direccion general - 2° parcial

Lectura 11 Negociación 1. El Concepto de Negociación 1. Es un proceso de comunicación

2. Implica la persuasión de otro/s Elementos Básicos de la Negociación

3. Atiende a resolver diferencias 4. Está orientado a la consecución de un resultado 5. Es un proceso formal con reglas y normas específicas

Definición de Negociación

6. Implica una actitud de cooperación

“La negociación es un proceso de interacción en el que las partes involucradas, conjugando mecanismos de influencia y persuasión, persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que satisfaga de forma equitativa sus respectivos intereses.” (Mercedes Costa García, Negociar Para Con-vencer, McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S.A.U.)

Negociación Comercial - Escuela de Harvard (1982) En términos generales, la negociación es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros, cuando hay algunos intereses compartidos y otros contrapuestos. Es una actividad sin ceremonia ni protocolo, en que Usted se empeña, cuando trata de conseguir algo que necesita o desea de otra persona.

Materia: Dirección General Profesor: Néstor Ferraresi

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El Proceso de influencia surge ante la circunstancia de tener que satisfacer necesidades, intereses, deseos u objetivos (propios y/o ajenos) para lo cual es menester establecer tratos o interacciones con la finalidad de procurar un acuerdo mutuamente satisfactorio que entrañe un sacrificio razonable o mínimo. Ventajas del Entrenamiento Sistemático •

La formación académica acorta la trayectoria necesaria para alcanzar un nivel adecuado de “competencias negociadoras”.

•

El resultado del aprendizaje por la experiencia siempre adolece de déficit o errores en áreas como la comunicación, el control de las respuestas emocionales o los anclajes perceptivos.

•

Proporciona una importante “facultad de interpretación” de los hechos que ocurren en la negociación.

1.1. HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIAR CON ÉXITO

Habilidades intelectuales y analíticas

Habilidades comunicativas

•

Obtención de la información apropiado

•

Preguntar

•

Comprensión de las posiciones ajenas

•

Escuchar

•

Valoración de la posición propia

•

Seleccionar las formas de lenguaje (comunicación verbal)

•

Planificación del proceso negociador

•

Saber expresar (comunicación no verbal)

•

Capacidad creativa para generar opciones

•

Habilidades para el control emocional

•

Empatía

•

Capacidad de persuasión


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1.2. Ámbitos de la Negociación

Ámbito interno No trascienden del ámbito de la empresa. No interviene ningún agente externo Ámbitos de la Negociación Ámbito externo Trascienden al exterior de la empresa. Intervienen agentes externos como clientes y proveedores

Horizontales: entre personal del mismo nivel

Laborales Verticales: entre personal de diferente nivel

Ámbito Interno

Productivos: relativos al proceso productivo

Organizacionales Propiamente dichos: relativos a la estructura


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Contractuales Relativos a las relaciones entre la empresa y clientes o proveedores Ámbito externo Estratégicos Relativos a las relaciones con otras empresas

Método de Negociación

Estilo Componentes más subjetivos del método. Los que definen a cada uno de los negociadores Método de Negociación Técnica Todos aquellos elementos pragmáticos que se pueden aprender de forma sistemática


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1.3. Estilos de Negociación

Posicional

Posicional

En base a

Blanda

Dura

Principios

Hace concesiones porque privilegia la relación

Exige concesiones 1. Separa a las personas como condición del problema para la relación

Cambia su posición Mantiene su fácilmente y sin lógica posición, también sin lógica

2. Se centra en los intereses, no en las posiciones

Acepta pérdidas Exige ventajas 3. Genera diversas unilaterales en pos del unilaterales como opciones antes de tomar acuerdo precio del acuerdo la decisión Insiste en lograr un acuerdo

Insiste en su posición

4. Insiste en que el resultado se base en algún criterio objetivo


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Orientación: Solución Conjunta de Problemas •

Se trata de un estilo orientado hacia una solución que sea resultado de transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperación, conjugando ambas formas de cooperación: “blanda” con la gente y “dura” con el problema.

•

Las partes en lugar de atacarse una a otra, deben atacar conjuntamente el problema.

La orientación del Centro de Negociación y Mediación del IE (Instituto de Empresa) Criterios Exponentes de la Metodología: 1. Definición de objetivos (nuestros y de los otros) que deben guiar nuestra actuación 2. Atención al proceso: plazos, precio, penalidades etc. 3. Actuación orientada a la obtención de un resultado; que satisfaga los intereses de las partes. 4. Actuación deliberada: proactiva y no reactiva 5. Elección de las formas comunicativas 6. Aspectos éticos

La Negociación como Proceso de Comunicación 1. 2. 3. 4.

La negociación es, en sí misma, de naturaleza comunicativa La negociación es una comunicación entre personas concretas La negociación es un proceso comunicativo de alta complejidad La comunicación tiene como meta el logro de un acuerdo

Funciones de la Comunicación en los Procesos Negociadores 1. Establecer el primer contacto entre los negociadores 2. Posibilitar el conocimiento mutuo 3. Explicitar los hechos, datos, propuestas, etc., de forma clara 4. Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos 5. Hacer progresar la negociación hacia el acuerdo y el cierre


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Objetivos de la Comunicación Interpersonal

Objetivos informativos Dan prioridad a la transmisión fiel de datos y contenidos Objetivos de la comunicación Objetivos interpersonales Dan prioridad a la relación y al efecto de esta relación sobre uno mismo y el otro

Comunicación Interpersonal Elementos responsables de que se produzca el efecto interpersonal (persuasivo):

A. Preguntar y escuchar

C. Responder

B. Empatizar

EFECTO PERSUASIVO


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A. Preguntar y escuchar Abiertas

Según el formato Cerradas Concretas

Preguntas

Según el tipo de lenguaje

Según el efecto

Abstractas

Preguntas guía Preguntas refuerzo

B. Empatizar • • •

Escucha empática Control emocional Expresión emocional o Elementos expresivos no verbales o Elementos expresivos verbales

C. Responder con una u otra forma de lenguaje

Descriptiva

Funciones del lenguaje

Valorativa Deductiva o explicativa

Formas del lenguaje

Concreto

Niveles del lenguaje

Abstracto Coloquial u ordinario

Tipos de lenguaje Técnico: jurídico, médico


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D. Efecto persuasivo Autoafirmación Habilidad de mostrar claramente nuestra identidad, nuestros puntos de vista y objetivos, al mismo tiempo que reconocemos y legitimamos a nuestro interlocutor en su propia identidad. Efecto persuasivo Persuasión Cualquier cambio que ocurra en las actitudes de las personas como consecuencia de su exposición a una comunicación.

D. Efecto persuasivo: rasgos generales para persuadir 1. Conocernos a nosotros mismos y saber “cuál es nuestro objetivo” 2. Conocer al otro lo mejor posible 3. Cambiar las condiciones (ambientales y personales) para facilitar el logro de nuestros objetivos 4. Esperar las condiciones adecuadas para actuar 5. Probar formas diferentes de influir en el otro 6. Reflexionar acerca de los resultados 7. Avanzar en forma gradual y continua hacia los objetivos

Elementos reguladores del poder interpersonal Límites del poder interpersonal en el proceso negociador: • • • •

Límite entre lo comunicativo y lo coercitivo Reglas propias de cada situación de negociación: legal, empresarial, público o privado. Código ético propuesto por los negociadores: abarca las conductas de cada parte en la negociación. Estructuración y preparación metódica: metodología.


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2. Preparación para la Negociación Elementos integrantes de la Fase de Preparación 1. 2. 3. 4.

Obtención de la información Planificación estratégica Planificación táctica Planificación comunicativa

Sobre la otra parte

1. Obtención de la información

Sobre el dossier en sus aspectos técnicos

Sobre otros factores influyentes 2. Planificación Estratégica • • • • •

Identificación de los intereses de ambas partes Identificación de los objetivos/pretensiones de ambas partes Generación de opciones creativas múltiples. Establecimiento de normas justas y equitativas Análisis de nuestras alternativas/MAPAN (Mejor Alternativa Posible al Acuerdo a Negociar) y de las de la otra parte.

Contexto espacial

3. Planificación táctica

Contexto temporal Contexto organizativo

Reglas de procedimiento Orden del día/agendas Equipos de negociación Identificación de autoridad Materia: Dirección General Profesor: Néstor Ferraresi

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4.1. Planificación comunicativa: competencias • • •

Conocimiento de los elementos comunicativos en juego Autoconocimiento y conocimiento del otro Indagación, escucha, observación y reflexión

4.2. Planificación comunicativa: objetivos • • •

Obtención de la información. Previsión de la interacción comunicativa. Planificación de la estrategia comunicativa.

•

Obtención de la información  Cuántos negociadores compondrán el equipo contrario  Modos de actuar que han presentado en negociaciones anteriores  Cómo nos hemos comportado nosotros mismos en otras situaciones complejas

•

Previsión de la interacción comunicativa  ¿Cuál va a ser, previsiblemente, el estilo comunicativo de la otra parte?  ¿Cómo será, previsiblemente, mi comunicación con la otra parte?  ¿Cuáles serán, previsiblemente, los mayores obstáculos o problemas comunicativos que habrá de enfrentar?

•

Planificación de la estrategia comunicativa  Elección de los recursos lingüísticos a utilizar  Elección de los recursos de control o expresión emocional  Elección de los recursos de autoafirmación y persuasión

4. Planificación comunicativa en negociaciones de alta complejidad • • • •

Comunicación estructuralmente difícil Comunicación emocionalmente difícil Comunicación persuasivamente difícil Comunicación culturalmente difícil

•

Comunicación estructuralmente difícil  Reforzar y respetar el papel del moderador  Formular “preguntas – guía”


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 Tomar notas de lo que se va diciendo  Recapitular y proponer cierres parciales por escrito •

Comunicación emocionalmente difícil  Elegir a negociadores “no implicados” para dialogar en representación de los afectados  En caso de que negocien los implicados, preparar con cuidado los “criterios de legitimidad”  Negociar en equipo (que uno haga de observador)  Preparar técnicas de control emocional

•

Comunicación persuasivamente difícil  Identificar los indicios del “juego de poder” y proponer otra forma más igualitaria de comunicación  Hablar de cómo está discurriendo la comunicación y del perjuicio que tendrá sobre los resultados del proceso negociador  Tener previstas las medidas de distanciamiento y control emocional para neutralizar a la otra parte

•

Comunicación culturalmente difícil      

Informarnos de las costumbres de nuestro interlocutor Preparación de contenidos, frases breves y repeticiones de los mensajes Apoyar la comunicación en elementos gráficos Cuidar los elementos no verbales y paraverbales Evitar valoraciones y tomas de posición Preguntar mucho y escuchar con atención


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Comportamientos Interactivos Dinámicos:

CID 1: Dominante - Hostil

¿Cómo es? - Necesidad de autoestima y reconocimiento.

¿Cómo tratarlo? - Autodominio - Permita que se desahogue

- Prestigio y status - No discuta - Soberbia - Mantenga su posición - Desprecio - Con tacto procure satisfacer su ego - El encuentro es un duelo: hay que matar o morir

CID 2: Sumiso - Hostil

¿Cómo es?

¿Cómo tratarlo?

- Necesidad de seguridad

- Paciencia

- Física, emocional o psíquicamente inseguro

- No asustarlo, no generar más miedo

- Miedo a los demás; todos lo quieren estafar

- Ganarse su confianza - Despertar su interés

- La mejor solución: huir - Si no puede huir: silencio, impenetrabilidad

- Con tacto penetrar su esquema defensivo


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CID 3: Sumiso - Afectivo

¿Cómo es?

¿Cómo tratarlo?

- Necesidades sociales

- Cordialidad y tiempo

- Necesita fuertemente el afecto de los demás

- Responda a sus necesidades sociales

- Recibe a todos de buen grado, sólo para hacer amigos

- Trátelo afectuosamente - No explote su sumisión

- Elude todo tipo de problemas porque generaría enemistad

- Domine la entrevista

CID 4: Dominante - Afectivo

¿Cómo es? - Necesidades de crecimiento

¿Cómo tratarlo? - Interprete qué entiende por crecimiento

- Necesita sentirse realizado - Le gustan los desafíos

- Domine todo acerca del objeto de negociación, será bien recibido

- Le gusta resolver problemas y no perder el tiempo

- Demuéstrelo o terminará la entrevista - No se aparte del tema y actúe con honestidad


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3. El encuentro Objetivos en el Inicio de la Negociación • • • • • •

Establecer las reglas que regirán el debate Consensuar los hechos Definir claramente el objeto de la negociación Plantear y debatir las propuestas Sentar las bases de una comunicación efectiva Sentar las bases que van a regir el encuentro

Recursos comunicativos en el inicio de la negociación • • • • • •

Utilización de un lenguaje directo, claro y enérgico. Sentar un precedente de escucha y respeto Establecer unas reglas de trato adecuadas Autoafirmación y dirección del diálogo Control emocional y respuesta empática Manejo de recursos para la persuasión

Definición de las reglas formales del proceso • • • • •

Apertura del debate e intervenciones de cada una de las partes. Establecimiento del orden del día. Determinación de quién dirige el debate. Establecimiento de las “reglas de juego” (conflicto). ¿Quién deja constancia de lo acordado? ¿de qué forma?  Acta de la reunión.  Redacción del borrador del acuerdo.

El inicio del diálogo como condicionante del proceso • • • •

Delimitación de los roles recíprocos de los negociadores Establecimiento de un clima sereno, respetuoso y equilibrado Autoafirmación adecuada Mantenimiento o mejora de la relación entre las partes

El inicio del diálogo • • •

Iniciar un encuentro afable y sereno Establecimiento de la identidad de las partes Obtener información


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•

Controlar la información que se transmite

4. El debate Elementos necesarios para un debate efectivo • • • • • • • • •

Hablar de forma explícita del proceso Ser pacientes y dejar hablar a los interlocutores Mostrar comprensión hacia sus intereses Hacer que la otra parte conozca nuestros intereses Tomarse el tiempo que sea necesario antes de formular una propuesta Compartir información de forma selectiva, recíproca y progresiva Detenerse en el abanico de opciones Realizar propuestas Calibrar las concesiones

Fuerzas presentes en toda negociación •

El poder

•

El tiempo

•

La información

Fuentes de poder • • •

Fuentes de poder asimétrico Fuentes de poder objetivo Fuentes de poder simétrico o de cooperación

•

Fuentes de poder asimétrico  El autoritarismo  La debilidad o “aparente sumisión”

•

Fuentes de poder objetivo  Las alternativas / el MAPAN o BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement)  El grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas  El tiempo y la información

•

Fuentes de poder simétrico o de cooperación  Desarrollo de una buena relación entre los negociadores  Comprensión de los intereses de la otra parte


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 Adecuado uso de los recursos comunicativos

Las Propuestas ¿Cómo deben ser las propuestas?      

Claras y precisas Completas Creíbles Fieles a nuestra lista de intenciones Creativas Persuasivas

Tipos de propuestas  Oferta de partida moderada  Se sitúa dentro de la ZOPA (Zona Posible de Acuerdo)  Oferta de partida dura  Se sitúa fuera de la ZOPA, en la zona nebulosa  Oferta de partida extrema  Excede la zona nebulosa

ZOPA

MODERADA

NEBULOSA

DURA

EXTREMA

EXTREMA

Dificultades en el Debate: los bloqueos • •

Los bloqueos son situaciones en las que se produce una paralización de todo el proceso, lo que acarrea en los negociadores una enorme sensación de frustración e incapacidad para continuar en él. Parece que la ruptura está cercana y que no es posible avanzar en los diferentes puntos acordados.


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Cómo superar los bloqueos 1. Identificar el bloqueo 2. Aplicar las técnicas adecuadas  Suspender la negociación antes que deteriorarla  Si la cuestión en conflicto forma parte de un contenido más amplio, dejarla aparte  Si la causa del bloqueo es emocional, liberar las emociones, aplicar frialdad  Solicitar la ayuda de un mediador  Sustituir a los negociadores  Preservar la reputación de la otra parte

Dificultades en el debate: las concesiones •

La negociación es un proceso de intercambio y, como tal, está afectado de continuas concesiones o de intento de las mismas.

•

En toda negociación, tras la oferta inicial de una de las partes, comienza el proceso de intercambio, cuya esencia será el manejo adecuado de las concesiones.

•

Para conseguir las concesiones deseadas, existen negociadores que utilizan determinadas tácticas engañosas para conseguir algo de la otra parte.

•

El negociador profesional debe conocerlas para poder detectarlas y reconocerlas.

1. Táctica de CONCESIONES PARCIALES. 2. Táctica del ESPEJISMO. 3. Táctica del DESINTERÉS. 4. Táctica del DESGASTE 5. Táctica del “GANCHO EMOCIONAL” 6. Táctica del BUENO y MALO 7. Táctica de la LIMITACIÓN DE LA AUTORIDAD 8. Táctica de la INFORMACIÓN MISTERIOSA 9. Táctica del ATAQUE PERSONAL 10. Táctica de las AMENAZAS 11. Táctica de la INDIGNACIÓN 12. Táctica del NO PUEDO MÁS

Principios que deben regir a la hora de hacer concesiones


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• • • • •

No ceder a cambio de nada. Hacer pocas concesiones. Las que se hagan, deben hacerse en el acuerdo o el cierre. Avanzar con pasos cada vez más pequeños. Frente a cada concesión que se nos solicita, pensar más, utilizar el silencio y la pregunta.

Habilidades para hacer avanzar el debate: 1. 2. 3. 4.

Mantener un adecuado control emocional Analizar en qué punto se encuentra la comunicación: revisar lo acordado Anticipar consecuencias Reconducir el debate en la dirección correcta a) Describir lo que obstruye el debate b) Recapitular c) Proponer cambios convenientes d) Cuidar los elementos no verbales.

Cómo responder a las propuestas: 1. 2. 3. 4.

Escuchar con atención y control Hacer preguntas Guardar silencio Formular una contrapropuesta a) Usando un lenguaje concreto b) Haciendo uso de la empatía c) Argumentando de forma consistente

5. El cierre Las actitudes de negociación posicional propician cierres: 1. 2. 3. 4. 5.

Competitivos, rápidos Producen gran desgaste, sin buscar una solución conjunta Con empleo de tácticas para sacar concesiones de la otra parte Acentúan el deterioro de la relación Miden el acuerdo sólo en términos económicos

Las actitudes de negociación basada en intereses propician cierres: 1. Cooperativos, que satisfacen los intereses de ambas partes 2. Tratan de salvaguardar la relación entre las partes 3. Con acuerdos buenos a corto plazo pero óptimos a largo plazo


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4. Con criterios externos de legitimidad 5. Minimizan el empleo de tácticas de poder interpersonal Tipos de cierre: 1. Cierres derivados de actitudes posicionales • • •

Cierre con intimidación y amenazas Cierre alternativo Cierre consecuencia del empleo de tácticas

2. Cierres derivados metodologías basadas en intereses • • •

Cierre recapitulativo Cierre aplazado Cierre del pequeño movimiento negociado

Etapas del cierre 1. Etapa de diseño o construcción del acuerdo • • • •

Paso 1: Lectura de las notas y recapitulación Paso 2: Validación del acta Paso 3: Redacción de los documentos Paso 4: Firma del acuerdo

2. Etapa de formación del compromiso El cierre comunicativo Si hay acuerdo, garantizar el cierre 1. 2. 3. 4.

Recapitular y anotar las condiciones del cierre Concretar próximas acciones y plazos Mostrar satisfacción y valorar lo logrado Cuidar la despedida

Si no hay acuerdo, salvar la relación 1. Recuperar el buen clima de la relación 2. Cuidar la despedida


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CONCLUSIÓN Negociar CON propósito CON deliberación CON serenidad CON respeto CON empatía CON firmeza CON persuasión CON creatividad CON eficiencia CON profesionalidad


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Lectura 12 Negociando en tiempo de crisis. Cuando trabajaba como Director Comercial en una empresa de venta directa cuyo rubro más significativo era la cosmética, como a todo el mundo, nos preocupaban las épocas de crisis y en especial, cómo superarlas con el menor impacto posible en los resultados. Sin embargo, algo que aprendí en esa empresa fue que si a nuestro público le gustaba maquillarse y arreglarse en épocas de bonanza, le resultaba más importante hacerlo, aunque por diferentes razones, en épocas de dificultades económicas. Cuando las cosas se ponen difíciles y nos invade la pena y la depresión, decían nuestras consejeras, tanto más importante recomendarles a nuestras clientas que levanten el ánimo poniéndose lindas. Las épocas de crisis eran realmente para esa empresa, tiempos de desafíos y de oportunidades. Negociar bien tiene las mismas características. Si es importante negociar bien en tiempos de “vacas gordas”, lo es mucho más en tiempos de “vacas flacas”. En ese contexto, es más trascendente que nunca contar con un método que nos recuerde dónde está el verdadero poder en las negociaciones y sobre todo, que nos ayude a mantener una relación de trabajo que supere las dificultades transitorias que nos impone el momento. Es vital recordar y recordarle a nuestra gente, que el verdadero poder en las negociaciones está en:       

Explorar bien los intereses de ambas partes y no dejarse arrastrar por la tendencia a regatear o a negociar por posiciones. Darse tiempo para crear opciones que generen valor agregado para ambas partes y no repartir la pobreza. Buscar criterios de legitimidad que permitan dirimir las diferencias de manera que todos sientan que están siendo tratados justamente, que nadie está tomando ventaja de la situación. Generar una comunicación eficiente, de doble vía, donde escuchar a la otra parte sea tan importante como argumentar. Revisar los acuerdos y compromisos a la luz de la nueva realidad, para que continúen siendo realistamente viables, operativos y funcionales y comprometer prudentemente. Ser precavidos y explorar alternativas para el caso de que no podamos llegar a un acuerdo. Y por sobre todas las cosas, ser capaces de mantener una buena relación de trabajo. En especial, hacer sólo aquello que es bueno para nosotros, para la otra parte y para terceros, independientemente de que encontremos reciprocidad en ello.

Las épocas de crisis son especiales para probar qué tanto respetamos los valores que nos guían, tanto en lo personal y familiar, como en lo empresarial. En especial son una oportunidad única para mantener en nuestras negociaciones y en la vida, una


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actitud incondicionalmente constructiva, es decir:      

Aunque los otros actúen emocionalmente, nosotros vamos a equilibrar las emociones con la razón. Aunque nos malinterpreten, nosotros vamos a buscar entenderlos. Aunque no nos escuchen, nosotros vamos a escucharlos. Aún cuando traten de engañarnos, nosotros vamos a ser dignos de confianza; 100 % confiables. Aún cuando traten de coaccionarnos o manipularnos, nosotros vamos a buscar persuadirlos y a estar abiertos a la persuasión. Aún si nos rechazan por falta de consideración, nosotros vamos a considerarlos y a respetar su derecho a tener opiniones diferentes.

Como todo en este universo, debemos recordar especialmente en las crisis que: “esto también pasará”. La clave es como nos encuentra cuando pase. Si somos capaces en las negociaciones en las que participemos de mantener nuestros valores y un modelo que acompañe coherentemente este objetivo, nos encontrará fortalecidos. Extraído de un texto del Dr. Julio Decaro www.cmiigroup.com/esp/notas.php?id=102


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Lectura 13 La evolución de la negociación Negociación Cualquier método de Negociación debe juzgarse en base a 3 (tres) criterios: 1. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. 2. Debe ser eficiente 3. Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. Estrategias para una negociación En teoría, en una negociación nadie pierde, simplemente porque no hay motivo para aceptar un acuerdo que nos deje peor de lo que estábamos. Sin embargo, en la práctica la gente acepta arreglos que van en contra de sus mejores intereses. Y con mucha frecuencia llegan a acuerdos menos que óptimos, que son los que dejan a una o ambas partes peor de lo que podrían haber estado. ¿Por qué ocurre tal cosa? Porque cometemos errores. Procesamos en forma incorrecta la información y nos dejamos influenciar por emociones o hechos irrelevantes. Los errores de criterio socavan nuestro éxito en la negociación. Busque soluciones integradoras La mayoría de la gente ingresa a las reuniones con la expectativa de negociar una transacción distributiva, las partes se dividen una torta de tamaño preestablecido: lo que gana una parte lo pierde la otra. Cuando usted discute el contrato de alquiler de una nueva oficina, por ejemplo, cuánto más dinero ahorra, menos obtiene el propietario. En una negociación puramente distributiva, donde las fortalezas relativas de ambas partes son conocidas, el lado más fuerte se queda con la porción más grande de la torta. Normalmente es ventajoso para cualquiera, y en especial para el más débil, negociar transacciones integradoras: acuerdos en los cuales ambas partes crean valor. Este tipo de negociación entraña un esfuerzo por identificar e incorporar cuestiones que los oponentes valoran en forma diferente, para que ambos concedan en los aspectos que valoran menos, a cambio de concesiones del otro en otras áreas que valoran más. Si bien es complicado trabajar en forma simultánea sobre diversos temas, cuando da resultado, cada uno obtiene más de lo que buscaba. De hecho, muchas negociaciones aparentemente distributivas pueden transformarse en integradoras, para beneficio de ambas partes. Habrá que ofrecer sólo lo que podamos conceder y no pedir lo que sabemos que no pueden darnos, conscientes de que sólo se puede ceder hasta donde nuestra realidad interna o externa nos lo permita. ¿Cómo ser un buen negociador? La mejor forma de ser un buen negociador es aprender a serlo. La negociación no es un talento innato, es algo que podemos aprender diariamente. Toda negociación tiene como objetivo modificar la mentalidad y el pensamiento de alguien: para esto es necesario saber primero en qué está pensando la otra persona en ese momento. Y la forma de hacer eso es aquella que frecuentemente identificamos en los negociadores exitosos. Si un día observa a un negociador, se dará cuenta de que escucha más de lo que habla. La habilidad más importante que deben tener todas las personas que se sientan a negociar es la capacidad de escuchar.


