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Diagnó Diag nóst stico ico Op Oper erat ativo ivo de un una a Em Empr presa esa Productora y Comercializadora de Harinas Industriales
CURSO:
Gerencia de Operaciones
PROFESOR:
Aldo Bresani
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Marzo Mar zo 201 2010 0
1/14
INDICE
1.
Objetivo
2.
Descripción del Negocio
3.
3
2.1.
El Productoy el Mercado
2.2.
Objetivosde Operaciones
2.3.
Procesosde Producción
2.4.
Gestiónde Inventarios
o
3
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2.4.1.
Procesosde Demanda
2.4.2.
Procesosde Planificación
5
2.4.3.
Procesosde Almacén
5
2.4.4.
Procesosde Transportes
6
2.4.5.
Procesosde Gestiónde Materiales
6
o
•••••••••
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•• • •• ••• •• ••• •• ••• •• ••• •• ••• •• ••• •• ••• •• ••• •• ••• •
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5
2.5.
Procesosde Calidad
7
2.6.
Flujode Materiales
8
Diagnóstico Operativo del Negocio
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8
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4.
Planesde Acción
12
5.
Conclusiones:
14
2/14
DIAGNÓSTICO OPERATIVO DE UNA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE HARINAS INDUSTRIALES
1. Objetivo
Este diagnóstico empresarial operativo se ha elaborado con la finalidad obtener información acerca de las fortalezas y debilidades en la gestión operativa de la empresa; que proyectos o planes de acción deben realizarse y establecer la prioridades de realización. 2. Descripción del Negocio
2.1.
El Productoy el Mercado
La harina es un polvo fino que se obtiene de la molienda del trigo. Cada grano de trigo contiene tres partes diferentes que son separadas durante el proceso de molido para producir harina: el endospermo, que constituye alrededor del 83% del peso del grano y es fuente de la harina blanca, contiene el mayor porcentaje de proteínas carbohidratos y hierro, así como las principales vitaminas B, como la riboflavina, niaana y tiamina; el salvado, que constituye alrededor del 14.5% del peso del grano, este es induido en la harina integral y también puede ser adquirido por separado, contiene una pequeña cantidad de proteínas, grandes cantidades de las tres principales vitaminas a, residuos minerales y fibra dietética; por último el germen, que constituye alrededor del 2.5% del grano, es el embrión o sección germinante de la semilla, frecuentemente es separado de la harina en el proceso de molido porque el contenido de grasas limita el tiempo de vida de la harina, contiene cantidades mínimas de proteína de alta calidad y un porcentaje mayor de vitaminas de complejos B y residuos minerales, puede ser adquirido por separado y es parte de la harina integral. 1
El mercado de harinas industriales o panaderas estimado es de 693,000 toneladas anuales, este no induye la harina utilizada para la elaboración de harinas domésticas, fideos o galletas. En este mercado la empresa lidera la participación con 56.40%. El trigo utilizado se importa principalmente de Argentina, Canadá y Estados Unidos, aunque en los últimos años se han realizado importaciones desde países europeos. Se comercializan sacos de 50 Kg. como producto intermedio para la industria de la panificación; posee marcas dasificadas en Premium, Especiales y Económicas; así como marcas regionales a nivel nacional, elaboradas de acuerdo a las necesidades de los dientes industriales del Norte, Sur y Lima. Sus principales competidores son Cogomo, Molino Italia, Anita FoocI y Don Angelo. 2.2.
Objetivos de Operaciones
La empresa mantiene una estrategia de crecimiento orientada a manejar grandes volúmenes de producción para competir con los productos importados; así mismo incrementa la fabricación y comercialización de produdos de mayor valor agregado con la finalidad de mejorar los márgenes de rentabilidad.
1
Tomado de tripticos informativos de la empresa.
