Curso Sistemas Modernos de Manufactura Diplomado Alta Dirección

Programa de Entrenamiento

SISTEMAS DE MANUFACTURA Y CALIDAD

SISTEMAS DE MANUFACTURA Y CALIDAD Objetivo Lograr que los participantes se conviertan en profesionales más analíticos, en la búsqueda siempre de una mejor manera de desempeñar las actividades relacionadas a los procesos, y aprendan los fundamentos de los sistemas de Manufactura y calidad, así como el importante rol que juegan en el control y mejora de los procesos. Las relativamente nuevas metodología de Manufactura y calidad son aplicable a cualquier empresa que tenga un proceso de producción, es decir, no importa el sector productivo al que pertenezca, estas metodologías permitirán perfeccionar, de manera significativa, la forma de operación tradicional. La industria automotriz ha marcado las tendencias de calidad en el mundo, y estas han sido adoptadas por otras industrias logrando beneficios en el incremento de su productividad. Los participantes aprenderán una serie de técnicas que abarcan todas las áreas funcionales.

Contenido del curso: Temario

Programa

1. Principios de Calidad Normas Internacionales ISO 9001:2000 y TS 16949 (Fundamentos)

1 hr.

2. Identificación de Procesos Proceso PEPSC (Proveedor, Entradas, Procesos, Salidas, Cliente)

1 hr.

1. Principios básicos de la filosofía del Lean Manufacturing Definición de actividades con valor y sin valor Evaluación de procesos y de resultados para la mejora continua Acciones específicas requeridas para eliminar las actividades que No Agregan Valor Optimización de Procesos

1 hr.

1. 5 S’s Introducción y Propósitos Metodología de Implantación

1 hr

1. SEIS SIGMA The Breakthrough Roadmap Análisis DMAIC (Definición, Medición, Análisis, Mejora, Control)

1 hr.

1.

1 hr

No conformidades, acciones correctivas y 8D’s

INTRODUCCION

Una cultura de calidad no se logra con grandes inversiones o con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto y continuo de todos los miembros de la organización, el cual siempre debe ser dirigido a la satisfacción de los clientes y basado en el fortalecimiento de la cultura de trabajo orientada hacia la Calidad Total en cada uno de los miembros que laboran en la empresa.

HAZD

Fundamentos de Sistemas de Calidad

¿Qué es Calidad? Calidad es entregar el valor que el cliente espera a fin de garantizar la satisfacción de todos los grupos de interés de la organización.

VALOR

Fundamentos de Sistemas de Calidad

¿Qué es valor? Valor es una percepción de beneficios, expectativas y satisfacción que el cliente tiene al momento de la relación con una organización o subsistema.

Fundamentos de Sistemas de Calidad El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro grandes grupos a fin de propiciar su mejora. Valores de Especificación, de Servicio, de Costo y de Tiempo de ciclo o entrega. Especificación

Servicio

Valor = Costo

Tiempo de ciclo

¿por qué es importante la calidad? 1. Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos. 2. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal. 3. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre.

yo e u Q l ¿ a ¡ ¡ o ! ¡ t ? c . e . af or. l a v El valor que reciben los clientes se origina ! ! en el comportamiento de los dueños del proceso. A veces ellos no se percatan de la relación entre sus actos y el valor agregado.

LA DIFERENCIA ENTRE LA PERSONA EXITOSA Y EL RESTO DE LA GENTE, NO ES LA FALTA DE CONOCIMIENTO NI LA FALTA DE EXPERIENCIA, SINO LA FALTA DE VOLUNTAD A.R.Wilde

MISION DE CALIDAD Coordinar los esfuerzos en las diferentes áreas de la empresa para la gestión, implantación, desarrollo y mejoramiento continuo del Sistema de Calidad, utilizando técnicas administrativas encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organización y las áreas de oportunidad en la misma, para obtener niveles óptimos de calidad, con los recursos disponibles y de la forma más rentable, en búsqueda de la satisfacción de nuestros clientes.

SISTEMA DE CALIDAD La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. El sistema proporciona una uniformidad en la estructura de los sistemas de trabajo y en la documentación de los procesos.

Factores clave ¿Cuál es el principal motor del Cambio? La gente

¿Y cuál es el principal obstáculo para lograrlo?

La misma gente!!

Factores clave (Cont.) ¿Por que se dificulta la implementación del cambio? Los ejecutivos de la empresa se sienten exhibidos cuando se presentan las deficiencias de sus áreas de responsabilidad

La respuesta es una actitud defensiva, lo que complica el flujo de información para lograr un análisis objetivo

Factores clave (Cont.) El cambio representa una amenaza para el personal, generando: • La duda sobre las funciones futuras del puesto • La duda sobre el valor futuro del puesto • La incertidumbre sobre el futuro individual • La guerra de poder

Factores clave (Cont.) ¿Cómo minimizamos la resistencia al cambio? - hablando con la verdad - creando conciencia profunda de la situación del negocio - predicando con el ejemplo con la participación activa desde la cabeza de la organización - manteniendo una comunicación clara y constante con todos los niveles involucrados en el proceso

No existe nada más difícil e incierto de realizar, que dirigir la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigo todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que pudieran tener éxito con las condiciones nuevas” Nicolás Maquiavelo, El Príncipe

I.- Sistema de Gestión de Calidad

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¿Qué es un SGC? • Sistema de Gestión de la Calidad Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad

• Sistema de Gestión Sistema para establecer políticas y objetivos; y alcanzar dichos objetivos

• Organización Grupo de personas e instalaciones, con un arreglo de responsabilidad y autoridad e interrelación definidas

Ocho Principios de la Gestión de Calidad – .

La guía para administrar una organización exitosa de una manera visible y sistemática se ofrece en ésta norma internacional y está basada en ocho principios.

1) Enfoque al cliente • Una organización depende de sus clientes; por lo tanto debemos entender sus necesidades actuales y futuros. Se deben cumplir los requerimientos del cliente, y esforzarse por exceder sus expectativas

2) Liderazgo • Los líderes establecen la unidad de propósitos y dirección de la organización. Ellos deben crear el ambiente interno en el cual el personal se involucre en los logros de los objetivos de la organización.

Ocho Principios de la Gestión de Calidad 3) Involucrar del personal • El personal de todos los niveles son la esencia de la organización, y su involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la organización

4) Enfoque al proceso • Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando los recursos y actividades relacionados estén administrados como proceso.

5) Enfoque al sistema de administración • Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

Ocho Principios de la Gestión de Calidad 6) Mejora continua • La mejora continua del desempeño en la organización, debe ser un objetivo permanente de la organización.

7) Toma de decisiones para el logro de objetivos • Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos e información.

8) Beneficio mutuo en las relaciones con el proveedor • Una organización y sus proveedores son interdependiente y mutuamente beneficiados al incrementar la habilidad de ambos para crear valor.

ISO 9001:2000

Enfoque a Proceso

Serie de Normas y Guías ISO 9000 – – – – –

– – – –

ISO 9000: 2000; Fundamentos y Vocabulario ISO 9001: 2000; Sistema de Gestión de la calidad Requerimientos ( Auditable) ISO 9004: 2000; Guía para Desarrollar la Mejora ISO 19011: 2002; Guía para las Auditorias ISO/TS 16949:2002 Requerimientos particulares para la aplicación de ISO 9001:2000 para la producción automotriz y organizaciones de partes de servicio relevantes ITAF Guía para 16949:2002 Lista de verificación para ISO TS 16949:2002 Reglas para lograr el reconocimiento IATF ISO 10012: 2000 Requerimientos para equipo de medición

Relación Entre Normas

Industria Automotriz

ISO/TS 16949

Industria Industria Automotriz Aeroespacial

VDA 6.2

AQAO AS-900

ISO 9001:2000

Otras Industrias

---

Qué es Gerencia por Procesos

• Es un requisito de la Normas ISO 9000/2000: • La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia para una organización de identificar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de sus procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad, • y para gestionar las interacciones de estos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la organización

Qué es Gerencia por Procesos La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Qué es Gerencia por Procesos Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

“La calidad no es un acto, es un hábito Aristoteles, filósofo Griego 250 A.C.

MODELO DEL SISTEMA DE CALIDAD BASADO EN PROCESOS

6. ADMINISTRACION DE RECURSOS

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

8. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

6.1 Suministro de Recursos 6.2 Recursos Humanos  Competencia  Concientización  Entrenamiento 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de Trabajo

5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planeación 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6 Revisión por la dirección

8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora

Satisfacción del Cliente

Requerimientos del Cliente

Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad

4. GESTION DEL SISTEMA DE CALIDAD 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de documentación

7. REALIZACION DEL PRODUCTO 7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente

Entrada

7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras

7.5 Producción y prestación del servicio 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición

Salida

Ventajas de su Utilización

• Su acción se basa en una metodología sistemática y toma en cuenta los factores intra e interpersonales. Intrapersonales

Interpersonales

Autoestima

Trabajo en Equipo

Motivación al Logro

Manejo de Conflictos

Liderazgo

Negociación

Estilo/ Aprendizaje

Calidad de la Relación

.......

.......

Ventajas de su Utilización Compartir el conocimiento existente entre los miembros de la organización....”Determinar cómo y por qué piensan los usuarios de la información que saben ellos acerca de lo que conocen; el conocimiento y las actitudes que poseen y las decisiones que toman cuando interactúan con los demás...” Co n Ex ocim pl i e íc nt ito o

Codificado Sin Codificar

Codificación

•

Conocimiento Tácito

Sin Difundir

Difusión

Difusión

Ventajas (Continuación)

• Eliminar las discontinuidades existentes en los organigramas, es decir, los espacios en blanco ORGANIZACIONES POR PROCESOS

ORGANIZACIONES TRADICIONALES

PROCESOS

Ventajas de su Utilización • A partir de la identificación de los procesos de una organización podemos mejorarlos e innovarlos utilizando dos enfoques gerenciales: Calidad Total y la Reingeniería. • “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades se gestionan como un proceso”

Requerimientos ISO /TS 16949

•

4. Sistema de Administración de Calidad

•

5. Responsabilidad de la Dirección

•

6.Administración de Recursos

•

7 Realización del Producto

•

8 Medición, Análisis y Mejora

ISO 9001:2000 7. Realizació Realización del Producto

7.1 Planificació Planificación de la Realizació Realización del Producto

Cliente Especif. Especif.

8 Medició Medición,

8.1 General Identif. Identif. de mé métodos Estadí Estadísticos

7.2 Procesos Reacionados con El Cliente

8.2.1 Satisfacció Satisfacción del Cliente

7.3 Dieñ Dieño y Desarrollo

8.2.2 Auditorí Auditorías Internas

7.4 Compras

8.3 Control del Prodcuto No conforme

7.5 Producció Producción y prestació prestación del Servicio

8.2.4 Medició Medición y Monitoreo Del Producto

8.2.3 Medició Medición y M. Procesos 7.6 Control de los dispositivos de Seguim. Seguim. y medició medición

Aná Análisis

8.4 Aná Análisis de los Datos

y

Mejora

b) aumentar la satisf. satisf. Del cliente

a) quejas de los clientes

D) Proveedores

6.2 Recursos Humanos

6.3 Infraestructura 8.5.3 Acció Acción Preventiva

B) Conformidad con los requerimientos del producto

4. Sist. de A. de Calidad

del cliente

6.1 Provisió Provisión de Recursos

8.5.2 Acció Acción Correctiva

5. Resp. Resp. Directiva 5.1 Compromiso de la direccció direccción a) Comunicando req. req.

8.5.1 Mejora Continua

a) Satisfacció Satisfacción del cliente

C) Tendencias de procesos, oprtunidad de acció acción prevntiva

6. Adm. de Recursos

6.4 Ambiente de Trabajo

5.2 Enfoque al Cliente

4.1 Requerimientos Generales

5.3 Polí Política de Calidad

4.2 Requerimientos de Documentació Documentación

5.4 Planeació Planeación Objetivos

4.2.2 Manual de Calidad

5.5 Responsabilidad Autoridad y Comunicació Comunicación

5.6 Revisió Revisión Directiva

4.2.3 Controlde Documentos

4.2 4 Control de Registros

ISO 9000:2000 Técnicas de Trabajo Manual de

Normar especificaciones

Calidad

Documentació Documentació n del Proceso

Nivel 1

Proceso

Autocontrol

Procedimientos

Instrucciones de Trabajo IT’s

Registros

ERP (Planeació (Planeación de Recurso) Cadena de Valor

Desarrollar Cultura de Calidad

(Planeació (Planeación Estraté Estratégica)

QOS Indicadores

Nivel 3 Nivel 4

Auditorí Auditorías 1, 2 y 3 er. Nivel

Mejora Continua (Kaizen)

Libro Gestió Gestión 5 S’ S’s Lean Manufacturing

Nivel 2

Estandarizació Estandarización

Certificació Certificación

ISO 9000:2000

4.- Sistema de Administración de Calidad •

4.1 Requerimientos generales –

•

4.1.1 Suplemento-Requerimientos generales

4.2Requerimientos de documentación – – –

4.2.1 General 4.2.2 Manual de calidad 4.2.3 Control de documentos • 4.2.3.1 Especificaciones de ingeniería

–

POLITICA

PROCEDIMIENTOS

4.2.4 Control de registros • 4.2.4.1 Retención de registros

INSTRUCTIVOS

REGISTROS

4.1 Requerimientos Generales •

Establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar continuamente la efectividad de un sistema de administración de calidad SAC de acuerdo a los requerimientos ISO/TS 16949 –

El aseguramiento del control sobre procesos externos (outsourced) no deben de exentar a la organización de la responsabilidad de conformidad a todos los requisitos de los clientes.

