RESUMEN GENERAL En el presente trabajo se desarrolla un plan estratégico de rec ecur urso soss huma humano nos. s. ste ste es la prin princi cipa pall pr!c pr!cti tica ca de una una empresa a la hora de predecir la o"erta # la demanda de la mano de obra presente # "utura. "u tura. El trabajo se centra en anali$ar # e%plicar el concepto de plan estratégico& as' como sus (entajas e incon(enientes. )ambién se desarrollar! cada una de las "ases de elaboraci*n de éste para poder conocerlas # estudiarlas con e%actitud. Adem! dem!s& s& se rea eali li$a $ar! r! un es estu tudi dio o em emp' p'ri rico co en di"e di"errente entess sect se ctor ores es de nues nuestr tra a so soci cied edad ad co como mo el se sect ctor or banc bancar ario io&& +u'mi +u'mico& co& hostel hosteler ero o # jur'di jur'dico& co& con la ,nalid ,nalidad ad princ princip ipal al de contrastar los objeti(os de,nidos con anterioridad& centrados en la importancia de la aplicaci*n de las distintas pol'ticas implantadas en la empresa. e mpresa.
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N)R/0U2N Elaborar un 3lan estratégico de Recursos 4umanos es una decisi*n +ue re+uiere un tiempo pre(io de re5e%i*n sobre su oportunidad # posibilidades de é%ito. Un pro#ecto de esta naturale$a conlle(a un doble compromiso6 por una parte& con la direcci*n de la compa7'a # con ésta en su conjunto #& por otra& un compromiso mu# pr*%imo # directo con la propia "unci*n de Recursos 4umanos # con el e+uipo de pro"esionales +ue la desarrolla. As' pues& el plan estratégico de Recursos 4umanos es un instrumento necesario en la creaci*n de una empresa +ue permite de,nir 8+ué9 # 8c*mo9 +uiere +ue sea el "uturo de la empresa. Es esto :ltimo lo +ue ha despertado mi in+uietud al +uerer pro"undi$ar sobre un tema transcendental en el desarrollo # buen "uncionamiento de la empresa& tanto en el presente como en el "uturo. En de, de,niti niti(a (a&& no es m!s +ue el inter nterés és # la pos osiibilid ilidad ad o"recida de ad+uirir los conocimientos necesarios sobre el tema& #a +ue en un "uturo podr'an ser mucha utilidad.
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-.1. /<=E)>/S. /<=E)>/ GENERAL El plan estratégico debe constituir la herramienta principal en la direcci*n de Recursos 4umanos # en la toma de decisiones de la empresa. En él se de,nen cu!les son las prioridades a abordar # la "orma de lle(arlas a cabo 3or todo ello& el objeti(o general del trabajo es conocer las di"erentes pol'ticas de recursos humanos +ue inclu#e un plan estratégico& como se aplican& la relaci*n e%istente entre cada una de ellas # su importancia para la empresa. /<=E)>/S ES3E?@/S
0ete 0etect ctar ar las las pol' pol'ti tica cass apli aplica cada dass # no apli aplica cada dass en la organi$aci*n. Anali$ar cu!les son las pol'ticas de Recursos 4umanos m!s importantes dentro de la empresa. Anal Anali$ i$ar ar en +ué +ué medid edida a se apli aplica can n la lass pol' pol'ti tica cass de reclutamiento& reclutamiento& selecci*n& "ormaci*n. Anali$ar el grado de satis"acci*n del personal sobre las pol'ticas mencionadas anteriorm an teriormente. ente. /bser(ar +ue tipo de recluta utamiento& selecci* ci*n # "orm "ormac aci* i*n n so son n es esco cogi gido doss por por las las or orga gani ni$a $aci cione oness a la hora de aplicar dichas pol'ticas.
3ar ara a pode poderr alca alcan$ n$ar ar los los obje objeti ti(o (os& s& se (an (an a rea eali li$a $arr unas unas encuestas& en las +ue a tra(és de doce preguntas se (a a poder obtener la in"ormaci*n necesaria para lograrlos. ;
Las encuestas est!n estructuradas en cuatro apartados. El primero de ellos& es conocer las pol'ticas +ue se reali$an de manera interna en la empresa& as' como las +ue son e%ternali$adas # cuales tienen ma#or importancia en la organi$aci*n. Los siguientes apartados& se centran en las tres pol'ticas +ue desde un principio han sido objeto de an!lisisB el reclutamiento& la selecci*n # la "ormaci*n. 3ara poder obtener todos estos resultados& se han escogido cuatro empresas pertenecientes a di"erentes sectores. Estas empresas han sido elegidas por di"erentes moti(os& entre los +ue ,guran la pro%imidad& lugar de trabajo # ('nculos "amiliares.
;. MAR/ /NE3)UALB 3LAN ES)RA)G/ 0E REURS/S 4UMAN/S. ;.1 CDU ES EL 3LAN ES)RA)G/ 0E REURS/S 4UMAN/S La plani,caci*n estratégica de recursos humanos es el proceso +ue una empresa utili$a para asegurarse de +ue dispone del n:mero apropiado # el tipo adecuado de personas para proporcionar un ni(el determinado de bienes o de ser(icios "uturos. sta implica la utili$aci*n de métodos cuantitati(os o cualitati(os para pre(er la o"erta # demanda de mano de obra& # la puesta en acci*n bas!ndose en tales estimaciones. 3or tanto& 8no es m!s +ue un instrumento al ser(icio de la 0irecci*n& para +ue& a tra(és de un proceso de re5e%i*n conjunto # participati(o& la organi$aci*n decida ho# lo +ue se har! en el "uturo9. La organi$aci*n # estructura de la empresa& debe responder a su 8Misi*n9 # 8>isi*n9 as' como a su plani,caci*n estratégica para lograr los objeti(os de negocio& la satis"acci*n de los clientes # la satis"acci*n # el desarrollo de las personas. As' pues& para la "ormulaci*n del plan estratégico de Recursos 4umanos es necesario conocer la misi*n& (isi*n # los (alores de la organi$aci*n. 3or un lado& la misi*n del departamento de Recursos 4umanos consiste en asegurar& en el marco jur'dico # organi$ati(o de la empresa& una pol'tica # unas pr!cticas de gesti*n de recursos humanos e,caces& pro"esionales e inno(adoras& +ue& con la colaboraci*n necesaria garanticen el n:mero adecuado de personas competentes& posibilitando as'& la e,cacia de la empresa # el desarrollo # mejora de sus empleados. Adem!s& la misi*n debe garanti$ar la captaci*n& el desarrollo& la estabilidad # permanencia de empleados id*neos para las distintas !reas de la instituci*n.
Algunas de especi,car la
las preguntas misi*n sonB
a
contestar
para
C3ara +ué e%iste la empresa Cu!l es su ra$*n de ser Esto es& el prop*sito esencial& la misi*n& el !rea de acti(idades en +ue se mue(e # en +ue +uiere& debe o puede estar la empresa dentro del medio.
3or otro lado& la >isi*n del 0epartamento 0e Recursos 4umanos es una gesti*n de los recursos humanos& +ue permite a nuestra empresa incorporar& desarrollar objeti(os # retribuir a empleados # pro"esionales& sintiéndose éstos& comprometidos con las necesidades de los ser(icios # moti(ados para la mejora de su rendimiento. Adem!s& la (isi*n ha de captar # retener el personal altamente cuali,cado a tra(és de un e%celente programa de moti(aci*n de RR44. 3or :ltimo& algunos de los (alores +ue debe mostrar el 0epartamento de Recursos 4umanos son las personas& el trabajo en e+uipo& la conducta ética& la orientaci*n al cliente& la orientaci*n a resultados& la e,cacia # e,ciencia& la legalidad& la pro"esionalidad # la 5e%ibilidad& etc. Ahora bien& los objeti(os perseguidos por el plan estratégico de Recursos humanos corresponden a la manera en +ue la empresa lle(ar! a cabo la misi*n. Algunos de éstos son mejorar # moti(ar el personal de la empresa6 asegurar en un "uturo la cuali,caci*n # cuanti,caci*n de la plantilla6 desarrollar& "ormar # promocionar al personal actual& de acuerdo con las necesidades "uturas de la empresa6 mejorar el clima laboral # contribuir a ma%imi$ar el bene,cio de la empresa. ;.1.1. >EN)A=AS E N/N>ENEN)ES Reali$ada correctamente la plani,caci*n estratégica de R4& ésta proporciona muchas (entajas directas e indirectas a la empresa. 3odemos encontrar las siguientes (entajasB
3lantea en el presente las posibilidades del "uturo. 3ermite pre(er los problemas # tomar decisiones de manera pre(enti(a. 0etecta las amena$as& las oportunidades del entorno # la problem!tica interna con su,ciente antelaci*n.
Reduce considerablemente los errores # des(iaciones en las metas programadas al de,nir los posibles cambios # comportamientos& tanto del e%terior como del interior de la organi$aci*n. La comunicaci*n e%pl'cita de los objeti(os de la empresa La identi,caci*n de los (ac'os e%istentes entre la situaci*n actual de la empresa # a la +ue se +uiere llegar. La identi,caci*n de las limitaciones # oportunidades de RR44.
