Cuadro de Mando Integral - 2da Edición - Robert S. Kaplan & David P. Norton

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Este libro - de los reconocidos arquitectos del Balanced Scorecard (C uadro d e Mando Integ ral )- muestra la forma en qu e los directivos pueden utili zar esta herramienta re·volucionaria para movilizar a su gen t e, a fin de que c umplan la misió n de la e mpresa. El C uadro de Mando Integral, más que un s ist ema de medición, es un sistema de gestión que puede canaliUJ.r las energias, habilidades y conocimientos específicos de tod os los colaboradores de la o r ga ni zación, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo. Kaplan y Norton demuestran la forma e n que los altos ejec uti vos d e sectores como la banca, el petróleo, los seguros y la distribución, están utilizando el C ua dro de Mando Integral, tanto para gu iar la gestió n actual, como para marca r los o bje ti vos d e la actuación futura. Nos mu estra n la forma d e utilizar m edidas en cua tro categorías -actuación financiera, conocimiento del clie nte, procesos internos, y formación y crecimientC>- para aJinear las iniciativas individuales, de la o rganización e interdepartamentales, e ide ntifi car unos procesos completam ente nuevos para satisfacer los objetivos de los clientes y los accionistas.

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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL The Balanced Scorecard Robert S. Kaplan David P. N orton

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GESDÓN ZfHHJ


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PCIIIDD DE ESTUDIOI

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ntulo ()t'lguul "!k BJianc<.>d S«>recard: Tl'llrulaung '>ll':lt~-y amo actlon ._utore< Roben !> KaplJn y !)<.md P ' onon Q 1996. by The PI'C'>idcnt and fcllows of Hal'\-':ltd Colk-gc PuhhC3do "" inglés por 113rv-Jrd BlkI Pr<.-.:. () de la presente <.'<.lidón, lldlcionés Gestión 2000. S.A., Barcelona, 2002 Troducdón, Addaida. san~1pau

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Indice

CUA

29409t:

Prólogo u Joan M. Amat . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . • . . . . . . . . . . . . . . . • . fu/acto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caplrulo l. La medición y la ge-;uón en la era de la información . . . . Capllulo 2.
PRIMERA PARTE: LA FORMA DE MEDlR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Capitulo 3. La perspectiva linancie1-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 4. La perspectiva del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . Capítulo 5. La perspectiva del pro<:e'iO interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capitulo 6. La perspectiva de aprend.11.aje y crecimit>mo ......... , Capítulo i. La 'inculación de los mdicadores del Cuadro de Mando Integral ron su estrategia . . . . . . . . . . . . .. . . • .. . Caphulo 8. Esrruaura y estrategia .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. . S.EGUli.'DA PARTE: LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA D.EL NEGOCIO Capitulo 9. Conseguir alcanzar la alineación estratégica: deanibaabajo ................................... Capítulo 1O. Metas. asignación de recursos, iniciativas y presupuestos ............ .. . . . .. .... , . . . . . . . . . . Capírulo 11. El feedback y el proceso de formación estratégica . . . . . . Capitulo 12. La implantación de un programa de gestión del Cuadro de Mando Integral . . . . . .. . .. .. . . . .. . .. . . . . Apéndice: La constrUCCión de un Cuadro de Mando Integral . . . . . . .

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Prólogo Desde finales de los años setenta tanto en los ambientes empresariales como en los académicos ba ido emergiendo un creciente cuestionanúemo a la utilidad de la contabilidad de gestión u-adicional, excesivamente centrada en los a~pecto5 contables v financieros. En las décadas anteriores a lo~ a1ios ochenta. la contabilidad de gesuón se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva. con esm•crurasjerárquica~ y cenrralizadas. con productos de ciclo de ''ida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricación. Sin embargo. el cambio tecnológico. sociocultural y político producido a partir de mediados de la década de los ru1os setenta ha siruado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada vel más intensa. Estos cambios han componado importantes modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones y. especialmente, en sus si~temas de control. L.os cosres de fabricación. a los que se habla privilegiado en los sistemas tradicionales de contabilidad de gestión, son significativamente menos impor1antes miemras que lo~ costes m directo~ (i n'esúgación v desarrollo, logíslica. comercialización) han ido aumemando ~u relevancia. En ~gundo lugar. lo~ produCtos tienen un ciclo de ,;da más cono. Y, en tercer lugar. los factores críticos de éxito no sólo están ligado~ a la mio.imización de lo~ costes sino también a aspectos como la satisfacción del clieme, la innovación (en los proce~os operativos y en los productos). la calidad, la flexibilidad. el plazo de cmrega. la productividad o la penetración en el mercado. ~o obstante. a pesar de que de forma generaliLada se ha reconocido que estos a•pectos deben ser considerados en el diseño de los nue\'OS sistemas de control. la realidad e. que en el mundo académico tmcmacional han seguido dominando los enfoques excesivamente contables. Sin embargo. dentro de las brillantes excepciones que desde principios de los ochen-


él Ct
tacomribuycn a transfom1ar la visión u·adicional de la contabilidad de gestión hay que destacar al profesor R. S. Kaplan. Tras sus numerosas publicaciones el profesor Kaplan, desde principios de los aiios ochema profesor de la Hanard Business School. ha logrado un sólido prestigio tanto en el mundo académico como. especialmente, en el mundo empl'esatial. Además, ha estimulado una fecunda investigación en los temas en los que él ha sido pionero. Tras una fecunda labor académica en el campo más teórico de la contabilidad de gestión de la que su excelente Adll(lnad MaruJgem~nl .~ccaunhng (.Prentice Hall, 1982, l. • edición) es seguramente uno de sus mejores exponentes, en 1983 y 1984 el profesor Kaplan presemarfa dos aróculos que tendrfan un profundo impacto en el ámbito académico y contribuirfan al cuesúonamiemo de la perspecti,·a tradicional de la contabilidad de gestión: •la medida del rendimiento de la producción: un nue\'O reto para la uwestigación en contabilidad de gestión• y •la evolución de la contabilidad de gestión• 1• En cUos no sólo abogaba por incorporar una perspectiva menos contable y más estratégica sino también por prestar más atención a las prácticas de las empresas más mnovadoras. Fruto de esta inquietud, a partir de mediados de los años ochenta aparecerán tm notable número de artfculos y libros suyos emre los que destacamos, entJ·e otros, aquellos que han resaltado la importancia de realizar investigación empfrica2• la necesidad de revisión de la historia de la contabilidad de gestión~ (en colaboración con el profesor H. T.Johnson), v la necesidad de cambiar los sistemas de coste$ y evolucionar hacia los llamados costes por actividades oActwity based costmg4 (en colaboración con R. Cooper). En los últimos aflos el profesor Kaplan inicia un nuevo proyecto de investigación en cooperación con el Nolan Nonon Instinne: «La medición del resultado en la organización del futuro• que dará lugar a uno de los instrumentos que ha su

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Proi4go

potencial para ser utilizado en la dirección esu·atégica de una compañía así como en $U control de gestión. Igualmente, Kaplan y Nonon también enfatizan que el diseño de un cuadro de mando debe ser comple1nr. joan M. AMiiT

instituto de Empresa


El Cuadro de Mando Integral

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Notas l. Estos artículos han sido publicados en su versión original e11 inglés en la revista TI~ Amning RevietJ.•. vol. LVlU. o.~ 4, octubre 1983. pp. 686-'705. Una verSión en español ha sido publicada en Carmona, S. (ed.) ( 1993): •Cambio te<:no)ógico y contabilidad de gestión~. ICAC. Madrid. •The Evolution ofManagementAccountin~• en TheAmeri«ZnAccounling Revi.ew, vol. LIX. n.• 3.julio 1984, pp. 390-418. Ulla versión en espaftol ha sido publicada en Canuona, S. (ed) (1993): ~Cambio tecnológico y contabilidad de gestión• . lCAC. !\ltadríd. 2. Kaplan, R.S. (1994): ~The Role ror Empírica! Researoh in Management Accóunting•. W(!Yking Paper 9-785-001. Harvard Business School, Cambridge, Mass. S. j ohnson, H. T .. y Kilptan, R. S. ( 1987)' ·Relevance Lost: The R\se and Fall of Management Acceunúng>o. Harvard Busmess School Press. Cambridge, Mass. Exis· u~ una versión española publicada por la editorial Plaza & Janés en 1988. 4. Cooper. R., y J

Prefacio

Lo~ orígenes de este libro datan de 1990, c:uando el 'olan Nonon lnstitute, la división de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un aí\o de durac:ión sobre m6hiples empresas: ·La medictón de los resultado en la empresa del futuro•. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación. que dependían pnmordialmeme de las valoraciones de la contabilidad financkn. se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia de unas concisas medicione~ de la actuación financ:iera estaba ob>tac:ulizando la capacidad v la habilidad de las organizaciones. para crear un futw·o valor económtco. David Norton. Direcror General de Notan Nonon, acruó como líder del estudio, y Roben Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de empresa.~ 1 -fabricantes v de servicios. de la industria pesada y de alta tecnologfa- se reunieron btmestralmente a lo largo de 1990. para desarrollar un nuevo modelo de medición de la actuación. En los inicios del proyecto examinamos estudios recientes sobre casos de sistemas innovadores de medición de la acruación. U no de ellos. el caso de Analog Devices2• describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividac:les de mejora continua. El caso también nos mostró la fomta en que Analog estaba utilizando un •Cuadro de mando corporativo•. de nueva creación. que además de vanos indicadores financieros tradictonale . con-

l. La, empre
School Case #9-190-061. 1990.


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El Cwdro de Mo.11do lnl~gral

tenia medicionc' de acruación relacionadas con los pla7.os de entrega a lo> clientes, la cahdad y los tiempos de lo~ ciclos de los proceso~ de fabricación, y la eficacia d(• los avanceb de los nuevos productos. Art Schneiderman. que entonces era vicepresidente de mejora de calidad y productividad en Analog Oevices. acudió a una reunión para compartir las experiencias de >U empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del esrudio se prescmó una gran variedad de ideas. incluyendo el valor del accionista. mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensación. pe1·o los participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensional. ya que pareda ser lo más prometedor para sus necesidades. Las discu,iones del gnapo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando. hasta llegar a lo que nosotTO) etiquetamos como un ·Cuadro de Mru1d0 l megrah (Balanced ScC1'e~ard). organizado en wrno a cuatro pea·spectavas muy precisas: la financiera, la del cliente. la interna. y la de innovación \' formación. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto ) largo plazo. entre medidab financiera) y no financ1eras. entre indicadore> prcvision;¡.les e históricos. y entre perspectivas de actullción extcrn<~s e intemas. Varios participantes e:ocperimemaron consu·uyeodo protoúpos de Cuadros de Mando lntegr.tles en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de estudio sobre la aceptación. llls barrerns y la~ oportu1údlldes del Cuadro de Mando Integral. La conclusión del estudto. en diciembre de 1990, documentó la viabil idlld y lo~ beneficios resultantes de un sistema de medición tan equilibrado. Resumimos los descubnrnientos del grupo de estudio en un arúculo. •El Cuadro de Mando Integral•. Horvard Busm.ess R;vurul (enero-febrero de 1992). En esa época varios ejecutivos se pusieron en comacw con nosotros, para que les avudáramos a implantar el Cuadro de Mando Integral en su~ organizaciones. F.stos esfuerzos conduJeron a la siguaeme fase de desarrollo. Dos ejecuti'o'· Nonnan Chamber... en aquel entonces director general de Rockwater. y Lan-y Brad)·, que era vicepresidente ejecutivo (luego fue ascendido a pre~ideme) de la FMC Corporaúon, destacan por ser especilllmente eficace• en ampliar la aplicación del Cuadro de Mando. Chambet'$ v Brndv vieron al Cuadro de l\la11do como algo más que un Sll>temll de mediciones. Ambos querían utilizar el nuevo sistema de mediciones pllrn comuJúcar v alinear bU~ oJ·ganu:aciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histórico y a corto pla¿o de reducción de costes y competencill a bajo precio. v hacia la genernción de crecientes oponunidlldes. ofreciendo a los cltemcs productos y servic1o• con valor atiadido y a medida. Nuestro trabajo con Chan1bet'S y Brady. y con los directivos de sus organizaciones. hizo resaltar la ímporr;¡.ncia de vincular los indicadores del Cuadro de Mllndo Integral con la estrategia de una org;¡.nitación. Aunque en llpariencia es una percepción obvia, de hecho la mavoría de organizaciones, incluso las


Pr~fado

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que están implantando nuevos sistemas de medición de la actuación. no habían alineado las aned.lciones con la esrrateginer a u·abajar al Cuadro de Ma,udo Integral!., publicado en septiembre· octubre de l99g. A mediados de 1993, Nonon era director general de una nueva organi· zación. Renaissance Sol utions. lnc. (RSI). uno de cuyos servicios pdmordiales era la asesorla sobre estrate~as. utilizando el Cuadro de Mando [ntegral como un vehículo para ayudar a la emprestoria estratégica: la forma eh que las inversiones realizadas en la re<:alificación de los empleados, tecnología de l.a infonnación y productos y servicios innovadores, mejorarfan de modo espectacular su actuación financiera futul'a. Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores utilizaban el Cuadro de Mando Integral. no sólo para clarificar y comunicar la estrategia. sinG> también para gestionarla. En efecto, el Cuadro de Mando mtegral babfa evolucionado de un !!4lerrw. de itulic4d.ores mejorado. para convertirse en un sislema d.e. gestió>t central. Además de nuestro gn.1p0 inicial, que indura a Brown & Root Energy Services (la división matriz de Rockwacer) y a FMC. observamo~ el proceso en evolucion del Cuadro de Mando Integral en varias empresas que se mencionan en este libro: Metro Bank. National lnsw-ance, .&enyon Stores y Pioneer Petroleum (lo~ noml:lres se han cambiado para mantener la confidencialidad). Los ejecutivos de estas empresas estaban uti.lizatldo ahora el Cuadro de Mando lmegral como la esuucrura organ.izaliva central de los pro.ces.os de gestión importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensación, (ormación y feedback, distribución de recul'Sos, presupue.Hos y planificación, así como estrategia. Resumimos estos avances en un tercer aróculo,


10 • La utili7.ación del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica,., /larvard Bu.smess Rroii!W (enero-febrero de 1996). La rápida evolución del Cuadro de Mando Integral en un sistema de ge~tión esu-atégica nos Ue~·ó a darnos cuenta de que habíamos aprendido mucho más de lo que pod{amos comunicar en una serie de artfculos. Además. estábamos recibiendo numerosas ~licitudes de información adicional sobre la fom\a de construir v poner en práctica el Cuadro de Mando Integral. Lo que no~ llevó a escribir este libro fue la combinación de una serie de ricas y detalladas experiencia~ de implantación, y una demanda pe•·cibida de información adicional. Durante los úlumos n-es ru1os. y a medida que el concepto de Cuadro de Mando se impone en más organizaciones, hemos ido presenciando nue' os a\·ances y aplicacaones del rmsmo. Nuestra esperruua es que las ob!ICrvacionc'> que íncluimol> en este libro aruden a más ejecuti\'OS a lanzar e implrunar programas de cuadros de mru1do integrales en su' organizaciones. \' tenemos confian;.:a en que muchas de ellas serán empresas innovadora~. como aquellas de las que hemos tenido la suene de aprender durame los últimos cmco años. que ampliarán. aún más, la estructura y la utilización del Cuadro de Mando. Está claro que estan1os en deuda con muclla geme v con mucha~ organizaciones que no> han ayudado en nuestro viaje inrelectual. Ello incluye a ejecutivos de FMC (Larry Brady y Ron Mambu). Rockwater (Nom) Chambe•·s y Sian Lloyd Recs) y Analog Devices (Ray Staw, Jerry Fislaman. y An Sch neidennan). No• gustarla poder dm· las gracias a los ejecutivos de Metro Bank, National. Kenron Store~. Pioneer Petroleum > otras empresas por su nombre. pero por moti\'O> de confidencialidad no podemos hacerlo. Mediante su liderazgo y sus acciones, todos estos ejecutivos nos ha11 demostrado la fonna en que el Cuadro de Mando Integral puede convertirse en la piedra angular de los sistemas de gestión de una oJ·ganización. También nos hemos beneficiado. ele una forma inconmensurable. de lo~ e~fuerzos de muchos profesionale~ de RSI que han trabajado con sus cliemes para ampliar el conjunto de aplicaciones del Cuadro de Mando Integral. En parucular, Michael Contrada y Rebecca Stemfon sintell7.aron las expe1;encias de un variado coa~umo de clientes. en un cuerpo v1viente de conocimientos dentro de RSJ. Laura Downing y Marissa Hendrickson nos ensea'íaron la fonna ele aplicar el Cuadro de Mando Jmegral en un entorno \in fines de lucro. los Massachusem Special Olympics. al que dedican graJ1 pane de su tiempo libre. Los co-fundadores de RSI. Harry Lasker v Da'id Lubin, nos ayudaron a ampliar la tmplantación en ~oluciones basada\ en la tecnología. inclu,endo elft,dbock estratégico y siMema de formación. que se describe en el capitulo 11. Esta ampliación nos permitió encajar el concepto del Cuadro de Mando en las reuniones. sistemas de informadón y la vida

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diaria de las organiucione<;. Nuescra relación con Gemirú Consulung. especialmente el apoyo de Francis Gouillan, creó más oportunidades de expandir el concepto de Cuadro de Mando en complejos pl'oceso~ de tr.l)lsformación. Gracias a todas estas personas, descubrimos el ,·erdadero sjgnificado de las orgatlizadones que aprenden. Hay varias pen1onas que tuvieron papeles imp0names en la preparación del libro. Caro! Franco, de Harvard Busines.$ Scbool Press, nos respaldó de una fonna emU;siast<~ y nos ayudó en la parte editorial de todo cl proyecto. Hollis Heimbouch, nuestro editor, hi1.0 comentarios inap.reciables y perspicaces tamo sobre el borrador ínidal como sobre los siguienres, que mejoraron sust;l.nciahnem.e, la orga.nlz¡¡ción y comenid(;l del übro. Las cuidadosas observaciones de Ted Francavilla, Tom Valerio. y los profesores William Bruns, Robert Simons r Robín Cooper nos permitieron hacer mejoras imporr.anu~s en el manuscrito final. Natalje Greenbetg utilizó sus habituales y cuidadas habilidades de correctora de eslliQ para que, enu·e otros beneficios. elímlnáramos nuestra tendencia a la rep.clición. Barbara Ratb gestionó de forma eficaz el proceso de producción y nos facilitó unos eonsejos exccleotés en ct•anto a la edición y la parte arlisti,a. Ro~ Fitzpatrlck de Rena,issance S<>luüons nos apoyó al tr.msfonnar unas notas muy mal escritas a mano -así como unas cifras y tablas desordenadas- en un manuscrito final. Su pacien,d a ina,éabable fue una fuente df! poder y resistencia para nosotros. A todas.estas personas le.s damos l11s gracias. Robert S. Ka,plan y bavid P. Nonotl Boston y Uncoln. Mass.

Capítulo 1

La medición y la gestión en la era de la información lmag!nc~

que entra en la cabina del p1loro de un moderno avión a reacCión. v ve que alli hay un único mstrumemo. ~Qué pensarla \'d. con respecto a viaJar en ese avión, después de haber ten1do la s1guiente conversación con el p1loto? Pregunta: Me sorprende ver que maneja Vd. el avión con la ayuda de un wlo instrumento. ~Qué es lo que mide? Respuesta: La velocidad aérea. En eSle vuelo. voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio. P· Bu:n. La velocidad aérea parece unponame. Pero. ¿qué pasa con la altura: ¿:-Jo le avuclaría un al ti metro? R Ourame los últimos vuelos trabaJé wbre la altitud v soy bastame bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velOCI· dad en el arre. P: Pero me acabo de dar cuenta de que m stquiera úene un indicador de combuslible. ~No seña úúl1ener uno? R: Tiene raLón: el combustible e'> importante. pero no puedo concentramle en hacer muchas co bien al mismo uempo. Por lo t.'\nto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea. Una ve1. que cons•gn sobresalir -ser exceleme- tanto en la velocidad aérea como en la altura. tengo la intención de concentrarme en los siguiemes vuelo<. en el consumo de combustible. ~
que Vd. no subirla a bordo de e~e avión. después de rener esta conversaaón. Incluso si el p1loto h1c1era un trabaJO excepaonal en cuanto a la velocidad aérea. \'d. estaña preocupado sobre la posib1Jidad de

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chocar con las momañas más altas. o de qucdat·~e sin combustible. Está claro que una cotwet·~ación de esta clase e~ una famasfa. ya que ningún piloto soflarfa con conducir un vehículo complicado como un avión a reacción a través de los ate~tado~ espacios aét·eos con la ay\tda de un únko instrumento. Los pilotos experimentados son capaces de procesar la información que le~ proporciona un gran número de indicadores para manejar su aeronave. Sin embargo. na,egar con las organizacione~ de hoy en día a travé, de los complejos emomo\ competitivos es. por lo tnenos. tan comphcado como hacer volar un jet. ~Por qué hemos de CJ'CCt que los ejecuti,·os necesnan algo menos que toda una batería de instrumentos para guiar a sus empre'as? Los directivos. como los pilot~. n<.--cesitan utili7.ar todo UJl equipo de insmtmem.os CJl mucl1os aspectos de su entorno y actuación. para poder verificar y conu-olat· 'u viaje hacia unos excelentes resultados futuro;. El Cuadro de Mando Imegral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito compctim·o futuro. Hoy en día. las orga¡úzaciones están compitiCJldo en entornos complejos y. por lo tanto. es vital que tengan una exaeta comprensión de sus objeuvos y de los métodos que han de utilizar para alcan;a¡rlos. El CuadJ·o de Mando Integral traduce la eStrategia v la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, qut• proporcionan Ja estructura necesaria para \111 sist<'ma de gestión > medición estratégica. El Cuadro de Man de Imegr<•l sigue poniendo énfasis en la consecución de objclivos financieros, pero también inclure los inductores de actllación de esos objclivos fu1anderos. El cuadro de mando rmde la actuación de la orgamzación desde cuatro per·spectivas equilibradas: las finanzas. los chemes. los procesos intemo5, > la formación y o-ectmiento. El C~n pennite que las empresas puedan segmr la pista de los re~ultados financieros. al mismo tiempo que observan los pmgre~s en la fom1ación de aptintdes y la adquisición de los bienes intangibles que nece~itan para un crecimicmo futuro.

LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN Las emprc;as se enC\lentran en medio de \ma transfonnaoón revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era d<- la información. Durante la era industrial. desde 1850 hasta cerca de 1975. las empresas han tenido éxito gracias a lo bten que podían capturar lo~ beneficios procedentes de economías de cscHia. 1 l . A. O. Chaudler. Jr. ScaiP and Scqpe: 11.. Dynamrcs oflndustrial Coprtabsm (Cambrodge. Mass,: Harvard Utuversil} Prcss, 1990).

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La tecnología era importante. pero en última instancia, el éxito lo obtuvieron las empre'>aS que podían encajar la mle\·a tecnología en sus prodtiC· tos. que ofrecían una eficiente producción en masa de productos e~tándar. Durante la era indu~trial se desatTollaron los sistemas de control financiero en empre de servicio;. exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito compelitivo. La habilidad de una emp1·esa pru-a movilizar y explotar sm activos intangibles o invisible~. se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y ge~tíona•· sus activo~ tangibles y f!sicos.~ Los activos mtangibles permiten que una o1·ganización: 2. \'erA. D. Chaudler.J .. Th<> ~'islbl<' Hand; ThL ¡\1af14gnlb.l Rn>OlutiotJ mAmnrco11 (Cambridge. Mass.: Harvard Universtl) Prcss, 1977) y T.H.John-.on r R.S. KaplIIlgmt<>>il A.xounting (13osron: Harvard Bu
Busin~ss


El CU
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• desarroUe unas relaciones con los cliemes que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y pern~itan ofrecer servicio a clientes de seg• !llCf\\OS y áreas de mercado nuevos: • incroduzca productos y semcios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo; • pr0
Un nuevo entorno operati:vo I.as organizaciones de la era de la infonnaci()n e~~n construidas Sébre un nuevo conjunto de hipótesis de1imcionamiento. FUNCIONES CRUZADAS

l.as organizaciones de la era industrial consiguier~:m obtener ventajas competiúvas gracias a la espedalitación de las capacidades funcionales: en la fabricadóo. compra, distribución, marketing y tecnologfa. Esta especiali~ ción rindió unos beneficios considerables, pero con el tiempo el máximo crecimiemo·de la especialización funcional condujo a una enorme inefiC
Las empresas de la era industrial u·abajaban c{)n los cliemes y proveedores por medio de cransacciones en pie de igualdad. l.a tecm>ll;lgfa de la información perrnire que las organizaciones de hoy en dfa integren los procesos de aprovisionanliemo y producción de tal forma que las operaciones se disparan gracias a los pedidos de los clientes, y no como resultado de unos planes de proc:iucción que empujan a los productos y servicios a través d,e la cadena de valor. Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta 4. J. Champy y M. Hammer. Remginem'ng IM Corpm-a:titm; A ManifisiJ> [01· Business R~lutiol'l ()le'* York: Harper Busíness. 1993).

Lo -.lici6n y lo g~stilm ffl lo ero
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los proveedores de materias primas. permite que todas las unidades de la organización, que se encuentran a lo largo de la cadena de valor. obtengan unas enormes mejoras en coste. calidad y tiempos de respue,r.a. LA SEGMEJ'.'TACIÓN DE LOS CLIENTES

Las empresas de la era indmlrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos. pero producidos en cadena: recuerden la famosa fra~ de Henry Ford: ·Pueden tenerlo en cualqtaier color que deseen, 'lempre que sea negro• . Una ve7 que los clientes han satisfechos l.US necesidade~ básicas de ropa. cobijo, comida y transpone. exigen soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de la era de la informacióat deben apa-ender a ofrecer productos y servicios hecho~ a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costes que tienen las operaciones altamente diversificadas v de bajo volumen.'• ESCAV\ GLOBAL

Las fronteras nacaonales ya no son una ba1Tera para la competencia que re-

presentan la• empresas exu·anjeras. más eficiemes y sensibles. Las empresas de la era de la información compilen comra las mejores empres;¡.s mund!ales. Las grandes inversiones que exigen los nuevos producto~ y servicios pueden también exigir tener clientes en todo el mundo. que proporcionen unos rendimiento~ adecuados. Las empresas de la era de la información han de combinar la eficiencia y la creciente compeúti,idad de las operaciones globales con la ~nsibilidad del marketing hacia los clientes locale~. INNOVAC!Ót"

Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose. La ventaja competith•a en una generación de la vida del producto no garanriza el lidemzgo del 5. Las empresas de la era induslrial uulnaron los procesos tradacionale; de producoóo r de pre~caón de sct"'lcios. para sumnHSt:rar diferentes modelos 1 opciollel' a dil·ersos consum1dores. .Este enfoque de alto coste. no se h•~o '"'ble basaa el desarrollo de los sa~temas de costes basados en las acuvidades. a medaados de los aflos 80: ver R. Coopcr y R.S. Kaplan. •.:vteasure Costs rught: Make rhe Raght Oecasíons,• Horvord Buoi11t!S$ Rtroitro• ($eptiembre-C><:tubrc 1988): 96-1 OS. Altorn la' empres.'ls reconocen que. o bien. deben conseguir un mayor én foque en los ~cgmcuaos de clientes que ei!Jan sc•vtr. o desplegar unos procesos de produccosv p1·estaca6n de servJcios, basados en la tecnología. que pennacan proporciooar una gran variedad de resultados con un baJO coste de recursos.

l8

El Cuadro de ,'>ltmdo lnt'gral

producto en la siguiente plataforma tt'Cllológica.'; Las empresaJ> que compiten en seCtores de rápida innovación tecnológJca han de ser maequ·a~ a la hora de anticiparse a las nece~1dades fmuras de los diente~. inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos. y utilizando rápidameme las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procC'los de fimcionamiemo y de prestación de -.ervicio~. Incluso para las empresas pert.e ncdcmes a sectores con ciclos relauvameme largos de vida del producto. la mejora continua de los procesos. es de la máxima importancia para un ó
Las empre'\as de la era industrial crearon claras distinciones entre do\ gmpos de empleados. La elite intelectual -gerentes e inge11ieros- utilizaban su capacidad analítica para diseñar productos v procesos. seleccionar y gcstiollill' a los clientes, y supervisar las operaciones diarias. El segundo grupo estaba compuesto por la geme que reahneme produda los productos v prestaba los servicios. Esta fuera laboral de trabajo directo era un faCtor principal en la producción en las empresas de la er-a industrial. pero sólo se utilizaban SliS capacidades lisicas y no sus mentes. Realizaban tareas v procesos bajo la supervisión directa de ingenieros y gerentes. A finales del siglo veiluc, la automatiLación y la proclucúvidad han reducido el porcemaje de colaboradores de la organización que realizan fi.mciones tradicionale~. miemras que las demandas competitivas han aumentado el número ele pcr· $Onas que realizan funciones analfticas: ingeniería, marketing. dirección y administración. Incluso Jos indhiduos que siguen estando involucrados en la producción directa y en la prestación de scn·icios son valorados por ~u' 'u gerencias sobre la fom1a de meJorar la calidad. reducir los coste~ ~ reductr lo• tiempo~ de los ciclos. Como el gerente de una renovada fábrica de motores Ford dijo. •Las máquinas e~tán diseñadas para que func1onen de fomta automática. El trabajo de la geme es pensar, solucionar problemas. ascgurat· la calidad, y no limitarse a contemplar cómo las piezas van pa'lando ame ellos. Aquf, consideramos que la geme es •solucionadora» de problemas. no costes variables• .7 Ahora todos los empleados han de apon::.r va lo¡·, gracias a lo que saben y por la información c:¡ue pueden proporcionar. Invertir en e l conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocinúento. se ha con ver6.

J.. L. Bower y C. M. Christensen. • D•sn•puve Technolog•es: Cat<:lung the

Wave.• Hanl(lrd Busmess Rnn.ro· (Enero-Febrero 1995): 43-33. 7. R.S. Kaplan y A. Sweenev. ·Romero Engme Planto, 9-194-032 (Bosto•r Uarvard Bu,mess School. 1.994).

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!ido en algo crítico para el éxito de la empre<.a de la era de la infomlacsón. A medida que las organizaciones intentaJI transformarse para poder competir -<:on éxito- en el futuro. recurren a toda una variedad de iniciativas de mejora: - Gestión de ealidad tot.
orn

Para cada uno de estos programas de mejora existen ya éxito~ demostrado•. defensores, gurus y asesores. Cada uno de ellos compite por el tiempo. la energía y lo~ recurws de los altos ejecutivo~. Y cada uno de ellos ofre· ce la promesa de la c•eación de un •'lllor ai\adido. para mucho~ de los pal'tidarios o componentes de una empresa. o puede que para todos: accsomstas, dientes. proveedore~ y empleados. El objetivo de estos programas no es una mejora incremental o la supervivencia. El objetivo e~ una ac{Uación que pennit;t qtse la organi7..ación tenga éxito en la nueva competencia de la era de la información. Sin embargo. muchos de estos programas de mejora han dado uno~ re'ultados decepcionantes. Es frecueme que los programas estén fragmemado~. Puede ser que no estén vinculados a la estl'ategia de la organización. ni a la consecución de resultados financiero~ v económicos concreto~. Los a\'ances espectaculares en la actuación exigen un cambio importa me, y ello incluye realizar cambios en los sistema~ de medición y gesüón \Hilitados por la organi.tación. La navegación hacia un futuro más competitivo. más tecnológico y más regido por la aptitud y capacidad, no puede conseguirse ~¡uno se limita a observar y controlar los indicadores fim111cicros de la ac· tUación pasada.

EL MODELO TRADICIONAL DE LA CONTABILIDAD

FINANCIERA Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión de las empresas de la era de la infotmación, se est.án poniendo en práctica en un entorno gobernado por unos infonnes financieros anuales y trimestra· les. El proceso de informes financieros permanece andado en un modelo

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El Cuadro
de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades iudependiemes. Este venerable modelo de contabilidad financiera. aún sigue siendo mi liado pot empresas de la era de la información. mientras iutentan construir activos internos y capacidades, y fotjar vínculos y alianzas esu·atégicas con grupos exwrno~.~ Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera~ hubtera expandido hasta mcorporar la valoración de los activos intangible~ de una empresa. como lo\ productos y sen-icio~ de alta calidad. los empleados expertos v motivados. los procesos interno~ predecibles y sensible,. y unos clientes leales "Y satisfechos. Tal valoración de lo~ activos intangibles v de la> capacidades de la empresa sería especialmence útil ya que. para la~ empresas de la era de la información, esms actcvos son más imprescindibles para el éxito que Jos activos físicos y tangibles tra(iicionales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro del modelo de contabilidad financiera. las organizacionc~ que aumentaran estos acuvos y capacidades podrían comunicar esta mejora a lo~ empleados. accionista~. acreedores y sociedad<>>. Poc· el contrario. ctmndo las empresas vadan sus cxi~tencias de activo~ m tangibles y capacidad. los efectos negativo~ pueden vcr~c inmediatamente reflejados en la cuenta de pérdidas v ganancia~. Sin embargo. hay que ser realistas. las difitultade> de poner un valor finanoero fiable en activos como la u·amitacióii de un nuevo producto: la~ capacidades del proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los dientes: las bases de datos y los sistemas. es pmbablc que impidan que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situación de la organización. Sin embargo, estos mismos son los activos y capacidades crft.ico~ para alcanzar el éxtto en el entorno competitivo de hoy y del macia na.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El choque entre la fuerz<'l iJ"''esi$tible de edificar capacidades compctiti·va~ de largo alcance y el objeto inamovible del mode lo de contabilidad financiera del coste histórico. ha creado una nueva ~fme~is: el Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando 1megral sigue tetuendo los indicadorc~ fi. nancieros u-adicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la hi~toria de hechos v aconu..'cumentos pasados, una hiswria adecuada para las cmpresas de la era iodu~trial, para las cuales la~ inversiones en capac1dade~ y relaciones con los cliente!. a largo plazo no eran crft.icas para el
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luar el viaje, que las empresas de la era de la información del:>en hacer pam crear un valor ñlluro. a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos. t~ología e innavación. El Cuadro de Mando Integral complementa los indicaclores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y comemplan la actuación de la organización desde cuatro pen;pecúvas: la financiera. la del diente. la del proceso interno y la de formación y crecimiento. EstaS cuatro perspectivas propor·cionan la estructura ne<:;esaria para el Cu:adro de Mando Integr<1l (ver la figura 1-1 ). El Cuadro de Mando Integral e:.--¡:>ande el conjunto de objetivos de las unidades de negocia más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la fonna en que StlS unidades de negocio crean valor para sus cliemes presentes y futuros. y la fonna en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación fun.ara. El Cuadro de Mando Integral captura las acúvidades crfticas de crreación de valoJ~ creada~ por expertos y molivados empleados de la organización. Mienrras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera. un interés en la actuación a corte;> plazo. el Guadro de Mando Integral revela claramente los inductOres de val<>r para ,una acruaci6n finandera y competitiva de categoría superior a Jm·go plazo.

El OuadTo de Mando

lnt~gral como s~tema de gesti,ón

Muchas en1presas ya dispanen de siste1nas de medición de la actuación que incOipor:an indicadores financieros y no financieros. ¿Qué hay de nuevo que exija un conjuntO «equilibrado• de indicadoreú Aunque virmalmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y 110 financieros, muchas udlhan sus indicadores no financieros para mejet·as locales, en sus eperaciones de cara al clieme y de lfnea o:\ás importante. Los directivos de más categoría utilizan indicadores fiuanc;jeros tOtales. como si estas medjdas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones están utilizando sus indicadores de acn.aación financiera y no financiera para elfoédba<:lt y cono-o! t<\clico de sus operaciones a corto plaZ<:>. El Cuadro de Mando Integral pone étú'asis en que los indicadores fmancieros y no financieros deben forn1ar pan e (iel sistema de información pru·a empleados en todos los níveles de la organización. Los empleados de prinJera línea han de comprender las consecuencias 'financieras de sus decisiones y

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Fltentt: Robert S. Raplan y David P. Norr0 n .• usíng the Balanced Scorem~rd as·a Strategic ManagementSystem», Haroard Busit•...s Rl'tiÜiw (enero-febrero 1996): ?6 ReproduCido con autorización. Figural.I. El Cuadro deMamto bítegral proporciona una estrucrura para

mmsl'onuar una estrategia en términos operativos.

lA >rn!dici6n )' lo gesti6r¡ e11 la era de lll ínformaciór•

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acciones: los ateos ejecutivos deben~ comprender los inductores del élcico financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc de indicadores de actuación fmandera y no fin.anciet:a; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El Cuadro de Mando lntegrál debé Lransfonnar el objetivo y la esrrategia de una unidad de negocio en objedvos e indicadores to;~ngibles. Los indicadores n;presentan un equili/»i() eno·e Jos indicadores exterrtos para accionistas y dientes y los indicaderes inreruos de los procesos crlticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indioadores están equilibrados enrre los indicadores de los resultados -los resulrados de esfuerzos pasados-y tos inductores e¡ue impulsan la actuación futu¡-a. Y el Cuadro de Mando está l!quiJibra4o emre las medidas objelh'as y fácilmente cuandficadas de los resultados y las subjetivas. y en cierro modo ctiticos. induclores <:le la actuación de los resultados. El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición Láctico u operalivo. Las etnpresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión est>·atégica, para gestionar su estrategia a largo plaz0 (Ver figura 1-2). Están utilizando el enfQque de medición del Cu¡¡dro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos: L- Aclarar y traducir o lransfor:mar la visión y la esu·ategia. 2.- Comuniear y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 3.- Planifimu-, establecer objetivos y alinear las iniciath•as esu·atégicas. ·4.-A.lm1entar el feedback y formación estratégica. CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓ:-lY LA ESTRATEGIA

El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos eso:atégicos espedficos. Para fijru· los objetivos financieros. el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiemo del mercado y los ingresos o en la generación de cash JUrw. Pero. especialmente de cara a la perspectiva del cliente. el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido compelir. Por ejemplo, una institución financiera pensó que sus 25 más a.J.cos ejecutivos esr.aban de acuerdo en cuál iba a ser su eslrategia' proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, a la hora de formular los objelivos de dientes para el Cuadro de Mando. quedó claro que cada ejecutivo tenfa una defmición diferente de lo que representaba un servicio de calidad superior y quiénes eran los clientes seleccionados. El procese de desarrollar indicadores ope¡-ativos para el Cuadro de Mand0 consiguió que los 25 «jeculivos Uegru·an a un consenso sobre cuáles eran los

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a-ificar 1 cz + ri• la YiliM y la tata gia S

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Cuadro de

Mando

Integral

Fue11te: Roben S. Raplan y Oand J>. Nonon. •llsing 1hc Bala1\ced S<:orecard a$ a Strateg•c Managemem SystenH. Harvard Busi11ess Rrmrw (enero-febre•-o 1096): 77. Reproduc1do con autorización.

Figura 1.2. El Cuadro de Mando lmegral como una e.~tn1cwra o marco es1ra1églco para la acción.

segmentos de dientes mlls de~eables, y los productos >' servicios que el banco debla ofrecer a esos segmentos seleccionados. Una vel. se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la ol'· ganizac16n identifica los objeuvos y los indicadores para su proceso imerno. Esta identificación representa una de las muovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradicionales de medidón de acruación, mcluso aquellos que utili2an muchos mdicadores no financieros. se centran en la mejora del coste, calidad y tic.>mpos de los oidos de los procesos ya e"i~tentes. El Cuadro de Mando lmegral desta· ca aquellos procesos que son má~ decisivos e importantes para alcam..ar una

25 actuación realmente exrr.aordinaria de cara a los clientes y accioniscas. Es frecuente que. esta identificación revele unos procesos internos completamemo nuevos, en los que la organización debe ser exceleme·y. por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga éxito. La vinculación fi.rtal con Jos objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones imporcantes en el perfeccionamienta de empleados. en tecnalogía y sistemas de informac~ó.n y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procec,iinüenros genera~ grandes innovaciones y mejoras en los px:ocesas internas. en citrato a los dientes y, llegado el caso, para los accionistas. El procese de constnteción de un Cuadro de M;;m.do 1ntcgral clarifica los objetivas esmnégicos e identifica los pocas inductores críticos de aquéllos. A lo largo de toda nuestra experiencia con el diseño de programas de cuadros de m.ando nunca nos hemos encontrada con un equipo de gestión que haya alcanzado un consenso total sobre la import;rn:cia relativa de sus objetivos eslTatégicos. En general, son equipos armónicos en organiz.aciones bien gestionadas. El motivo de esra fa.ltá de consenso está relacionada habirualmente con la historia funcional y la cultura de la organización. Los ejecuúvos uenden a realizar sus carreras denu·o de una sola ft,mción. Ciertas funciones Lienden a dominar laspri·o ridades. 'Por ejemplo, la compañías pen·olíferas tienden a estar dominadas por enfoques técnieos y de costes de las refinerías a expensas dell1\arkeúng, mientras q"\Je las empresas de bienes de consumo tienden a estar dominadas por un enfoque de ventas y marketing, a expensas de la te de alLos ejecutivos. permitiendo que sirva de mat·E:o organiz:¡.óvo para un amplio conjuntO de importantes pFocesos de gestión basados en un equipo. crea consenso y trabl\jo en equipo entre la altaditección, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.


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El Cuadro d~ Mando lnt~gml

COMUNIGAR Y VINCU~ LOS OB]ETJVOS Y LOS 11'-tOJCADORES ESTRATÉGICOS

Los objeLi''OS e indicadores esu-atégicos del Cuadro de Mando ImegraJ se comunican a rravés de toda una organización, por medio de )Qs boleúnes internos de una empresa, los tablones de anuncios, vfde~os e incluso de forma electrónica, a través de OJ~denaderes personales e instalados en red. La comunicación sirve pará indicar a todos los empleadas los objctivGs crfticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito. Algunas organizaciones intentan descemponer lo-s indicadores esu-atégicos de alt0 nivel del Cuadro de Mando de la unidad de negO'Cio en mediciones concretas a rLivel operativo~ Por ejemplo. un objetive de entrega puntual (EP) ea~ el C~;~adro de Mando de la unidad de negoci:0 puede u·adu~ cil·se en un objetivo para reducir· los liempos de preparación y montaje de una máquina en cencreto, o en un objetivo local de transferencia rápida de pedidos de un proceso al sigui eme. De este modo. Jos esruerzos de mejora local pueden alinearse con los facteres gerterales de éxito de la organización. Una vez que ~odos l·os empleados comprenden los objetivos e indica, d.o res de al lO nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio. El Cuadro de Mando también proporciona las base~ para comunicar y conseguir el compromiso cot) una estrategia de la unidad de neg<:>cio. con los ejecutivos de nivel corporativo y el Consttio de Administl'ación. El Cuadro de Mando anima la existencia de un diálogo enrre las urLidades de negocio)' los ejecutivs corporativos y los miembr·os del Consejo, no sólo r·espect<> a objetivos financieros a corto plazo. sino también sobre la fonnulacién y puesta en prácr.i'ca de una estrategia pat·a una actuación sobr·esalieme en el futuro. Al final del proceso de comunicadón y vinculación, todo el mundo en la orgru1ización del?e comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio. asf como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los individuos han fo'nllulado acciones locales que comribuiráu a la consecución de los objetivos de la un idad de negocio. Y todos los esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineados con Jos proéesos de cambio neceS
El Cuadro de Mando lmegral causa su mayor impacto cuando se despliega pam c;;onducir el can:lbio de la organización. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 años ,·ista, que. si se alcanzan, trl\nsfonnilrán la empresa. Los objetivos de-

lA ,14fidó11 y la gBStión e11 la era de la informaciim

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ben t·epresemar ~o~na discontinuidad en la aeluación de la unidad de negocio. Si la unidad de negocio fuera una empresa que cotiza en bolsa, la consecución del objetivo deberra dar como resullado que el precio de las acciones subiera el doble 0 m~s. Hay objetiv0s financier0s de organi?.aciones que han incluido la duplicación de los rendimientos sobre el capital invertido. o un aumento del 150 %:deJas ventas durante Jos cinco años siguientes. Una empresa electrónica fú6 como objeti,,o financiero crecer a una tasa de casi el doble de la tasa de crecimientG que se esperaba de sus clientes. Para alcan~ar unos Gbjetivos financieros tan ambiciosos, los directivos cl.eben identificar objetivos de extensión para sus di emes. pt·ocesos internos y objetivos de formación y credmiemo. Estos objetivos de extensión pueden proceder de varias fuentes. Lo ideal sería que los objetivos para los in· dicadores de Jos clientes derivaran de la satisfacción o de sobrepasar las expectali-'
Un;¡¡ vez que se han ~stablecido los objetivos para los indicadores de cllemes. proce!)sos intemos y objetivos de formación y crecimiemo. los directi,•os p1.,1eden alinear su calidad estl'lltégica. tiempo de re~uc¡:s~a e iniciatiV'porciona la justificación inicial. ·asf como el enfoque y la imeg¡-ación para los programas de mejora conrinua, de reingeniería y transformación. En lugar de aplicar únicamente un nuevo diseñó fundamental de procesó a cualquier pr«!eS'G local en que pueden obtenerse ganancias fácilmente. los esft1er·zos se dirigen a Jos pro.c_esos c;le mejora y de reingenier!a, que son de una irnport.ancia crftica para el éxito estratégico de la organización. Y a diferencia de los programas convencionales de reingenierfa, en que el objetivo es un recorte masivo de costes (la lógica del c0nar y quemar). el objelivG del programa de reingeniería no necesita ser medido únicamente por los ah01·ros en los costes. Los objetivos de la iniciativa éstratég'ica se deri•an de indicadores del Cuacb·o de Mando. como unas espectaculares reducciones de tien~po en los ciclo$ de cumplünentación de pedidos. un· tiempo más corto de llegada al mercade en los procesos de desarrol10 de pr0ductos, y el aumento e intensificación de las capacidades de los empleados. Por supuesto. estas compresiones de tiempo y e¡,:pansi6n de las capaaidades no son el objetivo último. A través de u1'a serie de relaciones de causa y efecto. incorpomdas en el Cuadro de Mando Integral. estas capacidades pueden. eventualmeme, traducirse en una actuación fi¡'lanciera superior.

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El Cwulro tk Mondo 1rtl~grol

El Cuadro de Mando Integral también permite que una organización integre su planificación estratégica en ~-u proceso anual de presupue~tos. En el momento en que una empresa establece unos objetivos de extensión de 3 a 5 años para la~ medidas estratégicas. los directivos también prevén obJenvos para cada indicador, dlU·ame el siguieme año fiscal (a dónde tienen mtención de llegar durante los doce mese' del primer año del plan). Estos objetivos a corto plazo proporcionan unos blancos especfficos para la evaluación del progreso en el plazo más próximo dentro de la trayectol"ia estratégica a largo plazo de la unidad de negocio. El proceso de planificación y de gestión del e~tablccimiemo de objetivos pennite a la organización: • cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, • identificar los mecanismos y proporcionar los .-ecursos necesarios para alca111.ar estos resultados. v • establecer metas a corto plazo para los indJcadores financieros y no fi. nancieros del Cuadro de Mando . •\t.:ME!': ESTRATIGIC.\

El proceso final de gestión inserta el Cuadro de Mando Integral en una estrUCtura de fom1ación esu·atégica. Consideramos que este proceso es el aspecto más innovador y más importante de tódo el proceso de gestión del Cuadro de Mando. Este proceso proporciona la capacidad y apurud para la fom1ación organizativa a mvel ejecutivo. Hoy en dfa, los dtrectivos no dts· ponen en las organizaciones de un procedinúemo para recibir fredbadr. sobre su estrategia y para comprob¡tr 1as hipótesis sobre las que se basa la estrategia. El Cuadro de Mando Integral les penniu~ vtgilar y ajustar la pue~ta en práctica de ~us estrategias y. si fuera necesario. hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. Al haber establecido unos objetivos a plazo inmediato p¡u·a los indicadores financieros asf como para otros indicadore~ del CM l. la~ revisiones de gc~tión mensuales v tnmestrales pueden seguir examinando los resultados financieros. Sin embargo, lo que es más importante es que tambtén pueden examinar de cerca si la unidad de negocio está consiguiendo SliS objetivos en cuanto a cliemes, en cuanto a pYoccsos y motivación internos. v en cuanto a empleados. \istemas v procedimientos. Las re\'IStones y puesta~ al día de la gestión pasan de re,·isar el pasado a aprender sobre el futu· ro. Los direcuvos discuten no sólo cómo ~e consigltieron los resultados pa~ados sino. además, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino. El proceso de formación estratégica empieza con el primer proceso de

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la figura 1.2. la clarificación de una visión compartida que toda la org;mi7.ataón quiere copseguir. La utilización de la medición como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y con fi·ecuencia nebulosos a una forma más preci.sa. que puede obtellér el consen~o entre los ejecuúvos. El proceso de comunicación y alineación. el segundo proceso de la fig\1rn 1 .2. mo•1liza a todos los indaviduos para que realicen acciones dirigidas a conseguar objetivos organi.tauvos. El énfasis sobre la causa-efecto a la hora de con;lTllir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinámico. Permite que individuos de diversas panes de una organización comprendan la forma en que encajan las piezas. la forma en que su papel influye en los demás e. incluso. en toda la organi1ación. El proceso de planificación, establecianiento de objetivos y de iniciativa estratégica -elterC:<•r proceso de la fig\ara 1.2- define unos objetivos de ac~:~,~ación. cuantitativos y espedficos para la organización. a través de tm coJ1iumo equilibrado de inductores de actuación v resultados. Una comparación de los objetivos de acruación deseados con los niveles actuales establece el vado de ¡actuac:aón que las iniaauvas estratégicas pueden estar destinadas a llenar. ,\s( puc\, el Cuadro de :1.1ando Integral no sólo mide los cambios en lo~ indicadores: también favorece el cambio. Lo. tres primeros procesos críticos de gestión que aparecen en la figura 1.2 son vitales para poner en práctica la estrategia. Pero. por sf solos. son insuficientes. Serian adecuados para un mundo más sencillo. La teor!n que \e esconde detrás del m<>delo vertical de mandar y controlar es que el capitán del barco (el director general) determina la dirección y la velocidad del barco (la unidad de negocio). Los marineros (los directivos y empleados de primera línea) Uevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan decidido por el capnán. Se establecen unos si~tema~ de control de ge~uón y de operaciones, para asegurarse de que los directivos y los empleados actúan de acuerdo con el plan estratégico establecido por la alta dirección. Este proceso lineal de establecimiento de una visión y estrategia. comunicando y vinculando la visión y la esn·ategia a todos los panicipames de la organiza"ón. y <~lineando las iniciativas y las acciones de la organización para conseguir unos objetivos estratégicos a largo plazo. es un ejemplo de un proceso de frniback de un solo bucle. Con la formación de un solo bucle. el objeuvo 'ague siendo constante. Las desviaciones de los re~ultados planeados no hacen que la gente se cuestione si esos resultados planeados siguen siendo de..eables. Tampoco se cuesúonan si los métodos utilizados para alca!lL<'Ir los ObJetivos siguen siendo apropiados. Las desviaciones de la trayectoria planeada se tratan como defectos, y se lanzan acciones con·ectivas para hacer c¡ue la organización vuelva al camino deseado. Sin embargo. las e~trategias para las organizaciones de la era de la inlormación no pueden ser tan lineales ni tan estables. Las organizaoones de

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El Cuadro d~ Mando lnkgral

la era de la información operan hoy en unos emornos más turbulentos, v la alta dirección necesita recibrr feedback sobre unas esu·ategias más complicada~. La c~trategia p lan ificada. aunque se inició con la mejor de las imencionc~ y con la mejor información' conocimientos disponible~. puede que ya no sea apropiada o válida para la~ condiciones actuales. La siwación se acerca má~ a la metáfora de lo que sería participar en una regata a vela. altamente competitiva. con un tiempo y unas condicrones del mar cambiante~. que a gobernar un barco aislado, a través de un medio ambiente estable hasta llegar a su de~uno. En una regata sigue exiSiiendo una cadena de mando. Pero el capitán está vigllando constantemente el emomo, siendo muy semible y respondiendo con freC\Jencia de fonna tácuca v estratégr<:a a lo~ cambios en la conducta de los competidores. a las capacidades del equipo r del barco. a las cor~diciones del viento ya las corTientes del agua. \' el capitán ha de recibir mfonnación procedente de una multiiUd de fuentes, tales como la observación personal. los insuunremos y las mediciones, y especialmente el consejo de los tácucos del barco que además inspeccionan las condicione~ para que les sea posíble idear planes paro apro' echa1 los cambios ambiemales y para contrarrestar el comportamiento de los compeudores. En unos enromo~ que cambian de una forma tan constan!(•, pueden surgir nuevas e~rrategias de capir.alízación de oportunidades o de contrarrestar ¡unen~as, que no &e pr·eveían cuando se articuló el plan estratégico inicial. E' frecuente que la~ idea~ para aprovechar nuevas oportunidades procedan de directivos que se encuentran mur abaJo en la organi7..acíón. 9 Sin embargo. los sistemas de gestión no animan ni faciütan la información. in1plamaci6n y comprobación de la estrategia en entornos constantemente cam b1an te~. Las organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble b\•de.10 El aprendi1.aje o formación de doble bucle se da C\Jando los direcu,·os cueslionan sus asunciones subyacenres y meditan sobre si la teoría bajo la que ello~ estaban operando sigue siendo consr~tente con la evidencia. observaciones y experiencia actuale~. Los directivos. por supuesto. necesitan disponer de fe'dbaclc sobre sr la estrategia que habían planeado ~•gue Men· do una esu-ategia viable y de <"xito -el proceso de formación de doble bucle-. Los directivos necesitan información para poder cuestionar si las 9 . R. Srmons, lJvff> ofCtmlrol: Hou Monog~N Vu Jnn()V()h•~ úmtrol S\Stnns lo J>n'"' Strot~gr~ Rmeu'Ol (Boston: H arvard Busme'~ School Press. 1995). 20. 10. Pát'a un alllplio comentario de la formación de un sólo o doble bucle en lO" procesos de gestión. ''er ChrisArgyns y Donald A. Sebón. Or~ronnotumal l.Lommg JI: Th~or;¡ , Mcthod, and Pra~/1~~ (Reading ~fass.: Addison-Wesley. 1996): > •Teachmg Sman Peovle How To Lea m •. !ia>W.rd BttSmt...s Rn•in~• (Mayo-junto 1.991 ): 99· 109.

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a'unc1ones fundamemales que se hicieron cuando lanzaron la csrrategia o;on váhda,. Un Cuadro de Mando Jmegral adccuadameme conslnlido articula la teoría del negocio. El Cuadro de Mando deber[a basarse en una •cric de relacJOlle\ de causa-efecto. de·rivadas de la estrategia, incluyendo eStimadone' de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vfnculos entre las medicione~ del Cuadro de Mando. Por ejemplo. ~et1ánro tiempo pa~atá antes de que la~ mejo1-as- en la calidad del producto y la entrega punrual conduzcan a una cuota incrementada del ne~gocio de los clientes y a unos márgenes más elevados sobre las ventas existentes. y cuán grande se~ el efecto? Con una cuantificación de este tipo de los vfnculos enrre los indicador·es de~l Cuadro de Mando. las revi,ioncs periódicas y la vigilaneta ~ control de la actuación puede adoptar la fom1a de comprobación de una hipóte\1 .... Si los empleados} directivos de una organización han cumplido con los inductore' de la acruación ~omo la formación de los empleados. la disponibilidad de sistemas de información. el desarrollo de nuevos productos > ~ n:emplazan. de acuerdo con la ,·is1ón má' actual de los resultados estratégicos ) los inductOres de la actuación. para los períodos venideros.

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El Cuadro tk ,\ftmdo Tnúgml

RESUMEN Las empa•esas de la era de la información tendrán éxito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan. La especialización funcional debe ser integrada en los procesos basados en los chemes. La producción en masa v la prestación de productos v servicios estándar ha de ser reemplazada por la emrega Oexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadore~. que pueden sea· ind ividualizados h:1cia segmentos de cliemes seleccionados. La innovación y mejora de productos. ~en•icios y procesos será generada por empleados muy preparados. una superior tecnología de la información)' unos procedunientos organizativo~ adaptados. Si las organizaciones imienen en la adqu1\1Ción de estas nuevas capacidades. ~u éxito (o fracaso) no puede ser mouvado o medido a cono plazo por el modelo tradicional de comabilidad financiera. Este modelo financiero. desan·ollado para empresas aemerciales y corporaciones de la era indusrr:ial. mide los acomecimiemos del pasado, no las inversiones en las capacidades que proporcionan ,-alor para el futuro. El Cuadro de Mando Integral es un nue\'O marco o estructura creado para integrar indicadore~ derivados de la estrategia. Aunque s1gue reteniendo lo• mdicadores financieros de la actuación pasada. el Cuadro de Mando l megral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen les clientes. los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento. derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles. El Cuadro de Mando Integral. sin embargo. es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando Jmegral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarreUar un Cuadro de Mando Integral iiiicial. con unos objetivos bastante limitados: consegwr clarificar. obtener el consen
clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre eUa. comun1car la estrategia a toda la organi.wc•ón, alinear los objerivos personales y departamentales con la esmnegia. vincular los objetivos estratégicos con lo~ objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales, • identificar y alinear las iniciativas estratégicas,

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• reahzar revisiones esu·atégicas periódica' y ~istemáticas. y • obtener feedback para apreuder sobre la estrategia y mejorarla. 1~1

Cuadro de Mando Integral llena el vado que existe en la mayoría de ~i~tema• de gestión: la falta de un proceso sistemálico para poner en práctica y obtener fiPtlback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando penniten que la organi1ación ,.e equipare y se cemrc en la puesta en práctica de la estrategia a largo pla:w. Utilizado de eMe !llodo. el Cuadro de Mando Integral se conviene en los cimientos para ge~ tíonar las organizaciones de la era de la información.

Capítulo 2

¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? Las mediciones son importantes: •Si no puede~ medirlo. no puedes ge,tionarlo•. El ~istema de medición de una organil:ación afecta muchísimo el comportamiento de la geute. tanto dél Ílller·ior como del exterior de la organi7.ación. Si las empresa~ han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medicsón y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, mucha~ organizaciones adoptan esu·ategias con re,pecto a las relacione~ con los cliente!>. las competencias ccntrale~ y las capacidades organiza ti, as, mientras que motivan y miden la actuación sólo con indicados·es financieros. El Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen ctiuco de la actuación gerencial. pero realza un conjunto de mediciones más gener:lles e intc¡p-adas. que vinculan al cliellle actual. los procesos internos. los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo pla:to.

LOS INDICADORES FINANCIEROS Histós·icamente. el• comables ele transaccione' financieras que datan de hace miles de anos, cuando fueron utilizados por los egipcios. los fenicios y los sumerio;, para facilitar las transacciones comerciales. Unos cuantos siglos más tarde. durante la era de la exploración. las actividades de las empresa~ de comercio global fueron medidas y vigiladas por los libros de contabilidad por partida doble. Durante el siglo XLX, la Revolución lndus-

Cu.adro de Mando /nt,gra/7

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tria! engendró gigantes<:ü~ empresas textiles. ferroviarias. del acero. de máquana~-herramiemas v de venta al detall. Las innovaciones en la medición de la acwación financiera ele cotas organizaciones. jugaron un papel vital en su norcciente qccimien to. 1 Y las ÍIU)ovaciones financieras como la medición ele los rendinúemos sobre la inversión (ROl) y los presupuestos de caja y de explotación. fueron crftica~ pat·a el gran éxilo de la empresas de principios del ,¡gto XX como DuPom v General MotOrs. 2 la tendencia, posterior a la Segunda Guerra Mundial. de diversificar las empresas creó una demanda mtracorporati\'a. asf como m formes y evaluación de la actuación de la> unidade, de negocio. una práctica utilizada ampliamente por empresas divere hi;w famosa. si no célebre, pot· los dgurosos informes y comroles fmanciero'l de H aro\d Ceneed en r r&T. Ahora. cuando no~ hallamos al final del ~iglo XX. la dimensión financiera de la acwación de la unidad de negocio ha sido altamente de~atTollada. Si11 embargo, muchos comentaristas han ct·iticado el amplio. e inclu~o exclusivo, uso de las medicione$ financieral> en los negocios.~ En el fondo, un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de resultados finrulcieros a corto plazo, puede hacer que las empre~> uwiertan excesivamente a cono plazo. y demasiado po<:o en la creación de valor a largo pla..:o e~pe cialmcmte por lo que re•pecta a los activos intangibles e intelectuale~ que generan un Grec~miento futuro. Veamos tm ejemplo concretO. La F'MG Corporation a lo largo ele los ai\os 70 y 80 produjo una de las mejores actuaciones financieras entre todas las grandes corporaciones norteamericanas.. Sin embargo. en 1992 un nuevo equipo de gestión realizó una revisión estratégica para detet·minar la meJOr evolución fuwra para awneruar al máximo el valor de los accionistas. La revtsión sacó la conclu~ión de que, a pesar de que seguía siendo necesaria una excelente actuación de funcionamiento a corto plazo, la empresa debfa lanzar una nueva estrategia de crecimiento. l.arry Brady. pre~idente de fMC, recordaba: Siendo m1,o nnpr,a aUamente diversifiMda, (.. .) la medida dt IOii rt•ndiminúos sobre,¡ capital empleado (ROCE) era ~pecialm.ente importan~# para l. A. O. Chandler. Th' Vu ' 1bú Hand: TM ,\fanagt'nal Rn><>lution m Amt'nean 8u.
fi~SJ (Cambridge.~fass.:

plan. ·~meceenth-Cemun· Co~c C\.lanagemem Syom Powder Company 10 1914,• Cap. 4. y .comroll iug rhe Mullidivisional Orgauizauon: General Motors in the l920s• Cap. 5 ele Rti8VOnu úm. 3. Algunas de estas criticas apareoen en el apéndice a este capítulo.


36

El Cuadro tú Mandb Integral

nosotras. Al llegar o fin eúJ. aii.O 1·erompensdbamos a Los gerentes de divisi6n qu~ alcam.aban wuz acttu:u;üín ji1uzru:iera pt'hlista. Habfamos dtngido la empresa ast durante los 20 años antenores y halnamo.r tenido éxtle. Pero cado wz n·a mmos claro tú dónde ve11dria el crecimtenlo Jitluro) haoa dóruú lÚbío mtrar la rmpresapara ronMguir enltar con éxito tm áreas nuevas. Nos habíamo.• convertido en, lma empresa con urt alto rendiminllo sobt·e las inver.sumes, pno teulamos numos poterwia.l de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en tltti'S· tras informes ftuotu:ieras la clase d,. progresos q~tt' estábamos J.oci4rldo a la hora di' ponn nt práctica íniciaJtvas a largo plaz.o. •

Es inevitable que. a medida que se presÁOna a Jos direcuvos para que alcancen unos objetivos financieros a corto plaro consistente& y excelemes. se hagan trueques que limiten la bú-;queda de inversiones en oponunidadc~ de crecimiento. Y a(lll peor. la presión para con~eguir una actuación financiera a cono plazo puede hacer que la empresa reduzca sus gastos en el desanollo de nuevos productos, la mejora de procesos. el desarrollo de los recursos humanos, tecnología de la información. bases de datos y sistemas. así como en cliemes v desarrollo del mercado. A cono plazo. el modelo de contabilidad financiera informa que estos recortes en los gasto~ son aumemo> en lo~ beneficios. incluso cuando las reducciones han cambahzado las existencia\ de acth·os de una empre&a, y su capacidad de creación de un valor económico funu·o. Por otra parte, una empresa podría inc1·ementar al máximo los resultados financiero~ a corto plalo. explotando a los cliente' a través de unos precios al ros o un menor servicio. A corto plazo, estas acctc>nes realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y saúsfacctón del d1ente dejará a la empre&a altamente vulnerable ame las incursiones de la competencia. Aquf tenernos otro ejemplo. H asta mediados de los m1os 70, Xcrox había disfrutado de un virtual monopolio en las fotocopiadoras de papel normal. Xerox no 'endfa sus máquinas: las alquilaba, y percibía unos ingresos por cada copia que se hada en esas máquina~. Las ventas y los benefic1os procedentes del alquiler de máquinas y de artfculos como papel y toner eran grandes y crecientes. Pero l9s clientes. aparte de la preocupación por el alto coste de las copias. para lo que no habfa ningtma alteJ-naLiva disponible. c~ taban contrariados por la alta tasa de a'' erías y mal funcionamiento de e,;a~ máquinas tan caras. ~ En lugar de volver a di~ei\ar las máqumas para que ~e averiaran con menor frecuencia. los ejecutivo~ de Xerox vieron una oportu· 4 . ·lm¡:llemenung the Balaoced Scorecard at FMC Corporauon: An h:nervu:w wnh l.an)• O. Brad~·.· Harvard Bwm~.ard Bustni'SS RMLw (Jubo-Agosto 1993): 45.

i Plrr qu.é nltcesi.um la.s t-mpri!Sas

1111

Cuadro áce Mand;o lruegral1

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nidad de incrementar aún más sus resultades financieros. Per¡nitieron la compra directa de sus máquinas. y luego establecieron una
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El eu·adro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un an1plio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa. en un conjunto cohereme de indicadores de actuación. Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar valores y creenci;,¡s fundamemales a todos los empleados. La declaración de misión trata creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y producws fundamentales. Por ejemplo,

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El C!Uldro tú Ma1ldo Integral

Ser la empresa de más éxito en el n~goc~o de las lítiUJS aé:reas. Sl!r /.a, meJor institud.ón fina;¡u:Uira en los mtn·cados que hemos selecd.O'J'Uldo. Las declaraciones de misión deben proporcionar inspiración. Deben proporcionar energía y motivación a la organización. 6 Pero las declaraciones de misión inspiradoras y los eslóganes no son suficientes. Tal y como Peter Senge observó: •Muchos üde~:es tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organización. Hemos estade careciendo de una disciplina para o'aducir la visión individual ea una visión compartic;la». 7 Como ejemplo concreto. Norman Charnben;, el c:lirectot· general de Rockwater. una empresa de censt1-ucciones submarinas, dirigió un esfuerzo de dos meses de duración. entre ejecutivos de alta dirección y jefes de proyecto, a fin de desarrollar una declaracíól't detallada de misión. Muy poco después de haber disLTibuido esta declaración de misión, Chambers r·ecibió una llamada telefónica de un jefe de proyecto que se encontraba en una plarafotmll de perforación en medio del mar del Norte.•Nonn, quiero que sepas que yo creo en la declaración de misión. Quiero actuar de acuerdo con la declaración de misión. Estoy aqui con 1m diente. ¿Qué.es lo que se supone que téngo que hace¡·? n nuestra declaración de misión?• Cnrunbers se dio cuenta de que existía un gran vado entre la declaración de misión y las acciones diarias de los empleados. El Cuadro de Mando In~egral u-ansfonna la misión y la eSLrategia en <:>bjel.ivos e indicadores organizados en cuau·o·pcrspe.ctivas diferentes~ finanzas, dientes. procesos internos y fon:nación y crecimiento. El Cuadro de Mando proporcion¡_¡ un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la eso·ategia¡ utiliza las mediciones para infonnar a los empleados sobre Jos cauSantes del éxito actual y furur0. Al artiCular los resolLados que la organización desea, y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las enet·gfas, las capacidades y elconocimie.mo cOtlCreto de todo éd personal de la o¡·gallización hada la consecvción de los objetivos a largo plazo. Mucha génte pien,sa. que 1~ indicadores son una heiTamienta pa1·a conrrolar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. Tal corno comentamos en el capftu le 1, las medidas del Cuadi'G de Mand<:> Integral deben uli.Lizarse de una forma dislinta: para articular y comunicar la estrategia 6. R. Simons, Levers of€;m•trol: How Jl;[a rw.gers U$e lnnovotiw Cont:rol Sy~ums to J>ri. vt Strategic Remroxil (.Sosron: H.an-ard Business School P1·e~s. 1995). 134. '7. J.>. Senge, The Fiflh Discipline; Tlui Art ami PractU:e ofthe f.4a.rning Orgrmhation (New York' Cu1Tency Daubleday, 1990).

lPf1rqtdtwcesitan 1M empresas W'l Cu,ad,ro de Mando lntegralr

39

empres.arial. para comunijetivo u-adicional del sistema de control. El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicadón, de iri.formac:ión y de formación, y no cmno un sistema de control. Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten tm equilibrio entre los objetivos a cono y largo plazo, entre l<:>s resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas. más duras, y las más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparenrememe p~tede co11fundir. los Cuadros de Mando construidos adecuadamente, como veremos. contienen una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una esu•megia integrada.

Las perspectivas financieras El CMI retiene la perspe<:tiva financien;¡, ya que los indieadores financieros son valiosas para resumir las consecuencias económicas. fácilmente men,.-urables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de-acmaci6nfinanciera indican si la estrategia de una empresa. su puesta en práctica y ejecución, están conu-ibuyendo a la mejora del mfnimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la remabilidad. medida. por ejemplo. por los ingresos de explotación, tos rendimientos del capital empleado. o más recientemente por el valor añadido económico. Otros objetit•o$ financieros pueden ser el rápido c:recimiento de las ventas o 1¡¡ generación de cash jlow. En el capímlo 3 trataremos los vínculos entre la estrategia del negocio y sus objetivos e indicadores para la perspectiva financiera.

La pe·r spevtiva del cliente En la perspectiv¡¡ del cliente del Cuach·o de Mando Integral. los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de ):¡¡; actuación de la unidad de negocio en esos segmemos seleccionados. Esta pen;pecriva acostumbn1 a incluir ·varias 1'nedidas (undamemales o genéricas de los resultados satisfactorios. que resultan de una estrategia bien fonnulada y bien implantada. Los inclicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente. la retenci.ón de clien-

40

E.l Cuadro
tes, la adquisición de nuevos clientes. la rentabilidad del clienr~ ' la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del diente debe incluir también mdicadores del valor a1iadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos espedfico$. Los inductores de segmentos e~pecffi cos de los dientes fundamentales representan eso~ factores que ~n crfticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedore~. Por ejemplo. los chemes pueden valorar uno~ pla1os de tiempos de espera cortos y una emrcga puncual. O una corriente constante de productos y sen·Jcios innovadores. O un proveedor que sea capa7 de anticiparse a ~u> nece<>i· dades emergentes de desarrollar nuevo~ productos y enfoques para satisfacer esas necesidades. la perspectiva del cliente permite a los directi· vos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado. que proporcionará unos rend imic::ntos financieros fuwros de catcgolia superior. El capftulo 1 presenta una amplia discusión ~bre el desarrollo de objetivos e indicadores pru·a la perspectiva del cliente.

lA perspectiva dRl proceso inienw En la perspectiva del proceso interno. los ejecutivos identifican los JWOCCsos crfticos internos en los que la organización debe ser excelente. Esto~ procesos permiten a la unidad de negecio: • entregar las propuestas de valor· que atraerán y retendrár\ a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados. y • satisfacer la~ expectati,·as de excelente~ rendimientos fmru1oeros de los accionista~. Las medidas de los procesos imemoo, !.C centran en los procesos internos que lendrán el mayor impacto en la >alisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. la perspecliva de los procesos internos ¡·evela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones di.' la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar lo~ proceso~ existentes. Pueden 1r más allá de las medidas financieras de la actuación. incorporando medadas de calidad y basada~ en el tiempo. Pero Slg\ICn centrándose en la tllejora de los proce~os existentes. Sin embargo. el enfoque del CMI aco~tumbra a identificar unos procesos totalmenle nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Po1· ejCJnplo. una empresa puede darse cucma de que debe desarrollar un proceso pru-a anticiparse a las necesidade~ de los clientes, o una para entregar nuevos servicios que el clieme seleccionado

41

i.Por qué m!Usüan las empresas tm Cuadro t:k Matulo h1Ugral? TnnO\-a(."ión

Las

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Cadena de S\l.llliuhtro

Procesos de la empresa Proceso de innc:wadón • Diseño del p•'Oducto • l)esarrollo del pru
l~e.fOs ~ú"·m

•

~britaCIÓO

• Mao'lwúng

• $ervjeió po:w<:nta.