4.1 Requerimientos Generales • •

La organización debe: Identificar los procesos necesarios para el SAC – – – –

Determinar la secuencia e interacción de estos procesos; Determinar los criterios y métodos requeridos para asegurar la operación efectiva y el control de los procesos Asegurar la disponibilidad de la información necesaria para soportar la operación y el monitoreo de esos procesos. Medir, monitorear y analizar estos procesos, e implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planeados y la mejora continua.

4.2.1 General •

La documentación del SAC debe incluir: – – – – –

Declaración documentada de la Política y Objetivos de Calidad Un Manual de Calidad Procedimientos documentados requeridos por la norma internacional ISO 9001:2000 Documentos requeridos por la organización para asegurar la operación efectiva y el control de sus procesos. Los registros de calidad requeridos por la norma

Documentos necesarios: - Manual de calidad - Declaración documentada sobre la política de calidad y los objetivos - Descripción de la interacción entre los procesos del sistema - Procedimiento documentado para el control de los documentos - Procedimiento documentado para el control de los registros de calidad - Documento que defina la estructura de la organización y señale las responsabilidades - Documentos que definan los requisitos del producto - Documentos que especifiquen los procesos de realización del producto - Instrucciones de trabajo para la producción y prestación del servicio - Especificación de las características del producto como resultado del diseño y desarrollo - Procedimiento documentado para la planificación y realización de auditorías - Procedimiento documentado sobre tratamiento del producto no conforme - Procedimiento documentado para las acciones correctivas - Procedimiento documentado para las aciones preventivas

Conceptualización y Metodología para la Identificación de procesos

¿Qué es un proceso? •

Existen distintas definiciones entre las cuales tenemos:

• “Organización de personas, recursos y actividades ordenadas en secuencia lógica, para lograr unos resultados determinados” • En un sentido más amplio el término se refiere a cómo se hacen las cosas y no a que cosas se hacen. Si cruzo una calle, eso es lo que estoy haciendo, pero el proceso es la manera en que lo hago: caminando, corriendo, esquivando autos, pidiendo a alguien que me ayude, etc

Proceso Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. NOTA 1 - Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. NOTA 2 - Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor. NOTA 3 - Un proceso en el cual la conformidad del producto resultante, no pueda ser fácil o económicamente verificada, se denomina habitualmente “proceso especial”.

Proceso COSTO

Entradas

Fuente: ISO 9000:2000, 3.4.1

TIEMPO

IMPACTO EN AÑADIR O CALIDAD NO VALOR

Q

113

Resultados

• “ Un proceso es un ordenamiento de las actividades de trabajo a través del tiempo y el espacio, con un principio, un fin e insumos y exsumos claramente identificados....” • Son estructuras mediante las cuales una organización hace lo necesario para producir valor a sus clientes

Características relevantes de los Procesos

• Son medibles: Se pueden incorporar medidas de valor tales como: tiempo, costo, calidad.

• Son adaptables: fáciles de cambiar, mejorar (reducir variaciones, prevenir errores)

• Se puede detectar con facilidad la problemática asociada a cada proceso

Tipos de Procesos • Procesos Estratégicos: proporcionan directrices, lineamientos a los procesos calves.

• Procesos claves o fundamentales: son la razón de ser en una organización, generan un impacto al cliente creando valor para éste.

• Procesos de soporte: son aquellos que dan apoyo a los procesos fundamentales para que puedan ejecutarse

Mapa de procesos Procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias.

Procesos operativos Procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.

Procesos de soporte o de apoyo Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos.

Satisfacción del cliente

Requisitos del cliente

Tipos de procesos Procesos estratégicos o del sistema

Elementos a Identificar Clientes: Cliente Inicial: Son aquellos que solicitan el producto/servicio final. Cliente Final: Son aquellos que reciben el producto/servicio final. Fronteras o Límites: Definen los siguientes aspectos: Que incluye el proceso y que no incluye, los insumos y exsumos del proceso, los departamentos involucrados etc.

Elementos de un proceso • Proveedores – Entidades que proporcionan a los procesos materiales, información, apoyo, energía, etc. Reciben retroalimentación de las mediciones de las entradas.

• Entradas – Materiales, información, apoyo, energía, tangible o intangible, necesaria para operar los procesos. Las entradas deben ser mensurables.

• Proceso – Actividades, movimientos, acciones, etc. Necesarias y sistemáticas que transforman las entradas en salidas.

Elementos de un proceso • Salidas – Resultados tangibles o intangibles de un proceso, (productos o servicios) diseñados con base en el criterio de adecuación al uso requerido por el usuario. Las salidas deben ser mensurables.

• Usuarios (clientes) – Personas para las cuales se crean las salidas. Con base en sus necesidades se define el criterio de adecuación al uso y se diseña el proceso capaz de producir la salida correcta. Las necesidades del usuario son cambiantes y esto origina cambios en todo lo anterior.

El Concepto de Procesos Proceso

Entrada

Salida

Resultados Información Personas Materiales Medios de producción

Resultados Tangibles e intangibles

Elementos del Proceso Procedimientos

Normas de Ejecución (Controles,Conocidos y desconocidos) Entradas (Provedores) Partes Insumos

Mecanismos (Máquinas, Gente)

Instrucciones de trabajo Métodos y estándares

Proceso Actividades Internas

Equipo de Inspección Personal de Ensamble

Salidas (Clientes) Producto Resultados

Capacitación (Conocimientos)

Las Versiones de un Proceso Mínimo tres versiones (Usualmente)

Como crees que es... Como es realmente...

Como te gustaría que fuera...

Pasos del Mapa del Proceso 1

2 3

Identificar el proceso Definir los límites del proceso -- Principio y fin, e Identificar sus entradas externas y salidas de los clientes Identificar todos los pasos del proceso y descubrir sus complicaciones Listar las Variables Claves de Salida de cada paso del proceso

4

5

Listar las variables claves de entrada y clasificarlas como controlables, de ruido o de procedimiento estándar de operación Arreglar los pasos en secuencia de tiempo y sus apropiados simbolos.

Paso 1: Identificar el Proceso y las entradas/salidas • Identificar entradas externas – Materia Prima – Requisitos de Energía – Información de Entrada

• Identificar los requisitos del último cliente (salidas) – Si el proceso está bajo desarrollo, entonces use QFD de Diseño de Producto para identificar las especificaciones del producto final

Pasos al Registro de los Procesos

Proveedores

Proceso

Entradas

Salidas

Clientes

Requerimientos

Start

59

Definir los Limites del Proceso

INICIO Limite

Entrada ¿Que es lo que mis proveedores proporcionan a mi proceso para cumplir con mis necesidades?

Limite

Proceso

Salida ¿Como puedo asegurar que mi salida de proceso cumple con las necesidades de mi cliente?

60

Lo que proporciona a sus clientes • Servicios – Entrega – Reparación, instalación – Soporte logístico • Productos – Equipo, etc. – Facturas, etc. • Tangibles vs. Intangibles

Se Se pueden pueden proporcionar proporcionar productos productos yy servicios servicios tangibles tangibles ee intangibles intangibles aa los los clientes, clientes, yy deben deben estar estar claramente claramente definidos definidos

Dos Ejemplos MANUFACTURA Entradas

Salidas

Pintura Cuadro Tijera Pintura Primer Solvente Pistola

Entradas

NO MANUFACTURA Procesamiento

Teléfono FAX Correo Electrónico

del orden

Cuadro Espesor Dureza Color Prueba de salinidad

Salidas

Precio y Disponibilidad Confirmacion del Orden Fecha Limite Número de Orden

Paso 2: Identificar todas las etapas del Proceso Incluya todas las etapas de valor agregado y no agregado – Etapas del Proceso, inspección/prueba, retrabajo, puntos de desechos (scrap) Manufactura Prep de la Superficie Reparaciones Menores Alisar Superficie Limpiar Superficie Inspeccionar

Prep Ajustar pres aire Cargar Anotar lote pintura Prep superficie Inspeccionar

Pintar Ajustar pres aire Verificar tipo Inyector Inspeccionar superficie Anotar lote pintura Pintar superficie Inspeccionar

Secar Inspeccionar puntos claves Inspeccionar superficie Retrabajo

No-Manufactura Contestar el Telefono Saludar al Cliente Establecer Necesidades Identifcar fecha de entrega Identificar Dirección entrega Identificar precio Identificar método envío

Información Interna Obtener P/N Interno Establecer Términos Identificar Tiempo Avance Completar Orden Hoja de Trabajo

Procesar Orden Datos de Apuntar Imprimir Conferma Orden Establecer Fecha Entrega Repasar Orden

Confirmar Orden Confirmar al Cliente por FAX Verificar recibo Orden de Manufactura

Paso 3: Listar Salidas de Variables Claves • Incluyan las variables del proceso y de las salidas de Salidas Manufactura los productos Salidas Prep Superficie • Reparaciones menores • Alisar superficie • Limpiar superficie • Inspeccionar

Primer • Ajustar presión aire • Cargar Inyector • Anotar lote Primer • Prep Superficie • Inspeccionar

• Limpiar superficie • Alisar superficie • Tiempo Prep • Lista de defectos/ reparaciones • Presión aire • Cubierto completo • Superficie lisa • Tiempo prep • Lote Primer • Espesor Primer

Pintura • Ajustar presión aire • Verificar tipo inyector • Inspeccionar superficie • Anotar lota pintura • Pintar superficie • Inspeccionar

Secar • Fijar ajustes del horno • Inspeccionar Superficie • Retrabajo

• Presión aire • Cubierto completo • Superficie Lisa • Tiempo pintura • Lote pintura • Espesor pintura • Diseño correcto • Pintura seca • Superficie seca • Tiempo secadura • Dureza pintura • Lista de defectos/ reparaciones

Paso 4: Enlistar Variables Claves de entrada y clasificarlas • Listar todas las variables de entrada y clasificarlas como: Entradas Controlables [C]: [C] que pueden ser modificadas para reflejar un efecto en el proceso. Algunas veces llamadas variables “Knob”. Variables de Ruido [R]: [R] Variables de entrada que impactan los procesos pero que son difíciles o imposibles de controlar. (A veces se llaman variables “no controlables o impredecibles”). Ejemplo: Variables del medio ambiente como “humedad”.

Paso 5: Arreglar los pasos en secuencia de tiempo y sus apropiados simbolos. Límites Definidos Decisión

Operación

Medida

Operación

Demora

Operación

Movimiento

Almacen

Despliegue gráfico de funciones, actividades, y pasos que constituyen un proceso

Simbolos Opcionales Avanzados para el Mapa • •

Estos símbolos pueden ser útiles para separar & clarificar los pasos. Verde significa valor agregado. Operación o Paso del Proceso Inspección o revisión de Calidad

Almacenamiento o Espera Decisión Transportación o movimiento

D

Demora

B

Cuello de botella

Preparando el Mapa de Proceso • Trabajo en Equipo: – – – –

Ingenieros de Manufactura Operadores de Linea Supervisores de Linea Técnicos de Mantenimiento

• Información para el Mapa – – – – –

Nuevas Ideas (Brain storming) Manuales de Operación Especificaciones de Ingenieria Experiencia de Operadores 6M’s • Mano de Obra, Maquinaria, Método, Medición, Materiales, Medio Ambiente

GUIA PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS DE PROCESOS 1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: ¿En qué consiste el proceso? Anotar el nombre del proceso y una breve descripción del mismo 2. DETERMINAR EL ALCANCE DEL PROCESO: ¿Qué funciones serán llevadas a cabo durante el proceso? Anotar dónde comienza y dónde termina el proceso, establecer claramente cual es su alcance. 3. PERSONA RESPONSABLE DEL PROCESO: ¿Quién es responsable de llevar a cabo y asegurarse de que se cumplan los requisitos? 4. IDENTIFICACIÓN DE LAS SALIDAS: Específicamente ¿cuáles son los productos y/o servicios que necesitamos proporcionar a otras personas u organización?