Algunos de los incon(enientes +ue presenta un plan estratégico de Recursos 4umanos sonB
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El plan estratégico de recursos humanos re+uiere para su dise7o conocimientos pro"undos sobre las distintas pol'ticas +ue lo inclu#en& con los cuales no siempre cuenta la organi$aci*n. Sus bene,cios no siempre se (en en el corto pla$o& en ocasiones tienen +ue pasar algunos a7os antes de +ue puedan apreciarse sus (entajas. Re+uiere cambios pro"undos en la estructura organi$ati(a # en la plantilla del personal& esto pro(oca desajustes # en algunos casos resistencia al cambio.
omo se puede obser(ar& aun habiendo algunas des(entajas sobre el plan estratégico de RR44& las (entajas son innumerables para la decisi*n de reali$arlo. ;.-. RELA2N EN)RE LAS 3/L?)AS DUE NLUFE EL 3LAN ES)RA)G/ 0E REURS/S 4UMAN/S. Un plan estratégico& est! constituido por di"erentes puntos +ue hacen +ue éste se lle(e a la pr!ctica. El dise7o de un puesto se debe reali$ar de "orma indi(iduali$ada # anali$ando las relaciones trabajadortarea puesto. Esto implica el an!lisis de las demandas del trabajo # la (aloraci*n de la capacidad "uncional del trabajador ocupante del puesto. 3or tanto& si conoces bien los di"erentes puestos de trabajo de la organi$aci*n podr!s obtener una ma#or e,cacia a la hora de reclutar # seleccionar al personal adecuado capa$ de lle(ar a cabo las "unciones +ue re+uiere dicho puesto de trabajo. Una (e$ +ue se dispone de un grupo id*neo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento& se da inicio al proceso
de selecci*n. Esta "ase implica una serie de pasos +ue a7aden complejidad # tiempo a la decisi*n de contratar. En muchos 0epartamentos de Recursos 4umanos el reclutamiento # selecci*n se integran en una sola "unci*n +ue puede recibir el nombre de contrataci*n. Seleccionado el candidato # ubicado en el puesto de trabajo correspondiente& el 0epartamento de Recursos 4umanos le en(iar! toda la documentaci*n necesaria para el buen "uncionamiento # conocimiento de la organi$aci*n. Este departamento mantendr! un contacto con todos # cada uno de los nue(os empleados para reali$ar un seguimiento # actuali$aci*n de los datos para una ma#or integraci*n # "acilitaci*n del trabajo. @inali$ada la sociali$aci*n& es el momento adecuado para "ormar al trabajador. La "ormaci*n tratar! de desarrollar las capacidades +ue se han obser(ado en un puesto de trabajo a lo largo del an!lisis de éste. Es pues& +ue la "ormaci*n también depender! de la cuali,caci*n de personal seleccionado para ocupar el puesto de trabajo& as' como de su carrera pro"esional. Adem!s& una buena "ormaci*n conlle(a +ue el personal ad+uiera nue(as habilidades # competencias apro(ech!ndolas en el desarrollo de sus "unciones& # pueda dar lugar a un aumento de la moti(aci*n del personal& as' como una reducci*n del absentismo. Es necesario también& tener en cuenta otras pol'ticas incluidas en el plan estratégico de Recursos 4umanos& como los planes de carrera& las pol'ticas retributi(as& e(aluaci*n # gesti*n del rendimiento. No obstante& ha# +ue destacar +ue la "ormaci*n del trabajador est! relacionada con el A03)& #a +ue pre(iamente se habr!n ,jado las "unciones +ue ha de desarrollar el trabajador +ue ocupe ese puesto de trabajo& # por tanto se reali$ar! una "ormaci*n teniendo en cuenta esas "unciones #a establecidas.
omo paso pre(io a la (aloraci*n de los puestos es necesario el estudio de una pol'tica retributi(a para asegurar la retenci*n del personal. La retribuci*n es uno de los procesos m!s importantes& tanto para el indi(iduo como para la organi$aci*n. sta tiene un gran n:mero de relaciones con otras acti(idades de recursos humanos. En primero lugar& depende del an!lisis del puesto de trabajo # la e(aluaci*n del rendimiento& #a +ue le aportan elementos para determinar la retribuci*n total. En segundo lugar& in5u#e en el reclutamiento # selecci*n del personal ;.;. 0SEH/ F ANILSS 0E L/S 3UES)/S 0E )RA
@igura 1B Relaciones # aspectos del an!lisis del puesto de
trabajo. 3ara reali$ar un buen an!lisis& se establece +ue es aconsejable utili$ar m!s de un método para tener una idea clara sobre las tareas +ue componen los di"erentes lugares de trabajoB ncorporaci*n al lugar de trabajo. El analista se incorpora en el lugar de trabajo # lle(a a cabo todas las tareas en las +ue consiste su "unci*n. No obstante& aun siendo éste el m!s completo presenta una gran di,cultad # complejidad a la hora de utili$arlo. /bser(aci*n. El analista recopila in"ormaci*n en un documento sobre +ué se hace& c*mo se hace # por+ué se hace& mientras obser(a a un trabajador reali$ando las "unciones sin inter(enir en sus tareas. Entre(istasB el trabajador describe los di"erentes aspectos de su "unci*n en su puesto de trabajo. Estos son recogidos por el analista para obtener in"ormaci*n tanto de hechos obser(ables como no obser(ables sobre ese puesto de trabajo. uestionarios estructuralesB consiste en presentar a los trabajadores una lista de tareas # comportamientos +ue se
pueden dar en su puesto de trabajo. Esta in"ormaci*n ser! utili$ada por los analistas para desarrollar el per,l de los re+uerimientos actuales del puesto de trabajo. Una (e$ anali$ado los puestos de trabajo& se lle(ar! a cabo la descripci*n del puesto. La descripci*n del puesto de trabajo 8es un documento +ue identi,ca& de,ne # describe los deberes # re+uisitos de cada puesto de trabajo& clasi,cando las di"erentes tareas a reali$ar por los distintos trabajadores9. 3or tanto& en la descripci*n ha de determinarse la ,nalidad& objeti(os& relaci*n con otros puestos& as' como la descripci*n de las "unciones de éste # las herramientas para lle(arlas a cabo. 4a# dos tipos de descripci*n del puesto de trabajo& la descripci*n espec',ca # la descripci*n general. 8La descripci*n espec',ca se basa en un resumen detallado de las tareas& cometidos # responsabilidades de un puesto de trabajo& relacionada con los 5ujos de trabajo +ue hacen hincapié en la e,cacia& el control # la plani,caci*n detallada del trabajo. 3or otro lado& la descripci*n general se relaciona con los 5ujos de trabajo +ue hacen hincapié en la inno(aci*n& la 5e%ibilidad # la plani,caci*n del trabajo9. Adem!s& son cuatro los elementos cla(e para poder describir el puesto de trabajo. La in"ormaci*n e identi,caci*n es el primer punto de la descripci*n del puesto de trabajo& utili$ado para identi,car la denominaci*n # la ubicaci*n de éste& as' como la "uente de la in"ormaci*n del an!lisis del puesto de trabajo6 +uién elabor* la descripci*n del puesto de trabajo6 la "echa del an!lisis # la (eri,caci*n de la descripci*n del puesto de trabajo. El resumen del puesto de trabajo constitu#e el segundo elemento en dicha descripci*n& consistente en la elaboraci*n de un in"orme en el +ue se simpli,can los cometidos # las responsabilidades del puesto
de trabajo& as' como su ubicaci*n dentro de la estructura organi$ati(a de la empresa. Un tercer elemento& son los cometidos # responsabilidades del puesto de trabajo +ue de,nen las "unciones del puesto de trabajo& c*mo deben reali$arse # por +ué deben hacerse. La otra acti(idad +ue da lugar al an!lisis del puesto de trabajo es la especi,caci*n del puesto de trabajo. sta de,ne las caracter'sticas # la cuali,caci*n m'nima +ue debe contener el trabajador para lle(ar a cabo el desarrollo adecuado de dicho puesto. Una (e$ identi,cadas las dos acti(idades complementarias +ue se deri(an del an!lisis& se lle(a a cabo el dise7o del puesto de trabajo ste es el proceso por el cual se organi$a el trabajo en una serie de tareas +ue deben reali$arse en un puesto espec',co. 3ara lle(arlo a cabo& se ha de tener en cuenta tres elementos importantes. El primero es el an!lisis del 5ujo del trabajo& +ue hace re"erencia a las "ormas de organi$ar las tareas para alcan$ar los objeti(os en cuanto a producci*n o ser(icios. El segundo # tercer elemento +ue in5u#en en el dise7o del puesto de trabajo son la estrategia empresarial # la estructura organi$ati(a. 3ara reali$arlo& se (an a anali$ar cinco modos distintosB simpli,caci*n del trabajo& ampliaci*n # rotaci*n del puesto de trabajo& enri+uecimiento del puesto de trabajo # dise7o del puesto de trabajo bas!ndose en e+uipos. Una (e$ anali$ados # dise7ados los puestos de trabajo& la empresa debe de comunicar las e%pectati(as esperadas de cada uno de los trabajadores # transmit'rselas para +ue sean conocidas por éstos. A partir de a+u'& es necesario reali$ar un proceso de contrataci*n de personal. ste& ser! lle(ado a cabo en "unci*n de las caracter'sticas re+ueridas por cada puesto. ;.. 3R/ES/ 0E /N)RA)A2N
El proceso de contrataci*n est! integrado por tres elementosB el reclutamiento& la selecci*n # la integraci*n.
