Desarrollo Caso Spectrum

GESTION DE LA CALIDAD, EIN 810 NOMBRE: MIRIAM CERDA C. RUT: 14.035.416-3 Caso: Administración de la calidad en Spectrum Control Inc.

Spectrum Control, con oficinas centrales en Erie, Pennsylvania, fue fundada en 1968 por Thomas L. Venable, Glenn L. Warnshuis y John R. Lane, tres ingenieros que se habían conocido en Erie Technologic Technological al Products. Products. En 16 años, la compañía creció de un inicio de 300.000 dólares, localizada localizada en una vieja ferretería, a una sólida empresa pública de 22 millones de dólares. Hoy día, Spectrum tiene cuatro plantas manufactureras y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo a IBM y a Hewlett-Packard, Durante los últimos años ha declarado utilidades, después de impuestos, de aproximadamente 10% sobre las ventas. La calidad no era problema en los primeros días. Venable y Warnshuis diseñaban y construían filtros complejos de Spectrum, en tanto que Lane los vendía. “No tenía ningún sentido fabricarlos mal”, recuerda Venable con una risita. Pero, conforme la empresa empezó a prosperar y a crecer, este tipo de responsabilidad directa cayó en desuso. Igual que en la mayoría de los fabricantes – e igual que la mayoría de los negocios – Spectrum empezó a operar utilizando la filosofía de niveles aceptables de calidad, es decir AQL. La empresa verificaba periódicamente una muestra del producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la cantid cantidad ad de unidad unidades es defect defectuos uosas as estuvi estuviera era den dentro tro de los límite límitess acept aceptabl ables. es. Si hab había ía demas demasiad iados os productos defectuosos, todo el lote se se rechazaba o se sujetaba sujetaba a una inspección 100%, un proceso costoso. costoso. Entonces, Entonces, lentamente, lentamente, el mercado mercado de Spectrum empezó a cambiar. cambiar. Una empresa empresa japonesa, japonesa, Murata Manufacturing, adquirió Erie Technological Products (ahora Murata North America) con la que Spectrum competía y se apareció el espectro de la calidad al estilo japonés. Varios de los clientes de Spectrum empezaron a hacer ruido también en relación con la calidad. “Hace aproximadamente dos o tres años – Venable cuenta – Hewlett-Packard dijo que iban a pasar al concepto de la idea de cero defectos: ningún defecto en ningún material de entrada”. Pronto IBM se unió al coro implicando, según recuerda Venable, que aqu aquell ellos os neg negoci ocios os que espera esperaban ban que quedar darse se como como provee proveedor dores es de IBM más les valía valía empez empezar ar seriamente respecto a la calidad. Venable y otros gerentes de Spectrum empezaron a ensayar posibles estrategias para atacar el recién descubierto problema. Estudiaron algunas técnicas de calidad japonesa… Compraron 40 copias de Quality Is Free del asesor empresarial Philip Crosby, un libro que había recomendando IBM, y las repartieron. También compraron y estudiaron algunas videocintas de W. Edwards Deming, el decano emérito del control estadístico de la calidad. Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos para cada una de las tareas del negocio y que estos estándares se cumplan en todas y cada una de las instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el desempeño o en el producto, deben encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sea posible: las soluciones temporales no son aceptables. El procedimiento evangelizador de Crosby dio resultado, por lo menos en lo que se refiere a algo: destruyó las imágenes de los AQL. “Creo que el beneficio de mayor importancia – opina Venable – fue que nos convenció que dada una estructura, podía ser posible trabajar hacia cero defectos, hacia un desempeño totalmente libre de errores”. El plan de Venable fue utilizar las teorías y rutinas de Crosby para poner cosas en movimiento y después apoyarse en las técnicas de Deming para controlar el proceso: modificando ambas siempre que pareciera necesario, con procedimientos del diseño propio de Spectrum. Algunas de las modificaciones resultaron fáciles, como por ejemplo poner más atención en los problemas de los client clientes. es. En el pasado pasado,, a menudo menudo la empres empresaa hab había ía embarc embarcado ado sus componen componentes tes demasi demasiado ado temprano y los clientes simplemente lo volvían a embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venabl Ven able, e, era signif significa icativ tivo, o, partic particula ularme rmente nte en el caso caso de entreg entregas as al extran extranjer jeroo “$1 “$150 50 a $20 $2000 por transporte, trasbordo, y $300 de documentación”. En el otro extremo de la tubería, Spectrum instaló nuevos sistemas de verificación de captura de pedidos “por lo que hemos sido testigos de una mejoría en nuestra tasa de errores en esa área”. Sin embarg embargo, o, la mayorí mayoríaa de las mejora mejorass llegar llegaron on despac despacio. io. “¿Fáci “¿Fácil?” l?”,, exp expres resaa un trabaj trabajado adorr de Electromagnetic Division. “Era lo mismo que dejar de fumar y beber, además hacer dieta, todo ello al mismo tiempo”. Un cambio de hábitos y actitudes de los trabajadores de Spectrum era ya muy difícil. Pero un procedimiento completo hacia la calidad involucró a los proveedores así como a los clientes de la empresa. Existía, por ejemplo, el asunto de los bujes – pequeños elementos enroscados que se utilizan para conectar filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. Éstos los manufacturaban tres proveedores con tornos para hacer la cuerda, los inspeccionaba Spectrum; después se enviaban a un proveedor de galvanizado y, una vez galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso, aproximadamente el 50% se rechazaba.