3/14
La empresa tiene como política de gestión exceder las expectativas de sus dientes y consumidores, ofreciéndoles productos saludables y servicios en constante innovación, con la aplicación de exigentes estándares de calidad. Así mismo, esta orientada a prevenir la contaminación ambiental, asegurar el uso adeOJado de recursos, promover el comportamiento seguro para evitar que las personas sufran lesiones o daños a su salud en sus instalaciones y a eliminar los daños materiales en general, adicionalmente cumple con los requisitos legales aplicables y voluntarios proteger las actividades contra su posible uso por organizaciones ilícitas. 2 La empresa se encuentra expuesta a la volatilidad de los precios internacionales de commodities como el trigo pan y el trigo durum, busca controlar el riesgo de dicha volatilidad por medio del uso de contratos a futuro y una adecuada política de compra de materias primas. Un riesgo adicional para la empresa es el descalce de monedas entre sus activos y pasivos, para reducir el riesgo de fluctuaciones del tipo de cambio mantiene una política activa de cobertura de forwards y swaps. 3
La empresa está orientada a mantener un nivel de servicio a sus clientes bajo estándares internacionales y al mínimo costo. La gestión de operaciones busca reducir la venta perdida, los quiebres de inventano, el nivel de inventarios, los costos de conversión y mejorar los rendimientos de materia pnma. 2.3.
/
Procesos de Producción
La principal materia prima utilizada por la planta de harinas indusmales es el mgo, el proceso empieza con la recepción de este, el cual llega por medio de barcazas a los centros de almacenamiento y cuidado de trigo, denominados silos de almacenamiento. En los silos de almacenamiento se realiza el control del producto, los trigos se inspeccionan y dasifican según su tipo. El proceso continúa con la limpieza de trigo, en la primera etapa se utiliza un separador, el cual a través de cribas alternas remueve las piedras, pajas y otros materiales gruesos y finos; en la segunda etapa se utiliza un aspirador para arrastrar las impurezas más ligeras; en la tercera etapa se utiliza un disco separador que remueve cebada, avena y otras particulas extrañas; en la cuarta etapa, con ayuda de una pulidora que consiste en bastidores dentro de un cilindro de cribas que pulen las impurezas y asperezas; en la quinta etapa, con un separador metálico se filtran las partículas de hierro y acero y por último con una despiedradora, rotores de alta velocidad circulan trigo yagua, de ese modo las piedras son removidas. Luego continua el proceso de acondicionamiento, mediante el cual el agua endurece la epa externa del salvado para una más fácil separación de la cáscara, suaviza y ablanda el endospenno. En esta etapa varios tipos de trigo son mezdados para elaborar harinas específicas. Se realiza un proceso de esterilización mecánico mediante el cual unna máquina de impacto tritura y remueve el trigo malo. 2 Tomado
3
de la página web de la empresa
Tomado de Informe de Estados Financieros Auditados 2009.
4/14
Continúa el proceso de molienda, en el cual cilindros estriados cortantes muelen el trigo en partículas gruesas; luego el trigo triturado es cernido a través de mallas cada vez más finas, en esta etapa el flujo de materiales se divide en tres, del primer flujo se obtiene harina, el segundo, un trigo más oscuro pasa nuevamente por un proceso de purificación a través de cilindros reductores y cernidores, del cual se obtiene salvado, acemite y harina dara; el tercer flujo, aún más oscura pasa nuevamente por un rernidor para tratamiento más fino, con cilindros reductores lisos que reducen las sémolas y semolinas hasta convertirlas en harina dara, nuevamente tenemos tres flujos: harina dara, purificación para obtención de gennen y el tercer flujo que repiten el proceso de purificación pero adicionalmente pasan por un blanqueamiento donde la harina es madurada y el olor neutralizado. El producto resultante se envía a almacenaje a granel. En el proceso de embolsado la harina almacenada en silos, es enriquecida con tiamina, niacina, ribofJavina y hierro, con ello se obtiene harina patentada que puede pasar luego por un proceso de envasado en sacos de 50 Kg o en cisternas de harina. 2.4.
