente/ Mercado Procesos
Resultado del
Miles de
CarSharing
euros
DisponibiIidad telefónica
Nivel del
70/20
servicio al cliente
Figura 7.6. Sección de un acuerdo sobre objetivos entre el consejo de administración y la dirección del centro,
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
341
Derivación hacia abajo de los objetivos del Cuadro de Mando Integral, introducción del sistema de inftrmes del Cuadro de Mando Integral y ajuste del sistema de incentivos:iActuar de forma integradora! Inmediatamente después del primer proceso de acuerdo entre objetivos, que se produjo entre el consejo de administración y la dirección del centro, el equipo del proyecto empezó a introducir ya ejecutar otros CMI a nivel del centro. El departamento de control de gestión se mantuvo a disposición aconsejando como proveedor de métodos y como moderador. De forma paralela a la implantación del CMI a nivel del centro, se inició el desarrollo de la estructura de un sistema sencillo de informes para un seguimiento constante de los objetivos del Cuadro de Mando Integral. Al final de esta fase del proyecto debía conseguirse un ciclo de control determinado y cerrado entre los objetivos estratégicos de la empresa y los acuerdos derivados sobre los objetivos en el sentido de una comparación de varios niveles previsto/real. Pasado un «tiempo de prueba» de un año, para conseguir una visión de conjunto sobre la calidad de los datos, se acordó en la empresa WSW AG, aprovechar los objetivos estratégicos y los indicadores del CMI como base para un nuevo sistema de remuneración. Esto preveía componentes variables de ingresos también para el segundo nivel de dirección. .
Lecciones aprendidas: resumen de los jactares críticos para el éxito de la empresa Wuppertaler Stadtwerke AG La introducción del Cuadro de Mando Integral en la empresa Wuppertaler Stadtwerke AG confirmó los factores críticos para el éxito que ya hemos mencionado frecuentemente en otras partes del presente libro: -Los directivos deben vivir el Cuadro de Mando Integral. Dicho de otra forma: el Cuadro de Mando Integral debería ser parte del día a día del management. Esto se puede conseguir si se enlaza estrechamente el CMI con los instrumentos «Acuerdos sobre los objetivos» y «Sistema de informes».
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
- A lo largo de la primera introducción del CMI debería prescindirse de la precisión. - Para la selección de los indicadores deberían tenerse en cuenta de forma muy crítica los costes respectivos para la determinación de los datos.
7.3. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema de planificación «El 78 por ciento de las compañías no modifican sus presupuestos a lo largo del ciclo fiscal. Puede que el mundo cambie, pero no lo hacen sus presupuestos» (véase Kaplan y Norton, 2000, pág. 274). Lo que Kaplan y Norton expresaban de una forma tan gráfica tiene, en la práctica, un trasfondo serio. A menudo, las empresas distribuyen los recursos en el proceso operativo de planificación y de realización del presupuesto, sin tener en cuenta el desarrollo que se producirá a lo largo del año en los indicadores de los objetivos estratégicos. Además, muchas veces, se prescinde, durante la derivación de los valores de una clara referencia a la estrategia existente. Esto conduce a un desmoronamiento personal yen el tiempo de la planificación estratégica y operativa. La consecuencia son vacíos en el contenido y una falta de consistencia. Partiendo de este trasfondo, de lo que se trata es de buscar, durante la integración del Cuadro de Mando Integral, diferentes aspectos del sistema de planificación. Por un lado, es necesario que los valores indicados de los objetivos del CMI, que normalmente no se detallan demasiado a lo largo del primer paso, sino que se especifican sólo como indicador, se fundamenten por medio de una planificación detallada. Por otro lado, es necesario especificar y planificar las acciones necesarias para la ejecución de la estrategia, tomando como base los medios disponibles. A nivel operativo esto incluye la determinación de presupuestos, de los hitos y de las prioridades para cada una de las medidas y para cada uno de los proyectos, así como la verificación de las dependencias recíprocas. Gracias a que se concretan los valores de los objetivos y las acciones en el marco de la planificación, puede derivarse, a partir del Cuadro de Mando Integral, un «programa para la ejecución de la estrategia» enérgico.
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El mantenimiento del negocio del día a día ocupa la mayor parte de los recursos: respuesta ante peticiones de los clientes, elaboración de ofertas, producción que cumpla el plan de trabajo y muchas otras cosas más. Raplan y Norton calculan que tan sólo un máximo del 10 por ciento del presupuesto total está libremente disponible. El 90 por ciento restante lo utilizan las empresas para el desarrollo del negocio diario (véase Kaplan y Norton, 2000, pág. 289 Y sig.). Para aplicar estos medios tan escasos de una forma lo más provechosa posible resulta que la priorización orientada hacia la estrategia de la utilización de los medios tiene una importancia sorprendente. Con la introducción del Cuadro de Mando Integral se puede conseguir un acortamiento de todo el proceso de planificación, pero con un consiguiente incremento equivalente de la consistencia de la planificación (véase Horváth y Kaufmann, 1998, pág. 47). En muchas empresas se puede prescindir del paso intermedio representado por la planificación a medio plazo, puesto que el Cuadro de Mando Integral cumple mejor la función puente entre la planificación estratégica y la operativa. Como consecuencia, se consigue que el proceso de planificación operativo se desarrolle de una forma claramente más eficiente, porque los objetivos esenciales y las medidas centrales ya están determinadas con anterioridad. Por tanto, los costes de la discusión y de los acuerdos durante la planificación se reducen. Resumiendo, esto significa lo siguiente: la pregunta crítica para el éxito «¿Qué queremos conseguir como empresa y qué necesitamos para conseguirlo?» recorre todo el proceso de planificación, desde la visión y la estrategia hasta los presupuestos.
7.3.1. Unir el Cuadro de Mando Integral con la planificación estratégica La planificación estratégica determina la dirección básica para el desarrollo de la empresa para varios años. De lo que se trata es de discutir intensamente las bases de la filosofía de la empresa, la referencia de la misión y de la visión, así como las estrategias. Esto confirma lo que ya hemos comentado, una y otra vez, en los capítulos anteriores: la definición de las bases estratégicas representa un input elemental y necesario para la creación del Cuadro de Mando Integral.
344
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Dependiendo del estado de desarrollo de la planificación estratégica, la utilización del principio del CMI tiene, principalmente, dos consecuencias: l. En aquellas empresas en las que ya se disponía de una buena planificación estratégica desarrollada, la integración del Cuadro de Mando Integral conduce a una mejor precisión ya un mejor enfoque para la determinación de la estrategia, así como a una ejecución reforzada de la estrategia integrando niveles dejerarquía inferiores. 2. En aquellas empresas en las que no se dispone de una planificación estratégica explícita, el Cuadro de Mando Integral puede ser útil como pretexto para desarrollar de nuevo los principios para una planificación estratégica ya ajustada a las correspondientes perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Para apoyar la determinación de la estrategia y la evaluación de las opciones estratégicas existen instrumentos que ya han demostrado su eficacia como, por ejemplo, el análisis DAFO, los sistemas de detección temprana, las técnicas de escenario o los análisis del valor para el accionista. Si la línea básica estratégica de impulso no se determina en el campo previo del Cuadro de Mando Integral, este déficit se hará notar, como muy tarde, al intentar derivar los objetivos estratégicos. Porque es en ese momento cuando se evidencian los diferentes puntos de vista que surgen entre los participantes. Los trabajos estratégicos de aclaración son imprescindibles en tales situaciones. Si no se hace así, se está poniendo en cuestionamiento todo el proceso del Cuadro de Mando Integral: a veces se logran compromisos generales pero pobres en su contenido (lo que tiene como consecuencia que se realice un CMI falto de eficacia y «desdentado») o bien objetivos individuales pero sin un acuerdo previo, que reflejan los intereses individuales. Sin embargo, quien conoce, acepta y cumple el nivel de exigencia de un Cuadro de Mando Integral, está ofreciendo una aportación valiosa para una planificación estratégica mejorada. Partiendo de la situación real del momento y después de analizar críticamente los objetivos financieros, así como los generadores que se encuentran detrás, es posible reconocer un «vaCÍo estratégico en la planificación» con la ayuda del Cuadro de Mando Integral. Las acciones que se desarrollen para llenar un vaCÍo de este tipo en el objetivo tienen que analizarse críticamente con respecto a su relevancia, teniendo en cuenta que los medios disponibles son, como ya se ha mencionado, escasos. Esta tarea le corresponde a la planificación estratégica. Ésta dispone de las
-
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
345
acciones posibles -dentro del marco de la determinación de los objetivosy con respecto a su aportación al objetivo, para analizar la necesidad de actuación y su necesidad de recursos (véase figura 7.7.). Importancia de las acciones estratégicas para el sistema equilibrado de objetivos Prioridad máxima
Prioridad elevada
Elevado
Evaluación: ¿Por qué acciones estratégicas se deben empezar de inmediato? ¿ Qué acciones estratégicas se aplazan?
No relevante
¡Iniciar de inmediato, promete beneficios rápidos!
2
1
4
3 Importancia secundaria
Escaso
Costes en recursos
Figura 7.7. Gráfico para priorizar las acciones estratégicas.
El análisis puede apoyarse en simulaciones para pronosticar la efectividad del resultado de las acciones estratégicas. Aquellas acciones estratégicas que no aporten una ventaja ante la competencia o que sólo lo aporten a corto plazo y que tampoco tengan un potencial para su diferenciación ante la competencia o éste sólo sea escaso, se deben eliminar ya en este punto. Después de este proceso de selección aparecerán las acciones estratégicas que disponen de la mayor palanca para llenar los vacíos en la planificación y que son, a la vez, de una importancia esencial para la consecución del objetivo a largo plazo. La representación de los resultados del proceso estratégico de planificación (utilizando el Cuadro de Mando Integral) permite una transparencia mayor y una mejor posibilidad de concebir los siguientes niveles de planificación yeso aporta una mejor comunicación de la estrategia. Nuestra experiencia nos ha demostrado que la petición de representar la estrategia, en el sentido del Cuadro de Mando Integral, consigue que la calidad del contenido, la efectividad y la concreción de la planificación se incrementen.
346
Dominar el Cuadro de Mando Integral
7.3.2. Engranar el Cuadro de Mando Integral con la planificación operativa El Cuadro de Mando Integral como «imagen» de la estrategia representa un buen punto de partida para una planificación operativa efectiva y eficiente. Los valores extremos financieros y no financieros procedentes del CMI entran (descendentemente) directamente en la planificación operativa o en la realización del presupuesto. Además, fluyen hacia la planificación estratégica aquellos proyectos y medidas que se han derivado desde las acciones estratégicas. Los hitos, las prioridades así como las dependencias recíprocas deben verificarse -no sólo para el proceso de revisión- y ftiarse, antes de que puedan distribuirse finalmente los recursos necesarios y antes de que se puedan ftiar los presupuestos, para garantizar la ejecución. La distribución y la ubicación de los recursos se producen a partir de la urgencia estratégica. No son los deseos o las necesidades individuales los que deciden sobre la prioridad de las acciones estratégicas, sino que lo hacen los contenidos de las estrategias que se han documentado en el Cuadro de Mando Integral. La planificación operativa se ajusta, por tanto, más a los objetivos estratégicos y a los indicadores del output que a la actualización y a los indicadores del input. Y hay una relación más entre el Cuadro de Mando Integral y la planificación operativa, que descubrimos durante nuestro trabajo: aquellos valores de los objetivos que se orientaban de forma consecuente hacia la estrategia -formulada en el Cuadro de Mando Integral- son, casi siempre, más desafiantes que aquellos valores de los objetivos que se derivan, sobre todo, a partir de los datos procedentes del pasado, que es lo que sucede a menudo en la práctica de las empresas. Los objetivos estratégicos concretos, cuantificados -incluso los no financieros- del Cuadro de Mando Integral ofrecen, además, una buena base para acoplar un sistema de incentivos a la planificación estratégica. Por el contrario, los sistemas clásicos de incentivos se apoyan, casi siempre, en objetivos financieros a corto plazo. La figura 7.S. nos muestra cómo llena el Cuadro de Mando Integral el vacío existente entre la planificación estratégica y operativa. Independientemente del proceso del Cuadro de Mando Integral, la planificación operativa sigue procurando la formulación de los objetivos y la realización de los presupuestos de aquellas actividades que son útiles
-
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Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
8
Empresa en funcionamiento
j
Petición de información Negociaciones Desarrollo de la tarea
-
Presupuesto para coste de personal Gastos por desplazamiento
-..
Clientes y mercados Rendimientos y procesos Trabajadores potenciales
Presupuesto para formación de perfeccionamiento
.--L---~-----L----'Control estratégico y operativo
t
----1
Figura 7.8. El Cuadro de Mando Integral conecta la estrategia con los presupuestos.
para el mantenimiento del funcionamiento del negocio en el día a día, pues el CMI no refleja todas las actividades de la empresa, sino sólo aquellas que son relevantes para la estrategia. Las utilidades que han demostrado eficacia en esto son, entre otras cosas, el concepto de mejora continuada o la gestión para los costes de procesos (véase Horváth & Partners, edición 1998). El proceso operativo de planificación, que se ha creado de nuevo, se distingue por una orientación más fuerte hacia el objetivo y hacia el futuro y, con ello, se separa de la mentalidad de la actualización. Además, normalmente, también se consigue acortar claramente el proceso operativo de planificación gracias a los objetivos no financieros formulados a lo largo de la planificación estratégica. Así se evitan bucles innecesarios de corrección y de ajuste, tal y como se puede ver en el caso práctico que aparece en el presente capítulo. Las capacidades de planificación que quedan libres pueden desplazarse hacia el área estratégica, que es mucho más importante frente a lbs retos actuales (véase Horváth y Kaufmann, 1998, pág. 47). Actualmente, la mayor parte de las empresas aplica para la planificación operativa el procedimiento de contracorriente. Durante este procedimiento la dirección de la empresa, en primer lugar, da a conocer los objetivos extremos descendentes (por ejemplo rendimientos de la empresa, crecimiento del mercado) a los cuales deben atenerse los puestos planificadores
348
Dominar el Cuadro de Mando Integral
en la posterior contracorriente ascendente. La planificación operativa, que está en conexión con el concepto de Cuadro de Mando Integral, refuerza claramente el componente descendente en el procedimiento de contracorriente (véase figura 7.9.). Se encuentra a menudo • Los objetivos descendentes son muy poco específicos y no se refieren de forma concreta a la división, al área ni al departamento • Los objetivos'no se consideran obligatorios para la planificación descentralizada • La planificación cO,nsolidada no se corresponde con los objetivos, es decir, fricciones y bucles
Medidas correctoras • Los objetivos descendentes se refieren claramente a las áreas de responsabilidad
~
• Se derivan hacia ab'Úo según el principio de cascada y cada , planificador debe orientarse 'hacia los objetivos concretos • No se requieren ajustes/rondas de fricciones
Figura 7.9. Componente reforzado descendente.
La figura 7.10. nos muestra cómo puede desarrollarse el proceso operativo de planificación sin fricciones y sin bucles, si se antepone el proceso del CMI y se aprovechan los acuerdos sobre objetivos en todos los niveles en el tramo preliminar descendente. Corriente ascendente
Corriente descendente
Plan agregado para el área empresarial
/ t,
Agregación
Plan agregado de los recursos
/ t, Especificaciones par la planificación en la ubicación
/ t,
Agregación
Plan agregado en ubicación
Agregación
Plan detaliado en unidades de planificación
Figura 7.10. Proceso operativo de planificación optimizado.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
349
Se tiene que aceptar que el flttio descendente' tarda más tiempo porque en cada uno de los niveles de planificación se produce un proceso intenso de discusión y de negociación. Además, deben incluirse los contenidos que van más allá de los indicadores puramente financieros. La ventaja la encontramos en la posterior realización sin fricciones de la planificación ascendente. Si durante el flujo descendente de la planificación operativa se llega a acuerdos sobre objetivos, esto tendrá consecuencias importantes en la dirección de Personal. (La figura 7.11. refleja esta relación.) Nivel superior de planificación
Consecuencias par la dirección de personal
• Planificación operativa se enlaza estrechamente con la dirección de los empleados • Sin especificaciones puras para los objetivos que se distribuyan por correo electrónico. En lugar de eso, acuerdo sobre los objetivos ( a ser posible en conversaciones personales).
Acciones estratégicas (por ejemplo, inversiones,
mercados nuevos, estrategia comercial,
• Los objetivos procedentes de la planifici;lción operativa pueden enlazarse con la evaluación de los empleados y con los sistemas de incentivos
cambios en la organización, formación)
_
__
---,~·_I_d_e_I_·~·_~c_·_· . Ive p am IC Ion
• Los objetivos acordados son obligatorios. Las desviaciones y las correcciones en el flujo ascendente sólo son posiblel> en casos muy
---JI.
extremos de excepción,
Fig1Jra 7.11. DiscusiÓn sobre objetivos y acciones estratégicas en conversaciones de planificación.
La introducción del Cuadro de Mando Integral modifica el calendario de pla''rüficación. La figura 7.12. nos lo muestra confrontando -de forma simplificada- un proceso tradicional de planificación con un proceso de planificación que se basa en un CM!. Queda claro que se produce un desplazamiento de las actividades en el área de la planificación estratégica y del proceso del Cuadro de Mando Integral, una reducción de los costes para la planificación operativa y, en general, un acortamiento del proceso de planificación. Además, se incrementa la actualidad de la planificación, porque el proceso de planificación con el Cuadro de Mando Integral, normalmente, puede iniciarse más tarde. Conjuntamente con nuestro cliente logramos acortar el proceso de planificación hasta casi un 40 por ciento. La integración del CMI en la planificación de la empresa nos dará una buena excusa para pensar de nuevo a fondo el proceso de planificación.
350
Antiguo
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Planifícacíónestrat
Planificacíón•• operativa.1 Realización'<;le los presupuestos
Nuevo
Planífícaciónestrategica y proceso del Cliadrode Mando Integral
Planífícaciónoperatíva I Realizacíón de los presupuestos
01.01.
31.12
Figura 7.12, Confrontación del proceso de planificación antiguo y nuevo.
Las modificaciones esenciales en el proceso de planificación, debidas a la introducción del Cuadro de Mando Integral, son las siguientes: - Distribución de la planificación estratégica en las fases generales de la determinación y la modificación de la estrategia y de la concreción de la misma con el Cuadro de Mando Integral. - Normalmente una reducción de todo el proceso de planificación, debido a una mayor inversión de tiempo para la planificación estratégica y a una reducción clara del tiempo necesario para la planificación operativa. - Sustitución de la planificación a medio plazo por la perspectiva para varios años en el CM!. - Modificación de la lógica de la planificación: planificación descendente más intensiva y acuerdos sobre objetivos en el flujo descendente; participación más intensiva de la alta dirección en el proceso de planificación. - Encadenamiento de la planificación no periódica del proyecto y de la planificación estratégica periódica. Los objetivos actúan en el Cuadro de Mando Integral como filtros para las decisiones sobre el proyecto. - Unión de la planificación estratégica con el sistema de incentivos.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
351
7.3.3. Caso práctico «Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema de planificación» El Cuadro de Mando Integral de la empresa Prints GmbH y los Cuadros de Mando Integral de las unidades organizativas ya estaban listos después de la implantación. Sin embargo, el equipo del Cuadro de Mando Integral, así como el management eran conscientes de que la validez de los Cuadros de Mando Integral disminuye en la misma medida en la que se modifica la estrategia. Precisamente en Prints GMBH, el período de validez de la estrategia es muy corto. Los motivos los encontramos en los frecuentes saltos tecnológicos, en la discontinuidad de las condiciones de la competencia (por ejemplo, por medio de fusiones y adquisiciones), así como en los perfiles y en las preferencias cambiantes de los clientes. Por tanto, a lo largo del proceso de planificación debía garantizarse la adaptación del CMI a la estrategia modificada. Además, se trataba de eliminar, por medio de la introducción del Cuadro de Mando Integral, los problemas de muchos años con la planificación operativa. Los problemas esenciales que surgieron durante la planificación operativa anual en la empresa Prints GmbH fueron los siguientes: - La planificación anual tenía una duración que iba desde mitad de agosto hasta pocos días antes de Navidad, unida a una aplicación muy elevada de recursos de los controllers y de los managers planificadores. En los dos últimos años la planificación se alargó incluso hasta febrero, después de surgir desacuerdos en la dirección de empresa. Si en otoño se producían sucesos especiales como, por ejemplo una unión entre competidores, la reacción en la planificación era nula o muy escasa, porque ésta ya estaba demasiado avanzada. - Una encuesta entre los directivos dio como resultado que la planificación operativa se consideraba más bien como un mal administrativo que como algo que les motivase y les influyese en su comportamiento. - Entre los objetivos que se determinaron en los acuerdos sobre objetivos y aquéllos procedentes de la planificación estratégica y operativa sólo existía una relación muy ligera. La figura 7.13. nos muestra el proceso operativo de planificación de Prints que se hacía hasta ese momento.
352
Dominar el Cuadro de Mando Integral Fase I
Fase 11 +111
Fase IV
Fase V
Fase VI
Fase VII
08-09
Figura 7.13. Representación esquemática del proceso operativo de planificación: antes del desarrollo nuevo.
En el proceso operativo de planificación antiguo era la dirección de empresa la que acordaba, en un tramo preliminar descendente del procedimiento de contracorriente, unas especificaciones muy básicas y parcialmente vagas, y las transmitía a los directivos de varios niveles de jerarquías. Tomando esto como base, los directores de departamento presentaban a sus directores superiores un primer esbozo de la planificación detallada, que normalmente era rechazado. Una vez se repasaba la planificación detallada y el director superior había dado su aprobación, el nuevo diseño solía fracasar al llegar a los controllers. Y esto era así porque los controllers interpretaban las especificaciones de la dirección de empresa de forma diferente a como lo hacían los directores superiores. Estos bucles múltiples que se producían en el proceso de planificación tenían unas consecuencias negativas desde un punto de vista triple: - El tiempo de procesamiento de la planificación se alargaba, en parte, drásticamente. - El empleo de recursos tomaba unas proporciones fuera de lo normal. - Los trabajadores encargados de la planificación terminaban desmotivados. Gracias a la introducción del Cuadro de Mando Integral como parte de la fase estratégica de planificación, ésta se modificó de forma esencial
Garantizar una aplicación continuada del Ouadro de Mando Integral
353
(véase figura 7.14.): los departamentos más importantes recibieron, además de los valores de los objetivos financieros, las especificaciones descendente no financieras procedentes del CM!. :
1
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1
I
i Fase 11I i Fase VI ! ___-~A~--~ !~¡ - Á - - ¡-'=-~..... ( ': :('{ ! i : : 1 1 : 1 1 i ! .......................=.. . . . Fase 11
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Proyectos
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Fase I
Figura 7.14. Proceso operativo de planificación después del desarrollo nuevo.
En el proceso operativo de planificación nuevo fue posible, gracias a un marco claro de actuación y a la capacidad de operatividad de los objetivos en el Cuadro de Mando Integral, dar especificaciones unívocas en el tramo preliminar descendente. A lo largo de conversaciones para los acuerdos sobre los objetivos, el directivo respectivamente superior acordaba, ya en esta fase, los objetivos con el nivel inferior. Así se consiguió en Prints un compromiso reforzado con respecto a los objetivos extremos. El proceso de retorno ascendente ya sólo servía a modo de planificación detallada para los objetivos o las acciones ya f~adas y, en consecuencia, dio lugar a la base para la planificación de los costes y de los centros de coste. Así se evitaban casi todos los bucles que aparecían en el desarrollo anterior de la planificación y que costaban tanto tiempo. La modificación del proceso de planificación condujo a un acortamiento del proceso de planificación de aproximadamente un 30 por ciento, pero también a una aceptación claramente superior de la planificación.
354
Dominar el Cuadro de Mando Integral
7.4. Dirigir a los trabajadores con la ayuda del Cuadro de Mando Integral
7.4.1. Respetar las expectativas nuevas de los trabajadores La forma de ver la dirección de los trabajadores se ha modificado de forma importante a lo largo de los últimos años. En prácticamente todos los sectores -incluido el público- se cuestionan las estructuras jerárquicas y los modelos de dirección. Esto se debe, sobre todo, a los dos factores siguientes: l. La vorágine que se incrementa en el entorno de la empresa, debido a la globalización, a la desregularización, al acceso más fácil a la información, al cambio en el comportamiento de los clientes, etcétera. 2. El cambio en el comportamiento con respecto a sus demandas de los empleados frente al «empleador». El primero de los factores aparece en las empresas de forma diferente, dependiendo del sector. Algunos sectores han sido literalmente sorprendidos por la vorágine, otros, por el contrario, viven una fase evolutiva de transición. Las estructuras jerárquicas tan rígidas y que frenan la innovación ya no funcionan, si de lo que se trata es de poder adaptarse rápidamente a las necesidades del mercado, de servir al cliente de forma rápida y flexible dentro de la dura competencia o de reconocer oportunidades e innovaciones nuevas. Es por ello que muchas empresas ya no entienden a sus trabajadores como receptores y ejecutores de órdenes. Más bien todo lo contrario, valoran la aportación de cada uno de ellos a la cultura de empresa, a la innovación y al éxito general de la compañía. Un ejemplo de todo esto lo tenemos en algunas empresas aseguradoras: éstas marcan a su servicio posventa unas reglas rígidas y, así, han perdido terreno. Pierden cuota de mercado frente a aquellos competidores que han creado sistemas y procesos por medio de los cuales el servicio posventa puede atender a los clientes de forma flexible in situ y puede satisfacer sus deseos especiales. La privatización de grandes empresas a lo largo de los últimos años demuestra qué fuerza puede desplegar una cultura nueva de empresa o una filosofía nueva de gestión: las empresas estatales con una organización jerárquica tradicional -casi siempre permanentes candidatas a ofrecer pérdidas- consiguieron desarrollarse, con la ayuda de un cambio en su
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
355
dirección de los trabajadores, para convertirse en empresas con garantía de beneficios y contando con «empresarios atractivos». La imagen del «empresario atractivo», por otra parte, significa ventajas frente a la competencia en la lucha por los mejores trab
356
Dominar el Cuadro de Mando Integral
7.4.2. Crear un ciclo de control para la dirección de Personal Cuanto más importantes sean los trabajadores que realizan la estrategia, más significativo será el enlace del Cuadro de Mando Integral con los sistemas para la dirección de empleados. En la mayoría de las estrategias los trabajadores juegan el papel principal para la ejecución de la estrategia. No es la aportación de capital nuevo, ni la compra adicional de tecnología, sino la actuación de los trabajadores (por ejemplo, en el servicio posventa, en el departamento de IT) la que decide sobre el éxito o el fracaso de la ejecución de los planes. El efecto de un CMI crece cuando éste se integra en la dirección de los trabajadores: Con el empleado se acuerdan objetivos individuales, gracias a lo cual se incrementa su rendimiento persopal y él se controla a sí mismo para conseguir sus objetivos. Si los empleados tienen éxito o fracasan en la consecución de sus objetivos, experimentan directamente las consecuencias y se benefician directamente del efecto correspondiente de aprendizaje. Por el contrario, si en una unidad de organización sólo se acuerdan objetivos estratégicos que no se derivan hacia abajo, hacia cada uno de los trabajadores, normalmente, la implicación directa no es suficiente como para introducir modificaciones duraderas en el comportamiento del empleado. El objetivo de la integración de un CMI en la dirección de Personal es sincronizar el comportamiento de miles de trabajadores de todos los niveles hacia un comportamiento deseado por la empresa. La figura 7.15. nos muestra un ejemplo procedente de la práctica empresarial.
Ejemplo práctico En una empresa de la industria química -en la que la cantidad de accidentes laborales representaba un factor crítico para el éxito- el responsable de seguridad del centro incluyó el objetivo «Reducción de los accidentes laborales» en su catálogo de objetivos después de la introducción de un sistema Mbü (management by obJectives o gestión por objetivos). La cantidad de accidentes laborales se redujo fácilmente. Sin embargó, el efecto desapareció con la misma rapidez: porque es imposible que un solo empleado -incluso siendo el responsable de seguridad- pueda evitar él sólo los accidentes laborales. Sencillamente porque existen demasiadas personas que están involucradas en generar o evitar los potenciales de peligro. A partir de ese momento, el objetivo
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
357
perteneció a todos los acuerdos sobre objetivos de todos aquellos empleados que por su comportamiento directo o indirecto podían influir sobre la aparición de accidentes laborales. Así sí que se redttio drásticamente la cantidad de accidentes laborales por debajo del promedio del sector y se mantuvo en ese nivel tan b~o.
Ejemplo: Reducción de accidentes por medio de acuerdos sobre objetivos
Los acuerdos sobre los objetivos consiguen un retroceso inmediato de los accidentes
Penetración superior al 50%
5
90 80 70
10
!_~
60 50
..... • ~\=: •", t-~~-L Promedio de sectores
40 25
60
350
30 20 10 O
_~.ri~ .• Empresa ejemplo ~ Desarrollo de los accidentes laborales Es posible mantener el nivel bajo
450
Figura 7.15. Los acuerdos sobre objetivos conducen a verdaderos cambios en el comportamiento
Este ejemplo nos muestra el tipo de éxito que es posible gracias a acuerdos amplios sobre objetivos unidos a los objetivos individuales. La empresa arriba citada, además, unió el sistema Mbü con un sistema ambicioso de incentivos.
Ejemplo práctico Por medio de una investigación comparativa que realizamos en el año 1998 en dos empresas subsidiarias de un gran grupo industrial se puede representar bien el efecto que tiene la dirección orientadahacia los objetivos sobre los empleados, sobre sus espacios libresy sobre su motivación. La empresa 1 tuvo que afrontar.a finales de los años 80 un derrumbe masivo de su volumen de ventas y se vio obligada.a iniciar
358
Dominar el Cuadro de Mando Integral
un programa de cambio total amplio. Como parte de este programa la empresa introdujo un sistema Mbü basado en los ratiosteniendo en cuenta que la selección de los indicadores se realizó basándose en la estrategia de la empresa. (principio del Cuadro de Mando Integral). Después de enderezar de nuevo la empresa de forma consecuente (una empresa que estaba marcada por los años llenos de pérdidas), logró convertirse en uno de los apartadores importantes de beneficios dentro del grupo de empresas. Los benchmarkings internacionales confirmaron que la empresa consiguió ascender puestos hasta colocarse dentro del 25 por cientode las mejores empresas en toda Europa. La empresa 2 trabajaba en un sector similar y tenía aproximadamente el mismo número de empleados. No había tenido que soportar a lo largo de los años anteriores fricciones importantes en su volumen de ventas o en sus beneficios. Hacía ya algunos años que se había iniciado un programa Mbü. Pero no había sido hasta el año 1998 cuando la empresa empezó a elaborar estrategias concretas. Las siguientes evaluaciones se refieren a unas entrevistas por escrito que se llevaron a cabo entre los directivos de primer y segundo nivel. El objeto de la encuesta era el estado del sistema de dirección Frecuencia de la respuesta en porcentaje
50%
40% Empresa 1
30%
20%
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I \ I \
.. ...
10% \
0%
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Empresa 2
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2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Cantidad de los objetivos
Figura 7.16. Pregunta 1: «Cantidad de mis objetivos».
359
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
y la identificación de posibilidades de mejora. En la descripción de la figura aparece la pregunta que se realizó a los directivos de la empresa 1 y de la empresa 2. La representación de la figura 7.16. nos muestra la forma tan diferente en que se maneja el sistema Mbü en ambas empresas. Para la empresa 2 debe asumirse que más del 50 por ciento de los empleados ya no pueden actuar con un determinado enfoque, debido a la elevada cantidad de objetivos. De este modo se incrementa drásticamente el peligro de que los objetivos se diluyan. Cómo se derivan los objetivos individuales esenciales desde· el .Cuadro de Mando Integral es algo que explicaremos en este mismo capítulo. En la evaluación de1a pregunta 2 (véase figura 7.17.) se puedeverla diferencia existente en el proceso para los acuerdos sobre objetivos que ya se citó más arriba como factor ~sencial para la aceptación. Mientras que en la empresa 1 casi el 80 por ciento opina que los objetivos ya vienen dados, ese porcent~e se reduce a algo más de un 50 por ciento en la empresa 2. El Cuadro de Mando Integral, tal y como se aplica en la empresa 1, tiene un doble efecto positivo en el proceso de los acuerdos sobre objetivos: Frecuencia de la respuesta en pocentaje 50%
,
45%
I
40%
Empresa 2
. -,,\
35% 30% I 25%
I
I 20%
"
I
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I I
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I
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I
\
\
I
15%
5%
I
~I
\
I
I
I
I
I
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Empresa 1
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0% ' - - - - -....... O
Es así al 100%
2
3
4
5
No es así
Figura 7.17. Pregunta 2: «Mis objetivos me vienen dados por mi superior de forma unilateral».
Dominar el Cuadro de Mando Integral
360
- Por medio del proceso de elaboración del CMI se trabajan conjuntamente los objetivos, y los valores para los objetivos se fuan también conjuntamente. Cuando se deriva hacia abajo y se concreta el CMI, se repite este proceso, por 10 cual se da un compromiso y una aceptación por parte de todas las personas participantes en este proceso. - Por medio de la derivaci6n de los objetivos personales procedentes de los objetivos del CMI y por medio de la relaci6n reconocible de los objetivos individuales con los objetivos de la empresa, se consigue una aceptación mayor, porque los objetiyos individuales se ven y se entienden como una aportación al éxito de la empresa, y no como las indicaciones más o menos arbitrarias de un superior. aclarar las relaciones existentes entre los objetivos del mismo Cuadro de Mando Integral y aquéllos de otros Cuadros de Mando Integral del mismo nivel (véase evaluación de la pregunta 3, figura 7.18.), pueden identificarse a tiempo los conflictos entre los objetivos y así se pueden evitar los efectos que los motivan. Debe ponerse un especial cuidado en estas relaciones, cuando se derivan los obje~ tivos individuales del Cuadro de Mando Integral. A}
Frecuencia de la respuesta en porcentaje 50%
Empresa 1
40%
30%
Empresa 2
20%
--- ---
10%
0%
----
--- --- --
-J-------,...------....-------.---------.5 1
Es así al 100%
2
3
4
No es así
Figura 7.18. Pregunta 3: «Los objetivos se han determinado para evitar conflictos entre objetivos».
