Decisiones en La Gestion de Costos Para Crear Valor(1)

Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor. Giménez y cía.

Resumen: Decisiones en la Gestión de Costos para Crear Valor Contenido Capítulo 1: La gestión en las unidades económicas. ............................................................................................. 7 La contabilidad de Gestión. ......................................................................................................................................... 7 La contabilidad de costos en la contabilidad de gestión ............................................................................................. 8 El proceso productivo y los factores de la producción ................................................................................................ 8 Los factores productivos fijos .................................................................................................................................. 9 Los factores productivos variables .......................................................................................................................... 9 Los factores productivos semivariables o semifijos ................................................................................................ 9 Capitulo 2: El control de la gestión empresarial ..................................................................................................10 Características de las organizaciones económicas .................................................................................................... 10 Capítulo 3: 6 Sigma, una mirada renovadora sobre la gestión de procesos y costos ............................................10 Origen, definiciones y promesas del 6 Sigma ............................................................................................................ 10 Metodología 6 Sigma ................................................................................................................................................. 10 Las principales fuentes de variación...................................................................................................................... 11 El método de abordaje 6 Sigma ............................................................................................................................ 11 Algunas herramientas de las que se vale 6 Sigma ................................................................................................. 11 Los Stakeholders del 6 Sigma..................................................................................................................................... 12 Requisitos para la implementación de proyectos 6 Sigma ........................................................................................ 12 Etapas de un proyecto 6 Sigma ................................................................................................................................. 13 Etapa de DEFINIR y etapa de MÉTRICAS ............................................................................................................... 13 Etapa ANALIZAR .................................................................................................................................................... 13 Etapa MEJORAR (Implementación) ....................................................................................................................... 13 Etapa CONTROL ..................................................................................................................................................... 13 El 6 sigma desde 3 perspectivas: Académica, de Negocios y de Consultoría ............................................................ 14 Capitulo 4: Costeo Basado en las Actividades (ABC) ............................................................................................14 Cómputo de la carga fabril ........................................................................................................................................ 14 Concepto de ABC ....................................................................................................................................................... 15 Autor: Jaki.1


Inductores/Generadores de costos en ABC ............................................................................................................... 16 Centros de actividades .............................................................................................................................................. 16 Pasos necesarios para aplicar el Costeo Basado en las Actividades .......................................................................... 16 Seleccionando los inductores de costos .................................................................................................................... 17 Calculo de la tasa de aplicación ................................................................................................................................. 17 ABC en las áreas de comercialización y administración ............................................................................................ 17 Adicionamiento de valor agregado a través de la utilización del ABC ....................................................................... 17 Comparación entre los métodos tradicionales y el ABC ............................................................................................ 17 Capitulo 5: Gerenciamiento basado en las actividades (ABM) .............................................................................18 Creciente consenso sobre el ABM ............................................................................................................................. 18 Costos de los Productos y Servicios (ABC) ................................................................................................................. 18 Costeo por Objetivos ................................................................................................................................................. 18 Gerenciamiento Basado en las Actividades - ABM .................................................................................................... 18 El camino para la instalación del ABM ....................................................................................................................... 19 ABM y la Teoría de las Restricciones (TOC) - Throughput ......................................................................................... 19 ¿Qué será entonces el ABM? ..................................................................................................................................... 19 Pasos en el análisis de las actividades ................................................................................................................... 20 Evaluación del ABM ................................................................................................................................................... 20 Relación del ABM con el ABC ..................................................................................................................................... 21 Resumen .................................................................................................................................................................... 21 Capitulo 6: Costos para la toma de decisiones.....................................................................................................21 Elementos de las decisiones a corto plazo ................................................................................................................ 22 Costos diferenciales ................................................................................................................................................... 22 Contribución marginal unitaria .................................................................................................................................. 23 Factores escasos ........................................................................................................................................................ 23 Punto de equilibrio o break even point ..................................................................................................................... 23 Capítulo 7: Planificación, Presupuestos y su control ............................................................................................24 El presupuesto integrado........................................................................................................................................... 24 Condiciones para la implantación del presupuesto integrado .............................................................................. 24 Pautas y organización del presupuesto integrado ................................................................................................ 24 Autor: Jaki.2


Presupuesto económico y sus derivados ................................................................................................................... 25 Características expositivas del presupuesto económico ....................................................................................... 25 Integración del presupuesto económico y sus derivados ..................................................................................... 25 Presupuesto financiero .............................................................................................................................................. 27 Definición y características del presupuesto financiero ........................................................................................ 27 El presupuesto financiero: operatividad interna e instrumento crediticio ........................................................... 27 El balance proyectado ............................................................................................................................................... 28 Importancia del balance proyectado en el presupuesto integrado ...................................................................... 28 Técnica de elaboración del balance proyectado ................................................................................................... 28 Presupuesto base cero .............................................................................................................................................. 28 Características del sistema .................................................................................................................................... 28 Ventajas y desventajas del presupuesto base cero ............................................................................................... 29 Presupuesto de capital y análisis de costos ............................................................................................................... 29 Características del presupuesto de capital............................................................................................................ 29 Variables básicas de comparación y selección de inversiones .............................................................................. 30 Aspectos estrictamente financieros de proyectos de inversión ........................................................................... 30 Inserción de la evaluación de proyectos en el planeamiento ............................................................................... 31 Dimensiones temporales en los presupuestos de inversión ................................................................................. 31 Análisis de costos .................................................................................................................................................. 31 Retorno de la Inversión. Síntesis de métodos de evaluación. ............................................................................... 32 Control presupuestario y actualización ..................................................................................................................... 32 Características del control presupuestario............................................................................................................ 32 Actualización del presupuesto .............................................................................................................................. 32 Presupuesto basado en actividades .......................................................................................................................... 33 Análisis de la mejora funcional con el ABB ............................................................................................................ 33 Elaboración racional de presupuestos utilizando ABC .......................................................................................... 34 El presupuesto basado en actividades en la medición del desempeño ................................................................ 34 Capitulo 8: Sistemas de producción híbridos - Justo a tiempo (JIT) ......................................................................34 La respuesta: el “Just in time” ............................................................................................................................... 35 Características del Just in time .............................................................................................................................. 36 Autor: Jaki.3


Diferencias del JIT con el enfoque tradicional ....................................................................................................... 38 Fases para aplicar el JIT ......................................................................................................................................... 38 Impacto del JIT en la contabilidad de gestión. ...................................................................................................... 39 Ventajas del JIT ...................................................................................................................................................... 39 Capitulo 9: Administración de la Calidad .............................................................................................................40 La calidad ................................................................................................................................................................... 40 Concepto ............................................................................................................................................................... 40 La calidad como ventaja competitiva .................................................................................................................... 41 La calidad y sus costos ........................................................................................................................................... 41 Control de calidad ................................................................................................................................................. 43 Círculos de control de calidad ............................................................................................................................... 44 Capítulo 10: El recurso tiempo ............................................................................................................................45 El ciclo de vida y la cadena de valor........................................................................................................................... 45 Clasificación del consumo de recursos del ciclo de vida ........................................................................................... 45 El tiempo como factor de competitividad ................................................................................................................. 45 Tiempos a cumplir estrictamente en el corto plazo y luego en el largo plazo o estratégico..................................... 46 Capitulo 11: Teoría de las restricciones: un enfoque estratégico .........................................................................46 Características ........................................................................................................................................................... 46 Contribución de rendimiento ................................................................................................................................ 46 Inventarios............................................................................................................................................................. 46 Costos operativos .................................................................................................................................................. 46 Pasos a considerar ..................................................................................................................................................... 47 Esquema tambor - amortiguador - cuerda ................................................................................................................ 47 Capitulo 13: La gestión de los costos ambientales ...............................................................................................48 Identificación de los costos ambientales ................................................................................................................... 48 Clasificación de costos ambientales .......................................................................................................................... 48 Costos ambientales directos ................................................................................................................................. 48 Costos ambientales indirectos .............................................................................................................................. 48 Generadores de costos internos ........................................................................................................................... 49 Generadores de costos externos........................................................................................................................... 49 Autor: Jaki.4


Medición del desempeño ambiental ......................................................................................................................... 49 Beneficio de un sistema ambiental............................................................................................................................ 49 Análisis de costo-beneficio ........................................................................................................................................ 49 Capítulo 14: Nuevas técnicas de gestión y reducción de costos – Reingeniería....................................................50 La reingeniería ........................................................................................................................................................... 50 Definiciones ........................................................................................................................................................... 50 La técnica ............................................................................................................................................................... 50 Conclusiones.......................................................................................................................................................... 50 Capitulo 15: Costeo por objetivos (Target Costing) ..............................................................................................51 El enfoque del Costeo por Absorción .................................................................................................................... 51 El enfoque del margen de contribución ................................................................................................................ 51 El costeo por objetivos .............................................................................................................................................. 51 Justificación teórica del Costeo por Objetivos ........................................................................................................... 52 Necesidad de utilizar el Costeo por Objetivos ........................................................................................................... 52 Contexto del Costeo por Objetivos ............................................................................................................................ 52 Implicancias estratégicas del Costeo por Objetivos .................................................................................................. 53 Calidad ................................................................................................................................................................... 53 Costo ..................................................................................................................................................................... 53 Tiempo .................................................................................................................................................................. 53 Aplicación del método Kaizen.................................................................................................................................... 53 Estimar un costo factible ........................................................................................................................................... 54 Presupuestos basados en el costeo por actividad (ABB) ........................................................................................... 54 Presupuestos basados en el método Kaizen ............................................................................................................. 54 Conceptos técnicos del Costeo por Objetivo ............................................................................................................. 54 Capitulo 18: Balanced Scorecard o Cuadro de mando: Una herramienta de gestión que alinea los resultados con la estrategia ............................................................................................................................................................55 Estrategia ................................................................................................................................................................... 55 Los 5 enfoque de la estrategia (5P) ....................................................................................................................... 55 Roles de la estrategia ............................................................................................................................................ 55 Metodología 7+1 ....................................................................................................................................................... 55

Autor: Jaki.5


Comprensión de la estrategia ............................................................................................................................... 56 Análisis y Diseño de las Perspectivas Relevantes .................................................................................................. 56 Selección de los Objetivos de Control ................................................................................................................... 57 Identificación de los Rubros y Procesos críticos .................................................................................................... 57 Diseño de Indicadores ........................................................................................................................................... 57 Diseño de Vistas (Customization) .......................................................................................................................... 58 Validación e Implementación ................................................................................................................................ 58 Mantenimiento y control ...................................................................................................................................... 58 Capitulo 19: Benchmarking .................................................................................................................................58 Concepto de benchmarking ....................................................................................................................................... 58 Filosofía del Benchmarking ........................................................................................................................................ 59 Qué es el Benchmarking ............................................................................................................................................ 59 Ventajas ..................................................................................................................................................................... 59 Críticas ....................................................................................................................................................................... 59 Proceso de Benchmarking ......................................................................................................................................... 59 Por Boxwell ............................................................................................................................................................ 59 Por Camp ............................................................................................................................................................... 60 Tipos de Benchmarking ............................................................................................................................................. 61 Requisitos para el funcionamiento exitoso del Benchmarking ................................................................................. 62 Conclusiones .............................................................................................................................................................. 62

Autor: Jaki.6


Capítulo 1: La gestión en las unidades económicas. La contabilidad de Gestión. La dirección utiliza la contabilidad de gestión para cumplimenta sus tres funciones más importantes: planear, controlar y tomar decisiones. La función de la contabilidad en esta perspectiva es diseñar los planes u objetivos de la empresa, cuantificarlos mediante la preparación de un presupuesto flexible y la fijación de los estándares operativos y, finalmente, controlar su cumplimiento, comparando los resultados con los planes, a efectos de detectar los desvíos o variaciones e investigarlos, con sujeción al principio de administración por excepción. Para mejorar la calidad de información y, por ende, de control, se utilizan herramientas como el presupuesto flexible, el costeo estándar y las técnicas tradicionales de costeo, ABC, ABM (ABM estratégico/operativo), investigación operativa y el control de gestión. ABC (Costeo basado en las actividades): Costeo que enfoca las actividades como el objeto fundamental de costos. Usa el costo de esas actividades para asignar costos a otros objetos de costeo, como productos, servicios o clientes. ABM (Gestión basada en las actividades): Es el conjunto de acciones que pueden acometerse merced a una información mejor, la correspondiente al costeo de las actividades. Permite alcanzar sus resultados con menos exigencias de recursos, o sea, la organización consigue resultados con un menor costo total. El ABM alcanza sus objetivos, a través de dos subsistemas complementarios: el ABM Operativo y el ABM Estratégico. ABM Estratégico: (Desarrollar las acciones correctas) Intenta alterar la demanda de actividades para incrementar la actividad, mientras se asume, como una primera aproximación, que la demanda sigue siendo constante. La elección de actividades que deberían realizarse versa sobre: 1) diseño del producto; 2) línea de producto y tipo de clientes; 3) relaciones con los proveedores; 4) relaciones con los clientes; 5) segmentación del mercado; 6) canales de distribución. ABM Operativo: (Desarrollar las acciones correctamente) Intenta alterar la demanda de las actividades para incrementar la rentabilidad mientras se asume, como una primera aproximación, que la eficiencia de la actividad sigue siendo constante. La contabilidad de gestión ha sido definida como el proceso de identificación, medición, actuación, análisis, preparación, interpretación y comunicación de la información financiera útil para planear, evaluar, decidir y controlar las operaciones de una organización. Tiene por finalidad proveer información económica relevante, útil y oportuna, a los responsables de la gestión en sus distintos niveles jerárquicos. Sintetizadas, las diferencias con la contabilidad patrimonial o tradicional son las siguientes: a) Provee información para uso interno b) No es obligatoria legalmente c) No está sujeta a principios de contabilidad generalmente aceptados ni a normas técnicas d) Pone énfasis en la relevancia y en la flexibilidad de la información e) Elabora básicamente información vinculada con acontecimientos futuros Autor: Jaki.7


f) Enfoca primordialmente partes y no la totalidad de la actividad de la organización g) Está estrechamente ligada con otras disciplinas h) Expone sustancialmente información predictiva, no final.

La contabilidad de costos en la contabilidad de gestión La contabilidad de costos es un sistema de información enfocado a la medición de los costos totales y unitarios de los bienes, de los servicios y de cualquier tipo de decisión económica o actividad del ente. La existencia de informaciones temporalmente distintas (histórica y predictiva) permite diferenciar dos ramas, a saber: la contabilidad de costos tradicional y la contabilidad de costos para la gestión. En el primer campo, la determinación del costo unitario de fabricación de un producto o de prestar un servicio es necesaria para fijar el precio de venta o los honorarios de un servicio. La contabilidad de costos históricos registra os costos originales e ignora los incrementos generados por la inflación; es útil únicamente para preparar los estados contables. La contabilidad de costos corrientes es un método de medición de los activos en términos de sus costos de reposición o reemplazo, empleando una de las siguientes técnicas: 1) la indexación basada en el movimiento de precios para determinados grupos de activos homogéneos; 2) la aplicación de precios basados en listas de proveedores o en otras fuentes de precios. La contabilidad de costos no tradicional para la gestión enfoca, entre otros, los siguientes temas: el análisis costo-utilidad-volumen; el modelo de costeo directo o variable y la adopción de decisiones; el sistema y la gestión presupuestaria; el planeamiento y control, etc. -

El ABC, cuya características esencial es la asignación de los costos indirectos y de estructura, en primer término, a las actividades, y por último, a los productos, servicios y clientes.

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El ABM, o sea, la gestión o gerenciamiento, se basa en las actividades, el diseño de las acciones a emprender con el soporte de dicha información.

El proceso productivo y los factores de la producción -

Factor de producción. Cualquier insumo que contribuya a la producción de bienes, servicios o a la realización de cualquier otra actividad. Los factores de producción son, asimismo, factores de costos.

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Factor de costos. Cualquier variable que determine cambios en los costos totales.

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Proceso. Es cualquier procedimiento.

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Proceso productivo. En un enfoque económico y mediante la utilización, en cada caso, de factores o insumos específicos, es la actividad, el acto, la operación, manera o forma de obtener (mediante la aplicación de tecnologías) otros bines distintos de los factores consumidos, prestar servicios o realizar otras actividades con el objetivo de satisfacer necesidades.

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Resultado productivo. Es el producto obtenido o el servicio prestado. Enfocado de acuerdo con su naturaleza, se medirá en unidades físicas; enfocado de acuerdo con su valor, se medirá en unidades monetarias.