La elecci*n de la persona adecuada para un puesto de trabajo puede a"ectar mu# positi(amente a la producti(idad de la empresa # a la satis"acci*n del cliente. La elecci*n de una persona inadecuada puede traducirse en operaciones lentas # en la pérdida de negocios # de clientes. 0ebido a estas ra$ones& es importante +ue cada paso del proceso de contrataci*n 8reclutamiento& selecci*n # sociali$aci*n9 se gestionen con la ma#or e,cacia posible. ;..1. RELU)AMEN)/ El Reclutamiento 8es el proceso de captaci*n de candidatos para un determinado puesto de trabajo. La empresa debe anunciar al mercado la disponibilidad del puesto # atraer a candidatos cuali,cados +ue lo soliciten. El mercado del +ue la empresa trata de atraer a los candidatos puede ser interno& e%terno o una combinaci*n de ambos9. 80entro del reclutamiento ha# +ue tener en cuenta la in"ormaci*n mediante la cual la organi$aci*n di(ulga # o"rece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo +ue pretende llenar.9 ste tiene como objeti(os atraer a candidatos cuali,cados para un puesto de trabajo& #a +ue el contratar a una persona +ue no disponga de una cuali,caci*n m'nima para ocupar ese puesto& supone a la empresa unos costes de dinero # tiempo en "ormar a ese trabajador. 3ara lograr los objeti(os del proceso de reclutamiento& se re+uiere la identi,caci*n de las cuali,caciones necesarias para un rendimiento e,ca$ en el puesto de trabajo. No obstante& el proceso de atraer a posibles candidatos es costoso tanto en tiempo& como en costes # es"uer$o. 3or eso&
es necesario +ue antes de emprender una campa7a de reclutamiento se descarten otras posibilidades para cubrir los distintos puestos de trabajo como la consideraci*n de reorgani$ar los trabajos e%istentes& automati$ar o mecani$ar algunas de las tareas& subcontratar las tareas +ue se han de lle(ar a cabo o poner a disposici*n de los dem!s trabajadores la posibilidad de reali$ar horas e%traordinarias& trabajo en el domicilio& cambios de horarios # turnos& promociones internas& etc. Si una (e$ (istas las opciones anteriores& se decide +ue es necesario emprender el proceso de reclutamiento # selecci*n de candidatos (!lidos para los puestos a cubrir& la empresa podr! elegir seg:n mejor le con(enga la "uente de reclutamiento& #a +ue puede ser interno o e%terno. 3o un lado& el reclutamiento interno consta de reclutar a personas +ue trabajan en la empresa u otros centros de trabajo de la misma. La (entaja principal de asignar internamente los puestos de trabajo& es +ue se da la oportunidad a los +ue #a est!n trabajando en la empresa de ocupar los puestos m!s deseados. 3or el contrario& el incon(eniente consiste en +ue la promoci*n interna crea autom!ticamente otra (acante +ue debe ser cubierta. 3or otro lado& el reclutamiento e%terno consiste en intentar atraer al m!%imo n:mero de candidatos para después ser seleccionados. ste puede reali$arse por (arios métodos como el bocaboca& anuncios en la prensa general # especiali$ada& (isitas a escuelas # uni(ersidades& curr'culums en(iados a la misma organi$aci*n& agencias de trabajo& clientes& redes sociales como tJitter& @acebooK& etc. )anto la contrataci*n de candidatos internos como la de candidatos e%ternos tiene sus (entajas # sus incon(enientes. La contrataci*n interna proporciona a la empresa un menor coste +ue el reclutamiento e%terno. Adem!s& o"rece oportunidades a los trabajadores m!s cuali,cados de ascender de categor'a en la empresa& lo +ue puede con(ertirse en una moti(aci*n. /tra (entaja es +ue los empleados #a est!n "amiliari$ados con las pol'ticas& los procedimientos # las costumbres de la empresa.
Sin embargo& el reclutamiento interno también tiene sus des(entajas. ste reduce la b:s+ueda de inno(aci*n # de nue(os puntos de (ista& # los trabajadores ascendidos pueden relajar su autoridad debido a la con,an$a +ue tienen con sus subordinados. No obstante& la contrataci*n e%terna proporciona a la empresa la (entaja de obtener nue(os puntos de (ista # di"erentes perspecti(as. 3or el contrario& los trabajadores contratados pueden ser considerados por todos en la empresa como 8no(atos9& # tanto sus ideas como sus puntos de (ista pueden no ser tenidos en cuenta. Se ha de tener en cuenta +ue la "uente elegida por la empresa depender! del n:mero& tipos # ni(el de puestos a ocupar& del tiempo de permanencia en la empresa& de las disponibilidades ,nancieras de la organi$aci*n # de las caracter'sticas del mercado laboral en ese momento. Una (e$ +ue se tiene a los candidatos como resultado del proceso de reclutamiento& la selecci*n es el mecanismo +ue determina la calidad de los recursos humanos de la empresa.
;..-. 3R/ES/ 0E SELE2N La selecci*n 8es el proceso mediante el cual se decide si se (a a contratar& o no& a cada uno de los candidatos presentados para el puesto de trabajo (acante. El proceso t'pico inclu#e la determinaci*n de las cualidades re+ueridas para el desempe7o e,ca$ del puesto de trabajo& as' como la e(aluaci*n de los candidatos en estas cualidades9. Los objeti(os de ésta son seleccionar a los candidatos m!s adecuados& determinar las caracter'sticas personales& pro"esionales # de conducta de los aspirantes& as' como e(aluar la adecuaci*n de los aspirantes a los puestos de (acantes. As' pues& una (e$ reclutado a un n:mero de personas& se iniciar! el proceso de selecci*n. En primer lugar& se (a a reali$ar una preselecci*n sobre los candidatos presentados a tra(és de los di"erentes métodos e%istentes para ello. Algunos de estos métodos son las cartas de re"erencias # recomendaciones& los impresos de solicitud& los curr'culums& "ormularios de solicitud& etc. 0icha preselecci*n se reali$ar! en "unci*n a las caracter'sticas +ue presentan los puestos de trabajo (acantes. Una (e$ e"ectuada la primera preselecci*n& ésta dar! paso a la siguiente "ase del proceso de selecci*n& en la +ue se de,nir!n los métodos a seguir por tal de seleccionar al candidato necesario. E%iste una di(ersidad de métodos de selecci*nB las pruebas de capacidad& test de personalidad e integridad& psicol*gicos& de inteligencia& de aptitudes& entre(istas # programas de e(aluaci*n. A continuaci*n se e%plicar!n los métodos m!s utili$ados por las empresas& +ue son las entre(istas # los test. La entre(ista 8consiste en una con(ersaci*n controlada o estructurada entre el candidato # la empresa por tal de e(aluar la adecuaci*n del candidato en el trabajo9.
Se puede clasi,car seg:n el n:mero de participantes& en las +ue distinguimos la entre(ista indi(idual& la entre(ista de panel # la entre(ista de grupo. F seg:n el procedimiento de la entre(ista& en la +ue encontramos la entre(ista estructurada& no estructurada # mi%ta. A continuaci*n& se (a a dar una bre(e e%plicaci*n de los tipos de entre(ista m!s utili$ados en los procesos de selecci*n. En primer lugar& la entre(ista indi(idual es la m!s habitual de todas. Se lle(a a cabo entre la persona +ue busca el empleo # un representante de la empresa +ue o"rece el puesto& normalmente un miembro del 0epartamento de Recursos 4umanos. No e%iste un modelo a seguir& # por tanto el orden # los temas +ue se traten dependen del entre(istador. En segundo lugar& la entre(ista en grupo& como su nombre indica es a+uella en la +ue participan un grupo de personas. En este caso& la persona seleccionada es entre(istada por di"erentes personas +ue pertenecen a distintos departamentos. ada entre(istador e(aluar! al candidato seg:n sus propios criterios #& una (e$ concluidas las entre(istas& se pondr!n en com:n los criterios # se tomar! una decisi*n sobre el candidato. 3roporcionar una imagen pre(ia # realista del puesto de trabajo es probablemente el mejor método de crear las e%pectati(as apropiadas sobre el puesto de trabajo. En la "ase de encuentro del proceso de integraci*n& el nue(o empleado ha empe$ado la jornada laboral # se en"renta a su puesto de trabajo. Adem!s& el hecho de +ue los nue(os empleados reciban in"ormaci*n sobre la empresa # el puesto de trabajo& hace +ue se sientan (alorados por empresa. 0urante la "ase de asentamiento& los nue(os empleados comien$an a sentir +ue son parte de la empresa. Si el asentamiento tiene é%ito& el trabajador se sentir! c*modo en su puesto& mientras +ue si no lo tiene& el trabajador desarrollar! un sentimiento de no pertenencia a la empresa.
En el gr!,co siguiente se muestra& a modo de resumen& las "ases del proceso de contrataci*n. @igura ;B @ases del proceso de contrataci*n.
Una (e$ ,nali$ado el proceso de contrataci*n& # por tanto& #a se dispone del personal necesario para ocupar los di"erentes puestos dise7ados en la empresa& se ha de lle(ar a cabo una "ormaci*n pro"esional para cada uno de los trabajadores& para +ue éstos cono$can # ad+uieran todo tipo de in"ormaci*n sobre la reali$aci*n de sus "unciones # puedan as'& lle(arlas # desarrollarlas con ma#or "acilidad # e,cacia. ;.. @/RMA2N Una de las condiciones indispensables para asegurar un buen rendimiento del trabajo en la empresa es +ue sus empleados tengan los conocimientos& las habilidades # la e%periencia& necesarios para lle(ar a cabo sus trabajos e,cientemente& no tan solo el d'a de ho#& sino también en un "uturo pr*%imo. La "ormaci*n # el desarrollo del personal son "actores cla(e para conseguir un buen rendimiento. Los conceptos de "ormaci*n # desarrollo implican los dos un proceso de aprendi$aje. Aun as'& se re,eren en conceptos di"erentes. 3or un lado& el concepto de "ormaci*n 8es el es"uer$o plani,cado # sistem!tico para ad+uirir los conocimientos& habilidades o las aptitudes necesarias para poder lle(ar a cabo e,cientemente un trabajo o una tarea determinada. 3or otro lado& el concepto de desarrollo es la mejora general de los conocimientos # las habilidades de una persona por tal de capacitarla para lle(ar a cabo una "unci*n "utura en la organi$aci*n.9 Una (e$ (isto las de,niciones de los conceptos& se proceder! a e%plicar los objeti(os # bene,cios de la "ormaci*n # el desarrollo. El objeti(o de las pol'ticas de "ormaci*n # desarrollo es asegurar un rendimiento empresarial satis"actorio en el presente # en el "uturo& mediante el aprendi$aje # ad+uisici*n de conocimientos # habilidades a los di"erentes miembros integrados en la empresa. Una pol'tica apropiada de "ormaci*n # desarrollo puede tener todo un seguido de e"ectos positi(os en la producci*n& como es la mejora del rendimiento #a +ue aumenta la producti(idad # posibilita la 5e%ibilidad # la mo(ilidad de los puestos de trabajo. )ambién tiene e"ectos positi(os sobre el personal& #a +ue reduce el absentismo&
menos rotaci*n # abandono del trabajo& incrementa la moti(aci*n& mejora el clima e integra a los trabajadores& etc. Asimismo también tiene e"ectos positi(os sobre la acti(idad directi(a #a +ue "acilita la introducci*n de nue(as tecnolog'as& mejora la comunicaci*n& "acilita la delegaci*n # posibilita la retenci*n de buenos candidatos # "uturos empleados. Las acti(idades de "ormaci*n # desarrollo se lle(an a cabo mediante un proceso +ue empie$a por la identi,caci*n de las necesidades de "ormaci*n # desarrollo& una plani,caci*n adecuada& # ,nali$a con la "ase "eedbacK. Este proceso consta de distintas "ases tal # como se muestra el gr!,co siguiente. @igura B @ases del proceso de "ormaci*n
La primera "ase es la e(aluaci*n de las necesidades de "ormaci*n. Se puede reali$ar para toda la organi$aci*n o por departamentos& grupos de trabajo o indi(iduos concretos. La obtenci*n de in"ormaci*n se puede lle(ar a cabo por di"erentes métodos como la e(aluaci*n de la in"ormaci*n #a e%istente& entre(istas de detecci*n de necesidades o autoan!lisis de las necesidades.