361
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
Durante la evaluación de la pregunta que aparece más arriba (figura 7.19.) saltaala vista cuán de acuerdo están los managers de las dos empresas: el sistema de objetivos riguroso (al menos para la empresa 1) no impide o casi no impide, en su opinión, la flexibilidad o la presencia de ideas nuevas. Por tanto, la objeción que afirma que el Mbü impide la creatividad y limita los espacios libres puede relativizarse. Frecuencia de la respuesta en porcentaje 70%
60%
Empresa 1
50%
I
40%
I
/
30%
I
" Empresa 2
I
20%
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2
Es así al 100%
...
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...,
4
5
No es así
Figura 7.19. Pregunta 4: «Nuestro sistema de objetivos impide la flexibilidad y las ideas nuevas».
La ventaja esencial del Cuadro de Mando Integral está en que los empleados adaptan su comportamiento de forma consecuente con los objetivos individuales y así se garantiza la consecución de los objetivos de la empresa. Alineación, es.decir, enfocar todas las fuerzas con respecto a un objetivo común, es uno de los factores clave, precisamente en un entorno que cambia con rapidez. El Cuadro deMando Integral enlazado con un Mbü puede garantizar exactamente esta capacidad de cambio. Por medio del Cuadro de Mando Integral se concretan y se derivan hacia abqjo los objetivos del cambio, mientras que el Mbü fomenta el enfoque consecuente de todas las fuerzas hacia los objetivos de la empresa (véase la evaluación de la pregunta 5, figura 7.20.).
362
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Frecuencia de la respuesta en porcentaje 50%
Empresa 1 45% 40%
Empresa 2
35% 30% 25% 20%
,
15% 10% 5%
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2
3
4
Es así al 100%
\
\
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Figura 7.20. Pregunta 5: «Todas las personas de nuestra empresa tiran de la misma cuerda».
Un sistema de objetivos interiorizado por todos refuerza claramente la orientación común del objetivo y la sensación de que «todos están en el mismo barco». Esto también tiene un efecto positivo sobre los llamados «factores blandos». A lo largo de nuestra investigación pudimos comprobar que en la empresa 1 existe un ambiente de confianza mucho mejor que en la empresa 2. Además, en la empresa 2 están los intereses individuales mucho más en primer plano. Los managers de la empresa 1 sienten su empresa más bien como una empresa dirigida en entramado que jerárquicamente. Esto se debe a los objetivos y a los mecanismos de control, gracias a los cuales se crearon muchos ciclos de control con autocontrol. Las intervenciones de los directivos quedaron, así, reducidas a un mínimo necesario: los empleados obtuvieron más responsabilidad. A pesar de los objetivos ambiciosos, la empresa 1 tuvo en cuenta especialmente los objetivos del equipo para prevenir el peligro de egoísmos individuales y frente a los recursos.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
363
7.4.3. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el MbD Los objetivos del CMI pueden enlazarse de forma diferente con los objetivos del rendimiento acordados de los empleados en el marco de un proceso de MbO. Desde los primeros proyectos hasta ahora se han definido algunas variantes habituales, de cuyas ventqjas y desventajas vamos a ocuparnos a continuación. Lo importante es que los principios del Cuadro de Mando Integral se integren en el sistema de dirección. Las diferentes variantes están concebidas como incentivos para pensar frente a un proceso a menudo difícil y muy sensible que, en casi todos los casos, trae consecuencias financieras consigo. Cómo llevar a cabo la mejor integración depende en gran medida de la experiencia y del estado de la estructura de la empresa con los sistemas MbO, así como de la cultura de empresa.
7.4.3.1. Variante 1: Superbowl Descripción La variante Superbowl se basa en un concepto de Kaplan. La Superbowl es el último partido de la liga americana de fútbol americano, para el que se asigna un premio monetario muy elevado para el ganador y que tiene un eco especial entre el público americano (más del 50 por ciento de los norteamericanos ven la final por televisión). Por todo esto, los jugadores están especialmente motivados para participar en este partido y para ganarlo. Porque, además del importe monetario, también se puede ganar una popularidad extraordinaria. Kaplan extrapola el principio de la Superbowl a la práctica de la empresa: De forma similar a este ejemplo, de lo que se trata es de concentrar todas las fuerzas y todos los esfuerzos de la empresa por completo sobre los objetivos más importantes. De forma correspondiente se crean incentivos atractivos y únicos que se pretende que ejerzan la función de soporte. De forma análoga a lo que sucede en la Superbowl, no existe la posibilidad de una victoria parcial. Sólo cuenta la consecución de todos los objetivos seleccionados.
364
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Condiciones previas Para llevar a cabo la variante de la Superbowl debe existir -y ésta es la única condición previa- un Cuadro de Mando Integral para la empresa. No es necesario realizar una derivación hacia abajo del CMI para áreas o individuos.
Proceso El equipo que ha creado el CMI identifica los objetivos esenciales. Se produce una reducción de entre cuatro y seis objetivos, para incrementar aún más la repercusión de la concentración y del enfoque de las fuerzas. El punto de partida para filtrar los objetivos más importantes del Cuadro de Mando Integral es el siguiente: - Identificación de los objetivos «activadores» más importantes. Son aquellos objetivos que tienen un fuerte impacto sobre muchos otros objetivos dentro del CM!. Estos objetivos activadores son útiles, debido a su importancia, como indicadores de control previo para el éxito en la modificación estratégica en la empresa. - Identificación de los objetivos «pasivos» más importantes. Son aquellos objetivos que sufren una fuerte influencia por parte de otros objetivos (casi siempre, pero no de forma exclusiva, son objetivos de la perspectiva financiera). Estos objetivos son apropiados porque documentan las modificaciones que se han producido. Los objetivos seleccionados deberían proceder de ambas categorías. Una discusión o concreción de los objetivos no se debe producir con los empleados afectados. Lo que se debe hacer es asignar a todos los trabajadores los mismos objetivos -entre cuatro y seis- (o los respectivos indicadores) en su sistema de objetivos. Los objetivos no se ponderan. Lo que es válido es el principio del «todo o nada». Aunque estos objetivos no sustituyen, de ninguna manera, al Cuadro de Mando Integral, que sigue existiendo y cuyas modificaciones deben seguirse de forma regular.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
365
Evaluación La variante de la Superbowl es especialmente apropiada para los siguientes casos: - Durante la introducción del Cuadro de Mando Integral, para crear una conexión rápida y sencilla con el sistema del Mbü y para alcanzar una espiral de aprendizaje con respecto a la aplicación del CM!. - Cuando debe producirse un cambio radical del rumbo. - Cuando todavía no existen sistemas de Mbü o de incentivos ya introducidos. Sin embargo, esta variante tiene las siguientes desventajas: - N o se produce un proceso de acuerdos sobre objetivos entre los empleados y el directivo, porque los objetivos vienen dados de forma descendente. - Entre la modificación de los objetivos de toda la empresa y las propias actuaciones sólo existe un enlace muy ligero, por lo cual, las actuaciones personales son escasamente influenciables. En consecuencia los efectos de control y de ftedback que se producen sólo son marginales. - El enfoque sobre unos pocos objetivos reduce el horizonte de la visión, lo cual puede provocar efectos no deseados de exclusión (por ejemplo, desatención del desarrollo del personal; que si bien puede ser un objetivo del Cuadro de Mando Integral, no se recoge dentro del grupo de los objetivos principales).
7.4.3:2. Variante 2: Objetivos del Cuadro de Mando Integral
Descripción Para cada objetivo de un Cuadro de Mando Integral existe, como mínimo, un responsable del objetivo. En sus acuerdos sobre objetivos se recoge el valor anual de aquellos objetivos y de aquellos indicadores de los que es responsable.
366
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Condiciones previas Además del Cuadro de Mando Integral de la empresa también deben existir un Cuadro de Mando Integral para la división y para las unidades empresariales.
Proceso A lo largo de la creación del CMI se asignan los objetivos a los directivos responsables. Cada uno de los objetivos puede asignarse a un responsable principal, pero también a varias personas coresponsables.
Evaluación Esta forma de enlace entre el CMI y el Mbü ofrece las siguientes ventajas: - Sólo cuentan los objetivos del Cuadro de Mando Integral. - Los objetivos se elaboran conjuntamente, durante la elaboración del CMI se fuan y se acuerdan los valores de los objetivos por todos los participantes. Así se evita el peligro de una distribución desequilibrada de los objetivos. - Para cada objetivo del Cuadro de Mando Integral existe, como mínimo, un responsable (no existe un enfoque que se limite a sólo unos pocos objetivos seleccionados del Cuadro de Mando Integral). - Se crea una congruencia entre los objetivos, sobre los que se informa regularmente dentro del sistema de informes del Cuadro de Mando Integral, y los objetivos personales de los directivos. - El responsable del objetivo no sólo informa sobre ese objetivo, sino que también tiene un interés especial en la consecución de los objetivos. Pero también aparecen desventajas en este modo de actuación: - Dependiendo del grado de detalle del Cuadro de Mando Integral, muchos directivos deben responsabilizarse de un número muy elevado de objetivos; en este caso, el efecto de enfoque sólo se produce de un modo muy escaso. Otros directivos, por el contrario, no tienen objetivos o sólo tienen muy pocos objetivos. En una empresa de leasing constatamos que el director comercial era el responsable demás de
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
367
dos terceras partes de los objetivos, mientras que las áreas centrales -administración general, tecnología de la información (IT) y similares- sólo eran responsables de dos objetivos en total.
7.4.3.3 Variante 3: Individualización descendente Descripción La individualización descendente de los objetivos perfecciona los objetivos de un CMI se fijan y se acuerdan para los niveles inferiores. Los objetivos del Cuadro de Mando Integral no se entregan uno a uno para ser incluidos en los acuerdos sobre objetivos del respectivo empleado. Sino que se parte de aquellos objetivos del Cuadro de Mando Integral de los que es responsable el área afectada y se concretan esos objetivos para los niveles inferiores. Para ello no se crean otros Cuadros de Mando Integral adicionales, sino que en un proceso de discusión descendente el directivo y los empleados (o bien el directivo inferior) simplifican la aportación de cada uno de ellos para la consecución de los objetivos. Este modo de proceder se diferencia de los acuerdos sobre los objetivos corrientes con los trabajadores sólo en el sentido de que los objetivos se derivan en el marco de una individualización descendente desde el CMI superior. Los objetivos de detalle del empleado deben, en consecuencia, garantizar los objetivos del Cuadro de Mando Integral.
Condiciones previas La condición previa mínima es un Cuadro de Mando Integral de empresa, pero mejor aún, del área, que pueda utilizarse como punto de partida para una concreción posterior del objetivo.
Proceso La figura 7.21. nos muestra un proceso ideal de un acuerdo sobre objetivos descendente.
368
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Objetivos Manager
Objetivos de los empleados Obletlvos Individuales:
Objetivos personales en otras
áreas
- Margen de cobertura ¡para - Accidentes laborales - Incremento de la productividad Objetivos del equipo:
- Optimización de logfstica
r--:--,------::---, Los niveles de consecución de los objetivos definen, como máximo, de 3 a 5 objetivos Ponderar tos objetivos por su urgencia Evaluar el grado de
~~~!~
~
deSistema ¡nlennes
consecucIón del objetivo
Sistema de incentivos
Figura 7.21. El proceso de acuerdos sobre objetivos descendentes.
Los acuerdos sobre objetivos descendentes parten de aquellos objetivos que el directivo ha elaborado durante la creación del Cuadro de Mando Integral con los miembros de la dirección. En la conversación sobre la determinación del objetivo y los acuerdos se trata, sobre todo, de la cuestión de la aportación de cada uno (de su departamento) para la consecución de los objetivos del CM!. ¿Qué indicadores de los objetivos (independientemente de si éstos ya están en el CMI) miden la aportación de cada uno para la consecución de los objetivos? ¿Qué valores de los objetivos deben afrontarse a corto y a medio plazo?, y ¿qué peso debe asignársele a cada uno de los indicadores de los objetivos? Este proceso es útil para la determinación del objetivo para el empleado, pero también para la comprensión del mismo de los objetivos de la empresa y el reconocimiento de la propia aportación al objetivo. Los objetivos de los empleados se elaboran a lo largo de un proceso de consenso con el directivo. Debe evitarse, siempre que sea posible, una especificación totalmente unilateral. La base común de partida de un CMI permite un entrelazamiento de los objetivos entre los departamentos. Pero, además, también existen medidas de acuerdos adicionales. El monitoring de la consecución de los
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
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objetivos de los empleados, a veces, debe establecerse separado del monitoring de los objetivos del Cuadro de Mando Integral, pues los objetivos individuales sólo en parte tienen una correlación con los objetivos del Cuadro de Mando Integral.
Evaluación Cuatro ventajas caracterizan en particular a esta metodología: 1. Se produce un proceso interactivo para concretar los objetivos basándose en el Cuadro de Mando Integral. Los objetivos individuales se derivan estrictamente desde los objetivos de la empresa y son comprensibles para el empleado. 2. Las consecuencias de la actuación y de la aportación propias para la consecución del objetivo se reconocen de forma concreta. 3. Existe el peligro de egoísmos por medio de objetivos fuertemente individualizados, pero éste se relativaza a través de la relación con el Cuadro de Mando Integral. 4. No es necesario que el CMI se derive hacia abajo con gran profundidad. La consecución de los objetivos queda garantizada por el enlace con los objetivos individuales. Las desventajas de este procedimiento se resumen como sigue: - En el sistema de informes del Cuadro de Mando Integral sólo se reflejan parcialmente los objetivos individuales de los empleados. - El proceso es mucho más costoso que la simple utilización de objetivos del Cuadro de Mando Integral para los objetivos individuales del Mbü. Esta variante representa el caso ideal de una estructura completa de un sistema de Mbü enlazado con un Cuadro de Mando Integral. No aconsejamos la elaboración de un CMI muy detallado, debido a los costes que de ello resultan.
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7.4.3.4. Variante 4: Cuadros de Mando Integral personales La derivación hacia abajo del Cuadro de Mando Integral, hasta el nivel de los empleados, también sería, al menos teóricamente, una posibilidad. Desde nuestro punto de vista, esta variable no es practicable, debido a que: - Los costes para la elaboración de un CMI estructurado serían indiscutiblemente mucho más elevados que la determinación de objetivos individuales derivados desde el Cuadro de Mando Integral (cadenas de efecto, conexiones entre los niveles, etcétera). - La aplicabilidad de las perspectivas para individuos o para las unidades con independencia para la estrategia está limitada. - La cantidad de entre 20 y 50 objetivos para ftiar el punto esencial individual es demasiado grande (para los sistemas de MbO recomendamos una cantidad de entre cuatro y siete objetivos). Por todos estos motivos, no vamos a detallar esta variante.
7.4.4. Fomentar la autogestión de los empleados por medio del Cuadro de Mando Integral Los sistemas de autocontrol no se pueden aplicar siempre. Pero allí donde sí se pueden aplicar se incrementan claramente el rendimiento y la motivación. Los sistemas para el autocontrol disponen, como mínimo, de las siguientes propiedades: - Ofrecen a los actores un feedback directo (reflejo) de los resultados de su actuación. - Ofrecen la relación entre el resultado deseado y el conseguido. - Los actores disponen de la posibilidad de modificar su propio comportamiento y de verificar las consecuencias sobre los resultados. - Los participantes conocen los objetivos comunes y los caminos que hacia ellos llevan se encuentran de forma independiente. - Los actores no intercambian información sobre el proceso. En lugar de eso, observan mutuamente los efectos que desencadenan sus acciones sobre el entorno. - Las tareas complejas se reparten entre varios actores, que se autocontrolan en el sentido del objetivo común.
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Los principios de los sistemas de autocontrol ofrecen, en relación con el control de la empresa, las siguientes ventajas: - Los empleados tienen sus objetivos personales muy claros y pueden concebir la conexión existente con los objetivos de la empresa. - Las intervenciones de los superiores queden reducidas a un mínimo necesario, lo cual motiva aún más a los empleados y descarga al directivo. - Las acciones estratégicas que no vienen dadas por obligación, sino que se basan en la iniciativa propia se llevan a cabo, según nuestra propia experiencia, de forma rápida y con un éxito duradero. - Los empleados son responsables también de la flexibilidad necesaria en el negocio del día a día, con respecto a las expectativas de los clientes y a las condiciones marco modificadas. Esto garantiza en gran medida una elevada capacidad de cambio en los empleados. Los indicadores delCuadro de Mando Integral ofrecen una buena base de partida para los sistemas de autocontrol, porque muestran claramente los objetivos que son comunes a todos los participantes. Pero para que se pueda desarrollar un sistema de autocontrol real se requieren sistemas de feedback. Éstos representan de forma continuada y directa las consecuencias de la propia actuación y, con ello, la aportación a la consecución total de los objetivos. Normalmente se construyen estos sistemas defeedback después de que se haya creado un Cuadro de Mando Integral. En el siguiente ejemplo práctico ilustramos el modo de obrar y la aplicación de un sistema de autocontrol basándose en un Cuadro de Mando Integral.
Ejémplo práctico La empresa Austria Mineral61 GmbH es una filial al cien por cien de la empresa austríaca MineralOlgesellschaft OMV yes responsable de lacomercializacióndefuel-oil.Vende y suministra fuel-oil al consumidor final (clientes privados,comercioe in~ustria) por medio de cinco sucursales en Austria. Los clientes privados encargan el fuel-oil mayoritariamente por teléfono. Los clientes normalmente contactan con varios proveedores y,posteriormente, toman su decisión segúne1 precioydeterminados criterios de calidad..Por tanto, un objetivo estratégico. esencial de la empresa Austria Mineral61 (y que se ha ruado en el Cuadro
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de Mando Integral) es incrementar la cuota de ventas. Para eso se requiere, por un lado, una política de precios competitiva y, por otro lado, un comportamiento de ventas profesional al teléfono. La empresa Minera161 GmbH ha definido como un indicador importante del CMI la cuota de ventas (relación de ventas/l1amadas telefónicas), sobre la que se informará trimestralmente, conjuntamente con el resto de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. Este indicador muestra si la empresa Austria Minera161 GmbH consigue actuar con éxito en el mercado e incrementar la efectividad de susventas deforma continuada, el bloque de costes más importante, además de la logística. Por supuesto que el informe trimestral sobre este indicador no es suficiente para el control operativo contiimado y la influencia sobre el comportamiento de los empleados. Por ello, la empresa ha identificado, después de la elaboración del Cuadro de Mando Integral, dos factores esenciales que actúan sobre la cuota de ventas en el momento de la llamada: - El comportamiento de los empleados que atienden el teléfono (independientemente del precio). - El precio (en relación con el precio de la competencia). Estos factores han dado lugar a la necesidad de un sistema de informes para el autocontrol: este sistema de informes debe contener información sobre la efectividad de la conversación de ventas y sobre la adaptación flexible al precio del fuel-oil. Ambos parámetros requieren un control y una adaptación muy rápida, para frenar la caída de la cuota y, con ello, las pérdidas del margen de cobertura que van unidas. La solución se ha encontrado en un sistema de informes on-line de la cuota de ventas para todas las sedes de la empresa. La realización técnica se hizo por medio de un enlace de una centralita de teléfonos moderna (tecnología callcenter) con un software y el soporte de un PC. Los receptores de esta información son las sucursales de ventas, el director de ventas y los puestos que configuran los precios. Así se ha podido crearun sistema de autocontrol que ha tenido las siguientes consecuencias:
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- Influencia sobre el comportamiento de los empleados: los empleados del departamento de ventas pueden ver, gracias a las cuotas de ventas de su sucursal de ventas, si (manteniendo los precios) aportan un rendimiento mejor o peor. Aquellas sucursales que tenían un resultado peor han· empezado, poco después de la introducción del sistema, a informarse de aquellas sucursales que tienen cuotas mejores y a determinar las diferencias existentes en el comportamiento de ventas, para incrementar su rendimiento. Se puede demostrar que esto sólo se ha conseguido gracias a un autocontrol, si bien ya antes de la introducción del sistema se habían introducido acciones estratégicas estandarizadas y destinadas a incrementar el rendimiento como, por ejemplo, Mystery Shopping y manuales-guías para las conversaciones de ventas. - Determinación del precio en el mercado: Jos puestos que determinan los precios pudieron, gracias ala información continuada sobre las cuotas de ventas en toda Austria,reaccionarde forma rápida con respecto al mercado. Cuando se sobrepasa una determinada cuota de ventas, el precio se incrementa de forma correspondiente, porque está claro que el precio es demasiado barato. Si no se alcanza la cuota determinada, se baja el precio. De esta manera, puede aprovecharse el mercado de forma óptima.
Este ejemplo nos muestra cómo se pueden aprovechar el CMI y sus indicadores como punto de inicio para la introducción de sistemas de autocontrol. Un reto esencial del control de empresa lo encontramos en la creación de sistemas de «control inteligente». Estos sistemas tienen un grado de efectividad por encima de la media y son más adaptables frente a las modificaciones del entorno y en caso de un incremento de la dinámica que los sistemas law-and-order. La especificación clara y cuantificada de objetivos -hacia la que se orientan los sistemas de autocontrol- ofrece un enlace con el Cuadro de Mando Integral.
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7.5. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema de informes 7.5.1. Recoger la crítica al suministro existente de información Según nuestra propia experiencia, los puntos débiles en los sistemas de suministro de información empresarial son similares en muchas empresas: - «Recibimos una información excesiva e insuficiente» nos comentó un directivo de una gran empresa alemana fabricante de neumáticos. y esto significa: por un lado, los informes y la información disponibles tienen un gran volumen y están demasiado detallados; pero, por otro lado, no contienen toda la información necesaria para dirigir las áreas respectivas de responsabilidad (véase figura 7.22.).
Información excesiva
Información insuficiente
Figura 7.22. El dilema de la información de los directivos.
- «Fundamentalmente sólo recibimos indicadores financieros que nos dicen cuánto éxito tuvimos en el pasado, pero no disponemos de información sobre potenciales orientados hacia el futuro y sobre el éxito de la ejecución de nuestra estrategia» (comentario de un directivo de un gran banco internacional). Los informes se concentran en una información financiera agregada. Pero los indicadores para el control operativo y para el feedback a corto plazo sobre los niveles de management y de los potenciales faltan casi siempre o no tienen una relación reconocible con respecto a los objetivos de la empresa. Quien desee este tipo de indicadores deberá elaborarlos, casi siempre, por
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su cuenta en forma de evaluaciones y recogida de datos individuales. Estos indicadores a menudo no son del tipo financiero . .,- «Desearía que Control de Gestión me hiciese llegar un análisis previo antes de enviarme toda la avalancha de datos» (presidente del consejo de administración de un fabricante europeo de plásticos). Las cifras y los informes se representan de forma aislada, sin relación de contenido con la realidad de la empresa, con los proyectos y con propósitos o con las estrategias y con los objetivos. Un análisis de los informes, a la luz de las operaciones que hay detrás o con respecto a sus efectos sobre los objetivos de la empresa o sobre los objetivos de otras áreas, significa un esfuerzo adicional importante. - Los objetivos definidos en la estrategia sólo se representan muy raramente en el control operativo (véase figura 7.23.). Veamos un ejemplo: una empresa desea diferenciarse no por su liderazgo en el precio, sino por una orientación más fuerte hacia el cliente. Sin embargo, los informes trimestrales sobre el volumen de ventas de los diferentes sectores de ventas no dan información sobre el desarrollo de la orientación hacia el cliente. Por tanto, es imposible percibir si todas las áreas de ventas realmente ejecutan la estrategia comunicada. El mundo de la estrategia
El mundo de la estrategia
Orientación estratégica básica La orientación estratégica básica se desarrolla desde el punto clave liderazgo en los precios hacia la mejor relación precio I prestaciones para la orientación hacia los clientes Tecnología
~
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-+
?•
Intimidad de los clientes Desarrollo de productos y servicios desde el punto de vista del cliente
. E xce Iencla operativa Exige lo máximo a la organización y a los empleados
Figura 7.23. Los dos «mundos separados del management».
- «Debido a la gran variedad y al grado de detalle de los informes, controlling muestra al cliente interno lo que técnicamente es factible» (re-
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sumen del análisis de la cartera de informes de un gran banco que trabaja a nivel internacional). Esta empresa constató que el control de gestión realiza una muy escasa priorización de la información bajo el punto de vista de la relevancia para el control, aunque una pequeña orientación hacia la gestión acompaña a los informes. En lugar del análisis de datos domina una descripción de los datos. Los benchmarkings internos no se tienen en cuenta en absoluto y los benchmarkings externos sólo se tienen parcialmente en cuenta.
7.5.2. Reorientar el sistema de informes con el Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral contribuye a optimizar los sistemas clásicos de informes. En este sentido se presentan dos cuestiones básicas: l. ¿El sistema de informes se hará aún más voluminoso por la introducción del CMI? 2. ¿Son necesarios otros informes adicionales específicos del CMI? En este contexto subrayamos una diferenciación que se olvida una y otra vez en la discusión actual sobre los sistemas de informes. Debe diferenciarse siempre entre la disponibilidad de datos y el reporting de los datos. Con la creciente automatización de la obtención, el almacenaje y el tratamiento de la información es fácil conseguir una siempre creciente disponibilidad de datos (no en vano nuestra época se denomina como la «era de la información»). Sin embargo, se ha mantenido hasta nuestros días la costumbre de tiempos anteriores del reporting de datos: todo lo que está disponible se informa, a ser posible en papel y a ser posible de forma regular. Esto tiene una consecuencia preprogramada: una riada de información. Por tanto, es necesario cambiar la forma de pensar. Frente a la reducción de los costes para la disponibilidad de los datos, la pregunta que debemos hacernos no es: «¿Tenemos que recoger todo en un informe?», sino, debido a la retención creciente (e innecesaria) de recursos de gestión, la siguiente: «¿Tenemos que informar sobre todo de forma detallada y regular?» Según el conocido profesor de Harvard, Simons: «Un manager dedica una cantidad de atención desproporcionada a cualquier variable que se pueda medir» (véase Simons, 1998, pág. 71).
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El arte está en la forma de manejar la información. Para ello diferenciamos entre tres niveles (véase también la figura 7.24.):
Cuota de riesgo Valor Económico Cuota de enfermedad ñadido
Soporte para las decisiones • Distribución ABC • Desarrollo de consultas • Cantidad de clientes por segmento
Plan de ahorro de acciones
Indice de satisfacción del cliente Rendimiento del capital Productividad del personal Activos fijos bajo gestió Cuota de gastos de personal Tasa fija de primera llamada Capital de trabajo neto Grado de ocupación del call center
Mantenimiento del funcionamiento comercial (control operativo) (Ratios de diagnóstico) • Liquidez • Grado de ocupación del call center • Aciertos en la página inicial
Valor añadido del conocimiento Cuota de aumento de clientes Cantidad de clientes por segmento Aciertos en la página inicial
Control estratégico (Impulso antes que exactitud) • Liquidez • Grado de ocupación del call center • Aciertos en la página inicial
Figura 7.24. Niveles para diferenciar la disponibilidad de la información.
- Información analítica para la determinación de decisiones con respecto a la situación: esta información se obtiene y se analiza ad hoc, para derivar de la misma, por ejemplo, decisiones sobre incrementos de precios o reducciones de los costes. Se puede prescindir de los informes preformateados, pero la información debería estar rápidamente disponible cuando se necesita. - Información operativa para el mantenimiento y el control del negocio continuado: en este caso se trata de información de diagnóstico procedente de expertos que, siempre que se mueva dentro de unos límites de tolerancia definidos, sólo debería interesar a especialistas seleccionados. Veamos algunos ejemplos: grado de liquidez, saldo de créditos, volumen de ventas por producto, área de ventas o canal de distribución, desarrollo de los intereses, etcétera. Si se rompen los límites de tolerancia, la información pasa al directivo correspondiente, en el sentido de un management by exception. Los informes preformateados (es igual que se impriman o se visualicen en pantalla)
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procuran un proceso eficiente para la verificación de datos, aunque deben ponerse regularmente a disposición de un pequeño círculo de receptores. - La información estratégica para reforzar la fuerza competitiva: se trata de aquella escasa información que el directivo debería discutir de forma regular e interactiva. Es una información que reporta sobre el desarrollo posterior o sobre las propiedades de la organización y que se desarrolla en el CM!. También en este caso los informes preformateados (es igual que se impriman o se visualicen en pantalla) dan lugar a un proceso eficiente de la verificación de datos. Sin embargo, el principio es el siguiente: «Impulso antes que exactitud», lo cual no es un punto de vista agradable para todos aquellos que opinan que sólo la cifra que es correcta, incluso detrás de la coma, es relevante para el directivo. Si se toma como base esta diferenciación en los tres niveles de la información, resultarán criterios unívocos con respecto al volumen del sistema de informes. Una elevada disponibilidad de información representa un arma ante la competencia. El Cuadro de Mando Inte$ral no conduce a una reducción de la cantidad básica de información. Esta se mantiene constante independientemente de cómo se desarrolle posteriormente el sistema de informes. Por el contrario, el CMI proporciona una forma de pensar y una discusión sobre cómo se debe utilizar la información. La información sobre la estrategia se transmite de forma regular pero (de momento) no detallada. La información de diagnóstico, que sólo interesa (o debería interesar) en caso de traspasarse los valores límite, se pasa a algunos y muy pocos «supervisores». Los detalles para. la determinación de decisiones (por ejemplo, el desarrollo crítico de ratios estratégicos o de diagnóstico) estarán a disposición cuando realmente se necesiten. Esto significa lo siguiente: sólo si la sistemática existente del sistema de informes se mantiene invariable, la introducción del CMI provocará un volumen mayor en el sistema de informes. Esto es así, casi siempre, en las primeras fases de la introducción del Cuadro de Mando Integral, porque sólo en los casos más raros se tiene el valor (io la imprudencia!) de sustituir un sistema de informes ya existente -por muy descontento que se esté con el mismo- por uno nuevo y además de forma repentina. Esto tiene como consecuencia que los informes del Cuadro de Mando Integral en las
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primeras fases, que son muy críticas para el sistema, existan de forma paralela con el sistema de informes tradicional, cosa que, por su parte, constituye unos costes correspondientemente altos. En su última fase de estructuración, el Cuadro de Mando Integral posee una forma de informes preformateados. Los datos se introducen mayoritariamente de forma electrónica y -allí donde un tratamiento automático de datos no sea rentable- se completan de forma manual. El informe del CMI sirve como base para una reunión de dirección, que se produce normalmente cada tres meses, para realizar el seguimiento y el desarrollo posterior de la ejecución de la estrategia. Este formato de informes existe conjuntamente con el sistema de informes de diagnóstico (más bien tradicional) . Esta nueva orientación del sistema de informes en relación con la introducción del Cuadro de Mando Integral permite toda una serie de mejoras:
Adaptación del sistema de informes a la estrategia A partir de la definición de la estrategia se identifican diferentes indicadores críticos para el éxito (indicadores del Cuadro de Mando Integral). Al destacar los indicadores estratégicos en el CMI el sistema de informes dirige la atención del directivo hacia los puntos clave. Al revisar el sistema de informes, como consecuencia de las modificaciones de la estrategia, se introducen indicadores nuevos y los viejos se adaptan. Sin embargo, el volumen del sistema de informes, que se basa en el Cuadro de Mando Integral, se mantiene invariable a lo largo de los años. Esto evita lo siguiente: - Un crecimiento continuado del volumen de informes, debido a que se recoge constantemente información nueva por culpa de una necesidad subjetiva de información. Esta información nueva simplemente complementa, pero no sustituye, a la información ya existente. Las modificaciones de la estrategia y de los objetivos no se reflejan en el sistema de informes.
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Sistema de informes/identificación Por medio del proceso de la elaboración conjunta del CMI se crea una elevada identificación del directivo con los indicadores del Cuadro de Mando Integral. Éstos se aceptan como características decisivas para la evaluación del propio éxito. Existen estándares para el cálculo y para la definición de los indicadores. Se evita lo siguiente: - Un control inconsistente y no ajustado recíprocamente de las áreas. Cada director de área controla la suya según los ratios que a él le parecen importantes, no se produce una diferenciación entre indicadores e información estratégica relevantes para el mantenimiento del negocio diario. El sistema de informes que viene dado por la dirección del grupo de empresas o por la dirección de empresa, y basándose en el cual se acuerdan los objetivos, se limita casi siempre a indicadores válidos para todas las áreas (volumen de ventas, beneficios o cashflow) y, por tanto, sólo es limitadamente apropiado para la ejecución con éxito de la estrategia. - Clases divergentes de cálculo para los indicadores de área a área.
Homogeneizar/restringir el flujo de datos - Concentrarse en lo más esencial A través de una derivación estricta de los indicadores se dirige el foco hacia una información relevante para el control pero escasa y directa. Otra información u otros indicadores adicionales sólo se les hace llegar a la dirección en un caso agudo de necesidad de actuación (por ejemplo, cuando determinados valores umbral no se alcanzan o se sobrepasan). La concentración en unos pocos indicadores, pero casi siempre de agregación superior, proporciona las condiciones previas para homogeneizar el sistema de informes. Esto evita lo siguiente: - Informes voluminosos que contienen información no ponderada e independiente de la verdadera importancia para el control de las acciones estratégicas. - Un grado de detalles muy elevado en los informes que han crecido de forma tradicional o debido a problemas anteriores y específicos.
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Indicadores para informes como punto de partida para la explicación de desviaciones El sistema de informes del Cuadro de Mando Integral ofrece la entrada (descendente) al análisis. Representa la «gran imagen» del status y del desarrollo posterior de la organización (ya sea la empresa o una unidad de la empresa). Esto evita lo siguiente: - Informes e indicadores que se encuentran aislados entre ellos y cuyas relaciones de contenido ya no son directamente reconocibles.
Entrelazamiento de indicadores y medidas Las relaciones de causa/efecto con intención estratégica existentes entre los objetivos también se pueden trasladar a los indicadores y a las medidas. Soportan el análisis de los indicadores y la fijación de medidas que fomentan la estrategia. «Las cadenas de causa/efecto apoyan durante la definición y la priorización de medidas. Cuando me dicen cómo actúan los objetivos entre ellos, me resulta más fácil posponer las medidas, porque sé que otras medidas también actúan indirectamente sobre este objetivo» (comentó un director de departamento de un banco universal). Esto evita lo siguiente: - Informes tradicionales que normalmente no documentan cadenas causales (a excepción de pirámides financieras de indicadores, como el esquema DuPont). La información se contempla de forma aislada, las relaciones del contenido (por ejemplo, durante el análisis de desviación) sólo se pueden elaborar con los correspondientes comentarios verbales.