Fig¡;ra 2.1. La pe•·spectiva de cadena de valor del proceso interno.

valora. Los objetivos del CMI de los procesos internos realzarán algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se estén llevando a cabo, y que son más críticos para que la csu·ategia de una organización teng
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El Cwdro cú Mtmdo lnUf(IOl

vitales. La perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral incorpora objetivos y medidas pa1·a el ciclo de innovación de onda larga. ;:~sí como para el ciclo de operaciones de onda cona. El capítulo 5 contiene mucho~ ejemplo~ de la fonna en queJa, empresas eslá11 formulando obje1ivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno. tenw~

La perspectiva de fornwci6n y n·ecimiento La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la fonnación o aprendizaje ' el a·ecimiento. •dentilica la i.túraesuuctura que la empresa debe

construi•· para c•·ea1· una mejora y crecimiemo a largo pl:uo. Las perspectivas del cliente v del proceso inten1o identifican los factores má~ críuco' para el éxito actual y futuro. E$ poco probable que las empresas ~an capaces de alcanza• sus objetivos a largo p la70 para los p 1·occsos imern.os y de clientes utilizando las tecnologías v capacidades actuales. Además. la inteno;a competencia global exige que las empre~s meJoren, continuameme. su> capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. La formación y el crecimiento de una organi7.ación proceden de tres fuentes principales: las persona;,. los sistema~ y los procedümemos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos imerno' del Cuad•·o de Mando Integral revelarán grandes vados entre las capacidades existentes de las per'!Onas. lo!> sistemas y los procedilmcntos: al núsmo tiempo. mostrarán qué ~erá nece~rio para alcanzar una actuación que represemt: un gran adelanto. Pa•·a llenar estos vados, l os negocios tendrán que inverti.t· en la recualilicación de empleados, potenciar Jos si~temas y wcnologfa de la infom1ac1ón y coordinar los procedimientos y rutinas de la organ1.tación. E!.tos ob;elivos están articulados en la perspectiva de crecimiento y fonnación del Cuadro de Mando Integral. Al igual que con la perspectiva del diente. las medidas basadas en los empleados incluven una mezcla de indJcadores de resulrados genéricos -satisfacción, retención. ent renamiemo y habilidades de lO$ empleados- jumo con los inductores e'-· peclficos de estas medidas genédcas. como unos índice> det.allados r concretos para el negocio uwoluo-ado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo ent.c;>rno competitivo. Las capacidades de los sistemas de información pueden n1eclirse a rra,•é<> de la dtspon.ibilidad en tiempo real, de la información liable e importante sobre los dientes ) lo~ proceso' int.emo~. que w facilita a los empleados que se encuentran en primera lfnea de la roma de decisiones y de aclUación. Los proccdinúenlO> de la organización pueden examinar la coherencia de los mcentivos a empleados con los factores dt• éxito gener-al de la organizaoón y con las tasas de mejora, medida en los procesos críll<.'Os internos y ba'lados en

#P~r qui ~~~cesium

los tmprU& un C1wdr~ de Mtmá~ Jntegratr

los clientes. Estos cernas se o-atan de forma más detallada en el capítulo 6. Resumiendo. el Cuadro de Mando Integral o-aduce la visión y la esrrategia en objetivos e indicadores. a rravés de un COJ'ÚUllto equilibrado de perspecúvas. El Cuadro de Mando incluye i:ndicadores de los resultados deseados, así como los prooesos que impulsa1'án los resultados deseados para el futuro.

LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES MÚLTIPLES DEL CUADRO DE MANDO PARA FORMAR UNA SOLA ESTRATEGIA Puede que muchas empresas ya esrén utilizando una mezcla de medidas fi. naucieras y no financieras. incluso en revisiones de alta dil-ección y pru·a comunicar con el consejo de administración. Especialmente en los últilnos años. el enfoque renovado sobre los clientes y la calidad del proceso ha hecho que muchas organizaciones sigan la pis~..<~ y comuniquen medidas sobn;: la satisfacción y quejas de los clientes, los niveles de defecto~ del proceso y los productos, }' fechas de entrega no cumplidas. En Francia, las empresas han desarrollado y uúlizado durante más de dos décadas el Tableátt de B~rd. un Cuadro de Mando de indicadores clave del éxito de las orgaruzaciones. El Tableau de Bo•·d ha sido dlse·ñ ado para ayudar a Jos empleados a •pilOlant la organizacióJJ gradas a la identificación de faclOres clave del éxitG, especialmente aquellos que pueden medirse como las variables fisicas. 8 Un Cuadro de" Mando de indicadores financieros y no financieros ¿proporciona un •Cuadro de Mando Integral»? Nueso-a experiencia es que los mejores Cuadros de Mru1do Integrales son algo más que una colección de indicadores o·íticos o factores clave del éxito. 1..;\s múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objeúvos y medidas vinculadas. que so11 a la vez consistentes y mutuamenre reforzantes. La metáfora que podemos utilizar es la de u o simulador de vuelo, no la de un tablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el O.ladro de Mando ha de incorporar el complicado cor{junto de reladones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo Jos adelanlOs. los retrasos y los budes de feedback que describen la u-ayectoria ; el plan de vuelo de la esu-aregia. Los vínculos deben incorporar ~lo las reJaciones de causaefecto como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la <~.ctuación.

8. M. Lebas, ,q\>lanage¡·lal Accounúng in France: Overview ofPas1 tradition·and Curtem Praclice.~ EuropeanAcccnillting Rl!'fJil'w 3. nro.ll (1994.): 471-487.

44

El Cuadro d• Mando ln,gral

lAs relaciones de causa-efecto Una eso-ategia es un COIIJUnLO de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sis· rema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis), eno-e los objetivos (y medidas) en las diver,as perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validada~. La cadena de causa-efecto debe sarurar las cuao-o penpectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepción. Por CJemplo. los rendimientos sobre el capit.a.l Cl;.lnpleado pueden ser una medida de Cuadro de Mando en la per~pectiva financiera. El indl.lctor de esta medida podría ser las ventas repelidas y ampliadas a los clientes exütentes. el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. Así pue~. la lealtad del cliente se incluye en el Cuadro de Mando (en la perspectiva del cliente) porque se espera que tenga una gran influencia en el ROCE. Pero ~cómo conseguirá la organización la fidelidad de los cliente~? Un análisis de las preferencias de lo~ clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. Así pues, ~e e~pe ra que la EPP conduzca a una mayo•· fidelidad de los clientes, que a su ve1. se espera que conduzca a una mejor act\Jación financiera. Así pues. tanto la fidelidad del cliente como la EPP se incorporan a la perspecu'-a del clieme del Cuadro de Mando. El proceso sigue adelante pregtmtando en qué procesos internos debe sobresalir la empresa para conse~¡uir una emrega puntual excepcional. Puede que para que el negocio alcance una EPP mejorada tenga ql.le conseguir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad, factores ambos que pueden ~er medidas del Cuadro de Mando en la perspectiva interna. ¿y de qué forma pueden las organizaciones mejorár la calidad y reducir los ciclos temporales de '1\ls procesos uuemos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados de operaciones. un ObJetivo que sería un candidato para la perspccuva de crecimiento y fonnación. Ahora ya podemos ver cómo toda una cadeJ)a de relaciones de causa y etecto puede establece•·se como un vector vertical a través de las cuatro per..pcctivas del CMI (figura 2.2). De una forma similar. el o-abaJO reciente en la cadena de beneficio del servicio ha puesto de relieve las relaciones causales entre la satisfacción de los empleados. la satisfacción de los clientes. la fidelidad de los clientes. la cuota de me•·cado y, finalmente, la actuación financiera.9 Así pues. un Cuadro de ?.iando Integral adecuadamente constn.udo debe conw·la hiswria de la estrateg¡a de la unidad de negocio. Debe·identificar y hacer que sea explícita la scc~•encia de hipótesis respecto a las reJa9.J.Hc~keu. T.Jones, C. Lo'eman. E. Sasser. y l.. Schlesmger. ·Pumng thel)er· "'ce Profu Chatn to Work.• Ha.nJ(Jrd Busnuss RetJII!W (.\fano-Abnl 1.994)_ t&t-17·1.

45 finanzas

ROCE

Cliemes

Fi(,lelidad del cliente

t t

En•rerc

pum\Ll de J:><.-
internos

Formación y Crecimiento

Calldad del proceso

•

..

Habtlidades de lo~ empleados

1

Ciclo temporal del proceso

•

Figuro 2.2.

cic)IIC'> de causa-efecLO, emrc las medidas de los re~ultados y los inductores de la actuación de esos resultados. Cada una de la~ medidas seleccionadas para un Cuadro de Mando lmegral debe se¡- un elemento en una cadena de relacaones de causa-efecto. que comunique el significado de la estratcg~a de la unidad de negocio a la orgamzación.

Los inductores de la actuación Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener también una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuacaón. Las medidas de resultado.,. ,¡n los inductol"es de actuación, no comunican la forma en que hay que con-.eguir los resultados. fampoco proporcionan una indicación puntual de 'i la esU'ategia se lle•·a a cabo con éxito. Por el contrario. los inductores de la actuación -como los tiempos de los ciclos y las Lasas de defectos-. sin mcdtdas de los resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaL de conseguir unas mejoras operativas a corto pla~o. pero no conscg¡Jirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en unawgocio aumentado con clientes nuevos y acwalcs. >'• finalmente. en una meJor actuación Onanciera. Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener


46

El Cuadro tú Mond.> 1n~grol

una mc?cla adt'' de inductores de la acruación (indicadores prcvisionalcs) de la estrategia de la unidad de negoc1o. El capftulo 7 trata más a fondo el tema de que el Cuadro de Mando Integral no es sólo una colección de indicadores financieros v no financ1eros. El Cuadro de Mando debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de negocio en un conjumo vinculado de medidas. que definan tamo los objeti· vos estratégicos a largo plazo como los mecanhmos para alca.JVar esto' obJetivos.

iDEBERÍAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS? El componente objetivo financiero de un Cuadro de Mando Integral ¿es importante para conducir la acmación a largo plat.o de la organización? Como ya hemos visto, alguno~ críticos ven la orientación a corto plazo de muchos directivos, que surgen ) son mherentes al mtento de conseguir unos objetivos financieros para medida~ como los rendimientos sobre el capnal empleado, di"idendos por acción o incluw el precio actual de las acciones. Hay varios críticos qtae abogan por la completa eliminación de las medidas financieras. a la hora de medir la actuación de la unidad de negocio. Argtayen que en la compeución global. conducida por la tecnología y de cara al clieme. las medidas financieras proporcionaJl unas directrices de éxil0 muy pobre'>. Instan a los directi"os para que se cemren en la mejora de la sausfacción del cliente, de la caladad, de los tiempos de los ciclos. v de las habilidades y mouvación de los empleados. De acuerdo con esta teorl(l, a medida que la; empresas hagan mejoras fimdamentale> en sus operaciones. las cuentas financieras se arreglarAn sol~ No todas las empr('sas son capaces de transformar las mejoras en calidad y en Satisfacción del cliente en resultados financieros de un mínimo aceptable. Tomemos el eJemplo de una empresa de electrónica que durante el perfodo de 1987 a l 990 habla hecho unas notables mejoras en su actuación de calidad y de entrega puntual. La tasa de defectos cavó en un factor de 1O, la remabilidad se duplicó. y las fechas de entrega incumplidas cayeron de un 30% al <1 %. Sin embargo, estas hnponames meJoras en calidad. productividad y en el servicio al cliente no consiguieron produc1r benefidos financieros. Durante el mismo periodo de tres ru'los, e'>ta empresa que ames estaba en crecimiemo tuvo una acLUitción financiera pobre y los desilusionados accionistas vieron como el precio de las acciones de la empresa bajaba un 70%.
4Por qul> n~asitan las emprt$4S un Cuad,·o dt> Ma11do lnli'gralt

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mejora de calidad y de producti"idad expanden en gratl manera la capacidad dccúva de la organi:zac1ón. A medida que la~ empresas. como la emprc!> operativa~ no se traducen fácilmente en una rentabilidad más alta. Los resultados financieros mejorados no son un resultado amomáúco del progran1a de mejora operativa para mejorar la calidad y reducir los úempos de los ciclos. Los balances y u11os indicadores financiei'Ol> periódicos han de seguir le· niendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los úempos de respuesta. de la productividad y de los nu<·vos productos son medios para un fin. no el fin en sr mismo. Tales mejoras únicamente benefician a una empresa cuando pueden ser traducida' en una mejoría de las vemas. en menores gasto' operativos o en una mavor utihzación de los activos. No todas las esrrategías a largo plazo son remablcl>. En los años 80. a TBM. Digítal Equipment Corporaúon y General Mosors no les faltaba visión a largo plazo. Estas empresas hicieron enon11es in· versiones entecnologias de fabricación muy ava11zadas. asf como en calidad e investigación y desan-ollo. Pero las visióncs que les guiaban y su modelo de negocio para tener éxito diferfan de lo que sus mercados estaban recompen~ando en ese momemo. No reconocieron lo suficiememente pmnto que

t8

El Cuodro d~ Mondo ln~grol

el fracaso de sus indicadores financieros en responder a su estra tegia de inversión era un claro aviso de que tenfan que volver a examinar las asunciones básicas de su estrategia. El fracaso en la conversión de una actuación operativa mejorada en una actuación financiera mejorada debe hacer vol'"er a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nue'"o en la estrategia de la empresa o en sus planes de puesta en práctica. Las empresas con una actuación de nmcionamiento muy mejorada han de identificru· la forma de aumentar las vemas a los diemes existentes. la forma de comcrcialb.ar los nuevos pmductos con capacidades atractivas, v cómo comercializar los productos y servicios de la empresa a clientes y segmentos de mercado completrunente nuevos. Estos nue\"OS segmentos. inicialmente maccesible:.. pueden convenirse en valiosos clientes gracias a las capacidades mejoradas, en cuaruo a menor coste. una actuación superior, r una meJor calidad, enli"Cga y servicio al clieme. Un amplio sistema de indicadores y de gestión ha de espcc::ificaJ· la forma en que la~ mejoras en operaciones. servicio aJ cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una actuación financiera mejorada. a través de mayores ventas, mayores márgenes operativos. una más rápida rotación de los activos)' menores gastos operativos. El Cuadro de Mando Integral ha de poner un gran énfasis en los resultados financieros. Por último, deben vincularse las trayeqor~as causales de LOd
CUATRO PERSPECTIVAS: ¿soN SUFICIENTES? las cuatro penpectivas del Cuadro de Mando Imegral han demostrado ser válidas a través de una amplia ~-ariedad de empresas y sectores. Pero las cuatrO perspectivas deben ser consideradas como una plru1ulla, v no como un corsé o una camisa de fuen..a. No existe ningún teorema matemático que diga que las ctmtro perspectivas son a la vez necesarias y suficiemes. Aún no conocemos empresas que no utihcen las cuatro perspectivas, pero. dependiendo de la~ circunstancias del ~ector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una, o más persp<..>eúvas adicionales. Por ejemplo. algunas personas han expresado su preocupación respecto a que. a pesar de que el Cuadro de Mando Imegral reconoce. explfcitruneme. los intereses de los accionistaS y lo~ cliemes. no incorpora explícitamente los intereses de otros grupos de interés como los empleados, los proveedores y la comunidad. Es cieno que la perspectiva de los empleados está incorporada

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\lrlualmente en todos los Cuadros de Mando dentro de la perspectiva de fonnactón r crecinúento. De fonna sin:ri.lar. si unas fuertes relaciones con lo~ proveedores forman pal'le de la estrategia que conduce a un avance esJX'<:t;lcular de cara al dieme y/o a una actuación financiera, los inductores lllaja competitiva y unos avances espectaculares para la organización. 1 ornemos el ejemplo de una empresa química que deseaba crear una pcr\pectiva compl~taJnente nueva. para refleja~· las consideraciones rnedioambit>male~. Les desafinmo~: 2 9 4 Oq 4 Manlenn- limpie el med10 am~nú! es rmporümU!. Las emprl'SO.S delx-n ntmplir las leyes) las tt•glas, pero esU! cumpbrmmlo o coriformidad no fra>tct SI'T la ba.setkttna -wttla)O compellttva . El din.>ctor general y otros altos ejecutivos respondieron inmediata·

meme: No estamos de actltrdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo gramil'!> P•'l'• sum"s m mucha.s de las comtmidad.es en que op~amos. Nu6tra t'Sh'flll'gia es ir t11 urho mó.s alkí de lo qtll' exigen las úyes y normas acttwks, a fin de qt~~' m todas las comu1'1idalús se nos vea. IW s6lo como unos ciudadanos cqrporalivos •·esptlllosos de la ll!). smo como citu:ladmws corporalJVOJ sobr(!SQltnttes, desd, el punto de vista tanto medtoambumJ.al co>M por crear unos trabajos produ.rilvos, Sl"fl,'UJ'OJ _v bün pagadas. Si la.s nonnas se erulurecen, algunos de nuestJos romP•·Iídorl's frued<>li perde-r su frauqui.cia, pero nosotros 1'spem1nos ha/Mm os ganado 11/ tkrecfw a segun· od(!/antt con nuestras operaciou-&.

Todo' ellos insistieron en que una actuación medioambienLal y de ca1·a a la comunidad era la pan e central de la estrategia de esa empresa, y tenfa qut• 'er una parte mtegral de su Cuadro de Mando. A'f pues. todos los intereses de los grupos de interés. cuando son vital e' p:tra el éxito de la estrategia de la unidad de negocio. pueden ser incorporado' a un Cuadro de Mando Jmegral. Sin embargo. los objetivos de los grupos de interés no deben ser añadidos al Cuadt·o de Mando a través de un conjunto aislado de medida~ que los directivos deben mantener «Controlada~·- Otros sistemas de control y de mediciones pueden establecer los requt\110\ de diagnóstico y de conformidad, de una fonna mucho má~ eficaz

El Cuadro M 'dando ln~gral

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que el Cuadro de Mando lntegral. 10 Las medidas que aparecen en el Cuadro de Mando Integral debe1·fan estar completamente. inLegradas en la cadena de vinculaciones de acomecimiemos cnu~ales que delinco y cuentan la historia de la estrategia de la unidad de negocio.

LA UNIDAD ORGANIZATIVA PARA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Algunas empre~as operan dentro de un solo seclOr económico. Es cieno que algunas de las primeras aplicaciones del Cuadro de Mando Integral fueron para empresas en poMciones particulare~ del sector de los semiconductores. como Advanced Micro Devices (t\.\10) y Analog Devices. o en un ,egmemo concreto del sector de los ordenadores, como Apple Compute.r. Estas emp1·esas desarroUaron cuadros de mando integrales que adelUcis eran cuadro' de mando corpOI'ativos (el término müizado en Analog Devices). Sin embargo, la mayorfa de las corporaciones son tan variadas que construir un Cuadro de Mando a nivel corporauvo puede ser una primera empresa difícil. Los Cuadros de Mando Integrales están mejor definidos para las un1dades estratégicas de negocio (UEN). Una unidad estratégJCa de negocio ideal, para un Cuadro de Mando Imegral, conduce las actividades a través de toda una cadena devalo¡·: innovación, operaciones. marketing, disuibución. ventas y servicio. Esta clase de VEN tiene su" propios productos v clientes, canales de marketing y de distribución, a~f como instalaciones de producción. Y. lo más importante. posee una e~tralegia bien delinida. Una vez que se ha desan·ollado un Cuadro de Mando Integral para una VEN. se co¡wier·te en la base de Cuadros de M Cuadro de '\.[ando de la unidad de negocio. Luego. Jos gerentes de departamento y unidades funcionales pueden desarrollar su~ propios Cuadros de Mando. que serán consistentes con la U EN y ayudarán a cumplir su misión y eslrategia. De este modo. el Cuadro de Mando de la UEN se desliz<'~ en cascada ha~ta llegar a lo~ centros locales de responsabilidad dentro de la UEN. permitiendo que todos los cenlros de responsabtlidad trabajen. de una forma coherente. hacia la consecución de los objetivos de la UEN. Lo importante para saber SI un departamento o una unidad funcional debería tener un Cuadro de Mando Integral. es averiguar si la unidad de la organi.r.ación tic1O. Síruons.

Lev~rs

ofC¡mtro/.

•Por qr,; ner;srtan ÚJ.s empr~sas

"" Cuadro de ;Wando lnU'[!;falt

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ne (o debería tener) una mtsión. una estrategta. unos clientes (imenlos o externo~) y unos proceso~ tillemos que le pennitan realizar su mi~ión ) estrategia. Si es ast', la unidad es un candidato válido para ttn C\.tadro de Mando lmegral. Si la unidad organizativa es definida con demasiada amplitud, digamos má~ allá de una unidad estrat~gica de negocio. puede ser dificil definir w1a e~trategta coherente e integrada. E.n lugar de ello. los objeóvos y medidas del Cuadro de ~iando pueden terminar siendo un promedio o una mezcla de \anas estrategias disttntas. Por ejemplo, al principio. inremamo' ayudar a una empresa de gase,. mdustriales a crear un Cuadro de Mando. Oe~de el pnrncr momento quedó claro que la empresa tenía tres unidade~ de negocio di.,lintas, y cada una de ellas estaba definida por uu canal único de dismbución que tenía diferentes estrategias y cliemes. Se demostró que era mucho más sencillo consuuir cuadros de mando para cada UEN individual, definida por sus canales únicos de distribución. Sin embargo. es frecuente que incluso las corporaciones que engloban varia$ UE:-.:. que son en cierto modo independiemes. hayan empctado a de.,arrollar un cuadro de mando Integral a nivel corporativo. Esta clase de Cuadro de Mando de nhcl corporativo establece un marco común. una plantilla corporativa. sobre los temas y punto' de vista comunes que deben ,er puc~tos en pt•áctica en los cuadros de mando desarrollados en la UEN mdividual. El cuadro de mando corporativo también establece la forma en que la corporación añade valor, más allá del valor ct·eado por la colección de UE:-1 que operan como unidades independientes. Este papel de la corporactón como creadora de valor es citado por Goold. 11 El capfrulo 8 trata má' a fondo el tema de la integración de los cuadros de mando de la~ U E:-1 en elmá~ amplio marco corporativo.

¿POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO O MOTIVACIÓN POR LAS COMPETENCIAS CENTRALES 1 CAPACIDADES? En C'>te libro. enfocaremos la estrategia como la elección de los segtnentos de mercado y de cliente que la umdad de negocio uene la intención de servir. la idenuficactón de los procc~o~ críticos incemos en que la unidad debe ,obre'>alir. para hacer llegar la propuesta de valor a los diemes que se cncuemran en los segmemos de mercado ~eleccionados. y la selección de las capacidades individuales y de la or ganización e xigidas por los objetivos internos. de clien11. M. GoolcLA. Campbell. '!'M. Alexander. Corporate-úvel SIToügy: C•·eating Va/uro m th~ MulibusiiU$$ ComjxJ.n) (:-o:ewYork:John \•ltley & Sons. 1994).

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tes y financieros. Este enfoque es consi~tente con el análisis de la indusrria v de la competencia que '>e articula en varios de los libros sobre estrategia corporativa de M ich vigilar la puesta en práctica de esa esu-ategJa durante períodos subsig'11ien1es. 12. M.E. Porter. Compotitive Stra/4/f\': Tulmiqt~es f()'J Ana.l_~u11g Ttldu.strin and Competrltn""S (New York; Free Pre~s. a.980)) Compehtit..,Advantag.: Creatir>gand Sustaim11g Superior P•iformlm~ (IS'e-v York: Free Press. 1985). 13. C. L. Prahalad and C. Hamel. •The Core Competence ofthe Corporauon. Harwml Busirn-ss Rwt.eW (Mayo:Jumo 1990): 79-91: R. Ho.\'I!S, •Siroltgic Plrg-FurU!ord ;, R~Y·, Hon10.1·d Busmtss Rn•ri!U• (Novrnnhrl!-Diconnbre /985): JI J-i 19: .' Dj.Coliu y C.A ..\1onJgorrury, •Competmg tm R""ow·res: Strol~g) m th~ J990s,• Hmwrtl Bwm.w R•view (julio·AgosJo /99.5): 118-128. 14. Sm nnbargJJ. o ~dula qru mud&QJ orgoni:z.ti(Cr~s tm~um a M$4YTOfiar cuadros tÜI mondo rnt~grolts, s~ darr cue111a, prrnuo. rk t¡rtt In falta r:tm.sens" rnpecto a la estrall!gw rk .m unitúul de M¡:odo. E11 taks ca.sos. d dlsarrollo rk las oi>.J,trtJOJ J m.tdrda.s di/ Cuadro tk Mondo Jnt~grol, s~ C011Vfrrl" •n el catalUAdor tÚ un jTT()Ceso. mb.s P•·eciso, de fo,.,nulLu;ifmlk (a t$1 raugw. em~~ la a/Ja dtrecri6n.

5'3

APÉNDICE: LAS LIMITACIONES DE LAS MEDICIONES FINANCIERAS DE LA ACTUACIÓN DE NEGOCIOS Existen vatios infonnes que han expr esado la pre~pación con respecto a un énfasis excesivo sobre las medidas financieras de la actuación corpora~i

va. El proyeclo Harvard Bw;iness School Council on Competitiveness idenLificólas siguientes diferencias sistemáticas enu·e las inversiones realizadas por corporaciones norteamericanas y las realizadas en J apón y Alemania: • El sistema nonean'\ericano apoya menos las inversiones corpotarivas a largo plazo, a causa del énfasis pue~¡to en la mejora de los renc:liJ:njentos a corto plazo. para influir en los p •-ecios actuales de las acciones. • El sistem;a norteamericano favorece aquellas fo~·mas de inversióp en que los rendinlientos son más fácilmenu:: mensurables: ello conduce a una infra~versión en activos intangibles - innovación de productos )' procesos, capacitación de los empleados, satisfacción del clienre-, cuyos rendimientos a corto plazo son más dHiciles de medir. • El sistema norteamericano concluee a un exceso de inversión en activos que pueden ser valorados fácilmente (como, por ejemplo. a u·avés de fusiones y adquisiciones) y a una infrainversión en proyectos de desanolle inte.l'no. cuyos rendinuentos son más dificiles de valorar. • El sistema norteamericano permite q\.le las empresas con bases de activos r,nuy fue¡-tes (como recursos naturales. empresas de bienes <;le consumo con unas marc;:as muy polentes y empresas cinematógráficas y de radiodifusión) operen de una forma ineficaz. sin explotar totalmente sus activos in fravalorados, siempre que losingres9s a corto plazo sean satisfactorios. Convertir en efectivo e l valor proceden Le de los activos de estas empresas exige costosas 'ÍD'hovaciones financiet·as. que comprenden ofenas públicas de adquisición hostiles, adquisición apalancacla de la totalidad de las acciones y la emisión de bonos basura. 15 Reeibimos evidencias adicionales procedentes de inversores externos, que expresan su insatisfacción al ver únicamente, infonnes financieros d e actuaciones pasadas. Quieren información que les ayude a prever la acma· ción futura de empresas en las que ellos han invertido su capital (o en Jas que están pensando invertir). Por ejemplo, Peter C. Lincoln, vicepresjdente de la U.S. Steel and Carnegie Pension Fund. manifestó: «La medición de la actuación no fi1lanciera -<:omo la medición de la satisfacción del cliente, o la velocidad con que los nuevos productos salen de la fase de desarroll~:r 1.5. Micluul E. P()>·ter, c(J(Jpital Di.sadvantag e: Ap>erica"s Faili.,g Cap;.tol lnvestmen t S)Siém. ·Harva,·d lhiSi>teS$ Rtvisw (Septi.embre-Octu!m: 1992.): 13 .

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El Ctwdro dtt Mon4o lnl4K_rtll

.,ería muv útil para los inve•·sores y los anahsws. Las empresas deberían di-

fundir esta clase de infonnación, a fin de proporcionar un cuadro completo de sus operaciones•.'" La preocupación respecto al excesivo énfasis en las medidas de la aclUa· ción fmanciera ha llegado incluso a la más importante de las asociaoone) profesionales de contables pítblicos estadounidenses. Un comité especial de alto nivel sobre los informes fmanciet•os del American Institute of Cerlified Public Accountams. refor.t:ó nuestra preocupación •·e~pecto a la dependencia exclu~•va de informes financiero~ para medir la actuación de las empre~a$: «El u;uario se centra en el futuro, mientas que los informes de la5 empresas actuales se ccncran en el pasado. A pesar de que la información sobre el pasado es uo indicador útil de la acruación futw·a. los usuarios también necesitan uoa información que mire hacia delante-. El comité reconoció la importancia de informar sobre lo bien. o mal, que las empresas e'tán creaudo valor para el futttro. El comité recomendó vincular la información sobre la acruación de la empresa. con la visión estratégica de la dirección: -Muchos usuarios desean ver a una empre~a a través de los t)jos de la dirección, para que les ayude a comprender la perspectiva de la dit·ección y predecir a dónde conducirá esa dirección a la empresa~. Siguió diciendo que las mediCtones no financiera!> deben tener un papel clave: ·La dirección debe re-elar las mediciones financieras y no financieras que utiliza para ge~tionar el negocio. que cuantifican los efectos de las actividades y acontecimiemos dave •. ti

El comrté terminó recomendando que las empre:.as adopten un enfoque más •equilibrado» y orientando hacia el futur·o: Para satisfacér las tXlmbian~s nece.sitúules de los usuanos, les informes debn.: • Propordmwr m4s infonnat:ión sobre plann, oportunidatks, nngos e mcerlt· dumbres. • Ceutrttrse más nt los fncto>"Ps que crl'an valor a largo pww, incluyendo l.a.s medkla.t 110 finauciffas que mdiquen cómo se esúin rec.liz.a ndc los procesos dov~ di' la empresa. • Eqmparar mf!JOY la mformación publicada exknw.menle ccn la á¡fomuu:u}n proporciona'1<'5! !Uporting-A Cu.•' York: American lustitute ofCertified Public Accountants. 199·1), 9. J 7. Del nusmo, 10. 18. Del mismo. 30.

PRIMERA PARTE La forma de medir la estrategia

empresarial La$ empresas que utitiZ(ln el Cuadro de Mando lmeg:ral con1o

~a

piedra angular r;le un nuevo sis~ema de gestión eJ;rrarégica tienen des tareas: primero. han de constn.Jir el Cuadro de Mando, y segunda, han de utili'.l:arlo. Hemos organi'.l:ado el libro alrededor de esras dos tareas. En la prirnera parte. lo~ capítulos del 3 al 8 describen la censtrucci6n de un Cuadro de Mande Integral. En la segunda parte. los capítulos del 9 al 12, explican las formas en qu.é las empresas urilizan el cuadro.de mando Integral como un sistema mtegrado de gestión estratégica. Está claro que las dos tareas no son independientes. A medida que Jos di~e<:tivos empiecen a utilizar sus cuadros de mando para los procesos clave de gestión, irán adquiriendo nuevas percepciones FeSpecro al propio cuadro de mando: qué indicadot·es no funcionan, cuáles deben ser modificados. y qué nuevos indicadores de éxito esO'lltégico han surgido y deben ser mcorporados al Cuad.J·e de Mande. Los capírulos del 3 al 6 u·atan de Jo que es fhnd.amemal para cons.ouir objelivos e indicadores, en cada una de las cuatro perspectivas del Cuad1·o de Mando: la financie.J·a, la dél cliente. la del proceso imen1o y la de formadón r crecimiento. En cada capítulo identificamos indi
Indicad o r es genéricos

Finanzas

RencliJniemos sobre las itlve.t·siones y valor ai'ladido económico

Clien~es

S;¡.tisfacción.

re.~ención

y cuota de mercadp


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El Cv.adro de Mando ln~g,.al

Procesos lmemos

Calidad, tiempo de respuesta. coste e mtroducción de nuevos productos

Formación y crecimiento

Satisfacción de los empleado~>' disponibilidad de sistema> de infonnación

Sin embargo, t'ecalcamos la importancia de incorporar indicadores que se deri,·en espeáficameme de la estrategia de una organización. Mo~trare mos. a través de ejemplos concretos. la fonna en que los objetivos y las medidas en cnda una de las cuatro per·spectivas han sido derivados para comunicar y ayudar a poner en práctica la estrategia. El capftulo 7 suminis1ra la imegración de este tema estratégico. ilu~tran do la importancia de \'Íncular los objetivos y los indicadores en las cuatro perspectivas, en unos amplios e imen·clacionados temas eso·atégicos. La vinculación de las medidas a u·avés de las cuatro perspectivas. muestra claramente que el Cuadro de Mando no es una colección a.d hoc. de más o menos dos docena~ de indtcadores con los que los dirc:-ctivos deben hacer juegos malabares y cambalaches. Por el conu·ario. en un buen cuadro demando integral los indicadores deben estar vinculados para que comuniquen un pequei'to número de amplios temas estratégicos, tales como hacer crecer el negocio. reducir los rie~gos, o amnentar la productividad. En el capftulo 7. la~ medidas estratégicas desarrolladas en los capft'ulos del 3 al 6 se reúnen pat-a anicular lo que constiture un buen Cuadro de Mando Integral. Los capítulos del 3 al 7 describen los cuadros de ruando integrale\ para una sola Ultidad organr.zativa: la unidad estratégica de negocio (UEN). El capítulo 8 amplía t-1 concepto al desan·ollo de un Cuadro de Mando lmegral para una corporación o sector. que comprende \'3l'Ía\ unidade~ de negocio dentro de la misma organización. Aplicamo~ la noción de estrdu.•gia de njvel cot-porativo par a identificar lo~ temas que permiten que el todo Qa corporación), sea má~ valioso que la ~uma de sus panes (las dÍ\' isionc' operativas). Seguimos las implicaciones de la esmnegia de nivel corpora1h·o haMa los cuadros de mando integrales, que serán desru·rollados para las unidades operativas. descentralizadas pero relacionadas, y los departamenws funcionales de nivel corporativo. El capfrulo 8 también muestra la forma en que se han desarrollado cuadros de mando integrales. para unidade~ organizativa~ pública~ y los sectores sin ánimo de lucro.

EMPRESAS CON CUADROS DE MANDO INTEGRALES A lo largo de todo el libro ilustraremos las prácticas de medición innovadora de muchas empresas. Pero el completo y exhaustivo uso de los Cuadros

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de Mando Integrales se cuenta a rravés de las experiencias de cinco empreo;as a las que hemos seguido muy de cerca durante Los rres últ.imo.s años. Rockwarer. Merro Bank, Pioneer Perroleum, Nacional In.surance y Kenyoo Sto¡es. Rockwater es una emprella de consrrucciones submarinas de vari<'>$ cientos ~le miUone$ de dólares, cuyos cuentes son las mayores empresas petroleras. de gas y de construcciones en alta mar. Rookwater, cuya sede central se encuentra en A.berdeen. Escocia. es una división operativa de Brown &. Root Energy Services que. a su vez, fonna parte de la Halliburton CorporaLion. una empresa de consrrucción a nivel mundial, de cuatro mil millones de dólares. que tiene su sede en Dalias. Te:x;a-s. Rocl--water·se formó en 1989. al fusionarse dos empresas constructoras. previamenre independientes, una británica y la otra holandesa. El primer presidente de Roc!..-warer. Norrnan Ghambers, uliliz.ó el Cuadro de Mando lntegral, empezando en 1992, para unir la cultUra y la filosotfa operativa de las dos empresas. y permitir que la nueva empresa pudiera competir por los diemes sobre la base de relaciones de
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El Cuadro di' Ma11do }11/~gro/

6.500 empleado~ y unos ingreso~ de 4 mil rnillone' de dólares. Sm embargo. sus resulL<'ldO!> de explotación eran wn catastrófico~. con pérdidas de ciemos de millones de dólares. que la corporación matriz esraba pensar1do en cerr-ar la cmpt·csa y abandonar el negocio de lo<: seguros a terceros y sobre propiedades. La cor-poración. en un último esfuerzo para salva¡· la divisjón. contrató a un nuevo equipo de gesúón procedente del exterior. El equipo decidió que la empresa pasara de ~u estrategia de generalidade~. en que intentaba proporcionar· rodos los servicio:. de seguros a todo!> los dientes y segmentos de mercado. a una estrategia de especialista. El equ¡po lanzó stl programa de cuadro de mando para aclarar la nueva estrategia' desatTollar } coordinar· los programas d e puesta en práclica, necesarios. Este prog¡·atna. además. se amplió para desarrolJar un nuevo sistema de ge~tión estratégica que tuviera éxito a la hora de u·ansfonnar Nalional en w1a aseguradot·a rentable. Kenyon Stores es un derallista de prendas de vesúr. que administra 10 cadena~ de venta al detall independientes. con más de 4.000 punto' de venta y cerca de 8 mil millones de dólares en ventas anuales. Hi~Lóricamcme. las cadenas individuales actuaban de fonna independieme. con muy poca coordinación o integración cemral. El dir·ector genct'al de Kcnyon se pasó al Cuadro de Mando Integral. como parte d e su nueva estrategia para cqmlibrar Jos recursos clave de nivel corporative y dirección. a fin de conseguir un ambicioso objetivo de aumemo de ventas de 20 miJ millones de dólares para el aiio 2.000. principalmente gracias al crccirnicmo intemo. Además de esta~ cincó empresas. también hemos utili.ta.do la experiencia de Analog Devices y FMC Corpot'ation, que fueron de las primeras que adoptaron el Cuadro de Mando Integral.

Capítulo tres

La perspectiva financiera La construcción de un Cuadro de Mando Integral debería animar a las

unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporación. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicad0res en tedas las demás perspecúvas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslab6n de relacienes de caus:a-e,fecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. El Cuadro de Mando debe contar ]¡;¡ historia de la es¡ralegia, empeiando por l0s objetivos financieros a largo plazo. y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los proCt'SOS financieros, los ·diemes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas. para entregar la deseada actuación económica a largo plazo. En la mayerla de las o¡·ganizaciones, l0s lemas financieros de aumemo de ingresos. mejorando el coste y la productividad, intensificando la utilización de los aetivos y reduciendo 1:1 riesgo. pueden proporcionar los v!nculos necesarios a través de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando. Sin embarga, muchas corporaciones milizan unos objetivos financieros idénticos para todas $US divisiones y unidades de negocie. Por ejemplo, a eporalt Fm()nCI'

(Verano de 1994): 71 -84.

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El Cuadro dt Mandb !nt~gml

•justo•. ya que todos los gerentes de unidades de negocio serán evaluados por medio de la misma mér.rica. no reconoce que las diferentes unidades de negocio pueden seguir unas csrrategias absolutamente diferentes: por lo tanto. es mtty poco probable que una medida financiera. y especialmeme un úmco objetivo para una (mica medida financiera. sea apropiado para una amplia gama de unidades de negocio. Así pues. cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiecen a desan·ollar la perspectiva financiera para ~u Cuadro de Mando Integral. deben determinar una~ métricas financiera~ apropiadas para sus estrategias. Las medidas y los objetivos finauctc· ros han de jugar un papel doble: definen la actuación financiera que se espera de la estrategia. y sirven como los objetivos y medidas finales de toda' las demás perspectivas del Cuadro de Mando.

CÓMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. la teorfa de la estrategia de negocios 'ugiere varias e~trategias diferemes. que las unidades de negocio pueden :.eguir, v que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasr.a la consolidación. salida y liquidaci6n. 2 A fin de simplificaJ·, sólo identificamo' tres fuQrd Bu.sini!$5 Revun•• (Enero-Febrero 1982): 58-73. S. Este tral3oniento se vio i.nfluencaado por Emest H. Orew • .$cahng the Productivtty of JnvestmenL, • Cltuf Exnutivt Uuho/Agosto de 1993).

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uir y desarrollar las re~cioncs con los dientes. Los negocios en la fase de crrecimiento pueden operar con caJh jlows negativos y muy bajos rendimientos sobre el capitál invertido (tanto si las inversiones se hacen s0bre

acuvos intangibles como si se capitalizan para propósiws im.e rn0s). Las im•ersiones que se hacen de cara al fi.tturo pueden conswn.ir más dinero del que puede ser generado en la actualidad por la limitada base de los productos. servicios y dientes existentes. El objetivo financiero general para las empresas en fase de crechtliemo será un porcentaje de crecimiemo de ventaS en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionado~.

& probable que la mayoría de unidades de negocio en w1a empresa se

encuentren en la fase de sósteou'miento, en la que siguen atrayendo inversiones v rei:rwersiones, pere se leS exige que ebrengan unos exeelentes rendímiento~ sobre el capital invertido. Se espera que esta~ empt·esas, mantengan su cuota de mercado existente y quizá lo ino·ememen de algún modo de año en año. Los proyectos de inversi0Jlcs se dirigirán más a solucionar ataSCos (cuellos de botella). a ampliat· la capacidad y a realzar la mejot:a conlinua, en lugar de las inversiones de opciones de creeimiento y recuperación lejana que se hacfan en la fase de crecimiento. la mayoría de las unidade:; de negocio en fase de sostenimiento ut.ili/.ar~n un objetivo financiero relacionado aon la rentabilidad. Este objetivo puede expresarse por medi0 de la utilización de medidas relacionadas oon los ingresos contables. cerno los benefi<;ios de explotación y el margen bruto. Estas medidas coman el capital invertido en la unidad de negocio como dado (o exógene) y piden a los directivos que aumenten al máximo los iagresos que pueden ser generados por el c;apital inverti.do. A otras unidades de negocio, m~s autónomas, se les pide gestionen que no sólo los fl\.!ios de ingresos. sino tam!)ién el nivel de capital invertido en la unidad de negocio. Las meclida,¡ utilizadas para esi;.ls unidades de negocio relaci<;>nan los ingl·esos contables obtenidos con el nivel del capital invertido en la unidad de negocio. Medidas como los rendio;lientos sobre las inversiones, los rendimientos sobre el capital empleado y el valor ruiadido é<:ouónúco wn represemaú~as de las que se utilizan para evaluar la acmacíón de esta clase de unidades de negocio . .\Jgunas unidades de negocio habrán llegado a una fase madura del ddo de su vida, en que la empresa quiere rl:!;o/;éctar, o tXJsechar, las inversiones realizadas en las dos fases a,nteriores. Estos negocios ya no requieren inver
62

El Cuadro d~ Marido lnkgral

de recolección se-rían el (ash jlouo (ames de la depreciación) v reducir las necesida.dc5 de capttal circula me. Así pues. lo~ objetivo~ financieros de las empresas en cada una de esta~ tres fase., son absolutamente diferentes. Los objetivos financieros en la fa'-<.' de crecimJento enfaúzarán el crecimiento de las vetuas -en nuevos mercados y a nuevos clientes. v procedentes de nuevos productos y servicio.,_ manten1endo unos tli,·eles de ga~to adecuados para el desarrollo de los pro· dueto~ y los procesos. lo~ ~stemas. las capacidades de los empleados y el e~ tablecimiento de nuevo~ canales de marketing, ventas y distribución. Los objetivo~ financieros en la fase de sostenimiento pondrán el énfasi' en Jo, mdicadores finru1cieros tradicionales. como el ROCE, los beneficio~ de explocación. y el margen bruto. Los pt-oyectos de inversiones para las emprc~as que . como el valor económico ariadido y el valor del accionista. Todas escas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener unos excelentes rendimientos sobre el capital aportado al negocio. Y los objetivos finanderob para las empresas en fase de recolección presionarán el cashflow. Cualquier inversión ha de tener una$ restimcione$ de dinero seguras e inmediatas. Los indicadores con cable' -tales como los rendimientos sobre la~ inversiones, el valor ruiadido económico y los beneficios de explotación- son menos reJe,·anres. ya que en estas unidades de negocio ya se han realizado las grandes in,·ersiones. El objetivo no es i11crementar al máximo lo~ rendJmientos sobre la' inver:,iones, lo que podrfa animar a los directivos a buscar inversiones adicionales. basándose en las proyecciones de rendimientos fu. turos. En lugar de ello. el objetivo es aumencar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones que $C han realizado en el pasado. No habrá. virtualmente, nitlb'ÍIIl gaslo para investigación y desarrollo. o para ampliar la~ capacidades. a causa del poco tiempo de vida económica que le queda a las unidades de negocio en fa~l' de recolección. El desarrollo de un Cuadro de Mando lnregral. por lo tamo. debe empezar por un diálogo activo entre el director general de la unidad de negocio y el direcLOJ' fmanciero de la corporación sobr·e los objetivos y la categoría financiera concreta de la unidad de negocio. que identificará el papel de la unidad de negocio en la empn~sa. E~tc diálogo, por supuesto, exige que el director gener-al y el director financiero de la empresa tengan una estrategia financiera explícita para cada una de las unidades de negocio. El p~1cionanuemo de las divtsiones en una carcgorfa financrera no es inmutable. Una progresrón nonnal. que podría darse al cabo de los ru'io~. traslada a las unidades de~de la fase de crecimielllo a la de sostenimiento.

lA ~fHt:IIVO firumt:in'o

63 ~-------------------------------------rt:colección. y finalmente a la salida.~ Pero ocasionalment.e. un negocio

qlle se encuentra en una fase madut·a de recolección puede, de forn)a inesperada. encontrarse con un objetivo de crecimiento. Un rcpenúno cambio tecnológico, de mercado o de regulaciones puede tomar Jo que prC\iamente. era un sen·ic1o o producto maduro y lrallsformarlo en uno con gran potencial de crecimiento. Una transformación de esta clase cambiarla completameme los objetivos de inversión y financieros de la unidad de negocio. É\te es el motivo por el que los objetivo& financieros de todas las unidades de negocio deben ser re,i"lldos periódicameme. por lo menos una ''e7 aJ año. a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad.

La gestidn del rúsgo t.; na gestión financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos. Lo~ objetivos relacionados con el o-ecimiemo. la rcntabilic;lad )' el cash jlow acemúan la mejora de los rendimientos de la inversión. Pero las empresa> deben equilibrar los rendirmcntos esperados con la gesuón r control del rie~go. Por ello, muchas empre<;as induyen en su perspecttva financuzra un objetivo referido a la dimensión del riesgo de su estrategia. Por t:iemplo. 1~ diversificación de las fuemes de ingresos para depender de un hmitado conjumo de clientes. una o dos líneas de negocios. o unas regiones ~eográfica .. determinadas. En general. la gestión del riesgo es un objeti,·o adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabtlidad que la unidad de negocio haya elegido.

4. Al~,o·unos negocios ya no encajan en los objeúvos estratégicos de la empr-esa. o \'3 no pu~cn generar unos adecuados rendtmiemos de dinero o financieros. Estos negOCio' deben mamener>e lo JUSW para que la empre>a pueda poner en prácóca una esnategra de •salida -. ya !lea a travts de la venta o de un cierre ordenado. En la fase de sahda. los mdicadore> financiero~ deben centrarse en el mantenmuemo del \alor ex•stemc. Los indicadores para lo, negocios que se encuentren en esta fase. dd:>é.o denv~rse de que el Director Genera) v el Director Fmanciero de la empresa. comprendan darameme lo que se necesita para preparar al negocio de cara a una \COta ordenada ' que aumeme al Oláxuno el "aJor. Los factores que pueden poner .-n pehgro la capacidad de 'cnder la urudad. como un aumento dd pa'lvo' la creactót\ de de-;cchos. despet•dteto~. polución. o chentes insausfcchos. puedeu ser controlados y vigilados estrechamente.

64

EJ. Cwulro de Mcmdo lnugml

Temas eslmtégicos pam la perspectiva financiera 1 Icmos descubierto que, para cada una de la~ tres esLrategias de crecimien-

to, ~ostenimicnto y x-ecolección, exisum Lres temas financier·os que impulsan la csLrategia empresarial: • Crecimiemo y diversificación de los ingre'>os • Reducción de costes/mejora de la productividad • Utilización de los activos/estrmegia de inversión El crecimiento y la diversificación de los ingresos implica la expansión de la ofena de pr·oductos y servicio<. llegar a nuevos dientes y mercados, cambiar la vanedad de productos y ~ervicios pnra que se conviertru1 en una oferta de mayor valor añadido. y cambiar los pr·ecios de dichos productos y servicios- El objetivo de reducción de los costes y mejora de la productividad ~upone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y servicio¡,, reducir los costes indirectos y compartir los recursos comunes con otra$ unidades de negocio. Por lo que respecta al tema de la utilización de los activos_ los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que :.e necesitan para apoyar a un volumen y una diverstdad del negocio dado~. También se esfuerzan en obtener una mayor utilización de sus activos ftios. didgiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la aclUalidad no están uúli1.ndos en toda su capacidad, utilizando de modo más eficieme los recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado. Todas estas acoones permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos obtenidos a través de sus activos ffsicos y financieros. Para ver la selección de los inductores de lo~ objetivos financiero'> agregados como células en una maoiz de 3 x 3, a Lravés de las tres estrategias de negocio y los tres temas financieros. ver la figura 3.1. EL CREC1;1.1IENTO Y DIVERSIFICACIÓ!'o< DE LOS l:'CRESOS

El mdicador más común del crecimiemo de lo:. ingresos. ramo para las unide negocio en faloe de crecimjento como para las que se encuenli

NUEVOS P RODUCTOS

Los negocios en fase de crecinuemo acostumbran a poner el énfasi'> en la expnn~ión de Ja., líneas de productos existentes, o a ofrecer producto")' ser-

65 \ICIO~

completamente nuevo~. Un indicador común para este objetivo es el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos sen-icios )'producto;, introducido'> durante un período especificado, digamos de dos a tr~s allo~. Este md1cador ha sido ampliamente utilizada por empresa~ mnovadora;. como ltt-wlcn-Pac.kard (Hl') y 3M. Por supuesto, al igual que cualquier buen Ílldí(ador. este objetivo puede alcanzar!;e mejor o peor. La forma preferida es que el nuevo producto o la extensión de un nuevo producto sea una mejora r•~tacular 'Obre las ofena~ existentes, a fin de que capture nuevo~ mercado• ~· clientes. ~ no se limite a reemplazar las ventas de los productos más antiguos. Pero si se utiliza demasiada presión sobre este indicador C.nicalllt'IHC (hay menos peligro con un Cuadro de Mando Jmegral). una unidad de negocio podría obtener una buena punttlación de dkho indicador haocndo una serie continua de meJOras incrememales que reemplazaran a los productos exi,tentes. pero ninguna de ellas ofi·ece ventajas inequívocas a Jo, cl1emes. O, de forma alternaúva y más disfuncional (y afortunadamente mucho menos probable), una unidad de negocio podría. sencillamente. dejar de 'ender un producto maduro de alto volumen, permitiendo que las •entas de un producto reciente representen una parte mavor de la~ "entas totale~ Para poder hacerse una idea sobre si el nuevo producto o servicio repre~enta una mejora clara sobre las ofertas anteriore~. algunas empresas \C cemran en los pt·ecios o en los márgenes bmtos de lo~ nuevos productos ' \Cn;cios. contando con que la~ ofertas que lengan una funcionalidad y un Temas esttat4ic:os Creciaicato 7 diftnifiación de loe~

lleclucci6a de c:oefel/atejon ele la

Utilizacióa de loli K tnos

proclucd.;dacl S Tasa de crecwuento de la~ 1·emas .~ por segmt-mo Po=nG~Je de lo> mgresos procedentes de nuevos productos. u se(''Ícios y c.tieme~

lngreso~empkados

·g ·g

r

~

l

CuoGI de cucnGI~ y clientes

S sckcaonado-.

.~ VenGI croada a PorcenG~je de mgresos de nue- a~ JI aplicaoones ~ Remabthdad de la línea de producto v cbcmes

't"'

1

Rentabtll(l;od de la Une.a de producto 1 cheme1 Porc:enG~_¡e de ~es no rentables

"'

Inversiones (porcent.lje de veniaS)

1+O {pOrttnGI_¡e de 'en laS)

Coste frente a competidores Tasas de rcdocción decos1~ Ga~os mdtrectos

(porcenta_¡e de ventas) Cosu~~ por unidad (por untdad de OUIJ>tú.por transacción)

Rallos de capital circulan le (ciclo de maduraciÓn) ROCE por categorías de actiVOS clave rasas de uúliución de los acuvos Peñodo de recuperacoón (Po.T-00<*)

Throughpu1

Fl.pra :1.1. F.l ondocador de los temas financieo·os estratégicos


66

El C~
valor para el cliente mucho má• significativo. e' probable que proporcionen un margen más alto que los productos maduros existentes. NUEVAS APUCACIONES

El desarrollo de productos totalmente nuevo<> puede ser muy caro) ocupar mucho tiempo, especialmente a las empresas fannacéulicas y de producto~ químicos para la agt·icultura, que tienen w1os ciclos de desarrollo de producto muv largos)' cuyos productos deben pasar unos procesos de aprobación gttbernamemal muy largos y estrictos. Los negocios en fase de sostenimiento pueden creer que es más fácil aumentar los ingre~os gracias a productos exhtente~ a lo~ que se les encuentran rwevas aplic<~cioncs: otras enfem1edades o achaques para los que un medicamento es eficaz. u otro> culúvos a los que un producto químico puede ofrecet· protección. La utilización de productos existentes para nuevas aplicadones exige que la empresa demue>tre la eficacia de la nueva aplicación. pero la química básica no ha de >er mvemada, ni ha de demos¡rarse su segttridad, ni su proceso de fabricación ha de ser desarrollado ni depurado. Si el objetivo ..on la~ nuevas aplicacione' de un producto, el pot·centaJe de ventas de las nusmas será una medida útil del Cuadro de Mando Integral. NUEVOS CLIENTES Y MERCA.DOS

Hacer llegar los productos y servicios cxislcntes a nuevo;. clientes y mercado~ también puede ser un camino deseable para el crecimiento de los ingresos. Indicadores como el porcentaje de ingreso~ procedentes de nuevo~ clientes. segmentos de mercado y regiones geográficas pondrán de relieve la importancia de la inve~tigación de esta fuente de inct·emento de los ingresos. Mucho\ ~eclores poseen una infonnación exceleme sobt·e eltamal'io del mercado total y sobre las cuotas relalivas de mercado. por participame\ El incremento de la cuota de segmentos seleccionados de mercado de ut'" unidad es un indicador muy urili~ado. Además permite que la unidad 'laque sus conclusiones sobre si el crecimiento de cuota de mercado procede de la mejora en la compentividad o se LJ"ata (micameme del crecimiento del tamai'to toral del mercado. Ganar vemas pero perder cuota puede mdicar problemas con las estrategias de la unidad o con el atractivo de sus productos y servicios. Nt)'zyAS RELACIONES

Algunas empresas han intentado sacar partido de las sinergias de su~ diferemes unidades estratégicas de negocio, haciendo que cooperen en el desa-

67

rrollo de nuevos produclOs o en la venta de proyectos a los clientes. Tan lO si la ~tr:neg1<1 de la empresa es aumentar la transferencia de tecnología entre dh1s1ones o aumentar las ventas a clientes individuales de múltiples unidades de negocio dentro de la empresa. el oqjetivo puede traducir$e en la cantidad de ingresos genemdos por las relaciones de cooperación cxistenres entre la~ múltiples unidades de negocio. Por eJemplo, Rockwater era una de las seis divisiones de ingeniería dentro de Brown & Roo1 Energy Services. Todas las demás di visione~ proporcionaban servicios de ingeniería de alguna clase a grandes empresas pelrolíferas o de gas. y ~us servicios iban desde el diseño de ingeniería básica y aplicada. a la fabricac1ón de conducciones (oleoductos o gasoducto\). la instalación de esas conduccione~ y el mantenimiento v servicio de la~ núsmas. En el pasado, estas divisiones habfan funcionado como empresas independientes. Cuando Norman Chambers fue ascendido de pn~sidente de Rock...·ater a pre~idente de Brown &: Root Energy Services, pidió que cada empresa adoptara como objetivo financiero un aumento en la cuota de negocio obtenida por colaboración. Su objetivo a largo plazo era ofrecer un 'ervicio completo a los cliemes: desde el diseño del proyecto inicial hasta las operaciones y mamenimiemo a largo plazo de las .nstalacione' de conducciones de hidrocarburos. Estos ejemplos reflejan la experiencia de varios negocios que están intentando apartarse drásrica.men1e de los sistemas de venta del tipo productos o ;ervicios de comumo. impulsados principalmeme por el precio, para pasar a ofrece!' productos y servicios que sausfagan las necesidade~ particulares de los clientes. Las empresas pueden tnanifestar que su esu·ategia es pasar a una estrategia más diferenciada, pero si sus indicadores linanderos \Ólo son ventas agregadas. beneficios y rendimientos sobre el capilal empleado. es po"1ble que estén consiguiendo unos objetivos financieros a corto plazo, pero que no estén teniendo éxito en su esu-ategia. Necesnan distin8\lÍI' qué cantidad de sus ventas procede del ofrecimiento de precios competitivos. frente a las ventas que se hacen por más de su valor nominal. o a tra\'és de relaciones a largo pla7o como resultado de los servicio~ con valor añadido. !llUEVA VARJ.&DN> DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Ampliando esta idea. puede que las empresas elijan aumeruar sus ingresos cambiando su variedad de productos y servicios. Por ejemplo, una empresa puede creer que dispone de una ventaja de coste su~tancial en segmentos -eleccionados. en lo' que puede arrebatar negocios a la competencia. ofreciendo uno~ precios ~ignificativameme más bajos. Si se s1gue esta estrategia de coste baJO. debería medirse el crecimiemo de las ventas en los :.egmemos

68

El Cuodro th MandQ

/nt~gml

seleccionados. Por orro lado, la empresa puede decidir adoptar una csLrate· gía más diferenciada, eliminando el énfasis en las oferta& a bajo prec10. e intentando cambiar su variedad de productos y servicios. hacia unos artículo~ con uno~ precios con prima. Esta empresa podría decidrr medir el crecinllento en ventas y el porcentaje de ventas totales en el segmemo con pri· m a. Metro San k. por ejemplo. adoptó una c~trategia para aunlentar el número de productos basados en cuotas u honorarios que vendía, y siguió la pista al éxito de esta esu·acegia utilizando un indicador del crecimiento de lo~ ingrc~s procedentes de esto~ productos y servicios. UNA NUEVA ESTRATEClA D E PRECI OS

Por último. el crecimiento de Jos ingresos, especialmente en unidades de negocio maduras y qujz.'\s en la fase de recolecc1ón, puede conseguirse su bien· do los p1ecios cte los productos, servicios y clientes cuando Los ingresos no cubren lo!. costes. Estas simaciones son ahora mucho más fácile~ de detectar a medida que las empresas ponen en práctica el sistema de coste basado en la actividad (ABC) que sigue la pista a los costes. beneficio' e incluso a los activos utili7.ados en los productos. servicios y clientes individuales. Algunas empresa~ han descubierto -especialmente en el caso de productos especiali· zados o clientes especialmente exigemes- que los precios pueden ser· aumentados o. lticas ' servrcios de los productos y dientes que en la acmahdad no son rentables. La r·eutabilidad por producto. servicio y clieme, o los porcemajes de diemes v productos no rentables, proporcionan señales (y no necesariamente las únicas) de que scrfa oportuno cambiar· los precios. o sobre el éxilo y fracaso de anteriores estrategia\ de precios. En el caso de los productos v sc1·vicio\ altamente homogéneos. un simple !ndice de precios par-a Jos ingresos netos por tonelada, el precio por visita o el precio por unidad. pondrán de relieve la~ tendencias en la estrategia de precios de la enlprC!.a y del scctoJ·. REDIJCCI Ó~ DE COSTES/MEJORA DE LA PRODuCTIVIDAD

Además del e~tablecimiento de los objetivos para el crecirruenJo y nux de lo!. ingresos. puede que una empresa quiera mejorar su actuación en cuanto a costes y productividad. E L AtJllflliST O DE LA PRO DUCTrviDAD DE LOS INCRESOS

Las unidades de negocio que se hallan en fase de crecinlJCnto es poco p ro· bable que estén muy enfocadas a la reducción de costes. Los e$fuerzos para

69 reducir coStes a través de una automa1izació11 especialízada y procesos normalizados pueden c:ntrar en conflicro con la Clexibilidad necesaria para personalizar los nuevos productos y servicios para los nuevos mercados. Por lo tanto, el objeú.vo de pr(;)ducuvidad para las empresas en fase de crecimiento debe cenrrarse en el incremente de les ingresos -digamos ingresos por empleado-, paro animar los cambios a produCLos y servicios con mayor valor aJiadido, y para aumentar las capacidades de los •-ecursos de personal y fi&icos de la organización. LA REDUCCIÓN DE LOS COSTES UNITARI<:>S

En el caso de los negocios en fi.lse de sostenimiento. el alci.lnzat unos niveles de costes competitivos, mejorar los márgenes de explotación y comrolar los rüveles de gastos ill(iir-ectos y de apoyo. contribui1·á a conseguiJ- mayores ratiO$ de rentabilidad y de rendimiemo sobre las üwersiones. Puede que el objetivo. más sencillo y claro. de reducción de costes sea reducir el coste unitario de la realización del trabajo o de producción de resuJta<;I.Qs. Para las empresas con un .resultado relativamente homog61eo puede ser suficiente tener cemo único o~etivo la reducción de costes por uuidad. Una empresa d.e pxoductos químicos puede fijar wto~ objetivos para el cosle por litro o tonelada producidos: un banco puede intentar alcanzar un menor co~te por lfllllsacción (el prooeso de wl depósito o una relirada de fondos) y un coste reducido per cada cuenta de clíente que n1antíene; y una empresa aseguradora puede medir el cGsle por prima procesada o por cadaredamación pagada. Como sea que el coste de realizar actividades o producir resultados p,uede utiliZar recursos y actividades procedentes de muchos departamento~ diferentes en una organización, es p.robable que para medir de fonna adecuada eJ coste por urtidad de procesar tramacciones y de produCir re$ultados, se;¡¡ necesario disponer -de un sistema de cálc.ulo de costes orientado hacia el proceso y basado en la actividad. Mi:JOllAR El.. M1X l)E LOS CANALES

Algunas organizaciones tienen múltiples canales, a trav6s de Jos cuales los chentes pueden realiUIJ; o·anSi.lcciones. Por c;;jeipplo, los diemes de un banco pueden realízar sus transacciones de forma manual con los <:
70

El Cuadro tk Mando Jnugral

go procederá a negociar los términos de entrega. Por otro lado, el fabricante puede establecer relaciones a largo pla.to con proveedores homologados. proporcionar un mtercambio electrónico de datos (EDI) entre el proceso de fabricación y el proveedor. en que el proveedor acepta la responsabilidad de suminis1rar las mercancías ~olicítadas a tiempo y dil·ectameme al proceso de producción. El coste de una transacción EDI es mucho menor que el de una trans:lcción de compra tradicional que se haya realizado manualmente. Asf puc~. un mélOdo especialmente prometedor de reducir costes es pasar la relación con clientes v proveedores de unos canales procesado~ manualmente y de alto coste, a los canales electrónicos de bajo co~te. Si una unidad de negoc1o emplea esta e~traregia de reducción de cosiC$, esta podrá medir eJ porcemaje de negocio que tramita a través de los diversos canales. con la finalidad de pasar el mix de los canales de alto <;osre a los de bajo. Asf pues, incluso sin mejora alguna de la eficiencia de los procesos subyacentes (una a~unción disparatadamente conservadora). el mero pase a unos canales de proceso más eftcientes puede aumentar de forma significauva la productividad y rebajar Los costes. REDUCIR LOS CASTOS DE EXPLOTACIÓN

Muchas organizaciones están intentando de forma acrivareducir liUS gastos de venta, generales y adrn.i.t1istraúvos.~ ~1 éxito de este esfuerzo puede medine siguiendo la pista de la cantidad absoluta de estos gastos o de su porcentaje sobre los co)tes o ingresos totales. Por ejemplo. ~¡ los direcú,•os piensan que sus gastos generales son rclaúvamente altos comparados con los de la competencia. pueden establecer unos objetivos de reducción de. digamos. los gastos de administración en un porcentaje de las vemas. o de distribución. o marlt,tmg o gasros de ventas. Los objetivos de reducir los JÚveles de gasto han de ser equilibrados. en el cuadro, por otras medidas, digamos de grado de reacción de los clientes. calidad y acmación. a fin de que la reducción de costes no interfiera con la consecución de objeúvo5 de servicio al cliente y de procesos internos. Hemos de admitir, sin embargo. que no estamos completameme cómodos con esta clase de medición. ya que asume de forma implfcita que estos gastos son una •carga• para la organi.tación que, con el úempo, debe ser contenida y eliminada. Lo ideal sena que las organizacione~ intentaran medir los resuhados producidos a partir de sus recursos de apoyo e indirectos. Deberfan intentar no Limitarse a reducir el gasto y sumini\tro de estos recursos. sino aumemar su eficacia -m~s clientes. más ventas, más mmsacciones, más productos nuevos. mejores procesos-, as! como la efiCiencia .5. S.LMimz. •Spotbght ou SC&A•. CFO Magau714 (Diciembre de 1994): 63-65

lA pmptrtwa firumcutra

71

del trabaJo realizado por estos recursos (qué camülad de resultado y beneficio' producen estos recursos con un nivel dado de mpul de recursos). Esto' mdicadores del úpo producú,idad exigen que la organización analice el trabajo que e tá siendo realizado por los recursos de apovo. mteme c;uantific¡¡r el resultado producido. y luego derhe medidas de la cantidad y calidad del re~ultado producido. as{ como el rauo entre los resultados proelucido~ v el mpul consumido. Los análi~is de costes basados en las activida· de> proporctonan esta clase de vinculación emre el gasto de los recurso~ indirectos. de apoyo y administnllivos. y las act.ividades y p¡-ocesos realiza. do, poi" c~tos recursos y los resultados q~tc producen y sirven. Vista desde . que prevalece hoy en día en muchas organizaciones. puede ser ehnunada. t: IIUZ.\CJÓ:'\ DE LOSACTI\'OS.'ESTRATECIA DE r;o..."\'ERSIÓ:'\ ObJCli\'O~

como los rendimientos sobre el capital empleados. los rend•miemos ~bre nwersiones y el valor ar1adido económico proporcionan unas mcdtda> generales dell"esultado de las estrategia:. financieras para aumentar lo> mgreso;. reducir costes y aumentar la u ti litación de los activos. Pttede que las empresas deseen además idemificar los inductoYes especHicos que utilizarán para aumentar la intensidad de los activos. CtCl,.O D& CAJA

El capual circulante, especialmente las cuentas a cobrar. las existencias y la' cuenta~ a pagar, es un elemento importante para muchas empresas de fabricación. vema al detall. mayoristas y distribuidoras. Una medida de la eficiencia de la gestión del capital circulante es el ciclo de caja, med1do como la ~urna de los días de coste de las \Cilla~ en existencias, el plazo de cobro meno., el plazo de pago (ver figura 3.2). La teoría que se esconde demh de esta medida es sencilla. La empre;a adquiere materiales o productos (}' en el caso de las empresas fabricantes. paga a los trabajadores y el coste de la conversión para pYoducir productos acabados). El tiempo que transcur·re desde que se hacen las compras hasta que se vende reprc\Cnta la camidad de tiempo en que el capital está paralizado en las existenCias. De éste puede deducirse la cantidad de tiempo transcurrido desde que ;e adquieren Jos materiales. la mano de obra y otros mp11Js hasta que hav que hacer el pago en met
72

El CWJd>·o M Mando lnlegral

Compra de roauria>

primas o memtnda a un proveedor

Días en exÍ!Itencias

Dfas que faltan para pagar Pago de los matcriales al prov«dor

, Dfas ~ faltan para cobrar , Ciclo de Cl'ja Se cobra el dinttodd dien~

(mercanda)

Fígm'o 3.2 Ciclo de CllJll.

res de i-npu.ts. en cobros de los cliemes. Algunas empresas operan con ciclo negauvo; pagan a los pro,·eedores después de recibir el dinero de los clientes. De hecho. si se ajustan muchfsimo las existencias a las ventas finales. se cobra rápidamente de los clienres, y se negocian unas condiciones favorables con los proveedores. les será posible proporcionar. y no consumir. capital procedente de su ciclo operativo día a día. Aunque a muchas empresas les ~erá dificil. si no imposible. tener uno~ ciclos de caja negau,os o cero. el objetivo dt· reducir los niveles actuales del ciclo puede ser un objetivo excelente para mejorar la efictencia del capital circulante. Las empresas con ciclos operativos largos. como las del ramo de la con\· trucción. consideran que la gestión del capital circulame es igual de •mportame. Esta clase de empresas necesitan seguir la pista de los pagos conu·a t'l dine1·o gastado por cada trabajo terminado hasta la fecha. Roct...--water. la empresa de construcciones submadnas, tenía un problema partícula•· co11 las etlenta' por cobrar. Era frecuenLe que tuviera que esperar más de 100 días ames de que el cliente hiciera el pago final del proyecto. Uno de los principales objelivos frnancieros de Rockwater fue reducir de forma lución cxigl,o la meJora de )a fonna en que los direc1ores de proyecto trabajaban con lo< clientes. Este ejemplo ilusu-a la importancia de "incular lo-. objeuvos en las perspecuva~ del cuadro de mando.

73 MEJO&A.R LA UTILIZAC IÓN DF. LOS ACTNOS

Oltas medidas de utilización de los activos pueden centrarse en mejorar los procedimientos de inversión, tanto para mejorar la pl·oductívidad de los proyectos de inversión como para acelerar dichos procesos. a fin de que los ingresos de dinero procedentes de estas inversiones se realjccm más pronto. MUllhos de los re<::ursos de uua o¡·ganiz'aración. Estos recursos pueden exigir unas inve1-siones considerables. Es seguro que las inversiones incluyetl capital ffsico. como sistemas de información, equipos csped~do$, instalaciones de distribución y otros edificios e insralaciones ffsít-as. Pero las inversiones también incluyen capital intelectual y humano, co¡no técnicos expertos, bases de datos y personal experto en el mercado ·y los cliente$, las empresas pueden awnemar el apalancamiento procedente de estaS in,·ersiones en infraestructUra potenciando que las múltiples unidades de negocio la:. compartan. Aparte de los beneficios po~enc;iales de los ingresos resultames de compartir el conocimiento y los dientes. las reducciones de c;:oste pueden conseguirse al no repetir formas síQ'lilares deactivos fisicos e imelecruales en lasmúltiples,unidades. .Así pues,. las empresas que intentan CGnseguil· una ciena economía de escala o de cliversifk-adón a través de inversiones en activO!l especializados materiales e inmateriales pueden fijar los objetivos pru-aaumentar el porcentaje de recursos que comparten con otras unidades c;ie negocio. Puede ponerse especial atención en la utilización de recursos e~os y caros. Volviendo otn vez a Rockwater. u11a de -sus mayores inversiones eran uno; buques úni~:Gs que ap.o J-aban las actividades de construcción submarina. Rocl;.water estableció el objetivo de au.qlet~rar el porcentaje de liempo de utilización del buque para 1·ealzar la .imporqmcia de eliminar el tiempo no productivo de este recurso caro. La misma filosoffa condujo a ur¡a gr¡¡n compaflía pelrolffera a elegir un indicador de la utilización de una refinerfa como uno de sus objetivos financieros. Los rendimientos sobre las inversiones en activos intangibles. como investigación y desruTollo, empleados y siste¡uas, aum.emarán también el rendimiento general sobre las .inversiones de una or;ganización. Sin embru·go, paSan\os la discusión de lo!! ebjerivos de estos aetivos intelectuales a los C3pítulos á y 6, donde consideramGS de forma explicita los objetivos e indicadores de innovación, empleados y sistemas.

