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Desarrollo de Equipos de Alto Desempeño MSc Mildred Zerpa
[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] http://www.mildredzerpa.com Juego Globos
1
Agenda 1.
La Organización y los Equipos de Alto Desempeño
2.
Equipos de Alto Desempeño
3.
Comunicación Efectiva
4.
El Manejo de Conflictos y los Equipos de Alto Desempeño
5.
La Negociación de Alto Impacto
2
"Cuando sea grande voy a trabajar de intérprete en la ONU y cuando un delegado le diga a otro que su país es un asco yo voy a traducir que su país es un encanto y, claro, nadie podrá pelearse ¡y se acabarán los líos y las guerras y el mundo estará a salvo!"
3
¿Cómo somos, algunos...?
4
La Organización y Los Equipos de Alto Desempeño
5
Organización Rentabilidad Objetivos Producción Misión Visión Comercial Equipos
Entorno Humanos
ORGANIZACIÓN
Cultura
Procesos Administración Políticas Problemas Proveedores Clientes 6
¿Una Visión Compartida Entendida?
7
Visión y Misión √ Razón de ser √ Sentido de las cosas √ Sentido de la vida y al organización Visión y Misión Personal y Organizacional VISIÓN: Futuro MISIÓN: Cómo OBJETIVO Y METAS COMPARTIDAS: Intención y cuantificación VALORES: Esencia, lo intrínseco del ser humano. Algunos pueden ser: ayuda, la responsabilidad, la democracia, la igualdad, la equidad y la solidaridad. PRINCIPIOS: son pautas mediante las cuales las organizaciones ponen en práctica sus valores. Algunos son: adhesión voluntaria y abierta, gestión democrática por parte de los socios, participación económica de los socios, autonomía e independencia, educación, formación e información, cooperación entre cooperativas y interés por la comunidad. 8 Dibujar Misión y Visión
Aprendizaje en Equipo: Construcción de una Misión y Visión Compartida
VISION: PROPOSITO, SENTIDO DE DIRECCION, ESFUERZOS COOPERATIVOS, FUERZA CONTAGIOSA, MOTIVANTE Y GUIADORA CONGRUENTE CON LA ETICA Y LOS VALORES.
MISION: NO ES EL “PRODUCTO O SERVICIO” ES EL NEGOCIO, LA EMPRESA. LA ESTRATEGIA.
* ALGUNAS TECNICAS : MATRIZ DOFA, SUN TZU, CASA TAGUCHI, PROSPECTIVA, CINCO ANILLOS DE MUSASHI.
9
Valores Éticos de la Misión y Visión Compartida
V A L O R E S
Confianza Integridad
Franqueza
Responsabilidad
Comportamiento completo en cada una de las acciones y decisiones de la empresa
Franqueza e información veraz en acciones o decisiones que adopte la empresa
Estipulación clara de responsabilidades compartidas en lo económico, ambiental y social
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Estrategia para una Misión y Visión Compartida
Líder del Proyecto Información sobre el uso de recursos, transparente Recursos
Equipo
Monitoreo
Controles fuertes del proyecto, alta influencia
Actualizaciones periódicas y direccionamiento estratégico sobre el proyecto
Clientes
Flujos de información compilados por el líder, no rendición de cuentas individual 11
Estrategia para una Misión y Visión Compartida TODOS LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO DEBEN HACER LO SIGUIENTE: ¾ Establecer prioridades.
Objetivos
y
¾ Analizar o asignar la manera de hacer el trabajo. ¾ Estudiar la manera de cómo el equipo está trabajando, sus procesos, toma de decisiones, comunicaciones, manejo de conflictos, negociación, etc. ¾ Examinar las relaciones entre la gente que realiza el trabajo.
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El Proyecto: •
Debe surgir del mismo equipo, esto los obliga a organizarse; diseñar un plan de trabajo, con un objetivo puntual, con roles y plazos definidos.
•
Auto control sobre el desarrollo del proyecto. Conformar verdaderos equipos bien afianzados, es un proceso largo. No es fácil.
•
Es todo un desarrollo con avances y retrocesos como cualquiera relación humana que uno desea mantener, hay que estar permanentemente cultivando, retroalimentando, revaluando y renovando objetivos, revisando roles, el proceso de comunicación y el cumplimiento del trabajo. 13
Resultados Positivos: •
Donde más se notan los beneficios son en: cambio de estilo de trabajo, reuniones más organizadas y eficientes, se llegan a acuerdos concretos en mínimo tiempo, los miembros empiezan a descubrir cualidades en sí mismos y en sus compañeros, comienzan a valorar la personalidad y el aporte de los demás, aprenden a escuchar y a reconocerse como personas, se dan cuenta cuan poco se conocen.
•
Llegar a formar un equipo maduro, sólido, de confianza mutua y compromiso innegable, consolidado, requiere mucha perseverancia. Hay que darse tiempo para cambiar la forma de pensar y actuar (cultura), explicar en que consiste el trabajo en equipo. Invertir tiempo y capacitar a la gente en este tipo de habilidades sociales, ya que son personas que están acostumbradas a recibir órdenes. 14
Equipos de Alto Desempeño
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Algunos Conceptos Asociados …….. GRUPO Dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, y que se han juntado para lograr objetivos particulares. GRUPO DE TRABAJO Conjunto de personas que interactúan primordialmente para compartir información y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área de responsabilidad. EQUIPO DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
Es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometido con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de lo que se consideran mutuamente responsables.
16 Lectura de Gansos
¿Cómo se forman los grupos?
Etapa previa
Movimiento
Formación
Tormenta
Desempeño
Normatividad
MODELO DE LAS 5 ETAPAS (Tomado de Robbins, 1999, p. 242) 17
¿Cómo se forman los grupos?
DESEMPEÑO
(Alto) Fase 2
Término
Primera reunión
Transición
Fase 1
(Bajo)
A
(A+B)/2
B
TIEMPO MODELO DE LOS PASOS EN EQUILIBRIO (Tomado de Robbins, 1999, p. 244) 18
¿Cómo funciona un grupo?
Recursos de los integrantes
Condiciones externas
Tarea
Procesos
Desempeño y Satisfacción
Estructura del grupo
19
Pero... ¿este curso no es sobre EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO?
20
La diferencias es entonces...