GUIA PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS DE PROCESOS 5. IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE: Definir el o los clientes de dicho proceso para posteriormente establecer los requisitos. 6. REQUISITOS DE SALIDAS: ¿Qué requisitos deben reunir estas salidas para que cumpla con las necesidades del cliente o clientes? 7. ENTRADAS CONSUMIBLES: ¿Cuál es la materia prima o información que necesitamos a nivel de entrada para producir el producto y/o servicio antes definido?

GUIA PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS DE PROCESOS 8. ENTRADAS ESTACIONARIAS: ¿Cuáles son los elementos necesarios para llevar a cabo el procesos y cuáles son sus respectivos requisitos? Considerando lo siguiente: Equipos e Instalaciones: Todos los equipos e instalaciones necesarias para llevar a cabo el proceso tales como maquinaria, equipos, instrumentos, herramental, computadora, etc. Procedimientos: Incluye las descripciones de las diferentes etapas del proceso al igual que las instrucciones de trabajo, de cómo llevarlas a cabo. Manual Procedimientos e IT’s Adiestramiento y conocimiento: Se refiere a las técnicas y conocimientos que deben tener el personal y que son estrictamente necesarios para llevar a cabo el proceso, de tal forma que su salida cumpla con todos los requisitos previamente establecidos.

GUIA PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS DE PROCESOS Norma de ejecución: (Hojas de Control) Es la actitud hacia el cumplimiento de los requisitos que deben adoptar todas las personas relacionadas con el proceso; estos es, el cumplimiento con los requisitos, todas y cada una de las veces. Requisitos de las entradas: ¿Qué requisitos deben cumplir estas entradas para que el proceso sea confiable y se mantenga bajo control. Proveedores: ¿Cuáles son los proveedores (Internos y/o extrenos) de estas entradas? Si tenemos opción para seleccionarlos, debemos seleccionar aquellos que tienen la capacidad de e integridad para cumplir con los requisitos.

INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra en la figura. Entrada al Proceso A

PROCESO A

Entrada al Proceso B Salida del Proceso A

PROCESO B

Entrada al Proceso C Salida del Proceso B

PROCESO C

Salida del Proceso C

Las interacciones entre los procesos de una organización, dan como resultado una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de estos de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con con los internos. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de red de procesos que interactúan.

RED DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN

CLIENTES EXTERNOS

ENTRADA E

ENTRADA A

Proceso A

Proceso B

FRONTERA DE COMIENZO

Salida E

Salida A

ENTRADA C

ENTRADA B

Proceso E

Proceso C

ENTRADA D

Salida D Proceso D

Salida B

FRONTERA INFERIOR

FRONTERA DE FINALIZACIÓN

CLIENTES EXTERNOS

Ejemplo de un Esquema de Procesos Entrada

Requerimientos de Cliente y partes Interesadas

Planeación de la calidad

Procesos del cliente Procesos del cliente Proveeduría Prestación del servicio Proceso de realización del producto/ servicio

Entrega

Producto/ Servicio Requerido (satisfacción del cliente)

Proceso de Orientación Estratégica

Procesos de Soporte Salida

Relación Procesos / Estructura Organizacional Función

Operacio Ventas y Servicio al Abasteci Recursos Calidad nes y Dirección Mercadotecn cliente miento humanos ia Logística

Proceso Planeación de la calidad

x

x

x

Procesos relacionados con el cliente

x

x

x

Proveeduría Prestación del Servicio Desarrollo de RH

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

Mantenimiento y desarrollo de Infraestructura

x

x

x

x

Gestión y finanzas

x

Medición, análisis y mejora

x

x

x

x

x

x

x

Planeación estratégica

x

x

x

x

x

x

x

(Comercialización)

Grupos de Interés

Expectativas de grupos de Interés Satisfacción de grupos de Interés

Valores socio Culturales

Consumid ores

Misión y Visión de la Organización

Satisfacción de Consumidores Participación de mercado

Políticas y distribución de utilidades

Mejores Procesos

Benchmarking Tecnología Despliegue de políticas de Calidad Promoción de una cultura de Calidad

Valores socio Culturales

Proveedores

Reconocimiento y Recompensas

Misión y Visión de la Organización

Diseño de Nuevos productos

Operación de negocios

Administración de Proveedores

Administración de la Operación Mejoramiento con Trabajo en Equipo

Programas de educación y entrenamiento

Operación de Competidores

Administración del negocio

Planeación estratégica Cultura Social

Expectativas de Consumidores

Auditorias al Sistema de Calidad Comité directivo de la Calidad

Desempeño de la Operación

Control Estadístico del Proceso Reingeniería de procesos del negocio

Competid ores

Calidad en los procesos

Procesos: - Concepto de proceso - Mapa de procesos - Representación de un proceso: Diagrama de flujo - Medición de los procesos: INDICADORES La gestión de procesos

Mapa de procesos: Taller de reparación de coches

Dirección

Gestión del personal

Controlling

Procesos operativos Reparación del coche

Inspección

Procesos de soporte Mantenimiento Aprovisionamiento Gestión de la información

Fuente: Prof. Herrmann

Gestión de pedidos

Satisfacción del cliente

Requisitos del cliente

Procesos estratégicos

PROCESOS DEL SISTEMA

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN RD-D.06.01

DATOS

OBJETIVOS

RD-D.05.01

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA GR-D.03.01

GR-D.02.01

GESTIÓN DE COMPRAS

REVISIÓN DEL PEDIDO DE FABRICACIÓN

SATISFACCIÓN DEL CLEINTE

REQUISITOS DEL CLIENTE

REUNIONES DEL COMITE DE CALIDAD

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN

RP-D.04.01

AM-D.02.01

RP-D.02.01

FABRICACIÓN RP-D.05.01

HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES RP-D.04.02

CONTROL DE RECEPCIÓN

CONTROL DE LOS EQUIPOS DE MEDICIÓN RP-P.06.01

RP-D.04.03

CALIBRACIÓN PIE DE REY RP-P.06.02

CALIBRACIÓN MICROMETRO RP-P.06.03

PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

CONTROL DE DOCUMENTOS SC-P.02.03

PROCESOS DE APOYO

CONTROL DE REGISTROS SC-P.02.04

AUDITORIAS INTERNAS AM-P.02.02

CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME, CCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AM-P.03.01

Ejercicio • Documentar el ejemplo de realizar una parrillada con los amigos

Diagrama de flujo: Llenado del depósito de gasolina NIVEL O

NIVEL 1

NIVEL 2

Inicio

10 Conducir hasta surtidor 20 Decidir tipo de gasolina y cantidad 30 Poner gasolina

40 Pagar

Fin

10 Salir del vehículo

20 Quitar tapón depósito

10 Coger manguera 20 Insertar manguera

30 Apretar gatillo 30 Bombear gasolina

40 Colocar tapón depósito

40 Llenar el depósito

50 Colgar manguera

Diagrama de flujo: Gestión de un pedido

Producción

Comercial

Cliente

Inicio 10 Hacer pedido

Fin 80 Entregar pedido a Cliente OK

20 Registrar pedido

30 Pasar orden a Producción

40 Planificar realización del pedido

70 Comprobar pedido

50 Fabricar pedido

60 Entregar pedido a Comercial

No OK

90 Arreglo del error

La relación usuario-proveedor

Esto es lo que yo Puedo hacer por usted

Proceso

Entradas

Proveedor

Esto es lo que yo Puedo hacer por usted

Salidas

Usuario-proveedor

Esto es lo que usted Podría hacer por mi

Usuario

Esto es lo que usted Podría hacer por mi

Aduana Recibo Infantil y Ejercicio

Aduana Recibo Adulto (A)

Aduana Recibo Adulto (B)

Embarque

PEPSC ETP 1, Aduana Recibo Infantil y Ejercicio Aduana Recibo Infantil y Ejercicio

Aduana Recibo Adulto (A)

Embarque

Aduana Recibo Adulto (B)

Ensamble Infantil

Ensamble Ejercicio

Bicicletas rodada 12" y 16"

Bicicleta de Ejercicio

Contar, recibir y acomodar bicicletas en rodada 12", 16" y de ejercicio

Personal: 2

Bicicletas acomodadas en Racks

Embarque

PEPSC ETP 2, Aduana Recibo Adulto A Aduana Recibo Infantil y Ejercicio

Aduana Recibo Adulto (A)

Embarque

Aduana Recibo Adulto (B)

Ensamble Adulto

Bicicletas rodada 16", 20", 24" y 26"

Contar, recibir y acomodar bicicletas en rodada 16", 20", 24" y 26"

Personal: 3

Bicicletas acomodadas en racks

Embarque

PEPSC ETP 3, Aduana Recibo Adulto B Aduana Recibo Infantil y Ejercicio

Aduana Recibo Adulto (A)

Embarque

Aduana Recibo Adulto (B)

Ensamble Adulto

Bicicletas rodada 16", 20", 24" y 26"

Contar, recibir y acomodar bicicletas en rodada 16", 20", 24" y 26"

Personal: 2

Bicicletas acomodadas en racks

Embarque

PEPSC ETP 4, Embarque Aduana Recibo Infantil y Ejercicio

Aduana Recibo Adulto (A)

Embarque

Aduana Recibo Adulto (B)

Aduanas (en Racks)

Bicicletas de ejercicio y rodada 12", 16", 20", 24" y 26"

Localizar, arrastrar (picking), embalar, acomodar, contar, cargar y verificar

Personal: 17

Unidades de transporte cargadas

Cliente final

DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA LA IMPLANTACIÓNDEL SISTEMA DE CALIDAD En el Capítulo 4.2 de la Norma ISO 9001:2000 referente a los Requisitos de la documentación se señala que ésta comprende, además del manual de calidad, "los documentos que requiere la organización para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus procesos". El sistema de calidad debe estar soportado fundamentalmente por lo que esta norma denomina "procedimientos documentados".

IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS PARA UN SISTEMA DE CALIDAD

ISO 9001:2000 7. Realizació Realización del Producto

7.1 Planificació Planificación de la Realizació Realización del Producto

Cliente Especif. Especif.

8 Medició Medición,

8.1 General Identif. Identif. de mé métodos Estadí Estadísticos

7.2 Procesos Reacionados con El Cliente

8.2.1 Satisfacció Satisfacción del Cliente

7.3 Dieñ Dieño y Desarrollo

8.2.2 Auditorí Auditorías Internas

7.4 Compras

8.3 Control del Prodcuto No conforme

7.5 Producció Producción y prestació prestación del Servicio

8.2.4 Medició Medición y Monitoreo Del Producto

8.2.3 Medició Medición y M. Procesos 7.6 Control de los dispositivos de Seguim. Seguim. y medició medición

Aná Análisis

8.4 Aná Análisis de los Datos

y

Mejora

b) aumentar la satisf. satisf. Del cliente

a) quejas de los clientes

D) Proveedores

6.2 Recursos Humanos

6.3 Infraestructura 8.5.3 Acció Acción Preventiva

B) Conformidad con los requerimientos del producto

4. Sist. de A. de Calidad

del cliente

6.1 Provisió Provisión de Recursos

8.5.2 Acció Acción Correctiva

5. Resp. Resp. Directiva 5.1 Compromiso de la direccció direccción a) Comunicando req. req.

8.5.1 Mejora Continua

a) Satisfacció Satisfacción del cliente

C) Tendencias de procesos, oprtunidad de acció acción prevntiva

6. Adm. de Recursos

6.4 Ambiente de Trabajo

5.2 Enfoque al Cliente

4.1 Requerimientos Generales

5.3 Polí Política de Calidad

4.2 Requerimientos de Documentació Documentación

5.4 Planeació Planeación Objetivos

4.2.2 Manual de Calidad

5.5 Responsabilidad Autoridad y Comunicació Comunicación

5.6 Revisió Revisión Directiva

4.2.3 Controlde Documentos

4.2 4 Control de Registros

Ejercicio • Elaborar el PEPSC de una oficina de correos

IMPLEMENTACION DEL SITEMA DE ADMINISTRACION DE CALIDAD “Había una ley de la vida tan cruel y tan justa, que demandaba que todos debían crecer, o bien, pagar por permanecer igual” Norman Mailer

El riesgo que se tiene al permanecer estáticos ante el cambio, es el alto precio que se paga al mantenerse al margen de la evolución constante

Fundamentos de

LEAN MANUFACTURING (Manufactura Esbelta)

Propósito El propósito de esta presentación es el de exponer ante ustedes, las características de este conjunto de disciplinas que han contribuido tan significativamente al denominado “Milagro Japonés”

¿Qué es Manufactura Esbelta? Es un conjunto de herramientas de control basadas en el mundialmente reconocido "Sistema de Producción Toyota". Estas herramientas están centradas en un objetivo de interés mundial: “Obtener la máxima productividad de los recursos con que contamos".