Gestión de Inventarios
2.4.1, Procesos de Demanda
La producción y abastecimiento de productos se realiza en función a planes de venta que se confinnan mensualmente, la herramienta utilizada en el proceso es el ERP SAP, en su módulo Demand Planning; los primeros días del mes el área de Sistemas en conjunto con el área de Demanda procesan la información histórica de ventas y por medio de modelos / de regresión lineal obtienen los pronósticos de los próximos tres meses, el pronóstico del primer mes se utiliza como imput para el abastecimiento de producto terminado, el pronóstico de los otros dos meses se utiliza como imput para la compra de envases e insumas que pueden tener un lead time de dos y hasta 75 días. 2.4.2. Procesos de Planificación Las áreas de Planificación, Ventas y Marketing participan en las reuniones de consenso para llegar a un aQJerdo sobre las cuotas de venta de los productos que comercializa 'la empresa, en dicha reunión se exponen todas las condiciones de mercado, actividt!des comerciales que se llevarán a cabo, restricciones de capacidad o de disponibiud'ad de productos Y otros puntos criticos que puedan afectar el abastecimiento de producto. Una vez definida la cuota de venta esta se traduce en planes de abastecimiento OJando se traspasa la infonnación que se tiene inicialmente a nivel producto/oficina de venta en el sistema OP (Oemand Planning) a información producto/centro de abastecimiento o centro productivo en el sistema SCM (Supply Chain Management). El sistema SCM complementa la información con coberturas objetivo, Nías de transporte, calendario anual, frecuencia de salidas, capacidad de camiones, entre otros, para realizar el abastecimiento. 2.4.3. Procesos de Almacén En la gestión de almacenamiento la empresa sigue las siguientes normas: Normas Generales de Almacenamiento:
S/14
• • • • • • • • • •
Los productos deben ser almacenados en un local techado, de ambiente seco y con buena ventilación. Los productos deben ser apilados en platafonnas de madera o superficies elevadas del piso para protegerlas de la humedad, el derrame de líquidos y la suciedad. Los inventarios deben rotar según el sistema flfo. No se deben mantener inventarios en exceso. Se debe apilar sin golpear y sin apoyar el producto en paredes y columnas, dejando una distancia mínima de 50 cm. Desde la pared. Se deben apilar los productos colocando la fecha de vencimiento en un lado visible. Los productos deben ser almacenados lejos de sustancias químicas. Mantener la zona de almacenamiento libre de contaminación de insectos y roedores, contar para ello con un programa de fumigación y desratización Limpiar e 1I0calevitando levantar polvo que se impregne en la mercaderia. No almacenar material contaminado con el material en buen estado, la infestación se traslada rápidamente.
Almacenamiento y Manipulación de Producto Terminado en Sacos: • • • • •
En caso el camión no tenga techo se deben cubrir los sacos con plástico o lonas protectoras, protegiéndolos de la lluvia y evitando la exposición al sol. De tener que asegurar el producto mediante sogas, se debe utilizar una lona protectora entre el saco y la soga, ya que esta última puede dañar el saco. Los sacos deben ser manipulaods cuidadosamente, evitando arrastrarlos y tirarlos durante el acomodo. Los sacos se deben acomodar haciendo que la longitud más larga del mismo quede de fonna horizontal. Respetar el nivel de apilamiento recomendado de 10 niveles.
2.4.4. Procesos de Transportes
En roanto a generalidades de la gestión de trasportes podemos mencionar: Se terciariza el transporte para reducir costos fijos. La carga se estiba para entrega a clientes utilizando montacargas y estibadores, la manipulación debe realizarse en 60 minutos en promedio. Realiza licitaciones de rutas con ahorros en fletes. Mantiene un sistema de mejora continua de optimización de cargas. Mantiene un sistema informático de ruteo. Mantiene un sistema de tarificación de rutas para encontrar la ruta óptima. Se puede obtener la trazabilidad de un trasporte, haciendo seguimiento de la flota a traves de la tecnología GPS. Se capacita al personal de trasporta con la finalidad de que esté preparado para dar un buen servicio al cliente ya que en el momento de la entrega dicho personal es la imagen de la empresa. 2.4.5. Procesos de Gestión de Materiales
Con respecto a la gestión de compra y suministro, la empresa realiza la planificación de requerimiento de materiales (MRP) siguiendo los siguientes pasos:
6/14
• Parametriza en el sistema SAP los envases e insumos considerando stocks de seguridad óptimos, lead times, proveedores alternativos, frecuencia de abastecimiento, lotes mínimos, país de procedencia, etc. • En el sistema SAP los requerimientos de producto terminado se traducen en requerimientos de envases e insumos, esa información es el imput para realizar las compras.
• Actualizaciones de entregas pasadas de acuerdo a lo confirmado
y
lo realmente
entregado por el proveedor.
• Ejecuta el MRP con frecuencia semanal. • Revisión de recomendaciones y emisión de planes y solicitudes a compras. • Si el material posee contrato se envía a través del sistema CAP, caso contrario se crea la solicitud de compra • Luego se realiza el seguimiento de materiales . Compra por medio del sistema CAP
• • • •
Se envían planes por medio del sistema de integración diente/proveedor CAP. Los proveedores confinnan la entrega se hace un seguimiento y re-programaciones necesarias Despacho y recepción de materiales.