21
Equipos Efectivos de Trabajo •
Son pequeños... 10 a 12 miembros
•
Tres habilidades: – Técnicas – Para resolución de problemas y de toma de decisiones – Interpersonales
•
Zapatero a sus zapatos
22
Equipos de Trabajo de Alto desempeño •
“Uno para todos, todos para uno” – Sistema de evaluación – Sistema de recompensas • Integridad + Competencia + Lealtad + Congruencia + Apertura = CONFIANZA
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Grupo Vs. Equipos ¿POR QUE LAS PERSONAS SE UNEN A GRUPOS?
• • • • • • 1A
Seguridad Estatus Autoestima Afiliación Poder Logro de la meta 24
Grupo Vs. Equipos
• Responsabilidad individual • Liderazgo único • Énfasis en el resultado • Alta importancia de la jerarquía • Comunicaciones limitadas • Individualidad • Objetivos individuales • Control externo • Resultados individuales • Evaluación individual • Aprendizaje individual • Inhibición frente a conflictos
GRUPO GRUPO
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Grupo Vs. Equipos
• Responsabilidad individual y compartida. • Liderazgo compartido. • Énfasis en el resultado y en el proceso. • Baja importancia de la jerarquía. • Comunicación abierta. • Individualidad con interdependencia, en un ambiente de colaboración. • Objetivos compartidos. • Alto grado de autonomía. • Resultados compartidos. • Evaluación individual y global. • Aprendizaje individual y organizacional. • Resolución colectiva de conflictos.
EQUIPO EQUIPO
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Grupo Vs. Equipos Meta Sinergia Responsabilidad
GRUPOS DE TRABAJO
• • • •
Compartir información Neutral Individual Aleatorias y variables
Habilidades
EQUIPOS DE TRABAJO
• • • •
Desempeño colectivo Positiva Individual y mutuo Complementarias 27
Etapas en el desarrollo de un equipo
1. Formación-inicio: • Optimismo. • Análisis. • Observación
4. Madurez: • Equipo acoplado. • Han aprendido a trabajar juntos.
2. Agitación: • Primeras dificultades: • Tensión, roces. • Aparecen las diferencias de carácter y personalidad. 3. Acoplamiento: • Superan dificultades. • Se observan avances. • Desarrollo de habilidades.
Agotamiento finalización de la tarea 28
Bases del trabajo en equipo
compromiso
complementariedad
Cinco C’s confianza
coordinación
comunicación 29
Tipos de Equipos de trabajo:
Funcionales: Gerente y empleados que optimizan el trabajo diario o problemas específicos.
Resolución de problemas: Empleados a tiempo parcial con la finalidad de mejorar la calidad y eficiencia de los procesos.
Autoadministrado: Grupo formal de empleados, que operan sin un gerente, responsables de un proceso dentro de la organización.
Interfuncional: Empleados de nivel similar de distintas áreas de la organización que se reúnen para realizar una actividad definida.
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Tipos de Equipos de trabajo: Equipos de trabajo de alto rendimiento:
Metas claras
Liderazgo eficaz
Compromiso unificado
Apoyo externo / interno
Buena comunicación
Habilidades para negociar
Confianza recíproca
Habilidades adecuadas
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Tipos de Equipos de trabajo: Formas de mantener la dinámica de un equipo de trabajo:
Preparación de los empleados para manejar situaciones que se puedan presentar a futuro
Entrenamiento para refrescar conocimientos
Capacitación avanzada
Promover el aprendizaje de las actividades del día a día como retroalimentación para su desarrollo
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Tipos de Equipos de trabajo: Roles dentro de un equipo:
Creador - innovador Explorador - promotor Asesor - formador Impulsor – organizador Cerrador – productor Controlador - inspector Conservador - mantenedor Informador - asesor Vínculo
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Aplicaciones del Concepto de Roles Personales
Procurar Procurar que que exista exista el el perfecto perfecto equilibrio equilibrio entre entre los los miembros miembros del del equipo equipo yy que, que, idealmente, idealmente, cada cada uno uno de de ellos ellos posea posea las las habilidades habilidades yy la la personalidad personalidad que que le le permita permita asumir asumir un un rol rol diferente. diferente.
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¿Por Qué es Necesario Compensar los diferentes Roles Personales de un Equipo?
Si todos los miembros del equipo son:
El resultado será que:
Jefes mayores:
El equipo se mantendrá en una continua lucha por el poder; será poco productivo; soluciones poco creativas.
Agitadores
El equipo “trabajará” mucho, pero producirá muy poco; todos estarán moviéndose en distintas direcciones
Desafiantes
El equipo generará ideas que muy difícilmente tendrán una aplicación práctica
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¿Por Qué es Necesario Compensar los diferentes Roles Personales de un Equipo?
Si todos los miembros del equipo son:
El resultado será que:
El recurso de investigación
El equipo dispondrá de muchos datos, pero le será difícil alcanzar un objetivo práctico
El controladorevaluador
Al equipo le faltará entusiasmo y dinamismo; tendrá baja productividad.
Integrados en la organización
El equipo tenderá a generar soluciones rutinarias, poco innovadoras
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¿Por Qué es Necesario Compensar los diferentes Roles Personales de un Equipo?