Antecedentes Después de la segunda guerra mundial, los japoneses tomaron una determinación: Cambiar radicalmente la calidad de sus productos hasta hacerlos mejor que ninguna otra nación en el planeta. Parecía un reto difícil, casi imposible, pero lo consiguieron. Fue tan grande el impacto que lograron en la industria automotriz que sus competidores en América tuvieron que adoptar el "Sistema Toyota", al que denominaron "Lean Manufacturing" o sea: "Manufactura Esbelta"

OBJETIVOS Obtener conocimiento acerca del pensamiento LEAN Conocer Estrategias y Prácticas de Competencia Mundial Buscar el entendimiento de los beneficios de su implantación

Qué es exactamente Lean Manufacturing? Assembly Line? Toyota Production System? Demand Flow?

Lean Manufacturing?

Continuous?

Repetitive?

Cellular Manufacturing?

Just-In-Time?

Kanban?

Modelo de Competencia Mundial Lean Manufacturing Administracion por Equipos Facultando A la Gente

ADMINISTRACIÓN

Administración del piso Productivo

Enfoque Estratégico Visión y Dirección Despliege de Estrategia Administración por Valor Agregado AVA

MANUFACTURA Minimo Tiempo Ciclo

Proceso Inventario mínimo Flujo Producción Flexibilidad JIT

Eliminación Desperdicio

Calidad

Optima Eficiencia

Producto y Equipo Servicio Cero Perdidas de Ciclo Operadores Estandarizados Minimo Costo Cero inspecciones TPM Cero defectos

Calidad en la Fuente

Mantenimiento En la Fuente

CONTROLES VISUALES GENTE 100% Participación en mejoras Trabajo en Equipo

MEJORAMIENTO SISTEMÁTICO CONTINUO

Modelo de Competencia Mundial Lean Manufacturing ADMINIISTRACION Enfoque Estratégico, Sistemático y Sistémico Visión- Misión

MANUFACTURA Optimizar...

CICLO

CALIDAD

Proceso

Producto y Servicio

EFICIENCIA

Flexibilidad

POKA-YOKE

Maquinaria y Equipo

Flujo de Producción

Estandarización

Mínimo Costo

Inventario Mínimo

Inspección Mínima

y Tiempo Muerto

JIT / KanBan / SMED

Defectos Mínimos

MPT

Reducción de Desperdicio

LIDERAZGO OPERATIVO EN PISO

Calidad en el Origen Equipos Facultados Valor Agregado

Mantenimiento en el Origen Coordinación en piso Administración Visual

Liderazgo a través del Ejemplo

CEP / S’s.

¿Qué requerimos para su implementación? • Participacion Proactiva. • Exceder Resultados. • Integridad. • Innovación. • Responsabilidad Compartida. • Diversidad.

¿Por qué adoptarla? Los expertos en manufactura, consideran que las empresas que no consideren la incorporación de estas prácticas en su operación, no les será posible subsistir. La globalización ha causado una mayor competitividad en todas las actividades de negocios. La industria enfrenta una constante reducción en márgenes de utilidad para poder permanecer en el mercado. Cada pequeño ahorro que se logre, contribuye a mejorar la economía de la empresa y de su comunidad. Es el momento de hacer el mejor uso posible de todos los recursos y el Recurso Humano es el más esencial de todos.

¿Cuál es la clave? CAMBIO y ACTITUD son los elementos claves para alcanzar las metas de la organización... El entrenamiento se convierte en una parte de la actividad diaria. La antigua idea de unos pocos conocedores guardando secretos es remplazada por el deseo general de aprender y compartir lo que sabemos. El poder se basa ahora en el mutuo respeto, y no en las jerarquías asignadas. El liderazgo sustituye a la autoridad y las posiciones representan los niveles de responsabilidad hacia toda la gente de la empresa.

¿Objetivos de la Manufactura Esbelta? Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura permite: •Reducir los desperdicios dramáticamente •Reducir el inventario y el espacio en el piso de producción •Crear sistemas de producción más robustos •Crear sistemas de entrega de materiales apropiados •Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

¿Cuáles son los beneficios? 1.

Asegurar la permanencia de la empresa en el mercado y por lo tanto, la fuente de trabajo.

2.

Mayor Nivel de capacitación y entrenamiento, hacen a todos los empleados, mas valiosos dentro y fuera del ambiente de trabajo.

3.

La Manufactura Esbelta, es el presente y futuro de la industria de clase mundial.

4.

Mayor productividad siempre se traduce en beneficios que se extienden a todos los elementos de la organización y la comunidad.

Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, este es un común denominador que atañe a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas... Pero, por qué es una realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y por qué la gran mayoría de ellas no puede lograr la mejora continua real. La respuesta está en LEAN MANUFACTURING.

A pesar de ser un término reciente, acerca de LEAN se han escrito muchos artículos y varios libros, se han desarrollado seminarios y cursos en los cuales se enseña cómo aplicar el LEAN en la empresa, pero aun así, su verdadera implementación ha sido muy poco desarrollada. Aunque se dice que LEAN es un ala del control total de la calidad y que proviene de las enseñanzas de dos grandes, Deming y Juran, el LEAN ha sido entendido, en la mayoría de los casos como una herramienta de solución de problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarización de los procesos, ahí radica el problema.

Quizás el error que se comete al intentar comprender el concepto LEAN, es que los encargados de involucrar a sus empresas dicha ideología piensan que este resolverá todos sus problemas cuando ni siquiera saben que es lo que están haciendo mal, o que es lo que se necesita mejorar, “ el punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad.

Esto viene del reconocimiento del problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad del mejoramiento…” Los administradores deben comprender y aceptar completamente, que por mas que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor esta en el punto mas alto de excelencia, siempre existirá una nueva propuesta, un nuevo método, un nuevo proceso, una nueva maquina, una diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta.

Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: ·

Mercados de rápida expansión.

·

Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.

·

Recursos abundantes y de bajo costo.

· La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. · Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1980 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por: ·

Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.

·

Altos costos financieros.

·

Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.

· Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos. · Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad. ·

Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.

·

Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas: ·

Rendimiento sobre los activos (ROA)

·

Valor agregado por empleado (VAE)

·

Participación en el mercado

·

Satisfacción del cliente

En el desarrollo y aplicación del LEAN se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con: Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo LEAN se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como:

Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación TrabajadoresAdministración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de LEAN.

LEAN enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Entre características específicas del LEAN tenemos: Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. LEAN no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque LEAN se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del LEAN y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles: ·

Aseguramiento de la calidad

·

Reducción de costos

·

Cumplir con las cuotas de producción

·

Cumplir con los programas de entrega

·

Seguridad

·

Desarrollo de nuevos productos

·

Mejoramiento de la productividad

·

Administración del proveedor

Las doce normas que deben emplearse en el proceso de cambio son: 1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro. 2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo vean y comprendan. 3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. 4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión. 5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo. 6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.

7. Deben establecerse sistemas de evaluación de manera que puedan cuantificarse los resultados. 8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua. 9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado. 10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado. 11. Debe hacerse hincapié en la importancia fundamental que tiene el trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas, y la excelencia en las comunicaciones. 12. Exigir disciplina para lograr de manera constante nuevas metas.

SATISFACCCION DEL CLIENTE

CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO

TRABAJO EN EQUIPO

ADMINISTRACION DE PROCESOS

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

MISION, VISION Y VALORES

¿Qué es un proceso? No existe producto y / o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe proceso sin un producto o servicio. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos.

Un proceso de producción es cualquier proceso que entre en contacto físico con el producto que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca. Un proceso de la empresa son aquellos procesos de servicios y los que respaldan a los de producción. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización.

Los procesos y el LEAN Para el LEAN resulta fundamental la eliminación del muda (desperdicio / despilfarros) constituidos fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que no agregan valor. ·Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la organización. ·Existe una oportunidad significativa para mejorar la participación de mercado al mejorar los procesos de la empresa. ·El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en práctica con mayor rapidez. ·El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las operaciones. ·El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de producción.

El LEAN es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la compañía tenga procesos que:

·Eliminen los errores ·Minimicen las demoras ·Maximicen el uso de los activos ·Promuevan el entendimiento ·Sean fáciles de emplear ·Sean amistosos con el cliente ·Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes ·Proporcionen a la organización una ventaja competitiva ·Hagan un uso más productivo del personal

Competitividad •

•

Se refiere a la posición relativa de la empresa en el mercado medida por su participación y nivel de rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo plazo. Para una nación ésta se mide por el nivel de su balanza comercial y productividad. Empresa Productividad

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Factores Críticos - Costo. - Calidad. - Flexibilidad. - Capacidad de Respuesta. - Variedad de opciones. - Envío oportuno. - Servicio.

Competitividad

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Factores Críticos en la Manufactura • •

¿Qué quiere el consumidor? A través de la historia, los criterios o factores que el cliente desea y lo hacen decidir por un producto u otro han cambiado.

•

Precio mínimo

•

En la actualidad se conceptualizan varios factores. Gopal

- Precio.

Calidad

Variedad, disponibilidad, capacidad de respuesta, otros.

Bowersox

- Precio. - Calidad. -Calidad y Confiabilidad: - Servicio al Consumidor: - Repetitividad. - Disponibilidad. - Mejora. - Tiempo de Respuesta. - Servicio al Producto. - Opciones y Características del Producto. - Flexibilidad. - Manejo Adecuado. - Compatibilidad. - Soporte en Información. - Migración Hacia Nuevas Versiones. - Soporte al Producto. - Servicio al Consumidor. - Capacidad de Respuesta. - Empaque. - Rapidez de Envío. - Tiempo de Entrega.

25/02/2011

Hill - Precio. - Confiabilidad en la Entrega. - Rapidez de Entrega. - Calidad. - Capacidad de Respuesta. - Rango de Productos. - Liderazgo en Diseño. - Soporte Técnico. - Soporte al Producto. - Imagen.

127

Productos Típicos Asociados a Factores Críticos Factor Crítico Costo/Precio Calidad

Desempeño

Entrega

Flexibilidad

Innovación 25/02/2011

Productos Plumas BIC. Productos genéricos.  Ford.  Mc Donald´s.  Toyota.  Acura Legend  Christian Dior  Detergente Tide  Herramientas Makita  Pasta de dientes Crest  Airlines  Federal Express  Mueblerías  Productores de ropa  Maquinaria industrial  3M  Productos SONY

Slogans

“Quality is job one” “There´s quality and there´s Toyota quality” “Precision crafted performance” “If it is got to be clean, it´s got to be Tide”

“Now Federal Express gives you a new way to ship overnight; introducing afternoon pickup”

“3M- Making innovation work for you” 128

Rol de Operaciones en Definición Estratégica •

•

•

•

Para lograr éxito en el mercado, una empresa necesita definir cómo la función de Operaciones contribuirá para tal propósito, y en particular, qué habilidades o capacidades requiere desarrollar para soportar la realización de su misión y objetivos. El desempeño de Operaciones es relevante en el logro de niveles de costo, calidad, flexibilidad y capacidad de respuesta de nivel mundial. Para el caso de empresas de servicio, su competitividad es todavía más dependiente del desempeño de Operaciones, como consecuencia de que estas actividades forman parte del producto o paquete. La inseparabilidad entre producto y proceso en las empresas de servicio origina que la competitividad de la éstas esté ligado fuertemente a la de Operaciones.

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Causas de la Pérdida de Competitividad en Manufactura •

•

•

Algunos lo explican por el movimiento de la economía y sociedad hacia una de servicios.Los servicios contribuyeron con el 68% del PIB y el 71% de los empleos de USA en 1986*. Sin embargo, en este sector también se presentan amenazas. Además, el desempeño de ambos sectores está muy interdependiente por la relación de oferta-demanda. De acuerdo al MIT Commission on Industrial Productivity, las causas son: – Orientación a la toma de decisiones de corto plazo con un énfasis excesivo al desempeño financiero. – Falta de atención a los competidores y mercados extranjeros. – Indiferencia hacia la función de operaciones. Estrategia y expertise inadecuados. – Insuficiente cooperación a nivel individual, organizacional e institucional. – Enfoque inadecuado hacia el personal. Más como un factor de costo. – Diseño inadecuado del producto-proceso, con énfasis en innovar el producto.

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* Quinn, J.B. and Gagnon, Ch. E., Will Services Follow Manufacturing into Decline?, Harvard Business Review, Dic. 1986.

Nivel de Desempeño de Clase Mundial Concepto - Tiempo de manufactura. - Inventario en proceso. - Rotación de inventarios. - Rechazos de clientes externos. - Rechazos de clientes internos. - Envíos oportunos. - Costo de calidad. - Tiempo de preparación de máquinas. - % de personal en equipos.

Nivel - Días, no semanas. - Horas o días, no semanas. - 15 - 25 veces al año. - 50/1000000. - 200/1000000. - 95 - 98%. - Menor al 5% de ventas. - Minutos, no horas. - 40 - 60%.