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Existen diversas formas de negociación. La que yo considero más efectiva es aquella cuyo objetivo es resolver el problema. Esto significa decir: “Nosotros tenemos un problema real que se resolverá aquí. Vamos a ver si podemos trabajar juntos”. En vez de atacarse unos a otros, intentamos ver si podemos ponernos de acuerdo “atacando” el problema. La evolución de la negociación Tradicionalmente, la negociación cargó con la cualidad de “ganar-perder”, se la consideraba sólo una forma de pelea. Sin embargo, cada vez más la gente busca métodos para arribar a soluciones que impliquen un beneficio mutuo. Hasta las corporaciones más grandes del mundo están descubriendo que necesitan negociar de manera corporativa. General Motors formó una alianza estratégica con Toyota e IBM hizo lo mismo con Fujitsu. Empleados y directivos de empresas están aprendiendo que deben trabajar unidos, porque para competir en el mercado actual es imprescindible cooperar, es decir, negociar con un estilo cooperativo. He tenido muchas oportunidades de comprobar, en mi trabajo, que durísimos dirigentes sindicales y gerentes escépticos, gradualmente llegaban a la conclusión de que la “negociación orientada al beneficio mutuo” produce mejores resultados, y más tangibles, que buscar la derrota de la otra parte. En vez de tratar de dividir una torta económica que, como resultado de la intensa competencia global, a menudo se contrae, trabajadores y empresarios buscan la manera de agrandarla mediante formas innovadoras de incrementar la productividad y compartir las ganancias. Tanto en los negocios como en la política y en la vida familiar, se está gestando una revolución que tiene que ver con la manera de en que la gente toma decisiones. Pensemos en las empresas. A medida que las organizaciones piramidales se achatan hasta convertirse en redes de trabajo, la forma básica del proceso de toma de decisiones deja de ser vertical, es decir, la gente que está en la cima de la pirámide es la que da las órdenes, para volverse horizontal. Y la toma de decisiones horizontal es, en sí misma, una negociación. Al mismo tiempo, para que el trabajo se haga, los directivos de una compañía dependen de docenas de individuos sobre los que no pueden ejercer control directo. Y, como les resulta imposible imponer una decisión, se ven obligados a negociar. En la negociación tradicional, el 80 por ciento era regateo. En la nueva clase de negociación, el 80 por ciento es aprendizaje. Las mejores soluciones emergen de un proceso de aprendizaje que involucra a las dos partes. Por eso, las partes deben actuar como socios que comparten información sobre un problema, sobre sus respectivos intereses y sobre soluciones potencialmente creativas. Así, el resultado final es, con frecuencia, algo que ninguna de las partes imaginó antes de iniciar el proceso de negociación. ¿La conclusión? Hay que dedicar la primera mitad del proceso a crear afinidad y a explorar el problema, a tratar de aprender de la otra parte. Siempre aconsejo no empezar con un precio o una postura: esos son temas para la segunda mitad del proceso. Aprender del conflicto La vida humana es inseparable del conflicto, lo cual no es malo en sí mismo. Los seres humanos vivimos en la diferencia, tenemos historias distintas, cualidades y capacidades diferentes y lo normal es que ante cualquier tema que se plantee, tengamos desacuerdos. Además de ser normal es bueno porque nos enriquece. En realidad, el problema es una vida en la que uno no se encuentra con desacuerdo. Y lo que tenemos que buscar son las maneras más creativas y más satisfactorias de procesar las diferencias que tenemos, a veces con nosotros mismos, y mucho más frecuentemente con los demás. En general, cuando alguien dice “acá no hay conflictos” está


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indicando que algo anda muy mal. Lo normal es que haya discrepancia y que haya conflicto. Y el ideal es que sepamos disfrutar de eso. No tenemos que pensar que conflicto es igual a pelea. A veces, simplemente, contraponer puntos de vista. Yo diría, para disfrutarlo, que lo primero es no pensar que la diferencia es una anomalía. No pensar que cuando aparece una discrepancia algo anda mal. Lo segundo importante es tratar de entender el punto de vista del otro. Enriquecemos así nuestro punto de vista y nos enriquecemos nosotros mismos.


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Lectura 14 “Sigue, te entiendo”. La escucha activa Para conseguir un acuerdo ventajoso en una negociación no basta con ser convincente. Entender lo que nos trasmite nuestro interlocutor es importante, pero hacerlo desde su propio punto de vista garantiza el éxito: es la escucha activa Así pues, convendremos de entrada que oír y escuchar son dos acciones diferentes, como diferentes son los resultados que se obtienen de una u otra. En el mundo de la empresa, un acuerdo ventajoso no se consigue solamente por el poder de negociación de que se dispone. Si fuera así, siempre obtendría mejores tratos quien más poder tiene y, en muchas ocasiones, es el pobre quien se lleva el gato al agua. En una negociación, como en cualquier otro acto de comunicación, un interlocutor juega dos roles: el de emisor y el de receptor. No basta con ser persuasivo y/o convincente, si luego no captamos cómo juega la otra parte. Con demasiada frecuencia, nos preocupamos de exponer con la mayor eficacia nuestros argumentos y no nos paramos a pensar que durante el 50% de la negociación corresponderá al otro la iniciativa. Entenderle es básico para ganar la partida. Y para entender al contrario sólo existe una herramienta: la escucha activa. La escucha activa requiere penetrar en el mundo de nuestro interlocutor, buscando entender desde su propio punto de vista aquello que nos está comunicando. En la práctica, este “sigue, te entiendo” se resume en el esfuerzo físico e intelectual que permite recibir la totalidad del mensaje enviado buscando interpretar correctamente su significado. ¿Fácil o difícil? Al revés de lo que ocurre con el habla, la escucha es una ardua tarea. Para escuchar tenemos que esforzarnos mucho más. Cuando hablamos, somos protagonistas y trasmitimos sólo lo que nos interesa, lo que nos satisface. Pero cuando escuchamos, nos llegan mensajes compartidos y otros que no lo son. Perdemos concentración y, normalmente, tendemos más a oír que a escuchar. La razón de ello es científica: el cerebro humano tiene una capacidad de pensamiento de entre 350 y 700 palabras por minuto. En cambio, la capacidad de procesamiento de mensajes hablados apenas supera las 130 palabras por minuto. La diferencia entre ambas capacidades la llenamos con pensamientos accesorios a lo que nos están diciendo. Los obstáculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha se pueden resumir en: • Oír sólo aquello que nos interesa. Posición egocéntrica, contraria a la empatía. No prestamos atención a aquello que no coincide con nuestros puntos de vista o intereses. • Los prejuicios. Juzgamos anticipadamente al emisor y a su mensaje. Nos fijamos en su apariencia o su conducta, y no en lo que nos está diciendo. • Estar en posición de oír. Fingir escuchar es menos cansador que escuchar. Pensamos en que vamos a contestar sin escuchar qué nos están preguntando. • Las barreras físicas o psicológicas. El cansancio en primer lugar, pero también el clima establecido y hasta las deficiencias de los canales de comunicación. • La excitación emocional. Nos sentimos aludidos o atacados. • Las réplicas constantes, interrupciones, tensiones... Frente a este panorama de problemas existen soluciones efectivas para alcanzar los beneficios que nos proporciona la escucha activa. Así, cabe citar:


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• Concentrarse y ser conscientes del interlocutor. Hay que demostrarle que estamos por él, y la comunicación no verbal (miradas, gestos faciales, postura corporal, etc.) es la mejor herramienta para ello. • Preguntar. Hay que pedir qué quieren decirnos y hasta pedir si lo hemos captado correctamente, para evitar confusiones respecto a sus motivos e intenciones. • Resumir. Los métodos de análisis y deducción permiten quedarnos sólo con lo esencial del mensaje. En definitiva, tener las antenas desplegadas y estar atento. La comodidad es uno de los mayores factores de distorsión de la comunicación. Las ventajas La escucha activa aporta notables utilidades. De entrada, ofrece tiempo para evaluar y comprender al emisor, lo que lleva a precisar y adecuar una buena respuesta. También conlleva conocer mejor las estrategias de negociación del interlocutor y cuáles son sus verdaderos objetivos. Comportamentalmente, la escucha activa suaviza tensiones, especialmente en actos comunicacionales de queja, porque cuando dejamos al otro expresar sus discrepancias reducimos su hostilidad. Los beneficios de este esfuerzo incluyen la obtención de una mayor cooperación por la predisposición al acuerdo que mostramos, lo que facilita su rápida consecución. El trabajo en común que supone escuchar y sentirse escuchado es otra de las múltiples ventajas de este sistema. Por último, la escucha activa da como resultado una mayor seguridad en la toma de decisiones por la labor de detección de errores que comporta.


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Lectura 15 Estilo de Negociación “De acuerdo, pero...” Negociar forma parte de la condición humana. Pero los humanos solemos tener necesidades e intereses contrapuestos, cuando no enfrentados. La solución está en acercar las partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable. En realidad, lo negociamos todo. Negociamos ir al cine cuando nuestra pareja prefiere salir a cenar, negociamos cuando intentamos que un cliente nos haga un pedido mayor, negociamos cuando buscamos promoción profesional dentro de la empresa. En todos los casos, la otra parte espera sacar alguna compensación de la satisfacción a nuestros deseos: “de acuerdo, vamos al cine pero encárgate tú mañana de hacer las compras”; “Ud. cobrará más si alcanza los objetivos de expansión descritos en la memoria”. Cuando las contrapartidas exigibles a la satisfacción de nuestros deseos superan nuestra capacidad o voluntad de ceder, surge el conflicto. Y para solucionar, hace falta... volver a negociar. La solución definitiva a un conflicto se llama acuerdo, y para alcanzarlo la mejor receta es, sin duda, centrar el conflicto en el objeto del mismo y no en la relación global de las partes. Es decir, lo importante no son las diferencias entre tú y yo, sino nuestro interés común en hallar una solución negociada. Hay que tener en cuenta, además, que dejar sin solución (acuerdo) un conflicto supone agravarlo. Un conflicto no cerrado lleva a las partes a incrementar su hostilidad, a extremar sus necesidades, a disminuir la confianza con el otro y a abusar de la coerción como instrumento de autoafirmación. Sentadas estas bases, y antes de pasar a examinar metodologías para una buena negociación de conflictos (ver próximo número) resulta muy didáctico conocer las distintas maneras que tienen las personas de comportarse ante un conflicto. Según los estudios realizados por Kenneth Thomas, publicados en su artículo Conflict and conflict management, existen cinco modalidades básicas de comportamiento humano ante un conflicto Estilos de conducta Thomas Kenneth Thomas1, en su artículo Conflict and conflict Management , considera situaciones conflictivas aquellas en las que “los intereses de dos personas parecen ser incompatibles”. Para él, existen dos dimensiones que permiten describir estas conductas: por una parte, la medida en que la persona trata de satisfacer sus propios intereses (firmeza); de otra, la medida en que intenta dar satisfacción a los intereses del otro (cooperación). La matriz creada a partir de ambas variables ofrece generosidad, la obediencia o la concesión. Cinco estilos posibles: 1

Journal of Organizational Behavior, Vol. 13, No. 3, Special Issue: Conflict and Negotiation in Organizations: Historical and Contemporary Perspectives (May, 1992), pp. 265-274.


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El que prefiere la modalidad de competición es firme y no coopera: persigue sus propios fines e intereses a expensas del otro. Se trata de un estilo orientado al poder, y utiliza todas sus estratagemas: poder sancionador, status, capacidad de argumentación, entre otras. El que prefiere la modalidad de evitación es maleable y no cooperador. Es un tipo que no se enfrenta al conflicto y opera mediante la diplomacia, el aplazamiento o, sencillamente, la desaparición. El que prefiere la modalidad de acomodación es maleable y cooperador: Pasa por alto sus propios intereses con tal de satisfacer las necesidades del otro. Tiene grandes dosis de sacrificio de sí mismo, y en la práctica este estilo adquiere formas tan diversas como la generosidad, la obediencia o la concesión. El que prefiere la modalidad de colaboración es a la vez firme y cooperador. Es una persona esforzada en encontrar alternativas que le satisfagan a él y al otro. Entre las variantes prácticas de este estilo está el explorador de los desacuerdos para aprender del punto de vista del otro, el anticipador de obstáculos que busca resolver previamente una cuestión que de no ser resuelta conduce a la competición, y el imaginador capaz de confrontar ideas y de hallar una solución diferente al problema. La modalidad de compromiso es una variante intermedia entre firmeza y cooperación que consiste en hallar una solución expeditiva y mutuamente aceptable que satisface sólo parcialmente las necesidades de las partes. Traducido a la práctica, supone acciones tan diversas como partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar el punto medio.

Objetivos y margen Para negociar no hay nada mejor que centrarse en el objeto del conflicto dejando de lado la relación de los interlocutores. Una metodología eficaz será aquella que, además de salvar los propios intereses, descubra las trampas del adversario.


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Negociar consiste en el acercamiento de dos partes hacia una posición mutuamente aceptable. Para ello, es imprescindible tanto que el negociador sepa dónde está el límite de aceptación del acuerdo como conocer al interlocutor. Es decir, fijarse objetivos y recopilar datos. Si bien la segunda premisa parece obvia y relativamente fácil de resolver, la cuestión de los propios intereses resulta compleja de esclarecer. Naturalmente, cuando hablamos de negociar estamos pensando en ceder (algo o mucho) de lo que sería nuestro objetivo máximo deseable, ya que entonces estaríamos hablando de imposición. A la vez, resulta evidente que pactar por debajo de lo que es nuestro objetivo mínimo necesario equivale a decir que hemos fracasado en la negociación. La distancia entre ambos objetivos es, precisamente, el llamado margen de negociación. Por lo tanto, conocer con exactitud el margen de negociación ayuda tanto a clarificar las propias ideas como a organizar una estrategia adecuada para la negociación, advirtiendo potenciales problemas y planteando una lista de concesiones que estamos dispuestos a ofrecer para solucionarlos. La preparación es una fase a menudo olvidada en una negociación, pero de una importancia crucial por la eficiencia que genera en el proceso posterior y, muy especialmente, por las ventajas de tiempo y posicionamiento que le aporta al negociador. A partir de este punto previo, es cuando empieza el proceso de interlocución.


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Lectura 16 Unidad 5: Gestión de Procesos 4.1. Evolución del concepto de procesos CONCEPTOS DE CALIDAD 1.1

Historia de la Calidad.

Distintas definiciones fueron marcando una evolución en la conceptualización de la Gestión de la Calidad en las organizaciones.  Definición de Calidad. Una definición breve que tiene mucha aceptación es: la calidad es la satisfacción del cliente1. Ahora es necesario definir “satisfacción del cliente”. Ésta se logra a través de dos componentes: características del producto y falta de deficiencias.  Definición de Administración de la calidad2: es el procesos de identificar y administrar las actividades necesarias para lograr los objetivos de calidad de una organización.  DEFINICIÓN DE CONTROL DE LA CALIDAD DE J. M. JURAN3: “El Control de Calidad se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estándares”.  DEFINICIÓN DE CONTROL DE CALIDAD DE JAPAN INDUSTRIAL STANDARDS4: “Es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores”. 1.2.2 SEGÚN NORMA ISO CALIDAD: “Conjunto de características inherentes de un producto, sistema ó proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas”. ISO 9000:2000 1.2.3 SEGÚN NORMA ISO GESTIÓN DE LA CALIDAD: “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en relativo a la calidad”. “NOTA 1: La dirección y control en lo relativo a la calidad, habitualmente incluyen establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.” “NOTA 2: La gestión de la calidad total es un tipo de gestión de la calidad basada en participación de todos los miembros de la organización.”

lo el la la

ISO 9000:2000 1

Juran, J.M. y Gryna F.M. Análisis y planeación de la calidad. Ed. Mc Graw Hill. México. 1995 idem 3 Idem 4 Ishikawa, Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad?. Ed. Norma. 1985 2

Materia: Dirección General Profesor: Ing. Raúl Barroso

-1-

1.2.4 GESTIÓN TOTAL DE LA CALIDAD Conjunto de actividades planificadas según una cultura metódica que se basa en un modo de razonamiento, un lenguaje y herramientas comunes a todos, para la mejora continua de: a) la Calidad de decisiones estratégicas y de objetivos; b) la Calidad de procesos y de procedimientos operativos y c) la Calidad de Productos y Servicios en relación a su entorno; sostenidas y aseguradas a través de la involucración y motivación de todos los integrantes de la Organización. Su objetivo primordial es la continua satisfacción del Cliente al menor costo, garantizando la rentabilidad de la Empresa. 1.2.5 EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS NORMAS ISO 9000:2000. Las normas ISO serie 9000:2000, vigentes actualmente, contienen un cierto enfoque TQM5, según nos muestra el siguiente Modelo de Proceso de Gestión incorporado en ellas.

Entrada

Realización

del Producto y /o Servicio

Salida Producto Servicio

PARTES INTERESADAS

Medición, Análisis, Mejora

Gestión de los Recursos

SATISFACCIÓN

Responsabilidad de la Dirección

REQUISITOS

PARTES INTERESADAS

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD MEJORA CONTINUA

La normativa ISO 9004 de la serie 9000:2000, identifica 8 principios fundamentales para el gerenciamiento de la Calidad, a saber: 1. 2. 3. 4. 5

ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE LIDERAZGO PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL ENFOQUE A PROCESOS

TQM: Total Quality Management


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5. 6. 7. 8.

ENFOQUE DEL SISTEMAS HACIA LA GESTIÓN MEJORA CONTINUA ENFOQUE HACIA LA TOMA DE DECISIONES RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL SUMINISTRADOR

De este listado de principios, se desprende una perspectiva mucho más definida y mejor orientada hacia TQM, respecto de la actual de la serie anterior ISO: rev. 1994.


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LA GESTIÓN HOSHIN: MODELOS, APLICACIONES, CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS * Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA) ** RESUMEN La gestión hoshin es una versión madura de la administración por objetivos (APO), desarrollada por el management japonés. A través de una aplicación generalizada del ciclo de la mejora continua, la organización despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rápidamente a un entorno cambiante. El método se ha aplicado con éxito en muchas empresas japonesas— como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsu—y occidentales—de la talla de Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Light, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox. Presentamos la gestión hoshin comparándola con la APO y describimos un modelo genérico, basado en la forma de trabajo de un astillero japonés de gran escala. A continuación, ofrecemos una aplicación detallada de la gestión hoshin en una empresa industrial. Discutimos luego tres características distintivas que la separan de otros estilos administrativos, a saber: (1) el uso de un estilo efectivo de negociación llamado catchball; (2) su íntima vinculación con el Total Quality Management (TQM); y (3) la integración que produce entre la estrategia global de la empresa y el trabajo cotidiano. Finalmente, analizamos la relevancia del concepto de gestión hoshin—también llamada planificación hoshin, hoshin kanri, policy deployment, policy management, entre otros nombres—y lo comparamos con otros enfoques de dirección. JEL: M19, B41, B49. Key words: Gestión hoshin, hoshin kanri, policy deployment, policy management, Total Quality Management, estrategia, planificación, management japonés. *

Las opiniones de esta publicación son responsabilidad del autor y no necesariamente reflejan las de la Universidad del CEMA. El autor agradece a Lucía Yacuzzi su excelente trabajo mecanográfico. ** Dirigir la correspondencia a: Prof. Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA, Av. Córdoba 374, (C1054AAP) Buenos Aires, Argentina. Tel. (54-11) 6314-3000; FAX: (54-11) 4314-1654. e-mail: [email protected].

1

I. INTRODUCCIÓN La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante.1

*

Abarca a toda la compañía e integra la gestión estratégica con la

gestión operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros hoshin de menor jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana.2 La gestión hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus herramientas resulta subóptima,3 dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fácilmente lo estratégico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados. En japonés, hoshin significa compás magnético y, como segunda acepción, política (en un sentido muy general).4 Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Por haber nacido en el Japón, no sorprende que la gestión hoshin se aplique en la mayoría de las empresas japonesas orientadas a los mercados externos, incluyendo sus subsidiarias dirigidas por personal extranjero.5 Algunas empresas que utilizan el método son Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsu. Vale destacar, sin embargo, que este estilo de gestión no se aplica en todas las empresas japonesas.6 Con diversos nombres— hoshin kanri, management by policy o policy deployment—el método se ha utilizado en empresas como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox.7 Se han descripto numerosos casos del éxito de este método, por ejemplo, en los sistemas de salud8 y en las industrias automotrices alemana9 y surcoreana10. Sus principios se han aplicado en la introducción de nuevos productos en Land Rover y han mejorado el rendimiento de programas relacionados con el vehículo compacto Freelander, un utilitario deportivo.11 También en el sector de los servicios hay oportunidades para la aplicación de *

Las llamadas numéricas remiten a las notas, al final del documento.

2

la gestión hoshin. Esto no debería sorprender, puesto que las organizaciones de servicio, al igual que las manufactureras, transforman inputs en outputs, y los procesos de transformación pueden ser gestionados con herramientas y enfoques similares; no obstante, el sector de los servicios parece estar atrasado con respecto al sector manufacturero en la implementación de la gestión hoshin.12 El resto de este artículo está organizado del siguiente modo. Para presentar el concepto de gestión hoshin, en la sección II13 la comparamos con la administración por objetivos (APO). La caracterización que realizamos de ambos estilos de gestión no se corresponde totalmente con la realidad, pues sus rasgos están exagerados con propósitos didácticos: pretenden ser tipos ideales al estilo de Max Weber. La sección III es un modelo genérico de gestión hoshin, basado en la forma de trabajo de un astillero japonés.14 No hay una única forma de llevar adelante la gestión hoshin; otros modelos se incluyen en la sección V.3 y en el Apéndice. La sección IV es un ejemplo concreto de gestión hoshin, tal como se documenta en líneas generales en una empresa industrial, para conocimiento de sus empleados y proveedores. En la sección V se hace hincapié en tres características fundamentales que distinguen a la gestión hoshin de otros enfoques y—a nuestro criterio— les dan su identidad: (1) el catchball, un mecanismo de participación; (2) la relación entre la gestión hoshin y la TQM; y (3) la relación entre la gestión hoshin y la estrategia corporativa. La relevancia de la gestión hoshin se examina en la sección VI, que adopta un enfoque epistemológico y se basa en la sección V para destacar la originalidad de este estilo de dirección; en la misma sección se analiza la aplicabilidad del método en las empresas occidentales. La sección VII es un resumen de los beneficios de la gestión hoshin, que también describe algunas condiciones previas para su implementación y ciertas dificultades de desarrollo. Se incluye un resumen general con conclusiones, referencias bibliográficas y notas aclaratorias. II. GESTIÓN HOSHIN Y ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS La gestión hoshin mejora la administración por objetivos; ambas son técnicas que aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre los miembros de la organización.15

3

Reseñemos en primer lugar las características de la APO, a los efectos de comprender mejor, en una segunda etapa, la gestión hoshin. La APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harán responsables, acordando las metas, sus formas de medición y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas específicas, toma de decisiones participativa, y retroalimentación del desempeño.16 Por ejemplo, supongamos que una empresa busca como uno de sus objetivos el reducir sus costos en un 10% en un año. Este objetivo no es la responsabilidad de una sola persona o área de la firma, sino que—aunque con distinto grado de responsabilidad—es una tarea colectiva. El objetivo general de reducir los costos en un 10% puede desplegarse como en la Figura 1.

Nuevos productos: Reducir costos el 5% Diseño: Reducir los costos el 10%

Marketing: Reducir costos el 20% Objetivo: Reducir los costos en un 10%

Productos maduros: Reducir costos el 20% ...

Administración: Reducir costos el 15% ...

Producción: Reducir costos el 10% ...

Ventas: Reducir costos el 5% ...

Figura 1. Despliegue de un objetivo organizacional a través de varias funciones. A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un árbol que se despliega hacia la derecha en ramas de mayor detalle en cada nivel, la dirección por objetivos presenta con frecuencia dificultades como las del Cuadro 1. Allí se destacan los temas problemáticos de la fijación de objetivos, las relaciones entre el personal y otros problemas metodológicos y estratégicos.

4

PROBLEMAS CON LOS OBJETIVOS

•

•

Objetivos dispares. Por su estilo de negociación (dura), la APO puede llevar a objetivos demasiado optimistas o pesimistas. Además, si algunos objetivos son más interesantes que otros, el consenso podría ser dispar. Algunas áreas de la empresa, como Producción, podrían sentirse altamente motivadas ante el desafío de reducir sus costos en un 10%, tratando de mejorar procesos que—suponemos—ya son eficientes. Por otra parte, Marketing podría lograr fácilmente la reducción de costos disminuyendo la intensidad de sus estudios de mercado, sus gastos de publicidad, marketing directo y promociones. Preferencia por los objetivos individuales. La APO no fomenta tanto la búsqueda de objetivos por medio del trabajo en equipo, sino en forma individual, ya que promueve la competencia intensa para cumplir con los objetivos de la propia área, sin pensar en el efecto de las decisiones sobre la compañía en su conjunto. En ocasiones, el responsable de un área que no cumple con sus objetivos es reemplazado, pero no se estudia el proceso que lleva al fracaso.

PROBLEMAS DE PERSONAL

•

Problemas de personal. Fomentaría la manipulación de la gente, imponiendo objetivos a los directivos de menor jerarquía. Desde el punto de vista de sus posibilidades de cumplimiento, los objetivos impuestos conforman, en el mejor de los casos, una jerarquía más aparente que real. Por ejemplo, si la decisión de reducir los costos administrativos no fue aceptada de buen grado por el gerente del área, el acuerdo aparente tendría en breve plazo efectos negativos. La APO supone una negociación dura aunque efectiva entre jefes y colaboradores; por esta razón, no se adapta a las culturas donde predominan otros estilos de negociación más blandos.

PROBLEMAS METODOLÓGICOS

• •

Relación entre fines y medios. No se ve claramente la relación entre la estrategia de la firma y su ejecución, entre los fines y los medios. Por ejemplo, los planes de la APO no suelen explicar concretamente cómo se reducirán, en el ejemplo del texto, los costos de Ventas. Problemas del proceso de planificación. El proceso de planificación no es suficientemente detallado para facilitar su implementación y seguimiento. En parte, la utilización de un único sistema de medición (porcentajes de reducción de costos en nuestro ejemplo), dificulta el despliegue de objetivos que tengan una interpretación física, concreta, para los ejecutores de los hoshin. Los cambios suelen ser traumáticos y a veces impracticables por la falta de un plan de acción coordinado.

OTROS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

•

•

Problemas de adaptación a un entorno cambiante. La APO no se adapta a los cambios rápidos. En su afán por cumplir con las metas establecidas, las áreas se lanzan a una tarea que no contempla qué está pasando con el resto del ambiente competitivo. Problemas con el aprendizaje organizacional. No hay un método para revisar formalmente lo realizado y aprender de los errores del proceso de planificación. En otras palabras, se analiza si se obtuvieron los resultados esperados, pero no se estudia el proceso por el cual se llegó al éxito o al fracaso. En el mejor de los casos, las revisiones están orientadas al resultado comercial y financiero y no al estudio del proceso por el cual se obtuvo ese resultado. La documentación que se genera es con frecuencia de tipo contable y no deja huellas que faciliten el aprendizaje posterior en la organización.

Cuadro 1. Algunas características problemáticas de la administración por objetivos. (Posiblemente exageradas por propósitos didácticos.) 5

La gestión hoshin es una profundización madura de la APO. Tiene las muchas ventajas de ésta y a la vez evita sus problemas. En el Cuadro 2 se puntualizan algunas características distintivas de la gestión hoshin: el realismo de los objetivos clave, la vigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes detallados y acordados, desarrollados e implementados con herramientas simples, que llevan a alinear a la organización tras sus objetivos mientras ésta aprende durante el proceso de gestión.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

• •

Son realistas: En la gestión hoshin los objetivos se fijan luego de estudiar detenidamente en equipo los recursos necesarios para cumplir con ellos. Están en el centro del proceso de catchball, que veremos más adelante. Existencia de objetivos clave: Estos objetivos facilitan la alineación de la firma y promueven el consenso. Son en general breakthrough objectives, es decir, llevan a un avance revolucionario en la empresa.

RELACIONES ENTRE EL PERSONAL •

El catchball facilita el consenso. El estilo de negociación de la gestión hoshin tiende a evitar los problemas de personal mencionados para la APO. La negociación sobre fines y medios, que utiliza elementos y unidades físicas—como camiones, hectáreas de terreno o número de personas—, induce al aprovechamiento de la experiencia del grupo y promueve el acuerdo.

FORTALEZAS METODOLÓGICAS

•

•

Culmina en un plan detallado y consensuado. El plan es fácil de controlar, y la metodología de gestión revisa formalmente el resultado de la implantación de los planes. Se evalúan no sólo los resultados, sino, fundamentalmente, el proceso para llegar a ellos. Si los resultados no son satisfactorios, se busca mejorarlos, no a través de mera la voluntad o de las buenas intenciones, sino a través de la mejora del proceso subóptimo que llevó a ellos. Existencia de un conjunto completo de herramientas. Al igual que la gestión de la calidad total, con la cual está muy vinculada, la gestión hoshin cuenta con una gama completa de herramientas de planificación, ejecución y control. La gestión hoshin no es solo una “filosofía” sino también un método con herramientas eficaces, generalmente sencillas.