Autor: Jaki.8


Generalmente, se clasifica a los factores en tres grupos: fijos, variables y semivariables. Así el comportamiento de los insumos que se usan en la fabricación de bienes debe ser evaluado con respecto a los bienes producidos; y el de los empleados en la comercialización, en relación con el volumen de mercaderías vendido. Los factores productivos fijos Tienen dos características sustanciales: a) son condicionantes de los niveles de actividad, limitada por ellos; b) los costos derivados de su existencia no guardan relación con los niveles de producción, pues su devengamiento es independiente de la actividad del período. Pueden distinguirse dos tipos, a saber: a) bienes físicos, corpóreos o tangibles; y b) bienes intangibles. El concepto de factor productivo fijo está vinculado con bienes de larga duración, que no se consumen con el primer uso, que sólo expiran como tales por obsolescencia, por agotamiento o por cualquier otra razón económica o técnica. Ejemplos de este tipo de factores fijos son: planta, equipos, instalaciones, muebles y útiles, reproductores, etc. Pero, a estos factores deben agregarse otros también fijos como a dotación de personal de todo tipo, tasas de alumbrado, barrido y limpieza, servicios, etc. Los costos generados por los factores fijos se acumulan en función del tiempo transcurrido, pues no guardan relación con el volumen de producción. Clasificación de los factores productivos fijos Existen dos categorías esenciales de factores fijos: los estructurales o de capacidad y los operativos. Los factores fijos estructurales o de capacidad condicional el límite de producción y general costos aunque la planta esté cerrada, aunque el nivel de actividad sea nula. Los factores operativos, existen únicamente cuando la planta opera y es el nivel de operación el que fija la línea o cota de los mismos. Los factores estructurales generan costos, también llamados rígidos, cuyo monto no guarda relación con el nivel de actividad, pues permanecen invariables en el corto plazo frente a los cambios de volumen, dentro de una escala de volumen predeterminada. En cambio, la acumulación guarda relación con el tiempo transcurrido, hecho que justifica el mote de cronológicos con el que también se conoce. Los factores fijos operativos generan costos solamente cuando la planta opera. Se necesitan para poder utilizarla, y su nivel depende de la porción de capacidad instalada que se decide utilizar. Los factores productivos variables Factores productivos variables son aquellos generadores de costos que varían o cambian en relación con el volumen de producción, por lo general, aunque no siempre de forma proporcional. Teóricamente, los costos variables cambiarían en total en proporción directa con el volumen y, consecuentemente, serían constantes por unidad de volumen, cuando la variación es proporcional. Sin embargo, si bien los costos variables cambian directamente con la actividad de producción, esa modificación puede diferir y ser mayor o menor que los cambios en el nivel de producción. Los factores productivos semivariables o semifijos No pueden categorizarse como fijos o variables, pues contienen elementos de ambos. Permanecen inalterados en su monto toral cuando los niveles de actividad cambian dentro de escalas relativamente limitadas, pero se modifican en el curso de gamas relativamente más amplias. Pueden clasificarse en dos grupos: semivariables o mixtos y semifijos o escalonados.

Autor: Jaki.9


Los semivariables o mixtos, están compuestos por una parte fija y otra variable: la fija, representada por el costo mínimo de mantenimiento del servicio; y la variable, que es función del nivel de actividad. Los segundos responden a otro patrón de comportamiento, pues permanecen constantes (fijos) mientras la actividad se desarrolla dentro de ciertos niveles, pero cuando se llega a un determinado punto cambian bruscamente, pegan un salto hasta llegar a nuevos niveles sucesivamente, en intervalos más o menos amplios.

Capitulo 2: El control de la gestión empresarial Características de las organizaciones económicas

Las organizaciones suelen clasificarse en dos grandes grupos: económicas y no económicas.

Eficacia. “Hacer las cosas adecuadas, las cosas correctas”.

Eficiencia. “Hacer las cosas bien, es decir, optimizando la relación entre las entradas y salidas”.

Los sistemas empresariales para poder cumplimentar sus fines deben estar coordinados e integrados. La conjunción de estos dos aspectos es conocida con el nombre de principio holístico.

La coordinación implica la conexión de los factores de producción, de los departamentos y funciones de la organización para posibilitar el cumplimiento de sus tareas.

La integración consiste en operar en conjunto.

El principio holístico apunta a mejorar la performance sobre la base de la aplicación de la coordinación e integración de todas las unidades constitutivas de la organización.

Capítulo 3: 6 Sigma, una mirada renovadora sobre la gestión de procesos y costos Origen, definiciones y promesas del 6 Sigma Definiciones de 6 SIGMA: ♦ Metodología científica que impulsa la Gestión de mejoras de productos y procesos creando avances en el desempeño financiero y en la satisfacción del cliente. ♦ Metodología que provee a las compañías de herramientas que mejoren la capacidad de sus procesos de negocio. Este incremento en el desempeño y el decrecimiento en la variación en la ejecución de los procesos conducen a un incremento de los beneficios, la moral de los empleados y la calidad de los productos. Definición operativa de 6 SIGMA: “es una metodología que asume que la salida (output) de cualquier proceso puede ser mejorada mediante la reducción de la variación de los múltiples elementos que intervienen en él.

Metodología 6 Sigma Los compromisos que asume están dirigidos a entregar resultados superiores y mejoras sustentables poniendo el foco en: Autor: Jaki.10


Medir rigurosamente para mejorar. Comprender las necesidades de los clientes (internos y externos) Reducir las ineficiencias. Controlar la varianza de las salidas de los procesos tendiendo a que los defectos sean, a lo sumo, 3.4 por cada millón de veces que se ejecuta el proceso. 6 Sigma implica lograr un nivel de calidad del 99.99966%. La estabilidad de un proceso se vincula con que su salida esté poco dispersa, es decir, que sea consistente en el tiempo y con independencia del volumen de procesamiento. Las principales fuentes de variación Existe un común denominador entre algunos factores: ♦ Los fallos en el diseño ♦ Las habilidades y comportamiento de las personas. ♦ El sistema de medición utilizado. ♦ La presencia de componentes y materias primas inestables. ♦ Una insuficiente estabilidad en los procesos. El método de abordaje 6 Sigma La metodología 6 sigma propone un conjunto de cinco etapas o fases como parte del proceso de mejora: 1. Definir. 2. Métricas. 3. Análisis. 4. Implementación. 5. Control. (Verifica si las mejoras introducidas se comportan como se supone) Algunas herramientas de las que se vale 6 Sigma Esta metodología hace uso de herramientas de gestión y otras de uso común en el análisis estadístico de procesos con el propósito de cuantificar el comportamiento de dichos procesos. Algunas de estas herramientas de uso frecuente son: El mapeo de procesos: Su propósito es identificar, usando un esquema de secuencias, los subprocesos y actividades que conforman el proceso bajo análisis. Esto permite detectar redundancias, cuellos de botella y actividades críticas. El diagrama de Flujo de procesos: permite un análisis de mayor grado del proceso a través del conocimiento de sus etapas y por medio de una secuencia de pasos que incluyen los puntos de decisión dentro del mismo. El diagrama de causa-efecto: (Diagrama Espina de pescado) Se utiliza para detectar causas y consecuencias de los problemas en el proceso bajo análisis.

Autor: Jaki.11


Diagrama de Pareto: Se utiliza para identificar las principales causas de los problemas en los procesos, en orden de su relevancia. Se las ordena de mayor a menos, según sus efectos, para poder reducirlas una a una, empezando con la mayor. Los modelos de Regresión son usados para establecer un modelo que relacione una respuesta con una variable de entrada. Los gráficos de corrida se utilizan para ver gráficamente el comportamiento de determinadas variables en función del tiempo. Esto sirve para detectar cambios significativos. Los histogramas se utilizan para observar la frecuencia de fallas o defectos. La manera en que estos se agrupan en torno a una tendencia central responde a una gráfica del tipo gausiano que contiene los límites superior e inferior de las especificaciones del proceso. Diagramas de dispersión sirven para relacionar dos variables y obtener una estimación del coeficiente de correlación entre ellas. Las gráficas de control son gráficos que permiten ver el comportamiento de las salidas del proceso en relación con un valor considerado central y de los límites superior e inferior correspondientes a las tolerancias admitidas para este proceso.

Los Stakeholders del 6 Sigma Podemos identificar a: ♦ Stakeholders según su compromiso (nivel de apadrinamiento) con el proyecto. ♦ Stakeholders según las consecuencias que la implementación de esta metodología tendrá sobre ellos. ♦ Stakeholders según su rol en la definición de las especificaciones. ♦ Stakeholders según su vínculo legal con la organización. ♦ Otras categorías…

Requisitos para la implementación de proyectos 6 Sigma •

Lograr el apoyo firme y evidente de la alta dirección para con el proyecto.

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Lograr la asignación de los recursos económicos adecuados.

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Lograr la asignación de los factores humanos adecuados.

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Lograr la asignación de los factores humanos adecuados.

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Lograr un compromiso con un esfuerzo sostenido en el tiempo.

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Verificar que existan sectores en la organización cuyos procesos presenten oportunidades de optimización significativa, en primer lugar por su significación económica y luego por sus implicancias estratégicas.

Autor: Jaki.12


Etapas de un proyecto 6 Sigma Etapa de DEFINIR y etapa de MÉTRICAS En ellas se establecen los objetivos y las métricas con las que se medirá la historia, la situación actual, la situación objetivo y la brecha que debemos salvar. Aquí se efectuará un primer diagnóstico de las dificultades estructurales y las barreras funcionales. Se analizará en detalle el desempeño pasado y se identificarán y medirán las variables claves relacionadas con las salidas (claves para el proyecto) que impacten en las especificaciones. Algunas de las tareas que se realizan en estas etapas son: Lanzar el proyecto en todos los niveles involucrados; Definir objetivos y salidas de los procesos; Desarrollar el cronograma del proyecto y el programa de administración del proyecto; Elegir los miembros del equipo y definir sus responsabilidades; Capacitar al equipo; Identificar a los Stakeholders clave. Etapa ANALIZAR Se colectan los datos que permiten establecer correlaciones entre las variables de entrada y las variables de salida. Aquí se deben identificar y documentar las relaciones de causalidad entre las entradas y las salidas, se identifican los aspectos críticos a partir de los cuales se puede modificar la situación actual utilizando bases científicas de análisis. Se estudian los modos de falla y los efectos de la variabilidad. Se establecen los efectos principales e interacciones derivadas del análisis pasivo y las consecuencias, tanto financieras como operacionales. Algunas de las tareas que se realizan en esta etapa son: Identificar las fuentes de variación en el proceso analizando sus datos como así también al proceso en sí; Utilizar el Benchmarking para medir la brecha de desempeño entre las salidas del proceso y los objetivos establecidos en la etapa anterior; Hacer uso de herramientas de análisis como el diagrama de causa-efecto para llegar a la raíz del problema que genera la variación. Etapa MEJORAR (Implementación) En esta etapa se interviene en los procesos mediante pruebas y experimentación estadística y se constata la validez de las relaciones causa-efecto entre las salidas y las entradas; esto permite aprender a controlar las salidas en función del comportamiento de las entradas. Se definen además, las estrategias para lograr los cambios en el desempeño, la transferencia de conocimientos al resto de la organización respecto de las nuevas metodologías y ajustes efectuados, y la definición y/o mejora del plan de control, su diseño y su puesta en marcha. Algunas de las tareas a efectuar en esta etapa: Identificar los puntos de apalancamiento; diseñar los nuevos flujos operativos e implementarlos; diseñar los indicadores de actuación que alimentarán el tablero de comando; diseñar y modificar los circuitos de información involucrados; hacer análisis costo/beneficio de las mejoras con datos reales. Efectuar pruebas piloto; Testear-medir; Diseñar métodos de control. Etapa CONTROL En esta etapa, la intervención en los procesos está guiada por el objetivo de lograr un significativo grado de control sobre las entradas que permitan el valor provisto o deseado de las salidas. Aquí se trabaja para garantizar la sustentabilidad de las mejoras en el tiempo. Se monitorean las variables, índices y ratios definidos en las etapas anteriores y se implementan los programas de control.

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Algunas tareas que se realizan en esta etapa son: Documentar los nuevos flujos y procesos; Sostener las mejoras implementadas; Controlar la ejecución e informar desvíos; implementar los sistemas de control diseñados ad hoc; Premiar y dar reconocimiento a las mejores prácticas; detectar nuevas oportunidades de mejora.

El 6 sigma desde 3 perspectivas: Académica, de Negocios y de Consultoría Desde una perspectiva académica estrictamente hablando, esta metodología no aporta ninguna novedad, es decir, la disciplina estadística hace años que conoce las herramientas de que se sirve 6 sigma, ya que otras metodologías ya las han usado. Esta metodología presenta un enfoque holístico del problema y en línea con la frase “no existe lo simple, existe los simplificado”, se debe decir que la realidad de las organizaciones es una realidad compleja por naturaleza, donde lo simple no existe. 6 Sigma organiza claramente su enfoque y los roles de sus miembros, permitiendo a cada uno focalizar rápidamente y de manera efectiva sobre su tarea. Su base fuertemente matemática le da sustento a sus recomendaciones y el nombre que utiliza para designar a sus miembros, aunque un tanto colorido, les aporta un plan de carrera a los integrantes del equipo, incentivándolos a comprometerse aún más con el proyecto. Desde la perspectiva de negocios, 6 Sigma ha sido una buena oportunidad para ascender a un nuevo nivel de desempeño. El impacto sobre los resultados ha sido impresionante. Por último, desde la Consultoría, este enfoque le provee a las Consultoras una nueva batería de servicios para ofrecer a las compañías, ya sea en el entrenamiento de los equipos, en la certificación de los mismos, como así también para proveer la consultoría y el expertise de sus miembros en el despliegue de esta metodología en las organizaciones, utilizando esto como un apalancamiento para colocar otros servicios conexos.

Capitulo 4: Costeo Basado en las Actividades (ABC) Cómputo de la carga fabril Tradicionalmente, el costo de un producto incluye 3 componentes: MATERIAS PRIMAS (componentes primarios de un producto y cuyos costos son directamente rastreables al producto final), MANO DE OBRA DIRECTA (el trabajo del personal relacionado en forma directa y por ello directamente rastreable al producto final) y la CARGA FABRIL (los costos de todas las actividades de soporte y cuyos costos no son directamente rastreables al producto final). Para la carga fabril se han utilizado, habitualmente, tres criterios: Tasa de aplicación única por planta: Se buscaba una tasa única para la planta en razón de ser las bases más comunes las horas hombre y/o horas máquina. Tasa de aplicación por departamento/centro de costos: mecanismo en dos etapas. En la primera etapa, los gastos de carga fabril son asignados a centros de acumulación de costos tales como departamentos u operaciones individuales. En la segunda etapa, la carga fabril es asignada en función de diversos criterios o bases, de conformidad con las características y naturaleza de las tareas desarrolladas en el departamento o centro de costos.

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Tasas múltiples de aplicación: En este esquema se busca la acumulación de costos en función de la base a ser utilizada. Se relaciona con el costeo ABC. Este concepto se basa en un proceso de dos etapas para la asignación de los costos indirectos (carga fabril) a los productos. La primera etapa identifica las actividades significativas y asignará los costos de la carga fabril a cada actividad en función del consumo que de los recursos de la empresa realiza. La carga fabril asignada a cada actividad configurará un centro de acumulación de costos por actividad. En la segunda etapa se deberán determinar qué conceptos son los que generaran el consumo de las actividades determinadas en la primera etapa, para así poder asignar los costos de cada actividad a los productos que las consumen.

Concepto de ABC Es un método de costeo que asigna los costos: primero, a las actividades y luego, a los productos a través del consumo que de las actividades hace cada producto. El objetivo del costo del producto según el punto de vista del ABC es asignar razonablemente el costo de los recursos económicos consumidos en la realización de las actividades al costo final del objeto del costeo producido por el consumo de esas actividades. El Costeo Basado en las Actividades se fundamenta en el concepto de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos. Cuando la organización pretende que sus productos sean competitivos, deberá conocer: -

Las actividades que hay que realizar para producir el bien o proveer el servicio.

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El costo de las actividades consumidas.

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Como complemento se podrá obtener consiguientemente el definir y segregar aquellas actividades que no generan valor agregado.

Algunos autores argumentan que el ABC es simplemente un complemento de la asignación de costos por departamentos, manifestando que la asignación por centro de costos es más detallada que la asignación por departamento y que ésta es más detallada que la asignación por planta y que por consiguiente la asignación por actividad es la más detallada de todas. Se considera que la principal diferencia entre los sistemas tradicionales o convencionales y el ABC, radica en que este genera la necesidad de que el personal se concentre en las actividades, por ínfimas que estas sean, para poder reestructurarlas obteniendo una mayor eficacia y un menos costo en la realización de las mismas. Recursos: Componentes requeridos para la producción de un bien o servicio. Actividades: un trabajo o conjunto de trabajos que, a través de la realización de las actividades, será lo que origine el consumo de los recursos económicos. La asignación de recursos a las actividades surgirá del análisis de las actividades.

Autor: Jaki.15


Análisis de actividades: Dependerá de la información disponible, las restricciones existentes en la empresa, la filosofía imperante, etc. Una de las técnicas más comunes incluirá los siguientes conceptos: Descripción de actividades; observación en el terreno; Registro de tiempos; Cuestionarios; Entrevistas con el personal. Generadores o inductores de costos: Variable que demuestra lógica y cuantificablemente la relación de causa-efecto entre la utilización de los recursos económicos, la realización de las actividades y el costo final de los objetos del costeo. Centros de actividad: Los costos de los recursos económicos se acumularán en centro de actividad donde se comparten funciones o servicios comunes. Objetos de costeo: El producto o servicio final creado como resultado de una actividad será conocido como objeto de costeo.

Inductores/Generadores de costos en ABC -

Mano de obra: este tipo de costos es asignado por el número de obreros, las horas hombre, los jornales abonados o algún otro criterio similar.

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Equipamiento: Este tipo de costos es asignado por las horas máquina valor del equipamiento, número de las maquinarias, o algún otro criterio similar.

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Utilización de edificios: Es asignado por la cantidad de espacio ocupado (metros cuadrados).

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Servicios prestados: Es asignado por cantidades, volúmenes, valores, tiempo u otros criterios similares.

En el ABC se utiliza un esquema de búsqueda de elementos que nos permite una mejor asignación de los costos, pero en este caso, a través de basarnos en aquello que induce o genera el costo; por este motivo, a estas “bases” se las denomina inductores o generadores de costos. Como la búsqueda de la asignación es a través de los conceptos generadores de los costos, será muy importante poder agrupar las distintas actividades que consumen recursos por el concepto que genera sus cotos; con ello tendremos las “bases” o “inductores /generadores” de costos. Por tal motivo las “bases” determinadas para un sistema de ABC serán más racionales que aquellas que habitualmente se determinan para los sistemas tradicionales.