@inalmente& de la primera etapa se obtendr! una descripci*n de las necesidades de "ormaci*n # de las personas implicadas& indicadores de la situaci*n actual # los objeti(os concretos del aprendi$aje. A partir de a+u'& se puede pasar a la segunda "ase del proceso de "ormaci*n. La especi,caci*n de los objeti(os de "ormaci*n consiste en determinar las !reas de prioridad de entre las necesidades "ormati(as identi,cadas en la primera "ase del proceso. 0e esta manera se podr! especi,car +ué es lo +ue el indi(iduo& el departamento o la organi$aci*n ser!n capaces de poner en pr!ctica después de haber completado el programa de "ormaci*n. La tercera "ase del proceso de "ormaci*n es el dise7o del programa # selecci*n del método de "ormaci*n. Esta "ase implica la sistemati$aci*n de una serie de acti(idades sobre las cuales se respaldan todas las acciones "ormati(as. 3or tanto& el dise7o del programa re+uerir! un conjunto de acciones sobre los aspectos como el n:mero de personas +ue se "ormar!n& los calendarios& si las acti(idades "ormati(as tendr!n lugar dentro o "uera de la empresa # del horario laboral& la selecci*n de "ormadores o empresas e%ternas& los presupuestos& los medios # los e+uipos necesarios& etc. A partir de estas decisiones& se elegir!n los métodos por los +ue se (a a reali$ar la "ormaci*n. E%isten muchos métodos& pero los m!s comunes son la rotaci*n de puestos de trabajo& los pro#ectos indi(iduales o en grupo& ense7amiento por ordenador # clases. Antes de empe$ar la siguiente "ase& es necesaria la creaci*n o mejora de unas condiciones en +ue los empleados estar!n dispuestos # moti(ados para aprender # poder obtener el m!%imo de rendimiento de las acti(idades de "ormaci*n. Una (e$ dise7ado # elegido el programa de "ormaci*n& pasamos a la cuarta "ase denominada la implantaci*n del programa de "ormaci*n. Esta "ase de implantaci*n es la parte operati(a del proceso de "ormaci*n& es decir& pasar a la acci*n # poner en pr!ctica el programa plani,cado. La e(aluaci*n # "eedbacK& son las :ltimas "ases del proceso de "ormaci*n.
La e(aluaci*n consiste en recopilar in"ormaci*n de los participantes de las acti(idades "ormati(as por tal de decidir si es necesario repetir la "ormac "ormaci*n i*n en el "utur "uturo. o. La e(alua e(aluaci ci*n *n tendr tendr'a 'a +ue in"or in"ormar mar "eedbacK todas las "ases anteriores del proceso de "ormaci*n para poder introducir cambios o modi,caciones. ;.O. 0ESARR/LL/ 0E LA ARRERA 3R/@ES/NAL El desarrollo de la carrera pro"esional& 8es una acti(idad organi$ada& estructurada # en continuo proceso& +ue reconoce a las personas como un recurso (ital de la empresa9.1; 8Es preciso se7alar +ue& mientras +ue la carrera carrera pro"esional es responsabilidad responsabilidad e%clusi(a del indi(iduo& la gest gesti* i*n n de la ca carrrer era a pro"es o"esiional onal es una res esp ponsa onsab bili ilidad dad +ue comparten indi(iduo indi(iduo # organi$aci*n.91 organi$aci*n.91 sta& también también pre(é en cierta medida la desmoti(aci*n # estimula el desarrollo del potencial de los empleados. El dise7o # la aplicaci*n de un programa e,ca$ de per"eccionamiento de una carrera carrera pro"esio pro"esional nal e%igen e%igen +ue los director directores es tengan tengan +ue tomar tomar decisi decisiones ones creat creati(a i(as. s. El progr programa ama de per"ecc per"eccion ionami amient ento o consta de tres "asesB la "ase de e(aluaci*n& la "ase de orientaci*n # la "ase de per"eccionamiento. @igura B @ases del programa de per"eccionamiento.
La "ase "ase de e(al e(alua uaci ci*n *n del del desa desarrrol ollo lo de una una ca carrrer era a pro" pro"es esio iona nall consiste en una serie de acti(idades +ue engloban la autoe(aluaci*n # la e(aluaci*n por parte de la empresa. El objeti(o es identi,car la (al'a # las carencias de los empleados. Este reconocimiento a#uda a elegir una carrera pro"esional adecuada # determinar los puntos débiles +ue tienen +ue superar para alcan$ar sus objeti(os pro"esionales.
Las herramientas utili$adas por la empresa para la autoe(aluaci*n son los cuadernos de trabajo& talleres de trabajo& etc. F las utili$adas para la e(aluaci*n son los programas de e(aluaci*n& los test psicol*gicos& e(aluaci*n del rendimiento& etc. La "ase de orientaci*n del desarrollo de la carrera pro"esional consiste en determinar el tipo de carrera +ue +uieren desarrollar desarrollar los empleados # +ué pasos deben seguir para con(ertir en realidad sus objeti(os pro"esionales. Los dos métodos m!s importantes con los +ue se puede lle(ar a cabo la orientaci*n de la carrera pro"esional son el asesoramiento indi(idual # los ser(icios de in"ormaci*n. 3or un lado& el asesoramiento indi(idual sobre la carrera pro"esional es un mé méto todo do consi consist sten ente te en una una se seri rie e de sesio sesione ness ca cara ra a ca cara ra +ue tienen como objeti(o a#udar a los empleados a +ue e%aminen sus aspiraciones pro"esionales. 3or otro lado& los ser(icios de in"ormaci*n proporcionan in"ormaci*n a los empleados para as' responsa nsabili$arlos. Los métodos m!s "rec "recuen uente tess para para prop propor orci cion onar ar in"o in"orrma maci ci*n *n a los los em empl plea eado doss so son n la pub publica licaci ci*n *n inter nterna na de puest uestos os de tra raba bajjo& los in(en n(enta tari rios os de habilidades& los programas de tra#ectorias pro"esionales # los "ondos de recursos para la carrera pro"esional. El é%ito %ito de es esto toss plan planes es de desa desarrrol ollo lo se encu encuen entr tra a en a+ue a+uell llas as organ or gani$a i$acio ciones nes +ue los han sabido sabido integr integrar ar con los progra programa mass de e(aluaci*n del desempe7o # de "ormaci*n. ;.P. E>ALUA2N 0EL 0ESEM3EH/ La e(aluaci*n del desempe7o& también conocida como e(aluaci*n del rendimie rendimiento nto es 8un procedi procedimient miento o estructural estructural # sistem!tico sistem!tico para medir& medir& e(alua e(aluarr e in5uir in5uir sobr sobre los atrib atributo utos& s& compo comporta rtami mient entos os # resultados relacionados con el trabajo& con el ,n de descubrir en +ué +ué medi edida es product ductii(o el em emp ple lead ado& o& # si podr! mej ejor orar ar su rendimiento "uturo9. 8La e(aluaci*n del desempe7o también consiste en la identi,caci*n& medici*n # gesti*n del rendimiento humano en las empresas9. empresas9.
3or un lado& la identi,caci*n consiste en determinar +ué !reas de trabajo debe estudiar el director a la hora de medir el rendimiento. 3o otro lado& la medici*n es el elemento principal del sistema de e(aluaci*n& # consiste en la (aloraci*n positi(a o negati(a +ue ha sido el rendimiento de un empleado en concreto. 3ara hacer posible esta medici*n& es necesario conocer las "unciones& las tareas # los objeti(os de los puestos& as' como obser(ar la conducta # el rendimiento del ocupante del puesto # poder emitir juicios ,ables # (!lidos. 3or :ltimo& la gesti*n es el objeti(o principal de cual+uier sistema de e(aluaci*n. onsiste en reconocer el trabajo pasado del empleado para agradecerle sus méritos. on el ,n de "acilitar la gesti*n del rendimiento& la e(aluaci*n debe orientarse hacia el "uturo # hacia lo +ue los trabajadores trabajadores pueden hacer para desarrollar desarrollar su m!%imo potencial en la empresa. Adem!s& ésta 8se ocupa de lo +ue el indi(iduo ha hecho en un per'odo determinado& relacion!ndolo con lo +ue cabe esperar de éste para el cargo +ue ocupa.9 La apli aplica caci ci*n *n de la e(al e(alua uaci ci*n *n del del rendi endimi mien ento to en la lass em empr pres esas as acostumbra a reali$arse habitualmente una (e$ al a7o. sta suele lle(arse con prop*sitos prop*sitos administrati(os administrati(os siempre siempre +ue sir(an de base para una decisi*n de trabajo del empleado& inclu#endo los ascensos& los ceses # las recompensas. recompensas. )ambién )ambién suele lle(arse con con el prop*sito prop*sito de per"eccionamiento del empleado& +ue giran en el entorno a la mejora del rendimiento de los empleados # al re"uer$o de sus técnicas de trabajo. 3ara lle(ar a cabo una correcta e(aluaci*n& es importante identi,car las las dime dimens nsio iones nes del del rendi endimi mient ento. o. 3ar ara a ello ello&& se debe deber! r! de,n de,nir ir los los aspectos del rendimiento +ue hacen de éste un rendimiento e,ca$ del puesto de trabajo. As' pues& la medici*n del rendimiento del empleado consiste en la asig as igna naci ci*n *n de una una puntu untuac aci* i*n n +ue +ue re5ej e5eje e el rendi endimi mien ento to en los aspectos identi,cados. E%iste E%isten n di"er di"erent entes es herram herramien ientas tas para para medir medir el re rendi ndimi mient ento. o. 8Estos 8Estos modelos se pueden clasi,car de dos "ormasB seg:n el tipo de juicio +ue se re+uiera absoluto o relati(o F seg:n el objeto de la medici*n rasgo& conducta o resultado9.