El proceso de Almacenamiento de insumas • • • •
Requerimiento de materiales (Gestión de Materiales) Seguimiento de pedidos (Revisión del CAP) Recepción de mercadería bajo las especificaciones solicitadas. Almacenamiento por parte del proveedor.
2.5.
Procesos de Calidad
La empresa tiene una política de inspección de calidad en cada etapa del ~5O producción. (ce!:
de
Realiza una inspección de calidad durante la recepción de la materia prima, para ello se parte de una clasificación del tipo de trigo que puede ser durum, 50ft o fuerte, se tienen especificaciones particulares para cada uno de ellos; en todos los casos las características a medir son nivel de humedad, proteínas y densidad aparente, solo en el caso del trigo durum pigmentación. /' En la etapa de pre-limpieza se controla el stock de trigo sucio en los ~e almacenamiento, en la etapa de limpieza se controla el número de la balanzada de trigo sucio y en la etapa de acondicionamiento se controla las condicione y cantidad de trigo acondicionado; la frecuencia de inspección es de dos veces al día. En la etapa de molienda se hace una inspección del flujo de producción en toneladas por hora y una primera aproximación de las características físicas del producto utilizando como medio de control un patrón. Si el producto en proceso es trigo sucio o acondicionado las principales caracteñsticas a medir son la humedad, ceniza y densidad aparente; si se trata de harinas base las características de calidad a medir son además la ácidez, el glúten, el color y el hierro; para
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la inspección de subproductos como la sémola. el moyuelo, el germen de trigo y el salvado se inspeccionan además la granulometría, picaduras y pigmentación. La inspección de los insumas se realiza al ser estos recepcionados y consiste en una inspección visual en la que se verifica el nombre del fabricante, previamente evaluado y aceptado por la empresa como proveedor, nombre del producto, grado del producto, código, lote, fecha de producción y contenido nominal neto; adicionalmente se verifica ~aintegridad del envase, la condición física del insumo y se determina si es un producto conforme o no conforme. Durante el proceso de envasado la característica de calidad a evaluar es el peso, se cuentan con especificaciones y tolerancias mínimas y máximas para rechazar o no un producto. Las características de calidad a evaluar en el caso de los productos terminados son la humedad, ceniza, acidez, el color, el hierro, peso, aditivos según patrón y el aspecto sanitario con el que se busca que el producto este libre de materiales extraños a la harina y cumpla con la ley de parámetros microbiológicos. En cuanto a la inspección de devoluciones y rechazos, se debe tener en cuenta que todos los productos deben pasar por un proceso de fumigación, no deben haber sido abiertos y no deben estar manchados y deben conservar sus envases originales, caso contrario no se inspeccionan. Adicionalmente se hace un muestreo y se analiza el color, el olor y el aspecto; se realiza un tamizado para descartar la presencia de insectos. En todos los casos se cuenta con una metodología de muestreo, de inspección, especificaciones, criterios de evaluación y responsables de la ejecución, los documentos están cargadas en el sistema SMAD de la empresa, el cual permite una buena práctica de procesos integrados de calidad y que la información este al alcance de los interesados. 2.6.
Flujo de Materiales
3. Diagnóstico Operativo del Negocio
3.1.
•
Debilidades
La falta de linealidad de ventas tiene efectos negativos sobre las actividades de producción, de distribución y el nivel de servicio de la empresa; dichos efectos pueden afectar los costos de operación y la satisfacción de los dientes, los cuales son los principales pilares de la estrategia empresarial. Las últimas semanas de cada mes se presentan los picos de venta.
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Gráfico 1.1. Porcentaje de ventas semanales primer trimestre. % de VentaSemanal
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Semana
FUENTE: Reporte de ventas semanales para la categoría Harinas Industriales, Sistema 8W . Elaboración Propia •
La utilización de espacios de almacenamiento está estrechamente relacionada con los picos de venta. En la evolución del nivel de inventarios se puede observar que durante las semanas de venta pico la utilización sobrepasa la capacidad máxima de almacenamiento, en esos casos se almacena el producto a la intemperie, no bajo techo como lo indican los estándares de almacenamiento. Gráfico 1.2. Porcentaje de utilización semanal del almacén Utilización Almacen (%)
/
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14
Semana
FUENTE: Reporte stock diario para la categoría Harinas Industriales, Sistema SAP RIJ. Elaboración propia. •
Cuando los requerimientos diarios superan los objetivos de venta diarios, los recursos de distribución como camiones, montacargas, estibadores, etc., resultan insuficientes, se llegan a utilizar unidades no empadronadas y se debe incurrir en costos de registro y formalización, además hay un consumo de recursos por hacer estas coordinaciones de emergencia; podemos mencionar también que las operaciones de despacho requieren de personal y operaciones adicionales.
