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DISEÑO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

DISEÑO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN EN FUNCIÓN DE LAS CAPACIDADES RELACIONALES Y L A E X T E R N A L I Z A CI CI Ó N

artículo

MANUEL RODRÍGUEZ DÍAZ Profesor del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.

TOMÁS F. ESPINO RODRÍGUEZ Profesor del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. En los últimos años, los canales de distribución están siendo objeto de una profunda transformación, transformación, como consecuencia consecuencia del proceso de descentralización de las empresas, empresas, que tienden a externalizar aquellas actividades que no constituyen sus capacidades o competencias básicas. básicas. En este contexto, contexto, el presente trabajo trabajo desarrolla una metodología para analizar analizar de forma global todo el canal de distribución, con la finalidad de diseñar o rediseñar los procesos que se realizan en la red de forma que se pueda llegar a desarrollar capacidades relacionales idiosincrásicas idiosin crásicas y difícilmente imitables por las redes competidoras. competidoras. Para ello, se propone una nueva nueva concepción de los canales de distribución, diferenciando diferenciando entre la estructura básica –formada por las empresas focales– y la estructura incremental incremental –constituida –constituida por las empresas subcontratist subcontratistas– as– a partir de la cual se definen los distintos tipos de relaciones relaciones que se deben desarrollar, desarrollar, los procesos que enlazan la red, así como los sistemas de información información y de gestión del conocimiento; conocimiento; todos ellos aspectos aspectos esenciales para crear crear y consolidar capacidades capacidades relacionales relacionales que determinen una ventaja ventaja competitiva competitiva a largo plazo plazo.

U

na empresa que tenga el mejor sistema de distribución y el mejor servicio tiene todas las de ganar, ganar, porque porque no se puede mantener la ventaja ventaja en otras áreas durante mucho mucho tiempo». Estas 1 palabras de Lee Iacocca indican la importancia trascendental que en la actualidad tiene definir los canales de distribución, tanto convencionales convencionales como electrónicos, electrónicos, no sólo para obtener una ventaja ventaja competitiva sostenible y difícil de imitar, imitar, sino para definir a partir del proceso de comercialización toda la cadena de suministro suministro.. Ahora bien, descubrir los secretos para conseguir un sistema de distribución de estas características implica ahondar en un conocimiento conocimiento más profundo del mismo, mismo, y desarrollar unos planteamientos metodológicos y conceptuales que vayan más allá de las tradicionales definiciones de los canales de distribución recogidas en los textos de marketing. «

En el Cuadro 1 se detallan las principales características de los canales de distribución convencio convencionales, nales, así como

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la dirección hacia dónde deben evolucionar en función de las nuevas tendencias de la distribución comercial. En este artículo se plantea la modificación modificación de las estructuras y el diseño de redes de distribución competitivas competitivas a través de tres objetivos objetivos específicos. En primer lugar, desarrollar una metodología metodología que recoja los principales aspectos que se han de valorar en la actualidad para definir un canal de distribución competitivo y con una poderosa capacidad de adaptación adaptación a los constantes cambios del mercado y del entorno. En segundo segundo lugar, lugar, describir los principales principales conceptos y orientaciones que se deben seguir para conseguir transformar las estructuras de los canales en unas concepciones más evolucionadas y actualizadas. Finalmente, Finalmente, pretendemos pretendemos fomentar la reflexión profunda desde la perspectiva práctica y teórica con el fin de definir lo que realmente es básico para las empresas y las redes que operan en el sector de la distribución, de forma que puedan mejorar mejorar su eficacia y eficiencia eficie ncia así as í como ampliar su perspectiva perspect iva de una visión reduccionista reduccionista a una integral. R E V I S T A D E E M P R E S A N 0 8 • Abril 2004 • Junio 2004


CUADRO 1 CARACTERÍSTICAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

CANAL DE DISTRIBUCIÓN CONVENCIONAL

CANAL DE DISTRIBUCIÓN EVOLUCIONADO

• Fundamentado en el control y el liderazgo de determinadas empresas.

• Fundamentado en la cooperación y la confianza entre todas las empresas de la red.

• Se centra en el análisis de la estructura básica de comercialización entre fabricante-distribuidor-cliente final.

• Se centra en el análisis conjunto de todas las estructuras básicas y de empresas de servicios subcontratistas.

• Relaciones con los proveedores y clientes dominadas por la inmediatez.

• Relaciones con los proveedores y clientes a largo plazo.

• Fundamentado en el desarrollo de las capacidades internas de las empresas.

• Fundamentado en las capacidades internas y relacionales de las empresas.

• No se coopera entre fábricas que producen productos y servicios no competitivos entre sí, lo que permitiría aprovechar sinergias en los procesos logísticos y de comercialización.

• Se trata de aprovechar al máximo las sinergias en la logística y la comercialización de productos y servicios de diferentes fábricas no competitivas entre sí.

• El outsourcing se considera desde la perspectiva táctica.

• El outsourcing se considera desde la perspectiva estratégica.

• Orientación al análisis y rediseño de los procesos internos de cada empresa.

• Orientación al análisis y rediseño de los procesos desde una perspectiva integral.

• Escaso trabajo en equipos interorganizativos.

• Mucho trabajo en equipos interorganizativos.

• Escasa transmisión de información entre los integrantes de las redes de distribución.

• Elevada transmisión de información entre los integrantes de las redes de distribución.

• Generación de conocimiento parcelada y escasa transferencia entre las empresas.

• Alta generación cooperada de conocimiento y alta transferencia entre las empresas.

• Concentración de las decisiones estratégicas en las empresas que lideran y controlan el canal.

• Toma de decisiones estratégicas compartida entre las empresas que integran toda la red básica e incremental del canal de distribución.

• Centrado en la innovación de productos y servicios internos de cada empresa.

• Centrado en la innovación de productos, servicios y métodos de distribución de forma conjunta entre las empresas de la red.