Fuente: Steudel, H., Manufacturing in the nineties. 25/02/2011

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Enfoques Para Definición de Estrategias de Manufactura

Procesos: - Skinner. - Chase & Aquilano. - Hill. - Etc.

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Esquemas Fijos: - Manufactura de Clase Mundial. - Buffa, E. - Principios: - Schonberger. - Otros. 132

DECISIONES EN OPERACIONES Categoría de decisiones

Decisiones de diseño (Estratégicas)

Decisiones de utilización (Tácticas)

PROCESO

- Selección tipo de proceso - Selección del equipo

- Análisis del flujo del proceso - Provisión mantenimiento equipo

CAPACIDAD

- Determinar tamaño instalaciones “ ubicación instalaciones - Fijación número trabajadores

- Horas extra - Subcontratación - Programación

INVENTARIOS

- Fijar nivel de inventarios - Diseño control de inventarios - Almacenamiento de inventarios

- Decidir cuándo y cuánto pedir

FUERZA TRABAJO

- Diseño de puestos - Sistema de compensación - Diseño reglamento de trabajo

- Supervisión - Estándares de trabajo

CALIDAD

- Fijar estándares de calidad - Orientar organización a la calidad

- Número de inspecciones - Control de calidad para cumplir especificaciones

Etapas del Rol de la Planeación Estratégica de Manufactura* Etapa

I

Características - Se intenta minimizar el impacto negativo potencial. Se contratan expertos externos para la toma de decisiones estratègicas de manufactura. - Se usan sistemas internos de monitoreo del desempeño de manufactura. - La manufactura se mantiene flexible y reactiva.

II

- Se busca paridad con la competencia. Se sigue la pràctica de la industria. La planeación de inversiones de manufactura considera el ciclo del negocio. - Inversión en capital es el medio principal para alcanzar la competencia.

III

- Se proporciona un soporte creíble a la estrategia del negocio. - Las inversiones en manufactura son analizados por congruencia con la estrategia corporativa. - Se formulan e implantan estrategias de manufactura. - Desarrollos y tendencias de manufactura de largo plazo son analizados sistemáticamente.

IV

- Se busca obtener una ventaja competitiva en base a la manufactura. - Se anticipa al potencial de nuevas prácticas y tecnologías de manufactura. - La manufactura se considera junto con mercadotecnia e ingeniería en las decisiones importantes. - Programas de largo plazo son seguidos para adquirir capacidades anticipándose a las necesidades.

* Fuente.- Wheelwright, S.C. and Hayes, R.H., Competing through Manufacturing, Harvard Business Review, Ene-Feb, 1985.

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134

Principios de Manufactura de Clase Mundial •

General: – Conocer al consumidor final. – Conocer a la competencia. – Dedicarse a la mejora contínua y rápida de la calidad, costo, tiempo de respuesta y flexibilidad.

•

Diseño y Organización: – Reducir número de partes, operaciones y proveedores. – Reducir número de flujos. – Organizar recursos por producto o consumidor.

•

Operación: – Reducir tiempo y distancia de flujos, inventario, y espacio a lo largo de la cadena de consumidores. – Reducir tiempo de preparación, cambios e inicio de operación. – Operar al ritmo de uso del consumidor.

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135

Principios de Manufactura de Clase Mundial •

Desarrollo de Recursos Humanos: – Desarrollar recursos humanos a través de capacitación, educación, rotación de trabajos y asignaciones temporales en diferentes trabajos. – Desarrollar operarios y grupos de trabajo “dueños” de productos, procesos y resultados.

•

Calidad y Solución de Problemas: – Facilitar la producción del artículo o servicio sin error. – Mantener datos de calidad, del proceso y problemas en el lugar de trabajo. – Asegurar que la línea tenga prioridad en la solución de problemas sobre el staff.

•

Contabilidad y Control: – Reducir reportes.

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Principios de Manufactura de Clase Mundial •

Capacidad: – Mantener y mejorar recursos actuales y trabajo humano antes de pensar en equipo nuevo y automatización. – Automatizar incrementalmente cuando la variabilidad del proceso no puede reducirse. – Buscar tener varias estaciones de trabajo, màquinas y celdas o líneas para cada familia de productos o consumidores.

•

Mercadotecnia: – Vender y mercadear lo que la empresa es capaz de producir competitivamente.

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Componentes de Manufactura de Clase Mundial Plan Estratégico Manufactura

Involucrar Personal

TQM

Diseño P/ Manufactura

TPM

Desarrollo de Proveedores

Reducir Tiempo de Preparación Manufactura Celular Reducir lotes

Fuente.- Steudel & Desruelles, Manufacuring in the Nineties. 25/02/2011

PyCo JIT

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Elementos Básicos de Estrategia de Manufactura* • • • • • •

Posicionar sistema de producción acorde al ciclo de vida y estrategia del producto. Decisiones de Ubicación y Capacidad de las facilidades de producción y distribución. Tecnología del Proceso y Diseño del Producto. Relación con Fuerza de Trabajo y Diseño del Trabajo. Infraestructura de Planeación y Control. Estrategias sobre Proveedores. * Buffa, E., Meeting the Competitive Challenge.

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1. Análisis de Competencia - Estrategias y tácticas. 3. Definición estrategia corporativa

2. Análisis interno de empresa: - Àreas fuertes y débiles

5. Análisis Estructural de Industria.

4. Indicadores de desempeño de manufactura: - Productividad. - Calidad. - Servicio. - ROI.

6. Tecnologías y tendencias.

8. Políticas de manufactura: - Escala y alcance de proceso. - Tipo de proceso y equipo. - Localización de instalaciones. - Sistemas de control. - Organización.

Operación

Proceso para Determinar Estrategia de Manufactura 25/02/2011 Fuente.- Skinner, W.

140

Establecer Prioridades de Tarea de Operaciones Posicionamiento de Operaciones Inv. y Desarrollo

Enfoque por Producto o Proceso

- Precio/Costo. - Calidad. - Flexibilidad. - Servicio.

Decisiones Estratégicas: Mercadotecnia

Estrategia Corporativa

Infraestructura

- Capacidad. - Instalaciones. - Tecnología. - Integración Vertical. - Fuerza de Trabajo. - Planeación y Control. Organización.

¿Qualifiers o Winner Orders?

Estructurales

Implantación

Envío a Consumidor

Proceso de Definición Estratégica de Operaciones de Manufactura 25/02/2011 Fuente: Chase & Aquilano, Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones.

141

Esquema Conceptual del Proceso de Planeación Estratégica de Manufactura Objetivos Corporativos

Estrategia de Mercado

- Crecimiento. - Sobrevivencia. - ROI. - Participación de mercado.

- Mercados y segmentos. - Variedad de productos. - Mezcla. - Volumenes. - Estándar vs al gusto. - Nivel de innovación.

Fuente: T. Hill, Manufacturing Strategy. 25/02/2011

Qualifiers & Order Winners

Estrategia de Manufactura Selección de Proceso

- Selección entre procesos: - Precio, - Tecnología. - Calidad. - Rapidez de entrega. - Layout. - Rol del inventario. - Confiabilidad - Tamaño y localización de entrega. de capacidad. - Soporte post-venta. - Comprar o fabricar.

Infraestructura

- Sistemas de planeación y control. - Estructura organizacional. - Diseño del trabajo. - Procedimientos admtvos. - Acuerdos salariales.

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EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (I) • La Estrategia de Operaciones debe encuadrarse dentro de la Estrategia Empresarial que se define como: el modelo de decisión que revela las misiones y objetivos de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que se defina la posición competitiva como respuesta a la clase de negocio en que la firma está o quiere estar y a la clase de organización que quiere ser.

EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (II) • La estrategia empresarial deberá incluir: – Descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y la forma de competir en él. – Los objetivos corporativos y los planes o cursos de acción generales para lograrlos. – La descripción de cómo ha de contribuir cada producto y función a los objetivos corporativos, la cual habrá de plasmarse en los planes mencionados. – La distribución de los recursos entre los diferentes productos y funciones.

• La Planificación empresarial como proceso de desarrollo de la estrategia empresarial establece una guía para la decisión.

EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (III) PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

ESPECÍFICO

Política Economica ...

Mercado Competencia Tecnología ...

ANÁLISIS INTERNO ACTUAL

Amenazas Opotunidades

Diagnóstico de la situación actual

Productos Mercados Procesos Dirección Competitividad Finanzas Instalaciones ... Fortalezas Debilidades

DESARROLLO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO Establecimiento de prioridades competitivas DETERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Productos Penetración de mercado Servicios Cobertura Precio I+D Calidad Inversiones ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO O DE EMPRESA

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES • Concepto de Estrategia de Operaciones: Plan de acción a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su Estrategia Corporativa, constituyendo, además, un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del subsistema.

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (I) • Los objetivos del subsistema de operaciones han venido centrándose en: – – – – –

Costo Entregas Flexibilidad Calidad Servicio

• Los objetivos de operaciones deben expresarse en términos cuantitativos y medibles. • Es necesario establecer para cada período cuáles son las prioridades estratégicas o competitivas.

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (II) 1. Reducción del Costo • El costo expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad.

• Importancia como arma competitiva: – Condicionante fundamental del precio de los productos y servicios que venden las empresas. – La disminución del coste aumentará el beneficio empresarial.

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (III) 2. Cumplimiento en las entregas • “Competencia basada en el tiempo” (time based competition): – Entregas rápidas – Entregas en fecha

• Otros factores que interaccionan con los objetivos de calidad y servicio: – – – – – –

Exactitud Accesibilidad de la información sobre el pedido Calidad correcta del producto al llegar a su destino Facilidad de pedido Flexibilidad de los pedidos Facilidad de devolución

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (IV) 3. Aumento de la flexibilidad • Flexibilidad: Capacidad de responder ante el cambio, adaptabilidad o habilidad para hacer frente de forma más eficiente y eficaz a las circunstancias cambiantes.

• Flexibilidad en el Subsistema de Operaciones: La habilidad de una entidad para desplegar o replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes.

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (V) 4. Mejora de la Calidad (I) • Calidad: Adecuación e idoneidad al uso. • American Society of Quality Control (A.S.Q.C.) define la calidad como: Conjunto de características de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario.

• Así se puede medir la calidad de un producto o servicio comparando las características que realmente posee con las que, teóricamente, se han solicitado.

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (VI) 4. Mejora de la Calidad (II) • En la gestión de calidad se distinguen cuatro tipos de costes de calidad: – Internos: • • •

Costes de Prevención Costes de Evaluación Fallo Interno

– Externos: •

Fallo Externo

• La gestión de la calidad se basa en incrementar (%) los dos primeros para reducir (%) los últimos.

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (VII) 5. El servicio a clientes (I) • El uso de la estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en el momento prometido y con precio adecuado; además, debe proporcionársele un adecuado servicio. • La mejora del servicio al cliente crece como prioridad competitiva de las empresas porque: – Puede ser uno de los medios para lograr una ventaja competitiva sostenible vía diferenciación. – Un mejor servicio aumenta el valor añadido del producto – Determinante para la percepción de calidad por el cliente – Requisito para competir más que una ventaja competitiva

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (VIII) 5. El servicio a clientes (II) • Las actividades de servicio que pueden desarrollarse en empresas manufactureras pueden agruparse en: – Las encaminadas a satisfacer las necesidades o exigencias del cliente – Las que persiguen informar – Las que pretenden reducir el riesgo del cliente – Las orientadas a facilitar la acción de compra – Las relativas al trato con el cliente

EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL PLAN DE PRODUCCIÓN A LARGO PLAZO 11

2 10

OBJETIVOS

8

12

PLAN FINANCIERO

11 7

1

PLAN COMERCIAL 12

9

4

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

PLAN ESTRATÉGICO 12 3

10 11

6 5

RECURSOS DISPONIBLES Capacidad instalaciones Mano de obra

4

PLAN DE PRODUCCIÓN A LARGO PLAZO

OTRAS FUENTES DE DEMANDA Almacén, otras plantas, etc.

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Cartera de pedidos de clientes

So what? ((high level benefits))  Reducción de Inventarios  Mejoras en capacidad de proceso  Reducción de tiempos de entrega  Reducir capital de trabajo  Incrementar Productividad  Optimización de los espacios de producción  Gran flexibilidad/Respuesta rápida  Redudción de costos de operación

Eficacia ¿? Eficiente

Eficaz

Cumplimiento con lo planeado

Ejemplo de objetivos

Velocidad de produccion: Objetivo 280 pz/h Real 280 pz/h eficacia 100% Horas de capacitacion por persona Mensual Objetivo 2 Horas Real 1 Eficacia 50% Avance contra programa de implementacion Objetivo 30% por mes Avance real 25% Eficacia 83%

Eficiente.