Si todos los miembros del equipo son:
El resultado será que:
Escudriñadores
El equipo no avanzará, quedará atrapado en la discusión de una infinidad de pequeños detalles
Trabajadores en equipo
Al equipo le faltará un guía que coordine y conduzca los trabajos; le será muy difícil tomar decisiones
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Cualidades del Líder • Conciencia emocional Reconocer las propias emociones y sus efectos • Auto-evaluación precisa Conocer los propios recursos interiores, habilidades y límites • Confianza en uno mismo Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades • Autodominio Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales • Confiabilidad y escrupulosidad Mantener la integridad y ser responsable del desempeño personal • Innovación y adaptabilidad Estar abierto a ideas y enfoques novedosos, y ser flexible para reaccionar ante los cambios. 38
Cualidades del Líder • Afán de triunfo El afán orientador de mejorar o responder o una norma de excelencia • Compromiso Alinearse con los objetivos de un grupo u organización • Iniciativa y optimismo Exhibir proactividad y persistencia • Comprender a los demás Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones • Ayudar a los demás a desarrollarse Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad • Aprovechar la diversidad Cultivar las oportunidades a través de personas diversas 39
Cualidades del Líder
• Influencia Implementar tácticas de persuasión efectivas • Comunicación Escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes • Manejo de conflictos Negociar y resolver desacuerdos • Catalizador de cambios Iniciar o manejar los cambios • Colaboración y cooperación Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos • Capacidades de equipo Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas
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Características de un Equipo de alto Desempeño
• Mentalidad abierta y flexible al cambio • Métodos de trabajo • Misión y visión • Resultados con calidad • Alto nivel de compromiso • Integralidad • Facilitadores de procesos • Comunicación efectiva
•Comunicación efectiva •lideres •Alto nivel de responsabilidad •Creatividad •Iniciativa •Prioridades calaras •Aprendizaje permanente •Manejo de procesos
41 Juego Detective
Métodos de Trabajo
PENSAMIENTO ESTRATEGICO Imaginarse los hechos antes de ocurrir Actuar según lo imaginado. Flexibilidad PENSAR- ACTUAR • Planeación • Anticipación • Procesos de cambio- Flexibilidad mental • Escenarios y proyección 42
Diferencia entre un Equipo de Trabajo y un Equipo de Alto Desempeño ASPECTOS BASICOS PARA UN LÍDER DE EQUIPO • Invierta en los conocimientos, habilidades y capacidad de sus colaboradores: Procesos de formación • Creer en la capacidad de su gente • Aproveche las competencias de sus colaboradores • Comunicar claramente las expectativas • Aprenda a no controlar a los demás • Comparta la información • No se precipite • Sea paciente con los resultados • Asigne los proyectos más importantes a los empleados facultados 43
Diferencia entre un Equipo de Trabajo y un Equipo de Alto Desempeño ASPECTOS BASICOS PARA UN LÍDER DE EQUIPO • Asegurese que los miembros del equipo de alto rendimiento saben como proceder • Determine con que factores se medirán los resultados de las actividades del E.A.D. • Este presente cundo el equipo lo necesite • Permita al equipo elaborar el programa de trabajo • Estimule correr riesgos evaluados. • Brinde apoyo • Recuerde que no todos los miembros de una organización pueden ser facultados
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Condiciones adecuadas para la sinergia del equipo de trabajo 9 Un objetivo común, 9 Valores personales homogéneos. 9 Estructura adecuada. 9 Autoridad y status similares. 9 Condiciones para la objetividad y el criterio abierto. 9 Un trabajo de equipo satisfactorio. 9 Y otras condiciones útiles (etc, etc.).
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Disciplinas para el Trabajo en Equipo de Alto Desempeño: Pensamiento Sistémico ENTORNO
INDIVIDUO
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
INDIVIDUO
EMPRESA INDIVIDUO
DEPARTAMENTO
EL TODO CONTIENE LAS PARTES. LAS PARTES CONTIENEN EL TODO.
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Actúe Aquí
Estabilización In
Problemas Resueltos, Evolución de Resultados Deseados
Nuevo Paradigma Problemas Más Serios se Posponen para lo Último
R ex ut or a ab le Declinación, Fracaso
Problemas resueltos con el paradigma actual Grandes Progresos
Etapa de clasificación
Quién aprende para estar contento es espiritualmente rico, Quién no aprende para estar contento es espiritualmente pobre Aunque sea materialmente rico Mitsukuni Tokugawa (1628-1700)
Casi nunca comienza de cero
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Disciplinas para el Trabajo en Equipo de Alto Desempeño: Dominio Personal
CRECIMIENTO EN CONJUNTO: FORMA DE ACTUAR, EXPECTATIVAS, PERSPECTIVAS, ALINEACION,INNOVACION, CAMBIO
DETERMINACION DE PRIORIDADES: LA GENTE, EL CAPITAL, LA TECNOLOGIA, NIVEL DE RIESGO, ANALISIS DE LA COMPETENCIA, ANALISIS DEL ENTORNO Y SUS TENDENCIAS 48
Disciplinas para el Trabajo en Equipo de Alto Desempeño: Modelos Mentales
LAS TRES “P’s” : PARADIGMAS
PREJUICIOS
PERCEPCIONES
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Barreras de Aprendizaje para el Trabajo en Equipo de Alto Desempeño: “YO SOY MI PUESTO” “EL ENEMIGO EXTERNO”
SE PIERDE LA PERSPECTIVA DE LA LABOR O TAREA Y EL INDIVIDUO SE CONVIERTE EN SU PUESTO DE TRABAJO
SE TRATA DE JUSTIFICAR LOS ERRORES COMETIDOS CULPANDO A UNA PERSONA EXTERNA
50
Barreras de Aprendizaje para el Trabajo en Equipo de Alto Desempeño:
“LA ILUSION DE HACERSE CARGO ”
“LA FIJACION DE LOS HECHOS ”
PROACTIVIDAD VS. REACTIVIDAD MODO DE PENSAR VS. ESTADO EMOCIONAL.TRASCENDENCIA E INMANENCIA
LA INMEDIATEZ DE LOS HECHOS NO NOS DEJA VISUALIZAR LAS CONSECUENCIAS DE NUESTROS ACTOS A MEDIANO O LARGO PLAZO 51
Barreras de Aprendizaje para el Trabajo en Equipo de Alto Desempeño: “LA PARABOLA DE LA RANA HERVIDA” PROCESOS LENTOS
PROCESOS RAPIDOS
LA ADAPTABILIDAD A LOS DIFERENTES RITMOS DE LOS PROCESOS AYUDARA A DESCUBRIR NO SOLO LO EVIDENTE SINO TAMBIEN LO SUTIL DENTRO DE UNA ORGANIZACION
PROCESOS ENTRE LENTOS Y RAPIDOS PROCESOS VELOCES
52 1B
Principios Básicos para el Trabajo en Equipo de Alto Desempeño:
EVALUACION DE LA CONTRADICCION: UBICACION DEL APALANCAMIENTO: LA CULTURA, LOS VALORES, LA IDENTIDAD, LOS PRINCIPIOS, LA ETICA (PRINCIPIOS), LA MORAL (NORMATIVA). TEORIA PIGMALEON
MUNDO DE LA REALIZACION: SATISFACE NECESIDADES. MUNDO DE LA POSIBILIDAD: MOVIMIENTO, CRECIMIENTO, FUTURISTA. MUNDO DE LA CONTRADICCION: CONTINGENCIA, INCERTIDUMBRE, YIN-YAN.