Centros de actividades La asignación de costos indirectos de carga fabril lo hacemos en proporción al consumo de recursos que cada actividad realiza, nos encontramos frente a un concepto similar al del centro de costos, en nuestro caso, el centro de actividades, donde el paso siguiente será determinar los inductores/generadores de costos apropiados para cada actividad. Una vez hecho esto, podremos asignar los costos a los productos elaborados en función del consumo que de la actividad realiza cada uno de ellos, sobre la base del inductor de costos que se haya determinado.

Pasos necesarios para aplicar el Costeo Basado en las Actividades 1. Identificar las actividades causales de costos. 2. Identificar los inductores de costos asociados a cada actividad. Autor: Jaki.16


3. Calcular una tasa de aplicación en función del inductor por unidad u operación; una actividad puede tener varios inductores de costos. 4. Aplicar los costos a los productos multiplicando la tasa de aplicación por el volumen de unidades del inductor que serán consumidas por el producto. *El nivel de análisis que debemos desarrollar se debe regir por la premisa: El beneficio de utilizar costos detallados debe exceder el costo de obtener la información. *Los productos de gran volumen subsidian a los de menor volumen cuando las tasas de aplicación son determinadas en función de conceptos relacionados con el volumen.

Seleccionando los inductores de costos Se consideran 3 criterios para definir las bases a utilizar: a) Relación de correlación: relación causa-efecto entre el costo incurrido y el factor generador del mismo. b) Beneficios recibidos: buscar a través de los beneficios que obtiene cada producto. c) Razonabilidad: se puede seleccionar una base que refleje razonablemente la asignación de costos. El concepto de inductor de costos en el ABC difiere del concepto de base para distribuir de los métodos tradicionales, dado que en el ABC lo que se busca es determinar conceptos generadores de costos para agrupar las actividades en función de ello mientras que el concepto base lo que busca es el más razonable para distribuir el conjunto de los costos asignado a un centro de costos. Podemos señalar como inductor de costos el elemento generador de los costos de las actividades que deviene en costos incurridos.

Calculo de la tasa de aplicación

ABC en las áreas de comercialización y administración Los principios y métodos a seguir serán los mismos que en las áreas productivas.

Adicionamiento de valor agregado a través de la utilización del ABC La utilización del Costeo basado en las actividades muestra dos caminos que contribuyen al adicionamiento de valor a las empresas. -

Mejor información sobre el costo de los productos. Mejor información sobre el costo de las actividades y procesos.

Comparación entre los métodos tradicionales y el ABC En los métodos tradicionales se supone que la demanda de carga fabril está explicada sólo por tasas vinculadas a unidades; por ello los costos vinculados a las partidas, con los productos y con la planta serán costos fijos. Por consiguiente, serán costos que no variarán frente a cambios en los volúmenes de producción.

Autor: Jaki.17


Aplicar los costos de carga fabril fija a los productos mediante tasas basadas en unidades es arbitrario, pudiendo no reflejar las actividades que son consumidas por los productos. La utilización de un esquema fundado en el costeo basado en las actividades, mejora el costeo de los productos al conocer que muchos de los costos integrantes de la carga fabril fija varían en función distinta al volumen de la producción. Si comprendemos lo que causa estos costos, podremos rastrarlos hacia el producto individual.

Capitulo 5: Gerenciamiento basado en las actividades (ABM) El ABM ayudará a cuantificar los procesos de empresariales en toda la organización y resaltará en dónde existen los errores o las posibles alternativas de mejora. El ABM tendrá 4 objetivos: -

Eliminar o minimizar aquellos costos que incorporan bajo valor agregado Introducir eficiencia y eficacia y por consiguiente incrementar el valor agregado de las actividades que son realizadas dentro de los procesos empresariales. Encontrar las causas de los problemas y tomar las decisiones tendientes a eliminarlos. Recordar que lo que sucede con los costos es un síntoma de los problemas y no su origen. Eliminar los desvíos generados por supuestos vagos y equívocos y por las malas distribuciones de los costos.

Creciente consenso sobre el ABM Los usos más comunes de la información obtenida a través del ABM están dedicados a la planificación y al impacto que las decisiones basadas en estas nuevas técnicas tienen con miras al futuro.

Costos de los Productos y Servicios (ABC) El ABC/ABM a través del análisis de las actividades asignará los costos indirectos en forma directa a los objetos de costeo, evitando la distribución arbitraria de los métodos tradicionales.

Costeo por Objetivos La técnica del Costeo por objetivos (Target costing - TC), permite obtener una mejor comprensión de los problemas cuando los precios se computan en función del mercado y no se parte de los costos para la determinación de los mismos. Esta nueva ecuación PV - Utilidad = C. Obj., a través de la aplicación de las técnicas del ABM, permitirá una mejor utilización de los recursos de la empresa. La mejor forma de disminuir los costos tendrá lugar en la etapa de la investigación, desarrollo y diseño, puesto que de esa manera podremos disminuir los costos comprometidos y, así, al poner en marcha, los costos incurridos serán menores, y por consiguiente no será necesario realizar correcciones posteriores a la puesta en marcha.

Gerenciamiento Basado en las Actividades - ABM El ABM es en alguna medida una versión perfeccionada del costeo estándar, siendo su mayor diferencia el hecho de que el ABC/ABM segrega los costos más lógicamente, asignándolos a cada una de las actividades y estas a los diversos productos. Autor: Jaki.18


Para muchas organizaciones, simples reglas para mejorar el rendimiento pueden ser satisfactorias, pero si se desea lograr la óptima performance se deberá implementar además del ABC las técnicas ABM. El ABM integrará esa técnica junto con las decisiones estratégicas y operativas basadas en la información que se cuenta a través del ABC y por medio de la medición del valor agregado contenido en los procesos de la empresa.

El camino para la instalación del ABM Algunas de las causas por las que no tiene éxito el ABM: - El proyecto no tiene el apoyo de toda la organización; -La contabilidad de costos no es un tema de aceptación general; -El sistema choca contra las normas regulatorias de la profesión; -El personal de comercialización no sabe cómo reaccionar frente a las modificaciones en la información que recibe; -El ABC/ABM compite con otros sistemas de los otros sectores de la empresa; -Hay resistencia al cambio; -El surgimiento de nueva información genera temores como consecuencia a los cambios a realizarse. El ABM, adicionalmente, proveerá información sobre las operaciones, tales como incorporaciones, salidas, restricciones, etc. La información sobre sus costos será interpretada utilizando el análisis de valor de los procesos. La utilización del ABM nos permitirá contar con información para la toma de decisiones como: hacer o terciarizar; diseño de producción; análisis de rentabilidad, etc. Este será un sistema que girará en torno a las actividades realizadas. El ABM permite mucho más que una mejor visualización y más correcta determinación de los costos, puesto que le permitirá a la organización realizar los cambios necesarios para disminuir los costos y una mejor comprensión del comportamiento de los mismos. La utilización por el ABM del análisis de las actividades permitirá obtener la visibilidad de aquellos costos no distinguibles por medio de los sistemas de costeo tradicional. La planificación por medio del ABM permitirá contar con información confiable, sobre todo en la actualidad, donde la decisión de hacer o comprar es sumamente importante ante la existencia de restricciones en los procesos productivos.

ABM y la Teoría de las Restricciones (TOC) - Throughput La TOC es un enfoque relacionado con el flujo de los materiales y su control basado en el surgimiento que afecta ese flujo. En el corto plazo, el TOC será útil por cuanto considera los costos variables dejando de lado como costos del período a los fijos. Pero en el largo plazo, el TOC tendrá fallas importantes por cuento los costos fijos deben necesariamente analizarse. Para ello, en el mediano-largo plazo se utilizará el ABC/ABM.

¿Qué será entonces el ABM? El ABM es una herramienta de gerenciamiento que permite mejorar las decisiones enfocando la atención en: qué tareas realiza la organización, cómo lo hace, por qué lo hace y cuánto cuesta hacerlo. El ABM utiliza el análisis de las actividades, que se emplean para analizar los egresos, los costos y la performance de las actividades de la organización.

Autor: Jaki.19


Implica la comprensión de las tareas que son realizadas y la búsqueda de las mejores formas de realizar dichas tareas. También identificará los recursos que las actividades consumen, qué causa ese consumo y los costos en que se incurrirá. Como resultado se obtendrá la mejora de los procesos y un más eficiente y menos costoso desarrollo de los mismos. Podremos definir a un proceso como una serie de actividades relacionadas para cumplimentar un objetivo específico. Un proceso tendrá un inicio y un final con ingresos y egresos bien definidos. Pasos en el análisis de las actividades 1. Obtener la información de costos existente dentro de un departamento. 2. Determinar los procesos dentro de un departamento.} 3. Identificar los ingresos que inician cada proceso y las salidas o resultados que el proceso genera. 4. Determinar las actividades relacionadas con cada uno de los procesos. 5. Identificar todos los recursos utilizados. 6. Para cada actividad principal definir una unidad de medida de las salidas, la que puede ser o no contable. 7. Para cada actividad principal definir una unidad de medida de la performance. 8. Registrar la performance real, en la unidad definida, la que puede ser Calidad, Costo o Tiempo. 9. Utilizar la performance real para determinar qué nivel de cumplimiento está alcanzando la actividad. 10. Comenzar a pensar ideas para mejorar.

Evaluación del ABM Debemos considerar las propiedades del ABM, tanto técnicas como de comportamiento o culturales. Atributos técnicos: -

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Enfoque en los trabajos: El ABM permitirá comprender mejor los procesos al señalar las actividades que son realizadas y cuánto cuestan. También, permitirá analizar las actividades administrativas, de servicio y de apoyo, informar el costo de las actividades a través de la organización. Impacto interfuncional en la organización. Interdependencia dentro de la organización: El ABM permite resaltar la interdependencia dentro de la organización, puesto que al estudiar los ingresos y las salidas dentro de cada actividad permitirá señalar la relación de las distintas actividades en forma interfuncional. El ABM lleva a mejorar las decisiones en la organización en: Diseño de productos. Reducción de costos: La información generada por el ABM puede ser utilizada para comprar lo que las actividades nos cuestan respecto de lo que sucede en otras empresas. Presupuestación: La planificación y la presupuestación serán mucho más sencillas con el ABM. Las actividades serán la relación entre las tareas realizadas y los costos incurridos.

Atributos de comportamiento: Refuerza el concepto de que el conocimiento de los procesos es muy importante, que la mecánica de la mejora continua debe estar presente y que se debe alentar al personal a participar en las mejoras.

Autor: Jaki.20


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Comunicaciones para conocimiento de los procesos: El ABM modifica el enfoque de la organización de los costos de productos determinados al control de las actividades que generan costos para la organización. Reforzar el concepto de TQM y la mejora continua: Al aplicar ABM se estará alentando la aplicación de técnicas de mejora continua para los procesos de la organización. El ABM es ya una mejora sobre los típicos casos de estudios aislados de un problema, una actividad o un proceso determinados. Alentar al personal a participar. Impacto negativo: La utilización de este tipo de lenguaje genera en el personal resistencia al cambio.

Atributos culturales: El ABM reorienta la mentalidad de la organización en términos de actividades, sus costos y los inductores de costos. -

El ABM desafía los conceptos convencionales. El ABM alienta la comunicación interfuncional. Eventuales conflictos culturales.

Relación del ABM con el ABC De donde surgirá que el ABM está relacionado con las actividades como objeto de su interés, mientras que el ABC está relacionado con los costos de dichas actividades, incluso con aquellos que son secundarios, como los costos de los segmentos de mercado o los clientes. Mientras que ABM nos indicará cuánto cuesta una actividad, el ABC nos mostrará cuántas actividades son consumidas por los productos, servicios o clientes.

Resumen El ABM nos ofrece varios conceptos:

Qué actividades o procesos son encarados y cómo deben ser realizados afectarán la calidad, costo y tiempos para su realización. Las actividades en una organización formarán un conjunto de procesos interdependientes que tienen un mismo objetivo: exceder las expectativas de los clientes. El ABM es un proceso que consiste en recopilar información sobre las actividades realizadas, sus relaciones, sus costos y sus inductores de costos. El ABM reorienta la participación de la organización hacia la comprensión y la administración de los procesos de trabajo.

Capitulo 6: Costos para la toma de decisiones Un proceso de toma de decisiones comprende una serie de pasos: 1. Generación de las alternativas. 2. Valorización de las alternativas. La valoración cuantitativa aporta un marco de referencia al decisor. 3. Decisión sobre las alternativas. 4. Ejecución y control.

Autor: Jaki.21


Pero el punto principal es que toda gestión empresaria tiene como finalidad la maximización de las utilidades, aumentando los ingresos y reduciendo los costos. Algunas herramientas para la consecución de dicho objetivo:

Costos diferenciales Análisis de la contribución marginal Contribución marginal por unidad de factor escaso Punto de equilibrio en pesos y unidades

Elementos de las decisiones a corto plazo Tipos de decisiones a analizar:

Sólo costos: El objetivo es decidirse por la opción con menor costo. Ingresos y costos: El objetivo es analizar si la operación es rentable. Inversión, ingresos y costos: Son aquellas en las cuales decidimos por la alternativa que tenga mejor resultado, habiendo requerido una inversión menor.

La información relevante para el proceso decisorio involucrado Definir qué es información relevante importa establecer paralelamente el término de comparación respecto al cual tal condición se manifiesta.

Costos diferenciales Pretende analizar la información relevante entre dos o más alternativas futuras o entre una o más alternativas futuras y la situación actual. Es decir, aquellas consecuencias económicas que difieren entre las posibilidades analizadas. La información relevante para una decisión en esta herramienta es, en general, la siguiente: -

Ingresos diferenciales: son aquellos ingresos que difieren entre las alternativas analizadas. Costos diferenciales: aquellos costos que resultan diferentes entre las alternativas analizadas. Inversión diferencial: es aquella inversión cuantitativamente diferente entre las alternativas analizadas. Costos de oportunidad: mida el valor que se pierde o “sacrificado” cuando se elige un curso de acción, habiendo descartado uno alternativo.

Generalmente cuando los ingresos, los costos y la inversión aumentan entre las alternativas, los denominamos incrementales. La confrontación entre los costos fijos y variables, los ingresos y la inversión determinará el costo diferencial de una alternativa respecto a otra. La metodología de costos diferenciales presenta una solución a aquellas decisiones de: -

Volumen adicional de ventas de bienes o servicios. Comprar o alquilar. Hacer o no hacer. Comprar o fabricar productos o insumos. Otras.

Autor: Jaki.22


Contribución marginal unitaria La misma nos indica, precisamente, la contribución que realiza cada unidad a la cobertura de los costos fijos. Es la diferencia entre el precio de venta unitario y el costo variable unitario. En general, podemos decir que la contribución marginal unitaria nos permite decidir sobre: -

Continuar o abandonar un producto o un conjunto de ellos. Fabricar o comprar diferentes insumos de un producto. Lanzar un nuevo producto. Vender productos conjunta o separadamente. Seleccionar los productos más rentables.

Factores escasos Generalmente, la empresa fabrica varios productos y puede encontrarse frente a diferentes restricciones, que llamamos factores limitantes o escasos. Los factores limitantes o escasos son aquellos que determinan la cantidad de producto que podremos entregar al mercado. Considerando esta herramienta se seleccionará el artículo cuyo margen de contribución por unidad de factor escaso sea mayor, ello significará que la utilidad que reporta es más alta no sólo por la diferencia entre la venta y costo variable, sino considerando también el insumo escaso. Limitaciones a la capacidad productiva: Dijimos que se presenta cuando las ventas posibles superan lo que la empresa puede fabricar. Limitaciones en el abastecimiento: El caso más común de limitaciones en el abastecimiento es el de las materias primas. Se presenta cuando no pueden adquirirse las cantidades necesarias para fabricar los productos que pueden venderse y fabricarse. Limitaciones en el mercado: En este caso el mercado no puede absorber lo que se produce.

Punto de equilibrio o break even point Es la herramienta más difundida para la toma de decisiones. También se nutre como fuente de información de la clasificación de costos fijos y variables. El punto de equilibrio se define como aquel en el cual la empresa no tiene utilidad, o es lo mismo decir que la utilidad es nula. Técnicamente, el punto de equilibrio es el nivel de ingresos necesario para que la contribución marginal permita absorber los costos fijos de la empresa. Si al calcular el punto de equilibrio separamos los costos fijos de los erogables y hundidos y sólo utilizamos los primeros para dicho calculo, obtenemos el punto de equilibrio financiero. Este punto marca el límite por debajo del cual la empresa comienza a soportar déficit desde el punto de vista financiero. Técnicamente el punto de equilibrio financiero es el nivel de ingresos necesario para que la contribución marginal cubra los costos fijos erogables.

Autor: Jaki.23


Capítulo 7: Planificación, Presupuestos y su control El presupuesto integrado Condiciones para la implantación del presupuesto integrado El presupuesto integrado, como expresión de la traslación en términos financieros de los planes de la empresa, ejerce una función de integración y coordinación que exige y favorece un formidable esfuerzo de “comunicación” entre todos los sectores de la empresa. Para efectuar un presupuesto integrado es necesario: ♦ Comunicación entre los sectores de la empresa. ♦ Datos reales que surgen del sistema contable. ♦ Una dimensión temporal, que puede coincidir o no con el período del ejercicio. Desagregado en períodos mensuales. ♦ Control presupuestario. ♦ Asignación de responsabilidades. ♦ Capacitación respecto de los alcances del sistema y de las formas concretas de participación. El plan de cuentas de la empresa cumple un papel primordial y es esencial que combine una buena clasificación, tanto por naturaleza como funcional. Un aspecto crucial en el sistema presupuestario son los estados contables proyectados, los que muestran la evolución prevista de la empresa enfocada desde distintos aspectos. Ellos surgen de la interconexión de un conjunto de subpresupuestos, y el resumen de sus expresiones finales: -

Presupuesto económico: EE.RR. Proyectado que analiza las causas de la rentabilidad de la empresa, sean ganancias o pérdidas.