Utilizacion unicamente de los recursos necesario

Ejemplo de objetivos Velocidad de produccion: Objetivo 280 pz/h Real 280 pz/h eficacia 100% piezas por hora hombre objetivo 18.86 pz /persona/hora Real 18.86 pz/persona/hora eficiencia 100% Horas de capacitacion por persona Mensual Objetivo 2 Horas Real 2 Eficacia 100% Gasto contra presupuesto 15,000 por mes. Real 18,000 Eficiencia 83% Avance contra programa de implementacion de proyectos Objetivo 30% por mes Avance real 25% Eficacia 83% Gasto contra presupuesto 100,000 por mes. Real 100,000 Eficiencia 100%

Conclusiones: El cambio esta en la actitud de las personas, y son ellas las que garantizan la sobrevivencia de la empresa en un mercado global que exige una calidad más alta, entregas más rápida y a precios más competitivos.

Fundamentos de

5 ’S

CURSO DE CAPACITACIÓN “5 ´S” Objetivo Adquirir los conocimientos necesarios para implantar el sistema de las 5s y la forma de ponerla en práctica, para lograr un ambiente de trabajo confortable y propicio para la eficacia personal y organizacional. 5 S’s es una parte fundamental en el proceso de implementación de sistemas de administración y control visual, mismos que apoyan a una empresa a mejorar sus resultados, ya que una empresa limpia y esmerada: • Produce menos defectos. • Cumple en sus entregas. • Es más segura. • Es más productiva.

MEDIANTE Mostrar que son las 5´S Señalar los beneficios de su aplicación Dar guías sencillas para ponerlas en práctica Ejercer la aplicación de las 5´S

Satisfacción del cliente

Calidad Integral

Seguridad Clima laboral Enfocada a procesos

Tiempo de ciclo

CLASIFICACION (SEIRI) ORGANIZACION (SEITON) LIMPIEZA (SEISO) ESTANDARIZACION (SEIKETSU) DISCIPLINA (SHITSUKE)

Japonés

Español

Significado

Seiri

Clasificar

Elimina lo innecesario

Seiton

Organizar

Cada cosa en su lugar

Seiso

Limpiar

Responsabilidad

Seiketsu

Estandarizar

Eliminar causas del desorden

Shitsuke

Disciplinar

Hazlo cotidiano

1. CLASIFICACION (SEIRI) Clasificar es quedarse sólo con las cosas imprescindibles al proceso

La clasificación es seiri, busca derrotar la tendencia del hombre a acumular innecesariamente y resulta en: • Lugares despejados • Herramientas adecuadas • Lugares seguros • Conocimiento preciso de lo que se tiene • Aplicación de los insumos al proceso • Mente clara • Inventarios bajos • Costos bajos.

Para hacer la clasificación deberemos establecer una serie de clases lógicas relacionadas con el objetivo del lugar en el que se realiza seiri. Para tal efecto usted debe de: 1. Definir que clase de proceso se está realizando en ese lugar. 2. Cuáles son los artículos requeridos en el proceso global y en cada parte del mismo. 3. Hacer un criterio de eliminación que corresponda al proceso. 4. Elimine lo innecesario, disminuye sus inventarios y quédese sólo con lo indispensable.

2. ORGANIZAR (SEITON) Organizar es separar y ordenar las cosas imprescindibles de acuerdo a un criterio previamente definido.

La organización de Seiton debe lograr que cada cosa tenga un lugar y que cada cosa esté en su lugar a fin de lograr: • Disminuir el tiempo de proceso. • Tener un orden comprensible a todos. • Mejorar la comunicación entre los trabajadores. •

Disminuir accidentes y condiciones de riesgo.

•

Mejorar el tiempo de ciclo en la solución de problemas.

Para hacer la organización (seiton) se deben seguir los siguientes pasos básicos: 1. Definir el nombre preciso de cada cosa y asignarle, en caso de ser muchos objetos, una clave de localización. 2. Determinar en que lugar se almacenarán de acuerdo a la periodicidad de uso, a su riesgo, costo, etc. 3. Ordenarlos en espacios definidos de acuerdo a las clasificaciones anteriores. 4. Educar a las personas para que respeten los espacios y su uso.

3. LIMPIEZA (SEISO) Limpiar es lograr y mantener que cada cosa y cada espacio esté libre de suciedad, polvo, manchas, etc.

La limpieza (Seiso), es una forma de inspección y prevención que, a través de la limpieza cotidiana de espacios y objetos, nos permite: • Detectar posibles fallas de equipo. • Entender mejor la distribución del espacio. • Dar un mantenimiento preventivo de bajo costo. •

Disminuir desperdicio de insumos producto.

•

“Educar el ojo” para encontrar lo sucio.

•

Evita condiciones peligrosas por suciedad.

Para hacer la limpieza (Seiso) se pueden seguir los siguientes pasos simples: 1. Saque polvo y suciedad de cada espacio a su alrededor. 2. Empiece y termine el día con limpieza. 3. Limpie las cosas al terminar de usarlas. 4. Si encuentra suciedad, identifique sus causas y corríjalas. 5. Haga un hábito de este trabajo.

4. ESTANDARIZAR (SEIKETSU) Cosnsiste en mantener la limpieza de la mente y el lugar de una manera sistemática.

La estandarización (Seiketsu) es lograr que las anteriores tengan una serie de normas que sean respetadas por todos en su cotidianeidad y permite: •

Establecer reglas claras para ver y eliminar las causas de desorden.

•

Tener una transparencia en el almacenaje.

•

Mantener un sistema de controles visuales.

•

Eliminar los problemas descubiertos en las 3 s anteriores.

Para hacer la estandarización (Seiketsu) podemos seguir diferentes tipos de metodología, dependiendo de la escuela de calidad que se siga, pero en general podemos: 1. Esforzarse por mantener la limpieza de la propia persona y el lugar de trabajo. 2. Ropa adecuada al trabajo y limpia. 3. Vida equilibrada, bajo estrés, alimentación saludable. 4. Respeto por las normas de las 5 s. 5. Monitorear y trabajar en la mejora del medio ambiente.

5. DISCIPLINAR (SHITSUKE) Busca que las personas se apeguen a los procedimientos de toda esta filosofía alcanzando un comportamiento sostenido y confiable.

La disciplina persona (Shitsuke), es quizá el culmen de toda esta filosofía, ya que cambia la cultura de las personas, y nos permite: •

Mejorar continuamente la calidad de vida de las personas.

•

Entender a los demás y alcanzar la comprensión del trabajo en equipo.

•

Solidarizarse con los compañeros y alcanzar un altonivel de responsabilidad.

•

Disminuir enfermedades laborales.

Para hacer la disciplina (Shitsuke) debemos seguir una férrea actuación cotidiana y alentar a todos los compañeros para: 1. A partir de los procedimientos estandares de actuación, vigilar con las patrullas de las 5 s, que todos cumplan con esta filosofía. 2. Encontrar mecanismos de reforzamiento a la disciplina personal, premios, campañas, etc. 3. Alentar al personal a practicar esta filosofía en su hogar. 4. Enseñar con el ejemplo.

¿Cómo implementar las 5-s? Paso 1. Involucramiento de todos los líderes formales. Paso 2. Campaña promocional. Paso 3. Guardar archivos y memorias de lo que se hace, de cómo estábamos al inicio y hoy. Paso 4 Entrenamiento a todo el personal. Paso 5. Evaluación de los resultados.

Las patrullas de las 5 s Existen buenas experiencias con un procedimiento sencillo que vela por las 5 s. Las patrullas recorren los espacios de la planta con autoridad para implantar 5 s en toda la compañía.

5s

Evaluaciones cruzadas. Otra herramienta muy valiosa en la implantación de las 5s, consiste en la formación de equipos de 5s en las diversas áreas de la compañía. Estos equipos pueden realizar evaluaciones cruzadas entre áreas con la finalidad de aportarse unos a otros soluciones y estrategias de acción.

Fundamentos de

SEIS SIGMA

SEIS SIGMA

En Los Sistemas De Calidad ISO 9000:2000 -ISO/TS 16949

¿De qué se trata 6 Sigma? • Sencillo: – Reducir los defectos – Eliminar las oportunidades críticas para los defectos

• Complejo: – – – – –

Visión y Filosofía Métrico (Estandar de Medición) Benchmark Metodo Herramientas para:    

Enfoque en el cliente Mejoramientos de Innovación (Breakthrough) Mejoramiento Contínuo Involucrar a la gente

– Metas Agresivas

Una Medición

*Piezas por millón

 2 3 4 5 6

Capacidad del Proceso

PPM*

308,537 66,807 6,210 233 3.4 Defectos por Millones de Oportunidades

Otra mirada . . .

 2 3 4 5 6

% Nodefectuoso

69.1% 93.32% 99.379% 99.9767% 99.99966%

Significado Práctico 99% Bueno

99.99966% Bueno

Sistema correos EEUU

Sistema correos EEUU

20,000 Artículos perdidos por Hora

7 Artículos perdidos por Hora

Sistema Aéreo

Sistema Aéreo

2 aterrizajes cortos/largos por Día

1 Corto/largo cada 5 años

Profesión Médica

Profesión Médica

200,000 Recetas equivocadas por Año

68 Recetas equivocadas por año

El Ejercicio de Inspección Cuente el número de veces que la sexta letra del alfabeto aparece en el siguiente párrafo: The necessity of training farm hands for the first class farms in the fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of the farm owners. Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for first class farms in the fatherly handling of farm live stock, the farm owners felt they should carry on with the family tradition of training farm hands of the first class farmers in the fatherly handling of farm live stock because they believe it is the basis of good fundamental farm management.

Los Defectos y la Fábrica Escondida Se tiene que detectar cada defecto, repararlo y ponerlo de nuevo en el proceso. Cada defecto cuesta tiempo y dinero.

Entradas

Operación Retrabajo Fábrica escondida

OK Inspección NO OK

90% Primer rendimiento Calidad del cliente

Rendimiento después de la inspección o prueba

Desperdicio

Tiempo, costo, gente

La variación en la manufactura crea una “Fábrica Escondida” Aumenta el costo - Disminuye la capacidad

Rendimiento “Rolled” vs Primer Rendimiento Primer Entradas Operación OK

Inspecció Inspección

Retrabajo Fábrica Escondida

NOT OK

rendimiento

=

90% Calidad del cliente

Rendimiento después de la inspección o prueba

Desperdicio

1

Proceso

2

90% 90% Rend. Rend. Rolled Yield 81 %

3

4

90% Rend. 73 %

90% Rend. 66 %

Prueba Final

=

90% 66% no es 90% Rend. … ¿por qué no?

Usando la Prueba Final el primer rendimiento ignora la fábrica escondida. El rendimiento de la prueba final es una función de inspección/prueba o prevención.

¿ Qué causa defectos? • Variación en exceso causada por: Procesos de fabricación Variación de material del proveedor Especificaciones demasiado exigentes Margen (Más exigentes de de lo diseño que el cliente inadecuado requiere )

Partes y materiales inestables

Capacidad insuficiente de proceso

La Premisa para los Métodos Seis Sigma

Las causas de variación pueden ser: – Identificadas – Cuantificadas – Canceladas con control o prevención

ISO y Seis Sigma ISO requiere ...

Seis Sigma provee

• Prevención de los defectos en todos los pasos desde el diseño hasta el servicio. • Identificación de la necesidad de las técnicas estadísticas que se requieren para establecer, controlar y verificar la capacidad del proceso y la caracterización del producto. • Investigación de la causa de los defectos relacionados al producto, al proceso y al sistema de calidad. • Mejoramiento Continuo de la calidad de los productos y servicios.

El Mapa de la Innovación The Breakthrough Roadmap Fase Fase0: 0: Definir Definirel elProyecto Proyecto

Fase FaseI:I: Medir Medirel elProceso Proceso

Fase FaseII: II: Analizar Analizarel elProceso Proceso

Fase FaseIII: III: Mejorar Mejorarel elProceso Proceso

Fase FaseIV: IV: Controlar Controlarel elProceso Proceso

La Estrategia Breakthrough Fase 0 - Definir •Propósito y limite •Defectos definidos •Carta del Equipo y el campeón •Impacto aproximado en dólares •Aprobación de la dirección

Fase I - Medir el Proceso • Trazar el mapa del proceso e identificar las entradas y las salidas • Matriz causa y efecto • Establecer la capacidad del sistema • Establecer la base de la capacidad del proceso Fase II - Análisis del Proceso • Completar FMEA • Hacer el análisis Multi-vari • Identificar entrada potencial critica • Desarrollar el plan para la fase siguiente

Fase III - Mejoramiento del Proceso • Verificar las entradas criticas • Optimizar las entradas criticas

Fase IV - Control del Proceso • Poner en práctica el plan de control • Verificar la capacidad a plazo largo • Mejorar continuamente el proceso

Las Mejores Herramientas Mapa del proceso Matriz causa y efecto Análisis del sistema de medición Análisis de capacidad Estadísticas Descriptivas Técnicas Gráficas Diagramas de Caja - Box Plots Histogramas - Histograms Diagrama de Dispersión Scatterplots Diagramas de Series de Tiempo Time Series Plot Tablas de corrida - Run Charts Tablas de Pareto - Pareto Charts Hojas de verificación Check Sheets Tablas del control estadísticas del proceso Correlación Regresión Sencilla y múltiple Estudios Multi-vari

Estadísticas inferenciales Teorema del limite central Intervalos de confianza FMEA Experimentos factoriales fraccionales Experimentos factoriales completos Métodos de superficie de respuesta Transformaciones Distribución normal Establecimiento del tamaño de ejemplos Estudios de filtraje Diagramas Fishbone Pruebas de Hipótesis F-test T-test Chi-square test Pruebas para la normalidad Tablas de “Mitad Normal” (Half Normal) Análisis de la Varianza

Metodologia de Mejoramiento del Proceso Paso I: Medición del Proceso Planear el proyecto e identificar variables claves de entrada/salida .