Equilibrio de los indicadores Los informes contienen ratios que se complementan mutuamente para representar una imagen más amplia y completa de la estrategia. En un buen Cuadro de Mando Integral existe un equilibrio con respecto a varios
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aspectos: los indicadores financieros y los no financieros, los indicadores influenciables a corto y a largo plazo, los indicadores de input y de output, los resultados y los generadores de los resultados, los indicadores relativos al pasado y los que se orientan hacia el futuro, los indicadores de control tradicionales y los nuevos, todos ellos mantienen un equilibrio. Esto evita lo siguiente: - La concentración subjetiva del sistema de informes en los ratios financieros relativos al pasado (por ejemplo, volumen de ventas y compras) o en los ratios de rendimiento a corto plazo.
Ejemplo práctico Un reto especialmente difícil de superar durante la introducción de los Cuadros deMando Integral en la empresa Austrian Airlines fue la diferenciación entre los indicadores operativos y los estratégicos de control (véase Greiner y Nittel, 2000): Así, por ejemplo, en relación con el control operativo de trayectos se realizaron rendimientos promedio por cada pasajero y trayecto. Los rendimientos promedio por pasajero y trayecto son un criterio importante para la valoración del éxito del trayecto y para, en último término, valorar si un trayecto debía ser ampliado, retirado o mantenerse tal y como está. Para el control operativo no tienesentido sumar los rendimientos promedio de todos los trayectos, porque así se pierde la información de control con respecto a cada uno de los trayectos (un buen rendimiento promedio y uno que no lo sea tanto pueden compensarse, etcétera). Desde esta perspectiva estratégica se planteó la cuestión sobre si el objetivo del Cuadro de Mando Integral «Ofrecer una red de trayectos orientada hacia los beneficios» se podía valorar con un indicador de acumulación «Rendimientos promedio por pasajero para todos los trayectos». Para aclarar esto, lo compararemos (de forma simplificada) con el volumen de ventas total. El desarrollo del volumen de ventas total representa, sin duda alguna, un indicador estratégico de control importante. Ayuda a evaluar si la empresa se desarrolla de forma po-
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sitiva O si no lo hace. Pero, por supuesto, que el volumen de ventas total sólo representa la suma de muchos volúmenes de ventas individuales por región, cliente o producto. Estos volúmenes de ventas individuales pueden analizarse hasta el detalle en el marco del control operativo. Algo parecido sucede con los rendimientos promedio: para el control operativo tiene una gran importancia la partición diferenciada de los rendimientos promedio; para el control estratégico es suficiente con saber si los rendimientos promedio se desarrollan en principio de fonna positiva o negativa, desde un punto de vista general. Es en este sentido que se consideró que la información acumulada en «Rendimientos promedio por pasajero para todos los trayectos» corno primera declaración de tendencia para el objetivo del CMI «Ofrecer una red de trayectos orientada hacia los beneficios» era suficiente. Si más adelante, los directivos necesitaran un listado de los rendimientos promedio por cada trayecto, esta información se podría conseguir de forma inmediata por medio del MIS (sistema de información para la gestión).
7.5.3. Exigencias a un sistema de informes para la dirección basado en el Cuadro de Mando Integral La nueva orientación del sistema de informes basándose en el Cuadro de Mando Integral persigue, por tanto, el objetivo de poner a disposición del management la información relevante para el control en un grado de detalle apropiado, en el momento adecuado y de una forma comprensible. En la práctica resultan de ello dos cuestiones importantes: l. ¿Qué contenido y qué grado de detalle debería tener el sistema de informes para el directivo? Durante la elaboración del Cuadro de Mando Integral se definen los objetivos estratégicos, los indicadores y las acciones estratégicas que son esenciales para el control de la unidad empresarial. Lo que no queda claro es qué parte de esa información y en qué grado de detalle se transmite al directivo. 2. ¿Cómo se puede elaborar esta información para que le resulte interesante al directivo?
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La presentación sencilla y atractiva de la información es una condición previa esencial para que los managers tengan en cuenta a largo plazo el Cuadro de Mando Integral en su comportamiento de dirección y de control. Precisamente con respecto al sistema de informes se repite, una y otra vez en la práctica, el error de clasificar la importancia de una disposición orientada hacia los clientes por deb
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éxito real de la obtención del objetivo? ¿Qué efecto tienen las modificaciones de las condiciones marco (por ejemplo, fusiones, competidores nuevos, mala coyuntura) sobre mis objetivos estratégicos? A partir de las preguntas clave para la ejecución de la estrategia pueden diferenciarse dos categorías de informes del Cuadro de Mando Integral: l. Documentación de la estrategia del área: Representación de las bases estratégicas que conducen a la definición de los objetivos estratégicos, de los indicadores y de las medidas en relación con el proceso del CM!. Documentación de los valores de base y de los valores del objetivo planificados a partir del mismo, que definen las etapas de la ejecución de la estrategia. Esta parte del sistema de informes sólo debería modificarse durante la actualización anual del CM!. Ofrece al directivo una visión de conjunto sobre la estrategia y posibilita declaraciones detalladas sobre las premisas y las definiciones en las que se basan. Sirve como base esencial para una comunicación unitaria de la estrategia a los empleados, a los directores superiores, a otras áreas de la empresa ya los stakeholders interesados en el tema (por ejemplo, clientes, proveedores). 2. Sistema de informes sobre el estado de la ejecución de la estrategia: El informe de gestión que se basa en el CMI debería ser capaz de dar al manager una visión de conjunto sobre el status actual de la ejecución de la estrategia de su unidad empresarial en menos de media hora. El informe se prepara normalmente cada trimestre y debería cubrir, como mínimo, los siguientes contenidos: - Objetivos estratégicos con estado del contexto causa/efecto. - Objetivos estratégicos con su estado, tendencia y, si se considera necesario, un comentario. - Indicadores con el valor de base, el valor del objetivo y el valor real, la consecución del objetivo y la tendencia. - Visión de conjunto sobre el estado actual de las medidas y la identificación de las medidas críticas, así como la documentación de las medidas de contracontrol previstas. - Análisis completo y comentario del contenido de los desarrollos significativos para la derivación de acciones concretas. - Ambos tipos de informes forman la base esencial para la evaluación anual de la estrategia.
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Ejemplo práctico En una empresa de tamaño medio se pretendía que el Cuadro de Mando Integral estuviese siempre disponible y presente para todos los directivos. Se buscó una posibilidad de representar los contenidos esenciales de la estrategia en una sola imagen. Puesto que la mayoría de los directivos utilizan un calendario, se desarrolló una hoja interpuesta especial para el CMI (véase figura 7.25.). El análisis regular del modo estratégico de plantear un problema fomenta el enfoque del directivo sobre los temas esenciales y estratégicamente relevantes. Un manager describió sus experiencias en la utilización continuada del Cuadro de Mando Integral del siguiente modo: ;-;- «El Cuadro de Mando Integral permite trabajar continuamente en los temas de forma ordenada y estructurada. Teniendo en cuenta el caos al que nos enfrentamos a diario, esto es un gran éxito.» - «Ahora necesito menos tiempo para hacer las cosas, pero las hago de forma más efectiva, es decir, con mejores resultados.» El sistema de informes del CMI ayuda a identificar los campos de actuación, a derivar medidas, a coordinarlas y obliga a realizar la ejecución. Así soporta -pero no sustituye- la capacidad para imponerse del directivo.
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Ejemplo práctico La empresa UBS Schweiz aplica el Cuadro de Mando Integral como instrumento de dirección y de control, sobre todo para las áreas empresariales (2° nivel de dirección). La implantación vertical, es decir, la derivación hacia abajo del CMI hasta el nivel de sección, se decide y se realiza de forma selectiva debido a la heterogeneidad de las áreas. Con el Cuadro de Mando Integral se implanta un instrumento de dirección unitario y que afecta a todas las áreas empresariales, que:
- Deriva y supervisa los ratios relevantes para el control de la ejecución de la estrategia de las áreas empresariales. - Ofrece una visión de conjunto sobre el estado y el entramado de todos los objetivos y medidas fÚados para las diferentes áreas empresariales de la UBS Schweiz. - Posibilita un modo estructurado de actuar, para poder detectar con tiempo y de forma activa posibles desarrollos críticos para el éxito. El Cuadro de Mando Integral complementa el instrumental de dirección orientado hacia el área financiera (informe del valor, control estratégico del proyecto) por medio de los componentes clientes, potenciales y procesos (véase figura 7.26.). El CMI soporta la forma de pensar integrada, mostrando los factores blandos y duros en las relaciones entrelazadas, y refleja toda la orientación estratégica unitaria de la empresa. '
Informe del valor
Conlrolling Informes estratégico especiales del proyecto . Ad/hoc
()()
()()() ()() ()()()()()
. . . . . . , Panificación = Ubicación de los ~ recursos
Dimensión de clientes
Dimensión de procesos
Dimensión de potenciales
Dimensión financiera de [os resultados
Figura 7.26. La integración del Cuadro de Mando Integral en el sistema de informes.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
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Todas las áreas comerciales disponen de un Cuadro de Mando Integral e informan a la dirección de empresa trimestralmente sobre el estado de la ejecución de la estrategia. Para garantizar estándares unitarios se decidió un anclado centralizado de la responsabilidad para el CM!. Existe un director para el Cuadro de Mando Integral que coordina y apoya la elaboración del CMI, la actualización anual, la armonización de los indicadores y el sistema de informes trimestral. El sistema de informes del CMI de cada área empresarial está formado por las cuatro partes siguientes: (Véase figura 7.27.) - Visión de conjunto: Representación de los objetivos estratégicos en la relación de causa/efecto. El estado de los objetivos se representa con colores (verde: sigue el curso del objetivo; rojo: la consecución del objetivo es crítica; blanco: no se ha medido en el trimestre actual). - Análisis de puntos fuertes/puntos débiles: Basándose en la visión de conjunto y en los detalles referentes a los indicadores se interpretan los desarrollos significativos y se analizan con respecto a sus causas. Este análisis se produce de forma rápida y eficaz y se limita a los conocimientos esenciales. Además, también es importante que los objetivos y los indicadores se vean en su contexto y se hagan declaraciones sobre el estado de los factores críticos para el éxito. - Medidas: A partir del análisis se llega a conclusiones concretas para el control futuro del área empresarial. Deben definirse para cada área medidas para llenar vacíos reconocidos en la ejecución de la estrategia. En el sistema de informes siguiente éstas se retoman en forma de un «Informe del estado de las medidas» y se analiza su efecto. - Detalles sobre las medidas: Además de la visión de co~unto, el sistema de informes del CMI de la UBS Schweiz lista los indicadores definidos con sus valores reales y del objetivo, su estado, la tendencia, así como un comentario detallado. Mientras que el estado se establece a través del ajuste con límites de tolerancia definidos con anterioridad, la tendencia muestra la tendencia del desarrollo que se espera para el futuro y se fUa de forma manual. El comentario detallado representa la base para el análisis de los puntos fuertes/puntos débiles. El sistema de informes del CMI de un área empresarial engloba aproximadamente seis páginas y con ello ofrece una visión de conjunto comprimida y espesa sobre el estado de la ejecución de la estrategia, así como sobre los impulsos fuados actualmente para el control. La clasificación fo-
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
'G) Visión de conjunto (extracto de clientes)
@ Análisis de puntos fuertes I puntos débiles Puntos débiles: La satisfacción de los clientes después de la finalización del proyecto o si cumplimiento de la fecha retocediendo
Clientes: Contribuyen de forma esencial la situación actual del mercado laboral en el área de los profesionales de IT
------------------------® Medidas
(g)
Reclutamiento de personal. La estructura del número de trabajadores se apoya con la realizacitn de cursos de readaptación profesional y cursos para
principiante~
Figura 7.27. La lógica del sistema de informes del CMI de la empresa UBS Schweiz.
menta el enfoque en lo más esencial y permite comparaciones entre las áreas empresariales.
7.5.4. Fijación organizativa de la responsabilidad de los informes Para conseguir una orientación nueva con éxito del sistema de informes basados en el Cuadro de Mando Integral es necesario asignar la responsabilidad para la creación de informes de forma unívoca. El CMI es un instrumento de gestión que permite medir el éxito durante la ejecución de la estrategia. En consecuencia, existen tareas que la dirección debe asumir y actividades de las que es responsable el control de gestión. La elaboración de un informe del CMI incluye los siguientes pasos: - Recopilación de los datos y las cifras necesarios: Los indicadores se seleccionan según su idoneidad para un objetivo estratégico. La pregunta clave es la siguiente: «¿Cómo se sabe que se ha conseguido el objetivo estratégico contemplado?» Puesto que la selección de los indicadores no se orienta siguiendo el entorno de IT ya existente, los datos necesarios provienen de diversos sistemas y requieren en algunos casos un tratamiento manual. Mientras tanto, ya existe
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
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un software de gran rendimiento para el Cuadro de Mando Integral que permite la transferencia de datos de todos los que existen en otros sistemas y, con ello, garantiza la consistencia de datos que afectan a todo el sistema (véase también el apartado 7.10.). Pero también seguirán existiendo indicadores que sólo se puedan determinar de forma descentralizada (por ejemplo, la satisfacción del cliente, el grado de cumplimiento de los acuerdos nivel de servicio, etcétera). Porque, o bien no aparecen en el sistema informático o sólo aparecen para determinadas áreas empresariales y para aplicaciones separadas. - Edición de los datos para la información: Los valores reales determinados se enfrentan a los valores de planificación. Basándose en unos límites de tolerancia previamente definidos se calcula el estado respectivo para los indicadores y para los objetivos. Esta tarea le corresponde normalmente a Controlling y puede realizarse parcialmente con un sistema informático. - Determinación del estado de las medidas: Cada uno de los responsables de las medidas define el estado de su medida con respecto al cumplimiento del plan de tiempos, del presupuesto y del grado de ejecución. Si se producen desviaciones de la planificación críticas para el éxito, se analizan los motivos y se presentan las medidas para un contracontrol. En este caso se trata de información operativa del directivo que sólo puede ofrecerla el responsable de las medidas.. - Análisis sobre el estado de la ejecución de la estrategia: Según la información sobre los objetivos estratégicos (valor real, estado) puede analizarse el éxito durante la ejecución de la estrategia en su contexto global. ¿Qué consecuencias tienen determinadas desviaciones del valor del objetivo? ¿Qué medidas deben f~arse? ¿Qué consecuencias tienen los desarrollos actuales sobre el progreso de la ejecución de la estrategia? Este análisis y la derivación de las medidas sólo los puede realizar el director de la unidad empresarial, o bien debe hacerse en estrecha colaboración con el mismo. Nuestra experiencia en numerosas empresas nos demuestra que debe existir «alguien que se ocupe» -o dicho de una forma mucho más formal: un coordinador-, que debe concertar eljuego de equipo de todos los participantes, controlar la puesta a disposición de la información dentro del plazo y ocuparse de una función para asegurar la calidad de las áreas. Él es el responsable del proceso para la creación de informes y de la calidad de los da-
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
tos, pero no de comentar su contenido. El análisis unitario y la derivación de las medidas de contracontrol forman parte de las tareas del directivo. Durante una implantación se plantea la pregunta de dónde ubicar de forma organizativa la responsabilidad sobre los informes. El siguiente resumen nos muestra las ventajas y las desventajas de una fuación centralizada versus una descentralizada y ofrece en cada caso una recomendación para su aplicación: Responsabilidad centralizada de los informes • Mejor garantía de estándares unitarios de la calidad del sistema de informes. • Aseguramiento de definiciones unitarias para los mismos indicadores en varias áreas. • Estructura concentrada del know-how para la consulta de datos y para la edición de datos. Apropiada para una cantidad limitada de Cuadros de Mando Integral, a menudo para una implantación puramente horizontal.
Responsabilidad descentralizada de los informes • Mayor identificación y comprensión más profunda de los datos, porque se basan en la propia entrada de datos. • Mayor cercanía con el directivo responsable. • Fijación más amplia de la comprensión del Cuadro de Mando Integral en la empresa. • Mayor esfuerzo en formación y en coordinación de los muchos responsables de área. Apropiada para una aplicación común para toda la empresa del Cuadro de Mando Integral a diferentes niveles de jerarquía (implantación horizontal y vertical).
Ejemplo práctico El banco Austria-Gruppe utiliza el Cuadro de Mando Integral como un instrumento del management para la ejecución de la estrategia (véase el apartado 6.2.). La implantación, común para todo el grupo de empresas y realizada paso a pasQ, del Cuadro de Mando Integral incluye tanto una implantación horizontal como una derivación vertical hacia abajo hasta tres niveles de dirección, por el momento. Cada unidad que desarrolla un CMI debe nombrar también a un
staffpara informes. El staffpara informes se nombra con tiempo y participa en el seminario para la definición de los indicadores. Una vez se ha elaborado por primera vez el Cuadro de Mando Integral, este staff es responsable del reporting regular de esta unidad empresarial (véase figura 7.28.). Entre sus tareas se encuentran las siguientes: - Registrar cada mes los indicadores descentralizados para la supervisión. - Coordinar la entrega a tiempo de los valores procedentes del responsable de los datos.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
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- Garantizar que se comente la consecución del objetivo por parte del responsable del objetivo. - Garantizar que se comente la ejecución de la medida, por parte del responsable de la medida. - Elaborar y presentar el informe mensual del CMI para el director de la unidad empresarial. La formación específica de los staffs para los informes y la aplicación de un software unitario para el grupo de empresas para el Cuadro de Mando Integral garantizar la calidad de los informes. El equipo central del proyecto ha desarrollado, conjuntamente con los que aplican el piloto, los estándares específicos del Bank AusRespC:lI1sabilidad del directivo
Responsabilidad de la ejecución de la estrategia en la unidad empresarial
+I
Responsabilidad de. la supervisión
Supervisión para la ejecusión de la estrategia
Director de la unidad empresarial
Delegación de la responsabilidad
Responsabilidad de la consecución del objetivo
+I
Responsable { del objetivo Tarea de
ejecución
Responsabilidad del la ejecución de la medida
Responsable{. de la medida
Figura 7.28. El staffpara informes como responsable de los informes descentralizados del Cuadro de Mando Integral.
tria del sistema de informes del CM!. En el primer pasase desarrollaron y representaron estos informes en Microsoft Excel. La cantidad creciente de CMI requería en el segundo nivel del desarrollo la aplicación de un software profesionalpara el Cuadro de Mando Integral. Para subrayar el control propio de las unidades empresariales, el Bank Austria no habla, conscientemente, del sistema de informes del Cuadro de Mando Integral, sino de supervisión. El concepto «sistema de informes» se asocia a los informes de la dirección inme
Dominar el Cuadro de Mando Integral
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diatamente superior. Por el contrario, un director describe la supervisión del Cuadro de Mando Integral como sigue: «El Cuadro de Mando Integral actúa como instrumento para el autocontrol. Siempre se tienen los temas más importantes en una visión de conjunto y uno se puede ocupar de ellos a intervalos regulares.» La supervisión trimestral del Cuadro de Mando Integral está formada por las siguientes partes (véase figura 7.29.): - Evaluación de la ejecución de la estrategia: el directivo ofrece una declaración corta y penetrante sobre el estado de la ejecuEl staffpara los informes garantiza la puesta a disposición completa y dentro del plazo de la información, 851 como la elaboración de los informes, incluida la aportación del director de la unidas empresarial.
Declaraciones generales sobre la ejecución de la estrategia
• Estado • Tendencias • Impulsos de control Declaraciones de sobre desarrollos significativos en
• Las Hoeas estratégicas de impulso (si existen) • Por ejemplo, perspectivas
Evaluación de la consecución del objetivo
• Responsable del objetivo • Estado .ii!;\ .Tendenci~
fOO'il.
Comentar
• impulsos de control en amarillo, rojo • indicadores y medidas para sucesos o en caso de una relevancia especial
'---------~--....
Datos reales (entrada de datos) • Fecha efectiva de inicio • Fecha final del pronóstico (cálculo actual) • Grado de ejecución • Contenidos posibles modificados • Consumo posible de recursos Estado (verde, marillo, rojo) ~ 'Tendencia • Realizar el comentario (sólo para amarillo, rojo) • Datos básicos
Figura 7.29. Elementos de una supervisión del Cuadro de Mando Integral en el BankAustria.
ción de la estrategia. Esta declaración se basa en un análisis unitario de los objetivos en el contexto causa/efecto. - Comentar los objetivos y los indicadores: el responsable del objetivo presenta para cada indicador y según su valor real de ese momento un compromiso con respecto al pronóstico (valor del pronóstico). Para cada objetivo estratégico y para sus correspondientes indicadores se determina el estado y la tendencia. Se comentas posibles desarrollos significativos. - Sistema de informes de las medidas: para todas las medidas se produce una entrada de datos sobre el estado y la tendencia de
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Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
ese momento. Los comentarios sólo son necesarios en caso de producirse desarrollos críticos (el estado muestra una señal amarilla o roja). Las siguientes figuras documentan detalladamente la evaluación de la ejecución de la estrategia y el sistema de informes de las medi~ das en la empresa BankAustria. Bonb.""\l1strlu Crcdltanstall ou.m>ll"dol grupo de .mpn.... 1Pror""""
Dirección regional 4/5 Mes del informe: Diciembre 2000
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral - Evaluación de la ejecución de la estrategia 1. Declaraciones generales para la ejecución de la estrategia
Con respecto a los objetivos y las medidas formuladas en el Cuadro de Mando Integral nos encontramos en el camino correcto. Se están consiguíendo las especificaciones esenciales dadas sobre ingresos.
o Tendencia: + "POSITIVO", el CMI se utiliza consecuente como instrumento de dirección. El primer semestre se utilizó preferentemente para estabilizar en general y en el segundo semestre se ha situado el punto clave para los incrmentos del rendimiento.
Bnnl-'\l1strlu CrcdUans talt D...rronodelgrueodctern¡¡,nuIProyoclol
Dirección regional 4/5 Mes del informe: Diciembre 2000
Cuadro de Mando Integral
11. Declaraciones para los desarrollos significati,vos en el los objetivos criticos
No.
F2
Comentario sobre el objetivo teniendo en cuenta indicadores, medidad y medidas de contracontrol
Objetivo estratégico
Aprovechar aún más el potencial de clientes existentes
+
La sensación de asesoramiento todavía no la ha notado el cliente. Queremos afrontar de nuevo este tema a lo largo del primer cuatrimestre del 2001 , Hasta ahora se trataba,
Garantizar la sensación de asesoramiento por medio de
la estrategia de
+ sobre todo, de cuestiones internas y de estabilizar la orgarnización. Esro se ha cerrado con éxíto, la comunicación consciente hacia fuera se producirá en el 2001.
mercado parcial. Concentración sobre
clientes (1 al bl e ) con
=
fuertes resultados
P2
P3
Mejorar colaboración con proveedores internos
Acortar el tiempo de fabricación.
Objetivo prácticamente conseguido, porque las medidas que incrementar el rendimiento se han cerrado con éxito y se han mantenido. El tratamiento diferenciado de Jos clientes por medio de la optimización de la relación con los clientes. ¡Defina de nuevo el fonnulación del indicador para el seguimiento poster'lor del objetivo!
=
Valoración con amarillo, porque la segmentación s610 se produjo en el tercer trimestre, por tanto, la tendencia no se puede reconocer en estos momentos. Internamente se han hecho muchas cosas. Los puntos de intersección estan definidos y todo el mundo sabe a quién debe dirigirse, Con respecto a los proveedores "externos internos" siguen habiendo difiultades. ¡Potenciales de mejora! Las medidas ya están iniciadas pero se ha de realizar el seguimiento del tema. Se puede reconocer una mejora en los tiempo de fabricación ,pero todavra es necesario realizar el seguimiento de algunos aspectos parciales importantes de las medidas.
Figura 7.30. Evaluación de la ejecución de la estrategia.
(.lO (O
0").
Bwlli." \llstrla Crcdilanstalt Dosarrollo del grupo dtJ empresas / Proyectos
Cuadro de Mando Integral
Dirección regional 4/5 Mes del informe: Diciembre 2000
Cuadro de Mando Integral - Medidas para el monitoring
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No.
Objetivo Estratégico
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Periodo
Pro:Ó~tico
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Inicio Inicio
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Comentario
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Profesionalizar y realizar seguimiento de consultoría para acciones centrales de mailing
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"Suave" comunicación ¡eureka! ejecusión
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Optimizar el
management
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Tratamiento posterior por parte de 1+0 se produce de forma regular, la calidad de datos Kinzi, Weiss suministrada es catastrófica; efecto negativo sobre la motivación de [os empleados Las quejas se refieren casi exclusivamente a
Kinzi, Weiss errores técnicos
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Medidas Estratégicas
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Concentración en clientes con fuertes resultados (la I bl c )
Definir los puntos clave de marketing y hacer obligatoria la ejecusión Análisis comprometido de necesidades y análisis de calidad AlBICI a lo largo de un año Creación de un fichero de constactos para el tratamiento de los clientes objetivo Realizar clasificación en clientes AlBIC y analizar el potencial
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Pospuesta,la medida es parte del CMI de la Berger¡ Sperk división
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Soilucionarlo durante el proceso de real'ización del presupuesto o en caso de un suceso
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Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
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7.5.5. Errores habituales al preparar un sistema de informes de un Cuadro de Mando Integral Hemos acompañado en una gran cantidad de proyectos la ejecución del sistema de informes del Cuadro de Mando Integral y siempre hemos visto lo mismo: en muchos casos las empresas no valoran lo suficiente la importancia del sistema de informes para la aplicación continuada del CM!. Hemos identificado las siguientes fuentes de errores: - Falta la integración del sistema de informes del CMI en el sistema de informes que existía hasta ese momento. Los directivos, que ya se ven enfrentados a un aluvión de información, consideran que el informe del Cuadro de Mando Integral es una carga adicional y suelen rechazarlo a medio plazo. - Los informes sólo están disponibles en una forma no atractiva para el usuario: la realización del informe carece de atractivo. La información relevante sólo se puede evaluar tras un gran esfuerzo. Por tanto, el directivo pierde las ganas de enfrentarse al CMI y a la estrategia. - No se utiliza el lenguaje del directivo: los informes contienen expresiones y definiciones que sólo conocen en Control de gestión. Los informes no se orientan con respecto a la nomenclatura y a la estructura de control del directivo. - Los informes pretenden transmitir demasiada información a la vez: no se diferencia de forma consecuente entre la necesidad permanente de información que tiene el directivo y los análisis detallados, únicos y ad hoc. Falta el valor para simplificar. - La representación de la información se realiza impulsada por IT. El desarrollo y la forma del informe vienen determinados por las posibilidades y las funcionalidades del software del que se dispone. En tal caso, lo que está en primer plano son las posibilidades técnicas y no el punto de vista del directivo. - Los valores de base y/o del objetivo para cada indicador no están disponibles a lo largo de varios períodos de informes: falta pues una documentación transparente sobre los éxitos y los fracasos de los objetivos estratégicos afectados. Por tanto, se reduce la obligatoriedad de esos objetivos. - No se fUa de forma unívoca la responsabilidad para la elaboración del sistema de informes del CMI: nadie se ocupa de recopilar la información. Al directivo le falta la base de datos necesaria para un análisis y un comentario del contenido de los desarrollos.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
7.6. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el principio del valor para el accionista 7.6.1. Ejecutar con éxito la estrategia orientada hacia el valor El concepto del Cuadro de Mando Integral demuestra sus puntos fuertes cuando presta su apoyo a la ejecución de la estrategia. Por este motivo, las empresas lo utilizan como instrumento estratégico para el control. Pero no hace que el sistema operativo de control de las empresas sea superfluo. Son precisamente estos sistemas operativos de control los que a lo largo de los últimos años han caído bajo la influencia de la idea del valor para el accionista, es decir, bajo la idea de la orientación hacia el valor. Los sistemas operativos de control orientados hacia el campo financiero han ido modificándose en muchas empresas con vistas a que los indicadores clave de orientación hacia el valor sustituyan a los indicadores clave tradicionales (rendimiento del volumen de ventas, rendimiento del capital propio, etcétera). Es exactamente en este punto donde se encuentran los conceptos del Cuadro de Mando Integral y la orientación hacia el valor. Ambos conceptos pueden, por sí solos, aportar ventajas a la empresa. Sin embargo, opinamos que cuando hablamos de la orientación hacia el valor y del Cuadro de Mando Integral estamos hablando de dos principios complementarios, que combinados incrementan claramente la efectividad del control estratégico. La orientación hacia el valor se ha ido desarrollando, para muchas empresas, hasta convertirse en un tema determinante, en relación con la política de información de orientación externa y con la adaptación interna del control de la empresa. Los principales motivos son los siguientes: - Incremento de la competitividad en la obtención del capital, un bien escaso, en un contexto de globalización de los mercados de capitales. - Los propietarios e inversores son más rigurosos y exigen un dividendo que siga las proporciones mundiales. - Los inversores institucionales determinan el posicionamiento de los grandes activos fúos e intentan tener influencia en la Corporate Governance. - El cambio generacional en las empresas familiares y las reestructuraciones de la clase media provocan un creciente «going public». Esto
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
399
aporta una dinámica adicional a los mercados de capitales. - Las empresas occidentales cotizan cada vez más en bolsas extranjeras y se enfrentas a sus exigencias. - El cambio global de estructura con alianzas estratégicas y fusiones mantiene el mercado para la empresa y para el capital propio en movimiento. La consecuencia de todo esto es, para las empresas medianas y grandes, que surge una necesidad creciente de orientar las actividades hacia los intereses de los inversores. Esto obliga a realizar una dirección de la empresa orientada hacia el valor. Los analistas y los inversores exigen transparencia e información clara sobre el desarrollo de la empresa, así como unos resultados adecuados y competitivos. Sólo así, una empresa es y seguirá siendo un objeto interesante para la inversión. La consecuencia resultante de todo ello es que las empresas deben controlarse según los indicadores por los cuales se evalúan externamente. El indicador de control «Valor de la empresa» o «Valor para el accionista» se aplica cada vez más como indicador más importante para el objetivo. Incluso en aquellas empresas o para aquellos empresarios que no contemplan el valor de la empresa como un objetivo preferente, gana el valor para el accionista en importancia, porque este indicador sirve, simultáneamente, como indicador de la competitividad y del potencial para conseguir capital propio para posibles necesidades hoy por hoy no previsibles, por ejemplo, un caso de adquisición. Por tanto, la dirección tiene la tarea de comprobar todas las actividades. A largo plazo, sólo podrán mantenerse en cartera o en las estrategias de las empresas aquellos negocios que representen una aportación positiva al valor de la empresa. De lo que se trata es, pues, de formular estrategias que incrementen el valor y posteriormente ejecutarlas de forma consecuente. Es exactamente aquí donde se encuentran ambos conceptos, el del Cuadro de Mando Integral y el de la orientación hacia el valor. Un principio que refleje un valor para el accionista con una orientación puramente financiera tropezará muy rápidamente con sus límites. Si se realiza una composición inteligente de la orientación hacia el valor de la empresa y hacia el Cuadro de Mando Integral, podrá eliminarse este inconveniente. No vamos a entrar aquí en los ejemplos negativos que a menudo se utilizan demasiado sobre la aplicación del valor para el accionista, suelen recibir la etiqueta de «destrucción de puestos de trabajo». En primer lugar, el principio del valor para el accionista ayuda a hacer más transparente el
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
desarrollo de la empresa, sobre todo desde el punto de vista financiero. Así, la gestión del valor mejora, como instrumento empresarial que es, la base para la toma de decisiones de la dirección y de los inversores. Las actuaciones que se desencadenan gracias a los conocimientos adquiridos, en principio, no tienen nada que ver con la evaluación del instrumento en sí. Frente a los ejemplos negativos que se citan con respecto a la aplicación de los conceptos del valor para el accionista, existe una gran cantidad de aplicaciones exitosas. Las empresas incrementaron su valor, tuvieron éxito en el mercado y crearon puestos de trabajo nuevos. En el centro de todo esto, el valor para el accionista representa tanto un principio orientado hacia las finanzas como un principio orientado hacia la estrategia. En contra de lo que muchos dicen, no pretende conseguir éxitos a corto plazo a costa de los empleados, sino un incremento del valor de la empresa a largo plazo, que entonces beneficiaría a todos los stakeholders. En última instancia, la orientación hacia el valor impulsa a la dirección a actuar como empresarios con compromiso propio. La idea del valor para el accionista tiene como objeto la orientación de toda la empresa hacia un incremento continuado del valor de la misma. Esto repercute en aquellas sociedades anónimas que cotizan en bolsa, provocando un valor más elevado en bolsa y favorece, en principio, a los accionistas/inversores (shareholders). Pero se ha de ser consciente de que esto sólo será duradero si se orienta la empresa simultáneamente hacia los intereses de los stakeholders importantes de la empresa, sobre todo, los clientes y los empleados. Una empresa sólo tendrá éxito a largo plazo, si se ocupa de igual modo de los intereses de los accionistas, de los clientes y de los empleados. Los productos elaborados por los empleados y las prestaciones de servicios de los mismos, así como una orientación consecuente hacia los clientes y hacia el mercado representan la clave para el éxito, por tanto, representan la base para la consecución del rendimiento competitivo. Sólo así podrán ejecutarse realmente estrategias que incrementen el valor. Por tanto, la gestión del valor debe ruar la orientación hacia el valor para toda la empresa y convertirla, finalmente, en la línea conductora de todas las actuaciones. Sin embargo, la realidad es muy diferente en muchas empresas. El grado de ejecución de la orientación hacia el valor y su penetración en toda la organización se queda, muy a menudo, muy por detrás de lo esperado. En la mayoría de los casos lo que sucede es que la idea de la orientación hacia el valor sólo logra penetrar en los niveles más altos de la dirección y es allí donde se sigue como norma. Pero en la base
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
401
de la empresa donde, al fin y al cabo, se produce una gran parte de la creación de valor, esta idea del incremento del valor muchas veces ni llega o, si lo hace, despierta miedos y resistencia por culpa de ideas erróneas preconcebidas. Citamos a continuación algunos defectos del principio del valor para el accionista netamente financiero, que a menudo provoca una fijación deficitaria del mismo en la empresa (véase también Horváth y Kaufmann 1998, pág. 33 Ysig.). - Los conceptos del valor para el accionista enfocan la información de los actores del mercado de capitales sobre indicadores puramente financieros. Las propias unidades empresariales, por el contrario, se identifican en una medida mucho menor con los indicadores financieros. - El principio del valor para el accionista se presenta, en teoría, como un concepto abstracto, difícil de transmitir y de comunicar. Esto provoca problemas de aceptación e interpretaciones erróneas. - Se utilizan indicadores a cargo de las finanzas y agregados. Los indicadores sólo representan los síntomas de las actividades empresariales; lo verdaderamente importante para el management son, sin embargo, los verdaderos generadores del éxito del negocio. - Los indicadores no financieros son mucho más apropiados para la definición del objetivo, la motivación y el control de la consecución del objetivo y son más comprensibles desde un punto de vista operativo. La falta de capacidad de operatividad de los generadores de valor provoca una escasa asignación y aceptación personales de los objetivos. - Existen límites para la derivación hacia abajo en la organización. Por ejemplo, los objetivos para el cask-flow sirven muy poco para el control de algunas áreas indirectas de la empresa. Esto significa que, normalmente, se producen pérdidas elevadas por filtraciones durante la ejecución de la estrategia. - Se constata la ausencia o la insuficiencia de un soporte instrumental para el análisis del incremento del valor (modelos matemáticos puros). - Sólo el funcionamiento combinado sistemático de indicadores de control financieros y no financieros consigue un control del negocio equilibrado y orientado hacia el objetivo. Los principios del valor para el accionista no disponen de un equilibrio tal. Sólo un principio general de la gestión del valor, tal y como lo describimos a continuación, puede solucionar una falta de aceptación en la empresa. Para ello, este concepto de la gestión del valor trabcYa, dependiendo de
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
la cuestión y de las necesidades específicas de a empresa, con indicadores de control diferentes para el valor para el accionista (valor del cash-flow, cash-flow return on investment o economic value added), pero todos siguen el principio superior de la orientación hacia el valor (véase figura 7.32.).