Objetivos e indicadore.~ de la gestión del riesgo Hemos c;omprobado qüe, además de aumentar los rendimientos -a través del crecimiento. reducción de coste. prl:>ductividad y utilización de los acti-

7·1

El Cuadro tk Mando fnqgral

vos-. la mayorfa de la~ organizaciones están preocupadas por el rieOS procedentes de los servicios basados en comisroues. no sólo por su potencial de crecimiento de ingresos (que ya hemo< mencionado), sino también para reducir su fuerte dependencia acrual de lo~ angrew~ procedentes de dcpósites y de productos basados en las transacctones. Eslos ingresos Oucmaban ampliantente seg(m la< variaciones en la~ tasas de interés. El banco c-rcla que a medida que aumenJat·a la cuota de ingreso~ basados en comi!,ioncs. de ano en año disminuirla l(l variabilidad de su coniemc de ingresos. E n consecuencia, un objetivo de arnpliacién de las luentes de ingresos puede setvir tanto a un objet.ivo de crecimiento como al de gesüón del riesgo. El riesgo es una pane e~cncial del negocio de las empresas de ~cgums y por ello Narional fniguiera cubriendo en el peor de los caso~ los gasws de mantenimiento de la< inversiones y mejot·a del proceso y del p1·oducto. Algunas empresas han reconocido sus an1ecedentes. generalmcn re pobJ·es. en la predicción de sus verdaderos rcsuhados de explotación. Los pronósticos deficiemcs. especialmente cuando los resultados reales están po•· debajo de lo espcrado. conducen a endeudamientos inesperados}, por lo Jamo. a un mavor ne~go. Estas empresas eh gen un objetivo para reducir el porcentaje de de~\'lación enrre Jos resultados reales y Jos previ
RESUMEN Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organi/.ación: proporcionar rendimientos supel'iores basados en el capital inveni-

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do. La utilización del Cuad1·o de Mando Integral no entra en conflicto con esre objeth·o vital. En realidad. el Guadro de Mando l megral ptlcde hacer que lo~ objetivos financieros sean explícito!>, y que ~e adapten a la nwdida de las unidades de negocio, en las diferentes il'lsc~ de su crecimiento y ciclo dt• v1da. Cada cuadro de mando que hemos visto uúliza los objetivos financieros en relación al aumento e intensificación de la rentabilidad. los rendimiento~ de los acüvos y lo~ ingresos. Esta evidencia intensifica los fuerte!. 'inculo~ del Cuadro de Mando Imegral con lo~ objetivos. establec1dos hace tiempo. de las unidades de negocio. Incluso permaneciendo dentro de la perspccu,·a fmanciera, el cuadro de mando permite que la alta dirección de las unidades de negocio e'pecifiquen. no sólo cómo se evaluará el éxito de la empresa a largo pla~,;o. sino las variables que se consideran más impottames pa.·a la creación y el impulso de los objetivos de resultados a la•·go pla:zo. Los inductores de la perspecüva linanciera serán ajustados a medida del sector económico, el emon1o compeúuvo y la estrategia de la unidad de negocio. Hemos sugeddo un esquema de clasificación en que las empresas pueden elegir objetivos financieros entre los cerna~ relacionados con el crecimiento de los ingteo,o~. la mejora de la productividad y la reducción de coste~. la utilí:zación de los acuvo., v la gestión del desgo. Con el úc:mpo, todo~ lo~ objetivos y medidas de las demás persp<·ctivas del cuadro de mando deben set- vinculados a la consecución de tinO o más objeuvos de la perspectiva financiera, un tema que desarrollamo~ en el capftulo 7. Esta vinculación con los objetivos financieros reconoce de fonna explícita que el objeuvo a largo plazo del negocio es la generación de rendinuentos financieros para los inversores. v todas las estrategias. programa' e iniciativas han de permmr que la unidad de negocio alcance su; objcuvo~ financieros. Cada una de las medidas que ..e seleccionen para un cuadro de mando debe formar pane de un vfnculo de las relac1onc> de causa-efecto. terminando en los objetivos financieros que representan un tema estratégico para la unidad de negocio. Utilizado de esta forma. el cuadro de mando no es un grupo de objetivos aislados. desconectados. o mcluso en conflicto. El cuadro de mando debe contar la histoda de la estratcg¡a. empezando por lo~ objetivos financie1·os a largo pla~,;o, vmculándolo~ a la secuencia de acciones que deben realizarse con los proceso> fi. nancicros. los dientes. los procesos imerno~. y finalmeme con los empleados y los sist.emns para llegar a enu·cgar la deseada actuación econónúca a largo plazo. En el caso de la mayorla de las organizaciones. los temas financieros de aumento de los ingresos, mejora del coste y la productividad. aumento de la uülización de los activos y reducción dcl1·iesgo. pueden proporciona¡· lo~ vfnculos necesario~ emre las cuatro penpccúvas del cuadro de mando.


Capítulo cuatro

La perspectiva del Cliente En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empreo¡as identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir·. Estos segmentos rcp.-eseotan las fuentes que proporciona.-án el componente de ingresos de Jos objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del chente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre Los clientes -&"lásfacciórí. fidelidad. retención, adquisición y rentabilidad- con Jos segmentos de clientes >" mercado seleccionados. También les pem1ite identificar y medir de fonna explícita las propuestas de valor afíadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado selecciona· dos. En el pasado, las empresa:; podian concentrarse en sus capacidade~ internas, enfatizando la actuación del producto y la innovación tecnológica. Pero las empresas que no comprendJan las necesidades de sus chentes descubrieron aJ final que los competidores podían hacer incursiones. aJ ofrecer productos y servicios mejor alineados con las preferencias de sus clicmes. La~ decJar.:tdones de Dll.Sión y de visión dicen de forma rutinaria que su objetivo es ser •el número uno a la hora de entregar valor añadido a nuestros clientes•. y convertirse en •el proveedor número uno de nuestros dientes-. Aparte de la impostbilidad general de que todas las empresas sean el pro,·eedor número uno de sus clientes. uno no puede pelearse con declaraciones inspiradoras que hacen que todo~ los empleados satisfagan las necesidades de los clientes. Está claro que si las unidades de negocio han de conseguir una actuación financiera superior a largo plallo deben crear y entregar produelOs y servicios que sean valorados por Jos clientes. .\demás de asp1rar a !>atisfacer y agradar a los cliemes. los gerentes de umdades de negocio deben, dentro de la perspecliva del cliente del Cuadro de Mando Imegral, traducir sus declaraciones de visión v esrratcgia en uno~ ob¡eúvos concretos basados en el mercado y los clientes. Las empresas que

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mtenran serlo todo para todo el mundo acostumbran a terminar no siendo nada pm·a nadie, o sea para todo el mundo. Los negocios han de identificar lo~ ~egmemos de mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales. y luego seleccionar los ~egmentos en lo~ que eligen compeur. La tdenúficación de las propuestaS de valor añadido que se entregarán a los \Cgmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objeúvos e mdicadores para la perspectiva del cliente. Así pues. la perspecuva del cliente del cuadro de mando u-aduce la estrategia y visión de una organización en objetivos espedficos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden comu11icarse a lOda la orga11i:tadón.

LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO En ger1eral, los clientes existentes y los potenciales no son homog~neos. l"icnen preferencias diferemes y valot·an de forma diferente los atributos del producto o servicio. Un proceso de fom1ulaci6n de esu-ategia que utilice una investigación en profundidad del mercado debe fe\'elar los diferentes segmentos de mercado o clieme y sus preferencia~ en cuanto a a~pectos como el precio. calidad. funcionalidad. imagen, prestigio. relacione~ y ser\icio. La esu-ategia de la empresa puede entonces definirse en fundón de esos segmentos de cliente y de mercado que elija convertir en objetivos. El Cuadro de Mando Integral, como descripción de la estrategia de una COlpresa. deberfa idenúficar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. .\Jgunos directivos ponen objeciOnes a la elección de segmentos de clientes: no han visto nunca un die me que no les gustara. y quteren ser capaces de ~ausfacer todas la~ preferencias de los clientes. Pero este enfoque corre el rie~go de no hacer nada bien para nadie. La esencia de la estrategia no es 'Implemente elegir qué hacer: también exige elegir lo que no hay que hacer. 1 Al conscruir ~u Cuadro de Mando Integral, Jo, directivos de Rockwater cmren~raroo a muchos clientes reales v potenciale~. Averiguaron que alguno> chemes querfan continuar los negocios como de costumbre. Estos cliente~ desarrol\aban internamente todas las especificaciones para su~ hcitaciones. presentaban el documento detallado para recibir los pliegos de propuestas y elegtan, de enu-e todos los proveedores cualificados. aquel que pre\entaba la propuesta más baja. Uno de estos cliemes dijo durante una entrevista: l. Ver la discu,ióo de sístema.~ de fronteras en R. Sunons. /J!vns of C
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El Cuadrq de Mando Jntfgral

No ~nemos los rec·ursos o el ti~mpo para hacer nada capriclwso ccm n/11'.1tros prwudorl's. Nuesi>"O n~>gocio si' ha vtU!ÜO rabiosamen~ competitllJO, CO>I ,·educciones dl' precios) de milrgetus l'11los 1Ütunos años, y l#'1U!7nos la neC'~tdad di' rtducir los costes donde sea posib/11. No podemos permitirnos ekgir a uadu qru no sea t>l proveedqr con ü.s preáos más bajos.

H1st6ricarnemc. Rockwatcr había competido intentando ser el proveedor con el precio más bajo de todos lo¡, seleccionados por esa clase de eh entes. Pero las entrevistas también pusieron de manifiesto que alguno~ grandes e importantes clientes. Chevron y BP. por ejemplo, estaban buscando algo más que un p1·ecio bajo para sus mejores proveedores de servicios de construcción submadna. Dijet·on: Tettemos que recm-tor los costes dtmde sea postbll'. Pero estomos buscarwo qul' nuestros p.·weedores nos a_'j'flden a coruegvrr este obJetivo. E.1 más b ingt· ninÚJ y lumos di' deja.rll'.s que lo hagan, )' reducir nuestm pi!Tsonal de mgrnU"ria interno de OCilerdo con esto. Adnnás, mustra vtntta;a comf>'títi-.Ja " ,.,,. cantrar reseroo.s de P'tróleo )' de gal, rl'ji1UJrlas ) llevarla.< al mercado ..\'o lnll'mos ninguna capacitación especwl en la constrtución submarina. Qul'rrmos proveedores que pu.Pdan .su.gmrrw.l mt~ forma.s d~ h.ace1· negocios, ' q'" puedan desarrollar wUJ.S lemolog•as 1rujoradas para esto ta>·ea. Nuestros me.JO· TI'-) prweedores de servtl'ios de ingetunia se auticiparán a nuestras >U'ci!Sulad'l y sugmrl.in formas creat1va5 de satisface,· estos nece.sidades a través de mu•vaj ll'tnologfa.s, m11'Vos enfoques de gest.i611 de muruos proyecta.s, y nnevos melados de ji1UJnciaci6n.

Estas empresa~ reconoc•eron que la tecnología rápidamente camb1ame y un mercado CI'Cciememente compeLiLivo para sus producws final<'s l<'s

había motivado a buscar en sus proveedores unas fonnas mno\'adora~ d<' rebajar ~us coste\. Aunque el precio seguiría siendo un factor. la capactdad de ofrecer enfoques innovadores y más rentables seña decís•,·a a la hora de seleccionar proveedores. RockwaLer, a pesar de queret· retener un cieno negocio con sus cliemes sensibles al p1·ccio. eligió una estTategia para nlCr<'mentar su cuota de mercado con clientes que buscaban valor. En <:On"t'· cuencia. sus indíc-ddores de cuota de mercado y de adquisición, reteno6n \ satisf.'lcción de clientes. se centraron en los dientes. allí donde habían e~ta· blecido relaciones que a.tiadfan valor. Para comunicar esta estrategia y e"a· luar su éxito, Rock"·arer eligió medir el porcentaje de los ingresos generados por las relaciones con lo~ cliente$ de alto valor aí1adido. De una fom1a $imilru, Metro Bank había competido hiSlóricamcme

... . ..._....

CAMP04

79

ofreciendo un wrvicio de ajo precio, eficiente v de alta calidad a todos los chemes de su banco. Debido a la reducción de los beneficios de explotación 1 Jo~ márgenes, a~( como Jos cambios en tecnología y en las condiciones competitivas. el banco se vio obligado a una rel'isión de la estrategia. Meu·o ~acó la conclusión de que no qucrfa au·aer negocios sólo por el hecho de ser el proveedor con los precios más bajos. Quería seleccionar chentes que se '.inueran atraídos por unos a'esores bancarios ex penos que les proporcionaran una ampha gama de productos y servicios financieros, en transacciones ~in errores. y que esperaran un precio razonable, pero no necesariamente el más bajo. para esas transacciones. Como otro ejemplo de segmentación de mercado veremos cómo Pionecr Petroleum, una gran empresa norteamericana de refinado de pel.r6leo y vendedora al detall de gasolina r lubricames para automóviles, empezó el desarrollo de su esu·ategia de clientes con un programa de in1 esugación de mercado. Los dt·scubrimiemos identificaron a cinco segmentos de clientes. l. Los guerreros de la carretera: 16 % de los compradores

Hombres de mediana edad e ingresos altos que conducen unas 25.000 a 50.000 millas al ai'1o ... compran gasolina súper con tarjeta de crédito ... compran bocadillos } bebidas en la úcnda de la gasohnera... y a veces lavan sus coches en el túnel de lavado. 2. Los partidarios acérrimos: 16 % de los compradore s Acósrumbran a ser hombres y mujeres con ingresos de moderados a altos, que son leales a una marca y. a ,·eces. a una gasolinera en concreto ... es frecuente que compren gasolina súper y paguen en metálico. 3. La generación de las 3 F (Fuel, Food and Fast: combustible, comida y rapidez): 27 % de los compradores Hombre~)' mujeres de una clase más bien alta y muy móviles -la mitad tienen menos de 25 años dt• edad-, que se están moviendo consLante· mente ... conducen mucho v comen muchísimas cosas adquiridas en la úenda de la gasolinera. 4. Los hogareños : 21 % de los compradores Acostumbran a ser an1as de casa que llevan a sus nií'ios de aquí pard allá durante el día, y utilizan cualquier gasolinera que se encuentre en Slt ciudad o en la ¡·uta que siguen. 5. Los compradores que miran el precio: 20 % de Jos compradores No acostumbran a ser leales ni a una marca ni a una gawlinera. y es muy raro que compren gasolina súper... acostumbran a tener unos presupueslos muy ajustado~. Pioncer sacó la conclusión de que las empl'CS
80 ejecutivos de l>ioneer se daban cuenta ahora de que estos clientes sólo eran el 20 % de todos los compradores de gasolina. y eran el 20 % que dejaban los márgenes de beneficios menores. Pioneer cambió su enfoque al 59 %de los compradores de gasolina más remable (los guerreros de la carretera. los acérrimos y la generación de las 3 F). con u nas propuestas especificas de valor· añadido diser1adas para atraer y retener el negocio procedente de estos tres segmentos. Una vez que una empresa ha idemificado y seleccionado sus segmento~ de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus segmentos ~elecdonados. H emos descubierto que las empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas para sus perspectivas de diente. El primer conjunto representa las medidas genéricas que virtualmente todas las empresas quieren utilizar. Como sea que estas medidas. corno la satisfacción del cliente, la cuota de mercado y la ret,ención de dientes, aparecen en tamo:; cuadros de mandos integrales. nos referimos a ellas como el grupo central de indicadores. El segundo conjunto de medidas representa los inductores de la actuación -
Gntpo de indícadMes cenl.ral.es del cliente El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genérico en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadot·e~ cemrales incluve: • • • • •

Cuota de mercado lncremerHO de cliemes Adquisición de clientes Saúsfaccíón de clientes Renrabutdad de Jos clientes

Estos indicadores pueden agrupat·se en una cadena causal de re laciones (ver figura 4. 1). Puede parecer que estos cinco mdicadores son genéricos en loda clase de organizaciones. Sin embargo, para que tengan un impacto máximo, los indicadores deben ser adaptados a los gr"Upos de clientes seleccionados v de los que la unidad de negocio espera que se derive su mayor crecimiento\ rentabilidad.

lA pn-s~ctwo tkl Climll'

SI

~1

Cuota de Mercado

•

' 1___/ 1

~ ~ ~dad' de Clientes ~ de clientes

' - -1

Sarist cóón de 105 clientes

Cuota de Mercado Incremento de el.iente¡o¡

Retención de clientes Sati$facción del cliente Rentabilidad del cliente

Refleja la proporción de vemas. en un rne•odo dado (en términos de número de chemes. dinero gastado o volumen de un1dades vendidas). que realiza una un•dad de negoc•o. M1de. eo t~nnino~ absoiUios o relaúvos. la taSa en que la unidad de negoc10 ar:rae o gana nué!'\·os clientes o negoc1os. Sigue la pista, e n términos relativos o :~bsolutos, a 1:~ t.asa a la que la un idad de negocio retiene o manucne las relaciones exl>temes con MJ~ clientes. Evalúa el nh·el de saúsfacción de los chentes según unos cr:Herios de actuación especfficos dentro de la propuesta de valo•· añadido. ~hde el benefiCio neto de un cliente o de un segmento. despué~ de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

Figura 4.1 . La perspectiva del cliente. Indicadores cemralc~

CUOTA DE MERCADO Y DE CUE:-.'TAS

Una vez que se ha especificado el segmento de mercado o el grupo de clien· tes seleccJonados, el indicador de la cuota de mercado es sencillo. Los gr\1pos industriales. la~ asociaciones grenúales, las. estadísticas gubernamentales y otras fuentes póblicas pueden proporcionar con frecuencia. estimaciones del tamaño tota l del mercado. La medida de cuota de mercado de Rockwater fue d porccmaje de negocios que ¡·ccioía de lo~ cliente~ del grupo l. aquellos con los que había tenido relaciones de asociación a largo p lazo. Esta clase de medida ilustra la foiiDa en que debe utilizarse el Cu adro de Mando Integral para motivar y monitorizar la estrategia de una unidad de negocio. Si hubiera utilizado únicameme los indicadol'es financieros, Rockwater podía haber sido capaz. a corto plazo. de conseguir unos objetivo~ de crecimiento de las vemas. remabilidad y rendinúemos sobre el capital, aumentando los negocios que había obtenido exclusivamente gracias a ~u sistema de p1·ecios competitivos. En este caso. sin embargo. la medida de la cuota de mercad o con los clientes del grupo 1 indicaría que Rock"'atcr no estaba llevando su estrategia a la prácuca de una forma e(i.

82

El Cuadro d" .\fand<> /nl'lf"
caz. No C\taba incremenL.-ul.do su cuota de negocios ba!>ada en las relacaone~ con los clientes que añaden va lo¡·. La medido. de la cuota de mercado con los dientes seleccionados estaría ~quilibranáo las señales purameme financieras para indicar que era probable que fuera necesario llevar a cabo una rcvi~ión inmediata de la puesta en práctica de la estrategia. Cuando la~ empresa~ tienen unos clientes concretos o segmentos de mercado •eleccionados también pueden ut1lizar una <>egunda mec.lidCI de cuota de mercado: la cuota en las compras de esos clientes. que tiene en cuenta la cantidad total de negocios que esas empresas ofrecen en un período dado. O sea. la cuota de negocios con esos clientes seleccionados podría disminuir a cau<>a de que los clientes están proporcionando menos negocio a 1odos sus proveedores. Las empresas pueden medir. clien1c por cliente (~i son pocos en número. como en Rockwater) o segmento po1· ~gmemo (cuando venden a mercados de masas. como Metro Bank y Pioneer Pctroleum). la cantidad del negocio de clientes y de segmentos de mercado que e~tán recibiendo. Una instirución !inandera. como Metro Bank. puede medir su porcentaJe del total de tran,acciones financieras o de cuentas de los cliemes seleccionados. Una empresa de refrescos puede medir su cuota de las compras totales de refresco~ de sus dientes seleccionados (cuota de estómago). un det..:'lllis!a de ropa su cuota del [Otal de las compra$ de ropa de lo' clientes (cuota de armario), y una empr<>sa de constn1cción su cuota total de negocios de constrUcción de sus clientes seleccionados. Esta clase de indicador proporciona una información muy valiosa, cuando se intenta dominar las compras de producto~ o servicios de clientes seleccionados. LA RETENCIÓN DE LOS CUE:-.ITES

Eslá claro que una forma deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado en los .egmentos seleccionados de clientes es empezar por retener a los clienres que la empresa ya tiene en esos segmentos. Las revelaciones dimanante~ de la investigación de la cadena de beneficios han demostrado la importancia de la retención de cliemes.~ Las empresas que pueden identificar fácilrneme a todos sus cliente~ -por CJC111plo, empresas industriales. distnbuidores y mayoristas, editore~ de revistas y periódicos. v proveedores de llamadas telefónicas a larga distancia- pueden medir fácilmeme la retención del cliente de pe•iodo a pe•·fodo. Además de limitane a mantener los clientes muchas empresas quieren medir su fidelidad. por medio del porcentaje de crecimtenlO del negocio con los clientes existentes. 2. J. Hc:skett. r. jones. C . Loveman. E. Sa55er, y L. Schlesinger. «Putrin~ the Sel"ice Prolit Chato to Work•. Horoard Busm~ RetMw (marzo-abril de 1994): 16-t174.

83 EL INCREMENTO DE CLIENTES En general las empresas que buscan hacer crecer >U'>

negocio~

tendrán un objetivo para aumentar su base de dientes en segmentos seleccionados. El indicador de "incremento de clientes sigue la pista. en términos absolutos o relativos. a la tasa con que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes. El incremento de clientes puede medirse, va ¡,ea por el número de cliemes. o por las ventas totales a Los nuevos clientes en estos segmentos. Las empt·esas del tipo de las del negocio de taijetas de crédito o de cuenta, suscripciones a revistas, servicio de teléfono celular. televisión por cable y banca v otros servicios financie1·os captan nuevos clientes a través de amplios esfuerzos de marketing. que con fn~cuencia ;on muy Cc"lros. Estas cmpresas podrían examinar el número de respuestas de clientes a sus solicitudes y la tasa de conversión. que es el número de clientes nuevos dividido por el número de peticiones prospectivas. Podrfan medir el coste de cada nue"o clieme adquirido. y el ratio de mgresos de nuevos clientes por cada visita de ventas o por el impone de Jos gastos de captación. LASATISFACCIÓ~ DEL CLI E:--:TE

ranw la retención de los cliemes como el incremento de los mismos, son impulsados por la satisfacción de las necesidades de los clientes. Las medidas de satisfacción de los clientes proporcionanftedback sobre lo bien que lo está hactendo la empresa. Es probable que la imponancia de la sarisfacción del cliente no pueda ser excesivameme enfatizada. Una investigación reciente ha indicado que acertar en la sarisfacción del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad. retención y rentabilidad. Sólo cuando los cUentes califican su experiencia de compra como completa o exu·emadamentc satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva.~ Algunas emp•·esas tienen la fortuna de tener clientes que de forma voluntaria proporcionan evaluaciones a todos sus proveedores. Por ejemplo. Hewlett-Packard propot·ciona fndices > clasificaciones de vendedores en diversas categorfas de proveedores. Ford concede reconocimientos y premios a sus proveedores más valorados. Los departamentos de tesore¡·fa de varias empresas multinacionales ofrecen infom1es a todo~ los bancos con quienes tienen relaciones. proporcionándoles un ftedbaclt detallado ..obre lo bten que acnía cada banco a la hora de conceder fondos. servicio~ y asesoría financiera. Y parte de la relación de Rockwater con los dienrel> del grupo l. 3. T . O . Jone$ and W. E. Sasser. •Why Sausfied Cu~tome~ Defect•. Hanxml Busu~s Revli!U! (noviembre-diciembre 1995): 88·99.

84

El Cuadro de Mando l,ptegral

consiste en la recepción mensual de feedbodt sobre las dimensione<. de actuación, e~pecificadas con antelación por el cliente. como crfricas para su proyecw en concreto. Las cmpre5as, sin embargo. no pueden contar con que todos sus clientes seleccionados sean proactivos y les proporcionen foedback sobre la acLUación. Muchas empresas, incluyendo British Arrways, Ucwleu-Packard. Xerox. Procter & Cambie. Motorola. PepsiCo, Boeing y 3M, realizan encue~ tas sistemáticas de satisfacción del diente. Redactar una encuesta para el cliente puede parecer sencillo, pero la obtención de respuestas v
Tener é>-ito en las primeras cuatro medidas cemrales del cliente -<:uota. retención. incrememo y satisfacción-. no ga1·antiza sin embargo que una empresa tenga cliemcs rentables. Obviamente. una forma de tener clientes extremadamente sati~fecho'> (y competidores enfadados) es vender servicios) producto~ a unos precios muy bajos. Como sea que la satisfacción del cliente v una alta cuota de mercado son, en sí wsmas. sólo w1os medios de con~ guir unos rendimientos financieros más altos, e~ probable que las cmpre~' deseen medir no sólo el alcance del negocio que hacen con los clientes. siJ1o también la rentabilidad dc este negocio. especialmente en los segmentos de clientes seleccionados. Lo~ sistema~ de coste basados en las activtdadespermiten a las empresas medir la rentabilidad individual y agregada del chente.~ Las empresas deben querer algo má~ que clientes sati>fechos v felices: han de querer clientes rentables. Un indicador financiero como la rentabilidad del cliente. ayuda a impedir que la' organi.taciones orientadas a lo' clientes se conviertan en organizaciones obsesionadas con los clientes. No 4. R. C.ooper y R. S. Ka plan. • Profil Pr1ontie~ from Activny-Bascd Cosung ... llarva.rd 8u.si11ess R11TJ1ew (mayo-junio de 199l): 130-135.

85

La. p({rsptctitJ(l del Climtt

todas las demandas de los clientes pueden ser satisfech¡¡¡s de una forma que sea rentable para la organización. Los servicios especialmente diñcilcs o exigentes pueden requerir c:¡ue la unidad, o bien decline el negocio. o busque aumentos de precio que le compensen por los recursos que debe emplear para satisface1· esa demanda del diente. O, si el cliente o la naturaleza de la demanda es especialmente importante para la organización. y cambiar los precios no es una opción viable, la unidad de negOCio sigue redbiendo una señal del sistema ABC sobre las relaciones no remables. Una señal de esta clase permite ver en qué parte los procesos clave que entregan el producte o el servicio al diente pueden ser rediseflados. a fin de que las demandas del cliente puedan ser satisfechas y la emp1·esa siga siendo rentable. La rentabilidad del diente puede revelar que ciertos dientes no son rentables. Es muy p robable que eslO suceda con Jos clientes nuevos. en que et considerable esfuerzo de captación Lodavia no ha sido contrarrestado por los márgenes ganados por meclio de la venta de productos y servicios. En estos casos, la rentabilidad de por vida se convierte en la base para retener o desestimar a los cliemes que no son remables en la actualidad. Los clientes nuevos, incluso si en la actualidad no son rentables, todavía son valiosos a causa de su potencial de crecimiento. Pero los clientes no rentables que han estado con la empresa durante muehes afies es probable q..Ie requieran una acción explícita para ser convertidos en activos. La figura 4.2 presenta una forma sencilla de cqmbinar las consideraciones de segmentos de mercado seleccionados y la rentabilidad del Gliente. Los clientes de las dos céhtlas diagonales principales de la figura 4.2 son fáciles de manejar. Es·seguro que una empresa quiere retener a sus cli.emes r,entables de Jos segmentos seleccionados, y debeJ·fa tener muy poco interés futuro en les clientes no rentables de los segmentos no seleccionados. Los clientes ele las dos célUlas de fuera de la cliagonal oreliln u.nas situaciones de gestión más interesantes. L0s clientes no remables en los segmentos seleccionados (la célula superior derechal representan oportunidades para transformarlos en clientes rentables. Tal y como se ha comentado, Jos dientes nuevos pueden exigir muy poca acción que no sea vigilar sj el aumento de negocio en el futuro les convierte en rentables. Los clientes más antigues que no so11 rentables pueden requerir que se pongan unos precios nuevos a los servicios y productos que ellos utilizan ampliamente, o desarrollar unas formas mejores de producir y entregar estos productos y servicios. Los Clientes

Rentables Retene.r

Segmento seleccionado Segmento no selecc.ionado

Al)alizar ,.¡abilidad

Figura 4.2. Segmentos seleccionados y

ren~~ilidad

<:\el·cliente

No renlables TJ;

86

El Cuadro de Mando /111tgrol

clientes rentables en segmentos no. seleccionados (la célula infer
Más allá del cent1·o: el indicador de las propuestas de vaLo-r a los eluntes Las propuestas de valor al\adide a los clientes representan los alribmos que las empresas proveedoras suminisu·an, a u-avés de sus productos y servicios. para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los imücadores de satisfacción. incremento, retención y cuota de mercado. Aunque las propuestas de valor varfan seg(m los sectores económicos y los diferentes segmentos de mercado, hemos observado un conjunto con1ún de atributos, que organiza las propuestas de val01· en todos los sectores en que b.emos consrru~do cuadros de mando. Estos atributos pueden ser organizados en 1res carego.rfas (ver la fig\lfa 4.3). • Los atributos de productos y/o setvicios • ~ relación con los clientes • Imagen y prestigio ATRIBUTOS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Los au·ibutos de los productos y servicios abarcan la funcionaüdad del producte/servicie. su precie y su calidad. Por ejemplo, podemos ve1·los dos segmentos de clientes identificados por Rockwarer, como ilustrativas de la elección clásica entre cJjemes que quieren un producto fiabie y de bajo coste. frente a esos clientes que quiere11 un proveedor diferenciado. capaz de ofrecer productos, características y servicios únicos. Los clientes del gn1po 2 de Rock,.,ater no querían ni adom.os ni personalizaciones. Querían el producto bási'co. eno·egado a tiempo y de una manera fiable. sin c)efecros. y al menor precio posible. Por otra parte, s.usclientes del primer grupo estaban dispuestos a pagar un precio extra por características o servicios especiales, que ellos consideraban €omo altamente valiosos par'i\ la Eonsecución de su

87 visión estratégica competitiva. De forma similar. Metro Bank identifico varios segmentos de mercado·en su cartera de clientes. Un segmento buscaba únicamente el proveedor de pre
presa. Por ejemplo, MeLro Bank idemi.fiGó para su objetivo de relaciones con los clientes que debfa crear y mantener fuertes ex.pecrativas sobre la forma en que el banco rramba a sus clienLes. Merro definió tres elementos clave para una excelente relación con sus clientes.

MO
1+

Atributos d~l produaolsel""•cio

Jtmagen 1

+1

Relaciones 1

1 fm>dqnalidad 1 1 Q¡j¡cbd 1 1 PrtPo 1 1 iíeonpo 1 Ejemplo: Banco

Pt;opuesta de valor añadido 1

AtributOs del Príxlucto/Servicio

1 ExttflSK)n

deláotma

11

~~res

11

~~\~~~!)

11 11

Imagen

Relaciones

11

Informado 11

Adeamda

11

Asésor

personal

1

11

lnd icadores eslratégicos • Servicio Fallo Iu.dice Indicadores-clave de los clientes • Encuesta • Cuota de a clientes ~mlly mercado satist'¿ch<:>s•

• Solicit\ld SatiSfacctón Tiempo

• ú1cremento de nuevas clientes

rigl•ra 4.iJ. La propuesta de valor añadido al cliente.

• Rete11ci6n de cliente

Sensible

1

el Otuubo d, Mando

lnl~tgro/

l. Geme experta: Diferenciémonos gracias a empleados capace~ de reconocer la~ nece~idades de los dientes y que posean los conocimientos para satisfacerlos de forma p¡·oactiva. 2. Un acceso conveniente: Proporcionemos a los cuentes acce<;o a lo~ ;enricio~ bancarios o a información durante las 24 horas del clfa. 3. Sensible: Prestemos un servicio rápido y apropiado a los clientes. La oportunidad temporal o puntualidad de la respuesta ha de responder o ~ brepasar el senúmiento de urgencia percibido en los cliemes.

Una cadena detallista como Nordsu·om destaca el extraordinario ni"el de ser.icios que sus vendedores están preparado~ para dar a sus valiosos,. seleccionados clientes. El éxito de Imuil. una empresa de software relaúvamcme pequeña que domina su segmento de mercado de softwa1·e de gesuón financiera basado en los ordenadores personales. puede ser atribu1do a la aprobación apasionada de los usuarios a la fácil y transparente uüliza. ción de sus productos. La dimensión de relación wmbién abarca los compromisos a largo plazo. como cuando la empresa proveedora ,·incula 'u' sistemas de información con los de los clientes -imercambio electrónico de: datos- pa1·a facilitar una amplia gan1a de actividades a través de la rclaci61i de compraventa: diseños companidos de productos, calendarios de producción vmculados. y pedidos. facturación y pagos electrónicos. La relación podrfa abarcar la calificación de p•·oveedor preferido para qt•e lo\ artículos que llegan se entreguen directamente a la cadena de montaje dentro de la fábrica, evitando pasar por recepción, inspección, manipula<:ión y almacenaje. Algunas empresas incluso han pasado su función de compras a unos proveedores cualificados. proporcionando a los represen· tan tes de los compradorc~ espacio de oficinas y de altnacén en la misma fábrica, permiúendo al proveedor que gestione completamente el flujo d<' materiales para que Ueguen justo a tiempo, con la varied::.d y canúdade' exactas. a la cadena de montaje. Estas relaciones son otra dimensión de la elección de proveedores sobre una base di~únta a la de Jo, que cotizan el precio unitario más bajo. IMAGEN Y PRESTIGIO La dimensión de imagen

y prestigio refleja los factores intangible~ que atra-

en a un cliente hacia una empresa. Alguna' empresas son capaces. a travt<• de anuncios y de la calidad del produeto y servicio, de generar la lealtad del cliente más allá d<' los aspeetos tangibles del producto y del servicio. l.¡¡~ preferencias de Jos clientes por ciertas marcas de 7.apatos deporu\'os. ropa de diseflo. parques temáticos (•Voy a ir a Disncyworld•). cigarrillos (•El hombre Ma.rlboro•) y refrescos (•La generación Pepsi») son la co11notaci6n

89 del poder de la imagen y la reputación en los segmentos de clientes ..elcccionado<. Metro Bank estaba imentando constnur una reputación de a5esor financiero amigable y expertO, capaz de proporctonar una línea completa de productos y servicios bancarios. Pioneer Petroleum. que imentaba dtferencmr su producto en lo que. básicamente, es un negocio de mercancía~. milizó los anuncios para comunicar ciertas caraCterísticas de ~us productos que uo eran obvias, como la pureza que ayudaba a mamener ·limpios,. y libres de sedimentos a los motores. Varias empresas de inversiones bancarias impart.en una imagen de asesoría y servicios financieros perwnali,..ados y de gran calidad. y las •6 grandes• firmas de auditoría intentan e~¡ableccr una reputación de calidad e integridad que las distinga de los competidores más locales y pequeilos. La dimensión de imagen y prestigio permite a una empresa definirse a sr misma. de fonna proact.iva. para ~us cliemes. Rocl-water. por ejemplo. querfa superar una imagen que databa de los at1os del boom de principios de lo~ 70. en los que las empresas de construcciones e ingeniería submanna eran con,ideradas como m1 conjunto de •úos-. equipados con traje~ de goma. equipos de buceo y sopletes de soldar. saltando al mar del Norte desde barcazas en alta mar. La construcción del Cuadro de Mando Imegral y el establecimiemo de objetivos basados en los clientes, así como un fredbark explícito sobre las propuestas de valor que entregaba a los clientes. esmban destinados a difundir un nuevo profesionalismo sobre el modo en que la empresa hacfa negocios. Forrnarfa parte del proceso por el que Rockwater comunicaba a sus clientes del grupo 1 que ahora era un socio valioso en quien -e podía confiar y tecnológicameme sofisticado, capaz de comprometer
Gama: mujer de 20-40 años de edad (objetivo: 29 años) Estudios ~uperiores Trabaja a tiempo complero en un puesto como profesional ejecutiva Elegante e innovadora ficne un gran sentido del humor)' confianza en sr misma

Luego comunicó la imagen de su cliente seleccionado al exterior. por medio de toda una variedad de material publicitario y de promoción en las tiendas. :\1 comunicar una imagen clara a sus clientes potenciales, la tienda permi te que sus clientes existentes y fururos se tmaginen a sí mismos encajando en una imagen asociada con la compra de ropa en Kenyon. La empre'\3 crea para su~ clientes una imagen de quién pueden ser, además de vender-

90

El C'IUldro d~ Mando Integral

les una ropa de moda y elegante de aha calidad a precios ra1onables. De e-e modo. la~ empresas que imcman explotar lo• atributos de imagen y repuLación definen a su clieme ideal e imeman influir en la conducta de compras del clieme por medio de la imagen asociada a comprarles a ellos. nusu·aremo~ el desaJTOIIo de las propuestas de vaJor ai'ladido al cliente a u·avés de los au·ibutos del producto y servicio, la~ relaciones y la imagen\ prestigio. con estudios de casos de Kenvon. Rockwater y Pioneer Petroleum.

LOS ALMACENES KENYON: LA VENTA DIRECTA A UN MERCADO DE MASAS Kenyon S10res imció el desarrollo de su objetivo de clieme~ definiendo una estrategia del cliente: l. Kenyon debe aumentar su cuota en el volumen de compra de su~ clientes. 2. Un incremento de cuota se conseguirá por medio de la fidelidad de los cliente$: queremos que el cliente nos visite durame todo el año a Kenvon para toda la gama de sus necesidades de estilo de vida. 3. Para crear esta fidelidad: • Nue~tra mercanáa debe definir a nuestro cliente, sus necesidades r la imagen a la que aspira. • Nues(ra marca debe satisfacer los objetivos de aspiraciones y de eslilo de vida del cliente. • ¡-.;ue~tra experiencia debe promover la lealtad del cheme. 4. Debemos llevar a cabo un buen u·abajo a la hora de definj¡· quiéne~ son nuestros clientes y su conducta de compras. Kenyon utilizó la lealtad del cliente y las puntuaciones del feedback del cliente para establecer sus indicadores. Lo'> inductores de la actuación para estos indicadores se derivaron de La estrategia. Estos inductores representaron los objetivos y los indicadores en los tres elementos de la~ propuestas de valor añadido.

Los atributos del producto Kenyon idenúficó tres objetivos como los atributos clave del producto. para su prepuesta de va lo¡· al consumido¡·: precio. moda y calidad. El objetivo de precio fue establecido como:

l.t;t per~'jJectiva del Clíente

91

Pl·opm·cicnl.ar modá y calidad qu-e los clientes pe•rcibati como de alto valen· y conside?·en que tien.e:n t•n precio justo.

Los indicadores pa,-a é$cte objetivo fueron el precio medio al detall de la uní dad que el detallista quería mantener (por ejemplo. sin deS€\lentos en el predo) y el núme¡·o de u-ansacciones por li.enda. El objetivo de moda y diseño fue: P1·oponficn1.ar 'm.e1·cancia de modLJl[l¿e satisfo.ga las necesidades de vestu.ario )' de a.spi1·acion.es de nuest1•o cliente. dent·ro de la, marca &nyon.

Est;:í claro que este objetivo no es fácil de u·aducir a medidas operativas es-pecíficas. La empresa seleccionó el crecimiento promedio anual en compras de «mercancía esu·atégica», definida como arúculos de mercancía clave que representaran mctior la imagen de Kenyon. Un segundo mensaje seleccionado fue el margen. Este rej)J·esenta el verdadero margen recibido por el detallista sobre el precio de compra. una vez netO de todos los descuemos. La n1ejora del margen sería el mdic.;ador (histórico) del resultado de la capacidad de la li.enda de mantener unos buenos márgenes, a partir del dise~"lo y la moda. El objeúvo de calidad: Aseg'ltt·ar la más alta consistencia)' calídad de adaptaoiJ5n., tanto dent?"O de 11n e$ tilo como <2 tmvls de todas las ca.tegorias de fn-odu.ctos.

se núdió con la tasa de devolución de mercancías. trua indicación de la satisfacción de los clientes con la calidad del producto, y lo correcto que era. eJ precio pagado.

La ?"elación: la experiencia de compra La dimensión de la experiencia de compra fue considerada extremadamente importante. Los atributos clave fueron la disponibilidad de mercancía y la experiencia de compra dentro de la tienda. La disponibilidad se det:inió como tener en existencia los ap:ículos que el cliente elige en pl·imer lugar. Se mjdió pór la respuesta proporcionacla a trua tarjeta que decía «>, que se ofrecía a cada clienta, .sobre la satisfacción que sent(a ante la disponibilidad de tallas y colores. La dimensión de la experiencia de compra en el propio almacén fue obtenida por una visión explfeita de los seis elementos de la «experiencia de compra perfecta».

92

El Cuadro th Mamfq

Jnt~grol

l. Tiendas con un aspecto sensacional y con impacto en la moda. 2. Las cliema~ ;on recibidas por personal atractivo. ves!ldo de acuerdo con la moda. y con una sonrisa en su rostro. 3. Una comunicación clara de las ventas especiales. 4. El personal ciene un buen conocimiento del producLo. 5. El personal que atiende a las dientas las reconoce por su nombre. 6. Dar las gracias de forma sincera y una invilación para que vuelvan promo. El objetivo era conseguir los seis elementos cada vez que la clicma entraba en una tienda. Unas auditorfas del tipo de «Compradora misteriosa•, medi1·fan lo bien que una tienda en concrclO estaba alcan?..\'llldo este objetivo en sus operaciones diarias.

Marca e imagert Tal y como hemos descriLo, Kenyon habfa construido una definición muv concreta de su •compradora ideal•. La imagen de la compradora ideal se habfa comunicado a todos los empleados. y las expectativa~ de moda a sus cliemas. El objeuvo de imagen de marca de Kenyon se estableció como: Consi'gwrtfmos que Kerryon se convierifJ en 1~11a marca dominantll en todo el país, si comp1"1>YUÚ!mos claramente a la c/i,nta ~ hemos selecáoruzdo como

objetivo y nos difn-n-tcianws a nosotros mismos al satisfacer sus

n~ci'Sida
El éxito en el de$31Tollo de esta imagen de marca dominante fue medido por la cuota lb m,.,-ca4o m artículos rlaw de ~canela y por el preno consegwdo en los artkukJs de la marca. El éxito en la comunicación de una imagen de ma~-ca atractiva seria medido por el precio más alto que Kcnyon podía obtener sobre los artículos genéricos o qtse no pertenecían a la marca. de unas característica~ y calidad comparable. El mecanismo mediante el cual Kenyon conseguiría la calidad de producto y sen-;cio con los cliemes seleccionado~ (ver la figura 4.4) fue defimdo desde la perspectiva del proceso interno y ~e expone en el capítulo ~sguieme.

ROCKWATER: LA VENTADIRECTAACLIENTES INDIVIDUALES Rockwater utilizó do~ indicadores para informar sobre sus cliemcs: una encuesta anual a los clientes sobre la clasificación obtenida freme a la compe-

93 Propue•u de valor añadido

1

1 ltmagen 1 1

Atributos del produclO

Rt.laciones

l=aii~II~IIDueooll::= 11

Pmioo

lndicadore !l estratégico s • Precio • luo·cmenLO • Ta
alci=Ude la unidad

Indicadores sobre c ü ente $ • Lcaltad del cliente (~tnuento anual de la> compras)

oluaones

• Cuota de mercado (anlculO> clave)

• Agotadas las CXislCIKLl> ('Jt)

• Cotn pl adora WI
(artkulos c.la>e)

• Sati>facdón del dteote (encuesta)

F igura 4.4. La propuesta de valor del ctiemc. Kenyon Stores.

tc:ncia y una cuota de mercado con los clientes clave (grupo 1). Para ll'atar a '"' clientes del grupo 2. muy sensibles a los precios, Rod:water desarrolló un índice de precios para la~ licitaciones compeutivas. Rockwarer segufa queriendo retener una cierta cantidad de negocio procedente de los clienccs del grupo 2 para ayudar a gestionar la utilización de la capacich1d y proporcionar w1a cartera de pedidos, que condujera a una mavor capacidad de previsión de los resultados fmancieros. Para medir la propuesta de valor que estaba enll'egando a los clientes del grupo 1, Rockwater desarrolló un índice de satisfacción del clieme «a medida,., que reflejaba los alributos relacionados con las ofertas de producto v servicio y la relación enll'e el equipo del proyecto Rockwatet· y el cliente. Rod..-w"ater identificó 16 atributos asociados con el contrato de un proH"Cto (ver figura 4.5). Cada cliente. en cada proyecto, seleccionó un subconjunto de estos 16 atributos. que pensaba que eran los má~ importantes para ese proyecto. Los atrib utos podían $Cr ponderados para rel1ejar prioridades relativas y la importancia de caregorfas particulares. Luego, y como se muestra en la figura 4.6. en elfudba.ck mensual de satisfacción del chente. el equipo del prO)'CCto Rockwarer recibía una punruactón, del 1 a1 1O sobre cada alribuco selecaonado, de la que podía calcularse una punmación ponderada de la satisfacción del cliente. Así. Rockwater se mame nía en ~•monía con los objelivos específicos que cada cliente quería dc&tacar en cada uno de lo~ proyectos. Rockwater. además de dhponer de una punmación mensual de ~atisfac ctón del clieme sobre cada pi"'yecto con clientes del grupo l. sumaba las puntuaciones recibidas sob1·c los 16 atributos en Lodos los proyecLos. La

El Cuodro d~ .Hondo l'nl~grol

94

pumuac16n media de cada atribuco sefialaba áreas eo que Jos equipos de Jo, proyectos e~taban acruando bien, y los atributos en que, en general, la em· presa se quedaba corta ame las expectativas de sus mejo1·es clientes.

PIONEER PETROLEUM: VENTAS INDIRECTAS A UN MERCADO DE MASAS Una de las perspectivas del client e más imeresames viene ilustrada por Pio· neer Petroleum. Pioneer es una representante de la gran cantidad de orga· nizacionc~ que venden a detallistas. distribuidores y mavori~tas. Esta cla~ de empresas tienen, en realidad. dos grupos diferemes de cheme~ a los que han de ~atisfacer. El primer grupo es el de sus clientes inmediatos: las orga· nízacioncs que adquieren los produno~ y servicios. y que luego los revenden a sus clicmes. Y son estos clientes de lo~ clientes -con frecuencia el con· sull'lidor final- los que representan el segundo grupo de clientes de Pioneer. Para esta clase de organizaciones. hemos visto que es C.úl dividir la perspectiva del cliente en dos segmentos: los clientes inmediatos y el consumidor final. Por ejemplo. los productores de bienes de consumo empaque· tados. como Procter & Cambie, Coca-Cola y Pilsbury, han de comprender\' trabajar bien con sus detalli~L.as, mayorista~ y distribuidores. Pero también trabajan de forma muy diligente para comprende!· los gustos y prctetencia~ del comprador final de sus productos, el consumidor. Los comerciantes de Pioncer (los clientes inmediatos) eran gente con negocio~ mdependiemes } no empleados de la empresa. Los comerciante~

1 :::;;:lma~g~eo=:ll RelaciOIIe$ 1 =Cilid.ad=.=:;-J =Pr
Atriburo5 dc.l producto

j:= Fw> =o=orutli=·'da=·d::;-1

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• Calidad .¡.. b prodU
F igur a 4.5. La

propues1a de valor del cliente (grupo

1).

Rockwater.

95

tenían $US propios objetivos financieros. especialmeme la rentabilidad. y querfan que su proveedor (Pioneer) le., pn>porcionara entrenamiento y capacitación. a,f como una ampha gama de ~rvicios -túneles de la"ado de coches. mstaladones y surnirustros de lubricantes. ' uendas de artfculos de consumo de frecuente adquisición-. y que proporctonara una 1magen de marca fuene a la gasolina de marca Pioncer, para que diferenciara sus operaciones de la .. de las gasolineras de la competencia. Criterios

Cliente

A

1. Segurid~d 9 2. Cumphr rl calendario 9 3. Rauo de hora~ traba.¡adas/averfa~ 9 4 Pr=ntaaón puntual de proced 9 5. Raisión mhuma de procrd. presentados 9 6. Hone:;tidnd v franqueza del conu'atÍSI3 •1 i. Ae.'(ibilidad 9 K Sensibilidad contractual 8 9. Servicio de íngen~a 8 10. ConornCia de la calidad y acruación 10 11. Relación prccao-calidad 7 12. Ni\'el d<:l ecruii)O proPOrcionado 9 13. Cabdad del personal 10 11 luna-ación para reducir costes 15. Calidad de la producción 16. Corn~nerracrón en el equiPO/moral indice de satisfacción 8,8

B 8 6 5

e

D

8 7 4

10

4

f>

5 7 4 5 7 6 6 7 7

6 7

10

7

E

F 8

9

9

7.3

8

7

6,7 7.3 7,8

9

7 8 8

i

10

7

10 7

10

5,9

7 6.6

Figura 4.6. La medida de la satisfacci.6n del cl•ente.

8.6 7.!1 6.0 6.0

6.7 8.8

7 8 6 7

Promedio de satisfacción

10,0 8,4

7,6

-')

'·-

7.8 8.5 7.0 10.0 7.0 7,9

Rockwater.

Pionecr definió. para su perspectiva del clieme. los objetivos de resulta· dos relacionados eon la satisfacción. t•etención e incremen to de tiendas. Luego Pioneer procedió a identificar medidas de la pt'opuesta de valor pat·a sus tiendas seleccionadas. que serían los inductores de la acruación de esos resultado, centrales. Los atributos del producto v :.ervicio abarcaban los objetivos para los nuevos productos y servicio~ (funcionalidad) y la rentabilidad de l;¡¡s tiendas (pn:cio. caUdad, funcionalidad). La dimensión de la relación enfati7.aba la forma en que Pioneet· podía conrtibuir a ge~úonat· el desarrollo de las capacitaciones de los comerciantes y de sus empleados. y la tmagen y la reputación se medran por medio de la pt·omoción de la marca (ver figura 4. 7).


El Cuadro d~ Ma.rulo l ntegtaJ

96 Cuota de Segmento Propuesta de valor

(segmemos seleccionados) Satilfa<:ción del cliente

Satisúcrión

del c:oo~erciante

• RenW>IIidad del conlUC:iante • Atributos de los Producu»/Set"'tcios lns.alaciones limpias y seguras - - - --1 • Mejorar la Calicbd del comerciante ProduCIOS d•adores Empleados amigables y serviciales recnologfa de Direcctón de la gasolinera Reconocimiento de la lealtad Publicidad ' promooón Figura 4. 7. La pt-opuesta de valo1· del clicnce. Pionee•· Pcu·oleum

Para su perspectiva del consumidor. Pioneer había aprendido a tra,·és de su investigación de mercado (que se ha descrito antes en este mi~mo capítulo) que los dientes en sus segmentos selecciOnados compraban a un comerciante de gasolina de marca porque confiaban en que las gasohncras eran segut"as, limpia~. y tenían unos empleados amigables y serviciale~. Un segundo gran segmento valoraba muchísimo la rapidez del servicio. Pionecr media la salisfacc1ón del cliente a rravés de un programa de «COmprador misterioso". terceras personas independientes que compraban productos en la tienda de venta al detall. y evaluaban la experiencia relativa a lo' obJetivos estratégicos de limpio, amigable y rápido. l..os inductores de la ncwación del resultado de la satisfacción del consumidor incluían indicadores 'obr·e la limpieza v seguridad, los empleados amigables y el servicio rápido. A causa de la naturaleza de gran consumo del pr·oducto de Pioneer (ga
97

de comerciante y consumjdor. Estos ya habían sido dcu~.rminados a U"avés de una investigación nom1al de mercado, aunque el Cuadro de Mando avudó a enfocar y articular estos objetivos para la alta ilirección. Pero el Cuadro de Mando proporcionó un mecamsmo para clarificar y comunicar lo'> ~egmentos seleccionados de comerciante y consumidor. y las propuestas de valor asociadas. a través de toda la organización. Los indjcadores y objell\'0& del Cuadro de Mando en la perspectiva del clien1e fueron la base de un programa de comurucación con más de 5.000 empleados. Y al moStrar lo\ vínculos procedentes de una acruación mejor de cara a los cliemes v consurmdores todo el mundo pudo comprender la rustoria de la estrategia. es decir. de qué modo lo que se había hecho había comribuido a con~cguir objetivos generales de unidad de negocio. y en último 1énnino, a una actuación financiera espectacularmente mejor.

TIEMPO, CALIDAD Y PRECIO El e~tudio de los casos de Kcnyon. Rockwater y Pionecr Petroleum muesu-a la forma en que pueden establecerse los objetivos pat·a la propuesta de valor añailido aportado a los chemes seleccionadO$. Aunque cada organizactón debe desarrollar el conjunto de propuestas de valor que desea reflejar en la perspectiva del cliente de su Cuadro de Mando lmegral. hemos visLO que prácticamente LOdas las propuestas de \•alor incorporan. de fot·ma típica. indicadore$ relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad v el preCIO de los procesos basados en los clientes. El apéndJce a este capítulo presenta un breve comentario sobre los iuilicadores representativos que rdlejan las dimensiones de tiempo. calidad y precio de sus relaciones con el cliente.

RESUMEN Al •crrninat· de formular la perspectiva del clieme, los dJrectivos deberían tener una idea clara de los segmemos de clientes y empresas seleccionados. \ haber seleccionado un conjunto de indicadores -cuota. retención. incremento. satisfacc1ón y remab1lidad- para e'tos segmcmos seleccionados. Estas memelas del resultado represeman los objetivos para los procesos de de-mrt'OIIo de marketing, operaciones. logística y productos y servicios. Sin embargo. esto!> indicadores poseen algunos de los defectos de las meilidas financieras tradicionales. Son históricos. y los empleados no sabr~n lo bien que lo están haciendo con respccw a la satisfacción del cliente o la retención del cliente hasta que ya sea demasiado tarde para poder modificar el

98 resultado. Además. los indicadores no comunican lo que los empleado~ debe,rlan estar haciendo en sus actividades diarias para alcanzar los resultado~ deseado<. Los direcLivos también han de identificar qu~ clientes en los segmento' seleccionados. valoran y eligen la propuesta de vcolor que eUos emregarán a estos clientes. Pueden o;eleccionar objeuvos y mc.>dida> de enu·e lastre~ clases de atributos que. si se satisfacen. penuitirán que la empresa retenga,. amplíe ~us negocios con estos clientes seleccionados. La~ tres clase~ de atributo> son: • A!l'lbutos de producto y sen'ic1o: ftmcionalidad. cahdad y precio • Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y relaCJones penonales • fmagen y reputación Al seleccionar objetivos e indicadores concretos perteneciente> a esta> tres categoría~. los directivos pueden encarrilar a su organización hacia la entrega a sus 'egmemos de cljemes seleccionados de una propuesta de valor superior.

APÉNDICE: INDUCTORES DE LA ACTUACIÓN PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE En este apartado~ tratan los indicadores que las empresas puedeu utilizar para desarrollar las mediciones de licmpo. calidad y precio de la perspectiva del cliente de su Cuadro de Mando lmegral.

TIEMPO El tiempo se ha convenido en la actualidad en una gran arma competitiva. Ser capu de responder de manera rápida y fiable a la whc1tud de un diente es con frecuencia la hab1lidad crítica para obtener )' retener clientes. Por ejemplo. cuando lleru imrodujo MI Tarjeta l. consiguió que los clientes ~ean conducidos d1recmmeme a sus coches alquilados, en los que va >e ha colocado todo el papeleo y documemos terminados, el portaequipajes abierto y el coche con el rure acondicionado encendido en verano o lil calefacción en invierno. El viaJero sólo tiene que ensei\ar ~u carné de conducir para wr 1denuficado a la hora de abandonar el aparcamiento. Los banco• aceleran la aprobación de o;olidmdes de hipotecas o pr~stamos. reduciendo

99

los tiempo~ de espera de semanas a rninuws. Lo~ fabricantes japoneses de automóviles pueden emreg¡u· un toche temtinado a gusto del cliente: en su propia casa, una semana después de la solicitud. La inclustón de indicadores basado' en el tiempo indica la importancia de conseguir, y reducir continuamente. los plazos de tiempo de espera para la satisfacción de las expectativas de los ctiemes. Otros clientes pueden estar más preocupados por la fiabilidad de los plazos de tiempo de espera que por a<>ottar e~os plazos. Por ejemplo. si muchos expedidores siguen prefiriendo utilizar camiones en lugar del ferrocarril. no es porque los camiones sean más baratos o más rápido ' para los traslados a larga distancia. Con1o sea que muchos ferrocarnles no pueden entregar a uempo de una forma fiable. los expedidores y ws clientes prefieren un medio de transporte más caro. e incluso que tarda más. pero que pueda garantizar la llegada en un imervalo de tiempo deseado. Esta fiabilidad es e~pecialmeme impon ante para los fabricanteS que operan •in existencias, con el •justo a tiempo•. Honda y Toyota quieren que las entregas a sus planras de montaje lleguen dentro de una oscilación temporal de una hora. Los observadores se han dado cuenta de que hay carmones dando vueltas alrededor de una planta de montaje de automóviles hasta que el proceso de producción está listo para que los ankulos sean emregados. En la parte alta de h1 oscilación tempot·al de recepción, una entrega tardfa par-alizarfa toda una inHalación de producción que funciona con cero existencias de materias prunas y piezas. En el caso de la> empresas de servicios. piense en la frustración de un consumidor que ha pedido penniso en el trabajo para e~tar en casa y se encuentre con que la entrega o la instalación no se realiza en el tiempo programado. Si una entrega fiable es vrtal para los segmentos importantes de cliente>. un indicador de la puntualidad en la entrega será un tíli l inductor de la actuación para la satisfacción y r·etención de los clientes. La medida de la pumualidad en la entrega debe estar basada en las expectauvas del ctieme. Si Vd. explica a Honda o Toyota que \U definición de •punnral• e> ~ un dfa. cuando los procesos de producción de estas empresas no pueden rolerar una oscilación mayor que ::!: l hora, no es probable que consiga muchos negocios procedentes de e~tas exigentes empresas. Los hospitales y las consultas méd icas que han adquirido o alquilado caros equipos de diagnóstico exigen una alta fiabilidad y un tiempo de funcionamiento largo para estos equipos. Un fabricante desarrolló dos indicadores para esta clase de clientes: el porcentaje de oempo de funoonanúento del equipo y el tiempo medio de respuesta a una llan1ada de mantenimiento. Cenu·ar~ en estos objetivos condujo a la empresa a instalar en los aparatos unos cinmitos de detección de fallos que podían avisar automáticamente de la necesidad de una llmnada de mantenimiento, anticipando un fallo del equipo.

100

El CtUUlro de MandQ lnt.egral

El plazo de tiempo de espera no sólo es importante para los productos} servicios exil>tentes. Muchos dientes vaJoran a lob proveedores que pueden ofrecer una corriente continua de nuevos productos y servicios. Pan1 estos segmentos de mercado. un plazo de tiempo de e~pet·a corto para la introducctón de nuevos producws y servicios puede ser un vaJioso inductor de la acwnción para la satisfacción del diente. Este objetivo puede medirse como el tiempo que transcurre desde que se ha identificado una nueva demanda de un cliente hasta el momento en que el nuevo producto o servicio ha sido entregado aJ cliente. Exploraremos esta medida del tiempo de llegada aJ mercado cuando comentemos el proceso de innovación en la perspectiva del proceso interno (capírulo 5).

CALIDAD Durante los ai'Jos 80 la calidad fue una dimensión competitiva oiuca, v sigue SJendo importante hoy en dra. Sin embargo. a mediados de los 90 la calidad ha pasado de ser una ventaja esn·au~gica a una necesidad competitiva. Muchas organiLacione~ que no pueden entregar de forma fiable producto~ o servicios libres de defectos han dejado de ser competidores serios. A causa de toda la arención pt·estada a m~orar la caJidad durante los úlumos 15 aftos. ésta puede ofrecer unas oportunidades limiwdas para la ventaja competitiva. Se ha convertido en un facwr de higiene, los cliemes dan por supuesto que su' proveedores se comportarán de acuerdo con las especificaciones del pn>ducto y del servicio. Sin embargo, en el caso de ciertos sectores, regiones o segmentos de mercado. u11a calidad excelente puede seguir ofreciendo oportunidades para que las empresas se disúngan de su~ comperidores. En este caso, las medidas ele la calidad percibida por los clienres serían altamente apropiadas para su inclusión en la perspectiva del clieme del Cuadro de Mando ImegraJ. La calidad de IOl> bienes fabricados puede medirse por la incidencia de defectos. taJ > como la miden los chentes. El famoso programa 60 de Motorola se esfuet·za en reducil·los defecros a menos de 10 por millón. Con frecuencia. las evaluaciones de terceros proporeionanftedback sobre la calidad. La organización J. D. Power proporciona información y categorías l>Obre los defectos y calidad percibida en automóviles y Un ea-. aéreai>. Ou·os indicadores de calidad de los qne se puede disponer fácilmente incluyen las devoluciones de clic:nres y la~ reclamaciones. Las empresas de servicios tienen un problema particular. al que no se enfrenran los labncantes. Cuando un producto o parte de una máquina de un fabricante no funciona o no satisface aJ cliente. c'U? acostumbra a devolver el producto ollamar a la empre<;a solicitando que se le hagan reparaciones. Por el contrario.

101

a•ando un fallo de calidad se produce en Ur)aempresa de servicios, el dien(e no tiene nada que devolver y, habitualmeme, nadie ante quien quejarse. La •·espuesta del diente es dc:;jar de ser dieme de
PRECIO Con todo el énfasis puesto en el tiempo. la capacidad de respuesta y la calidad, u.no puede preguntarse si los clientes aún se preocupan por el precio. Podemos asegurar que tanto si una unidad de negocio está siguiendo una estrategia de bajo cone ~omo una difere.n.ciada, los clientes. siempre estarán preocupados por el precio que pagan por el prod1.tcto o servicio. En los segmemo.s de mercado en los que el precio ejerce una inOuencia principal sobre la decisión de compra, las unidades pueden seg¡.lir la pista a sus pt·ec.ios de venta netos (después de descuentos y rebajas) para compararlos con los de la competencia. Si el producto o SerVicio se vende después de un proceso de licitaciéo competitivo, el poreentaje de l~citacioues ganado. especial~The Power of UncondiLional Service Guaramees. , Han":wd 8usi114$S (julio-agosto de 1988): 5<1.-62. )' J. Heske1r y C. Hart, Seroice Breakthroughs: C/u:¡nging lhe Rules afthe Ga1M (Nueva"ork: Free P•·ess, 1990).

5. C. Han.

Revi~·

102

Et Cuadro de Mando Integral

mente en segmentos seleccionados, pr0porcionaúa w1a indicación de la competitividad en precio. Sin e~ítbargo, incluso los clientes sensibles al precio pueden otorgaT su favor a proveedores que ofrecen. no bajos precios, sino baJos costes para adquirit· y utilizar el producto o servicio. A primera vista se podría pensar que estamos jugando con la semántica al distinguir entre precio bajo y coste bajo. pero entre ellos existen unas diferencias imponantes y reales. Tomemos una empresa fabricante que está sunünisu·ando una piez.a clave comprada a un proveedor. El proveedor con el precio bajo puede resultar ser un proveedor con un coste extremadamente alw: puede que sól.o sirva en grntraste. un proveedor de bajo coste puede tener un precio de compra ligerameme más alto. pero entrega productos libres de defectos di¡·ecramente al puesto de trabajo. puntualmente y tal como se necesitan. El proveedor de bajo coste también permite que los clientes pasen los p·ediclos y los paguen electrónicamente. La empresa compradora no incurre. prácúcamente en ningún coste por pasar los pedidos, ¡·ecibir. inspeccionar. almacenar. manipular, envi
La pmptctitt(J dtl Clímú

103

elijan competir en la dimensión del coste (.al cliente), ofreciendo no sólo precios baJos y descuentos. Esta medida requiere ,que el proveedor fije un objetl\~o para reducir al mfnimo los,costes totales de sus clientes en la adquisición de piezas. Las em,presas de diversos secrores, Lienet) la oporrunidad de hacer algo todavía mejor que convenirse en el proveedor de más bajo coste de sus clientes. Si el diente es una organi7..:1.ción que revende los arúculos adquiridos a sus propios dientes y consumidores, como un dísu·ibuidor, mayorista o der.allista, el proveedor puede esforzarse en cetwet'Lirse en el pxoveedor más rentable de sus clientes. Utilizando unas técnicas de cálrulo de costes basadas en las actividades, el proveedor puede trabajar con sus clientes para conso·uir un modelo ABC que permita al cliemc calrular la rentabilidad de cada proveedor. Por ejen'lplo, Maplehurst, una empresa de productos de panaderfa congelados. trabaja d ire
104

El Cuadro dl! Mondo /nt,gral

puede emregar una empresa a sus clientes. que w1a demostración de que es ~u pro\'eedor más rentable?- De esta forma. una empresa que surninl\tra a dientes que almacenan y 1·evenden sus producros o servicios, puede únpulsar la saúsfacción. lealtad )' retención del cliente gracias al indicador de la remabilidad de sus cliemes y esforzándose en convertirse en un proveedor altamente remable. El proveedor. por supuesto. debe también equilibrar esta medida calculando ~u propia rentabilidad al suministrar a cada uno de sus clientes. La di~minución de su propia rentabi lidad para aumentar la de sus clientes puede conducir a tener unos clientes leales > saúsfcchos. pero no unos accionistas y banqueros.

Capítulo cinco

La perspectiva del proceso interno Para la perspectiva del proceso imerno, los directivos identifican los procesos más crtticos a la hora de conseguir los objetivos de accionis~as y diemes. Es típico qtte las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objeti>~os e iAdicadere$ pam la pet"spectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que la-s empresas centren sus indicaderes de los procesos internos en aquellos proces<;>s que enu·egar.án los ol1jeóvos establecidos por los dientes u accionistas. 1 Los sistemas existentes de medición de la actuación en la lll.ayor!a de las organizaciones se ceno·an en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del Cuadro de Mando Integral, recomendamos que los directivos definan una completa cadena de valor de Los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación -identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades-, sigue a través de los procesos operativos -entregando los productos y servicios existcnt.e s· a los clientes- existentes- y termina con el servicio posl . Por otra pane. las organizaciones cuva estrategia se deriva de una visión basada en les rec_ursos (VB R) de la empresa (ver. por ejenlplo, D. Collis y C. Montgo· rnery • ..Comped-"g on Resources: Strategy in tl:le L990SJ>. Han¡a:rd Business Ra•iew (julio-agosto de 1995]: J 1&-128) puede que deseen establecer unos objetivos e indicadores para la perspectiva del proces9 inten:1o. ames de tra~ar con la pet:spectiva del cliente o incluso con la financiera. .El enfoque VBR a la estrategia empresarial intenta equilibrar ciertas capacidades eentrales críticas (o eompeteucias) para cOt\Seguir una vem.~a competitiva SO$tenible. Este enfoque puede -ponerse en práctica u-aduciendo las capac.(dadc:.s críti-cas e:•~ objetivos e indicadores concretos para los procesos imemos cemrales. l!.uego, estos indicadores de proceso tntemo pueden vmcu!arse con la perspecti"a del clieme al identificar los objetivos y los iodiC:adores para Jos segmentos de mercados y dientes en los que la empresa piensa tener éxito con sus capacidades fundamentales.


106

El Cuadro de Mo,ndo f1¡Jeg>·t;~f

venta --ofreciend0 servicios después de !a venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. El proceso de derh•ar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones más da ras entre el Cuad•·o de Mando Integral y los s.i.stemas tradicionales de medición de la actuación. Estos sistemas se centran en el conrrol y mE;jora de Jos cenu·os de respons.abilidad ex.istemes. Las limüaciones de una dependencia exclusiva de los indicadores financieros y de los informes mensuales de desviaciones para controlar estas operaciones deparramernales son, por supuesto. bien conocidas. 2 Afortunadamente, la mayoría de organh:aciones están ya muy lejos de utilizar el análisis de las desvjaciones de los resultados financiero~ como su método primordial de evaluación y control. Están complememando Jos indicadores fuiancieros con medidas de calidad, rendimiemo, producción y ci.e mpos de cicl0.' Estos s.i stemas más exhaustivos de medición de la acruación son, ciertamente, una mejora sobre la depe-ndencia exclusiva de los informes mensuales 'de desviaciones, pero siguen intentando lllejorar la actuación de los departamentos individuales. en lugar de los procesos integrados. Asf pues, las tendencias más recientes animan a la$ empresas a medir la actuacíón de procesos como cumplimenración de pedidos, aprovi.s,ionamiento y planificación y conu·ol de la producción, que abarcan a varios departamemos de la organi7..ación. Para estos procesos se aco!>tumbran a medir y definir las medidas de coste, calidad. producción y tiempo. 4 2 . R. S. Kaplan. ·Yesterday's Accounúng Undermines Production• , Haruard /Jusirurss RtWieu• (julio-agosto de 1984): 95-J OJ; H. T. Johns~n -y R. S. Ka plan, Relevo:nu Losr: The Ris~ and Fo}l of Monagement Aceounti:ng (BOslou: H:uvard Business School Press, l 987): R. H.oNell. J. Br0\.,1. S. Soucy y A. Seed. Má·nagen.ent AccountFng ;, tl~ New Mo,mif(l.t;turing En~tinmment (MontvaJe. N. J.: National As.sociadon ef A.f:cottn· tants and CAM-1, ~987·) . y R. S. Kapl-an. •Limitatiens ef Cost Accew1~ing i¡1 Advan· ced Manufacruring EnvironmenLS». en Measures for Manufacturing Excelltnce Accolln· ting. etc. R.S. Kaplan (Boston: Harvard BllsinessSchool Press. 1990): 15-38. 3. Ver el comemario en A Nanai,J. Millér. y T. Vollmann. •WhatShall We Acc~mm F'or?•.MonagementAccounting(enerodeJ988):42-48;.JohnLessner.•PerfonnanceMcastiJ"emen~ in a Ju.s¡-in-Time Environmem: Can Tra(l\tional Perfo),nance Measurements Still Be Used?>+.]ourrult ofCosll'
LA fm"
107

Para muchas empre..as. en la acrualidad, dl~poner de múltiples mdlcadores para proceM>s integrados y multifuncionales representa una mejora >ignificativa sobre sus sistemas actuales de ind1cadores de la actuación. En realidad, este es el objetivo que nos fijamos cuando. en 1990. lanzamos llll p1oyecto de medición de la actuación de un at1o de duración con u1)a docen¡¡ de empresas. Este proyecto. que se apoyaba en la experiencia de Analog Devices y ocras empresas. nos llevó a la fomlulación del Cuadro de Mando Integral como un nue'o sis1ema de medición corporativo." El trabajo subsiguiente con empresas innovadoras nos ha rC\·clado las limitaciones que tienen mcluso estos mejorados SIStemas de medic1ón de la actuación. Creemos que limitarse a utili~r las medtclas de la actuación fi nanciera r no financiera para los procesos ex•;temes. no conduorá a las empresas a practicar mejorás importantes en su actuación. El simple hecho de añadir med]das de la actuación a los proce~s existentes o incluso a los refonnados, puede conducir a mejoras locales. pero no es probable que alcance objetivos ambiciosos para los clientes y accionmas. Todas las empresas están ahora intentando meJorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos. aumentar los rendimtemos. aumentar al má;..:Jmo lo\ resultados y reducir los costes de sus procesos. Por lo tanto. centrarse exclusivamente en mejorar el tiempo de Jos ciclos. Jos resultados. la calidad y los costes de los procesos existentes puede que no conduzca a una mejo111 de la cotnpetitividad, A menos que se pueda superar de manera general a los competidores en todos los procesos. en calidad, tiempo, productividad v co~te, e~ta clase de mejoras facilitarán la supervivencia, pero no conducirán a vcmajas competitivas inequfvocas y sostenibles." En el Cuadro de Mando Integral. los objetivo~ e indicadores para la per~pccti\'a del proceso mtemo se derivan de estra1egias explfcitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y venical acosmmbra a revelar en su 101alidad los nuevos proceso~ ep los que una organización ha de sobresalir con excelencia. La expe1·iencia de Rockwater proporciona do~ vivos ejemplos del motivo por el que se necesitan unos procesos. enteramente nuevos. si las emprc5. R. S. Kaplan, «Analog Qe\,ces. The Half-Life S1·~tem • 9-190-061 (Bo!.ton: llal' ard Business School. 1990) ~ R. S. Ka plan y D P :"'orton. •The Balance~f,.onta t•o>~ (1\o~tonl Ha1vard Busmes, School Press. 1995) argumenta que muchas empresas Japonesas realmeme uucman competir superando a todos los Ji,1ales en el coste, la calidad. la funcionalidad y el ucmpo en llegar al mercado de los nuevos producIOl>. en lugar de competir en los segmentos selccctonados de di eme y de mercado. o con 10'! ~ubcoojumos de capactdadcs de la empresa.