VENTAJAS ESTRATÉGICAS

•

•

Permite el aprendizaje. El aprendizaje está vinculado a las características del proceso de planificación y a sus actividades asociadas: los registros que se llevan durante la gestión hoshin facilitan el aprendizaje, al igual que las características generales del método, como la aplicación del catchball. Facilita el alineamiento de toda la organización. Logra mejoras sustanciales en los principales problemas que preocupan a la firma. El alineamiento es, en última instancia, el vínculo entre la estrategia global de la empresa y la tarea cotidiana, de nivel operativo.

Cuadro 2. Características de la gestión hoshin que compensan algunas deficiencias de la APO. (Posiblemente exageradas por propósitos didácticos.)

6

III. UN MODELO GENÉRICO DE GESTIÓN HOSHIN III.1 PERSPECTIVA GENERAL Presentamos un modelo simple de cómo se lleva a la práctica la gestión hoshin. Consideremos una empresa que tiene la siguiente estructura jerárquica: 1.

Directorio

2.

Director general

3.

Gerentes

4.

Jefes

5.

Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.

La gestión hoshin comienza por la adaptación de la visión y los planes de largo plazo (cinco años) de la organización a los cambios del entorno económico y social. A partir de esa visión se trazan planes de mediano plazo (dos años) y se continúa con la formulación de los hoshin17 y planes anuales para cada uno de los cinco niveles, que se realiza así: Los hoshin y el plan de acción anual de las gerencias, jefaturas y áreas subordinadas se formula desplegando los hoshin y el plan de acción clave del director general. Este despliegue se realiza según el esquema de la Figura 2, en el cual se destacan las actividades de catchball. El catchball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales ( pelota de béisbol (

) y el símbolo de una

) . Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción

izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificación. Unos dos meses antes del comienzo de cada año, el director general notifica a los gerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan de acción. Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de acción preliminar y conforman sobre esta base sus propios hoshin y planes de acción, a través

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de la

negociación con los jefes de su área. Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de acción que respondan a los planes de acción principales de cada gerente. De igual forma, los grupos (o las personas que por la naturaleza de su función no integren un grupo) preparan sus hoshin y planes según los lineamientos de cada jefatura. Los grupos negocian con sus jefes y como resultado de la comprensión mutua se establecen preliminarmente los hoshin y planes de acción anuales de las jefaturas y de los grupos. La correlación del esquema de la Figura 2 con casos reales ha sido documentada en la literatura.18 Mejor aún, la hemos observado directamente, a lo largo de varios años, en un astillero japonés.

Lineamientos del directorio

Explicación de las condiciones de la industria, etc. E

Los hoshin y el plan de acción preliminar de los gerentes

E

A

Los hoshin del director general y su plan de acción

E

Explicación E

A

Los hoshin y el plan de acción de los gerentes

A Los hoshin y el plan de acción preliminar de los jefes

E

A

Acuerdo Los hoshin y el plan de acción de los jefes

Catchball

Los hoshin y el plan de acción preliminar de los grupos y personas

A

Los hoshin y el plan de acción de los grupos y personas

Figura 2. Esquema de la formulación de los hoshin y los planes de acción anual. Nota: Los rectángulos correspondientes a gerentes, jefes, y grupos y personas representan una multiplicidad de estos entes.

8

III.2 LOS FINES SE DESPLIEGAN EN MEDIOS En el despliegue se mantiene consistentemente la relación entre fines y medios. Un hoshin del director general es un fin por lograr, y está asociado con un plan de realización, es decir, con un medio. A su vez, un ítem del plan del director general (un medio) se transforma en un hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes (medios), cuyos ítem se convertirán en hoshin (fines) de los planes de acción (medios) de los niveles inferiores, y así sucesivamente. Durante el proceso de diseño de los hoshin y los planes, se discute a fondo la relación entre fines y medios. Todos los niveles participan orgánicamente en esta discusión creativa. Además de los hoshin y los planes, todos los niveles establecen metas (generalmente cuantitativas), métricas y cronogramas de ejecución. Las metas cuantitativamente justificadas inspiran mayor confianza. Se inician las tareas para lograrlas y comienza el trabajo de mejoramiento. La relación entre fines y medios es explícita en todo este proceso. III.3 IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIÓN Y LAS METAS Las metas son la base del control posterior. La fijación de metas y el método de control se realizan durante el ciclo de planificación, después de definir los hoshin y los recursos para lograrlos. Como vimos, en las etapas descendentes del ciclo de planificación se formulan los hoshin y los planes de acción preliminares y, en la etapa ascendente, los hoshin y planes de acción definitivos. Esta es la aplicación del ciclo de la mejora continua (Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa. Es un ciclo retroalimentado que garantiza la mejora continua. Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no se cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificación. Cada uno, como individuo, como miembro de un proyecto, como empleado de una gerencia, o como una parte de un equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchball a lograr una meta prudente, consensuada y basada en los hechos y la medición. El sistema de implantación de los hoshin debe estar bien establecido en todos los niveles. Es importante determinar cómo tratar con cada elemento del plan de acción y establecer con qué sistema se lo va a implementar y controlar. Los gerentes de cada nivel se preocupan por la forma en que se

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llevarán a cabo las tareas de mejoramiento. Periódicamente, los gerentes hacen un seguimiento sobre: •

La forma en que se ha recogido la información importante sobre las actividades y sobre cómo se ha transmitido,

•

Cómo se han tratado los casos excepcionales,

•

Cómo se han obtenido buenos resultados en términos de costo, calidad y cantidad, y

•

Cuál es la tendencia de las actividades del mejoramiento. Cuando termina el procesamiento de la Figura 2, los hoshin de gestión y los

elementos clave del plan de acción se notifican a toda la empresa. A partir de allí, y a los fines de realizar su seguimiento, el director general conversa frecuentemente con todo el personal sobre las perspectivas de cada área de trabajo, sobre los contenidos de los planes de acción de cada nivel jerárquico, y sobre su grado de cumplimiento. No se confía sólo en sistemas formales de control, sino que la interacción personal es permanente. IV. UN EJEMPLO CONCRETO DE GESTIÓN HOSHIN En esta sección veremos los planes de una empresa industrial que se prepararon siguiendo el procedimiento de la Figura 2. Los planes están en el núcleo de esta metodología; en la práctica, la gestión hoshin está tan íntimamente vinculada con la planificación que suele denominársela alternativamente planificación hoshin. La Figura 3 presenta los hoshin del director general de la empresa industrial para el próximo año. Estos hoshin, que se basan en los lineamientos del directorio y las condiciones del entorno socioeconómico, se distribuyen a todos los gerentes, jefes, empleados y empresas proveedoras principales. Observemos que sólo se indican tres hoshin, que reflejan las áreas en que se aspira a lograr objetivos importantes. El resto de las actividades de la empresa sigue su curso normal. Si dividimos el trabajo en trabajo de rutina y trabajo de mejora, podemos afirmar que la gestión hoshin apunta sobre todo al segundo y en áreas de mucho interés para la empresa. Buscamos resultados revolucionarios. Los hoshin de la Figura 3, necesariamente abstractos y generales, se traducen a planes de acción clave, que van perfilando el despliegue de objetivos y medios más concretos. Los planes correspondientes para el director general, en sus grandes lineamientos, se muestran en la Figura 4.

10

Afianzar los procedimientos de seguridad La seguridad es la base del bienestar general de los empleados y uno de los pilares de la protección del medio ambiente. Todos debemos trabajar para evitar accidentes a través de planes sistemáticos de seguridad.

Reducir los costos operativos El difícil entorno que se perfila para la empresa en el próximo año obliga a reducir los costos operativos, eliminando todo tipo de despilfarro.

Desarrollar la capacidad del personal Es imprescindible desarrollar las capacidades del personal tanto a nivel técnico como gerencial. Este desarrollo no solamente mejora el rendimiento del sistema en sí, sino que mejora la comunicación entre las áreas técnicas y las administrativas y de control.

Figura 3. Los hoshin del director general.

Afianzar los procedimientos de seguridad 1. Crear lugares de trabajo seguros y agradables para los visitantes y los empleados y operarios con la introducción de dispositivos de seguridad de última tecnología. 2. Capacitar al personal en las normas de la industria y actualizar las normas internas de la empresa. 3. Implantar un sistema de recorrida regular de la planta a los fines de verificar el cumplimiento de las normas.

Reducir los costos operativos

Desarrollar la capacidad del personal

1. Realizar un análisis exhaustivo de los costos de la empresa. 2. Eliminar el derroche y buscar formas más eficientes de trabajo en todas las áreas de la compañía a través de la creatividad.

1. Evaluar el estado de capacitación de todos los miembros de la organización y su relación con las necesidades de la firma. 2. Planificar y desarrollar un plan que haga hincapié en el desarrollo de la autonomía y promueva la productividad individual.

Figura 4. Planes de acción del director general. La Figura 5 muestra, con un grado de detalle que se incrementa con cada nivel que bajamos en la jerarquía organizacional, los planes del gerente de operaciones. (Planes

11

similares, se elaboraron para todas las gerencias, aunque no se muestran.) En las columnas de la figura se destacan, de izquierda a derecha, los siguientes elementos: •

El hoshin relevante para cada caso,

•

Los componentes del plan de acción,

•

Las acciones concretas que deben tomarse,

•

El cargo de los responsables del cumplimiento de tales acciones,

•

El objetivo medible que debe lograrse, y

•

El programa cronológico de trabajo. En esta planilla, el ítem del plan de acción del director general titulado “reducir los

costos operativos” se ha transformado en un hoshin del gerente de operaciones, y se ha desplegado luego en dos elementos clave, a saber: “trabajar con los proveedores” e “incorporar una máquina compresora”. A su vez, cada elemento clave debe implantarse con las acciones concretas que se detallan en la columna correspondiente, al igual que los responsables de la ejecución, el objetivo medible que se busca y el cronograma de trabajo. De modo similar se trabaja el ítem “crear lugares de trabajo más seguros”. Planillas análogas se preparan para todos los hoshin y en todos los niveles de la organización esquematizada en la Figura 2. La diferencia principal radica en el nivel de detalle. Por ejemplo, en la Figura 6 se muestran los planes del jefe de higiene y seguridad industrial y en la Figura 7 los planes del supervisor de seguridad: cada uno de ellos presenta un mayor nivel de detalle que los planes que los preceden. Las actividades deben ser verificadas mediante un seguimiento sistemático. Para ello se utiliza una planilla modificada, como la de la Figura 8, en la cual se ha reemplazado la columna del cronograma por otra para anotaciones relacionadas con el seguimiento. En algunas planillas se suele incluir explícitamente una referencia al ciclo PDCA de la mejora continua, como en la última fila de la Figura 5. Nótese en todas las fases del despliegue la relación entre fines y medios. Un hoshin de nivel superior (fin) se despliega en elementos clave y acciones concretas (medios). Los medios de nivel superior constituyen luego los hoshin del nivel inmediatamente inferior, y así sucesivamente. Este despliegue de fines a medios es característico de otros métodos de la TQM, como la QFD.19

12

Objetivo

Cronograma 4

11

12

1

2006 2 3

1 reunión /mes.

2. Capacitación a los proveedores. Jefes de ingeniería y suministros.

2. Revisar accidentes pasados y Crear sus causas. lugares de trabajo aún 2. Actualizar la tecnología 1. Contratar expertos externos. más de seguridad industrial. seguros

3 cursos /año.

Jefe de seguridad industrial.

1. Fijarse como objetivo el 1. Capacitar. “cero accidente”.

Reducir derroches 25% al menor costo posible.

Jefe de ingeniería.

2. Incorporar una máquina 1. Estudio de factibilidad. compresora. 2. Implantación de los resultados.

Reducir los costos de operaciones

10

Jefe de suministros.

2005 8 9

7

1. Negociación constante con proveedores (nuevos y establecidos.

6

1. Trabajar con proveedores.

5

Responsable

Acciones concretas

Elementos clave

Hoshin

3 cursos /año. Gerente de operaciones.

*

1 vez /año, auditoría de seguridad completa.

P P D D D C A A A A A A

Figura 5. Plan de acción del gerente de operaciones. (Podría agregarse una columna de observaciones.)

13

Objetivo

Cronograma

1. Recopilar datos.

Asistente seguridad.

2. Analizarlos desde el punto de vista científico. 3. Difundir hallazgos. Etc.

Etc.

Etc.

Actualizar tecnología

Figura 6. Plan de acción del jefe de higiene y seguridad industrial. (Podría agregarse una columna de observaciones.)

14

12

2006 2 3

1

Etc.

11

2. Revisar accidentes y sus causas.

Supervisor.

10

Cero accidente

1 vez/ año para cada empleado.

2. Ejecución.

Supervisor con experto de RR.HH

2005 8 9

7

1. Plan de capacitación.

6

1. Capacitar al personal.

5

4

Responsable

Acciones concretas

Elementos clave

Hoshin

Hoshin

Elementos clave

Acciones concretas

Responsable

Objetivo

Cronograma 4

5

6

7

2005 8 9

10

1. Estudiarlo y difundirlo. 100% del personal (200 personas).

Todos. 1. Plan de capacitación 2. Proponer mejoras.

2. Ejecución. Capacitar al personal para “cero accidente”

Todos.

1 sugerencia/persona por bimestre.

1.1. Antes de comenzar el día, dar Supervisor. instrucciones concretas al grupo.

Se trata un tema /día.

1.2. Educar a los jefes de grupo.

1 curso de 3 hs /mes.

Supervisor.

2.1. durante el trabajo verificar el Supervisor. cumplimiento de las normas.

1 “ patrullaje” /día.

2.2 Recorrer la planta cada 3 Supervisor horas para verificar normas.

Diario.

3.

Diario.

Al final del día reflexionar Todos. 10 minutos sobre el trabajo y la seguridad

4. Mejorar equipos de seguridad con el kaizen.

Todos.

1 mejora /semana

grupal

Figura 7. Plan de acción del supervisor de seguridad. La flecha indica “continuamente”. (Podría agregarse una columna de observaciones.)

15

11

12

1

2006 2 3

Hoshin

Elementos clave 1.Trabajar con proveedores.

Reducir los costos de producción

2. Incorporar una máquina compresora.

Acciones concretas

Responsable

1. Negociación constante con proveedores (nuevos y establecidos).

Jefe de Suministros.

2.Capacitación a los proveedores.

Jefes de Ingeniería y Suministros.

1. Estudio de factibilidad.

Jefe de Ingeniería.

Objetivo

Crear lugares de trabajo aún más seguros

2. Actualizar la tecnología de seguridad industrial.

1. Capacitar.

Sin novedades.

1 curso c/ 2 meses.

Dificultades por diferencias de cultura empresarial Etc. Se revisará el plan de capacitación. Al 27/8/05 se había logrado una reducción del 21%. Dificultades para medir los costos.

2. Revisar accidentes pasados y sus causas. 1. Contratar expertos externos.

Etc. Jefe de Seguridad Industrial. Gerentes de Operaciones.

Observaciones

1 reunión /mes.

2. Implantación de los resultados. 1.Fijarse como objetivo el “cero accidente”.

Seguimiento

2 cursos /año. 2 veces /por año. 1 vez /año, auditoría de seguridad completa.

Figura 8. Planilla de seguimiento del plan de acción del gerente de operaciones.

16

1 vez/ mes/ proveedor

V. ASPECTOS ORIGINALES DE LA GESTIÓN HOSHIN Presentamos tres aspectos originales de la gestión hoshin, a saber: el catchball, con sus aspectos informales (nemawashi) y formales (reuniones regulares); la relación entre la gestión hoshin y la gestión de la calidad total; y el vínculo entre la gestión hoshin y la estrategia de la firma. Estos elementos se emplean en la sección VI para analizar la relevancia de la gestión hoshin como un concepto coherente y distinto de otros utilizados en la literatura de dirección y estrategia. V.1. CATCHBALL, NEMAWASHI Y SISTEMA DE REUNIONES REGULARES V.1.1. El catchball El catchball es un proceso de negociación que emplea reuniones formales e informales para traducir los fines en medios, establecer el uso de los recursos, y convertir los objetivos de los diversos niveles de una organización en metas anuales acordadas entre todos. Cada empresa puede tener su propio estilo para llevar a cabo esta importante tarea. En un caso informado por Witcher et al. (2001), por ejemplo, el proceso de catchball comienza formalmente cuando un gerente general presenta a su equipo sus ideas para lograr los objetivos de la firma; a continuación, los gerentes exploran la factibilidad de contribución de cada área y se trazan planes tentativos en reuniones formales e informales; es una actividad interactiva que permite aprovechar la información y la experiencia de los diversos sectores. Las características de la discusión entre superiores y subordinados varía según las áreas: en ingeniería, por ejemplo, se da lugar a un intercambio abierto de ideas desde el nivel gerencial hasta el operativo (ingenieros), mientras que en producción la participación de los equipos operativos sólo se limita a trazar planes operacionales, de gestión cotidiana.20 En el Rover Group, una empresa automotriz con asiento en el Reino Unido, se ha desarrollado una forma sistemática y original de realización del catchball que combina la técnica Delfos con talleres de búsqueda del consenso. El método Delfos permite el aporte de los participantes como individuos, mientras que los talleres adoptan enfoques grupales que consideran los resultados del ejercicio Delfos.21 Cualquiera que sea la forma que adopte el catchball, en éste radica el poder del despliegue de los hoshin, y de allí su importancia. Se negocian durante su desarrollo los fines, los medios, las métricas y el sistema de control de los resultados. Examinemos 17

entonces los aspectos informales y formales de esta actividad; los primeros están íntimamente vinculados con el nemawashi; los segundos, con la implantación de un sistema de reuniones eficaces. V.1.2 Aspectos informales del catchball: el nemawashi Nemawashi es una palabra muy afín a la cultura japonesa. Significa literalmente “cavar alrededor de la raíz de un árbol” antes de transplantarlo y, por extensión, se emplea para denotar el trabajo de base necesario para lograr un objetivo.22 En las empresas japonesas es un proceso informal de consulta y persuasión ante cambios o proyectos particularmente significativos, encaminado a lograr apoyo y consejos de los colegas; es una herramienta para construir el acuerdo aún antes de ingresar a los procesos administrativos formales. Un nemawashi exitoso acorta las etapas de implementación. Se dice que las compañías japonesas son lentas a la hora de decidir. Esto es en parte debido a la necesidad de “dar vueltas alrededor de la raíz”, pero, una vez realizado el

nemawashi, la

implementación de lo resuelto es rápida, por el consenso logrado. En el contexto de la gestión hoshin, el nemawashi es una forma del catchball, especialmente importante en el trabajo interdivisional de la firma, donde se requiere una mayor claridad de objetivos y medios. El nemawashi insume mucho tiempo. Durante su desarrollo es importante acotar la duración de las reuniones y mantener enfocadas las prioridades.23 En las empresas japonesas suele ocurrir que una persona muestre gran resistencia a implementar una decisión si no ha sido consultado durante el nemawashi.24 Además, hay otras razones que justifican la importancia del nemawashi. (1) En las reuniones formales deben evitarse las confrontaciones, incluso si son constructivas; y el nemawashi ayuda a evitarlas. (2) Promueve el intercambio de información. (3) Si se ignoran las opiniones de los interesados en una decisión, la implementación se hace más difícil. El Cuadro 3 es una lista de ítem que deben considerarse en el nemawashi. De los temas del cuadro se infiere la importancia de la cultura en el resultado del catchball a través del nemawashi. Esta importancia está bien documentada en la literatura. Por ejemplo, Harmony (2000) describe vívidamente el cambio cultural que la gestión hoshin produjo en la Pittsburgh Symphony Orchestra (PSO). Dice uno de los participantes

18

del debate: “ Hoshin se ha convertido en mucho más que una técnica de planificación para la Sinfónica de Pittsburgh. También se ha convertido en sinónimo de nuestra cultura.” Y varios miembros de la orquesta y sus cuadros administrativos destacan la importancia de la comunicación, del aprovechamiento de la sabiduría colectiva, del trabajo en equipo, del aprendizaje, del consenso, del mayor compromiso que trae aparejada la aplicación de la gestión hoshin. Bob Stearns, el coordinador de la gestión hoshin de la orquesta, lo expresa así:

CHECKLIST PARA REALIZAR EL NEMAWASHI 1.

¿No está usted confiando solamente en la lógica formal? (La lógica formal podría no funcionar.) 2. ¿No está tratando de lograr resultados basándose solamente en posturas oficiales? (Hay intenciones verdaderas, subyacentes, que son bastante más importantes.) 3. ¿Se ha realizado suficiente nemawashi con todas las personas interesadas? (Si aunque sea una persona ha sido dejada afuera podría causar problemas.) 4. ¿Ha usted considerado muy bien la posición y circunstancias de la otra parte? (No funcionará a menos que usted se ponga en la posición de la otra parte.) 5. ¿No ha tomado usted ligeramente las prácticas o formalidades convencionales? (Nunca se puede ser demasiado cuidadoso de ellas.) 6. ¿Ha mantenido usted consultas plenas con la persona o el departamento que sería más afectado como resultado de la implementación? (Presionar mucho a los débiles sólo puede causar problemas más adelante.) 7. ¿Es la oportunidad (timing) adecuada? (Demasiado temprano o demasiado tarde se llega al fracaso.) 8. ¿No hay problemas con la notificación? (Pensar que usted ha notificado no es suficiente. Asegúrese también de confirmarlo.) 9. ¿Ha estudiado el alcance de lo que usted hará por sí mismo, y de lo que requerirá cooperación? 10. Como resultado de la implementación, ¿surgirán nuevos problemas?

Cuadro 3. Consideraciones para tener en cuenta al realizar el nemawashi. Fuente: Kagono et al. (1984, pág. 77). “La mejor forma en que puedo describir las diferencias entre ahora y dos años y medio atrás es (diciendo) que la cultura de la PSO cuando primero la encontré era una cultura de “o”. Era o esta forma o esa forma. Si usted estaba del lado equivocado de la “o”, sus ideas no eran aceptadas para nada. Hoy veo una cultura de “y”. Esta es una cultura inclusiva en la cual la gente está dispuesta a escucharse mutuamente y a evaluar seriamente ideas con las cuales pueden estar en desacuerdo al comienzo. De acuerdo 19

con la definición de hoshin planning, la PSO utiliza los procesos para tratar de poner sobre la mesa ideas que sean un gran paso adelante. Y la organización de la PSO ha internalizado el proceso hasta el punto de que hoshin se usa ahora como un adjetivo que describe la forma en que se realiza ese trabajo. Hoshin se ha convertido en mucho más que un proceso de planificación en la PSO, se ha convertido en nuestra cultura.” (Harmony (2000)) Sería ideal poder crear una cultura apta para el catchball. Algunos aspectos de la cultura de las personas y las empresas son probablemente demasiado fuertes para modificarlos, pero es posible fomentar una cultura que facilite la gestión hoshin a través de la innovación. Rasgos de esta cultura, cuyo fortalecimiento deberían promover los líderes de cada organización, son los siguientes:25 • La cultura da la bienvenida a nuevas ideas y métodos alternativos de trabajo. • Asigna responsabilidad y autoridad a los empleados (empowerment). • Gestiona sobre la base de los hechos, no de la percepción o la intuición. • Respeta a la gente por sus diferentes puntos de vista. • Estimula el trabajo en equipo funcional e interfuncional. • Permite los errores y estimula el tomar riesgos calculados. • Permite la comunicación abierta y honesta. • Se enfoca en los procesos así como en los resultados. La incidencia de un cambio cultural positivo en el desarrollo de la gestión hoshin es tan grande que se recomienda, para las organizaciones que están alejadas de los rasgos anteriores, incluir como uno de los hoshin anuales el cambio cultural. V.1.3. Aspectos formales del catchball: el sistema de reuniones eficaces En las empresas japonesas el proceso de obtener el consenso se llama nemawashi y su estilo formal, ringi. El ringi es un proceso decisorio en el cual los gerentes medios y junior trazan planes que vuelcan en un documento llamado ringi-sho, que se va aprobando en sucesivas revisiones hasta que las decisiones se implementan. Es una especie de ritual, similar en su esencia al nemawashi, para transmitir información y confirmar su aprobación. No proponemos aquí el uso del ringi-sho para obtener y formalizar el acuerdo en las empresas occidentales; proponemos en cambio un “sistema de reuniones eficaces”.

20

Muchas de las actividades de la gestión hoshin se realizan en importantes empresas (japonesas y no japonesas) dentro de estos sistemas. La palabra eficaces significa “que no nos hagan perder el tiempo”, que logren sus propósitos en el tiempo establecido de antemano. Las reuniones deben ayudar a la gestión empresarial a través de la identificación y tratamiento sistemático de los problemas que se presentan durante la gestión hoshin; deben afianzar el catchball. Un sistema de reuniones eficaces es una estructura jerárquica de las reuniones regulares que se realizan en una empresa. A modo de ejemplo, supongamos una firma constituida por los siguientes niveles: 1. Un presidente 2. Tres gerentes (Administración y Finanzas, Producción y Marketing) 3. Seis jefes o supervisores (dos jefes dependen de cada gerente) 4. Empleados y operarios (que dependen de los jefes). En este caso, el sistema de reuniones sería una pirámide como la de la Figura 9. La pirámide se interpreta así:

Reunión del presidente con los gerentes (lunes de 8 a 9)

Reunión del gerente de administración con sus jefes (miércoles de 3 a 4)

Reunión del gerente de producción con sus supervisores (miércoles de 8 a 9)

Reunión del gerente de marketing con sus jefes (jueves de 8 a 10)

Figura 9. Estructura básica de un sistema de reuniones eficaces. •

El lunes de una semana dada de 8 a 9, el presidente trata con sus tres gerentes el problema A, de finanzas, el B, de producción, y los C y D, de marketing.

•

El miércoles de la misma semana, de 3 a 4, el gerente de administración y finanzas trabaja sobre el problema A con sus jefes. 21

•

El mismo miércoles, de 8 a 9, el gerente de producción trabaja sobre el problema B con sus supervisores.

•

El jueves de la misma semana, de 8 a 10, el gerente de marketing trata con sus jefes los problemas C y D.

•

El lunes de la semana siguiente los tres gerentes llevan a la reunión con el presidente los resultados de las reuniones con sus colaboradores inmediatos realizadas en la semana previa. Estos resultados pueden ser soluciones, informes sobre la necesidad de investigar un problema más a fondo, enfoques alternativos propuestos por los supervisores, etc. En la misma reunión pueden presentarse nuevos problemas.

•

El sistema de reuniones continúa con esta dinámica “para siempre”. La pirámide es una estructura ideal, que puede aplicarse tanto en la gestión hoshin

como en otros temas. En la práctica hay interferencias (feriados, personas ausentes, etc.), consultas informales entre reuniones (nemawashi, que involucra frecuentemente a los empleados de menor jerarquía y no se refleja en la pirámide, a pesar de su importancia). Sin embargo, es una estructura útil que da resultados satisfactorios en diversos contextos: La hemos visto aplicar en la Argentina tanto como en el Japón, en empresas manufactureras y de servicios, grandes (6.000 empleados) y medianas (200 empleados). La pirámide es al principio una estructura vacía que debemos llenar para dotarla de eficacia. ¿Con qué llenamos sus reuniones? Con dos tipos de elementos: (1) La búsqueda sistemática de problemas importantes vinculados con la gestión hoshin, como el despliegue de fines y medios; y (2) la aplicación de técnicas apropiadas de TQM para aclararlos y resolverlos.26 Durante las reuniones se hace hincapié en el trabajo en equipo y en el enfoque científico de los problemas, basado en datos y hechos objetivos. Un sistema de reuniones incluye como mínimo los elementos del Cuadro 4. Destacamos la importancia que tienen entre ellos la formación de la agenda y la confección de las minutas, así como el trabajo de un coordinador que agilice el trámite de preparación de cada reunión, proveyendo información a cada participante y aclarando los ítem de la agenda.