53 Juego Mundo
Principios Básicos para el Trabajo en Equipo de Alto Desempeño:
INTEGRACION / DISGREGACION DE SITUACIONES : INFINITAS FORMAS DE INTEGRAR LA TOTALIDAD DENTRO DEL PENSAMIENTO SISTEMICO, MANTENIENDO SU FUNCIONABILIDAD..
NO HAY CULPA : LA CAUSA DE LOS PROBLEMAS Y EL INDIVIDUO SON UN SOLO SISTEMA. NO HAY CULPABLES EXTERNOS A ESTA INTERRELACION.
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Principios Básicos para el Trabajo en Equipo de Alto Desempeño:
Motivación Satisfacción Cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido el deseo o se ha saciado la necesidad (Koontz y Weihrich, 1998).
Necesidad Estado interno que hace que ciertos efectos parezcan atractivos (Robbins y De Cenzo, 1996).
María Claudia Martínez
55
Principios Básicos para el Trabajo en Equipo de Alto Desempeño:
Proceso de Motivación Necesidadno no Necesidad satisfecha satisfecha
Tensión Tensión
Impulso Impulso
Reducciónde dela la Reducción tensión tensión
Necesidad Necesidad satisfecha satisfecha
Comportamiento Comportamiento debúsqueda búsqueda de
María Claudia Martínez
56
Comunicación Efectiva
57
La Comunicación TRANSFERIR SIGNIFICADO Y ENTERDERLO
COMUNICAR Es un proceso mediante el cual se transmite una PERCEPCIÓN en forma de mensaje codificado desde un transmisor hasta un perceptor a través de un medio.
Es decir, algo que tiene significado es transferido de una persona a otra (Stephen Robins y Decenzo, 2002, p. 377)
58
Mensajes en la comunicación
a
d b
c
e
f a: lo que una persona cree que dice b: lo que la persona realmente dice c: lo que la otra persona oye d: lo que la otra persona cree que oye e: lo que la otra persona dice f: lo que la otra persona piensa que la otra persona dice 59
Comunicación Efectiva
La comunicación es la actividad más crítica en todas las transacciones de un equipo de alto desempeño. Implica un transmisor de la información y un perceptor de la misma. en estado activo, es decir que esté entendiendo lo que se le envía y le dé significado Sin embargo, es determinante comprender como es captado la intención, de acuerdo a sus códigos: 7%
55%
38%
Contenido Tono No verbal 60
Comunicación Efectiva Escuchar Activamente El escucha activo involucra un compromiso en tres factores:
Percepción
Reflejo
Relevancia
61 Juego Escucha Efectiva
Escucha Efectiva
1. LA INTENSIDAD (lograr sintonía con el transmisor) 2. LA EMPATÍA (Es entender lo que se quiere comunicar y no lo que queremos escuchar, meterse en los zapatos del otro) 3. LA ACEPTACIÓN (Escuchar en forma contenido)
objetiva
sin
juzgar
el
4. ASUMIR RESPONSABILIDADES (Es comprometerse con el orador, buscar el sentimiento y el contenido, hacer lo necesario para captar) 62
Dirección de la Comunicación
DIRECCION DE LA COMUNICACIÓN EN UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO Expectativas Intraorganizacional
Inter-institucional
Cliente
Comprender el mensaje Saber escuchar Comunicación= Calidad + Trabajo en equipo 63
La comunicación está influida por algunos elementos: • Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien. • Conocimientos: Lo que una persona conoce sobre un área particular.
• Valores/Roles Sociales: La imagen que una persona proyecta a otros, lo que refleja que cree como importante de hacer o ser.
• Autoimagen: La manera en que una persona se ve a sí misma.
• Rasgo: Un patrón de conducta habitual. • Pensamientos y preferencias
naturales y consistentes que dirigen y mueven la conducta, y por ende la comunicación, de una persona.
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Tipos de Comunicación en las Organizaciones FORMAL – es la comunicación que se da mediante comunicados, sistemas de información interna(oficial), la que contienen las políticas y procesos establecidos, la ofrecida por los supervisores en forma jerárquica. INFORMAL • Es la comunicación establecida por los propios empleados sobre lo que pasa en la organización. • Comunica asuntos y situaciones reales o percibidas y no por eso es menos importante. • Muchas veces es más fuerte que la formal. • El ignorarla puede afectar el desarrollo de las organizaciones. VERBAL – Es la comunicación tanto formal como informal que se da en las organizaciones la cual incluye el diálogo, la discusión etc. NO VERBAL – se compone de las actitudes y mensajes que no se expresan con palabras pero que pueden leerse mediante la forma de hablar, mirar, y gestos, entre muchas otras maneras y nos dan idea del pensamiento o reacción de las personas.
65
Estilos de Comunicación
COMUNICACION PASIVA
COMUNICACION AGRESIVA
COMUNICACION ASERTIVA
El estilo pasivo se caracteriza por ser uno indirecto, no comunica sus necesidades, no expresa desacuerdos. Tiende a evadir o ignorar situaciones
El estilo agresivo es cerrado, no escucha, saca provecho de la situación, dificultad para ver el punto de los demás, tiende a provocar la agresión.
El estilo asertivo es directo, claro y especifico, establece limites, clarifica, se expresa de manera directa, considera a los demás, negocia.