108

sas han de alcanzar ~us objetivos fmancieros y de clientes. Recordarán que en el capítulo 3 les comamol! que Rockwater soportaba alargamientos considerables al final de muchos de sus proyectos de constrUcción. Algunos clientes retra~aban sus pagos finales más de 100 días, lo que les couducla a una gran cantidad de cuentaS por cobrar y a un b.1jo rendimiento sobre el capital empleado. Los ejecutivos de Rockwater especificaJ·on como uno de su~ objetivos fmancieros la reducción de la longiwd de este ciclo de cobro para que mejorara el ROCE. Al construir el Cuadro de Mando de Rockwater. los directivos vincularon este objetivo financiero con un proceso interno para cobrar más rápidamente. Un análisis simplista hubiera dirigido la atención hacia el proceso existente de cuentas a cobrar. y hubiera intemado identificar los problemas de ese proceso, lo que hubiera conducido a los plazos de cobro de 11 O días. Pero la última causa de los plazos de cobro de 1 1O días no iba a encontrarse en el departamento de cuentas a cobrar. Ninguna mejora de la calidad o de reforma del proceso de cuemas a cobrar podría hacer mucho para reducir los largos ciclos de cobro. Los cliemes estaban retra.;ando el pago de sus facturas no porque no las hubieran visto o porque necesitaran más recordatorios y solicüudes por parte de los admi' oistralivos del departamento para que pagaran sus facturas. Los cliente> no pagaban punrualmeme porque, desde su punto de vista, el proyecto aún no ~e había tenninado satisfactoriamente. Cualquier-a que se haya visto involucrado con contratisLas. especialmente en la construcción de viviendas o proyectos de renovación de las misma o¡, sabe que la definición de un contratista de que un proyecto se ha terminado con éxito difiere constderablemente de la definición del cliente. Así pues. aunque los ingenieros de Rockwater habfan completado la (Jitima soldadu· ra programada en las tuberías y habían pasado a su siguiemc proyecto, puede que el cliente estuviera algo menos que completamente satisfecho con los resultados. Una de las poca~ formas que los clientes tienen para comuni· car la diferencia de opinión que e llos tienen con los contratistas sobre la definición de terminación de proyecto es retener el pago final hasta que se hava realizado el o-abajo acücional, y ambas partes estén de acuerdo en que el proyecto ha sido realmente terminado. La soluciÓJ) del largo ciclo de cobro de Rockwatc¡· no rc~idía en la formación, educación o incluso tecnología adicional en el departamento de cuentas a cobrar. La solución tenía que llegar de una comunicación mu~ meJOrada emre el director de obra del proyecto Rockwater y el representante del clicmc. Esta comunicación pondría de relieve mucho ante! cualquier preocupación que el cliente pudie1-a sentir con respecto al trabaJO ~-a reali7.ado v sobre el progreso del proyecto. Lo ideal sería que esta clase de comunicación se produjera de forma contiuua du!'ante todo el proyecto, con lo que el cliente estaría sarisfecho durante cada una de la• fases. v por lo

~~A~~~·P.~~~/roa~~==LLp~~==~~o~·~n~t~~·o~------------------------------------ 109

tamo el pago final debería realizarse puntualmente. Asf pues. Rockwater Identificó como un proceso interno emerameme nuevo que los directores de proyecto deben estar comlmicándose cominuamente con el cliente con revpecto al progreso y la esperada terminación del proyeclO, y pedirle al clicmc un rápido pago en cada una de las entrega~ programadas. especialmente el pago final una vez terminado el proyecto. El proceso insi,tia en que lo~ ingenieros del proyecto necesitan centrar~ en el éxito comercial de un provecto. no sólo en el éxito técnico. Este nue'o proceso interno para los direcuvos e ingenieros de prorecto se puso de reheve y se derivó del obJetivo financiero de aumentar los rendimientos sobre el capital empleado. Un segundo ejemplo de un nuevo proceso mterno surgió del o(:,jctivo pl\ra el cliente de Rockwater de convertirse en un proveedor preferido para 'us clientes del grupo l. Los ejecutivos de Rockwatcr tecónocieron que si tenfan que ganar negocio~ procedentes de los clientes del grupo 1 tendrían que ofrecer unos sen•icios que esos clie.Jltes valoraran. El problema fue cómo determinar ruáles eran esos servicios. En lugar de Uevar a cabo una gran enruesta entre sus cliemes. los ejecutivos de Rockwater querían que 'u~ directores. como parte de !>US actividades diarias. se informaran conunuamcme de las necesidades. en constame evolución. de los cliente~. Los 'ervicios podían incluir tccnologfas innovadoras para operar en entornos mbmarinos hostiles. un i11cremenro de la preocupación por la gestión de la ot•guridad o nuevos métodos de fmanL'iación de proyectos. Rockwater estableció un objelivo de proceso interno, para se•· capaz de anticiparse a la~ net·e~Jdades futuras de los clientes e influir en ellas. Fue un proceso totalmente nU<.>vO para la empresa. En el pasado. Rockwater habfa respond1do de fonna reacriva. esperando la solicitud de licitación de un cliente. ) luego preparando un plan de trabajo y un precio de oferta. En el fururo acruaría de forma proactiva, influyendo en el contenido de las solicitude) de licitaCión de los clientes. 1~í pues, el proceso de vincular los objetivos de procesos internos con lo• objetivos de clientes y financiet-os, reveló a los ejecutivos de Rockwarer do~ procesos internos totalmente nuevos, en que debían sobresalir con excelencia: l. Gestionar las relaciones de proyecto existentes. para facilitar un ciclo rápido de finalización y cobro. 2. Anticiparse a las ftlluras solicitudes de los clientes e influir en ellas. El establecimiemo de objetivos e indícadores para estos procesos sólo podra haberse derivado de un procedimiento venical. que transfom1ara o tradujera la estrategia en objetivos operativo•. Con un procedimiento de e\la clase. los directivos identificaron nuevos procedímieruos para la pers-

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El Cuodro ck Mondo 1~1

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Figura 5.1. La perspecu,·a del proceso mremo. El modelo de la cadena genérrca de valor.

pectiva del proceso interno. que conducirían a una actuación realmente impacta me para lo> diemes y accionis(aS.

LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO Cada negocio úene un conjunto único de procesos para crear valor para lo\ clientes>' producir resultados financieros. Sin embargo, hemos descubierto que un modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla qm: la~ empresas pueden hacer a su medida. al p1·eparar su perspectiva del proceso imemo (ver figura 5. 1}. Este modelo abarca rres procesos principales. • lnuovación • Operacione~> • Servido posventa En el proceso de innovación. la unidad de negocio irwestiga las nect·~ida des. emergentes o latcme~. de los clientes. y luego crea los productos o ser· vicios que satisfarán esas nece~idades. El proceso operauvo. el segtmdo paso más importame en la cadena genérica de valor interno, es donde se pa·oducen y se enrregan a los clientes los productos v sen·icio!> existente'. Esle proceso ha sido históricamente el centro de los sistemas rle medición de la actuación de la mayoría de organizaciones. La excelenc1a en las operaciones y la redLteción de co~te~ en los proceso~ de faba;cación y de prestación de servicios ~iguen siendo unos objetivo' imponames. La cadena genérica de valor de la figttra 5.1 muesrra, sin embargo. que esta excelencia opcraúva puede que sea sólo un componente, ' quizás no el componente más decisivo. de lOda una cadena de valor imerno para alcaavar lo~ objetivos financiero~)' del clieme. El tercer paso m~ nnportantc en la cadena interna de valor es atender l' servir aJ clicme después de la venta o cnrrega de un producto o sen'icio. Al· gunas empresas poseen unas estrategias explfcitas para oli·ecer un se1·vicio

111

powenta de calidad ~uperior. Por ejemplo. las empresas que venden equipo~ o sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de eno·enamtemo para Jo, empleados de los dientes. a fin de ayudal"lc~ a utilizar los equipos o ~i~temas de una forma más eficaz y eficiente. También pueden ofrecer una rcspue~ta rápida a fallos y liempos de inactividad, reales y potenciales. Un di~tribuidor de productos químicos para u~o indusu·ial desan·olló la capaddad de mantener gran cantidad de documentación detallada y servicios de recogida para los produc1o~ utilizados, liberando a \US clientes de una tarea c<~ra. llena de posibles responsabilidades > ~UJeta a un intenso control gubemamemal (Protección del Medio Amb1eme. Seguridad y Sanidad). 1 odas estas actividades añaden valor a la uúli1ación del producto v ser,icíos de la ernp1·esa. por parte de los dientes seleccionados.

El proceso de innovación Algunas fonnulaciones de la cadena de ,·alor de una unidad de negoc1o lllencia en los procesos operativos de cada día, que han sido el centro tradicional de la hterarura sobre la cadena intema de valor. La imponancia relau,·a del ciclo de innovación sobre el ciclo de operación. es especialmente notable para las empresas que tienen unos largos ciclos de disei\o y desarrollo. como las farmacéuticas, de productos químicos pan1 la agricultura, software v de electrónica de alta tecnología. Una vez que los productos de esas empresas alcanzan la fase de fabricación, los márgenes brutos de explotación puede ser muy altos. Las oportunidades para una reducción de co!.tes su~ tancial también pueden ser limitadas. La mayoría de los costes se producen ) son diseñados durante la~ fases de investigación y desarrollo. La uuportancia del proceso de innovación nos condujo a modificar nuestra •geografra• del Cuadro de Mando Integral, a fin de que el proceso de inno,•ación pudiera ser reconocido como parte integrante de la perspectiva del proce~o interno. Piensen en el proceso de innovación como en la onda larga de la creación de valor, en la que la\ empresas pl"imero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevo" clientes y las necesidades emergemes y latentes de los che mes existemes. Luego. y siguiendo en esta onda larga de creación ,,

El Cuadro d~ Mando lntqra/

1 12

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FíguTa 5.2. La penpecuva del proceso m temo f.l proceso de innovac16n .

crecimiento del valor. las empresas dise1ian y desarrollan lo~ nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados y chemes. y ~¡u.isfacer las necesid;;ldes de los dientes reci. en cambio. representa la onda cor1a de la creación de valor. en la que las empresas entregan produetos y se1vicios existentes a los cliemes cxis1emes. El proceso de m novación (ver la figura 5.2) consta de dos componentes. En el primero. los direetivos se hacen cargo de la invesugación de mercado para Identificar el tamaño del mismo. la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o sen,ido ~eleccionado. Cuando las organi.mciones utilizan sus procesos imemos para satisfacer las necesidades concretas de los clientes, conseguir una infonnación \'álida y fiel sobre el tamaño del me•·cado y las preferencias de los clientes se convierte en una w·ea vital que hay que reali.r.ar bien. Además de encue~tar a los dientes existentes y a los potenciales. este segmenro puede incluir también imaginar w1as oportunidades y mercados enter-amente nuevos para Jos productos y SCIVICIOS q\le la organización podña proporcionar. HameJ }' PrahaJad describen este proceso como la búsqueda de los ~espaao~ en blanco.... las opommidades que existen entre o alrededor de las definiciones de negocios basados en el producto~. Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes. sino a asombrados, al encontrar respuestas a dos preguntas cruciales: ~Qué gama de beneficios valorarán los cliemes en los productos del mañana? 2.
1.

Está claro que Rock"ater quería animar a su personal para que pasara 7. Gary Hamcl y C. K. Prahalad. Competmgf()!' tite Future: Br~altthronglt Stmlfgta fttr Sl!i::.ing Conlrl>l ofYow ln4t.stry and Cr~ahng lh~ Marluts ofTomorrow {BO~Ion: Har-

vard Bus•nessSchool Press. 1994): 84. 100. 101

Lo JH'NjJ«/It>a del prouJO ml~m~Q_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ll3

m:h uempo hablando con los clientes con el fin de averiguar cuáles eran su~ nece~idades emergemes, y para que pensara en soluciones innovadora~ para estas necesidades. Las medidas para este componente de investigación de mercado y de clientes podnan ser el número de productOs y servic1os totalmente nuevos desarrollados. el éxito en el desanollo de producto' y servicio~ específicos para grupos seleccionados de clientes, o simplemente la preparación de la investigación de mercado sobre las preferencias futuras' emergentes de los diemes. La información sobre los mercados ) los cliemes proporciona el mput para los verdaderos procesos de diseño y desanollo del productO/serviciO. que es el segundo paso del proceso de mnovación.~ Durante esta fase. el grupo de investigación y desan·ollo de la organización: • realiza una investigación básica para desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos. para entregar valor a los chentes. • lleva a cabo una mvestigación aplicada para explotar la tecnología existente-para los productos y se-rvicios de nueva generación, ' • realiza unos esfuertos de desarrollo muy bien enfocados. para llevar los nue,·os productos y servicios al mercado. Históricamente se ha dedicado muy poca atención al desarrollo de indicadores de la actuación para los procesos de diseño y desarrollo de los productos. Esta desatención puede haber sido ocasionada por diversos facl<>res. Hace décadas, cuando se disefiaron la mavona de sistemas de medición de la actuación de las orgruúzaciones. el enfoque estaba en los procesos operativos y de fabricación. no en la in,·estigación y desarrollo. Era un enfoque racional, ra que se estaba gastando mucho más dinero en los proceso~ de producción que en los de 1 + O, y la cJa,•e del éxito era una producción elicieme de productos en masa. Hoy en dfa, sin embargo, muchas organia~ ciones obtienen una ventaja competitiva de \lila COITiente continua de productos y servicios innovadores, con lo que el proceso de 1 + O se ha convertido en un elemento más importante dentro de la cadena de valor del 8. Al reali2ar la im·esugación de mercado ame~ de du.eiJM el produc1o o ~eT\·•· c10. la organización puede uuhzar unos enfoques como el cálculo de los cos1e' v el anáhSIS del valor durante el proceso real de cüsei10. a li n de que las combutac1ones deseadas de precio, func1onalidad ) calidad de los chemes puedan incorporarse a un ccxte para el cual la emp1·esa puede obrener el beneficio deseado. Una pi'Ofunda consideración de la calidad. la ltiiiCionalidad y el coste durame la fase de d•se1\o, es especialmente impon.ame en los sectores en que hasta el 80 %del cos1e del produc10 se determina durame la fa>e de disefto. Ver Cooper. li?~m Leatl Ent~1 Collul~; tamb•~n Robin Cooper y W. Bruce Che-.·. •Control Tomorr
114

El CMdro tú MandtJ lnt~gral

negocio. El éxito de este proceso debe ser motivado v evaluado por indicadores y obJetivos espedficos. La importancia creciente del proceso de investigación y desarrollo ha conducido a las organizaciones a gastar más dinero en estos procesos. De hecho. algunas empresas gastan más en ~us procesos de investigación. diseño v desarrollo de lo que invienen en apoyar sus proce~os de producción y de operaciones. Por ejemplo, mi proveedor de componentes de automoción descubrió que el 1O % de sus gastos era para actividades de diseño y desarrollo. mienu·as que los gastos de trabajo directo de producción ~ólo a>cendían al 9 % de los gastos. Sin embargo. el trabajo directo estaba esrrechamente comrolado por los costes estándar y un dilatado sistema de anáh· si\ de desviaciones, m•entras que los grupos de diseño y desarrollo casi 110 tenían un sistema financiero que siguiera ~us inversiones o midiera sus rcsuhado~. Los sistemas de medición de la actuación de muchas empresas SI· guen andados en las eficiencias operativas en lugar de en la eficacia y eficiencia de los procesos de investigación y desan·ollo. Por supuesto que la relación enrre los inputs gastados (en sueldos. e<¡UJ· pos y materiales) durante los procesos de I + D y los resultados alcam.ados (producws v servicios inno,-adores) es mucho más débil y más insegura que en los procesos de fabricación, en que los estándares para la conversión de lo~ recursos de trabajo. materiales y equipos en bienes o mercancías acabadas pueden establecerse de una manera relativamente fácil. Un proceso de desarrollo típico de un producto en el sector de la elecrrónica puede llC\·a•· dos años de desan·ollo de producto. seguido por cinco al'ios de vemas. Así pues. el primer indicador del éxito del proceso de desarrollo de un producto puede que no aparezca hasta al cabo de rres ai1os (el primer a1io después del aJ"lo de inicio de las ventas). Los procesos de fabricación con ciclos medidos en inte1-valos de tiempo que van desde minutos a varios días. son má~ dócilel> a la utilización de estándares. rendimientos y a toda una \'ariedad de medidas de la prodw;tividad para evaluación y control. Pero la dificultad en medir la conversión de los mfmJs en ouLputs en I + D no debería impedir que lab or!f.inizaciones especificaran los objetivos e indicadore' para este tipo de procesos críticos para la organización. Las empresas no deberían caer en la trampa de •si no puede usted medir lo que quiere. quiet·a lo que pueda medir... L'DlCADORES PARA LA Il'."'ESTIGACIÓN BÁSICA Y API..ICADA

Advanced ~fiero OC\'ices. un fabricante puntero de semiconductores. compite en un sector con unos cambios tecnológicos extremadamente rápido~ . .\.1\ID diseñó muchos indicadore~ de su Cuadro de Mando Inn·egal sobre el proceso de innovación. Entre los indicadores que se utilizaron estaban:

Lo pt-Nf>«liva túl prouso mJemo

- -- - -- -

115

l. El porcentaje de ventas de los nuevos productos 2. El porcentaje de vemas de los producws de la ma.rca9 3. La introducción de nuevos productos en relación con los de la com-

petencia; también la inu·oducción de nuevos productos en relación con lo planeado t. Las capacidades del proceso de fabricación (lta medida puede utilizar~e en co'1iunto para todos lo., nuevos productos que han sido introducidos, asf como aplicada producto a producto. Utilizar. como medida de la actuación. el ratio del beneficio de explotación para el desarrollo del coste. señala a los ingeniero~ de di~eño y desarrollo que los objetivos de la acúvid.'ld de J + O no ~on únicamente unos mecanismos técnic:ameme sofi~ticados. sino que tienen un poumcial de mercado que hará mucho más <¡ue devolverles sus co~tes de desarrollo. r:-=OICADORES PARA EL DESARROLLO DEL PRODUCTO

.\pesar de la inseguridad inherente a mucha) acuvidades de desarrollo de productos. es posible hallar unos patrones conststemes que pueden ser explotados en un proceso de medición. Por ejemplo. el desarrollo de un producto farmacéuúco pasa a trav<5s de un proceso ~ecuencial, que se intcia con la cxplo•·ación de grandes cantidades de compuestos; luego hay que investigar más detalladamente los más prometedores. pasar de las pntebas de laboratorio a las pruebas con animales, de éstas a las pruebas con humano!>. y luego pasar por unos complejos procesos gubemamenr:ales de revi~tón y ceruficaoón. Cada fase puede caractenzar~c por medio de indicadores. como rencfunientos (el n(tmero de compuc~to\ que pasan con éxito a la fase stguieme dividido por el número de compuestos que entraron en esa fase). 9. En el caso de las empresas farmacéuticas y de pt·oductos qulmico~ para la agt•tcultul".t. las vemas de los productos de la pt·opia enarca reprcsemat'j\n In~ ventas de productos que stguen teniendo sus patentes protegidas en relación a la~ .,.ent.as de productos genérico~ que podñan ser fabricado~ por la competencta.


116

El Cruulro d<' Mmuh; ln!;!gro/

lo~ ti<"mpo~ dt' los ciclos (durante cuánto tiempo permanecen los compue\tos en esa fase), y el coste (cuánto se ha gastado en procesar los compue,to~ de e~ta fase). Una empresa de electrónica realizó un análisis de las causas de la gran c~m tidad de tiempo y coste de su proceso de desarrollo de nuevos producto\. El análi~is pu•o de relie"\e que la causa nwnero uno de la gran cantidad de tiempo necesario para que lo~ nuevos mecanismos llegaran al mercado eran los productos que no funcionaban adecuadamente la primera vez que se los diseñaban, y po1· lo tanto tenían que ser red1señados y comprobado\ de nuevo, a menudo varias vece~. Por ello. aunque la empresa cons1der6 que el tiempo necesario para llegar al mercado era una medida crftica del resultado para el proceso de desan-ollo del producto, añadió una medida de inductor de la actuación: el porcentaje de productos para los cuales el primer disei1o de un mecanismo cumple totalmente las especificaciones funcionales del cliente. Ot1·o inductor de la actuación era la camidad de vc;oce~ que eJ disci1o nece~ltaba ser modificado, aunque fuera ligeramente. antes de pasar a producción. La empresa estimó que cada error de diseño co<· taba 185.000 dólares. Con un promedio de dos errores por cada producto introducido. y con ciemo dlez nut-vos productos introducidos cada afio. la camidad total gastada en errores de dlscño era de alrededor de 40 millones de dólares. una cantidad que representaba más del .5 %de lo\ ingreso~. \ a este cálculo hay que ailadirle el valor de las vemas perdidas por una imroducción tardía de los nuevos productos en el mercado causada por el tiempo m'ertido en volver a diseñar los productos para eliminar errores. Los ingemeros de HC\•·Ieu-Pack.ard di\Cilaron un indicador denominado el tiempo del punto de equilibrio (T'PE) para medir la eficacia de sl.r ciclo de desarrollo de producto. 10 TPE mide el tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo del producro hasta que el producro ha s1do introducido \' ha generado el suficiente beneficio para devolver la inveJ"\ión que se realizó. inicialmente e11 su desarrollo (ver la figura .5.3). .El TPE rc(lne en un solo mdícador tres elememos que son ctiticos en un pr·oceso efica7 y eficiente de desarrollo del produclO. Primero. para que la empresa llegue a su punto de ~quilibrio en su proceso de 1 + O, debe haber recuperado ~u inversión en el proceso de desarrollo del producw. Asf pues. el TPE inwrpora no sólo el resultado del proceso de desarrollo del producto sino también t-1 costt' del proceso. Proporciona unos incentivos para lograr que el proceso de desa1Tollo del produclo sea más eficiente. En segundo lugar. el

1O. Charle!> H. Hou~' Ra\'DlOnd L Price. ·The RciUnl \fap: TraciJng Producr Teams., Ho>>.>Ord B>U.nt'SS Rn!i~ (enero-febrero de 1991): 92-100; también ~31'\'111 L. Patterson. •Des•gning Mcuics•. cap. S de Acc•l~mtmg JmuroJOtitm: Jmprov111g thr P,·ocrssofProdwt DevdJ;p>tumt (Nueva York; Van Nosrrand Reiohold.1993).

117

Invmi6n

I'W>IO do equllibtu do:spué$ del Janzam~10 (J'E.DL)

Pabñeiáóo-Venw

6

12

18

24 Tiempo (meses)

"' 30

S6

A

42

Fuente; Adaptada de •The Remm Map: Tt-ackin~ Produce Teams•. de Charles H. House y Raymond L. Pnce, H~J~TVa
TPE-acentú:a la rentabilidad: se anima a los directivos de marketing. al personal de fabricación y a los ingenieros de diseño para trabajar juntos en el desarrolle de un producto que satisfaga las verdaderas necesidades de lo$. clientes, incluyendo ofrecer el ptodu€~0 a 1ravés de un canal de vemas eficaz, a un precio atractivo y con un coste que permita a la empresa obtener unos beneficios que la resarzan del coste de la inversión en el desarrollo del producto. Y tercero, el"TPE tiene un gran valor en tiempo: anima el lanzamiento de nuevos productos con mayor rapidez que la compe1.e11cia y. por lo tanto. se pueaen obtener con mayor rapidez mayores ventas, a fin de reintegrar la inversión en el desarrollo del producto. Aunque el TJ.>E es un inclicadGr atractivo. funciona rnejGr· como una medida para sei'íalar un comportamiento deseado que como una medida del resullada. Pueden eonseguirse unos tiempos excelentes de punto de equilibrio eligiendo únioamente proyectos incrementales en lugar de proyecros de avances espectaculares. Además, es dil'fcil sacar un promedio del indicador a través de múltiples proyectos para producir un valor de conjvrtto TPE (un prayecto con un TPE extremadamente largo puede disLOrsionar un (ndice de conjunto}. Y por último. el valor real del tiempo del punto de equilibrio de un proyecto no S'e pone de relieve hasta mucho después de que se ha completado el proceso·de desarro11o del producto. Marv Pauerson. vice~

118

El Cuad?·o d
presidente de ingeniería de Hewleu-Pac.kard, sacó la siguiente conclusión: ..Es un inclicador muy bueno para describir el comportamiento deseadó que una empresa está intentando alentar dentro de su proceso de desatToUo de un producro. Además, dentro de H P se utiliza ampliamente para evaluar la viabilidad de proyectos individuales antes de que se les dediqtle el personal que precisan.» La experiencia de Hewhm-Packard con el TPE destaca que las presiones para reducir la duración de'! ciclo y los gastos y aumentar La p.roducú\·idad en el proceso de desarrollo del pwducto deben equilibrarse con medidas de la innovación de los productos. Por otra parte, los cliseñ.adores y los que desatTollan los producros pueden enfatizar las mejoras incrementales del producto que pueden alcanzarse fácil. rápida y previsiblemente, en lugar de productos raclicalmeme rompedores. lndicadores como el margen bruto de los nuevos productos puedep ayudar a diferenciar los productos reahnente innovadores de aquellos que son extenSiones dire<::ras de productos y (ecn.ologías ya ex.istentes. Oo·a medida puede derivarse del perfil temporal de las ventas de productos nuevos. Los productos ino
El proceso operativo El prooeso operativo (ver figura 5.4) representa la onda corta de la creación de valor en las organizaciones. Empieza con la recepción de un peclido del clienre y rennina con la entrega del producto o servicio al clieme. .Este próceso recalca la emrega eficiente. consistente y oporruna de los productos y Se.nricios existenleS a los clientes existentes. Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las téc-

F-igura 5.4. La perspeeriva del proceso

illtemo. El proceso operativo.

lA f'n>/J«IIt'(J
119

nica\ de gestión cienúfica puedan ser fácilmente aplicadas aJ control y meJOra de la recepción y procesado de los pedidos del cliente y a los proce~o" de venta. producción y las desviaciones de1 precio de compra. conduce a un situación altamente di~ funcional: el mantener al per~onaJ y a las máquinas ocupados produciendo existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los die mes. y pa\ando de un proveedor a olro persiguiendo los precios de compra más bararo~ (pero ignorando los costes de los pedidos de gran volumen y mala t:ahdad, la inseguridad en los liempos de cntTega, y de unos procesos desconectados de pedido. recepción. factm·ación y cobro cnll'e los proveedores de bajo precio y el cliemc). Los defectos asociados con la utili:utción de los indicadores de contabilidad de costes tradicionales en los ciclos de cona duración de hoy en dfa, y en un cmorno de alta calidad enfocado al cliente. han 'ido documentado .. ampliamente. 11 La influencia en ai'los recientes de la gestión de calidad total y las prácúcas de la competencia basadas en el úempo que pracLican los fabricantl:'~ja poneses Udere$ ha llevado a muchas empresas a complementar los indicadores financieros y de coste tradicionales con indicadores de la calidad y duración del ciclo. 12 Los indicadores de calidad. tiempo de ciclo y co,ces de lo, procesos operativos han sido desan·ollados ampliameme durante los pa~dos quince años. Es probable que algunos aspectos de estos indicadores 'e mcluyan como medidas de la actuación crfuca en la perspecúva de los proce.,os mtemos de cualquier organización. Como sea que estos indicadores tienden a ser genéricos, y no surgen únicamemc del enfoque del cuadro 1 J. Ver Lessner. •Performance Measurement in ajust-in-Time Envirotunem•: R. Kaplan. •Limitation of Co;,t Accountiug in Advanced Manufactunng Environment>•. cap. 1 deMnmtrefor Manufacturing E:tullmu; y Ehvahu Coldratt y JeffCox. J1u Conk A Prouss o[Ongomg lmpror~nJ (Croton-on- Hudson. :--;_ 'L: ~onh RJver Pre,s. 1986). 12. l. na muestra representativa de referencias incluye a C. Berliner y], Bnm•on. ·CMS Peñonnance Measuremen~:». cap. 6 de C0$1 ManagemrrtJfqr Today's Adti(Jnnd ,\,fanufacturing. Th~ C•IM·l Conceptual Dl'sign, ed. C. Berliner y J- A. Brimson (Boston: l-lan•ard Business School Pt·ess. 1988): C. J. McNatr, W. Moscom y r. Norri.s . .V/eeting the Technology C/Jallmge: Cost a.ccounting in aj/T Enviror1ment (Monrvale. ~ ..J.: 1nsutute ofManagemem AccoumantS. t988); R. S. Kaplan. · Managemem AcCOillltmg for Advanced Technological Environmems•, Scimc~ (25 de 3gosto de 1989); 819-823: y R. Lynch y K. Cross. Measure Up! >'ardslu-lrsfor OmtinUIJu.s lmprovemnll (Cambndge. :\Jass.: Sa~tl Blackwell. 1991 ).

120

de mando. pasamos el comentario de los indicadores de la act\1ación de tiempo. calidad y coste de los procesos operauvos al apénd1ce de este capí· mio. Ademá~ de estos indicadores. puede que los directivos deseen medir caracterhucas adicionales de sus procesos y de sus productos y servicio~. Estas medidas adicionales pueden incluir indicado1·es de la Oexibilidad y de las característica~ especfficas de productos o servicios que crean valor para el clieme. Por ejemplo. las empresas pueden ofrecer una actuación única de productos y SCJ'Vicios (que puede ser medida por la exactitud. tamaf'lo. velocidad. claridad o consumo de energía) que les permite obtener alto~ márgenes en las ventas a los segmentos de mercado seleccionados. Con toda '>eguridad. las empresas que pueden identificar las características diferenciadoras de su~ productos y servicios desearán el enfoque y la atención de lo<. mdicadores del Cuadro de Mando Integral. Así pues. los atributos de actuación crítica del producto y servicio (aparte del tiempo de respuesta. la calidad; el coste) pueden ser incorporados en el componente del proce'o operauvo de la perspectiva del proceso imemo del Cuadro de Mando Integral.

El servicio posventa La fase final de la cadena interna de valor es el servicio pGsventa (ver la fi. gura 5.5). Los senricios posventa incluyen las actividades de garamfa y rcpa-

tratamiento de los defectos y devoluciones. y el proce~amicntO dt• pago~. como por ejemplo la administración de las taJjetas de crédito. La' empreo;a~ que venden equipos o ~istemas sofisticados, como Oús Elevator' General Electric Medica! Systems (un fabricante de equipos de 1magen electrónica que incluye escáners de tomograffa asistida por ordenador [CA I1) aparatos para ecografia [MRJ]). saben que cualquier lapso de paro en ~us equ1pos es extremadamente caro y muy inconveniente para ~u' clit·ntes. Amba~ empresas awnentan el valo1· de su~ equipos al ofrecer a sus chente~ un servicio de mantenimiento rápido)' fiable. a fm de reducir al mfnuno c;tas interrupciones. Incluso han llegado a in~ertar una tecnología elcctró· racione~.

Proceso de innovación. ... Na~nld

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Figuro 5.5. La perspectiva del proce~

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1

uuemo El proceso de serv1cio posvem.a

lA. perspect•va fhl proceso int~tmo

121

nica en los equipos, que detecta y transmite señales al personal de mantcnimieruo de la empresa cuando el equipo muestra signos de un fallo inminente. Esta tecnologfa permite que el personal de mantenimiento aparezca en casa de los clientes para realizar un mantenimiento preventivo y repar-adone~. sorprendiendo can frecuencia a los clientes. que ni siquiera se han dado cuenta de ta degradación en el comportamiento del equipo. Los nuevo~ eoncesionarios de autOmóviles, como Acura y SaWJn, han conseguido una soberbia y merecida reputación ofi·eciendo un servicio al cliente espectacularmente mejora<;lo en el aspecto del ~rabajo de garantía, mamenimiento periódico y repataciones. Un elemenro ptincipal en la proposición de valor que estas empresas de automóviles entregan a sus clientes es un trato sensible. amistoso y fiable en cuanto a garanlias y mantenimiento. Varios grandes almacenes ofrecen u11as condiciones muy generosas. en virrud de las cuales los clientes pueden cambiar o (ievolver mercancfa. Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes seleccionados en cuanto a un servicio posverna superior pueden medir su actuaci~n aplicando algt.tnos de los mismos indicadores de liempo, calidad y coste descritos para los procesos operativos (ver el apéndice a este capítulo) a sus proc~os de servicio posventa. De este modo, ~a duración de los ciclos -desde la solicitud del cliente hasta la solución final del pr·oblema- puede medir la velocid~d de respuesta a Los fallos. Los indicadores de coste pueden evaluar la eficiencia -el coste de los recursos utilizados- para Jos procesos de servicias p0sventa. Y la producüvic,lad puede medir el porcentaje de solkitudes del cliente que se solucionan con una sala visita. en lugar de necesitar múltiples visitas para solucionar el problema. Otra aspecto del servicio posventa es el proceso de facturación y eobro. El objetivo de Rockwater, que hemos presentado antes en este capítulo, de reducir el tiempo que u·anscune entre la terminación del proyecto y el pago final del cliente es un ejemplo excelente de la aportación de enfoque y disciplina a un proceso crítico de servicio posventa. Las empresas con grandes ventas a crédito, o con tarjecas de crédito conc::retas de una empresa, es probable que necesiten aplicar indicadores de coste. ~alidad y tiempo de ciclo a sus procesos de facturación. cobro y solución de problemas. Y las empr:e~as qu.e ll·atan con rtH.Iteliales y productos químicas peligrosos o delicados para e l medio ambiente pueden introducir medidas críticas de la actuación, asociadas con la eliminación segura de los desperdicios y derivados del proceso de pr-oducción. Reconociendo que unas excelent~s relacianes con la comunidad pueden ser un objetivo estratégico pant continuar disfrutando de una franquicia p.ara operar. la empresa establecerá los objetivos establecidos, en el caso del servicio posvema, para una excelente acn.•ación med ioambiental. Indicadores r:ales como el desperdicio y lachawrra producida dura11te los proceso~; de producción pueden ser niás sigui-

122

El Cuadro tú .\1alldo /nfltgral

ficativos por su tmpano en el medio ambiente que por el ligero mcrememo de los costes de producción.

PERSPECTIVAS CONCRETAS DE PROCESOS INTERNOS Kenyon Swres Kenvon Stores (qut• presentamos en el capítulo anterior) es un detalh
Kenyon había establecido unos objetivos e indicadores específicos del cliente (ver capítulo 4) para los atribULo~ de los productos. relaciones con los clientes e imagen y marca. Para entregar estos objetivos de clieme. Kenyon identificó cinco procesos críticos in1ernos de negocio: l. Gestión de la marca

2. 3. 4. 5.

Ser lfdcre~ en moda Ser líderes en aprovisionamiento Disponibilidad de mercancías Una e"-periencia de compra pe•·fecta

Las dos primeras, la gestión de la marca y ell iderazgo en moda. pueden se~ consideradas como parte del proceso de innovación de Ke.nyon: identificar e influir en las necesidades de los clientes y de~rrollar la mercancía de moda nece!klria para satisfacer esta~ necesidades. Los tres úlúmos procesos e">tán relacionados con el proceso operativo: conseguir bacer llegar la mercanda correcta al ¡>unto de venta y proporcionar al cliente una •experiencia de compra perfecta•. LA CESTiór-; DE MARCA

Kenyon idemificó cuatro subobjetivos. dentro del proceso de gestión de marca:

123 l. Definición del concepto de marca: convertir a Kenyon en una marca

dominante en todo el territorio nacional. con w1a cuota de armario para el diente seleccionado. 2. Dominio de la categorfa: continuar con el creoimiemo de los pantalones informales y los vaqueros, éomo la categoría dominante dentro de la variedad de productos de Kenyon. 3. Esu·ategia de posici,onamie,nto: expandir la imagen de Kenyon para que pase de ser una marca selecta de éxito a una marca madura que el diente define ron claridad. -;t. Definición del concepto de tienda: desarrolla un programa de éxito de marketing y surtido de me1·cancta. Estos subobjetivos iban dirigidos a la construcción de un concepto y a la lealtad enu·e los dientes seleccionados. LQs indicadores seleccionados para estos subobjetivos eran: l. Cuota de mercado en las categorfas seleccionadas (por ejemplo. pantalones informales y vaqueros)

2. Rec0nocimiemo de la ma1·ca (procedente de la investigación de mercado') 3. Cuentas nuevas abiertas cada año E$tos indicadores ib¡¡m destinados a reflejar el éxito de Kenyon en la puesta en práctica de su estrategia de gestión de marca. UDERAZGO EN MODA

El liderazgo en moda fiJe definido como proporcionar a los segmentos de clientes seleccionados w1a mercancla de moda que apoyara a la marca e influyera en los hábitos de compra de los clientes. El liderazgo en. la mod:!l se centraba en la utilización eficaz de información, para elegir las modas que satisfarfan las expectactiva de Jos clientes en caregonas clave de ropa. Este objetivo comunicaba la importancia de una temp1·ana identificación. de las tendencias de la moda y una rápida difusión cle esta informaéión a fin de que los artfeulos cla"e, pudieran ser presentados en las tiendas antes de Jo que lo haría la competencia. El indicador seleccionado f1Je el número de artículos clave en los que Kenyon era el prime¡·o o el segundo eJJ llegar al me1·cado. Un segundo indicador de la definición de moda fue el porcentaje de ventaS de artfculos presentados en la tienda por prímera vez. La definición de artículos que se incluiría en este indicador cambiarla de año en afie para reflejar las nuevas categorías que serian én.fatizadas cada at1o.

124 SER LÍDER EN APROVISIONAi'-'fiEl'<"T"O

Como detallista, Kenyon sabía que su propia acntación cle excelencia dependfa extremadamente de la acruació•' de sus proveedores clave. Estos proveedores debetfan fabt;car las mercancías de fonna rápida y sensible, y además con un bajo cosre para que Ke.nyon pudie.I~ alcanzar sus ambiciosos objetivos. El ser üder en a,rr·o visionamiemo recalcaba la imponancia de desarrollar y gestionar la base de proveedores para que pudieran producirse y emregar.se los volúmenes deseados y una variedad de mercancía de aila calidad. :El personal de las tiendas Ke.nyon examinaba todas las entregas de u•ercancfa. Anotaban el poreent-.rje de anfculos que no podían ofrecerse al p(lblico a causa de defectos relacionados con la aalidad. El Cuadro de Mando medía el porcentaje general de rodas las devoluciones relacionadas con la calidad y podía seguir la pista. a dichas devoluciones hasta Uegar a Jos vendedores individuales. Un segu-ndo indicador de liderazgo en aprovisionamiento procedía de un cuadro de mando sobre vendedores, de nueva creación, que evaluaba a los proveedores en sus dimensiones de -calidad. precio. Rlazos de entrega e tnp:ul en decisiones de moda. DTSPONTBILIDAD DE LA MERCANCÍA

La disponibilidad de la mercancía se refiere a un objetivo de «existencias perfectas-, en el que la sati$facción del cliente, las ventas y Jos márgenes brutos se ~On$e.guirán al adquirir las cantidades adec..uadas de mercancía en

los colores y tallas adecuadas, y aprovisionar a las tiendas con el srrrrido adecuado, anticipándose a las demandas de lo.s clientes. El primer elemento de este objetivo, pa1·a un proceso de compra excelente, se midió por el porcentaje de tiendas que 110 tenían existencias de artículos clave seleccionados. Equilibrar este indicador, a fin de evitar un exceso de existencias, era un objetivo daro. El segundo elemento, llevar el producto adecuado a la tienda adecuada. utilizaba dos Ílldicadores. Uno era la cantidad total de rebajas en los precios. El segundo indicador de disrribución de produ~to era el por€entaJe de mercancía ·que debía ~er transferida entre tiendas. U

'AE~PERIENCJA

DE COMPRA PERFECTA

En el c.apíntlo-4 se ha des<:rito ya una medida del objetivo de una experiencia de compra perfecta de Kenyon: una clasificación cle los seis elememos de una «eJ~:peJ;encia de ~ompras perfeCta». Este i11dicador ocupaba una posición tanto en la perspectiva del clieme como en la del proceso interno.

lA j>tm~lrva d~l frroci!W mln-rw :.;.:_:::__ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ __ _ ___;l:..:2:.:. 5

FllWICiero ~

(

Crecimieato Rea-.ble

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AIDIIento de la peaetnocióa

\ Productividad

Cliente Mara • lma~ de marca

In temo

~

Ge.lióo dC' la Ularat • ( uota de mercado iWteROóas seleccionadas)

• &e.:oñocunie'Dlo de la

rnarca • C:u.-n t.l> nuevas

Atributos deJ produe10

• \lo
llC'lacioaes coa «'1 dieocc • Ü~riencia de CC>IIIJ>nl~

• Dtsponibilidacl ~

"'

Lid«'~ de Moda

• La primera en Ueg:u al mercado

• lngTe$0S proceden~ de las '\ ue\'3s Categorias üd~o de.

apron SJOnamrento • Rendimienros de la calidad Actuación de los vendedot'es..pnweedores

Experiencias de compras memorables • La compradora UU$(enos3

Oi$p011ibilidad de la mercaDda • <.f de rotura de
• Volumen de e>J$tCttci:u

Figura 5.6. El Cuadro de Mando y las ,;nculaciones tntem.as. Kenyon Stores.

Además de esta medida adaptada a su gusto, Kenyon solicitaba.foedbat"k a los diente~: en esle sub-objetivo se incluyó una puntuación sobre la satisfacción del chente con su experiencia de compra. El conjunto compleLo de objetivos e indicadores de la perspectiva del procc~o interno y su vinculación con los objetivos de la perspectiva del cliente. ~e muestra en la figura 5.6.

Metro Bank La perspectiva interna de MeLro Bank (ver la figura 5. 7) sigue la miJ.ma secuencia de objetivos de cadena de valor que hemos descrito para Kenyon. La habilidad de Metroen su proc:eSQ de innovación. de idemificar y vender a scgmemos de mercado rentables. se midió por su rentabilidad en los segmenLos de mercado seleccionados. Esta medida fue puesta en práctica a


126

El Cundro de Jl,{rm¡l, bt~groJ

Cadena devaJor

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Figura 5. 7. El cuadm de Mando lmerno. Metro 'Bank

• o;¡,-!lOe""'""

· ~~lOS ""'"'"' .

u·avé$ de un amplio s.istema de cálculo de costes basado en las actividades que puede producir informes de pérdidas y beneficios mensuales, para cada uno de los 3 millcmes de cuentas del banco. L.a capacidad para crear nuevos productos para los dientes seleccionados se midió por medio del po•·centaje de ingreses proce<;lemes de los nuevos proctuctos. Y la capacidad de entregar el producto a través de Jos canal~s de distribución deseados se midió por medio del porcentaje de 1ransa.cdones realizadas a tnwés de varios canales (cajero.s automáticos. c<\jero del banco y por ordenador). Un objetivo clave de perspectiva interna fue que los vendedores aumentaran su productividad. tanto por medio de la venta a más dientes en tos segmentos seleccionados como gracias al atmwmo de la profundidad de la relación que el banco tenía con sus clientes seleccionados. Este objeLi"o de prodl;lclividad s.e vio reflejado en la:s tres medidas estratégicas que s,c mue>· O'an en el tema de venta cruzada de la figura 5.7. La entrega de productos y servicios a los dientes se mid16 por dos índices globales:

• «El sendero hacia los rrolls» • La satisfacción del clieme interno La medida de •el sende.ro hacia los troiJs,. (los trofls so¡1

diente~

gn.u'io-

127

ne; ' malhumorados: ver el apéndice) era un lndJce compuesto de hasta 100 drferellle\ fallos en la entrega de servicios que podían producir la insatisfacción del cliente. Los componentes del lndrce •el sendero hacia los trolls· fueron puesws en conocimiemo del pcr;onal de todas las agencias y oficina,, para que cada empleado estUviera enterado de los defectos que había que evitar. El índice de satisfacción del chente interno ~ consuuvó con la~ cncue;tas mensuales de clientes seleccionados al azar en lo' segmentos seleccionados del banco. De torma colectiva, la pcr·specúva intema de Metro Bank medía la capacidad del banco para identificar los segmentos de mercado rentables. desarrollar nue\'OS producto> } ~rvicios para e~tos segmentos. \·ender los producto' nut'\O> ' los existentes a los clientes de esto> segmentO\ ' servir a esros clientes de una forma efioente y oponuna. sm defecws.

llldicadolti

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~ ' \'tnLhbruul (I"S.

Crecimimao

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JI"""'\.

1

llldiudores dtl Sati5facclón del Clitllte cODSWnldor • Cuou de ~gmemo • Auibuto• de los • Cb<.~li) Sei'I()O\ comprador mtstmc.r.o

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DesarroUo de ProdueiOS)

• ln•erst6n C1l rl

s.m;cios

de>arrollo de nlli"'OI productos v ser>icios • Ta!>'.l de aceplación del comeniam.e de lo; nue-<~> • ~as dmoÍ(1)tO 'Obre la lll\'eno<\n del nue\O producto

' Str\1CIM

tnnlll
impullados 1>or los consumidotes

• Me)
adoU\osa la

l.a satüC.cc:ióo del

• Bcncfido del

comerciante • Rentabobdad del

com~rcoantc

COilli''IUlllltC

• M?:.:r b calidad de wmcrcoame • locrdl\entar d \'3101 de la franquida

--'t

DesarroiW' al ~~

· ~acle ab ddd comeno¡me • Pl'ograma de sele~ciól'l

dcl

(v~ ti potencial) • Eocucsca a ~ comerciantes

• P01enm.l de BenefiCio por Pun1o de ·~nta • lndo
del \.f,meroante • Ta~a de MeJOt'll de la c,~lidad

comerco.antc

ga
• ~rielad m la daddtl producto

Comprtndn- al CoJÚIImldor

Comprtnder al Comtrclante

Figura 5.8. El Cuadro de Mando Intento y las' m<:ulactones. Pioneer Petroleum.

128

t::l Cuadt-o de MtPUlo I11tegral.

Pionee1· Petroleum Nues.t ro tercer ttiemplo ilustra la perspectiva del proceso interno de Pioneer Petreleum. Recordará que. lál como se expuso en el capítulo 4, Pioneer tenfa que satisfacer los objetivos procedentes de dos clases de dientes: sus clientes inmediatOs, las g:;¡.solineras. y sus conswnidores, que adquir(an los produétos de Pioneer en puntos de venta al detall. La perspectiva iutenla de Pionecr ten fa que incorporar objetivos e indicadores que satisficieran las expectativas. tanlo de los detallistas de gasolina com0 de lo,s conduerores de autonlóviles. Por lo que concierne a sus detallistas de gasolina (ver la colutil{la derecha de la figura 5.8.), Pioneer había establecido un ol:>jetivo para el dieme de satisfacción del comerciante. Los·objetivos de los procesos internos pata alcan:¡:ro· este resultado incluían: • Desan-ollar nuevos prod~lc(os y servicios • Desarrollar ¡U comerciante El objetivo para desarrollar nuevos productos y servicios impulsó, de hecl10, tanto los objetivos de satisfacción del comerciante com0 los del consumidor. Al ofrecerles productos y servicios diferenciados a .fin de que no t-uviera:Jl que competir per los consumid01·es únicamente sobre la base del precio, Pioneer podía ser un pro;veedor más atractivo de cara a los comerciantes. Los nue.vos productos y servicios de Pioneer eran también atractivos para los c;onsumidores en sus tres segmentos de mercado seleccionados: aquellos que buscaban las estaciones de servicio o gasolineras que ofrecieran roda una gama de productos y servicios. El indicador para este objetivo eran los ingresos no procedentes de la gasolina, lo que incluía los ingresos de comerci;antes de tiendas de anfculos de c:onsumo y raUeres de reparaciones. Esta medida se comparaba también eon las de los mejores operadores del secLor. Se cakularón tan{O los ingresos totales procedentes de fuentes diferentes a la gasolina como las vemas por metro cuadrado. El objetivo de desarrollar al comerciante se consig~.ljó por medio de dós indicadores. Pioneer estableció un coujw.uo de indicadores para sus representantes de marketing. Esto ayudaba a los representantes a ¡·ealizar unas visitas más <:entradas y eficaces con les franquici:ados, y además properdonaba una plantilla para que los representantes de marketing evaluaran la actuación de los com.e rciantes individuales con siete dinwnsiones: l. Gestión financiera 2. Estaciones de servicio

129 3. Gestión del personal 4. Lavado de coches 5. Tienda~ de aróculos de consumo

6. Compras de gasolina 7. Una mejor experiencia de compras

Estas cla'>ificaciones proporcionabanfoedbadr a los comerciantes individuales con rc~pecto a sus oportunidades de mejora. Las pumuaciones fueron reunida., en un índice que Pi01¡eer diseñó para detenninar si leJúa éxito en la elevación de la calidad y acruación de sus comerciantes franquiciados. Pioncer uúli7ó además la retención del comerciame clave como una medida para saber SI estaba manteniendo la lealtad de lo~ comerciantes rentable$ de alto volumen. Para sus consumidores finales. Pioneer. además del objetivo de desarrollar nuevos productos y servicio~. identificó un obje·t ivo para promocionar la imagen de la marca. Se midió a través de la cuota de mercado de Pioneer en áreas geogr'áficas clave. enu·e sus tres segmemos de mercado-consumidor seleccionados: Los •guerreros de la carretera~. los «partidarios acérrimos- y la •generación de las 3 F· (ver las descnpciones en la página 67). Para poder valorar si sus comerciantes franqu1ciados eswban entregando una experiencia superior de compra a Los con~umidores seleccionados. Pioneer empleó una puntuación de compra misteriosa. en la que un te1·cero independieme compraba mensualmeme en cada estación (y trimestralmente a los competidores locales). El comprador misterioso hada una compra de gasolina> de algo para comer, y luego calculaba una puntuación de calidad del comerciante que pudiera compararse con la actuación previa de la misma estación y de las estaciones de servicio competidoras. La puntuación pondera cinco áreas clave: l. 2. 3. 4. 5.

Exterior de las instalaciones Servicio Área de ventas Personal Ascos

La clasilica.ción del comprado¡· misterioso proporcionaba infonnación e

mcentivos para que los comerciantes franquiciados ofrecieran la propuesta de valor que atraerla a consumidores de los tres segmentos o;ck-ccionados de Pioneer.

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RESUMEN En la perspectiva del proceso imemo. los directivos identifican los procesos crlucos en los que deben sobresalir con excelencia si es que qu1eren saU5facer lo~ objclivos de los segmcmos de accionistas y de clientes ,cJeccionados. Los sistemas de medición de la actuación convencionales se centran únicamente en comrolat·. seguir y m~jorar los indicadores de coste y calidad y los basados en la duración de los p1·ocesos de negocio existemes. E11 comraste. el enfoque del Cuadro de Mando Integral vcrmite que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de la~ expectativa~ de los clientes externo~ concretos. Un avance reciente ha sido la incorporación del proceso de innO\
APÉNDICE EL PROCESO OPERATIVO. INDICADORES DE TIEMPO, CALIDAD Y COSTE Indicadores de la duración del proceso La propuesta de valor que se entrega a los clientes seleccionados incluve con frecuencia w1os tiempo'> de respuesta cortos como atributo crítico de la

acruaoón ('er capirulo 4). Muchos clientes valoran en gran manera uno~ plazos de e~pera cortos. medidos por el tiempo que transcurre desde el momento en que pasan un pedido hasta el mol)lento en que reciben el producto o servido deseado. T ambién valoran unos plazos de espera fiables y en-

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tregcgunda forma acostumbra a generar alr.os co~tcs de producción. de nHu11enimiemo de existencias y de obsolescencia. asr como incapacidad para responder rápidameme a los pedidos de artículos de los que no hav exl\tencias (ya que los procesos de fabricación acostumbran a estar ocupado, en producir existencias de anlculos que normalmente se tienen en ''od,). Como sea que muchas emprc.as de fabricación están intentando ev•tar la 'eg\lnda fonna de satisfacer los pedidos de los clientes (producir gr:mde' lote~ para existencias •por si fucr·a necesario"). para privilegiar la pnmera (producir pedidos pequeñOSJU~to a tiempo). reducir el ciclo o lo' tiempos de producción de los proceM>S intcmos se ha convertido en un obJCIÍ\O critico del proceso imcmo. El ciclo o los tiempos de producción pueden medirse de muchas formas distintas. El micio del ciclo puede corresponder al momento en que: l. se recibe el pedido del clicme; 2. se programa el pedido del clieme o el lote de producción; :l. ~e pasa el pedido de materias prímas para el pedido o lote de producción: l. !>
De forma similar. el fin del ciclo puede corresponder al momento en que: l. ha finalizado la producción del pedido o del lote: 2. el pedido o el lore se enruemra en existencias de mercancfas acabadas, disponible para ser expedido: :t el pedido es enviado; !. el pedido es recibido por el clienr.e. La elecc1ón de los puntos de inicio v final viene determinada por el cam-

po clel proceso operativo para el que -.e están buscando las reducciones de durcc16n de ciclo. La definición más amplia, que corresponde al c1clo de cumphmentaoón de un pedido. iniciará el c1clo con la recepción de un pedJdo del cliente y acabará cuando el cliente hava recibido el pedido. Una

132

El Cuadro di' Mando lnll'pl

definición más limitada.. enfocada a mejorar el Oujo de mateJ;al fisico denu-o de una fábrica. podría con·esponder al tiempo que transcurre desde- que se 101cia la producción de un lote hasta el momento en que ha sido proce<;ado toLalmeme. Sea cual sea la defmición que se utilice, la organización debeJia medir cominuameme los tiempos de los ciclos y establecer unos objetivos para que los empleados reduzcan el tiempo total de dichos ciclos. Un indicado1 utilizado por muchas organizaciones que intenl.an implantar el •justo a tiempo» es la eficacia del ciclo de fabricación (ECF). que se define asf: Tiempo de proceso ECF = -==---,-..!.--:-...!....,..,.---:---,-Tiempo de producción efectivo Este ratio es menor que 1 porque: Tiempo de produCCIÓn efCCU\'0

Tiempo Tiempo de Tiempo de Tiempo de +. '6 + + d e proceso mspecc1 n transpone espera/a 1macenaJe

En el caso de muchas operaciones, el tiempo de proceso -el tiempo en que realmente se está trabajando con o en el producto (con las máquina~ o en el montaje)- es menos del 5 % del ucmpo de producción efecti"o: o sea. que cuando el tiempo total de producción sea de seis semanas (30 días labo· rabies) puede que sólo se necesiten de uno a dos dfas de tiempo real d<· 'proceso. Durante el tiempo restante, la pieza o producto está siendo inspeccionada. trasladada por la fábrica o simplemente está en t-spera (en el almacén. en la m1~ma fábnca o bien ames o después de una operación de proceso, en espera de que se programe la siguiente. y la máquina esté lhta. y la pieza. colocada cu su lugar. En w1 pt·oceso ideal de flujo de producc16n JIT. el tiempo de producción efectivo de una pieza sería exactamente tgual al tiempo de proceso. En e>ta situación ideal. la ratio de ECF es igual a l. una meta que al igual que lo\ cero defectos. es po>ible que no se pueda alcan7..ar nunca, pero vale la pena ir avan7..ando hacia ella. La tcorfa que hay detrás del ratio ECF es que todo el tiempo que no ~t'a tiempo del proceso -el tiempo utilizado para inspección. rehacer artfculo' defectuosos. pasar lo~ arúculos de un proceso al siguiente y tener los artfCU· los esperando hasta que se procese la Stguieme fase- es un tiempo perdido o que no añade valor alguno. Este tiempo se pierde porque la forma fYsica del producto no está siendo mejorada para sati~facer las nccesidade' del diente: la enu-ega del producto al cliente está siendo retrasada, y m1entra~ tanto no se añade valor alguno. A medida que el rauo ECF se acerca a l. la organización sabe que la cantidad de tiempo perdido en u·asladar. inspe,-cionar, reparar y almacenar producto está dismimt>•endo. y su capacidad para re-sponder rápidamente a los pedidos de los chemes está mejorando.

/..p perspi!t:llw del proceso inl.enw

13"3

LA APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DEL TIEMPO DE PROCESO A LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Aunque los procesos de producción justo a tiempo y el ratio (ECF) de eficacia del ciclo de fabricación se desarrollaron para las operaciones de fabricación, son igualmente aplicables a las empresas de servicios. La eliminación del desperdieio de Liempe en un proceso de emrega de servicios es aún más importante, si cabe, que en las emp1·esas de fabricación, ya que los conswnidores cada vez soportan menos o son más intolerantes con la posibilidad de que se les obligue a hacer cola para esperar la emreg"d de u11 servicio. Tomemos vn ejemplo del sector de la banca. Muchos de nosotros estamos familiarizados con el prooeso de ob~ener la aprobación de una hipoteca sobre w1a GaSa que deseamos adquirir. El proceso se inida al acudir a una sucursal bancaria de nuestra localidad y t·ellenar un extenso irnpres0 de solicitud que incluye nuestro bístodal laboral, los salarios, los activos y pasi\'~!>. así como una desa·ipción de la casa. Después de haber rellenado la solicimcl, el empleado nos da las gracias por haber elegido su banco y luego nos dice que dentro de tres o cuatro semanas sabremos si la solicitud de hipoteca ha sido aprobada o no. El vicepresideme de un ban<:o muy familiarizado COl1 el ciclo normal de tiempo de 26 días que se tarda en p¡·oceSar est.a.s solkitudes, pidió a los empleados que controlaran cuámo tiempo de esos 26 días se tardaba realmente en procesar la solicitud. La respuesta resultó ser alrededor de unos 15 mirn1tos de trabajo que, repartidos en los 26 dfas, ¡·esultan en un ratio de ECF de 0,0004 (0,25 heras/[26 días x 24 horas al día)). El v-i cepresidente fijó la meta de reesuuctmación del proceso de aprobación a fin de que sólo pasaran 15 mi nulOs desde que se terminaba de r-ellenar la solicitud hasta llegar a rula decisión de sí e no. Es m meta
134

El Cuadro cú .Harulo lnugral

sión va estaba esperándoles.'~ Un proceso de aprobación de hipotecas de una sola visita de 15 minutos ¡·esulló ser altamente atractivo para un amplio ~cgmento de cliente~. Estudios similat·es en ou·as empresas de servicios han producido unas condusiones similares: unos ciclos largos para el servicio al clieme. durante los cuales el verdadero tiempo de proceso cr·a notablemente coreo. Las empre..a!> de alquiler de atrtomóviJes y wtas cuamas cadenas de hoteles han autontalizado, para segmentos de clientes seleccionados. todos los aspectos de entrada y salida. permitiendo que los clientes puedan evitarse el hacer cola cuando acceden inicialmente al servicio y tras la finalización del proceso de prestación de servicio. Asf pues. las empre~a~ que pretenden entregar productos y servicios bajo pedido a cUentes seleccionados pueden establecer oqjetivos pal(l hacet· que las r·atios de ECF ~e accrr¡uen a 1, produciendo. én con~ecuencia. unos plazos de úempode espera para los pedidos del cliente. e~pectacularmente bre,·es.

INDICADORES DE LA CALIDAD DEL PROCESO Hoy en día. casi todas las organizaciones tienen instaladas inicia uvas de calidad y programas de calidad. El indicador es una parte central de esta clase de programa y. por lo tanto, las organilaciones ya están familiad7.ndas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso: • Tasas de defectos del proceso • Producción (r.1uo de productos conformes en relación al total de productos fabricados) • Desperdicio • Chatarra • Reprocesos • Devoluciones • Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso '>U~

Las organizaciones de servicios. especialmente. deberían identificar en procesos internos los defectos que podrían afectar negativamente lo>

13. Algunos aspecto~ de la solicitud no pueden comprobarse en un plazo de 15 munuos. Se tomó la deci;ióu de aprobar la solicitud ~iempre que la informaCión SU· mlnt>trada en el impreso fla~ra válida, incluyendo el histol'iallaboral, el sueldo y el valor de mercado de la casa adquirida. Esr.a información sería confirmada durante los p•-óximos dtas. Pero
lfl per,
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costes, el grado de reacción o la satisfacción del cliente. A este efec;to pueden desarrollar indicadores de las deficiencias de calidad adaptados a sus necesidades. Metro Bank desarrolló un índice denominado •el sendera haci¡¡ los trolls• (los trolls son clientes insatisfeoho.s), para indicar los defectos en sus procesos internos, que C'onducen a la insatisfacción del cliente. El fndice incluía variables como: • largos tiempos de espera • Información inexacta o errónea • Acceso negado o retrasado • Solicitud o transacción no realizada • Pérdida finaneiera para el clience • Atención al cliente defec::nJOsa • ~municaci6n ineficaz Un indicador de calidad especialmente útil. análogQ ;ti ratio de ECF que se ha descrito ameri.o rmente. son las producciones de primer pase. nusrramoa la imporrancia de este indicador con dos hisrorias teales.

National MoüYrs Hace varios años, u1~0 de los autores visitó wta de las principales empresas de automóviles, a la que llamaremos N;~tional Motors (para proteger al culpable). El director de la pl,

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de condescendencia, que lo que estaba viendo no eran existencias: ise trataba del área de rep.-ocesos! La fábrica habfa a lcanzado su punntación de calidad perfecta inspeccionando Jos artículo~ después de e<~da proceso de producción y apa:n.ando cualquier arúculo que no pasara la prueba de cahdad. Esta fábrica segura funcionando con el sistema caro, e~ decir, inspeccionando la cahdad del producto. no diseñándola junto con el producw.

National Electric Alrededor de 1989 la división de electrónica para la defensa de National Electric tenfa problemas de calidad importantes en su proceso de producción y montaje de tarjetas de circuitos impresos. Enviaron un equipo de ingenieros a una empresa japonesa similar para comparar los procesos de producción de las dos empresas. Al principio de su visita a la empresa japonesa. al cq\tipo de National Elecu·ic le p •·egumaron cuántas tarjetas decircuitos impresos. de un lote de 100. conseguían tenninar todo cl proceso de producción. El Líder del equipo de National respondió indignado: ·Toda~ lo hacen. Son unas tarjeta' cara.s. No perdemos ni una•. El japoné" que preguntaba se excusó por la mala u-aducción de su pregunta. Lo que él quena preguntar era: .¿cuántas taljetas terminan todo el proceso de producción a la primera, sin necesidad de qLte se les haga ninguna transformación o tengan que ser reelaboradas?•. Los ingenieros de National Electric fonnaron un corrillo v discutieron durante unos cuantos minutos. y luego se ~ieron obligados a admitir que no tenían ni idea. Era una estadJsúe<~ que no sólo no habían recogido. sino que ni siquiera habían pensado en recoger. Estaban demasiado ocupados it11entandoreducir al mínimo las desviaciones negativas de la eficiencia de In mano de obra y de las máquinas, pat-a pensar en indicadores adicionales de producción. especial me me uno que no era financiero. Sin embargo. como la pt·egunta había despertado su interés, pt·eguntaron a sus anfitriones japoneses cuál era su porcentaje. Los japoneses contestaron que en la actualidad estaban en una producti,·idad del 96 ~ del primer pase. Doce meses ames sólo estaban en el 90 %. pero habían estado u-abajando mucho para atuncntar este porcentaje, con una meta de llegar. finalmellte, a una productividad del 100% de primeros pases. Cuando los ingenie.-os volvieron a su fábrica en Estados Unidos. hicieron la misma pregunta a su direCtor de fábrica y a su controlador de planta. Ninguno conocía la respttesta. Se llevó a cabo un esrudio espectal, y varia~ semanas más tarde apareció la respuesta: iel 16 %! Todo~ estuvieron de acuerdo en que no seguirían mucho tiempo en el negocio si no conseguían una m«tiora significativa de este porcentaje. En el plazo de sci~ meses. los e~ fuet-zos habían elevado el porcentaje ~1 60 %, y este incrememo en la pro-

La ~ _; w;___ _ _ _ _ __ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ l_3_7

elucción de primer pase permitió reducir la mano de obra de producción en un 25 %: de 400 a 300 empleados. De hecho. en la fábrica se habfa empleado a 100 personas que fabricaban productos defectuosos. los inspecciona~ ban > los deLectaban. y finalmcnLe los t·epa~'aban hasta que llcgnban a sct· mercancías acabadas acep.ablcs. Una vez que la fábrica decidió que fabricar y n·parar mercancía defectuosa no estaba de acuerdo con el negocio. va no -.e necesitó más a la!. lOO personas que anteriormente estaban empleadas en e'ta acuvidad. E~ta'\ hisrorias ponen de relieve el poder de la utilización de la pr·oducriVJdad de primer pase como una medida de calidad. El éxito de un programa de calidad no debe medirse por la calidad de los anfculos que salen despul!s de haber sobrevivido a numet·osas inspecciones y procesos de refabricación. Debe medirse a través de las reducciones. en cada fase del proceso de producción. de l por·cenr.;ye de artfculos que no están de acuerdo con la~ especificaciones de los clientes.

INDICADORES D EL COSTE D EL PROCESO En medio de toda la atención que se presta a los indicadores de la calidad y tiempo de pt·oceso. puede que uno pie1·da de vbta la dimensióu del coste de lo' pnxe~os. Los sistemas tradicionales de contabiLidad de costes miden los g primeras aplicaciones del ABC. a finales de los 80. ~e dio en un fabricante de una marca de p1·oductos de higiene personal. J.<:l estudio se centró en los costes de fabricación, pero el análisis ASC puso de reheve que uno de los principales contribuyentes a los costes y a la complejidad de la fabricación era la producción de pequeños lotes de nuevos productos. A medida qtae se iban diseñando nuevas fragancias y vanedades de productos en la acúvidad de 1 + D era necesario fabricar lotes pequeños para la~ pruebas iruciales. Esto exigfa frecuentemente parar w1a produccaón ele allO volumen para proceder a fabricar el lote para 1 + O, y luego 11. Ver G. Cokins, A. Stra(lon. y J. Helbling. An AIJC Mamtgrr's P,·im"r (Montvale. l'ó J: lnslirute of Managemcnt Accoumams, 199:3) y R. Cooper. R. Kaplau. L.

\tat•el. E. 'vforrisey y R. Oehnm. lmpkme>¡ting Actw•ty-/Jasllli Cost i l4.an
138

El Cuadro de Man® Integral

había que volver a préJY.ararlo wdo para el lote c,le gran volumen. Después de que la variante del nuevo producto había sido lan7.ada a los mercados de prueba. se utilizaba elfo(!.dback procedente de los consumidores para rediseñar el pn~ducto, lo que conducía a [ene.r que solicitar La producción de unos lotes aún más pequeños. En el pasado, el coste de Jos cambios necesarios para la producción de pequeños lotes para l + D y para comprobar las nuevas fonnulaciones había sido tratado como parte de los gastos de fabricación y asignado a los pl·oductos existeme~ utilizando los procedimiemos tradicionales (y arbitrarios) de asignación de costes. Como pane del esrudio ABC, todos los costes de producción. tamo los relacionados con el valumen y los lores (il1cluyendo el coste de la preparación cuando se interrumpía una producción de gran volumen para fabricar un !ore de comprobación de I + D) como las tandas de produ€ción para pruebas de mark<:úng y para refot·mular los productos,.se asigna_ron a una actividad que se definió entonces: el lanzamiento de nuevos prodttctos. El análisis puso de matufiesto que la empresa estaba gastando una cantidad muy grande p.or lanzatniento de producto, muého más de lo que nunea se había imaginado. Previamente la empresa había gestionado el gasto total para el grupo de 1 + D. pero nunca había seguido la pista de estos g:;lStos hasta llegar a los resullados producidos (el número de nuevos productos creados y lanzados), ni tampoco había incluido los costes producidos fue¡·a del depat·tamento de I + D, como los elevados costes de fabricación de los pequeños lotes de I + D. Una vez que hubieron comprendido los costes totales asociados al lanzamiento de productos nuevos. los dir&tivos fueron mucho más receptivos a las sugerencias de reorganízar la fonnulación del nuevo producto y ge iniciar procedimientos para obtener un proceso mucho más eficiente y efectiv·o. Trunbién disponían de una mejer ce.mprensión analítica de los costes asociados con las simples extensiones de línea de producto, que podían compararse con los beneficios de estas extensiones. En general el análisis ABC perrilitini a las organizaciones obtenet· unos indicadores de los coSLes del proceso que, junto con los indie!adores del tiempo de ciclo y de la calidad, proporcionarán tres parámetros importantes para caracteri:r~ los procesos internos importantes. A medida que la5 empresas vayan utilizando la mejora continua 0 la mejora wsconúnua (coulO la reforma o nuevo diseño de los procesos) de los procesos internos importantes, los tres conjuntos de indíC!adores -de coste. calidad y tiempoproporcionarán datos sobre si se están alcanzando las metas de estos programas de mejora.