22

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE REUNIONES • Organización de la pirámide. Esta organización no necesariamente se hace de una sola vez. En general, se procede por prueba y error, buscando siempre agilizar el sistema. Debe considerarse el uso de herramientas de comunicación como internet, y estar atentos a desarrollos tecnológicos futuros. • Determinación de los objetivos: ¿Cuáles son los temas más importantes que se incluyen en las agendas? Debe hacerse hincapié en la estructura jerárquica de los hoshin, las necesidades de recursos, las métricas utilizadas, las relaciones interfuncionales, etc. Si hubiera temas importantes como por ejemplo el desarrollo cultural para la gestión hoshin, podrían incluirse reuniones específicas en el sistema. • Determinación de una forma de medir el logro de los objetivos de las reuniones. Agendas y minutas: ¿Cómo sabremos si estamos manejando eficazmente las reuniones? El resultado de esta reflexión se vuelca en las minutas de las reuniones, que reseñan los logros de la reunión y los comparan con los temas de la agenda. Para que un sistema de reuniones funcione es necesario contar con herramientas para el análisis y la resolución de problemas. Conviene designar a un coordinador de las reuniones, que, antes de cada una, tome contacto con los participantes y les ofrezca información y otros conocimientos necesarios para agilizar la dinámica de los encuentros. • Clarificación de las responsabilidades de los ejecutivos y empleados de la empresa en el contexto del sistema de reuniones: ¿Quiénes deben participar en cada reunión? ¿Cuál será su papel? ¿Cuál será la frecuencia de las reuniones? ¿Su lugar de realización? ¿Los responsables de la confección de la agenda? Suelen prepararse tablas para sistematizar esta información.

Cuadro 4. Elementos de un sistema de reuniones.

El sistema de reuniones es un vehículo formal para lograr el nemawashi y fortalecer el catchball. En especial en la empresa occidental, donde debe fortalecerse la cultura de la gestión hoshin, este sistema cumple una misión clave.27 V.2. LA GESTIÓN HOSHIN Y LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM) La gestión hoshin es una modalidad de gerenciamiento asociada íntimamente con la filosofía y los métodos de la gestión de calidad total. En efecto, como vimos las secciones III y IV, la gestión hoshin parte del liderazgo de la alta dirección, que apuntala permanentemente con su experiencia y su ejemplo la concreción de los planes por parte de los niveles intermedios y bajos de la organización. Este apoyo nace del marco institucional

23

para la gestión hoshin, y se desenvuelve dentro del ciclo PDCA. El ciclo PDCA ocupa un lugar central en los enfoques de Shewhart y Deming, dos precursores de la gestión de la calidad.28 Más correctamente, la idea de la retroalimentación en la gestión hoshin está implícita en el llamado ciclo CAPD (Check-Act-Plan-Do), un reordenamiento del ciclo PDCA. Al colocar en los dos primeros lugares la C y la A, se quiere destacar el verdadero orden en que, a nivel gerencial, se debería realizar la planificación de un ciclo anual (o semestral)29: En primer lugar, se verifica el estado de la compañía y su sistema de planificación hoshin (Check); en segundo lugar, se actualizan los mecanismos de gestión que sea necesario (Act); solo entonces se procede con las etapas de planificación e implementación (P y D), para cerrar el ciclo. Un sistema de mejora continua basado en los hoshin está compuesto, como vimos, por los siguientes elementos: •

Una serie de objetivos anuales, jerárquicamente ordenados;

•

Medios para lograrlos;

•

Métricas para medir el progreso hacia los objetivos;

•

Metas generalmente cuantitativas para medir la evolución hacia los objetivos; y

•

Un cronograma para la concreción de los objetivos.

Estos elementos dan solidez al marco en el cual se puede llevar a la práctica un estilo de gestión basado en la medición y los hechos, como es la gestión de la calidad total. En la TQM se distingue entre el trabajo cotidiano y el trabajo de mejora. El trabajo cotidiano—o rutina—es la aplicación de los estándares aceptados para la realización de la actividad. El trabajo de mejora es la búsqueda de nuevos estándares, con frecuencia a través de breakthroughs, o cambios revolucionarios, que significan un gran avance para la empresa y su forma de trabajo. En general, la gestión hoshin está más vinculada con el trabajo de mejora que con el trabajo cotidiano, y emplea numerosas herramientas; entre ellas, destacamos como representativa el diagrama de bandera, desarrollado por Komatsu para establecer y desplegar los objetivos; el diagrama combina los diagramas de Pareto y de Ishikawa.30 Los objetivos deben ser “inspiradores” y también realizables, pues de lo contrario no motivan a la gente; además, deben tener en cuenta los problemas concretos que deben

24

resolverse. Se dice con frecuencia que ha gestión hoshin y la TQM se preocupan por los procesos, pues estos llevan a buenos resultados. Esa afirmación es correcta, pero también debe prestarse estrecha atención a los resultados: si son subóptimos, constituyen una señal de que el proceso actual debe ser mejorado prontamente. Concentrarse en problemas concretos que afecten a los resultados, utilizando por ejemplo gráficas de Pareto, aclara las acciones correctivas. V.3. GESTIÓN HOSHIN Y ESTRATEGIA CORPORATIVA El éxito de la gestión hoshin depende en el mediano y largo plazo de cómo integra la estrategia global de la organización con su actividad cotidiana. Crear y llevar adelante una estrategia implica diversas actividades, entre ellas: definir la misión del negocio (su razón de ser); establecer una dirección general que oriente el comportamiento hacia una visión estratégica; fundar y consolidar una cultura adecuada al cumplimiento de la visión; y—algo clave para la gestión hoshin—identificar áreas que permitirán grandes avances (breakthroughs) en la vida de la organización. Estas actividades se llevan a cabo con un horizonte de planificación de tres a cinco años. La importancia de identificar las áreas de posibles breakthroughs radica en que estos orientarán la selección de los hoshin. En general, estas actividades cristalizan en planes de mediano y largo plazo, que constituyen el fundamento de la gestión hoshin; en efecto, la planificación hoshin corresponde al primer año de la planificación de mayor horizonte temporal.31 Shiba et al. (1993) proveen un esquema muy útil de la gestión hoshin, que se reproduce en la Figura 10. El sistema se alimenta del estudio de cambios en el entorno competitivo de la organización, que condiciona la formulación de planes de mediano y largo plazo, así como la visión de la empresa para estos horizontes de planificación. Los hoshin se desarrollan a partir de los planes de mediano y largo plazo; son un mapa de lo que quiere lograrse en el primer de los planes, con una indicación explícita de los medios para lograrlos, los objetivos buscados y las medidas que se utilizarán para verificar su cumplimiento. Estos hoshin, como vimos en la sección III, se desarrollan en cascada, para todas las áreas. Con frecuencia, la elección de los hoshin suele estar basada en el esquema QCDE: Quality, Cost, Delivery (entrega en tiempo y forma de los productos y servicios), Education (de los empleados), que concentra la mente de los decisores en aspectos críticos

25

de la gestión. Durante el proceso de catchball los distintos niveles de la organización desarrollan objetivos y planes para lograrlos en su nivel. Esto incluye una negociación activa de medios y fines, donde se manejan unidades de existencia física (camiones, número de operarios, espacio físico de planta, etc.) antes que unidades monetarias.

Visión y plan de largo plazo

Cambios en el entorno

Diagnóstico del presidente

Plan de mediano plazo

Plan Hoshin anuales

Do Control por medición

Despliegue de los hoshin y del plan de medición

Act

Check

Figura 10. Esquema de la gestión hoshin. Fuente: Shiba et al. (1993). Se formula a continuación un plan de medición mensual, o de control por medición mensual de los indicadores clave. En caso de existir desvíos con respecto a los objetivos, se aplican medidas correctivas. Una vez completados los planes con sus dispositivos de control, estos se implementan y se verifica su grado de éxito en el momento de planificar el ciclo del año siguiente (es la acción de Check, la C del ciclo CAPD); así, se puede mejorar el sistema continuamente (Act), para integrar las actividades cotidianas con la gestión

26

estratégica. Esta es, según la experiencia internacional, una de las fortalezas de la gestión hoshin. VI. RELEVANCIA DE LA GESTIÓN HOSHIN. APLICABILIDAD EN EMPRESAS NO JAPONESAS En esta sección abordamos una cuestión epistemológica clave: ¿Es la gestión hoshin una construcción conceptual original o es un nuevo nombre para viejos conceptos? ¿Es un cuerpo coherente de ideas? ¿Qué nos ofrece que no nos ofrezcan otros enfoques administrativos como la gestión por objetivos o los tableros de comando? De poco valdría multiplicar el vocabulario si las nuevas palabras no tuvieran un contenido distinto.32 Adelantamos nuestra respuesta. Sobre la base de experiencias de empresas que operan en occidente, con gerentes occidentales, creemos que, si bien existen diferencias de estilo en la forma en que diversas empresas aplican la gestión hoshin, hay entre ellas muchas coincidencias y es apropiado hablar de un concepto de gestión coherente y distinto de otras metodologías aplicadas en occidente. 33 Más

detalladamente,

suponemos

que

es

posible

identificar,

aunque

imperfectamente, la construcción conceptual que denominamos “gestión

hoshin”;

suponemos que esta construcción conceptual realmente existe, y establecer su validez es precisamente mostrar que hay correspondencia entre la realidad y las palabras34. Se distinguen dos subtipos de validez de una construcción conceptual: convergente y discriminante. La primera requiere que exista “un conjunto común de supuestos y prescripciones” asociados con la gestión hoshin; la segunda, que “su filosofía y práctica se distinga confiablemente de enfoques similares, como la planificación convencional y la APO”. 35 En la gestión hoshin, la validez convergente se afianza por la presencia de un conjunto común de supuestos y prescripciones, que incluye los siguientes temas: •

Catchball. La relación entre el despliegue de objetivos anuales con un enfoque muy participativo de todo el personal; el enfoque participativo se caracteriza por la presencia constante del catchball, una forma de nemawashi.

•

Relación entre gestión hoshin y TQM. La vinculación estrecha entre la gestión hoshin y la TQM y otras formas de trabajo cercanas a ésta, como la lean

27

manufacturing y el kaizen, fue explicada en la sección V; un estilo de gestión company-wide fundado en la TQM y el ciclo PDCA llevado a todos los niveles directivos es un pilar fundamental de la gestión hoshin. También comparten la gestión hoshin y la TQM el uso de herramientas y enfoques simples para concretar sus “filosofías” de gestión; ejemplos de estos son los ciclos PDCA (CAPD), las herramientas básicas de la TQM, las siete nuevas herramientas de gestión, y el diagrama de bandera.36 •

Estrategia y gestión cotidiana. La efectividad de la gestión hoshin como “vehículo organizacional que deliberadamente usa políticas para gestionar prioridades estratégicas en la gestión cotidiana” ( Witcher et al. (2001)) se observa en numerosas empresas que profesan aplicar este método de trabajo. Concluimos, entonces, que la gestión hoshin “pasaría” la prueba de la validez

convergente.37 La validez discriminante, por otra parte, es puesta en tela de juicio por la observación casual, como lo informan Witcher et al. (2001). En efecto, la gestión hoshin aparenta ser, a primera vista, una forma de planificación top-down: se establecen los objetivos estratégicos y se procede a implementarlos a través de una APO participativa. Sin embargo, la actividad del catchball, tan cercana al nemawashi, imprime a la gestión hoshin características que la APO no comparte. La gestión hoshin tampoco se confunde con el conocido enfoque del balanced scorecard de Kaplan y Norton.38 Este enfoque busca aclarar los objetivos estratégicos de la empresa para orientar sus decisiones en cada sector y, a diferencia de la gestión hoshin, no especifica necesariamente las políticas anuales (hoshin); tampoco parece ser un traductor efectivo de objetivos a tareas de la gestión cotidiana.39 La gestión hoshin, en suma, tiene una serie de características que la distinguen de otras formas de gestión. Esto nos permite afirmar su coherencia y originalidad, y de allí su relevancia. ¿Se aplica esta relevancia a las empresas no japonesas? ¿Funcionan las herramientas de la gestión hoshin en las sociedades occidentales? ¿O son simplemente una adaptación japonesa de métodos de planificación occidentales, con relevancia limitada para nuestras organizaciones? El éxito de Xerox y otras empresas sugiere que las herramientas pueden aplicarse en contextos distintos de los originales; lo importante, en nuestra opinión, es contar con un

28

concepto claro—compartido por todos los miembros de la organización—de la gestión hoshin, aplicar a pleno las herramientas con que se cuenta, e ir desarrollando nuevas formas de trabajo que faciliten el catchball. Entendemos que, si hay una barrera cultural que superar para aplicar con éxito esta técnica en la empresa occidental, ésta es precisamente el catchball: un sistema de reuniones eficaces puede, no obstante, consolidarlo en nuestras organizaciones. VII. BENEFICIOS, PRERREQUISITOS Y DIFICULTADES La gestión hoshin hace que la estrategia cobre vida. Con frecuencia, los objetivos estratégicos de las empresas son un inventario de ideales que nunca se realizan. Gracias a las etapas sucesivas de explicación y compromiso, abonadas siempre por la negociación del catchball, es posible integrar los procesos de planificación estratégica de alto nivel con los procesos operativos del piso de la planta.40 Esta integración se puede dar porque la gestión hoshin aporta un método sólido que garantiza el diálogo entre procesos de distinto nivel y fomenta la cultura del consenso y el trabajo en equipo. Este es, a nuestro criterio, un beneficio fundamental de la gestión hoshin: integrar a los gerentes de alto nivel en el ciclo de mejora continua de la empresa. Más detalladamente, Mannix et al. (1996) destacan cinco beneficios de la planificación hoshin. Ellos son: •

Ata las estrategias amplias con los planes de implementación de alta prioridad.

•

Enfoca a la organización hacia un conjunto selectivo de prioridades.

•

Utiliza datos para identificar brechas estratégicas para el mejoramiento focalizado.

•

Utiliza equipos operativos cross-functional, que identifican oportunidades de mejora, les asignan prioridades y las implementan.

•

Promueve el aprendizaje en todo el sistema. Para que un sistema de gestión hoshin pueda implantarse con éxito es necesaria una

cierta madurez administrativa en la firma. ¿Qué caracteriza a esta madurez? Sin duda, no puede soslayarse la presencia clara de la alta dirección en el proceso de implantación y desarrollo de la gestión hoshin: este liderazgo es clave para cualquier esfuerzo de cambio en las organizaciones. Sin embargo, la experiencia internacional sugiere que, por ser la gestión hoshin la extensión a toda la compañía—incluyendo a la alta dirección—del ciclo

29

PDCA de la TQM, es conveniente que la empresa cuente con una cierta experiencia previa en TQM o técnicas relacionadas, como el Just-In-Time, la Total Preventive Maintenance, o la lean manufacturing. Otros autores destacan la importancia de un entorno competitivo como estímulo para la adopción de la planificación hoshin. Asimismo, además del deseo del cambio, establecen como requisito previo que la organización tenga su destino ligado al desarrollo y la implementación de planes estratégicos. Ayudarían en este proceso las expectativas de que los indicadores serán implementados para monitorear el progreso.41 Las potenciales dificultades de implementación de la gestión hoshin son varias. Algunas provienen de la resistencia al cambio en la empresa y la inercia organizacional, y pueden abordarse con las técnicas usuales de la administración.42 Otras están vinculadas con: algunas deficiencias de los directivos, como la falta de comprensión del entorno socioeconómico; los objetivos difusos (que se manifiesta en la dificultad para elegir los hoshin y desarrollarlos); la poca atención prestada al cliente y sus necesidades; el ignorar la idiosincrasia de la organización al adoptar un método de gestión; y la ausencia general de un norte para la empresa. Hay, finalmente, dificultades propias de la gestión hoshin; Mannix et al. (1996) citan las siguientes: •

Tratar de ser perfecto la primera vez, en lugar de tolerar las pruebas y errores. Un problema recurrente es la confusión de objetivos con medios y métodos; otro, las dificultades para fijar objetivos e indicadores; es importante en estos casos no tratar con dureza las idas y venidas de intentos frustrados, sino tomarlas como parte del aprendizaje.

•

Desarrollar el plan a niveles senior, pero sin compartirlo con otros inferiores hasta que esté completo, privándose así de la rica experiencia que podrían aportar los niveles que tendrán a su cargo la implementación.

•

Esperar agradar a todos, algo imposible cuando se trata de enfocar prioridades. No obstante, es importante que aún quienes no están de acuerdo totalmente con los detalles del plan lo apoyen.

30

RESUMEN FINAL Y CONCLUSIONES Este artículo muestra las ideas centrales de la gestión hoshin. Comparando la gestión hoshin con la APO presentamos lo que, a nuestro criterio, constituyen sus principales ventajas. Luego de ofrecer un modelo genérico de gestión hoshin, explicamos los lineamientos principales de un caso concreto. Examinamos a continuación tres temas centrales que distinguen a la gestión hoshin de otros enfoques administrativos: el catchball, su relación con la TQM y su misión como nexo entre la estrategia de la empresa y la rutina cotidiana. Con un matiz epistemológico, discutimos la relevancia de la gestión hoshin como concepto autónomo, con breves consideraciones sobre sus ventajas, requisitos y dificultades de aplicación, sobre todo en las empresas occidentales. Cuando se explican técnicas nacidas o perfeccionadas en el Japón, siempre surge la pregunta de su aplicabilidad en las empresas de otras culturas. A juzgar por la experiencia de varias empresas occidentales, la adecuada utilización de herramientas facilita su éxito en la consolidación de esta forma de trabajo.

31

APÉNDICE OTROS MODELOS DE LA GESTIÓN HOSHIN Además del ejemplo genérico (o modelo) de la sección III, exiten otras formas de conceptualizar la gestión hoshin con esquemas simples. La Figura A.1 presenta una de estas formas. La alta gerencia comienza el proceso de planificación determinando la visión y los objetivos de la organización. A continuación, la gerencia media establece la forma en que se obtendrán los objetivos. Finalmente, los equipos de implementación fijan acciones concretas y programas de trabajo. Equipos de Implementación

Alta gerencia Acción

Revisión

Programa

Visión Objetivos

PLAN HOSHIN Medidas

Metas Estrategia Recursos

Mandos medios Figura A1. Modelo del hoshin kanri. Fuente: Akao (1991).

32

El diagrama es claro y permite distinguir los elementos clave de la planificación hoshin, entre los cuales están la visión, los objetivos, las medidas (indicadores y targets) y los medios y métodos para lograr los fines de la organización. Implícito en el diagrama está el reconocimiento de que los valores de la empresa—y la misión que ellos contribuyen a perfilar—son la base del plan; esta base incluye una adecuada valoración de los clientes e, idealmente, un horizonte de planificación de varios años, necesario para que el sistema hoshin sea adecuadamente ajustado en toda la organización. Debe recordarse que estos modelos son genéricos, y deben adaptarse a cada empresa según su tamaño y características fundamentales. Witcher (1999) provee un modelo genérico de la gestión hoshin al cual denomina con el acrónimo FAIR, por las cuatro iniciales de las siguientes palabras inglesas: Focus (en unas pocas prioridades estratégicas); Alignment (durante la planificación anual); Integration (en la gestión cotidiana) y Review (durante la auditoria anual). Es una forma alternativa de presentar el ciclo PDCA. Shiba et al. (1993, pp. 454 y ss.) presentan un modelo que se basa en los ciclos PDCA y SDCA (Standard, Do, Check, Act). Este último es parte del trabajo cotidiano, mientras que el primero produce las mejoras, ya sean incrementales (también parte del trabajo cotidiano), o revolucionarias (breakthrough). Las mejoras revolucionarias están en el núcleo de la gestión hoshin. Wood et al. (1991) también distinguen los ciclos PDCA y SDCA en su presentación de la gestión hoshin, y agregan además un modelo para implementar el despliegue de los hoshin. Este modelo incluye explícitamente varios comités: un executive steering committee, un policy deployment committee y crossfuncional y departamental committees. Rakich (2000) ofrecen un modelo que integra la mejora con breakthroughs y la planificación estratégica de la calidad. Asada et al. (2000) utilizan la gestión hoshin como marco para la aplicación de la Activity-based Management (ABM); presentan un modelo de ABM Hoshin Management que serviría como otro ejemplo de fertilización cruzada, con origen en los Estados Unidos y perfeccionamiento en el Japón, antes de ganar aceptación amplia en occidente.

33

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NOTAS 1

Shiba et al. (1993) dan una excelente introducción al tema. Ver especialmente los capítulos 14 y 15.

2

Witcher et al. (2001).

3

Con frecuencia se ven en la bibliografía referencias críticas a la aplicación parcial (piecemeal), en etapas, de

la gestión hoshin. Coincidimos con esta crítica, pero pensamos que, a falta de una implementación sistémica, a veces es bueno contar con la implementación de sólo algunos métodos y herramientas. En cierto sentido, es como aprender a escribir en japonés: es un emprendimiento sistémico, pero puede (¡y debe!) abordarse de a poco. En ambos casos, el abordaje parcial produce algún grado de frustración, pero mientras se trabaja con aplicaciones fraccionarias se van tendiendo puentes hacia el logro del objetivo integral, que, de otro modo, nunca se lograría. 4

Hoshin (pronúnciase aproximadamente como ‘jooshin’, con la primera vocal alargada y la sh como en el

inglés she) tiene en japonés una primera acepción de aguja magnética (“ a compass needle”) (Kenkyusha (1974/83), entrada Hoshin, página 490). Se escribe con dos kanji (caracteres chinos que se utilizan en la escritura japonesa): el primero significa dirección y el segundo, aguja. Otras acepciones son: “curso, línea, virada o cambio de rumbo (de una embarcación); una línea de política; un plan; un principio; un objetivo; un objeto (que se ve); un propósito”. Significados compuestos de la palabra incluyen “política nacional, política exterior, curso de acción, política fundamental, política administrativa, política educacional” y “objeto definido a la vista”. 5


6

Kondo (1988).

7

Beecroft, (1999). Witcher et al. (1999) explica que Xerox intentó utilizar la gestión hoshin como

herramienta para desarrollar competencias núcleo (core competences), en el sentido estratégico de la expresión. 8

Griffith, John R. (1994). También en el sector de la salud, Melum et al. (1995) implementan estrategias de

liderazgo y definen cinco principios del hoshin management: enfoque en las prioridades, alineación organizacional, búsqueda de la sabiduría colectiva, empowerment de los empleados y trabajo en equipo con motivación. 9

Baden-Fuller (2001).

10

Long Range Planning, (2001).

11

Tennant (2003) presenta un resumen de los estudios realizados para crear un proceso de auto-evaluación de

la introducción de un nuevo producto, sustentado por los principios de la gestión hoshin. Este proceso de autoevaluación, a diferencia de los métodos convencionales de evaluación de una implementación (que no facilitan el aprendizaje ni la participación de la alta gerencia y los proveedores), crea un ambiente de

37

aprendizaje organizacional en tiempo real, al mismo tiempo que se va implementando el proceso y la mejora continua. 12

Marsden (1998) sugiere que la causa podría estar vinculada con la ausencia de las condiciones necesarias

para el éxito de la implementación (como el uso de las herramientas de la TQM) y con la renuencia de los gerentes a introducir estas condiciones. 13

Una versión preliminar de las secciones II, III, IV y V.2 se publicó en Yacuzzi (1996). Agradezco a los

editores su autorización para reproducirlas en este documento. 14

Agradezco a los profesionales de esta empresa, cuyo nombre reservo por razones de confidencialidad, sus

enseñanzas y explicaciones sobre los métodos y herramientas de la gestión hoshin. 15

Akao (1991, pp. 179-182) presenta una cronología comparativa del desarrollo de la gestión hoshin y la

administración por objetivos. Shiba et al. (1993, pp. 445 y ss.) compara ambos estilos de gestión. Ambos libros influyeron de modo significativo en esta presentación y, en general, en nuestra concepción de la gestión hoshin. 16

Ver una presentación balanceada de la APO en Robbins et al. (1996, pp. 241-46), en especial su discusión

sobre su eficacia y la relación entre metas y desempeño. 17

En el idioma japonés no se distingue el singular del plural en la formación de los sustantivos, y por esta

razón optamos por no modificar la palabra hoshin en el plural. No utilizamos la palabra “política” para traducir hoshin porque en esta traducción se pierden las connotaciones del original japonés. Ver sobre este tema King (1989). Hoshin sería “la dirección general a la cual se apunta” (aunque momentáneamente se esté fuera de curso), mientras que “política” sería una dirección específica por seguir, que no permitiría salirse de curso. 18

Por ejemplo, Wicher et al. (2001) informan sobre estudios de caso de tres compañías en las cuales una

política (hoshin) fue seguida en el desarrollo de sus objetivos y medios a medida que se iba traduciendo en acciones concretas de gestión cotidiana hasta que se cerraba el ciclo anual de planificación. 19

Ver Yacuzzi (2003 b) sobre la QFD, Quality Function Deployment, o despliegue de la función de calidad.

20

AT&T Quality Steering Committee (1992, páginas 60-61) dedica una sección al “juego de catchball”,

según la forma en que se realiza en esta empresa. 21

Ver el detallado estudio de Tennant et al. (2001). En el proceso descripto participaron unos 700 gerentes,

que dedicaron 8.000 horas de su tiempo, a lo largo de 12 meses, para acordar los 89 hitos iniciales contenidos en la Estrategia de Calidad del Grupo Rover (Rover Group Quality Strategy). El plan estratégico resultante, que siguió los lineamientos de la gestión hoshin, se difundió en toda la empresa en una página de formato A3. 22

Kagono et al. (1984, pág. 73) reproducen la siguiente definición de un diccionario japonés: “(1) Uno o dos

años antes de que se transplante un gran árbol, se cava el suelo alrededor del árbol; las raíces, excepto la raíz principal y las raíces laterales grandes, se cortan para que crezcan suaves y pequeñas raíces y se facilite el trasplante. También se realiza de modo que los árboles den frutas más grandes. (2) En sentido figurado, antes de hacer algo, realizar el trabajo de base para obtener los objetivos.” El primer kanji de la palabra significa raíz; el segundo, dar vueltas en círculo. También se utiliza el término para indicar “maniobras detrás de la

38

escena”. Por sus connotaciones culturales, la palabra nemawashi suele citarse como ejemplo de palabra japonesa de difícil traducción a otros idiomas. 23

Sobre el tema de las reuniones eficaces ver por ejemplo Scholtes et al. (1996), especialmente el capítulo 4.

24

Kagono et al. (1984, pp. 73 y ss.

25

Tomado de AT&T Quality Steering Committee (1992).

26

La gestión hoshin es un marco para la gestión de calidad total (TQM). El lector interesado puede consultar

por ejemplo las siguientes referencias: Akao (19), Shiba et al. (1993), Bechtell (1995), para quien “ Hoshin es TQM aplicada al proceso de gestión”. 27

Suele criticarse la rigidez de los sistemas de reuniones como el propuesto. Comentaremos este tema en un

artículo dedicado especialmente a este tema. 28

En particular, el ciclo PDSA tuvo una gran difusión en las primeras décadas del movimiento de la TQM,

gracias al trabajo de Deming, quien lo tomó de Shewhart y lo difundió en el Japón. El ciclo combina el pensamiento gerencial con el análisis estadístico. Contiene la idea del aprendizaje y la mejora, a través de cuatro pasos que llevan al perfeccionamiento de la calidad. Los pasos dan nombre al ciclo y son Plan, Do, Check y Act (Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar). En la concepción de Shewhart, la evaluación constante de las prácticas gerenciales y la disposición de los gerentes a no aceptar prácticas poco efectivas son clave para la evolución de la empresa exitosa. (En la versión de Shewhart, la etapa Check se denominaba Study.) Tanto en el Japón como en los EE.UU., Deming promovió el uso del ciclo de Shewhart, a quien había conocido en 1927 cuando éste trabajaba en los Laboratorios Bell. El ciclo se difundió como el ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act) o PDCA (Plan-Do-Check-Act). Desde su introducción en 1950, el ciclo es conocido en el Japón como ciclo de Deming. 29

Algunas empresas, sobre todo las más pequeñas, suelen usar ciclos de planificación hoshin semestrales.