66
Regla para una Comunicación Efectiva
2 reglas básicas a tener en cuenta:
• 3 “ Q” • QUÉ comunicar • QUIÉN da la información • A QUIÉN se le va a comunicar
• 3 “ C” • CUÁNDO comunicar • CÓMO comunicar • CUÁNTO comunicar 67
Principios Para La Comunicación Efectiva
Hacer una petición en lugar de una demanda Preguntar, no acusar Al hablar de la conducta del compañero, es siempre más productivo hablar de lo que hace que de lo que es. Una etiqueta raramente es útil para un cambio de conducta No meter en el saco; no embotellar resentimientos Durante una discusión, sacar el tema que se tiene entre manos; evitar amontonar una acusación detrás de otra Evitar excesivas generalizaciones. Palabras como “siempre” y “nunca” a menudo no son verdad Fijar día y hora para tratar determinado tema y no evitarlo Algunas cosas nunca deberán decirse. 68
Planificación de Comunicación Evaluaci ón formativa óstico) Evaluación formativa(Diagn (Diagnóstico) Informe de la situación
Evaluación An álisis de ón Análisis deComunicaci Comunicación •Análisis/enunciado del problema •Análisis de comportamientos •Análisis de los participantes •Análisis de canales de comunicación
Acci ón Acción •Plan de implementación
Investigaci ón &&Monitoreo Investigación Monitoreo • Objetivos de comunicación • Indicadores de evaluación
Dise ño Diseño •Elaboración de mensajes y materiales •Prueba previa y revisiones •Difusión de materiales y plan de capacitación Seleccionar/Definir •Plan de monitoreo y evaluación •Plan de acción •Estrategias/actividades •Socios/funciones •Canales •Enfoque, atractivo, tono
Plan Estratégico • Defensoría/cabildeo • Movilización social • Comunicación para desarollo del plan
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No puedo
Habilidades
Puedo
No sé como
Conocimientos
Sé como
No lo veo importante o apropiado
Valores/Rol Social
Es lo correcto de hacer para mi
No soy yo
Autoimagen
Soy yo
No lo hago naturalmente o habitualmente
Rasgo
Lo hago naturalmente o habitualmente
No lo disfruto
Motivos
Lo disfruto
Competencia No Desarrollada
Competencia Desarrollada
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El Manejo de Conflictos y Los Equipos de Alto desempeño
71
¿Por Qué Peleamos? Los hombres y las mujeres se pelean sobre temas relacionados con el dinero, el sexo, las decisiones, el horario, los valores, la educación de los hijos y las responsabilidades hogareñas y mil cosas más y esto parte de que la naturaleza del ser es conflictiva, es el YIN / YAN, lo bueno lo malo, etc.
72
¿Qué es conflicto? • Son situaciones de crisis que surgen cuando las inquietudes de dos o mas personas parecen incompatibles. • Áreas de conflictos: – Distintas percepciones sobre los hechos. – Sobre los métodos. – Sobre las metas. – Sobre los valores
73
Manejo de Conflictos Tres pasos para el manejo de conflictos, en equipos de trabajo y en otros departamentos: 1.
Describe el conflicto.- Manejar el conflicto de manera constructiva para que la otra persona ayude a resolverlo
2.
Explorar las causas.- Llegar a los aspectos implícitos; el objetivo es que ambas personas estén de acuerdo a las causas. Primero averigua el punto de vista de la otra parte, después incluye el tuyo Escucha y trata de entenderlo, utiliza la empatía, probablemente te hagan cambiar de opinión 74
Manejo de Conflictos
3. Negocia una solución.- Manejando el conflicto como algo impersonal la orientación de ambas partes deberá ser hacia su resolución, evita el uso de los sentimientos Ejecutar
Pon por escrito los acuerdos
Comprométanse a llevarlos a cabo
Hacer una reunión de seguimiento para ver los logros
75 2A
Proceso – Perfil en el Manejo de Conflictos C O M P E T E N C I A S
HABILIDADES CONOCIMIENTOS
Concepto Integral de la persona
Gestióndel delTalento Talento Gestión Humano Humano
VALORES ACTITUDES
Desempeño adecuado y oportuno en una situación concreta.
Gestiónde de Gestión Organizaciones Organizaciones
Para equipos de Alto Desempeño
76
Puntos Claves
• • • • • •
Conocimiento de la otra parte. Preparación previa. El poder. Estrategias adecuadas. Concesiones y acuerdos parciales. Resultado: ganador-ganador.
SOLO SOY PERSONA CUANDO SOY RECONOCIDO POR OTRO SER HUMANO
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El Poder
• Poder de Alternativa. • Poder de Legitimidad, Prestigio, Cargo o Posición. • Poder del Riesgo. • Poder del Compromiso. • Poder del Conocimiento. • Poder del “Experto”. • Poder de Premiar o Castigar. • Poder del Tiempo. • Poder de Percepción. • Poder de Relación. • Poder del Entorno.
78
¿Cuáles son los elementos del conflicto? • • • • • • • •
Protagonistas Relación Sentimientos Proceso y momento del conflicto Valores presentes en las partes. Intereses y necesidades Posiciones Soluciones
79
Ciclo de Resolución del Conflicto
80
Efectos de un conflicto
• • •
•
Positivos: Aumenta creatividad. Clarifica ideas. Se aprende a conocer a los integrantes. Oportunidad para cambiar situaciones molestas.
Negativos: • Disminuye productividad. • Desajuste temporal. • Tardanza en la toma de decisiones.
81
Estrategias De Negociacion Para Manejo Eficiente De Conflictos + ENFRENTAR (+/-)
Nivel de competencia (Necesidad de satisfacer los propios intereses)
DESARROLLAR (+/+)
TRANSAR
CONTENER (-/-)
ACEPTAR (-/+)
-
Nivel de colaboración
+
(Necesidad de satisfacer los intereses de la otra parte)
82
¿Qué hacer frente a un conflicto? • No le de la espalda – Espere prudentemente – Escuche atentamente. – Actúe. • • • • • •
Pregunte, aclare los temas en cuestión. No permita ataques personales (no personalice) Describa no enjuicie. No de opinión, converse de hechos concretos. Busque alternativas de solución con el grupo. Si es necesario de un tiempo para calmar al grupo.
83
Conflictos en un Equipo de Trabajo Uno de los grandes problemas en el trabajo de equipo es el hecho de que no todos pueden pensar igual y que pueden surgir antagonismos y disensiones. Algunas veces, un directorio ha trabajado junto durante muchos años, pero nunca se aclararon las tareas especificas de cada uno de ellos, o las condiciones han cambiado y las antiguas definiciones de los roles ya no son adecuadas. La mayoría de los equipos nunca han dedicado el tiempo adecuado para asegurarse de que todos los miembros entiendan sus papeles y que se espera de ellos. Algunas veces se puede observar que el problema básico de un equipo de trabajo es el predominio del conflicto perturbador y la hostilidad. En algunos directivos los sentimientos de hostilidad entre los individuos y las camarillas han llegado a tanto que las personas que necesitan trabajar juntas no se hablan. 84
Como Solucionar Los Problemas Para hacerle frente al conflicto, es necesario que los directivos en conflicto lleguen a ciertos acuerdos: 1.
Todas las partes deben ponerse de acuerdo para reunirse y trabajar para solucionar los problemas.
2.
Es de gran ayuda si los directivos están de acuerdo en que existen problemas, que estos problemas deben solucionarse y que todas las partes tienen alguna responsabilidad de trabajar en ellos.
3.