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“Después de tomar clases de QES” dijo David Weunski gerente de Electromagnetic Division, se suponía que yo debería regresar a mi unidad y reflexionar sobre lo que había dado problemas a lo largo de los años… Éste, naturalmente, me salto encima”. Sin embargo, la solución no fue tan sencilla. Sólo después de horas interminables de lluvias de ideas y conferencias con proveedores pudo Weunski encontrar una estrategia. Durante la inspección inicial, se dio cuenta que Spectrum empleaba calibres que indicaban únicamente si los bujes excedían las dimensiones correctas del producto terminado y que no era sino hasta después de haber agregado otra capa de metal en el electro depósito, que aparecían otros problemas, por lo que Weunski ordenó un juego de nuevos calibres, por valor de $7.000 dólares para medir el buje en crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regaló un juego duplicado de calibres a sus proveedores. “Antes – asegura – probablemente hubiéramos puesto el peso de la adquisición de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho más cooperadora”. Los resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: “cuando todos los calibres estuvieron en su sitio, podíamos estar hablando de duplicar su productividad”: Además estaba la cuestión de Department Numbar Nine de Electromagnetic Division que produce, entre otros bienes, pantallas protectoras. Estas pantallas: paneles artísticamente trabajados de vidrio oscuro y curvo que se colocaban frente al monitor de una computadora, absorben seis o siete Watts de energía radiada producida por algunas terminales y, por lo tanto, impiden que las personas puedan leer la información de la pantalla a cierta distancia. Sin embargo, son increíblemente difíciles de manufacturar. Compuestas de capas de vidrio, malla de alambre y materiales laminados, tienden a deslaminarse cuando se exponen a extremos de temperatura. “En el peor de los casos, los rechazos estaban a un máximo de 15%, confiesa Cy Ley, gerente de unidad”. Aunque Number Nine ya estaba contra el problema, la iniciativa de calidad de Spectrum lo presionó para que diera algunos pasos radicales, como cambiar de proveedores. Por ejemplo, Homalite Inc. De Wilmington, Delaware, había alguna vez surtido las partes para el laminado plástico, pero había perdido el contrato por otro proveedor; entonces, cuando la calidad se convirtió en máxima preocupación, Number Nine lo recuperó. “Básicamente, dice el gerente general de Homalite, Rod J. Field, lo perdimos por precio, pero lo volvimos a ganar por calidad. Enviaron un equipo de cuatro o cinco personas para revisar lo que hacíamos y ya estamos de vuelta en el negocio”. Los supervisores de departamento de Number Nine también se han convertido en receptores activos de sugerencias provenientes del personal de la línea. “nadie es realmente un experto, excepto la persona que está allí fabricando la ventana – concede Ley – Una de sus sugerencias realmente incrementó nuestra productividad aproximadamente el 50%”. El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0,8% en la línea más reciente de producción de ventanas “gracias a la mejora tan dramática – observa Venable – de hecho, fuimos capaces de reducir nuestro precio en esta línea de productos”. En general, hay pocas personas, procesos o productos que no hayan sido afectados de alguna manera por la cruzada de calidad de Spectrum. Ahora existe un comité de selección de proveedores y el número de éstos en activo fue recortado en 8%. La empresa también exige más de los clientes. Cuando llegó a la conclusión que no eran alcanzables las especificaciones de un cliente para construir un filtro utilizado en un bombardero B-1 se le dijo, y perdió el pedido; lo recuperó rápidamente cuando el competidor que había obtenido el trabajo descubrió (y comprobó) que la unidad no podía fabricarse como estaba diseñada. Ni siquiera los directores externos de la empresa han escapado a este proceso de reeducación: recientemente Venable le pidió a varios de ellos que asistieran al Quality Collage de Crosby. Tom Venable, por su parte, está satisfecho con los resultados, a pesar de las dificultades “En nuestro primer trimestre de operación del Quality Response Process – asegura Venable – hemos experimentado una reducción de 75% en devoluciones de venta y tolerancias; si se hace el cálculo anualizado, estamos ante ahorros de unos $767.000 dólares”. Más impresionante es el saldo del reparto de utilidades de Spectrum. En la creencia de que los empleados deben tener un incentivo monetario tanto como psicológico para involucrarse en el programa, Venable apartó aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribución de utilidades de la empresa. El año pasado, la gerencia había puesto $150.000 dólares en el programa pero, como la calidad fue alta, este año presupuestó $525.000 dólares. “Ahora – observó Venable – tenemos la sensación de que va a ser bastante más elevado, de más de un millón de dólares”. Quality Begins at Home, Craig R. Waters (www.inc.com) A partir del texto anterior, responder las siguientes preguntas:


1. ¿Qué factores llevaron a Spectrum a establecer un programa de administración de la calidad total?

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En primera instancia la cantidad de pérdida de dinero en la evaluación por fallas de mercaderías. En segunda instancia la declaración en conjunto de sus principales clientes en que quería recibir sus mercaderías con cero defectos.

Con ello dan un vuelco de 180º en el cambio de la cultura empresarial, basados y enfocados en cubrir eficaz y eficientemente las necesidades de sus clientes.

2. Identifique y describa los elementos principales del programa TQM de Spectrum. •

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Desarrollo de las actividades de liderazgo: se observa la iniciativa y compromiso por parte de Venable y otros gerentes de Spectrum, desarrollando las estrategias correspondientes para llevar a cabo la implementación del proyecto de cambio en la organización en pos de la calidad total y enfoque al cliente. Desarrollo del personal: Un cambio de hábitos y actitudes de los trabajadores de Spectrum era ya muy difícil. Pero un procedimiento completo hacia la calidad involucró a los proveedores así como a los clientes de la empresa. Enfoque a los clientes: a Spectrum le preocupa la opinión de sus clientes en relación a la idea de cero defectos: ningún defecto en ningún material de entrada” Desarrollo de los proveedores: frente a las fallas interpretadas, se estimó poseer un solo proveedor, el cuál para mantenerlo como cliente conlleva a aplicar igualitariamente la TQM en sus procesos. Planificación de la calidad: en respuesta a costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfacción de los clientes.

3. ¿Qué papel desempeñó la capacitación y educación a empleados en el programa de TQM de Spectrum? Juzgue la importancia de la capacitación y educación a los empleados en TQM. •

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Desempeño un papel relevante, ya que en primera instancia se observa la resistencia al cambio por parte de los colaboradores, con la frase cliché ¿Fácil?, “Era lo mismo que dejar de fumar y beber, además hacer dieta, todo ello al mismo tiempo”, por ello significó un cambio de hábitos y conductas de los trabajadores, proveedores en pos de entregar calidad a sus clientes, debieron interiorizarse, con que era la calidad total y para que servía con autores como Demming, además de la asesoría de Crossby, pero lo que deja de moraleja es que lograron el cambio, ya que fue deseado por gerencia y transmitido tanto al cliente interno, externo y proveedores. Se observa un plan de capacitación bien ejecutado ya que inicia con la participación del Asesor “Crossby”. Las primeras acciones de capacitación fueron orientadas a los Altos Directivos, se cubririeron temas como la Filosofía dela Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas. Todos fueron capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico fue menor; se le prestó más atención a las Técnicas para el Mejoramiento.


4. ¿Qué factores deben estar presentes en una organización antes que un programa TQM como el que se implantó en Spectrum pueda tener éxito? •