30

El método está descripto en Akao et al. (1991) y Kondo (1988). Shiba et al. (1993) puede consultarse sobre

herramientas de la TQM. 31

Ver AT&T Quality Steering Committee (1992) y Shiba et al. (1993) sobre estos temas. También puede

consultarse Tennat et al. (2000), y Rakich (2000). 32

En lenguaje metodológico, estamos enfrentando un problema cercano—aunque no idéntico—al de la

construct validity, y, más específicamente, al de la validez convergente y validez discriminante (Trochim, William M. (2001 a, b)). 33

Un ejercicio análogo, realizado para la TQM puede verse en Hackman y Wageman (1995) y Yacuzzi (2003

a). 34

Yacuzzi (2005) trata con algún detalle el problema de la validez.

35


36

Sobre las herramientas de la TQM, ver Shiba et al. (1993). Sobre el diagrama de bandera, Akao (1991).

37

Ver Witcher et al. (2001), especialmente las páginas 670 y 671, por comentarios que enriquecen esta

argumentación. 38

Kaplan et al. (1996).

39

39


40

Baden-Fuller (2001).

41 42

Ver por ejemplo Mannix et al. (1996), quienes se refieren específicamente al mercado de la salud. Ver por ejemplo Robbins et al. (1996), especialmente el capítulo 12 sobre gestión del cambio.

40

Lectura 18 Unidad 5: Gestión de Procesos 4.5. Medidores e indicadores de procesos GESTIÓN DE INDICADORES

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras, lo vamos a generar teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar en la gestión de un pedido. Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc. Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Período de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc. Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella.


-1-

INDICADORES DE GESTIÓN Como se puede comprobar los indicadores de gestión son claves para el pilotaje de los procesos relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolución del proceso de GESTIÓN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el mismo son los indicadores de gestión. En este caso, la gestión del buffer, es el verdadero artífice que nos permite ver la situación del proceso en todo momento y administrar los recursos necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos de botella que nos están limitando y/o que hemos considerados como limites. Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y esperar resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es más que evidente que con esto sólo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarán basados en esas leyes de Murphy, cuyo máximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que así será. Seguro que ahora mismos se le están ocurriendo algunos ejemplos. Los ejemplos más gráficos los encontramos en las medidas de satisfacción de los clientes y en el "time to market" de nuevos productos. El primero de ellos está relacionado con todas esas encuestas, más o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo está relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a comportamientos pasados. Esto está bien, pero estaréis conmigo que son del todo insuficientes para gestionar el día a día de los procesos de una empresa o una organización. Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero como se puede comprobar en la mayoría de las organizaciones son el resultado de los indicadores de gestión. Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente los mismos: Para poder interpretar lo que está ocurriendo Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Una organización se plantea, por lo tanto, la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué debemos medir? ¿Dónde es conveniente medir? ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia? ¿Quién debe medir? ¿Cómo se debe medir? ¿Cómo se van a difundir los resultados? ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?


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QUÉ MEDIR Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan cuasi solas. También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, más o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez más una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc. o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza. Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc. Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de procesos o por procesos, es más que evidente que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora. Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos. Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no más de cinco indicadores por cada proceso. Entre éstos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primer labor a realizar con los citados indicadores consiste en: Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos. Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se está llevando a cabo. En aquellos que procedan establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería. Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos. Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es más que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos, es decir, tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial. Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA1. El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel. 1

PDCA: Plan - Do – Check - Action


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Lectura 19 Unidad 5: Gestión de Procesos 4.5. Medidores e indicadores de procesos VARIACIÓN: LA RAÍZ DE TODOS LOS MALES La variación en los procesos constituye una de las fuentes principales de insatisfacción en los clientes; si se encuentra su causa raíz y se elimina, los clientes sentirán la diferencia. No siempre se obtiene el mismo producto o servicio con el mismo nivel de conformidad a lo especificado y de forma consistente y repetitiva. Por ejemplo, ¿cuándo fue la última vez que Ud.:  fue de compras a una tienda y escogió la cola de pago más lenta;  recibió un corte de cabello más corto o más largo que lo usual, distinto a como Ud. lo quería;  decidió comprar unos zapatos y en la tienda se encuentra con el vendedor más ignorante de todos? Posiblemente en más de una oportunidad fue atendido rápidamente en la cola de pago de la tienda, recibió el corte de cabello perfecto y se encontró con el vendedor de zapatos más diligente y conocedor de todos. ¿No sería ideal que siempre fuera así? UN EJEMPLO DE VARIACIÓN EN LOS PROCESOS Considere la compra de una deliciosa pizza, que Ud. ordena en la pizzería que está de camino a su casa. Se dispone de dos pizzerías de las cuales se tiene la siguiente información en cuanto a tiempos de preparación (en minutos), para 10 pizzas: Pizzería ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7 Pizzería XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0 Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los siguientes resultados: Pizzería ABC: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7 Pizzería XYZ: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7 De estos resultados se puede observar que ambas pizzerías tienen las mismas medidas de tendencia central, es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas el mismo tiempo. Basado en estos resultados, es difícil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna decisión al respecto. Si se observan nuevamente los datos de tiempos de preparación, se puede observar una mayor variación (o dispersión) en los tiempos de la pizzería XYZ. Si todas las demás características de calidad de ambas pizzerías son iguales, es probable que los clientes prefieran comprar sus pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparación más consistentes y menos variables. En el mundo de los negocios se requiere de algo más preciso y confiable para medir y cuantificar la variación de los procesos; para ello se dispone de las siguientes medidas: Rango y Desviación Estándar.


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RANGO Una forma sencilla de medir la variación en los procesos es determinando el rango de las mediciones, es decir, la diferencia entre el valor más alto y el valor más bajo de la muestra. Si lo aplicamos a las dos pizzerías, se obtiene lo siguiente: Pizzería ABC: Rango = 1,2 minutos Pizzería XYZ: Rango = 5,8 minutos El Rango más alto de la XYZ sugiere que ésta posee la mayor cantidad de variación asociada en el tiempo de preparación de sus pizzas. Si bien el Rango es bastante fácil de calcular, algunas veces puede llevar a conclusiones erróneas, dado que sólo considera los valores extremos de la muestra. La mejor herramienta disponible es la Desviación Estándar. DESVIACIÓN ESTANDAR La desviación estándar toma en consideración la variación de cada una de las mediciones alrededor de la media de la muestra. Si se comparan las dos pizzerías, se obtiene lo siguiente: Pizzería ABC: Desviación Estándar = 0,48 minutos Pizzería XYZ: Desviación Estándar = 1,82 minutos Definitivamente, la pizzería ABC exhibe la menor variación en los tiempos de preparación en comparación con la XYZ, lo cual confirma la observación inicial de los datos y el resultado previo del Rango. En conclusión, si quiere un servicio más rápido y consistente, compre su pizza en la que presenta menos variación en sus procesos: Pizzería ABC. De la misma forma se desarrolla la calidad de los productos y servicios que trabajan con demasiada variación, lo cual representa la posibilidad de pérdida de clientes (menos ventas), más quejas y reclamos (insatisfacción), mayor desperdicio y retrabajo (altos costos) y por supuesto resultados nada buenos para el negocio desde el punto de vista financiero y de permanencia en el tiempo, frente a sus competidores, mejor preparados.


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Lectura 20 Unidad 5: Gestión de Procesos 4.7. Técnicas en la gerencia de procesos Mapeo de procesos El Mapeo de Procesos es una técnica para examinar el proceso y determinar dónde y porqué ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe: 1. Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre (Aquel que resulte más conocido para los participantes). 2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado izquierdo del mapa.

3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo, moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los detalles. 4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más inmediato.

5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo. El Mapeo de los Procesos permite obtener:    

Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo. Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso. La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.

A modo de ejemplo:


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http://gestionalimentaria.files.wordpress.com/2007/12/mapa-de-procesos.jpg


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Las "cinco S": Una filosofia de trabajo, una filosofia de vida Hugo Máximo Cura Resumen Este trabajo presenta al movimiento de las "5 S" como una filosofía de trabajo vinculada con una filosofía de vida. Las "5 S" se refieren a las iniciales de otras tantas palabras japonesas y resumen un enfoque integral hacia el orden y la limpieza, que deben respetarse en todos los lugares y, en particular, en las plantas industriales, para lograr trabajar con eficiencia y seguridad. Si bien las "5 S" se aplican en muchos países de todo el mundo, el origen de este movimiento se encuentra en las prácticas gerenciales japonesas que, como tales, reflejan aspectos de la cultura de este país. Así es que el trabajo se inicia con algunas consideraciones sobre los valores de la sociedad japonesa, para poner el tema en su contexto cultural e histórico. A continuación, se presenta en detalle el significado de las "5 S": Seiri (diferenciar entre los elementos necesarios y los innecesarios, y descartar estos últimos); Seiton (poner las cosas en orden); Seiso (limpieza permanente del entorno de trabajo); Seiketsu (extender hacia nosotros mismos el concepto de pulcritud, y practicar continuamente los tres pasos anteriores); y, finalmente, Shitsuke (con autodisciplina formar el hábito de comprometerse en las "5 S", mediante el establecimiento de estándares). En la última sección del trabajo se presenta un estudio de caso de aplicación de las "5 S" en una empresa argentina. I. Algunos valores que apuntalan el movimiento de las "5 S" A riesgo de caer en una generalización excesiva, podemos afirmar que, en gran medida, el Japón, como sociedad culta y civilizada, está conformado por personas con autodisciplina y respetuosas de sus semejantes, que hacen un culto a la pulcritud, al orden y limpieza, al deseo de superación permanente, al respeto por las normas de higiene, seguridad y preservación del medio ambiente, y a muchos valores relacionados con la ética y la estética. Tanto en el seno de las familias como en las escuelas del Japón no es casual que una de las primeras herramientas que se transmite para educar a los niños y jóvenes es el "Programa de las Cinco S", muy simple y a la vez muy poderoso, que ayuda a eliminar las causas de gran cantidad de problemas y que contribuye a mejorar la calidad de vida de las personas. El contenido de este programa es muy sencillo y es muy fácil de entender, pero su implementación representa un gran

desafío ya que requiere disciplina y constancia en nuestro compromiso por ser mejores. El espíritu de este programa está descripto en las siguientes máximas: • Respetemos a los seres humanos que nos rodean. Este es uno de los principios fundamentales para tener todos una mejor calidad de vida. • Ninguna cosa está tan en nuestro poder como la voluntad misma. • La confianza en nosotros mismos es el primer secreto del éxito. • Para que el hombre sea realmente feliz, es necesario que se respete a sí mismo. • Debemos preguntarnos siempre cómo podemos hacer mejor las cosas mañana, de lo que las estamos haciendo hoy, y aplicar el sentido común para trabajar en forma más inteligente. • Debemos fijar permanentemente metas más altas para ser cumplidas, y una vez alcanzadas, fijar nuevas metas. Esta es una práctica valiosa para hacer de ella un hábito, una filosofía de vida. • Debemos pensar en cómo hacer lo que nos hemos propuesto, y no porqué no se puede hacer. • Las mejores soluciones son las soluciones simples. • No importa lo que hagamos, debemos hacerlo bien; no nos llevará más tiempo que hacerlo mal. • Las cosas grandes se hacen de cosas pequeñas. • Debemos considerar la forma en que desarrollamos nuestro trabajo en la actualidad como la peor manera de hacerlo. • El proceso de mejorar no es una inversión por una sola vez; debe ser un modo de vida, debe convertirse en un asunto para las veinticuatro horas del día. • Es bueno recordar que para recorrer grandes distancias, es necesario dar un primer paso, pero siempre con un objetivo como meta. • A lo largo del camino en búsqueda de la excelencia, debemos establecer metas intermedias a modo de hitos. Procurar alcanzar el hito siguiente nos acerca un poco más hacia la meta final. • El proceso y los esfuerzos de las personas para solucionar y mejorar una situación problemática, son considerados de tanta importancia como el resultado mismo. • Es necesario mantener el impulso sobre los cambios, y es importante saber por dónde empezar la tarea.

• Los problemas son las llaves de un tesoro oculto. Reconocerlos es el punto de partida para encontrar ese tesoro. • Reconocer un problema no equivale a confesar una debilidad o un fracaso. Ignorar o tapar un problema nos conduce a un problema mayor. • Debemos dejar de estar interesados por resolver los problemas crónicos para pasar a estar comprometidos en lograr el objetivo propuesto. • Lo maravilloso de proponerse una meta no es en sí cumplirla, sino ver que se va cumpliendo. • Para solucionar los problemas diarios, muchas veces alcanza con poner el sentido común en práctica, y olvidarnos del hábito de ensayar tecnologías cada vez más complejas. • Es necesario poner énfasis en la enseñanza del conocimiento, pero sin olvidarnos del aprendizaje en grupo de valores fundamentales derivados del sentido común, la autodisciplina y el orden. En consonancia con el respeto hacia el prójimo, la sociedad japonesa valora en general el orden, la pulcritud, la responsabilidad, la calidad, la solidaridad, y el respeto por las normas y estándares establecidos. La educación juega un papel primordial en el desarrollo de estos valores, que impregnan la vida en familia, en las aldeas y en las empresas. Cuando el espíritu de mejora, por la educación y el ejemplo, se contagia a todos los integrantes de la organización, entonces todos trabajan juntos para seguir tres reglas de procedimientos: •

El mantenimiento del orden y la limpieza.

•

La eliminación de los desperdicios, que no agregan valor.

•

La estandarización.

Ya sea en una empresa manufacturera o de servicios, en nuestros hogares, en las universidades, en cualquier lugar y tiempo, el mantenimiento del orden y la limpieza se fundamenta en un programa de actividades llamado "5 S". Este programa, aplicado en el ámbito de las empresas, tiene como objetivo fundamental elevar la calidad de vida en el trabajo, para lo cual utiliza como estrategia fundamental una metodología muy sencilla para crear un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro, en el que se facilita la realización de las tareas cotidianas, y se generan productos y servicios con calidad y bajos costos. Requiere que las personas se concentren en realizar las tareas que generan valor, eliminando de plano las que no lo agregan, como buscar las cosas que no están en su sitio, repetir un trabajo, hacer lo que no se tiene que hacer, etc. La adecuada implementación requerirá voluntad, constancia y convencimiento de que es posible abandonar una situación caótica y crear un lugar de trabajo del que estemos orgullosos. Debemos estar convencidos de que podemos

lograrlo, ya que por más sencilla que parezca esta técnica, seguramente nos pondrá frente a la difícil situación de vencer costumbres muy arraigadas en nosotros. La recompensa es muy grande, sin ninguna duda. II. El programa "5 S" El programa de las "5S" enfatiza aspectos básicos como los siguientes: utilizar la herramienta adecuada, el lubricante indicado, la información correcta, el lugar asignado, el respeto por la hora señalada y el orden establecido, detalles que muchas veces nos parecen poco relevantes para los graves problemas que debemos afrontar a diario. Sin embargo, si descuidamos esos "pequeños detalles básicos", estamos desatendiendo las causas de muchos problemas graves que requerirán nuestra atención urgente. Por lo general, este tipo de problemas tienen las siguientes características: • Nadie considera que le corresponda la responsabilidad total de su ocurrencia. • La forma en que pudo evitarse es obvia y sencilla, si hubiéramos actuado a tiempo. • Consume enormes cantidades de energía y recursos, varias veces los necesarios para evitarlos. • Vivimos resolviéndolos continua y reiteradamente, sin darnos cuenta de que somos nosotros mismos los que los estamos ocasionando por nuestra manera de actuar. El Programa "5 S" toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Veamos qué nos indica cada uno de esos vocablos: •

Seiri: Significa que debemos diferenciar entre los elementos necesarios y los innecesarios, y descartar estos últimos. Una mirada minuciosa revela que sólo necesitamos un pequeño número de objetos, ya que muchos de ellos no los utilizaremos nunca o solo serán necesarios en un futuro lejano. Herramientas inservibles, máquinas obsoletas, piezas rotas sobrantes, recipientes vacíos y rotos, bancales de madera, materias primas, productos discontinuados y defectuosos, contenedores, estantes, tarimas, revistas, libros y catálogos obsoletos, basura, artículos que no se requieren en el proceso, oficinas y construcciones inservibles, entre muchos otros. Es aconsejable retirar los elementos que no utilizaremos en los próximos treinta días, pues generan gastos innecesarios de gestión, de personal, de transporte, de falta de espacio. Con base en el conocimiento del proceso, debemos clasificar los elementos y agruparlos según un común denominador: su utilidad para desarrollar el trabajo, y cuál es el tiempo de uso.

Para eliminar lo innecesario nos enfrentamos a dos grandes obstáculos: el apego a las cosas y el temor que muchas personas sienten cuando corren el riesgo de perderlas. Deshacerse de lo innecesario es el secreto de una buena organización. Sin embargo, es mucho más complicado de lo que parece, ya que no tenemos un método que nos permita liberarnos de lo que no necesitamos; consideramos que el tiempo para discernir si algo es o no necesario es tiempo perdido; a lo innecesario le asociamos un valor sentimental y por ello nos resistimos a tirarlo. Para eliminar los objetos innecesarios, se pone en práctica una campaña de grandes etiquetas rojas, que debemos colocar sobre todos los elementos que retiraremos del sector que hemos delimitado. Ante la menor duda, debemos colocar una tarjeta roja, con un espíritu crítico y de acuerdo con estándares preestablecidos. Seguramente, al final de la campaña el área estará cubierta con centenares de etiquetas. La tarjeta roja indica que los elementos deben ser trasladados a un depósito lejano implementado para tal fin, o bien, si son materiales en proceso, deberán devolverse al proceso precedente que originó este excedente. Las tarjetas rojas deben contener los datos de la Figura 1. • • •

• • •

• • • •

Fecha de inicio. Nombre y apellido del emisor. Categoría del insumo a retirar del lugar, como por ejemplo: 1. Materia Prima. 2. Material en Proceso. 3. Repuestos para Mantenimiento. 4. Herramientas y accesorios de Equipos de Producción. 5. Productos terminados. 6. Otros. Nombre del insumo. Cantidad. Razones por la que debe ser retirado del lugar: a. No necesario. b. Defectuoso. c. Obsoleto (Tecnología vieja; Modelo anticuado). d. Excedente. e. Destino desconocido. f. Material de desecho. g.Otros. Fecha de cierre de la tarjeta. Responsable del cierre. Firma. Observaciones.

Figura 1. Contenido de una "etiqueta roja".

Esta campaña de etiquetas rojas deja como resultado una montaña de materiales innecesarios de un elevado costo. Al contemplar estos materiales, es lógico que nos preguntemos: ¿Porqué el personal continúa generando materiales en proceso, cuando no tenemos una necesidad inmediata de ellos? ¿A partir de qué información comienzan la producción? ¿Qué tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información manejamos para realizar los pedidos de compras? ¿Qué tipo de comunicación mantenemos entre el sector de programación de la producción y el dueño del proceso productivo? ¿El staff responsable de las compras hace los pedidos automáticamente, cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo? Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener mala comunicación entre el departamento de compras y el dueño del proceso productivo. Al finalizar la campaña de las etiquetas rojas, deben reunirse el directorio junto con el gerente de planta y los mandos intermedios, para contemplar "en vivo y en directo" la pila de elementos y materiales en proceso innecesarios, y comenzar a diseñar un plan de acción para corregir el sistema que dio origen a semejante despilfarro. Al retirar esta montaña de cosas innecesarias, quedará un mayor espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo. Se debe dar seguimiento a los objetos identificados: así, si a los tres meses no se han utilizado se deben trasladar a un lugar apartado dentro de la empresa, pero si a los seis meses siguen sin ser utilizados, deben venderse o regalarse. Imaginemos que aplicamos esta práctica a nuestro guardarropa: seguramente nos daríamos cuenta de la gran cantidad de prendas que no utilizamos según pasan los años, y que siguen ocupando un lugar vital en nuestros espacios aparentemente pequeños. •

Seiton: Significa poner las cosas en orden, es decir, disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del Seiri. En Occidente, la segunda S corresponde al vocablo inglés Straighten, que significa poner en orden los elementos esenciales para tener fácil acceso a los mismos. Hemos dejado el número mínimo necesario de elementos, que ahora debemos clasificar según su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y optimizar el esfuerzo. En pocas palabras, debemos organizar lo necesario, lo que es sinónimo de estandarizar el almacenamiento de los objetos, lo que permitirá que cualquier persona pueda localizar cualquier elemento en forma rápida, tomarlo, utilizarlo y devolverlo fácilmente a su lugar. Para que todo esto se lleve a cabo con todo éxito, se requieren tres definiciones clave, a saber: •

Qué artículo vamos a almacenar.

•

Dónde se ubicará el artículo.

•

Cuánto podemos almacenar.

Para concretar esto, cada ítem debe tener un nombre, un espacio y un volumen designados. Debemos especificar no solo la ubicación, sino que también el número máximo de unidades que dejaremos. Es aconsejable, demarcar un área en el piso con pintura para almacenar una determinada cantidad de unidades, así como colgar del techo un objeto que limite la cantidad de pilas que podemos concretar. Si nos referimos a materiales en proceso que alimentan al proceso siguiente, de esta forma hemos limitado el número de unidades fabricadas; todo exceso por sobre este número es innecesario, ya que no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. Debemos recordar que cuanto más duro trabajemos amontonando materiales que no son absorbidos por el proceso siguiente, mayor será la cantidad de dinero que pierda la empresa. Cada ítem debe tener su propia ubicación, así como cada espacio en la planta debe tener su destino señalado. Algunos criterios útiles que ayudan a localizar más fácilmente los objetos, son los siguientes: •

Ordenar los artículos en estanterías, mediante claves numéricas o alfanuméricas.

•

Determinar los lugares de almacenamiento según el tiempo de utilización: dejar a mano lo que se utiliza diariamente, un poco más lejos lo semanal, mensual, anual...

•

Otro ordenamiento podría ser por tamaño, por peso, por proveedor, etc.

•

Cada pared debe estar codificada, utilizando nombres como Pared A; Pared B. Luego, la ubicación de los elementos como bidones, tomas de agua, herramientas, moldes, etc. se referirán según estos nombres.

•

Para que las herramientas estén al alcance de la mano, sean fáciles de recoger y de regresar a su sitio, es aconsejable pintar las siluetas sobre la superficie donde deben guardarse, lo que facilita saber cuándo están en uso.

•

Los pasadizos también deben pintarse claramente: su destino es el tránsito por lo que deben estar siempre despejados, y no dejar nada allí.

Estos criterios nos ayudan a que los objetos sean fáciles de guardar, encontrar, retirar y reponer; se deben retirar primero los más antiguos. Seiso: Es sinónimo de limpieza permanente del entorno de trabajo, incluidas las máquinas y las herramientas, pisos y paredes, erradicando fuentes de suciedad. En Occidente, la tercera S está asociada al término Scrub (limpiar). Hay un axioma japonés que dice: "Seiso significa verificar". Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se está originando. Al limpiarla, podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta, tornillos

flojos, y solucionar estas situaciones con facilidad. El Seiso contribuye a mejorar el mantenimiento preventivo de las instalaciones. En las fábricas japonesas es habitual observar al presidente de la empresa, el directorio y los gerentes y jefes vestidos con ropa de trabajo adecuada, con trapos y cepillos realizando las tareas de limpieza. Cada diez metros, aproximadamente, hay un conjunto de elementos de limpieza que está disponible para todos. Hay que predicar con el ejemplo, y aprender a limpiar con diligencia y humildad de manera cotidiana y esmerada. La limpieza en la empresa es toda una filosofía de mejoramiento que está estrechamente ligada a los resultados. Un lugar de trabajo limpio origina: •

Un ambiente agradable que influye en la motivación de todo el personal.

•

Máquinas y equipos bien mantenidos, lo que se corresponde con costos bajos de mantenimiento correctivo y bajos porcentajes de materiales defectuosos.

•

La reducción de las fuentes de contaminación de materiales, lo que influye en los bajos costos por desperdicios.

•

Buena visibilidad, para detectar fallas antes de que se tornen graves, lo cual influye en la buena calidad y en menores costos.

•

Que el avance logrado con las dos primeras "S" se consolide y mantenga.

La limpieza es un factor común de los procesos altamente productivos, y es una tarea que exige constancia y participación de todos. No es aconsejable subcontratar las tareas de limpieza en los procesos clave de la organización, debiendo recaer la responsabilidad en las mismas personas que trabajan en el sector. Está demostrado que cuando existen grupos de personas contratadas para las actividades de ordenamiento y limpieza, es altamente probable que el personal estable se desentienda de esas tareas. Entonces, es conveniente rotar las responsabilidades y ser equitativo con la carga de trabajo de limpieza en todos los integrantes de la organización. En muchas empresas japonesas, en su calendario de actividades figura "El Día dedicado al SEIRI". Es un día especial indicado en el almanaque en el que todos van a su empresa a trabajar en tareas de eliminación de objetos innecesarios, limpieza y ordenamiento. Habitualmente, es un día no laborable donde todos concurren voluntariamente a su empresa para mejorarla y hermosearla, sin cobrar horas extras por ello. La mayoría de las personas reaccionan de manera muy positiva a este evento tan especial, que siempre culmina con una reunión de camaradería, incluida la familia. Ese día especial, es una buena oportunidad para mejorar la integración del equipo de trabajo, por lo que debe hacerse una adecuada planificación de las actividades de esa jornada, con una fuerte promoción del evento, resaltando los beneficios que traerá para todos.

Una persona es la encargada de administrar los elementos que han sido descartados de los diferentes sectores, los que son rematados entre los empleados a precios muy atractivos, o bien son vendidos, donados o tirados como descarte. También en esa jornada especial se realiza la limpieza de techos, paredes y pisos, maquinarias, muebles, herramientas, etc., así como el mejoramiento de los jardines y de la sala de refrigerios y esparcimientos. Seguramente, después de este evento anual, será muy fácil mantener con pequeños esfuerzos diarios el estado de pulcritud del lugar de trabajo, donde las personas pasan muchas horas de su vida. •

Seiketsu: Es extender hacia nosotros mismos el concepto de pulcritud, y practicar continuamente los tres pasos anteriores. En Occidente, la cuarta S proviene del vocablo Systematize (Sistematizar), es decir, llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación. Las personas mantienen su aspecto adecuado, utilizando ropa de trabajo limpia, lentes, guantes, barbijos y zapatos de seguridad, y hacen de la ejecución de las tres primeras S un hábito. En las fábricas japonesas es muy común observar una gran cantidad de espejos sobre las paredes, con el fin de devolver continuamente la imagen de las personas para ayudarlas a mantenerse pulcras y presentables. Cada persona tiene otro equipo de trabajo disponible para ser utilizado de inmediato, en caso de necesidad. En las empresas existe un lavadero donde todos lavan y planchan los equipos de trabajo que se han ensuciado. Es muy común en las empresas ejecutar Seiri, Seiton y Seiso por primera vez, pero si no existe el convencimiento del esfuerzo diario, la situación volverá rápidamente a su situación original. La gerencia de planta debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad del programa "5S", con su permanente apoyo, compromiso, respaldo e involucramiento. No es saludable prepararse especialmente para la ocasiones en que se recibirán visitas de clientes importantes, gastando cientos de litros de pintura, miles de litros de agua y detergente. Estos impulsos para limpiar y ordenar todo lo que está a la vista, no solo es cosmetología barata, sino que es un autoengaño para quien lo practica, a la vez que genera desconfianza entre los integrantes del grupo de trabajo. No solo es necesario parecer limpios y ordenados, sino que debemos serlo realmente. Es aconsejable que las visitas no se anuncien con antelación, para evitar las "actuaciones" y los "despliegues teatrales". El concepto del Ciclo "Deming" o PDCA (Planificar, Hacer, Comparar y Ajustar), se incorpora a las "5S" a través del Seiketsu, que indica las tareas de evaluación y retroalimentación del proceso, paso indispensable para la mejora continua de nuestro entorno. Existen varias maneras de evaluar el nivel de cada etapa de las 5S: •

Autoevaluación.

