2014 Universidad Industrial de Santander Guillermo Beltrán D
[CASOS PARCIAL DIRECCION EMPRESARIAL EMPRESARIAL I] El caso puede ser presentado como actividad lúdica, video, presentación como una obra obra actuada, títeres o simplemente análisis y presentación magistral. Al Culminar cada grupo de caso el curso tiene 10 minutos para dar sus opiniones y generar discusión ideológica. Estos casos (todos) requieren ser leídos por todos para poder generar aportes que conlleven a mayor aprendizaje. aprendizaje.
Caso 1 El hijo del cliente Caso 2 El cambio irreversible Caso 4 la secretaria eficiente Caso 5¿Quién está manejando el departamento? Caso 6 El contador que trabaja duro Caso 7 El gerente ocupado Caso 8 Rotación de personal en el almacén Caso 9 Arnold Bosch
Orientaciones Generales para trabajar los casos Para cada Caso se requiere: Saber Cuál es el Problema que se presenta Porque se da el Problema Alternativas de Solución para el Problema Alternativas de Solución para que no se vuelva a presentar la problemática El caso puede ser presentado como actividad lúdica, video, presentación como una obra actuada, títeres o simplemente análisis y presentación magistral. Al Culminar cada grupo de caso el curso tiene 10 minutos para dar sus opiniones y generar discusión ideológica. Estos casos (todos) requieren ser leídos por todos para poder generar aportes que conlleven a mayor aprendizaje. Dirección Empresarial Grupo O2 (lunes y Jueves 6:00 A.M) El Grupo Dirección Empresarial F1 (lunes y jueves 6:00 PM)
Caso 1 Dirección Empresarial 1 EL HIJO DEL CLIENTE El señor Santiago Gómez Sr., es el comprador principal de las Ferreterías Ayax, una gran compañía de Ferretera de Monterrey. El es un cliente importante para la compañía de Metales C&A., S.A. Durante una época del año el señor Gómez Sr., compra millones de pesos en muebles metálicos para jardín de C&A., lo cual representa entre el 30 y 40% de las ventas anuales de C&A. Cuando Arturo Artigas, Gerente de Ventas de C&A., estaba telefoneando al señor Gómez, este último le pidió a Artigas que viera con el presidente de C&A. Si podía emplear a su hijo, que se había salido de la universidad y quería encontrar trabajo en la industria. Artigas le aseguró que pondría el mayor interés y que le informaría pronto. Después de una breve discusión y considerando la importancia del cliente, el presidente de C&A., le pidió a Santiago Gómez Jr. Que fuera a su oficina para una entrevista. Se contrató a Santiago Jr. y se le dio el puesto de asistente del superintendente de planta de C&A., a F. Suástegui se le informó de la conexión que había con el cliente, y no se le dio ninguna posibilidad de elección en la selección de Santiago Jr. El trabajo de Santiago Jr, consistía esencialmente en hacer cosas que Suástegui le delegaba, es decir, estaba en la posición de ayudante personal. Al principio, Suástegui estaba muy bien impresionado con el deseo de aprender, la claridad de juicio y los esfuerzos de Santiago. Después de unas semanas Suástegui informó al presidente de C&A. " lo bien que esta saliendo el joven Gómez" y esta información se pasó a Gómez Sr., la siguiente vez que Artigas, el Gerente de Ventas, le telefoneó. Todo fue sobre ruedas por unos meses y las órdenes de las Ferreterías Ayax, se fueron incrementando a un ritmo creciente. No había modo de juzgar si este incremento en pedidos se debía a las buenas noticias sobre Santiago Jr., a una mejoría en el negocio o si había un trato preferencial. Sin embargo después de unos meses de trabajo Santiago Jr. empezó a desmejorar en su trabajo. Su entusiasmo inicial parecía decrecer, sus actitudes dejaban mucho que desear y al parecer le importaba menos y menos el trabajo. Suástegui tuvo algunas charlas amistosas con Santiago Jr., durante las cuales Santiago le dijo a Suástegui: "Siempre puedo trabajar en el negocio de mi viejo si este trabajo no marcha bien". Suástegui mantuvo informado al presidente de C&A. sobre estos incidentes. Santiago Jr. faltó en repetidas ocasiones por uno o dos días al trabajo sin notificar al jefe o tener una excusa. Cuando Santiago discutió esto con él, Santiago Jr. mostró indiferencia a la que su jefe tenía que decir. Esto siguió así por cerca de dos meses más y Suástegui sentía que debía despedir a Santiago Jr., ya que no estaba siendo un asistente efectivo. Sin embargo, Suástegui estaba renuente a hacerlo, ya que estaba consciente de la conexión entre Santiago Gómez Sr., y la manera en que los negocios de la compañía C&A. dependían de las Ferreterías Ayax. Suástegui se preguntaba qué hacer.