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El primer factor evidente son los enormes recursos que Spectrum estaba perdiendo, ya que en su gestión no estaban atendiendo a la excelencia en materia de calidad de procesos, servicios y productos Compromiso de la alta administración: La alta administración debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y operativa de la calidad, para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y planificación, como en los vinculados con la capacitación, mejora continua de los procesos y, los sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel de calidad y satisfacción. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad, se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de dedicación. Trabajo en equipo: La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución de problemas y generación de soluciones, son una forma de lograr la participación activa y comprometida de las personas que están más cerca de los problemas, con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias, además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una más rápida puesta en práctica de las soluciones. Un empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo, y sobretodo sin Círculos de Control de Calidad. Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin participación”, y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo. Medición de la calidad: El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar, determinar los puntos de control, los elementos o aspectos a ser medidos, determinar los medios o sistemas a utilizar para la medición y, capacitar a las personas encargadas de la misma, son aspectos cruciales a tener en consideración. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisión. Corrección de problemas: Implica llegar a las diversas causa raíz de los diversos inconvenientes a los efectos de superarlos, actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales. Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación o problema existente, permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la misma. Comité de Calidad: La cuestión Calidad es lo suficientemente importante, razón por la cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto, con el fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad total, su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y, niveles de calidad y satisfacción alcanzados. Capacitación y educación: La calidad total comienza y termina con la educación. Cuando se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la empresa, por tal motivo, hacer real dicha calidad implica sí o sí capacitar a todo el personal de la empresa, incluyendo a todos los directivos. No importa cuál sea su nivel jerárquico o sector funcional, todos deben comprender el significado de la calidad, su importancia, y cómo hacerla realidad y mejorarla día a día. Prevención de defectos: Actuar preventivamente y no por reacción ante el surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental cuando de Gestión de la Calidad Total se trata. Asegurar la calidad adelantándose a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia, determinando los factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento, permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas. Recompensas y reconocimientos: En materia de premios, éstos deben ser de carácter global, de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos. Lo que importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste. Cuando se trata de sugerencias, premiar al que produce la idea y no a los que


la ponen en práctica, llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha idea triunfe. En cambio si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”. Los que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen, alentando a los compañeros a generar ideas, ya que todos saldrán beneficiados de éstas.

5. Se ha dicho que la filosofía principal de TQM es “hacerlo bien desde la primera vez”. Explique la forma en que esta filosofía está presente en el programa TQM de Spectrum. •

Basándome en lo principal, que indica una mejora continua de los procesos con el fin de llevar a cabo la obtención de la calidad total para la apreciación del cliente interno y externo, además la frase pertenece al gurú Philip Crosby, de quien recibieron el asesoramiento en primera instancia, y se observa su aplicación en el sacrificio de los costos para que los clientes externos reciban un producto de calidad total, sin devoluciones posteriores, Cítese: Durante la inspección inicial, se dio cuenta que Spectrum empleaba calibres que indicaban únicamente si los bujes excedían las dimensiones correctas del producto terminado y que no era sino hasta después de haber agregado otra capa de metal en el electro depósito, que aparecían otros problemas, por lo que Weunski ordenó un juego de nuevos calibres, por valor de $7.000 dólares para medir el buje en crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regaló un juego duplicado de calibres a sus proveedores. “Antes – asegura – probablemente hubiéramos puesto el peso de la adquisición de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho más cooperadora”. Los resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: “cuando todos los calibres estuvieron en su sitio, podíamos estar hablando de duplicar su productividad”

6. ¿Cuáles son los principales beneficios que ha obtenido Spectrum de su programa de TQM? “En nuestro primer trimestre de operación del Quality Response Process – asegura Venable – hemos experimentado una reducción de 75% en devoluciones de venta y tolerancias; si se hace el cálculo anualizado, estamos ante ahorros de unos $767.000 dólares”. Más impresionante es el saldo del reparto de utilidades de Spectrum. En la creencia de que los empleados deben tener un incentivo monetario tanto como psicológico para involucrarse en el programa, Venable apartó aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribución de utilidades de la empresa. El año pasado, la gerencia había puesto $150.000 dólares en el programa pero, como la calidad fue alta, este año presupuestó $525.000 dólares. “Ahora – observó Venable – tenemos la sensación de que va a ser bastante más elevado, de más de un millón de dólares”. 1.TQM busca optimizar y mejorar continuamente los procesos para ofrecer productos/servicios de mayor valor a sus clientes. Spectrum lo obtuvo, lo muestra la reducción de devoluciones en sus productos.

2. Mediante un proceso de mejoramiento continuo se logrará una reducción de errores, defectos, desperdicios y costos, con el objeto de incrementar la productividad y la efectividad, reduciendo los tiempos de respuesta. Se observa en la propuesta de obtención de nuevos calibres, se tuvo que desembolsar un costo no menor de inversión para ello, lo cual fue altamente beneficioso.

3. Las organizaciones deben de antes de producir un producto, entender las necesidades del mercado para posteriormente satisfacer esas necesidades y lo deben de hacer cuidando que cada eslabón de la cadena de suministro satisfaga la necesidad de su cliente inmediato, es decir cada operario, supervisor, jefe de línea debe ser


identificado como un cliente interno, así pues para satisfacer la necesidad del usuario final, se deben de satisfacer las necesidades de cada cliente interno para lograr que la cadena de suministro tenga siempre el enfoque en el cliente. Completamente aplicado en el caso, desde su máxima autoridad se convencieron del error en que estaban cayendo, adoptaron el cambio, aceptando nuevas actitudes aplicadas a la cultura de la empresa, los beneficios de ello ya fueron citados.

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