Capítulo seis

La p erspectiva de aprendizaje y

crecimiento Lacuana y (•ltima perspectiva del Cuad1·o de Mando l megral desarrolla objetlvos e indicadores para impuls;u· el aprendizaje y el cvedmiento de la organización. Los objetivos establecidos en ¡.as perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la erganización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiv¡¡ de aprendizaje y crecimielHo propot"cióna11 la infi·aestrucrura que perrnite que se alcancen los objetivos ambicioSO$ en las restantes rres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y apr.endizaje son Jos inductores necesarios para consegu.ü· unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando. Los dil·ectivos de varias organizaciones se han dado cuenta de que cuando ~e las evaluaba únicament.e por la acruación financiera a corto plazo, con frecue11cia encontraban dificil e l soscenimiertto de unas inversiones que realzaran la capacidad del personal, sistemas y pTocesos de la organización. El modelo de contabilidad financiera rrata las inversiones como gastos plurianuales.a fin de que los recortes en estas ilwe¡·siones sean Ulla manera fácil de producir benefieios a corto plazo. Las consecuencia~ advers¡¡s a largo plazo de fallos Telacionados con las capacidades de los empleados, los sistemas y de la organización no aparecerán a c<:>rto plazo. y cuando lo hagan, piensan estos directivos, puede que sea durante el «tnandato» de alguna otra persona. El Cuadro de Mando Integral ¡·ecalca la importancia de in"ertir para el futw·o, y ne sólo en las áreas tradicionales de inversión, co1no Jos nuevos equipos y la investigación y desarrollo de p1·o.d ucws nuevos. Las i,nversiones en equipo y en 1 + D son ciertamente importantes. pero es poco probable que por sf mismas sean suficientes. Las organizaciones también deben in-

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1?.1 Cuodro dt' Mand<> fnúgrol

venir en su infrae.>tructura -personal. sistemas y procedimientos-. si es que quieren alcan.r.ar unos objetivos de crecimiento finan.cíero a largo plazo. Nuestra experiencia al consu-uir los cuadros de mando integrales en toda una amplia variedad de organizaciones de servicios e industriales ha puesto de relieve tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprenditaJC y crecimiento: L Las capacidades de los empleados 2. Las capacidades de los sistemas de información 3. Motivación. delegación de poder (empo,.,rermem) y coherencia de objetivos.

LAS CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS Uno de los cambios más e~pccmculares en el pensamiento directivo durame los últmtos 15 años ha stdo el cambio en el papel de Jo~ empleados de la organitación. De hecho. nada sirve mejor de ejemplo sobre la revolucionaria transformación del pensamiento de la era industrial a la fomta de pensar de la era de la información, que la nueva filosol'Ta de gestión sobt·e la fonna en que los empleados contribuyen a la organización. La apa,;ción. hace un siglo. de gigtriales y los dtrectivos- especificaban detaUadamente la rutina y las tareas n~pcdtivas de los trabajadores individuales. y e~tabledan normas y sis1cmas de control y seguimiento. para asegurarse de que los trabajadores t·ealizaban estas tareas tal y como habían sido disenadas. Se contrataba a los trabajadores para que hicieran el trabajo fisico. no para que pensaran. Hoy en dfa. casi todo el trabajo de rutina ha sido automatüado: las ope· raoones de fabricación controladas por ordenador han sustitmdo a los trabajadores en el caso de las opc1·aciones repetitivas de producción. proceso y montaje: y las empresas de sc1vicios están propot·cionando a sus clientes un acceso cada ve¿ más directo al proceso de las transacciones a través desiste· mas y comunicaciones avanzadas de itúormación. Además. rcah?.ar el mismo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia y productividad. ya no es sufiaeme para el éXItO de la orgamzación. Para que una organuación pueda -;implemente mamenerse debe mejorar conunuamente. La~ ideas para mejorar los procesos y la aauación de cara a los clien tes deben provenir. cada vez más. de los empleados que están más cerca de los proce-

141 ~os interno~

y de los clientes de la or~nización. Los estándares ~bre la fOJ·ma en que se realizaban los procesos internos y las respuestas de lo~ dientes en el pasado. proporcionan una lfnca básica a parur de la cual deben reali.car-e mc::joras continuas. No pueden ~er una norma o un modelo par'.t la actuactón presemc y futura. Este cambio exige una gran recuatificación de los empleado~. para que ~us mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas en favor de la consecución de los objetivos de la organización. Veamos un "jemplo de MeiTO Bank. En el pasado. el banco habfa enfatizado el proceso eliuente de las transacciones del cliente. a través de sus solicitudes y de las cuemas a p1ru:o fijo. Cómo recordarán. que en el capítulo 4 les contamos que la alta dirección de Metro Bank habían establecido como objetivo financiero clave la comercialización v vema eficaz de toda una gama mucho más amplia de productos y servictos financieros. Una clienta entró en una ~uc:ursal de Metro. Le d!jo al empleado del banco que había cambiado de trabajo y quer!a saber la forma de hacer que su nuevo jefe le mg:.·esara directamente los cheques de la paga en su cuenta. El empleado mformó a la chenta. correcta v debidamente. que debería acudir al departamento de recursos humanos y firmar un tmpreso. autorilando el depó5ito directo clel cheque de la nómina. La clienta se marchó con su •necesidad• satisfecha. El banco, o,in embargo, habf¡¡ perdido una gran oportunidad. Esta solimud podfa haber proporcionado la oca~ión de que el empleado del banco obtuviera un perfil fmanciero y personal mucho más complelO de la diema. induvendo:

• • • • • •

¿Es propietaria de una casa o apanamemo. o lo tiene alqUilado? Coche~: éCuántos tiene? ¿Cuántos allos tienen? Ingresos a11uales Activos v deudas fanuliat·es Seguros Hijos: ¿cuántos tiene? ¿Qué edades tienen?

Un perfil ele esta clase le habrfa permitido al empleado sugerir una gama mucho más amplia de productos y servicios linancicros -tatjetas de crédito. consolidar préstamos personales y de cualquier otra clase. inversiones. planes ele pensiones, pólizas de seguro. hipotecas sobre la vivienda. préstamos para el coche, planes de ahorro para e~rudios umvcrsttarios, etc.-. además del servicio financiero concreto que trajo a la cliema al banco. es decir. el depósito directo de un cheque de nómina. Sin embargo, ame~ de que se hubiera podido utilizar de forma eficaz el perfil financiero el empleado de l banco tendría que haber sido cmrenado

}42

Et Cuadro de Maud<> integral Indicadores clave

Medios

Clima laboral Figura 6-1. La eSU"O.Ictura de los iJ1dicadores d
en todos los servicios y productos del banco y hubiera nec~'iLado todas sus habilidade$ para que los productos y servicios concretos encajaran con las necesidades de esa cliema indh"idual. Los ejecutivos de Metro Bank reconocieron qlle sena necesario un programa de varios años para que aquello~ empleados que están en contacLO directo con los clieotes obmvie1·an Jas capacidades que los transformarían de unos rutinarios procesadores de selicitude.s de los dientes en unos cons
INDICADORES CLAVE SOBRE LOS EMPLEADOS Hemos descubierto que la mayoría de las emp1·esas utiliza u los objetivos de empleados derivados de Utl núcleo común de tres indicadores de resultados ~ver figura 6.1). Estos indicadores de los resultados son complementados con unos induc10res de la si.luación concreta de los resultados. Las tres di· mensiones fundam.entales de los empleados son:

La satisfacdón del em.plcado 2. La ¡·eteución del empleado l.

~.

La productividad del empleado.

Demro de este núcleo. el ebjedvo de la sausfacdóll del empleado se eonsidera, generaJn)ente. oomo el indutLOr de las orras dós medidas, la retención y la productividad del empleado.

143

lA mediáón de la satisfacción del empleado u mt·d•ción de satisfacción del empleado reconoce que la moral y la o;aúsfacc•ón general que el empleado sieme respecto a su o-abajo son de la má.xl· ma un¡x>rt:U1Cia para la mayo•ia de la~ organizaciones. Los empleados satb· fecho' \Oll una condición previa para el aurnemo de la productividad. de la mp1clct ele reacción. la calidad y ~1 servicio al diente. Al principio de la implamación del p1·oceso de su cuadro. de mando. Rockwater se dio cuenta de que le>:.
empre-.;\\ ele \ervicios en las que es frcet•eme que los empleados peor pagado- ~ meno; especializados o-aren directamente con Jos clientes. Es úp1co que las empresas midan la satisfacción de los empleados con una encuesta anual. o con una encuesta reno"able en la que cada mes se pregunta a un porccmaje previamente fijado de empleado~ elegidos al azar. Los elemento~ de una encue
puede colocarse un Jndice global de la ~atisfacción del empleado en el Cuadro de Mando integral. en el que los ejecutivos tendrán la posibilidad de ejer<:Har-,c en determinar la satisfacción por división, departamento, locali/.ación v super\'isor.

l..a m-t>duién de la retención de los empleados La rt'tención de los empleados representa fielmente un objetivo de retener a aquello' l'mpleados en los que la o1·ganización tiene un interés a largo

114

El Cuadro d~ Mando lnvgral

plaLO. La teorra que subyace en esta medida es que la ot·ganización está haciendo inveniones a largo plazo en ~us empleados. por lo que cualquter salida no deseada representa una pérdida en el capital intelectual del negocio. Los empleados leales a largo plazo representan y llevan con~igo los valores de la organización. el conocimiento de los procesos de la organiza· ción y ~onfiamos- la sensibilidad necesaria ame las necesidades de los cliemes. La retención de los empleados se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotación del penonal clave.

La medición de la productividad d~ los empleados La produc1ividad de los empleados es un indicador del resultado del im-

pacto global de haber incrementado las capacil3ciones y moral de los empleados asr como la innovación y mejora de los procesos tmemos y de lasatisfacción de los clieme~. El objetivo es relacionar el re~ultado producido por los empleados, con el número de empleados ulilizados para prod\tcir ese resull3do. La productividad de los empleados se ha medido de muchas formas. El indicador más senctllo de la productivtdad son los mgresos por empleado. Este indicador representa la cantidad de resultado que cada empleado puede genemr. A medida que los empleados y la organización se vuelven más eficaces en la venta de un mayor volumen y conjumo de producto~ y wrvicios con mayor valor añadido, debenan aumentar los ingrew~ por empleado. Los ingresos por empleado. aunque sea una medida de la productividad. sencilla y fácil de entender, tienen cierras limitaciones, espedalmeme ~i existe demasiada prestón para alcanzar una meta ambiciosa. Por eJemplo, un problema es que los costes asociados con los ingresos no e~tán mcluidos. Por lo tamo, cuando se acepta un negocio adicion::tl por debajo de los costes incrementales de proporcionar las mercancías o servicios a~ocia do~ a este negocio, los ingresos por empleado pueden aumentar nuentras que los beneficios disnunuyen. Además, cada vez que se utiliza un ratio para medir un objetivo, los directivos tienen dos f01111as de alean Lar los objeuvos. La pt·imera. que acostumbra a ser la preferida. es aumentar el numerador -en este caso. mcrememar los resultados (ingresos) sin aumentar el denommador (el número de empleados)-. El segundo método. y habitualmente el menos preferido. es reducir el denominador: en este caso, reducir los empleados. lo que puede producir beneficios a co11.o plazo pero que corre el riesgo de sacrificar las capacidades a largo plazo. Otro modo de aumentar el ratio de mgresos por empleado a t.ravés de disminuciones del denommador es hacer que cierras funciones provengan del exterior. E.sto permi-

145

que la organización disponga del mismo nivel de resultados (ingresos) pero con menos empleados internos. Sí La conl.ratación de te•·ceros (o exterior) es un elemento sensible en la e~traregia a largo plazo de la organüactón. es algo que debe ser determinado por la comparación de las ca pacidade; del sen;icio suministrado desde el interior (co~te. calidad \' capacidad de respuesta) y la~ del pro,·eedor externo. Pero el indicador de los ingresos por empleado no es probable que sea imponame para esta decisión. Una forma de evitar el incentivo de acudir al exterior para conseguir una cifra más alta de mayores ingresos por emplc;ado es medir el va lo•· añadido por empleado. restando lo~ materiales, suministros y servicios adquiridos en el exterior de los ingresos en el numerador de este ratio. Otra modificación. para controlar la sustitución de empleados más producti'o~ pero mejor pagado'>. es medir el denominador por el coste laboral en lugar del n(tmero de empleados. As:f pues, al igual que otros indicadores, Jos ingresos por empleado son (ttiles para el diagnóstico mientras la estructura interna del negocio no cambie de una forma demasiado radical. como sucedería si la organización ~uslituyera a los proveedores principales o externos por mano de obra interna. Si se utiliza un indicador de ingresos por empleado para mouvar una mayor productividad de los empleados individuales debe equilibrarse con otras medidas del éxitO económico, para que los objetivos del indicador no ~ alcancen de forma disfuncional. IC

INDUCTORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PARA UNA SITUACIÓN CONCRETA Una ve~ que las cn1presas ha11 elegido los indicadores clave sobre los empleados-satisfacción. retención y productividad- deben identificar a los inductores específicos. para una si1uación concreta. en la perspectiva de aprendizaJe y crecimiento. Ya hemos "isto que los inductores tienden a deri'-arse de \'ario' elementos crítico~ (ver la figura 6.2): perfecoonamiento de la plantilla. capacidades de sistemas de infonnación ) motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

PERFECCIONAMIENTO DE LA PLANTILLA Muchas de la> organizaciones que están construyendo stts cuadros de mando integrales están sufriendo unos cambios radicales. Si el negocio ha de conseguh· alcanzar sus objetivos de diente y de p r-oceso imemo, sus empleados han de aceptar unas responsabilidades espectacularmente nuevas. El


146

El Cundro de illfmulo

ln~g,.o1

eJemplo que presentamos antes en este mismo capínllo Ilustra la forma en que los empleados de primera lfnea (los qlle están en contacro directo con los clientes) de Metro Bank han de ser ¡·ecua! ificados. Deben dejar de reacdonar únicamente a las solicitudes ele los di entes para pasar a anucípar'e de una fonna proactiva a sus necesidades y ve nderlcs un conjunto ampliado de productos y servicios. Esta transfonnación es representativa del cambio de papeles y de •·esponsabiliclacles que actualmente rnuchas organizaciones necesitan que sus empleados lleven a cabo. Podemo~ considerar la demanda de empl eados recualificados a lo Largo de dos dimensiones: el nivel de •·ecualificación exigida y el porcem:;Ue de plnulilla que nec~sita ~er recualificado (ver la figura 6.3). Cuando el grado de recualificación de los empleados es bajo ( la segunda mitad de la figura 6.3), una formación, entrenanuento y educación normal ~erán suficientes para mantener las capacidades de los empleados. En este caso. la recualificación de los empleados no tendrá la pt'ioridad suficiente para merecer un lugar en el Cuadro de :>.1ando Integral de la o rganización. Sin embargo. las empresas de la primera mitad de la figura 6.3 neccsitan t•ecualificar a sus empleados de ~lila fo•·m a signiticauva, si es que quieren alcanzar sus objetivos financieros a largo pla¿o y de proceso imemo. Hemos 'isto como va•·ias organizacione . en sectores disuntos. de~arrollan un nuevo ind1cador. el ratio de cobenura del puesro de u·abajo estratégico. para su objetivo de recualificacióu. Este ratio sigue la pista al número de empleados cualificado~ para unos puestos de trabajo estratégicos concretos. relacionados con necesidades previstas de la o rganización. Las cualificaciones para un puesto concreto c~tán definidas d e tal forma que los empleados en este puesto pueden udlizar capacidades dave para alcanzar uno' objeuvos particulares de cliente y de proceso imem o. La figura 6.4 ilustra la secuencia de pa~os que ~igue una empresa para de,arrolla•· este rauo de cobertura de un puesr.o de trabajo estratégico. Competencias d rl persooal

l~struct:ura te<:nológica

El clima laboral

Capacuaóón e~trau!g•ca Niveles de emrcnamienro

Tecnologlase$tral.ég•cas Bases de datos esu-atégtcas

Ciclo de dccmón cJa,·e Enfoque estratégi
Equil•bno de la capacu.aaón

Adquisiaóo de expeneocia

Otorgar pode• al personal

Software propio

Coherencia de objeuvos pcr><>nales co•llos de la org;uuzación

P:uemes. c~ghls

Moral Capacidad pard el trabajo en equipo

Figura 6.2. Los mductorcs de aprendiz.yey cre<:inuemo para situaciones concretas.

L47

El ratio acosrumbra a poner de reheve un vacío importante entre las necc,idades futuras y las competencia~ presentes. La! como han sido medidas en ''" dimens1one' de capacitación. conocimientO\ v acútude\. El.te vacío proporciona la mouvación para las iniciativas estratégicas diseñadas para cenar esre vado de recursos humano~. Para las organi/.aciones que necesitan una recualificación ma\iva (el cuadrante superior derecho de la figura 6.3). otro de los indicadore<> podría se•· la can u dad de tiempo necesario para llevar a los empleados existentes a lo\ nue,·os niveles de competencia exigidos. Si se quiere alean a¡· el objetivo de recualificación maJ>iva. la propia organización debe ser hábil en reducir ei11cmpo de ciclo necesario para que cada empleado consiga la recuahficación

LAS CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Paro conseguir las metas elásticas de los objcuvos del diente y del proceso interno. puede que sea necesario contar con la motivación y la capacitación de los empleadol>. Sin embargo. es poco probable que sean suficientes. Si Jo, empleados han de ser eficaces en el emorno competiti'o actual. nece-

Reroaliticación Recualiñcación masiva esaa~

rJeoaa6a c1e1 DMI de 1a compcteada Alto 1'\)rc.,ntaj., de la plantilla

Los escenarios de la recualificación

El tema estratégico clave es la necesidad de recualificar o aumentar el nivel de las capacitación de la plantilla a fin de conseguir alcanzar la visión.

Recualiñcación

Una parte concreta de la plamilla necesita un alto nivel de habilidades nuevas y estratégicas.

~ratégica

ntaqlva

Recua lúicac1ón

Una gran proporción de la planulla necesila una renovación masiva de su capacitación.

Ele\ aCión del mvel de la competencia

t.; na ciena parte de la planulla. grande o peque"a. reqUJere una meJoro de la capacitación clave.

Figura. 6.J. El indicador del c1·ccimiento y la formación. La rccualifimc1ón.

118

El Cuadro d" Mando Integral

~itarán

disponer de una información excelente sobre los cliente<;, sobre Jos procesos internos y sobre las consecuencias financieras de su¡; decisiones. Los empleados de primera lfuea necesitan disponer de una infonnación opornma y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización. Es probable que ello incluya. tal como Metro Bank ba hecho ya. una estimación sobre la rentabilidad de cada cliente. derivada de un análisis de co5tcs basados en las actividades. Los empleados de primera lfnca tambjé.n han de ser infonnado~ sobre qué segmento ocupa cada clieme individual, a

2

} l'l>«k uulí"""' b cad<:ru d~ • olk>r pan ídemifoar b< famohA< clt pu~Oi c:k t.ra.bajocrtcKOs en t'l fv1um

La esuatcguo g01rrollo

del oncoudo odcnufi<;.l el nuno ck las exagen(i.¡)

Familias do puc'ló> de

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La ,-aJor.teión dd mH'1ltan<• dt-lernlina qué ~mplettdot~ cv1n, m la aauaJid.td, oJ.abh(:.tdo~ o en

rond\c,lones de .srr· r'c.'<'1Mhfit~
Figura 6.4. El rauo de cobertura del puesto de trabaJO esu-ar~gJco. El concepto del indicador

149

fin de que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe in' enir~. no o;ólo para satisfacer aJ clieme en cuamo a la transacción o relación existente. •mo tambaén para a,·eriguar e intentar sausfaccr las necesidades emergente' de e~e cliente. Lo\ empleados de la parte de operaciOnes de la empre1;a necesitan unftl'dback ráp•do. oporruno y fiable sobre el producto que acaban de producir o <"1 >ervic;io qt•c acaban de prestar. Sólo si los empleados disponen de él puede esperarse que mantengan unos programa~ de mejoras en los que eliminen tk form¡¡ sistemática defectos y exceso de costes, tiel'npo y desperdicios del ~i•tema de producción. Unos sistemas de información excelentes son una t·x•genc:ia para que los empleados mejoren los procesos, ya sea de forma contmua a trav~~ de esfuerzos de Gestión de la calidad totaL o de fon11a di<;eontinua, por mectio de proyectos de nuevo d1!>Ci'lo y estructuración de lo\ proce~'- Ha' algunib empresas que han defintdo un ratio de coberrura de la mformación estratégica. Esre ratio. que es análogo aJ ratio de cobertura del trabajo e~tratégico que hemos presentado en el apartado anterior. e\'alúa la di,ponibilidad actual de información relativa a las necesidades previstas. Los mclicadores de la ctisponibilidad de información estratégica podrlan sc1 el po.-cemaJ~ de procesos confeedback disponible sobre calidad de tiempo real. lie1npo~ de los ciclos y coste. y el porccrunje de empleados que están de C31'3 al p(oblico y que ctisponen de acccsoon-/ine a la infonnación sobre los clie•\lc~.

MOTIVACIÓN, DELEGAC IÓ N D E PODER (EMPOWERMENT) Y COHERENCIA DE OBJETIVOS lnclu\0 lo~ empleados especializados. que di~ponen de un correcto acce~ •• la infom1ación. dejarán de contribuir al éxito de la organización SI no se ~it•men mouvados para actuar en lnteré\ de la organización. o si no se le~ concede libertad para tomar decisione~ y actuar. Así pues, el tercero de lo~ factor~s clave para los objetivos de formación y crecimiento se centra en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleado~.

1ndir.ado?"es de las suge?·encias que se han hecho y se han puest.o en prá. Un incticador sencillo. ampliamente utilizado. es el número de suge•·encias por empleado. Esta medida abarca toda la participación de lo' empleado~ en la mejora de la actuación de la organización. Este tipo de medida puede ser reforzada por un indicador complementario. el número de sugerencias puestas en práctica, con incticación de la calidad de las suge-

150

EL Cuadro tú ,'.tando

bt~gml

··encias que se han hecho. asi como la comunicación a la plam.illn de que sus sugerencias son apreciadas y tomadas en ~rio. Por ejempJo. la alta dirección de una empt·esa estaba disgutró los beneficios v las mejoras que \e habían conseguido gracias a las sugerencia!> de los empleados. y • comunicó la exi,tencia de una nueva estructura de recompensas para las sugerencia~ que se hubieran pucs10 en práctica. Est."l iniciativa condujo a unos aumentos espectaculares. tanto en el número de sugerencias presentadas como en el número de la!> que se pus•eron en práctica. RockwaterutiJizaba el número de sugerencias como uno de sus primeros m
Indicadores de mejora. El resultado tangible de poner en práctica con éxito las sugerencias de los empleados no tiene porqué estar restringido a ahorros en lo~ ga~to~. Las organimciones también pueden buscar mejoras en, rugamos. caHdad, tiempo o actuación. para procesos específicos de clientes imemos. El indicador de la mitad de la vida (~er figura 6.5). desarrollado por Art Schueidem1an cuando era vicepresidente de mejora de caJidad y de producunclad en Analog Deviccs rnide el uernpo necesario para que la acmación del procel¡() mejo•-e en un 50 %. 1 Pt1ede ser apHcado a cualquier proceso (como co~le. calil . A Schueidc:rmard Business School. 1990).

ver

tambi~n

151

dad o tiempo) qtre la organización quiera reducir a cero. F;jemplos de esto son las entregas tardías. e l número de defectos, desechos y absenúsmo. El indicador puede aplicarse incluso al tiempo «pet·dido» en tiempos de ciclo de proceso y en nueves tiempos de desarrollo de productOs. El indicador de la media vida asume que c;uando l<:>s equipes de calidad total aplicmn con éxitó los procesos formales de mejora de la calidad. han de ser capaces de reducir los defectos a una tasa constante (ver la tabla más ab'\io). Por ejemplo. supongamos que la organización ha identificado la entrega puntual como un objeti'V<:> crítico del cliente. En la actualidad la unidad de negocio puede estar incumpJiet;tdo las f~as de emrega prometidas en el 30 % de los pedidos. Si su meta es reducir el pon~emaje de fallos en la entrega a un l % en tm período de 4 años (4.$ meses). es deci r. una mejora <;le treinta veces. puede alcanzar (e incluso sobrepasar) esta meta mediante un proceso de mejora continua que reduce l<:>s fallos en las enu-egas en tm 50 %cada nueve meses. como se muescra más abajo:

Mes

% d e fu.Uos e n las e ntrega s $0

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9 18

15

7.5 3,8 l ,9 1,0

17 36 45 100

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El Cuadro de Mando l'rll
152

Al establecer la tasa a la que se espera que se eliminen los deféctos del sistema. los directivos pueden comprobar que se encuemran en una u-ayec· toria que producirá la actuación deseada durante el período de tiempo especificado. A pesar de que el proverbio chino nos di<::e que un viaje de LO.OOO kílóme1ros empieza con un selo paso. una medida de mejora conú· nua como la de la media vida nos dice si estamos andando en la dirección corree~:<~ y a una tasa que nos permititá llegar a nuestra ambiciosa meta en el período de tiempo requerido. Para utilizar el indicador de la media vida como tma medida del resulta· de pam las suger·encias de los empleados y su implicación en la n¡ejor¡t del proceSG, una empresa debería: • identificar dónde quiere mejoras. en los pr«esos. • estimar las medias vidas esperadas para estos procesos. y • construir un in dice que infenne del porcentaje de procesos que es\ál1 mejorando a la tasa especificada por las medias vidas eslimadas. El indicador del n{uneto de sugerencias que se han puesco en práctica con éx.ito y la tasa de mejoras que se están produciendo realmente en los procesos c1·ítices son unas buenas medidas del resultado para el objetivo de equiparación individual y de la organv¿aci6n. EstaS medidas indi:cao q\•e los empleades están participando activamente en las actividades de mejora de las organizaciones.

Jnd:U;adO?-es so.bre la coherencia de los objetivos individ~.KL~s y de lá organiu;,ción

Los induc1ores de la actuación para la equiparación individual y de la orga· nizaci6n se s indicadores para el procedimiento de de&pHegue evolucionaron a

La ptr$pectiv4 ¡le apr~ruiizaje y c,-ecimitnto

l53

lo largo del curso del proceso de implantación. En la primera fase, la aJta dirección estableció el contexto y la estructura para el Cuadro de Mando Integral. Pidió a los directores que desarrollaran indicadores para sus áreas de responsabilidad y desarrolló un plan de implantación para hacer llegar el enfoque del cuadro de mando en cascwda descendente denu·o de sus organizaciones. El indicador iniciaJ para la cot~secución de esta fase de implantación fue el poreentaje de altos directivos expuestos al CMI. Después «..e n:¡¡.ber finálizado la fase de inlroducción. el Cuadro de Mand0 Imegral fue comunicado a toda la 01·ganización, junto con unos planes específicos de puesta en práctica. La medida de la equiparación de la org~zación se trasladó al porcentaje de empleados de plantilla expuestos aJ CMI. En la J. Transfete·ncia 'Yertical de la g6tión • Estable<:er el contexto para el CMI ~mo un medio para comunicados objetivos compartidos • COnstruir la comprenstón y la~ccptactón MI C~fl • Hac.er que lo.s direaores .se comprometan a adaptar las medidas para que eneajeto 1.:.11 sus área5 de re'po)lsabilidad • Hácer c:¡ue los directores se comprometan a ~o ir la pisra de la acmacíón. a fin de idear una lú¡:eá de información para el eSlabtecimieruo de me1;1s • Haéer que los directores se com.prometan a desarrollar y ejecur.ar un plan de implamación para hacer que el CMJ Uegue en cascada basta. el último rincón de ws organi1adones

2. Transferencia a los empleados • Comunictar el contexto. las
ptrsonales

3. Plan de benefícioslestablecimien.t o de objetivos • Poner en práctica un proceso \'crúcal para definir los objcrlvos financieros • Poner en pt'ácúca un proceso ''e ruca! ascendente para el establecin1iemo de objetiVos para los indicadores no fll\aucieros

Enfoque de los indicadores La medida evoluciona a ttavés de la implantación

• Cada.Clnp'!cado eStablece un objerlvo

l. Porc<.'ltta$ de la alta directiva expué$\O al

alineado cob w1a e~u-ar,egia. por medio de la ideiltificadóu de una acU\'Ídad que realiza (y/o un mdica<.\or). que bará impacto en una medición dcl cuadro de m:ando • Los objetivos person>Jies ~establece¡¡ por medio de un pl't)Ce.¡o de negl)cia~.ón c.on la dire,_cth·a

2. Porcentaje de personal expuesto al CMI 3. Potcemajé de alros directivos con objetivos personales equiparados con el CM.J 4. Porcentajl: de empleados con objetivos personales equi.parados con el CMl y porcentaje de los empleados que han con.seguido alcauzar objecivos .personales

CM!

Figr•ra 6.6. Eqmpar-.u:ión de las •'rieLas personale$. El concepLO de indi<:aJor.

154

tc•·cera fase. la alta dirección y los ejecutivos tenían que defmir unas meta~ conc• eras para los tndtcadores financieros y no financieros del cuadto de mando,)' vincular el pago de incentivos a la con~ecución de estas metas. lntrodttieroJ1 t,m nuevo indicador. el porcelllaje de ahos directivos COl) metas personales equiparadas con el CM l, para reflejar el resultado de este proce~o. En la fase final de implantación todos los individuos debían ten e•· •u~ actividades v metaS vinculados con los objeú,•os e indicadores del cuadro de mando. Los indicadores de equiparación del rc,ulrado para esta fa:.c ~ com·irtieron en el porcenta_¡e de empleados con metas personales equiparada con el CMI y el porcentaje de empleados que alcanzaron sus meta> personaJe,. Otra organización averiguó cuántas de la, 20 unidades de negocio qtte infom1aban directamente a la alta dirección se habían alineado con los objetivos del CMI. Los ejecutivo~ establecieron un programa de reuniones en profundidad con las 20 unidades de negocio a fin de conseguir un acuerdo ~obre lo siguiente: • De qué forma se alinean con el cuadro de mando las principales acti'idades de la unidad de negocio. • Desarrollo de medida~ para que estas actividades puedan indicar el éxito. • La comunicación de la alineación de la unidad de negocio con el Cl\II que rea Ji UlJ1 los di rectot·es a su persona l. • La alineación de los objetivos de la actuación individual con el cuadro demando. El indicador de la alineación de la organu:ación fue el porcentaJe de unidades de negocio que hablan terminado con éxito este proceM) de alineaoón. Las organizaciones pueden medir no sólo los resultados sino tambitln uno~ indicadoTes intermedios a corto plazo de sus intentos para comunicar ' alineara Jos individ\tos con los objetivos de la orgattización. Una empresa reahJó una encuesta periódica de clima para evaluar la motivación de lo> empleados para alcan1.ar los objetivos del CML Un paso previo a la evaluactón de la motivación es determinar la concienciación. Algunas orpmzacione,, especialmente en las primeras fases del proceso de implantación del cuadro de mando. medían el porcentaje de empleados que reconodan v comprendían la nue"a vi;ión de la empresa. Una empresa de bienes de consumo que utili1ab¡~ una amplia in,cstigación de mercado para obtener feedback sobre sus programas de publicidad, promoción y come1·cialización, utilizó su experiencia para calibrar la~ reacciones \ la convicción de los empleados frente a esta nueva estrateg¡a. l.a

155

empresa trató la presentación del Cuadro de Mando Integral como si fuera ellaniamient0 de un nue'l·o producto, y realizó encuestas a lós empleados cada seis meses. para estimar la penetración del programa en diferentes partes de la organización. La encuesta cla~ifkó las respuestas de los empleados en cuall"o niveles de concienci'acilm: Nivel de concienciación l. Conciencia de la marca

Respuesta típica ~He

oído hablar de la nueva esu;ategia y del Cuadro de Mando Integtal, pero 1odavía no me ha afecrnclo.» 11. Clieme •He empezado a hacer las cosas de un modo diferente, basándome en lo que aprendí del Cuadro de Mando lmegPal.» HI. Preferencia por la marca •Las cosas nuevas que estoy probando ftmcional). 1v1e doy cuerna de la forma en que me ayudan a m.í. a nuestros clientes y a la empresa.» N . La lealtad hacia la marca •Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la fom1a adecuada de ñmcionar. Soy un misionero activ<;>, y estoy intentando que haya más gente q\te se una a llOSOU'OS.»

Esta encuesta (ver la figura 6. 7) ayudó a los directivos a medir el progreso realizado en ganar concienciación y compromiS-o con los objeúvos y medic,las del Cuadro de Mando Integral, e idenúficar á:reas que necesitaban un esfuerzo y a~ención adicionales.

indicadores de La actuaci6n tk equipo En la aclualidad son muchas Jas organizaciones que reconocen que saúsfacer los objetivos de los dientes y accionistas exige uno~ procesos imentos excelentes. Los direcl,ivos de estas organizaciones con frecuencia creen que sus metas de extensión para la actuación del proceso de negocios no pueden conseguirse sólo poTq\.le l0s individuo,s trabajen más. sean más listos y estén mejor infom1ados. Cada vez más organizaciones están acudiendo a lo:> equipos para conseguir proces0s ünponantes, co.nto desarrollo del producto. ~ervicio al cliente y o.peracienes internas. Estas organizaciones quieren objetivos e indicado•·es para motivar y monitorizar el éxito de la constitución y la actuación de equipos. Nacional Insurance, eomo parte de esta estrategia de cambio completo para convertirse en una aseglU-adora espe-


156 cializada en se_guros de aceidentes y de propiedades. organizó todos sus pro.cesos de trabajo alrededor de equipos. En su perspectiva de crecimiento y f'ormación, National desarrolló seis indicadores de constitución y actuación de equipos. l. Encuesta interna sebre el tema de los equipos: Encuesta a los emple-

2.

3. 1..

5.

6.

ados para determinar si las unidades de negocio están apoyando y creando oportunidades las unas para las OtraS. Nivel de ¡>articipació11 en las ganancias: S~gue la pis~a al grado en que la organización está entrando en relaciones basadas en equipos can otras IJJlidades de negocio, organizaciones o clientes. NYm1eros de compromisos integrados. El número ·de proyoctos en los que participó más de una unidad de negocio. Utilización de la pérdida de control: El porcentaje de polfúcas nuevas escritas en las que se consult0 a la unidad de pérdida de control. Porcentaje
Estos indicadores comunican claramente el objetivo de la c:orponción de q'ue los individuos trabajen de forma eficaz en equipos, y que los equipos de diferentes parees de la organización se proporcionen asisLencia·"Y apoyo mutuos. El concepto de equipo pt•ede ampliarse aún más aparejándolo a los planes de participación en los beneficios. La participación en beneficios disLn-

Audiencias 0bjetivq Equipo ejecutivo {20) Equipo de crans.ieión (50) Líderes de opinión (500) Plantilla (5000}

Grado de Camb.io de cultura Concienciáción Participación Preferencias Crecen cijo LQ ha probado Han oído bablar de ello '1'

Lealtad Lo apoya

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Corpqradón U EN (l 1nítbd

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F.!6gica d,é Neg<>Q9)

Figura 6. 7. Lo.s indicadores de •la campaña de cuota de mente•. para <:ompa·enoer la nueva vislón/esll'ategia.

157

huye recompensas a todos los miembros del equipo cuando el equipo consigue alcanzar un o~jetivo común. Una organización p1·opuso tres medidas de la actividad de participación en los beneficios: l. Porcentaje de todos los productos con participación en los beneficios

del cliente 2. Porcentaje de proyectos en los que se consiguieron uno~ beneficios potenciales 3. Porcemaje de proyectos con incentivos de equipo inclividunl vinculados al éxi1o del proyecto

INDICADORES Q U E FALTAN .\diferencia de algunos de los indicadores conc1·eto~ desan·ollado~ para las <'mpre~ individuales que hemos descrito p1·eviameme para las perspectiva~ financieras. del cliente y de los p1·ocesos internos. podemos proporcion.tr muchos menos ejemplos de indicadores concreto~ para una emp1·esa ..obre la perspecuva de aprendizaje y crecimiento. Nos hemos encontrado o.:on que muchas empresas ya tienen unos excelentes puntos de pan1da en lu~ indicadores de ~us objetivos financieros. de cliente. de innovación y de [ocJos lo> procesos ime.rnos; pero cuando se llega al ten1a de las qledidas roncretaS sobre las capacitación de lo> empleados. la disponibilidad de información estratégica y la equiparación de la organi.Lación. las empresas p1·ácticameme no han declicado esfuerzo alguno a medir ni los re!>ultados ni lo~ mducrores de e~tas capac1dades. Este vado es decepcionante, )'a que 11110 de los obJetivos más importantes a la hora de adoptar el indtcador del wadro de mando y la estructura de gestión es promo<:io.nar el ct·ecimiento de las capacidades de los individuos y de las organizaciones. Volveremos a tratar el tema de estos indicadores que faltan en el capítulo JO. cuando hablemos de las implicaciones del proceso de gestión del Cuadro de Mando llllegral. Por ahora. tomamos nota de que la au~ncia de medidas concretas es una indicación extraordinariamente fiable de que la empresa no c~tá vinculando sus objetivos estratégicos con actividades para recualifica1· a los empleados. p1·oporcionar información y alinear individuos. equipos y unidades de la organización con la estrategia y objeti' o' a largo pi aJo de la empre~a. Con frecuencia Jos que abogan en favor de la formación )' recualificación de los empleados. de la delegación de poder en los empleados. de los sistemas de infom1ación y de mouvar a la planulla. toman esos programas como fines en sí mismos. Los programas w JU~tifican por ser inherenlCmcnte virtuosos, pero no como mcd1os para avudar a que la organización alcance unos objetivos concretos económicos

158

\ de cheme a largo plazo. A esro~ programas se les ha adjudicado recurw\ e uuciau,·as, pero no se les ha hecho. de manera especifica y mensurable. rc~ponc;ables de alcanzar ObJCU,·o~ estratégicos. Este vado conduce a la fn•,u·ación: la alta dirección ~e preglmta durante cuánto óempo ~e e;pera que '>iga realizando grandes inversione-; en empleados y sisremas sin dt~ poner de resultados men~urablcs. mient..as que lo~ qm~ abogan en favor de los sistemas de información y lo~ recursos humanos se preguntan por qué ~m esfuerzos no se consideran más hnportames y estratégico~ para la organización. Creemos que la actual ausencia de unas medidas más explícitas y conCteta~ para la empresa. de los objetivos de fonnación) crecimiento no e< una limitación inherente o una debilidad de la incorporación de e~ta penpectiva al Cuadro de Mando Integral. Refleja el progreso limilado que la mayoría de organizaciones han hecho en cuanto a vincular empleados. •••tem:l~ de infot·mación \ la equiparación de la organización con ;u!> objeti'o' estratégicos. Confiamos que a medida que las empresas vavan implantando proceso~ de gestión basados en la estrucrura de indicadores del Cuadro de Mando lmegral se irán viendo muchos más ejemplos de medida~ creau,·a-. para la per~pectiva de crecimiento v formación. Además. en el capítulo ~i guieme demostramos la forma en qne el CUadro de Mando Integral. al proporcionar un mecanismo para explicar las relaciones causales emre los mdicadot·es de las cuatro perspectivas. permite que los indicadorc~ de la per·specliva de tteci.miemo y formación se vinculen de fonna explfcila con la consecución de resultados en la~ 01ra~ tres pe•·spectivas del cuadro de mando. En lugar de ignorar la perspectiva de crecimiento y fonnación haota que la; empresas desarrollen esta~ medidas realizadas por encargo, preferimo~ utihar las medidas genéricas identificadas en este capítulo ~obertura del trabajo estratégico. disponibilidad de infonnación estratégica. porcentaJt' de procews que alcam:aJ1 una' meta., seleccionadas de mejora v po•·centaje de empleados clave alineados con los obJeLÍvos estratégicos del CMI-. Esta\ med1das genéricas si que identifican los vacíos en las capacidades de la organización, )'también sitven de mat·cas o recordatorios. has1a qtte lo<> directivos ) los empleados puedan dcsan·ollar unos indicadores más concreto~ > a su medida.

LOS INDICADORES COMO MARCAS O RECORDATORIOS Un enfoque adicional. sugerido por Michael Beer. basado en su ge\uón e'tt-atég~ca

de los rCCUTSOs hwnano-.. es el uso de texto cuando lo~ indicadores

159

no csLén disponible~ o esLén infradesan-ollados. 2 Supongamos que una org-.mización ha e~mblecido un objetivo para elevar las capacitación de Jos ("lllplcados. a fin de que ésLos puedan implamar mejor la esrratcgia. En la actuahdad. lo que e~te objedvo significa exactamenle es demasiado dudoso para ..er medido con fiabilidad o credibilidad alguna. o a un coste razonable. Pero cada H:l que los directivos. puede que trimesrralmeme. realizan una revisión e~trau:gica de este proceso de des:1rrollo de los recursos humano~. lo~ directivos clave redactan un memorofmdum de una o dos páginas. describiendo lo lllCJOl que pueden las accione~ llevadas a cabo duraUle el pt•rlodo más rt:cierue. los resultado:, alcanzados y el estado actual de la~ capacadades de recur'<>s humanos de la o•·ganización. Este memorándum Sllilltuw mdicadorc' por texto. paa-a que éste sirva de ba~e para un daáJogo y un debate acu,·os o;obre las iniciativa~ que se realizan }' los resultados que se c..•tán obteniendo. Aunque no es lo mismo que una medición, y no el. un suslitulo a largo plaz-o pa1-a los jndicadores. el texto es una marca o a·ecordatorio que sirve a muchos de Jo, mi~mos objetivos que un sístema formal de medactón: provoca la acción en las direcciones deseadas, ya que lo~ directi' o~ clave saben que en cada perfodo de revisión estratégica deben m formar sobre los programa~ y los resultados: proporciona una base tangible para la re•¡>Onsabilidad. a·e,·isión,ftedbadt y formación periódicas: y sirve de señal para a-ecordar la existencia del vado en los indicadores. La señal recuerda a lo~ <:Jeculivos la necesidad de seguir cuantificando los objetivos estratégicos v de desarrollar un si~tema de medtción que pa·oporcione una base más tangable para la comunJcación v evaluación de Jos objetivo~ de desarrollo de la~ capacJdade, de lo~ empleados, lo
RESUMEN fn última instancia. la capacidad de aJcanzar las ambiciosas metas de los

ob¡cuvos finanoeros. del dieme } de los procesos imemos depende de la capac.:idad de crecimiento y aprendi7.aje de la organización. Los inductores del creomiemo y aprendizaje provienen primordiaJmente de tres fuentes: lo' empleados. lo,
160

El Cua.dro de Atando lnügral

res de una actuación supet·ior en el futuro deberfan ser una parte integrante del Cuadro de Mando Integral de rualquiet· organización. Un grupo central de tres indicadores basados en los empleados -satisfacción. productividad v retención- proporciona medidas del resultado procedente de las inversiones en empleados. sistemas y equiparación de Ja organización. Los inductores de estos resultados son, hasta la fecha, algo genérico~ y menos desarrollados que los de las tres restantes perspecti\'as del Cuadro de Manda Integral. Estos inductores incluyen unos índices resumen de la cobertura del trabajo estratégico, de la disponibilidad de la información estratégica y del grado de la equiparación personal, del equipo y del departamento con los objetivos estratégicos. La ausencia de medidas especf· ficas para la empresa indica la oportunidad de desarrollo futuro de indicadores sobre el empleado. los sistemas y la organizac;ión. que pueden vincularse mucho más estrechamente a la estrategia de la unidad de negocio.

Capítulo siete

La vinculación de los indicadores

del Cuadro de Mando Integral con su estrategia En Jos cuatro capítulos anteriores hemos establecido las bases para la consuuccrón de un Cuadro de Mando Integral. Hemos descrito la con~trucción de indicadores financieros y no financieros agn.rpados en cuatro perspecti~a~: la financiera. la del di eme. la del proceso interno y la del crecimiento v a¡mmdizaJC. ¿Qué es lo que hace que ~m Cuadro de Mando Integral tenga éxito? ¿se tram. simplemente, de disponer de una combinación de indicadore., financiero~ y no financieros. agrupados en cuatro perspectivas distinEl objetivo de cualquier siqerna de medición debe ser motivar a todos lo• directivo~' empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empre!Kl!> que pueden rra>pasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su c~trategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas. F.sta comuruc:ación hace que los directivos y Jos empleados se centren en lo>. inductor<.'' críticos. pcrrniriéndoles alinear las inversiones. las iniciativas y las acciouc• con la con~ccución de lo!> ObJeuvos estratégicos. Así pues. un Cuadro de Mando lmegral con éxito es el que comunica una esu-ategia a través de un c:orl)unto imegrado de indicadores financieros y no financieros. ¿por qué e• tan imponanw consu-uir un cuadr·o de mando que comunique la estrategia de una unidad de negocio? - El cuadro de mando describe la visión de futuro de la organjzación, a toda la organización. Crea un entendimiento compartido. - El cuadro de mando crea un modelo hoHstico de la estrategra. que permite que todos Jos empleados eran la forma en que contribuyen al éxito de la organización. Sin esta vinculación. los individuos y Jos de-

162

El Cuadro de Mando lnt'gral

partamemos pueden meJorar al máx1mo su actuación, pero no pueden contribuir a· la consecución de los objetivos estratégicos. ~Cómo podrá Vd. saber que el cuadro de mando está informando de la estrategia? Una prueba de si un Cuadro de Mando Integral comunica verdaderamemc tanto Los resultados como los inductores de la actuación de la estrategia de una unidad de negocio, es su sensibilidad y transparencia. t..:n cuadro de mando no debe derivarse única me me de la esu·ategia de la organización: también debe ser transparente en cuanto a la misma. Los observadores deben se•· capaces de contemplar el c..··uadro de mando y ver lo que M! esconde detrás de él. la estrategia que subyace en los objetivos e indicador del cuadro de mando. Veamos un ejemplo del mfonne que hi.-o un presidente de división al pt·esidente de su empresa cuando presentó su primer Cuadro de Mando Integral:

En ,.¡pasado. si hltbiera Vd. perdido 1111 documenlacúht de plomficación eslmtiglca nl un avión y la hubiera erutmtrado w1 competidor, me hubiera di.sgttstado pero lo ha:ln-UJ superado. En realuúui >lO habría sido una pérdida mu) tmportan.u. O si nut hubun-a tkjado mi rev1.1iÓr1 de las opn-acun"teS mensuales m olgm1a pm·te y unccrupelidrn· hubiera ccnstguido una copw, nu• habría disgu-stado. pe,-o tampoco h4b-ri.a pasado nada mtty unpm-tante. Sm ~mbc.1go, este Cuadro de Mando Integral comunica ta1o bien mi estrategio que un compe/.Ulqr que fuera capaz. de verlo estaría en cO?ultciones de bloquear la estrategW. _v hau-r que no tu~a eftcta alguno.

Cuando el Cuadro de Mando Integral exhibe este grado de o-ansparencia está (:!aro que ha tenido éxüo en Lrasladar la e.strategia a un corüumo vinculado de indicadores de la actuación.

' LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LA ESTRATEGIA ¿cómo podemos construú· un C~tadro de Mando Integral que traslade la estrategia a los indicadores? En e l capítulo 2 presentamos tres pt·incipios que permiten que el Cuadro de Mando Lmegral de una organización esté vinculado a su estrategia: l. Las relaciones causa-efecto 2. Lo~ induclores de la actuación 3. La vinculación con las finanzas

fA umculación de lt>S •'ndit(t(Ú)res del Cí•lid•·o IÚ lHando lnugml co11 su estralegiu,

163

Vamos a discutu· q,da u~to de estos principios.

Las relaciones causa,.-l!fecto Una estrateg:i¡~ el! un conjunto de hipótesis sobre las relacionesca~tsa-efecLO. Estas pueden expresa.-se con una secuencia de declaraciones del tipo si/en[Onces. For ejemple. puede esl.ablecerse un vfnculo enue la m~ora de la formación en ventas de los empleados y unos beneficios mayores a través de la siguiente secuencia de h.i,pótesis·:

Si arwtenta.1rws la.. fwmación de los empleados e>n cuanto a. los prodtutos, entonces /,lmdrán nmcltos más CO'II-Otsimient()s c011 respecto a todo. (a. gama. de productos que frt.•edén veruier: ¡¡j los empleados tienen más cono(7imitmt()s sobre los ptotbu;tos. entonces mejorará la.. ifica.cia de su:s ventas. Si mej<>ra. la.. eficacia de sus ventas. entonces mejórarán tos rl'l!itgene.s 'Jn'9medio de los productos que verJden.

Vn cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a uavés de una secuencia de relaciones de causa-efeE:to. El sistema de i.n.dic:adores debe hacer que las relaciones (hipótesis) en.u e los objetivos (e i.ndicadores) en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser ges(ionada$ y convalidadas. Debería identifiear y hacer expl[cj~a la secue1'1cia de hipótesis sc;>b.-c~ las relaciones de causa y efecto entre Los indicadores y los resul1.ados v los inductores de la actuación de esos resultados. Cadá ir>4icadr;r SP.Ú!cciO?UJdo pat~·a ~~n

Cuadro M /tl[a.ruio 1 rt4
Los ?'l!su./:t.ados y los inductores d.é actuaci.ón Tal y como ya hemos com('D.tado en los cuatrQ capítulos anleriores, todos los cuadros de mando integrales utilizan cierto~ illdkadores genéricos, que lienden a referi.rse a los restlltados clave. los cuales reflejan los objerivos comunes de muchas. estrategias. Estos ind:i.cadóres genéricos del resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado. satisfacci.ón del dienre, retención del cliente y las capaddades de los empleados. Los Inductores de la aclUación. los indicadores de previsión, son aquellos Q\le tienden a ser específicos para una urudad de negocio en particular. Los in.c;luc[ores de la actuaci.ón reflejan la singvla•·idad de la estrategia de la uni-

El Cuadro d~ Mando fnlegral

164

dad de negocio -por ejemplo. los inductores financieros de la rentabilidad los ~egmemos de mercado en los que la unidad elige competir y los procesos internos particulares y los objetivos de crecimiento y formación que constituyen la propuesta de valor añadido a los cliemes y segmentos de mc1·cados seleccionados. Un buen Cuadro de Mando Integral debe poseeruna combinación de mdicadores del resultado y de inductore~ de la actuación. Los indicadores del resultado sin los mductores de la actuación no comunican la fonna en que :.e conseguirán los resultados. ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está poniendo en práctica con éxito. Por el contrario, los inductores de la actuación ~omo los uempos de ciclo y las tasas de defectos- puede que permitan ala unidad de negocio conseguir unas mejoras operativas a corto plazo. pero no conseguirán poner de relieve si las mejora~ ope1·aúvas han sido u·aducidas en mayores ventas a clicmes existemcs y nuevo~. en una actuación financiera n :alzada. Un buen Cuadro di> MantúJ In legra/ deberla poseer ww variación aduuada de resultados {induxuiore~ efoci~) y de mdudores de la aduacuín (indicadores caze>a) que se hayan
La vinculación con las finanzas C011 la proHferacióo de lo~ prog¡-amas de cambio que se están llevando a cabo hoy en dfa en la mayoda de organizacione~. es fácil sentirse preocupado por metas como la calidad, la satisfacción del cliente, la innovación y la delegación de poder en los empleados. Aunque esta~ metas pueden hacer que ob1en gamos una mejor actuación de la unidad de negocio, es posible que no sea a~r si se toman como un fin en sf tnisma!.. Los problemas financieros de algunos de los recientes ganadores del premio Baldrige. dan teslimol)io de la necesidad de vincular las mejoras operativas con los resultados económicos. Un Cuadro de Mando lmegral ha de pone1· un fuerte énfasis en los resultados. especialmeme los financieros. como los rendimientO$ sobre el capiral empleado o el valor at\adido económico. Muchos directivos fracasan en vincular programa~ como la gestión de la calidad total. la reducción de )o<; tiempos de los ciclo~. la reingeniería y la delegación de poder a los empleados, con unos resultado<; que influyan directamente en lo~ clieme.; > en la rentabilidad empre~ar1al. En esta clase de organizaciones. los programas de meJora han sido considerados erróneamente como el objetivo final. El resultado inevitable e~ que estas organi:¡;aciones ¡ermin;;¡n por !>Clltirse desilusionadas con la falta de resultados tangibles procedentes de su~ programas de cambio. E11 tUiinw. mstancia, Los caminos umsalt>.s de todos los mduadores d, un tntadro de

m~,mdo

dPbm eslar virwulados con los objetivos .fir14u,curos.

Podemos ilustrar la aplicación de esto~ 1res pnnciptos con dos estudJo~ de casos reales: Metro Bank y Nationallnsurance. METROBANK

Mc:-tro Bank se enfrentaba a dos problemas: ( 1) una dependencia excesiva de un solo producto (depó~itos) y (2) una estntetura de coSte que hacía no rentable. trabajar con el 80 % de sus diente~ a la tasa~ de interés imperanu:s. Me1r0 se embarcó en una es~rategia de dos pumas para solucionar e•to., dos problemas: l. Crccimicmo de lo~ ingresos. Reducir la volatilidad de los beneficios. ampliando las fuentes ele ingresos con productos adicionales para los cliente~ existentes. 2. Producti,·idad. Mejorar la eficiencia operativa pasando clientes no rentables a canales de distribución más rentables (por ejemplo, la banca ele" depósitos a la de un asesor financiero. Una vez que se hubo identificado el objetivo financiero -mpliar la wriadón diJ mgresos- y la nueva pt·opuesta de valor al clieme -atmwntar la t:on.fin.nz.a del citen te en nnestro.t rrmsejos jit~.a1wi.eros- dictado~ por el objetivo financie•·o. el pt·oceso de disetio del cuadro de mando se cenlró en las activtclade~ internas que había que dominar si se quería que la e~trategia tuviera éxno.


166

El Ouad1'o <ÚJ Ma11do i ntegral

La estrate~ia de la productiv1í4d .¡~fqvror la if>citmcio de i4S q(wradol!eJ posai!Jk>

La estrategia de crecimiento de los

ingresos ·Mt:iff9rla IS#ahilí4il4 o/ om¡;Iiar ~fiuwiM

tlt ing-t,esllS ~dn!UJ tk ló,r cli#n~

lo$ dk11le. t1 w¡os <:Qna/ts tk di.!tri,buci6n lf'(l,s

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Figura 7.1. La estrategia de Metro Bank

Se p1·ocedió a la identificación de tres procesos cruzados: (1) comprender a los clientes, (2) desarrollar nuevos productos y servidos, y (S) la venta crU?.
buena ubicación llevaba a los dientes a Jos banco~. El personal de la sucursal era reactivo v a}udaba a los clientes a abrir cuentas y les proporcionaba el o;en·te~o necesario. El banco no ten fa una culturu de ventas. De hecho. un estudio mdicaba que un vendedor '>6lo pasaba el 10 <~de su tiempo con los cheme•. El banco lanzó un importame programa de reingenietia para vol•er a definir el pt·oceso de ' 'entas. El nuevo proce~o de ventas fue dbeiiado para crear un enfoque de ventas en el que el vendedor se convaruó en un :he'or financiero con un amplio conocimiento de la Unea de productos). (2) un mejor acceso a la i.nfonnación (fichas integradas de clientes).}' (3) la reaüneación de los sistemas de incentivos para fomentar la nueva conducta. Lo~ tndicadores de efecto inclufan una medida de la producflvidad. el promedio de ventas por vendedor. a~í como la' actitudes de la plantilla medidas por una encuesta de satisfacción del empleado. Los indicadores causa se centraban en los cambios importantes que debían ser orquestados en la plantilla: (1) la elevación de la base de las habilidades y del per"'nal cualificado, el ratio de coberrurn del trabajo estratégico. (2) el acct''-0 a las hen·amientas y datos de la tecnologl'a de la información. el ratio de di~ponibilidad de información estratégica y (3) la rcalineación de los obJCttvo~ e incentivos individuales para que reflejaJ·an las nueva~ prioridades, la alineación ele las metas personales. .\su ve~. estos indicadot"es proporcionaban la base necesaria para la introducción de unos procesos de gestión complet:;tmente nue,·os. Por ejemplo. pensemo" en la medida del rauo de coberntra del trabajo estratégico. Cada estrategia para el cambio. inclu yendo la de Metro Bank. cxtge, en úl•irna instaucia. que un conjunto seleccionado de la plantilla sea recualificado y equipado para ocuparse de las nuevas exigencias. L."' di_sponibilidad de estas competencias estratégicas es un activo (cuando Vd. dispone de ellas) o

El Cuadro di! Mando 1nt~gral

168

un pa,ivo (cuando no las tiene). El desarrollo de esws activos mtelectuales acostumbra a ser clave para la detenninación del éxito final de la e~trategta de la unidad de negocio. El indicador más eficaz que hemos encomrado para la~ competencias estratégica~. ' que es engañoso en su sencillez, '>e deriva de las respuestas a tres preguntas: (1) . 1nuy poca• organizaciones son capaces de constrUirlo porque sus siMemas de planificación y de recuJ·sos humanos son incapaces de responder a la> trc' preguntas realizadas antes. La definición de este indicador ha h<:cho que varias empresas tengan que rediseñar la estructura básica del procc-a dE" desarrollo de su personal. La figura 7.2 ilustra la relación de lo~ indicadores del cuadro de mando con la iniciativa estratégica que fue imutu1da para ehminar la diferencia de cobertura del trabajo estratégico. La lógtca de definir las prioridades e mdicadores estratégicos que mejor la definen condujo a la nueva definición de un programa básico de gestión. 11<.: cesano para ejecutar la estrategia. Si no hubiera sido por la construcción del Cuadro de Mando lmegral y los Sl~temas de pensamiento lógico que promovió. es más que probable que estas organizaciones no hubieran solucionado las deficiencias del pel'lional de una forma tan cenu·ada y con esta clase de sentimiemo de urgencia. Objetivo estra~co .f>,,.rr.Xlnr los ct>tfl.fHJmctus

l ndieadorH del r~sul12do Htratégico

(in
"""'""""s pam a/'0)<11 al¡wrxna ,U tll:7lllJ5· I nductor d~ la actuación (11\docador de caU5a) • !Yuo de c~rtUra del trabaJO c:stral~gtco

Iniciativa ~stralégia. • \"o !ver a ru-;eilar el proceso de desarrollo del personal l. ldc:nuficar los trabaJO' ~tratégtcos

+

2. Corutn.ur los perfile~ de las competenctM 3. Evaluar al persoual

aemal 4. Hacer un;, pre''tltón de las exigencias o necesidades 5. Idenúficar el desla>e 6. Comen.• ir el plau de desarroUo del persol\31 Figura 7.2. La forma de aumentar la producundad de los empleados

la figura 7.3 resume los objetivos y los indicadores para el Cuadro de Mando Integr-al de Metro Bank. indicando La coml:>inación de indicadores

de efecto y causa. No es de sorprender que los indicadores del cliente, a.sí coma los financiero$. C-(!)ntengan pocos ind:i.tadores de causa: la mayoría de las indicadores de causa o inductores se dan en el caso de los indicadores de crecimiento y aprendíz
la unponancia de vincular los indicadores del resultado con los inducrores de lá acmación es clave en las companfas aseguradoras. Se trata de un sector c.¡¡racterizado ¡;>or grandes rcm·asos entre el momento en que se roman las Objeli- osamgicos

l.ruli cadores estratégí<'OS (Ind.ia~clo
de efee1o)

(1nclicadol'et ........)

fiuncieros FJ- \f('~owto.~ ('('tfduntemo:s

Ref&dirniemo sobre la inv~~ón F2- 'uuplli&r ladives·,Jdad de los ihgr~ Cr~cimiento de- 19!' mgr1l:SO$ f~ - ~ciluór 1.1 CI>UlK;ur• de <'t>itos

Clkntes Cl- 'wmro<>rla <><ÍOte

Ct•ou <.le kgm~mo

\tlflJlUe'U'()Sprod.IJtlOS 'f DUl'"Slr.l g~r,e C!- .\Umentar l;¡ s;~U~fxriQn po:,v~rua

~ención de lo.< dkl11e>

Variedad cl< ¡,·,i!"'>"'

Prófi•JI
lnt
11 - t:.mp1tnder • ny,..tro• clientes lt-Ctt:~rpradnr'«

fngresos pl'OC'Nie;dtnrt:s de los n.utw~ Ciclo de d
produaos RatiO de \'enta crut:tda

l$- Pmd~¡aos , mqada r. - ~IT ¡., d1C11te< " (llllal~ rcn~<~bl« 16 -Rlllllmmo lós problomu l)per.ll.J\
lti-Un ~·ició~rts:tblc.o

Tj,Cillj>O Qe a.unplhnent.acit.ul de un;a. M>!icirud

.........6. 1 L-lk>anollarl.. llJlnlu.l:!des "'r.ott~ l2 .. Prnpon..,on:ar 1nfonnadón

llauu dd traba;o C.\lr.ltégiq> lnfonuaáón t'S(ratégia Ráuo de dispooibnidild

C!'r.JI
\h,....r 1<>< <>bj
Figura 7.3.

IIO
Cambio d< la c<>mbina<;i<)n de calla~ Tá>ll de.,..e<
' Cuadr9 de Mando Integral de Meu-o Bank

Ali11<0Ción d<' 111<1"..1'<""">1.:> (ll\)

170

El Cuadro d; MalUÚ> l>ltt'gral

decisiones de nl[ina y el momento en que se dan los resultados correspondiente~. Por ejemplo. la eficacia del acontecimiento cenrral de asegurar conu-a ne'>gos -e,·aluar un riesgo y ponerle precio- no se conoce hasta que se han hecho. y solucionado, las reclamaciones subsiguientes. La incidencia de acontecinúemos asegurados y la resolución a través del proce~o de ¡·eclamación puede llevar de dos a cinco años. aunque en casos extremos. como la liúgación por asbestosis. la exposición puede durar década'>. En un emon10 de esta clase. disponer de una variedad de indicadores causa y efecto e~ vnal para la motivación y medición de la actuación de la u n idad de negocio. National l nsurance era una de las principales empresas aseguradoras que. durante la úlúma década. habra estado plagada de resultados m~tis faclOrio~. Se contrató a un nuevo equipo direcúvo para que diera la vuelta a la situación. Su cstrau::gia fue apartar a la empresa de su enfoque generalista -proporcionar toda una gama de servicios a todo el mercado- para pasar al de un especialista. una emp¡-esa que se centrarra en unas posicione, mucho más definidas. El nuevo equipo de alta dirección idenúficó varios factores clave para el ~xito de su nueva estrategia especialista: • Uegar a ser mejor en la comprensión y selección de lo' segmento' de mercado deseados: • Llegar a ser mejores en seleccionar. educar y motivar a los agente5 que debían perseguir a estos segmentos: • Mejorar el proceso de asegurar conu·a riesgo!>. como el punto central para ejecutar esta estrategia: v • Llegar a ser mejor en imegrar información sobre reclamacione~ en el p1·oceso asegurador. pa1·amejorar la selectividad del mercado. Lo"< ejecutivos de Nacional seleccionaron al Cuadro de Mando lmegral

como la herram1enta pdmot·dial para ser urili7.ada por el ll\Je-·o equtpo directivo para conducir el cambio completo. Seleccionaron el cuadro de mando porque pensaban que avudaría a clarificar el significado de la nueva estrategia en la organización y proporcionar un temprano fredback de que el barco e'taba virando en redondo. En la primera fase. Jos ejecutivos defmicron los objeuvos estratégicos para la nueva estrategia de especialista. que se muesrra en la columna iz.quierda de la figura 7.4. Seleccionaron indicadores para lograr que cada objeti'o fuera operativo, al consegui1· llegar a un acuerdo sobre la respuesta a una ~encilla pregunta: .¿Cómo sabremos si Naúonal In~urance hn alcanzado e~te objeúvo?,.. Las respuestas a esta pregunta proporcionaron los indicadore~ que aparecen en la coiUJnna central. ·Resultado~ cenrrales... de la figura 7.4. Los indicadore'> de los J'e~ultados centrales fue1·on también denominados •indacadores del re$ultado estratégico•. porque describían lo~

resUltado~

que los ejecutivos deseabnn obtener de cada pane de su nueva

estrategta. Al igual que sucede con mucho~ Ot.rOS indicadores. los que aparecen en la columna central eran los que era obvio que cualquier empre~ del sector asegurador utilizarla. 1:.1 cuadro de mando no tendrfa ,¡gnificado alguno st eMos indicadores concretos para este ~ector no apat·ectan en él. pero est.a~ medidas por sí mismas serían inad<.-'Cuadas pat-a señala•· los factores que conducirían a una actuación superior dentro del sector. El disponer sólo de medtda~ genéricas para el sector en este momemo del proceso de desarrollo del cuadro de mando hizo destacar un problema adicional. Cada una de las medidns del resultado era un indicador de efecto. o sea que los resultados de cualquiera de la~ medidas retl~jaba dechiones y acciones muv amenores. Por ejemplo. si sc ponía en práctica el nuevo criterio de ~eguros. los resultado~ no se \'erfan reCJejados en la frecuencia de las reclamaciones por lo meno~ en el plazo de un año: el tmpacto sobre el raúo de pérdidas se daría en un plazo mucho más largo.

a.jeci..,. ~C06 fiMMieros f 1- Siu>l><~• lo. <•peaaiM> de k><

lDcliaodores e•cratégico6 a-ltodoo -...leo (do do(mol lod-dolo......aoa (cua) . Rcndinnemo;¡ ~brt" el e.piul

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H- Mejof'.u t. f""'luctl\idad

l'ari (por segmento! Rauo do pénlrd>• •r«Ut'DDa dt• u. rt;d~~

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F•guro 7·4 El Cuadr de Mando 1megral en Nauonallnsurance

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172

El Cuadro de Ma11do lnlll.gral

Los indicadores del resultado estratégico presentaban una panorámica "equilibrada» de la estrategia. reflejando los indicadores sobre dientes. proceso interno y formación y crecimiento. además de los tradicionalmente financieros. Pero Wl cuadro de mando que sólo tenga indicadores de efecw no satisfur(a la meta de la dirección de proporcionar \tnOs indicadores de causa del éXito. Ni tampoco ayuda.ria a centrar a toda la Qrgan.ízació.e en los inductores del éxito futuro: lo que la geme debería estar haciendo cada dfa para producir unos ¡·esultados de éxito en el fuwro. Aunque el tema de equilibrar los indicadores de restiltados de efecto con los indicadores de causa de los inductores de la actuación se presef\t.a en todas las organizaciones. los exn·emadam.eote largos espacios de tiempo entre las acciones de hoy y lo$ resuiLados futuros son más pronunciados en las empresas aseguradéras que en cualquier otra con la que nos haya_mos encontrado. Los ejecutivos de National lnsurance realizaron un segundo diseño para determinar las acciot1es que el persoqa:l debfa realizar a corto plazo para conseguir los resultados deseados a largo plazo. Identificaron un in<:iuclOr complememario de la actuación -ver la colwnna derecha de la figura 7.4 para cada uno de los indicadores de resultado e.strarégico. Enlamayoría de los Ga:Sos. los inductores de la acmación describían la forma en que se tenía la intención de c¡unbiar un prooeso de negocios. Por ejemplo, los indicadores de resultados est.raLégicos para el proceso de seguros fueron: • El ratio de pérdidas • La frecuencia de las reclamaciones Mejorar la actuación de estos indicadores exigió una mejora significativa de la calidad del propio proceso asegurador. Los ejecutivos desarrollaron unos criter.i os pa1·a lo que el!Gs consideraban una buena suscripción de un seguro. Los criterios <:iefinían las acciones deseadas al ~uscribir una nueva 0ponunidad. Los. ejecutivos presentaron un nuevo proceso, para auditar de forma periódica una sección cruzada de pólizas de cada ullo de los aseguradores, a Cio de valerar si las pólizas emitidas JIDI' ese ~segurador estaban conformes con estos criterios. La auditoría produciría un indicador. la pumuación de calidad del asegurador. q).le indicana el po,·centaje de nuevas pólizas emitidas que cumplían las nom1a.s del prooeso de emisión de seguros de nuevo disel'to. La recría que se esconde detrás de este enfoque es q\IC la puotuac::ión de calida<:i del asegu14dor se1ia el it'ldicadol' de caus~ el inductor de la accuación, de los resultados -ratio de pér<:iidas, frecuencia de las reclamaciones y gravedad de las mismas- que se pondrían de maoifiesro mucho más tarde. Además de la auditoiía de calidad de la emisión de seguros. se desarrollaron unos programas slmilares para Jos objetivos del resultado relacionados con la gestión de la agencia, el desarrello de nuevos ne-

gocios y la gestión de las reclamaciones. Se construyeron nuevos indicadores. que prescmaban a los inductOres de actuación de estos resultados. para comtmicar y monitorizar la actuación cerca del vencimiento. Incluían: A) Indicadores de res ultado

.\dqtúsición/rerención del agcme clave .\dquisición/retención del clieme Variedad del negocio (por segmento) Frecuencia v gravedad de las reclamaciones Ratio de gas lOs Productividad del personal

8 ) Indicadores del indu c tor de la ac-

tuacióo Actuación de la agencia en relación a lo previsto Encuesta de satisfacción de los asegurados Desarrollo del negocio en rclaoón a lo prevtsto Audirorfa de calidad de la,. reclamaciones Gastos indirectos. Desarrollo del personal en relación a lo previsto Disponibilidad de tecnología de la información

La columna derecha de la figura 7.4 muesu-a el nuevo conjunto de indicadores de causa, los induclOres de la actlJación, seleccionado'> por Nalional ln~urance.

La figura 7.5 presenta de forma gráfica el Cuadro de Mando lmegr.d. tlu~trando dos cadenas direccionales de causa y efecto: de los objetivos de

fonnación " crecimiento y del proceso interno. a los objetivos financieros y de dientes; y con cada indicador del resultado en las perspectivas del cliente, mterna y de formación vinculadas a la medida del inductor de la actuación. El caso de National lnsurance ilustra una vez más la forma en que el procesa de con~trucción de un Cuadro de Mando Integral crea cambio y produce resuhado~. El desarrollo de los indicadores para los mductores de la actuación obligó a los ejecutivo' a pensar en la forma en que el trabajo debería reali/.ar..e en el futuro. y a intrOducir unos proceso~ enteramente nuevos: la auditoría de calidad de la suscripción de seguros, la aud!torfa de calidad de las reclamacione$ y unos programas e~pedficos para aumelllar las habilidades del personal y ;unpliar la tecnología de la información para lo~ empleados. Además de proporcionar indicadores para el cuadro de mando. los criterios desarrollados por los ejecutivos para las auditorías de calidad de suscripción de seguros y de calidad de las reclamaciones avudaron a desarrollar unos mejores procesos. Las puntuaciones de las auditorías de calidad de t·eclamaciones y suscripción de ~cguros no eran mdicadores ya existen Les. Los ejeculivos desan·ollaron unos indicadores hechos a medida para reflejar los nuevos procesos.