Caso 2 Dirección Empresarial El Cambio Irreversible El supervisor del Departamento de producción de la planta número 1 de la reconocida fábrica de computadora de la Ciudad de Cartagena, Colombia, José Solórzano, se enteró que su departamento de ensamble iba a ser mecanizado. Como resultado de ello el número de empleados se reduciría de 120 a 25, aproximadamente. A la mayor parte de los trabajadores desplazados se les daría preferencia para ocupar vacantes en otros departamentos de la Empresa, en consideración, sobre todo, a su antigüedad en ella. El departamento Administrativo le solicitó que preparara a sus trabajadores para el cambio, para reducir el número de interrupciones, quejas y tiempo perdido en discusiones con los afectados sobre las razones del mismo. Los trabajadores siempre habían tenido excelentes relaciones con Solórzano y creían que éste los defendería en cualquier situación en que se viera amenazado su trabajo. Los trabajadores sabían que sus trabajos eran los mejor remunerados de la Empresa y que el cambio los perjudicaría. Además, dudaban que sus derechos fueran respetados.
Se pide responder las siguientes preguntas:
¿Cómo debe abordar Solórzano el asunto con sus trabajadores?
¿qué posición debe adoptar ante la administración
¿Debe continuar con su estilo de supervisión claramente identificado con los trabajadores o debe apegarse rigurosamente a los lineamientos dictados por la administración de la empresa?
Caso 3 Dirección Empresarial La expansión de la Empresa “Recíbalo Ya” Carlos Gómez Empezó con la compañía de entregas “Recíbalo Ya” hace cinco
años. Inicialmente la compañía proporcionó servicio de entregas comerciales de todos los paquetes en la Ciudad de san Gil (población de 500.000 Habitantes) Carlos empezó solo, con un empleado y un chofer. En tres años “Recíbalo Ya “creció al punto de requerir tres empleados y doce chóferes. Entonces Carlos decidió expandirse y proporcionar servicio a todo el Departamento. Él calculó que esto requería el aumento de dos nuevas oficinas, una ubicada en Bucaramanga y la otra en Tunja. Cada oficina constaba de un Administrador un empleado y 2 chóferes. Cada población se encontraba a 200 Kms de San Gil, Carlos se encontraba en posibilidad de visitar c/u por lo menos una vez a la semana y coordinar personalmente las operaciones, además de proporcionar asesoría administrativa general. El sistema de entrega a todo el Dpto. tuvo éxito y el primer año reportó una fuerte utilidad. Al año siguiente Carlos decidió expandirse a dos Dptos. vecinos estableció dos oficinas en cada uno. Sin embargo desde el principio las cosas no fueron fáciles en estos Dptos. Las quejas de los clientes se multiplicaron, después de nueve meses Carlos cambio los Administradores de estas cuatro oficinas. Aun así, las cosas no mejoraron. Convencido de que él era el único que podía enderezar el negocio fuera del Dpto, Carlos empezó a visitarlas una cada dos semanas. Este programa requirió que pasara por lo menos la mitad de su tiempo viajando en carretera entre ellas. Después de cuatro meses de esta actividad toda la operación “Recíbalo Ya” apareció desorganizada y las utilidades
declinaron dramáticamente.