En el Cuadro 1 se pone de manifiesto que la flexibilidad, la cooperación, así como la velocidad de información y respuesta que se precisan en la actualidad para mantener una posición competitiva en el mercado, exigen una concepción de los canales de distribución mucho más amplia e integral. Ésta debe profundizar en el marketing de relaciones entre los participantes en el proceso de distribución e incorporar el fenómeno de la externalización como una nueva dimensión para concebir global e integralmente todos los procesos, subprocesos y actividades que se realizan en la comercialización y www.revistadeempresa.com

distribución de los productos y servicios. Este planteamiento conlleva la creación de capacidades relacionales 2 que se desarrollan a partir de una metodología que, como se puede observar en la Figura 1, comienza por analizar la situación actual del canal de distribución tomando como base su estructura, relaciones, procesos y sistema de información y conocimiento. Esta realidad correspondiente a un momento dado de tiempo se filtra por el análisis del valor añadido estratégico y el valor añadido económico3, para establecer el valor estratégico de cada una de las actividades que se

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FIGURA 1 DISEÑO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Importancia de Tecnología de los consumidores comunicaciones y del mercado y transporte

Arquitectura

Capacidad de los Posición suministradores competitiva

Valor añadido estratégico

Análisis de la situación actual

Definición de la situación deseable

Nueva arquitectura Estructura básica

Estructura del canal de distribución

Redefinición de la estructura

Análisis de las relaciones

Redefinición de las relaciones

Análisis de los procesos

Redefinición de los procesos

Análisis de la información y el conocimiento

Redefinición del sistema de información y conocimiento

Estructura incremental

Relaciones básicas Relaciones incrementales

Procesos básicos Procesos incrementales

Sistema básico Sistema incremental

Valor añadido económico Costes

Activos

Ingresos

realizan. Ello permitirá tomar decisiones dirigidas a definir una situación deseable, donde se creen o potencien competencias básicas internas de cada una de las organizaciones que integran la red de distribución, o bien se implante un plan para desarrollar capacidades relacionales sólidas, idiosincrásicas y difíciles de imitar que supongan una ventaja competitiva. Estas capacidades relacionales se generan a partir de: la redefinición de la estructura del canal; las relaciones mantenidas entre las empresas focales e incrementales o suministradoras mediante acuerdos de externalización; los procesos que enlazan toda la red de distribución para que se puedan alcanzar los objetivos operativos y estratégicos; y, por último, el sistema de información y de gestión de conocimiento que comunicará a toda la red, estableciendo los niveles de información que serán distribuidos a los

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Estructura de costes

distintos participantes para que funcionen eficazmente los procesos operativos, y así generar un conocimiento colectivo dirigido a desarrollar una mejora continua en los procesos de innovación, información del mercado, distribución física, comercialización, operativos, gestión de las categorías y diseño de nuevos productos y servicios. La arquitectura final de la red 4 de distribución se concreta en el establecimiento de los aspectos básicos que afectan a las empresas focales y a los procesos esenciales que enlazan la red, así como a los aspectos incrementales, relacionados con las empresas subcontratistas y los procesos complementarios que se realizan en toda la red de distribución. Se comprueba que la realidad se vuelve cada día más compleja, lo que aumenta la dificultad para llevar a la práctica una gestión empresarial acorde con los retos que se plantean diariamente. La necesidad de contar R E V I S T A D E E M P R E S A N 0 8 • Abril 2004 • Junio 2004


con nuevas herramientas que hagan más fácil la dirección efectiva de los canales de distribución y la construcción de redes sólidas y competitivas requiere nuevos planteamientos teóricos que sean útiles para analizar adecuadamente los fenómenos asociativos y relacionales. En este contexto, la metodología propuesta pretende facilitar la comprensión de los aspectos que inciden en mayor medida en la mejora de la competitividad, procurando presentarlos de forma sintética y, al mismo tiempo, abordando los principales elementos a tener en cuenta en la toma de decisiones empresariales. En los siguientes apartados se va a tratar cada uno de los aspectos que determinan la definición de nuevas estructuras evolucionadas, así como la nueva arquitectura que deberán tener los canales de distribución para desarrollar capacidades relacionales que supongan una ventaja competitiva a largo plazo y diferencial con respecto a las otras redes de distribución.

distribución virtuales, dificultan la asunción de todas las funciones y actividades necesarias para hacer llegar los productos y servicios al consumidor final, y obligan a una nueva concepción de los canales de distribución con una perspectiva más amplia, que vaya más allá del canal convencional constituido por un fabricante y uno o varios intermediarios hasta llegar al consumidor final. Las definiciones tradicionales de los canales de distribución no satisfacen las necesidades actuales de las organizaciones que desean implantarse en el mercado. En la actualidad se ha de hablar de dos tipos de relaciones dentro del canal de distribución. Por una parte están aquellas que se verifican entre los integrantes de los canales convencionales –fabricante, minoristas y, en menor medida, mayoristas–, caracterizadas por la transmisión de la propiedad de los bienes y servicios de unos a otros hasta que son adquiridos por el consumidor final. Éstas constituyen la estructura básica que lidera el canal, planifica la comercialización y creación de nuevos productos, define el sistema de información, diseña los procesos, establece el marco relacional, determina las funciones que son cedidas o externalizadas a terceras organizaciones, así como la información que es suministrada para que se realicen las actividades (ver Figura 2).

DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Las definiciones tradicionales de los canales de distribución no satisfacen las necesidades actuales de las organizaciones que desean implantarse en el mercado en condiciones competitivas en cuanto a eficiencia y eficacia. La velocidad con la que se producen los cambios en el mercado, la irrupción del comercio electrónico, además de la aparición de los canales de FIGURA 2 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

ESTRUCTURA INCREMENTAL Servicios financieros

Promoción

Reposición

Investigación del mercado

ESTRUCTURA BÁSICA Físico

Fábrica

Mayorista

Información Conocimiento

Físico Información Conocimiento

Físico

Información Conocimiento

F I N A L

Servicio post-venta

Transportes Almacenes

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Minorista

C O N S U M I D O R

Gestión de stocks

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Las otras relaciones del canal de distribución configuran la denominada estructura incremental, compuesta por todas aquellas organizaciones y agentes que realizan, mediante acuerdos de externalización, algún tipo de actividad que sea necesaria para desarrollar todo el proceso de distribución en las condiciones impuestas por las realidades internas de cada organización, ambientales y del mercado. En la estructura incremental se pueden llegar a desarrollar muchas actividades susceptibles de externalización como el transporte, la gestión de aduanas, el almacenaje, la gestión de stocks, la reposición en el punto de venta, la gestión de compras, la contabilidad, las investigaciones de mercado, los sistemas de información, el desarrollo de páginas web, las ventas, el marketing directo, la promoción, la publicidad, etc. Lo realmente peculiar de esta estructura adicional es que ha pasado de ser un aspecto tradicionalmente secundario y sin gran repercusión en la eficacia, eficiencia y competitividad de los canales de distribución, a alcanzar en la actualidad relevancia estratégica para la creación de capacidades distintivas y para la consecución de los objetivos generales de la red de distribución, no sólo en los canales convencionales sino también en los que se definen en el comercio electrónico y las organizaciones virtuales destinadas a desarrollar productos y servicios específicos, donde la descentralización es la característica diferencial frente a las prácticas tradicionales de la distribución. Se observan múltiples ejemplos de subcontratación, como el de Carrefour, que tiende a subcontratar una gran parte de sus procesos logísticos para centrarse en aquellos que suponen sus competencias básicas, esto es, la gestión de los surtidos y la fidelización de los clientes finales. Otro ejemplo es la subcontratación de la gestión de compras mediante la concentración de las mismas, aun entre empresas competidoras entre sí, como Peugeot-Citroën en el sector de la automoción y Electrolux en el sector de los electrodomésticos5. En este contexto, la competitividad del canal depende de un adecuado diseño y selección de socios de outsourcing , que compartan los valores de la red y estén orientados a una cooperación estrecha y a largo plazo. Un caso especial es el que se produce en los canales de distribución de organizaciones que venden sus productos y servicios electrónicamente – business –, donde la mayor to business o business to consumer parte de la estructura del canal se subcontrata, lo cual supone que este nuevo fenómeno de la externalización debe ser analizado y diseñado al

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mismo tiempo que se define la estructura básica de la red de distribución. En este ámbito, los avances en la tecnología de las comunicaciones y la información están modificando la concepción tradicional de los canales de distribución y la cadena de suministro. Se están generando las condiciones que permiten definir una estructura básica, integrada por una o dos organizaciones focales simples, en la que una de ellas se encarga de coordinar la producción y la otra de la comercialización, a partir de la cual se crea toda una gran red de producción y distribución de productos y servicios en la que la estructura incremental puede llegar a tener una dimensión considerablemente mayor y de más complejidad que la estructura básica. Los avances en la tecnología de las comunicaciones y la información están modificando la concepción tradicional de los canales de distribución y la cadena de suministro. La clave del buen funcionamiento y subsistencia de las nuevas estructuras de distribución, a partir de la cual se define la cadena de suministro, radica en definir adecuadamente las actividades estratégicas que no deben ser externalizadas para no perder el liderazgo y el control del canal de distribución. Las actividades que se mantienen en la estructura básica varían en función de: las características propias del producto y servicio que se comercialice; su valor estratégico; su contribución a la formación de una competencia básica interna de las organizaciones focales; las posibilidades reales que existan para conseguir una relación estrecha con terceras organizaciones que realicen con mayor eficacia y eficiencia las actividades subcontratadas, de forma que se desarrollen capacidades relacionales; y, por último, contar con organizaciones que puedan realizar el resto de las actividades no básicas en condiciones competitivas. Las actividades que se retienen en la estructura básica deben de tener la particularidad de ser constitutivas de capacidades estratégicas y básicas, además de ser el eje sobre el cual se despliegan el resto de las actividades que se pueden externalizar. Sin embargo, hay varias razones por las que la clasificación de las actividades en función de su valor estratégico6 no llega a satisfacer plenamente este nuevo marco de diseño de la estructura de los canales de distribución y de la cadena de suministro derivada. R E V I S T A D E E M P R E S A N 0 8 • Abril 2004 • Junio 2004


En primer lugar, si seguimos el enfoque teórico de los recursos y las capacidades, que se desarrolla fundamentalmente en el ámbito interno, la empresa sólo crea capacidades básicas que determinan una ventaja competitiva, sin valorar las posibilidades reales de constituir capacidades básicas relacionales mediante la visión integral de las redes de distribución o elaboración7. En segundo lugar, determinadas actividades que tradicionalmente se han categorizado como estratégicas suelen ser externalizadas sin que por ello se pierda el control y el liderazgo del canal de distribución, como es el caso de la gestión de compras, servicios financieros, investigación del mercado, gestión de stocks , etc. Por último, las capacidades básicas relacionales se pueden desarrollar en distintos niveles y direcciones, consiguiéndose actualmente la supereficiencia propuesta por Hammer 8 mediante el desarrollo de canales superpuestos (ver Figura 3), donde proveedores de un mismo cliente que producen y comercializan productos no competitivos entre sí aprovechan parte de la misma red de distribución para abaratar costes y mejorar la eficacia conjunta. Las alianzas entre empresas, ya sean competidoras o no, para aprovechar las sinergias que se producen en los procesos de distribución son cada día más comunes. Un ejemplo de ello lo constituyen General Mills y Land O’Lakes, que fabrican yogur y mantequilla respectivamente, y han llegado a un acuerdo para suministrar de manera simultánea a sus clientes en Estados Unidos.