Las personas pueden encontrar que es más fácil hacer frente al conflicto, si pueden aceptar que el resultado final de la sesión de formación de equipo no es que la gente simpatice con otros si no que se comprendan unos a otros y sean capaces de trabajar juntos.
85
Modelo de Análisis para la Negociación SITUACIÓN COMPETENCIA PURA
MECANISMO EL CONFLICTO SE PROCESA PRIMITIVAMENTE Por eliminación o sometimiento
METODOLOGÍA NO HAY NEGOCIACIÓN Prevalece el uso de la fuerza. Agresión - Fuga A. NEGOCIACIÓN POSICIONAL (TRADICIONAL)
OBJETIVOS PARCIALMENTE ENCONTRADOS CONFLICTOS PERMANENTES Que se procesan civilizadamente
Prevalece la amenaza del uso de la fuerza B. NEGOCIACIÓN EFECTIVA (EN BENEFICIO MUTUO) Prevalece la integración de intereses respectivos / sinergia. NO HAY NEGOCIACIÓN
COOPERACIÓN PURA
NO HAY CONFLICTO
Prevalece la solidaridad. Los aportes no se evalúan
86
¿Por Qué Fracasan Las Negociaciones? Los sondeos sobre las causas de los fracasos presentan resultados como los siguientes: 20%
40%
60%
80%
100%
Resistencia al cambio Limitaciones de los sistemas en uso Falta de compromiso Falta de un sponsor de nivel ejecutivo Expectativas no realistas Falta de un equipo interfuncional Equipo y habilidades inadecuadas Falta de involucramiento del personal Alcance del proyecto demasiado limitado
… frecuentemente ligados a los “aspectos humanos” de la negociación. 87
Etapas en el Proceso de Adaptación para Desarrollar Equipos de Alto Desempeño El proceso de cambio resulta un camino transitado por el equipo organización en su conjunto y por las que forman parte del mismo. RESULTADOS Recompensas
DIMENSIÓN EQUIPO DE TRABAJO
Internalización
Indicadores
Compromiso
Tareas Estructura Aceptación
Tecnología y procesos Estrategia
Conocimiento DIMENSIÓN PERSONAL Desconocimiento
88
Produciendo El Cambio Cuando todos los componentes están presentes, el cambio ocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente. Visión
.
Valores
Estrategia
Recursos
Capacidad
Motivación
Feedback = Cambio
Valores
Estrategia
Recursos
Capacidad
Motivación
Feedback = Confusión
Estrategia
Recursos
Capacidad
Motivación
Feedback = Corrupción
Recursos
Capacidad
Motivación
Feedback = Difusión
Capacidad
Motivación
Feedback = Frustración
Motivación
Feedback = Fatiga
Visión Visión
Valores
Visión
Valores
Estrategia
Visión
Valores
Estrategia
Recursos
Visión
Valores
Estrategia
Recursos
Capacidad
Visión
Valores
Estrategia
Recursos
Capacidad
Feedback = Lentitud Motivación
= Dudas
89
La Negociación de Alto Impacto
90
G
I A C
C O
I
E N
O N
Acuerdos
Externa
Interna
N
Emociones
N
Relaciones
O
E G
I O C
I
C A
Ejercicio: Tribu y Colonos
91
Significado
Hay una alternativa de negociación en donde se obtienen • • •
Resultados eficientes No se dañan las relaciones; y Ofrece resultados sensatos para ambas partes
Usada bajo cualquier circunstancia, con cuatro puntos: 1. 2. 3. 4.
La Gente Intereses Generación Opciones Propuestas Objetivas
92
Negociación de Alto Impacto
Es la utilización de la línea blanda y la línea dura Decisión de asuntos basados en méritos más que en discusiones enfocadas a la voluntad de lo que harán o no harán las partes Sugiere ganancias mutuas
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Mapeo de la Negociación de Alto impacto
Personas • Separar la gente del problema • Separar las relaciones de la sustancia • Percepciones • Emociones • Prevención
Opciones • Crear opciones para beneficios mutuos • Evaluación de la situación • Primero inventa, luego decide • Generar alternativas • Buscar mutuos beneficios
Intereses • Enfoque en intereses, no en posiciones • Identificar los verdaderos intereses
Propuestas Objetivas • Desarrollo de propuestas objetivas • Negociar con propuestas objetivas
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Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo: Manejar las etapas del ciclo de vida de un equipo de trabajo Formación Formació Formación Los miembros se sienten Los miembros se sienten inciertos e inseguros inciertos e inseguros con respecto a con respecto a Los roles asignados Los roles asignados
Agitación Agitació Agitación Los miembros intentan Los miembros intentan defender sus posiciones defender sus posiciones y maniobrar por y maniobrar por la superioridad la superioridad
Aliente el espíritu Aliente el espíritu del equipo y desarrolle del equipo y desarrolle sus habilidades sus habilidades
Desarrolle la Desarrolle la confianza confianza del equipo en del equipo en su capacidad su capacidad
Explique en que Explique en que contribuirá cada contribuirá cada persona persona
Aclare que el Aclare que el trabajo trabajo en equipo es en equipo es crucial para el éxito crucial para el éxito
Normativa Normativa Las practicas y los Las practicas y los procesos procesos de trabajo se acuerdan de trabajo se acuerdan y se establecen y se establecen
Rendimiento Rendimiento El equipo trabaja en El equipo trabaja en forma positiva y forma positiva y productiva productiva para lograr los para lograr los objetivos establecidos objetivos establecidos
Mantenga al equipo Mantenga al equipo concentrado en el concentrado en el logro de objetivos logro de objetivos
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Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo: Puntos que recordar ••
••
No todos los No todos los miembros del miembros del equipo se equipo se comprometer á n de comprometerán de igual igualmanera maneracon conun un proyecto desde el proyecto desde el principio. principio. Todos atraviesan Todos atraviesan por la etapa por la etapa de de agitaci ó n, pero é sta agitación, pero ésta puede puedeser sercreativa creativasisi se se maneja maneja en en forma forma positiva. positiva.
••
Es importante Es importante desarrollar lala desarrollar creatividad creatividad yy no no elel conformismo. conformismo.
••
Las personas Las personas necesitan necesitan sentirse sentirse ccómodas ómodas para para trabajar trabajar
••
Cuando Cuando alguien alguien tenga tenga un buen desempe ño, un buen desempeño, elelógielo ógielo frente frente alal equipo equipo
••
Ayude Ayudeaalas laspersonas personasaa definir í mismas definir por por ssí mismas los problemas los problemas
••
Recuerde Recuerde que que las las relaciones cambian relaciones cambian con el tiempo. con el tiempo.