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Presupuesto financiero: Flujo de fondos proyectado que muestra los ingresos y egresos de fondos, determinado superávit o déficit.

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Balance proyectado: Estado de situación patrimonial que expone hacia el futuro la estructura de la inversión y la estructura del financiamiento (Pasivo y Patrimonio Neto), además del capital corriente o capital de trabajo.

Uno de los principales problemas es crear una verdadera conciencia de la importancia del mismo como herramienta de dirección y control de la empresa. Otro requisito de importancia es el conocimiento profundo de las formas de operar de la empresa en todas sus funciones de modo tal que las proyecciones se adapten a las características particulares de las mismas. Pautas y organización del presupuesto integrado Se consideran como tales las que condicionan las cifras que habrán de proyectarse, y que serán aprobadas por los organismos superiores de la empresa. Dividimos estas pautas en dos categorías: 1. Pautas macroeconómicas o exógenas. Autor: Jaki.24


2. Pautas microeconómicas o endógenas. Las primeras son variables no controlables por la empresa, por cuento vienen determinadas por el contexto que la rodea. Serán calculadas en primer término y condicionan las pautas siguientes. Por ejemplo: tasa de inflación; tipo de cambio; tasas de intereses activos y pasivos, etc. Las segundas son variables controlables por la empresa, las que se calculan luego de las anteriores. Por ejemplo: política interna de remuneraciones; mantenimiento de existencias; política de inversiones. Ambas deben quedar claramente explicitadas en los presupuestos, de modo de poder calcular rápidamente el impacto que pueden producir sus modificaciones o alteraciones en los resultados en la posición financiera y patrimonial de la empresa. Otro aspecto organizativo a considerar es el relativo a la calendarización del presupuesto.

Presupuesto económico y sus derivados Características expositivas del presupuesto económico El presupuesto económico es básicamente un estado de resultados proyectado, que en el planeamiento operativo tienen una desagregación mensual compatible, por un lado, con las variaciones estacionales en ingresos y costos y, por el otro, con el posterior control presupuestario que, a nivel global, se realizará mensualmente. Muestra las causas de la rentabilidad de la empresa y se maneja por el principio de lo devengado. En el costeo integral o por absorción, el agrupamiento de los costos es de tipo funcional (producción, comercialización, administración y financieros), y el énfasis está puesto en la determinación del costo unitario del producto; en cambio, en el costeo variable lo es sobre la base del comportamiento de los costos según su relación con el nivel de actividad, y el factor gravitante es la contribución marginal por línea de producto y su relación porcentual con los ingresos netos. Mientras en el costeo integral o por absorción el costo del producto es la totalidad del costo unitario de producción, en el variable sólo contiene la porción de costo variable de producción, considerándose a la parte fija como un costo del período, y por lo tanto cargado a resultados en el mes de su devengamiento. Integración del presupuesto económico y sus derivados Presupuesto de ventas El pronóstico de ventas es la base sobre la que se asientan el presupuesto de ventas y las partes más importantes del presupuesto integrado. Presupuesto de producción Así, partiendo de las unidades a vender, se obtienen las unidades a producir en cada uno de los meses, y para cada uno de los productos, conforme con la siguiente fórmula. Presupuesto de producción = Presupuesto de ventas en unidades + Existencia final de productos terminados en unidades − Existencia inicial de productos terminados en unidades

Autor: Jaki.25


Presupuesto de compras Esta ficha sirve de base para que el departamento de Compras prepare la proyección de compras, bajo una estrecha coordinación con el presupuesto de producción y con las posibilidades de entrega de los proveedores. El presupuesto de materiales indirectos y suministros se incluye en muchos casos en el presupuesto de costos indirectos de producción o carga fabril. Presupuesto de mano de obra directa Este presupuesto se coordinará con el presupuesto de producción, compras y otras partes del presupuesto integrado. El departamento encargado de las relaciones con el personal presupuestará los respectivos jornales por categoría, las pertinentes contrataciones de personal y su capacitación. Presupuesto de costo de venta En una empresa comercial el cálculo se limita a determinar los precios de compra unitarios y multiplicarlos por los volúmenes a comercializar. Ventajas del costo estándar en el sistema presupuestario El costo estándar es un sistema de costos predeterminado, que analiza los componentes físicos y monetarios de cada uno de los productos con un criterio de excelencia. Este sistema brinda una serie de ventajas para la introducción de un sistema presupuestario en la empresa: -

Su filosofía es coincidente con la del sistema presupuestario en un ámbito más limitado, facilitando en consecuencia su implantación.

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Introduce coincidentemente el cálculo y análisis de variaciones en su ámbito de aplicación.

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Al ser un costo predeterminado, al menos en su componente físico, inserta la noción de información proyectada.

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Obliga a un análisis minucioso y riguroso de los elementos.

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Al tener como objetivo el control y mejoramiento de la eficiencia, transvasa esa noción al presupuesto y al control del mismo.

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El requisito de departamentalización y asignación de responsabilidades facilita el encuadre del proceso de planificación.

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Su necesidad de precisar la capacidad de producción es fundamental para las proyecciones presupuestarias.

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De por sí, obliga a la formulación de un conjunto de subpresupuestos con rigurosidad, facilitando el camino para la implantación de un sistema presupuestario integrado.

El “costo estándar” es el costo que debería ser con un criterio de excelencia. El es el verdadero costo, y no el costo incurrido, el que puede contener ineficiencias que en realidad son “perdidas irrecuperables” y no “costos activables”. El “costo de presupuesto” es el costo que probablemente será si se cumplen las pautas presupuestarias. Autor: Jaki.26


Presupuesto de gastos fijos Es ésta la parte más participativa en un sistema de presupuesto integrado, debiéndose proyectar los gastos por naturaleza para cada clasificación funcional, por cada uno de los responsables de los sectores incluidos en el plan de cuentas de la empresa. Las funciones comprenden los siguientes grandes grupos, según se concentran en el estado de resultados, los que se dividen a su vez en departamentos o secciones: ♦ Producción

♦ Comercialización

♦ Administración

En el presupuesto económico, los pagos o cobros de intereses obtenidos del presupuesto financiero serán convertidos a resultados financieros, por lo que se distribuirán mensualmente considerando su utilización o aplicación conforme al principio de los “devengado”. Presupuesto de gastos de comercialización variable El presupuesto de ventas sirve de base para el presupuesto de gastos de comercialización variables. La variabilidad en este caso tiene un doble comportamiento: a) En función del componente monetario b) En función del componente físico.

Presupuesto financiero Definición y características del presupuesto financiero El presupuesto financiero es un flujo de fondos proyectado, que aplica el principio de lo percibido, incluyendo todas aquellas operaciones que mueven el rubro Disponibilidades. En consecuencia, si lo observáramos bajo el movimiento histórico, su fuente informativa surgiría exclusivamente del subdiario de “caja y bancos”, sirviendo de base para generar la información real que abastece como comparación a su control presupuestario. El presupuesto financiero: operatividad interna e instrumento crediticio La mayor importancia del presupuesto financiero radica, especialmente, en ser una herramienta indispensable para la optimización de la función fide la empresa, anticipando los futuros superávits o déficit de fondos, y permitiendo en consecuencia operar con tiempo suficiente para negociar diversas alternativas. El presupuesto puede estar compuesto de 3 zonas: 1. Zona de operaciones con movimientos financieros operativos que afectan el capital de trabajo. 2. Zona de operaciones que afectan operaciones de largo plazo y su financiamiento más movimientos de capital. 3. En función de los superávit/déficit generados en el nivel anterior, surge la zona de financiamiento e inversiones de coto plazo más los respectivos intereses positivos y negativos, para generar saldos de disponibilidades mínimos.

Autor: Jaki.27


El balance proyectado Importancia del balance proyectado en el presupuesto integrado El balance proyectado surge como consecuencia de los dos presupuestos mencionados. Refleja la futura situación patrimonial de la empresa. Por un lado la estructura de su inversión reflejada en el activo y por otro su estructura de financiamiento: con capital propio o con fondos de terceros, y estos últimos a corto o largo plazo. También manifiesta a través de los sucesivos meses la evolución del capital de trabajo o capital corriente. Permite, además, el cálculo de una serie de indicadores, mes a mes, que son de particular importancia para la optimización del manejo empresarial, particularmente cuando se los compara lo real con lo presupuestado, o lo real contra lo histórico. (Análisis de tendencia) Técnica de elaboración del balance proyectado El primer paso consiste en la determinación de la situación patrimonial inicial del período presupuestado (balance de arranque). A continuación se proyectarán asientos múltiples, los que surgirán particularmente de los presupuestos económico y financiero. La mayorización de estos asientos, partiendo de los saldos iniciales previamente calculados, determinará mes a mes los saldos de las cuentas patrimoniales. En otros términos, se habrá obtenido el balance proyectado. Como forma de control contable proyectado habrán de verificarse las siguientes coincidencias: Saldo de Disponibilidades del Balance Inicial = Saldo Inicial del Presupuesto financiero Saldo de Disponibilidades del Balance Final = Saldo Final del Presupuesto financiero Los resultados (ganancias o pérdidas) que genera el Presupuesto económico equivaldrán a los saldos acumulados en el Patrimonio Neto del Balance Proyectado

Presupuesto base cero Características del sistema Consiste básicamente en expresar que el presupuesto nunca partirá de la observación de datos pasados. La propuesta del sistema está en rediscutir toda la empresa, toda vez que se elabora el presupuesto. Consiste en cuestionar cada gasto, procurando verificar la real necesidad del mismo. Resumiendo: la cuestión fundamental permanente para el presupuesto base cero es “no es porque ocurrió que deberá ocurrir”. Concluida la definición de la existencia de la actividad, será realizando un estudio, partiendo de cero, de cuánto debería ser el gasto para el mantenimiento de aquella actividad, y cuáles serían sus metas y objetivos. El presupuesto base cero (ZBB Zero Base Budgeting) puede ser descripto como una técnica que requiere de cada directivo la justificación de sus requerimientos presupuestarios integrales de manera detallada, desde una base de cero y como tal demanda un análisis de los valores de “outputs” de cada actividad, de cada centro de costo en particular, catalogados en esta técnica como “unidades de decisión”. Esta aproximación requiere que todas las actividades bajo análisis, de cada unidad de decisión, sean definidas en “paquetes de decisión”, los que son evaluados y ordenados en función de su importancia en varios niveles. Autor: Jaki.28


Esta técnica es mucho mejor utilizada para operaciones y programas sobre los cuales la dirección tiene alguna discrecionalidad. Ventajas y desventajas del presupuesto base cero Ventajas: -

Crea una atmósfera que promueve la reorganización de las actividades hacia una realización más eficiente.

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Compromete a los responsables de la línea en el proceso de presupuestación, y como tal fomenta el apoyo para la implementación a través de todos los niveles de la empresa.

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Permite a los ejecutivos superiores definir aquellos niveles de servicio requeridos para cada segmento del negocio.

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Equipara los niveles de servicio a los recursos disponibles.

Desventajas: -

La relación costo−beneficio probablemente puede ser tal que el costo de la adopción del presupuesto base cero supere los beneficios que de él se derivan.

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Es un proceso que consume mucho tiempo. Sin embargo, puede ser utilizado en intervalos más prolongados para la evaluación de proyectos.

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Es percibido como una amenaza implícita hacia los programas existentes.

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Requiere un buen sistema de información para los análisis de apoyo.

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Los directivos tienden a mirar por encima a los objetivos del presupuesto base cero en la evaluación de las unidades de actividad, y se focalizan en la seguridad y los intereses personales.

Presupuesto de capital y análisis de costos Características del presupuesto de capital El presupuesto de capital comprende básicamente dos presupuestos: Inversiones y financiación. El presupuesto de inversiones involucra una proyección a largo plazo, que abarca varios años, teniendo como objetivo la fijación de la capacidad de operación que tendrá disponible la empresa en el largo plazo. La lista de activos fijos o inversiones indispensables para obtener la citada capacidad de operación determina el objetivo básico del presupuesto de inversiones. Es consecuencia de un procedimiento secuencial de análisis y evaluación. Las decisiones de inversión implican la aplicación en el momento actual de determinados recursos financieros, de los que se pretende obtener una rentabilidad razonable durante el transcurso de la vida útil de los activos en cuestión. Una inversión implica una decisión de trascendencia, teniendo en vista que proyecta los medios que harán posible la obtención de determinada rentabilidad empresarial en el largo plazo. El ideal del presupuesto de capital incluido en el presupuesto operativo anual debería cumplir las siguientes condiciones: Autor: Jaki.29


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Tener coherencia con el planeamiento estratégico y servirle de respaldo.

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Incluir las necesidades presentadas por las áreas de comercialización y operaciones o producción.

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Demostrar una amplia justificación a través de un pormenorizado análisis de los beneficios.

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En función de los tiempos de ingreso proyectados, estar apoyados por cotizaciones en firme de proveedores y contratistas.

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Contar con la posibilidad de obtener los fondos para su financiamiento a un costo razonable.

Variables básicas de comparación y selección de inversiones Estas variables involucran básicamente inversiones, plazos, costos de capital, flujos de caja y disponibilidad de recursos. 1. Según el grado de dependencia, tendremos:

Inversiones mutuamente excluyentes: Aquí no es factible la realización de más de un proyecto, pues la aceptación de uno de ellos determina el rechazo de los otros proyectos.

Inversiones complementarias: La ejecución de uno facilita la realización del otro. Podría ocurrir que un proyecto, no siendo rentable en sí, resulte en cambio necesario para la concreción de otro que sí lo es.

Inversiones sustitutivas: En este caso la aceptación de una de las inversiones disminuye las posibilidades de ejecutar las otras.

Inversiones independientes: Los proyectos no muestran ninguna relación entre sí, de lo que se deduce que la aceptación o rechazo de uno no tiene influencia en la decisión respecto del otro.

2. Calculados las inversiones, costos operativos, ingresos, plazos de operación o vida útil, valores residuales al final de la vida útil, posibilidades y condiciones de financiamiento para las inversiones; parámetros económico−financieros concernientes a cada opción. 3. Se elabora la estructura de flujos de caja correspondientes, diseñando un cronograma de todas las incidencias de los parámetros relatados en el plazo fijado para la comparación de las opciones. 4. Identificación del costo de oportunidad del capital. 5. Comparación entre las opciones a través del método de flujos de caja descontados. 6. El método de confrontación de los valores descontados de los flujos de caja indicará el orden de prioridades de las alternativas. Aspectos estrictamente financieros de proyectos de inversión Si se tienen en cuenta los aspectos estrictamente financieros derivados de los proyectos de inversión, se puede seguir la diferenciación de Bierman y Smidt: 1. 2. 3. 4. 5.

Según la naturaleza de los recursos (que deben destinarse al emprendimiento de la inversión). Sobre la base de la cantidad de recursos financieros que se comprometerán en cada proyecto. Según la naturaleza de los beneficios esperados por el acometimiento del proyecto. En función de los beneficios económicos que genera. Según la necesidad o no, de acometer el proyecto.

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Inserción de la evaluación de proyectos en el planeamiento La etapa de evaluación de los proyectos se encuentra precedida por la elaboración de los Planes de acción y de Inversiones. Gestión operativa de la inversión Se trata de una auditoría de gestión operativa de la inversión. Esta auditoría brindará a la dirección la información acerca del realismo con que fue encarada la fase de planificación y las causas de los desvíos de importancia. Esto es esencial para mejorar las evaluaciones, las decisiones y las erogaciones significativas para el futuro. Se elaborará un informe final para la dirección sobre el proyecto concluido. La fase de seguimiento incluye inspecciones finales y sus respectivos informes. Las ventajas de este tipo de auditorías de gestión pueden sintetizarse así: 1. Emiten una señal para los encargados de la recopilación y proyección de los datos, en el sentido de mejorar al máximo las conclusiones sobre las que recae su responsabilidad. 2. Constituyen un excelente aprendizaje que tiende a mejorar en el futuro la capacidad de planificación y evaluación. 3. Muestran la importancia que otorga la dirección a las proyecciones de erogaciones de capital. 4. Permiten correcciones de errores similares en las evaluaciones en curso, mientras resulten posibles. 5. Brindan a la administración un sistema para comprobar las fuerzas y debilidades de los procedimientos para evaluación de proyectos en la empresa. Dimensiones temporales en los presupuestos de inversión El presupuesto de inversiones abarca tres horizontes temporales: 1. Uno requerido por un proyecto en particular, que puede alejarse en el futuro. 2. Uno delimitado por el plan estratégico de largo plazo. 3. Uno compatible con el plan táctico de corto plazo (un año). En muchos casos, los proyectos en particular se prolongan sobrepasando el horizonte del plan estratégico de largo plazo, en razón de las características de largo plazo de algunos proyectos. A su vez, las decisiones de inversión deben enfocarse sobre dos cuestiones esenciales: Decisiones de inversión

Decisiones de financiamiento

Análisis de costos En un sentido amplio, en el análisis de costos relevantes de un proyecto de inversión (lo que en la actualidad suele denominarse análisis estratégico de costos) debieran distinguirse entre, por lo menos, las siguientes categorías de costos: -

Costos variables, según el volumen de ventas. Costos fijos absolutos, independientes del volumen de ventas. Costos fijos dentro de ciertos intervalos.

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Como lineamiento general, para efectuar un análisis de costos asociados con una decisión estratégica, resulta útil realizar un análisis por etapas, a saber: 1.

Diferenciar claramente cuál es la actividad responsable de un determinado costo, con sus respectivos activos.

2.

Establecer la naturaleza y evolución de esta actividad sobre la base del volumen de ventas de la empresa.