174

Objetivos estratégicos

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Perspectiva finaociera fl·~ll\.Íok('f "J)CQlU\"
lndicaciooes de los resuhados estnl~gico§

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Figura 7.5. NalionaJ lnsurance. Rclactone> de causa-efecto

El con~enido detaUado de los indicadores descríbfa la estl'ategia de éxt· to de National. I;.a cadena de relaciones de causa-efecto diagramada en la fig\1ra 7.5. •·epresema las hipótesis de los ejecuúx·os con respectO n la relación de los procesos y las decisiones tomadas hoy. que se esperaba que cau· saran un impacto favorable en variable; clave en el futuro. Los indicadorc~ de audilorfa de calidad de reclamaciones v t.a· ban destinados a ser utilizados de fonna pumtiva. La acción que se llevarla a cabo después de la revelación de una mala actuación de suscripción de seguro' o de procesanúemo de reclamaciones seria impartir una formac1ón

adicional. no el despido. Por lo tanto, los indicadores estaban de~tinado~ a comunicar a la organización lo específico de lo~ nuevo1o procesos de trab;uo. El proce•o lógico de identificación de la prioridad estratégica, de lo~ rc~ul tado~ esu·atégicos y de los inductores de la actuación conducida a unos procews de nuevo diseño )' estnrcmra. El proceso de medición era rcalrnemc ·la cola que meneaba al perro» (de las operacioneJ.). FJ éxito definitivo de este programa de cambio total en National lnsurann· tardará aún un cieno tiempo en llegar (describimos la evolución del Cuadro de Mando Integral en Nationallnsurance en el capítulo 12). \ por supuesto. estará influido por muchos factores qtre se encuentran mucho más allá del ~istema de indicaciones. Pero los ejecutivos coincidieron en confir·· mar que el Cuadro de Mando Integral ha sido una pane hnportanrísimn de Mr estrategia de cambio total y de éxito a medio p!azo. El cuadro de mando. al proporcionar indicadores a cono plaw de los resultados a largo pla.to. se ha convenido en el sistema de guía de National Insurance hacia el futuro. Los casos de Metro Bank y de National l nsurance ilustran el traslado de una cMr,uegia empresarial a una estrUctura de indtcadores. En este proceso de d•,eño de macronivel hemos enfatizado la importancia de especificar las relaciOnes entre los indicadores como base para describir la estrategia, má, que la propia consu·ucción de lo~ indicadore~ individuales. Sin embargo. una vez que se ha establecido este marco general estratégico, el di,ei'lo y la selección de los indicadores concretos. o de subconjuntos de indicadores. es cuando empie7..a la ejecución de la estrategia. El Cuadro de Mando Jmegral no e< 'erdadcran1ente una herramienta de fonnulación de la estrategia. llemo., implantado cuadro' de mando en organizaciones en las que la e~ trategia ra había sido bien articulada y aceptada en la organización. Pero hemos descubierto con frecuencia que. incluso cuando el equipo de direcCión pemaba que existía un acuerdo previo sobre la estrategia de la unidad de negocro. el traslado o la traducción de esa estr-ategia a los indicadores operativos forzó la clarificación y nueva definición de dicha estrategia. De hecho. la esu·uctura de los indicadores disciplinados apoyada por el Cuadro de Mando Integral estimuló una nueva ronda de diálogo sobre el significado específico y la puesta en práctica de la esu·atcgia. Es este debate Jo que acomrmbra a conducir a la elevación de Jos procesos de gestión espedficos a asumos de necesidad estratégica. Dr~poner de un conjumo de indicadores vinculados de la actuación también permite la formación organizada a nivel ejecutivo. Al hacer explícita~ la~ hipótesis de cau~a-efecto de una esu•ategia. los directivos pueden comprobar su esu·aregia y adaptarla, a medida que van aprendiendo má~ sobre la implantación y eficacia de sus estrategias. Este tema se explica con mayor detaUe en el capítulo 12. Sin la exisrcncia de vínculos explfcitos de causa-efecto no puede dar~e ninguna fonnación estratégica.


176

El C uadro d" Mando lnk!(Yal

LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE DIAGNÓSTICO ¿cUÁNTOS INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN U N CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Considerando que cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Imegral puede exigir en tre cuau·o y siete Indicadores separados. es ti-ecuente que las empresas tengan cuadros de mando de hasta 25 indicadores. QOn demasiados? ~Es posíble que una orgamzación l>e cenu·e en 25 cosas diferentes? La respuesta a au1bas preguntas es iNO! Si un cuadro de mando se considera como 25 (o incluso 10) indicadores independientes. será demasiado complicado para que una organización lo absorba. El Cuadro de Mando Integral debe ser comiderado como la insu-umentación para una sow cnrategia. Cuando se considera el cuadro de mando como la manifestaCIÓn de una eslrategia, el número de indicadores que contenga se convierte en in-elevante. ya que los mú11iples indicadore~ del Cuadro de Mando Integral están vinculados mediante una red de causaefecto que describe la esu·ategia de la unidad de negocio . .'\unque es más fácil decirlo que hacerlo. los ejemplos de Metro Bank y de National ln!>urance. a"f como nuestra experiencia con otras empresas. indican que las empre<>as pueden fonnular y comunicar. realmente sus estrategias con un sistema integrado de aproximadameme dos docenas de indicadores. Pero la mayoría de organizaciones de hoy en día ya tienen muchos más de 16 a 25 indicadores para seguir funcionando. No creen que un Cuadro de Mando Integral que no tenga más de dos docenas de indicadores pueda ser sufictente para medir sus operaciones. Tienen razón. por ~upuesto. en un sentido muy limitado, pero no distingl.ten entre indicacú:Jr~s d" di4g-n<ístlco 1 -aquellos que siguen y controlan si el negocio ~igue estando controlado y emiten señales cuando suceden cosas no habituales. que requieren una atención inmediata- y los itulicadorl's ~trotlgu:os -aqueUos que definen una estrategia diseñada para obtener una excelencia competiuva. Un 'encillo ejemplo puede aclarar este punto. Muchos aspectos ele nuestras funciones co1·porales del;>en desarrollarse dentro de unos parámetros de funcionamiento bastante estrechos para que podamos sobre";vir. Si nuestra temperatura cor poral se aparta 1 o 2 grados de un ámbito normal (más allá de los 37 " C), o nuestra presión sanguínea es demasiado baja o dema~iado alta. tenemos un problema grave. Pero no dedicamos una cantidad enonne de energía a optimi.tar nuestra tempcrawra corpc:n·al o nue~tra l . Par-.1 una descnpc16n de los md1cadores de diagnóstico. ver el capitulo 1 de la obra de Roben Simons. ~ ofControl: Hou.•.'>1aiiOI{"S U~r lmuwoJi~ Co111.rol SJS· tnns to Dm~ Strat.egu- Rt!n~oal (Boston: Han•ard Busaness School Prcss. L995).

/JJ vmruladlm d~ los ~m dd Cu.o
177

presión sanguínea. Ser capaces de controlar nuestra tempenuura corporal dentro de un margen del 0.01 de lo que seña óptimo no será uno de los faclores esu·atégicos de t'!xito que decidirán si no~ convertimos en din'Clo•· general de una empresa. o socio ejecutivo de una empresa consultot·a inu.:rnacional. o catedrático en una universidad importante. Hay otros fac1ore~ que son mucho más decisivos para determinar si vamos a alcanzar nuc~tros obJCUvos personales y profesionales, y que para nO!><>tros son únicos. ¿La lemperatura corporal y la presión sanguínea son importantes? Rotundamcme. sí. Si estas medidas sobrepasan ciertos Hmite'> de control. recib1mO\ una sef\al de que tenemos un problema imporlante que hemos de atender 1 solucionar imnediatameme. Pero aunque estas mediciones son necesarias, no son ~uficientes para la con secución de nues1ros objetivos a largo p!aJ:o. De una manera similar. las corporaciones debetian tener ciemos y, quizás. miles de indicadores que puedan seguir v controlar para a~egurarse de que están funcionando como es de esperar, v para señalar cuándo debe tomarse una acción correctora. Pero estos no son los inductores del ~xito competitivo. Estos indicadores reflejan los •factores de hjgiene• necesarios para permitir que la empresa funcione. Estos indicadores deben se• monitorizados en fonna de diagnóstico. y las desviaciones de las expectativas deben ser ano~adas ¡·ápidameme. De hecho. se trata de la gestión por excepción. Los indicadores de lo~ inducLores de la actuación y del resultado del Cuadro de Mando l megral. por el contrario, deben ser los sujetos de unas interacciones intensivas v extensivas entre la alta dirección v los directivos de nivel intermedio, a medidas que evalúan la!> estrategias basadas en la nueva información sobre competidores. clientes. mercados, tecnologías ) proveedores. 2 Después de que hubiera puesto en práctica su p r imer Cuadro de Mando Integral. un ejecutivo dijo: «Nuestra división siempre habfa meelido cientos de variables operalivas. Al consu·ui¡· m• Cuadro de Mando Integra l elegimos 12 mdicadores como la clave para poner en práctica nuestra esu·ategia. De estos 12 indicadores. 7 eran mediciones completamente nuevas para la división»~. El Cuadro de Mando Integral no es un ¡·cpuesto para el sistema de mdicadores diario de una organización. Los indic-..tdores del cuadro de mando 2. La imponamc dJSlmción entre los indicadore~ monitorizados en los SJ>tcma~ de control d iagnósdco de u na organización. y aquellas c¡uc fonnan parte de las lmcraccioncs continuas enu·e los direc;üvos núemras examinan y debaten las dudas e mcerudurnbres estrat~g•cas clave. ha sido""niculada por Somons. l.Lvt:rs ojCo11trol. 3. Experiencia contada en • l mplememing the Balanced Scorecard al FMC Cor· porauon: An lntel'-iewwilh Larry D. Bradv•. Hon'flrd B~"'< lUvU!W (Sepuemb~ Octub~ de 1993): 143-147.

178

El Ctuuho tú Nlar1do

fr1t~grol

se eligen pat'a dir·igir la atención de los directivo~ y los empleados hacia eso~ factores que se espera que conduzcan a unos avances competitivos espectaculare~ para una organi7.aci6n.

CÓMO ES POSIBLE QUE LES SUCEDAN COSAS MALAS A LOS BUENOS INDICADORES: LA UTILIZACIÓN DE INDICADORES DE DIAGNÓSTICO PARA EQUILIBRAR LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS Incluso los mejores objcr ivos e indicador·es pueden ser· en·óneos. El Cuadro de Mando I megtal no~ protege contra una parte de la suboptimización miope que se presenta cu.ando únican1cnte se utiliza un ~olo indicador. especialmente si es financiero, para motivar y evaluar la actuación de la unidad de negocio. Pe1·o no es lo único que les sucede a los indicador·es fin•mciero~. Por ejemplo, muchas empresas utilizan. en su perspecuva del díeme. la acnración de entrega punwal para los cliente~ selecaonados. La entrega puntual (EP) se ha convt.•rtido en un atTibuto muy valm·ado por las empresas. especialmente las fabricantes que funcionan bajo una disciplina dejuMO a tiempo. en que se tienen muy pocas existencias para amortiguar los casos de entregas no fiables. Sin embargo, si ~e presiona demasiado a un solo indicador' del cliente como la EP los directivos pueden desarrollar pronto unos 111étodos disfuncionales para alcanzar una excelente EP. Por· ejemplo, los fabt'ieatues pueden tener unas ex-istencias sustanciales de todos los artfculos que es probable que se soliciten, para que casi cualqUier· solicttud pueda cumplimentarse con embarques procedentes de las existencia~ de mercancías acabadas. Para e~ta clase de empresas. la medida EP puede ser excelente pero habría grandes cantidades de fondos bloqueados en existencias e mstalaciones de almacen.ye y manipulación, y la empresa correría un alto riesgo de obsolescencia y deterioro. Es una fonna m\ty cara de alcan.t.ar unos altos niveles de EP. Por otra pan e, las empresas podrfan conseguir una alta EP simplem.ente cotizando y comprometiéndose a unos plazos de úempo de esp~·ra largos. Por CJCmplo. un cliente puede solicitat·la entrega para dentro de 18 días. Lt empre'\a, a consecuencia de reservas de pedidos pendientes, retrasos v una confu~ión general en su~ operaciones, se da cuenta de que no podrá realizar la entrega dentro de 18 días, y ofrece al cliente entregar a los 30 días. Puede que el cliente no esté contento con la ampliación del plat:o. pero e~ posible que no disponga. a corto plazo. de otro proveedor del bien o servicio, y por lo tanto acepta el compromiso de la entrega a 30 días. De hecho. si la empresa enrreg-.;~.cl d!a 30. habrá cumplido ~u objetivo de EP, pero no habrá satisfecho al cliente que habfa solicitado la entrega pat·a el dfa 18.

Lo vmcultu:i6n de ll>s itulictu!o,.es del Cuadro de Mr.mdlJ JnUgral. con su &trategio

179

Tomemos en consideración, como oLro ~emplo. una medida de actuación excelente para el ciclo de innovación de la perspectiva del proceso interno: la medida del tiempo q_ue tardan en llegar al mercado los nuevos productos y se1vicios. Las unidades de negocio confian en J;I1ejo1·ar el tiempo qlle cardan en llegar al mercado mejorando la gestión de sus procesos de inrroducd61'l del nuevo producto y aprendiendo a elaoo.l'ar el producto acabado con menos días de diseño, por ejemplo. Pero, al faltar una mejora fundamental en los procesos de inLroducción del nuevo producto. y bajo la disciplina de adherirse a una exigente medida de la actuación del tiempo q\,le se mrda en llegar al mercado, los dir~tivos pueden lanzar nuevos productos que s.ólo son incrementalmente diferentes de lo$ productos e.xistemes. H an alcanzado su objetivo de actuación, pero a expertsas de una innovación fundamental que pone en peligro el po[encial competitivo. Un siscema de medición wtal de una empresa no debe alentar la infraoptimí7..ación de cualquier medida o perspectiva. Los diseñadores deben ímemar anticiparse a la infraoptimización que puede darse en un cierto indicador del Cuadro de Mando Integral, y proporcionar indicadores suplementarios c:¡ue desalienten la con.se~ción del objetivo primordial del cuadro de mande de formas indeseables. En lugar de atestar el cuadro de mando qm indicadores adicionales y no esLratégicos, las empt'esas pueden utilizar los indicadores de diagnóstico para equilibrar los indica(lores estratégicos del cuadro de n1a.ndo. Como ~emplo concreto, Allalog Oevices. wYSt Man{lge,umt (Verano 1996. Otoilo

de 1996).

180

RESUMEN Los cuadros de mando integrales deben -;er algo más que una variedad de cm re 15 y 25 indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspc<:üvas. El cuadro de mando debe relatar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. EMa historia se cuenta vinculando los indicadores inductOres de la actuación con los del resultado, a través de una serie de relaciones de causa-efecto. Los indicadores de resultado tienden a ser illdicadorc~ efecto. Señalan los objetivo~ úlLimos de la estrategia y si los esfuer:r.os más próximos han conducido a los resuhados deseados. Los indicadores inductores de la acruación son indicadores causa, que señalan a todos los parucipames de la organización lo que deberían estar haciendo para crear valor· en el futuro. Los indicadores del resultado, sin los inductore~ de la actuación. crean ambigüedad con respecto a la forma en que han de alcanzar,e los resultados, y pueden conducir a unas acciones infraópumas a corro pla1o. Los indicadores inductores de la actuación que no estén ,;ncula· dos a Jo, resultados animarán los programas locales de mejora. que no pueden aportar valor a cono ni a largo plazo a la unidad de negocio. Lo' mejores Cuadros de Mando lntegral contarán tan bien la histor·ia de la estrategia que esta puede ser inferida gracias a la combinación de objetivos e indicadores y a los vfnculos existentes entre ellos.

Capítulo ocho

E structu ra y estrategia

F.l Cuadro de Mando Integral ha de reflejar la estructura de la orgamUición para la cual se ha formulado la estrategia. Lo~ ejemplos que hemo~ proporcionado hasta ahora ilu~tran los Cuadros de Mando lmegral para unidades de negocio autónomas. Pero los cuadros de mando integrales son úúles también para otras unidades de la organización. En este capítulo ilustnlmos el desar-rollo de cuadros de mando para: • Corporaciones que constan de diversas unidades estratégicas de negocios. • jomtwmtures (empresas o sociedades conjuntas). • Departanlentos de apoyo en corporaciones r unidades de negocio. • Empresas sin ánimo de lucro y empre:.as pC1blicas.

LA UNIDAD DE NEGOCIO FRENTE A LA ESTRATEGIA DE LA CORPORACIÓN f., típico que las estrategias se definan para una unidad de la orgamzación.

a la que se denomina unidad estratégica de n egocios. Merro Bank. por eJemplo. era sólo una unidad operaúva de un importante holding bancano. que además contenía, emre otras U E N, w1a de tarjetas de crédito. un banco mayorista. un banco comercial y un banco de m versiones. Algun as empresas se centran en u n solo sector es1rechamente definido, a fin de que la estrategia de UEN coincida con la estrategia de la corporación. Es cierto que algunas de las primeras aplicaciones del Cuadro de ~f ando I ntegral fueron para empresas en scctore!. paniculares de la indus-

182

o·ia de los semicondl.tctores, como Advanced Micro Dev~ces y A.nalog Devices. Es~.as empresas desarrollaron cuadros de mando que además servfan como cuadros de mande corporativas (el término utilizado en Analog Devices). Sin embargo. la mayoría de las U EN. como Metro Bank, eran núembros de una más amplia C,'lrtera de divisiones o corporaciones. Esto nos lleva de manera natural a la pregunta sobre la relación entre un cuadro de mando de nível corporativo y un (.:uadro de mando clivis·ional o de UEN. La teoría <;le tener w1a corporación que consta de varias (JEN diferentes es que las sit1ergias enrre dichas UEN, permiten a la entidad corporativ·a ser más valiosa que \a sttma de sus partes. o sea sus UEN. La teoría de 1:'1 esrratcgia de nivel corporativo es un frectJente tóp.ico de investigación. 1 La teoría imema identificar la forma en que la cemral de una corporación y una estrategia corporati,va (enfrentada a upa estrategí;¡¡ de unidad de negocio} pJJ.ede crear sinergias enrre sus unidades de operaciones. En un extremo, una empresa como la FTY1G Corporation conslá de má:s de dos docenas de empresas que funcionan independientemente. y que van desde una empre• sa de minas de oro a un contl'atista para el Minísterio de Defensa C{\le construye vehículos blindados, varias empresas de productos quúnicos indusui'ales,. un proveedor de equip0s para aeropuertos. w1a división de liúo. y divisio.tl.es que construyen maquinaria para la agric:ullura y para la ali1:ue11· ración. Con una diversificación tan poco relacionada emre sí, el papel bá~ co de la central consisúa en directivos que utilizaban la información que podían obtener· de sus unidades eperntivas para asignar recursos y personal a esas unida-de_s. Ames de la imreducción del Cuadre de Mando Integral en FMC, las empresas operati.,as eran cons1der·adas responsables de una actuación financiera oon.sistente y superior, medida por los rendimientos <1nuales sobre el capital empleado. Mieurra~ se alcanzarán los ROCE seleccionados, los directivos de nivel oorporativo no hurgaban demasiada para averiguar cómo se producían los resultados financieros. La inrroducción del Cuadro de· Mando Integral en FMC ha proporcionado un nuevo papel <1l nivel eorporat..ivo. El Cuadro de Mando Integral permite la existencia de un diálogo mucho más intenso, no sólo respecto a los resulca): llS-12$; M. G<)o[d, A. Campbell. y M. Alexander, Cc1·poro.le--Level Strategy: Creo.ting Vo.lue in llie Multdnrrou.• (Boston·: Harvard Business Sc)lool Press. 1994).

E:stroctura J estrot~gio

183

~----------------------------------~-

e~ probable que siga siendo medido de mejor forma por la actuación financiera general de la cmpt·esa. L-.s estrategias, los objetivos y los indicadores de las empresas operativas individuales probablemente son tan diversos que no pueden ser fácilmente agregadas a un cuadro de mando de nivel corporati,·o en otras perspecúvas que no sean la financiera. En el ot..ro extremo, las diversas UEN (unidades estratégicas de negocios) de una corporación tienen fuertes interacciones entre ella~. Pueden compartir diente~ co~:~utJ.tes; por ejemplo, jQhn~on & Johnson tiene más de 150 empresas funcionando en todo el mundo, pero todas ella~ trabaJan en el campo de la atención ~anitaria y tienen clientes comunes. a los male$ proporcionan productos y clave. como las compras, finanzas o la tecnología de la información, para consegtur economías de escala que permitan a los dcparwnentos cenu·alizados prestar sus servicios de una forma mejor que la que podría conseguirse por departamentos independiente; que funciona1·an dencro de UEN indJvJduales. En cada circun~tancia, un cuadro de mando corporativo debe reflejar la t•strategia de nivel corporativo. Debería articular la teoría de la corporaCión. es decir, la ra.~:ón fundamental de tener a varias o muchas UEN funCionando dentro de la estructura corporativa, en lugar de hacer que cada l'E:V funcione como una entidad independiente, con su propia est..ructu:ra de gobterno v una fuente independiente de financiación. AJ igual que la estrategia de la unidad de negocio. el Cuadro de Mando Integral no define u ongina la estrategia de nivel corporativo. Un Cuadro de Mando fmegral corporativo má:> bien debería articular, hacer operativo y ayudar a ganar clandad y consenso sobre lo que es La estrategia a nivel corporativo. El desarrollo de cuadros de mando de nivel corporativo se encuentra aún en sus pnmcras fases. Hasta la fecha hemos visto la forma en que w1 cuadro de mando corporativo puede aclarar dos elementos de una estrategia de nivel corporativo:

2. Ver C. K. Prahalad y C. Ha me l. •The Core Competence of the Corporation,.,

1fort-ard Bwin~s R~vll!tt.• (Mayo-J umo 1990): 79-91 .

El Ouadro de Man,dJ) Jmegral

184

• Ternas corporativos: valores. creencias y temas que reflejan la idemidad corporati~ y deben ser compartidos por todas las UEN (por ejemplo. la seguridad en DuPem 0 la innovación er¡ 3M). • Papel corporativo: acciones ordenadas a nivel corporativo que crean sinergias a nivel de la UEN (por eje=plo. dientes cruzados en las UEN compal'tir lecnologías comunes o centralizar un servicio cemparúdo).

TEMAS Y FUNCIONES CORPORATIVAS Podemos iluso-ar la uülización de los temas y funciones corporaúves con Kenyol1 Stores. Kenyon úene 10 enclaves detallistas, <:on ventas que van desde 500 rnillones de dólares a 2 mil millones, y cada une de ellos con su propia imagen y mercados de clientes seleccionados. El director general de Kenyon desarrolló una agenda estratégica de 1O puntos que serían los e.lemeptos de las eSlíJ'ategias para cada división detallista. Los pumps fueron distribuidos por las cuatro perspectivas del Cuad¡·o de Mando Integral como se muesa-a a conúnuación: Financiera l. Crecimiento agresivo

2. Mantener los márgenes generales Clientes 3. La lealtad del cliente 4. Ofrecimiento de la línea de productos·complew

Proceso interno 5. Consuuir la marca

Líde1· en moda 7. Produc:to de calidad 8. Experiencia de c;Oinpra superior ($.

Crecimiento y aprendizaje 9. H~bilidades esrratégicas1 O. Crecimienlo personal Para cada uno de los artículos en \a agenda estratégica corporativa. el equipo ejecutivo de la corpo1·ación definió un principie guía asociado y un indicador a nivel corporati\'O. Por ejemplo, el principio guía <;iel pum<:> de crecimiento agresivo se manifestaba así:

185

1

Ca® VEN debe perseguir un crecimiento agresivo, medido m Yelación a u situación t'l1 el mert:ado.

Y el indicador a tú ve! col']>orauvo era el crecimiento de las ventas. medido en una base de año en año. El punto 5 de la agenda estratégica coi']>Orauva (construir la marca), el primer objetivo para la perspectiva del pro<:eso mterno. se definía asf: Cad4 VEN cr·eará~ma 11101'('(1, dominante.

\' este objetivo se midió sobre el cuadro de mando corporativo por el porcentaje de UEN que habían conseguido una marca dominante en ~-us -eg¡uentos de mercado. El cuadro de mando col']>orativo sirvió de plantilla para q\te cada UEN definiera su propia estrategia y cuadros de mando (ver la figura 8.1 ). Por c¡cmplo, tener en cuenta los objetivos frnancieros col']>orativos de un crecimiento agresivo de los ingresos mientras se mantienen los márgenes generaJe~. La función o rol corporativo fue asignar una meta general de crecinuemo a toda 'u canera de negocios al detall. Esto permitió que la corporación estableciera unos objetivos más ambiciosos para aquellas UEN de un segrnemo maduro y saturado del mercado. Dentro de los amplios objetivos corporativo~ de crecimiento y márgenes, las UEN individuales podían identificar su propio método para conseguir el objetivo corporativo. ~da estratégica de la al~ dire«ión

PnncipiOS guia

C~rl

deaha dirección

LE.'l A {alto Cl'«lmiemo)

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Penpectiva financiera

1 Crecimiento agresr;o

CadaUENcl~ Crecimiento de

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\13ntener margen Peurp«tivas del cliente 1. l.<.litad del clíeme ~. 1 lfena complela

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Perspectiva interna

l. ~11111r la marca

2 !Jder en moda 3. Caltdad del producto 4 f\pcnenóa de compra

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JOOOt

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Cu01a de mtrc:ado XlOO(

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Penpec~in de aprendixaje )()()()( X)()()( xxxx 1 llabiltdades estratégt.= xxxx )()()()( )()()()( )()()()( 2 l)esa!T<)tlo per.onnl )()()(X Figura 8.1 . .El CM! de la alta dtrecctón define el mar·co en el que cada untdad e>rratégica de negocro (UEN) desarrrolla su CM J.


186

El Cw:ui1·o de Manao lnl
Por ejemplo. la UEN A. un negocio de gran crecinilento, traspasó stl objeti,.o de crecimiento a las ventas de nuevas tiendas. rnient¡·as que la madum UEN B buS<::aba los aumentos de ventas por tienda. En el -caso del tema corporativo q\1e se centra en el dominio de la marca. la UEN A de g1·an crecimiemo midió su actuación a''eriguando si conseguía un alto porcentaje de ingresos procedentes de artkulos seleccionados. de importancia esn·atégica clave. La madw·a UEN B midió el deminio de la marca averiguando si mantenJa una cuota lfder de mercado en ~u apartado detallisla. El ejemplo de Ken.yon SLOres ilustra la forma en que una empresa con· formada por UEN que eraü organizativamente independientes pero ~:~pe rando dentro del mismo sector. puede construir objetivos corporativos generales que proporcione la estructura para los cruadros·de mandos que cada UEN producirá. Los cuadros de mando integrales de las UEN podían hacerse a medida. mie¡1tras r.odos ellos tuvieran LllW unida.d de p1·opósito y de enfoque, derivado del cuadro de mando de nivel corporativo. En general. un cuadro dtt-DYcU1do de-nivel corporativa ha de articular y comw1icar temas a alcam:ar por parte de todo$ los negocio~ dentro de la corporación. Como otro ejemplo. la alta dirección de Hoechst Celanese desmToU6 cinco principios centrales par.a gtúar las acciones de los empleado.s a u-avés de la orgal'lización: l. La·s prioridades impulsadas por los clientes, para ser medidas por medio de la satisfacción
f:JIT•u·turo .v esiTal~f(IO

- ------------------------18_7

empleados y las capacidades del p•·oceso; pero los indicadóres st: ~rdaptarían a la medida de sus circunstancias individuales (condiciones del mercado. esu-ategia del mercado y procesos c:lave de innovación) funcionanuento).

EMPRESAS CONJUNTAS Y ALIANZAS ;\lcan:?ar sinergias explíciras enu·e las UEN relaciona<,las denu·o de una corporación. ha sido con frecuencia más bien retórica que realidad. Un ejemplo concreto en que tales sinergias son un componente fundamental de la teoría de la for·ma corporativa son las empre<,a~ conjuntas o la~ alianzas estratégicas emre organizaciones. que por lo demás l><>n indepcndremes. La<> empresas o proyectos conjuntos. aunque cada vc1 se incorpo•·an más al panorama de negocios. han demosu·ado ser tUl desafío operativo para muchas empresas. Los observadores ~e han dado cuenta de que un obstáculo pdmordial es la dificultad de definir· las metas que ambas parte~ tienen para el proyecto. El Cuadro de Mando I ntegral ha sido utilizado para defrnir la agenda compartida } las medida., de la actuación wbre las que funcionará el proyecto conjumo. Consideremos el caso de Oiltech. un prorccto conjunw de varias cmpresas del sccror· de semcios a los campos petrolfferos. El sector· se encuentra muy fragmentado. con mucho~ pequei'losjugadores trabajando en puntos diferemes de la cadena de valor (por ejemplo. la~ empresas de ingeniería. con~truccióo. Jogf~tica v sen:icios compitiendo unas contra otras para atender al mismo campo petrolífero). El proyecto conjunto Oihech reunió a varias de estas empresas con el objetivo común de mCJOI'llr la productividad por medio de la eliminación de las ineficacias. las duplicaciones y la confusión que existían en la~ interfaces de sus empresa~. La teoría era que al combinar los esfuerzos, Oiltech podría proporcionar una per:.pectiva unificada e integrada, e indu~ de seguridad. a los clientes (grandes multinacionales de los hidrocarburos). v por lo tanto proporcionar· beneficios que no podrían con-;eguirse si cada empresa fimcionaba de forma independiente. La perspectiva financiera de Oiltech inclura varias medida~ tradicionales. como la rentabi lidad del capital. el caslt ftow) el crecimiento de los ingresos. Pero también incluía un nuevo indicador financiero. la variación de los ingresos: el porcentaje de negocios totales que involua·aban múltiples empresas operando dentro de Oiltech. Esta medida comumcaba el objetivo de obtener nuevos negocios. al proporcionar servtcios seguros e mtegrados a los clientes. Los beneficios que comportaba a los cliemes el trabajar con múltiples empresas dentro del proyecto conjun~o de Oiltcch se midió a través de un

188

El Cuad,·o de Ma71do buegral

objetivo del cliente: reducir el coste por barrjl a pie de pozo. Era una excelente nwdida del resultado porque. por un lado, describía un objetivo dese-ado por el clienle, y por otra parte comunicaba claramente la medida .a través de la que podría evaluarse el éxito del proyecto conjunto. Los ejecutivos de OilEecb empezaron por definiT una c;urva de coste del sector (ver la figura 8 .2), que mostraba la fonna en que cada negocio independient-e (o función) conc.ribwa al coste final del cliente. El objetivo sería obtener unas sinergias opel·ativas que harfan descender la curva de coste. La medida específica utilizada para este objetivo eran los dólares por coste del ciclo de vida del barriL Esre cos~e se midió en relación con el que podfan conseguir las empresas independien[es que o·abl¡.jaban sin una relación de proyecto c;oqjunco enu·e ellas. Con este cla~o objetivo. basado en el cliente. para el proyecto conjunto, lo$ Etiecutivos derivaron unos inductores de la actuación para los procesos internos que se espel·abaque consiguieran es.t e objetivo. Se centraron en los cambios de cend.ucta a alto nivel que eran necesar;os para ejecutar la esrrategia; es decir, IJ"abajar jun~os en equipos de negocios cruzados con e l o~je úvo de conseguir ser eficaces en costes. El indkador-identificaba las reducciones de costes que resultaban de las iniciativas de negocios cruzadosayudó a centrar a las em-presas, previamente separadas, en sus objetivos -impulsados por los clientes- de trabajo en equipo y de reducción de costes. Otro indicador inten1.o. relacionado con el objeúvo de crear· IDercado. era el volumen de ventas procedentes de los contratOs que incorporaban nuevas capacidades de se,rvicio. Las nuevas capacidades de se1vicio pod1an incluir mecanismos de financiación innovadores, técnicas de gestión de proyectos y el suministro (bajo el mismo techo) de servicios integrados tanlo para los negocio·s con gasto-s de explotación como para los negocios con inResultado esttatécico ~eadores efecto) de CQSte industrial acwnulada (coste por unidad entregada) Opondonu indepcn
.-·<'.71~ ¡-.

..·< , :..::--·v,-tan=a

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.........; - :,........ . \lruWu Fabricar Di>
lnduclor de la ~ión (Indicadores causa) Crear sine:Ea y ahorros; a través de activida es conjuo tas Indicadores • ll:>roentaje de ventas que involuaa a más de una función• • Poi:C!::Dta)e de aabl\io que w.~ol'll
F>gura 8.2. Objetivo eStratégico: · Reduci•· el c.o ste del ciclo de vida para el cliente.

imegr.wdo la cadeoa de valor de la industria•.

l89

versiones. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento apoyó esc;¡¡s iniciati;•as al introducir indicadores que incentivaban las relaciones de equipo. la elevación dnjuntas y la equiparación de los meentivos para realizar· trabajos de imegración de sistern.as. El desarrollo del Cuadre de Mando Integral en Olltech facilitó un nue\'O modelo de trabajo. Los indkadores esrra~égicos de alto nivel y la vinc:ulaci6n entre un resultado ceniTal -reducción del roste del ciclo de vida por barril- y los inductotes asociados de la acruación dimararon un conjunto de míciativas estratégicas para volver· a crear y estructurar los procesos básicos de U"abajo quedefinia:n. a nivel operativo, la foona en que los panicipantes en un proyecto conjumo poclrfan trabajar cerno un equipo. El cuadro de mando articuló la teorfade la forma en que las empr·esas de Oiltech. previamenw separadas, podían crear un valor único y sostenible para los die~1tes como wnsecuencia de haber es~ado trabajando juntas de una forma mejor.

DEPARTAMENTOS FU NCIONALES: RECU RSOS CORPORATIVOS COMPARTIDOS Hemos comentado las estl'a~egias corporativas que surgen del establecimiento de temas comunes y los i.r'lt~tos expliciws. de desatTOUar sinergias de no él pl!l"$onl.xllma ventaja competitiva.?,.. Sin, em.bm-go~ (l(lda.. día hocemos 3. Goold. CampbeU. y Ale1'ander. Corporate-Level Slrategy.

190 e.sla pregunta con resputo a rw.estro linea di' operactottes. A robamos de empt•· un a p;dirl.es a mu¡stro.t depa.rtamentos d11 pe•·sorw.l que 110s IIXpliqtum si estált ofTf'ritmdo Sb"Vicios di' bajo coste o Sl'?'tlicios diferm.cwdos. S1 no están ofredm· do ningww de la.s dOJ cosa.s, probablemente deberíamOJ provurnos de esta fiw· rt6rt desde el extntor. Esta árl'a está Mrgodo de un potmcial real pora el d,sa. rrollo di' la orgamum6tt) 1ma mRjor MpocuJo.d estraligica. •

Esta t"Ta la simación exacta con que se enfrentaba In.fo Support (IS). la unidad ele si~te.mas de gestión y de información de Telco. una de las mayo· res empresa~ internacionales de telecomunicaciones. Ouráme las mucha' décadas en que Teleo funcionó como un monopolio regulado, se exigía qut> las umdades de negocto compraran todos sus senicios de tecnología e m· formación a Info Support. un gn.¡po imerno de la corporactón. Como lapo· sibilidad de acudir a vendedores externos para los ~uministros estaba prohibida por la corporación, Info Suppon experimentó un rápido a·t'<'i· mieuto, aunque con unos niveles bajos de satisfaccióJl del clicme. A princi· pi o~ de 1990. lnfo Suppon estaba funcionando con una tecnología muy obsoleta, una imagen interna negativa y una clara falta de orientación al cliente. La mayoría de los negocios de Teko habfan sido dc~rcgulados en Jo, 80. y su ahora ail:amemc competitivo entOnlo condujo a la descentralización de su producto y del proceso de preMación de sen•icios en unidades dt• negocio como centro de beneficios. Las unidades de negocio de nuevo esta· blecimiento necesitaban que su proveedor de sistemas de información le~ sumim~trara mayores sentctos y capacidades tecnológicas. Telco. J>ard Busini!Si> Rn•i('U• (Septiembtc·

Octllbre !993): 146.

ÜtTiu:tltra -'' ~.
191

lnfo Support sabía que. a causa de las décadas de enfoque rnás bien intemo y no exfCmo. la perspectiva del cliente ~crfa mucho m á~ crítica para el desarrollo d<' su cuadro de mando. El proyecto empezó por hacer que mtembros del equipo entrevist de negocio del grupo 1 querfan tecnologías innovadoras y relacione< de asociación a largo plazo con su proveedor de sisternal> de información.. El equipo del pr'Oyecto de Info Support desatTolló unos indicadores específicos para sus dos clases d<' cliemes (ver la figura 8.3). DesatTollaron indicadores de saü~facción del cliente que reflejaban la& propuc\La~ de valor para los clicmes del grupo J. También incluycr·on unos indicadores. el número de clicme$ nuevos. para enfatizar la imponancia de de~ollar tecnologras v set·vicios que pudieran atraer nuevo~ che mes. El equipo del Cuadro de Mando Integral introdujo un indicador de precio comparado con el del mer
Grupo U

CrupoJ (Con valor aú.tdido>

(Impulsados por C!'l precio) 1

1

1

1

1

Unidad de negocio (cliente) Objetivo Precio bajo Valor añadido Calidad/sin defectos Relaciones Tecnolovas innovadoras

Figura

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192

El C140liro d~ Mando ¡,.t,gral

Los objeth·os cspcdficos desarroUado~ para la perspecuva del cliente pernutieron que lnfo Support identificara los procesos ctiucos amemos para tener éxito con sus clientes (ver la figura 8.4). Para los cliente~ del gro· po I, Info Support tenía que identificar y de~arrollar nuevos producto~ y ~ervícios. Mid.i6 su oqjetivo con el porccmaje de ingresos procedentes de productos y servicios con menos de dos al'\os de antigüedad y tiempo de ci· clo de desarrollo del producto. Aunque ninguno de estos indicadores
T(CilOlogfou inno,>adoras ~

Perspectivas

lntem.a s \fejorar la compretmón del mercado

B

Valor Jtladado

~ Reduar el tiempo de mrroduccaón del maevo producto

Calidad

MeJOrare! desarroUo de las cuenta~

Objetivo

Pl·ccao

baJO

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Operaaones

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sin

ba.JO c:o.ar

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del -.eavicao

Indicadores

Comprensión del mercado • Porcentaje de mgrc.'SOS procedentes de produca~ v \.lcJorar nuestra comprensión del mercado lo con menos de 2 aaio< servicios
• Tiempo del ciclo de dc..,.rrollo del producto

Desarrollo de las cuentas . \clarar el papel del equapo de cuentas como punto focal de la entrega de valor ajiadido.

• Auditoría de relaciones

Operaciones sin defecto alguno l'roporcionar la unplamacaón v las operacion~ a un cosre compeaauvo.

• Faababdad (número de defect051tiempo unatano) • Disponibilidad (tiempo med10 para reparar)

Servicio a bajo coste Couvertirnos en la ernpr
• fndice de precios compeuJJ\'O'

Figuro 8.4. Traducar los objeuvos del diente en prioridades arttemas

J-;stntctu ra )' •slrategia

193

lnfo Support ya que. como un proveedor mterno cautivo. nunca había recalcado lo importante deJa inno,-ación de los servicios v productos. El de>eo de S\t~ clientes del grupo 1 de tener \mas relaciones de asociación a largo pla70 ~e medirla a u·avés de una puntuación registrada en una auditor(a de relaciones. que reflejaba el fot>dback de los empleados. tamo del clieme como de IS. sobre la calidad de la relación proveedor-cliente. La auditoría y la puntuación registrada sobre el Cuadro de Mando Integral comunicaron a todo> lo\ empleados de IS la importancia de consu·uir excclemes relacione.' con lo~ cliente~ de lS. El proce~ del cuadro de mando, especialmente el desarrollo de los obJe~o<> e mdicadores del proceso interno y del diente. tenía un papel vilal en la conversión de lnfo Support en una organización orientada al cliente. Primero. l'l proceso identificó a los dos segmemos de cliente& principales y la¡, propuestas de valor para cada segmemo. a fm de que pudiera articular'lt" la nueva estrategia para los diferentes segmentos de cliente a quieneo; lnfo Suppon intentaría servir. En segundo lugar. el cuadro de mando fue comunicado a todos los empleados e incluido en los procesos de gestión de lnfo Suppon. a fin de que los proceso~ críticos intemos pudier-,m ir dirigi dos continuamente a la satisfacción de las necesidades de los clientes individuales. La experiencia de lnfo Suppon es muy probable que pueda ~er adoptada por muchos grupós de personal y de apoyo de mtlchas organizaciones. Las empresas están ahora funcionando en un entorno que propicia la~ alianza' e~Lratégicas y de asociación con un an1plio conjunto de pro,·eedores externos de servicio~. que van desde tecnologfa de la infonnac•ón, ge~ Lión interna. mantenimiento e incluso diseilo y desarrollo del pt·oducLO. En e~e entorno. los grupos de apoyo y personal corporativo podrfau benefiCiarse mucho del desarrollo y comunicación de una estrategia para la prestación de propuest.""L> de ,-aJor enfocadas a los clientes mtemos. a través de uno' procesos internos alineados y excelcmes. Los grupos de apoyo >' de personal corporativo deberían ser una fuente de vemaja competitiva. Si no lo son. su~ funciones deberían ser asumidas por las empresas que funcionan de fonna individual. o bien summistradas por proveedores externos más compcutivos y sensibles.

LAS EMPRESAS GUBERNAMENTALES Y SIN ÁNIMO DE LUCRO .\unque inicialmente el enfoque)' la aplicación del Cuadro de Mattdo Integral se han producido en el sector de empresas lucrati,·as, la oportunidad de que el cuadro de mando mejore Ja geslión de empresas gubemamema-

194

les y/o sin ánimo de lucro e~. si cabe. aún mayor. Como mínimo la penpec· tiva financiera proporciona una meta clara a largo plazo para las corpora. ciones luo·::llivas. Sin embargo. proporciona una restricción. y no un objeti· vo. a las organizaciones sin ánimo de lucro y gubemamcmales. E-~ta' organi7aciones deben limitar sus gastos a las cantidadel> pre~upuestada\ . Pero el éxno de estaS organizaciones no puede medirse por lo cerca que mantienen lO!> gastos de las cancidades presupuestadas. o mcluso si restringen los ga!>tos de forma que los gastas reales se si[(:íen muy por debajo de 1<1~ cantidades presupuestadas. Por ejem plo, el ~aber qoe los gastos reales de un rninisterio se encuentran dentro del O, 1 %de las cantidades presupue$· tadas. no dice nada respecto a si funcionó de forma efectiva o cftcieme durante el periodo considerado. De fonna parecida. la reducción de un 10 <1; de los gastos presupuestados no nos cuema el éxno de la misión. El éxito de las organizaciones sin ánimo de lucro y gubernamentales debería medirse por cuán eficienrc y eficazmeme satisfacen las necesidades dfo' sus usuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por· los cliemes v usuarios. Las consideraciones financieras pueden tener un papel facilitador o de restricciones. pero rarameme serán el objetivo primordral. Desde hace poco las agencias. gubemamentales de todo <:1 mundo han de ser más responsable!> ante los comribuventes y votante~. Muchas functones gubernamentales se aprovisionan en el sector privado o bien han ~ido cornplet. incluyendo: • Todas las agencias empezarán a desarrollar y a utilizar obJetivos mensurables e informar de los resultados. • Aclarar los objetivos de los programas. • El pre~idente debeda de~arrollar unos acuerdos escritos de acruación con los Jefes de departamento y de agencia. 5. O. Osbonle y T. Gaebler. Rrinwnfirtg Gtn'<'Y>tmnl1. Hou•tM Entreprnteurial Sfn· nt i5 Tramfonnmg IM Puhli.c S~ctor (Reading, ~fas\.: addison-WesiC'I•. 1992). 6. Crtatmga Governtn.tltl That Wodts Bett~rand Cos/$ úss. R~po11 ofrhe .Vatto11al Peift»'ttw.»ce Rtwiew (WashiL1gton. O.C.: U.S. Covemmem Priming Ollice. J 993).

195

El mfonue reconoce que No Mdo el mundo dará la bümvenida a las mulicione$ del rPsultado. La gmte tendrá problemas para de>arrollarlos. Los empl~ados públicos, gmh'alm.,,.te, no u centran n l el resulla® de su trabaJo. Ptn tal lado, han sido condicionados paro pensar "" el proreso; por otro. las 1nPdidas no siempu son fáctles dt desarrollar. En con.stcuencia, tienden o medi,.,.¡ volumen di' su trabajo'' flo sus resultados. Si tra/xJjatt mucho pie:tlSOn que están hat'iendo todo lo que pu~ tltm. Las tngamzacl01t#S fníblicos nece.sita1·átl var1os tnios ( ... )para desarmllar indtcaclores 1ítiles d<~( ''fl.mlwdo y los hiforml!s sobre Pl resultado. 7

Una de las pnmera~ aplicacione~ de las direct.rice' del NPR fue llevada a cabo pot· un equipo de acción de medición de la actuación (F...t-'\MA). una plantilla interdepanamental creada bajo los auspicios de la Procu1·emem Executive Associatio,n (PEA) federal. para evaluar lo adecuado~ que <;QI) los sistemas de aprovisionamiento en agencias como los departamemos del Tesoro, lt·anspones. Comercio y Sanidad)' Servicios Sociales. a~í como la Adminisu-ación de Servicios Genet·ales y la Casa de la Moneda de los Estados Unidos. La misión del EAMA era la de •evaluar el estado del ~istcma actual (de aprovisionamiento). identificar los enfoques inno,•adore~ a la medición de la actuación y desarrollar esu·ategias y recomendactones para medir In salud de los sistemas de adquisición de las agcncias... R Se encuestó a los clienLes v empleados. y la alta dit·ección de aprovbionamiento de cada agencia realizó una autoevaluación. J\ partir de esta ime~tigac1ón ~e de~an·olló un Cuadro de Mando Integral (ver la figt11·a 8.5). El cuadro de mando comenfa las cuatro perspectivas tradicionales del Cuadro de Mando lnregro.\1 corpot·ativo, y ai\adió una quima. la delegnción de poder en los empleados. par-a enfatizar el papel central que los empleados federales han de tener en el nuevo enfoque. más centrado en el cliente. de las agencias gubernamcmales. La E.4u\.fA ¡·ecomendó el Cuadro de Mando Integral porque

Se centra en medidas de gran impacto. Está pensado para que ua ji1ctl y económico de utiliz.a,·. Está equilibrado, y pone el énfasis er~ /~ Jm•venri6>1 m4s que e>l la detección. Está orientado hacra l'l cliente J es intn-departamnllal, puesto que no está limilado a las áreas de co,.lrol dirl'clo. Del~ga poder tm la organizaci6n de op,·ovisionamil'n/o para realice mej01·as. Pn luga1· de hace>·

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7. Lo mismo. 74-7ó.

8. Perfom1ance Measut·ement Aclion Tearn. •Performance Measuremelll Repor!•. manuscrito no publtcado. Procttl'emelll Ex.eculive Associatiou: WashtnglOn. D. C .. Dictembre de 1994.


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que lf,lS cenh·ales dicten los cambio:; qu.e se recomie,.ula 1·ealiwr. Prfl'j>Mci.ona un método para compamr la catidad de urvicio con el objetivo de cor~ve1·tine en el me¡ordest~ d~l'.

P..tsando del gobierno federal a los gobiernos municipales, la ciudad de Sunnvvale. en California. ha estado produciendo durante 20 años \111 mforme anual que desvela los objetivos clave y la acll.taci6n real en comparación con el presupuesto para los servicios municipales. La ciudad define. pat·a cada área. un conj\tnlO de metas. de objetivos e indtcadores de actuación. Si un programa sobrepasa sus objetivos de calidad y producúvidad, su director recibe una prima de basta un 10 % . Una comparación de 1990 reveló que Sunn~"'·ale utilua de un 35 a un 45 % menos de personal para prestar má~
~clccciona

das) • Ree$tntc!uración de la Adminisn·ación (para implanta!" la geSlión de lo~ acúvos v de la competencia en las agencias de la ciudad) • Desarrollo económico • Transportes l.a segunda parte del informe resumía la acmnción medida por los indicadores de g¡·andcs éxitos en la$ cuatro perspectivas: la financiera. d servicio al clieme. la efic1encia del trabajo interno y la innovación y fonnaci6n. Se mcluven ejemplos de los objeúvos e indicadores en estas cuau·o perspecti,·a~ del cuadro de mando.

Savzao al Cliente: Proporcionar un excelente servicio al cliente a los ciudadanos de Chadotte Si tuación

• Un 89% de sati~facción del cliente sobre la inforn"lación con 1 especto a nuevos procedimientos para el servicio de recogida de basuras.

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198

El CüMm de Mando lniPgrol

• Las investigaciones realizadas por los b01nberos. así como su respuesta a las necesida,des de la connmida,d local. • El Depanamento de Planificación reeibió un 95,3% de valoracienes positivas en más de 41.000 pregumas de los cliemes. • La autoridad del AEROPUERTO proporcionó formación sobre ~1 servicio al cüeme a los conduct.OJ'es de autobús. Una encuesta a los clientes que utilizan el autobús refleja respuestas muy favorables. • La autoridad de rránsito tetúa de w1 25 a un 35% más de ¡·ec;ogida de pasajeros por hora que otras ciudades comparables. • De las 36.000 consultas al Departamento de Transpone, sólo 26 (0,0 l %) realiZ<~Ton un seguimiento posterior a la oficina del alcalde o del consejo municipal.

Respon$abílid.ad. jir14nciera: ser unos buenos adrninistradoTes del dine-ro de la ciudad Situación

• La tarifa de agua/cloacas de la ciudad era la cuarta más baja de 13 ciudades comparables. La tasa anual de ;~ume!'Ho fue un 25 % menos del aun1ento proyectado. • Los servicios de recogida de residuos sólidos eran los peoúltin'los más bajos, entre las cuatro mayores empresas nacionales de recogida de residuos sólidos. El tiempo perdido a consecuencia de accidentes previsibles bajó en un 60 %de la cifra del año anterior. ahorrando alrededor de unos 130.000 délare,~. • El coste per cápita del Depart_amento de Planificación era el menor entre seis ciudades comparables. • El proceso de compensación po:r u·atamienro médico de lo.s trabajadores fue perfeccionado, ahon'ando 238.000 dólares en tiempo de los empleados.

Las eficieniias del trabajo intemo: seguir mejorando la eficacia del coste de los se1'tJicios dentro de ~tn pr-esu:puesto sin crecimiento mediante el mtmento de la eficiencia de las operaciones Situación

• La productividad clel mamen.itnienlo y lectura de c>ont.adorés de los servicios públicos ha aumentado de forma sus~ancial.

199

• Recursos Humanos llevó a la práctiea un sistema de nómina amomaúzacb, reduciendo errores y trabajo repetith•o. Se ban proporcionado informes sobre unamE;jor gestión de las bajas por enfermedad y otras bajas o pem1isos. • Mejoras en la eficiencia en los departan1entos de Ingeniería y Gestión de Propiedades; Residuos Sólidos. Tránsito, Transporte. Planificación y Avíación, g
explomr nu~os prqditctos y pr;ocesos para mejorar nuestra actuación en el jútu'!"o Situación

• Se ha presentado el nuevo sistema de información del Departamento de Transpone~, c;¡ue contiene información sobre cierres de calles, estado de los preyectos, cálculo del trátfco, puestos de trabajo y agendas de negocios. • Se ba iniciada la iu)plantaeión de la gestión del coste basado en las actividades para los deJ?artamentos de la ciudad. • Explorar nuevas iniciativas p31·a la pre,·ención de crímenes. • Desarrollar un plan de tecnología pata aumentar la productividad ton una plantilla redudda. • Los empleados siguen programas de formación. Un test posterior indicó un 51 %de mejora de las habilidades en un área selecdonada. • Se emplean dos venfculos eléctricos para las inspecciones &ebre el terreno en caso de fuegos e inundaciones. • Implamación de plan de desarrollo de tan-era para la División de Tecnología de la 1nformación. El cuadro .de mando de la ciudad de Charlotte, avnque sólo se mua de un principio y de un trabajo en marcha. proporcionó. sin embargo. un nueyo enfoque y responsabilidad para Jos departamentos murúcipales que anteríormeme sólo habían sido evaluados en base a si sus gastos estaban o no denll'e de Las cantidades presupuestadas. El admin,ismtdor municipal presentó los abjerivos e indicadores del cuadro de mando diciendo: ·Estoy muy complacido con le que hem(js conseguido respecto a nuestra responsabilidad financiera y la eficiencia de nuestro trabajo interno(... ) F.ste informe presenta el "espíritu de é~ii:0" de nue~tra organización~. Las org-,mizaciones sin ánimo de lucro, especialmente las constituidas

200

El CU
para proporcionar seJVicios :.ociale:. a los necesitados. tienen una exigencia c:.pecial para comwúcar sus IlUSIOnes y articular los objetivos e indicadores con los que se meclirá su actuación. La razón de ser principal de e:.La clase de empresas sin ánimo de lucro e~ proporcionar unos servicio'> concreto~. Al igual que sucede con las agencias gubemamentales. la per\pecuva financiera sirve más de linlitación que de objetivo para estas o¡·ganizacione'>. Una de las primeras aplicaciones del Cuadro de Mando l mcgral a ur¡a empresa social sin ánimo de lucro se dio en el caso de los Special Olympic' de Ma~sachusettS. 10 E l marco o e~nuctura del CuadJ·o de Mando de los Spccial Olvmpics (SO) era vinualmeme idémico que el utilizado por la~ cmpn·· sas y unidades de negocio. La per:.pectiva financiera se cenu-aba en las expectativa~ de los patrocrnadores financieros. Se seleccionaron tres objetivos principale:.: • Reconocimiento público/publicidad: Posicionar a los Special Olympics como una organización benéfica favorecida. por medio de una' relaciones públicas agresivas y un marketing relacionado con la cau,a. • lnvolucración de la comunidad: Proporcionar unas oporrunidade~ d(' sausfacción para lo~ voluntarios inclividuales y corpot·ativo~. • Expansión del programa para llegar a los auetas: Ampliar los progra· mas y promocionarlos en áreas infradotadas para dar a todo~ Jo~ atletas potenciales la opción de participar. Los inclicadores seleccionados para

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objeúvos eran:

• El número de nuevos programas y atleta.., • Reclutamiento/retención de voluntario~ • Nuevos sponsors • Fudbadt a los sponsors • Número de atletas en programas de captación Además, los indicadores financieros má• tradicionales para UJI Cuadro de Mando Integral sin ánimo de lucro podrían incluir las metas de capt¡¡ci6n de fondos y los gastos administrativos y de captación de fondo• corno un po1·cemaje del total de fondos obtenidos. La pcrspecti\'a del cliente se centraba en los atletas: la audiencia ~elt·c cionada para los Special Olympic~. Se seleccionaron cuatro objetivo': 1O. E.~tamos en deuda con Laura Dowmng v Maríssa Hendríck.son of Renal'\an· ce Soluuo ns. lnc. por la información wbre e l estudio de los Spectal Olvmprc' de \>fa~..achuseus.

201

• Entrenamiento y competencia: Desarrollar una fuerte infraestructura para todos los depones. a fin de proporcionar unos tiempos y ubicauón de entrenamiento que fueran convenientes. • Co~te controlado: Reducir al mínimo las cttotas de participación para los alJetas y S1.1S familias. • Programas de calidad: Centrarse en el mantenimiento y meJora de la cahdad de los programas de entrenamiento y las competicione'l. • La comunidad en favor de los atletas: Crear v alentar oportumdades para una interacción ~ocial entre los alJetas. l-0' cinco indicadores para estos objetivos eran: • • • • •

El número de atletas que no eran capaces de encontrar un equipo La\ ciudades que no tenían atletas regisu·ados El aumento de la<; cuotas El ftedbock familiar El número de actividade~ sociales fuera de la competición

La penpectiva de ope•·aciones internas

centró en los procel>OS que penninrfan que los objetivos de los sponsors financieros y de los chemesl atkt.a~ fueran satisfecho~: $C

• Organización y admini ~tración: Comunicar los planes de u·es a•1os de dumc1ón a los equipo~ de gestión de área y coordinarlos en wcctones. • Relaciones públicas: Apoyar los esfuerzo<> de captación de fondos y de atletas a través de una eficaz educación del público respecto a la mi~•ón y funcionamiento de los SO. • Entrenamiento: Proporcionar entrenamiento continuado a los preparadores de adetas. • .\!canee: Identifica.· y seleccionar áreas que en la acrualidad estén infradotadas en cuanto a los SO. Lo\ mdicadores inclufan: • • • • • •

El porcentaje de planes distribuidos El número de reuniones de equipos de gesuón de área fondos recaudados Concienciación del p(Jblico N'(Jmero de clases de entrenamiento ofrecidas Número de at.letas que acudían por vez primera

Y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ..e enfocó en

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fre<, capa-

202

El Cuadro dA Mando ]ntdgrol

ciladores clave identificados para esta perspectha: personal, sistemas y alineación otganizaúva' • Con.oc,imíemo de los SO: Ampliar la oomprensión de la «gran J0(o• de los SO, entre los miembros. voluntarios y preparad0res del comité de personal. • Gestión: Adjudicar personal y desarrollar equipes fuertes de gestión de área. • Gestión de la base de datos: Mamener· y utilizar de forma eficaz las bases de datos de sponsors, entrenadores y ' 'Oluntarios. • Reconocimiento: Reconocer de fonna apropiada a los voluntarios. preparadm,es y pet·sonal. Los indkadores seleccienades indl.Jían:

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El númet·o de volun~.arios entrenados en los SO y número de deportes Los impresos 'de inscrípción a tiempo Programa de distribución de la guía Los voluntarios incluidos-en la base de datos Reuniones de entre11anücnto de los preparadores

Estos ejemplos -la US Covemment Procuremem Execuúve Associatiou, la ciudad de Charlotre y Jos Special Olympics- muescran Ja forma en que el Cuadt·o de Manda Integral puede traducir tma visión y una estrategia para las organizaciones g~.~bernarnentales y sin á1timo de lucro, a objetivos e indicadores tangibles para los <.:u adros de mandos integrales de las organizaélones. Los cuadros de mandos para es~as organizaciones parecen remarcablemente similm·es a Jos que se desarrollan en (;()rporaciones con ánimo de luo·o, a pesar de que enfatizan un papel aún más fuerte de los dienLes y empleados a la hora de especificar sus objetivos e ind.u cwres de la actuación.

RESUMEN En este capítulo hemos presentado los cuadros de mando integrales para organizaciones que son diferentes. estructuralmente, de las unidades de negocio estratégicas que han ocupado nuesb·a atención en los capítulos anteriores. Un cuadro de mando corpo1·ativo exige u1~a estrategia explicita de nivel corporativo que articula la teoría de J.a forma en que la corporación añade valor a S\IS unidades de negocio esmnégkos. .Este valor añadido corporativo puede surgir de varias fuentes, incluyendo Lemas comunes que impregnan todas las unidades de negocio, servicios comparativos comparu-

20S dos e interacciones y rransacciones explfcitas entre las unidades de negocio, que crean unas ventajas competitivas únicas en segmentos de mercado. Esros temas> sinergias deber:fan ser explícitamente identificados, coinunicados con un cuadro de rnando corporativo y vinculados a los cuadros de mando de las unidades de negocio. Un Cuadro de Mandolntegral puede proporcionar además un enfoque S~~SW~cial. motiYación y responsabilidad en organizaci011es gubenlamemaJes y sin ánimo de lucro. En estas o1·ganizaciones, el cuadro de mando proporciona la razón principal de su existencia (servir a los clientes)' votantes, y no únicamente manteniendo el gasro dentro de los límites presupuestanos). v comtmicar a los votantes o partidarios e..xternos y a los empleados inremos los r~sultados y los inductores de la actuación por medio de Jos cuales la organización consE~guirá alcan7..ar su misión y objetivos estratégicos.

Segunda parte La gestión de la estrategia del negocio

Una ve:z que los negocios han consu"Uido sus cuadros de mando integrales iniciales, debetian enc~ar el cuadro de mando en ~us sistemas actuales de ge~tión. En la segunda parte del libro ilustramos la fonna en que varias empresas están utilizando el Cuadro de Mando Integral como la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. Los CJecutivos de la~ empre
Esta desconexión entre la formulación de la estrategia y su implantaCión es ocasionada por las barreras erigidas por lo:. ~istemas de gestión tradtctonales que las organizaciones u ti lizan para: • establecer y comunicar estrategia e instrucciones; • la distribución v asignación de t·ecursos; • definir los obJeUvos e insm.tcciones individuales. de equipo y de departamentos, y • proporcionar frtdback. Hemos idemiftcado cuan•o ban-eras especificas (ver figura Il.l ) para una implantación eficaz de la escrategia: 1. \'mones y esrrateg.as que no son procesables 2. E,u-ategias que no están vinculadas a Jos objetivos snóovoduales. del equopo y del

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207

Lo ges~u>n de la estrategio del negocio

3. Elltralegias que no están vinculadas a la asignación de recursos a corto y plato 4. Fredba~k láctico. no estratégico

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Cada ban·era puede ser superada integrando el Cuadro de l\1a1;1do Integral en un nuevo sistema de gestión estratégica. Hag;;unos una pausa y seamos más especfficos sobre los defectos de Jos sistemas de gestión actuales, impulsados. principalmente, por un modelo financiero o-adicional y de coste histórico. que conduce a tma desconexión enrre la formulación y la imj)lamación de la esrratc~gia. Hace poco hemos realizado con Busi11eSs lntelligence, del Reino Unido, una encuesta sobre cosrumbres y prácticas de gestión relacionadas con las mediciones de la actuación y los sistema de gestión. La encuesta estaba desrinada a averiguar cuántas empresas están en la acrualidad gestionando los cuatro c0mponemes de un sistema de gestión estratégica: la traducción de la visión en una comprensión compartida y una comunidad de objetivos. comunicar y vincular la estrategia con las ·mediCiones de la actuación. plmúficación y establecimiento de metas, y feedlx.u;k y revisión de la acruación relativa a la estra(egra. Reoibim.o s respuestas de más de cien dir<::ctores. Los resultados proporcionaron una evidencia cuantitativa sobre los fenó1nenos que habíamos observado en las empresas individuales que estaban implantando el Cuadro de Mando Integral como w1 sistema de gestión estrarégka.

BARRERA N Ú MERO 1: VISIÓN Y ESTRATEG IA NO PROCESABLES La primera barrer'.;t que se opone a la implantación de la estrategia se presenta cuando la organimción no puede traducir S\) visión y estrate~a a términos que puedan ser comprendidos para luego acruar en consecuencia. Donde existe un desacuerd0 de base sobre la fonna de lraducir las grandiosas declaraciones de vísión y de misión en acciOJles. la consecuencia es la fragmentación e infi·aopúmización de los esfuerzos. El director general y el equipo de alta dirección no han conse~ido obtener entre ellos el consenso sobre lo que su visión y esn·ategia significan realmente. Al falta1· el consenso y la daridad, Jos difere11tes g¡"l.!pos persiguen diferentes ebjetivos ~alidad, mejor·a continua, reingenieL"ia, delegación de poder- según su propia interpretaci(¡n de la visión y la estrategia. Sus esfuerzos no son ni integrados n.i acumulativos. ya que no están vinculados de forma coherente a una esrrategia general. Aunque nuestra encuesta reveló que el 59 % de los equipos de alta dirección piensan que tienen una comprensión clara de la forma en que pueden implantar la visión, sólo el 7 %de Los mandós intermedios y de

208

El CULUiro de Mando Integral

los empleados de pnmera línea es de la misma opinión. Este clcscubrinúento corrobora la observación de Senge de que incluso un líder con una vi,ión clara no dispone de mecanismos para compartir esta ' 'isión con todos los empleados de la organización en términos que hagan que la visión o;ea procesable. liemos visco que el proceso de constTuir un Cuadro de Mando Integral (tal como se describe en los capfrulos 3.8) clarifica los objetivos e~tratég¡cos e identifica los escasos inductores críticos para el éxito estratégico. El proceso crea consenso y trabajo de equipo entre la alta dirección. sin tener en cuenta para nada sus historiales previos de trabajo. experiencia en el trabajo o p<'ricia funcional. El cuadro de mando ¡¡·aduce una visión a tema• csu·acégicos clave que pueden ser comunicados y procesados a través de la organización.

BARRERA NÚMERO 2 : ESTRATEGIA NO VINCULADA A OBJETIVOS INDIVIDUALES, DE EQUIPO O DE DEPARTAMENTO cttando las exigencias a largo plazo de la e~trare gia de la unidad de negocio no se traducen en o~jetivos para departamentos. t'quipo e individuos. En lugar de ello. la actuación departamental permanece centrada en cumplir con los presupuestos financieros establecidos como parte del proceso tradicional de conu·ol de la gestión, y los equipos v los individuos dentro de los departamentos uenen sus objetivos vmculados a la consecución de objetivos tácticos y a corto plazo de los departamentos. con la exclusión de la construcción de capacidades que pernútirfan que se alcanzaran objetivos estratégicos a más largo plazo. Esta ban·era puede ambui¡·se al fracaso de los directivos de recursos humanos en facilitar la equiparación de los objetivos individuales y del equipo con los objetivos genera· les de la organi?.ación. Las organizaciones que respondieron a nuestra encuesta. indicaron que el 74 %de su alta dirección tenían sus compensaciones vinculadas a las metas anuale, de la organi~:ación. Sin embargo. menos de un tercio mfomlaron de que el incenuvo estaba vinculado de alguna forma con la con-ecución de objetivos estratégicos a largo pla.-:o. En n iveles má~ bajo~ la desconex:tón era aún más espectacular. Men os de un 10% de los mandos intermedios y de los empleados de primera Jrnea tenían la compensación de incentivos vinculada con la estrategia a largo pla2o. Dada esta desconexión, no es sorprendente que las organizaciones tengan di{icultadcs para que ~us empleados se centren en la implantación de estrategia~. mdependientcmemc de lo bien concebtdas y fonnuladas que estén estas. El 'íswma La segunda batTera

~lll·ge

209 de im;emivos vinculado a los indicadoJ"es flllanci<•ro« a cono p1<1ZO lo único que hace es reforzm· Jos viejos modos de hacer negocios. En el capf1Uio 9 describililO!> la forma en que las organizaciones están uuhzando el Cuadro de Mando Integral para comunicar sus nue"as estrate¡pas a todos los empleados y luego alinear lo~ objetivos individuales. de ~ipo ,. de departamentO con la implantación exitosa de la esu·ategia. Aunque la alla dil <>cción no está de acuerdo sobre Jos beneficio'> de vincular de forma rápida y explicita la compensación con Jos indicadore~ del cuadro de mandos, sí que están de acuerdo en que el proceso de comuJJicación y de e$1ab)ecimiemo de objetivos ha mejorado de forma espectacular la alineaaón con la estrategia de todos lo" participantes de la organización.

BARRERA N Ú MERO 3: LA ESTRATEGIA Q UE NO E S T Á VINCULADA. C ON LA ASIGNACIÓN DE RECUR SOS La tercera barrera para la implantación de la estrategia es el fracaso en vincular lo~ programas de actuación y la asignación de recursos con la' prioridarle• estratégica~ a largo plazo. En la actualidad. muchas organizaciones llenen proceso~ separados para la planificación eJ.tratégica a largo plazo y para los presupuestos a cono plato (anuales). l..a consecuencia es que la provi~ión de fondos no acostumbra a estar relacionada con las prioridades

estratégicaJ.. Las grandes iniciativa;, -como la reingenierfa- se empt·enden con muv poco 'emido de la prioridad o del impacto estratégico. v las reYi!llonc< men:.uales o trimestrales se centran en la explicación de las desviaaone~ entre las ope•·aciones realel> y las presupuestadas. y no en si se hace algún progreso en cuanto a los objeúvos estratégicos. El fallo puede atribmrM: en este ca>.o a los vicepresidemes de planificación esrratég¡ca y de finanLas. por no ver que sus esfuerzos tenfan que ser integrados. y no sólo segufrwles la pi~1a. como unas agendas- u órdenes del día funcionales sc:-paradas. t .n eJ capítulo 10 presentamos un amplio proceso constrUidO alrededor del Cuadro de Mando Integral. para la integración de la planificación. asignación de recurso~ y procesos presupuestarios de una organización. En pa.rIK1Jiar, desctibin10' Jos elementos críticos de un prog¡·a:ma qu,c traduce la e•trategía en acción: • Establecer metas de extensión cuantificables v a largo pla1.o para los indicadores del cuadro de mando que tanto Jos directivo:. como los empleado~ creen que son factibles. • Identificar l<'s iniciativa~ (p•·ogramas de actuación y de inversiones) y los recurso" pa1·a estas iniciativas que pcrmiti•·án que se alca.nce¡1 las

210

El Cuadro ,U. .\!ando lrllfi{"M

metas a largo plazo de los indicadot·es estratégicos en e l cuadro de mando. • Coordinar lo~ planes y las iniciativ;u a través de las umdades n~·lacto nadas de la orgatúzación. • Establecer unos objetivos a corto plazo. que vinculen las metas a largo plazo del cuadro de mando con Jos indicadores prc~upuestarios u (Or· LO plazo.

BARRERA N Ú MERO 4: UN FEEDBACK TÁC TICO Y NO ESTRATÉGICO c~trategia es la falta deft•db
La barrera final pat-a la implantación de la

l. Un marco o estntcrura e~tratégica compartida que comunica la estrategia y pernúte que los participantes vean la forma c:n que
vtdades indtviduales conlf'ibuyen a la consecución de la esu·ategía general. 2. Un proceso deftedback qtte recoge dalos de la actuación con re•peuo a la estrategia y permite la comprobación de las htpótesis ~brc las interrelaciones entre ObJeuvos e inicia uvas estratégico~: v 3. Un equipo de proceso de solución de pt·oblemas que analiza y apren-

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212

El Cuadro tk }.fa rulo bttrgrol

de de los datos sobre la actuación, y adapta la estrategia a los asum~ y condícioncs emergentes. El capítulo 11 ilusu-a la fom1a en que las organizaciones pueden ulih1.ar el Cuadro de Mando Integral para desarrollar este proceso de formación y feedback estratégico. Por ahora, este proceso es el más subdesarrollado de los cuatro procesos princípale~ de gestión que describimos en la ~gunda pan c. Por Jo que sabemos. sólo unas cuantas empresas han avanzado Jo ~u ficieme para haber implantado un proceso de revisión estratégica, pero las que Jo han hecho reconocen lo poderosa que es esta nue,•a hen·aruiema de gestión. la puesta al día de la esu·ategia devuelve a la organización al pri· mer proceso de gestión -la clarificación y obtención de consenso sobre la,¡. sión v estrategia-, pemliúendo que la estrategia evoluoone a medida que vayan cambiando las condiciones tecnológicas, de la competencia y del mercado.

LA CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA El capítulo final del libro, el capfwlo 12, describe el canuno seguido pord~ organizaciones, Nationallnsurance y Kenyon Stores, para construir. duran· te un período de 24 meses, un nuevo sistema de gestión estratégica (ver fi. gura Il.2). El capfLUio identifica los escellos cen que se han enfrentado algu· nas organizaciones al desarrollar un Cuadro de Mando r ntegral y utilizarlo como la estructura central para un nuevo sistema de gestión. Termina con unas recomendaciones para la organización de las fase~ de desarrollo e 1m· plantación de un proyecto de cuadro de mandos.

Capítulo nueve

Conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo La puesta en práctioa ó implantación de-una estrategia empieza pox la educación e involucración ·de la gente que debe ejecutada. Algunas organizaciones mantienen su estrategia en secreto, y la comparten ún,icamente con el grupo de alta dirección. El grupo implanta la estrategia a través del control y órdenes centrales. A~mque este enfoque fue utilizado ampliamente por la alta dirección dw·allle gran parte del siglo veinte. la mayoría de los ejee. Al comuniCar la estrategia y vincularla a

214

El Cuadro d<' Mando Integral

sus metas personales. el cuadro de mando crea una co1nprensión y un con'pt·omiso companido entre Lodos los participantes de la organización. Cuando todo el mundo comprenda Jos objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as1 corno la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la orga.nizac:;ión podrán alinearse con los pr
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y formación . Un requisiw previo para la implantación de la estrategia es. que todos los empleados, la alta di-

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216

El Cwui.ro (ie Mandh Integral

Este capítulo explorará las e)tpe1iendas de varias organizaciones que han utilizado estos tres mecanismos para alinear a su gente con los objetivos eso·atégicos. La alineación escratégica de una uni<;lad de negocio debe tener lugar en rn(Jltiples direcciones. La nece$idad obvia es conseguir la alineación en ·$ entido descendente hasta Uegar a la base de los empleados. Este proc.eso, al que qm frecuencia se denomina «cascada», es el más complicado a causa de las grandes cilTas y el volumen de logística iJWlucrados. Con frecuencia se pasa por alto la necesidad de una alineación en seutido ascendente hasta llegar al c;onsejo y a los accionistas. Seguidameme comentamos ambas clases de alineaciófl.