En función de las nuevas tendencias y exigencias del mercado, cada sector o cada estrategia competitiva definida por las empresas focales que integran la estructura básica del canal ha de comenzar por responder a las preguntas: ¿qué es lo auténticamente básico del canal de distribución o de la cadena de suministro?, ¿qué representa una capacidad básica interna de las empresas focales a partir de la cual se lidera y controla el canal?, ¿cuáles son las relaciones que se deben desarrollar con las organizaciones de la estructura focal e incremental con la finalidad de construir capacidades básicas relacionales, que supongan una ventaja competitiva a largo plazo?, ¿cuáles son las organizaciones que pueden llegar a formar parte de la estructura incremental por sus capacidades internas y por su predisposición a crear capacidades relacionales básicas y diferenciales? Posiblemente cada uno de los sectores y organizaciones focales den una respuesta distinta a cada una de estas cuestiones, pero analizando en profundidad la realidad actual de los canales de distribución, con sus múltiples variantes derivadas del desarrollo de las comunicaciones, lo verdaderamente esencial y estratégico es la información, siendo la más valiosa la que proviene del mercado, es decir, de los clientes propios, consumidores en general y competidores. Pero a esta actividad hay que añadirle dos más. Una es el contacto y las relaciones con los clientes finales que determinan la aplicación de acciones de fidelización y la obtención de una información básica y esencial para la estructuración y

FIGURA 3 CANALES SUPERPUESTOS Outsourcing 1

Fabricante Outsourcing 2

Outsourcing 3

Mayorista

Outsourcing 4

Outsourcing 5

Minorista Outsourcing 6

Flujo compartido

Outsourcing 1



Outsourcing 3

Mayorista

Outsourcing 8

Outsourcing 5

Minorista

C O N S U M I D O R

F I N A L

Outsourcing 9

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competitividad de toda la red de distribución. La otra actividad es la gestión del conocimiento interno y de toda la red, que será el medio por el cual se consolidarán o desarrollarán las capacidades básicas internas y relacionales que suponen la ventaja competitiva de todo el canal de distribución diseñado.

DEFINICIÓN DE LAS RELACIONES EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Los canales de distribución y la cadena de suministro se consolidan, en primer lugar, a través de una arquitectura sólida y claramente definida de las relaciones mantenidas entre las organizaciones que integran la estructura básica y, en segundo lugar, entre éstas y las que conforman la estructura incremental (ver Figura 2). La ventaja competitiva se obtiene a través del desarrollo de las capacidades relacionales básicas e idiosincrásicas de la red, construidas a partir de unos comportamientos y actitudes de los participantes que determinan un marco de valores compartidos, la asimilación de culturas, la creación de rutinas y la integración de procesos para construir una diferenciación significativa a largo plazo frente a las otras redes competidoras que operan en el mercado.

Estas capacidades relacionales básicas se planifican y construyen en el tiempo y, una vez que se ha logrado generarlas, se debe implantar un proceso de mejora continua con el fin de consolidarlas y mantenerlas con la mayor vitalidad posible. Una característica de las capacidades relacionales básicas es que son específicas y llegan a ser idiosincrásicas por la actuación conjunta y cooperadora en el tiempo de las organizaciones vinculadas, lo cual posibilita desarrollar rutinas, culturas y valores compartidos, conocimiento y trabajo en equipo en un clima de confianza y compromiso entre las partes. En la medida en que las relaciones se rompen, la creación de nuevas capacidades básicas relacionales en otra red requerirá un nuevo proceso de integración entre organizaciones, que precisa de un largo tiempo de acoplamiento entre los individuos y los procesos de las organizaciones, así como la creación de un clima de confianza que reduzca las barreras a la cooperación y aumente la transferencia del conocimiento. La metodología para redefinir las relaciones en los canales de distribución consta de cinco etapas. Una vez que se ha definido la estructura básica e incremental de los canales de distribución y de la cadena de suministro derivada, el primer paso consiste

CUADRO 2 CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE RELACIONES SEGÚN LAMBERT, EMMELHAINZ Y GARDNER (1996)

TIPO DE RELACIÓN

CARACTERÍSTICAS

Arm’s length (relación a distancia)

Realización de múltiples transacciones entre dos partes, mantenidas en el tiempo, sin acuerdos de compromiso o de realización de operaciones conjuntas.

Partnerships tipo I (asociaciones)

Las organizaciones implicadas reconocen a las otras como partners o socias y, sobre la base de una colaboración limitada, coordinan actividades y planificaciones dentro de una perspectiva reducida, aplicada a un área funcional o una división dentro de cada organización.

Partnerships tipo II

Implica un proceso que va más allá de la coordinación de actividades, introduciéndose de lleno en la integración de actividades. Esta relación se mantiene a largo plazo y se implican múltiples divisiones y funciones de cada una de las organizaciones que participan.

Partnerships tipo III

Las organizaciones comparten un nivel significativo de integración, y cada parte considera a la otra como una extensión de su propia empresa, sin que exista, generalmente, «fecha final» en la relación de partnership .

Joint ventures

Las relaciones están definidas en acuerdos específicos entre organizaciones en cuanto a las características y el tiempo de duración.

Integración vertical

Se puede llegar al máximo nivel de coordinación e integración, como consecuencia de la existencia de una relación de propiedad entre las partes. Este último caso no supone la externalización de actividades consideradas básicas.

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en establecer una escala de los diferentes niveles de relación posibles entre las empresas focales –fabricante, minorista y mayorista– y en analizar el grado de relación e integración existente en toda la red de distribución. De entre los diferentes tipos de clasificaciones para las relaciones entre organizaciones industriales y comerciales, la de Lambert, Emmelhainz y Gardner 9 se ajusta a las metodologías de análisis y reingeniería de procesos en la cadena de suministro y los canales de distribución. En el Cuadro 2 se puede observar que estos autores distinguen seis tipos de relaciones, de las que sólo tres se realizan según el modelo de partnerships (asociaciones): tipo I, tipo II y tipo III. Un claro ejemplo de integración de procesos es el que sigue Wal-Mart con sus proveedores, al impulsar la ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) a través de un sistema de información vía satélite en el que se conecta a los proveedores con los puntos de venta, y al replantearse los procesos logísticos fundamentados en el cross-docking . Una vez clasificado el grado de relación e integración de la estructura básica del canal de distribución y de la cadena de suministro, se aborda la segunda etapa que consiste en establecer el grado de relación actual que existe entre las organizaciones

de la estructura básica y las que realizan las actividades subcontratadas, que conforman la estructura incremental. En el Cuadro 3 se representan las distintas organizaciones que integran la red de distribución y la cadena de suministro, y se determina el tipo de relación existente en un momento dado entre las organizaciones que realizan funciones en ellas, así como la proyección futura de las mismas. Ello permite tener una visión global del canal de distribución y la cadena de suministro, que facilita la fijación de objetivos futuros así como el análisis de benchmarking con respecto a otras redes competidoras. La etapa tercera consiste en la definición de la estructura relacional objetivo que sería deseable alcanzar en un período razonable de tiempo, de donde se derivarán los procesos y actividades implicados en el diseño o rediseño de la red. En la parte inferior del Cuadro 3 se representa un escenario objetivo donde se propone una modificación del tipo de relaciones mantenidas entre los integrantes en la red de distribución y la cadena de suministro. Uno de los principales inconvenientes para poder alcanzar esta situación deseable es el no disponer de organizaciones, dentro de la estructura