Figura 7.32. Modelo para el valor de la empresa con indicadoresfinancieros para el control.
A partir de un indicador clave financiero, como puede ser el valor para el accionista, (véase Rappaport, 1986) que representa el valor de mercado del capital propio de una empresa y, con ello, representa también el indicador relevante para la toma de decisiones de los inversores, se construye, al principio, un sistema de ratios puramente financiero que se irá ampliando en su diferenciación. En tal caso, los generadores de valor, partiendo de indicadores clave agregados, pueden clasificarse, en primer lugar, por generadores de cash y después, por generadores de ingresos y costes, hasta que se alcance, finalmente, el nivel de los generadores del valor no financieros. En este contexto, el principio de la orientación hacia el valor debería poner a disposición aquellos instrumentos que permitan una influencia positiva de los generadores financieros y que se puedan fuar como indicadores de objetivos en la empresa. Este modo de actuar reclama una continuación en el punto de intersección con los generadores no financieros del valor, puesto que es aquí donde se encuentran los motivos del desarrollo positivo o negativo de los
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
403
generadores financieros de valor y, con ello, las posibilidades de influencia y las palancas de ajuste. El control con indicadores agregados y orientados hacia el valor encuentra más aplicación en un número creciente de empresas. Pero el verdadero reto se plantea durante el control estratégico de los generadores del valor específicos de la empresa y no financieros, pues ninguna empresa ha sido capaz de incrementar su valor sólo por medio del valor para el accionista. Es exactamente en este punto donde se ve el gran potencial que existe en la aplicación relacionada de la orientación hacia el valor y del CM!. Ambos instrumentos se complementan mutuamente de forma ideal. A través de principios orientados hacia el valor se puede evaluar la estrategia y, finalmente, se la puede identificar como estrategia que incrementa el valor de la empresa. Aquí, y a continuación, se fUa y se ejecuta la estrategia orientada hacia el valor en la empresa por medio del soporte del CM!. Desde el punto de vista metodológico queda muy claro dónde está la relación. Los ratios orientados hacia el valor forman la base para la perspectiva financiera del CM!. Ahora de lo que se trata, en el marco de la gestión para la activación del valor, es de identificar los objetivos de clientes, de procesos y de potenciales en relación con el mercado, así como los correspondientes indicadores. De esta forma, el Cuadro de Mando Integral complementa el principio de la orientación al valor incluyendo indicadores no financieros de control y permite un control de la empresa equilibrado y orientado hacia el objetivo.
7.6.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en la gestión del valor Una introducción y una aplicación con éxito de la gestión del valor en la empresa requieren, sobre todo, ante el telón de fondo del llamado «planteamiento del problema», una ampliación que vaya más allá de la perspectiva puramente financiera. Además, deben incluirse los aspectos para el control y para el comportamiento. Para que la gestión del valor vaya más allá de ser un simple juego de cifras de la alta dirección y muestre un efecto duradero en la empresa, se requiere la presencia de un concepto unitario para el incremento del valor. La figura 7.33. muestra un principio desarrollado por Horváth & Partners, que cubre ampliamente las necesidades de una orientación efectiva hacia el valor (véase Michel, 1998, pág. 194):
404
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Cuadros de Mando Integral
Modelo de empresa orientada hacie el valor ~
Determinación del valor de la empresa
~
Comparación entre el valor interno y el externo (en SAl
~
Derivación de objetivos estratégicos desde la estrategia
~
Identificación de indicadores de rendimiento que describen cuantitativamente los objetivos estratégicos
~
Determinación de valores de los objetivos y de las medidas de realización
~
Medición boffom-up de los resultados
)- Evaluación de áreas empresariales ~
Determinación de generadores de valor I análisis de sensibilidad del valor de la empresa
y Evaluación de las estrategias y análisis de los genradores de valor ~ Evaluación
de las estrategias y análisis de los
generadores de valor
Sistema de control, de incentivos y de remuneración orientados hacia el valor
»Integración en el proceso de planificación estratégica y operativa
»Decubrir vacios de valor
»Integración en el sistema de informes
» Lanzamiento de programas y de soluciones que
» Soporte por medio de un programa informático
~
incrementan el valor );> Identificación de generadores operativos de valor
~
Integración en el controlling de inversiones Forma.ción de los empleados y del management
);> Sistema de incentivos y de remuneración orientado hacia el valor
Figura 7.33. Elementos de una gestión del valor general y completo.
En primer lugar, se crea, por medio de un modelo de empresa orientado hacia el valor y con soporte de IT, claridad con respecto al valor de la empresa. Así se puede dilucidar la cartera de la empresa y, por ejemplo, evaluar la contribución al valor o el rendimiento de los sectores empresariales individuales, también en comparación con una indicación teórica. La comparación del valor interno y externo de la empresa en el caso de una sociedad anónima permite verificar si, según la planificación actual de la empresa, se podrán cumplir futuras exigencias del accionista, expresadas en valor en bolsa o si, por el contrario, se van a necesitar estrategias de contracontrol o acciones estratégicas. Con la ayuda de los análisis de sensibilidad y de las simulaciones se identifican los generadores financieros dominantes de valor. Así se pueden conseguir indicaciones sobre oportunidades y riesgos con respecto al desarrollo del valor de la empresa. Los escenarios con suposiciones positivas y negativas sobre el desarrollo del negocio ofrecen información sobre la posibilidad de financiar el desarrollo correspondiente. Pero además, se pueden iniciar los procesos nuevos de planificación y realizar la evaluación de estrategias y de escenarios alternativos. Así, sí es posible valorar el efecto que tienen diferentes estrategias sobre el valor de la empresa. Esta forma de actuar incrementa la creatividad en las rondas de planificación de manera importante y conduce a soluciones nuevas. De lo que se trata es de responder las siguientes
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
405
preguntas: ¿con qué actividades de la empresa se puede crear valor?, y ¿cómo conseguir motivar a la empresa o a los empleados con respecto a este tema? A lo largo del siguiente paso se produce la estructura de los CMI en varios niveles de jerarquía como medio para mejorar la operatividad de la estrategia que incrementa el valor. El Cuadro de Mando Integral es un módulo importante para un control general orientado hacia el valor de la empresa. Crea el puente desde la estrategia definida por la alta dirección hasta la ejecución concreta y la influencia positiva de los generadores de valor en la base. En tal caso, no sólo se queda todo en buenas intenciones, sino que la estrategia se convierte en algo obligatorio y que guía la forma de actuar de los empleados. La figura 7.34. nos muestra el engranaje que existe entre los conceptos walor para el accionista» y "Cuadro de Mando Integral». El valor para el accionista ayuda durante la determinación y la evaluación de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral ayuda durante la ejecución de la estrategia. Como resultado se obtiene un dúo lleno de fuerza.
Esquema de apalancamiento del valor de los ratlos financieros como base
Tasa de coste del capital
¿Qué ratlos no financieros deben mejorar para que mejore también la aportación al valor?
0,1
Figura 7.34. Integración del valor para el accionista y del Cuadro de Mando Integral.
406
Dominar el Cuadro deMando Integral
En la perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral se formulan los objetivos financieros más importantes de la empresa (véase Michel, 1998, pág. 199). Este es el punto de partida para la tendencia que abarca a toda la empresa con respecto a la idea de la orientación hacia el valor y su vinculación directa con la estrategia. En las exigencias de los propietarios, de los inversores y de los mercados de capital es donde encuentran su entrada en el Cuadro de Mando Integral. De lo que se trata es del éxito económico de la empresa a largo plazo. Para incrementar el valor de la empresa de forma duradera, la dirección debe trabajar con las dos palancas del valor, que son el crecimiento y el margen del cash-flow, y, al mismo tiempo, aplicarlos a la base del capital. La estrategia determina cómo se puede influir sobre las dos palancas del valor y sobre la base del capital. Es por ello que la perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral también tiene en cuenta estas dos palancas del valor y de las declaraciones con respecto a la base del capital.
Ejemplo práctico Una empresa europea del sector del automóvil consiguió en una división, un EBIT/margen del volumen de ventas positivo. Pero, si se tenían en cuenta los costes del capital, quedaba claro que esta división reducía persistentemente el valor de la empresa: los importes del valor anuales eran negativos. Por tanto, durante la formulación de la estrategia, el management se decidió por una estrategia clara de saneamiento. La consecuencia fue que en las perspectivas financieras tuvieron cabida los objetivos «Reducción de activos fijos» y «Reducción del capital circulante». El objetivo del crecimiento sólo se tuvo en cuenta (para favorecer el objetivo del margen) con respecto a que el curso de saneamiento no debía aportar más de un 20 por ciento de pérdida del volumen de ventas, pero al mismo tiempo la división debía eliminar las causas responsables de las pérdidas y reducir claramente el ratio «Costes totales para el volumen de ventas».
Basándose en los objetivos financieros para el incremento del valor se identificaron a lo largo del siguiente paso los objetivos por parte del cliente, del mercado, de los procesos y de los potenciales como generadores de valor. Estos objetivos debían conducir hacia una mejora duradera de la
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
407
aportación al valor. Veamos un ejemplo: se constató que una dirección optimizada de logística y una ocupación del centro también optimizada conduciría hacia una reducción de capital circulante pero también hacia ventajas en los costeS. En el lado del mercado se descubrió un potencial del volumen de ventas gracias a la comercialización activa de las prestaciones de servicios de integración en el sistema que ya se estaba ofreciendo (objetivo estratégico del Cuadro de Mando Integral: «Ofrecer prestaciones de servicios de IT»). La figura 7.35. documenta los objetivos estratégicos y sus relaciones. Los círculos en la representación nos señalan qué objetivo estratégico provocó qué modificación en la aportación al valor. En este caso, esta cadena de causa/efecto no sirve preferentemente para la comunicación de la estrategia, sino para la representación de las relaciones más importantes que existen entre los generadores de valor.
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_..... -.- .- ...... -. Figura 7.35. Introducir el management como activador de valor con el Cuadro de Mando Integral.
Durante el enlace entre los objetivos del valor para el accionista y la estrategia o los objetivos estratégicos y los indicadores del Cuadro de Mando Integral surge la pregunta sobre cómo se pueden identificar de entre una gran cantidad de indicadores posibles, aquellos pocos que son importantes. En este contexto tienen relevancia aquellos indicadores que realmente determinan el valor en el sentido de los factores que lo causan (indicadores drive o leading) o que, como indicadores de resultados (indi-
408
Dominar el Cuadro de Mando Integral
cadores de resultados o lagging), realizan declaraciones de contenido sobre el éxito de la ejecución de la estrategia y del desarrollo del valor relacionado. Los siguientes pasos conducen a una selección sistemática de indicadores importantes que cumplen las exigencias arriba citadas (véase figura 7.36.): - Derivación de indicadores financieros procedentes del modelo de empresa/de división. A través de los análisis de sensibilidad se filtran aquellos indicadores que tengan el mayor efecto sobre el valor para el accionista. - Determinación de otros indicadores para los objetivos estratégicos en cada uno de los segmentos del CM!. - Análisis sistemático descendente de los indicadores hasta los factores que los determinan de origen. - Análisis de sensibilidad de los indicadores identificados. - Selección de los indicadores y de los factores con mayor efecto sobre el desarrollo del valor. - Asignación definitiva de los indicadores seleccionados a los objetivos estratégicos del CM!. - Formación de vectores entre los objetivos estratégicos o entre los indicadores en una red de causa/efecto. Modelo de empresa I de división
,t
i
I
Análisis descendente I I
I Rallos
Senslbll1daddelv3lor
Volumen de Ventas
t===:=:J
Costes FuE
t::=:::J
~o~~~~~n~~ ~~~tas
t======:J
I
I I I
Análisis de sensibilidad
I I
Indicador Modificador Sesibilidad del valoren % Clientes
+ 1%
~
Puntos de venta
+1%
t===:J
f~g~~~~~en
- 1%
J=:::=1
I I I
Figura 7.36. Derivación de indicadores relevantes y orientados hacia el valor (value driver).
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
409
La figura 7.37. deja claro el enlace entre los indicadores del Cuadro de Mando Integral y los parámetros financieros de un modelo de empresa orientado hacia el valor: Indicadores del Cuadro de Mando Integral
Modelo de empresa orientada hacia el valor
• Roce • Rentabilidad del volumen de ventas DB POK • Crecimiento del volumen de ventas • Cash-flow • Volumen de ventas I cliente • Satisfacción del cliente • Indice de fidelidad del cliente o Cuota del volumen de ventas para clientes NB, rentabilidad de los clientes • Indice de precios
• Ratio del cross-selling • # productos (irst lo market • Costes ~
• ~o~t~s_d~ ~~ri~u~i~n__ ~
_
~it::H=¡;:¡~D{~:t
• Cuota del volumen de ventas de productos nuevos · # de información estratégica dosponible • Satisfacción de los empleados, tasa de fluctuación, cuota de ocupación interna • Mejora en DLZ, tasa de modificación (HLT)
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Figura 7.37. La conexión entre el modelo de la estrategia y el modelo del valor.
El principio del valor para el accionista gana, por medio de su entrelazamiento con el Cuadro de Mando Integral, contenido en operatividad, en aceptación y, por tanto, en efectividad: - Incremento de la capacidad de operatividad y de orientación hacia la ejecución de las estrategias que incrementan el valor. - Representación explícita de otros grupos de interés de la empresa, además de los propietarios y los inversores, en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. - Divulgación de la estrategia en la empresa y creación de cascadas con los objetivos. - Identificación de los factores no financieros que crean valor económico duradero. - Derivación hacia ab<Üo de la idea de la orientación hacia el valor a todos los niveles de la empresa. - Aporte visible para el incremento del valor en todos los niveles.
410
Dominar el Cuadro de Mando Integral
- Asignación de generadores de valor a los responsables. - Ejecución acelerada y consecuente de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral puede beneficiarse de la evaluación previa de la estrategia con las medidas del principio del valor para el accionista con respecto a tres aspectos: - La estructura previa de la estrategia necesaria para el CMI ya se ha . definido, porque la estrategia que se va a ejecutar ya se ha descrito, evaluado y aprobado. - Ya se han realizado trab~os previos importantes gracias a la estructura de un modelo empresarial, a la identificación del activador del valor y al desarrollo de un eontrolling orientado hacia el valor. Así, se puede construir el Cuadro de Mando Integral «sobre un suelo ya abonado». - El compromiso de la alta dirección con respecto a la realización del Cuadro de Mando Integral es algo que debería ser fácil de conseguir, puesto que se ha agudizado la conciencia de la necesidad de la ejecución de la estrategia. Un eontrolling adecuado forma el cuarto elemento durante la estructura de un control estratégico amplio con gestión del valor y Cuadro de Mando Integral. En otros apartados del presente capítulo ya hemos hecho hincapié en la integración del Cuadro de Mando Integral en el sistema de planificación y de informes. Para la ejecución operativa y la conciencia permanente de la orientación hacia el valor también se requiere un ajuste del sistema de control. Por medio de la incorporación de indicadores de control orientados hacia el valor en el sistema de control para toda la empresa se fUa la gestión del valor a modo de información. Los indicadores estratégicos y operativos de control orientados hacia el valor deben planificarse, anotarse y controlarse. Además, el control de inversión debería trabajar con indicadores guía (por ejemplo, en forma de un cálculo de intereses mínimo exigido), para no perder de vista la orientación hacia el valor también para estas cuestiones. Los indicadores de control orientados hacia el valor forman parte de los elementos fuos de los procesos rutinarios y extraordinarios de control. Sólo así se podrá garantizar una intervención de control en caso de producirse desviaciones relevantes del objetivo. Una calificación y formación adecuadas de todos los empleados involucrados garantiza la ejecución duradera.
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Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
Ejemplo práctico El ejemplo práctico documenta el enlace existente entre el valor para el accionista y el Cuadro de Mando Integral en una empresa del sector de la automoción. La figura 7.38. nos muestra el resultádo de un cálculo del valor de la empresa en la que se utilizaron los datos procedentes de la planificación para varios años. Con los correspondientes cálculos del valor del cask-flow se determinó un valor de la empresa según la información internamente disponible. Una confrontación con el precio del valor en Bolsa anotado en ese momento mostró que la empresa tenía un valor superior a los ojos de los accionistas y de los inversores. Lo cual significaba que, o bien la empresa estaba sobrevalorada, o bien daba una publicidad escasa sobre el desarrollo real. Si la empresa se mantenía en la cotización iniciada y mantenía su estrategia, no se lograría un rendimiento satisfactorio o unos resultados satisfactorios con respecto al valor. Era necesario acometer acciones estratégicas, para evitar una caída vertical masiva de los cambios y para realizar el desarrollo empresarial esperado por el mercado.
Año
Cash-flow libre (1)
Valor actual del cash-flow libre (1)
1998 1999 2000 2001 2002
128,17 229,10 235,44 199,13 176,94
116,94 190,72 178,83 138,01 111,89
Valor acumulado actual del cash-flow libre (1) 240 116,94 307,67 220 486,50 624,51 200 736,39
2.180,66
180
Valor actual del valor residual Valor actual acumulado Cash-flow libre y valor residual
2.917,05
160 205,00
Activos fijos financieros
140
3.122,05
Valor de la empresa
120 Valor de mercado del capital externo
500,00
Valor para el accionista
2.622,05
0,001498 Valor del accionista por acción Cotización actual de acciones Desviación de la cotización actual de acciones -40,07 %
0,002500
100 80 1998
1999
2000
(1) Datos en millones de DM
Figura 7.38. Cash-flow y valor para el accionista procedentes de la evaluación del plan básico.
2001
2002
412
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Basándose en este conocimiento, la empresa desarrolló, simuló y evaluó diversas estrategias nuevas. Los diferentes escenarios de la estrategia se unieron a las ideas del Cuadro de Mando Integral: se formularon los objetivos estratégicos correspondientes, se elaboraron lascadenas de causa/efecto y se acordaron las acciones estratégicas. El método del escenario facilitó la determinación de la decisión. Para cada opción de la estrategia fue posible realizar la operatividad de las consecuencias y dejar al descubierto relaciones importantes. La figura 7.39. muestra este modo de actuación, tomando como ejemplo un escenario seleccionado de la estrategia que se formulará, se cuantificará yse evaluará en el CMI por medio de diferentes perspectivas. Cash·f1ow Ubro (millones do DM)
Penetración internacional del mercado
260
>- Se intensifica los programas para la penetración del mercado
,... Presupuesto adicional para marketing: 90 millones
»
Crecimiento: 5% anual
Cuadro de Mando Integral (sección) 120 100 60.¡.....----~-~-- Años 19S8 1999 2000 2001 2002
Valor para el accionista
2.622
3.603
Millones
MJllonos
Plan Básico
Escenario
Figura 7.39. Evaluación de la estrategia con el Cuadro de Mando Integral y el valor para el accionista (ejemplo simplificado).
El nuevo cálculo mostró que esta estrategia era la mejor para solucionar la falta de valor. El Cuadro de Mando Integral cumplimentado así con nuevos contenidos fue útil, a continuación, para ejecutar la estrategia modificada. Gracias a la red de causa/efecto se pudieron ampliar los valores de los objetivos declarados hasta los
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
413
indicadores clave de valor para el accionista. Con la ayuda de simulaciones se puede verificar con antelación si los objetivos estratégicos, los indicadores y los valores de objetivos para ello fijados se corresponden en sus resultados con las exigencias de los propietarios y de los inversores. En general, se puede así calcular el valor creado para el accionista. Con respecto al presente ejemplo, se pudo así iniciar la elaboración de nuevas vías y se pudo objetivar ampliamente el proceso estratégico, incluyendo las discusiones relacionadas en el equipo de dirección.
El modelo global, formado por modelos de empresa y de negocios, así como por el Cuadro de Mando Integral, posibilitó una valoración fundada de las estrategias y de las alternativas de las estrategias, que iba más allá de suposiciones vagas. La valoración dejó claro qué estrategias incrementaban el valor y qué estrategias lo destruían. En general, y basándose en esto, se pueden tomar decisiones a favor o en contra de las estrategias. Simultáneamente, esta metodología deja claro cómo se pretenden conseguir los objetivos estratégicos y qué se requiere para la ejecución de la estrategia. La aplicación combinada del CMI y del principio del valor para el accionista ha resultado ser extremadamente valiosa en el caso de la empresa que aparece en el ejemplo práctico: el Cuadro de Mando Integral da al valor para el accionista la «sujeción a tierra» necesaria, mientras que la gestión del valor pone a disposición la estructura previa estratégica necesaria para el Cuadro de Mando Integral. A continuación, resumimos, una vez más, las ventajas esenciales de una integración del Cuadro de Mando Integral y de una dirección orientada hacia el valor (véase también Michel, 1997, pág. 285 y sig.): - Se muestra de forma directa cómo los potenciales del incremento del valor pueden realizarse a medio plazo. - La evaluación ofrece argumentos consistentes para el lanzamiento de programas para el incremento del valor. - La evaluación, los análisis de sensibilidad y las simulaciones señalan dónde se sitúan las palancas para el incremento del valor. - Por medio de un sistema cerrado y consistente de indicadores de control se unen el control estratégico y el operativo. - A través de la utilización de criterios económicamente relevantes. para las decisiones a todos los niveles y a través del enlace con la
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
medición de los resultados se dispone de instrumentos consistentes para las decisiones. Se enlazan los puntos de vista internos y externos, es decir, el punto de vista del mercado de capitales y las exigencias de rendimiento de los inversores se representan por medio de principios internos de la empresa para la evaluación y de indicadores de control. Se proporciona una base fundamentada para la comunicación con el mercado de capitales o para las relaciones con el inversor. Se proporcionan argumentos técnicos y objetivos para las decisiones estratégicas, para la planificación estratégica y para la medición de los resultados a través de los indicadores. La aplicación del CMI descubre potenciales para el incremento del valor en toda la organización. El principio del valor para el accionista, que en sus orígenes tenía un carácter mucho más financiero, se ve complementado por un concepto consistente y equilibrado de la concreción de la estrategia y de la capacidad operativa de la misma. El enfoque se dirige hacia las áreas de desarrollo que determinan el valor del negocio. Las áreas en las que se crean los valores reales son las que se consultan para la evaluación financiera de la empresa en su conjunto, se identifican los drivers y se ejerce una influencia sobre ellos. El Cuadro de Mando Integral se llena de indicadores que se pueden derivar de forma sistemática desde el indicador clave del valor para el accionista. Así se produce una realización de la operatividad del principio del valor para el accionista con una base amplia. El Cuadro de Mando Integral forma la base para la participación de los empleados en el desarrollo del valor de la empresa. La idea del incremento del valor tiene su importancia durante la ejecución de la estrategia.
Garantizar una aplicación contirnwda del Cuadro de Mando Integral
415
7.7. Aplicar de forma concertada el modelo de la European Foundation of Quality Management (EFQM) y el Cuadro de Mando Integral
El modelo EFQM y el EQA
En muchas empresas se han producido y se siguen produciendo grandes esfuerzos para mejorar la calidad y para identificar los sistemas para la gestión de la calidad. Uno de los conceptos europeos más progresistas es, además de las normas de calidad (ISO 9000/2000, etcétera), el modelo de la European Foundation for Quality Management (EFQM). La European Foundation for Quality Management incluye el EQA (European Quality Award) como premio para el fomento del management de la calidad desde 1992 (véase Benz y Becker-Flügel, 1997, pág. 1 Y sig.). Esencialmente, el modelo EFQM presenta una sistemática amplia para una autoevaluación en su totalidad, para una mejora continuada y para el benchmarking. Es por eso que el modelo EFQM se puede ver como el instrumento de soporte para un Total Quality Management (TQM). El modelo contiene una guía de procedimiento y se orienta con respecto a un catálogo de criterios que sirve a modo de trama de valoración. Por medio del catálogo de criterios pueden evaluarse y verificarse los resultados de la empresa en el sentido de la idea del TQM. Una regular autoevaluación y autoverificación -que también tienen sentido, incluso, si no se pretende ganar el premio EQA- forma parte del núcleo del instrumento. Por medio de un proceso para la autoevaluación, se tiene la posibilidad de descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles de una organización y de estimular programas de mejora. Como punto de partida actúa el catálogo de criterios. Éste no sólo se concentra en la evaluación de la calidad del producto, sino que analiza todas las áreas de la empresa. El modelo de criterios trabaja según el principio de causa/efecto y se enfoca sobre dos grandes áreas de evaluación: por un lado, el área de los capacitadores (dirección, política y estrategia, orientación de los trabajadores, recursos, procesos) y, por otro, las áreas de resultados (satisfacción de los clientes, satisfacción de los trabajadores, responsabilidad/imagen sociales, así como los resultados del negocio). Entre estas dos dimensiones es dónde se tratan de iniciar las relaciones causales durante
Dominar el Cuadro de Mando Integral
416
la evaluación. Las áreas se pueden subdividir aún más en subcriterios individuales, así como en características de la calidad e indicadores, que la empresa debe desarrollar ella misma (véase figura 7.40.). 1,
Satisfacción de los
Orientación
de los trabajos
Direcci6n
1
¡
Politica &
Estrategia
Recursos
I
trabajadores
I
Procesos
I ....
Q
Satisfacción
de los clientes
Resultado del negocio
Autoevaluación
Responsabilidad/l Imagen sociales
Resultados
Figura 7.40. La estructura del modelo EFQM. Cuestiones en común y diférencias con respecto al principio del Cuadro de Mando Integral El modelo EFQM fomenta un modo de pensar multidimensional, trabaja con perspectivas, utiliza ratios y reclama acciones estratégicas. Así, puede crearse la impresión de que en el caso del modelo EFQM y del Cuadro de Mando Integral estamos ante dos conceptos que rivalizan entre ellos con el mismo objetivo, por lo cual es necesario decidirse por uno de los dos, para evitar trabajos duplicados. Es cierto que ambos conceptos representan un ámbito de aplicación amplio y que prometen respectivamente una mejora de gran alcance en el rendimiento de la empresa. Observando mejor, sin embargo, se puede ver que ambos principios persiguen objetivos diferentes. La EFQM actúa como instrumento para el diagnóstico, pero también como instrumento para la autoevaluación. Procura una verificación amplia, regular y sistemática de actividades y de resultados de una empresa a través de un modelo excelente de orientación hacia la calidad para resultados del negocio. En primer plano encontramos la pregunta «¿Estamos haciendo las cosas bien?». Es decir, lo que se pretende es conseguir mejoras en todas las áreas de la empresa, a partir de la situación actual y paso a paso. Por decirlo de una forma objetivofórica: lo que se pretende es optimizar el motor de la empresa. Por el contrario, el Cuadro de Mando Integral trabaja como un instrumento de control. Se ocupa del control activo de las unidades empresaria-
Garantizar una ajJlicación continuada del Cuadro de Mando Integral
417
les. La pregunta es: «¿Qué cosas queremos hacer (seguir haciendo) en el futuro?». El objetivo es -activado por el management- iniciar y ejecutar cambios mayores para incrementar la efectividad de la empresa. Es decir, se indica la dirección en la que debe moverse la empresa. iEstas consideraciones nos muestran claramente que la EFQM y el Cuadro de Mando Integral son dos modelos complementarios para la dirección de empresa! (Véase figura 7.41.) Por tanto, no se trata de «o el uno o el otro», sino más bien de «tanto el uno como el otro». En muchas empresas lo que se encuentra en primer plano es la cuestión del aprovechamiento y de la aplicación respectivas, así como de las posibilidades de entrelazamiento. ModeloEFQM Se corresponde con el principio de la mejora continuada (PMC): «¿Cómo podemos mejorar continuamente en todo lo que hacemos?"
Cuadro de Mando Inte~ral Se corresponde con el principio del management estratégico: «¿Qué elementos seleccionados de nuestro rendimiento empresarial podemos ampliar masivamente frente a la competencia, para asegurarnos así una posición única?"
Figura 7.4 I. Modos diferentes de proceder del Modelo EFQM y del Cuadro de Mando Integral.
En las figuras 7.42. y 7.43. hemos resumido los puntos fuertes y los débiles del Cuadro de Mando Integral y de la EFQM como concepto de control. A partir de estos puntos fuertes y débiles resultan las funciones y características diferentes del Cuadro de Mando Integral y la EFQM. La figura 7.44. las resume. Principio de EFQM Puntos fuertes Puntos débiles Tiene varias dimensiones. No hay enfoque/priorización, no hay relaciones. Es un principio universal. Los criterios no son específicos para Está formado por una jerarquía de criterios (<
Figura 7.42. Evaluación del principio de la EFQM como concepto de control.
418
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Puntos fuertes Tiene varias dimensiones. Seguimiento consecuente de la ejecución de la estrategia. Se concentra sobre los objetivos estratégicos y decisivos frente a la competencia para el control de la empresa. Dispone de relaciones de causa/efecto de los objetivos como ayuda para el control. Es un proceso de comunicación interdisciplinario y que abarca a todas las jerarquías. Crea cascadas en los niveles de jerarquía hasta el Cuadro de Mando Integral personal.
Puntos débiles No representa una sustitución para la determinación de la estrategia, no es esencialmente un instrumento de análisis (excepción: análisis de correlaciones). Existen pocos estándares para la determinación de los objetivos. Es muy difícil comparar los contenidos con otras empresas, porque pretende crear (conscientemente) soluciones individuales y no estándares para los sectores. No existe un proceso formalizado fuertemente para la aplicación. No dispone de directrices para la calidad, para la estructura del CMI ni para la implantación, así como para el funcionamiento de la empresa.
Figura 7.43. Evaluación del principio del Cuadro de Mando Integral como concepto de control.
Objetivo
Contenidos
Referencia con la estrategia Responsabilidad (en un caso normal) Aplicación
Filosofía
Cuadro de Mando Integ-raI Determinación y seguimiento de los objetivos estratégicos (control). Fomento del discurso estratégico. Los pocos pero decisivos objetivos por medio de los cuales se pretende mantenerse ante la competencia (principio de enfoque para la determinación de puntos clave).
Muy marcada.
ModeloEFQM Análisis del statu quo. Eliminación de los puntos débiles. Aspiración al EQA. Análisis amplio de todas las prestaciones de la empresa, tanto si se trata de «factores básicos» o de «demandas de prestaciones» en el sentido de la estrategia (principio global de la evaluación de las prestaciones). Más bien escasa.
Desarrollo/planificación de la empresa, control.
Manager de calidad.
fIjación duradera en la comunicación, la planifIcación, el sistema de informes, el acuerdo sobre objetivos, etcétera. Management estratégico: «Remarcar con fuerza nuestras características de diferenciación, mantenimiento de estándares sensatos para las demás»
Análisis ad hoc, por ejemplo, en círculos Kaizen, garantía de la ejecución de acciones relevantes para la calidad. KVP: «En todo lo que hacemos, ser constantemente mejores».
Figura 7.44. Funciones y características del principio de la EFQM y del Cuadro de Mando Integral.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
419
Integración de los principios
Una integración de ambos principios debe realizarse específicamente para cada empresa. Depende, por ejemplo, del estado de la estructura del Total Quality Management y del grado de madurez del concepto existente del Cuadro de Mando Integral o del modelo EFQM. Cuando se aplican ambos conceptos simultáneamente, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos: - Integración por procesos: por ejemplo, por coordinación de fechas, de tal modo que la autoevaluación según la EFQM se produzca antes de la determinación de la estrategia y de la elaboración del Cuadro de Mando Integral. - Integración organizativa: por ejemplo, por medio de un entrelazamiento personal de los equipos. - Integración instrumental: por ejemplo, la puesta a disposición de guías acordadas, de definiciones de indicadores, así como de una base de datos común. - Integración del contenido: por ejemplo, por medio de una definición clara de los puntos de intersección, de las relaciones input-output, de las demandas al otro equipo respectivamente, del aprovechamiento y de la sobrecobertura de las perspectivas y de los indicadores para la realización de sinergias La figura 7.45. nos muestra cómo se puede producir una integración de contenidos entre la EFQM y el Cuadro de Mando Integral. El CMI tiene en cuenta, durante la selección de los objetivos más importantes de la empresa, todos aquellos temas estratégicos que van surgiendo a lo largo de la autoevaluación de la EFQM. De este modo, la autoevaluación sirve como emisor de input al Cuadro de Mando Integral, similar a un análisis de la competencia. Pequeñas medidas individuales, que resulten del proceso EFQM, deberían solucionarse en el marco del negocio del día a día y no deberían trasladarse al sistema estratégico del Cuadro de Mando Integral. Por cierto, algunas empresas que aplican la EFQM y el Cuadro de Mando Integral definen el resultado final de la autoevaluación en el modelo EFQM como indicador en el Cuadro de Mando Integral.
420
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Control
"
.....