Caso 4 LA SECRETARIA EFICIENTE Jaime Dacal es el vicepresidente a cargo de fabricación de la Compañía Química Coyde. Dacal tiene autoridad directa de línea sobre Eduardo Casas, el superintendente de planta; Carlos López, el jefe de ingeniería; Diana Porras, el agente de compras; Carlos Gómez, supervisor de mantenimiento y Carla Chávez, Supervisora del departamento de embarque. Hace tres años Dacal contrato a Beatriz Cuenca, de 38 años, como Secretaria. La Señora Cuenca era una trabajadora diligente muy capaz y eficiente; rápidamente se gano la admiración y confianza del señor Dacal. Dacal se sentía afortunado de tener una secretaria tan capaz, ya que ella asumía gustosamente numerosas tareas, lo cual permitía a Dacal dedicarle mas tiempo a su amplia responsabilidad administrativa sobre los cinco Departamentos. Aveces, los supervisores el señor Dacal recibían instrucciones escritas en forma de memorándum, los cuales claramente eran originados por la señora Cuenca, pero que les llegaban con iniciales del señor Dacal. La Señora Cuenca daba, de cuando en cuando, directrices orales a los subordinados de Dacal. Para ejemplo varias veces fue con el superintendente de la planta, el Señor Casas, y le dio instrucciones respecto a problemas de la programación de la planta. A veces ella bajaba a la nave de producción y le pedía a varios trabajadores del departamento que aceleraran algunos pedidos, u otras ordenes sin ver a Casas primero. Frecuentemente ella le decía a varios trabajadores de mantenimiento que hicieran varios proyectos que decía ella "quiere el señor Dacal que haga usted " cosas similares pasaron en el departamento de entregas, donde ella dejaba frecuentemente instrucciones para tratamiento de los pedidos de algunos clientes. En la mayor parte de estas situaciones, Dacal no se había dado cuenta que la señora Cuenca se había puesto en comunicación directamente con los subordinados para acelerar la solución a problemas que le habían comunicado. Algunos individuos se quejaban diciendo que tales ordenes deberían venir de Dacal o del supervisor departamental adecuado. En la mayor parte de los casos, sin embargo, todos los implicados se daban cuenta de que Beatriz Cueca tenía en mente los mejores intereses de la empresa y normalmente cumplían todas las peticiones. Sin Embargo, al pasar el tiempo, los supervisores empezaron a sentir que la señora Cuenca estaba estorbando más que ayudando a resolver problemas. En algunos casos, los obreros de planta no compraban con Casas, sino que le pedían instrucciones directamente a Beatriz. Otros incidentes similares ocurrieron en otros departamentos. Un día tomando una taza de café, Casas, la Señora Chávez y Gómez desahogaron su enojo y preocupación unos con otros discutiendo que deberían o podrían hacer sobre esta situación. Al principio habían visto favorablemente a la señora Cuenca, pero ahora la consideraban un factor de molestia e indisciplina, que estaba minando sus posiciones como supervisores.
Caso 5 ¿QUIÉN ESTÁ MANEJANDO EL DEPARTAMENTO? Leticia Pomar, supervisora del departamento de aparatos eléctricos pequeños de unos almacenes, llegó a la oficina de Pancho López, gerente de personal de la compañía. "Pancho", dijo Leticia, "tengo un problema que parece que no puedo resolver y necesito tu ayuda" . "Muy, bien, de qué se trata", contestó el Sr. López. "Tengo un problema con uno de mis vendedores", Leticia comenzó. "Es Jaime García, que ha estado en mi departamento por un poco más de dos años. Cada vez que doy a mis subordinados una instrucción o directriz, van y consultan con Jaime primero. Jaime es un buen empleado y aunque he estado buscando una razón para correrlo ya hace algún tiempo, pero no he encontrado ninguna razón justificable. Sé que el sindicato no se opondría si me deshiciera de él. A ellos les causa tanto problema como a mí. No sé qué poder especial ejerce Jaime sobre esta gente, pero parece que él tiene la autoridad de mi departamento y no yo. Los trabajadores no siempre van con él inmediatamente cuando les pido que hagan algo; pero tarde o temprano se lo informan y él da su aprobación. No tengo ningún caso últimamente en donde él contradiga mis órdenes, o que el trabajo no se lleve a cabo. Así que realmente no tengo razón de hacer caso de todo esto que pasa. Simplemente no sé qué hacer. He tratado de transferir a Jaime a otro departamento, pero nadie tiene un puesto vacante que pueda ocupar y no parece ansioso por dejar mi departamento. Ojalá puedas decirme qué hacer".