••
Usar Usar elel conflicto conflicto con con una perspectiva una perspectiva constructiva. constructiva.
••
Introducir Introducirnuevas nuevasideas ideas para mantener para mantener elel inter és. interés.
••
Mostrar Mostrar respeto respeto por por elel equipo á que equipo permitir permitirá que ééste ste demuestre respeto demuestre respeto por sus deres por suslílíderes 96
Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo: Decisiones en Equipo Tomar Decisiones Seguras ¿Cuál sería el impacto si toma una decisión equivocada? Sí fuese catastrófico, quizá desee meditar de nuevo y encontrar una ruta menos riesgosa. Método SAFE para validar la elección, este se define como: 1.- Satisfactorio: ¿es en realidad la decisión más adecuada, dado el estado actual del proyecto?
Acordar criterios en tormenta de ideas. Elaborar una lista de criterios contra los cuales medirá las decisiones y pida a un miembro del equipo que registre cada sugerencia en un pizarrón, para que todos empleen la misma redacción para describir la decisión.
2.- Aceptable: ¿es aceptable la decisión para todos los participantes que tienen interés en él? 3.- Factible: ¿será práctico y factible ejecutar la decisión, dado el tiempo del proyecto y las restricciones del recurso? 4.- Entereza: ¿la solución resistirá hasta el final del proyecto y en el largo plazo? Recuerde que la prueba SAFE puede aplicarse como una verificación rápida y útil de cualquier decisión tomada por equipos o personas
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Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo: Gestionar la Información Evaluarlalainformaci información: Evaluar ón: Ponga en orden la Ponga en orden la información parahacerla hacerla información para másaccesible accesible más
COSAS QUE HACER: Explique al equipo Explique al equipo qué tipo de qué tipo de información debe información debe registrarse registrarse
Organizarlalainformaci información: Organizar ón: Revise que la información Revise que la información seactualice actualicecon conregularidad regularidad se
Nombrar a un coordinador: Nombrar a un coordinador: Él o ella debe mantener actualizada Él o ella debe mantener actualizada la documentación de planificación y la documentación de planificación y recopilar, clasificar y tener disponible recopilar, clasificar y tener disponible toda la información importante toda la información importante reunida por el equipo. reunida por el equipo.
Asegurarse de que el Asegurarse de que el coordinador de coordinador de conocimiento cuente conocimiento cuente con el software con el software para tramitar con para tramitar con eficacia la información eficacia la información
Pida al coordinador Pida al coordinador que recuerde que recuerde a las personas los a las personas los plazos para concluir plazos para concluir las actividades las actividades
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Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo: Comunicar con Claridad
La integrante del equipo se siente en libertad de expresar una opinió opinión honesta
El colega proporciona retroalimentació retroalimentación negativa y positiva
Cuando trabaje en grupo Cuando trabaje en grupo evite enviar algún mensaje evite enviar algú algún mensaje que no sea que no sea de utilidad para su grupo de utilidad para su grupo
Comunique al equipo Comunique al equipo lo que desee y necesite saber. lo que desee y necesite saber. Compartir conocimiento de Compartir conocimiento de muestra madurez de grupo muestra madurez de grupo
Reúnase con los miembros Reú Reúnase con los miembros del equipo del equipo
Explique al equipo Explique alde equipo qué tipo qué tipo de información debe información registrarsedebe registrarse
Asegurarse de que el Asegurarse dede que el coordinador coordinador de conocimiento cuente conocimiento cuente con el software con el software para tramitar con paralatramitar con eficacia información eficacia la información
Pida al coordinador Pida coordinador quealrecuerde recuerde a lasque personas los a las personas los plazos para concluir plazos para concluir las actividades las actividades
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Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo: Controlar el Desempeño Entender el proceso Entender el proceso de control de control Los miembros del equipo Los miembros del equipo preparan informes preparan informes del progreso del progreso
El director del equipo El director del equipo redacta un resumen para redacta un resumen para el cliente y los grupos el cliente y los grupos de interés de interés Siga comparando Siga comparando los programas y los programas y Presupuestos actuales Presupuestos actuales con el plan original con el plan original
Se realizan reuniones Se realizan reuniones periódicas para periódicas para controlar las etapas controlar las etapas
Pida al equipo ideas Pida al equipo ideas sobre cómo acelerar sobre cómo acelerar el progreso el progreso
Nunca pierda el Nunca pierda el control, aunque todo control, aunque todo marche marche conforme al plan conforme al plan
Los temas para discusión Los temas para discusión se anotan en el orden se anotan en el orden del día de una reunión del día de una reunión regular de revisión regular de revisión
En la reunión regular de En la reunión regular de revisión se solucionan revisión se solucionan problemas y evalúan problemas y evalúan progresos progresos
De ser necesario, De ser necesario, se actualizan los se actualizan los planes para planes para mantener el proyecto mantener el proyecto en el camino correcto en el camino correcto
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Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo: E QU S A es T UN ARSE istent G E PR ANTE los as da? el i PL dos vál ros d a o n t ó b rán ortaci miem sistir a H a p ¿ 1.- una a gunos deban ión? l a un lo Hay ue só e la re ¿ 2. po q rte d i equ na pa u
La integrante del equipo llega tarde a la reunió reunión
ificar .- Plan 1.nes revisio ccionar .- Sele 2.istentes s a s o l a ir una .- Dirig 3.ión revisió
Controlar el Desempeño
La coordinadora establece normas de puntualidad
PR EG U 3 .¿A PLAN NTAS s is eq TE Q sie uipo te est ARS UE a la mp em E un re lo reun iemb ro 4.- prop ha h ión ech por del ¿La ósi am q t ena ause o esp o y no ue nc i ecí za po f par a d e a ico? r ae l pr lgu oye ien ct o ?
1.prog Use el i nf reso para orme de 2.- D orden d prepara r el ecid el d asis a quién ía nece 3.- E tir a la si ntre r e v i sión ta día a gue el or los p artic den del ipan tes
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Beneficio del Trabajo a través de Equipos de Alto Desempeño para Las Organizaciones Es una acción de dos o más factores que provocan un efecto que es distinto de la suma de los factores.