Paso III: Mejoramiento del Proceso

Realizar estudios de ‘Gage’ en los sistemas de mediciónes esenciales.

Verificar entradas críticas usando DOE

Realizar estudios de capacidad a corto plazo y evaluar plan de control.

Determinar la ventana óptima de operación (optimum window).

Paso II: Análisis del Proceso Completar el FMEA y evaluar plan de control . Completar estudios Multi-Vari para identificar potenciales entradas clave. Revisar datos y establecer prioridades para las Variables clave de entrada.

Actualizar el Plan de Control

Paso IV: Control del Proceso Finalizar el plan de control del Proceso. Verificación constante de la estabilidad y capacidad del proceso.

Tendencias Mundiales Ayer

Ahora

Poca

Alta

Local

Mundial

Calidad del Poducto/ Servicio

Baja

Alta

Precio

Alto

Bajo

Tiempos de Entrega

Largos

Cortos

Variedad de productos

Poca

Alta

Mercado

Productores

Compradores

Competencia

C a n t i d a d

Mercado de Productores

Oferta

Demanda Mercado de Compradores tiempo

Requerimientos • Actitud más agresiva para conservar, ampliar y abrir mercados. • Mejora de la calidad de Productos y Servicios • Reducción continua de costos y tiempos de ciclo. • Mayor Participación del personal. • Administración más amplia de la Calidad.

Condiciones del Entorno

No podemos cambiar la dirección del viento; pero sí podemos dirigir nuestras velas. Suzaki

Alternativa • Implementar sistemas orientados a crear, mantener y asegurar la calidad de los productos y servicios así como la búsqueda ordenada de mejoras continuas mediante: La La Visión Visión yy Filosofía Filosofía SEIS SEIS SIGMA SIGMA Familia Familia de de Normas Normas •• ISO ISO 9000:2000 9000:2000 •• ISO/TS ISO/TS 16949 16949

Seis Sigma



Sigma es una letra del alfabeto Griego

•Visión •Filosofía •Medida •Benchmark •Herramienta •Método

•Una Visión y una Filosofía de nuestro compromiso con los clientes. •Una medida que demuestra niveles de calidad de ejecución al 99.9997% . • Un Benchmark de la capacidad de nuestro producto y proceso. Ser los “mejores en su clase”. •Una aplicación práctica de Herramientas y Métodos Estadísticos. •Una metodología para medir, analizar, mejorar y controlar nuestros procesos

Seis Sigma es una Visión que reta nuestra manera de pensar con relación a la calidad

Filosofía 6s •Nosotros estamos en el negocio para hacer dinero y para esto se necesita satisfacer las necesidades de los clientes. •Se pueden satisfacer necesidades identificando las interacciones cliente proveedor que agregan valor. •Entre mejor definidas las interacciones, mejor se podrá cumplir con la meta. •La repetición en cadena de las interacción constituye un proceso.

Mejorar Mejorar el el proceso proceso significa significa mejorar mejorar el el negocio. negocio.

Alcanzando la Excelencia Operacional •La capacidad de los procesos esta limitada por la variación. La variación del proceso nos lleva a incrementos de defectos, costos y tiempo de ciclo

A Reducción Reducción de de Variabilidad Variabilidad

B

C Reducción Reducción de de Costos Costos

Fuentes Primarias de Variación • Para reducir la variación, debemos aplicar el conocimiento Estadístico. Diseño /Producto Inadecuado

Partes y Material Inestables

$

Capacidad de Proceso Insuficiente

Para Para aplicar aplicar el el conocimiento conocimiento Estadístico Estadístico Debemos Debemos de de adquirirlo adquirirlo primero primero

Definición Estadística de 6 s

-6 

+6 

 .001 ppm < LIE

Ancho del Proceso

.001 ppm >LSE

+4.5 

-7.5



PPM PPM

2

308,537

3

66,807

4

6,210

5

233

6

3.4

 Capacidad del Proceso

Ancho del Proceso +1.5  Ancho del Diseño 0 ppm < LIE

N

3.4 ppm > LSE

Defectos por Millón de Oportunidades

El Enfoque 6 SIGMA Para obtener resultados, ¿ Deberíamos enfocar nuestras acciones en Y o en X ?

•X1. . . Xn •Independiente •Entrada •Causa •Problema •Control

Proceso

•Y •Dependiente •Salida •Efecto •Sintoma •Monitoreo

Si comprendemos que las X son las causas, ¿Por qué constantemente probamos e inspeccionamos la Y?

El Proceso DMAIC Definir Definir

Medir Medir

Analizar Analizar

Controlar Controlar Mejorar Mejorar

DMAIC es una metodología diseñada para mejorar los procesos y productos existentes

DMAIC DMAIC es es la la clave clave para para lograr lograr la la calidad calidad SEIS SEIS SIGMA SIGMA porque porque nos nos da da una una metodología, metodología, conducida conducida por por datos, datos, para para lograr lograr mejoras mejoras sostenidas sostenidas

Modelo de Proceso ISO 9001:2000 Mejora Continua del Sistema de Administración de Calidad

Responsabilidad de la Dirección

Clientes

Administración de Recursos

Medición, Análisis y Mejora

Realización del producto

Requerimientos

Entradas Salidas

Clientes

Producto

Satisfacción

4.1 Requerimientos Generales • Determinar los criterios y métodos requeridos por asegurar la operación efectiva y el control de los procesos; • Asegurar la disponibilidad de recursos y la información necesaria para soportar la operación y el monitoreo de esos procesos. • Medir, Monitorear y Analizar estos procesos. • Implementar la acción necesaria para alcanzar los resultados planeados y la Mejora continua.

Definir • • •

Definir: Se Identifican las características Críticas para Calidad manifestadas por los Clientes ( CTQ ) Identificar los procesos calve que ocasionan defectos en una característica CTQ Para cada CTQ de Producto o Proceso Medir, Analizar, Mejorar y Controlar

8 Medición, Análisis y Mejora •

Se debe planear e implementar los procesos de Medición, Monitoreo, Análisis y Mejora necesarios para:

•

Demostrar la conformidad del producto,

•

Esto debe incluir la determinación de métodos aplicables, incluyendo técnicas Estadísticas, y la extensión de su uso.

Medir • • •

Medir: Se estudia el sistema de medición y monitoreo Determinar la capacidad inicial del proceso a corto (Zst) y largo plazo (Zlt) Se entiende la naturaleza y propiedades de datos.

8.2.4 Monitoreo y Medición del Producto • Se debe medir y monitorear, las características del producto para verificar que los requisitos del producto son cumplidos. Esto debe ser llevado a cabo en las etapas apropiadas de los procesos de la realización del producto • ( VER 7.6 ISO 9001:2000) • Control de Equipos de medición y Monitoreo

Analizar • Analizar: Se busca la fuente de variación del problema en las variables independientes ‘X’ que están afectando los características críticas seleccionadas ‘Y’ • Reducir hasta las potenciales ‘X’ vitales • El problema es estudiado Estadísticamente •

8.4 Análisis de datos

•

Se debe determinar, colectar y analizar los datos apropiados para demostrar la adecuación y efectividad del SAC y evaluar donde pueden hacerse mejoras continuas a su efectividad. – – – –

Satisfacción del cliente Conformidad de producto con requerimientos Tendencias de procesos Proveedores

Mejorar • Mejorar: Se define un plan de acción enfocado a atacar las causas raíz y mejorar los indicadores seleccionados • Confirmar y optimizar las pocas ‘X’ vitales

•

8.5.1 Mejora continua

•

Se debe mejorar continuamente la efectividad del sistema de administración de calidad a través del uso de una política de calidad, objetivos de calidad, resultados de auditoría, Análisis de datos, acciones correctivas, preventivas y la revisión gerencial.

Controlar • Controlar: Se definen mecanismos de control que aseguren que las acciones tomadas en la etapa de mejora no sean descuidadas. • Controlar las pocas ‘X’ vitales.

•

8 .2 .3 Monitoreo y Medición de Procesos

•

Se deben aplicar los métodos adecuados para el monitoreo, y donde sea aplicable, medición de los procesos del sistema de administración de calidad. Esos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos

6 Sigma como Herramienta •1. Mapeo de Procesos.

•7. Análisis de Tolerancia

•2. QFD y FEMA

•8. Búsqueda de Componentes

•3. Capacidad de Proceso

•9. Prueba de Hipótesis

•4. Gage R y R

•10. Regresión

•5. Estadística Básica

•11. Diseño de Experimentos

•6. ANOVA

•12.Control Estadístico de Procesos

Mucha Muchaherramientas herramientasEstadísticas Estadísticasconocidas conocidasyy utilizadas utilizadasen enun unmétodo métodoestructurado estructurado

Responsabilidades 5. Responsabilidad Gerencial 5.1 Compromiso de la Gerencia 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de Calidad 5.4 Planeación 5.5Responsabilidad, Autoridad y Comunicación.

6 Administración de recursos 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo Cliente Cliente

Dueños Dueños del del proceso proceso Green Green Belts Belts Black Black Belts Belts Master Master Black Black Belts Belts Champions Champions Liderazgo Liderazgo Ejecutivo Ejecutivo

Principios de Administración • Principios de Administración de Calidad Básicos para alcanzar la Calidad ( ISO 9000:2000) – – – – – – – –

Organización Enfocada al Cliente. Enfoque de Procesos. Administración enfocada a Sistemas Toma de Decisiones Basada en Hechos Relaciones con Proveedores Mutuamente Benéficas. Mejora Continua. Involucrar al Personal Liderazgo.

Beneficios Obtenidos

•

General Electric 5 años después de haber comenzado la iniciativa de Seis Sigma, logró ahorros entre los $8 y 12 billones de dólares.

•

Allied Signal ha declarado, que entre 1995 y el primer cuarto de 1997, obtuvo ahorros superiores a los $800 millones de dólares.

•

Cada compañía que ha implementado Seis Sigma ha aumentado sus márgenes de ganancias en un 20%

•

Al año de haber iniciado la implementación, han aumentado entre un 12 a 18 % su capacidad, y han reducido un 12% el número de empleados.

Necesidad del Conocimiento

•

Si no tenemos el conocimiento no podemos tomar acción.

•

Si no podemos actuar, el riesgo de pérdidas es alto.

•

Si tenemos el conocimiento y actuamos, el riesgo se puede administrar.

•

Si tenemos el conocimiento y no actuamos, lo más seguro serán las pérdidas

L  k  y  T 2

Y Dr. Mikel J. Harry

Y  f  X 1  X 2 .....X n 

Great Truths about Six Sigma brought to us by various cartoonists

Nothing can stop automation

Don‘t set too ambitious deadlines

Deadline is deadline !

Always listen to the market

Users don‘t like bugs

O.k., and now you‘ll do exactly what I‘m telling you !

Access denied

Simulation expertice helps

Not every presentation is successful

What suits one customer might not suit the next

Look for efficient solutions

Support!different situations by specific tools

On-line help can be useful

Forecasting and optimization are complex

Come on! It can‘t go wrong every time...

Select significant attributes for your forecaster

Which one Is mine?

Maths is not everything

Use check-lists for testing

ears neck feet

Fundamentos de

SOLUCION DE PROBLEMAS

COSTOS DE LA NO CALIDAD Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es más cara la no - calidad. Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente.

COSTOS DE LA NO CALIDAD Pero, indiscutiblemente, es considerablemente más cara la no - calidad. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el costo de la mala calidad. Algunas de las consecuencias provocadas por la No Calidad son:  Repetir trabajos  Duplicar procesos.  Corregir errores.  Soportar costos por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados.  Almacenar excedentes innecesarios.