Retorno de la Inversión. Síntesis de métodos de evaluación. TASA CONTABLE DE GANANCIA. Relaciona la inversión con el resultado contable promedio obtenido. PERÍODO DE RECUPERO. Evalúa la inversión computando en cuántos períodos se recuperan la inversión efectuada. La metodología estriba en ir restando progresivamente a la inversión realizada lo recuperado en cada uno de los períodos, hasta alcanzar el recupero total de lo invertido, comparando ese valor contra un parámetro preestablecido. VALOR ACTUAL NETO (VAN). Surge de la diferencia entre en valor actual de los futuros ingresos de fondos descontados a la tasa de corte, considerada como el costo de oportunidad del inversor, y el valor actual de la inversión. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR). Expresa la rentabilidad del proyecto y por cálculo se obtiene cuando el VAN arroja exactamente cero.

Control presupuestario y actualización Características del control presupuestario El control presupuestario consiste en la comparación de las cifras presupuestadas para cada uno de los meses, con las correspondientes a los mismos rubros tomados de la realidad, determinando las variaciones o desvíos entre una y otra cifra, siendo conveniente su expresión en valores absolutos y porcentuales. Habrán de establecerse las causas generadoras de las diferencias con la determinación de responsabilidades. Todo esto habrá de plasmarse en un informe mensual de gestión. Para el presupuesto económico, las comparaciones habrán de presentarse por mes y acumulando, aspecto importante por los cargos o ingresos que se adelantan o posponen y muy en especial para el manejo de las variaciones estacionales. En el caso del balance proyectado, la comparación será única, por reflejar una situación estática. Estos análisis deben conducir a generar medidas correctivas, estableciendo un mecanismo de retroalimentación, de manera tal que la función presupuestaria se constituya en una tarea permanente. Actualización del presupuesto El presupuesto operativo puede permanecer constante durante toda su extensión temporal o ser sometido a actualizaciones, las que a su vez pueden ser: a) Acordadas en períodos predeterminados, b) Impuestas por circunstancias excepcionales.

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En el primer caso las actualizaciones son practicadas rutinariamente en períodos semestrales, trimestrales, etc. Al comienzo del período anual se establece un “presupuesto original” para los doce meses, el que luego es reemplazado por un “presupuesto ajustado”. Para el segundo caso, las modificaciones son efectuadas cuando acontecimientos excepcionales no previstos alteran significativamente las previsiones iniciales.

Presupuesto basado en actividades La formulación del presupuesto basado en actividades (ABB) resulta de la adecuación de los principios del ABC al procedimiento de estructuración de los sistemas presupuestarios. A través del ABB se persigue como objetivo que el presupuesto operativo sea focalizado esencialmente en las actividades. En el presupuesto basado en actividades sigue las etapas descriptas a continuación: a)

Teniendo presente los objetivos predefinidos, se proyectan el presupuesto de ventas en unidades y los volúmenes de producción, compatibilizados entre sí por productos y, en algunos casos, por clientes específicos.

b)

En conocimiento de los datos anteriores, y de los inductores de costos de las actividades que se estima ejecutar, se establece el número de inductores de las actividades principales. Se entiende por “actividades principales” aquellas que están relacionadas o identificadas con los productos o servicios.

c)

Determinadas las actividades principales presupuestadas, se determina el número de inductores de las actividades auxiliares.

d)

En esta etapa se prevé la demanda de actividades

e)

Se establecen los costos presupuestados de las actividades principales y auxiliares, calculando las demandas de recursos en función de los consumos de dichas actividades.

f)

Fijación del suministro real de recursos con el propósito de abastecer las demandas.

g)

Proyección de la capacidad de las actividades.

h)

Si en la compañía se utilizan centros de costos, las actividades se concentran en los centros de costos correspondientes, formulándose los presupuestos por centros de costos.

i)

La sumatoria de los presupuestos de los centros de costos y de los presupuestos de costos directos de los productos conforma la integridad de los costos proyectados de la empresa.

Análisis de la mejora funcional con el ABB El resultado más importante que se puede obtener es el de realizar una significativa mejora en las áreas funcionales de la empresa. Después de analizar los principales factores generadores del costo, el objetivo es planificar las acciones necesarias para eliminar o reducir los costos de las actividades, dado prioridad a las que no agregan valor y de carácter significativo. Las etapas de esta planificación, dentro del sistema basado en actividades, son las siguientes: 1. Listar las áreas de oportunidades. Autor: Jaki.33


2. Generar y clasificar las ideas 3. Crear equipos de proyectos de mejora 4. Análisis costo−beneficio 5. Aprobación por la gerencia 6. Elaboración de planes de acción. 7. Implementación. A su vez, las áreas de oportunidad pueden ser clasificadas en cinco categorías: ♦ ♦ ♦ ♦

Prevención. Reducción de costos. Mejora del costo. Mejora de desempeño.

Un presupuesto basado en actividades permite identificar con claridad los recursos asignados en cada actividad y, a su vez, cómo estas actividades están contribuyendo a la maximización de las oportunidades que brindan los productos, servicios y clientes. Elaboración racional de presupuestos utilizando ABC El objetivo del presupuesto debe ser relacionar los fondos asignados a un departamento con la cantidad de trabajo realizada y con la importancia relativa de este trabajo para los objetivos de la empresa. Los elementos fundamentales de mayor significación que ha aportado son los siguientes: se identificaros las actividades básicas que se realizan en cada centro de actividad, y se ha obtenido un criterio que permite establecer si los costos son realmente fijos, o variables respecto del volumen, o proporcionales a las transacciones. La clave del presupuesto basado en la actividad reside en asegurar que exista una consistencia entre los planes financieros y los diversos planes operativos que toman en consideración el componente físico del negocio. El presupuesto basado en actividades en la medición del desempeño Es una herramienta de planeamiento que demuestra las conexiones entre las actividades y los propulsores de las mismas, siendo útil así para entender el impacto sobre los costos de cambios significativos e los niveles de actividades, permitiendo conocer cuál es el nivel óptimo de los recursos que debe ser atribuido a las actividades.

Capitulo 8: Sistemas de producción híbridos - Justo a tiempo (JIT) En el nuevo contexto productivo, las estrategias para la supervivencia son:

Producción flexible. Producción con la máxima calidad. Supresión de todos los tiempos destinado a actividades que no añadan valor al producto. Creación y desarrollo de la “ventaja competitiva”, o sea, incrementar el “valor cliente”

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La respuesta: el “Just in time” Es una filosofía que define el modo de gestionar el sistema de producción. Promueve una estrategia de reducción de costos redefiniendo las actividades estructurales y fundamentalmente una estrategia de diferenciación o ventaja competitiva. Todo ello resulta ser vital en la administración de costos del ciclo de vida (concepción de producto, desarrollo, o sea, planeamiento, diseños y pruebas, transformación, apoyo logístico mediante publicidad, distribución, servicio al consumidor, hasta el abandono del producto en el mercado). En este ciclo que trasciende ampliamente la etapa productiva, se debe recuperar toda la inversión con más la utilidad deseada por el empresario. Objetivos del Just in time Los principales objetivos del Just in time son: a) Atacar las causas de los principales problemas. b) Eliminar despilfarros. Es decir, suprimir todas aquellas actividades ineficientes, innecesarias, para reducir a cero el valor del término de la sencilla ecuación: Capacidad real = Trabajo + Pérdida. La pérdida está dada por los costos improductivos. c) Buscar la simplicidad. La capacidad para gestionar el proceso de producción. Debe basarse en simplificar el funcionamiento del sistema de producción, por ejemplo, reorganizando el flujo y reflujo de piezas en simples flujos unidireccionales. d) Diseñar sistemas para identificar problemas. El JIT pone especial énfasis en utilizar sistemas que llamen la atención hacia los problemas, o sea que accionen automáticamente algún tipo de aviso. Estos objetivos se deben desarrollar bajo la filosofía de mejora continua (kaizen). El JIT se puede resumir como la teoría de los 5 ceros -

CEROS DEFECTOS. Se parte del concepto de calidad total desde el diseño, continuando con el proceso de fabricación.

-

CERO AVERÍAS. Tiene como finalidad, mediante adecuados programas de mantenimiento preventivo de las máquinas y adecuado entrenamiento del personal, evitar retrasos o cuellos de botellas por fallas en la maquinaria.

-

CERO STOCKS. Se considera que los inventarios esconden problemas diversos como ruptura de stock, averías de maquinas, incertidumbre en la entrega de los proveedores, mala calidad, etc.

-

CERO PLAZOS. Consiste en reducir al máximo el ciclo de fabricación de los productos (tiempo a puesta a punto de las máquinas, tiempo de espera de los semielaborados, tiempo de movimiento de materiales, tiempo de fabricación), eliminando las actividades no indispensables. Ofrece además las siguientes ventajas: a) reduce las necesidades de espacio (reduce costos de mantenimiento, calefacción, transportes internos); b) con menos materiales y productos en curso, permite identificar más fácilmente los problemas; c) se consigue mejorar la calidad, particularmente si las materias primas, los productos en curso y los productos terminados son sensibles al deterioro por el transcurso de tiempo.

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-

CERO PAPEL O BUROCRACIA. Se trata de eliminar cualquier burocracia innecesaria en la empresa, simplificando los controles ya que, al trabajar casi sin inventarios, pasa a ser irrelevante su control administrativo.

Características del Just in time EL JIT se sustenta en un conjunto de principios tendientes a incrementar la productividad y reducir los costos basándose, esencialmente, en la supresión de todas aquellas actividades que no agregan valor, esto es, que no participan en el proceso de transformación, o de las que no se puede prescindir sin que se resienta dicho proceso. El JIT propugna: -

Fabricación flexible. Fabricación por sistema de “arrastre” o “pull”. Producción en pequeños lotes. Configuración de tipo secuencial de los centros productivos, tipo célula o “minifábrica”. Máxima calidad.

Fabricación flexible. La característica de la cadena productiva se basa en la elasticidad, lo que permite una rápida adecuación a las condiciones de la demanda, ofreciendo una gran diversidad de productos, para lo cual es preciso que los lotes sean pequeños, y las máquinas versátiles, y que los obreros tengan un entrenamiento que los convierta en polivalentes. Sistema de producción de “arrastre” o “pull”. El sistema de arrastre está basado en el uso del kanban o tarjetas, partiendo de la demanda que tira todo el proceso productivo en forma inversa al sistema tradicional, porque cada proceso sólo elabora lo que le requiere el proceso siguiente, y así sucesivamente, conectándose cada enlace en forma sincrónica. Producción en pequeños lotes. El JIT se centra en la reducción de todos los tiempos, lo que significa reducción de costos, y en particular los que demanda la preparación y puesta a punto de la maquinaria, agregando al fuerte entrenamiento al que es sometido el plantel de los polivalentes. Para el JIT, es virtualmente lo mismo poner en fabricación 100 o 1000 unidades. Al reducir el tamaño de los lotes a fabricar, disminuye notoriamente los inventarios y los costos emergentes por su mantenimiento. De hecho, el JIT tiende al cero stock. El sistema SMED es un conjunto de conceptos y técnicas con el que se logran reducir los tiempos de preparación hasta expresarlos en minutos de un solo dígito. El SMED realiza un exhaustivo análisis de los procesos y tiempos de preparación. El JIT descompone los tiempos de preparación y fabricación en: a) Tiempo de espera productico por desequilibrio en el tiempo de producción entre procesos, o por el tamaño de los lotes; b) Tiempo de transporte, el cual resulta importante cuando los procesos están organizados por máquinas que cumplen igual función y que se agrupan en una misma sección; y c) Tiempo de ejecución, el que resultaba importante en el sistema tradicional, ya que la producción en gran escala permitía absorber mejor el tiempo ineficiente de la preparación, no atacando la verdadera causa, que es precisamente ese tiempo que no agrega valor. Autor: Jaki.36


Configuración secuencial de los centros de producción. La estructuración de los procesos se realiza sobre la base de células o “minifábricas” abandonando la organización unifuncional de la producción a gran escala. En general, el flujo de la producción tiende a adquirir la forma de U, en espacio más reducido logrando con ello: -

Reducir el tiempo de traslado de las piezas; Reducir el número de obreros multiespecializados que trabajan con criterio de “un operario, varias máquinas en diferentes procesos”. Aprovechar mejor los espacios físicos para crear más células productivas; Alcanzar el flujo equilibrado de la producción al eliminar virtualmente los “cuellos de botella”. Mejorar el control visual de todo el proceso productivo, facilitando la interrupción del mismo, cada vez que se detecten fallas.

El mantenimiento del equilibrio del flujo de producción es primordial. En el JIT, es preferible, en última instancia, mantener parados a los obreros, o realizando tareas de limpieza, ajustes, mantenimiento general, participar en círculos de calidad, antes que desequilibrar procesando más piezas de lo requerido. Producción con la máxima calidad. La filosofía del JIT apunta hacia la calidad total, o sea, la conformación de las características requeridas por el cliente, con las aptitudes que brinda el producto o servicio. Es decir, hacer bien desde la primera vez, evitando con ello todos los costos de las fallas internas y externas. El control de calidad se va realizando a lo largo de todo el proceso. CÍRCULO DE CALIDAD Y PARTICIPACIÓN - “SOIKOFU”: El círculo de calidad y participación contribuye a la mejora constante de la calidad. Se trata de un programa a través del cual grupos entre 3 a 15 empleados se reúnen para identificar y analizar los problemas y proponer soluciones, con la inclusión de un supervisor o jefe y, en algunos casos, expertos de afuera. CONTROL AUTÓNOMO DE DEFECTOS - “JIDOKA”: La autoinspección realizada por los operarios sobre cada pieza en el momento justo en que lo procesa, asegura un “feed-back” mucho más rápido, efectivo y menos costoso que el control tradicional al final de la línea. Permite detectar y corregir cualquier defecto, pudiendo ser auxiliado por mecanismos de controles automáticos incorporados a las máquinas. RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES: El sistema JIT conduce a una total armonización con todos los proveedores a fin de asegurar la sincronización de las entregas, bajos costos y máxima calidad. Para alcanzar estos objetivos es preciso lograr:

reducir el número de proveedores a los que aseguren continuidad, calidad y cumplimiento en las entregas; que el número reducido de proveedores se encuentre localizado geográficamente cercano a la planta fabril a abastecer para reducir la incertidumbre asociada al plazo de entrega y al costo de transporte. Asegurar mediante un contrato a largo plazo la cantidad a entregar, de manera tal que se logre una sustancial bonificación por cantidad, facilitando su propio programa de producción y entrega.

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Efectuar el control de calidad en la misma planta del proveedor al amparo de un programa cooperativo entre proveedor y cliente. La facturación no se realiza por cada entrega, sino que se establecen fechas predeterminadas controlándose en tiempo real mediante el auxilio de la informática las entregas físicas.

TRANSPORTE DE MATERIALES: En el JIT se resuelve programando el recorrido del transporte recogiendo los “containers” o “pallets” de cada uno de los proveedores, quienes se encuentran geográficamente concentrados alrededor de la planta abastecida. La secuencia de carga de los “containers” o “pallets” se debe realizar en forma inversa a la que se efectuará la descarga. VÍNCULOS CON LOS CLIENTES: Es muy importante crear dentro del entorno del JIT los vínculos con los clientes, quienes en definitiva son los que arrastran todo el sistema, logrando que en forma sincrónica mediante la presentación de sus necesidades con la debida anticipación permite crear un flujo equilibrado de la producción dentro de la cadena de valor.

Diferencias del JIT con el enfoque tradicional Kanban. El Just in time se basa en el uso del kanban que no sólo se trata de una tarjeta, que es un sistema simple, esencialmente manual, y que gestiona el flujo de la producción enviando señales al proceso que precede cuando se queda sin artículos indicando la necesidad de fabricar éste. Existen 3 tipos fundamentales de kanban: Transporte o de movimiento (entre dos puestos de trabajo, indica las cantidades de piezas necesarias); de Producción (hace las veces de orden de producción, se utiliza dentro de un mismo puesto de trabajo); y de Proveedores (es un kanban de transporte al proveedor para que entregue los materiales).

Fases para aplicar el JIT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Educación preliminar. Se informa al personal clave y a la alta dirección la filosofía del Just in time. Análisis de Costo/Beneficio. Compromiso de la alta dirección. Decisión por el sí/no. Selección del equipo de proyecto JIT. Planta piloto. Educación del personal. Mejoramiento de los procesos. Mejoras en el control. Relación proveedor/cliente.

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Impacto del JIT en la contabilidad de gestión. Contabilidad de costos. En un ambiente JIT al minimizarse todos los inventarios, se facilita su control y valuación de los mismos pasa a tener menor peso relevante, reduciendo en consecuencia la correspondiente burocracia para rastrar y controlar a los mismos en toda la fábrica. La relación indirecta de la mano de obra en un proceso automatizado, ha llevado a agrupar los costos de producción en dos elementos: los materiales directos y la carga fabril o, sencillamente, costo de conversión. Se ha propuesto, además del enfoque ABC, aplicar los costos de conversión sobre la base de la velocidad de producción, o sea, horas totales del proceso para un producto, porque se basa en aquel clásico aforismo de que “el tiempo es dinero”, de manera tal que el producto que más tiempo demande, deberá costar más. Ha surgido el Costeo Just in Time, Back-Flush Accounting o Costeo hacia atrás, o de Deducción posterior, en donde los materiales directos se cargan a una cuenta “Materia prima en proceso” hasta que los artículos se terminan, momento en que se cargan por separado los costos de conversión que le corresponden. En consecuencia, se simplifican notoriamente las registraciones contables sin perder el control, reduciendo los momentos en que se realizan las mismas al de las compras de los materiales, cuando se concluye la producción y cuando se venden. Contabilidad de gestión. Los criterios de actuación de la contabilidad de gestión deben enmarcarse en lo siguiente: a) Identificación, medición y control de todas las actividades que no agreguen valor. b) Análisis y medición de la duración de los ciclos productivos. c) Reclasificación y reordenamiento de los costos en función de su capacidad para generar valor al producto. d) Implantación de sistema de medición y control basado en unidades no financieras. e) Establecer medidas financieras que informen los objetivos a largo plazo a fin de que no se privilegien metas a corto plazo que puedan incentivar el descuido del mantenimiento de la maquinaria. f) Sistema de planificación, medición y control sencillos, versátiles, flexibles y oportunos. Ventajas del JIT a) Fomenta la productividad y el trabajo en equipo. Incrementa la responsabilidad de los obreros concienciando su rol preponderante para el funcionamiento del sistema. b) Reduce el tiempo de las actividades de diseño al fusionarse con las de manufacturas. c) Contribuye a genera un espíritu de constante búsqueda de eliminación de la improductividad. d) Reduce los costos que están asociados al mantenimiento de inventarios, tales como los de movimiento, espacios ocupados, etc. Convierte un espacio improductivo en otro productivo.