•

Evaluación por parte de un consultor experto.

•

Evaluación por parte de un superior.

•

Una combinación de los tres puntos anteriores.

•

Competencia entre diferentes grupos de Mejora Continua.

Se debe determinar dónde, cómo, qué y cuándo evaluar y se debe explicar a todos la necesidad de realizar la evaluación con el fin de que cada persona vaya controlando por sí misma su área, hasta llegar al autocontrol. Para realizar las evaluaciones se utilizan planillas del tipo "Hoja de verificación", como la de la Figura 2, confeccionada en base a los "tres principios 'sin'": •

Sin objetos innecesarios.

•

Sin desorganización.

•

Sin suciedad.

En la Figura 3 se representan los resultados de estas evaluaciones. •

Shitsuke: Construir la autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las Cinco S, mediante el establecimiento de estándares. Para Occidente, la última de las S proviene de Standarize (estandarizar). La autodisciplina consiste en respetar las reglas de juego, nuestros acuerdos y compromisos, a partir del natural autoconvencimiento. Sin disciplina, toda actividad de mejora a partir del trabajo en equipo estará destinada al fracaso. La disciplina es fundamental para potenciar el trabajo grupal, la armonía entre las personas y la sinergia del equipo. La disciplina nos marca el camino que nos conduce a la formación de los hábitos, es decir, que podamos ejecutar de manera natural ciertas tareas que antes presentaban dificultad. La clave está en la sucesiva repetición de esas tareas, hasta que las ejecutemos de manera inconsciente. La disciplina es algo indispensable, que aprendemos para hacer nuestras vidas más tranquilas y efectivas, sin obstáculos ni problemas. La disciplina es la base de las sociedades civilizadas y es lo mínimo que se requiere para que una organización sea productiva. Las personas que continuamente practican las Cuatro primeras S, deben adquirir el hábito de hacer estas actividades como parte de su trabajo diario, con autodisciplina, en conformidad con las reglas que se han acordado. Al implementar el programa de las "5S", la gerencia establece los estándares para cada uno de los cinco pasos, los que deben abarcar las formas de evaluación del progreso en cada una de las etapas. La autodisciplina es fundamental para todo proceso de Mejora Continua, ya que podremos confiar en que las personas con autodisciplina se presentarán puntualmente a trabajar, mantendrán ambientes de trabajo limpios, ordenados y seguros, en que se respeten los estándares existentes. Un lugar de trabajo disciplinado se caracteriza porque todas las personas, comenzando por su líder, cumplen habitualmente con los aspectos siguientes:

•

Respetan la puntualidad y la asistencia.

•

Limpian cotidianamente lo que ensucian.

•

Cumplen lo que prometen.

•

Utilizan el uniforme y equipos de seguridad según las normas establecidas.

•

Realizan las actividades rutinarias conforme a los estándares.

•

Devuelven a su lugar los objetos que han utilizado.

•

Ejecutan las auditorías del Programa "5S" conforme a lo programado.

En uno de los grupos de trabajo en que participé durante mi entrenamiento en el Japón, realizamos una “tormenta de ideas” para buscar las diversas formas en que podemos contribuir a la construcción de autodisciplina en los empleados de la empresa. Las ideas sugeridas fueron: •

Predicar con el buen ejemplo.

•

Sorprenderlos y felicitarlos mientras están haciendo las cosas correctamente.

•

Tener una actitud abierta hacia sus preguntas.

•

Desarrollar una cultura de reconocimiento hacia las tareas bien hechas, recompensando cada paso hacia el crecimiento.

•

Dar capacitación en el proceso para mejorar los estándares.

•

Comunicar con claridad las expectativas.

•

Realizar con frecuencia revisiones del proceso.

•

Fomentar un clima de cooperación.

•

Enseñar el cómo y el porqué.

•

Hacer visibles los progresos, a través de gráficos.

•

Eliminar las barreras.

•

Estimular la motivación grupal.

•

Crear un ambiente libre de amenazas.

•

Confeccionar boletines periódicos para la educación en las "5S", y difusión de las actividades realizadas, destinados a los trabajadores y a sus familias.

Cuando los miembros de la empresa participan activamente y comienzan a percibir los múltiples beneficios que se originan con los mejoramientos alcanzados, son los primeros en dar la bienvenida a tales cambios. La ausencia de un programa de las "5 S", está relacionada con ineficiencia, desperdicios, autodisciplina insuficiente, baja moral, bajo estado anímico, mala calidad, costos altos. Los proveedores que no aplican las "5S" tienen una alta probabilidad de no ser tenidos en cuenta por sus potenciales clientes.

Por el contrario, la aplicación de las "5S"

representan un punto de partida para cualquier organización que busca ser reconocida como un

AREA: Depósito de Materias Primas. PUNTAJES:

EVALUADOR: José M. FECHA: I/2003.

0 Malo. No implementado 1 No muy bueno. Implementacion incipiente. 2 Aceptable. Implementacion parcial. 3 Bueno. Implementacion desarrollada. 4 Muy bueno. Implementacion avanzada. 5 Excelente. Implementacion total.

EVALUACION DE LA SELECCIÓN DE LO NECESARIO / INNECESARIO : • ¿Hay máquinas, equipos, estanterías, mangueras, vibrotamices, bombas, etc., que no se usan en el proceso productivo, y que están en el sector? Puntaje: 2. • ¿Existen materias primas innecesarias para el Plan de Producción actual y el de la próxima semana? Puntaje: 2. • ¿Existen herramientas, repuestos, piezas varias, que son innecesarias? Puntaje: 1. • ¿Se han identificado con tarjetas rojas los elementos innecesarios? Puntaje: 2. EVALUACION DEL ORDENAMIENTO : • ¿Se encuentran correctamente identificadas las materias primas ? Puntaje: 2. • ¿Están almacenadas las materias primas cada una en su lugar reservado? Puntaje: 2. • ¿Se encuentran demarcadas y libres de obstáculos, las sendas de circulación? Puntaje: 2. • ¿Se encuentran señalizadas la ubicación de las herramientas? Puntaje: 3. • ¿Se encuentran señalizados y en su lugar los extintores y demás elementos de seguridad? Puntaje: 2. EVALUACION DE LA LIMPIEZA: • ¿Están los suelos limpios? Puntaje: 1. • ¿Están limpias las máquinas? Puntaje: 2. • ¿Hay recipientes para recolectar los desechos en forma diferenciada? Puntaje: 3. • ¿Están los recipientes limpios, con su respectiva tapa y su correspondiente cartel identificatorio (Fórmula, volúmen, densidad, viscosidad)? Puntaje: 2. EVALUACION DE LA ESTANDARIZACION: • ¿Están pintadas correctamente las cañerías de agua, gas y aire? Puntaje: 2. • ¿Están bien pintados los equipos, las líneas que demarcan los senderos, etc.? Puntaje: 2. • ¿Existe un manual estandarizado de procedimientos e instructivos de trabajo para realizar las tareas de ordenamiento y limpieza? Puntaje: 2. EVALUACION DE LA DISCIPLINA: • ¿Las personas tienen su vestimenta limpia, y sus elementos de seguridad individuales en uso permanente? Puntaje: 2. • ¿Se ejecutan las tareas rutinarias según los procedimientos especificados? Puntaje: 3 • ¿Se respetan la puntualidad y la asistencia a los eventos relacionados con la implementación del Programa de las "5S"? Puntaje:1. RESULTADO DE LA EVALUACION: Fecha de la evaluacion: 05/01/2003. Puntaje: 38 puntos. Fecha de la evaluacion anterior: 05/12/2002. Puntaje: 23 puntos. Fecha de la primera evaluacion: 05/09/2002. Puntaje: 10 puntos. Objetivo a alcanzar: 60 puntos. Fecha de la proxima evaluacion: 05/02/2003. Figura 2. Evaluación de un programa "5S".

AVANCE DEL PLAN ''5S". 60 50

OBJETIVO : 60 PTS.

40 30 20 10 0

SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03 Figura 3. Resultado de las evaluaciones del movimiento "5 S" a lo largo del tiempo. fabricante responsable y reconocido en su país y en el exterior. Muchos negocios no se han concretado cuando los potenciales clientes detectan en su visita inicial a la planta del proveedor un bajo nivel de ordenamiento y limpieza, así como el no respetarse las normas de seguridad e higiene en el trabajo. En las empresas japonesas donde se implementan las "5 S", es habitual organizar un concurso entre las distintas secciones de la planta; al mejor sector se le otorga un reconocimiento económico simbólico, mientras que al peor se le entrega un "premio" de una escoba y un balde. Ellos comienzan por Seiri, y una vez que están totalmente convencidos de que han realizado todas las tareas de eliminación de materiales, recién comienzan con la Segunda S, y así sucesivamente. Este proceso les proporciona un sentimiento de logro, muy saludable. Todas las actividades realizadas quedan documentadas con fotografías expuestas en un pizarrón ubicado en la recepción de la empresa. Dado que la apariencia del lugar de trabajo se transforma rápidamente, es necesario documentar el punto de partida y los logros parciales alcanzados para no perder valiosa información. Por ello, la técnica fotográfica resulta ser muy efectiva, pues nos permite seguir con facilidad los avances en la implementación del plan de acción. Es aconsejable que la documentación contenga: •

Fotografias de los detalles más importantes, obtenidas siempre en el mismo lugar, con la misma máquina y enfocadas en la misma dirección, para que sean comparables en el tiempo.

•

Filmación de todo el proceso y de las rutinas de los trabajadores.

•

Inventario completo de todos los insumos, maquinarias, etc.

•

Estadísticas de volúmenes de producción, costos, indicadores de calidad, etc.

•

Diagrama de flujo del proceso productivo.

•

Indicación de los sectores de almacenaje de materias primas, herramientas, maquinarias, etc.

Es conveniente informar a todo el personal cuál es el objetivo de las fotografias y del plan "5 S" para asegurar su involucramiento, y evitar malos entendidos. Si las filmaciones y las fotografias se toman sin explicaciones, pueden generar malestar en las personas pues consideran que se está registrando sus desempeños no correctos. Reflexiones sobre la implementacion de un plan "5 S": •

Es tan importante el proceso como el resultado.

•

Las "Cinco S" no son una moda, ni un "programa del mes", sino una forma de conducta de nuestra vida diaria.

•

La gerencia debe planificar, organizar y ejecutar con mucho cuidado el proyecto, con el fin de que las personas se involucren en la continuación permanente de su esfuerzo de mejora.

•

Tan viejo como la raza humana, la implementación inicial de un programa "5S" tiene como reacción la resistencia al cambio, sobre todo si la idea no nació de los trabajadores, y provino de la jefatura. Es muy importante manejarse con cautela e inteligencia para que ellos se vayan preparando mentalmente, y acepten con naturalidad y beneplácito el comienzo de la campaña.

•

Seguramente todos estarán convencidos de que el esfuerzo asociado a la campaña, aportará grandes beneficios.

•

Los ambientes de trabajo se mantendrán limpios, ordenados, agradables y seguros.

•

Los estados de ánimo, la moral, y la motivación de las personas, se verán fuertemente mejorados.

•

Se eliminarán diversas clases de desperdicios, minimizando los tiempos de búsqueda de herramientas, reduciendo esfuerzos agotadores asociados al desorden, y liberando espacios.

•

Se pondrán en evidencia ciertas anormalidades como productos defectuosos, excedentes de inventario, averías en máquinas, líneas desbalanceadas, demoras en las entregas. Esto será el punto de partida para trabajar en solucionar estos problemas.

•

Se conseguirán importantes mejoras en la calidad de vida en el trabajo, y reducción en los costos de operación.

•

Se reducirán los accidentes de trabajo, por la eliminación de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada, y operaciones inseguras.

•

Se incrementará la confiabilidad de las máquinas, dejando mayor tiempo libre al personal de mantenimiento para ejecutar un plan de mantenimiento preventivo y predictivo.

•

Se acentuará el intercambio de impresiones entre los participantes del Programa. Cada individuo dentro del proceso, lo percibe de forma diferente. No existe una verdad absoluta, ya que todos opinamos de acuerdo con nuestras experiencias y paradigmas, según la forma como interpretamos la realidad.

III. Implementacion de un plan "5s" en la realidad empresarial de todos los dias Todo lo expuesto no sirve de mucho si no se pone en práctica en forma diaria. Veamos algunas experiencias del autor durante la implementación de un Programa de las "5 S" en una planta de fabricación de esmaltes vitrificables. Estos esmaltes son suspensiones acuosas, similares a las pinturas, que se aplican sobre piezas arcillosas prensadas. Se suelen fabricar más de 200 esmaltes por mes de formulaciones diferentes, a partir de más de 500 materias primas distintas. En forma sintética, el proceso productivo es el siguiente: •

Las materias primas deben mantenerse almacenadas según sus propiedades físicoquímicas similares, ya que no es aconsejable que las incompatibles estén próximas unas a otras.

•

Las materias primas se transportan con autoelevadores a las balanzas de carga, donde se dosifican en recipientes de acero, según las distintas formulaciones. Luego se introducen en el interior de los molinos para su molienda.

•

Los esmaltes se originan por molienda con agua de una mezcla de estas materias primas. Los molinos que se utilizan son recipientes cilíndricos, llenos de cuerpos moledores de porcelana, que giran sobre su eje. Una vez controladas las principales propiedades físicas de los esmaltes: densidad, granulometría, viscosidad, vitrificación en la cocción, éstos se descargan utilizando mangueras, bombas, vibrotamices a piletas de almacenamiento con agitación. Los esmaltes se descargan de las piletas de almacenamiento a bidones, los que son transportados a las líneas de esmaltado donde son utilizados para fabricar los productos finales.

•

En todas las etapas descriptas del proceso de fabricación, se debe evitar que un esmalte se mezcle con otro, pues la contaminación seguramente originará defectos en el producto final, desmejorando el brillo, el color, la resistencia al desgaste, la reología, y otras propiedades físico-químicas.

Sin un programa adecuado donde el orden y la limpieza sean prioritarios, el resultado del proceso de fabricación de los esmaltes sería desastroso. El programa de las "5S" es una herramienta indispensable para asegurar la calidad de los productos fabricados en este proceso. Haciendo un paralelismo muy válido, la Planta de fabricación de estos esmaltes es similar a la cocina de un hotel. Imaginémonos lo que sucedería con la calidad de las comidas (aspecto, gusto, aromas), si preparásemos las diferentes recetas sin higienizar los recipientes y utensillos, con las paredes, techos y pisos totalmente sucios. Varios grupos de mejora continua han trabajado arduamente aplicando campañas "5 S", en los siguientes temas: •

Ordenamiento del depósito de insumos.

•

Optimización del proceso de molienda, para evitar contaminaciones y/ó pérdidas innecesarias.

•

Mejoramiento en la utilización de las Piletas de descarga.

•

Mejoras en la identificación de los esmaltes almacenados en piletas y en recipientes.

•

Organización de la sala de recipientes con esmaltes sobrantes de producciones anteriores.

•

Organización de los archivos de: a) Muestras de materias primas patrones. b) Esmaltes molidos, para ser utilizados como patrones para el control de Calidad. c) Registros de cada molienda d) Placas esmaltadas (control de calidad de cada molienda realizada).

•

Actividades de Mejoramiento de la sala para los refrigerios: pintura, ventilación, iluminación, etc.

•

Instalación de varios Sets de limpieza, seguridad y primeros auxilios.

En todos los casos, se siguieron las siguientes premisas: •

Conocimiento del Método de trabajo por todos los integrantes de la empresa.

•

Se implementaron Planes de Capacitación previa para todos los integrantes de cada grupo.

•

Se comenzó por áreas piloto, y aplicaron las tres primeras "S", para luego continuar con las otras.

•

Cada grupo de Mejora Continua se constituyó con un líder, un facilitador, registrándose en planillas las conclusiones de cada reunión.

•

En cada caso, se fijaron los límites del área donde se aplicaría el Plan de las "5S".

•

Se utilizaron gran cantidad de fotografías del estado inicial de cada proyecto, para poder compararlas con los estados sucesivos de cada proyecto.

•

Se ejecutaron Campañas de las tarjetas rojas.

•

Se realizaron evaluaciones de la evolución de las tareas de cada Grupo de Mejora Continua: estado inicial, estados intermedios y situación final en la que se alcanzaron los objetivos fijados.

A través de la implementación de un Programa de las "5S" se alcanzaron importantísimos logros, como los siguientes: •

Se eliminaron los materiales obsoletos: herramientas, bidones rotos, vibrotamices sin uso, mangueras averiadas, etc.

•

Se realizó un ordenamiento adecuado de los insumos según sus características, en sectores diferentes del depósito: vidriados, pigmentos, micronizados, arcillas y caolines.

•

Se pintaron las máquinas y los equipos, según Normas: molinos de color naranja; cañerías de agua de color celeste, cañerías de aire de color verde, cañerías de gas de color amarillo, columnas de amarillo y negro.

•

Se demarcaron las sendas de circulación y los lugares para la ubicación de herramientas, autoelevadores, matafuegos, elementos de seguridad, elementos de primeros auxilios, elementos para limpieza.

•

Se eliminaron roedores, palomas, perros, gatos, y alguna que otra víbora.

•

Se redujeron las pérdidas de aceites en los autoelevadores, agitadores de piletas y bidones y derrames de aditivos oleosos.

•

Se mejoró notablemente en la limpieza y el ordenamiento de escritorios, muebles para archivos, sala de computadoras, pizarrones, recipientes para recoger la basura, cabinas de esmaltado para el control de calidad, canales de recolección de aguas de lavado.

•

Se incrementó el trabajo en equipos, destacándose la participación de todo el personal, el enriquecimiento mutuo, el trabajo solidario con el compromiso e involucramiento de todos.

•

Se confeccionaron las Normas y Prácticas Operativas, referentes al Mantenimiento del Orden y la Pulcritud, a partir de la Política de la Calidad de la Empresa, punto de partida del Sistema de Calidad.

•

Se minimizó la contratación de personal para realizar exclusivamente tareas de ordenamiento y limpieza. Todo el personal adquirió el hábito de limpiar y ordenar los elementos después de utilizarlos. Cada uno debe dejar los elementos como le gustaría encontrarlos al día siguiente. Los resultados del programa se reflejan en las Figuras 3 a 9. Todo lo hasta aquí expuesto

relativo al lugar de trabajo, es posible aplicarlo el resto del día en todos los ambientes donde vivimos: el hogar, la calle, el tren, el club, etc. El hogar y la escuela son los ambientes

propicios para inculcar a los niños, jóvenes y adultos todos estos conceptos, para que día a día vayan adquiriendo la autodisciplina necesaria. Con educación, capacitación, esfuerzo, dedicación y voluntad, el aprendizaje es posible, más allá de las razas y de las nacionalidades. La clave está en la cultura, en la inteligencia, en el sentido común y en el espíritu de que cada cosa que estamos haciendo la podemos hacer siempre un poco mejor, pues el mejoramiento no tiene fin.

AVANCE DEL PLAN ''5S". 60 50

OBJETIVO : 60 PTS.

40 30 20 10 SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03 0

SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03 Figura 3. Resultado de las evaluaciones del movimiento "5 S" a lo largo del tiempo.

VARIACION DEL ESPACIO LIBRE. (m²) 120 100 80 60 40 20 SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03 0

SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03 Figura 4. Variación del espacio libre.

CONTAMINACION DE ESMALTES (%) 6 5 4 3 2 1 0

SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03 SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03

Figura 5. Contaminación de esmaltes.

CALIDAD DEL PRODUCTO FINAL ESMALTADO (%) 96 94 92 90 88 86 SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03 0

SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03 Figura 6. Calidad del producto final esmaltado.

CALIDAD DE VIDA (ENCUESTA AL PERSONAL) 100 80 60 40 20 0 0


Figura 7. Calidad de vida.

SEGURIDAD (INCIDENTES REALES Y POTENCIALES) 5 4 3 2 1 0 0


Figura 8. Seguridad.

VARIACION RELATIVA DEL CAPITAL DE TRABAJO (%) 100 95 90 85 80 75 SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03 0

SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03 Figura . Variación del capital de trabajo.

Muchos proyectos que no son exitosos viven mas de lo que debieran….. A: Por falta de coraje de los gerentes para darlos por terminado B: Cuando la inversión se justifica económicamente C: Cuando el parámetro financiero nos da negativo D: Porque hay compromisos contraídos que deben respetarse E: Porque los proveedores así lo exigen Si se mide………………y la tasa a la que varía en uno u otro sentido, se sabrá si hubo crecimiento o no. A: El valor actual del cliente B: El valor pasado del cliente C: Lo que el cliente requiere D: El retorno de la inversión del cliente E: Lo que se invierte en el. Cliente Según Stephen Covey en su libro “El octavo habito”, la incapacidad de ejecutar de los Administradores no deriva de…………….. A: Necesidad de realización B: Necesidad de empatia C: Falta de responsabilidad D: Falta de compromiso E: Necesidad de objetivos claros El principal portavoz del Aprendizaje Organizacional ha sido: A: Peter Senge B: Frederick Taylor C: Peter Drucker D: Elton Mayo E: Albert Deming Henry Mintzberg identifica a la función de Emprendedor dentro de las llamadas….. A: Funciones de decisión B: Funciones Interpersonales C: Funciones de Información D: Funciones de Enlace E: Funciones de negociación El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratégico para la acción debe seguir un determinado proceso….. A: Comunicar- Traducir la visión -Planear objetivos-feedback estratégico B: Planear objetivos -Traducir la visión-Comunicar- -feedback estratégico C: Traducir la visión-Comunicar-Planear objetivos-feedback estratégico D: Traducir la visión- Planear objetivos Comunicar- -feedback estratégico E: Feedback estratégico Traducir la visión-Comunicar-Planear objetivos Un Balance Scorcard adecuadamente construido, debe identificar y hacer explicita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones causa-efecto A: Habilidad de los empleados-Calidad del proceso-Entrega puntual de pedidos-Fidelidad del clienteROCE B: ROCE-fidelidad del cliente-entrega puntual de pedidos-calidad del proceso-habilidades de los empleados C: Habilidad de los empleados-entrega puntual de pedidos-calidad del proceso-fidelidad-ROCE D: Fidelidad- entrega puntual de pedidos-calidad del proceso-habilidad de los empleados-ROCE E: Calidad del proceso-Entrega puntual de pedidos-Habilidades de los empleados-ROCE El indicador mas común del crecimiento de los ingresos para las unidades de negocios en fase de crecimiento es………. A: La rentabilidad de la línea de producto B: El porcentaje de clientes no rentables C: El porcentaje de ingresote nuevas aplicaciones D: La rentabilidad de los clientes E: La tasa de crecimiento de las ventas En la perspectiva del cliente,…………….refleja la proporción de ventas en un mercado dado –en términos de dinero o clientes-que realiza una unidad de negocios. A: La rentabilidad

1

B: La satisfacción del cliente C: La retención de clientes D: El incremento de clientes E: La cuota de mercado La matriz de bajo interés y alto poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al grupo……………. A: De jugadores claves B: De mantener informados C: De esfuerzo mínimo D: De prestar colaboración E: Que hay que mantener satisfechos La matriz de bajo interés y bajo poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al grupo……………. A: De jugadores claves B: De mantener informados C: De esfuerzo mínimo D: De prestar colaboración E: Que hay que mantener satisfechos La matriz de alto interés y bajo poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al grupo……………. A: De jugadores claves B: De mantener informados C: De esfuerzo mínimo D: De prestar colaboración E: Que hay que mantener satisfechos La matriz de alto interés y alto poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al grupo……………. A: De jugadores claves B: De mantener informados C: De esfuerzo mínimo D: De prestar colaboración E: Que hay que mantener satisfechos Señale cuál de los siguientes son fuentes de poder de los stakeholders internos: A: Especialistas en nueva tecnología. B: Liderazgo carismático. C: Capacidad de negociación. D: Toma de decisiones autoritaria. E: Todas las anteriores. Indique cual de los siguientes conceptos constituyen el objetivo principal que persigue la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. A: Capacidad de los empleados B: Motivación. C: Delegación de poder D: Productividad de los empleados E: Todos los anteriores El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos es un indicador de la perspectiva de… A: Financiera B: Procesos internos C: Del cliente D: Formación y desarrollo E: Proveedores La utilización de Balance Scorcard permite a las Organizaciones definir el nivel de competitividad a partir de…. A: El análisis de los competidores vía benchmarking B: Seguir al líder C: El análisis de las competencias centrales de los competidores para lograr diferenciación

2

D: Compararse con la media de la industria E: Los objetivos de los competidores El Test de Diagnostico Estratégico se soporta sobre las dimensiones de…… A: Traslado hacia el Balance Scorcard B: Enfoque C: Sincronización y despegue D: Cultura de ejecución E: Todos los anteriores El Tablero de Comando permite el aprendizaje estratégico al….. A: Consensuar la visión y la estrategia de la organización B: Facilitar la revisión de la Estrategia C: Comunicar sus estrategias hacia arriba y hacia abajo D: Alinear los objetivos departamentales E: Alinear los objetivos individuales En el proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral, una vez definida la unidad de negocio para la cual es adecuado su construcción, el próximo paso es… A: Seleccionar los indicadores B: Desarrollar el plan de implantación C: Una descripción de los indicadores para cada objetivo D: La identificación de las vinculaciones entre la corporación y la unidad de negocio E: Construir el consenso alrededor de los objetivos estratégicos Identifique el proceso que no apoya los procesos claves de un Balance Scorcard A: Comunica la estrategia a toda la organización B: Se apoya en la capacidad individual de los departamentos para superar el FODA C: Alinea las revisiones operativas y estratégicas D: Obtiene feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla E: Clarifica y actualiza la estrategia Que indicador no pertenece a la perspectiva financiera….. A: Cuota de mercado B: Crecimiento del nuevo mercado C: Crecimiento del mercado existente D: Reducción de costos E: ROCE en relación a la competencia Una de las barreras para la implantación eficaz de la estrategia por el Balance Scorcard la constituye… A: Establecer y comunicar estrategias e instrucciones B: Obtener Feedback táctico C: Alinear los objetivos personales t los departamentales con la estrategia D: Identificar y alinear las iniciativas estratégicas E: Clarificarla estrategia Los indicadores de actuación trabajan sobre… A: La causa B: Los resultados C: Los objetivos D: La estrategia E: El efecto Identifique el indicador que no pertenece a la perspectiva del cliente…… A: Relación precio-calidad B: Calidad de la producción C: Porcentaje de ventas de nuevos productos: D: Seguridad E: Flexibilidad Generalmente se utiliza el Programa de comunicación, el Programa de establecimiento de objetivos y la Vinculación del sistema de incentivos para…. A: Alinear la estrategia B: Comunicar los objetivos