Caso 6 Dirección Empresarial EL CONTADOR QUE TRABAJA DURO Guillermo Gutiérrez, contralor de la compañía Rodillos para Pintura, empezó con la compañía hace 20 años. La firma ha crecido sustancialmente de 10 trabajadores a 150 que tiene actualmente. El señor Gutiérrez empezó como "el departamento de contabilidad de un solo hombre" y ahora tiene ocho empleados en su departamento. Él es un supervisor muy leal y trabajador, que prefiere hacer él mismo tantas cosas como le es posible, en vez de asignar más tareas a sus subordinados. En los últimos años, sin embargo, varios supervisores se han venido quejando de que el departamento de contabilidad se encuentra más y más "atascado ", fueron aumentando los atrasos en tener cifras al día, y también aumentó el número de errores en los cheques de nómina y en otras áreas de la contabilidad. El señor Samuel Rodarte, presidente de la firma, sentía que mucho del problema del departamento de contabilidad se centraba en el señor Gutiérrez. Rodarte alentó ocasionalmente a Gutiérrez a que asignara mayores tareas a sus subordinados y les delegara autoridad. Rodarte también trató de inculcarle la necesidad de nuevos procedimientos, y de que escuchara las ideas nuevas de sus subordinados, pero de alguna manera Gutiérrez no capto la idea y no hizo nada por cambiar. Mientras tanto, las cosas se ponían peor en el departamento de contabilidad, y Rodarte consideraba qué pasos tomar. Se resistía a despedir a Gutiérrez, quien tenía 60 años y era un amigo personal muy cercano.
Caso 7 Dirección Empresarial El Gerente ocupado El Sr. Pablo Jaimes, Presidente de la compañía manufacturera la Unión de Piedecuesta, llegó a su escritorio y encontró una fila de papeles encima, aunque recordaba que se había puesto al día la noche anterior antes de haberse ido a casa. Le preguntó a su secretaria que contenían esos papeles. Ella le informó que habían llegado en el correo en el final del día anterior y que eran requisiciones y papeles por autorizar de la planta de Barranca. Ya que ella las había leído, Jaimes le pidió que le dijera brevemente lo que contenía cada petición. Él pensó que podía ahorrar tiempo al hacer esto. La conversación se inicio como sigue: Secretaria: Una petición de la compra de una y media hectárea de terreno junto a la planta de Barranca, por valor de trece millones y medio millones de pesos, como se discutió cuando Usted estuvo en Barranca. Jaimes: Esta bien, la firmaré Secretaria: Se pide aprobación de la compra de un computador adicional de $2.000.000 Jaimes: No sé nada sobre esto, por favor pregunte para que se necesite, y si la necesita porque no quieren comprar uno usado. Secretaria: Una requisición para un letrero nuevo a la entrada de la planta por valor de $250.000 Jaimes: Muy bien la firmare. Secretaria: Petición de un donativo al círculo político local, por valor de $ 30.000 Jaimes: ¿porque no? La firmare!! Secretaria: Una petición para que la compañía contribuya $50.000 a los gastos de la liga de bolos de los empleados de la compañía. Jaimes: Absolutamente no! Consígame más información sobre esto. Secretaria: Se necesita pintar las oficinas y el estimado del contratista es de $200.000 Jaimes: no contestó pero firmó el papel Secretaria: Piden la aprobación para la compra de papelería y tarjetas de reloj Otra vez, Jaimes firmó sin preguntar Después de más de una hora Jaimes había acabado, y ya le habían puesto el correo de la mañana sobre su escritorio. Mientras lo leía recibió numerosas llamadas y además tenía cinco personas en la antesala esperándolo. Mientras leía su secretaria le informo que el superintendente de la planta tenía un problema y que deseaba verlo en el ala norte. Jaimes dejó su escritorio de inmediato y regresó media hora después, preguntándose si el superintendente no habría podido resolver el problema por si mismo. Todo el día se le fueron acumulando asuntos, no importando cuantas decisiones tomara o cuantos problemas resolviera. En la noche de camino a casa Jaimes se preguntaba "por qué estaré tan terriblemente ocupado, y sin embargo al terminar el día no sé en que se me ha ido el tiempo? El día se me pasa rápido y se logra muy poco. Y todavía hay gente que piensa que ser presidente de una Empresa es un trabajo ligero"