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e) Como la función de la mano de obra es supervisar el funcionamiento de las máquinas altamente automatizadas, tiende a convertirse en un costo indirecto con respecto a cada producto, considerando a éste como unidad de costeo. f) Con la adopción de las “células manufactureras” que completan todo el ciclo productivo, junto con la descentralización de los servicios de apoyo, ha aumentado el número de costos de producción que puede aplicarse en forma directa a cada producto. g) Disminuye el número de transacciones a contabilizar determinando una reducción de costos administrativos, posibilitando la utilización del Costeo hacia atrás. h) La utilización del Kanban visualiza los problemas en forma simple y rápida, lo cual permite que sean solucionados en tiempo real por parte de supervisores y obreros.

Capitulo 9: Administración de la Calidad La calidad La industria japonesa demostró que es posible conseguir calidad con productividad y, con ello, un esquema de reducción de costos, fundamentos empresariales básicos que le permitieron lograr una presencia en los mercados mundiales, con creciente influencia y participación comercial. El proceso de la calidad es posible a partir de una fuerte convicción de la dirección de una compañía que deberá poner en marcha un sistema que sea internalizado por los distintos estamentos de la organización. Por lo tanto, la calidad debe resultar de un acuerdo entre distintos niveles de la organización. En este marco operativo, la calidad del producto que se ofrece o del servicio que se brinda resulta de fundamental importancia y se constituye en una prioridad básica de todo emprendimiento. Los niveles de eficiencia de una empresa se insertan en un proceso continuado. Concepto La expresión calidad está vinculada con una variada gana de conceptos. Puede estar referida a los distintos niveles de aptitud de un bien o un servicio para satisfacer exigencias de origen múltiple, a la forma de vida de los seres humanos, a la formación universitaria, etc. En el ámbito de una empresa, nos referimos a los requisitos que deben cumplir los bienes o servicios que se ofertan para estar aptos para su comercialización. Se trata de entregar al cliente un bien adecuado para sus necesidades, y hacer ello sin fallas que requieran una reiteración total o parcial de cualquier proceso. El funcionamiento interno de la organización pasa por las especificaciones, las normas y procedimientos necesarios para obtener el producto o brindar el servicio dentro de parámetros preestablecidos por la empresa para lograr metas satisfactorias. En algunos ámbitos, a esto se lo denomina calidad de conformación. Fuera de la compañía el objetivo es complacer los requerimientos establecidos o implícitos, también llamados Calidad de diseño.

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A través del logro de las pautas de calidad se posibilita una mayor rentabilidad empresarial, en algunos casos, o de sobrevivencia, en otros. Por ello resulta necesario internalizar las siguientes premisas: -

La calidad la define el cliente, siendo su satisfacción prioritaria.

-

Debe desarrollarse un buen programa de prevención porque detectar errores y solucionarlos puede resultar altamente costoso.

-

Debe aprovecharse la capacidad de los distintos integrantes de la organización, concientizándolos de la importancia de la calidad.

-

El proveedor debe integrarse al esquema de calidad de la compañía.

-

Todo ello debe desarrollarse en un proceso continuado de mejoramiento.

La calidad como ventaja competitiva Se produce una ventaja competitiva cuando se le orece a un cliente un producto o un servicio al mismo precio que la competencia, aunque con mayor calidad y características similares. También se concede una ventaja competitiva cuando se ofrece un producto o un servicio con las mismas prestaciones y calidad que la competencia, pero a un precio menor. Debe promoverse una estrategia de comercialización que destaque la calidad del producto y, en ese terreno, la garantía de la calidad integra el argumento de la oferta. La garantía de calidad consiste en asegurarle al cliente que el producto o servicio que se le ofrece satisfará sus expectativas, haciéndose cargo por un tiempo determinado, de los desperfectos que se originan por causas ni imputables al comprador. La calidad y sus costos Los costos relacionados con la calidad son de naturaleza diversa y, de acuerdo con el nivel de defectos, nos podemos encontrar con conceptos que tienen distintas incidencias pero comportamientos opuestos. Los costos que se originan con el objeto de mantener la calidad se pueden agrupar en dos grandes rubros: la prevención y la evaluación. Los costos por no alcanzar la calidad se originan por defectos detectados durante el proceso de fabricación o al finalizar el mismo y por defectos producidos durante el uso realizado por el consumidor. Los costos de la no calidad Todo esfuerzo económico que vulnere los parámetros de eficiencia establecidos por la compañía para cada elemento no conforma el costo del producto, sino que, como excedente, afectará los resultados del período. Los costos de la no calidad pueden ser divididos en dos grupos: los que se originan hasta que le producto se entrega al cliente (costos internos) y los que se producen con posterioridad a la entrega (costos de posventa).

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Costos internos. Se trata de los costos que se producen hasta la entrega del producto y están dados por: -

Costos excedentes por vulneración de los parámetros de necesidad. Productos defectuosos que deben comercializarse en un mercado diferente y a un precio distinto. Costos de reprocesos, cuando sea posible, para encuadrar el producto en los niveles de exigencia. Mayores desechos o desperdicios. Pérdida de productos. Pruebas y reinspección. El efecto en los ingresos por la imposibilidad de venta de los productos en mal estado.

En este ámbito, para definir si un producto cumple con los requisitos de calidad existen dos posturas:

Rígida: Se considera que no cumple con el requisito de calidad todo producto que se desvía del programa. Flexible: En este caso se establecen márgenes de desvío del parámetro objetivo.

Costos de posventa. Las empresas oferentes, para favorecer la comercialización, pueden asegurar la calidad de un producto y hacerse cargo de los desperfectos, imputables al proceso, durante un lapso determinado. En términos de costo se manifiesta en el servicio de garantía. Por lo tanto, los costos de posventa están representados por: -

Atención y administración de reclamos. Servicios de garantía. Bonificaciones. Efecto en el ingreso por devoluciones. Pérdida de demanda. Juicios por daños y perjuicios. Demora en cobranzas. Retiro y envíos de productos.

Los costos de la calidad En lo que respecta a los costos vinculados con la calidad, se pueden dar escenarios distintos, siendo el principal objetivo lograr niveles de calidad con la menor incidencia de sus factores. Pero puede suceder que una empresa no pueda optimizar el resultado de los recursos destinados a la calidad. En ese caso, debe implementarse un sistema que permita obtener un equilibrio en la incidencia en el costo del producto, de los conceptos referidos a los factores necesarios para lograr la calidad y los costos que se originan por no alcanzarla. Utilizar un material de inferior calidad puede originar un menor costo por el precio de compra. Pero su incidencia negativa puede estar dada por un mayor margen de desperdicios o por una disminución de la demanda si por ello no se cumple con alguna exigencia de los consumidores. El mantener la calidad requiere un mayor sacrificio de valores que, generalmente, es compensado por la productividad y el nivel de actividad que se logra por la respuesta del mercado, pues, a través de la oferta Autor: Jaki.42


de un producto que satisface en grado sumo las exigencias del consumidor, se puede mantener niveles de producción y venta rentables. El proceso de la prevención en el ámbito de la calidad favorece la productividad y facilita soluciones permanentes en las distintas áreas de la organización. A través de los mecanismos de evaluación es posible lograr que se detecten las causas de los problemas y se promuevan un proceso de corrección de los errores que provocan defectos en el producto. El costo de la prevención. Está integrado por los siguientes conceptos: -

Calidad de materiales y de mano de obra Capacitación Tipo de tecnología y su mantenimiento Inspección de materiales Investigación y desarrollo Ingeniería de procesos y diseño Investigación de mercado

Los costos de control o evaluación, son: -

Pruebas Mediciones Inspecciones y controles Análisis de problemas

La estrategia pasará por lograr los niveles mínimos de defectos con la menor incidencia de costos. Por distintas razones, en un marco de mejoramiento continuo, la incidencia de los costos de prevención y control debería tender a reducirse a medida que se logran metas de eficiencia operativa. Si exigimos a nuestros proveedores que se “certifiquen” en una norma de calidad sin que ello afecte el precio de los materiales, podríamos eliminar o reducir sustancialmente el costo de evaluación de proveedores y de control de materiales recibidos. Control de calidad La calidad no se logra por el control, sino que este resulta una herramienta más en este proceso abarcativa para lograr una gestión eficaz. CICLO DEMING: Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar. En la etapa de planificación definimos nuestro objetivo y establecemos los métodos y procedimiento para lograrlo. Luego ponemos en marcha el proyecto y con ello, desarrollamos la estrategia planteada utilizando todas las herramientas que tenemos a nuestro alcance. Cumplida esta fase, debemos verificar los resultados para evaluar si se cumplieron las metas. Si se establecen desvíos, deberemos promover acciones correctivas para modificar los resultados defectuosos (actuamos). Debemos verificar si las correcciones cumplieron su objetivo. Autor: Jaki.43


Registro estadístico de defectos Consiste en el control estadístico de los desvíos. Se utiliza en aquellos casos donde es posible estipular, a través de alguna unidad de medida, la calidad meta. A través de esta observación puede determinarse rápidamente si se trata de defectos reiterados o excepcionales. Frecuencia de fallas Se utiliza con el objeto de mostrar el estado de una distribución de fallas. También para identificar la capacidad de un proceso, su promedio de rendimiento y la desviación respecto de un estándar. Se prepara un histograma a partir de las especificaciones referidas a un objeto, estableciéndose los límites correspondientes a los desvíos admitidos por exceso y por defecto respecto de la especificación. Diagrama causal A través de este informe se pretende demostrar el origen de los defectos ocurridos, detectándose el ámbito y la razón de la falla. Círculos de control de calidad Grupos compuesto por un número de personas que varía de 5 a 10, que pertenecen a un mismo sector de trabajo en la organización de una empresa y a los que se integran voluntariamente. Este grupo se reúne periódicamente para tratar distintos problemas que se producen con respecto a las tareas. Tiene por objeto estimular la capacidad de las personas y desarrollar su potencial generando un efecto multiplicador por el intercambio entre pares. Se analizan las variaciones en la producción tratando de definir las causas que las originaron y proponiendo, a su vez, posibles soluciones, a los efectos de autorizar las correcciones, salvo que el grupo tenga facultades para ello. Se debe compartir información y conocimiento en los distintos niveles de la organización, los que serán responsables por los resultados de las decisiones delegadas. Para su desempeño, suelen utilizar las 7 herramientas de control de calidad: -

Cuadros de Pareto Diagrama de causa y efecto Estratificación Planillas de corroboración (de recolección de datos) Histogramas Diagrama de dispersión Cuadros y gráficos de control

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Capítulo 10: El recurso tiempo El ciclo de vida y la cadena de valor El ciclo de vida puede abarcar un lapso extenso para bienes de estructura y de consumo durable aplicables a la tarea fabril o comercial, a uno decididamente corto como la producción y comercialización de alimentos. Resulta que los ciclos de vida cortos o decrecientes en los cuales la obsolescencia tecnológica reemplazó a la obsolescencia física, significó un estrechamiento de los márgenes de error en la gestión de las organizaciones, al tener que recuperar en menores lapsos los de pos í altos consumos de recursos incurridos en la gestación y desarrollo de los bienes transables futuros. La cadena de valor constituye el “conjunto de actividades que crea valor desde la fuente de aprovisionamiento de recursos hasta el momento en que sale el producto terminado”.

Clasificación del consumo de recursos del ciclo de vida INICIACIÓN. Está constituida mayoritariamente por consumo de recursos indirectos fijos de estructura correspondientes a bienes durables de producción y comercialización que se emplean en el estudio e investigación de ideas a concretar en el futuro, recursos que se recuperan vía depreciación de los mismos. PRESTACIONES REQUERIDAS. Las prestaciones requeridas, la asignación de recursos y el mantenimiento operacional representan a médula de la gestación del futuro bien comercializable. Significa proveerse en la cadena de valor ampliada de los suministros de terceros para llevar adelante el proyecto que puede ser acompañado de alianzas estratégicas para la producción a prueba y luego la real a escala. LA EFICACIA OPERATIVA DE LA VENTA. Representa el consumo de recursos indirectos principalmente fijos operativos en la etapa de logística de distribución externa y penetración del mercado buscando el valor agregado de la satisfacción del cliente consumidor den la cadena de valor ampliada a la cual se hizo referencia.

El tiempo como factor de competitividad Por lo general, en los ciclos de vida cortos, los cuellos de botella se presentan cuando la demanda efectiva no puede ser satisfecha en tiempo y forma, ya que la provisión del bien o de la prestación excede la capacidad disponible para cumplir con los pedidos comprometidos. La promesa incumplida en el plazo contratado, de bienes intermedios industriales, a las terminales, por no calcular anticipadamente los tiempos de espera y de manufactura ante restricciones en la capacidad propia de la planta, puede y suele ocasionar demoras en los planes de elaboración de las que siguen en la cadena de la operación.

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Tiempos a cumplir estrictamente en el corto plazo y luego en el largo plazo o estratégico Sentada la idea de que el tiempo como recurso perdido es irrecuperable, será menester tener en cuenta ciertas etapas de la decisión fabril de producir un bien o efectuar una prestación que estratégicamente habrán de ponderarse como factores críticos del éxito empresarial. a) Los tiempos de anticipación de compra o adquisición de recursos que abarca el período necesario para recibir el suministro desde que se coloca la orden de provisión. b) Los tiempos de anticipación de fabricación o prestación que comprende el lapso que media entre las tareas de preparación y ajuste de maquinas o de cambio de procesos fabriles. c) Los tiempos de espera correspondientes al lapso promedio que deberá esperar una orden de trabajo o de fabricación en la línea de producción antes de que se proceda a la correspondiente manufactura. d) Los tiempos de respuesta al cliente miden la velocidad de satisfacerlo prioritariamente, como uno de los actuales objetos fundamentales en la gestión estratégica de costos y comprende el lapso que va desde el momento en el cual este consumidor coloca el pedido hasta el de provisión o cumplimiento de la prestación a su entera satisfacción.

Capitulo 11: Teoría de las restricciones: un enfoque estratégico Características Se basa en tres conceptos básicos: Contribución de rendimiento: Se considera la tasa a la cual la empresa obtiene dinero a través de los ingresos por ventas. Se calcula restando al monto de los ingresos los costos variables unitarios, en otras palabras, se considera margen de contribución. Inventarios: Es el dinero que la empresa utiliza en transformar la materia prima en rendimiento. El costo de los inventarios de materiales, productos en proceso y productos terminados, y el valor residual de equipos y edificios o de activo inmovilizado. Costos operativos: Están formados por todas las erogaciones devengadas que se destinan a transformar los inventarios en rendimiento. Sobre la base de ellos se propone instrumentar acciones tendientes a lograr: - Incremento del rendimiento - Minimización de los inventarios - Distribución de los costos operativos El objetivo final de la teoría de las restricciones consiste en incrementar la contribución del rendimiento disminuyendo, además el costo de inventarios y el monto de los costos de operación.

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Pasos a considerar La teoría de las restricciones establece 5 pasos: 1. Reconocer las restricciones o limitaciones de toda la empresa. Establecer las restricciones internas y externas, reconocer que el recurso disponible en el cuello de botella determina la contribución de toda la planta. Basta simplemente con observar en qué sector se acumula inventario por procesar y probablemente ese sea el primer lugar que deba analizarse. 2. Identificar las restricciones principales o críticas. La forma correcta de optimización de una restricción principal es la de alcanzar la mezcla de producción óptima. En las empresas existen sólo unas pocas restricciones consideradas críticas, siendo el inventario de productos en proceso (el tambor) más importante. 3. Adecuar o subordinar todos los recursos que no son considerados cuellos de botella (limitantes) al recurso limitante. Si lo que se busca es maximizar el margen de contribución global, la empresa debe maximizar el margen de contribución del factor limitante. Los sectores que no sean considerados cuellos de botella no deben buscar la mejora de la eficiencia in de la productividad, si es que ese aumento de producción adicional no va a ser procesado en un proceso posterior. 4. Implantar medidas correctivas que aumentan la eficiencia y la productividad de las restricciones. Se debe analizar la diferencia entre el aumento de la contribución del rendimiento y los costos incrementales de dichas acciones. A tal efecto, es necesario provocar un aumento de productividad en las condiciones actuales o, en su defecto, el comportamiento de una restricción ante la posibilidad de una inversión o mediante una decisión de terciarizar. 5. Volver a empezar el proceso y mejorarlo nuevamente.