Los juicios relati(os re+uieren +ue el super(isor compare el rendimiento de un empleado con el rendimiento de otro +ue realice el mismo trabajo. Los juicios absolutos re+uieren +ue el super(isor realice juicios sobre un empleado bas!ndose solamente en normas de rendimiento. Adem!s de la e(aluaci*n del rendimiento aplicada sobre los juicios absolutos # relati(os& también se pueden clasi,car seg:n el tipo de in"ormaci*n relati(a al rendimiento en +ue se centrenB in"ormaci*n sobre rasgos& sobre conductas o sobre resultados. n"ormaci*n sobre rasgos. Los instrumentos de e(aluaci*n a tra(és de rasgos re+uieren +ue el super(isor realice juicios sobre rasgos& caracter'sticas del trabajador +ue tienden a ser consistentes # permanentes. La (aloraci*n de rasgos centra m!s su atenci*n en la persona +ue en el rendimiento& lo +ue puede crear una acti(idad de"ensi(a entre los empleados. n"ormaci*n sobre conductas. stos se centran en (alorar las conductas de los trabajadores. Se e%ige a la persona +ue (a a reali$ar la e(aluaci*n +ue ju$gue si el empleado muestra determinadas conductas. n"ormaci*n sobre resultados. Los instrumentos de e(aluaci*n a tra(és de resultados re+uieren +ue los directores ju$guen los resultados conseguidos por los trabajadores. omo conclusi*n& 8desarrollar un sistema de e(aluaci*n del desempe7o e,ca$& sigue siendo la labor m!s importante para el departamento de Recursos humanos9. ;.Q. SS)EMAS 0E RE)R
8Adem!s& las decisiones retributi(as +ue toma una empresa dan lugar a un per,l o estrategia retributi(a global +ue& de "orma deliberada& puede (ariar dependiendo del grupo de empleados.9 La retribuci*n total de un empleado est! compuesta por tres elementosB @igura OB Elementos de la retribuci*n total.
El primero de éstos es el salario base& +ue es la cantidad ,ja +ue recibe un empleado #a sea mensual& semanal o por horas. El segundo son los incenti(os salariales& utili$ados éstos para incenti(ar al personal +ue obtengan altos ni(eles de rendimiento. El tercer # :ltimo elemento +ue integra la retribuci*n total son las prestaciones& también denominadas retribuciones indirectas& +ue son para a+uellos trabajadores con un alto cargo en la organi$aci*n. Algunas de estas prestaciones indirectas son las retribuciones en especie& el coche de empresa& etc. No cabe duda& +ue la retribuci*n de un trabajador es un indicador de prestigio # poder. Las empresas deben establecer un plan de retribuciones +ue se adecue a los puestos de trabajo # +ue permita a la empresa cumplir con sus objeti(os estratégicos. 3or tanto& 8las empresas deben crear un sistema de retribuciones justo # +ue se adapte a ella. 3ara ello& las empresas emplean unos principios +ue les a#uda a dise7ar un buen sistema de retribuci*n9. El primero de ellos es la e+uidad interna& en el +ue se compara salarialmente los puestos de trabajo de la empresa. 3ara ello se toma re"erencia a las contribuciones +ue un indi(iduo reali$a # las habilidades o conocimientos +ue aplica. 3or tanto& si un puesto de trabajo reali$a contribuciones similares& deber! tener la misma retribuci*n.
El segundo es la competiti(idad e%terna& en el +ue se compara los ni(eles retributi(os en relaci*n a otras organi$aciones # otros competidores. El tercer principio hace re"erencia al reconocimiento de las di"erencias indi(iduales. )rata de re5ejar en el sistema retributi(o los distintos ni(eles de rendimiento& competencias o habilidades de las personas. El :ltimo principio a considerar& es en relaci*n a la administraci*n del sistema retributi(o de la empresa. ste hace re"erencia a reali$ar una plani,caci*n por los posibles cambios +ue se puedan dar en un "uturo. As' pues& las empresas deben dise7ar un sistema de retribuciones basadas en los criterios e%plicados anteriormente por tal de +ue la retribuci*n no sea un "actor des"a(orable para atraer& retener # moti(ar a los mejores empleados +ue puedan encontrar. 3ara concluir& ha# +ue tener en cuenta +ue la retribuci*n es un coste bastante ele(ado para las organi$aciones& pero una "uente de ingresos para los trabajadores. . ME)/0/L/G?A En este apartado& se (a a elegir el método para poder anali$ar los objeti(os ,jados en el trabajo& # poder as'& obtener unos resultados. El método elegido para poder anali$ar las distintas 3ol'ticas de Recursos 4umanos # poder as'& e%traer la in"ormaci*n necesaria& es la encuesta. 8En el momento de plantearse la encuesta& el primer paso es tener claros los objeti(os +ue se persiguen9. En la encuesta& la herramienta de in(estigaci*n b!sica es el cuestionario estructurado& sobre todo en preguntas cerradas& en escala # categori$adas. Una (e$ ,nali$adas las preguntas +ue (an a con"ormar el cuestionario& el siguiente paso es de,nir las personas a las +ue (a a ir dirigido. El cuestionario se puede trabajar e%clusi(amente con el responsable de una direcci*n o& por el contrario se puede someter a todos los
componentes de la direcci*n& departamentos e& incluso& a toda la empresa. Es e(idente +ue la poblaci*n a +uien (a#a dirigido también deber! determinar la tipolog'a # la "orma de redacci*n de las preguntas. La encuesta +ue se reali$ar! ir! dirigida a cuatro empresas di"erentes& cada una de ellas pertenecientes a di"erentes sectores como el bancario& sector jur'dico& sector +u'mico # sector de la hoteler'a. 3ara ello& se han lle(ado a cabo (einticinco copias de cada una de las encuestas& las cuales han sido contestadas por (einticinco trabajadores de cada una de las empresas elegidas. >éase en ane%os las encuestas de cada sector. . RESUL)A0/S F 0SUS2N Las siguientes tablas responden a las cuestiones "ormuladas en las preguntas 1 hasta la 1- respecti(amente de las encuestas reali$adas& di"erenciando las respuestas obtenidas en cada una de las empresas anali$adas dentro de su correspondiente sector. )abla 1B Re"erente a las pol'ticas +ue se reali$an de manera interna en la organi$aci*n.
Sector Sector Sector 0ise7o # an!lisis de los 1-Q& --QQ& 1POQ& Reclutamiento -Q& -TO& 1TPO& Selecci*n -1& -1& -1& ntegraci*n --QQ& 1OO& O -& @ormaci*n -1& -1& -1& E(aluaci*n del rendimiento 11& 1O& 1QP-& 3lanes de carrera 1& --QQ& - Q& ompensaci*n # retribuci*n -TO& -1Q& 1TPO& No conoce 1 & & & /tros & & & -1& -1&-1&
Sector 11 & -- QQ& -; T-& 1; -& - Q& 1 O& - Q& 1T PO& 1 & & - 1&
La pregunta n:mero 1 ha sido contestada en su totalidad& siendo el 1 el e+ui(alente al de - encuestas reali$adas. Los resultados re5ejan como en los di"erentes sectores& las pol'ticas aplicadas por la empresa m!s conocidas por los trabajadores son en el sector bancario& la selecci*n con un 1& la "ormaci*n con un 1 # la compensaci*n # retribuci*n con un TO6 en el sector jur'dico& la selecci*n con un 1& la "ormaci*n con un 1 # el reclutamiento con un TO6 en el sector +u'mico& la selecci*n con un 1& la "ormaci*n con un 1 # el reclutamiento con un PO6 en el sector hostelero& la selecci*n con un T-& el reclutamiento con un QQ # la "ormaci*n con un Q. El simple hecho de +ue todas las empresas anali$adas de los di"erentes sectores coincidan con las mismas pol'ticas& se debe a +ue en primer lugar una empresa debe reclutar al m!%imo n:mero de candidatos para cubrir el puesto de trabajo (acante #& poder as'& proceder a seleccionarlos. Una (e$ seleccionados # contratados& es necesario reali$ar cursos de "ormaci*n para +ue as' el trabajador sea lo m!s e,ca$ posible a la hora de reali$ar sus "unciones. Adem!s& la "ormaci*n no :nicamente tiene ese ,n& si no +ue junto con la pol'tica retributi(a son utili$adas para moti(ar al personal # poder retenerlos el ma#or tiempo posible. Es necesario destacar& +ue son las pol'ticas m!s conocidas # las m!s utili$adas. )abla -B re"erente a las pol'ticas de RR44 +ue se e%ternali$an.