•• La Lacombinación combinaciónde detalentos talentosenriquece enriqueceel el análisis análisisyylas lasdecisiones decisionesque quese setoman tomanen en equipo. equipo. •• La Lacombinación combinaciónde detalentos talentosgenera genera soluciones más creativas e innovadoras, soluciones más creativas e innovadoras, evitando evitandodecisiones decisionesrutinarias. rutinarias. •• Se Segenera generamayor mayorinformación informaciónsobre sobrelos los asuntos asuntostratados. tratados. •• Los Losasuntos asuntosse seanalizan analizandesde desdediferentes diferentes ángulos. ángulos. •• Las Lasdecisiones decisionesse seestudian estudianmejor. mejor. 102
Beneficio del Trabajo en Equipo para Las Organizaciones •• Facilita Facilitala ladelegación delegaciónde de responsabilidades. responsabilidades. •• Facilita Facilitala laimplantación implantaciónde delas las decisiones. decisiones. •• Incrementa Incrementala laposibilidad posibilidadde detomar tomar decisiones decisionesque queresulten resultende demás másfácil fácil implantación. implantación. •• Actúa Actúacomo comoeficaz eficazmecanismo mecanismode de formación. formación. •• Tiende Tiendeaamejorar mejorarlas lasactuaciones actuacionesde de los losempleados empleadosincluso, incluso,luego, luego, cuando cuandotrabajan trabajansolos. solos.
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Beneficio Del Trabajo En Equipo Para Las Organizaciones •• Crea Creaun unentorno entornode detrabajo trabajo altamente altamente motivador. motivador. •• Flexibiliza Flexibilizaestructuras. estructuras. •• Permite Permiteusar usaral almáximo máximola la fuerza fuerzade detrabajo trabajode delas las empresas. empresas. •• YYmás... más...
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Ventajas del Trabajo en Equipo Amplitud de la información: Al acumular los recursos de varios directivos contamos con mas elementos en el proceso de toma de decisiones. Diversidad de la información: Esto nos brinda la oportunidad de tener mas enfoques y de disponer de mas alternativas de solución. Aceptación de la solución: Muchas decisiones fracasan tras la elección definitiva porque la gente no acepta la solución. Pero si en la decisión participan los que serán afectados habrá mayores posibilidades de que la acepten y hagan que otros también la acepten. Legitimidad del proceso: El proceso de la toma de decisiones en un directorio se ajusta a los ideales democráticos y, en consecuencia, se considera más legítimo que las decisiones tomadas por una sola persona. 105
Desventajas Del Trabajo En Equipo Lentitud: Se requiere tiempo para reunir al directorio. Conformismo: El deseo que tienen los directivos de ser aceptados y considerados un elemento positivo propicia la desilusión del disentimiento, con lo cual se favorece el conformismo entre las diversas perspectivas. Dominio de la discusión: Uno o algunos miembros del directorio a veces dominan la discusión en la mesa directiva. Responsabilidad ambigua: Los miembros del directorio comparten la responsabilidad, pero ¿quién es el responsable del resultado final?
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20 Factores De Éxito Para El Trabajo En Equipo 1. Objetivos claros y realistas 2. Reglas claras (Responsables, Respetuosos, Rectos) 3. Organización 4. Repartición tareas según habilidades. 5. Liderazgo 6. Planificación 7. Conocimiento mutuo 8. Comunicación 9. Confianza recíproca 10. Comprensión 11. Colaboración 12. Complementación Éxito
13. Coordinación (sinergía) 14. Compromiso con el equipo (“camiseta”) 15. Cohesión (unión, solidaridad, “todos p/uno, uno p/todos) 16. Control(es) y evaluación(es) 17. Creatividad 18. Optimismo = pensar positivo 19. Voluntad y energía 20. Perseverancia Etc.!
= Eficiencia en el logro de los objetivos
Eficiencia = Mejor resultado en menos tiempo con el menor esfuerzo con el menor costo. 107
Evaluación de Equipos de Alto Desempeño •
Se puede lograr evaluando el grado de cumplimiento de los objetivos y el clima grupal.
•
Al comienzo el clima es estupendo, hay entusiasmo y ganas de trabajar, el proyecto en cambio,. No avanza, nadie sabe mucho que hacer con él. En otros momentos el proyecto agarra vuelo, pero el clima no está bueno porque surgieron los primeros inconvenientes. Después, otra vez se reniega del proyecto porque no camina, no se ven resultados.
•
Hasta que el equipo persevera y logra avanzar, se empiezan a cumplir los objetivos en un agradable clima grupal.
“Un buen equipo se nota por que logra sus objetivos en un clima gratificante” 108
Liderazgo, Una Habilidad ¿Hasta cuándo dura el entusiasmo? Todo depende del líder del proyecto y de los facilitadores del equipo. Para esto se requiere entrenar a las personas, entrenar en habilidades de liderazgo. El líder debe ser un conocedor de las relaciones interpersonales y de las variables grupales, debe manejar la comunicación y la participación de los miembros, la organización interna del equipo. Debe apoyar, animar y ser flexible; ponerse firme y tomar decisiones rápidas cuando hay que hacerlo o consultar y delegar en otros momentos. El líder puede facilitar o trancar un equipo, requiere ser reconocido y validado por todos. Facilitador: Es quien facilita el trabajo en equipo, esto requiere capacitación, debe tener llegada con las personas, poseer habilidades de relaciones interpersonales y de comunicación. Debe detectar y capacitar a las personas con habilidades y características de líderes, con dones de mando, innovadores, creadores, inteligentes y flexibles. 109
APREHENDIENDO A SER N HACIA DONDE VAMOS COMO SOCIEDAD Y/U ORGANIZACION
O
E
S “EL ARRAIGO DEL HOMBRE DE HOY ESTA AMENAZADO EN SU SER MAS INTIMO. AUN MAS: LA PERDIDA DE ARRAIGO NO VIENE SIMPLEMENTE CAUSADA POR LAS CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS Y EL DESTINO, NI TAMPOCO RESIDE SOLO EN LA NEGLIGENCIA Y LA SUPERFICIALIDAD DEL MODO DE VIDA DE LOS HOMBRES. LA PERDIDA DE ARRAIGO PROCEDE DEL ESPIRITU DE LA EPOCA EN LA QUE A TODOS NOS HA TOCADO NACER” 110 FUENTE : H E I D E G G E R, M A R T I N.. S E R E N I D A D
... no hay nada peor que navegar sin brújula ...
MSc Mildred Zerpa
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