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C: Desarrollar el feedback estratégico interno D: Desarrollar el aprendizaje estratégico E: Establecer metas y objetivos estratégicos al personal El equilibrio de los indicadores de Diagnostico y Estratégicos constituye una cualidad del Cuadro de Mando. Al indicador de Entrega puntual lo equilibraría con el indicador de… A: Calidad del producto B: Rotación de existencias C: Satisfacción del cliente D: Rendimiento por cliente E: Desperdicio Los atributos de productos, servicios, relación con los clientes, imagen y prestigio, constituyen propuestas de………………..con los clientes para crear fidelidad y satisfacción. A: Calidad B: Nivel de servicio C: Valor agregado D: Información E: Relación Un enfoque de atención Interno y un alcance Holistico de los procesos de pensamientos, se corresponde con un enfoque de pensamiento denominado…. A: Acción de capacidades B: Diseño de capacidades C: Planeación estratégica D: Establecimiento objetivo de metas E: Ninguna de las opciones anteriores son correctas Un enfoque de atención Interno y un alcance Fragmentado de los procesos de pensamientos, se corresponde con un enfoque de pensamiento denominado…. A: Acción de capacidades B: Diseño de capacidades C: Planeación estratégica D: Establecimiento objetivo de metas E: Ninguna de las opciones anteriores son correctas Un enfoque de atención externo y un alcance Fragmentado de los procesos de pensamientos, se corresponde con un enfoque de pensamiento denominado…. A: Acción de capacidades B: Diseño de capacidades C: Planeación estratégica D: Establecimiento objetivo de metas E: Ninguna de las opciones anteriores son correctas Un enfoque de atención externo y un alcance Holistico de los procesos de pensamientos, se corresponde con un enfoque de pensamiento denominado…. A: Acción de capacidades B: Diseño de capacidades C: Planeación estratégica D: Establecimiento objetivo de metas E: Ninguna de las opciones anteriores son correctas Identifique cual de los mencionados no constituye un dilema para el administrador actual A: Sobran productos en el mundo que cada vez se comoditizan mas B: La competencia debería ser por ganar participación de mercado y no por ampliarlo C: Ciclos cada vez mas breves de las tecnologías y productos. D. Nuevas habilidades en los procesos de tomas de decisiones . E: Estilos de liderazgo, donde la autoridad y verticalidad dejan paso a la guía y motivación del personal El……………constituye un activo intangible del valor de una empresa. A: Capital humano B: Capital estructural C: Capital financiero D: Capital racional E: Capital del conocimiento

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La gestión del conocimiento……………………………….. A: Apunta a crear valor a partir de los activos tangibles de la empresa B: Apunta a crear valor C: Apunta a valorizar la egresa por sus objetivos D: Apunta a crear valor por la gestión de innovación de la empresa. E: Apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de la empresa Henry Mintzberg identifica a la función de asignador de recursos dentro de las llamadas funciones………………. A: Interpersonales B: De decisión C: De enlace D: De información E: De negociación La frontera de la estrategia fue moviéndose paulatinamente de acuerdo a la evolución de la Teoría Administrativa. La cuarta gran evolución propiciaba………… A: La trilogía de valor (valor para el cliente, accionista y enmplkeado) B: El crecimiento de la producción C: La calidad de las operaciones como factor de diferenciación para el cliente D: La optimización de las operaciones a través del control financiero E: El incremento de valor para el cliente El nivel de competitividad constituye uno de los cambios fundamentales de paradigmas en cuanto a la definición……………… A: De la operacionalizacion de la estrategia B: Del alineamiento estratégico de la Organización C: De la cultura de la organización D: Del enfoque estratégico E: Del impacto buscado Kaplan y Norton vinculan los objetivos estratégicos a largo plazo con las acciones a corto plazo a través de……….. A: Traducir la visión B: Retroalimentación y aprendizaje C: Planificación de negocios D: Comunicación y vinculación E: Todas las opciones anteriores son correctas Una administración basada en Scorcard, radica en ver la estrategia como…. A: Un evento B: Un proceso de gestión basado en la estrategia C: Una acción de corto plazo D: Un gran plan de negocios E: Un conjunto de acciones coordinadas La cultura de ejecución es uno de los elementos claves de la Administración basada en Scorcard, que significa………………… A: Información enfocada B: Seguimiento de las acciones C: El desempeño necesario para obtener los resultados D: Las metas planificadas E: Todas las opciones anteriores son correctas …………………………. consiste en recopilar retroalimentación, probar las hipótesis sobre las que se basó la estrategia, y hacer los ajustes necesarios. A: La planificación del negocio B: El aprendizaje estratégico C: Comunicar y vincular D: Traducir la vision E: Ninguna de las opciones anteriores es correcta. El Sistema de control de gestión permite a las Empresas colocar en el centro de sus procesos de gestión a la estrategia. Su tercer principio se refiere a……………….

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A: Traducir la estrategia en términos operativos B: Convertir la estrategia en un proceso continuo C: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado D: Alinear la organización con la estrategia E: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Alinear las Estrategias con la Organización significa integrarlas a través de partes, tal como……………………que inter-actuan para llevar a cabo las estrategias y para crear sinergias A: Economia de escala B: Economia de habilidades C: Economia de conocimientos D: Capacidades tecnológicas E: Todas las opciones anteriores son correctas

Denominamos………..a las motivaciones subyacentes, ya sean estas aspiraciones, necesidades o temores A: Propuestas B: Opciones C: Criterio D: Alternativa E: Intereses En el diagrama circular, uno de los pasos básicos donde se pregunta ¿Qué podría hacerse?, se denomina…… A: Análisis B: Enfoques C: El problema D: Ideas para la acción E: Diagnostico Cual de las frases indicadas no forma parte del decálogo de escucha activa que se recomienda tener en un proceso de negociación. A: Sintetizar las ideas B: No aceptar al emisor tal cual es C: Ser empaticos D: Tomarse tiempo para escuchar E: Descifrar las claves del mensaje Una persona que para expresarse elige las palabras que representan sus ideas y emociones con exactitud, decimos que tiene una predominancia sensorial de tipo….. A: Visual B: Auditiva C: Cinestésica D: Visual y auditiva E: Ninguna de las opciones indicadas es la correcta. En un proceso de negociación, la rectitud y el poder son barreras que se dan en la etapa denominada A: Personas B: Resolución de problemas C: Decisión D: Reacción de los demás E: Filtro El Comportamiento Interactivo Dinámico de una persona definida como…….nos indica que es alguien al que le gustan los desafíos y necesita sentirse realizado A: Sumiso - afectivo B: Sumiso - hostil C: Dominante-afectivo D: Dominante - hostil E: Sumiso – dominante En la negociación interpersonal…………………

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A: La comunicación verbal es la que decide B: No importan los niveles de comunicación que se logren C: La comunicación no verbal decide D: Importa el resultado final alcanzado por una de las partes E: No importa la empatia que se logre con el otro Seis sigma implica………….. A: 2,4 defectos por un millón de oportunidades B: 4,4 defectos por cien mil oportunidades C: 6,0 defecto por mil oportunidades D: 3,4 defectos por millón de oportunidades. E: 6,0 defectos por un millón de oportunidades Una de las características esenciales del enfoque seis sigma lo consitutuye…… A: Que mantiene el modo en que opera la dirección de la empresa B: Que produce grandes retornos sobre la inversión C: Que esta enfocado en los proveedores D: Que permite operar desde la estructura jerárquica inferior hacia arriba E: Que mantiene los preceptos de la empresa tayloriana En la terminología de seis sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman………………… A: Criterios B: Indicadores C: Indicadores de calidad D: Requerimientos E: Criterios para la calidad Cual de los señalados no constituye un principio de seis sigma A: Dirección basada en datos y hechos B: Los procesos no están donde esta la acción C: Busque la perfección D: Colaboración si barreras E: Enfoque genuino en el cliente Ordene los pasos para la implementación de la estrategia de seis sigma A: Decisión - Despliegue- Desarrollo- Evaluación de beneficios B: Despliegue – Decisión - Evaluación de beneficios – Desarrollo del proyecto C: Evaluación de beneficios – Despliegue – decisión - Desarrollo D: Despliegue- Decisión – Desarrollo del proyecto – Evaluación de resultados E: Desarrollo - Despliegue de objetivos – Decisión del cambio – Evaluación

1. Según Brian Quinn, la diferencia principal entre estrategia y táctica radica en … A) La escala de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser una táctica para el director general, puede ser una estrategia para el gerente de marketing B) el horizonte de tiempo – la estrategia es a largo plazo y la táctica a corto plazo C) El tamaño de la organización, lo que es una estrategia para una gran empresa, es una táctica para una pequeña empresa D) Las características de la competencia, lo que es una táctica para un competidor menor puede ser una estrategia para un competidor fuerte E) Las características del entorno, lo que es una táctica en un entorno tranquilo, es una estrategia en un entorno turbulento 2. Durante la Segunda Guerra Mundial, Patton y Rommel copiaron los conceptos estratégicos de… A) Los espartanos frente a los persas en la batalla de las Termópilas B) La flota griega frente a los persas en la batalla de Salamina C) César frente a Pompeyo en la batalla de Farsalia D) Los macedonios frente a los griegos en la batalla de Queronea E) Los romanos frente a los cartagineses en la batalla de Illipa 3. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: A) Planeamiento, implementación y control

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B) C) D) E)

Estructuración, desarrollo y alcance Plan, patrón y pauta de acción Conceptos, impulsos y posición Metas (objetivos), políticas y programas

4. Según Mintzberg, la estrategia es un plan, o sea… A) Una maniobra para ganar la batalla al competidor B) Un modelo en un flujo de acciones, es decir, consistencia en el comportamiento C) Un medio para ubicar una organización en el entorno D) Una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica E) Una manera particular de mirar hacia adentro de la organización 5. Entre los mitos sobre las funciones del administrador identificados por Henry Mintzberg, encontramos … A) El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar B) El administrador no precisa de un sistema de información administrativa C) El administrador no necesita hacer planes D) La administración no es una ciencia ni una profesión E) El administrador siente gusto por las actividades reflexivas 6. Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones, encontramos ... A) Se concentra en los factores objetivos y en el pensamiento analítico B) Se concentra en los factores subjetivos y en el pensamiento intuitivo C) Exige la mayor información disponible sobre un problema específico D) Exige la menor cantidad de información posible para que sea fácil de analizar E) Reconoce los factores tanto subjetivos como objetivos y combina el pensamiento analítico con el intuitivo 7. La sigla PROACT del método desarrollado por Hammond, Keeney y Rafia se forman de … A) Problema, objetivos, alternativas, consecuencias y transacciones B) Propósito, objeciones, acción, consecuencias y tratativas C) Plan, objetivos, alternativas, causas y tiempo D) Proceso, obstáculos, alternativas, control y tolerancia E) Pronósticos, objetivos, acción, control y tiempo 8. Un árbol de decisiones es … A) Una técnica que permite analizar decisiones con certidumbre basado en el uso de técnicas probabilísticas B) Un gráfico que permite analizar los riesgos de decisiones sin incertidumbre C) Un gráfico que permite tomar una decisión sin riesgos D) una representación gráfica de la esencia de una decisión, que pone de manifiesto todas las relaciones recíprocas entre elecciones e incertidumbres E) Un modelo gráfico para resolver problemas de decisiones de lato riesgo 9. Las decisiones vinculadas con una decisión básica pueden ser … A) Decisiones de información y decisiones futuras B) Decisiones pasadas y decisiones futuras C) Decisiones con incertidumbre y sin incertidumbre D) Decisiones con riesgo y sin riesgo E) Decisiones simples y complejas 10. la trampa psicológica de “los costos no recuperables” afecta la toma de decisiones ya que al considerar una decisión tendemos a ... (u3.7) A) Conceder un peso desproporcionado a la primera información que ha recibido B) Inclinarnos por la alternativa que perpetúa la situación actual C) Buscar información que apoye nuestro punto de vista, al mismo tiempo que a evitar información que lo contradiga D) Ver pautas o patrones en los fenómenos fortuitos E) Hacer elecciones que justifiquen nuestras decisiones pasadas 11. Indique cuál de los elementos siguientes no corresponde al concepto de negociación: A) Es un proceso de comunicación B) Es una actividad no coercitiva C) Es un proceso que no responde a reglas y normas específicas D) Es un proceso que atiende a resolver diferencias

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E) Es un proceso orientado a la consecución de un resultado 12. Para transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperación, William Ury plantea que … A) Se debe ser “blando” con el problema y “duro” con la gente B) Se debe ser “duro” en la negociación y “blando” en la cooperación C) Se debe ser “duro” en la cooperación y “blando” en la negociación D) Se debe resolver el problema en forma conjunta, basados en las posiciones E) Se debe ser “duro” con el problema y “blando” con la gente 13. Entre los criterios fijados por el Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa en su metodología de negociación no corresponde el siguiente: A) Definición de objetivos que deben guiar nuestra actuación B) Atención al proceso C) Actuación orientada a la obtención de un resultado D) Actuación deliberada y reactiva E) Elección de las formas comunicativas 14. Entre los objetivos de la comunicación interpersonal, los que dan prioridad a la transmisión fiel de datos y contenidos se denominan … A) Objetivos interpersonales B) Objetivos informativos C) Objetivos estratégicos D) Objetivos comunicacionales E) Objetivos prioritarios C) Cumplir los objetivos estratégicos D) Transformar las iniciativas estratégicas E) Impedir que la estrategia sea conocida por todos 15. Según Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral NO debe ser utilizado como un sistema de: A) control B) comunicación C) información D) formación E) gestión 16. Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones causa – efecto entre A) los objetivos y las metas relacionadas con cada perspectiva B) las perspectivas financieras y de clientes C) los indicadores de resultado y los inductores de la actuación de esos resultados D) las perspectivas financieras y de procesos internos E) La estrategia y la misión de la organización 17. El sistema de indicadores de un Cuadro de Mando debe hacer que las relaciones entre … en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y explicitadas A) las estrategias y políticas B) las metas y programas C) las hipótesis D) los objetivos e indicadores E) la estrategia y la misión 18. En un Cuadro de Mando Integral, la Encuesta de satisfacción de los clientes es un indicador o inductor de la actuación (indicador causa) del siguiente indicador de resultado A) Retención de clientes B) Tiempo de cumplimiento de los pedidos C) Satisfacción del empleado D) Tasa de errores del servicio E) Productividad del personal 19. En un Cuadro de Mando Integral, la Productividad del personal es un indicador de resultado (indicador efecto) del siguiente indicador de causa (inductor) A) Satisfacción de clientes B) Cuota de mercado C) Rentabilidad sobre el Capital D) Crecimiento de los ingresos

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E) Capacitación del personal 20. Según Kaplan y Norton A) Es posible elaborar el Cuadro de Mando Integral sólo con indicadores de resultado B) Los indicadores de resultado pueden faltar, los que siempre deben estar presentes son los inductores de actuación C) Los indicadores de resultado, sin los inductores de actuación no comunican la forma es que se conseguirán los resultados D) Los indicadores de resultado permiten a la UEN conseguir mejoras operativas a corto plazo E) Los indicadores de resultado tienden a ser indicadores causa. 21. (5.1) El pionero en el control de los procesos fue … A) Peter Drucker quien desarrolló la Administración por Objetivos B) Kauro Ishikawa, quien desarrolló el diagrama causa - efecto C) Edward Deming, quien desarrolló el ciclo PHVA (o PDCA) D) Philip Crosby, quien desarrolló el concepto de “Cero defecto” E) Walter Shewart, quien inventó el gráfico de control 22. (5.1) El concepto de mejoramiento continuo de los procesos fue sintetizado por los japoneses con el término: A) Kayro B) Hoshin C) Kanri D) Kaizen E) Masaki 23. ¿Cuál de los siguientes principios NO se corresponde con los de la gerencia de procesos? A) El siguiente proceso es su cliente B) El cliente siempre tiene razón C) Escuchar la voz del cliente D) Escuchar la voz de los mejores E) Colocar en referencia nuestros procesos como para aprender cómo lo hacen los mejores 24. (5.2) El término hoshin-kanri significa … A) un método de control de la calidad B) un método gerencial para establecer dirección estratégico C) Un método de control estadístico de procesos D) administración por objetivos (o por politicas) E) gestión del conocimiento 25. Entre las técnicas de planeación y gerencia para mejorar los procesos encontramos … A) Diagrama de afinidad B) Análisis de Pareto C) Diagrama de dispersión D) Histograma E) Diagrama de dispersión 26. Incertidumbre: Se refiere a situaciones donde por mas tiempo que se le dedique al problema, no es posible conocer las consecuencias hasta después de decidir 27. Negociación (elementos): Proceso de comunicación que implica la persuasión, atiende a resolver diferencias. Esta orientado a la consecución de resultados. Es un proceso ormal con reglas y normas especificas. Implica una actitud de cooperación. 28. Cual de las siguientes herramientas administrativas da prioridad a pocos objetivos: BSC 29. Capital Financiero: Agrega valor para los clientes 30. Que es una política: Son reglas o guías que expresan límites. Dentro de los que debe ocurrir la acción. Existen en una jerarquía y en todos los niveles de la organización

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31. La meta fundamental de la estrategia es: Crear valor para los accionistas 32. La función de monitor: El administrador continuamente revisa el entorno a la cabeza de información; interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo percibe información no solicitada como resultado de la red de contactos que ha generado 33. La estrategia Efectiva: Se desarrolla alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, lo cual da cohesión, equilibrio y claridad 35. Henry Mitzberg propone que la estrategia puede ser vista como las 5P: Plan, Patrón, Posición, Pauta de acción y Perspectiva 36. Uno de los mitos con respecto al administrador es que: Es alguien que es un sistemático y reflexivo hacedor de planes 37. (1.1.1) Función de Emprendedor: Persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno 38. La meta del PROACT tiene: Incertidumbre, tolerancia del riesgo, y decisiones vinculadas 39. Un consejo practico para hacer permutas: Hacer primero las permutas “Fáciles” 40. El BSC traduce: La visión y los objetivos en indicadores/mediciones del desempeño de la organización 41. Las decisiones estrategotas: Son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia 42. Las 3 relaciones interpersonales: Función de ser cabeza guía: gracias a su situación de jefe de una unidad organizacional, todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial Función de Líder: debido a que esta a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del trabajo de quienes integran la unidad Función de Enlace: en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando 43. Proceso del Tablero de comando: Traducir la visión, comunicación y vinculación, planificación de negocios, retroalimentación y aprendizaje 44. Principios del CMI: (son 5) Traducir la estrategia en términos operativos Alinear la organización con la estrategia Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado (esta es la que esta en el Q) Convertir la estrategia en un proceso continuo Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 45. Los objetivos: Constituyen la base de las alternativas 46. No se ate las manos con alternativas limitadas: Muchas malas decisiones resultan de acogerse a una alternativa de reserva. Escoger la primera alternativa posible es otro error 47. Como construir un cuadro de consecuencias: Primero: Situarse mentalmente en el futuro Segundo: Haga de forma independiente una descripción de las consecuencias de cada alternativa (Q) Tercero: elimine alternativas claramente inferiores Cuarto: Organice en un cuadro las descripciones de las alternativas que quedan. 48. El método de permuta compensatorio:

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Ofrece una manera de ajustar las consecuencias de diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en función a objetivos dados 49. La trampa de la confirmación ¿Qué se puede hacer al respecto? Pida a alguna persona de toda su confianza que haga de abogado del diablo y argumente en contra de sus decisiones Sea honrado con usted mismo en lo que se refiere a sus motivos Experimente con información contraria Al buscar consejos de otros no haga preguntas capciosas que inviten a producir pruebas confirmatorias 50. La trampa de los Costos No recuperables ¿Qué se puede hacer al respecto? Solicitar y oír con atención los puntos de vistas y opiniones de personas que no formaron parte en las decisiones anteriores Examinar porque te mortifica tanto reconocer una equivocación anterior 51. (3.7) La trampa del exceso de Confianza ¿Qué se puede hacer al respecto? Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en forma análoga 52. La trampa de adivinar la fortuna: Es ver pautas donde no existen 52bis. ¿Qué se puede hacer? No tratar de adivinar fenómenos que dependen del azar 53. Perfil de riesgo: Capta la información esencial sobre la manera en como la incertidumbre afecta a una alternativa 53bis. Responde a: Cuales son las incertidumbres claves; Cuales son los posibles resultados de tales incertidumbres; que probabilidades hay que ocurra cada resultado; cuales son las consecuencias de cada resultado 54. Identificar las incertidumbres claves: Hacer una lista de todas las fuentes de incertidumbre que podrían influir significativamente en las consecuencias de cualquier alternativa 55. Funciones de la comunicación en los procesos negociadores: Establecer el primer contacto entre los negociadores 56. Objetivos de la comunicación: Informativos: da prioridad a la transmisión fiel de datos y contenidos Interpersonales: da prioridad a la relación y al efecto de estas sobre uno mismo y el otro 57. Efecto Persuasivo: (Q) Preguntar y Escuchar, Empatizar, Responder Es una autoafirmación: habilidad de mostrar claramente nuestra identidad, puntos de vista y objetivos al mismo tiempo que reconoceos y legitimamos a nuestro interlocutor en su propia identidad Persuasión: cualquier cambio que ocurre en las actitudes de las personas como consecuencia de su exposición a una comunicación 58. Preguntas: Según el formato: Abiertas y cerradas Según el tipo de lenguaje: concretas y abstractas Según el efecto: preguntas guía y preguntas refuerzo (Q) 59. Formas del leguaje: Funciones del lenguaje: descriptiva, valorativa y deductiva o explicativa Niveles del Lenguaje: concreto y abstracto Tipos de Lenguaje: Coloquial u Ordinario y Técnico (Q) 60. El encuentro: recurso comunicativo en el inicio de la negociación: Utilización de un lenguaje directo, claro y enérgico 61. El inicio del dialogo: el encuentro: Iniciar un encuentro afable y sereno 62. El debate ¿Cómo deben ser las propuestas?

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Creativas 63. El debate, dificultades: Los bloqueos Son situaciones en los que se produce una ralentización o paralización de todo el proceso 64. Como supero los bloqueos: Sustituir a los negociadores 65. El débete, dificultades: las concesiones; principios Hacer pocas concesiones 66. Ciclo PEEA – Gerencia para mejorar: Planear, Ejecutar, Estudiar y Actuar 67. El enfoque de medición del CMI, permite llevar a cabo alguno de los siguientes proceso de gestión: Aumentar el Feedback y la formación estratégica 68. Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones encontramos: Solo exige la cantidad de información y análisis necesarios para resolver un problema 69. La estrategia como plan: Una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía o serie de guías para abordar una situación especifica… 70. Fantasías y Realidades de trabajo administrativo según Mitzberg: Fantasía 1: el administrador es alguien que es sistemático y reflexivo hacedor de planes Realidad: todo administrador esta decididamente orientado a la acción y no siente gusto por las actividades reflexivas Fantasía 2: el administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar 71. Funciones de información: (3 funciones) Monitor: (ya desarrollado) Diseminador: los administradores transmiten parte de su información privilegiada en forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendrán acceso a ella Interlocutor: los administradores envian parte de su información a gente fuera de sus unidades, todo administrador ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan su unidad 72. Funciones de decisión: Función de emprendedor, de manejador de conflictos, Negociador, y Asignador de recursos 73. Preparación para la negociación: 1° Obtención de la información 2° Planificación Estratégica 3° Planificación Táctica y 4° Planificación Comunicativa 74. Planificación Táctica: orden del día 75. (5.2) hoshin-kanri o APO o Administración por políticas: Busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organización originadas desde la alta gerencia 76. (5.2) HOSHIN: Significa brújula – Compás Magnético y como segunda acepción Política 77. Metodología del Despliegue de Políticas: Dimensiones: Área estratégica y Política Estratégica 78. Alineamiento Horizontal: Requerido para el trabajo en equipo interdepartamental. Identifica y acorde los procesos organizacionales 79. Alineamiento Vertical: Requerido para el trabajo en equipo Intradepartamental. Se concentra en los procesos funcionales 80. Macro proceso: Procesos estratégicos o gerenciales, claves u operativos

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1 – El enfoque de medición del cuadro de mando integral, permite llevar a cabo alguno de los siguientes procesos de gestión: A: Impedir que la estrategia sea conocida por todos B: Cumplir con los objetivos estratégicos C: Transformar las iniciativas estratégicas D: Alcanzar la visión y la estrategia E: Aumentar el feedback y la formación estratégica 2 – Cuando hablamos de la necesidad de operacionalizar objetivos en KPSS, metas, medios y planes de acción ¿A que componente critico de la Administración en base a Socorecard hacemos referencia? (unidad 2) A: enfoque estratégico B: Procesos de Importación-Exportación de datos C: Sincronización y Despliegue D: Traslado hacia el BSC. E: Cultura de ejecución 3 – Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones, encontramos: A: recopilar toda la información sobre un tema, aún las opiniones con poco fundamento B: se concentra en las cuestiones importantes y también en las no importantes C: utiliza solo el pensamiento analítico D: sólo exige la cantidad de información y análisis necesarios para resolver un problema 4 – Según Quinn la estrategia tiene como finalidad: Lograr una actuación viable y original

5 – En la definición del problema de decisión es necesario: A: una vez tomada la decisión, volver a definir el problema B: a medida que se desenvuelve el proceso decisional, volver a examinar la definición del problema C: formular desde el principio la mejor definición y evitar volver a analizar el problema D: considerar desde el principio una única definición del problema E: evitar perder el tiempo analizando otras definiciones del problema (X) 9 – Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones, encontramos: A: se concentra en los factores subjetivos y en el pensamiento intuitivo B: se concentra en los factores objetivos y en el pensamiento analítico C: reconoce los factores tanto subjetivos como objetivos y combina el pensamiento analítico con el intuitivo D: exige la menor cantidad de información posible para que sea fácil analizar E: exige la mayor información disponible sobre un problema específico 10 – Generalmente se utiliza el programa de comunicación, el programa de establecimiento de objetivos y la vinculación del sistema de Incentivos para… Alinear las estrategias 18 – Cuando hablamos de la necesidad de definir una estrategia competitiva, única y diferenciadora ¿a que componente critico de la administración en base a Socorecard hacemos referencia? (unidad 2) Enfoque estratégico 20 – En la selección de alternativas, uno de los errores que se suele cometer es: (Unidad 3) Aceptar la alternativa de reserva 22 – Según Quinn se define a la estrategia como: (unidad 1) El patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de acciones a realizar. 23 – Entre los factores y elementos estructurales básicos de una estrategia eficaz, NO se considera

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Especialización (Son= conservar la iniciativa, objetivos claros y decisivos, seguridad, flexibilidad, liderazgo coordinado y comprometido, concentración, sorpresa) 24 – Según Kaplan y Norton: Los indicadores de resultado, sin los inductores de actuación no comunican la forma en que se conseguirán los resultados 25 – En el proceso de construcción de un cuadro de mando integral, una vez definida la unidad de negocio en el cual es adecuado su construcción, el próximo paso es… La identificación de las vinculaciones entre la corporación y la unidad de negocio

¿En qué momento comienza la función del líder de una organización o equipo?: Al crear las condiciones culturales y organizacionales para que sus decisiones den los resultados esperados. Las estrategias formales efectivas: Tienen una posición sólida pero potencialmente flexible en ciertas áreas como para que la organización logre sus metas a pesar de lo imprevisible del ambiente. Una “administración basada en la estrategia” ... Radica en ver la estrategia como un proceso de gestión y Permite garantizar la excelencia organizacional. Quienes emplean el Tablero de Comando generalmente se comprometen en tres actividades: Comunicar y educar. Vincular recompensas a las mediciones de desempeño. ¿Cuál de las siguientes opciones se puede considerar un beneficio derivado de la utilización del Tablero de Comando?: Desarrollar revisiones periódicas del desempeño para aprender y perfeccionar la estrategia. ¿Cuáles de los siguientes elementos pueden considerarse principios básicos de la gestión del enfoque estratégico: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo y Traducir la estrategia en términos operativos La variación en los costos totales es un indicador que pertenece a la perspectiva: Financiera .………………..describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas. El Mapa estratégico Uno de los propósitos fundamentales del Mapa estratégico es: La descripción clara de la estrategia ¿Cómo se llama el indicador que mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda después de que la empresa pagó sus productos? Margen de utilidad bruta. En el BSC se identifican algunos de los siguientes procesos: Procesos para la Gestión de Operaciones, Procesos para la Gestión de los Clientes, Procesos de Innovación y Procesos regulatorios y sociales. La Perspectiva de Procesos internos tiene como objetivo……………… La adecuación de los procesos de cara a la satisfacción del cliente y Conseguir altos niveles de rendimiento financiero ¿En qué unidades de medida se miden los indicadores del Mapa Estratégico?