Resultados
Dirección
del negocio
Autoevalución
Figura 7.45. Entrelazamiento de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral y de la EFQM.
Ejemplo práctico El grupo de empresas Fischetwerke (DGt), un fabricante líder de sistemas de sujeción (espigas y similares) formuló, además de un objetivo importante para el crecimiento, el objetivo estratégico «Ganar el European Quality Award (EQA)>>, Con ello, la dirección de empresa logró la correspondiente movilización de toda la organización, Los objetivos explícitos de la iniciativa eran los siguientes: - Mejorar la calidad en todas las áreas de la empresa. - Orientarse según el modelo de criterios de nuevos elementos que aparecen en la figura 7.45. - Medir la calidad de la empresa y realizar una autoevaluación periódica continuada. - Garantizar la capacidad de comparar el propio nivel de calidad con otras empresas (benchmarking). - Crear ventajas frente a la competencia ganando el premio y, con ello, el certificado de calidad.
Garantizar una aplicación continuada del Ouadro de Mando Integral
421
Sin embargo, la UCf reconoció muy rápidamente que el modelo EFQM sólo representaba un objetivo estratégico, si bien se trataba de un objetivo estratégico muy importante: por tanto, para la realización de toda la estrategia de la UCf este concepto no era adecuado. De esa forma, se decidieron, tal y como ya hemos dicho, por el Cuadro de Mando Integral como instrumento para la ejecución de la estrategia. Esto, por su parte, reclamaba un entrelazamiento de ambos conceptos. La dirección perseguía, por medio de esta integración, preferentemente tres objetivos: l. La falta de orientación de la estrategia para el concepto EFQM debería compensarse. 2. Debería evitarse un flujo de indicadores :"'producto de la introducción de los conceptos más diversos de control- y, con ello, la confusión resultante, así como pérdidas por fricciones y falta de motivación 3. Las ventajas de ambos principios deberían realizarse y deberían evitarse los puntos débiles respectivos con la ayuda de una combinación hábil. La preocupación de trabajar paralelamente en dos proyectos (Cuadro de Mando Integral y EFQM) con sistemas de objetivos y de indicadores similares, condujo a un estrecho engranaje de estas actividades. El equipo del CMI asumió el rol de la correspondencia para la concepción y garantizó la orientación hacia la estrategia y hacia el objetivo del equipo de la EFQM. Los resultados del equipo de la EFQM proporcionaron el input para el proceso del Cuadro de Mando Integral de la alta dirección. Los resultados del equipo de la EFQM, que se ocupaban de los procesos empresariales, pudieron integrarse de una forma seleccionada en la perspectiva de procesos del Cuadro de Mando Integral. El equipo que se ocupaba de la satisfacción de los clientes, dentro del proyecto de la EFQM, controló los resultados para la perspectiva del mercado y el equipo que se ocupaba de la satisfacción de los trabajadores controló los resultados para la perspectiva de los trabajadores. La figura 7.46. nos muestra el funcionamiento combinado de ambos principio en la UCf:
422
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Orientación del objetivo hacia todas las jerarquías en EFQM y generación
y selección de indicadores orientados hacia la estategia, proyectos de calidad relevantes
para la estrategia.
Criterios de evaluación de la EFQM como objetivo, indicadores esenciales seleccionados en las perspectivas,
reacoplmiento de las actividades de EFQM
Figura 7.46. Entrelazamiento del Cuadro de Mando Integral y de la EFQM.
El provecho que saca la UGf de este enlace se puede resumir en los cuatro puntos siguientes: 1. Seguimiento simultáneo de los objetivos estratégicos «creci-
miento» y «mejora de la calidad» por medio de un concepto desarrollado de control. 2. Instalación de un solo sistema respectivamente (Cuadro de Mando Integral para la alta dirección, EFQM en la base) que evita el desaprovechamiento de recursos y los problemas de aceptación. 3. Aprovechamiento de las actividades de amplio alcance de la EFQM como input y como soporte para la aplicación del Cuadro de Mando Integral. 4. Creación de una base de indicadores (EFQM) para la aplicación del Cuadro de Mando Integral con la posibilidad de «elevar» los indicadores de EFQM hacia el concepto de control del Cuadro de Mando Integral.
7.8. Dar soporte al Cuadro de Mando Integral con la gestión de riesgos La globalización y la dinamización de los mercados de capitales y de la competencia consiguen que la actuación económica de las empresas esté siempre expuesta a oportunidades constantemente nuevas de beneficios y a nuevos peligros de pérdidas. Para evitar en el futuro experiencias tipo
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
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Barring, Balsam o Metallgesellschaft, se requiere un sistema de dirección adecuado. Con este objetivo entró en vigor elIde mayo del año 1998 en Alemania, la Ley para el control y la transparencia en el sector empresarial (KonTraG), la cual obliga a las empresas a crear una gestión de riesgos. El propósito central de esta leyes el de mejorar el Corporate Go-uernance (forma de gobierno corporativa) en Alemania. El concepto del Corporate Governance tiene dos aspectos importantes: por un lado, denomina la organización y la dirección de la empresa en la que existe una separación entre los propietarios y la dirección de empresa y cuya cuota de acciones está anotada en bolsa, por otro lado, cuando se dice «Corporate Go-uernance» se está hablando de supervisión de la dirección de la empresa (véase Franz, 2000, pág. 43). Un Corporate Go-uernance optimizado requiere, además de la estructura de un sistema adecuado de dirección, ante todo, la integración de aspectos del management de riesgos en el sistema de dirección. En ese sentido, están en primer plano los siguientes objetivos: - Crear una conciencia de riesgos por medio de un proceso sistemáticamente fuado en la empresa. - Analizar con tiempo posibilidades y riesgos, que pongan en peligro los objetivos de la empresa. - Integrar la gestión de riesgos en los instrumentos ya existentes para la planificación y para el control. - Mejorar la seguridad en 1;;1 planificación de la empresa. - Incrementar la transparencia para el mercado de capitales. Todo esto tiene consecuencias elementales para el proceso estratégico de dirección, pues ya durante la fase de la determinación de la estrategia, la alta dirección de la empresa debe determinar principios y realizar declaraciones, ambas cosas con vistas al manejo de los riesgos. A continuación, reproducimos un extracto de los principios políticos ante los riesgos de Metallgesellschaft, tal y como, hoy en día, son válidos (Hornung, 1999): - «La consecución de un éxito económico está unida al riesgo.» - «Ninguna actuación o decisión debe tener como consecuencia un riesgo que ponga en peligro a la misma existencia.» - «Deben asegurarse, siempre que esto sea económicamente conveniente, los riesgos que no se pueden evitar.» - «El resto de los riesgos deben controlarse por medio de los instrumentos de la gestión de riesgos.»
424
Dominar el Cuadro de Mando Integral
En el marco de la determinación de la estrategia se puede diferenciar entre una consideración implícita y explícita de los riesgos. Las empresas suelen utilizar ambos principios de forma paralela. En la consideración implícita de riesgos se integran aspectos especiales de los riesgos en las estrategias «tradicionales», como estrategias de funciones o de mercado. Por el contrario, en el marco de una consideración explícita de los riesgos se elaboran estrategias de riesgos en las unidades de control de la empresa (véase Horváth y Gleich, 2000, pág. 112). Los objetos de referencia para las estrategias de los riesgos pueden ser, bien las áreas citadas en el modelo para el análisis estratégico (véase figura 4.4.), o bien las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Es decir, como resultado se dispone de declaraciones estratégicas de riesgos en relación con los recursos, el mercado, los productos, las prestaciones, los competidores y los propietarios, o en relación con las perspectiva financiera, de clientes, de procesos y de potenciales para cada unidad de control. Una empresa de tamaño medio que pretende alcanzar el liderazgo en costes, ha desarrollado para un área del negocio una estrategia de riesgos con las siguientes declaraciones, entre otras: - El valor umbral para riesgos que pueden poner en peligro la existencia misma en la división A es x % del capital promedio utilizado. - Debe evitarse a toda costa la pérdida de grandes clientes en los mercados clave. - Si se produce una entrada acumulada de pedidos de < x.OOO unidades/período, pueden cargarse las oferta a cargo del plan marginal. -Además, la asignación de recursos y la determinación del rendimiento de los objetivos para las unidades de control de una empresa deben orientarse con respecto a los resultados del análisis estratégico y a la determinación de la estrategia. Se requiere la correspondiente realización de la plausibilidad. - El análisis, la planificación, el control y la supervisión de riesgos se cuentan dentro de los pasos esenciales del proceso durante la estructura de un sistema integrado para el control operativo de riesgos. La figura 7.47. nos ilustra cada una de las fases. De forma paralela a los pasos descritos del proceso, es necesario realizar una documentación para riesgos y del sistema. - En la fase del análisis de riesgos son los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral los que pueden formar el punto de partida para identificar los riesgos. Los objetivos estratégicos de cada una de las unidades de control sirven, por así decirlo, como guía durante las
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Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
Estrategia de riesgos GBA [AnáliSiS de riesgos
I
I
I
Identificar
Estrategia de riesgos GB
I
I"\.
Planificación y control de riesgos
I Cuantificar I
Supervisión de los riesgos y de las premisas
Agregar~
Documentación e informes sobre riesgos 11
I
Documentación del sistema
Figura 7.47. Elementos de una gestión integrada de riesgos.
consideraciones para averiguar qué riesgos son los que ponen en peligro la consecución del objetivo. La asignación de los riesgos a los objetivos estratégicos del CMI se puede aplicar a modo de soporte, al diseñar los escenarios para la consecución del objetivo. Sin embargo, la identificación de los riesgos no se inicia con los objetivos estratégicos. Para satisfacer la demanda de un management integrado de riesgos, es necesario identificar, además, los riesgos operativos. Un reparto en categorías de riesgos orientadas hacia el proceso (creación del producto, tratamiento del mercado, etcétera) ha resultado ser muy útil para una documentación estructurada de los riesgos operativos. - En el siguiente paso, se produce la evaluación de los riesgos identificados con respecto a la probabilidad de que se produzcan ya la dimensión de los daños. Los resultados se pueden representar en un gráfico (véase figura 7.48.). Para cada riesgo se determinan, a continuación, indicadores (comparables con los indicadores de un Cuadro de Mando Integral). Durante la elección de indicadores, debe tenerse en cuenta que han de seleccionarse los llamados «indicadores temporales». Ellos son los que anuncian con antelación que se ha producido un riesgo y aumentan, así, el funcionamiento combinado de actuación de una empresa.
426
Dominar el Cuadro de Mando Integral
Getión de riesgos Plamfiese/on ompresarlal· Peltgro para cada objetivo de fa empresa
'iiil
¡calidad
ORVÁTH
m PARTNERSI
_++I.MM'1I-
Elección del objetivo de la empresa Riesgo
por gránco
Probabltldad de Magnitud deque so produzca los daños ("lo) (millones do CM)
24. Morcado
de acondlclo1 namlento
15 __
o
•
. _ . _ ._ _ • __
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No. do rlosgo
__ •
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,_ _ ••
"
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••
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To as
4000%
Categoría 1
21.Callllca·
clónycontra. taclOndo emploados
3SM%
2 2B.Rocursos
paraomploados (muy
pocosem· 3 ploados)
1000%
29. Noh-ay domInio do sistemas 4
2000% 3G.Cacumen-
5 taelón
5000%
03
3000%
10
37. Aseguramiento do fa calidad en el
e softwaro
o l--I_-l----.:::...,.¿;,,¿~~W__L;-l--l---WIOº-L-I---.J 0,00%
10,00'lf.
:ilO,(m'o
Categoria 4
30,00%
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60,00%
ProbabJlJdad do que se produzca (%)
10.00'Jf.
60,00"1>
90,00'II.
100,00%
Categoria 3
Figura 7.48. Muestra de los riesgos con relación a un objetivo de la empresa.
- En el marco de la planificación y del control de riesgos se presenta la tarea de priorizar los riesgos (y con ello las medidas para su reducción), partiendo de la estrategia de riesgos. El «desarrollo plan» de los riesgos, tal y como se pronostican después de realizar las medidas definidas, se representa en el «gráfico de plan de riesgos». - De forma análoga a esta forma de actuar, es necesario supervisar las premisas en las que se basa la estrategia, en su desarrollo actual. Con este objetivo, recomendamos trabajar también con indicadores que anuncien la aparición de sucesos relevantes para la estrategia. - Un reporting de riesgos efectivo requiere que se definan explícitamente para los riesgos y para las premisas que se deben comunicar, los responsables, los receptores de los informes, el intervalo entre informes y los empleados responsables de la determinación de los datos. Además, es necesario determinar cuándo se va a reaccionar cuando un indicador de aviso quede excedido (valores de umbralo límites de tolerancia) y qué reacción de control deberá producirse. Los pasos representados del proceso de la gestión de riesgos muestran que el Cuadro de Mando Integral puede dar el impulso para la identificación de riesgos. Por eso entendemos el CMI como instrumento auxiliar en el marco de la gestión de riesgos. Sin embargo, según nuestra propia experiencia, éste no es apropiado como instrumento exclusivo para una ges-
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Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
tión de riesgos que funcione bien. El Cuadro de Mando Integral representa, ante todo, los objetivos estratégicos de una empresa. En consecuencia, sólo puede documentar los riesgos estratégicos, pero no la gran cantidad de otros riesgos operativos existentes, los cuales son también relevantes para el éxito y la existencia misma de una empresa.
7.9. Integrar el cuadro de mando integral con el Target Costing En el campo del control de empresa orientado hacia el mercado y hacia los resultados existen ya en la práctica empresarial no sólo experiencias amplias con el Target Costing y con el Cuadro de Mando Integral en sí mismos, sino también con el funcionamiento combinado de ambos principios. Como no podía ser de otra forma, existe, debido a la experiencia más larga con el instrumento del Target Costing, en el sentido de una gestión de costes orientada hacia el mercado, un mayor grado de cobertura entre el concepto metodológico y la ejecución práctica del que existe para el CM!. Antes de que, a continuación, hablemos del funcionamiento combinado entre el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral, vamos a esbozar brevemente el concepto del Target Costing (véase Seidenschwarz, 2000). El Target Costing es un principio que se originó, en su forma de aplicación consecuente, a principios de la década de 1970, en Toyota apón), país donde se practica con éxito desde hace aproximadamente 30 años. Como éste no se puede extrapolar sencillamente desde un contexto japonés específico hasta una empresa occidental, se desarrolló en el área geográfica de habla alemana, el principio de la creación del producto adaptado al cliente y a los costes (véase Seidenschwarz, 1991, pág. 200 Y sig.; Seidenschwarz, 1997, pág. 1 Y sig.) en el sentido de una gestión de costes orientada hacia el mercado, que se ha implementado con éxito, hoy por hoy, en una gran cantidad de conocidas empresas alemanas conocidas (entre otras, Siemens, BWM, DaimlerChrysler).
a
Esencialmente Target Costing significa lo siguiente (véase Seidenschwarz, 1997, pág. 33 Ysig.): - Los precios definitivos y los costes definitivos se derivan previamente desde el mercado y no son el resultado de las realidades internas de
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
la empresa. La condición previa necesaria es siempre un análisis de mercado. - Los costes destino resultantes, en el sentido de costes permitidos por el mercado, se derivan hacia abajo hacia los componentes y hacia los procesos. Para ello se requiere conocer los valores de los productos, los objetivos temporales y las cualidades del objetivo. - La creación de productos con la ayuda del Target Costing se produce en equipos simultáneos de mercado desde el principio de la creación de productos, es decir, incluyendo a Marketing, Comercial, 1+ D, Construcción, Fabricación, Compras y Control de gestión. Entre el Cuadro de Mando Integral y el Target Costing existe un enlace natural: - Por medio de ambos conceptos se dispone de la oportunidad de «reinventar» una empresa. - El CMI soporta el proceso de la llamada «preestructura del mercado», ya que dentro del Target Costing se cuentan -precisamente en el campo previo de la creación del producto- cuestiones sobre el posicionamiento de productos nuevos en la cartera de 1+ D, así como en el ámbito global de la empresa. Además, se trata de verificar críticamente el conocimiento que se tiene del mercado en el que trabaja la empresa (véase, con respecto a la relación entre precios definitivos, costes definitivos y características del objetivo, Seidenschwarz, Horváth, 2000, pág. 375 Ysig.). El Cuadro de Mando Integral hace una aportación considerable para la calidad de este proceso, por medio de su punto de vista integrador y multidimensional y por medio de su enfoque estratégico.
Ejemplo práctico Para mostrar el funcionamiento combinado inicialmente mencionado entre el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral hemos acompañado a una empresa durante su entrada agresiva en el mercado de Estados Unidos. Uno de los elementos de la entrada al mercado era la estructura del programa del producto, así como el diseño de los procesos empresariales y para la creación del producto. La unidad empresarial estratégica que surgió a partir de la entrada al mercado requería un instrumento de gestión capaz de adoptar el control empresarial continuado y para todos los productos «from
GarantizaT una aplicación continuada del CuadTO de Mando !ntegTaI
429
strategy to actino». Para ello se seleccionó -a modo de complemento del Target Costing- el Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral no sólo son útiles para garantizar la introducción y el establecimiento en el mercado de Estados Unidos. También se utilizaron los sistemas de control combinados -en un segundo paso- para la entrada al mercado en el área asiática y -como tercer paso- para el rediseño de las actividades en Europa. Siempre se utilizó el mismo modo metodológico de actuar y las mismas estructuras conceptuales (véase figura 7.49.) Elaboración de una visión empresarial y concentración en una estrategia internacional superior
Creación de producto y de proceso en América del Norte con el soporte de la gestión de costes orientada hacia el mercado
Multiplicación del sistema global
Figura 7.49. EstTuctura de contTOI integTada paTa la gestión de costes orientada hacia el mercado y CM! paTa la estTuctura de un negocio intemacional (fuente: SeidenschwaTZ y Gleich, 1998, pág. 270).
El proyecto se inició con la elaboración de una visión del mercado internacional para las actividades empresariales globales de la empresa. Así se sentaron algunos puntos de fijación para la estructurade la estrategia empresarial. La estrategia para producto/mercado/recursos resultante sufrió, por su parte, una profundización y una concreción para el respectivo trío de mercados (Europa, Estados Unidos, Asia).
430
Dominar el Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral posibilitó un proceso estratégico de feedback, el cual garantizó un ciclo cerrado de control para, por ejemplo, la perspectiva de clientes (véase figura 7.50.). Éste -si bien es de naturaleza prominentemente cualitativa- es perfectamente comparable con el flujo cerrado de valores en relación con los procesos de control de la perspectiva financiera. Cadena de creación de valor
Pasos del proceso
Admisión de las exigencias más importantes de los clientes a través de la estructura
previa del mercado en
Realización de las exigencias de los clientes por medio de los procesos empresariales en la empresa
el proceso de Target Costlng
Admisión del feedback del cliente, con análisis rutinarios sobre la satisfacción del cliente, informes de
reclamaciones y perfiles de la competencia desde el punto de vista del cliente
~---------+~--~--~--~--~---~--~---------------------------------------------------------------Exigencias poderales de clientes
Servicio al cliente
• Qulck Dellvery Sarviee (13%) • Adheslon to old Palnt (15%)
Ejemplo
• Block REsistance (20%)
Ciclo cerrado de controlling con respecto a la perspectiva de clientes
• Dirt Pick·Up (11%) • Competente Technical Serviee (11%)
Compotidor
.........
Nosotros
Feedbllckde los clientes
¡=="-'Lt--+---+--t--t--+! QulcK 001. Sorvico
Adheslon lo old Pi.
Block Rosist
olrt Plck.Up
Figura 7.50. Circuito cerrado de clientes (fuente: Seidenschwarz, 1999, pág. 267).
En este ciclo se determinan sistemáticamente, por una parte, las exigencias de los clientes en relación con los procesos para la apertura del mercado y la creación del producto por medio de las estructuras previas del mercado; por otra parte, se puede determinar, con análisis sistemáticos del tipo más diverso sobre la satisfacción de los clientes, la reacción de los clientes a las soluciones que ofrece la empresa para los problemas. La gama va desde investigaciones sobre los índices de satisfacción de los dientes hasta una gestión sistemática de las quejas. Tanto en el ejemplo de un circuito cerrado de clientes, que acabamos de explicar, como en el funcionamiento combinado general entre el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral tiene el modelo para el entusiasmo del cliente una importancia especial. En el apartado 4.3. encontrará una descripción detalla de este principio.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
431
70100 Apoyar el
432
Dominar el Cuadro de Mando Integral
4. Debe ser posible elaborar análisis y evaluaciones. Las respectivas exigencias que se presentan a una solución de software se pueden diferenciar básicamente con respecto a que el software soporte la fase de elaboración o la fase de utilización del Cuadro de Mando Integral. Durante la fase de elaboración la herramienta IT tiene, principalmente, un carácter documentador. Durante la utilización continuada, por el contrario, su tarea es la de poner a disposición y preparar los datos procedentes de los sistemas más diversos de la empresa para los análisis. La figura 7.51. nos muestra algunas de las exigencias centrales y específicas para un soporte de software desde un Cuadro de Mando Integral como, por ejemplo, el fácil manejo y la capacidad de trabajar en red. Software para el Cuadro de Mando
r--------
In~egral
----"-"
Soporte durante la estru (simultaneo al proceso) Documentación continuada de cada paso del proyecto Capacitación de concebir decisiones de elección Control del proceso o por medio de la regulación del flujo del proceso Grabación automática de diferentes versiones del CMI Tratamiento paralelo de los modelos
Soporte durante el control estratégico continuado con el CMI Flexibilidad: son posibles las modificaciones sin grandes costes de programación, por ejemplo edición de informes de diseño individual, contraseña de entrada.., Interfaces hacia bases de datos de alta rotación (SAP,OLAP) Posibilidad de desplazamiento hacia abajo de relaciones de causa I efecto y jerarquías de destino
Distribución de los modelos parciales
Admisión de feedbacks estratégicos
Posibilidades de simulación en caso de modificaciones
Transparencia en la realización del presupuesto orientada hacia la estrategia
Figura 7.51. Exigencias para un soporte de software para un Cuadro de Mando Integral.
A continuación entraremos en detalle en las cuatro cuestiones arriba citadas.
Control del proceso de elaboración y documentación de los resultados El software para el Cuadro de Mando Integral debería ser capaz de dar apoyo a la elaboración de un Cuadro de Mando Integral en todos sus pasos y de representar un plan definido de procedimiento. Para eso se requieren las correspondientes reglas (business rules) para la plausibilidad y la verificación de su amplitud. Ejemplos de tales reglas son las siguientes:
433
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
- ¿Existen objetivos que no tengan relación con otros objetivos? - ¿Todos los objetivos se refinan por medio de otros objetivos en Cuadros de Mando Integral inferiores? Si se utilizan los objetivos gráficamente representadas como entrada y como superficie de usuario, la representación podría ser aproximadamente como sigue (véase figura 7.52.): Nivel
Objetivo f::---r-~------------.--7'Í ya definido
o
Numeración del objetivo
00 N
.... u..
Suobjetivos
Aplicar capital para la fidelidad del cliente
O O
Indicador definido Indicadores de los objetivos definidos Acciones estratégicas definidas
Figura 7.52. Ejemplo de información relevante para un objetivo en relación con la creación del Cuadro de Mando Integral.
La ventaja de esta representación la encontramos en que no sólo se puede ver el objetivo, sino también el progreso de la concreción y de la documentación del objetivo, y de sus componentes. De este modo, el manager responsable del objetivo puede saber si las personas que él ha nombrado ya han definido los indicadores o si el objetivo ya ha sido detallado por el departamento al que estaba asignado. Una exigencia central a una solución software debe ser también que ésta pueda gestionar la cantidad de información cualitativa y cuantitativa que se cree durante la elaboración del Cuadro de Mando Integral. De esta información forman parte las descripciones de los objetivos, la representación y aclaración de las cadenas de causa/efecto, las definiciones de indicadores, las descripciones de los objetivos estratégicos, la visualización de presupuestos para las acciones estratégicas y muchas otras cosas más. Sin un software de soporte puede suceder que, por ejemplo, para proyectos con diez CMI la información total esté formada por más de 100 ficheros. La necesidad de la información acaba allí donde se pueda echar mano de otros instrumentos especializados de software. Existen empresas que tienen un sistema de gestión para proyectos con un buen funcionamiento que
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
mantienen, durante la determinación de las acciones estratégicas, sólo una referencia al proyecto correspondiente o un número de proyecto en el software del Cuadro de Mando Integral. Cualquier información que vaya más allá como, por ejemplo, director del proyecto, progreso del proyecto o costes del proyecto, se suprime en estos casos del software del CM!. Esta información se puede conseguir por medio del correspondiente sistema para la gestión del proyecto.
Disponibilidad on-line de nociones relevantes del Cuadro de Mando Integral La información relevante -tanto del tipo cualitativo como cuantitativodebería estar siempre a disposición del usuario del Cuadro de Mando Integral. Los directivos, pero también los empleados, quieren poder saber qué son exactamente los objetivos estratégicos, cómo se han construido los indicadores, qué acciones estratégicas se van a utilizar y por qué, y cómo está el estado de su ejecución. Las soluciones de software deben permitir navegar con facilidad para encontrar las respuestas a estas preguntas. De este modo, la solución de software se convierte en un componente importante de la comunicación paralograr que la estrategia sea conocida y transparente en la empresa. Las soluciones de intranet juegan aquÍ un papel importante. Pero también sin esta posibilidad es necesario que se pueda acceder al contenido relevante en forma de representaciones gráficas y con una estructuración clara y comprensible, a menudo es suficiente con imprimir los informes correspondientes. ASÍ, por ejemplo, las matrices para objetivos/proyectos son de gran ayuda cuando se verifica qué proyectos soportan qué objetivos. A los responsables les ayuda disponer de evaluaciones personales sobre todos los objetivos y sobre todos los indicadores. Esta documentación muestra de qué se hace responsable cada persona. Este tipo de evaluaciones son imprescindibles para Cuadros de Mando integral de varios niveles, donde se trata de representar por medio de qué (sub)objetivo se soporta cada objetivo del Cuadro de Mando Integral. Esto no sólo es útil para la verificación de amplitud en relación con la elaboración del Cuadro de Mando Integral, sino también para una mejor comprensión del contenido del objetivo. Si el Cuadro de Mando Integral se comunica con la ayuda de una solución de software, le corresponde una importancia especial a la representación de las cadenas de causa/efecto. A menudo los objetivos se ilus-
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
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tran como unas elipses que se unen entre sí por medio de cadenas de causa/efecto a las que se les asignan perspectivas claramente reconocibles. Esta representación tiene sus ventajas en la elaboración del Cuadro de Mando Integral, pero también para la comunicación del Cuadro de Mando Integral, porque crea, sin entrar en detalles, una buena visión de conjunto sobre la estrategia, los objetivos esenciales y las relaciones de la estrategia. Cuando se haga clic sobre los objetivos o las cadenas de causa/efecto aparecerá información adicional como, por ejemplo, descripciones del objetivo, responsabilidades, acciones estratégicas, valores del objetivo o grados de consecución del objetivo. La cadena de causa/efecto representa así el punto ideal de entrada para poder realizar análisis en caso de desviaciones o similares.
Automatización de la recogida de datos en la planificación y el sistema de informes Recoger los datos reales a mano, para verificar la consecución de los objetivos estratégicos, es algo tremendamente laborioso. Es mejor si los datos reales se pueden tomar automáticamente desde el sistema previo. Para ello, el Cuadro de Mando Integral debe echar mano de los sistemas de IT más diversos para empresas, para poder generar la información necesaria. La gran cantidad de datos relevantes y de los sistemas de fuente necesarios es el resultado de las demandas del Cuadro de Mando Integral. Se necesitan los datos procedentes de los sistemas operativos como el área Financiera (por ejemplo, ROE, márgenes de cobertura) tanto como los datos procedentes de Comercial (por ejemplo, cuotas de mercado, satisfacción del cliente), de Producción, de 1+ D o del departamento de Personal (por ejemplo, niveles de calificación de los empleados). El software del Cuadro de Mando Integral requiere, por tanto, conexiones y posibilidades de evaluación sobre casi todas las áreas de la empresa. Pero también se requiere la información procedente no directamente de sistemas operativos, como puede ser el progreso del sistema de management del proyecto. La figura 7.53. nos muestra las interfases. Si bien, según nuestra propia experiencia, a partir de los sistemas existentes sólo se puede generar una parte de los indicadores del Cuadro de Mando Integral, la solución de información técnica disminuye de forma importante los costes en los departamentos que son responsables de un CM!. Además, un reporting y una planificación que tiene un soporte de IT
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
demuestra profesionalidad, lo cual es de cierta importancia con respecto a la aceptación del Cuadro de Mando Integral en la empresa.
Figura 7.53. Visión de conjunto sobre las interfases y conexiones más importantes de un software del Cuadro de Mando Integral.
Elaboración de análisis y de evaluaciones La dirección estratégica por sí sola no es suficiente para tener disponibles los datos para el Cuadro de Mando Integral, ya que también se trata de poder analizar conjuntamente estos datos. Los desgloses, las evaluaciones estadísticas o las representaciones gráficas, etcétera, deben tener el soporte amplio de un buen software del Cuadro de Mando Integral. Así, se pueden representar las correlaciones existentes entre los objetivos estratégicos, lo cual es una información importante para los directivos; por ejemplo, entre el índice de satisfacción del cliente y la cuota de mercado. Si se conocen las correlaciones, se pueden realizar simulaciones a lo largo de las cuales es posible analizar modificaciones de determinados valores del objetivo en su repercusión sobre otros valores de objetivos. La obtención y el análisis de datos para un sistema de informes regular del CMI requiere la aplicación de tecnologías de software, que son conocidas por las siglas aLAP (On-line Analytical Processing) y Data Warehouse.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral
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La existencia de soluciones de Data Warehouse simplifican el funcionamiento continuado del Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, debe analizarse cuidadosamente la introducción de una solución Data Warehouse, si es sólo para la automatización del CM!. Como ya dijimos detalladamente durante la explicación del concepto de Cuadro de Mando Integral, éste realiza un enfoque sobre posiciones estratégicas de temas. Por tanto, desde el punto de vista de IT sólo utiliza una parte muy pequeña de la información de la que, en principio, dispone. Por tanto, no tiene un gran sentido pretender un Data Warehouse, que suele ser bastante caro, sólo para el Cuadro de Mando Integral. Un sistema Data Warehouse puede, más bien, responder a una serie de cuestiones procedentes, por ejemplo, del management de riesgos o del control de comercial (véase figura 7.54.). Informes del
Control
Cuadrada Mando Integral
de
Los informes se sirven directament de los cubos de datos
Producción
Almacén de datos
Finanzas
Comercial
Personal
Figura 7.54. El Cuadro de Mando Integral sólo es un posible usuario del Data Warehouse.
Las exigencias que se representan a modo de resumen con respecto a un Cuadro de Mando Integral nos muestran claramente que no se trata de determinar y de poner a disposición las cifras. Del mismo modo, un software del Cuadro de Mando Integral tampoco puede ser sólo un procesador front end para una base de datos üLAP o un Data Warehouse. Una automatización por medio de un software debe guiarse por la metodología del Cuadro de Mando Integral, y crear una plataforma eficiente para la comunicación de visiones, estrategias, objetivos y el reconocimiento de las relaciones existentes entre indicadores operativos y aspectos estratégicos.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Para poder soportar desde el punto de vista técnico del software la elaboración de un Cuadro de Mando Integral, también en estos casos, en los que de momento no se desea o no se considera necesaria una solución de software cara, es necesario desarrollar instrumentos de software que se puedan aplicar «stand alone», es decir, separados de sistemas IT existentes. Sin embargo, este tipo de soluciones requieren una flexibilidad tal que, cuando se produzca una aceptación y una aplicación crecientes del concepto de Cuadro de Mando Integral, puedan trasladarse a soluciones de software superiores. Debido a la ausencia de una solución de software de este tipo en el mercado en el momento de la elaboración de este libro, hemos desarrollado una solución propia. Es un software en sistema Java que ofrece ayudas importantes durante el diseño de Cuadros de Mando Integral y que permite, por medio de una interfase üDBC (Online Data Communication), una transferencia posterior de datos desde y hacia sistemas existentes. N o tiene sentido realizar una valoración de las soluciones de software que actualmente se ofrecen en el mercado con respecto al Cuadro de Mando Integral en el presente libro porque, debido a la enorme dinámica que existe en ese mercado, esta valoración estaría totalmente anticuada pasadas unas semanas. Proponemos a nuestros lectores que se pongan en contacto con nosotros, para solicitar la información actual en todo momento (Horváth & Partners GmbH, Rotebühlstr. 121, 70178 Stuttgart, Teléf.: + 49711 66919 O).
7.11. Aspectos destacables - iNo engorde demasiado el sistema de informes para la alta dirección! El Cuadro de Mando Integral fomenta, a través de su enfoque hacia la estrategia, el desarrollo necesario hasta un «informe pobre» ¡Aproveche la ocasión! - ¡Es imprescindible enlazar el Cuadro de Mando Integral con un sistema de acuerdos entre objetivos! Así mostrará a sus empleados qué aportación al objetivo pueden y deben asumir. Con esto, en última instancia, estará incrementando la efectividad de su dirección de empleados. - ¡Convierta el Cuadro de Mando Integral y el valor para el accionista en una pareja de ensueño! El CMI y los conceptos sobre la gestión del valor se complementan perfectamente para el control estratégico.
Garantizar una aplicación continuada del Cuadm de Mando Integral
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- iEntienda correctamente el modelo EFQM para el business excellence! El principio EFQM no puede sustituir al Cuadro de Mando Integral, sólo puede complementarlo. El modelo EFQM es útil como instrumento de diagnóstico, el CMI lo es como concepto estratégico para el control. «En lugar de» es el camino equivocado, si se colocan en paralelo, los dos principios consiguen un gran resultado. - y para acabar: ¡Verifique con ojos críticos su sistema de gestión! Con el Cuadro de Mando Integral no va a necesitar en el futuro nada más que lo que ya utilizaba con anterioridad.