PROGRAMAS DE EDU CACIÓN Y COMUNICACIÓN La comunicación a los empleados de la visión y estrategia de una organiz,¡¡ción debe considerarse como una campaüa de marketing interno. Los objetivos de 1.10a canmover conductas, La comunicación del Cuadro de Mando Imegral debería incrementar la coJnprensión de cada individuG sobre la esl;l·ategia de la órganización y elevar la motivación para actuar de forma que se consigan los objetivos estratégicos. Una ejecutiva describió el programa de formación de su organi~acióncomo ..una campaña para ganarse los corazones y las memes de nuestra gente-. Reconoció que una parte esenc).al del éxiro de la implantación de la estrategia era una visión compartida entre los que deben ejecutarla: ~si no comprenden la visión, no pueden compartirla o acruar en relación a ella•. Una unidad de negocio qt1e implante un Cuadro de Ma.nd0 Integral puede rener hasta J.O.OOO o 15.0()0 empleados. Un programa de comunicación a tanta gente exige un plan amplio y sost~nido. Algunas oJ·ganizaciones, sin embargo, tratan el Cuadro de Mando Int.egral como si fuera un acontecimiento que sólo se da una vez. Después de .haber pasado vru·ios meses desa.rrollandQ el cuadro de mando y consiguiendo un consenso en el grupo de alta direc;-ción, se apresuran a compartir esta nueva pé.'rtepción con todos sus empleados. Pero nunca hacen un seguimiento del gran bombo publicitario irticial, y los empleados n·atan al anuncio <:lomo si fuera sólo Otro programa del mes, que puede aparc;arse tranquilamente y. por último y si llega el caso, puede ser ignorado. El programa de comunicación y de formación de la organización no sólo debe ser muy exhaustivo. sino también. periódico. Pueden utiliz;¡¡rse muchos mecanismos de comunicación para el lanzamiento del progrd.ma del Cuadro de Mando Integral: notificaciones realizadas por los ejecmivo~. vídeos, re~miones. folletos y boletines. Estas notificaciones 0 avisos inidal~


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deben ser seguidos de forma continua. informando de los indicadores y resultado• del cuadro de mando en tablones de anuncios. boletines, material ckl grupo y redes eleco·ónica~. Varias empresas han preparado follet4¡1s para comuruca1· su estrategia a la plantilla. Por ejemplo, el folleto utiliUldO por una gran compañía aérea curopea que reproducimos en la figura 9.2. El folleto identifica siete grandes temou corporativos v comunica tanto los resultados que la línea aérea desea alcanzar como los inductores que pennüirán que\(' alcancen ruchos resultados F.n lugar de una declaración de temas amplio~)' generales. el folleto desmbe lo\ inrucadores espedficos que los ejecutivos utilizan para monitori¿ar el j1Jtiro de sus esmnegias. La línea aérea actuali1a periódicamente el folleto para mfom1arde las tendencias y de la actuación real en cada w1ode los siete objetivos. y para describir las iniciativas que utiliUi para conseguir sus objetivos. t:n general. animamos a las empresas a que comuniquen los objetivos e mdicaclores incorporados en el Cuadro de Mando 1megral de la unidad, dismbu)endo este tipo de folleto~ por toda la organiUloón. Muchas organizacione~ utiliUln el boletfn de noticias de la empresa para m-ertar el Cuadro de Mando Integral en sus progranla8 de comumcaaón con lo~ empleados. Pioneer Petroleum dedica una sección de su bo· ktín mensual a la información sobre el cuadro de mando. Al principio del programa. esta sección se utilit.aba para fonnar a los empleados. Cada n(¡. mero revisaba una perspec1iva del cuadro de mando. explicando su importaocia. articulando el razonamiento que se encontraba detrás de los objetivos e•pecificos que habían sido seleccionados y describiendo las medidas que ~ utilizarían para motivar v monitoriUlr la actuación. Después de comumcar el propósito y el contenido del cuadro de mando en Jos primeros números. la sección pasó de la formación alftedbaclt. Cada número infomla· ba .obre Jos recientes resultados en los indicadores. !.as cifras y las tendenaas eran complementados con hismrias sobre la fonna en que un departamemo o un individuo contribuía a la acruación sobre la que se informaba. la• vil1eta~ comunicaban a la plantilla la forma en que los individuo~ y los equ1po' tomaban ifficimivas locales para ayudar a la organización a implanw su estrategia. las historias crearon modelos de rol de los empleado~ indi>iduale~ que comribu[an a la 1mplamación de la estrategia a través de sus acm Idades ruarías. Sm embargo. algunas organiUlciones eligieron deliberadan1cmc no comunicar el Cuadro de Mando lmegral. como tal, a sus empleados. Estas orgam.taciones consideraban que sus empleados habían sido bombardeadO$, durante lo~ últimos 5 o 1O años, con toda clase de programas de viSJón ,. de cambio. y que los empleados se habfan vuello cínicos e iJlSCnsible• a las declaraciones de alto nivel sobre la úhuna moda de gestión. que n seguro que tran
_ __ _ _ __ __ ..:El:c....::C..:tuul=..:'":....::.
218

Frg.,ro 9.2. Un foll<:to de estrau~gta basado en el Cuadt-o de Ma11do lmegral Metas cor porativas

Quéesloque significa para nues-tros:

Accionistas

Sano y salvo St"'r una f(nea aérea -.egurn v feliz

Fio.ancieramente fuerte Poliuca financiera fuene y const.Steme

Uderglobal Clientes

.~eguramos una cuota pum era délncgocto de trun~pones aéreo• en todo el mundo. con una

los

pr<">encta sigmiicauva en todos los men:-ados unponantes Servicio y valor Proporcionar, en general. un set"l.icio stop<'tior y, una buena rclacion cahdad·precio en cada 'C(Iimcmo del mercado en que compeumos

Procesos internos Orientado al cUente Ser e).Ccleatés en anticip:tntos y responder ráptd:unente a las 11e<:eoiclades del cliente va la acuvtdad de los compcudores

Buen empresario 1>ostcner un emomo de trabajo qlle atratga. rercngay d~..,an·olle empleados comprometidos que: cotnpart!:D el ~xilo de la empt·.,~a

Empleados Clave 1994 (ac:ntal) • 1 99·1 (actual) • 1991 (actual)

Buen vecino

Se-r un buen vecmo. prCOCllpado por la comunidad' por el e ntorno

219 F'f"m 9.2. L n folleto de estr.ucgaa bruoado en el C uadro de "'fando lmegral 6. lnidathras

• Reali>-ar auditorías de 'eguridad en !.Odas la.' área• operativas • MeJora continua de la• tendcnaa< de seguridad e
• (.;oatinuar reduaendo lo'\ co,[es unitarios depa.-tantentale' con ehmmacióo de la subacti,·tclad • Opumizar la combina
~

toman me
'oneamérica. Asía y Padfico

• Má• preseocm negoctacb en Europa • t:..qucma• de lealtad d~an-ollados en lO$ princiJ>'II~ l'rlen;ad<><

• A.lll¡>)iaciótt del Club de l:jt.:ruuvo< para idenufic:u ~h<»nte!ói importante~.,. tTICjOTa SO.\Iemda

• C na

'<"R\JÍr la pista a JiU"" '-"la.Jt"s en 1;¡ p\lllrualidad

• Lo>. miembros del Club dt' fjecutivos son reconoodo'

al r~'Cibir ~er-~cio; • l\fecani~tnos para aJent .i.lr la\ 'innovacion~ de-l rer...onal

y la respuesta a los die111t." • La mitad del pe.-.onal d
programas. de formación evalúan las exigcnaa' de formación y «: d...,_..t.,.oll:. c:l programa de cahd:.d • De"'n-ollo de m~odo- meJorados de acwacion v de ge•llón de carrera • S.,

• Meta• clave eslaQl<:eida< a parur el programa de auditoda interna del mcdto :.mbienle • i\un¡euto de la comuni"letón y del wálogo con la' comunidade• localc• • AumentO de la implicaCión en tniciativa.< educa!"'"'· de la comunidad v de cou;ervaciótl

220

El Cuadro d~ Mando !nt~·nl

de >uperar la resistencia individual a los citados programas, la alta dirección utilizó sus boletines de noticias para difundir Jos temas del cuadro de mando. sin etiquetar o nominar de forma específica esta nueva iniciati'a corporativa. O sea. los ejecutivos hablan sobre el enfoque al cliente de la oq~amzación. e identifican los segmemos seleccionados de cliente' v Jo, atributo~ de imagen, calidad. tiempo. p1·oducro y servicio que la org;tnuación desea hacet· llegar a los diemes clave, pero no los etiquetan como la~ .. propuestas de valor para los clientes ~eleocionados•. Una vez que 'e ha recalcado la importancia de satisfacer las preferencias especificas d~ los segmentos clave de diemes, el programa de comunicactón cnfauza lo~ proceso~ internos en los que es más importante que la organización >abre· ~alga con excelencia si se quiere alcanatr la satisfacción, adquisición ~ re· ICI\CIÓn del cliente. Por ejemplo. cuando vi~itamos la central de Metro Bank. prcguntamo• s1 el cuadro de mando se habfa comunicado al personal de la:. \IICUI"''\Ic~. Un ejecutivo contestó que los empleados de la sucursal no habfan ofdo hablar a(m del Cuadro de Mando Integral. pero que si que s~ debw11 haber en· tcrado del nuevo enfoque sobre el cliente seleccionado del banco v la fonna en que debfan e~forzarse para evital' defectos operativos, como los crrore' administrativos y de los cajems automáticos. L.1~ redes electrónicas. como Lotus Noles. proporcionan oponun1dades adicionales para que las organi1.aciones comuniqt1en y obtengan compromiso con los objetivos del Cuadro de Mam..lo Integral. Nos imagi numos a las empresas, en el próximo futuro. colocando el conjtmto completo de objcti· vos e indicadores del cuadro de mando en sus tablones de anuncios ele\.1rónico~. La presentación del texto puede ser realzada con videoclips ~bre los cliente,, procesos internos y empleados. asf como grabaciones en audio del du·ector general explicando los mouvos de que se haya elegido un objcU\'0 en particular y las razones princ1pales de los indicadores seleocionado' p
221

Qms,l<"" akanzar la alineación estraúgú"a: tú ambo abajo

• ~cuálc, !>On los o bjetivos de la estrategia de comunicación? • ~C\1áles ~on las audiencias seleccionadas? • ~Cuál e" el mensaje clave para cada audiencia? • ¿cuál es el medio apropiado para cada audiencia? • ~Cuál C!> el marco temporal para cada fase de la estrategia de comunicacaón? La figura 9.3 muestra un ejemplo del exhaustivo programa de comunicación utili.-ado en Ke nyon Stot·es. El director de comunicaciones de la corpor ación, en asociación con el dire<"tor de plamficación estratégica. desarrolló un programa hecho a merucia d~· la'> necesidades de cada parte. El director de comunicacione'> era reo.pon-.ablc del propio proceso de comunicación, mientras que el director de planificacaón estratégica proporcionaba e l contenido los men:.aje-. pat·a cada paree. Luego los dos direcrores monüorizaron la eficacia del programa con una encuesta aimestral a los empleados. que soHcitabaj..Pdback !>obre el pH>cc~o de formación. Aunque las cotnunicaciones abiertas sobr e prioridades estra tégicas wn Vehículos de comunicación Audi~ociu Diálogo lo.tónnes seleccionadas escratégico meltS\1ales detallados

Corpontivo

Eqooipo llclet-

Pistoletazo ~ Vídeo Acrualiud6n salida/ ¡:.nódica del leto(boletlo presencaciones itinerantes de los Líderes

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Semt"\u-al

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Reumón men\Ual Pi.nol-cle fm de AIIO salida

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Cu~ndosea

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Plstoletvo de ;:olida

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Oec:eQ.reo

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11Jncnuuc: por lrdcr<"> dé gntpo

Cenrro d" diar"ibución

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Crvpo• ele apoyo Cudndo.M!a • lamobili•rio • Pl11nif-.eadón cleluti-

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• P'r'O\-ttdOrH

dPe:

Figt
222 un requisito previo a la implantación a nivel local. esta clase de p•·ogran,;.también han de manejar las necesid."ldes legítimas de secreto r confidcnc•a· lidad. Tal } como hemos descrito en el capítulo 7. una buena eqrau.-g~a debe :.cr explícita y no genérica: debe identificar a los segmento., particula· res de clientes y mercado que han sido seleccionados para la constnJCCJón agresiva de la cuota de mercado y los mecanismos particulares que ~e emplearán para arrebatar la cuota de mercado a los competidores. Si e~ta c:la\e de estrategia se desvelara clarameute a los miles de empleados de una o¡·ganización, pronto sería conocida po•· las empresas rivales pot medto ('le cm· picados despedidos o conu·ariados. por di •·cctivosy empleados contraJados por otras o•·ganizaciones. o incluso debido a los comentarios casuale' ck empleados que no están acostumbrados a tener acceso a una infom1ación tan exu·emadamente sensible (tal como dice la expresión que se ullli7aba en uempo~ de guerra, •las lenguas suelta~ hunden barcos•). El del>Cubnr la nueva e,u·ategia prematuramente podría provocar que los competidore' suavizaran su impacto. Cada unidad de negocio debe valorar los beneficios relativos de una exhau~tiva comunicación, compromho y adhesión de todos los empleado' dt· la o1·ganiLación en relación a los cosws potenciales de la revelación v la pérdida pm;iblc de ventaja competitiva. Un enfoque posible es comunicar lo~ indicadores genéricos de los resultados (cuota de mercado, ~at.isfacción. retención y adquisición de clientes) y los inductores genéricos de la actuac:16n (actuación de calidad, tiempo de respuesta y coste) a los que la organi~acióu se e~tá csfonando en llegar. Pero los ejecmivos, en base a la necesidad dt· saber, aplicadan restricciones a los ~egmenws especiales de cliente\ '
LA C OMUNICACIÓN CON EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y LOS A CCIONISTAS EXTERNOS El Cuadro de f'vfando I ntegral. como la encarnación de la e~trategia dt· la unidad de negoci, debe comunic<"lbJiidad principal del consejo es proporcionar una visión genen1l de la e'tral{·· gia de la unidad de negocio y dt.· la corporación. En la prácuca. ~~~~ embargo, los consejos de la corporación pasan más tiempo revisando' ana· li7ando lo., re-;ultados financiero~ trimestrales que realizando reviMone' detallada<> y análisis estratégicos. Cuando la comunicación primana entre la alta dirección de la corporación y ~u consejo consisten en inclicadore' finan-

223 cieros a cono pla7o. no es sOJ-prendeme que las reuniones se enfoquen más

a los resultados operaúvos a corto !')lazo que a la visión estratégica a larg<> plaw. ja\' Lorsch. emre otros. ha argüido que el Consejo de Adminisu·ación debe tener tlll papel más activo en la monitori..:ación de la estrategia corporal!' a,. de la actuación corporauva. ( ...)lo~ mrembros eJallgico de lo empresa. sr su octu.o.cihn 110 satrsfoce los e-vcpectotnJos; )'. en los casos má.! extr~nos, c.ombtor ellidna:go M lo corporación (.-.)si los consejos han de ser eficous o lo h(}7·a de r.;aluar al dn·utor general> di! aprobar lo. eslrafl'g'IO de la corporarion, necesitan desarrall01 conocimientos, no sólo sobre las re.mltodos fina,.cil'Tos de lo empresa -qtu son una bulie·esos qt~P hoct> la emprl'sa m lo consecución de ~~~ estrategia. Eso .1ignijü:o comprendn 1!/ progreso m el dl!san·ollo de mu•va /Pcnologia y nunx~S prod=tQS y servu:tos) ntl.o nurada en nuevos mercados. Stgmfica comprnuln ~1 combW m los ~x1gntruu de Los cltmii'S ) lo qtu esttin ltocumdo lo~ compl'tulorl's. DI' modo stmilar. los dtrt>ctores necesitan los datos pa·ro C(}71Stru.ir el corux:imienlo soln-P Úl salud flrgan.iz.o.tiva dP lt< emfn'esa. Esl"n.r.ialm.ente, nece.IWJn stt propio wrsio11 drl • Cuadro de Mon.do lntegra.L..I El Cuadro de :Mando I ntegral puede y debe ~er el mecanismo por el

cual la alta dirección de la corporación presenta <-u~ estrategias corpo•-ati,·as ~de la unidad de negocio al consejo de Adnúnisu·ación. Esta comunicación no sólo informa. en términos específicos. que 'le han puesto en marcha las estrateg'laS a largo plazo diseñadas para el éxito competidvo: también proporciona la ba<.e para el feedback y la •-espom¡abilidad ame el conseJO. Por último. la cuestión es si el Cuadro de Mando Integral debe ser comumcado a lo~ accionistas. H i'itóricameme. las empresas han sido reacia:. a des\'elar infonnación más allá del límite exigido por las autoridade~ reguladoras. Esta prevención surge de varias fuentes. Primero, los ejecutivos están preocupado~. con •·az.ón, porque cualquier cosa más allá de una revelación mfnima pueda beneficiar a la competencia más que a los accionistas: especiahnente si el Cuadro de Mando lmegral es una clara articulación de la estrau~gia de la unidad de negoc•o v de la corporación. ya que su revelación pública podría pennitir a los competidores sabotear wla estrategia b1en formulada y ejecutada. Una segunda preocupación reside en la re~ponsabilil . jay W.l.oJ'SCh. •Empo,vering the Boat·d·. b!'l'ro de 1995): l 07.l 15-116.

fla>'tlfll'/} B~tsiness

Revt<•w (Enero-Fe-

224

El Cuadro
dad. especiaJn1ente en elliligioso entorno actual. Si coJuunican \'Oiumanamente el cuadro de mando. los directivos temen que el fracaso en alcanzar o mejorar estas medidas •$uplementarias• podrfa ser la base de pleitos de acciorustas. Los pleitos acostumbran a desencadenarse a menudo a consecuencia incluso de una suave desviación de los objetivos proyectado•. Una tercera razón procede de la apad"a de gran parle de La comunidad mvcrsora hacia la infonnación no financiera, especialmente cuando esa información comunica. de forma explícita objetivos a largo plazo (para muchos analistas. cualquier cosa más allá de los beneficios del siguiente trimestre e'> un objetivo a largo plazo). Un presidente de una empresa pionera en la ImplantaCión del Cuadro de Mando Integral describe una experiencia con los anali!>tas financieros: &taba haciendo t1 de fondos fh invnn6rt que, de forma colecltva y entr' todos sus [01uios, era propútari.a de un 40 %de ntUStras accümes. ,1 medu:Ja 'ftltl.tes tk mda palabra que yo decía. Cuando empecé a hablar tÚ! , lte.stro programa para me;orar la financieros se derivarán finalmente de las mejores polfticas de informes uuemos. En el momenlO presente. la mayoría de las empresas siguen experintcntando la actuación uulizando el Cuadro de 1\.iando Integral. A medida que la alta dirección ~ea más experimentada y confíe más en la capacidad de los indicadores del cuadro de mando para monitorizar la actuación e~tratégica y predecir la actuación financiera futura, creemos que encontrarán formas de comunicar estos indicadores a los inversores externos ~in desvelar nmguna clase de inf'ormación sensible desde el pune o de vista com pecjuvo.

Skandia: La fomUL en que una empresa comunica su Cw:ui.ro de i\lfando fnt.e,gral a los accionistas Como uno de lo\ precw·sores de la comunicación de los induc1ores cl;ne de la actuación pueden ser comunicados a los inver~ores externos. tomcm<>" a

CMJrgu•~olrom.or /,o almeoci6n estrotlg~Co: de arribo OOOJO

225 ---------------------

Skandia. uno empresa sueca de seguros y servicios financieros. Skandja edira un suplememo a su infonne anual, Uamado el Bttsnuss Navigator. El suplemento desca·ibe la estrategia de la empresa. los inductores estratégicos que uúlizó para comunicar. motivar v evaluar la e~trategia y actuación respecto a esta' medadas. durante el ario arllerior. La introducción del suplemmto del informe anual de 1994 de Skanrua. tina lado «La ' 'isualización del capital intelecmal en Skanilia~. manifiesta: La> empn•sas comerci.aÚ!s han sido si.emfn'l' valom.das de acuerdo con sus activos finotU'Il!ros, sus ve"tos y sus activos tnngibl(tS. Estos criut-i.os de lo 1!1'0 indlJSinal domman nuestra ptrc~ón de los negoctos hasto el dia de lwy; i>tdlJSO aunqtu lo realido.d stt/rt'senta el dmamunw y lo capac1dad &movadO>·a ( ... ) Bl sectur de los sPrvicios, sh~ e>nbc¡rgo. tiene pocos activos visibles . ¿QuJ precio le a.signa uno a la C1'tatividad, a lo calidad de st-rvú:w o o unos siskmas mfonnóticos tl.nicos~ /.m auditores, atw.ltstas J lo gente de contnbilidad hou mruho qu~ no dispon~>n de itUtr'llmentos )' tÚ tlOntlOS gmeralt11nlli' aceptodas, para volm·ar de j'on11o JWbiR a las l!'lnpt·~sas de servlCÜJS J a .w •capitnl intelectual •.

El suplemento presenta un Navegante de (os t~Pgocios para ocho de las principales Hneas de negocios.~ El navegantt' de una de las Hnt'as de negoaos se muestra en la figura 9.4. Skanrua está adoptar1do claramente una posición de ·lfder-piloto•. al desvelar de fonm1 voluntaria lo~ objetivos e indicadores del cuadro de mando de su unidad de negocio a la comunidad financiera. Lo hace como pane de su e~u·;Hegia de información, confiando en atraer accionistas que ~n invertir para obtener resultados a lat·go plazo. Estos inversores adoptan una posición a largo plazo muy significaliva en una empresa y. por Jo tanto. tienen un interés mucho más fuerte en la fon11a en que la ftllpresa está siendo gestionada para obtener reo;ultados económicos a largo plazo. Las primeras indicaciones son prometedoras, ya que el análisis de mversiones de Skanrua incluye ahora la diS<:usión de sus productos, tecnología. clientes y capacidades de los empleados. y no sólo las p•·evisioncs financieras.

2.Skandia dcnomma a su sistema de describir el ca piLa! h.umano, estructural y del claente el Nf!.vqga tW d' Ska.ndio porque se ud l'i za como «Uil i.nstrumemo que nos ayude a na,·egar hacia el futuro y por lo tauto esumula la renovación y el de..a•·rollo.

226

LA VINCULACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LOS OBJETIVOS PERSONALES Y DEL EQUIPO La comunicación de los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando lncegral es el pdmer paso para conseguir d compromiso individual con la es-

tr<:negia de la unidad de negocio. Pero la concienciación no aco~tumbra a ~er suficiente. por ~í misma, para cambiar la conducta. De algún modo. lO\ ObJetivos e indicadores estratégicos de alto nivel de la org-aniación ncxe,itan ser traducido, en acciones que cada mdividuo puede reahar para contribuir a los objetivos de la ot·ganización. Por eJemplo, un objetivo de emregn pumual para la pet·spcctiva del cliente de la unidad de negocio puede traducirse en un objetivo para reducir tiempos de montaje en una máquina que provoca atascos o para una transferencia rápida de pedidos de un procc~o al siguiente. De esta fonna. los esfuerzo~ locales de mejora ~e alinean con los factot·es generales de éxiro de la organización. Sin embargo. muchas organizaciones han encontrado diCTcil de<,<;omponer indicadores estratégicos de alto nivel. e~pccialmente los no financieros. en mdicadores locales operativos. En el pasado. cuando lo,. directivos dependían exclusivamente de controles financieros verticales. podfan explotar una descomposición elegame de un indicador agregado, como el r·endimiento ~obre la inversión o el valor añadido económico, en indicadores locales, corno las vueltas del inventario, las ventas diarias, gastos ele explotación v márgenes brutos. De~graciadameme. los indicad01·es no financieros. como la satisfacción del cliente > la disponibilidad de sbtemas de infom1ación. son más d1ffciles de descomponer en unos elementos menos globale~. El Cuadro de .M ando Imegral puede hacer aquí una contribución úmca. ya que e~tá ba· ,ado en un •modelo de actuación» que idenufica los inductores de la e'traregia al más alto nivel. La estructura del cuadro de mando de relactones vinculadas de causa-efecto puede ser utilizada para guiar la selección de los indjcadores y objetivo~ de nivel más bajo que scr·án consistentes con la estrategia de alto nivel. Tal como ilustra la figura 9.5. el modelo de actuación de nivel más alto reflejado en el cuadro de mando se convierte en. el punto de pat ti da de un proceso de descomposición que hace pa~ar en cascada lo, indicadores de alto nivel a los niveles más bajos de la organi:au::ión. El concepto cemral ~ que un modelo de actuación integrada que defina qué inductores de la acruación estratégica a diferemes niveles de la organización debe ser utthz.ado como la estrucrur-a central organizativa para ftjar metas y objetivos a todos los niveles de la organización. Asf pues, el Cuadro de Mande Integral a mvel de la U EN puede tTaducirse en un cuadro de mando vinculado para los departamentos. equipos e individuos de más bajo nivel. Existen varios ejemplos que Ilustran los diferente\ enfoques para poner en práctica este concepto.


~ alctmun la

227

nli>mui6n i'stratlgr~a: tk arriba abajo

• Rendunieuro sobre el valot· neto de los activos • Resultados de las opet-ac•ones • Valor ailadJdo/empleado

e • Nl~mct·o de contratos • Ratio de cesión o rescate • J)untos de venta p

•

r

pe ele RA!aovaciÓil y DeurroUo

• Comrato!i/empleado • Ga~tos administramostpnma bruta • Gastos de tecnologla de la

in formación/gastos ad mt n isrraúvos

lR+Dl • Pnmas por nuevos lan:eamtentos • Aumento de la prima neta • ca,tos de desarrollo del negocio/gastos admnu,u-atívos • Cuota de empleado$ :.elecc•ouados ,..,.,. 9.4. El na•egame de los negocios de Skandia

En una empresa preocttpada pot· conseguir que los mandos imennedios estuvieran de aclll.•t·do, el grupo de alta dirección defmió su estrategia únicamente para la~ perspectivas !inancieras y del clienLe. incluyendo los segmentos de diente~ en los que querfa competir y la propuesta de valor que debía entregar a los clientes de c,os segmentos. Entonces se hizo que los dos siguientes niveles de mando~ imennedios participaran en el proceso para desarrollar los objetivos de ct·ecimiento v formación y de proceso inremo. que podían permitir que se alcan:earan lo~ o~jeúvos sobre clientes y flnanctero de la empresa. La división inmobiliaria de un gran detallista .,e propuso hacer que el ruadro de mando de sus U EN' de-cendiera en cascada hasta el siguiente nivel de equipo~ y departamentos. r al y como se ilu~u-a en la figura 9.6. cada ~po utilizó el cuadro de mando de la UE como !>U pumo de referencia. Luego el equipo idemificó los objetivos e indicadores del cuadro de mando de la UE."' en los que podía irllluir. Los directivos desarrollaron un cuadro de mando de equipo que traducfa los objetivos e indicadores estratégicos de

228

El Cuadro lÚ .\1an4o lnúgral

más alto nivel a iniciaúvas e indicadores de equipo local en las que podía in· Ouir. Eslos do~ ejemplos ilusu·an un enfoque que compromete a los mandos imennedios y le' permite ulilizar sus conocimiemos locales y cspecífiro~ para hacer que los elemento!> clave de la estrategia de su unidad de negocio

CasiOS de estruaura Castos de u-ansportes

Servióos ,...,....,...,._. Manterumiemo

Oficinas cenu-ales

Conoorruento.- --+ del error

Formación n~po de cambio

88

~]-~~--x-~~~;-----1

80

:68+-.-.,-.,.......--..--~:;::::;~ 1= :-¡ 2

Figura 9.5. El Cuadro de Mando eu Cascada.

6

S

JO

12

229 Objetivo estratél(ico • F2 Control de Tos coste!; de

I ndicador • Coste por división

las uendas Conii'Ol de los ()SleS d e las tienda• • ReLe de la pintura • Di...-r\ar tma< Ln
mom4~ l~ak~ R~tt
ene

de

ía

del cl cliente

• Dc>an·ollJr un programa de

alumbrado con¡unto

• ComutuClne mepr con lo-< dii"<'CtJ\''"
·

opt-r:tuvas a las

•

de esfuerzos

• Coste de • F<:edbad

• '\úm~ de ''ia)<' con la

di>t,ión • 7 ud~ 1<» miembros traba.pn en la lÍenda

' t"<'<'tén 3biertas rodo' lo< mtcmbros en la~ tiendas ~envo cstrat gtco • 14 la excelencta en la con>trucdón

es.ce encaa en a CODSlniCción

• Reda
res eqwpo • Progt-ama de comrato\ en rcl.aoón al prewpuc:
Ahort"()~

de OO!-t('

~'Omtnt(ttón

• ldenuficar lo< ahOI'l'Os en los CCJ\lCS

•

fjp~ y

~euvo estrat gu:o • L4 Optiuuur ros recursos de la entt"

n ca or • Porcentaje de gcmtc cualificada uesto< cla' e: 1 ores 1 e
•

cmrcnamicmto
, ll...,w 9.6. El pase en cascada de los objetivos de la divistón a objeüvos específico~ del equipo

230

El Cuadro dr .\lo11Jo lnl•gm/

~can opc1-aúvos. Ade1nás. los mbmos directivos se ~-ieron lllás comprorn~u do, a implantar la estrategia y la consecución de los objetivos gcneral~s de la orgam.tación. Al revisar los cuadro'i de mando de sus di~ en.o' eqmpo~ el director general de la división inmobiliaria observó: · Duermo mucho mejor por las noches sabiendo que mi objetivo de crccimiemo y rcmab1hdad ~ ha traducido a deta1les operativo~ como la '"clase de pintura y empapelado de las paredes··. De esto es de lo que va la alineación•. COITIO tercer ejemplo. el grupo de exploración de una gran cmprc-a pe· trolífera desarrolló un enfoqt•e innovactor para fomentar el establccinucmo de meta~ individuales que fueran con~istentcs con las metas gcnt•mlc' d~l grupo. El grupo creó un cuadro de mando personal pequeño > plegable (ver la figura 9. 7), para c.-.da uno de los individuos de la organi-tación. El cuadro de mando personal ftte diseñado de forma que !><' pudiera IIC\-ar ~tempre en un bolsillo de la can1isa o un bolso. El cuadro de mando conteJ\ía tres ntveles de información. El primero. que estaba impre'o en la par· te itquierda del cuadro de mando. de!>Cribía los objetivos e indicadore' corporali\'OS. El segundo nivel impreso en el centro. dejaba espacio para que la unidad de negocio tradujera lo:. objeuvos corporativos en sus obJcUvo~ específicos. El tercer nivel. y más importame, permiúa que lo~ individuos y lo~ equipos defi1úeran sus objetivo~ de actuación personal y la~ accton<·~ mmediatas que se realizarían para alcanzar los objetivos. Los individuos tambi6n definieron h.asta cinco indicadores de actuación personal para los objetivos personales. así como las metas pat·a estos objetivos que \Crían consístente5 con la consecución de los objetivos corporativos y de l<1 umdad de negocio de alto niveL Este mecanismo pernútió que los objetivo~ a m•el de corpomción y de negocios fueran comunicados hacia abaJO v traduado$ en objetivol> que fueron interionzados por todos los empleado~ > equtpos. El mecam~mo del cuadro de mando personal permida q1.1e los trc~ 111\eles de objetivos. indicadores y acciones fuer·an fácilmente acce~ible,. de manera habitual. para todos los empleado!>. Aunque esta clase de programas establecen unos objetivos vmculadO\ a la esu-atcgia de alto nivel. es úpico que sean puestos en marcha por la creación de un Cuadro de Mando Integral a nivel de la UEN. Muchas orgalll.taetones ya tienen un proceso normal en m.archa. gener·almt;.nte denominado dm:cci6n pot· objetivos. pata el esrabledmíemo de los objetivos de los indtviduos, los equipo~ y las organizaciones locales. Es obvio que una empresa sólo debería tener un proceso para establecer los objetivo~ para los departamento<. lo• <'<¡\ti· po~ y los individuos. La mayorfa ele programas de DPO son ab~olutameme consisten tes con la estrucrura del cuadro de mando, con lo que la unidad de negocio ~ólo ncce!>;ta ~-incular el proceso de DPO existente. para e'tablecer cuadros de mando personales r de equipo que sean consistentes con lo, mdu:adores v objetivos estratégico~ del cuad•·o de mando e impulsen stt con\CCltetón.

Coti$~'!{Uir a/.co.•>r<>•· kJ

231

alineaci6n estratégica: de arriba abogo

Objetivos corporativos • Duplicar nuestro valor corp(>raf,h•o e n siete at1os • Aiunemar nuestros beneficios en un promedio de tUl 20 % c,1da ano • Duplicar nuestro valor carporatiYo en siete años • Aumentar uuesu-os beneficias en u:n promedio de un 20% cada año Objetivos e iniciativas de negocio individuales 1 equipo 1997 1998 1999 M.etas d e

MetaS corporativas.-

~7199819.~ Financieras 160

Indicadores del cuadro d e mando

la Unid ad

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180 2.50 tngresos (en millones de

dólareS) 200 210 22.5 Caslr f/qrt• neto 75 70 Castos de explotación y 80 1 generales Explota.c i,ón i3 70 ~ Cóstes de producción por baLTÍl 98 90 82 Costes de desaR'ollo por barril 108 108 110 Producción anual toca 1 MedidaSID . di vid ual e sieqwpo

2.

3. etas '1.

\. 2. 3. 4. 5.

5.

:-lombre: Situación: • navel 1995 ~ 100 p¡..,,~, Ad~mdo

de ·Osíng lhe Bal,anced Scoreca«< as a Strategk Management System•. de

RO\lenS. káplao y David P. Norron, Hani(J<'id !Jusintss Revi~• (enero-febrero de 1996.): 81. Reproducido con ·a utOrización.

Figura 9.7. El cuadro de mando personal

LA VINCULACIÓN D E LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS La gran cuestión a la que se enfrentan toda~ la!; empresas es si vincular sus sistemas formales de compensación con las medidas del cuadro de mando. y cóm.o hacerlo. En la actualidad, las empresas están siguiendo diferentes esu·ate.gjas para detenninar el momento de vincular sus sistemas de compensación ton los in
232

para la aha dirección con los indicadores del cuadro de mando. Una mJ· presa sacó el cálculo de las prima~ para la alta dirección a partir d<- la• metas anuales de rendimientos del capital para los empleados: el 50 9( de las prima~ se basa ahora en la consecución de metas de valor añadido económico durante un periodo de tres ai'los, y el 50% restante se basa en la fonnula· ción y consecución de los indicadores del cuadro de mando en la~ tr<~\ pcnpectivas no fmancieras. Esta polftica tiene las ventajas obvias de alint-ar los interese~ financieros de la alta dü·ección con la consecución de lo> obj<·tiH~ esu·atégicos d<- la unidad de negocio. Otro ejemplo: Pioneer Pctrolcum pasó rápidamente a utiliau su Cua· dro de Mando Integral como la única base para computar los incenuvo\ de la alta dirección. Tal y como se muestra en la figura 9 .8, ligaba el 60 C.:f de la prima para los ejecutivos con la actuación financiera. Pioncer, en lugar de depender de una sola cifra para este componente, desarrolló una media ponderada entre cinco indicadores financieros: el margen de cxplota<.tón' la rentabilidad de las invcrsione~. ambos medidos en comparación con wnchmm·ks competitivos: la reducción de los costes en relación al pr~ puesto y el crecin1.iemo tanto en el mercado existente como en lo' nUt'\0$. Fundamentó el 40 % restante de la prima en indicadores sacado~ de las perspectivas del cliente, del proceso interno y de la formación ) crccinnm· to. incluyendo un indicador clave sobre la comunidad y la respomabihdad medioambienlal. El directot· general expresó su satisfacción por lo~ n·sulta· dos de este plan: «Nuestra organización está a lineada con su estrategta. No conozco a ningún competidor que posca esle grado de coherencia. Ya nos está dando resultados• . Es obvio que el unir los incentivos con los indicadores del cuadro de Poo du

:'-fargen en relactón a la competencia ROCE en relación a la competencia Reducoóo de C.O>te!. en relación al presupuesto Crec.imiemo del nuevo mercado Crecitmemo del mercado cxisteme C Uentes ( 1O%) Cuota de mercado Encuesta de satisfacctón del cliente Encuesw de $ali$fucción de las tiendas Rentabilidad del comcrciunte lnterna ( 1O%) iodicc medioambtcntaVcomunidad Fonnación y Encuesta de clima entre los empleados crecimiento (20 %) Clasificactón de habthdades estratégicas Dtsponibiltdad de mformactón estratégica Financiera (60 %)

Figura 9.8. Incentivos basados en el Cuadro de :'-fando fmegral.

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11:1.0 'Jt 18,0 <¡¡ 3.0 <;< 3.0 S'i 2,:. ~ 2,:,~

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IT akorozor 14 olifll'OaóTI l'Strollgica: tk ornóa abaJO

mando

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233 ---------------------

atractivo. pero uene ciertos riesgos. En el cuadro de mandos

*rtn los indicadores adecuados? ¿son fiables los dalOs para los indicadoresseleccionadosr ¿Podrfa haber consecuencias inesperadas según la for·ma en que se itlcancen las metas de los indicadores? Las de~-ventajas se presenlan cuando los indicadores iniciales del cuadro de mando no son sustilulos perfectos de los objeuvos estratégicos, y cuando las acciones que mejoran los multados medido~ a cono plazo puede que sean inconsistentes con la COD5«Ución de los objetivo~ a largo plazo. Algunas empresas preocupadas por estas cuestiones reconocen que la compensación es una palanca tan poderosa que no quieren que funcione la pnmerc1 vet que se implama el Cuadro de Mando Imegral. Para ellos. el cuadro de mando inicial rep•·esenta una dedaración provisional ele la estrategia de la unidad. El cuadro de mando expresa las hipótesis sob•·e las relaaones de causa-efecto entt'C los indicadores para creat· una acruación finanaera superior y a largo plazo. Los ctieculivos. a medida que traducen la attatcgia en indicadores y formulan hipótesis con respecto a los ,·fnculos entre ét empresas son cauteloIU con respecto a pasar de sus sistemas de incentivos basados en una fórmula a los indicadores del cuadro de mando. Por ~u puesto. si la compensaáón no está ligada explfciramente a los indicadores del cuadro de mando. los wtema~ de incentivo~ tradicionales basado~ en una fórmula y que utilizan ~titados financieros a corto plazo es probable que rengan que o;er desaruculados. De otro modo. a los altos directivos de unidades de negocio se les pedirá que tengan cuidado en alcanzar un cot-üunto equilibrado de obje11\105 estratégicos mienrms 'le les recompensa por alcanzar una actuación financ:icra a corto plazo. Una segunda preocupación surge del mecanismo tradicional de manejo de múl11ples objetivos en una función de compensación. Este mecani~mo. la) como~ ilustra en el ejemplo de Pioneer Petroleum, asigna una imporlanCla a lo' objetivos individuales. y calcula los mcenlivos por el por·centlÜe de consecución de cada Objetivo. Esto permite que <;e pague una compensaáón rustancial incluso cuando la acruación está desequilibrada; o sea. la unidad de negocio alcatva unos cuantos objetivos. mientras se queda corta en otros. 1::1 Cuadro de Mando l megral ofrece un enfoque alternativo a la deterDUnación de cuándo hay que pagar la compen~ación. Los ejecutivos de la corporación pueden establecer unos niveles mfnimos de entrada para todos los mchcadores estratégico<~ de los periodos venideros, o para un subcon-

234

El Cundro dl' Mmuio ¡,,,gro~

junto críuco de ellos. Los directivos no ganan incenúvos si la actuación den· u·o de un período no llega al umbral de cualquiera de los indicadore• dt-•ig· nados. Esta limitación deberla molivar una actuación equilibrada en losobjeuvo!> financieros. de cliente. del proceso interno y de formac16n ~ crecimiento. La limitación del umbral debería también equilibrar Jo~ mdi· cadores del resultado a cono plazo y lo' inductores de la acl\lación dc:J valor económico futu•·o. Sí se alcan7.an los umbrales mínimos en toda\ lo~ md•ca· dc¡¡re,, la compensación por incentivos puede 'incularse a la acwación sobT·esalieme en un Inenor subcof!junto de indicadores. El subconjunto utih· zado para determinar la canúdad de compensación por incentivos st•rán Jos inclicadores de las cuatro perspectivas qtte se piensa que son má• valio'iOI para que la organización sea exceleme en d futuro. Algunas empresas penniten que los direcúvos de las unidade' de negocio establezcan sus propias metas para los indicadores del cuadro de mando. Pero luego. el equipo de alta dirt>cción emite un juicio sobre el grado de dificultad de las metas, y este grado de dificultad. que es análogo a como se pumúa en las compeúciones de saltos de trampolín. influve en el wmaño de la prima que se paga cuando se alcanzan las metas. La alta dirección uuhza una combinación de benchmorking externo y de enjuiciamiento ~uhJC:Ü\'0 para cvalua•· la extensión o reducción en las meras de los directivo' de la unidad. Esta utilización de Jos juicios subjetivos refleja la creencia de que la com· pensación l)asada en los resultados p'l1ede que no sea siempre el esquema ideal pat·a recompensar a los directivos. Ilay muchos factores que no w ha· llan b~o el control o la influencia de los directivos, que también afectan a su actuación. Además. cualquier acción directiva crea (o destruye) valor econ6mico. pe•·o no siempre puede ser medida. Lo ideal sería que lo~ diretll\"06 fueran compensados por sus capacidades. habilidades y e~fucno~. ' por la calidad de sus decisiones y accione~. Precisamente las cualidade' de habllt· dad, capacidad. esfuerzo y decisión no se ulilizan en los planes fom1al~ de compcn..ación a causa de la dificultad de observarlas y medirla\. El ~·gundo meJor enfoque es el pago según los •·esultados obtenidos. ampliamente ub· li1ado ya que los otros facwre~ ~on diffciles de observar en la prácuca. Es interesante que veamos que la utili:.eación activa del Cuadro de Man· do Integral pt·oporciona una visibilidad mucho mayor. con re~pecl la' hah1hdadn

rralcan:nr la almi'(Jn6n ~tral!gica: th arnbo ahojo

4elos directivos. En

con~ecuencia.

235

incluso los mcentivos determinados de 111ar1era subjeth·a se hacen más fáciJes de administrar y más defendible~. las evaluaciOnes subjetivas rambién son meno~ 'u~ceptibles ame el tipo dejue10' que se asocia a la,s reglas explfcit:a.S y basadas en la fórmula. Una conside•·ación ulterior surge del reconocitniento que el incentivo a un ej(.'mplo de mouvación exrrínseca. en el que los individuos actúan porque se les ha dicho lo que han de hacer. o bien porque se les •·ecom~ por consegwr cicnas metas claramente definidas. la moti,·ación atrfn~ es importante: las recompensas r el reconocimiento deben ir asociado\ a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio y de la awporación. Pero la motivación extrínseca sola puede ser inadeC\tada para animar una solución de problemas creativa y una toma de decisione!> in no" vaciara. Varios esrudios han descubierto que la motivación inu·rnseca -que los empleados actúen siguiendo sus creencias y preferencias pc•·sonalcsconduce a una mayor c•·eatividad e innovación en la solución de problemas. En el comexto del Cuadro de Mando Integral. la motivación inrrínseca ex~ste cuando los objeuvos y acciones personales de los empleados son CIODSlstemes con la conSCC\tción de los indicadores y los objeuvos de la unidad de negocio. Los ind1viduos motivados intrín~ecamente han interiorizaclo los objetivos de la o¡·gani.a~ción y se esfuet·z.an en conseguir estos objeti\'05, incluso cuando no est~n ligados explfcitamente a Jos incentivos. De hecho. la¡, r ecompensa' ~o:xplkitas pueden reducir o llemu· al máximo la mochación intrínseca. En vana~ organizaciones. la articulación clara de los objetivos estratégiCOide la unidad de negocio en un Cuadro de Mando Integral. con vincula~ con los inductore~ asociados a la actuación. ha permitido que mudaos indtviduos puedan ver. con frecuencia por primera vez. los víncuJos entre lo q~•e ellos hacen)' los objetivos a largo plazo de la organización. En lugar de comportarse como autómatas. con primas ligada$ a alcanzar o sobrepasar las metas en la actuación de sus tareas individuaJes, los individuos puedt-n aho1·a identifica•· las tareas que debe•·fan estar realizando excepcionalmente bien para aytJdm· a la organización a aJcanzar su~ objetivo~. Esta aruculación de la forma en que las tareas individuales se alinean con los obJetnos generales de la unidad de negocio ha creado una m.otivación uurloseca en gran cantidad de empleados de o•·gania~ciones. Sus enet·gfas de inDO\-ación v de resolución de p~:oblemas se han visto desatadas, incluso sin estar ligadas de forma explícita con lo~ incentivos. Por supuesto. como sea que la motivación extrín,.cca sigue siendo imponante. si la organización -aJ alcam.ar o sobrepasa•· la\ metas de sus n1cdidas estratégicas.- empe:tara a c:onseg¡ur una actuación con avances impo•'tantfsimos. los empleados que IUVieron esta actuación deberían ser reconocidos y recompen<;ado,. Pioneer Petrolt"tml. por ejemplo. ha puesto ahora en p1·ácúca un enfoque de com-

236

El Cuadro de lvl:atl4o lnugro1

pensación variable para sus empleados. con recompensas vinculadas a la consecución de meras de actuación de la empresa y de la unidad de uegl>· cío. Pioneer cree que la vinculación de la compensación -para la gran mayoría de sus empleados- a los indicadores del cuadro de mande d:e la mú· dad de negocio ha construido un profundo compromiso de la organización con sus objetivos estratégicos. Cuando recQ,mendamos tener cuidado con el uso de los indicadores del Cuadro de Mando I ntegral en esquemas formales de compensación no abo· gamos por que no se utilice esca vinculación. E.l papel del euadro de mando a la hora de detenninar las recompensas e~lícitas sigue aún en fase embrionaria. Queda cla:r0 que intemar conseguir el compron.Uso de la organi· zación con una actuación equilibrada a través de un amplio conjumo de in. dicadores causa-efecto será dificil si los sistemas existentes de prúuas y recompensas permanecen anclados en los resultados financieros a cono plazo. Como mínimo, ha de eliminarse el énfasis de este enfoque a cono plazo. Hay varios enfeques qt,te puede resultar arracúvo perseguú·. A córto plazo. el ligar la compensación de la alra dirección con un COI'yunto equilibra· do de h1dicadorés del cuadro de mando de las unidades de negocio fomentará el compromiso con los ebjetivos generales de la organización, en lugar de la infrauúlización dentro de los departamentos funcionales. El diálogo que conduce a la formulación de los objetivos y de las acciones que ayudan a alcanzarlos fre<..uentemente revela mud1o respecro a la habilidad y esfuerzo de gestión, permitiendo que los juicios subjetivos se combinen con Jos indi· cadores cuantitalivos del resultado, a la hora de calcular los incentivos. Una ulterier experimentación y experiencia proporcionará evidencia adicional sobre el equilibro aprep.iado entre las fónnulas objetivas y expHcitas y la evaluación su~jetiva para vincular los incentivos a la consecución de los objetivos del cuadro de man.do.

R ES U MEN La formulación de un Cuadro de Mando lnte~al que vincule la misión y la estrategia de una unidaP, de negocio con indicadores y objetivos explfcitos es sólo el principio de la utilización del cuadro de mando como un 'Sistema de gestión. El Cuadro de Mand0 lmegral debe ser comunicado a (Oda una variedad de integrantes de la organización. especialmente los empleados. los directivos y el Cons-~jo de Adminisu-ación- El objetivo del procese de comunicación es alinear a todos los empleados de la organización, así como a los individuos ante quienes la u1üdad de negocio es responsable (el Con~o de Adrniniswación y los ejecutivos de la corporación), con la estrategia. El


237 IIQilotimiemo y alincaci<$n entre estos integrantes facilitará el establcciDIIeruo de un objetivo local,foedbark y responsabilidad ante el camino es~codela UEN. La alineación v la responsabilidad ~ ,·erán claramente realzadas cuando las contribuciones individuales a la consecución de los objetivos del cuadro
Capítulo diez

Metas, asignación de recursos, iniciativas y presupuestos Los directivos debeñan uúhzar sus Cuadros de Mando Integral para un· plantar una estraregia integrada y un proceso presupuestario. Los proce!IO~ organizativos. de equipo y del empleado individual. descritos en el capítulo 9. alinean los recursos humano~ cou la estrategia de la unidad de negoc1o. Pero esto no es suficiente. Los negocios también han de alinear sus rffllr'\OS financieros y fisicos con la estrategia. I...os presupuestos de inversione~ a lar· go pla:.:o. las iniciativas estratégicas y los gastos discrecionales anu:lk~ deben ser dirigidos para conseg~.1ir una~ metas ambiciosas para los objetivo'' medidas del cuadro de mando del negocio. liemo~ visto que son necesarios cuatro pasos para utilizar el cuadro de mando en un proceso integrado de presupuestos de explotación v de plam· ficación estratégica a largo plazo ('·er la figura 10.1 ): l. Establecer las metas. Los directivos deben fijar un~ meta~ ambiciosas para indicadores que todos los empleados puedan aceptar ' ha· cer SU}-<15. Las interrelaciones de causa-efecto en el cuadro de mando a;y1Jdan a identificar los inductores criticos que permítit'án una acma· ción decisiva en importantes indicadores del resultado. especíalmen· te en los fmancieros y del clieme. 2. Jdemificar y racionalizar las iniciativas estratégicas. La diferencia t'll• tre las metas an1biciosas esmblccidas para los indicadores del ~'\ladro de mando y la realidad actual permite que los directivo~ establt-7can prioridades para las inversiones y programas de acción. Los din·(tf\'
M,ID$ , aslg/IIWÓ11

á<: rerm.,;o.s. miciolívas >Jn'esupu~stos

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n,.n. 10.1. Un ~-istema de gestión d•fereote. Planificaaón y Cf.tablecmm:mo de mer.as

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El Cruuiro de Mando 1~
ufican las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estra1€gicos de otras unidades de negocio. 4. Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuesto~. 1~ directivos vinculan el plan estratégico de tres a cinco años con 1<» gastos discrecionales y la actuación presupuestada para el aií.o pr6x1· mo. Así pueden seguir la pista a la trayectoria de la unidad de nt"gocio a lo largo de su viaje cs1ratégico. Este proceso de cuatro pasos identifica los resultados a largo plazo que la organitación desea alcanzar. Los rerultados incluyen no !>6lo los indicador("S que la organización desea mejorar. sino además unas metaS explícitas v am· biciosas para estos indicadores. Luego el proceso identifica el nl<;'C
E STABLECER LAS METAS .El Cuadro de Mru1do Integral es de lo más eficaz cuando~ utiliza para unpulsar el cambio de la organiLación. Para comunicar la necesidad de cambiar. los directivos deber{an establecer metas para los indicadores a un plazo de 3 a 5 años que. si se alcan1.an, transfo1·marán la empresa. La~ metas han de representar una salto en la actuación de la unidad de negocio. Por ejemplo. si la unidad de negocio fuera una empresa que coriza en bol-a. la consecución de la meta deberfa conducir a que el precio de sus acciont"'\ ..e duplicara o más. npicamente las melas financieras han incluido la duphcación de los 1·endimien~os sobre el capital invertido. o un 150% de aunwnto en las venrns durante los cinco años siguientes. Una empresa electrónica es· tableció una meta fmanciera para incrementar las ventaS a una tasa ca'l doble de la tasa de incrementO de di emes esperada. Aunque la mayorra de ejecuuvos no son tímidos a la hora de establt-cer meta~ fi nancicras ambiciosas. con frecuencia la credibilidad de las meta~ es cuestionada po1· aquellos que deben alcanzarlas. Steve Kerr. al que se elescribe como el "director general de formación• de General Electric, explica los motivos de que muchas empresas rengan dificultades con este upo de metas: •Hoy en día se ha hecho popular que las empresas pidan a ~u gente que doblen las ventas o que tnphquen la rapidez. en Uegar al mercado. Pero luego no les proporcionan los conocimientos. las herramientas y los medios pru·a alcanzar estos objetivos l3I1 ambiciosos•. 1 l. S. Sherman. ·Scretch Goals: The Dark Stde of Asking foa \farades-. (13 de novaembre de 199.5): 231-232.

Fort~

24J

El problema con la mayoría de metas es que son enfoques fragmentados mteman estabk•cer unos objeúvos ambiciosoq para teiUas o medidas .~llacllas. El fxmdmun·kmg del •mejor de su clase• ripifica este enfoque: reaJiun esfueno concertado para estudiar la acruaciótl de orras organi7.acio'MSa lo largo de una dimensión parúcular. definir el nJVcl de actuación de - organuacioncl> como una meta y desarrollar un programa para alean• esta actuación. Aunque sea conccpluahnente atractivo, incluso si la oripMiaeilón alcanza $US ambiciosos objetivos para procesos aislados, cllumch~ puede que no conduzca al deseado avance espect:acular en la 11C1Uación financiera futura. El Cuadro de Mando lntegraJ ha demostrado ser una poderosa herra-.enta para conseguir la aceptación de metas agre~1vas porque acentúa los :'ffDculos para alcan1.ar una actuación sobresaliente en indicadores relaciollldo$, y no se limita a mejorar la actuactón en indicadores aislados. ObseJ·wemos el proceso de establecimiento de met:as que utílitó el equipo ejeculi10 dl' una firma de ingeniería de alta tecnología en cuanto tem1in6 su pnuiti Cuadro de Mando Integral. El director general pidió a su equipo ~desarrollara un COilJunto agresivo de meta<> que. si se alcanzaban. •nos 111ñn sentir orgullows y hará q\te nos envidien la~ divisiones hermanas•. In un taller fuera de las instaJaciones. el equipo se div1dió en cuatro subpupos. uno para cada perspecúva del cuadro de mando. El grupo de desarrollo de-l negocio/cliente. dirigido por el vicepresidente de marketing. propuso una~ metas agresivas para la adquisición de nuevos clientes. t.amaño adio de la ,·ema v retención del chente. El grupo estuvo de acuerdo con 111 metas a cau~a de su estrategia de nueva formulación. orientada a consIIUSr asociacione' con los clientes. El grupo de prestación de sen ido. encabezado por el vicep1·esidente de operaciones. desaJTolló unas metas ~obre puntualidad. reducciones en la prefabdcación y mm mayor caJidad y seguridad. las metas asumfan la implantación de un proceso de gestión especIICUianneme mejorado. El grupo de crecimiento y formación. coordmado por d \1Cepresidcntt> de recursos humanos, del>arrolló unas met~ agresi- . basadas en m novaciones impuhadas por los empleados. de miciativas ele asociación con el chente y de reducción de costes. Las innovaciones en cuanto al per~onal consistilian en 111\á delegación d<" poder en los empleadosmu'· ampliada que. a su vez, serfa impulsada por un mejor desaJTOIIo de 111 habilidades v unas comw:~icacioncs más abierta~. Sin embargo. el grupo &aanciero. dirigido po1· el director fmanciero. no fue tan agresivo. Este grupopensó que .e podía aumentar la remabilidad, pero sólo en un 20%. El director fmanciero se resisúa a imponer unas metas más aJtas porque no quet{a compromNcl a sus pares para que antpharan la actuación que Nmdrían que alcan.enr. Pensaba que era ¡nejo1· fijar unas metas bajas y conteg\nrla• que ftjar uuas altas expectativas y no cwnplirla~.

.=2...:4...:2_ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ __ _ _ __ _ _.= EJ--=.C_u.:...od.:...r...:o...:d .;.;. ~ .'Ho•ulo bli
Después de las presentaciones de los subgrupos en una ~esión plenana, el directo•· general manifestó que las metas modestas propues1.as por el gro· po financiero eran inacep1ablc.:s. Los miembros de los demás gntpos C>tu· vieron de acuerdo con el director general. Su~ opiniones fueron bien expre· <>adas por el viccpresidenlC de operaciones: •Si somos capaces de alcanzar las metas que hemos establecido para marketing. innovación ~ ~n;cio del cliente. La rentabilidad seguirá y el aumento será enorme. Nos hemos comprometido a conseguir que esw suceda. Yo. per~onalmente. me comprome· lO a duplicar nuestros beneficios» . .EJ equipo ejecutivo. conj\lnlamente, acordó una meta sobre la nmtabilidad que convertiría a la empresa en líder del secwr. Si la meta hubier·a sido fijada aisladamente no se hubiera dado un consenso de esta clase. Pero ahora cada miembro del equipo ejecuu'o podía ver que los inductores de la actuación financiera futura es~.aban 'a instalados y tenían el comprormso de todo el equipo ejecuuvo. Este, de for· ma unánime. sacó la conclusión de que estos esfuerzos darfan como resulta· do una actuación fmanciera e~pectacular. La inclu~ión en el cuadro de mando de indicadores de la actuación v de indicadores causa pennite que los directivos puedan identificar los factorC\ operativos. como las inveniones estratégica~. la investigación de mercado. lo~ producto" y servicios innovadores, la recualificación de empleados v la intensificación de los sistemas de infonnación. que deben ser creados si~ quiere alcanzar· las ambiciosas meras financieras. Según nuesu·o. experiencia. es fi·ecuente que Los ejecutivos de explotación estén de acuerdo con metas de extensión incluso más allá de lo exigido por la alta dirección, si pue· den estar ~eg\lros de disponer ele La inversión. recursos v tiempo para ejecutar un plo.n a largo plazo. Los directores generales pueden motivar metas ambicio~as para los in· dicadores del Cuadro de Mando Integral. creando desfa~e., de actuaCLón en los objetivo, críticos de aho nivel financiero. Por ejemplo. la figura 10.2 nos muestra la fonna en que una división de Kenyon Srore~ utilizó la lógica del cuadro de mando para sentir·se confortable con lo que. en un principio. parecfa ser una meta •imposible•: duplicar los mgre~os durantt' los cinco ai\os siguientes. Lo~ planes actuales se quedaban considctablemente cortos en este objetivo, creando un desfase de iugrc~o" de mil mi· llones de dólare~. Al principio, los directores de explotación de la cadena detallista pensaban que no se podía solucionar· este desfase. Pero el director gener-al condt!,jo al equipo directivo en la planificación de un marco hr· potético, basado en el modelo '>ubyacente de actuación de causa-efecto (ver el capítulo 7) insertado en el Cuadro de Mando lmegral. Este enfoque de planifi<.:aoón del marco hipotético permitió al equiJ>O proponer ' comprobar la viabilidad de diferenLes eslrategias antes de ponerse de acuerdo en un conjunto final de rnetas. El e::quipo descompuso ~istcmática-

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Kenyon Stores

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de metas basadas e n la r c lnción causa -efecto e u

244

mente la met..'"l de crecimiento de los ingresos en los aumentos que se cx:igfan en: • el núJnero de nuevas tiendas, • el número de nuevos clientes atrafdos a cada tienda. • porcentaje de compradores potenciales de cada tienda convertidos en compradores reales. y • compra media por diente. Se evaluaron varios marcos hipotéticos. Uno asumía que la dhisión se-

guiría manteniendo la misma estrategia inmobiliaria de tener la ba<;e en un centro comercial. Sajo este marco hipotético. la meta de crecimiento de los ingr·esos sólo pocHa alcanzarse teniendo unas ventas por metro ctJadrado superiores en má~ dd 50% a lo que cualquiera en el sector habfa conseguido nunca. Nadie tenfa ganas de comprometerse a un aumemo de esta clase en este indicador. En un marco hipotético alternativo. el equipo pensó en crear una nueva cla~e de uenda que pudiera posicionarse en loca!izacione!> no tradicionales. Después de una reflexión y evaluación ulterior. el equipo ejecutivo pensó que este marco hipotético era factible y se convirtió en la base para una estrategia revisada que. al final del ejercicio, permitió al equipo ejecutivo comprometerse con la meta de doblar las ventas. o más. El proceso de planificación de marcos hipotéticos permitió que un objetivo en apariencia imposible fuera descompuesto en una ~cric de objetivo) más pequei'ios que, todos juntos, permitirían que se alcanzara la meta de crecimiento de los ingresos. Al definir lo~ inductores clave para el objetivo de crecimiento de los ingresos y comprometerse con meta~ e iniciativa~ para cada inductor. los directivos estuvieron de acuerdo en que podían alcanzar la meta del crecimiento de los ingresos. Además. el cuadr·o de mando proporcionaba una herramienta para ~eg\.lir y comrolar lo bien que se estaba implamando la estrategia.

LA IDENTIFICA CI Ó N DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉ GICAS Una vez que se han establecido las metas para los indicadores financieros. de cliente, de proceso interno y de formacrón y crecimiento, lo~ directivos pueden valorar si las inici;~tivas actuales les ayudarán a conseS\rir estas metas ambiciosas o si ~e necesitan nuevas iniciarivas. En la actualidad, muchas organizaciones denen muchas iniciativas en marcha; por ejemplo. gestión de calidad total. competencia basada en el tiempo, delegación de poder en lo\ empleados (nnpourt-nnenl) y reingenierfa.

245 ~graciadamemc. es frecuente que estas miciativas no estén vinculadas a la conM:cución de una mejora seleccionada pm·a los objetivos estratégicos. At4 pues, los esfuerzos son gestionados de forma independiente, patrocinados por diferentes paladines y compiten entre sr por unos 1·ecursos esca~os, iDcluyendo el más escaso de todos: el tiempo y la atención de la alta din~·c áón Cuando se utilin el Cuadro de Mando Integral como la piedra angular del si~tema de gestión de una empresa. las diversas inicia uvas pueden usurarse en la consecución de los objetivo:.. indJcadores y metas de la orgaDIZ3Clón. Aunque la formulación y movilización de la~ iniciativas para alcanzar metas ambiciosas es en gran parte un proce~o creativo. existen tres mecarusrnos para que un proceso de planificación basado en el Cuadro de Mando Integral pueda mejorar y canalizar esta creatividad:

J. El programa del •indicador que falt.a• 2. Programas de mejora continua vinculado~ a indicadores de cambio S. Iniciativas estratégicas. como los programas de transfonnación y rciugeniena, vinculados a la mejora rad1cal en los inductores clave de la actuación.

El programa. del '
246

El Cundro db Mando htlegr/JJ

directivos no eran capaces de gestionar algunos proeesos crfticos que ahora se eonsideraban esenciales para el éxiro estratégico. Por ejemplo, la incapacidad de Meo·o para medir cl coste del servicio de depósitos significaba que los directivos de marketing no podían detem1inar si un cierre;> diente era rentable o no. El desan-ollo de este indicador condujo a extender su medelo de costes. basado en las actividades de medir únicarnen te los ·c ostes del produclO. a medir la rentabiHdad de 1diente. Por úlilll1o, esta iniciativa permirjó a Metro volver a est:n1cturar sus ofertas de p1·ecios 1' servicios para dirigirlos a u nos segmentos de mercado n1ás seleccionados.l.a incapacidad de Nacional Insu¡-ance para medir la eficacia de las reclamado· nes significaba que no -podfa adaptar su proceso de gestión de las reclamaciones para los apartados especiaHz~dos en los que pensaba operar. La falta de un prG<:eso de gestión de. reclamaciones a la medida era ur)a ban·era para toda la estrategia de Nalional. Para conegireste vacío. la·emp.resadesatTolló un nuevo enfoque de gestión de reclamaciones que p0día ser adaptado a la medida de las posiéiones individ1.1ales. L:¡¡ incapacidad de Pioneer de medir la retención del cliente significaba que sus directivos de marketing no podían gestionar de fonna eficaz eJ programa de segmentación de mercado. Al desarrollar e l progra.r na para obtener este indicador. los directivos de Pioneerob· ruvieron también los mecanismos para reeoge1· y monitorizar irúormación sobre las preferencias deJos clientes seleccionados. En cada uno de estos casos. el indicador que faltaba era sólo la punta del iceberg. La institución de Lm proceso para recoger da LOs para el indicador condujo a la organización a desarrollar Wciativas estratégicas que no sólo reunirían infermac'ión relevante, sino que además facilitarfan lma mejor gestión de un proceso interno crítico. Arnbos factores son esenciales para una acmación de calidad superior. [..i)S ·i niciativas esllraJégicas dirigid(LS a

la mejora radical.de los

inductores de la acttuu:ión Es frecuente que los directivos saquen la conclusión de que la solución local de problemas para mejerar de forma continua los p1·oees0s críticos> no per· mitirá que se alcancen las metas ambiciosas de tres a cinco aflos. Este vacío señala la necesidad de desarrollar y 1.1,tilizar formas enteramente nuevas de conseguir estos procesos. Así' pue~. el epfoque del cuadro de mando pro· porciona la justificación y el enfoque frontal para la transformación y reingenierfa de la organización. En lugar de limitarse a aplicar un proceso fundamental de nuevo diseño a cualquier proceso local en que pu<>dan obtenerse ganancias fáoilmeme, los directivo~ de~arrollan o reesmtcturan procesos que serán críticos para el éxito estratégico de la organi:tación. Y a


247

o.dro de Mando Integral

a., ...~ C:OII

wgunr.t 1lf1l'lOO pan quom.c.ble

Medidas estratégica. (indicadores efecto) (iodicado~U causa)

lniciativu e•tratégicu Mejorar el

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l 1Comwlicaaóo condchcote

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1.. cxpotle\one.•

T formoción sobn: exposiciones f rie!gos

l'lftatJ 10.1. Los mdicadore~ de acluación de Narional lnsurance reflej:tn los compkJ<" procesos de negocio subyacentes.

difen·nd;'l de Iosp¡·ogr·amas oonvencionales de reingeniería, en que el objeuvo e~ lar educción masiva de los costes (la lógica de conar y quemar). el objC!U\o de un programa de ll"ansforrnación o reingcnierfa no úenc po¡·qué ser m('(lido por el dinero que ahorra. Las metas de la iniciaúva estratégica

248

El CtMldro de M,a11do Ln~q¡rol

pueden ser reducciones espectaculares de tiempo en los ciclos de cumpli· mentación de pedidos. unos tiempos de llegada al mercado más cortos en los procesos de. des3.J'Follo de producto y unas n\qjores capacidades de los empleados. .E:stas n1etas no financieras pueden ser utilizadas parajustificar y monitOl'iz:u· las iniciativas est:ratégieas ya, que el Cuadro de Mando Inte· gral ha establecido la vincuJ.atión de estos indicadores con las mejoras espectaculat·es en la acwación finaneie1·a fucura. Lo más inlportante, cuando e) poder del cuadro de mando se utili7.a para impulsar los programas de cransformación y reingeniería, es que la or· gani7.aci6n puede centrarse en los ternas que originan a·ecimiento, no sólo en aquellos que reducen c¡;ostes y aumenta la eficiencia. De nuevo. el ingrediente. dave para establecer prioridades para los programas de reingeniería son las relaciones de causa-efecto encajadas en el Cuadro de Mando Jmegral. Recuerden el ejemplo de Naúonal Insurat'lce (ctesa:ilo en el capfrulo 7). que desa.n-olló un cuadro de mando para dat;ficar su nueva visión de convertirse en un asegurador especializado. El Cuadro de Mando Integral se convirtió en el punto de partida para la reingenie1ía de los procesos de susa;pción. gestión de reclamaciones y gestión de la's agencias. La figura 10.3 iluscra la fo.nna en que los indicadores de aho nivel del cuadro de mando conducen a desarrollar un madelo de acruación más detallado para el proceso de suscripción. El Modelo de Actuación de Suscrip· ción identificó los factores del proceso de st:~scripción que contribufan más profuodarneme a los reStLltados que se buscaban en el Cuadro de Mando IntegraL Por ejemplo, el indicador del re~ultado del cuadr0 de mando. el ratio de pérdida. fue impulsado por eres factores: la sélecdón de cue~ una correCta fijación de precios y menos reclan1aciones. Estos factores, a su vez, eran in1pulsados por la cuestión de si la organización tenía o no las capacidades para aprender respecto a riesgos y expóliici0nes específicas. Tal y como ilustra la figura 10.4. el Modelo de Actuación de Suscripción generó las bases de un Sistema de Sl:>bremesa diseñado para apoyar al asegm-ador sobre el terreno. El modelo de acruadón vinculado con el Cuadro de Mando lntegt-al pennítió el desarrollo de una platafot·ma de tecnología de la información que s.e cenu·aba en el objetivo eso·;négico de tnejorar el proceso de suscripción de pólizas de segw·os. El objetivo del cuadro de mando permitió que el equipo ejecutivo de Nacional invirtiera e.n los induct.ores a lar· go plazo. incluyendo inversiones importames en la tecnología de la infor· mación y adquisición de dato.s. que por úllimo crearíal'l el éxito financiero de la organización. A la inversa, las empJOesas deberfan revisar todas. sus iniciativ
249 clikrem~.

Cada uno de ellos estaba pensado para conseguir una institución más competitiva y de mayor éxito, pero ninguno de ellos estaba mte¡rado en una esrrategia general. Cuando eswban construyendo su Cuadro de Mando Integral, los ejecmivos de Metro abandonaron o consolidaron mucho~ de estos programas de acción. Por ejemplo. se abandonó un esfuerzo de marketing dirigido a los individuos de rentas altas, ya que se trataba de un programa de meJOra opel"a tiva de la fuet'la de ven ras destinado a reforzar las habilidades de venta existentes. Los directivos lo reemplazaron por un gran programa de recualificación más acorde con el objetivo cstratép:o de tran~formar a los vendedores en asesores fmancieros en los que ~e pudiera confiar. capaces de vender una amplia gama de productos n?c•enlemente introducidos. E.~ evidente que las o •·ganizaciones tambi~n deberfan vincular sus deciliones de inversión a sus planes estratégicos. Aunque este objetivo parece obvio ve~ parte de la retórica de los ejercicios de planificación más eHratépcos. en la práctica son muchas las organizaciones que no vinculan sus inversiones a las prioridades estratégicas a largo plvo. 2 La justificación para la ma\·orfa de inversiones ~igue ligada a indicadores financieros de mira eslfteha. como el plazo de recuperación y los flujos descontados. que no esdn, necesariamente. vinculados al desarrollo de capacidades estratégicas. o iucluso a mejoras tácticas en variables no financieras. como la calidad. la satisfacción d el cliente y las habilidades de la organización y Jos ernpleadoa.~

~equipos

de alta dirección niegan que dependan exclusivamente de indicadores financieros para sus decisiones sobre inversiones. Sostienen que el anáhsis formal de los rea.1rsos generados descontados es sólo una pane de Wl proceso. mucho más complejo. de asignación de recursos. Insisten en que reconocen que el impacto de una inversión sobre los competidore~. la orgamz.ación y los mercados de capüal puede sobrepasar la importancia de los cála.llos. t Sin embargo, la mayoría de organizaciones siguen asignando NCUrsos mediante la utilización de mecarusmos iucrementales y de presupuestos tácticos de capital que ponen el énfa~is en las medidas financieras. fKilmeme cuantificadas. de los ca.sh jlqws a plazo casi inmediato. No incorporan formalmente el desarrollo de capacidades a largo plazo en sus proce2 C Y Baldwin v K. B. Clark. «Capi¡ai-Budgeting Sy:nems and Capabtliues l n~~nl~ m US Compames after the Second World \Var•. B"sin&s Hisltn"J RrotmJI (primavera 1994)' 7~-109. 3./bid.: )' R. S. Xaplan . • Musr CIM Be justified by Faith Alone•• flon'lll'!i Btuinll.>$ Jllvuu• (marzo-abril 1986): 87-97: R. L. Hayes y D. A. Carvin. «Managing as lf foJDOnO>o' ~fauere<:h. Harva,.d Bw;mLss Review (mayo-JUIIIO 1982): 71-79. of. G. Donaldsoo . •'vtonogwg Ctnpt>roJL WMlth: Th~ Opn-otion ofo Comprthi'mn" Fi-- 1 Cools S)Slem (1'; ue-·a Yorl..: Basic Books, 1984 ).