Esquema tambor - amortiguador - cuerda Resulta necesario, además de establecer la mezcla óptima relacionada con las restricciones cuello de botella, analizar el comportamiento de la demanda, con el objeto de utilizar con el máximo de productividad los recursos limitantes que correspondan a los productos que adicionen rendimiento y no en aquellos que solamente agregue costos de inventario y operación injustificados. Aquel factor limitante más significativo serpa el que en definitiva impondrá el ritmo a todo el sistema productivo (tambor). Con el objeto de asegurar la continuidad de la contribución del rendimiento de la empresa, ante la existencia de restricciones limitantes, resulta necesario disponer de un “amortiguador” de inventarios de los recursos cuellos de botella. A fin de evitar que el crecimiento indiscriminado del nivel de productos en proceso origine un exceso en el nivel dispuesto en el amortiguador, se debe limitar el envío de materia prima al proceso productivo (cuerda).

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Capitulo 13: La gestión de los costos ambientales Se impone desde hace poco la filosofía de las 3 R para la actividad industrial, que establece prioridades en cuanto al orden de tratamiento que debe dársele a los residuos, estos son: los desechos sólidos, líquidos (efluentes) y gaseosos (emisiones) provenientes de los procesos productivos, que contaminan al medio ambiente si no son tratados de manera adecuada. Las “R” significar: Reducir, Reutilizar y Reciclar. La responsabilidad empresaria se debe manifestar en: -

El diseño del producto y su proceso, para que sea seguro y genere el menor impacto ambiental posible. El uso racional y óptimo de los recursos naturales y la energía. La reducción al mínimo posible de residuos hasta llevarlos al su forma más inocua empleando la tecnología más adecuada.

Las normas ISO (International Standard Organization) 9000 y 14000 certifican los sistemas de gestión de la empresa. Las primeras son de aseguramiento de la calidad, y las segundas, de cumplimiento de las normas de medio ambiente. Las dos están involucradas en lo que se llama el marco voluntario de calidad, además, no son obligatorias ni se hallan en sistemas regulados en ninguna parte del mundo. La diferencia más importante entre ambos grupos es que el tema del medio ambiente, en un punto de la ISO 14000, involucra obligatoriamente la legislación ambiental de cada país. La empresa, para cumplir con ISO 9000, trabaja de puertas adentro exclusivamente. Para ISO 14000 debe incorporar también el cumplimiento de toda la legislación vigente. Los beneficios de la correcta aplicación de las normas ISO son: aumento de la productividad, reducción de costos, mayor satisfacción del cliente y dinamización de las relaciones comerciales.

Identificación de los costos ambientales La identificación y el registro de los costos ambientales relacionados con las medidas de desempeño permiten conocer mejor de dónde provienen los costos, por qué se incurre en ellos, y qué impactos tienen estos gastos sobre el desempeño. Esta información conllevará a un manejo más efectivo de los costos y, al mismo tiempo, asegurará beneficios ambientales óptimos.

Clasificación de costos ambientales Los costos ambientales son gastos financieros de una compañía relacionados con el medio ambiente. Costos ambientales directos: son los costos ocasionados principalmente por razones ambientales. Estos costos son los más fáciles de identificar porque se originan en generadores cuyo propósito es la protección ambiental, tales como la legislación ambiental o la protección y el mejoramiento ambiental. Son los costos incurridos para cumplir con la legislación ambiental. Costos ambientales indirectos: son gastos incurridos principalmente con objetivos distintos del medio ambiente. Puede estar relacionado con el medio ambiente, en términos de mejores prácticas de protección ambiental, o de manejo ambiental. Por ejemplo, pueden instalarse válvulas de bloqueo en conductos para prevenir la pérdida de producto y, en consecuencia, la pérdida de ganancias; sin embargo, tiene un efecto secundario de ayudar a prevenir descargas no controladas al medio ambiente y el subsecuente daño ambiental.

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Generadores de costos internos: Los generadores son actividades o programas iniciados dentro de la organización, pero que no son resultado de fuerzas o presiones externas. Por ejemplo, los procesos de investigación de incidentes ambientales, los comités internos ambientales. Generadores de costos externos: son fuerzas externas a la organización que pueden influir sobre las actividades y programas internos. Estos generadores pueden tener profundos impactos en las actividades ambientales y en los gastos ambientales realizados. Entre los generadores externos se encuentran: las leyes ambientales y su cumplimiento.

Medición del desempeño ambiental La medición del desempeño ambiental es un proceso para determinar hasta qué punto las acciones de una empresa generan impacto sobre los factores ambientales. La comparación referencial de desempeño es un proceso por el cual se obtiene información para establecer los estándares industriales y disponer de una base útil para el análisis del comportamiento y del mejoramiento continuo. Permite hacer comparaciones del desempeño de una compañía en particular, con el de otras compañías seleccionadas, de compañías afiliadas y con los estándares de la industria. En general, los objetivos fundamentales de la medición del desempeño son: -

Identificar qué factores ambientales resultan afectados por su negocio. Entender cómo estos afectan su desempeño operativo. Orientar al personal acerca de las consideraciones ambientales importantes. Mejorar el desempeño corporativo, desde la perspectiva de mejoramiento de la línea base.

Con respecto al énfasis en el mejoramiento, la medición es importante por diversas razones: -

Ayuda a establecer objetivos y monitorear tendencias. Ilustra cuán eficientemente utilizamos los recursos y los resultados obtenidos con ellos. Suministra información para el análisis de las raíces de los problemas potenciales. Suministra un marco para monitorear el avance logrado en el alcance de los objetivos.

Beneficio de un sistema ambiental

Reducción de costos Legislación Valor intrínseco Competitividad

Análisis de costo-beneficio Siempre que una organización incurre en gastos para manejar cualquier aspecto de la empresa, es importante evaluar el valor recibido a cambio de dicha inversión. Sin embargo, muchas compañías, a menudo, tienen dificultad para evaluar los beneficios recibidos a cambio de sus gastos ambientales. Los costos relativos al medio ambiente pueden ser significativamente influidos por las leyes ambientales que rigen operaciones específicas.

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Capítulo 14: Nuevas técnicas de gestión y reducción de costos – Reingeniería La reingeniería La competencia creciente y, por ende, la búsqueda de una disminución de costos y un aumento de calidad, entre otros, requieren una rápida readaptación. No basta en estos casos con pequeñas modificaciones de estructura o procesos, sino que hacen falta cambios profundos. Definiciones “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez.” (Hammer y Champy). “La reingeniería formula preguntas básicas y aspira a recrear organizaciones diseñadas en función de las necesidades de los clientes, de los propietarios, de los trabajadores, de los proveedores y de los organismos normativos.” (Obeng y Crainer) “Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.” (Mangenelli y Klein) La técnica Los procesos y la estructura Uno de los postulados básicos de la reingeniería es la revisión de los procesos de las empresas, y por lo tanto, de sus estructuras funcionales. La solución a este tipo de problemas suele estar en el rediseño de la estructura, la que debe hacerse orientada a las necesidades del cliente y a los procesos internos. Lo que aquí tratamos de analiza es cómo redimensionar los procesos con el propósito de brindar un servicio más eficiente, más rápido y menos costoso. Aceptando que el cliente merece especial atención por parte de la organización, habrá que rediseñar las estructuras de modo tal que los procesos tengan la menor cantidad de pasos posibles, por lo tanto, menor costo y tiempo de duración, y mayor agilidad, todo ello con la consecuente eliminación de tareas y puestos innecesarios. Una vez identificados los procesos y los problemas, se comenzará a trabajar en su rediseño, a fin de adaptarlos a las necesidades de todos los sectores involucrados ya descriptos, con el objetivo de mejorar los resultados de cada uno y aprovechar al máximo la capacidad del ente para brindar, no sólo bienes y servicios, sino también satisfacción a todos los interesados. Conclusiones La reingeniería es una nueva técnica que propone la “reinvención de la empresa”. Propugna cambios fundamentales en sus procesos, de modo que nada tenga que ver con su diseño anterior. Es una readecuación total de la organización, que no se conforma con pequeños logros, sino que exige cambios radicales en cada una de las áreas que modifica.

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Capitulo 15: Costeo por objetivos (Target Costing) El enfoque del Costeo por Absorción Desde el punto de análisis, el costo está determinado por la suma de los costos que llevan a la producción del bien. Por consiguiente, los gastos inherentes a las áreas no productivas no se incluyen en el costo, sino que son cubiertos a través del margen de utilidad. El enfoque del margen de contribución Cuando utilizamos este enfoque para determinar precios, los costos relacionados con los productos serán los costos variables incluyendo los correspondientes a los gastos de comercialización, administración y estructura variables.

El costeo por objetivos La nueva ecuación conlleva la búsqueda del precio en el mercado, y al detraer del mismo el margen de rentabilidad esperada, determinar el costo al que debemos llegar (costo como objetivo). Una de las maneras de determinar un precio basado en el mercado será la del “precio como objetivo” donde le precio será el que los consumidores estarán dispuestos a pagar para obtener un determinado producto o servicio. Un costo por objetivo es la suma de costos que serán incurridos por un producto que permita obtener la utilidad requerida para ese producto. -

Veremos que el precio dirige al costo La empresa estará enfocada sobre el cliente potencial

Una definición tentativa será que el proceso del costeo por objetivos es un sistema de planificación de utilidad y administración de costos que tenderá a centrar dicho proceso en el cliente potencial. Surgen 6 conceptos fundamentales para el costeo por objetivos: 1. “Los precios lideran los costos”. Un sistema de costos por objetivo determina objetivos de costos por medio de sustraer al precio competitivo del mercado el margen de utilidad requerido. 2. “Enfoque dirigido a los clientes”. Los requerimientos de los clientes en cuanto a calidad, costos y tiempo son imprescindibles para los análisis que realiza la empresa. 3. “Enfoque en el diseño”. El tiempo invertido en la etapa de diseño serpa el que generará la disminución de costos, puesto que permitirá reducir gastos y consumos de recursos que, al analizarse y evaluarse en el inicio, evitarán más adelante que se deban realizar ajustes en el proceso productivo y consiguientemente evitarán cambios y consumo de recursos, y por ende, llevar a un menor costo final. El costeo por objetivos: -

Detecta y administra los costos desde antes que los mismos sean incurridos y no después.

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Desafía a los ingenieros a observar y analizar el impacto en los productos de los costos por aplicación de diversas tecnologías y diseños productivos y poder así realizar los cambios necesarios al diseño industrial inicial antes del comienzo de la producción.

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Alienta a todos los que participan en la etapa del diseño y a los demás integrantes del staff gerencial.

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Trata de enfocar las tareas a través de análisis de los procesos y su relación con los productos y no a través del tradicional enfoque secuencial de tareas.

4. “Análisis cruzado de tareas con equipos interdisciplinarios”. Estos equipos serán responsables del producto desde el primer estudios preliminar hasta el inicio de la producción. Los análisis interdisciplinarios permiten ahorrar tiempos gracias a la disminución de los estudios de diseño y, de ser necesario, a hallar insumos sustitutivos que permitan prevenir problemas futuros de producción. 5. “Orientación hacia la vida útil del producto”. El costeo por objetivos considera todos los costos de poseer un producto a través de la vida del mismo, tales como costo de compra, operativos, gastos de mantenimiento y reparaciones y costos de la disposición final del producto. El objetivo consistirá en minimizar el costo total a incurrir por los consumidores a lo largo del ciclo de vida del producto. 6. “Cadena de valor”. El costeo por objetivos incluye a todos los integrantes que forman parte de la cadena de valor, tales como proveedores, vendedores, distribuidores, proveedores de servicio, etc.

Justificación teórica del Costeo por Objetivos Podremos manifestar que el costeo por objetivos tiende a: a) En cuando a las relaciones con el medio externo a la empresa: contestar las inquietudes planteadas por el mercado consumidor, tratándolas de responder afirmativamente. b) En cuando al número de variables consideradas: tomar en consideración las diversas interacciones entre las funciones de la empresa, así como a través de toda la cadena de valor. c) En cuando a la forma de regulación. Tratar siempre de anticiparse a los hechos, diseñando el productos y sus costos con las reducciones necesarias antes de que el mismo entre en producción. d) En cuando al objetivo de control: impulsar el continuo mejoramiento en el nivel de calidad, los tiempos de entra y la reducción de los costos, tanto para el consumidor como para la empresa a lo largo de la vida del producto.

Necesidad de utilizar el Costeo por Objetivos Dijimos antes que el Costeo por Objetivos será un sistema de planificación de utilidades y de administración de costos que iniciará la administración de esos costos en las primeras etapas del desarrollo de un producto y se aplicará a través de toda la vida útil del mismo.

Contexto del Costeo por Objetivos El típico ciclo de desarrollo o reingeniería de un producto consta de 4 etapas: 1. Planeamiento estratégico y de utilidades. Autor: Jaki.52


Comenzará con el planeamiento estratégico de la empresa. Este plan incluirá la porción de mercado a capturar y el margen de utilidad que se requiere para cada uno de los diversos productos. 2. Concepto de producto y su factibilidad. Trasladar la planificación de productos y de utilidades a los diversos productos a elaborar. La factibilidad se logrará a través de los cálculos preliminares de costos para el ciclo de vida del producto. 3. Diseño y desarrollo del producto. Cuando el concepto es aceptado y su factibilidad testeada, se prepararán el diseño y desarrollo completo del producto. Se comenzará la interacción con los proveedores para intercambiar opiniones que tenderán a la mejora del diseño y a la reducción de costos. 4. Producción y logística. Culminará con la producción del mismo, momento al que deberá llegarse previa determinación de la logística de abastecimiento tanto de los proveedores de la empresa como de la logística de distribución hacia los clientes. Deberá obtenerse del mercado y de los clientes la retroalimentación necesaria para proseguir con el continuo mejoramiento y rediseño de los productos existentes y sus sucesivas generaciones.

Implicancias estratégicas del Costeo por Objetivos Calidad El costeo por objetivos mejora la calidad de los productos por cuanto la considera como un objetivo del proceso de desarrollo y costeo. Costo La reducción de costos es el objetivo esencial del Costeo por Objetivos. Genera la necesidad de la planificación de los costos a incurrir como una parte del proceso de planificar las utilidades y usará como una herramienta muy útil al proceso de diseño para el logro del objetivo. Tiempo A través del Costeo por Objetivos se reducirán los tiempos entre el momento de la concepción y el diseño de un producto hasta el momento de su comercialización. El diseño del producto como de sus procesos productivos se realiza simultáneamente.

Aplicación del método Kaizen Incluirá el análisis continuo para disminuir desperdicios, mejorar los niveles de rendimiento y muchas otras formas de reducir costos. Costos Kaizen enfatiza fundamentalmente la mejora permanente en la corrección de las actividades, logrando a través de estas mejoras una continua y deliberada reducción de costos. El costeo por objetivos se basa en el proceso de reducción de costos a través del diseño del producto, generalmente para productos nuevos. El método Kaizen de Costeo pone el acento en la reducción de costos de productos ya existentes. Autor: Jaki.53


Podríamos decir que el Costeo por Objetivos se aplica en la etapa del diseño con el propósito de reducir los costos antes de que los mismos se comprometan e incurran. Por otra parte, el Costeo Kaizen facilitará la aplicación de técnicas constantes para la reducción de costos, una vez iniciada la etapa productiva, realizando, cada día, pequeñas mejoras en procura de llegar al objetivo de reducción propuesto.

Estimar un costo factible En la etapa de determinar el concepto del producto, las estimaciones serán meras aproximaciones que parten de muy pocas especificaciones y, muchas veces, hasta ni siquiera cuentan con cambios en la tecnología a aplicar. A medida que avanzamos en el diseño del producto, iremos realizando estimaciones de costos cada vez más certeras porque contaremos con información más completa y detallada. Del análisis de la información existente y su revisión, aplicando criterios matemáticos o esquemas simples podremos generar rápidamente las estimaciones requeridas por el costeo por objetivos para los costos factibles.

Presupuestos basados en el costeo por actividad (ABB) Separará los costos indirectos en los costos de las actividades homogéneas; la administración de costos utilizará el criterio de causa-efecto para identificar los generadores de costos para cada una de las actividades homogéneas. Los pasos a seguir son: -

Determinar los costos presupuestados para realizar cada una de las actividades. Determinar la demanda interna de cada una de las actividades presupuestadas. Calcular los costos que implica realizar cada actividad. Describir los presupuestos de realizar cada actividad.

Presupuestos basados en el método Kaizen Este método busca la mejoría constante mediante de pequeños pasos para lograr la reducción de costos. El objetivo de este método es reducir los costos reales de un producto, por debajo de su nivel anterior, así como incrementar la eficiencia y la eficacia de los procesos productivos. El método Kaizen de Costeo enfatiza la reducción de costos de productos ya existentes. Presupuestar utilizando este método incorporará la continua y deliberada reducción de costos a lo largo de los períodos futuros, poniendo objetivos de reducción ya en el presupuesto.

Conceptos técnicos del Costeo por Objetivo Debe conducir a mejores decisiones y proveer de un buen proceso de comprensión de los generadores de costos y de los flujos de la organización. El costeo por objetivos integra los conceptos de Costos, Calidad y Tiempo dentro de una simple decisión alrededor siempre del producto. Las decisiones relevantes generalmente tendrán que ver con: -

Cómo incrementar las utilidades y el retorno sobre las ventas. Cómo reaccionar frente a la competencia.

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Qué precios debemos poner a nuestros productos. Qué características deberemos considerar más importantes y, por consiguiente, que especificaciones debemos utilizar para impulsar esas características. Cuando hay que introducir nuevos productos desplazando los antiguos.