8 El Cuadro de Mando Integral en la gestión pública 8.1. Solucionar problemas de control en el sector público con el Cuadro de Mando Integral
8.1.1. ¿Dónde encontramos los puntos de partida para el Cuadro de Mando Integral en el sector público? Cuando se trasladan instrumentos empresariales para el control al sector público, se percibe todavía el escepticismo. Estas dudas se pueden justificar allí donde los instrumentos de control se trasladen sin los ajustes necesarios y sin las modificaciones correspondientes. Pero estas dudas resultan peligrosas allí donde no se aprovechen las oportunidades existentes para conseguir una gestión pública efectiva, eficiente e innovadora, y se mantenga el control orientado hacia el plan presupuestario sin tener en cuenta sus deficiencias. La modernización de la administración pública se ha desarrollado, en este sentido, a lo largo de los últimos años siempre como una controversia: icuánta resistencia se ha encontrado la contabilidad de costes y la información de gestión en el sector público! ¡Cuánta crítica se ha otorgado en la administración pública a una dirección del personal realizada por medio de un acuerdo entre objetivos! Las mismas reservas son las que se crean ahora, cuando se habla del control estratégico en relación con la gestión pública. No obstante, los problemas de gestión de la empresa privada sólo se diferencian de forma marginal de los problemas de gestión del sector público. Para remarcar esto, nos remitimos al capítulo 1, en el cual citamos los ocho problemas de gestión, que llevaron al desarrollo del Cuadro de Mando Integral. A continuación, veremos los cinco primeros detalladamente.
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La estrategia debe ejecutarse, también en la administración pública De buen grado se argumenta en la política y en la administración que la forma de actuar pública no es una cuestión de estrategia. La realidad es que casi ninguna administración pública es capaz de idear su «modelo empresarial» de forma individual y de definir un segmento específico de clientes. Y sin embargo, no se puede negar que, sobre todo, en el ámbito político se discuten y se formulan intensamente las estrategias. Las declaraciones del gobierno, los acuerdos para coaliciones, los programas de partidos, los modelos, los procesos de las agendas y similares no son otra cosa que la documentación de objetivos estratégicos, siempre que sean útiles para identificar futuros potenciales de éxito y de diferenciación. La reducción de la cuota de parados, la activación de procedimientos de permisos, el establecimiento de empresas de alta tecnología, todas estas cosas son ejemplos diarios de objetivos estratégicos en la administración pública. Si bien numerosas tareas de la actividad comercial del Estado no están disponibles, sino que es el legislador quien las sienta, esto no exime a los responsables de las decisiones de, en primer lugar, ver estas tareas prescritas como objetivos estratégicos y, en segundo lugar, de llevarlas a cabo. Veamos también para este caso un ejemplo conocido: la Ley para el fomento de la estabilidad y el crecimiento de la economía (también llamada «la Ley de estabilidad») del año 1967 exige al Gobierno Federal de Alemania procurar un nivel estable de precios, una elevada tasa de empleo, un equilibrio en el comercio exterior y un crecimiento continuado y apropiado de la economía. Este cuadrado mágico, ¿qué es sino una línea de impulso estratégica?, si bien abstracta. Por tanto, independientemente de que los objetivos estratégicos se puedan elegir libremente o vengan dadas por la ley, el sector público dispone de una situación de partida que es similar a la que se tiene en el sector de la economía privada: ¿Cómo puede la política controlar la realización de sus visiones? ¿Cómo se puede enlazar la cuestión del «qué» (los objetivos) con la cuestión del «cómo» (las acciones estratégicas)? ¿Cómo puede verificarse y medirse la consecución del objetivo? ¿Cómo se pueden hacer transparentes las relaciones entre los objetivos?
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Crítica a los sistemas clásicos de indicadores, también en la administración pública N o sería adecuado afirmar que la administración pública dispone de una tradición comparable en relación con los sistemas de ratios a la que tiene la economía privada. Pero la introducción de la contabilidad de costes y la facturación de actividad, así como la definición con ello relacionada de productos y ratios ofrecen muchos principios nuevos para la creación de indicadores que van más allá de los datos estadísticos y presupuestarios, pero también disparan una verdadera avalancha de datos. Por tanto, se requieren instrumentos que estructuren y compacten la información existente de forma adecuada, y creen grupos de objetivos. Y allí donde la compactación no sea posible, debido a las estructuras diversificadas de las prestaciones de la administración pública, deben identificar los ratios relevantes dentro de la magnitud de los datos posibles y colocarlos bajo el foco estratégico. De este modo, los datos deben convertirse, también en el management público, en información destinada a la dirección. No hace mucho tiempo que Kuno Schedler e Isabella Proeller señalaron este reto: «Allí donde no se consiga suministrar información de gran valor informativo sobre el efecto y el rendimiento, la política no se dejará convencer para dejar de lado el control tipo input.» (Véase Schedler y Proeller 2000, pág. 201.) No hace demasiados años que se ha reconocido en la economía privada lo importante que es observar el éxito y la efectividad de la actuación propia desde diferentes perspectivas y, sobre todo, bajo un determinado enfoque. La administración pública no debería cometer este mismo error -para un desarrollo progresivo de los sistemas KLR- y, por tanto, debería desarrollar con tiempo unas concepciones que permitan la identificación de estos ratios y de estos indicadores de control que van más allá de una visión puramente financiera y referida a los costes.
El sistema de informes de la administración pública debe reevaluarse y sistematizarse con respecto a su contenido Cuanto más se haga funcionar la gestión pública de forma estratégica (y la formulación de visiones, de modelos y de programas de agenda no representa otra cosa que una forma de estrategia política), más a menudo se planteará la pregunta sobre cómo ejecutar la estrategia. El sistema de informes en la empresa del sector de la economía privada muy raramente da respuestas a este tipo de preguntas. En el sector público, la situación
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resulta ser aún más exigente. Según nuestra propia experiencia, prácticamente ni siquiera existe un sistema de informes capaz de funcionar- y esto no sólo es válido para el nivel estratégico sino también para el nivel operativo. El sistema de informes que existe en la administración pública, normalmente se puede equiparar con prosa detallada. A aquellos que deben tomar las decisiones, les resulta muy difícil reconocer la información importante. Aquí lo que hace falta es un reporting institucionalizado, regular y relevante.
El proceso de planificación debe ajustarse con respecto a la consecución del objetivo y a los resultados, también en la administración pública El proceso de planificación en el sector de la economía privada es difícilmente comparable con el de la administración pública. La planificación (de los presupuestos) representa, casi siempre, un proceso político de negociación. Por tanto, mientras que las empresas privadas se esfuerzan intensamente en todo momento en acortar y en simplificar sus fases de planificación, la administración pública debe concentrarse en ajustar el proceso de planificación a los objetivos y a los resultados. Es decir, los objetivos políticos estratégicos deben enlazarse con la planificación de recursos (realización de los presupuestos).
Debe mejorarse el reporting externo, también en la administración pública El reporting externo tiene en el ámbito político una importancia aún mayor que en el sector de la economía privada. Mientras que las empresas entienden el reporting externo como una necesidad de comunicación con accionistas e inversores, para la administración pública existe una obligatoriedad legal y democrática de dar cuentas sobre sus actividades y sobre la distribución de los recursos. Sin embargo, durante la consultoría del presupuesto muy raramente se produce un encadenamiento entre la adjudicación de los medios financieros y los objetivos y actuaciones con ellos relacionados. Para los ciudadanos (como accionistas en la política) y para los políticos (como accionistas de la administración) se encuentra la posibilidad de revisar y de verificar la actuación en el centro de sus intereses. La forma utilizada hasta ahora para hacer política es escasamente útil
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para incrementar el entusiasmo y, con ello, la satisfacción con la política. En Estados Unidos esto ya se reconoció a principios de la década de 1990. Por medio de la «Governmet Performance and Results Act de 1993» (GPRA) se pretendía estimular a las administraciones federales para que midiesen sus resultados, incrementasen su responsabilidad frente a los ciudadanos e incrementasen el nivel de prestaciones, por medio de su competitividad (véase Horváth, 2000). Entre otras cosas, se prescribe por ley un entrelazamiento de los objetivos anuales de prestaciones con la estrategia (§ 306), así como «informes del rendimiento del programa» anuales (§ 1116). Durante una vista ante el congreso de Estados Unidos el profesor de Harvard Gail Christopher insistió en que: «La GPRA mantuvo su gran promesa de ayudar al Congreso y la rama ejecutiva y asegur6 que el Gobierno Federal procurase los resultados que el puebio americano esperaba y se merecía.» Si volvemos a mirar atrás, a los problemas de gestión que se citaban de forma introductoria, vemos lo siguiente: los retos que han h~cbo necesario el desarrollo del Cuadro de Mando Integral en el S-.:ctOI de la economía privada, también nos los encontramos de forma similar en el sector público. Es por ello que debería analizarse la aplicabilidad de este instrumento de gestión para el control de la política y de las administraciones públicas. Es precisamente en la administración pública donde los objetivos financieros se ven como condiciones marco para la actuación y no como objetivos primarios, donde el Cuadro de Mando Integral ofrece la posibilidad de una representación equilibrada de objetivos y de indicadores estratégicos. Opinamos que, teniendo en cuenta las cuestiones específicas y ajustando los aspectos individuales, el Cuadro de Mando Integral representa, además, un eslabón importante para la modernización de la política y de las administraciones públicas. Así, por ejemplo, dos procesos principales, que actualmente recorren el New Public Management, a saber, el desarrollo de modelos y la determinación de productos, pueden enlazarse por medio del Cuadro de Mando Integral. Así se podrán evitar vacíos en la ejecución y de consistencia. La figura 8.1. nos muestra esta relación.
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Abstracto
,-------------------------, \ ¿Qué deseamos?
Estratégico
Desarrollo de visiones y de modelos
¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? Definición de productos y ratios
Figura 8.1. El Cuadro de Mando Integral como instrumento de integración en la modernización de la administración pública.
8.1.2. Realizar los modelos y las visiones: derivar los objetivos políticos top-down Actualmente, los modelos y las visiones tienen en las administración pública una situación en alza. Muchos de sus responsables han reconocido que la modernización se inicia en las mentes, o, más concretamente, que debe iniciarse por medio de la aclaración de las siguientes preguntas: ¿Quiénes somos? ¿Qué ofrecemos? ¿Qué queremos? ¿Cuáles son nuestros principios? ¿Dónde queremos estar dentro de diez años? Sin embargo, la formulación de modelos y visiones no debe ser un fin en sí mismo, de lo contrario, se incrementa el peligro de practicar política simbólica. Por supuesto que la aclaración de la autocomprensión puede poseer, en sí misma, un valor y ofrecer un aporte a la motivación de los empleados y de aquellos que reclaman sus derechos como ciudadanos. Pero el provecho productivo de los modelos y de las visiones sólo aparece cuando dan fruto en una estrategia y -de forma inmediata- en las correspondientes acciones estratégicas. Por tanto, lo que se requiere es una forma sistemática de trabajar que garantice el traslado de los modelos a las estrategias y desde las estrategias a las acciones estratégicas. Allí donde no se encuentre esta
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forma sistemática de trabajar, hablaremos de la presencia del problema descendente: los modelos y las visiones flotan, sin ejercer una influencia concreta, sobre el trabajo del día a día. Entonces, lo que no se puede excluir son las consecuencias contraproducentes. Los procesos de los modelos y de las visiones conllevan, algunas veces, recursos importantes. Si los empleados se han comprometido en serio con un proceso así, crecerán automáticamente sus expectativas al respecto de los efectos de los resultados del proceso. Y son las acciones concretas la mejor forma para que esos efectos sean reconocibles para los afectados. Esto significa lo siguiente: los modelos y las visiones deben transformarse en actuaciones y en actividades. A lo largo de nuestra experiencia en la gestión pública hemos identificado cinco barreras que aparecen durante la implantación de las estrategias, que son las siguientes: 1. Barrera en la concreción: La visión y la estrategia son, a menudo, formulaciones de un deseo que contienen demasiado juego para la interpretación y muy pocas concreciones realistas. 2. Barrera en la visión: Aquellos empleados que deben ejecutar la estrategia no la entienden. 3. Barrera en el compromiso: Las estrategias no se combinan con objetivos individuales y del departamento. 4. Barrera en la implantación: El sistema de informes, si es que existe, se ocupa de los objetivos operativos y mayoritariamente financieros y no se orienta hacia la estrategia y hacia los objetivos estratégicos. 5. Barrera operativa: Los resultados de la determinación de la estrategia y de la discusión sobre la misma no fluyen hacia la planificación del presupuesto y hacia la realización del mismo.
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8.1.3. Gestionar productos y ratios: soporte bottom-up para los objetivos políticos La estrategia es una tarea de la alta dirección. Si esto lo trasladamos a la gestión pública, significa lo siguiente: la estrategia es la tarea de los puestos altos de la administración pública o de aquellos que toman decisiones políticas. Una estrategia que se cree desde abajo hacia arriba no dispone ni de una perspectiva a largo plazo, ni de una función de los objetivos duradera y con visión de futuro. A lo largo de la estructuración de productos y de sistemas esto es algo que, a menudo, se queda en un segundo plano. Una y otra vez nos encontramos en la práctica frente a una situación en la que, a partir de catálogos de productos y de ratios -si éstos se compa~taran correctamente- se podrían generar, y sin problema alguno, instrumentos estratégicos de control, Cuadros de Mando Integral o, incluso, estrategias completas para la administración pública y para la política. A esta valoración le contraponemos dos hechos: 1. Los productos representan el resultado pero no son, de ninguna manera, los generadores de un cometido de prestaciones. 0, dicho de otra forma: el cometido de prestaciones es el que posibilita un producto, y no al revés. El cometido de prestaciones, por su parte, es el resultado o bien de disposiciones legales, o bien se basa en decisiones políticas. Yeso se puede reconocer con facilidad por el sentido de la derivación: desde arriba hacia abajo. 2. La definición de productos e indicadores se produce con los objetivos del control por medio de outputs. Por su parte, un control del output requiere un representación lo más completa posible de todas las prestaciones públicas. Pero no a todas las prestaciones les corresponde un carácter estratégico. Algunos productos -por ejemplo, la elaboración de un DNI- forman parte de la oferta obligatoria de una administración pública. Aquí existe sólo un escaso espacio libre para diferenciar y para realizar un nuevo posicionamiento estratégico. En el campo de los indicadores existen, de forma análoga, indicadores con un carácter puramente de diagnóstico -por ejemplo, el grado de endeudamiento- que no necesariamente deben evaluarse de forma estratégica, sino que, más bien, son útiles para el control operativo. Una estrategia, por el contrario, se caracteriza por el hecho de que
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realiza un enfoque. Y lo mismo es válido para el Cuadro de Mando Integral como instrumento para la ejecución de la estrategia. No obstante, también los productos y los indicadores existentes tienen relevancia para la ejecución de la estrategia y para el CM!. Si bien ya hemos puntualizado que los productos y los indicadores no son estratégicos por sí mismos, también tenemos que recordar que sí pueden ser estratégicos. Si lo que se pretende es que los productos y los indicadores tengan su aportación para la consecución de los objetivos políticos, será necesario crear un enlace -basándose en el Cuadro de Mando Integralentre la estrategia y aquellos productos y aquellos ratios que soporten la estrategia. Por seguir con el mismo ejemplo: si una ciudad desea incrementar la satisfacción que tienen sus ciudadanos con las actividades de su administración pública, entonces, el producto «Elaborar el DNI» puede llegar a tener, sin duda alguna, una importancia estratégica. Porque son muchos los ciudadanos que entran en contacto con la administración pública por medio de este producto y ellos relacionarán la satisfacción obtenida por medio del producto individual «Elaborar el DNI» con la administración pública en general. Algo similar sucede con el indicador ejemplo «Grado de endeudamiento». Si ampliar el juego de la estructura y reducir, así, la carga de los intereses es un objetivo político central, este indicador se desarrollará hacia un indicador estratégico. Por lo que nosotros entendemos de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral, debemos conservar en la memoria lo siguiente: la relevancia estratégica de los productos y de los indicadores existentes debe producirse en concordancia con los objetivos estratégicos. Una identificación tal puede producirse, por ejemplo, en el marco de un seminario. Y en ese caso es válido lo siguiente: primero determinar los objetivos estratégicos descendentes y, a continuación, analizar de forma ascendente los productos y los indicadores relacionados con el contenido de la estrategia.
8.1.4. No sólo gestionar, sino también comunicar por medio del Cuadro de Mando Integral En los capítulos anteriores ya hemos profundizado con respecto a los objetivos del Cuadro de Mando Integral. Con respecto a las funciones existen, según nuestra propia experiencia, pocas diferencias. Puesto que los problemas de gestión -tal y como se exponen- son muy similares, se
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encuentran también instrumentos similares para la solución de los mismos. En general, se puede decir que el CMI en el sector público persigue todos los objetivos del sector de la economía privada (objetivos generales) y que, además, posee algunas características adicionales (objetivos específicos). Entre los objetivos generales encontramos los siguientes: - Función de reducción: El Cuadro de Mando Integral ayuda a reducir la avalancha de datos procedentes del negocio operativo (gracias a la definición de productos y de indicadores) a las modificaciones estratégicamente relevantes (dentro de las perspectivas). - Función de enfoque: El Cuadro de Mando Integral dirige la atención de la dirección política o de la dirección de la administración pública hacia las perspectivas esenciales acordadas. - Función de acoplamiento: El Cuadro de Mando Integral actúa como eslabón entre la estrategia y la realización o planificación del presupuesto. - Función de integración: El Cuadro de Mando Integral contempla, de igual modo, datos financieros y no financieros de prestaciones. Con ello, crea un equilibrio con respecto a la supremacía de los aspectos monetarios, que es lo que, a menudo, se suele encontrar en los nuevos modelos de control en las administraciones públicas. - Función de argumentación: El Cuadro de Mando Integral sirve, conjuntamente con los diferentes niveles de observación (perspectivas), a modo de marco de referencia que debe ser llenado con contenidos (objetivos y escalas de prestaciones) para cada organización respectivamente. Los objetivos específicos del Cuadro de Mando Integral en relación con la política y con la administración pública se crean a partir de las diferencias existentes entre el management privado y público. Mientras que las empresas de la economía privada se rigen por los criterios de la efectividad y de la eficiencia, las organizaciones públicas debe tener siempre en cuenta el aspecto de la legitimidad, pues desde el punto de vista teórico de la democracia existen grandes exigencias frente al management público con respecto a una actuación ya un comportamiento transparente y que se puedajustificar.
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Por eso, vemos el potencial de coordinación concentrado en, principalmente, dos campos de actuación: el control político (principalmente interno) y la comunicación política (principalmente externa). La figura 8.2. nos muestra estos dos objetivos centrales del Cuadro de Mando Integral para el sector público. La política y la administración pública deben tener en cuenta, además de los aspectos de efectividad y de eficiencia, los aspectos de legitimidad. Por eso... Comunicación politica: Tratar de transmitir los objetivos y los caminos que se van a recorrer. Los Ciudadanos suelen dar su apoyo a una pOlítica abierta
Control. politico: es necesario ejecutar los objetivos. Esto requiere una coordinación efectiva de los participantes Cuadro de Mando Integral: el.CMI enlaza los objetivos y los traslada hacia acciones estratégicas.iCon elle) integra los apectos de control y de comunicación!
Figura 8.2. La doble función del Cuadro de Mando Integral en el sector público.
Es cierto que también se hace, una y otra vez, hincapié en el sector de la economía privada con respecto al contenido comunicativo del Cuadro de Mando Integral tanto dentro de las empresas (transmisión de la estrategia hasta los empleados) como hacia fuera (por ejemplo principios del Cuadro de Mando Integral como parte del informe empresarial). Sin embargo, nos da la impresión de que la necesidad de comunicación es mucho mayor en el sector público por motivos de legitimidad, de responsabilidad y de sinceridad. Es necesario transmitir los objetivos de la política y de la administración pública al que tiene derecho a ello (por ejemplo, al ciudadano de un municipio), así como el camino que se va a recorrer para conseguirlos. Una medición de la consecución de los objetivos representa, además, una medida destinada a fomentar la confianza. Un servicio así puede llevarse a cabo (mucho mejor que por medio de un plan de presupuestos), basándose en un Cuadro de Mando Integral que nombre los objetivos, los enlace entre ellos y los convierta en acciones estratégicas, así como muestre los indicadores.
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8.2. Construir un Cuadro de Mando Integral a medida para la administración pública La exposición anterior demuestra la importancia que tiene un instrumento de gestión estratégica para la planificación y para el control del sector público. Después de representar la relevancia, pasamos a la especificidad ya la ejecución del Cuadro de Mando Integral en el sector público. Porque sería temerario y tendría escasas posibilidades de éxito, si propagásemos simplemente la transferencia de la concepción del CMI marcado por la economía privada al management público a modo de receta patentada. Al igual que lo hicimos con respecto a los objetivos del Cuadro de Mando Integral, también diferenciamos entre una necesidad de ajuste general y otra específica.
8.2.1. Necesidad general de ajuste del Cuadro de Mando Integral para la gestión pública
8.2.1.1. Comprender la importancia de la estrategia para el sector público Ya en el primer capítulo hablamos de la comprensión de la estrategia y citamos a Michael Porter, que describe la estrategia como «la creación de una posición de mercado única y valorada» (véase Porter, 1997, pág. 48). Si se toma esta comprensión como base, sólo queda la siguiente conclusión: la estrategia y la administración pública no tienen nada en común. Tan sólo las expresiones «única y valorada» parecen como un leitmotiv de la estrategia para la administración pública problemática, teniendo en cuenta un cumplimiento de tareas superiores, que existe una competencia limitada y que la orientación no es, primordialmente, financiera. Pero, si se contempla la definición con un punto de vista más amplio y, si se interpreta la estrategia como un plan para orientar a una unidad hacia la consecución de efectos continuados y duraderos, surgen numerosos puntos de conexión. Es en ese sentido que una estrategia expresa la orientación básica de una autoridad, de un municipio o de una empresa pública. Veamos un ejemplo: «Como centro de medios municipal deseamos desarrollarnos desde una «ciudad dormitorio» hacia un emplazamiento económico en el que valga la pena vivir» O bien: «Como sede de la policía deseamos ser para los ciudadanos y otros clientes el primer interlocutor en cuestiones de seguridad».
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A menudo, la política utiliza estrategias pero sin utilizar esta expresión: una declaración del gobierno, un acuerdo para coaliciones y un programa de partido no son otra cosa que un documento de la estrategia, algo así como un poste indicador hacia el futuro: ¿Cómo nos diferenciamos de los competidores políticos? ¿Qué objetivos perseguimos a corto, a medio ya largo plazo? ¿Cómo queremos conseguir esos objetivos? A pesar de la cercanía de la administración pública con respecto a la estrategia, también existen aspectos que se sitúan lejos de la comprensión tradicional de la estrategia, pues la creación de una estrategia en la política y en la administración pública es un procedimiento complejo. Podemos citar tres motivos:
1. Importancia de la legislación Al contrario de lo que sucede en las empresas, las administraciones públicas sólo pueden determinar su estrategia dentro de un marco muy estrecho. Eljuego del modelo político no se sitúa -independientemente del nivel de la autoridad- precisamente en los campos de tareas legalmente predeterminadas, sino en las tareas voluntarias. Con el telón de fondo de los recursos que escasean, existe la necesidad especial de una orientación clara, orientada hacia los clientes y viable de la oferta de las prestaciones. Con todo, también las indicaciones para los objetivos pueden adoptar un carácter estratégico, sobre todo, cuando se puede contemplar una desviación importante entre lo teórico y lo real durante la ejecución de los objetivos. Mientras que en el área voluntaria se discute también la cuestión del «si», la estrategia debe limitarse al «cómo» para las tareas obligatorias, colocando en el centro los procesos para la creación de prestaciones y la percepción de las prestaciones por parte de los clientes como objetos de modificaciones estratégicas. Para la elaboración de un Cuadro de Mando Integral deberá tenerse en cuenta lo siguiente: - La parte de objetivos estratégicos de elección libre puede ser en la administración pública mucho más pequeña que en la economía privada. Por eso, se recomienda diferenciar entre la estrategia que viene dada y la estrategia individual (ejemplo: la ley reclama el aprovechamiento térmico de residuos (estrategia que viene dada) y el municipio inicia simultáneamente una campaña de acción, para evitar la creación de residuos y contrata a un experto en residuos (estrategia individual).
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- Los objetivos de la estrategia individual deben concordarse con la estrategia que viene dada (ejemplo: cuando el legislador exige el aprovechamiento térmico de los residuos, la administración pública no puede perseguir el objetivo estratégico del aprovechamiento biológico). - Los objetivos que vienen dados no tienen porqué ser estratégicamente relevantes, pero pueden serlo (ejemplo: el aprovechamiento térmico de los residuos se convierte, como ley, en un aspecto central de la concepción de los residuos con consecuencias financieras importantes, cuando se trata de la construcción de una instalación para la incineración de residuos o de la cooperación para esta área).
2. Importancia de los que exigen sus derechos Las estrategias de la economía privada también tienen la tarea de crear un sistema de objetivos consistente y continuado. O dicho de otra forma: debe garantizarse la orientación sin contradicciones de todas las actividades hacia objetivos superiores que se complementen entre ellos. Esto será posible, sobre todo, cuando exista un objetivo importante. En la economía privada se nombra, a menudo, en este contexto el incremento del valor del capital propio. Proponemos, como objetivo especial para el ámbito político, la concentración en indicadores financieros y la integración del objeto central de la producción de prestaciones. En principio, en parte es muy difícil conseguir, tanto en la economía privada como en la administración pública, sistemas de objetivos sin contradicciones. Aquellos objetivos que, a primera vista, parecen contradictorios (por ejemplo, estrategia de crecimiento versus estrategia para la reducción de costes) se ajustan, a menudo, en el sector de la economía privada por medio de los valores de los objetivos. En el ámbito político esta coordinación suele ser bastante más compleja porque en el grupo de los que exigen sus derechos (clientes, ciudadanos, instituciones superiores) no existe un sistema de objetivos libres de conflictos. Como enfermo, todo ciudadano desea disponer de un sistema sanitario público óptimo, como miembro de una mutua, el mismo ciudadano probablemente desee un sistema favorable para la medicina privada. La política debe tratar (aún más que la administración pública) estos conflictos entre objetivos, a veces incluso de forma que las contradicciones se acepten tácitamente. La sistemática del Cuadro de Mando Integral, por el contrario requiere -en relación con las relaciones de causa / efecto- consistencia y un soporte mutuo entre los objetivos. Es en este sentido que se les pide a los responsables políticos, en el marco de la
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creación de un Cuadro de Mando Integral, una decisión. Aquí y dentro del proceso para el CMI se pueden prever líneas conflictivas. Sin embargo, éstas no se producen por culpa del proceso del CMI, lo que sucede es que ese proceso las hace transparentes y las convierte en objeto de discusión.
3. Importancia de la política simbólica Sobre todo en el ámbito de la alta política se formulan, a menudo, objetivos que no implican necesariamente medidas concretas. Más aún, puede ser parte de una estrategia política, precisamente no posibilitar una medida del éxito. Esto significa lo siguiente: se evita un entrelazamiento ftiado de objetivos y de acciones tanto como una documentación sobre indicadores y valores de objetivos. Y precisamente son estos aspectos los que aparecen como contrarios al procedimiento del CM!. Pero es que la política simbólica se practica, casi siempre, ad hoc y para temas de actualidad inmediata, mientras que el Cuadro de Mando Integral, por el contrario, adopta una perspectiva de medio a largo plazo para la realización de los objetivos políticos. De forma análoga debe desmontarse un argumento que se utiliza frecuentemente contra el Cuadro de Mando Integral en el ámbito de la alta política: por supuesto que la política tiene que reaccionar ante fenómenos coyunturales, pero esto no les quita a los actores la posibilidad de realizar simultáneamente una planificación con una perspectiva temporal más amplia. Por eso, tan sólo la existencia de la política simbólica requiere, durante la elaboración de un Cuadro de Mando Integral, .una discusión abierta sobre la seriedad con la cual deben perseguirse determinados objetivos estratégicos. Lo importante es lo siguiente: en un Cuadro de Mando Integral aparecen objetivos estratégicos, indicadores para la consecución del objetivo, acciones estratégicas y valores de objetivos, todo ello interrelacionado. El Cuadro de Mando Integral es más útil a la gestión política que al marketing político, por tanto, no deben existir en el mismo «objetivos para quimeras».
Ejemplo práctico Hasta ahora se podían observar en todos los proyectos dos conceptos que son básicos en la administración pública: enprimerlu- . . gar, que las estrategias no tienen ninguna importancia, porque las respectivas. organizaciones vienen determinadas, en gran parte, por cuestiones legales y, por tanto, no existe un espacio en el cual actuar de forma estratégica. Y, en segundo lugar, .existía la opinión deql.le,
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debido a la influencia política, no se podía definir ni ejecutar una orientación a largo plazo y obligatoria, en el sentido de modificaciones estratégicas desde el punto de vista de la administración pública. Sin embargo, la experiencia práctica procedente de los proyectos realizados hasta este momento nos muestra que no sólo sí que existe un espacio dentro el cual se puede actuar de forma estratégica, sino que éste debe aprovecharse, interpretarse y concretarse. Y con ello, se sitúa en primer plano, en aquellas áreas en las que el cometido legal domina, el «cómo» para el cumplimiento de la tarea. En el caso de las acciones políticas que ya vienen dadas, casi siempre se trata de algo más que la pura cuestión de la ejecución. La administración pública también tiene que responder, casi siempre sobre el «si» como cuestión de los puntos clave estratégicos: De esa forma, es necesario que cometidos tales como el desarrollo duradero de una región, con respecto a los campos sociales de actuación -por ejemplo, construcción de viviendas, suministros, estructura económica y posibilidades de formación- se concreten y se transformen en acciones estratégicas concretas. Incluso si las cuestiones legales ya vienen dadas y, si ya existe el marco definido con respecto a los medios, la administración pública debe determinar su aplicación orientada hacia un objetivo. y basándose en estrategias que se hayan concretado. Según demuestra la experiencia, estas concreciones (por así de~ cir, ascendentes) representan una ayuda importante para la comunicación entre autoridades y en los puntos de intersección que existen entre la administración pública y la política.
8.2.1.2. Definir objetos y contenidos de coordinación En relación con la elaboración del Cuadro de Mando Integral en el sector de la economía privada ya hemos hablado sobre el fenómeno de la «altura de vuelo»: unas determinadas circunstancias pueden ser, a un determinado nivel de la jerarquía de las autoridades o entre las diferentes autoridades, un objetivo estratégico de un Cuadro de Mando Integral, mientras que a un nivel superior, las mismas circunstancias actúan, por el contrario, como acción estratégica. La «altura de vuelo» es en el mana-
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gement público mucho más importante que en el sector de la economía
privada, pero aún lo es más el «sentido de vuelo». Dicho de otra forma: dependiendo de los objetos y de los contenidos de coordinación, el CMI resulta diferente en su elaboración. Y esto, ¿qué significa concretamente? Tomemos el ejemplo hipotético de un Cuadro de Mando Integral para el Gobierno de un Land (la siguiente ilustración se puede utilizar de forma análoga para, por ejemplo, los municipios). En este caso existen cinco opciones para los contenidos de coordinación, que son las siguientes: l. Coordinación de la actuación del Gobierno: en tal caso, el Cuadro de Mando Integral es útil para controlar las actividades del jefe de Gobierno y para que sus staffs tengan una visión multiperspectiva y orientada hacia el objetivo. 2. Coordinación de la actuación del Gobierno y del grupo parlamentario del Gobierno: en este caso, el Cuadro de Mando Integral es útil para acoplar las actividades del Gobierno a las del grupo parlamentario del mismo (como elemento central del un trabajo con éxito en el parlamento). 3. Coordinación de la actuación de la política y de la administración pública: aquí, el Cuadro de Mando Integral es útil para enlazar las actividades de la política (concentración sobre la pregunta «qué», es decir, mayoritariamente tareas legislativas) con las actividades de la administración pública (concentración sobre la pregunta «cómo», es decir, mayoritariamente tareas ejecutivas). 4. Coordinación de la actuación de las administraciones públicas entre ellas en su conjunto: en este caso, el Cuadro de Mando Integral es útil para orientar las actividades de cada una de las secciones o departamentos con respecto a los objetivos conjuntamente acordados. 5. Coordinación de la actuación de diferentes niveles de las autoridades: aquí, el Cuadro de Mando Integral es útil para elaborar y concordar de forma consistente las actividades que existen entre autoridades superiores e inferiores o dentro de las mismas autoridades. Se sobreentiende que el Cuadro de Mando Integral deberá desarrollarse de forma diferente dependiendo del contenido de coordinación. Las funciones de coordinación que se describen en la opción (5) requieren perspectivas diferentes y procesos de elaboración diferentes que las que se
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requieren en la opción (2). Desde el punto de vista empírico todavía es imposible hacer declaraciones sobre las consecuencias de los diferentes contenidos de coordinación para la creación de un Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, el diseño de un CMI no debe seguir un esquema rígido, sino que debe afrontarse y diseñarse de forma individual. Lo importante es lo siguiente: los contenidos de coordinación determinan los objetos de coordinación. Quien sea responsable de la estrategia debe participar en la elaboración del Cuadro de Mando Integral. Esto no sólo ayuda durante la elaboración real de un Cuadro de Mando Integral, sino que garantiza la aceptación del instrumento a lo largo de todas los niveles jerárquicos. Son los objetivos del respectivo ministerio responsable quienes determinan numerosas tareas para las autoridades de rango inferior. Por tanto, la autoridad sobre la estrategia no depende sólo de responsables máximos. Pero, entonces, es necesario que el ministerio incluya a la autoridad afectada en la elaboración del CM!. Llamamos a este juego recíproco de autonomía y de integración, el «método macro-micro» (véase figura 8.3.): dentro de una estructura de jerarquías (por ejemplo ministerio -autoridad superior- autoridad de rango inferior) puede elaborarse, para una parte del sistema, un Cuadro de Mando Integral (nivel macro). Cuando se genera un Cuadro de Mando Integral no es imprescindible -si bien éste sería el caso ideal- empezar por el nivel más alto de la jerarquía. Mucho más importante es la especificación unívoca del área del Cuadro de Mando Integral y, a continuación la definición de la autoridad sobre la estrategia. Y en este caso vuelve a ser válido lo siguiente: quien sea responsable de los objetivos estratégicos debe participar en la elaboración de un Cuadro de Mando Integral. Pero dentro de esa unidad, la elaboración del CMI debe producirse estrictamente descendente (nivel micro).