•
En el área de producción, se dan paradas de planta de emergencia puesto que la velocidad de rotación es lenta y se debe esperar a que se desocupe parte del espacio 9/14
utilizado, estas paradas resultan en mano de obra contratada ociosa y costos de conversión más altos; además no se puede hacer una programación balanceada de requerimientos de personal; tampoco es posible programar de manera eficiente mantenimientos preventivos en las líneas de producción; podemos mencionar también que cuando el producto se queda en los silos de harina por más de un día se deteriora la harina base y es necesario incurrir en costo y actividades de re-proceso; también se requiere hacer cambios en los programas de producción para asegurar la atención de los productos prioritarios primero lo que genera replanteamiento de actividades y reprocesos. •
El nivel de servicio se deteriora en semanas de venta pico, no se llegan a atender el 100% de los pedidos colocados por la dificultad de asignar recursos de transporte, espacios y personal; la capacidad de producción no se aprovecha al 100% dado que es necesario parar por falta de espacio; no se pueden atender todos fas requerimientos, hay ocasiones en que todo se vuelve urgente pero se deben evaluar las prioridades empezando con los sku que representen una mayor rentabilidad, al hacer esta elección se favorece la utilidad pero se sacrifica satisfacción del cliente, lo que en el largo plazo es perjudicial para la empresa; a fin de mes se reducen aceleradamente los inventarios de cada sku y la reacción para la reposición es lenta, como consecuencia se inicia el mes siguiente con quiebres de inventario en algunos productos; además al mantener el producto a la intemperie corremos el riesgo de deteriorarto y esa puede ser una de las causas por las que hay devoluciones y rechazos de productos.
•
Se requiere realizar 3 o 4 fumigaciones al año, para lo que es necesario levantar inventarios a niveles de 13 a 15 días, considerando el volumen de ventas de esta categoria ese nivel es significativo.
•
Se manejan niveles de venta perdida por encima del 5% con respecto a la venta total.
•
No existe oficialmente un área responsable de la gestión de inventarios de núcleos, por falta de control la información de los inventarios en el sistema se distorsiona y se ve afectada la programación de la producción de núcleos, podrían generarse quiebres de inventario al pensar que físicamente se tiene lo que dice el sistema, o por el contrario que haya sobre-stock y se siga produciendo porque el stock no figura en el sistema.
•
No existe un responsable que se encargue de actualizar las formulaciones de mix de trigos en el sistema, si las formulaciones estándar en el sistema no están cargadas correctamente, los requerimientos de envases e insumas, además de fa materia prima se pueden ver fuertemente distorsionados y las consecuencias afectan directamente la disponibilidad de producto para los clientes y a la información sobre consumos reales y mermas.
•
Dificultad para manejar requerimiento de productos con corto tiempo de vida, ya se de 7 días a 1 mes de vida, no es factible mantener inventarios de estos producto y se trabajan a pedido, pero muchas veces la necesidad es urgente y no se tiene capacidad de reacción.
•
La parametrización de las vistas de calidad es imprecisa y dificulta la gestión del abastecimiento.
10/14
•
Los lotes mínimos de producción son altos, no permiten una reducción adecuada del nivel de inventarios.
•
Los operarios de producción y calidad trabajan solo dos tumos, la flexibilidad es mayor cuando trabajan las 24 horas del día.
•
No existe un horario definido para la planificación de la producción.
•
Los planes a niveles detallados no están acorde con la historia de ventas.
•
Retraso en liberaciones de calidad, tiempo de liberación de calidad demasiado amplio.
•
Necesidad de manejar altos inventarios de trigo por oportunidad de precios de materia prima.
•
Falta de conocimiento y manejo del sistema por parte de los operarios.