CUADRO 3 ANÁLISIS Y PLANIFICACIÓN DE LAS RELACIONES EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN Y LA CADENA DE SUMINISTRO

Estructura básica Canal de distribución Suminis- Suministrador

trador

Fabricante

Estructura incremental Transporte

Almacén

Mayorista Minorista

Investigación Gestión de mercados stock

Servicio postventa

Cadena de suministro y canal de distribución situación actual Arm’s length Tipo I Tipo II Tipo III Joint Venture Integración vertical

Cadena de suministro y canal de distribución objetivo Arm’s length Tipo I Tipo II Tipo III Joint Venture Integración vertical


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básica e incremental, que estén en condiciones de asumir el mayor grado de relación y vinculación entre los procesos internos e integrados. No siempre se cuenta con partnerships adecuados para profundizar en un mayor grado de asociación, lo cual requiere la puesta en práctica de acciones dirigidas a facilitar el cambio organizacional y cultural con la finalidad de implantar una mayor integración dentro de los procesos y actividades de la red, o bien la búsqueda de nuevos partnerships que se ajusten mejor a las necesidades competitivas del canal de distribución y la cadena de suministro.

apoyen de forma constante a las organizaciones no focales y a los subcontratistas para que éstos se adapten progresivamente a las nuevas rutinas, valores y métodos de gestión y actuación conjunta que se implantan para mejorar la competitividad y los resultados de toda la red.

DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Conseguir este tipo de cooperación e integración puede constituir una capacidad relacional fundamental si las actividades superpuestas crean valor para el consumidor final

Los diferentes tipos de relaciones se establecen en función de los procesos y actividades que se realizan en cooperación, pero se precisa un estudio específico para valorar los procesos y el alcance de aplicación de las técnicas para la mejora de procesos, formuladas por Harrington10, o de la reingeniería de procesos, propuesta por Hammer y Champy11 y Davenport 12. En este contexto, no se puede perder de vista que el objetivo principal de la red de distribución y de toda la cadena de suministro es incrementar el valor percibido no sólo por los consumidores finales, sino también por las organizaciones y los grupos de interés (stakeholders ). Esto se consigue mejorando la eficacia y la calidad percibida por los consumidores y reduciendo el coste que tienen que pagar por obtener los productos y servicios que necesitan. El análisis y la reingeniería de procesos aplicados a los canales de distribución están dirigidos a optimizar los procesos de la distribución física con el objetivo de reducir costes, mantener o incrementar la eficacia, mejorar los rendimientos de los participantes en la red de distribución y ofrecer la relación calidad-precio más competitiva posible a los consumidores finales. Para conseguir estas metas, el análisis de procesos debe desarrollarse desde una visión más amplia, abarcando toda la red de distribución y la cadena de suministro y asumiendo la gestión integral del canal de distribución, ya que el valor percibido por los consumidores es el resultado final del diseño, planificación, estructuración y sincronización de los procesos y actividades que realizan todas las organizaciones que intervienen en la red de distribución.

La quinta y última etapa consiste en elaborar un plan de actuaciones para implantar la nueva estructura del canal de distribución y, consecuentemente, de la cadena de suministro. Ello precisa que cada una de las organizaciones asuma el nuevo reto competitivo, y dirija todos sus esfuerzos hacia el logro del objetivo común fijado para toda la red. Es necesario que las empresas focales que ejercen el liderazgo real actúen en cooperación y

Los procesos son los que unen las redes de distribución definiendo la secuencia de actividades a realizar. Siguiendo la metodología propuesta, en los canales de distribución también se pueden definir los procesos básicos y los incrementales. Dadas las características singulares de las redes de distribución actuales, los procesos básicos son aquellos que conforman el eje sobre el cual se llevan a cabo las actividades que crean valor para el consumidor final y

En la cuarta etapa se evalúan las posibilidades de implantar estructuras sobrepuestas a la red de distribución. En muchas ocasiones, empresas que producen y comercializan productos diferentes, pero que venden al mismo cliente, pueden conseguir una mayor eficiencia y eficacia compartiendo una parte de la estructura incremental del canal de distribución (ver Figura 3). Ello requiere una estrecha colaboración entre las empresas focales, pudiéndose dar la circunstancia de que una de ellas, generalmente la minorista, comparta dos canales de distribución simultáneamente como consecuencia de la integración de los procesos de las organizaciones que realizan determinadas actividades con las mismas empresas subcontratadas. Conseguir este tipo de cooperación e integración puede constituir una capacidad relacional fundamental si las actividades superpuestas crean valor para el consumidor final, son estratégicas, básicas y determinan una ventaja competitiva frente a las otras redes de distribución difícilmente imitable.