Sector 0ise7o # an!lisis de los puestos & Reclutamiento 1 & Selecci*n & ntegraci*n & @ormaci*n - TO&
Sector - Q& 1 O& 1O O& & - 1&
Sector -& & 1O& & - TO&
Sector & 1P OQ& -; T-& ; 1-& 1 O&
0ise7o # an!lisis de los puestos 11 & E(aluaci*n del rendimiento & Reclutamiento P 3lanes de carrera -Q& & Selecci*n - TO& ompensaci*n # retribuci*n & ntegraci*n Q ;-& Ninguna 1 & @ormaci*n - No conoce TO& & E(aluaci*n del rendimiento Q ;-& /tros & 3lanes de carrera T ;O& )otal respuestas - 1& ompensaci*n # retribuci*n 1 O& No conoce 1 & )otal respuestas - 1&
-& & 1T ; PO& 1-& - 1& & - Q& & - 1 1& & - Q& & 1 O& - 1& - Q& & - 1&
Q -&11 & O -& - Q& 1 &-O & P 1O& -Q& -O&;- 1P OQ& & & 1 &-O O -& & & 1; OQ&- 1; - Q& 1 -& & Q -&11 1T PO& & & & - Q& - 1& - 1& Q -&11 ; 1-& & 1 & 1T 1& - 1&
Los datos de la tabla muestran +ue la pol'tica m!s e%ternali$ada por las empresas anali$adas en los di"erentes sectores es la "ormaci*n. Esto es debido a +ue muchas empresas pre,eren +ue otra empresa especiali$ada en "ormaci*n curse a sus trabajadores. /bser(amos también +ue la selecci*n es una pol'tica +ue las empresas acostumbran a e%ternali$ar& e%cepto en el caso de la empresa anali$ada del sector jur'dico. Es cierto +ue muchas empresas e%ternali$an la selecci*n para +ue sea una E)) u otra entidad la +ue les seleccione al trabajador o trabajadores #a +ue ha# puestos de la empresa +ue re+uieren +ue la persona tenga una "ormaci*n& cualidades # competencias di"erentes. 3or el contrario& la compensaci*n # retribuci*n es la pol'tica +ue no ha sido e%ternali$ada. Esto se debe a +ue en el momento +ue se lle(a a cabo la 03)& 8se determinar! la estructura organi$ati(a # posibilitar! la asignaci*n de retribuciones garanti$ando la e+uidad interna9. 3or estos moti(os& sea la pol'tica +ue menos se e%ternalice. )abla ;B re"erente a las pol'ticas +ue son de ma#or importancia en la empresa.
omo se obser(a en la tabla& las pol'ticas de RR44 conocidas por los empleados +ue son de ma#or importancia en la organi$aci*n son en el sector bancario la selecci*n TO # la compensaci*n # retribuci*n con un O. En el sector jur'dico son la selecci*n con un 1& la "ormaci*n OQ- # el reclutamiento con un PO. En el sector +u'mico son la "ormaci*n con un OQ& el dise7o # an!lisis de los puestos de trabajo& la e(aluaci*n del rendimiento # la compensaci*n # retribuci*n con el -11. )al como nos muestra la tabla # (isto los resultados de las di"erentes empresas& se obser(a +ue tanto la "ormaci*n& la selecci*n # la pol'tica retributi(a son las m!s conocidas en general& esto se debe a +ue los trabajadores en alg:n momento han sido seleccionados # "ormados. Adem!s& es de gran interés por todos los trabajadores conocer la pol'tica retributi(a& #a +ue es lo +ue realmente moti(a a todos los trabajadores acudir cada d'a al centro de trabajo. )abla B re"erente a la importancia del reclutamiento 3untuaciones Sector
1
-
;
O
P
Q
T 1
)otal
Nota media
1
O
1
1
-
&1O
O
O
Q
-
Q&O
1
P
Q ;
-
Q&-T
-
-
P&;O
Sector =ur'dico Sector Du'mico Sector 4ostelero
1
-
La importancia de la pol'tica de reclutamiento para el trabajador en la empresa del sector bancario es de 1O. El hecho de +ue sea tan bajo& tiene +ue (er con el tipo de reclutamiento +ue emplea la empresa& #a +ue o"rece en ma#or medida un reclutamiento e%terno antes +ue la promoci*n interna de los trabajadores. 3or lo tanto& es normal +ue la importancia para los trabajadores no sea alta puesto +ue la moti(aci*n de poder pensar en el ascenso es relati(amente baja. En el sector jur'dico es de un QO& mientras +ue en el sector +u'mico es de un Q-T. En cambio en la empresa del sector hostelero es de un P;O.
)abla B re"erido a la satis"acci*n con la pol'tica del reclutamiento. No
S'
1T&1P & - Q&P -1 Q&;; --
Q&T 1& T1&;T1&OP1
O
P
Q
1
; T O 1 P
T
3untuaciones Sector
-
O
)otal Nota 1 respuest media
-
-1 - -; -
O&-T P&QQ O&1 P&
La tabla nos muestra los resultados a la pregunta sobre la satis"acci*n del empleado sobre la pol'tica de reclutamiento lle(ada a cabo por la empresa. En ésta se obser(a +ue en el sector bancario ha# un 1T de personas +ue no est!n satis"echas con la pol'tica& mientas +ue el QT s' +ue lo est!. La media de éste es de O-T. En el sector jur'dico el total del personal s' +ue ésta satis"echo con la pol'tica. La media +ue se e%trae de los resultados es de PQQ. En el sector +u'mico ha# un total de dos personas& e+ui(alente a un QP +ue est!n insatis"echas con dicha pol'tica. En cambio& un T1; s' +ue est! satis"echo. La media de la empresa del sector es de O1. 3or :ltimo& se destaca en el sector hostelero un T1OP de personas +ue s' +ue est!n satis"echas contra un Q;; +ue no lo est!. La media +ue se e%trae de los resultados anali$ados es de P. El hecho de +ue la ma#or'a de trabajadores de las di"erentes empresas estén notablemente satis"echos& es por+ue obser(an +ue los métodos +ue se utili$an para atraer al personal o para promocionarlo cuando ha# una (acante son e,caces. )abla OB perteneciente al tipo de reclutamiento aplicado en su empresa.
Sector
Sector 3romoci*n interna 1T PT&1P - Q;&;; Reclutamiento e%terno -; T&Q; - 1& /trosB & & - - )otal res uestas
Sector -- 1& 11 & & --
Sector - Q&;; -- T1&OP & -
omo se puede obser(ar& es el reclutamiento e%terno es el m!s utili$ado por las empresas del sector bancario& jur'dico # hostelero. 0e ah' +ue se e%traiga +ue las empresas pre,eran contratar a nue(o personal # no promocionar al persona interno. En cambio& en el sector +u'mico es la promoci*n interna la +ue destaca sobre el reclutamiento e%terno. En esta empresa& sucede lo contrario de las anteriores& #a +ue da prioridad a la promoci*n interna +ue a la contrataci*n de personal e%terno. En este sentido& 8son muchos los argumentos +ue se pueden utili$ar para de"ender el reclutamiento interno. Uno de ellos es la moti(aci*n +ue ad+uiere el trabajador& el mutuo conocimiento entre el trabajador # la empresa dan al proceso una ma#or (alide$ # ,abilidad al reducirse los m!rgenes error& etc9. )abla PB re"erente a la importancia de la pol'tica de selecci*n.
Puntuaciones
5
Sector Bancario
6
7
9
10
1
6
9
6
24
8,67
5
7
6
7
25
8,60
2
4
7
9
2
24
8,21
1
10
7
4
1
25
7,52
Sector Jurídico
Sector Hostelero
2
Nota media
8
2
Sector Químico
Total respuestas
La tabla muestra la importancia de la pol'tica de selecci*n sobre los trabajadores de los distintos sectores. En ella obser(amos +ue el sector bancario tiene una nota media de un QOP& el sector jur'dico de un QO6 el sector +u'mico de Q-16 # el sector hostelero un P-. As' pues& en general se da una notable importancia a la pol'tica de selecci*n& puesto +ue es de gran a#uda para seleccionar al personal m!s con(eniente para el puesto de trabajo como para la empresa. Adem!s permite determinar las caracter'sticas personales&
pro"esionales # de conducta de los aspirantes& as' como e(aluar si el candidato es adecuado al puesto de trabajo (acante. )abla QB re"erido a la satis"acci*n de la pol'tica de selecci*n aplicada en la organi$aci*n. 3untuaciones Sector
O
P
Q
T
N 1 )otal res uest m
1 1P
1- Q P ; 11 P
- - - -
/tros No Satis"actoria Satis"actori 1 ; 1
& - & - 1-& -&1P -;
TO& 1& QQ& T&Q; 1
P& Q& O& P&
En esta tabla se muestran los resultados de la satis"acci*n del personal sobre la pol'tica de selecci*n lle(ada a cabo por la empresa. 3odemos obser(ar +ue en los di"erentes sectores anali$ados es satis"actoria& siendo la media en el sector bancario de P;;& jur'dico Q1-& +u'mico O # hostelero P. 3or tanto& e%traemos +ue la selecci*n aplicada en las cuatro empresas de los distintos sectores es satis"actoria. Esto es debido a +ue la empresa reali$a una buena selecci*n # todos los trabajadores contratados son adecuados al puesto de trabajo +ue se o"rece. Adem!s& es de gran importancia también +ue los candidatos seleccionados se adapten a la cultura # competencias de la organi$aci*n. )abla TB perteneciente al tipo de selecci*n aplicado en la empresa. 3untuaciones 3ruebas de capacidad )est de personalidad& psicol*gicos& de Entre(istas 3rogramas de e(aluaci*n /trosB 3ruebas idiomas6 3ruebas inglés. )otal res uestas
Sector
Sector
Secto
Du'mico
4oste
T ;O& 11 & -; T-& -- 1& - 1& -- 1& O -& --&P; & - T&T - --
& 1 &1 & -1 QP& - 1& - 1 1 & & & & - -
)al # como nos muestra la tabla re"erente a los tipos de selecci*n +ue lle(an a cabo las empresas& se obser(a +ue la entre(ista es el método m!s utili$ado por las empresas de los sectores anali$ados con un 1. 4a# +ue destacar +ue los programas de e(aluaci*n junto a las pruebas de capacidad son los menos utili$ados por las empresas. )al # como se indica en el apartado de la pol'tica de "ormaci*n del presente trabajo& 8la entre(ista es la técnica m!s utili$ada a la hora de seleccionar a los candidatos.9 )abla 1B perteneciente a la importancia +ue tiene la "ormaci*n. O P Q
T
)otal 1 respues Nota media tas
P 1 T
1O T 1
3untuaciones Sector
1 O -
; ; P T
- - - -
T& Q&PO Q&Q Q&-
La pregunta 1 es sobre la importancia +ue tiene la "ormaci*n para las personas encuestadas de las di"erentes empresas. En el sector bancario ha# una media de un T6 en el sector jur'dico de un QPO6 en el sector +u'mico de un QQ& # en el sector hostelero de un Q-. En general& podemos e%traer de la tabla +ue la media de los sectores es mu# alta. Esto es debido a +ue es una de las pol'ticas m!s conocidas por los trabajadores # +ue ma#or importancia se le da& #a +ue les permite poder aumentar sus capacidades # reali$ar de una manera m!s adecuada # e,ca$ sus "unciones. Adem!s& "ormar a la gente para mejorar el rendimiento es especialmente importante para la organi$aci*n& dado la introducci*n de las nue(as tecnolog'as. )abla 11B re"erente a la satis"acci*n de la pol'tica de "ormaci*n aplicada en la empresa.