•
Altos montos de desguace de productos estacionales, productos obsoletos lanzamientos y relanzamiento, pocas ventas, devoluciones, etc.
•
Falta de envases e insumas por retrasos en las entregas.
•
Requerimientos de horas extras de personal en crecimiento.
3.2.
ante
Fortalezas
•
Manejo óptimo de la documentación correspondiente a 105 procesos, estándares, normas, mejores prácticas, etc., de los productos y procesos operativos utilizando una herramienta integrada de gestión.
•
Apoyo e involucramiento de la vicepresidencia del Negocio de Productos Industriales para la consecución de los objetivos operativos.
•
Preocupación por la mejora continua de procesos con la finalidad de reducir costos.
•
Existencia de un ERP que abastecimiento.
•
Amplia capacidad de producción y existencia de plantas estratégicamente las regiones del Norte, Sur, Lima y Oriente.
•
Conocimiento en el manejo de activos futuros, forwards y swaps para minimizar los riesgos por la volatilidad del precio de la materia prima.
•
Políticas de mantenimientos preventivos.
•
Sistema de control de gestión integrado para todas las áreas de la cadena de abastecimiento y comerciales.
•
Nivel de servicio brindado por todas las áreas del negocio.
•
Trabajo en equipo y comunicación fluida.
permita
integrar
11/14
los procesos
de la cadena
de
ubicadas en
•
Capacidad de reacción para oportunidades de negocio imprevistas.
4. Planes de Acción
Se presentan las acciones a tomar para mejorar la gestión operativa del área, el orden en que se presenta se considera el orden óptimo en función a su impacto en reducción de quiebres, venta perdida y nivel de inventarios: 1.
Se debe mantener una comunicación fluida y trabajo en equipo, además los administrativos deben seguir involucrándose en la gestión.
2.
La linealidad de ventas está relacionada que la eficiencia de los procesos operativos, conviene formar un equipo con el área de ventas para plantear alternativas que apoyen a que las venta durante todas las semanas del mes sea la misma y reducir los picos de venta; podrían aplicarse por ejemplo desOJento a los dientes por comprar las dos primeras semanas del mes y penalizartos cuando se compra un volumen superior a un porcentaje predefinido las dos últimas semanas del mes.
3.
Elaborar en coordinación con ventas y marketing una nueva base de planes mensuales a niveles detallados que sirvan como el mejor estimado de ventas y sobre ello ir modificando en función a la historia de ventas recientes, eventos, promociones y sobre todo los objetivos de volumen del año, que deben ser realistas; el horizonte de actualización debe ser de 12 meses a fin de contemplar los volúmenes por estacionalidad; esto es determinante para la compra de trigo, insumas, envases y evaluación de capacidades; dicha información deberá formalizarse en el sistema DP a fin de que todo el equipo tenga acceso a ella.
4.
La empresa lleva a cabo las acciones necesarias para continuar con el programa de reducción de gastos operativos a fin de mejorar progresivamente los niveles actuales de rentabilidad, esto es una dave de éxito dado que al tratarse de bienes de consumo los márgenes son relativamente bajos, al proyecto de reducción de costos se le denomina Proyecto Prisma.
5.
En busca de oportunidades de mejora se deben identificar los casos más críticos de venta perdida y quiebre, involucrar a todo el equipo y tomar acción según corresponda, de ese modo se pude priorizar y mejorar sobre aquello que tiene mayor impacto en el abastecimiento.
6.
Con la finalidad de coordinar aderuadamente con todo el equipo de producción, calidad, gestión de materiales, almacenes, transportes y ventas, se debe definir un cronograma para el envío de los programas de producción que es el imput de la gestión de todo el equipo.
7.
Se debe trabajar con los proveedores de insumas y envases a fin de que cumplan con las fechas de entrega, la confianza y cumplimiento generan reducción de inventarios a lo largo de la cadena.
U/lO
8.
Fonnar un equipo multifuncional que trabaje en los proyectos de aplicación de la filosofía lean manufacturing, a fin de elíminar los desperdicios a lo largo de la cadena de suministro, una gran oportunidad de mejora es la reducción de los lotes mínimos lo que pennrtirá disminuir el nivel de inventarios que actualmente se maneja en 10 días giro.
9.
Para asegurar la flexibilidad de atención de los pedidos debería evaluarse la posibílídad de mantener operarios de calídad en el tumo noche, actualmente se dejan de atender productos porque están en control de calidad cuando ya podrían estar en libre utilización.