Caso 8 Dirección Empresarial ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL ALMACEN Juan Caso, de 30 años de edad, era supervisor de almacén de la Compañía Manufacturera Dubuque. Ha trabajado para la compañía por cinco años; los últimos tres en el Departamento de Compras. Esto le dio familiaridad con la mayoría de los materiales, repuestos y otros artículos manejados por la compañía. Cuando el puesto de supervisor de Almacén quedó vacante, se lo dieron a él. Fue una promoción para él, y estaba ansioso de triunfar en su nuevo puesto. Juan instauró unos procedimientos nuevos para llevar registros y controles, así como para asegurar el abastecimiento de materiales, y después de un año su departamento parecía sin duda marchar bien. Sin embargo, Juan tenía siete empleados trabajando para él cuando comenzó, y dentro del primer año, cinco de los siete dejaron la compañía y tuvieron que ser remplazados. Los cinco habían estado con la compañía un buen número de años. Cuando el director de personal llamó la atención sobre este asunto al superintendente de planta, bajo el cual se encontraba la autoridad del almacén, el director de personal sugirió que se llamara a un consultor externo para revisar la operación del almacén, o que el asistente del presidente, que también funcionaba como "corrector de problemas" o "apaga fuegos" debería ver esto. Después de que pasaron varias semanas, se envió un reporte al gerente de planta de parte del asistente del presidente que estudió la situación del almacén. Los resultados mostraron que Juan Caso era un hombre muy conocedor y que los nuevos métodos y procedimientos que él originó eran buenos. El reporte mencionaba que el departamento funcionaba generalmente bien, Sin embargo, decía también que la mayor debilidad de Juan parecía estar en las áreas de motivación, dirección, comunicación y liderazgo. Juan parecía ser un joven muy rígido y formal, quien con el deseo de triunfar en su nuevo trabajo, manejaba el departamento con una mano muy firme. Creaba un resentimiento considerable entre sus empleados con su manera de dirigir y algunas veces avergonzaba a sus subordinados tomando medidas disciplinarias en público. Una vez que recibió el informe, el superintendente de planta meditó sobre qué hacer. Juan ciertamente estaba haciendo un buen trabajo en el aspecto material de su función, pero sus deficiencias en el área de personal eran muy serias como para ignorarse.
Caso 9
ARNOLD BOSCH Arnold Bosch es empleado de una empresa mediana de confección de ropa de "pret a porxer" situada en la región central de Suiza y con dos plantas de fabricación. En ella se producen vestidos y trajes para grandes almacenes y empresas distribuidoras en Suiza. En las últimas 6 semanas han surgido problemas en el suministro a clientes debido a distorsiones en los aprovisionamientos de tejidos y en la producción. Los tejidos proceden de Suiza, Gran Bretaña, Italia y sur de Alemania. Ante la situación se na podido tranquilizar a dos de los clientes más importantes, pero un tercero, una importante empresa distribuidora, ha amenazado con la ruptura de relaciones comerciales si en dos meses no se recupera el ritmo normal de suministro. La dirección ha realizado para ello una investigación que inicialmente ha tenido los siguientes resultados: - La producción se ve afectada por la diferente calidad de los tejidos cuya manipulación resulta difícil en ciertos casos. Frecuentemente se producen averías y daños en las máquinas de coser, asimismo son frecuentes los rechazos en el control de calidad por defectos, nunca se alcanzan los niveles de producción previstos, y los operarios se han negado en ciertos casos a trabajar con determinados géneros, etc. - El director de compras niega esta situación, afirma que no es la primera vez que el departamento de producción se queja injustamente y trata de desplazar el problema de su departamento y sus subordinados que cumplen con su obligación como siempre. En posteriores investigaciones se ha puesto de manifiesto que trabajadores del departamento de "Control