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FIGURA 4 SISTEMA MULTICAPA DE INFORMACIÓN Y DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Outsourcing 1


Outsourcing 3

Mayorista

Outsourcing 5

Minorista

Outsourcing 4

Outsourcing 6

CAPA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Outsourcing 1


Outsourcing 3

Mayorista

Outsourcing 5

Minorista

Outsourcing 4

Outsourcing 6

CAPA DE INFORMACIÓN PARA EL FUNCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Outsourcing 1


Outsourcing 3

Mayorista Outsourcing 4

Outsourcing 5

Minorista Outsourcing 6

C o n s u m i d o r e s C o m p e t i d o r e s E n t o r n o I n t e r n o R e d

CAPA DE GESTIÓN PARA EL FUNCIONAMIENTO OPERATIVO

constituyen la razón de ser de los canales de distribución, incluyendo tanto a las organizaciones focales como a los subcontratistas. En este contexto, las actividades básicas de los canales de distribución son, en la actualidad, el flujo físico de los productos, el flujo de información mínimo necesario para que la red realice las funciones esenciales (ver en la Figura 4 la capa de información para el funcionamiento operativo), la planificación estratégica, la creación y lanzamiento de nuevos productos, la creación y mantenimiento de una marca –fabricante y/o distribuidor–, el diseño y gestión de la categoría y, por último, la relación con los consumidores finales y su fidelización. Los procesos incrementales están integrados por todas aquellas actividades que se han de realizar para que los procesos básicos se puedan llevar a cabo en las condiciones de competitividad necesarias. En este apartado se encuentran los procesos de selección y formación del personal, contables, de almacenamiento, logísticos, financieros, promocionales, de publicidad, controles específicos, etc. En la medida en que estos procesos se realicen con la mayor eficacia y eficiencia www.revistadeempresa.com

y estén debidamente acoplados a los procesos básicos, la competitividad de la red aumentará y se consolidarán las capacidades básicas relacionales, así como las capacidades básicas internas particulares de cada organización. Otro aspecto que se debe tener en cuenta en las organizaciones en red es el concepto de alcance que establece el nivel de integración y las características de los procesos a los que se les aplica el análisis y la reingeniería. En una red se determina el alcance de los procesos analizados en dos direcciones: 1) por organizaciones, según el número de empresas de la red que participan en la aplicación de las técnicas de análisis y rediseño de procesos; y 2) por procesos, según el número –bajo, medio, alto y total– e importancia –básicos e incrementales– de los procesos analizados o rediseñados. La primera categoría se supedita al grado de relación existente entre los integrantes del canal de distribución y la cadena de suministro, pudiéndose diferenciar tres tipos de alcance en la aplicación de estas técnicas: interno, dual e integral. El denominado interno es el que aplica el análisis y la reingeniería de los procesos

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dentro de una organización específica con la finalidad de mejorar la operativa interna reestructurando o simplificando los procesos y actividades que realiza. El dual se materializa entre dos organizaciones del canal de distribución que aplican una filosofía relacional basada en la cooperación y la confianza, que da como resultado una visión integral de los procesos en una parte de la red de distribución. La primera categoría se supedita al grado de relación existente entre los integrantes del canal de distribución y la cadena de suministro. Finalmente, el análisis o rediseño integral se realiza considerando los procesos de toda la red de distribución y fabricación (que puede incluir a toda la cadena de suministro) desde una perspectiva más amplia y multiorganizacional. La denominamos reingeniería integral si se diseña o rediseña una nueva forma de concebir los procesos de distribución o fabricación globalmente; y análisis de procesos integral si se aplica una mejora continua a partir de un diseño o rediseño basado en la reingeniería integral aplicada a una red de distribución. En estas circunstancias, la ventaja competitiva a largo plazo de todas las organizaciones que integran la red de distribución se obtiene mediante la coordinación de sus actividades sobre la base de la definición, mejora continua y rediseño de los procesos que se realizan en el interior de cada una de ellas, pero también de aquellos procesos que sobrepasan los límites de cada una de las empresas organizadas en red, con la finalidad de crear el mayor valor posible a los consumidores finales y a los stakeholders . Esta implantación puede llegar a constituir una capacidad básica relacional si se lleva a cabo sobre procesos básicos y se desarrolla una ventaja competitiva diferencial y difícil de imitar como consecuencia del marco de relaciones idiosincrásicas entre las organizaciones, que suponga la creación de capacidades que sólo se pueden conservar en la misma red de distribución. En este contexto, las empresas no integradas verticalmente tienen que hacer frente a las ventajas competitivas que logran desarrollar aquellas empresas que han integrado con éxito los procesos de fabricación y comercialización, como es el caso de Zara, que logra aprovechar al máximo las sinergias que se generan en los procesos logísticos y de información.

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DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN La arquitectura final del canal de distribución se completa con la definición del sistema de información integral, a partir del cual se difundirá la información operativa y estratégica y se generará el conocimiento de la red de distribución. La eficacia final del diseño de la estructura del canal, las relaciones y los procesos es limitada siempre que no se disponga a toda la red para crear y mantener la ventaja competitiva obtenida mediante un diseño –o rediseño– específico del canal de distribución. Las capacidades idiosincrásicas y diferenciales se pueden obtener definiendo un sistema de información ágil, flexible y con datos actualizados y precisos, pero la principal capacidad básica relacional se consigue mediante el diseño e implantación de un sistema de gestión del conocimiento que contribuya a potenciar tanto el aprendizaje interno de cada organización como el de toda la red, al mismo tiempo que convierta los distintos conocimientos tácitos en explícitos13. La estructura básica del sistema de información y de gestión del conocimiento es la clave sobre la cual se movilizará toda la red, entendida en su dimensión máxima, y se desarrollará la innovación y mejora para consolidar una ventaja competitiva basada en la relación estrecha entre sus integrantes (ver Figura 4). El sistema debe constar de tres capas14: la de la información para el funcionamiento operativo, la de la información para el funcionamiento estratégico y la de gestión del conocimiento. En la primera de ellas se define la arquitectura de recogida de información del entorno e interna, así como su diseminación por todas las organizaciones que participan en la red de distribución, para que se lleve a cabo la operativa normal definida en términos de procesos. Por tanto, se trata de la capa esencial para el funcionamiento del canal, independientemente de que se desarrollen las otras dos capas. Esta capa es la que se ha de definir en el proceso de información comentado en el apartado anterior, con el fin de establecer un nuevo diseño o rediseño de los procesos operativos de la red de distribución. La segunda capa se centra en desarrollar un sistema de información con una finalidad estratégica, donde se trata de planificar el futuro de la red mediante la incorporación de datos del mercado, internos de las organizaciones participantes y de toda la red, con el objetivo de potenciar la flexibilidad y adaptabilidad del canal y consolidar su posición competitiva. De esta forma se pueden mantener las R E V I S T A D E E M P R E S A N 0 8 • Abril 2004 • Junio 2004