Ejemplo práctico Con respecto a la cuestión sobre a qué niveles de las autoridades deben afrontarse qué contenidos de ajuste con la ayuda del Cuadro de Mando Integral, existen diferentes experiencias prácticas: desde una autoridad completa para recursos en el Land, pasando por la negociación en la gestión municipal, hasta las pequeñas áreas de trabajo en las demás organizaciones. En principio, deberían aclarase siempre las siguientes cuestiones:
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Desarrollo del Cuadro de Mando Integral en la unidad
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Selección de la unidad del Cuadro de Mando Integral
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Figura 8.3. El modo de actuar durante la implantación de un Cuadro de Mando Integral en el sector público.
- ¿Cómo garantizarnos la inclusión del punto de vista superior (política, autoridades en general, inspección)? A todos los niveles de las autoridades es necesario delimitar este punto de intersección por medio de ungremio correspondiente, para garantizar la aceptación yla realizadónde la ejecución de la estrategia. Cuanto más autónoma sea la organizaciónque se contempla, más sencillo será eLproceso del Cuadro de l\¡.fando Integral, porque la. mayor parte de la discusión se puede realizar de forma jnterna. Así se pueden reducir retrasos temporales porqjustes en los puntos de intersección. En el mejorde los casos, se puede recurrir a un Cuadro de Mando Integral de la organización superior. En todo caso, es obligatorio realizar de forma regular una presentación y un ajuste de los resultados intermedios. - ¿Cuál es el espacio de juego estratégico para el diseño y a qué campos de actuación se refiere? Es necesario delimitar con claridad el marco de actuación del equipo del Cuadro de Mando Integral. No tiene sentidoretornar
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
temas para el desarrollo del personal para áreas parciales de laorganización, si no existen las competencias correspondientes en esta área. Tampoco pueden cuestionarse tareas y productos, que, al ser una misión legal, no están sometidos· a una disposición por parte de la administración pública. - ¿Puede desarrollarse en un nivel seleccionado un Cuadro de Mando Integral· que englobe todas las perspectivas? ¿Cómo comunicamos la necesidad de actuación estratégica a toda la organización? En todos los proyectos enlos que se implican áreas parciales de la organización, se suele encontrar un espacio de juego estratégico disponible para el diseño limitadQ. La verificación de todos los objetivos identificados con respecto a su capacidad de ejecución y de responsabilidad en el área contemplada es un punto obligatorio para el progreso del proyecto. Como resultado se ceea una documentación de campos de actuación y de posibles orientaciones estratégicas que, en una discusión sobre el Cuadro de Mando Integral en toda la organización, deben desembocar en las autoridades de nivel superior o en la política.
8.2.1.3. Espacio dejuego disponible para el diseño y cercanía de la política Ya hemos citado algunas implicaciones que resultan de las particularidades del sector público con respecto al CMI: el espacio de juego estratégico disponible para el diseño está limitado, las funciones de coordinación del Cuadro de Mando Integral no son tan unívocas como lo son en el sector privado, la problemática de la política simbólica plantea la cuestión sobre la seriedad de una aplicación del CM!. Estos y otros criterios ya enunciados nos muestran lo importante que es un modo diferenciado de actuar para la transferencia del Cuadro de Mando Integral al sector público: mientras que en el sector de la economía privada los contenidos de coordinación se presentan bastante unívocamente (orientación de todas las unidades empresariales hacia los objetivos comunes), el sector público ofrece un campo de comprensión mucho más amplio.
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El Cuadro de Mando Integral en la gestión pública
Diferenciamos los diferentes tipos de política y de administración pública por medio de dos criterios: espacio de juego disponible para el diseño y cercanía de la política. La figura 8.4. muestra esta diferenciación por medio de una matriz de cuatro campos. El criterio «Espacio de juego disponible para el diseño» tiene como objetivo la autonomía para la decisión sobre los objetivos estratégicos, así como su imposición (lema: soberanía de la estrategia). El criterio «Cercanía de la política» depende de la intensidad de las influencias tácticas y políticas, a las que está expuesto el CMI durante su concepción y su elaboración. Dependiendo del tipo de administración pública, el CMI requerirá un concepto diferente de base y de implantación. o 'l:: Ql
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A mayor espacio de juego disponible para el diseño, mayor es la importancia del enfoque y la concreción de la orientación estratégica, también como datos y marco. A mayor espacio de juego disponible para el diseño, mayor es la necesidad de integración de datos externos para la estrategia en el proceso del Cuadro del Mando Integral.
Grande
i"·~'·Pi A menor cercania de la política, mas sencilla es la elaboración del espacio de juego estratégico disponible.
A mayor cercania de la política, mayor complejidad del proceso de la definición de la estrategia y mayor prudenciia durante la implantación del Cuadro de Mando Integral.
Figura 8.4. Matriz de cuatro campos para la diferenciación de los tipos de administración pública.
Ejemplo práctico En los proyectos de Horváth & Partners en el sector público los criterios «Cercanía política» y «Espacio de juego disponible para el diseño» tienen influencia sobre el desarrollo del proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral, la elección de los participantes en los procesos y la determinación de los puntos de intersección y de los gremios de ajuste. En los ministerios federales y de los Land existe, en el marco de los datos políticos prefúados, una amplia soberanía para la estrategia que se acaba cuando alcanza las actividades dirigidas hacia el exterior en
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
l()slímitesde los gremios políticos y de las decisiones del gabinete; con r~~p~ctqalasactividadesdirigidas hacia el interior se acaba ante las l.'eglasyante las indicaciones dadas por el ministerio del interior y de Ha.cienda.·Estas actividades deben incluirse en los ajustes, para poder eje~lltardeforma realmente responsable los resultados del proceso de concreción. Para el caso de autoridades de nivel inferior, la soberanía ante la estrategia se limita al diseño de la misión de las autoridades y debe a.cordarse con la autoridad· específica. En el caso de las presidencias delpol:>ierno son necesarios, por ejemplo, los ajustes con todos los depa.rtatnentos. Los municipios, debido a su autoadministración municipal, son libres ensu ejercicio de tareas yen la elección de tareas adicionales, que van más allá del cometido legal. Sin embargo, debido a su cercan.íaconiel espacio político en forma de comités especializados y gremios especializados, .existe la necesidad de un ajuste de lo más intensivo. Estüdebe prepararse, de forma paralela al proceso, en foros de información, discusión y ajuste.
8.2.2. Necesidad especial de ajuste del Cuadro de Mando Integral para la gestión pública 8.2.2.1. Poner en forma el modelo H orváth & Partners para la implantación del Cuadro de Mando Integral en la administración pública Existen diferencias estructurales entre el sector de la economía privada y el sector público, aunque éstas no son insalvables. En el apartado anterior hemos documentado estas diferencias y hemos mostrado la necesidad de ajuste desde el punto de vista del concepto. Desde nuestro punto de vista, de todas las comparaciones que se hacen entre la gestión pública y la privada, es la orientación hacia los resultados a la que le corresponde un valor central. El Cuadro de Mando Integral representa una sistemática que ya ha demostrado su valía para un control orientado hacia el objetivo y hacia el resultado. Puesto que el efecto de un CMI depende, tal y como ya hemos remarcado en el segundo capítulo, de la calidad de la ejecución,
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la implantación aparece como punto clave para el traslado del Cuadro de Mando Integral al sector público. Basándonos en nuestra amplia experiencia en proyectos hemos desarrollado el modelo Horváth & Partners de cinco fases para la implantación de un Cuadro de Mando Integral. Ya hemos comentado que pensamos que este modo de actuar también tiene su sentido en el sector público. Qué
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
2. Desde el punto de vista del contenido, es necesario elaborar cada una de las fases diferentes en comparación con el sector de la economía privada. Cuando expliquemos, a continuación, la necesidad específica de ajuste, entraremos preferentemente en aquellos puntos en los que el sector público se diferencia del sector privado. Para todos los demás temas es válido lo que se ha dicho para el Cuadro de Mando Integral de empresas privadas, sólo podría repetirse para el Cuadro de Mando Integral público (pero ahora no vamos a entrar en ello, les remitimos a los capítulos anteriores correspondientes y a cada una de las cuestiones).
8.2.2.2. Crear el marco organizativo para la implantación en el sector público El marco organizativo para la implantación también es doble en el sector público: por un lado, la organización de un proyecto de Cuadro de Mando Integral; por otro lado, la estructura del Cuadro de Mando Integral. En el tercer capítulo ya entramos de forma exhaustiva en esta relación. Nunca se remarcará lo suficiente: el Cuadro de Mando Integral representa un principio de aplicación descendente. La estructura y la organización de un CMI debe diseñarse de dicha forma. Un Cuadro de Mando Integral desarrollado de forma ascendente -es decir, por ejemplo, el desarrollo de objetivos estratégicos basándose en productos e indicadores ya existentes- conllevaría una contradicción. La política y la administración pública piensan, a menudo, en categorías como las siguientes: «La actuación de la administración pública no permite un espacio de juego, sino que éste viene dado por el legislador», «No puede existir una política estratégica, porque las condiciones marco y la opinión pública cambian cada día». Es por eso que tenemos la experiencia de que en el sector público la implantación del CMI tiene que luchar contra los criterios de efectividad tanto como contra los criterios de aceptación. Un trabajo intenso de comunicación antes y durante el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral es indispensable, sobre todo, a niveles altos y al más alto nivel. La aceptación se puede conseguir resaltando las ventajas del CMI basándose en sus funciones arriba descritas. La relación existente entre la política y la administración pública se caracteriza desde siempre por un escepticismo precavido. Si la administración pública propone la aplica-
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ción de un Cuadro de Mando Integral, será la política la que temerá una pérdida de poder y de control. Si son los políticos los que proponen la aplicación de un Cuadro de Mando Integral, será la administración pública la que recelará de una merma en su espacio de juego de actuación y de un incremento del grado de control. En ambos ejemplos los afectados tendrán reparos en participar en un Cuadro de Mando Integral. Y esto, sin embargo, pone en peligro al CMI en su totalidad. Aconsejamos, precisamente a aquellas áreas públicas que estén marcadas por una gran cercanía de la política, que utilicen un concepto simultáneo de comunicación. Con respecto a la estructura del Cuadro de Mando Integral se presenta la siguiente cuestión: ¿Qué perspectivas deben seleccionarse en el sector público? La realidad es que para la mayoría de las administraciones públicas no se puede aceptar un dominio de la perspectiva financiera (iSi bien esto no puede significar, de ninguna de las maneras, una renuncia a una perspectiva financiera!). En el pasado hemos trabajado con cuatro o cinco perspectivas. La determinación de la cantidad y del contenido de las perspectivas, por su parte, depende del tipo de la administración pública: una diferenciación entre la perspectiva para la demanda de prestaciones y la perspectiva de clientes tiene, sobre todo, un sentido en aquellas administraciones públicas que tengan una relación directa con sus clientes externos. Por el contrario, en el ámbito de la alta política se utiliza, casi siempre,
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Figura 8.5. Ejemplo de Cuadro de Mando Integral en el sectorpúblico con cinco perspectivas.
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una perspectiva integrada «Objetivos políticas» o «Petición de prestación». En este caso, recomendamos no seleccionar soluciones estandarizadas, sino ajustar la selección de perspectivas realmente a las necesidades específicas de la correspondiente institución. La figura 8.5. nos muestra una solución ejemplar con cinco perspectivas.
Ejemplo práctico Que la perspectiva financiera no es la que domina, sino que representa la condición marco y la restricción de la actuación, es algo que se puede comprobar en todos los proyectos. La cuestión de si se necesitan perspectivas adicionales y cuáles, no es algo que se pueda responder de forma unívoca. En aquellas organizaciones cuyas tareas se realicen con una relación directa con r~specto al «cliente», pueden asignarse los objetivos estratégicos a la perspectiva «Clientes». Esto se produce, según nuestra propia experiencia, por ejemplo, en los municipios.
8.2.2.3. Definir las bases estratégicas en el sector público Anteriormente hemos entrado en el tema de las dificultades de la política y de la administración pública en su manejo de la estrategia (o, para ser más exactos: con el concepto de la estrategia). En las administraciones públicas, así como en el ámbito político, existen, a menudo, principios estratégicos, pero sin que se tomen como tales. ¿Qué consecuencias para la implantación de un Cuadro de Mando Integral pueden derivarse según esto? Dos cuestiones se sitúan en el centro de la definición de las bases en el sector público: l. ¿Cuáles son las estrategias, los documentos estratégicos y los procesos estratégicos? 2. ¿Quién se responsabiliza de las estrategias, de los documentos estratégicos y de los procesos estratégicos? La respuesta a la pregunta «Cuáles» también tiene, ciertamente, relevancia en el sector de la economía privada. Pero su importancia en el sector público es mucho mayor, debido a la ausencia frecuente de la temática de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral ejecuta estrategias, y esto significa, al mismo tiempo, lo siguiente: sin estrategia no hay Cuadro de Mando Integral.
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Con la ayuda de un análisis de la documentación, de entrevistas estructuradas y en el marco de seminarios pueden definirse y, si fuese necesario, desarrollarse las bases estratégicas. Esto requiere, en primer lugar, la documentación del estado estratégico, es decir, una respuesta a la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que ya tenemos y lo que ya hacemos que sirva para la determinación y para la definición de la estrategia o que contenga elementos estratégicos? Ya lo hemos dicho varias veces: la política y la administración pública trabajan a menudo estratégicamente, pero prescinden, también a menudo, del correspondiente título. Precisamente por eso, solicitamos, una y otra vez, durante los proyectos, una admisión real abierta y estratégica. Por ejemplo, los gremios municipales realizan reuniones a puerta cerrada que, por un lado, persiguen un objetivo de tipo personal o marco y, por otro lado, también tienen como objeto temas con un contenido a largo plazo. Los resultados de esas reuniones a puerta cerrada tendrán un carácter estratégico en toda regla y, con ello, representan una base valiosa para el proceso de desarrollo de un Cuadro de Mando Integral. Mientras que la admisión real y estratégica verifica la relevancia de actividades existentes para la estrategia en el sector público (y, con ello, da lugar al statu qua), es necesario determinar la parte teórica estratégica a lo largo del segundo paso. Entendemos por la parte teórica estratégica la definición de todos aquellos contenidos que son necesarios para una estrategia completa (formación del valor teórico). A menudo, aparecen en los proyectos de Cuadros de Mando Integral en el sector público -al igual que sucede en las empresas- estrategias o elementos de estrategias que no son suficientemente concretos. Y más a menudo aún, surgen estrategias parciales, que en conjunto no dan lugar a una orientación unitaria, o estrategias que están anticuadas o ya superadas. Para esta valoración es necesaria la admisión real arriba descrita. También en el sector público utilizamos para esto un chequeo de la estrategia, que se aplica como un cuestionario o como una guía para entrevistas estructuradas. La necesidad de una definición estratégica surge con claridad, incluso cuando los directivos al principio y frecuentemente no ven ninguna necesidad de actuación. Esta experiencia incrementa la disponibilidad para una colaboración activa para llenar los vacíos estratégicos y para la concreción de la estrategia. El chequeo de la estrategia puede realizarse, independientemente del área contemplada, por medio de preguntas abiertas o por medio de un sistema de notas. Este último modo de actuar se utiliza, sobre todo, al inicio del proyecto, para conseguir una visión de conjunto amplia y estadísti-
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camente evaluable, así como para sensibilizar a los directivos. Por el contrario, las preguntas abiertas proporcionan el input de contenido para el proceso estratégico. Pueden utilizarse si se han creado las condiciones previas necesarias para una comunicación abierta y cuando en un área definida deba recibirse el contenido de la estrategia y evaluarse la misma. ¿Cómo debemos actuar con los vacíos estratégicos? Los instrumentos de planificación procedentes del área de la empresa son perfectamente apropiados para soportar el proceso estratégico de planificación en la administración pública. Para el desarrollo de la estrategia nos remitimos, sobre todo, a los análisis estándar ya los análisis DAFÜ. Sin embargo, ambos requieren de un ajuste específico al entorno público. Ejemplo práctico Las competencias y la posición también forman parte en la administración pública de aquellos aspectos que requieren una aclaración y una reflexión crítica. Para ello es necesaria una mirada analítica hacia el interior, para determinar los propios puntos· fuertes y los propiospuntos débiles, y de una mirada analítica hacia el exterior, para documentar las oportunidades y los riesgos externos. Si bien es cierto que la mayoría de las administraciones públicas no disponen de grandes posibilidades de. elección para la ampliación o la diversificación, con respecto a su tarea de prestaciones, sí que existen oportunidades y coacciones desde el exterior. Algunos ejemplos dejan rápidamente clara esta suposición: la oferta de plazas de guardería que no reaccione ante un entorno cambiante (necesidad de esas plazas, horarios), se quedará muy pronto sin demanda. Ü bien: la atracción de empleados cualificados por parte de otras empresas debe afrontarse con las correspondientes acciones estratégicas. Por supuesto que las oportunidades para una actuación ajena a los· «sectores empresariales» trillados puede conducir al éxito duradero, siempre que se reconozcan y se interpreten correctamente. ¿Es mejor establecer las ofertas de compras en el centro de la ciudad o fuera del mismo? ¿Cómo puede seguir utilizándose (para que cree valor) el know-how existente, después de finalizarse los grandes proyectos de construcción? En todas estas preguntas encontramos, en última instancia, una pregunta básica: ¿Cuáles son las oportunidades y cuáles son las amenazas que parten de nuestro entorno?
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La mirada hacia el interior se diferencia aún menos del análisis de la empresa, si bien eso es cierto, el espacio de juego disponible para la actuación está mermado. También la administración pública debe aprovechar sus potenciales del mejor modo posible, si desea tener un éxito duradero. Así, los empleados, la infraestructura y los procesos del sector público son objeto de las consideraciones estratégicas y de las modificaciones del mismo modo que sucede en el sector de la economía privada. Los análisis con carácter clásico, que destacan los ciclos de vida de los productos, no tienen, en la administración pública, casi ninguna relevancia. Sin embargo, pueden soportar las discusiones y los procesos estratégicos allí donde se tenga en cuenta la correlación existente entre necesidades, calidad y aplicación de los recursos para áreas individuales de tareas y donde se deriven las correspondientes modificaciones estratégicas. La figura 8.6. nos ilustra un análisis de este tipo en la administración pública. Entre los aspectos centrales encontramos, en este caso, las siguientes cuestiones: ¿Debe una tarea (políticamente) no importante retener una cantidad de recursos desproporcionados? ¿La retención elevada de recursos es el resultado de unos estándares abusivos? /
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- . . Modificación estratégica
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8.2.2.4. Desarrollar un Cuadro de Mando Integral en el sector público El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral se concentra, básicamente, en cinco pasos: l. Concretar los objetivos estratégicos. 2. Enlazar los objetivos estratégicos por medio de relaciones de causa/efecto. 3. Seleccionar los indicadores. 4. Fijar los valores de objetivos. 5. Determinar las acciones estratégicas. Si bien esta fase representa el núcleo verdadero de una implantación de un Cuadro de Mando Integral, vemos una escasa necesidad específica de ajuste con respecto a las particularidades de la administración pública. Los mismos retos a los que debe enfrentarse el CMI en el sector privado, también surgen en su aplicación en la gestión pública. Por tanto, les derivamos a las explicaciones detalladas que aparecen en el quinto capítulo. Por otra parte, son los trabajos previos estratégicos y de comunicación los que tienen una gran importancia, porque representan la base necesaria para un desarrollo del Cuadro de Mando Integral que sólo entonces será posible y con éxito. La gran excepción dentro de este contexto lo forma el desarrollo de relaciones de causa/efecto. Independientemente de si se puede determinar una diferencia entre el sector de la economía privada y el sector público, nos encontramos, una y otra vez, en la práctica con el argumento que dice que la causa y el efecto en la política y en la administración pública son casi imposibles de documentar. Por un lado, se dice que la relación existente entre los objetivos estratégicos viene marcada, en gran medida, por la interdependencia (y, por tanto, por una complejidad que difícilmente se puede representar). En segundo lugar -y esto es algo que ya hemos comentado-, dicen que precisamente los sistemas de objetivos del ámbito de la alta política son sistemas de objetivos que muy rara vez son consistentes, equilibrados y están libres de contradicciones. Esta percepción, con toda seguridad, es correcta en algún caso individual, pero no por eso queda afectado el Cuadro de Mando Integral, pues éste precisamente no persigue el objetivo de representar por completo la forma de actuar en la política y en la administración pública. Lo que sí
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persigue es una elección y un enfoque, dentro de cuyas relaciones de causa/efecto se hagan transparentes la vía y las mismas relaciones durante la ejecución de la estrategia. Un (-) en amplitud significa, en este caso, un (+) para el control estratégico. Sin embargo, somos conscientes de que -al contrario de lo que sucede en la economía privada, en la que, en última instancia, existen estrictas vías jerárquicas para la decisión- en el sector público actuar equivale siempre a negociar. Este aspecto hace difícil la necesaria reducción a lo largo del desarrollo del Cuadro de Mando Integral. Es por ello que vemos la necesidad de una comunicación profesional y de incluir una institución que actúe de moderadora y a la que todos los participantes consideren como neutral. Y, además, queremos añadir una segunda diferencia que existe entre el Cuadro de Mando Integral público y el privado, si bien es menos importante: la disponibilidad para la definición de los indicadores y de los valores de objetivos. En el ámbito de la alta política, que se caracteriza por una competitividad agresiva entre los partidos y por una información intensa hacia los medios de comunicación, se mira con reservas el carácter unívaco del Cuadro de Mando Integral con respecto a la posibilidad de verificación pública de la consecución del objetivo. En una época en la que la comunicación política lo que aconseja es no comprometerse, un instrumento como el Cuadro de Mando Integral parece casi una contradicción. Sin embargo, estamos convenc.idos de que los indicadores y los valores de objetivos no sólo pueden ser útiles para el control interno, sino también para la comunicación externa. Porque este modo de actuar transmite la imagen de un política transparente y democrática. De todas formas, conocemos las dificultades que pueden aparecer durante la elección de los indicadores y de los valores de objetivos. Reconocer el peligro es una cosa, pero el peligro sólo se puede desterrar por medio de un trabajo que comumque y convenza.
Ejemplo práctico En la práctica, la interdependencia descrita que existe entre los objetivos y la incrustación en un complejo entorno social de la administración pública provoca, a menudo, dudas sobre la capacidad de enunciado de los indicadores. En realidad, es muy difícil responder a la pregunta de sobre hasta qué punto los efectos se deben realmente a la actuación de una determinada administración pública. La crea
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ción de 5.000 nuevos puestos de trabajo (y la medición de estas acciones estratégicas como efecto) en el marco de un conjunto de acciones estratégicas, gracias a las cuales se pretende hacer más atractivo el entorno para empresas en un municipio o en una región, también podría producirse sin la actividad comercial del Estado. Del mismo modo, las mejores acciones estratégicas posibles pueden ser neutralizadas por culpa de una situación general de mal momento coyuntural. El espacio dejuego disponible para la interpretación siempre existirá, porque no es posible elaborar una causalidad unívoca entre una acción de la actividad comercial del Estado y el efecto consiguiente. ¿Cómo podemos incluir esto en el proceso? Tal y como ya se ha indicado, las relaciones de causa/efecto forman los «modelos empresariales» y las vías para la ejecución de la estrategia, por lo cual, también debe producirse la interpretación de los indicadores en esta sistemática. Algunas conclusiones sobre el hecho de que una acción estratégica no conduzca hacia el objetivo deseado podrían ser las siguientes: - Verificar si las acciones estratégicas se desarrollan de forma consecuente y según lo previsto. Si esto no es así, antes de realizar el análisis y extraer consecuencias adicionales, debe ponerse en marcha la ejecución. Por eso, durante la fase inicial del control por medio del Cuadro de Mando Integral se eligen como indicadores, que deben flanquearlo o indicadores de transición, aquéllos con relación a las acciones estratégicas. Con respecto al ejemplo arriba citado, la ejecución de la acción estratégica «Asesoría de inversores» podría medirse por medio de la cantidad de contactos o por medio del feedback procedente de las conversaciones de toma de contacto con empresas dispuestas a asentarse. - Pensar de nuevo el efecto de las acciones estratégicas o del «modelo empresarial» definido en el proceso del Cuadro de Mando Integral y, a partir de eso, derivar un <Üuste del modelo. - Identificar desarrollos coyunturales y sociales de efecto contrario que requieran acciones estratégicas más intensivas o que, incluso, puedan requerir que se prescinda de acciones estratégicas, porque la influencia no es suficiente para la consecución del objetivo. y la consecuencia es la siguiente: una concentración en los campos de actuación y en las acciones estratégicas en las que los recursos escasos puedan desarrollar un grado superior de efecto.
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El Cuadro de Mando Integral en la gestión pública
8.2.2.5. Gestionar la implantación en el sector público El Cuadro de Mando Integral necesita promotores (con poder). Esto es algo que ya hemos comentado repetidamente. Como principio descendente que es, el Cuadro de Mando Integral debe disponer, en primer lugar, de suficiente apoyo y entusiasmo en la alta dirección y, en segundo lugar, debe aprovecharse este apoyo y este entusiasmo durante la implantación hacia otras áreas subordinadas. Para la política y para la administración pública es válido lo siguiente: el Cuadro de Mando Integral requiere promotores más fuertes cuanto más innovadora sea la aplicación del Cuadro de Mando Integral. Por tanto, opinamos, que conseguir promotores es un factor muy importante para el éxito durante la implantación del CMI en el sector público. La inclusión temporal y para el contenido de responsables políticos y directivos para el Cuadro de Mando Integral y su implantación representa, además de los retos ya descritos en el sexto capítulo, la especificidad del sector público. Según nuestra propia experiencia, la conciencia de una utilización con sentido del recurso tiempo, tan escaso, para los temas estratégicos está poco marcada. Pero el proceso del Cuadro de Mando Integral requiere que, por ejemplo, un director de la administración pública prevea de entre tres y cuatro días a dedicación completa para el desarrollo y la implantación. La figura 8.7. nos documenta el proceso de la derivación hacia abajo de CMI en el sector público. Nivel "Administración pública superior" Objetivos estratégicos, descripción del objetivo, indicadores, acciones estratégicas
IAdministración Públlcal de nivel superior
Otros niveles • Secciones • Area funcional • Equipos del proyecto • Acuerdos individuales sobre objetivos
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Nivel de departamento Objetivos estratégicos, descripción del objetivo, indicadores, acciones estratégicas. En este nivel tiene importancia la gama diferenciada de prestaciones de la administración pública de nivel (¡es de gran importancia para la ejecución de la estrategia!)
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Figura 8.7. Derivar hacia abajo un Cuadro de Mando Integral para departamentos concretos en el sector público.
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Dominar el Cuadro de Mando Integral
Ejemplo práctico La disponibilidad de los directivos -dependiendo del carácter del proyecto-, de los representantes y de aquellos que tomarán las decisiones y que proceden del ámbito político domina el proceso de elaboración desde el punto de vista del tiempo y del contenido y ello es absolutamente decisivo para el éxito. Antes del inicio del proyecto debe producirse un trabajo intenso de convencimiento, la representación mental del modo de actuar y un compromiso claro de este grupo de personas. Las fechas para el seminario deben ajustarse a las fechas internas de reuniones y al calendario oficial. La definición del Cuadro de Mando Integral en su conjunto y la derivación hacia abajo en la organización representa, en aquellas administraciones públicas que estén muy diversificadas, un proceso difícil, pues la gama de prestaciones de cada uno de los departamentos de un municipio o de una administración es muy diferente con respecto a la perspectiva del cometido de las prestaciones. Por tanto, es necesario elegir una «altura de vuelo» relativamente alta para el nivel completo. Esto, desde el punto de vista de la dirección dela administración pública, no siempre es satisfactorio, de modo que en este punto de intersección siempre prevemos un ajuste intenso de las estrategias pospuestas. Así se garantiza que en los sectores donde no se permita una indicación abstracta en todas las áreas de prestaciones, deban retomarse los puntos clave procedentes de la dirección de la administración pública en los Cuadros de Mando para los departamentos y las secciones. En cambio, de este modo se compensan los objetivos estratégicos de los niveles inferiores de la dirección de la administración pública con respecto a la relevancia y la congruencia estratégicas de la estrategia en su totalidad. La concreción es algo que recomendamos en nuestros proyectos, como mínimo, para el segundo nivel de la administración pública, por debajo de este nivelloscostes de la elaboración del CMI son, a menudo, demasiado elevados en relación con la capacidad y la complejidad de control de las unidades de trabajo del tercer nivel. En este lugar, la conexión puede producirse por medio de los cometidos del proyecto y de los acuerdos entre objetivos hacia las unidades de la organización.
El Cuadro de Mando Integral en la gestión pública
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8.2.2.6. Garantizar la aplicación continua del Cuadro de Mando Integral en el sector público El Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestión. Esto significa que sólo puede desplegar por completo sus efectos como parte de un sistema de gestión integrador. Por eso, en el séptimo capítulo hemos representado la opción de enlace con otras herramientas existentes para la gestión, como el concepto del valor para el accionista, el Target Costing o el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) para el business excellence. Pero en el caso de un Cuadro de Mando Integral público tales enlaces son, actualmente, casi impensables, y esto es así por dos motivos: 1. En la política y en la administración pública casi no existen, hoy por hoy, sistemas integradores de management. Incluso, en algunos casos, se rechazan. Así pues, es imposible realizar el enlace. 2. Los instrumentos de management conocidos en la economía privada, a menudo, no son aplicables para la política y para la administración pública. Esto es especialmente válido para el área de la gestión del valor. Por tanto, quien quiera garantizar una aplicación continua del Cuadro de Mando Integral en el sector público deberá, en primer lugar, documentar con qué instrumentos se está controlando. Aquí se demuestra que los sistemas de planificación y de control marcados por la contabilidad están actualmente en una transformación brusca, debido a la introducción ampliamente difundida de la contabilidad de costes. Pero sigue dominando en el sector público un control del input basándose en las consultas del presupuesto y en su aprobación. Así surge una tarea de primera necesidad para la implantación del CMI: una coordinación y un acoplamiento del proceso estratégico del Cuadro de Mando Integral con los procesos de planificación de los presupuestos y con las estructuras y procesos económicos. También sería útil, opinamos, que en el área política se realice un ajuste del ciclo del Cuadro de Mando Integral con respecto al año político y no con respecto al año de calendario. Esto puede significar, por ejemplo, que la elaboración y la verificación de un Cuadro de Mando Integral se enlace con el período legislativo y con los correspondientes hitos (declaraciones del Gobierno y similares). Debido a la cercanía existente con respecto al trabajo político del día a día, que, por su parte, está fuertemente marcado por la coyuntura de la
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opinión pública y publicada, una elevada inseguridad en la planificación pone en peligro la aplicación continua del Cuadro de Mando Integral. Si los objetivos estratégicos cambian en un tiempo muy corto, surge realmente la pregunta de hasta qué punto puede el proceso de elaboración tan costoso del CMI aportar un valor adicional al control. Sin embargo, en nuestra opinión, la política debería analizar críticamente en este campo, si algunos objetivos estratégicos centrales sí pueden sobrevivir a la política del día a día. Porque, en ese sentido, el Cuadro de Mando Integral no sirve como instrumento de control a corto plazo, sino que mostrará su rentabilidad, sobre todo, a medio y a largo plazo. También es en el séptimo capítulo donde hablamos sobre la integración del Cuadro de Mando Integral en el sistema de informes. Esto también sería necesario para un CMI del sector público. Sin embargo, normalmente no existen sistemas de informes que funcionen en el sentido de un informe de gestión. Aquí también hace falta un cambio cultural. El sistema de informes que existe en el sector público no son más que relatos con un contenido más bien amplio y prosaico, al contrario de lo que encontramos en el sector de la economía privada, a saber, informes en forma de tablas, orientados hacia las cifras y hacia comparaciones teórico/real. Pero es precisamente en esa dirección en la que debe desarrollarse la forma de pensar en la gestión pública. El CMI es útil como instrumento de planificación y, por tanto, está condicionado por un control. A los responsables de la estrategia les ayuda bien poco, si se limitan a iniciar de forma puntual un proceso para la ejecución de la estrategia, pero después no disponen de una forma institucionalizada que les aporte información; la información que les muestre el progreso de la ejecución. . La implantación duradera del Cuadro de Mando Integral en el sector público debe producirse, por un lado, de forma instrumental con la conexión con la contabilidad de costes y con los productos (estratégicamente relevantes), así como teniendo en cuenta el sistema de informes. Por otro lado -iy esto es casi más importante!- la implantación duradera requiere una fijación organizativa en cuanto a la cultura de las negociaciones y de la dirección. El Cuadro de Mando Integral sólo se llenará de vida, allí donde los directivos activen de forma consecuente el control estratégico por medio del CMI, lo cual se muestra en los siguientes puntos: - El Cuadro de Mando Integral debe ser siempre un punto en la agenda en las reuniones de rutina de los niveles primero y segundo de dirección.
El Cuadro de Mando Integral en la gestión pública
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- El responsable del proceso para el CMI está integrado en la cultura de la negociación de la dirección y supervisa la congruencia de lo que se ha definido, por medio del Cuadro de Mando Integral, como ejecución de la estrategia y de lo que se discute en el ámbito de la dirección sobre los temas estratégicos. Por supuesto, no es él quien determina la estrategia, pero sí quien señala sus inconsistencias. - La realización de las acciones estratégicas del CMI es un criterio esencial del éxito para los directivos responsables. Todos los directivos utilizan las acciones estratégicas y los indicadores para el control estratégico de sus áreas, tanto por medio de acuerdos sobre objetivos, como de forma continuada.