de entradas" de aprovisionamientos no han hecho durante las 5 últimas semanas los correspondientes "Informes de control de calidad" de los materiales recluidos. Estos informes se realizan con el fin de asegurar la calidad de los materiales y sirven de base al director de compras para negociar con los proveedores. Su realización está descrita dentro de las funciones del departamento de compras como una de las tareas a realizar permanentemente. El "Control de entrada" está dirigido por el Sr. Arnold Bosch que depende jerárquicamente del director de compras. El Sr. Bosch justifica las irregularidades en los controles de la siguiente forma: Dos de mis trabajadores están de baja, uno debido al servicio militar y el otro por enfermedad. El tercero está siendo entrenado como sustituto para ser verificador en una prueba especial. No obstante, yo he comunicado insistentemente a todos mis subordinados que ellos son los responsables de que los informes sean elevados al director de compras. Me ha sorprendido desagradablemente que esto no se naya realizado en esta ocasión, cuando siempre, hasta ahora, no na planteado problema alguno". Una consulta realizada entre los implicados demuestra que éstos no se han puesto de acuerdo. Así, se recogen argumentos como los siguientes:
"Compras no nos ha pedido estos informes y por ello pensamos que primero deberíamos hacer nuestro propio trabajo y que los informes podían esperar. Seguramente, no pasará nada, pues nadie los na echado de menos". "Al faltar gente nos encontramos tan sobrecargados de trabajo que nos vemos obligados a ocuparnos primero de lo más importante". "No sabemos exactamente cómo se redactan dichos informes" El Sr. Bosch se muestra desagradablemente sorprendido por sus subordinados y rechaza toda responsabilidad porque él delegó totalmente esta tarea en sus subordinados. Estos, por su parte, habían asumido desde hace años esta tarea realizándola con notable éxito, habiéndose sustituido entre sí cuando algún compañero nacía faltado. El Sr. Bosch está también molesto porque los trabajadores que asumieron dicha sustitución no han hablado con él de estas dificultades. Este incidente traería consecuencias internas para-sus subordinados. De la investigación se concluyó también que los rendimientos del Departamento de Bosch, que hasta el momento había funcionado bien, eran inmejorables. En el caso actual el departamento de compras no había recibido ningún informe semanal y sin embargo no habían reaccionado ante este hecho. El departamento de producción estaca recibiendo partidas defectuosas de tejidos pero no reaccionaba tampoco contra compras. En ambas unidades organizativas serían razones plausibles las que llevaron a estos comportamientos. Cuando el director general recibió los resultados de la investigación, convocó muy enojado una reunión con todos los directivos implicados en el problema. Todos ellos negaron su responsabilidad en el caso: el director de producción afirmó que .... "cuando no tenía malas noticias de compras pensada que todo estaba en orden. En su departamento se había reaccionado inmediatamente cuando habían aparecido las primeras dificultades y estas primeras quejas no habían sido escuchadas". director de compras se defendía en general con el argumento de la "sobrecarga de trabajo". El Sr. Bosch opinó que esta vez su gente no había respondido aunque él nacía hablado con ellos sobre el tema, pero que tales incidentes suelen producirse alguna vez en todas partes, añadió que por lo demás él se había ocupado ya del asunto, amonestando a todos sus subordinados para que cumplieran seriamente con sus obligaciones. ~El
TRABAJO 1. Analice y juzgue al Sr. Bosch y su departamento en relación con el subsistema de factores dispositivos, en concreto: - Dirección. - Decisión, implementación y control. - Feedback e interrelaciones de información. ¿Dónde están los fallos principales? ¿Por qué repercuten dichos fallos en la producción? ¿Quién es el responsable de estos fallos? 2. Proponga qué medidas debería tomar el Sr. Bosch para evitar concretamente tales incidentes: ¿Qué es lo "_Que se debe considerar al delegar, implementar y controlar?