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En Porcentual, En Pesos y En Días. Identifique algunos de los Principios básicos de la Gestión de Enfoque Estratégico: Traducir la estrategia en términos operativos, Alinear la organización con la estrategia Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado Dentro de la configuración global de un Mapa Estratégico, generan valor para los accionistas: El crecimiento y Los costos Uno de los pasos más difíciles en el proceso de toma de decisiones indicado por Peter Drucker es: Clasificación del problema. Los problemas con los que se puede encontrar el decisor pueden ser clasificados en: General - General. General - Individual. Inéditos. El trabajo en equipo se puede enseñar utilizando 4 patrones de pensamiento que se reflejan a través de 4 preguntas que el directivo debe hacerse todos los días. Uno de esos patrones y la pregunta correspondiente es: Patrón de pensamiento: análisis de decisiones. Pregunta: ¿Qué causas de acción deberíamos tomar? Dentro de los sesgos de percepción encontramos: El sesgo de representatividad. Basar las decisiones en tendencias observadas con muy pocos datos es un sesgo denominado: Ley de los pequeños números Existen dos tipos de procesos de memoria: la memoria definida como "la capacidad de recordar experiencias pasadas" se denomina: Memoria episódica. Haciendo un breve recuento de las condiciones que, en primera instancia inciden en las decisiones, nos encontramos con las tres siguientes: Certidumbre, Riesgo e Incertidumbre El proceso de toma de decisiones en situaciones de riesgo es muy complejo, ya que "el riesgo puede suponer (completar), por lo que se ha de utilizar un abanico más amplio de rutas neurales, incluidos los sistemas emocionales, para hacer una elección bajo esta circunstancia. Pérdida y Ganancia. Las empresas pueden adoptar distintos tipos de soluciones, que van desde las conocidas y bien definidas hasta las poco comunes y ambiguas; esto permite clasificar las decisiones en: De rutina. De adaptación e Innovadoras. Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento de tomar una decisión. Para ese efecto, son importantes los conceptos de: Maximizar, Satisfacer y Optimizar En el árbol de decisiones se debe indicar cada decisión con: Un cuadrado En el árbol de decisiones se debe indicar cada incertidumbre con: Un círculo En el árbol de decisiones se debe indicar cada consecuencia con: Una letra ¿Cuáles de los siguientes enunciados pueden considerarse Elementos Básicos de la Negociación?. Es un proceso formal con reglas y normas específicas. Implica la persuasión de otros. Atiende a resolver diferencias. Señale cuál de las siguientes opciones corresponde a Habilidades Intelectuales y Analíticas para negociar con éxito:

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Comprensión de las posiciones ajenas y valoración de la posición propia. Señale cuáles de las siguientes opciones corresponden a Habilidades Comunicativas para negociar con éxito: Habilidades para el control emocional. Saber expresar comunicación no verbal. ¿Cuáles de las siguientes opciones corresponden a estilos de negociación dura?: Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Exige concesiones como condición para la relación. ¿Cuál de los siguientes elementos forma parte de la Fase de Planificación Estratégica para le Negociación?: Identificación de los intereses de ambas partes, identificación de los objetivos y pretensiones de ambas partes, generación de opciones creativas múltiples, establecimiento de normas justas y equitativas, análisis de nuestras alternativas MAPAN (Mejor Alternativa Posible para un Acuerdo Negociado) y de las de la otra parte. Seleccione los elementos necesarios para que un debate resulte efectivo: Compartir información de manera selectiva, recíproca y progresiva. Calibrar las concesiones. Detenerse en el abanico de propuestas. ¿Cuáles de las siguientes opciones se pueden considerar habilidades para lograr que avance el debate?: Mantener un adecuado control emocional. Anticipar consecuencias. ¿Que tipo de cierres propician las actitudes de una negociación basada en intereses? Cooperativos que satisfacen los intereses de ambas partes. Con acuerdos buenos a corto plazo pero óptimos a largo plazo. Indique cuáles de las siguientes afirmaciones, respecto a las negociaciones, son correctas: En teoría, en una negociación nadie pierde. A veces se aceptan arreglos que van en contra de los mejores intereses. Es una manera creativa y satisfactoria de procesar las diferencias entre los participantes. Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son correctas: En una transacción distribuida, las fortalezas relativas de ambas partes son conocidas. Una transacción integradora entraña un esfuerzo por identificar e incorporar cuestiones que los oponentes valoran en forma diferente. Negociaciones aparentemente distribuidas pueden transformarse en integradoras. Una buena negociación no implica sólo exponer con eficacia sino también saber escuchar. Todo esto conlleva: Penetrar en el mundo interno de nuestro interlocutor. Un esfuerzo físico e intelectual para interpretar la totalidad del mensaje. Una escucha activa aporta notables utilidades, entre ellas: Ofrece tiempo para evaluar y comprender al emisor. Permite conocer mejor las estrategias de negociación del interlocutor. La mejor receta para negociar y lograr un acuerdo es centrar: el conflicto en el objeto del mismo. Se denomina modalidad de colaboración a quien muestra una conducta que: Se esfuerza en hallar alternativas que le satisfagan a él y al otro. Cuando analizamos los comportamientos de interactivos dinámicos de las personas, definimos a _______ como la actitud de estar contra la gente, donde sólo yo valgo, los demás no cuentan. La hostilidad Indique cuál de las siguientes opciones NO corresponde a una característica, que en un proceso de negociación, denominamos intereses comunes:

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Ocurren pocas veces, en algunas ocasiones es favorable utilizarlos mientras que en otras no. Llegar a la negociación con una mente abierta y no utilizar el precedente u otros criterios objetivos como argumentos a favor de su posición, implica: Ser razonable y escuchar razones. Uno de los obstáculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha, es adoptar una posición egocéntrica, ello implica: Oír sólo aquello que coincide con nuestros puntos de vista. Uno de los obstáculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha son los prejuicios; ellos implican: Juzgar anticipadamente al emisor y su mensaje. Una técnica para mejorar la comunicación consiste en___________ Pedir que se repita la idea si la información es confusa. Identifique qué elementos integran la fase de preparación de un proceso de negociación: La obtención de la información. La planificación táctica y La planificación comunicativa El poder relativo de negociación está dado por……………….. La mejor alternativa disponible para cada parte. Definir los objetivos de las partes es una estrategia válida ¿para qué fase o etapa del proceso de negociación? El encuentro Según la Norma ISO 9000:2000 la Calidad se define como: Conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas. La normativa ISO 9004 de la serie 9000:2000, identifica 8 principios fundamentales para el gerenciamiento de la calidad. Algunos de ellos son: Enfoque a procesos Mejora continua Participación del personal Entre las ventajas del hoshin – kanri respecto a la APO (Administración por Objetivos) podemos mencionar: Facilita el alineamiento de toda la organización En la metodología hoshin - kanri, el término nemawashi indica: El trabajo de base necesario para lograr un objetivo Un proceso informal de consulta y persuasión ante cambios o proyectos particularmente significativos Es una herramienta para construir el acuerdo aún antes de ingresar a los procesos administrativos formales Entre las dificultades propias de la gestión hoshin se pueden citar: Tratar de ser perfecto la primera vez, en lugar de tolerar las pruebas y errores Los indicadores de cumplimiento están relacionados con: los ratios que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos Una organización se plantea la necesidad de definir indicadores dando respuesta a algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué debemos medir? ¿Cómo se debe medir? ¿Cómo se van a difundir los resultados? Para definir los indicadores, la pregunta de la cual se responden más fácilmente las demás es: ¿Qué medir? Para medir y cuantificar la variación de los procesos se utilizan fundamentalmente las siguientes medidas: Rango y Desviación estándar

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En la metodología 5 "S", el término Seiton significa: que debemos disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del Seiri poner las cosas en orden Para realizar el mapeo de un proceso se debe: Maximizar, Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado izquierdo del mapa y Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más inmediato

( 2.1 ) Según Norton y Kaplan para garantizar la creación de valor para clientes se debe: A. Optimizar las operaciones y los recursos financieros B. Generar una estrategia única y diferenciadora C. Utilizar los presupuestos como medida de control en el uso de los recursos D. Desarrollar procesos y capital intangible E. Asegurar la creación de valor para clientes (x) ( 3.3 ) En el proceso decisional, la importancia de los objetivos está dada por el hecho que: A. Permiten resolver el problema B. Constituyen la base de las consecuencias C. Constituyen la base de las alternativas D. Permiten definir las transacciones E. Permiten identificar los intereses ( 1.1.4 ) Al analizar las dimensiones básicas de la estrategia, James Brian Quinn en el libro “El proceso estratégico”, plantea que: A. la formulación de estrategias es fundamental para la fijación de metas B. las estrategias de las distintas áreas de la organización deben elaborarse de manera independiente una de otra C. la estrategia se debe elaborar una vez definida la estructura D. las estrategias se deben desarrollar alrededor de una gran cantidad de conceptos claves, de manera de asignar los recursos suficientes E. la estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido ( 3.7 ) Dentro de las técnicas para evitar la trampa de los costos no recuperables encontramos: A. Pensar en el problema de decisión usted mismo, antes de consultar con otras personas B. Elegir la alternativa de menor costo C. No exagerar el esfuerzo o costo de salir de la situación actual D. Ver el problema de decisión desde distintas perspectivas E. Examinar por qué lo mortifica tanto reconocer una equivocación anterior 3.5.1 ) Entre las técnicas para describir consecuencias de las alternativas encontramos la siguiente: A. Solicitar el apoyo de todos los expertos posibles B. Valerse únicamente de datos exactos C. No seleccionar la alternativa si no hay datos disponibles D. Enfrentar explícitamente la incertidumbre E. No seleccionar la alternativa si no se puede describir verbalmente ( 4.4.3 ) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociación, la oferta de partida dura es aquella que se sitúa dentro de la: A. Zona moderada B. Zona extrema C. Zona de posible acuerdo (ZOPA) D. Zona nebulosa E. Zona dura ( 5.4 ) En el modelo de la gerencia de procesos se puede utilizar el gráfico NECA, donde la primera fase significa: A. Negociar B. New C. Nacionalizar D. Neutralizar E. Normalizar

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3.2 ) En la definición del problema de decisión, cuestionar las limitaciones en la presentación del problema significa: A. Entender qué otras decisiones dependen de ésta o la cuestionan B. Cuestionar los supuestos que limitan la gama de alternativas que se podrían considerar C. Identificar los elementos esenciales del problema D. Cuestionar qué hizo detonar esa decisión E. Dar a la definición del problema amplitud suficiente, cuestionando las decisiones afines ( 4.2.1 ) La primera etapa en la fase de preparación para la negociación es: A. La obtención de la información B. La planificación táctica C. La identificación de los intereses de ambas partes D. La planificación estratégica E. La planificación comunicativa 4.2.2 ) Marque la opción correcta: (¿?????) A. Los intereses constituyen el criterio que permite a cada parte decidir su sus necesidades se han satisfecho B. Los objetivos se deben concretar en intereses cuantificables y específicos C. Los objetivos se deben especificar en intereses concretos D. Los objetivos son la concreción de los intereses que una negociación debe satisfacer E. Lo primero que se debe identificar en una negociación son los objetivos y luego se determinan los intereses subyacentes ( 3.5.2 ) El primer paso en el método de permutas compensatorias es: A. hacer la permuta compensatoria B. cancelar el objetivo que ya no tiene vigencia C. eliminar la alternativa dominada D. ver si un cambio en otro objetivo podría compensar el cambio necesario E. determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo ( 2.2.1 ) Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones causa – efecto entre: A. las perspectivas financieras y de procesos internos B. los objetivos y las metas relacionadas con cada perspectiva C. la estrategia y la misión de la organización D. los indicadores de resultado y los inductores de la actuación de esos resultados E. las perspectivas financieras y de clientes ( 3.7 ) Dentro de las técnicas para evitar la trampa del anclaje encontramos: A. Mantener la situación actual B. Ver el problema de decisión desde distintas perspectivas C. No pasar por alto datos pertinentes D. No exagerar el esfuerzo o costo de salir de la situación actual E. Pedir a alguna persona de toda su confianza que haga de abogado del diablo y argumente en contra de la decisión en que usted está pensando 4.4.3 ) Se sugiere que la propuesta de partida aportada en la mesa de negociación sea: A. Fija B. Relativa C. Dura D. Variable E. Blanda 2.2 ) Kaplan y Norton identificaron cinco principios a los que se refirieron como “los principios de una organización basada en la estrategia”. El primer principio, enunciado como “Traducir la estrategia a términos operativos” utiliza como marco: A. Mapa de procesos B. Flujo de procesos C. Mapa estratégico D. Árbol de decisiones E. Cuadro de consecuencias 3.4 ) Entre las claves para generar mejores alternativas encontramos la siguiente:

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A. B. C. D. E.

No escuchar sugerencias de quienes no están en el problema Preguntarse: ¿por qué no puedo alcanzar mis objetivos? Tratar de superar los límites Antes de consultarlo con otras personas, pensarlo uno mismo Fijarse metas que se puedan alcanzar

5.1 ) En un proceso, las entradas se transforman en salidas, interactuando como conjunto sistémico ocho factores en tal transformación. Ellos son: Dinero (money), gerencia (management), materiales, métodos, máquinas, personas y: A. Mediciones y medio ambiente B. Producto y capacidad C. Conocimiento y calidad D. Comunicación e instrucciones E. Cliente y proveedor 4.5.2 ) Entre los tipos de cierre derivados de la metodología basada en intereses es el CIERRE RECAPITULATIVO que consiste en: A. Demorar la negociación para lograr una ventaja para nuestro lado B. Aplazar la negociación hasta recapitular sobre los puntos donde existen dificultades C. Presentar a la otra parte propuestas alternativas para que elijan las que más les conviene y así propiciar el cierre D. Cerrar la negociación tratando, en primer lugar, de recapitular sobre los puntos de mayor coincidencia E. Cerrar la negociación tratando, en primer lugar de recapitular sobre los puntos en los que existen mayores dificultades 4.4.3 ) Las propuestas aportadas en la mesa de negociación deben reunir una serie de condiciones para lograr el máximo de efectividad en el debate. Entre ellas podemos indicar que deben ser: A. Referenciales B. Importantes C. Amplias D. Permisivas E. Creativas ( 3.4 ) Al considerar la elaboración de alternativas en la toma de decisiones, uno de los puntos importantes a tener en cuenta es: A. Por más alternativas que tenga, la que elija va a ser mejor que la mejor de ellas B. Siempre se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en cuenta C. Por más alternativas que tenga, la que elija no va a ser peor que la mejor de ellas D. Nunca se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en cuenta E. Por más alternativas que tenga, la que elija no a ser peor que la peor de ellas ( 1.2.4 ) Dentro de las funciones interpersonales que realiza el administrador encontramos las de: A. Enlace B. Negociador C. emprendedor D. monitor E. diseminador 3.7 ) Dentro de las técnicas para evitar la trampa del exceso de confianza encontramos: A. Al buscar consejos de otros, realizar preguntas capciosas para producir pruebas confirmatorias B. Trate de conseguir estadísticas siempre que sea posible C. Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en forma análoga D. En el curso del problema decisorio, piense mucho en el planteamiento del problema E. Pensar en el problema de decisión usted mismo, antes de consultar con otras personas ( 3.7 ) Dentro de las técnicas para evitar la trampa de buscar confirmación encontramos: A. Experimente con información contraria B. Ver el problema de decisión desde distintas perspectivas C. Someter la situación actual a una prueba rigurosa D. No exagerar el esfuerzo o costo de salir de la situación actual E. Solicitar y oír con atención los puntos de vista y opiniones de personas que no tomaron parte de las decisiones anteriores y por consiguiente no están comprometidas con ellas ( 3.4 ) Entre las técnicas para elaborar mejores alternativas podemos identificar la siguiente:

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A. B. C. D. E.

Evitar las limitaciones Consultar a otras personas antes de pensarlo uno mismo Fijarse altas aspiraciones Evaluar las alternativas mientras las está generando Evitar dejarse influenciar por la experiencia

3.4 ) Se pueden identificar cuatro categorías de alternativas. Entre ellas tenemos: A. Alternativas de relación B. Alternativas de reunir información C. Alternativas financieras D. Alternativas positivas E. Alternativas de eliminar información 3.1.1 ) Entre los ocho elementos del enfoque PROACT desarrollado por Hammond, Keeney y Raiffa encontramos los siguientes: A. Proceso, Objetivos y Actitudes B. Objetivos, Control y Datos C. Problema, Acción y Tolerancia al riesgo D. Consecuencias, Incertidumbre y Decisiones vinculadas E. Pronósticos, Alternativas y Transferencias ( 2.2.2 ) Según Kaplan y Norton: A. los indicadores de resultado tienden a ser indicadores causa B. los indicadores de resultado permiten a la UEN conseguir mejoras operativas a corto plazo C. los indicadores de resultado pueden faltar, los que siempre deben estar presentes son los inductores de actuación D. los indicadores de resultado, sin los inductores de actuación no comunican la forma es que se conseguirán los resultados E. es posible elaborar el Cuadro de Mando Integral sólo con indicadores de resultado 3.7 ) Dentro de las técnicas para evitar la trampa de la prudencia encontramos: A. Cada vez que tenga que hacer un pronóstico o un cálculo, examine sus supuestos para no dejarse extraviar por las distorsiones del recuerdo B. Cuando no consiga estadísticas directas, descomponga el hecho que está tratando de evaluar y reconstruya una evaluación pieza por pieza C. No pasar por alto información pertinente D. No mezclar un tipo de declaración de probabilidad con otro E. Variar cada una de las evaluaciones en un intervalo de valores a fin de apreciar su impacto en la decisión final 4.4.3 ) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociación, aquella que excede de la zona nebulosa se denomina: A. Moderada B. Extrema C. Dura D. Blanda E. Relativa 5.4 ) En el modelo de la gerencia de procesos, si el proceso no agrega valor al cliente, tal proceso: A. No agrega costos B. No debe preocupar C. No se puede tener en cuenta para los costos D. No debe existir E. No se debe controlar ( 2.2 ) Si en el Test del Diagnostico estratégico, se deduce que están claramente identificados los procesos claves de la cadena de valor, se dice que estratégicamente la organización tiene....... (¿?????) A. Una buena cultura de ejecución. B. Un buen enfoque estratégico C. Una buena definición de sus metas D. Un alto grado de sincronización y despliegue de su BS E. Un buen nivel de traslado de ese enfoque hacia su BS

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3.7 ) La trampa psicológica de “los costos no recuperables” afecta la toma de decisiones ya que al considerar una decisión tendemos a: A. inclinarnos por la alternativa que perpetúa la situación actual B. buscar información que apoye nuestro punto de vista, al mismo tiempo que a evitar información que lo contradiga C. conceder un peso desproporcionado a la primera información que ha recibido D. ver pautas o patrones en los fenómenos fortuitos E. hacer elecciones que justifiquen nuestras decisiones pasadas ( 3.7 ) Dentro de las técnicas para evitar la trampa de la prudencia encontramos: A. Cada vez que tenga que hacer un pronóstico o un cálculo, examine sus supuestos para no dejarse extraviar por las distorsiones del recuerdo B. Recalcarle a todo el que le suministre a uno información la importancia de un aporte honrado C. No acepte automáticamente el planteamiento inicial, independientemente de que lo haya formulado usted mismo u otras personas D. Cuando no consiga estadísticas directas, descomponga el hecho que está tratando de evaluar y reconstruya una evaluación pieza por pieza E. No pasar por alto información pertinente 4.4.3 ) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociación, la oferta de partida moderada es aquella que se sitúa dentro de la: A. Zona extrema B. Zona de posible acuerdo (ZOPA) C. Zona moderada D. Zona dura E. Zona nebulosa 5.1 ) Entre los términos utilizados en la gerencia de procesos, la aptitud de un proceso para obtener un producto que cumple con los requisitos para ese producto se denomina: A. Calidad de proceso B. Capacidad de proceso C. Efectividad de proceso D. Eficiencia de proceso E. Actitud de proceso 1.2.4 ) En su función de cabeza y guía de la organización, el administrador: A. es responsable del trabajo de quienes la integran B. debe desempeñar tareas de naturaleza ceremonial C. exige la menor cantidad de información posible para que sea fácil de analizar D. exige la mayor información disponible sobre un problema específico E. logra contactos fuera de su cadena vertical de mando 4.2.2 ) Marque la opción correcta: A. En la negociación se deben concretar todos los esfuerzos en presentar la mejor solución al problema B. En los procesos de negociación se suele cometer el error de buscar varias soluciones en lugar de concentrarse en la generación de una única opción C. Un gráfico que permite tomar una decisión sin riesgos D. La capacidad de presentar opciones creativas y múltiples constituye uno de los elementos básicos del éxito en la negociación E. Una vez identificados los intereses, hay que tratar de generar la opción más conveniente para llegar a un acuerdo 3.7 ) Los investigadores han documentado dos tipos de planteamientos que distorsionan la toma de decisiones. Uno de ellos es: A. el planteamiento de evitar el riesgo cuando el problema se plantea en términos de evitar pérdidas B. el planteamiento de evitar el riesgo en todo momento C. el planteamiento de producir respuestas distintas cuando se usan distintos puntos de referencia D. el planteamiento de afrontar el riesgo cuando el problema se plantea en términos de ganancias E. el planteamiento de responder de la misma forma aún cuando se usen distintos puntos de referencia 4.1.3 ) Para transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperación, William Ury plantea que:

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A. B. C. D. E.

se debe ser "duro" en la negociación y "blando" en la cooperación se debe ser "duro" en la cooperación y "blando" en la negociación se debe ser "duro" con el problema y "blando" con la gente se debe ser "blando" con el problema y "duro" con la gente se debe resolver el problema en forma conjunta basados en las posiciones

3.4 ) Se pueden identificar cuatro categorías de alternativas. Entre ellas tenemos: A. Alternativas positivas B. Alternativas de suma cero C. Alternativas de ganar tiempo D. Alternativas de eliminar información E. Alternativas estructurales 3.4 ) Se pueden identificar cuatro categorías de alternativas. Entre ellas tenemos: 1. Alternativas de procesos 2. Alternativas positivas 3. Alternativas de suma cero 4. Alternativas estructurales 5. Alternativas de relación 3.4 ) Se pueden identificar cuatro categorías de alternativas. Entre ellas tenemos: 1. Alternativas ganar ganar 2. Alternativas positivas 3. Alternativas de suma cero 4. Alternativas estructurales 5. Alternativas de relación

Características de los procesos de cierre de la negociación según el método basado en el interés: Cierre Recapitulativo, Aplazado y del pequeño movimiento negociado Primer paso en el método de permutas compensatorias Determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo El despliegue de políticas, involucran 3 dimensiones que deben estar integradas: Alineamiento Horizontal, Vertical y tiempo Según el lenguaje, las preguntas pueden ser: Concretas o Abstractas En el cierre de la negociación se distinguen 2 etapas: La etapa del diseño o construcción del acuerdo y la etapa de la formación del compromiso Uno de los efectos comunicativos que están presentes en la negociación se denomina autoafirmación: Es la habilidad de demostrar claramente nuestra identidad Consejo para hacer permutas compensatorias Hacer primero las permutas fáciles Los elementos mas relevantes para el significado de percibido en la comunicación son: Los no verbales 92% Indique cual de los siguientes caracteres no son propios de la negociación como proceso Proceso simple Los factores o fuerzas presentes en toda negociación son: Poder, Tiempo e Información En un equipo de negociación debe existir los siguientes roles: Líder, Recapitulados y Observador. Entre los posibles resultados de cualquier negociación, definidos en terminos de ganancias o perdidas, la meta de cualquier negociador eficaz es: Ganar los 2

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Los macro procesos en una organización se clasifican en: Gerenciales, Operativos y de Reporte En accidente Hoshin Kanri se traduce como: Despliegue de políticas o Administración por Políticas Solución conjunta de problemas Blanda y Dura En la negociación los intereses se pueden clasificar en: Divergentes, comunes y compartidos Diferencias entre posición e interés: La posición es una forma concreta que se diferencia como única vía posible de acceso a los intereses El MAPAM en la negociación implica: La mejor alternativa a un acuerdo negociado

1.2.4) Función Interpersonal (Líder, enlace, Cabeza y Guía ¿)

1.1.3) Estrategia Formal Efectiva (metas, Políticas y Programas ¿)

2.2.2) Sistema Ind de cuadro de mando

2.2) obj vitales para lograr ventaja competitiva (BSC?)

2.2) Traducir la estrategia en términos operativos (mapa de estrategias?)

3.7) Ocho errores mas comunes en la toma de decisiones (prestar atención inadecuada a …. )

3.6.1) Obstac a evitar tomar decisiones

3.5.2) Primer paso en la permuta compensatoria (Determinar cambios necesarios p/Cancelar un obj)

3.7) La trampa del exceso de No Recordar Bien ¿Qué se puede hacer al respecto?

3.2) Detonados -> Fuerza inicial que impulsa (¿?)

3.3) Proceso decisional, objetivos (base alternativa)

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3.7) La trampa del exceso de Prudencia ¿Qué se puede hacer al respecto?

3.6.1) Técnicas para administrar el riesgo, la que NO corresponde

3.6) Planes flexibles (ampliadores de opciones)

3.7) Evitar Trampa Exceso de confianza

3.7) Evitar Trampa Planteamiento

3.4) Ganador-Ganador: ambas partes

3.6.1) Perfil de riesgo para tomar decisiones, 4 interrogantes (Cuales son incertidumbres claves?)

3.5.1) Técnicas para describir consecuencias de alternar

3.7) Evitar trampa de Anclaje (Ver todas las trampas y como evitarlas)

4.1.3) Según Harvard negociation proyect, estilos negociación (dura-blanda)

4.4.3) Partida moderada (se sitúa en la zona de ZOPA)

4.2.2) estrategia táctica, estral y comunicativa

4.22) Fase preparación de negocios, planificación comunicativa (Indagar, escuchar, observar y reflexionar)

4.22) Criterios externos de legitimidad (Aumento precio con inflación)

4.1) Concepto de negociación (orienta a resultados)

4.1.3) Método de negociación

4.11) Habilidad de intelecto y analíticas del negociador

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4.4.3) Afectación de partida dura (zona nebulosa)

4.4.3) Propuestas oportunas en mesa de negociación (moderadas duras externas)

4.4.3) Predicción que una de las partes tiene sobre precio (zona nebulosa)

5.2) modelo de gerencia de procesos, las áreas estratégicas son

5.4) PEEA, 3ra fase significa: (estudia)

5.1) Proceso, 8 factores de transformación (8M’s)

5.7) Variación total de resultado, proceso general c/Max 6 (3.4 productos con defectos por cada millón aportado)

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direccion general - 2° parcial

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