ventajas competitivas sobre las capacidades relacionales desarrolladas. La última capa se destina a la captación y creación del conocimiento con el objetivo de consolidar la ventaja competitiva mediante la mejora continua y la innovación, actuando en muchas ocasiones de forma muy similar a la de las organizaciones virtuales por el desarrollo de las capacidades de innovación y creación de nuevos productos, servicios y procesos, y por la dispersión geográfica de los participantes. La diferencia principal con las organizaciones virtuales15 estriba en que en los canales de distribución existe una estructura focal que se despliega hacia el resto de la red y en que el límite temporal es generalmente mucho mayor, por la necesidad de que se genere una gran interactuación y participación de los integrantes de la red para abastecer en las mejores condiciones competitivas a los mercados. En las tres capas se ha de determinar tanto la estructura básica, es decir, la información y el conocimiento que se retiene en las organizaciones focales que lideran y controlan el canal, como la estructura incremental, donde se define la información que se ha de difundir hacia el resto de las organizaciones de la red y la que éstas tienen que suministrar para que funcione correctamente el sistema. Asimismo, se debe distribuir el conocimiento que se ha de generar de forma colectiva para mejorar la dinámica, la flexibilidad, la adaptabilidad y la operatividad de la red. No obstante, la capa del sistema de información para el funcionamiento operativo debe ser la más permeable y participativa por parte de todas las organizaciones que integran la red, ya que de la interacción y rutinas que se logren implantar en este primer nivel se podrán alcanzar cotas de cooperación mayor en las dos capas restantes. En lo que respecta al nivel de centralización o descentralización del sistema de información para el proceso estratégico y la gestión del conocimiento, dependen en gran medida del liderazgo de referencia que tengan las empresas focales, de la necesidad de controlar la red para conseguir los objetivos fijados y de la orientación de la cultura organizativa y las rutinas hacia el trabajo en equipo y la cooperación interorganizativa. En cuanto a la información para el funcionamiento operativo, la red opera básicamente por la demanda del mercado, que determina los productos y servicios que se ha de tener disponibles en cada momento en el punto de venta para satisfacer las necesidades de los consumidores finales. En este contexto, las técnicas de forecast y el análisis de las series temporales de venta www.revistadeempresa.com

para cada uno de los puntos de venta final conforman la esencia básica del sistema de información de la red, a partir de la cual se especificarán las órdenes de pedido, las capacidades de los transportes, los costes de la distribución física, etc. Las nuevas tecnologías de las comunicaciones facilitan la transmisión de información valiosa para la competitividad de los canales de distribución, como es el caso del sistema EDI (Electronic Data Interchange) o de las comunicaciones realizadas a través de Internet entre organizaciones vinculadas 16. Otras informaciones valiosas para mejorar la operativa ordinaria de la red son: las referidas a medios de transporte, rutas y trayectos; técnicas estadísticas y matemáticas para optimizar los procesos; las capacidades no utilizadas por la estructura incremental del canal de distribución que deben ser analizadas para conseguir sinergias asociativas o intensificar la oferta de productos y servicios; los sistemas de control de eficacia y eficiencia interna como el lead time ; los controles de calidad del servicio y satisfacción de los clientes, etc. Este conocimiento es de gran importancia para gestionar la capa de información para el funcionamiento estratégico, donde constantemente se están realizando planificaciones y determinando nuevas estrategias en todos los procesos, productos y servicios con el fin de conseguir mantener la posición competitiva en el mercado y tratar de incrementar la cuota de mercado. En esta capa no sólo se revisa la estrategia general de la red en función de las estrategias individuales de cada organización, sino que se establece la estrategia de la estructura del canal, la relacional, la de rediseño o mejora de procesos y la de la gestión de la información y del conocimiento. La finalidad es determinar las vías para mejorar de forma continua la competitividad de la red, definiendo hacia dónde debe evolucionar o transformarse el canal de distribución para abastecer de forma más eficiente y eficaz los mercados actuales o para introducirse en nuevos mercados geográficos. El sistema de gestión del conocimiento es mucho más complejo y va más allá de la mejora de la operativa normal de la red de distribución. El principal objetivo es consolidar el mayor conocimiento posible sobre el mercado, los consumidores, las categorías, la competencia, la propia red y las alternativas de mejora mediante el cambio de alguna de las organizaciones participantes que no cubren las expectativas fijadas. El conocimiento básico que han de mantener las organizaciones focales se

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centra en el análisis profundo de los consumidores, mediante el CRM ( Customer Relationship Management ) y las técnicas de data-warehouse y data-mining , así como la realización de previsiones de demanda cada vez más precisas. Asimismo, un conocimiento estratégico y básico es el del análisis de las categorías de productos suministradas, además de la concreción de las posibles modificaciones que se producirán en función de los cambios en los hábitos y preferencias de los consumidores y las actuaciones, tanto propias como de la competencia. Uno de los principales éxitos de Zara es que considera de forma específica los distintos mercados internacionales donde comercializa sus productos, obteniendo una información instantánea sobre aquellas tendencias que están teniendo una mayor aceptación en los consumidores finales, que utiliza para reorientar constantemente los procesos de diseño y fabricación de nuevos productos. Zara va más allá de la información necesaria para que funcionen normalmente los procesos de fabricación, logísticos y de comercialización mediante el suministro constante de unos productos predeterminados; continuamente está aprendiendo del mercado y los competidores para lanzar en el menor tiempo posible nuevos productos según los deseos y las tendencias más demandadas en cada momento. El conocimiento sobre los mercados, analizados por sectores geográficos cada vez más reducidos, y sobre los clientes específicos se convierte en la ventaja competitiva más importante y básica del canal de distribución y, como consecuencia de ello, de toda la cadena de suministro. Una investigación del mercado específica genera información, pero si es aplicada de forma diferencial y con la meta de conseguir unos objetivos concretos y diferenciales –por la metodología o la finalidad–, de tal forma que la información sea valiosa para conseguir o mantener una ventaja competitiva del canal de distribución, dicho procedimiento conforma la gestión del conocimiento. Del mismo modo, cualquier tipo de análisis de CRM o de micromarketing que desarrolle una información específica y diferencial sobre los clientes y el punto de venta final –si se interioriza y a partir de ella se definen actuaciones concretas para competir– conforma una gestión del conocimiento de la red de distribución y una capacidad básica interna, si sólo se construye dentro de una organización, y/o básica relacional, si es generada por dos o más integrantes de la red de distribución. La gestión del conocimiento también se nutre de la capa