La tabla re"erente a la pregunta 11 muestra los resultados obtenidos de la satis"acci*n de los trabajadores sobre la pol'tica de RR44 de "ormaci*n lle(ada a cabo por la empresa. En ella podemos obser(ar +ue en general es satis"actoria& #a +ue la media de los cuatro sectores es considerablemente alta. 3or tanto& las empresas pretenden asegurar un rendimiento empresarial satis"actorio& tanto en el presente como en el "uturo& mediante el aprendi$aje # ad+uisici*n de conocimientos # habilidades a los di"erentes miembros integrados en la empresa. Aun as'& se ha de destacar +ue en el sector bancario& ha# un -Q& e+ui(alente a P personas +ue no est!n satis"echas con la "ormaci*n +ue lle(a a cabo la empresa. )abla 1-B re"erida a los tipos de "ormaci*n +ue se aplican en la empresa. Sector No los "orma & Mediante "ormadores internos -- QQ& Mediante empresas de -1 Q& Mediante compa7eros de -- QQ& /trosB & - )otal res uestas
Sector & - 1& - 1& & & -
Sector & T ;P& - 1& 11 &Q; & -
Sector 1 &1P 1T PT&1P T ;P& 1- & & -
Esta tabla muestra los resultados sobre los tipos de "ormaci*n +ue las empresas anali$adas dan a sus empleados. 3odemos e%traer +ue en el sector bancario los resultados son ele(ados respecto a la "ormaci*n impartida por "ormadores internos& e%ternos # compa7eros. En el caso del sector jur'dico& se destaca la no "ormaci*n impartida por compa7eros. En cambio los resultados son del 1 en el caso de "ormadores internos # e%ternos.
3or lo +ue respecta al sector +u'mico& la "ormaci*n impartida por "ormadores e%ternos es de un 1& mientras +ue la "ormaci*n interna como la "ormaci*n dada por compa7eros es de un ;P # un Q; respecti(amente. 3or :ltimo& en el sector hostelero& obser(amos +ue la "ormaci*n dada por "ormadores internos& es decir& en la propia empresa es bastante ele(ada& teniendo esta un PT1P. Se ha de destacar en este sector +ue se recibe m!s& una "ormaci*n por parte de los compa7eros +ue cursos de "ormaci*n e%ternos a la empres
O. /NLUS/NES Una (e$ reali$adas las encuestas correspondientes a las empresas de los di"erentes sectores& # anali$ados los resultados obtenidos de éstas& las conclusiones +ue se han e%tra'do sonB •
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Due las pol'ticas de RR44 ,jadas por las empresas +ue son conocidas por los trabajadores de dicha empresa& son en general en todos los sectores la selecci*n # "ormaci*n. Esto no es debido a +ue las empresas no apli+uen otras pol'ticas como el dise7o del puesto de trabajo& o la compensaci*n # retribuci*n& si no +ue entre la empresa # el trabajador no ha# su,ciente comunicaci*n para poder in"ormar a cada uno sobre las pol'ticas +ue el 0epartamento de Recursos 4umanos lle(a a cabo& por tal de conseguir los objeti(os establecidos por el plan estratégico. Due las pol'ticas +ue son e%ternali$adas con m!s "recuencia en las empresas de los distintos sectores son nue(amente la "ormaci*n # la selecci*n. Due en el sector bancario& sector jur'dico # sector +u'mico& las pol'ticas conocidas por los trabajadores +ue resultan de ma#or importancia dentro de la organi$aci*n son la selecci*n # la "ormaci*n& mientras +ue en el sector hostelero no les resulta tan importantes éstas pol'ticas& en cambio s' +ue lo es la pol'tica de e(aluaci*n del rendimiento. Due la pol'tica de reclutamiento es dotada de ma#or importancia en el sector jur'dico respecto a los otros sectores. on esto se deduce +ue& para la empresa anali$ada perteneciente al sector jur'dico& es mu# importante atraer a los m!%imos candidatos para +ue& posteriormente sean seleccionados para ocupar el puesto de trabajo (acante. Due en el sector en el +ue m!s trabajadores est!n satis"echos con la pol'tica de reclutamiento impartida por la empresa es en el sector jur'dico& #a +ue se ha obtenido un 1 de satis"acci*n en las encuestas reali$adas por los trabajadores.
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Due tanto el reclutamiento interno como el reclutamiento e%terno son utili$ados pr!cticamente en igual medida en todos los sectores anali$ados. 4a# +ue destacar +ue en el sector +u'mico pre(alece el reclutamiento interno sobre el e%terno. En cambio& en el sector hostelero es totalmente lo contrario& #a +ue es m!s utili$ado el reclutamiento e%terno +ue el interno. 0e esto se concreta +ue en la empresa del sector +u'mico dan mucha m!s importancia al reclutamiento interno cuando se ha de cubrir una (acante de un puesto de trabajo. on esto& se consigue una ma#or moti(aci*n del personal a la hora de reali$ar sus "unciones para poder obtener posibilidades a la hora de promocionarse internamente. Due la pol'tica de selecci*n es considerada por todos los trabajadores de las empresas de los distintos sectores como una mu# buena pol'tica& #a +ue la nota media en general de todos es de Q-. 3or tanto& es una pol'tica +ue tiene mucha rele(ancia en la organi$aci*n # para los trabajadores. Adem!s es mu# conocida por todos ellos #a +ue en alg:n momento de su (ida pro"esional han hecho uso de esta pol'tica. Due los trabajadores de la empresa del sector jur'dico son los +ue est!n m!s satis"echos con la pol'tica de selecci*n implantada por su organi$aci*n. Aun as'& los trabajadores de las empresas de los dem!s sectores tienen una gran satis"acci*n. )ambién se ha de comentar +ue no es en su totalidad la satis"acci*n de todos los trabajadores. Due el tipo de selecci*n +ue se lle(a a cabo para seleccionar a los candidatos es la entre(ista& #a +ue en los cuatro sectores anali$ados ha sido elegida por todos los trabajadores. on esto se deduce +ue la entre(ista es una herramienta de selecci*n mu# e,ca$& utili$ada para escoger al candidato id*neo& # poder captar # recopilar toda la in"ormaci*n necesaria sobre el candidato al +ue se est! entre(istando. Adem!s& hemos de destacar +ue los test de personalidad& psicol*gicos& de inteligenciaV han sido marcados en las encuestas con bastante "recuencia en los di"erentes sectores&
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e%cepto en el sector +u'mico& +ue no ha obtenido ninguna marca. Due la "ormaci*n es una pol'tica +ue es conocida por la ma#or'a de trabajadores de la empresa. 3or tanto& los resultados muestran +ue en los cuatro sectores& los trabajadores de cada una de las empresas da mucha importancia a ésta pol'tica. on esto se denota +ue la "ormaci*n es necesaria # pr!cticamente obligatoria para las empresas #a +ue con ella obtienen un ma#or rendimiento de los trabajadores& # una e,cacia en sus "unciones& lo +ue da lugar a una ma#or moti(aci*n. Es en general una pol'tica con mucha importancia entre todos los trabajadores de las distintas empresas anali$adas. La nota media de los cuatro sectores es de QQ. Due en el sector bancario # sector jur'dico& los trabajadores est!n notablemente satis"echos con la pol'tica de "ormaci*n +ue o"rece la empresa& mientras +ue en el sector +u'mico # sector hostelero est!n considerablemente satis"echos. Esto puede deberse a +ue en los dos primeros sectores& se re+uiere una ma#or cuali,caci*n de los trabajadores para reali$ar las "unciones& por ello se lle(a a cabo una "ormaci*n e%clusi(a # espec',ca para éstos. En cambio& en las otras dos empresas anali$adas correspondientes a los sectores +u'micos # hosteleros& los puestos de trabajo no necesitan una cuali,caci*n espec',ca& # por tanto& la "ormaci*n es de un ni(el medio #a +ue no se necesita m!s para reali$ar las "unciones +ue re+uiere el puesto de trabajo. Due la "ormaci*n e%terna es la m!s utili$ada por las empresas del sector bancario& jur'dico # +u'mico. En cambio en el sector hostelero dota de ma#or rele(ancia la "ormaci*n interna +ue o"rece la empresa dentro de su centro de trabajo. 3or otro lado& la "ormaci*n interna también obtiene mucha rele(ancia en el sector bancario& jur'dico # hostelero. Mientras +ue en el sector +u'mico& es ma#or la "ormaci*n +ue se da entre compa7eros de trabajo +ue la "ormaci*n interna o"recida por los trabajadores.
omo conclusi*n ,nal& destacar +ue todas las pol'ticas +ue inclu#e un plan estratégico de Recursos 4umanos son importantes e imprescindibles para todas las empresas. on cada una de ellas obtienes la in"ormaci*n necesaria para poder continuar aplicando las siguientes pol'ticas +ue contiene el plan estratégico& para as' poder conseguir todos los objeti(os presentes # "uturos +ue se han ,jado en la propia organi$aci*n. Adem!s& cada una de las pol'ticas da la posibilidad de +ue otra pol'tica se lle(e de manera correcta # con la ma#or e,cacia posible. La reali$aci*n de este trabajo& (a a permitir en un "uturo conocer en pro"undidad todas las pol'ticas +ue integra un plan estratégico de recursos humanos& as' como sus objeti(os de cada una de ellas # la manera en +ue se deben aplicar. Adem!s& si en el "uturo de mi carrera pro"esional me decidiera a crear una empresa& (o# a poder aplicar las distintas pol'ticas de recursos humanos gracias a los conocimientos ad+uiridos por la reali$aci*n del trabajo #& (o# a poder obtener una (entaja competiti(a respecto a otros empresarios a la hora de aplicar las pol'ticas debido +ue he podido conocerlas # estudiarlas con anterioridad.