Actividades que No agregan valor al proceso Retrabajos Almacenaje (Inventarios) Manejo de material Espera Sobreproducción Movimientos Duplicidad de tareas

Manejo de Material

Corrección Sobre-Procesamiento

7 Tipos de Desperdicio Cómo eliminarlos?

Sobreproducción

Movimientos

Inventario Espera

Actividades que Si agregan valor al proceso Troquelado Doblado Conificado

Pintado Horneado

Armado Nivelado Empacado

NO CONFORMIDADES Phill Crosby (Gurú de la calidad) ha definido los costos de la calidad como aporte de dos factores: Costos de conformidad y costos de no conformidad. Costos de conformidad: Son los costos en inversión en actividades para prevenir incumplimientos en los requerimientos de los clientes (interno como externos) ejemplos: 1. Elaboración de Manuales de Procedimientos operativos 2. Planificación de las operaciones 3. Control Estadísticos de Procesos 4. Calibración y prueba de equipos 5. Desarrollo de proveedores 6. Auditorias y sistemas de calidad

NO CONFORMIDADES Costos de no-conformidad: Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera vez y se utiliza la medición de ellos como “Costos de No Conformidad” (CONC). Son todos aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin errores no serían necesarias las tareas de evaluación y corrección. Estos costos se producen básicamente por: a) No se hace el trabajo adecuado y b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos, reprocesos). Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspección y Costos de no hacer las cosas correctas.

NO CONFORMIDADES Para poder determinar las acciones a seguir para controlar el producto no conforme en una empresa, primero se debe determinar que entenderán por producto no conforme.

Un producto No Conforme, es aquel que no cumple con los requerimientos del cliente (interno o externo). Y entienda como producto toda actividad que se proporciona para generar un satisfactor.

REPORTE DE NO CONFORMIDADES Para informar y llevar el control de un productos No Conformes, se genera un reporte que permite evaluar las gravedad de la No- Conformidad, las cuales se dividen en:

Nota interna: La cual expresa una situación no deseada, pero que no afecta al producto. No Conformidad Menor: La cual afecta al producto en su presentación. No Conformidad Mayor: La cual afecta a la funcionalidad e imagen con el cliente del producto. No Conformidad Crítica: Que pone en riesgo la estabilidad económica del negocio o la seguridad del personal

QUE ES 8D? Es la abreviacion para “8 disciplinas”, las cuales constituyen 8 pasos bien definidos de un proceso sistematico para la solucion de problemas. La técnica de las 8 Disciplinas (8 D's) es un proceso que da respuesta a las No Conformidades, que identifica y describir los problemas desde su causa raiz. Principalmente se usa para resolver problemas de causa desconocida y que a la vez podemos obtener información basada en hechos. Esta técnica también es conocida como TOPS (team oriented problem solved), y necesita la formación de un equipo unido para solucionar problemas. Este equipo ayuda a organizar y a analizar la información así como a encontrar y verificar la causa raíz.

OBJETIVO Utilizar un enfoque de solucion de problemas y de implementacion de acciones correctivas que sea efectivo y basado en datos.

APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE 8 DISCIPLINAS 1. Proceso de solución de problemas Las Ocho Disciplinas son una secuencia de eventos que debe seguirse desde el momento en que se detecta el problema. Si se sigue correctamente, se puede resolver el problema por completo en forma más fácil y oportuna. 2. Estándar. Un código de conducta que pide: Una propensión a basarse en los hechos (en la que los procesos de solución de problemas, toma de decisiones y planificación y prevención de problemas son conducidos y monitoreados con base en datos factuales). Un compromiso hecho para resolver la causa que origina el problema y no sólo ocultar sus síntomas o efectos. 3. Una forma de reportar Las 8 Disciplinas sirven para comunicar los avances hechos en la Solución de un problema.

APLICACIÓN DEL 8D • • • • • •

Basada en el enfoque de equipo. Usada en situaciones donde se desconoce la causa de un problema que le concierne. Debe ser dirigido de arriba hacia abajo para obtener los recursos adecuados. Gerencia por hechos y datos. “Si no lo puede probar, no lo diga” Requiere documentación y planificación de acciones para cada paso. El enfoque debe ser en usar el proceso efectivamente y no en escribir un informe.

METODOLOGIA DEL 8D 8

Problema Descubierto!

Reconocer al equipo

7 Prevenir recurrencia del problema

6

4 3

2 1

Definir el problema Implementar acciones de contencion

Identificar causa (s) raíz Formar el equipo

Desarrollar y verficar la solución

METODOS Y CONCEPTOS DE CALIDAD DAN APOYO A LOS 8 PASOS

5

Implementar acciones correctivas

Problema Resuelto

VENTAJAS DEL 8D Proporciona una estructura Enfoque comun

Por que usar 8D?

Sistematico, pero flexible Mejor que metodos usuales Comunicacion eficiente entre departamentos Metodo conocido Evaluacion y control efectivo por parte de la gerencia

Trabajo en equipo

Mas habilidades y creatividad Participes de la implementacion

Basado en Hechos

Vialidad de los datos evita discusion Evita preferencias personales

Metodos de Calidad

Documentacion

Ligado a filosofia de Deming Herramientas estadisticas simples y Poderosas Proporciona un marco de referencia para aplicacion

Formato comun para informar sobre resultados Base de referencia para soluciones futuras

INHIBIDORES DE SOLUCION DE PROBLEMAS

•Problema descrito incorrectamente. •Prisa en el esfuerzo para resolver el problema •Poco trabajo en equipo •Proceso que no es lógico •Falta de conocimientos técnicos. •Impaciencia de la gerencia •Causa raíz mal identificada •Acciones correctivas permanentes no implementadas

DIAGRAMA DE FLUJO NO CONFORMIDAD – 8D’S Se detecta No Conformidad

Definir área responsable

Se determina el grado de la No Conformidad Enviar reporte a dueño del proceos

Involucrar a dueño del proceso

Este determina la necesidad de trabjar en equipo SI Escoger representantes de todas las areas involucradas

SI Nota interna?

Escoger a los miembros del equipo

NO Elaborar No Conformidad

Notificar a proveedor y clientes afectados

A

NO

Dar fecha de solución a calidad

DIAGRAMA DE FLUJO NO CONFORMIDAD – 8D’S A

Los miembros del equipo Establecen sus relaciones

Escoger al lider del equipo

Asignar consultores para auxiliar en el proyecto

NO

Estan las metas Y los roles claramente Definidos? SI

NO Estan todas las areas tecnicas representadas?

SI

•Plan de accion listo •Agenda escrita para la Proxima reunion •Minutas de la reunion Previa, disponibles

IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

Determinar acciones necesarias

Integrar acciones en el proceso

Definir plan de accion

Corregir piezas que yan poseen defectos

Establecer controles continuos

Planificar acciones de contingencia

Seguir indicadores

Retirar acciones de contención

Informar al personal

ACCIONES CORRECTIVAS

* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir

PORQUE LOS EQUIPOS FALLAN

• •

• • •

No poseen un líder con poder de decisión necesario para implementar ideas Conflictos de personalidad, dominio de un solo miembro, actitudes negativas (Por que estoy aquí?) Expectativas por parte de la gerencia, falta de tiempo Falta de destrezas en solución de problemas por parte de los miembros Falta de datos/hechos, no compartidos con todos.

INDICADORES "las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés.“ Fundación Europea para la Gestión de Calidad

"La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar" H. James Harrington

INDICADORES La calidad (mayor o menor) de un producto, servicio o actividad cualesquiera se determina por comparación. Conceptualmente, el estado o condición de calidad en que se encuentra cada uno de ellos surge de la confrontación del "debe ser" y el "es". El "debe ser" o modelo se traduce en especificaciones de diseño, producción, servicio y otras, medibles a través de distintos indicadores. Existen tres maneras de medir los indicadores; por unidad de medida (metro, kilogramo, etc.), por comparación de la realidad que deseamos medir con otra del mismo género (tiempo de respuesta,), medición relativa, y mediante la comparación de la realidad que se desea medir con un tipo (una realidad ideal, inexistente).

Determinación de los indicadores CCPM: C= Calidad y sus indicadores pueden ser % o Ppm de rechazo interno. Si hay auditorías internas de producto o proceso se utilizarán los datos de estas auditorías para elaborar los índicadores de calidad. Los rechazos producidos en el Cliente o bien el número de reclamaciones recibidas. Si conocemos los costos de calidad y la no calidad, se puede utilizar la unidad monetaria como indicador.

C= Costo y sus indicadores pueden ser: piezas/hora/persona, TRS de instalaciones, unidades producidas por día, consumo de materia... en general cualquier parámetro que pueda transformarse fácilmente en un indicador que nos de una idea del valor añadido aportado por los procesos.

P= Plazo y sus indicadores pueden ser: % de entregas realizadas a tiempo, Cambios de utillaje en unidades productivas (SMED), en general cualquier indicador que se ajuste a la siguiente frase " la cantidad necesaria, en el tiempo acordado y con la calidad requerida " (JIT). M= Motivación y sus indicadores pueden ser: Número de sugerencias de progreso o mejora por empleado y año, número de accidentes por departamento y mes, cualquier dato de ausentismo laboral, número de acciones formativas por empleado y año

Aplica a los procesos productivo y administrativos

Asegurar que el proceso evaluado sea el correcto

Aseguramiento de Calidad Atención a No-Conformidades

El Lider (dueño del proceso) “Hace que las cosas sucedan”

Calidad “Monitorea y evalua la conformancia ” Manufac. “Garantiza la operación que permita el cumplieminto del programa”

Plan Maestro Detallado Tarea Completada Tarea con posible retraso Tarea retrasada Tarea reprogramada

Materiales “Consigue las partes correctas, en el lugar y el tiempo correcto”

Tarea incorrecta y No actualizada Medidas tomadas

Proceso Evaluado

Gerente “Facilita todos los recursos”

Proceso a Evaluar

Mapeo de Procesos

Ejemplo de un análisis de efectividad 250/7 Launch del procesoAnalisis Deep Dive

1.1 Organization Resources 1.2 Experience their staff

2.1 Certifications

& of

2.2

Quality Systems Documentation

MANUFACTURING

General 3.1 Layouts for the operations Capacity Rate 3.2 & Line Balanced Workplace Organization 3.3 and Visual Controls.

Part

MATERIALS TOPICS

TOPICS

TOPICS

Por que nos dice donde problemas Partexisten Module Part en Module los procesos

Date 26-Jan-00 Location R.A. FINSA Supplier JCI Int Commodity(is) Cockpit, Garnish, Dr. Pnaels & Console

TOPICS

Por que se utilizaP una Planning n/a Not applicable tabla de análisis profundo? QUALITY MANAGEMENT LEGEND 3 ok 2 Needs improvement 1 Not acceptable

Module 4.1

Part

Material Storage & Handling

4.2 Material Layouts

1.3 Hiring Process

Quality System 2.3 Plan Implementation

Reduce the 1.4 turnover and absenteeism

2.4 Subcontractors

3.4 Maintenance

4.4

Supplier management

1.5 Training

Inspection & Testing (Non2.5 conf ormance Product)

3.5 Error proofing

4.5

Scheduled Window Shipping/Receiving

1.6 Overall status

2.6

Continuos Improvement

Control Over 3.6 Draw ings/PA DS

4.6 Containerization

Summary

Visual

M anagement Co rrect and A ppro priate.

4.3 Clear,

chain

Module

INDICADORES DEL SISTEMA OPERATIVO DE CALIDAD QOS

RESUMEN DEL DEEP DIVE REVISION

Proveedor

Parte suministrada Ubicación

PADSA

END GATE

CD SAHAGUN

YORKA

TAIL LAMP

QUERETARO

DURAKON

STOW COVER

LERMA

LEAR SILAO

SEATS

SILAO

GUIDE

FOG LAMP

MONTERREY

LEAR MTY

SAIL HALO

MONTERREY

LEAR TLAHUACDR TRIM

TLAHUAC

BENTELLER

FRT BUMPER

PUEBLA

VAN ROB

MTL BRKTS

QUERETARO

FLEX ' GATE

RR BUMPER

QUERETARO

LEAR RAMOS CARPET

SALTILLO

FINDLAY

HEADLINER

PUEBLA

DECOPLAST

LIDS

TLANEPANTLA

AVENTEC

CLOSURE PNLS

SILAO

LAGERMEX

BLANKS

SILAO

PULLMAN

X BAR

QUERETARO

TEXTRON

FASCIA/CLADDINGSALTILLO

POLYTECH

SETTING BAGS

MATAMOROS

DELBAR

MIRRORS

QUERETARO

IASA

SMALL STAMPINGMONTERREY

Lider

Gerente

Calidad

Manufactura

MATERIALS

Global

REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO TRABAJAR EN EQUIPO........ ES EL “ÉXITO” Taylor

GRACIAS POR SU ATENCION Elaborado por: Ing. Humberto Alejandro Zamora Dávila