10.
Se debe elaborar un procedimiento de atención de productos que por su corto tiempo de vida se atienden a pedido, el área de ventas se debe comprometer a enviar un programa estimado de requerimientos en un horizonte de por lo menos dos meses indicando fechas de entrega, en algunos casos debe ser factible tener la infonnación estimada del año, se debería contar con ella; se establece que el pedido una vez que se solicita se puede atender al noveno día y se confirma la atención del volumen y la fecha de atención al equipo de gestión de materiales, producción, calidad, desarrollo tecnológico, almacenes y transportes; para el abastecimiento de estos productos a las otras plantas de producción de la empresa, se puede sugerir un stock de seguridad mínimo y reposiciones semanales.
11.
Se debe solicitar al área de calidad la debida parametrización en el sistema sobre el tiempo de liberación de todos los productos para que el planificador pueda tener daro cuando el stock en control de calidad estará disponible para la venta y esto se tenga en cuenta durante la elaboración del programa de producción.
12.
Las liberaciones de calidad no se están dando en las fechas establecidas, debe trabajarse en ese tema con prioridad ya que cuando los niveles de inventario se reduzcan esa será una limitante, actualmente los retrasos no impactan en quiebre porque el stock de seguridad actual cubre Josretrasos.
13.
Las paradas de planta producen mermas de producto y los costos de preparación y estabilización del molino se hacen en vano y además se tiene personal ocioso; se debe idear una estrategia de producción en la que se induya la utilizacíón de los espacios de almacenamiento del molino para preveer cuando puede parar la planta por falta de espacios.
14.
Si bien es cierto que lo más efectivo es asegurar la rotación estable del producto, el área de almacenes debe contar con almacenes terceros que sirvan de desfogue en caso las ventas pico a fin de mes se sigan dando o puedes pensar en techar ciertas áreas disponibles pero a la intemperie.
15.
Se debe hacer una evaluación sobre los roles de personal óptimos en cada una de las plantas.
16.
Se debe elaborar un cronograma de fumigaciones estimado para poder levantar inventarios suficientes con la debida anticipación, actualmente esa información se comunica solo con una semana de anticipación.
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•
17.
Se trabaja en la flexibilidad de producción a fin de que todas las plantas sean capaces de elaborar todos los códigos y así en épocas de crisis o fumigación se tenga una planta alternativa de producción.
18.
los
19.
Se requiere implementar un programa de capacitación a los operarios para el manejo del sistema ERP que maneja la empresa, conociendo adecuadamente esta herramienta puede ejecutar sus operaciones agregando valor a la empresa, evitando re-procesos, recibiendo y brindando información precisa.
20.
Se debe implementar un equipo multifuncional cuyo objetivo sea reducir el desguace de materiales, se brindará al equipo información actualizada de potenciales mermas, alternativas de solución y establecimiento de un cronograma de ejecución.
21.
Se debe nombrar al área de Gestión de Materiales como responsable del control de los inventarios de núcleos, adicional a los insumas y envases.
22.
Se debe nombrar a un asistente de producción que se encargue de la carga de las formulaciones en el sistema a fin de de mantener actualizado los estándares y sea factible realizar una exhaustiva medición de consumos reales y mermas, ello permitirá mantener un control de consumos y por lo tanto de costos de conversión.
niveles de inventario de materia prima pueden ser altos por un tema oportunidad de precios, de modo que cualquier costo de almacenamiento quede justificado, se debe hacer un análisis costo - beneficio cada vez que se realice la compra y asegurar el espacio de almacenamiento.
5. Conclusiones:
Existen muchas oportunidades de mejora de la gestión de las operaciones del negocio, con trabajo en equipo, mucha comunicación y el apoyo de la gerencia el impacto en servicio al diente puede ser grande. Se debe poner énfasis en aquello que tendrá mayor impacto, la linealidad de ventas, planes de venta estimados lo más realistas posible, coordinación y comunicación f1uídacon todo el equipo, trabajo con proveedores, identificación de los principales factores de quiebre, venta perdida e inventarios altos para atacarlos poco a poco. Mejora continúa de las actividades en la planta de producción es prioritaria para la reducción de costos, sobre todo en una categoña como la de Harinas Industriales que trabaja con bajos márgenes al ser un commoditie.
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