1. ANEW/S @igura 1B Ejemplo de una descripci*n espec',ca de un puesto de trabajo
@igura -B Ejemplo de una descripci*n general de un puesto de trabajo
Ane%o ;B Modelo de Encuesta
UES)/NAR/ S/
EL
3LAN
ES)RA)G/
0E
Esta entre(ista es totalmente an*nima para el personal +ue la reali$a& as' como para la entidad sobre la +ue se reali$a. SE)/RB
Reclutamiento uando +ueda (acante un puesto de trabajo& como atraer a candidatos. Selecci*n ntegraci*n @ormaci*n E(aluaci*n del rendimiento 3lanes de carrera ompensaci*n # retribuci*n /trosB No conoce -. Conoce +ué "unciones reali$adas por RR44 est!n e%ternali$adas 0ise7o # an!lisis de los puestos de trabajo Reclutamiento Selecci*n ntegraci*n @ormaci*n E(aluaci*n del rendimiento 3lanes de carrera ompensaci*n # retribuci*n Ninguna /trosB No conoce ;. Conoce usted& +ue pol'ticas de RR44 est!n dotadas de ma#or importancia en su organi$aci*n posibilidad de (arias opciones. 0ise7o # an!lisis de los puestos de trabajo
Reclutamiento Selecci*n ntegraci*n @ormaci*n E(aluaci*n del rendimiento 3lanes de carrera ompensaci*n # retribuci*n No conoce . C0el 1 al 1& +ué importancia tiene para usted la pol'tica de reclutamiento ReclutamientoB atraer al m!%imo n:mero de candidatos para +ue posteriormente sean seleccionados para cubrir la (acante de un puesto de trabajo. >aloraci*n de 1 a 1& siendo 1 la nota m!s baja& # 1 la nota m!s alta. 1 X - X ; X X X O X P X Q X T X 1 . CEst! satis"echo con la pol'tica de reclutamiento aplicada en su organi$aci*n S N/ En caso de ser a,rmati(a la respuesta& Cen +ué grado (aloraci*n de 1 a 1& siendo 1 la nota m!s baja& # 1 la nota m!s alta. 1 X - X ; X X X O X P X Q X T X 1 O. CDué tipo de reclutamiento es utili$ado en su empresa 3romoci*n interna bocaboca& anuncios internos& intranet& tabl*n de anuncios& etc. Reclutamiento e%terno Anuncios& prensa& diarios& redes sociales& etc.
/trosB P. C0el 1 al 1& +ué importancia tiene para usted la pol'tica de selecci*n (aloraci*n de 1 a 1& siendo 1 la nota m!s baja& # 1 la nota m!s alta. 1 X - X ; X X X O X P X Q X T X 1 Q. C*mo cree +ue es la pol'tica de selecci*n lle(ada a cabo por la empresa Satis"actoria No satis"actoria /trosB En caso de ser satis"actoria la respuesta& Cen +ué grado (aloraci*n de 1 a 1& siendo 1 la nota m!s baja& # 1 la nota m!s alta. 1 X - X ; X X X O X P X Q X T X 1 T. C*mo se lle(a a cabo en su organi$aci*n el proceso de selecci*n 3ruebas de capacidad )est de personalidad& psicol*gicos& de inteligencia& de aptitudes Entre(istas 3rogramas de e(aluaci*n /trosB 1. C0el 1 al 1& +ué importancia tiene para usted la pol'tica de "ormaci*n (aloraci*n de 1 a 1& siendo 1 la nota m!s baja& # 1 la nota m!s alta. 1 X - X ; X X X O X P X Q X T X 1
11. C*mo cree +ue es la pol'tica de "ormaci*n lle(ada a cabo por la empresa Satis"actoria No satis"actoria /trosB En caso de ser satis"actoria la respuesta& Cen +ué grado (aloraci*n de 1 a 1& siendo 1 la nota m!s baja& # 1 la nota m!s alta. 1 X - X ; X X X O X P X Q X T X 1 1-. C*mo "orma su entidad a los trabajadores No los "orma Mediante "ormadores internos Mediante empresas de "ormaci*n e%ternas Mediante compa7eros de trabajo /trosB
Puntuaciones tros! No siempre
No
Satis"actoria
Satis"act oria
#
6
7
8
10
)otal Nota respue medi stas a
Secto r
1 - P&11 Q Q&- 1
4,00% 7
28,00% 17
68,00%
0
0,00% 0
0,00%
25
100,00%
0
0,00% 0
0,00%
25
100,00%
0
0,00% 2
8,33%
22
91,67%
;
P
-
-
; 11 1 1 O&;O
-
- O&T
-
1 1
-O >AL>ER0E A3AR/& M.6 MAR)N @RAN/NE))& M.6 /R0UHA 3/N)& =.M abril -1B ntroducci* a la Gesti* de Recursos 4umans. Ed. Mc GraJ 4ill. 3ag. 11.
Limitaciones
Las limitaciones +ue se han apreciado en el trabajo& han sido a la hora de entregar las encuestas a las empresas& #a +ue muchas de ellas no +uer'an +ue sus "ormas de trabajo ni las pol'ticas +ue son aplicadas en éstas "uesen conocidas por personas e%ternas. 3or esta ra$*n& ha sido complicado encontrar empresas +ue me permitieran entregar las encuestas a sus trabajadores. /tra de las limitaciones +ue han surgido durante la parte pr!ctica del trabajo& ha sido el ir trabajador por trabajador para +ue contestara las encuestas& #a +ue en muchas ocasiones se ha tenido +ue insistir al personal. )ambién& en alguna empresa se han tenido +ue dar "uera del horario de trabajo las encuestas& por lo +ue& algunos trabajadores se las han lle(ado a sus propios domicilios para contestarlas. Esto ha dado lugar a +ue se tu(iera +ue regresar a la empresa para recogerlas& # en algunos casos& reclam!rselas a algunos de ellos para (er si las hab'an cumplimentado. Si en un "uturo tu(iese +ue (ol(er a reali$ar el trabajo& sin duda escoger'a m!s empresas de las +ue he elegido& #a +ue obtendr'a m!s puntos de (ista # podr'a e%traer di"erentes conclusiones. Adem!s& no :nicamente utili$ar'a un método para e%traer los resultados& si no +ue introducir'a alguna entre(ista a alg:n director de Recursos 4umanos.
P. AGRA0EMEN)/S
El presente trabajo ha sido reali$ado bajo la super(isi*n del 3ro"esor 0a(id Urbano& a +uién me gustar'a e%presar mi m!s pro"undo agradecimiento& por hacer posible la reali$aci*n de este estudio. Adem!s& de agradecer su paciencia& tiempo # dedicaci*n +ue ha tenido para +ue éste trabajo saliera de manera e%itosa. Gracias a los trabajadores de las cuatro empresas +ue han hecho posible la reali$aci*n de las encuestas& as' como a todas las personas +ue me han apo#ado # a#udado en la elaboraci*n de éste. )ambién me gustar'a agradecer a la pro"esora /lga 3a$ por el apo#o # dedicaci*n +ue se ha tomado para resol(er cuestiones sobre la reali$aci*n de este trabajo.
Q. <
ALLES& M.A. -B 0irecci*n estratégica de Recursos 4umanosB Gesti*n por competencias. ALLE AALLE A
E3SE -. E(aluaci*n de la "ormaci*n en las empresas espa7olas.
GRAN=/ AGULAR& =ESUS -TB *mo hacer un plan estratégico de recursos humanos. Edit. Netbiblo. LE aloraci*n de la "ormaci*n. MadridB GriKer Asociados. SANY 0E >UHA ANN& =.M. -;B El plan estratégico en la pr!ctica. Ed. Esic. SAS)RE AS)LL/& M.A.& AGULAR 3AS)/R E.M. -;B 0irecci*n de recursos humanos. Un en"o+ue estratégico. URAL>ER0E A3AR/& M.6 MAR)N @RAN/NE))& M.6 /R0UHA 3/N)& =.M abril -1B ntroducci* a la Gesti* de Recursos 4umans. >ALLE A
T. ]E
httpB^^JJJ.monogra,as.com^trabajos1-^estra^estra.shtml httpB^^JJJ.monogra,as.com^trabajos^plani,carrecursos humanos^plani,car recursoshumanos-.shtml httpB^^JJJ.slideshare.net^moderni$acion#calidad^presentacindelplan estratgicode recursoshumanos
httpB^^es.scribd.com^doc^OTQP;1^planestrategicopararecursoshumanos httpB^^JJJ-.uca.es^orgobierno^estrategico^ httpB^^es.scribd.com^doc^1TPQQ;;^3landeRecursos4umanos httpB^^JJJ.psicoacti(a.com^tests^personalidad.htm httpB^^JJJ.uhu.es^mjesus.moreno^docencia^asignatura1-de^)EMA 1^04L.pd" httpB^^JJJ.monogra,as.com^trabajosOT^reclutamientoseleccion personal^reclutamientoseleccionpersonal-.shtml_procesodea es.slideshare.net^i"ocal(ia^"ormasselecci*npersonal
@uenteB E%tra'do de =ones& M.A Ma#o de 1TQ.
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