9 Perspectiva
El concepto del Cuadro de Mando Integral no está perfectamente acabado ni en la práctica, ni en la teoría. Durante la aplicación del CMI surgen, en más y más empresas de los sectores más diversos, una y otra vez, cuestiones en las que hasta hace pocos años los padres del concepto -Robert Kaplan y David Norton- no habían pensado como lo hicieron los pioneros de la práctica Mobil o, en Alemania, el Grupo Weidmüller. ¿Cómo se produce la puesta en marcha de la operatividad de las relaciones de causa/efecto? ¿Cómo deben integrarse los sistema de IT? ¿Cómo se crea concretamente un enlace con el management de calidad o con el principio del valor para el accionista? ¿Cómo se puede aprovechar el Cuadro de Mando Integral en los campos de aplicación nuevos, por ejemplo, para el control de grandes proyectos? ¿Cómo puede enlazarse el sistema de incentivos con los objetivos procedentes del Cuadro de Mando Integral? Si bien el concepto posee, desde mitad de la década de 1990, un grado de madurez que posibilita una aplicación con éxito en las organizaciones más diversas, el Cuadro de Mando Integral se encuentra todavía en una fase intensiva de aprendizaje. Esta valoración ya la hicimos constar en la primera edición del presente libro, en el año 2000, y la repetimos, de nuevo, aquí y ahora. Es cierto que el progreso que se ha producido en la teoría y en la práctica es algo que salta a la vista. Así, por ejemplo, la fase de la implantación y la aplicación acordada de varios Cuadros de Mando Integral experimentó impulsos importantes en las empresas. Pero el desarrollo del CMI para convertirse en un sistema de gestión dirigido por la estrategia es algo que todavía está en marcha. Las experiencias de implantación que describimos en el presente libro deben entenderse también en el sentido de un proceso tal de aprendizaje: deseamos aportar un soporte para mejorar el concepto y su ejecución.
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Sigamos, pues, mirando hacia delante. ¿Cuáles serán los retos futuros que se presentarán durante el desarrollo del Cuadro de Mando Integral?
El diseño de la «organización con enfoque estratégico» El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de los sistemas de dirección. Es decir, desea describir el camino que conduce hacia una diferenciación con respecto a la competencia. Intentos de este tipo ya los hubo con anterioridad. Pero lo que faltaba era una lógica integradora para intercoordinar realmente la planificación estratégica y operativa, el sistema estratégico y operativo de informes, la gestión del valor para el accionista y de calidad, el acuerdo entre objetivos y la remuneración y -ilo que es más importante!- para centrarla en la estrategia. El modo de aproximación que se ha generado alrededor del Cuadro de Mando Integral para estos esfuerzos de integración y de reorientación muestra resultados fascinantes. Pero no olvidemos que todavía estamos al principio de una organización con enfoque estratégico: si bien conocemos el objetivo, todavía tenemos ante nosotros un trecho de camino muy largo.
Delimitación de objetivos estratégicos y de objetivos básicos Un Cuadro de Mando Integral sólo debería representar aquellos pocos y decisivos objetivos de los que depende el éxito de la estrategia. ¿Según qué criterios deben diferenciarse estos objetivos de todas las demás objetivos en la empresa? ¿De qué forma y con qué grado de detalle deben elaborarse las estrategias para posibilitar esta separación? ¿Cómo se puede forzar la ejecución de los objetivos del Cuadro de Mando Integral sin que por eso se merme la importancia de los objetivos necesarios para el mantenimiento del negocio del día a día? Estamos convencidos de que el presente libro ofrece impulsos importantes para responder a estas preguntas. Sin embargo, somos conscientes de que el funcionamiento combinado de los objetivos estratégicos del CMI y de los objetivos básicos del negocio del día a día seguirá provocando más preguntas que todavía están por resolver.
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Realización de la operatividad de los objetivos y de las relaciones entre objetivos La elaboración de cadenas de causa/efecto entre los objetivos se produce, a menudo, «por intuición». A pesar de los llamamientos que se realizan recomendando que se haga un enfoque sólo sobre los generadores decisivos para la consecución de los objetivos en las perspectivas superiores, se tiende a representar demasiadas cadenas de causa/efecto. No se diferencia entre relaciones fuertes y débiles, y esto provoca que el Cuadro de Mando Integral no permita reconocer un perfil estratégico claro. Y sin embargo, lo necesario sería precisamente lo contrario: una concentración sobre las relaciones realmente relevantes y una argumentación correspondientemente profunda y, si es posible, cuantificada. Esto se podría solucionar por medio de una realización de la operatividad de las relaciones entre los objetivos. Lo que se requiere aquí es necesidad de conocimiento de causa. Durante la realización de la operatividad puede ser de ayuda echar una mirada hacia el pasado. Vale la pena hacer eso, allí donde existan grandes cantidades de datos para una igualdad de estructura del entorno, por ejemplo, muchos grandes almacenes han relacionado el éxito de ventas de aquellos trabajadores con una determinada preparación y unos determinados estudios con las cuotas de ventas de aquellos que carecían de los correspondientes estudios o formación. Sin embargo, pretender conseguir una realización completa de la operatividad, tal y como se intentó en los modelos empresariales del operations research, sería equivocado. Porque el Cuadro de Mando Integral describe objetivos estratégicos, cuyos enlaces de causa/efecto son, a menudo, demasiado complejos como para que se pueda realizar una operatividad. Frecuentemente, lo que resulta más efectivo es una clasificación de las relaciones entre los objetivos basándose en las evaluaciones de los expertos.
Desarrollo de indicadores apropiados Durante la medición de indicadores financieros se puede mirar hacia atrás, hacia una larga tradición y una gran experiencia. Sin embargo, con respecto a la medición de indicadores no financieros estamos al principio, aunque en las disciplinas más diversas -desde la psicología, pasando por la estadística, el marketing y la informática hasta las ciencias de ingenieríaexiste un fondo rico de conocimientos con respecto a métodos de medición de cuestiones no monetarias.
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Es cierto que la ciencia de la economía de la empresa puede presentarse como con una gran madurez con respecto al Financial Accounting, y tanto más puede aprovecharse de las disciplinas vecinas con respecto al área del Non Financial Accounting.
Entrelazado jerárquico de Cuadros de Mando Integral La tarea de derivar un Cuadro de Mando Integral hacia abajo, hacia niveles inferiores, es algo que se formula con facilidad pero que es muy difícil de realizar. Una y otra vez surgen en este contexto ambigüedades: - ¿Qué reglas se requieren durante la derivación hacia abajo? Veamos un posible ejemplo: los objetivos del CMI superior deben poder encontrarse, también, en los CMI inferiores, para dar más transparencia a su aportación a la consecución del objetivo global. ¿Son las reglas estrictas verdaderamente perjudiciales, porque impiden la representación en el Cuadro de Mando Integral de la estrategia específica para cada unidad empresarial? - ¿Cómo se mantienen transparentes las relaciones existentes entre los objetivos de los CMI procedentes de diferentes niveles? ¿Se pueden controlar las relaciones de causa/efecto teniendo en cuenta la complejidad de varios niveles? - ¿Cómo y cuándo se actualizan los CMI relacionados con varios niveles, cuando se modifica algo realmente de peso a lo largo del año? Sobre todo en el sexto capítulo se describen algunas orientaciones para soluciones con respecto a estas preguntas. Sin embargo, es inevitable realizar una profundización más exhaustiva.
Conexión al sistema de incentivos La discusión sobre los sistemas de incentivos está en pleno apogeo. Por un lado, se sitúan aquellos que creen que la probabilidad de la consecución del objetivo a través de incentivos financieros se incrementa de forma importante. Por otro lado, hay muchos que defienden la opinión de que los incentivos financieros provocan egoísmos, reducen el optimismo y conducen al abandono de otros objetivos que no están relacionados con el sistema de remuneración.
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Con relación a la conexión del Cuadro de Mando Integral con los sistemas de incentivos, hoy por hoy, existe una experiencia escasa en la práctica de las empresas. Un sistema fiable (y aceptado) de medición es, con toda seguridad, una demanda básica para la integración del Cuadro de Mando Integral y para el sistema de incentivos. Con respecto a los indicadores financieros no suelen existir casi nunca problemas. En el caso de los indicadores no financieros, por el contrario, siguen existiendo todavía muchas empresas que recelan, debido a la inexactitud en la medición, en establecer una correlación entre los incentivos financieros y la consecución de los objetivos. Simultáneamente los expertos y los especialistas discuten, a menudo, sobre la estabilidad del sistema de incentivos cuando se modifican las estrategias. En caso de tiempos de vida media extremadamente cortos para las estrategias -y por tanto también para los Cuadros de Mando Integral- puede suceder que los indicadores relevantes se modifiquen con mayor rapidez de lo que los sistemas de medición tarden en instalarse de forma fiable. Un mayor desarrollo en este área requiere, además, más conocimiento basado en la experiencia sobre los siguientes temas: ¿A qué indicadores del CMI deben referirse los incentivos? ¿Cómo pueden evitarse efectos de disfunciones, que se crean debido al enfoque del acuerdo sobre objetivos y al sistema de incentivos sobre unos pocos objetivos procedentes del CMI? ¿Qué parte de la remuneración variable debe recaer sobre la consecución de los objetivos del CMI?
Enlace con la gestión orientada hacia el valor de la empresa Una tarea muy esencial para el futuro es el enlace del Cuadro de Mando Integral con el principio del valor para el accionista, en relación, sobre todo, con los modelos generadores del valor. La aplicación combinada e inteligente de estos dos conceptos permite un control estratégico extremadamente eficiente (tal y como se describe en el capítulo 7). Ya hemos realizado la integración de un Cuadro de Mando Integral y de la gestión del valor en varias empresas de diferentes sectores. Las empresas innovadoras recogen con mucha rapidez la idea del enlace entre los dos conceptos. El resultado, en un tiempo no muy lejano, serán estándares y evidencias nuevas para las intersecciones existentes entre el CMI y la gestión del valor.
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Campos de aplicación nuevos Los campos de aplicación que se mencionan en conferencias o en publicaciones especializadas se refieren, casi siempre, exclusivamente a la introducción y al beneficio que aporta el Cuadro de Mando Integral para unidades empresariales delimitadas o para grandes unidades de servicio dentro de las empresas. Veamos, además, grandes potenciales de uso en otros campos de aplicación: - Durante el control de grandes proyectos los retos son similares a los que se presentan para las unidades empresariales. También en estos proyectos existen expectativas financieras, se presentan expectativas claras por parte de los clientes, deben desarrollarse procesos en el proyecto y debe motivarse y prepararse a los trabajadores. Así, por ejemplo, un gran banco internacional ha controlado un proyecto de fusión con éxito gracias a un CM!. Una gran empresa del sector químico planificó y controló en Estados Unidos la introducción de un producto nuevo con un CM!. - Los relatos sobre experiencias procedentes del área geográfica de habla alemana proceden casi exclusivamente del sector privado. El sector alemán de empresas sin ánimo de lucro todavía no ha reconocido, ni de lejos, los potenciales del CMI en toda su amplitud. A partir de las experiencias con un CMI en la administración estatal y municipal, en un banco estatal de un país de la UE, así como en centros sanitarios públicos, evaluamos el provecho para el sector público como muy elevado. El Cuadro de Mando Integral desencadena en el sector público un efecto adicional: a través de la perspectiva de clientes se ftia de forma sustancial y sistemática la orientación hacia los clientes en el proceso de gestión.
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Glosario del Cuadro de Mando Integral
Acciones estratégicas Las acciones estratégicas (iniciativas) sirven para conseguir los objetivos estratégicos en el marco del Cuadro de Mando Integral. Pueden englobar medidas individuales, grupos de medidas, proyectos del tipo más diverso, así como tareas. Algunas se diferencian de forma importante con respecto a los costes necesarios para su realización. Por tanto, para diferenciar y elaborar las acciones estratégicas, es necesario agruparlas y tratarlas de forma diferenciada. A modo de sinónimo también suelen utilizarse expresiones como «iniciativas estratégicas», «medidas» o «proyectos».
Campo estratégico de actuación Los campos de actuación son áreas de tareas que deben tenerse especialmente en cuenta para llenar los huecos existentes entre la situación real y el posicionamiento estratégico. Veamos algunos ejemplos: acceso al mercado, cartera de prestaciones, empleados, precio, costes, calidad, etcétera.
Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un concepto estratégico de control derivado a partir de la estrategia (pero que no formula la estrategia) y que se concentra sobre unos pocos objetivos decisivos para la competitividad.
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El principio del Cuadro de Mando Integral subraya que los objetivos, los indicadores y las acciones estratégicas se asignen siempre a un modo concreto de observación, a la llamada «perspectiva». La asignación a las perspectivas pretende evitar un pensamiento unilateral durante la derivación y la consecución de los objetivos. En su lugar se documentan, por medio del hecho de pensar en perspectivas y de entrelazarlas con ellas, las relaciones esenciales con respecto a la ejecución de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral es, ante todo, un vehículo para la ejecución de estrategias. Esto se produce a través de la estructura de un conjunto de objetivos estratégicos equilibrados. Estos objetivos se derivan desde la visión y desde la estrategia, por tanto, se consideran como los objetivos decisivos, relevantes para la estrategia y críticos para el éxito de la empresa. Para realizar la planificación y el seguimiento de la consecución del objetivo, se confrontan estos objetivos con indicadores financieros y no financieros, así como con los valores teóricos y reales de estos indicadores. Las acciones estratégicas de cada uno de los objetivos deben garantizar la consecución del mismo. Cada acción estratégica contiene datos sobre la fecha programada y el presupuesto, así como las personas responsables. Los objetivos estratégicos, así como sus indicadores, sus valores de objetivos y sus acciones estratégicas no existen de forma independiente entre ellos. Por el contrario, todos ellos están estrechamente entrelazados por relaciones de causa/efecto. La identificación y la representación de las relaciones estratégicamente relevantes es un hecho esencial del principio. Sólo cuando se entrelazan los objetivos queda completamente descrita la estrategia, al contrario de lo que sucede en una recolección de ratios. La estructura de un CMI es, más bien, un proceso interactivo de comunicación de un modo de actuar permanente que se desarrolla y sigue desarrollándose. El Cuadro de Mando Integral puede evolucionar para dar lugar a un pilar fundamental de un sistema de gestión estratégico y moderno. Permite que la empresa y sus unidades organizativas consigan una orientación unitaria.
Bibliografia recomendada: Horváth & Partners, 1998; Kaplan y Norton, Hrsg., 1997.
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Estrategia Las estrategias son medidas que se toman para garantizar el éxito a largo plazo de una empresa. Bibliografía recomendada: Bea y Haas, 2001.
La estrategia es un plan unitario, amplio e integrado para garantizar que se consigan los objetivos básicos de la empresa. Bibliografía recomendada: Mintzberg, 1999.
Estrategia de la empresa En el objetivo estratégico de la empresa encontramos el posicIOnamiento óptimo del sistema de la empresa con respecto a los diferentes subsistemas del entorno (subsistema económico, político, sociocultural, ecológico y tecnológico) asegurando el éxito a largo plazo y una vulnerabilidad mínima provocada por modificaciones inesperadas y discontinuas en el entorno. Bibliografía recomendada: Hintergruber, 1997.
En la práctica, las condiciones previas que existen al inicio de un proyecto para un Cuadro de Mando Integral son muy diferentes con respecto a la madurez de la estrategia. Muy a menudo la estrategia sólo existe en las mentes de algunos directivos o, incluso, sólo en la mente del gerente. En otros casos, las estrategias sólo existen más bien fragmentadas, tienen varias interpretaciones o no tienen operatividad. En muchos casos no es nada fácil decir, a primera vista, qué situación es la que se presenta. Pero, en última instancia, lo que no existe realmente es una estrategia acabada y aceptada por todos. Por eso es necesario definir o crear las bases estratégicas para disponer de una buena base de partida para la introducción del Cuadro de Mando Integral. La relación de base de la estrategia y el CMI conduce, a menudo, a confusiones. Por un lado, la estrategia es el punto de partida para cualquier Cuadro de Mando Integral. «El proceso del Cuadro de Mando Integral lo inicia el equipo de management de los presidentes ejecutivos que trabaja conjuntamente para ejecutar su estrategia empresarial en objetivos estratégicos específicos.» (Kaplan y Norton, 1996, pág. 10). Por otro lado, el re-
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sultado del proceso es, de nuevo, una representación de la estrategia propiamente dicha: «Un Cuadro de Mando Integral bien construido debería relatar la historia de la estrategia de las unidades empresariales.» (Kaplan y Norton, 1996, pág. 149). Visto así, el desarrollo del CMI cumple la función de una derivación de la estrategia a una trama nueva y apropiada para su implantación. Como resultado del desarrollo de la estrategia necesitamos, para el proceso del Cuadro de Mando Integral, declaraciones para el posicionamiento estratégico de la empresa y para su línea de impulso. Bibliografía recomendada: Kaplan y Norton, 1996.
European Foundation lor Quality Management (EFQM) En el año 1988 un grupo de empresas líderes de Europa occidental fundaron la European Foundation for Quality Management (EFQM) para apoyar las actividades de las empresas con respecto a la mejora de sus procesos empresariales y de gestión. El objetivo de la EFQM es mejorar la posición de las empresas de Europa occidental en el mercado mundial por dos vías: acelerar la aceptación de una gestión global de calidad como estrategia para conseguir ventajas globales frente a la competencia y crear en las empresas un sustrato para un modo de actuar orientado hacia la mejora. Con este motivo se convoca cada año el premio «European Quality Award». Bibliografia recomendada: Horváth & Partners, Hrsg., 1997.
Gestión de riesgos Bajo la gestión de riesgos se agrupan aquellos trabajos sistemáticos . que apoyen a la dirección de empresa en el sentido de que los riesgos se reconozcan, se valoren y se controlen a través de la aplicación de instrumentos contra los riesgos. Bibliografia recomendada: Dorner, Horváth y Kagermann, 2000.
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Implantación Por «implantación» se entiende la ampliación a toda la empresa del Cuadro de Mando Integral en dirección horizontal y también vertical. Como resultado aparecerán Cuadros de Mando Integral en las diferentes unidades empresariales y en los diferentes niveles de jerarquía. La estructura vertical del CMI también se denomina como «derivación hacia arriba» o «hacia abajo».
Indicadores El indicador hace referencia a la consecución de los objetivos estratégicos. El indicador determina cómo debe medirse la consecución del objetivo y se define en el marco del proceso del Cuadro de Mando Integral. Durante la selección de los indicadores deben tenerse en cuenta la representación de la consecución del objetivo y también la influencia en el comportamiento que se consigue a través de la misma. Por ello, se diferencia entre aquellos indicadores que ya existen en la empresa a modo de ratios y aquellos otros que están por implantar. A menudo, se utilizan como sinónimos las siguientes expresiones: «ratios» o «indicadores de rendimiento» .
Línea estratégica de impulso Bajo «línea estratégica de impulso» entendemos el modo por medio del cual la empresa debe alcanzar la posición estratégica deseada. Da impulsos que marcan la línea y que deben llevarse a cabo dentro la empresa para llegar al curso estratégicamente deseado. Muy a menudo se encuentran en eslógans como, por ejemplo, «De banco de técnicos a banco de asesores», «Más normalización y menos fabricaciones especiales», «De empresa constructora a prestatario de servicios de infraestructuras», «Actitud integral y cross-selling». Es el resultado del desarrollo de la estrategia y representa el punto de partida para la elaboración del Cuadro de Mando Integral.
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La línea estratégica de impulso contiene, más bien, los aspectos orientados hacia el proceso de la estrategia que posteriormente pueden desarrollarse y concretarse con la ayuda del CM!. Muy a menudo se utiliza erróneamente el concepto del posicionamiento estratégico como sinónimo para la línea estratégica de impulso. La línea de impulso nos ofrece, más bien, una indicación sobre el sentido y el posicionamiento nos ofrece, más bien, una indicación sobre el estado. Ambos conceptos son útiles, si se combinan, como punto de partida para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
Management de procesos El objetivo del management (o gestión) de procesos es optimizar el flujo del proceso en las llamadas «áreas indirectas», conseguir una mejora en la calidad, reducir los costes de ventas y de administración e incrementar la productividad en el área de administración. La base del management de procesos es una nueva comprensión de la administración. Como característica central del trabajo de administración se acepta la gestión de datos e información. Sin embargo, esta actividad no se limita a un área de funciones, sino que alcanza a todas las áreas de una empresa. En este contexto, la tarea de la administración es garantizar la realización de todos los procesos de rendimiento en la empresa. En primer plano no encontramos, pues, el punto de vista institucional, sino el procesual sobre los sucesos administrativos.
Bibliografia recomendada: Horváth y Reichmann, 1993.
Medición del rendimiento Bajo «medición del rendimiento» se entiende la estructura y la aplicación de, casi siempre, varios ratios con diferentes dimensiones (por ejemplo, costes, tiempo, calidad, capacidad de innovación, satisfacción del cliente), que se utilizan para la evaluación de la efectividad y de la eficacia del rendimiento y del potencial de rendimiento de diferentes objetos en la empresa, los llamados «niveles de rendimiento» (por ejemplo, unidades organizativas del más variado tamaño, empleados, procesos).
Fuente: Gleich, 1997.
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Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos se deslindan con respecto a los objetivos operativos por medio de una elevada relevancia frente a la competencia y de una elevada necesidad de actuación, y, además, están asignados a un Cuadro de Mando Integral. Se determinan a partir de la línea estratégica de impulso por medio de las cuestiones de principio para las correspondientes perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Durante su derivación se requiere una diferenciación con respecto a las acciones estratégicas y a las medidas (acción estratégica).
Opciones estratégicas de actuación Se trata de una selección de posibilidades para trabajar en el respectivo campo de actuación. «Todas las compañías se enfrentan a un gran número de opciones sobre cómo pueden desplegar sus recursos para poder competir en el mercado. Por ejemplo, una empresa puede optar por: competir con respecto al plazo de entrega, entrar en un segmento nuevo del mercado, diversificarse hacia otros negocios, dejar de fabricar el producto, abandonar el mercado, racionalizar la línea de productos o incrementar la línea de productos.» (Turner, 1990, pág. 2.) Si una de esas posibilidades se selecciona por medio de un proceso de estructuración y de evaluación, a esa opción seleccionada de actuación se la denomina «objetivo estratégico». Bibliografía recomendada: Turner, 1990.
Perspectiva Las perspectivas son un recordatorio que garantiza que se piense en todos los aspectos esenciales del negocio y que se haga en una relación equilibrada. Por tanto, lo ideal es determinarlas ya antes o durante el proceso para la determinación de la estrategia. En general, deben determinarse específicamente con vistas a la empresa. En una gran cantidad de casos se puede echar mano de las perspectivas estándar: de finanzas, clientes, procesos y potenciales.
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Cuando se trabaje con perspectivas, deberá tenerse en cuenta el equilibrio como principio básico del Cuadro de Mando Integral.
Planificación estratégica La planificación estratégica es un proceso para el tratamiento de información para cotejar los requerimientos del entorno con los potenciales de la empresa, en un intento de garantizar el éxito a largo plazo de la empresa con la ayuda de estrategias. Bibliografía recomendada: Bea y Haas, 2001.
La planificación estratégica y orientada hacia el mercado es un proceso que debe realizar el management y en el que se ajustan los objetivos y los recursos de la empresa a las oportunidades cambiantes del mercado. La planificación estratégica tiene como fin estructurar y modificar las diferentes unidades empresariales y los grupos de productos de la empresa de tal forma que, en su conjunto, den lugar a unos beneficios adecuados y un crecimiento satisfactorio. Bibliografía recomendada: Kotler, 1999.
Planificación operativa La planificación operativa es, en primer lugar, una planificación para la consecución del objetivo, se basa en la planificación estratégica. En ella se planifican los programas para el rendimiento, para el producto y para la prestación de servicios que deben elaborarse a corto y a medio plazo en la empresa (en el marco del programa estratégico del rendimiento) por clase y por cantidad, según los empleados o a las capacidades dadas y según a las acciones necesarias para la realización de estos programas (objetivo o conjunto de objetivos) para cada área de la empresa. Bibliografía recomendada: Hahn, 1996.
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Posicionamiento estratégico «El punto central del posicionamiento estratégico estriba en seleccionar aquellas actividades que se diferencian de los rivales» (Porter, 1997, pág. 48). El posicionamiento estratégico describe el estado de la empresa para dentro de entre 3 y 5 años con respecto a los criterios de posicionamiento seleccionados, por ejemplo, producto, mercado, clientes. Porter (1997) diferencia entre el posicionamiento referente a la variante, con elección de variantes de productos y de servicio posventa, el posicionamiento referente a las necesidades, que tiene en cuenta las necesidades específicas de los grupos de clientes, y el posicionamiento referente al acceso (a clientes), que depende del acceso a los clientes.
Bibliografia recomendada: Porter, 1997.
Procesos estratégicos Los procesos estratégicos, en el sentido del Cuadro de Mando Integral, son procesos que deben tenerse especialmente en cuenta con vistas a la línea estratégica de impulso para la consecución de los objetivos para clientes, financieros y para potenciales. Se los denomina «estratégicos», si disponen de una relevancia de competitividad elevada y de una necesidad de actuación elevada también. Se representan en la perspectiva de procesos del Cuadro de Mando Integral con las correspondientes formulaciones de los objetivos.
Relaciones de causa/efecto Las relaciones de causa/efecto nos muestran los enlaces existentes entre los objetivos estratégicos dentro del Cuadro de Mando Integral más allá de las diferentes perspectivas. Las representaciones de causa/efecto son un instrumento para la comunicación de la estrategia. Ilustran las relaciones de causa existentes entre los objetivos. Durante la elaboración deberá tenerse en cuenta que sólo se representen relaciones estratégicamente premeditadas y sin redundancias. Esto incrementará la claridad y la fuerza de expresión de las representaciones.
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Sector empresarial estratégico Resumen de una combinación de producto-mercado que tenga, por ejemplo, clientes comunes, competidores comunes y vías de distribución comunes. Como delimitación con respecto al sector empresarial encontramos el producto (output de la empresa que va destinado a un receptor externo) y el segmento (subdivisión del sector empresarial estratégico por grupos homogéneos de clientes, que deben tratarse de forma similar, debido a atributos característicos). Es necesario elaborar un estrategia diferente para cada segmento. Debe diferenciarse, en este caso, el sector empresarial estratégico de la unidad empresarial estratégica. Por sector empresarial estratégico Ansoff y McDonnell entienden lo siguiente (1996): «una oportunidad para el área empresarial (SBA strategic business area) definida por una curva del ciclo de vida característica de necesidades-tecnología» y por una unidad empresarial estratégica entienden «una unidad (SBU strategic business unit) de la empresa que es responsable del desarrollo estratégico de una o más SBA».
Bibliografía recomendada: Ansoffy McDonnell, 1996.
Target Costing El Target Costing es el principio por medio del cual se introduce en la gestión de costes la orientación hacia el mercado y hacia el cliente. Así se determinan los costes «permitidos» por el mercado (tolerables) que contiene el precio de venta, del que se resta el beneficio definido por la planificación. Estos costes «permitidos» se confrontan con los costes estándar previstos del producto nuevo. La diferencia resultante es la que señala la necesidad de la reducción de costes en la fase de desarrollo del producto.
Bibliografía recomendada: Seidenschwarz, 2000.
Valorpara el accionista Bajo «valor para el accionista» se entiende el valor de una empresa para sus propietarios, es sinónimo a «valor de los propietarios» o a «valor
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de mercado del capital propio». La gestión del valor para el accionista -también llamada «dirección de la empresa orientada hacia el valor» o «gestión basada en el valor»- es una dirección de la empresa que, al tomar decisiones empresariales, tiene en su punto de mira el valor de los accionistas y se mantiene dentro de los criterios del mercado de capitales. Fuente: Michel, 1996.
Valores de los objetivos El valor del objetivo indica el valor teórico para la consecución del objetivo y da, así, operatividad al objetivo estratégico. Los valores de los objetivos se fuan para horizontes de estrategia previamente determinados (por ejemplo, un año, tres años, cinco o x años).
Visión Una visión es una expresión concentrada sobre el estado al que se aspira en la empresa, sobre la finalidad, los objetivos superiores y la autocomprensión que se pueden detallar en el modelo, así como sobre los principios de la empresa y de la dirección. La visión da lugar a la imagen de futuro de la alta dirección y de los altos directivos sobre el desarrollo futuro y ambicionado para la empresa. La visión puede considerarse como objeto de la política de empresa. También influye de forma importante sobre la planificación estratégica y operativa, sobre todo, sobre la selección de estrategias, estructuras y sistemas de dirección con directivos específicos. Normalmente, sólo unos pocos directivos de la alta dirección desarrollan la visión. Sustentada por los altos directivos la visión tiene una: -
función activadora de impulso, función de orientación y de ordenación, función de integración, función que fomenta el éxito.
Para que pueda actuar como una fuerza creativa, que fUa un objetivo y se orienta hacia él, la visión debe:
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- tener miras y un alcance amplios, - tener una fuerza creadora y una implicación social y, sobre todo, - ser alcanzable. Bibliografía recomendada: Hahn, 1996.
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Relación de autores
A utores principales Carmen Andrea Fink: Trabaja desde el año 1996 en Horváth & Partner GmbH (Stuttgart). Es Principal y Senior Project Manager, sus puntos fuertes son dentro del campo de la planificación estratégica y operativa de la empresa, entre otros, la introducción del Cuadro de Mando Integral, así como la gestión y la organización de procesos. Antes de ocupar este puesto fue consultora de management en Roland Berger & Partner GmbH, así como directora del área central para la estrategia y la administración (controlling, gestión financiera y finanzas, marketing) en Medien System Haus GmbH & Ca. en Stuttgart. Doctor Bernd Gaiser: Es presidente del consejo de administración de Horváth AG y socio internacional del grupo Horváth & Partners. Desde el año 1987 se dedica a asesorar a empresas privadas y públicas. El doctor Gaiser trabajó como experto invitado en el año 1996 en el «nacimiento» del Cuadro de Mando Integral en el Harvard Business School y allí analizó, entre otras cosas, las experiencias recogidas con respecto al Cuadro de Mando Integral en Estados Unidos. Desde el año 1999 trabaja como docente en la Universidad de Hohenheim. Olíver Greiner: Es director del Competence Center Strategic Management y Principal del grupo de consultoría Horváth & Partners. Desde su entrada en el campo de la consultoría, en el año 1997, acompañó los primeros proyectos de Cuadros de Mando Integral. Por tanto, forma parte de los pioneros con respecto al Cuadro de Mando Integral en Alemania. Hasta el momento ha dirigido numerosos proyectos para la optimización de procesos, así como para la introducción y el desarrollo posterior de sistemas estratégicos de dirección. También es conocido como participante en seminarios y conferenciante sobre temas del management estratégico, así como sobre el controlling de intervención.
Coautores de Horváth & Partners Doctor Ali Arnaout: Trabaja desde el año 1996 como colaborador independiente en Horváth & Partner GmbH en Stuttgart y desde el año 1999 como consultor en Horváth & Partner GmbH en Düsseldorf. Como
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consultor de dirección y director del Competence Center Medien, Telecommunication & Start-ups es asesor de temas como, entre otros, gestión de costes orientado hacia el mercado, estructura y desarrollo de sistemas de controlling, gestión de procesos e introducción de Cuadros de Mando Integral. Doctor Michael Kieninger: Es gerente de Horváth & Partner GmbH y socio internacional del grupo Horváth & Partners. Sus campos de trabajo principales se sitúan en el área de la gestión de procesos, el cálculo de costes y el asesoramiento con respecto a SAP R/3. A lo largo de los últimos doce años ha dirigido proyectos referidos a los temas arriba citados y en los sectores más diversos. Sabine Kogler: Es consultora de dirección y trabaja en Horváth & Partner GmbH en el Competence Center para sistemas de controlling. Sus puntos fuertes de asesoramiento engloban los temas de la gestión de riesgos, el controlling para consorcios multinacionales y para procesos, así como la integración de Cuadros de Mando Integral en los sistemas de dirección de empresas. Beate Krugmann: Después de finalizar sus estudios universitarios de empresariales estuvo trabajando en un importante banco alemán dentro del área de controlling. Desde el año 1999 trabaja en el Competence Center de finanzas de Horváth & Partners. Dispone de experiencia en proyectos dentro del área del control estratégico, de la gestión de procesos y para la concepción e implementación de instrumentos de control específicos para empresas. Barbara Wohler: Trabaja desde el año 1999 como consultora en la Horváth & Partner GmbH en Múnich. Sus campos de actuación más importantes se sitúan en las áreas del controlling de personal yen el Cuadro de Mando Integral. Antes de su actual etapa profesional trabajó en la gestión estratégica del personal en el banco suizo UBS en Basilea. Doctor Andreas Renner: Es gerente de Horváth & Partner GmbH y socio internacional del grupo Horváth & Partners. Sus campos de actuación más importantes se sitúan en el área para el control estratégico, la gestión de procesos, el benchmarking y los sistemas de control en el campo de la gestión del aprovisionamiento y la industria. DoctOR" DietmaR" Voggenreiter: Trab~a desde el año 1994 en Horváth &
Partner GmbH, en Stuttgart, primero como colaborador independiente y
Apéndice
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desde 1997 como empleado. En el año 1999 cambió a la Horváth & Partner AG, en Zurich. El doctor Voggenreiter es Principal y dirige el Competence Center para el sector de la automoción. Asesora, sobre todo, a empresas del sector de la automoción y del abastecimiento automovilístico, con respecto a la reestructuración, la optimización de procesos y de estructuras, la gestión del valor, el control estratégico, la creación de productos y el controlling. Frank Weise: Trabaja desde el año 1997 para Horváth & Partner GmbH y dirige desde el año 2000 el Competence Center para la gestión pública. Es asesor de la administración pública, así como de organizaciones sin ánimo de lucro en todas las cuestiones de controlling y, sobre todo, del control estratégico. Thomas Wunder: Es consultor de gestión en Horváth & Partner GmbH en Stuttgart. Sus puntos principales de consultoría se sitúan en las áreas del control estratégico y del management internacional.
500 Kontaktadressen der Hováth & Patner Büros: Horváth & Partner GmbH Unternehmenberatung BOU RotebühlstraBe 121 0-70178 Sttutgart Phone: +491711/669 19-0 Fax: +49/11/669 19-99 [email protected] Standor Berlin Otto-Suhr-Alle 115 0-10585 Berlin Phone: +49/30/34 50 65 99 [email protected]
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Horváth & Partner Management Consulting GmBH BiberstraBe 15 A-1010 Wien Phone: +43/1/512 7508-0 Fax: +43/5127508-99 [email protected] Horváth & Partner AG F1ühgasse 17 CH-8008 Zürich Phone: +41/1/421 2300 Fax: +41/1/421 23 99 zuerich@horvath-partner .com
Standor Oüsseldorf HohenstaufenstraBe 2 0-40547 Oüsseldorf Phone: +49/211/577908-0 Fax: +49/211/57 79 08 - 79 [email protected]
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El Cuadro de Mando de RRHH
Blian E. Becker Mark A. HuseIid
Cave Ulrich 240 Págs.
Cuadro de Mando
AlbertO M. Ballvé 416 Págs.
Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral NiJs-Góran OJve Jan Rey Magnus Werrer 376 Págs.
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