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de información para el funcionamiento estratégico, estudiando los datos que aportan los análisis del entorno y el análisis de la competencia, interrelacionándolos con otras fuentes de información y conocimiento, con objeto de definir las posibles repercusiones en la competitividad de la red, así como los posibles mecanismos internos más adecuados para ser implantados o potenciados con el fin de flexibilizar la red y mejorar su capacidad adaptativa. En definitiva, la capa de gestión del conocimiento se alimenta de la información suministrada por las otras dos capas pero, al mismo tiempo, la reconversión del conocimiento tácito en explícito y el análisis y estudio profundo de la información y los procesos que se realizan en la red generan una retroalimentación continua hacia los dos sistemas de información definidos, que se materializa en la mejora e innovación de los distintos procesos que se realizan en el ámbito estratégico y operativo. Un ejemplo de colaboración estrecha entre fabricante y distribuidor para generar conocimiento mediante la innovación es la que actualmente se da entre Henkel y Mercadona, con la finalidad de desar rollar un nuevo producto que contribuya a diferenciar el surtido ofrecido a los consumidores finales.

AUTOEVALUACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Los distintos aspectos examinados en este artículo tienen como objetivo orientar las redes de distribución hacia una cooperación más estrecha como medio de mejorar su competitividad. No obstante, algunos conceptos pueden ser novedosos, o bien el análisis conjunto de los mismos constituye un nuevo modelo que debe ser identificado en la práctica para poder tomar decisiones acertadas en este sector. Es por ello que, con el fin de facilitar esta tarea, presentamos algunas cuestiones clave para autoevaluar el nivel que se tiene para crear y desarrollar las capacidades relacionales en una red de distribución y, a partir de aquí, poder definir el diseño, mejora o rediseño en función de las características de las empresas y la estructura de los canales. Los resultados deben ser interpretados de la forma siguiente. Si la suma final es baja, es posible que no se haya propuesto nunca el desarrollo de capacidades relacionales en la red de una forma estructurada, o que las experiencias no hayan producido buenos resultados para conseguir unas relaciones a largo plazo. Si los resultados se sitúan en el medio de la escala, es R E V I S T A D E E M P R E S A N 0 8 • Abril 2004 • Junio 2004


AUTOEVALUACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Nivel bajo

PREGUNTAS 1.

Nivel alto

¿Considera el canal de distribución como una red en su globalidad más que como un grupo de organizaciones?

1

2

3

4

5

6

7

v

2.

¿Identifica la estructura básica del canal de distribución donde opera?

1

2

3

4

5

6

7

v

3.

¿Cuál es el grado de orientación hacia una relación a largo plazo entre las empresas focales?

1

2

3

4

5

6

7

v

4.

¿Identifica la estructura incremental del canal de distribución donde opera?

1

2

3

4

5

6

7

v

5.

¿En qué medida considera usted la externalización como un factor estratégico (calidad, flexibilidad, centrarse en las competencias básicas)?

1

2

3

4

5

6

7

v

¿Cuál es el grado de orientación hacia una relación a largo plazo entre las empresas focales e incrementales?

1

2

3

4

5

6

7

v

7.

¿Cuál es el nivel de cooperación estrecha entre las empresas focales?

1

2

3

4

5

6

7

v

8.

¿Cuál es el nivel de cooperación estrecha entre las empresas focales e incrementales?

1

2

3

4

5

6

7

v

¿Identifica los procesos básicos de la red que constituyen la base del desarrollo de las capacidades relacionales?

1

2

3

4

5

6

7

v

10. ¿Determina los procesos incrementales de la red?

1

2

3

4

5

6

7

v

11. ¿Desarrolla capacidades relacionales mediante empresas superpuestas que suministran simultáneamente a un cliente común?

1

2

3

4

5

6

7

v

12. ¿Cuál es el nivel de integración de procesos dentro de la red?

1

2

3

4

5

6

7

v

13. ¿Cuál es el nivel de desarrollo de la capa de información operativa?

1

2

3

4

5

6

7

v

14. ¿Cuál es el nivel de desarrollo de la capa de información estratégica?

1

2

3

4

5

6

7

v

15. ¿Cuál es el nivel de desarrollo de la capa de gestión del conocimiento?

1

2

3

4

5

6

7

6.

9.

posible que exista una interesante oportunidad para desarrollar capacidades relacionales a partir de los distintos aspectos analizados en este artículo. Por último, la obtención de un nivel de resultados alto representa que se ha logrado desarrollar capacidades relacionales, por lo que el objetivo será consolidarlas y generar capacidades dinámicas en la red17. Otro aspecto a tener en cuenta es que las preguntas 3, 6, 7 y 8 son utilizadas en diversos trabajos de investigación para determinar el tipo de relación – partnership I, II y III– mantenida entre empresas vinculadas en una misma red, con lo que podrá hacer un análisis individualizado sobre el grado de cooperación e integración entre las empresas focales y entre éstas y las incrementales18. % % www.revistadeempresa.com

FICHAS BIOGRÁFICAS es profesor del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Sus investigaciones versan sobre la distribución comercial, logística, outsourcing y marketing relacional. [email protected] MANUEL R ODRÍGUEZ DÍAZ

es profesor del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Sus investigaciones versan sobre el outsourcing, la dirección de operaciones, logística y turismo. [email protected] TOMÁS F. ESPINO R ODRÍGUEZ

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Diseño de los canales de distribuciòn.pdf

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