Capitulo 18: Balanced Scorecard o Cuadro de mando: Una herramienta de gestión que alinea los resultados con la estrategia Estrategia Se puede adoptar la definición de Estrategia a través de las 5P de Mintzberg: Perspective (Perspectiva), Plan, Ploy (Pauta de acción o estratagema), Pattern (Patrón), Position (Posición). Los 5 enfoque de la estrategia (5P) ESTRATEGIA COMO UN PLAN: aplicamos este enfoque cuando nos referimos a ella como una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica elaborada a través de un método ex ante (estrategia proyectada). ESTRATEGIA COMO UNA PAUTA DE ACCIÓN O ESTRATAGEMA (PLOY): se da cuando en un contexto de inmediatez utilizamos un truco o maniobra para ganar el objeto de la disputa con el competidor. ESTRATEGIA COMO UN PATRÓN (PATTERN): cuando enfocamos nuestra atención, no en lo que dice que hizo sino, en lo que realmente llevó adelante, describimos su estrategia como un modelo o un patrón en un flujo de acciones. ESTRATEGIA COMO UN POSICIÓN: es la preocupación por lograr la ubicación de los productos en mercados específicos. “Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades”. ESTRATEGIA COMO UNA PERSPECTIVA: se enmarca en el modo peculiar de percibir los cambios del entorno y en cómo deberíamos reaccionar para ubicarnos dentro de ese cambio aun a costa de cambiar la posición pero sin perder la perspectiva. Roles de la estrategia Uno de los principales roles de la estrategia es resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los detalles que son los que generan resultados en el corto plazo y nos dan el soporte económico para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.

Metodología 7+1 Esta metodología nos permite monitorear que las cosas ocurran en la dirección que definimos como deseable. Implica: 1. Comprensión de la estrategia 2. Análisis y Diseño de las Perspectivas relevantes 3. Selección de los objetivos de Control 4. Identificación de los Rubros y Procesos críticos Autor: Jaki.55


5. Diseño de Indicadores 6. Diseño de Vistas (Customization) 7. Validación e Implementación 8. Mantenimiento y control. Comprensión de la estrategia La primera fase se centra en explicitar la estrategia, a través de su mapeo a fin de que sirva de sustento y anclaje de todo el proyecto. El mapeo de la estrategia implica la intervención de la Visión, Misión y Sistema de Valores (especificados en el Código de ética), los cuales no están debidamente documentados en la mayoría de los casos, por lo que no son de rápido acceso para los stakeholders; es responsabilidad de la estrategia definir de qué manera se creará valor para cada uno de los 4 grupos centrales de stakeholders (Clientes, Propietarios, Empleados y Procesos internos). La estrategia y los mapas estratégicos El cuadro de mando ofrece ese marco para la creación de valor a través del intervínculo de las perspectivas. A fin de explicar estas vinculaciones se utiliza una herramienta llamada Mapa estratégico, que consiste en: 1) Explicitar cuáles son los objetivos a lograr en cada perspectiva para tener éxito desde el punto de vista de los destinatarios de esa perspectiva. 2) Establecer las correlaciones que vinculan la consecución de cada objetivo e indicarlo mediante flechas. 3) Identificar los objetivos en función de las categorías: Objetivo común, Objetivo Compartido, Objetivo Único. 4) Agrupar los objetivos por perspectivas. Esto generará un cuadro con objetivos agrupados e interrelacionados. Análisis y Diseño de las Perspectivas Relevantes Una vez que hemos consensuado nuestra comprensión de la estrategia, pasaremos a identificar, analizar y diseñar las perspectivas relevantes que debemos monitorear. Las perspectivas representan los puntos de vista que deberíamos atender para lograr los objetivos que desde la estrategia nos hemos planteado. PERSPECTIVA FINANCIERA: Implica la impresión que debemos generar ante los individuos que mantienen relaciones financieras con la organización. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Hay que considerar cuales son los parámetros que hacen que los clientes elijan nuestros productos/servicios. Se obtendrá una lista representativa de cómo es que entendemos que se agrega valor para el cliente y así desarrollar indicadores que monitoreen tal situación. PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS: Una buena herramienta para ordenar nuestro abordaje es el análisis de la cadena de valor que difundió Porter. Este análisis propone identificar los eslabones que Autor: Jaki.56


forman esta cadena y separarlos entre centrales y de apoyo o soporte. Se determinará de antemano el nivel de “granularidad” con que efectuará el análisis. PERSPECTIVA DE LA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: Implica la identificación de las competencias que debemos fomentar y las que debemos desalentar entre las personas que trabajan en la organización, la infraestructura tecnológica que conecta esa inteligencia y el clima laboral de la organización. Selección de los Objetivos de Control Por cada perspectiva deberemos identificar los objetivos de control que satisfarán por su impacto en la totalidad del sistema nuestras necesidades de monitoreo. Identificación de los Rubros y Procesos críticos Deberemos identificar y asociar a aquellos rubros y procesos críticos con cada uno de los objetivos de control que hayamos seleccionado. Para cada uno de los Objetivos de Control identificados, se debe determinar qué Rubros y Procesos son los causantes de la situación de los mismos. Estos pueden ser agrupados en: Activos (Tangibles e Intangibles), Pasivos (corrientes y no corrientes), Patrimonio neto y Procesos. Diseño de Indicadores Nos concentraremos en diseñar la mejor manera de medir el estado de los rubros y procesos críticos identificados en la fase anterior. Diseño del indicador. Indicadores: Definición y propósito Un indicador es un valor que cuantifica el estado o situación de aquello que deseamos medir. Su propósito general es observar qué ocurre con aquello que puede ser de nuestro interés. Un indicador refleja el estado de factores cuantificables. Cuando utilizamos indicadores podemos encontrarnos frente a alguna de las siguientes situaciones: a) Que deseemos que el valor del indicador esté por debajo del valor objetivo. b) Que deseemos que el valor del indicador esté por encima del valor objetivo. c) Que deseemos que el valor del indicador esté exactamente en el valor objetivo. d) Que deseemos que el valor del indicador esté entre dos valores que trabajan respectivamente como límites inferior y superior objetivo. e) Que deseemos que el valor del indicador esté por fuera de dos valores que trabajen respectivamente como límites inferior y superior objetivo. Tipos de Indicadores ÍNDICES: Son indicadores que permiten monitorear la variable bajo análisis respecto de su desempeño durante un período de tiempo considerado como inicial. Se arma dividiendo el valor de la variable del período actual sobre su valor en el período base. Existen varias maneras de visualizar la evolución de un índice, pero la más usual es el gráfico de corrida. PORCENTAJES: son indicadores que permiten entender cuanto representa un subconjunto respecto del conjunto que lo contiene.

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RATIOS: son indicadores que nos permiten comparar el valor de una variable en función del valor de otra. Entraremos ratios expresados, por ejemplo, en Km/hs o $/u. MAGNITUDES: son indicadores que nos permiten cuantificar, en la unidad de medida elegida, el valor de una determinada variable. También se puede pensar como un ratio cuyo denominador es 1. Estos indicadores son útiles para monitorear el estado de variables que revisten importancia desde la perspectiva de la gestión. DIRECCIONADORES: son un tipo particular de indicadores; no se diferencian por la forma en que se construyen sino por su propósito, ya que se diseñan específicamente para modificar e influir sobre patrones de conducta y no sobre resultados inmediatos. Los direccionadores no miden tanto lo que se quiere lograr, sino cómo se quiere hacer las cosas. Diseño de Vistas (Customization) Deberemos diseñar las interfaces adecuadas que reúnan los indicadores de cada perspectiva que, por su nivel de autorización y tarea efectuada, sean apropiados para el logro de objetivos. Mientras una persona que se encuentra más cercana a la base jerárquica de la organización seguramente necesitará más información de detalle por si cercanía a la ejecución y monitoreo de los procesos, un Gerente seguramente necesitará información de resumen y, en todo caso, ser alertado sólo por la presencia de desvíos. Validación e Implementación Comenzaremos por validad nuestros diseños con los involucrados, para reducir las posibles brechas que pudieran haber aparecido. También se diseñará el programa de despliegue del Cuadro de Mando y se administrará su implementación. La validación de lo diseñado no se inicia recién cuando se termina todo el modelo, sino que lo recomendable es que se valide a medida que se avanza, de manera tal que no nos encontremos con sorpresas de envergadura al finalizar todo el proceso de diseño. La etapa de validación se inicia temporalmente con el diseño del protocolo de validación; y deberá ser multinivel, con esto nos referimos a que además de estar involucrados los diferentes sectores, el protocolo deberá contar con la opinión de aquellos que supervisan y son supervisados a través de él. Mantenimiento y control El Cuadro de mando tiene su valor en su capacidad de orientar la acción para alinearla a las estrategias y si están mutan, debe ser mantenido y modificado para reflejar ese cambio.

Capitulo 19: Benchmarking Concepto de benchmarking Las empresas deben ejercer continuamente acciones en todas aquellas actividades claves que integran la cadena de valor, para que el “output” del proceso productivo les permita a ellas posicionarse e incrementar la participación en el mismo y simultáneamente optimizar la satisfacción de los intereses de los stakeholders. Para lograr estos objetivos, existen muchos modelos y herramientas, entre los cuales el Benchmarking se rige como muy eficaz en la medida que se integre en los planes estratégicos y se aplique en forma continuada y permanente.

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Filosofía del Benchmarking La organización para su desarrollo y supervivencia debe necesariamente establecer estrategias para alcanzar los objetivos con los cuales se cumpla la misión, visión y valores establecidos por sus líderes. La estrategia corporativa considera las 5 fuerzas, que son: los competidores potenciales, los compradores, los proveedores, los productos sustitutos y el grado de rivalidad entre los distintos actores. Una vez elegida la industria, se debe establecer la estrategia competitiva, vale decir, la empresa deberá definir si elige el liderazgo en costos, el liderazgo en diferenciación o el liderazgo en el focus. Esta estrategia supone la elección de un curso de acción que impactará muy significativamente el rumbo de la organización a largo plazo, debiendo asignar para ello los escasos recursos con que cuenta para satisfacer las expectativas de los distintos stakeholders. Para el logro de estos objetivos la organización debe gestionar distintos recursos habitualmente escasos: activos, recursos humanos, tecnología, capital, información, conocimiento, tiempo. Tiene que optimizar su utilización, lo cual significa maximizar la consabida relación costo-beneficio.

Qué es el Benchmarking Es sencillamente aprender de los otros las mejores prácticas, identificarlos, analizarlos y perfeccionar lo que se ha aprendido: aprendiendo “cuanto”, estableciendo metas cuantificables y comparables y cómo esas empresas logran esos resultados. Lleva implícito el concepto de medición, comparación, aprendizaje y mejora continua. Camp lo define como la “búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conduce a un desempeño excelente”.

Ventajas ♦ Reduce los tiempos para introducir mejoras utilizando procesos ya probados con éxito por otros, evitando el clásico y largo proceso de pruebas y errores o la costosa utilización de recursos en investigación y desarrollo. Todo ello supone reducción del factor tiempo y consecuentemente de costos, vitales ambos en un entorno altamente competitivo y con distintos grados de incertidumbre. ♦ Permite mantener una actitud abierta y flexible frente al cambio que impone el mercado. El espíritu de innovación permanente desplaza el orgullo histórico de algunas empresas que fueron exitosas en el pasado. ♦ Contribuye a gestionar la empresa con visión estratégica, competitiva y a la búsqueda constante de la excelencia.

Críticas Se mal relaciona esta herramienta con el Espionaje industrial; reduciéndola a una herramienta de copia, que resta creatividad y en muchos casos cuesta la implementación de los cambios por considerarlos ajenos a la cultura de la organización.

Proceso de Benchmarking Por Boxwell El proceso se puede resumir en ochos pasos: Autor: Jaki.59


1) Identificar las actividades susceptibles de mejora mediante el benchmarking. 2) Determinación de las áreas claves de la organización en donde cualquier mejora impacte significativamente en el “output” de la misma. Para ello es importante identificar dentro de la cadena de valor aquellos eslabones que concatenan las distintas actividades primarias y de apoyo, en donde la introducción de mejoras determine un importante valor agregado que sea percibido por el cliente y que represente una real ventaja competitiva. El ABM es el socio adecuado para practicar el benchmarking en una organización, y que mapea las actividades posibles dentro de un proceso, y esto permite comparar actividades similares, analizar las actividades repetidas, cruzarlas a través de los mismos y, si tienen diferencias en su actuación. 3) Identificar aquellas organizaciones que se destaquen o sean líderes en actividades susceptibles de practicar benchmarking. Lo esencial es que esa práctica más avanzada o de liderazgo que ostente esté orientada a crear valor al cliente y amplíe la brecha “satisfacción del cliente” vs el sacrificio al que está dispuesto a incurrir éste. 4) Es vital identificar cuáles son los factores críticos de éxito y fundamentalmente, cuáles son los causales del éxito. Cuantificar esa práctica más avanzada y que permita analizar el porqué y el cómo alcanzan esos resultados. 5) Se debe medir la propia actividad para poder efectuar las comparaciones con las de la empresa elegida. Es decir, establecer la brecha o gap. En la elección de los tipos de mediciones debe asegurarse la comparabilidad, más aún en los procesos de empresas pertenecientes a distintas industrias. 6) Una vez completados los pasos anteriores, se debe desarrollar los planes para igualar y, de ser posible, superar las prácticas más avanzadas de las organizaciones que lideran en el aspecto, analizando, para lo cual son vitales las mediciones financieras y no financieras, sin las cuales es imposible establecer el alcance de los objetivos del benchmarking. 7) Lograr la adhesión y compromiso de todos los niveles de la organización que resulten involucrados en el proyecto. 8) Finalmente, se lleva al terreno práctico y se controlan los resultados. Para llevar a cabo es preciso organizar un equipo de benchmarking que deberá incluir como mínimo un “gurú del benchmarking” que aporte conocimiento del proceso respecto de la planificación de la obtención y la fiabilidad de los datos; a una persona del sector de la empresa que desarrolle las actividades en la que se pretende realizar el benchmarking; y a un líder del cambio con suficiente cualidades y autoridad para llevarlo adelante. Por Camp Distingue cinco etapas: 1) Planificación: El objetivo es planear las investigaciones. -

Identificación de lo que se va a someter a benchmarking.

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Identificación de las organizaciones comparables.

Autor: Jaki.60


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Determinación del método y recopilación de informaciones.

2) Análisis: se debe proceder a la recopilación de datos y análisis de los mismos. -

Determinación de la brecha o gap de la actual actuación.}

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Proyectar los futuros niveles de actuación.

3) Integración: es utilizar los hallazgos de benchmarking a fin de fijar objetivos operativos para producir el cambio. -

Comunicación de las conclusiones del benchmarking para obtener la aceptación.

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Establecimiento de las metas funcionales.

4) Acción: es llevar a la práctica estos hallazgos, medirlos y evaluar los logros. -

Desarrollo de planes de acción.

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Puesta en marcha de acciones específicas y supervisión de los resultados.

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Recalibrar el benchmarking.

5) Madurez: cuando se institucionaliza, es decir cuando, ya autoimpulsada, integra la cultura de la organización. -

Posición de liderazgo alcanzado.

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Prácticas completamente integradas en los procesos.

Tipos de Benchmarking BENCHMARKING COMPETITIVO: es el más difícil de implementar. Los competidores no son proclives a recibir al equipo de benchmarking e intercambiar experiencias. Sin embargo, resulta ideal determinar qué es lo que los competidores están haciendo en cuanto a procesos, actividades, productos, servicios, funciones. Se puede recurrir a múltiples caminos para obtener informaciones, tales como: Clientes propios, Proveedores de los competidores, Ex-empleados, Fuentes de información externas como notas periodísticas. BENCHMARKING COOPERATIVO: son más fáciles de realizar por cuanto es más probable que la organización objetivo está dispuesta a compartir sus prácticas, con la expectativa de recibir a cambio experiencias que le permitan mejorar, a su vez, sus propios sectores donde se hayan detectado debilidades. Apunta al flujo bidireccional de experiencias. BENCHMARKING COLABORADOR: es cuando un grupo de organización comparte experiencias sobre determinados procesos, con la esperanza de mejorarlos en función del aprendizaje común. BENCHMARKING INTERNO: en las grandes organizaciones es posible identificar sectores con prácticas avanzadas que pueden servir para mejorar la curva de aprendizaje del equipo de benchmarking, considerando que los propios colegas pertenecientes a la misma organización van a tener muchas menos reservas para compartir experiencias que terceros, y además, si se elige el benchmarking cooperativo o colaborador, podrán ofrecer más en el intercambio de experiencias.

Autor: Jaki.61


BENCHMARKING GENÉRICO: cuando se orienta a funciones comunes independientemente del tipo de industria o sector, basándose en los procesos o funciones que son similares; por ejemplo: la logística.

Requisitos para el funcionamiento exitoso del Benchmarking ♦ Debe constituirse una herramienta que debe formar parte del plan estratégico de la empresa. ♦ Respaldo de la Alta Dirección. ♦ Tiene que existir el compromiso de todos los niveles de la empresa alineados y compartiendo los objetivos trazados por sus máximos conductores. ♦ Adecuada comunicación a todos los miembros involucrados en la organización. ♦ Debe ser un proceso permanente de mejora continua (Kaizen).

Conclusiones Toda empresa debe ejercer acciones permanentemente en todas aquellas actividades claves de la cadena de valor para lograr la satisfacción del cliente, con productos que adquieran la calidad total, y ofreciendo ventajas competitivas, para posicionarse en el mercado, mantenerse e incrementar su “market share” adoptando algunas de las estrategias competitivas que menciona Porter. Para el logro de estos objetivos, el Benchmarking se presenta como una herramienta muy eficaz, siempre que se integre en los planes estratégicos de la organización y se aplique en forma continuada y permanente. Aprender el cómo de las mejores prácticas en los diferentes procesos por parte de las empresas líderes de cada uno de ellos, permite alcanzar más rápidamente y mejor los objetivos ya mencionados, optimizando u recurso escaso y muy valioso: el tiempo.

Autor: Jaki.62

Decisiones en La Gestion de Costos Para Crear Valor(1)

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