250 Modelo de • '"• if•• de la JU5Cripcióo de 1epJ'0S

1 1

1

1

Proceso de apoyo a la actuac:ion

1

t==t===: j ==.;...----:-~-~H·--~·-------<··'~----

:·=~-·:I: ~

~~~-~!~--~•.----~r ~ --~.1 1

, H•bóbdy!es

1. 1'1-oocoo ---~·------------i·-------

Pig,.ra 10.4. Transformación del negocio de Nationallnsurance a m,¡v6 de un proceso de d isco1o cstrucruraclo

m< y c1ecisiones de asignación de recursos. El Cuadro de Mando Integral ,u.

pera e'! e vacio al suminiMrar a los cjecuti,·os un mecanismo para incorporar con
251

, \1,/UUfb>¡ lÚ Tt'CU'I':SOS, llliCIOin
---

.

Cuadro de Mando Jutetrai Objetivos

estrato! · ~

húciat"*s ettrato! cas Mejorar el proa10 ....gurador

• Ratio de p&dida • Ratio de pto.

• Monitore. de: p~o

• tncue.
de b suscnpa6n de IC'guJOS

• 1'rvcdad de w

reclamacloo>a

Cauooarb ~-y

contrOl de reclamaciones

Alinear lu ft'ClamariOO<"s,

d

control dt>

~rdi.U..I•

ouditorio de prim., y la •lü
..guros

Diseño del en la mesa de

administrativo

tcncial. Se establece una ponderación relativa para los indicadorc~. otorgando un énfasis significativo a los indic;adol·es financieros. como la remabilidad y los rendiü'lientos sob1·e el capital. pe1·o también a los inductores de la actuación financiera furura. como la calidad. el ~ervicio y la retención del cliente. Las inversiones individuales est:án cla~ificadas por su impacto gene-

252

ral sobre la fónnula del cuadro de mando. Se seleccionan las in,crsiones mejor clasificadas que encajan dentro del presupuesto de inver~iones. Chem-Pro. un fabricame de produc1o~ mdusrriales basados en poümero~. utilizó una varimue de este enfoque para r
XXX XXX

XXX XXX XXX

XXX

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XXX

xx.x

XXX

XXX

XXX XXX

XXX 25

XXX

XXX XXX XXX XXX

XXX XXX XXX XXX

Figt1ra 1 O.S~ El pr·oceso de presupuesto de rnver-siones que uliliza los cntenos del

Cuadro de \1ando Integral.

~. IJStl(7•ac~tm

d<' rect
253

El ~foque de iniciativa estratégica utiliado por Chem-Pro aseguraba

que lodo el complemento de programas necesario para alcanzar mejoras e~ 'p«lac:Ulares en cuanto a la actuación futut·a cstarfa instalado. Como prime-

na panc del proceso de planificación. se idemificaron todos los programas depstO'I chsnecionales y de presupuestos de inversiones. Sólo se aprobaron ~s q~te apoyaban una iniciativa estratégica. Los directivos de ChemJrro hablan propues10 micialmente muchos programas de gasto~ que no esblban relacionados con la consecución de objetivos estratégJCos. Este primCJ' :amiz eliminó más del '1 O %de estas propuestas. Un segundo paso. que evaW el impacto de lo~ ~upenrivientes sobre las metas estratégica~. eliminó auo 10 'k de los programas de gastos. El proceso tanlbién puso de relieve \lados. donde no se habían propttesto programas de inversión para aJean zar ambióosas metas pa1·a algunos de los objetivos del Cuadro de Mando ImeLa idc·nuficación de estos vados condttiO a que ~e asignaran fondos a ''iiiiC"vas iniciauvas. Chem-Pro uuli.1ó su cuadro de mando para evaluar sus ~·.'JIPl<>S discrC'<:Ion¡¡jes e inversiones. Después de ver este proceso por primera un m1embro del com.ité ejecutivo dijo: •En el pasado. teníamos actividasm nmgún enfoque que se daban en todas partes. Era como tener -mil ·~JI'mlc>S de hu". Las acti,·idades nos dejaban un poco mejor. pero había gran ·anlilda.d de e~ fuerzo que era comraproduc;eme y que no era acumulativo. El Cuadro de Mando Imegt·al es corno un prisma a través del cual se enf~an todas nuestra~ inver~iones. En Jugar de mil pumos de luz, ahora tenemos un 16ser. Toda• nuestras energías están dirigida~ a unas cuantas metas cr!ticas•. Una ,·ez que el Cuadro de Mando Imegral ha articulado la e~trategia e klentificado los inducton:s para realizarla, las empresas pueden:

• ldenulicar nuevas iniciativas estratégicas: • Centrar~e en una multitud de iniciativas estratégicas: programas de mejora continua. reingenier'fa y transfofJTlación; y • Alinear los programas de inversione~ y de gastos discrecionales

para cerrar el vacío entre las ambiciosas metas de tres a cinco a1'\os para los illductores críticos del cuadro de mando y los ruveles de actuación actu¡¡les. Este es el proceso qnc moviliza más claramente aJ cuadro de mando para que traduzca la estrategia en acción.

La identificación de iniciativas c01porativas y de negocios cruzados Un elemento importante en eJ proceso de planificación es la idemificación de los •inculos de la unidad e~~ratégica de negocios con otras uE.."J de la corporaoón y con actividades funcionales realizadas a nivel corporauvo. La

254

El C'U
La m,isión •ti)'Uáa.'"<'IMS o q"e !IJJ,eS(ros di.ttW:s sean /.os tn;ttjlrri!s, frroptrr~imlá.ndó/a seruwills:tU IXliidaá rnmuúal, rtlitiUJ1'01110$ Ut(l's/:ra exp...i~Ju;fo¡¡ /J010 a;¡.•uiarnos a tl().$0(10$ !"tSt/10$ 4 g(J1fJJ.1" en eJ TIIEI"cttdQ.• •

O bjetivos fioao.cíeros • Alcanzar un<>s nh'eles ¡:>osüivos de E.VA (valor añadido económico) • Crear sinergia con las demás unidades • Mejor.t.r la capacidad de previsión de la actuación • Conseguir un, creci.oüeuto del 6-8% pan los 3 aüos prólillnos • Red.ucir lós <:o$~<;! S a los ni,·el<;:smund.iales

Proceso (Ciclo de innovJAC:ión) • M~ot'ar la comprensi611 de nuestros mercados • Construir una pericia especializada en las tecnologías del furw·o • DesalTOJlar soluciones con val()!' aftadido (llu(>vos lllerca(ios) • M<;jorar nuesLra imagen ante el cliente (a!Ullet.~tar al máximo la retención.)

Objetivos d el c lien te • CTear asociaciones de valor añadido cou el 70..80% de nuestrt>s clientes • MeJorar la calidad y el ser- icío para conseguir un 100% de satisfacci6u del olienLe (relación cali<,l,ad-precio) • Cón$truir reíat.'tones a múltiples

rtiveles

Procesos (Ciclo d e ope.:aciones) • l\1ejor'
• Conseguir una imp)antación y una< operaciones sin defuc:tos. • Equilibrar el ser-..;cio para reconstruir la imagen

O bjetivos de forma ción y crecimiento • Recualificar a nueso:a plantilla • Creare! clima adecu3dO )"ara la acción • Vinculat la$ recomp<:li$3S y la aauación • Desarrollar los activos de información F'igura 10-6 ·CUadro de mando e iniciarivas estratégicas de Chetn· Pro.

.\f~las,

asignad/m

d~

r,cursos. inidaiivas) pr~pu,stos

Iniciativas estratégicas 1. Cido de desarrollo Mejorar el cido de d~satwUo del negocio a fin de cou>eguir d 75% de nuc~trós mgreso~ de asociactones de \'alor af¡adido y impuhar el cre
2. Gestión de las Cuenta5/Ventas Mc¡jorar de forma espectatular los proceso~ de venta& y marketit.tg a fin de conseguir un creciutit<~uo de las v<:nta' que exceda el crcanueltto del merado en un N v que en 199S añada 5 puntos dé ma1-gen.

3. Gestión de los pedidos y de facturación Desan'OIIar un proc~,o linbl~ de seguuniemo de pedídos ) de facturación que rcdu«:a la pérdida de utgre· so~ en un l"k, reducir la ta$á de errort-s en un 1%, reductr el cOSte por ped1do en un ~ \' me_prar de forma c:sp«tacular la ~mfacoón del cliente.

4. Habilidades del persooal De<;an"Ollar las babilidade> de nuestro perwnal a fw de que en 1998 el 100 de las habilidades estr.~t~tcos estén asumidas.

5. Activos de lnfonnacion De\3n'OUar las bases de date» de aauactón ' de ' henres que '>On necesarias para apoya la estrategta

255

256

El CIA
vinculación con otras UEN proporciona oportunidades para rcfonar la acción de ambos y compartir las m~jores pl·ácticas. EstaS oportunidades il)cluyen desanolla1· y compartir conocimienLos respecLo a tecnologías críticas, coordinando los esfuerzos de marketing con los clientes comunes. y compartiendo los recursos de producción y distribución cuando existen importruttes economías de escala o de diversificación. Una de las funciones importantes a nivel corporativo es proporcionar mecanismo~ gracias a las cuales puedan idenúficarse y explotarse estas oportunidades de sinergia a través de las UEN descemralizadas. El Cuadro de Mando Integral proporciona un mecanismo de esta clase. Por ejemplo, la figura 10.8 muestra la forma en que Kenyon Stores utili.w el cuadro de mando para coordinar la planificación y acción estratégicas para sus empresas individuales. El cuadro de mando corporauvo definió la\

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midativa éSo·atégica de ventas y de ges1ión de cuenta~ de Che m-Pro.

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257 pnoriclades e\tratégicas comune~ para todas las empresa~ individuales en funcionamiento. Luego cada UEN desarrolló su propia estrategia y Cuadr~ de Mando IntegraL en el que la agenda corporativa estaba adaptada a medida d<- sus circunstancias especfficas. Las f\mciones de apovo centralizadas de Kenvon podían luego constrmr a partir de los cuadros de mando de la~ empresas individuales en funcionamiento para desarrollar sus propios planes e iniciativas estratégicas. que servirían a los objetivos de las UEN indi,•iduale~.' adcmá!. alcanzar las operaciones d<' economía de escala que justificaban un recurso centralizado. Por ejemplo. todas las UEN. alquilaban inmuebles en cenu·os comerciales por todo el pafs. Como sea que los inmuebles no eran un diferenciador para cada empresa operativa. la co•·poración c•tableció un departamemo mmobiliario central que desarrolló la e~ peciahdad ae identificar locales ~obresaliemes y hacer los contratos con los

Gf'«tmu•nto de b& \·tnt~

Crerin1iC'IUO df.-'1 lllotf)4CII

Crt'OiliH:'lUO del

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VIlo< p<'f<>bido • aml>l<)

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lltoatmll.r ¡,., luboil MI.!<""'1 P<»«no.l" ck lubth.Ud<> de lhurolbr la ~ d~ dt.,J>OilC dato~ tkl chtntc Pof"':nlaJc de dirnrn con .tuibutc:.... da\!t ronO(idos

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Api"'\'ÍSio namumto l1m•uebles R=trsos nmuaoo1 SelviCIOS ~ lnfonnaciÓil 11 1 Coda c.:E.V .hsarro/14 un Coda ~011 tV G/X1JO desarrollo un p/411 fk¡ro ~un CUildro IÚ o ctJrfKmlln'O o !Grgo compartrr ·las p/a%4, COtiSISittllt C011 /o fmúti=· a ji11 t w·ar agmda tslra~J>gtuJ IÚ 14 ~ en los ro.adros tk

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Fig,.ra 10.8. La uúlizactón del Cuadro de Mando Integral para gesuonar smergia• de 11cgocros cn1zados.

agentes mmobilianos de los cenLros comerciales. El departamento inmobiliario empleó su comiderable experiencia en beneficio de las nece~iclades individuales de cada UEN. El proceso de coordinación. facilitado por el intercambio de mformación a través de la corporación, la UEN y el departamento de apoyo de los cuadros de mando inregrales, permitió que el departamento inmobiliario identificara cuándo era posible traspasar aiTendamiemos de una a otra UEN de ttna empresa: por ejemplo, cuando una UEN estaba contratando tiendas en un área y ou·a UEN estaba creciendo en la misma área. \unq\le e'ta clase de coordinación podrfa teóricamente haberse lle"ado a cabo en el pa~do, en la práctica, la utilización conjunta de la información con re~pcc to a las estrategias de las UEN individuales no era lo suficiemememe deta· liada para conseguir e~ta clase de coordinación. La articulación explícita de objetivos e iniciativas de varios años a Lravés del Cuadro de Mando lnregral P''rmitió que los departamentos de apoyo de la corporación prc~taran un ~ervtcío espectacularmente m~or a las U EN. Otras empresas están también utilizando cuadros de mando uuegrales

259

para obli¡,oar a sm funciones a nivel corpor·auvo a voJvero;c más eficientes y m:b orientadas al clieme. Tal como hemo' comentado en el capírulo 8. Larrv ~radv de FMC Corporation ha pregumado n ~·us dcpar(amentos sr.aiT sobre •u e'trategia. ¿5e les retiene porque rienen un coste más bajo que los proveedore~ externos? ¿o se retiene a los grupos a nh·el corporam·o porque ofrecen uno' ~ervicios únicos o superiores que no podrían obtener!>e de pt'O'eedor<'~ externos o de gnrpos descemralizados en las filiales del grupo? Si el wrvitio suminisu·ado desde la central no ofrece menores costes. productos tínicos o un servicio ~uperior. la teoda de disponer de un grupo de mvel corporativo que proporcione este servicio ~e evapora. De forma similar. Pioneer Peu·oleum utilizó un enfoque c~uucturado para con~eguir la integración funcional cruLada. Se dio cuenta de que de la ~suón compartida y del suministro de cienos aspectos como desarrollo de las franquraas. publicidad, actuación medioambiental y programas de segund.td . ..e de:dvaban unas importantes economía~ de masa. El problema era que en la central el personal habfa pe¡·dirlo el contacto con el mercado y ~habían \'\aelto caros e meficaces. Para volver a oriemar el negocio. Pioneer extgió que cada gn1p0 corporativo desarrollara un •acuerdo o contrato ~ sen;cios• que definía la relación entre el grupo y s~as dlemes. las UEN operativa~. El acuerdo detallaba el servicio que se proporcionarla a la U EN, asf como ~u coste. tiempo de respuesra y nivel de cahdad. El aetaerdo de servicio fue ulcorporado en un Cuadro de Mando Integral para el penonal a nl'd corporativo. FJ cuadro de mando propot·cióna una estructura común p¡ara la organización del proce\0 de planificación de los departamentos de apoyo corporaU\'05, Permite que estos depanamcntos comprendan las e'>trategtal> de toda la corporación y de las UEN individuales, a fin de que los departamentos de apoyo puedan desarrollar y entregar mejores servicios que ayuden a las unidade~ operativas y a la corporación a con~eguir sus objet1vos cm·atégicos.

La vinculacWn ron los presupuestos y asignaciones anuales de recursos En la actualidad la mayorfa de organizaciones tienen unidades organizati''" -eparadas para la plaruficación C3tratégica y los presupuestos de exploración. El proceso de planificación esu·atégica - hasta ahora en e\re capítulo- opera en un ciclo anual. ,\ la nlitad de cada atio fiscal el equipo de alta dirección lle marcha durante varios ellas para participar en unas di
260

El Cuadro ik Mando lntl'¡tral

de este ejercicio es un plan estratégico para decidir dónde espera (o confl'a. o ruega) encon~:rarse la empresa al cabo de tres, cinco y diez años. Es típico que estas expectati"as se codifiquen en unos documentos que permanecen en las e~tamerías de los ejecutivos durame lo~ siguientes doce meses. Durante el año está en marcha un proceso presupuestario separado. dirigido por el personal de fman.¿a,s, para establecer las metas financieras de ingresos, gastos. beneficios e inversiones par·a el siguiente ar1o fiscal. Este proceso culmina el mes 1O u 11 del afio con un presupuesto aprobado para el año venrdero. E.l presupuesto cons[a casi en su totalidad de cifras fmancicras, que acostumbran a tener muy poca relación con los objetivos a cmco años del plan estratégico que, en estos momen tos. se encuentra hlbernando. ¿Qué documento es el que se discute durante el ai'io siguiente cuand() los directivos de la corporación y de la unidad de negocio se reúnen mensual r trimestralmente? Es habiwal que sólo sea el presupuesto. ya que las revisiones periódica~ se centran en comparaciones de los resultados actuales con los presupuestados, línea por lfnea y arúculo por ar1fcuJo, y cuando se encuemran g¡·andcs variaclonc~ se píden explicaciones. ¿Cuándo se di~ cute el plan estratégico? Probablemente duranle la siguiente reunión anual de planificación estratégica se vuelvan a formular nuevo~ planes a tres, cmcoy die.t ailos. Los ptocesos de planificación y explotación estratégica son dema,iado importantes para ser tratados como ptocesos independiemes. La planificación estratégíca debe estar vinculada al presupuesto de explotación. .,¡ e~ que la acción ha de estar ligada a la visión. El proceso de establecimiento de metas que se ha descrito antes en este capfmlo fúa unas aspiraciones ..obre los aspectOs en los cuales la unidad de negocio debe conseguir tener una ac· tu ación sensacional en los indicadores esu·atégicos de la~ cuatro perspeclivas del cuadro de mando. Los recursos y las iniciativas se emplean para empezar el viaje, para cerrar el vado entre la acltlación presente y las metas que ha" que consegurr durante los siguientes tres a cinco años. Pero los directivos no pueden esperar duran1e todos estos a11os para decidir si ~U'> es· traregia~. o sea sus teorías, son válida~. Necesitan comprobar continuamente tanto la teoría que subyace en la csU'ategia como la forma como ésta ..e est.1 implantando. Una condición necesaria para esta comprobación e~ la formulación de metas especffica~ a cono plazo para los indicadores del cuadro de mando. Estas metas son la expr·esión tangible de las creencia~ de lo, dil·ectivos con respecto a la velocidad e impaclO de los programas e iniciativas actuales sobre los indicadores estratégicos. En realidad. este proceso expande el proceso presupuestario rradicronal para incorporar las metas estratégicas y operativas. Es tradicional que el proceso anual pre~upucstario establezca unas metas detallada~ a corto plazo para los indicadores financieros, como las ventas, gastos de explotación,

261

margen broto, gastos generales y adnlinistrauvos. margen de explotación. beneficao neto, cashjww y rendimientos <;obre las inversiones. Ademá~. c~ta blece y au10na lol> niveles de gasto para la~ in,·ersiones. invesugación y desarrollo v para las actividades de marketing v promoción. Esta clase de planificación financiera a cono plazo tan detallada sigue siendo importante. pero el proceso presupuestario debería aba1·car. además, la esperada acLUa· ción a cor1o plazo sobre los indicadores y objetivos estratégicos de las otras tres per~pecliva!> del cuadro de mando. O sea, como parte del proceso integrado de planificación y presupuestos, los ejecutivos deberían establecer unas mcu'l' a corto plazo que indiquen dónde esperan encontrarse, mensual o truncstralmente. en cuanto a los iudicadores inductores de la actuación) d resultado para clientes y consumidore!>, innovación, proceso~ opcrauvo~. a~í como empleados, sistemas y alineación de la organización. Estas metas para el año siguiente establecen la\ expectativas de los logros a cor1o plalo, a lo largo del camino estratégico a largo plazo que la organización ha elegido. Si el proceso de establecinúento de metas del plan de largo alcance se realiza de forma apropiada, el proceso presupuestario a corto plazo involucra únicamellle la traducción del plan del primer año o de cinco aflos en presupuestos operativos para indicadores y objetivos estratégicos de la~ cuau·o perspecLivas del cuad1·o de mando.

RESUMEN proce<.O~

descritos en este capítulo -planificación, establecinúento de meta~. alineacaón de la asignación de recursos y las iniciativas estratégicas. )' los presupueMo<.- son críticos si h ay que traducir unos ambiciosO'> y grandiosos obJCÜ\'OS estratégicos en acciones y realidades. Para muchas empresas. el proce~o del cuadro de mando enfatiza la fa!>e primaria del nuevo proceso de gestión: la traducción de la visión y la estrategia en o~jeuvo~ e Indicadores que pueden ser comunicados a los participantes in1ernos y externo~ de la organización. Sin embargo. a menos que se cHrijan recun.os ¡·eaJes h;1cia la comecución de estos obje1ivos, éstos seguirán siendo unos objetivo' dbtante~. no unas metas tangibles a las cuales se ha comprometido la organi1.ación. Al establecer unas metas a largo plazo para los indicadores estratt'gacos. al dirigir las iniciativas estratégicas )' unos recursos importantes hacia la consecución de las mismas y especificar unas metas a cono plazo a lo largo del canuno estratégico, los directivos se comprometen con la consecución de la visión de la organización y son responsables de ella. Los

Capítulo once

El fe edback y el p roceso de ap rendizaj e

estratégico En capítulos anteriore:. hemos descrito: • In fonna en que puede articularse la estrategia de un negocio como un conJunto de hipótesis sobre las relaciones de causa-efecto enu·e lo;, indicadores del cundro de mando (capftulo 7); • cómo se reaJza la ejecución de la estrategia cuando los recln·sos humanos se comprometen a ello y están alineados con la esu·ategia (capítulo 9), y • la forma en que las iniciativas estratégicas y los recursos financie•·os y ffsicos de la orga11ización deben estar -todos ellos- vinculado\ con la estrategia (capítulo 10). Esras acciones son consistentes con u11a fo•·mulación clara de la estrategia y su traducción en acción. Sín emba•·go, hay que añadir un elemento final para tener un completo siste11,1a de gestión estratégica: un p1·oceso dcfoedllack. análjsis y reflexión que compruebe y adapte la estrategia a las condiciones emergentes.

DE LAS ÓRDENES Y EL CONTROL A LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA empresas aún mantienen los sistemasjcrárqvicos de planificación y comrol diseil.ados para la competilividad de la era industriaL La estrategia se determina en lo más airo. cuando la aira djrección esrablece lo' objelivos a largo plazo, las polfticas y la utilización de lo:> recursos. Luego ordena a Mucha~

263 los directivos de menos nivel y a los empleados que act:úen de acuerdo a esto:. planes. 1 Los ejecutivos y los direclivos mili= un sistema de control de gestión para monitori~:ar la adquisición y u~o de los recur~os de acuerdo con el plan estratégico. Y aún más abajo en la organi7..ación, los ~htemas de comrol operativo monilorizan la actuación a corto plazo de procesos operativo~ espeóficos y de empleados de prirnera línea. Este enfoque jerárquico de la formulación e implantación de estrategia funciona bien cuando la alla dirección llene una visión clara del delttino de la organúación y de las acciones que deben tomarse para alean Lar ese destino Es un proceso defudback de un solo bucle en eJ que el objetivo ha sido ya determinado y no cambiará. Las desviacione:. de los resultados previstos no hacen que la gente se pregunte si los resultados previstos siguen ~íendo los resultados deseables. Tampoco se cuestiona si los métodos utilil"..ados para conseguir Jos obje tivos previstos siguen siendo apropiados. Las desviaciones de la trayectoria planeada se tratan como si fueran defectos y se lanzan acciones terapéuticas destinadas a devolver a la organi:zación al camino que cenfa previsto. Sm embargo, las estrategias de hoy para las orga:rúzaciones de la era de la información no pueden ser así de linea le,. o estables. Los altos directivos nece'litanfoedback sobre e~lrategias más comphcadas y con emon1os compeüúvos más turbulentos. La estrategia p laneada. aunque se haya iniciado con la 11\ejor de las intenciones y con la mejor iuf0rmación disponible, p~tede que ya no sea apropiada o válida para las condiciones actuales. Las organizaciones necesitan la capacidad de la formación de doble bucle. la que se da cuando los directivos cue~tionan sus asunciones y renextonan !>obre si la teorfa bajo la que han eslado funoonando sigue siendo consis[ente con la evidencia. observaciones >' experiencia actual.!! A v<'<:es. deben imaginar nuevas estrategias para capitalizar nueva' oportunidades. o para contrat'J'estar nuevas arnenazas que no fueron previstas cuando :,e articuló el plan esu-atégico inicial. Con frecuencta l::t'l ideas par<\ aprovechar nuevas oportunidades proceden de los dircclivos que se encuenu·an en el nivel má:. bajo de la organización. Mimzberg y Simons

l . Ver. por ejemplo. R. N. Anthony, Púmnillgand Control system.s: A Framl'U"OT!tfor ;!nalysts (Boston: Harvard Busmess S<:hool, 1965). 2. Para una <:omplet.a discusión de la formación de un solo bucle y de doble bucle en los p t·ocesos de gestión. ver C. Argyris. Reasonmg. Lea•-nmg, a>ul Aclion (San f¡·ancisco: Jossey-Bass. 1982); Strotegy, Clumg~ and DeferiSive Roulm.es (Nueva York: Harpcr & Row. 1985); y • rcaching Sman People llow to Learn•. Nan>ard Businl!$$ Rnn~· (mayo-junto 1991 ): 99-1 09.

264

El Ctmd7"o de Mando

lnt~al

idenúfican aspectos clave de esta visión emérgente o más nueva de ¡a estra~egia. $

• Las estrategias son ina·ememales y emeJ;gen czon el tiempo • Las estrategias deseadas pueden ser sustituidas • La fonnulacion y la implaOLación de la esmnegia están entretejidas • Las ideas estratégicas pueden surgir en cualquier lugar deJa organización • Una estrategia es un proceso En la práctica. por supuesto, las visiones jerárquica y emergente de la formulación e implantación de la estrategia coexisten. Día a día, los participantes de las organizaciones iJnplantan planes previamente formulados. Pero deberían mantenerse alerta ante la aparición de oportunidades de capitalizar los cambios enll'e los dientes, mercados. tecnologías y competidores. Los procesos de gestión construidos alr-ededor de [a esrra~egia articulada en el Cuadro de Mando Integral han de suministrar oportunidades sistemáticas para la formación de doble bude; recogiendo datos sobre la estrategia. comprobando la estrat-egia. rellexionando sobre si sigue siendo apropiada a la luz de los des
HACIA U N PROCESO DE APRENDIZAJE ESTRATÉGICO Hoy en d1a, muchas organizaciones están diseñando varios de sus procesos críticos. Sus esfuerzo~$ tienden a ceoo·arse en la mejora de los procesos eperati\•os. como el desarr<>llo del producto, el servicio al cliente y la entrega del producto. Además están aplicando la formación a nivel operativo, para individuos y equipos. 4 La mejoría de las operaciones existentes para akanz.ru· w1os ol:!jeú"os estrsto 1987): 66-75; y •The Design Scbool: Reconsidering the Basic Premises ofStraregic Managemer'lt•. Strategic Ma?Uigtmt~ntjotwna.l (uoviembre·didembre 1990): 171-195: también Roben Simom, l..et•ers ofControl.· Ht>u• Mariagers Use h~nova.l.ive úmtrol, Syslems 1~ l)rive Sh·0 tegic Ren.tru~Qi, (Boston: HarvarEI Business School P ress, 1995): 18-21. 4 . David Garvin. •Building a Learning Organizatio.o.•. Ha1"1Jard Bmmess Reuiew (julio-agosto 1993}: 78-91.

265

El fcc:dbn~:k l' ~1 proc:~o tk apnmdimje estrl'llJgico

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El Cuadro IÚ Mo>ldó /71/i!gról

fonnación operativa de un solo bucle a la formación estratégica de doble bucle a nivel del equipo dé gestión y de la UEN (ver la figura 11.1 ). Un proceso de aprendizaje esu·atégico eficaz tiene tres ingredientes esenciales: l. Una estructura estratégica compartida que comunica la estrategia y

permite que cada participante vea la forma en que sus activídades contdbuy~ a la consecución de la estrategia general: 2. un proceso defted,ba.ck que recoge datos de la acruación sobre la estrategia y permite que s.e comprueben las hipótesis <::o.n respecto a las interrelaciones en[re oqjetivos e iniciativas estratégicas; y 3. un proceso de soh.u :jón de problemas de equipo que analiza y aprende de los datos de la acwación y luego adapta la estrategia a condiciones y temas emergentes.

UNA ESTRUCTURA ESTRATÉGICA COMPARTIDA El Cuadt·o de Mando lmegral es. tal y <:omo ya hemos comemado en este li· bro, una representación de la visión compartida de la organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de n1ando aclaran y comunican esta vislán. a fin de mov:ili zar y en f:"ocar la organización. Tener una visión compartida es un punto de partida esencial para el proceso de formación estratégica por· que define, en términos ciares y operacionales, los resultados que toda la organización está intentando conseguir. Además de una visión compartida. el Cuadro de Mando Integral establece un modelo común de actuación y comunica un enfoque holísúco a la vinculación de esfuerzos y logros individuales con los objetivos de la unidad de negocio. El modelo de visión yacwadón comparuda, estru~turado alrededor del Cuadro de Mando Integral. preporciona el ptimer elememo para un proceso de formacíón estratégica.

EL FEEDBACK ESTRATÉGICO Un sistema de feedback estratégico debe set· diseñado con el objetivo de comprobar, convalidar y modificar las hipótesis de una esn·ategia de unidad de negocio. Las relaciones de causa-efecto encarnadas en un Cuadro de Man· do lutegral permiten a los ejecutivos establecer unas met,as a cono plazo que reflejan sus rn~ores previsiones s()bre los retrasos y Jos impactos entre cambios en los inductores de la actuación y los ~::ambios asociados en uno o más indicadores de los resultados. Por ejemplo: ¿cuánto tiempo pasará


267

El feedback y el proctso de afrrtmdizaje estr(Jtég~o ha~ta

CJlle las mejoras en formación de los empleados y en la disponibilidad de Jos sistemas de información pennitan a los empleados entrecruzar las ventas de múh.i.ples productos fmancieros? ¿euáJ es el impacto de un 10 % de mejora en enrregas punwales sobre la satisfacción del diente? ¿cuál es el pla~o que va desde las mejoras de calidad a los aumentos en retención deJ dieme? Obviamente. la especificación de esta clase de relaciones es m~ fácil explicarla que no hacerla. En un principio. esws impactos deben ser evaluado& de forma subjetiva y cualitativa. Pero el simple hec.bo de conseguir que los directivos piensen sistemáticamente en su esrrategia ya será una mejora sobre los sislemas de t·evisión de la gestión.

El análisis d.e ao1-relación En lugar de limitarse a presentarinfonnación sobre cada indicador del cuadro de mando, sobre una base independieNte y autónoma. l0s directivos pueden validar relaciones hipot~ticas de causa-efecto midiendo la coneJa.

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Figura lJ .2. Eche Engineedng. La vinct•lación de los indicadores de las cuatro

perspectivas.

268

El Cu-adro de Mando lnte¡;ral

ción enrre dos o más indlcadores. Las con-elaciones entre estaS variables proporcionan una con!in:nación poderosa de la estrategia de la unidad de negocio. Si con el tiempo no se encuenu:an \as correlacione~>, la orgaru7.ación posee la evidencia de que la ~eería que subyace en su esn·aregia no está funcionando. Tomemos en consideración la experiencia de Echo Engineering, tal co1ne se ilustra en la figura 11.2. Muchas organ~aciones miden Ja moral de los empleados. pero es frecuente que sólo lo hagan para ser polfúcamente con-eccos. para demostrar que incluso las gran.des corporaciones valoran a sus empleados. Pero para que las inversiones en capacidades, habilidades y alineación de los objetivos individuales de los empleados se mantengan durante largos períodos de tiempo. las medidas basadas en los empleados han de ser algo más que unos peluches calentitos. Echo Ertgineering descubrió que sus clientes más satisfechos eran los atendidos por empleados que habían puntuado más alto en euanto a la moral. Por lo tanto, la moral de los empleados no era algo que tu viera que ser justificado por sf mismo sino que era un ingrediente necesa1·io para que la estrau~gia de Echo tuviera éxito. Pero los cínieos afirman que correlacionar la moral de los empleados cou la satisfacción del clieute sólo correlaciona un peh.tehe calenúto interno y uno externo. Las verdaderas corporaciones, argumentan. necesitan beneficios y rendimientos sobre el capital, y no sólo empleados felices y dientes satisfechos. Después de todo, las organizaciones pueden tener empleados leales si les pagan sueldos más altos que los del mercad,o. y pueden agradar a sus clientes si les ofrecen precios por los suelos y muchos servicios g r atuitos. Es aquí donde la exigencia del cuadro de mando de que todos los indicadores terminen por vincularse con la acruación financiera juega un papel decisivo y crítico. Echo Engineering descubrió aún on·a correlación. una coITeladón inversa entte la satisfacción del cliente y la longitud del ciclo de las cuencas por cobrar. Los clientes más satisfechos pagaban sus facturas en un plazo de 15 dias, mientras los insatisfechos era frecuente que tardaran 120 dias en pagar. La organización había descubierto wda un¡,¡ secuencia de vfnGUlos (como se ilustra en la figura 11.2); Moral del empleado mejorada

-+

-

Awnento en la saúsfacción del cliente Menos cuentas por cobrar Mayores rendimientos sobre el capital empleado

Por lo tanto, la moral de los en'lpleados no tiene por qué ser justificada como un objetivo noble y paternalista de la corporación. Es un ingrediente

f./ feedback _v ,¿ frrOCe$0 d' a_,_p_r_6n_d_iuJ____.I)'-~-~_ st_ra_t_é,.gu_·_o_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _2_6_9

necesario para alcanzar unos rendimientos financieros superiore~ en el futuro. Lls vmculaciones en el cuadro de mando demostraron un beneficio •duro• (mayores rendimientos sobre el capllal empleado) resultante de las meJOras en las medidas «blandas» (la moral ele los empleados y la satisfacción del di<•nte). EsLa clase de aná.lisis cenu·a. de forma clara. el pensamiento -obre los mductores de la acLUación para que Ja esu-ategia apo1"te uno~ rendimientos financieros mucho má.s alto~ .

Lealtad del

diente

• Relención • Repetición de negocios • Referencíaa

Satisfacción del cliente

• Servicio diseñado y_ pn:stado ¡>an~ .ati.Sfacer las necesiélades ~leccionadas de 10\S dienteS • Co~to del servicio: Rc:sultidos pan los dientes

• Diseño del puesto de u-abaJO • Selección y de$alTOilo de lós Calidad del '-------+!servicio interno

empleados

• Rerompen.~ y tero(l!)cimíeuto

de los empleados • HerraroieotaJ para servir a lO$ dientes

Funlú: james L Heskeu, Thoma5 OJones. Gary W. Loveman, W. Earl Sasser. Leon:Ua .A. Schlesioger, •Putring lhe Selvice-Profit Chain LO Worh. HIJrV(Jrd a-s Rrt>ÍC# (Mano-Abril 1994). Reproducido con autorización.

Fipra Il.J. La cadena de benefic1o del servicio.

y

El Cuadro de Mat1dl! lnüpál

Como otro ejemplo de corPelaéjone,s_ a 1.ravés de las cuatro perspectivas del cuadro de mando, se desar'rolló la cadena de beneficio del servicio\ después de una amplia investigación sobre los factores que impulsan a las organizaciones de servicio de mayor éxito, corno Progressive Corporation (seguros), Soulhwes1. Airlines, MCI y Taco Bell. Tal como se muesu·a en la figura 11.3, la cadena de beneficio del servicio puede considerarse corno un Cuad¡·o de Mando Integral genérico. Muesr.ra los vínculos explícitos enu·e los indicadores basados en Jos empleados y la calidad del servicio imemo y externo. con los indicadores de calidad del servicio y los empleados (el p•·oceso interno), irnpu1san,do \as mejoras en la satisfacción del cliente y la lealt;¡d del clienle. Los clien~es satisfechos y leales. '<1 su vez. impulsan una actuación financiera mt:adena de beneficio del servido: Salisfacción y capacidad del empleado -+

Excelen~es procesos internos Clientes satisfecl1os y leales Rentabilidad finaJ1ciera más alta

El Juego de La gestión/análisis del marco hipotético En una organización. el equipo de alta dirección utili~ó $US vínculos del cuadro de mando hipo[ético como Wla fonr,~a im1ovadora <:le •u.ss R HVieu• (mano-abril 1994): 164-174.

271

saba cuando se formuló la estrategia:- ¿Había inductores importantes que se habían omitido en este modelo=' Basándose en este análists se pidió al equipo que constntyera una estrategia in1provisada para avanzar. El Cuadro de Mando Integral era la base de un juego de simulación que cuamificaha lo~ nuevos escena!'ios estratégicos. Después del ejercicio. lo!> directivos estuvieron de acuerdo en que el análisis de la simulación había renovado y e!llimulado sus idea-; y su forma de pensar en los induCiores del éxho estratégico.

Informes anecdóticos A menudo, y e~pecialmcnte en el caso de grandes organizaciones. ha de pasar mucho tiempo ames de que se acwnulen los suficientes datos y evidenCia~ para obtener conclusiones estadísticamente importan res sobre la correlación ' la causalidad entre los inductores del cuadro de mando. Para con!>t•gUJr una trascendencia estadística, puede que la actuactón tenga que ser 1mplantada profundamente en el centro de la organización, qui.tá durante un largo periodo de tiempo. Aunque la trascendencia > validez estadística' son objelivo'l importantes. un sistema de formación c~tatégica debería proporcionar uno~ indicadores para ver si está funcionan do la estrategia. Estos indicado•·es c:;~usa pueden encontrarse en ejemplos pequeilO~. y quizás aislados. Por ejemplo, cuando Rockwater iluemaba cambiar su estnucgia de marketing hacia las asociaciones con cliemes del grupo l. en lugar de las empresa~ del grupo 2 impulsados por el precio. lo~ directivo<> complementaban constantemente sus informes de actuación cuantitativa con historias sobre relaciones estratégicas con nuevos cliemes (cómo se habían establecido,. qué lecciones podrfan aprenderse de la~ ··elaciones). Cuando Metro Bank cambió su estrategia de ntarketing hacia la venta cruzada de 11\tevos productos financieros a segmentos de cliente~ seleccionados. el boletín de la empresa citaba cada mes ejemplos de la forma en que un vendedor había tenido éxim en la creación de una nueva relación con un chenre. recalcando las técnicas utilizadas y los beneficios conseguidos. National lnsurance complementaba constantemente sus inforn1es de ae1uación con narraciones de cómo sus agentes se estaban convirtiendo en cspecialiMas de ~xito. Al contar las historias que se esconden den'ás de las cifras. e\tas empn·~a" estaban obteniendo llll feedback infonnal de que la estrategia estaba funcionando. asf como ayudando a formar a la organización sobre la intención v Jo~ detalles cspecfticos de la estrategia. De este modo, las organizaeones fueron capaces de utilizar experiencia<; pasadas para influir en la actuación futura.

272

El Cuadro de Mando bW
Revisi6n de la iniciativa En el capírulo lO comentamos la il'uponancia de la identificación y de proveer de fondos a las inicitivas estratés-icas que pennidrán que una orgm1ización alcance las meras para sus indicadores del cuadro de maodo. Esl'as iniciativas deberían se1· revisadas durante el proceso de forrnadón escrat.égica. Una revisión periódica y e"tensa como esta señalará a los directivos que se está evaluando de forma conúnua el pt·ogreso que se hace en cuanto a las iniciativas. Como ejem,plo. la figura 11.4 ilustra un grupo de iniciativas esttatégicas típicas y los indicadores que se quetia mejorar a u·avés de ellas. En general no e~ste ·una correspondencia une a uno entre iniciativa e indicador. En lugar de ello, puede que pro·a alcanzar un conjunto de resuhados se necesite un coqjunto de programas. En este ejemplo se necesitó una combinación de publicidad, adquisición de nuevos clientes de tarjetaS de crédito y una expansión del uso de las taljetas de crédito, para influir sobre los indicadore!> del resultado. las nuevas cuentas abiertas y el porcentaje de cuentaS acúvas. Cuando se eligieron las iniciativas. los directivos seleccionaron aquellas que esperaban que causaran el mayor impacto y abandonaron las que les parecla que tenían un potet,ciall'nenor. Unas decisiones crftiqs semejantes deben tomarse cuando se evalúa el impacto de las iniciativas. Es ripico qt~e las anécdotas sean lo que proporciona la primera evidencia de que las inversiones están dando su fruto. Al evaluar de fonna continua el impacto de las iniciativas sobre los indicadores, los ~lírective$ incrementan aún más su comprensión de las relaciones de causa-efecto de su estrategia. Ollíetivo estrategic:o Construcción de imagen Expandirnllestra unagen p~ra pasar de ser una euq11eta privada de éxito a una mó\n:a madura clarru:ueme c:iefinida por el ctieme

Medida

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Meta

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Figuro 11.4. Metas. iniciativas y 1·esponsabilidad.

El f~lbad. J ~/proceso d~ aprnuliu:y~ ~.stratigi~

273

LA revisión de los colegas Otro mecanismo eficaz para aprender es obtener la perspectiva de personas externas independientes. HI-Tek. un fabricante de componente~ electrónicos. utilizaba su programa de cuadro de mando para mejorar la alineación de la organización. Después de un año. La mayoría de lolt incon''t'llÍcntes ya se habían eliminado del programa y la revisión mensual del cuadro de mando se había con\'ertido en parte del proceso nonnal de gestión. Sin embargo. el director general de HI-1 e k estaba preocupado por la posibthdad de ql.te las reuniones mensuales fueran perdiendo su pcrspecti'a cstratég¡ca. Para evitar la deriva hacia las revisiones de rutina de lo~ objetivos de explotación, adaptó un proceso de revisión por parte de colega~. que había sido originalmente introducído en la empresa como parte de ~u solicitud del premio Baldrige. Cada seis meses. un equipo de tres a cinco ej«uuvo' de ooa división revisarían el Cuadro de Mando Integral de HlTek. El equipo de re' isión repasaba toda la esu-ategia, los objetivos e indicadores v las irúciaúvas estratégicas. El equipo también hablaba con empleado' de la organización, elegidos aJ azar, para deterrrúnar el ni,el de con<:ienaación y de penetración del programa. Luego el equipo entregaba una cvaluación independie111e y objetiva de la estructura y proceso del cuadro de mando. El proceso de revisión por los colegas permitió que los ~ecutivos de H Jl ek ~apartaran de la rutina diaria y mensual a fin de poder reflexionar sobre lo~ Lemas estratégicos. El estímulo de la revisión por lo, colegas. aúadió un sentimiento de profesionalidad y formalidad aJ proceso. Además a\"Udó a transferir las ideas sobre las mejore~ pt·ácucas de una divi~ión a otr.t. Aunque este enfoque no funcionarra para todas Las organiz.aciones. la experiencia previa de HI-Tek con revisiones y fudbaclt procedente,. de colega• independientes p•·opo•·cionó una base para inu·oducir con éxito un proceso de revisión del Cuadro de Mando Integral. Todos estos mecanismo~ -análisis de con-elación, juegos de gestión y análi~h de escenarios. informes de anécdotas. revisiones de iniciativa' el>trarégJca~ v revisiones por parte de colegas- permiten que una organización pueda revisar)' pensar en sus direcciones estratégicas de una forma regulat. Las revisiones pcriódlcas pasan de explicar el pasado a aprender ~ore el futuro. Las dewiaciones de la actuación planeada no ~e utilu.an para senalar con el dedo o para saber de quién e~ la culpa o la responsabilidad. La discrepancia entre la actuación planeada y la real anima a los ejecutivo' clave a debatir si, dada la evidencia hasta la fecha. sus hipótesis sobre la ~trategia son válidas. Las propuestas de valor que se están entregando a lo• clientes deseados, ¿conducen a mejores resultados de dientes>' financieros? ¿~tá la organización progresando con la suficiente rapidez a la hora

274

El Cuadro d~ Mando

fnt~grol

de realizar acuvidades y de~arrollar nuevos productos y servicios que son valorados por los clientes deseados? El Cuadro de Mando Imegral, a diferencia de los sistemas Q.d lloc de medición de la actuación, articula la «teoría del negocio,..n t\1 disponer de un conjunto explfcito de vínculo~ entre los indicadores del cuadro de mando. los directivos pueden comprobar de manera informal y con estadística~. la cadena cau~al hipotética de las iniciativas. inductores de la actuación v rc'rultados.

EL EQUIPO DE SOLU CIÓN DE PROBLEMAS El tercer elemento para la formación estratégica es un equipo de solución de problema\. 1 El énfasis aqur ~e sitúa en el ~equipo». Ya se de~tacaron lo~ valores de la conslrllcción de un equipo a.1ando describimos la forma en que las organiL<~cioncs ganan claridad y consenso sobre su estnuegia y luego utilizan el consenso para disci'iar los cuadros de mando integrales. La miSUla orientación de equipo debe mantenenc a.tando se implanta y evalúa la estrategia.

Equipos inlerdisciplinares en cuanto a funciones M11mener una perspectiva inLerdisciplinar en a.1anto a la~ funciones es w1 componente importante del proceso de formación. Las empre,as deberían evitar la tendencia natural a volver a su especialización funcional. Por ejemplo, puede parecer conveniente asignar al vicepresidente de finan.tas la re~ ponsabibdad ~obre los objet1vos e indicadores de la perspectiva financiera: que el vicepresidente de ma•·keting y ventas ~e haga cargo de 1" perspectiva del cliente, que los vicepresidentes de recursos humanos y de siswmas c;!e la información gestionen los objetivos e indicadores para la per~pecliva de crecimiemo y formación. Esta compartimentación funcional no es consistente con la re~ponsabilidad de equipo y con el equipo de :.olución de problemas. La responsabilidad de conseguir lo~ indicadores y movilizar las iniciativas deberla ~er compartida por todo el gn1po de gestión. Echo Engin.eering utilizó la cadena de valor del proceso interno para crear cinco equipos interdisciplinares para gestionar diferentes facetas de su esrrategia (ver la figura 1 1.5). El equipo asignado para identificar las ne6. Peter F. Dmcker. ~The TI1eory oftbe Business•. Harvard Busin~ss Rn•iro (sep-

nembre-octubre 1994): 95-104. 7.Jon R. Katzenbacb y Doug1a' K. Smitl1. The Wisdon•ofTumu: Cualingtlut HighO•·ganiUJiion (Bos1on: Harvard Business Schoo1 Press. 1993).

Pffl'/orl!lb.nc~

El feedback y el proceso de oprendiz.aje estmtl¡;u:o

275

c~idade~

del cliente. que ópicameme e~ una función de marketing. tenía miembro~ procedentes de operacione~. ingeniería y calidad. Cada mjembro del cqtúpo aportó una visión difereme a la comprensión de la' exigenaas del cliente. La síntesis de lo que previamente había sido conocimiento di~per'><> aumentó en gran manera la eficacia del proceso.

Reuniones de revisión de la estrategia Una reunión formal de revisión periódica de la estrategia juega un papel crítico en el proceso de formación estnuégica del equipo ejecutivo. Desgntciadamemc, la mayoría de las reunione~ de ge!>tión se centran en temas opemuvos y no estratégicos. Por eJemplo. el equipo de aha dirección de Kem·on Stores se reunía una vez al me~ para revisar la acruación del mes anterior. L1s reun1one~ se progran1aban lo más cerca posible del fin de mes. y generalmente tenían lugar el s.'\bado por la mañana, para eliminar interrupciones. El orden del día era organizado por el centro de responsabilidad. El controlador distribuía informes mensuales en las reuniones y, por lo tamo, no cm posible prepararse por adelamado. El controlador empezaba la reunión con una revisión de la actuación financiera, que era seguida por presentaciones de los u·es gerentes de mercan das y el director de la división de tienda~ al detall. Cada gerente revisaba la actuación de su departamento. El 65% del tiempo de la reunión se invenfa en esta comunicación de una ~la vfa. El restante 35 %se dedicaba a la discusión en grupo, que todo~ lo'> gerentes op1naban que era la parte más valio:.a de la reunión. Sin emba1·go. el mavor enfoque de este tiempo ince•·activo se ponía en algunos de los temas a cono pla.to suscitados por los informes de operaciones (por ejemplo, la forma de a~gurar la •frescura• en la dhmbución de las tiendas. o de qué modo lo~ compradores han de proporctonar una mercancía mejor y en momento\ más oportunos). Sólo el 1O % del tiempo de la reunión se dedicaba a tema~ relac1onados con las implicaciones estratégicas a largo pla.to, como la creactón de un compromiso más f·uertc con la calidad en la organi/ación. Como sea que la reunión estaba disci\ada como una amplia y equilibrada rcvis•ón de la actuación, ningún tema que no fuera financiero rccibfa mf1s de cinco minutos de tiempo de la discusión de gn.•po. Los participan1es terminaban la retulión desarrollando una lista de siete puntos de ~guimicnto relacionados con la mejora de la actuación a corto plazo. Queda claro que estaS reuniones eran sobre temas de control operativo o. como máximo. de gestión. Su objetivo era monilorizar la actuación relaú'a al plan e iniciar acciones a corto plazo que perm.itieran cumplir el plan. De aa1erdo con estos criterios la reuruón podía ser considerada \111 éxito.

276

El Cuaáro di' A1otuio lnkgml

..

._ . . S' lA

Se i d ''lea la wc: ui' d . . cti e

1 1

1

1

Equipos de accióo estratégjca • M>tkeuog • OpoXJII)I.es

• Vemas

• CAhd;od

• Opetaciono . lngauerú

·~

• CmtratM

11

·Ada~ • Opuaooce. 1 lnp>
• ldeniifica allld
Figura 11 J . .El uso de equipos ullerdisciplinares para faalimr la solución de

problemas por parte de los ejecutivos. Ello dio origen a una atmósfera de solución de problemas en equipo entre el grupo ejecutivo. Gran parte de la educación de fw1cione~ imer•discipli11ae res tuvo lugar mien1ras directivos de düercntc~ partes de la organi1.ación r con diferentes responsabilidades y pericia funcional revisaban los planes' resultados de los demás. Además. dos tercios de la reunión 'r de temas estratégicos que reqlllricran una solución de más de un departamento. Se puede argüir q1.tc esta reunión mensual de gestión funcionaba b1en para control operativo r de gestión. Pero como sea que era la úmca reuruón que Jos directivos de Kenyon utilizaban para revisar la actuación, sus limimciones fueron por omisión y no por comisión. Lo que faltaba era un proce\o para averiguar si la estrategia de la organización e~taba funcionando y siClle do implamada de forma eficaz. La mayorfa de empre~~ funcionan aún como Kenyon SlOres. Ames de ¡¡doptar el Cuadm de Mando Integral como sisLema de ge~Lión. las reuni()s nes trimc~U"'alcs en la Th1C Corporation entre lO\ ejecutivos de la corporación y las direcciones de la~ empresas individuales se cenU"'aban en el análtsis de lo~ ¡·esuiLados financieros del período má~ reciente. Docenas de directores asistían a la reuntón, la mayoría sentados alrededor del perlmetro de la sala, por si se les necesitaba par·a explicar una desviación en cuaJe


El feedback y elp.·oceso de aprer•di.J:oje esh·atigico

2i7

quiera de los más de cien temas que a,parecían en los estados fmancieros u;mestrales. La discusión se centraba en la actuación pasada y en explicar por qué ne se háb[an alcanzado los objetivos finam:ieros. Generalizando, la mayorfa de las revisiones periódicas de las organizaciones evalúan si la actuación recieme es consistente con el plan a cono plazo especificado e11 el p1·esupues.w anual. Las revníones revisan las estad~~ti cas de explotación y financieras, mensual o u-imestTalrilente, discutiendo los result¡ides y procesos tácticos a cort-o plazo. De hecho. no se dedica tiempo a reflexionar sobre si la estrategia de la organización ·s e es(á comportando c:omo era de esper;lr; si el entorno cecnológica, de me¡:cado y competitivo sigue siendo consisteme con el plan estratégico. y si se sigue invirtiendo les recursos adecuados en la consecución del plan estratégíco. Según nuestra experiencia, la oportunidad para la formación estratégica es algo que falla en la mayoría de organizaciones. En contraste, al utilizru: el Cuadro de Mando lmegral como la piedra angular de su sistema de gestión, FMC tiene ahora un proceso completamente nue.vo pru·a sus revisiones trimestrales. El cambio de enfoque es espectacular. Los presidentes de las empresas informan por anticipado a los ejecutivos de la corporación, de cualquier gran desvi¡¡¡.ción del plan l,inancieto. El asunto casi siempre se soluciona antes de la reunión. A las reunio~les cara a cara acuden sólo tres personas de la corporación y o·es o cuatro altOs cargos de la empresa operativa. Y la discusión en cada reunión se centra en la est-mtegia, en analizar si la empr~sa est<'i akanzado sus objetivos más cercanos. si los objetivos a largo plazo van a realizarse y si cualquier qtOOific-.utión que se haya realizado en la estrategia parece ser absolutamente necesaria. Para que las rew'l.ione·s de revisión estratégica sean eficaces deben estar sepC~Taclas, tamo en tiempo como en lugar, de las reuniones de revisión ope1·ativa. Ade~nás, aunque las reuniones mensuales son adecuadas para las r~·isiones operativas, para las revisiones estratégicas parece más conveniente se~lir un ciclo trimestral. Los factores esmuég.icos, como cuota de mercado, Snificaüva de un mes a otro. Una revisión trimestral también permite reflexionar más y mejor sobre las tendencias. los h1ductores de la estrategia y la correlación con l<¡ls resultados. La reuoió:n uimestral de revisión estratégica debe centrarse en temas, no en la acmación de los departamentos de explotación, con el objetivo de refinar la eso·ategia y su implantación. La identificación de temas estratégicos que requieren una exploración más profunda y una clarificación cierra el bucle ~bre el proceso de formación estratégica. Las revisiones trune~trll!es se convierten en oportunidades de aprender respecto de la validez de la estrategia y lo bien que está siendo

278

El Guad:ro de Ma.ndo lnkg'ral

ctiecw:ada. Por ejemplo, una ¡·eunión eJe revisión de estrategia eR Met:ro Bank reveló un aumento significativo en las quejas de los dientes con Tespecto a la calidad. Sin embargo, las esca<.lísti<:as internas de calidad no confit-maban este aumento. Se- formó un pequeño equipo interdisciplinarios para analiza¡· el problema y recomend¡¡r tilla solución. De este modo, la estrategia fue pat-cialmeme convalidada y parcialmente mejorada. Habitualmente. en la revisión estratégica trimesrrallos ejecutivos modifican la estrategia presenre y no ino·ooucen nuevos enfoques revolucionarios. La eficacia del proceso de aprendizaje puede ser aún más intensificada fdemificar los temas

estratégicos Desarrollar nuevos enfoques a temás eslratégicos, entre reuniones

que~were.n

atenci n

V~~

El p~ d e gestión estratégica (asegurar la e1ecución de la estrategia de argo akanée)

¡·

Distribución del1íempo

60% ~()%

¡Refinar los temas estratégicos

Discutir las implicaciones

IO'l!i Revisar la actuación

El proceso de gestión operativo

\\ IL1L6

..........

CJ.AVE

6. 6.

Revisión mensual Qe ope¡aclooes Rtvisíón trimestral

estratégiEa

6.6.6. 6.6.6. 66.6.

(asegur-.u- la ejecución del planl~resupuesto a corto plazo . Distti.bucióu del tiempo 10% AcCiones Discutir las 40% implicaciones

50% Revisar la actuación l

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

Figuro 11.6. Los prQCesos de gestión esu-at(ogica y operativa están separado$ pero

relacionados.

~

al \incular la\ nwniones de revisión e~tratégica y operativa. Tal como 'e ilusua en la figura 12.6. el proceso de revi
plazo en 'u enfoque. es frecuente que idemifique temas con un impacto a largo pla1o. Una revisión de actuación operauva en Kenyon Stores desetl· brió que tres gerentes de mercancía\ estaban padeciendo unos problema\ similare,, con una actuación nada fiable en cuanto a calidad y fiabilidad. El tema de las vinculaciones de la empresa con proveedores clave era mucho má~ amplio de lo que se podía soluciona•· de manera eficaz en la •·eunión mensual de revisión. En lugar de ello, el wma o;e insertó en el orden del día de la rev1sión estratégica lrimesu·al. De forma similar. hay remas que pueden surgir durante la revisión esrratégica que requieren una mctior ejecución a nivel operaúvo. Estos temas pueden luego ~er colocados en el orden del día mensual de las reuniones operativas para asegurar que la empresa está re\pon a medida que van 'urgiendo. para que tanto la e~trateg•a como Ja, operaciOnes puedan evolucionar de forma adecuada.

Furm.acz6n continua de doble bucle sob-re estmtegia Está claro que el contacto cara a cara en las reunio11es de revisión de la estrategia es un elemento importame de los procesos de construcción de equipo y de solución de problemas que p•·ecisen la formación estratégica. Pl"t'o ap1·oximadamente la mitad del tiempo de una reunión úpica se sigue in'iruendo en que alguien revise y explique los números. Las nuevas tecnologia• pueden intensificar el proceso de formación estratégica. pasando de ~runa formación impulsada por los acontecimientos (en las reunione~ trimestrale$ de revisión de la estrategia) a un proceso conúnuo de fonnación. Liu tecnologfa:. de grupo. como las de Lorus Notes, penniten que un grupo de indi,'iduos trabaje continuamente sobre temas de interés y responsabilidad compartidos. Algunos grupos de ejecutivos han empezado a abm.~:ar este enfoque ba$ado en la tecnología. El Cuadro de Mando Integral proporciona una oportunidad perfecm para la aplicación de esta tecnología, como se ilu~tra en la figura 11.7. En el enfoque de formación continuada, el informe de una sola vía de las cifras. puede ser eliminado de las reun•one~ de equipo. Los informes se introducen en la red para ser revisados a conveniencia de cualquier individuo. La red permite un diálogo continuado sobre las cifras y sus implicaciones para que el tiempo compartido del equipo ejecutivo pueda centrarse más imen•amente en temas cualitativos e interpretación. Podemos mcluso imaginar un proceso más formal para utilizar la evi-

280

El Cuadro de Mando fnldgrol

Presente (formación impulsada por los acomecimiemos)

Futuro (fonnación continua)

La reunión trimestral

Entré

de revisión

(fri'OC/!50 d.e /D•-maoi6n oontin:u(l facilitado por refhs eh p-upo m las que /.os eje.c;utivos pueden 1·evis,o:r )' diSCUtir lo actrwcitrn)

las Reuniones

La reunión de

revi1,jón estratégica trimestral

-------------------~··; -·--·---·

Rc:Vi$3J· los temas es~r.uégicos ( 1O%)

• Proporcioi1ar inpws a los temas eSrratégicos que se estlin discutiendo et1 la
·------

Discuür implicaciones (4() % )

Revisar 'la aetúación (50%)

\

\

... .... -· .... ---·-·· ....... ····~

--··-- ··----·-----------·····

- ..

....... ......· ··-........ Figura 1 1.7. El proceso de revisjón estratégi<;a del fururo.

Revisar la atruación (10%)

denci.a considerada en la reunión trímesrral de revisión esrratégica para compr·obar, aprender y poner al dfa la estrategia. Por ejemplo, supongall\OS que en "Meo-o Bank en una reunión trimestral los ejecutivos observan que el crecim.iemo de las compras de los clientes de nuevos productos y sel'· vicios bancarios -un indicador clave en la perspectiva del cliente- está por debajo de las expectativas. Con las relaciones de causa-efe€to especifica<:las en el Cuadro de Mando Integral. los directivos empezarían por buscar ·si los inductores <;le la actuaCión para este indicador del resultado habían alcanzado sus metas. Los nuevos productos y servicios de Jos que se pensaba disponer, ¿eslá.n ya al alcance de los clientes? ¿H an sido e.nu·enados los empleadE>s- para comercializar y vender estos tluevos productos y servicios~ .¿Esf.án ya instalados los sistemas de infonnación que pet·miljyán a les empleados identifiau· los candidalOs a dientes más prometed0res para estos nuevos producws y servicios y para propol'donar información s0bre las relaciones existentes énu·e los clienres y el banco, así como su demanda anticipada de estos nuevos productos financieros!' Si t.m.o o más de los inductores de la ac-

281

litación no ha conseguido alcanzar estas metas. el fallo en con-.eguir la acltlauón deseada en un indicador del resultado (la compra por parte del dwme de nuevos productos y servicios) puede ~er auibuido a una pobre acmactón de la implantación. En d siguiente perfodo pueden trazarse planes para corregir estos defectos. Este es un buen ejemplo de la formación de un •olo bucle. Los directivos ob~ervan desviaciones del plan previsto e inician a"ione$ para volver a la trayectoria estratégica planeada. Pero supongamos que los datos revelan que los empleados han ..ido recualificados, los sistemas de tnfonnación están disponibles y los nuevos producto' y servicios financieros han sido desarrollados e introducido; según lo programado. Aho•·a. el fallo en no haber conseguido los resultados esperado, -mayores vemas de múltiples productos- es una señal in1poname: la teorfa encarnada en la estrategia del cliente seleccionado puede que no sea válida. Los directivos deberfan tomarse en serio esta evidencia seleccionado... la conducta de los competidores y las capacidades internas. E>ta cla..e de diálogo puede conducir a una reafirmación de la estrategia actual. pero también a la necesidad de ajustar los objetivos. que presentan las imerrelaciones cuantitativas entre los indicadot·cs estratégicos del Cuadro de ~ando Integral. En este caso. los directivos mamienen su creencia en la teoria actual del negocio. pero establecen un conjumo diferente de relaciones dinámicas. Por otro lado. existe la posibilidad. mucho más significativa en potencia. de que las revisiones estratégicas intensivas pongan de relieve que la e-.rategia de la unidad de negocio no es válida. que necesita ser modifiClda a la luz del nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado. las preferencias de los clientes y las capacidades imernas. Según nuestra expenencta. este proceso de recogida de datos. comprobación de hipótesis. renextón. formación estrat~gica y adaptación es lhndamemal para la implantación exitosa de la estrategia. Esta capacidad de fonnar estratégica me me a niveles CJCCUúvos hace del Cuadro de Mando Integral la piedra angular de un ,¡Mema de gestión estratégica. ramo si los directivos reafirman la estrategia existente, pero ajustan ms juído~ ;obre la velocidad y la magnitud de las relaciones de causa-efecto. como 'i bien adoptan una estrategia totalmente nueva o modificada. el cuadro de mando habrá estimulado un proceso de formación (doble bucle) estmtégica entre los ejecutivos clave. con respecto a la viabilidad y valide e de ~u esu·ategia. Los ejecutivos pueden utilizar esta fot·mación para ¡·etroceder hasta el proceso de implamación del cuadro de mando inicial. actualizando ~u \'t~ión y estrategia y traduciendo la estrategia actualizada a un conjunto modtficado de objetivos e indicadores para el alio venidero.

282

El Cí
RESUMEN La capacidad de fonnación de la organización a nivel ~ecuthro -lo que nosotros llamamos aprendizaje estratégico- es quiz~ el aspecto rná,s innovador del Cuadro de Mando IntegTal. El aprendizaje estratégico hace que el viaje valga la pena, para aquellos que aprenden )a fonna de uLilizar el cuadro de mando como un sistema de gestión estratégica. El proceso se inicia con la clariftcación de la visi(m compartida que toda la organización es~á intentando alcanzar. El uso de la medkión como lenguaje ayuda a traducir unos conceptos complejos, y con frecuencia nebuloS0s, en unas ideas más precisas q\te alinean y movilizan a todos los individuos en acciones dirigidas a conseguir los objetivos dé la organización. El énfasis sobré la consuo.rcci6n de relaciones de causa-efecto en el cuadro de mando imroduce una mentalidad enfocada hacia sistemas dinámicos. Permite que individ1,1os de varias panes de la organización comprendan la forma en que encajan las piezas y la forma en que su papel influye en el de OLl·os. FaciliLa la definición de inductores de la a·c mación e iniciativas relacionadas· que no sólo miden el cambio, sino que además lo apadrinan. Por último. el en.(oque facilita la formación de equipo. El cuadro de mando debería ser desan·ollade pór un equipo de gestión y utili7.ado por el mismo equipo para rnonitoriz.ar la acmaci6n. Como sea que el cuadr
Capítulo doce

La implantación de un p rograma de gestión de Cuadro de Mando 1ntegral ((He intentado decirle a mi jefe que un Cuadro de Mando Integral trataba de gestión y no de medición.»

.'\ este directivo $U director general le habia pedido que dirigiera a un grupo de mandos intem1edios a fin de desan·oJI;¡~r un Cuadro de Mando Integral para la divisi()n. t1 opinaba que este esfuerzo estaba destinado al fracaso. porque el director gene1·al <.:onsideraba que el cuadro de mando era un esfuerzo restringido para mejorar el sistema de medición de la actuadón de la organización y no una nueva fonna de gestionar el negocio. Nuestra e>.t>eriencia corrobora y refuerza la preocupación de este din.>ctivo. El objetivo de un proyecto de cuadro de mando no es desarrollar un nuevo COT\ÍunLo de indicadores. Los indicadores -la forma en que describimc,¡s los resultados y las metas- son verdade1·arnente unas poderosas herr.amientas de motivación y evaluación. Pero la estructuJ·a de indicadores del Cuadro de Mando Integral deber!a ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distind.ón emre un sisrema de medición y un sislema de gestión es sutil pero crucial. El sistema de indicadores deber(a se1· sólo un medio para conseguir un objetivo aún más Importante: un sistema de gestión esmuégica que ayude a los ejecutivos á jmpJantar y obtener feedbnck ·S obre su estrategia. Los prO<;esos y programas de gestión están construi.dos alrededor <;le esrrucruras. Los sisremas de gestión tradicionales se ban estado construyendo alrededor de una esuucrura fmanciera, generalmente el modelo RO[ creado por DuPont a principios de siglo. La estructura fínancieta fl.lncionó bien mientras los indicadores ftnancieros pudieron reflejar la gran mayona de aclividades de creación de valor (o destn1cción de valor) que se daban du-

284

EL Cuadro(Ü Mond<> lnt'K"QI

rante períodos 1rímestrales y anuales. Esta estrucmra se volvió menos valiosa a medida que más y más actividades de lll organización involucraban ínver~iones en relaciones. tecnologías y capacidades que no podían valorar<,(' en el modelo finanoero de coste histórico. las organizaciones adoptan el Cuadro de Mando lntegral porque. además de integrar un enfoque ...obre los resultados financieros a corto plazo. reconoce el valor de la inversión en activos intangibles y capacidades competitivas. El cuadro de mando proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encauce su organazación en estrategias para el éxilO a largo plazo. una rarea imponante que hasra ahora ha sido dificil de consegutr. .\J idenuficar los objetivos más importantes en Jos que una organización dche centrar su atención y recursos, el cuadro de mando proporciona una e~lntc· tura para un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una vanedad de procesos virales (ver la figura 12.1). Como ha ilustrado la segunda parte. cada componente de este sistema de gestión e~ tratégica puede ser vmculado a los objetivos estratégicos. Los objeti"os para los clientes. procesos intemo$ y empleados y sistemas est:\n vinculados a la consecución de resultados financieros a largo plazo. Los objetivos de departamento. equtpo y personaJe~ están alineados con la consecución de la e,. trategia. Y las re'isiones de gestión se convierten en una oportunidad de obtener fu:dbaclc )' aprendizaje sobre la estrategia. El Cuadro de Mando Integral no elimina el papel de la medición financiera en un sistema de ges· tión. pero incorpora la medición fUlanciern en un sistema de gestión más eqmlibrado que vincula la actuación operativa a cono plazo con los objeuvos estratégicos a largo plazo.

EL LANZAMIENTO DEL PROGRAMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Las organizacione~ lanzan programas de cuadros de mando por d1v<:Na' razones (ver la figura 12.2). En el apéndice exponemos algunos ejemplo' de las razones funuamenrales que motivaron algunas empresas en particular con las que estamos fam.iliarilados. Ninguna de las rawnes que aparecen en la figura 1.2 se relaciona únicamente con la mejora del siStema de indicadores. Cada motivo forma parte de un amplio objetivo: la movilim· ción de la organizaCión hacia nue•·as direcciones estratégicas. Según nuestra experiencia. los dir.ectores generales han adoptado <'1 Cuadro de Mando Integral para un propósito estratégicoespecfftco. En cada caso. el ejercicio inicial del cuadro de mando conseguía ese propósito. pero el Cuadro de Mando Integral no siguió enfocando sólo ese propósito inicial en ninguna de la, empresas. En lugar de esto, la primera aphcacióo parecía

285

lA unpumlacílm di! un programa de gestión de Cuadro de Mando lntegral

1 1 1 1 1

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Figura 12.1. L>l utili7.ación del Cuadro de Mando Integral como una estrucrura

esu-arégica para la acción.

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286

El Ouadro de Mmuú:llnt~grál

iniciar un proceso de cambio que continuaba mucho más allá del. objetivo ini· cial de consLrucción de un cuadre de mando. Después <;le un año <;le haber

empezado ·el esfuerzo del cuadro de mando, cada organnación estaba utilizando el cuadl·0 de mando como la piedra angular de su siSt;ema de gesL16n.

LA DINÁMICA: MOVILIZAR A LA ORGANIZACIÓN Un sistema de geslión no aparece de forma instantánea. A causa de su alcance. complejidad e impacto, un nuevo sistema de gestión debe ser intro·

Obrener claridad y consenso sobre la es~rategia

r-

f-

Conseguir enfoque

f-

r-

Desam>IIM liderazgo

-

f-

lotérVenci6o estratégica

r

ConJtruir un Cuadro de Maodo

lutegral

f-

f-

-

Educar a la organ.iz.aci6n

E$tablecer m.eta.s estratégicas

Alinear programas e inver,sio~es

Coosmrir un sistema de feedback

--

Coo.struir un nuevo sistema de gestión

-

Figura 12-2. La mayorta de las empresa.~ intl'oducen el cuad1·o de mando para

impulsar partes del proceso de gestión.


/.11 rmplonlacr611 dt- tm programo de g~stión d' Cuodr·o dt- Mondo Jn~gJ-al

287

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ducido poco a poco a lo largo del tiempo. Este enfoque es preferible ya que. como cada elemento del sistema ha ~ido cambtado o imroducido. el dtrector general tiene la oporrunidad de descongelar a la organización de !>U~ proce~o~ v en\'lar un men~e sobre el nuevo proveCto. Si cada cambto está \~nculado a un mensaje consistente -como una nueva estrategia para la orgatltl.l\ción- cada transformación refuerl3 y construye sobre las preYias. Cuando ..e utiliza el Cuadro de Mando lnteg¡·al como la esu-uctut-a de organización central para el nuevo sistema de gestión. todos los cambios pueden ser consi~tcnte> y coherentes. El resultado puede ser espectacular, como ilustra la historia de Narionallnsurance. La primet·a vez que hablamos sobre National Insurance fue en el capfn•lo 7. Recuerden que el nuevo equipo de ge~tión. Uamado por la maui.l; corporauva para dar un giro completo a una <.ituación desastrosa, sacó la conclu~tón de que National tenía que cenu·arse en nicho~ en Jos que el personal exí,tente va tenía una pericia especial > ventajas comparativas. Sus tmemos inictale~ para comunicar el cambio en la estrategia a la organización. ~ltl embargo. habfan tenido poco impacto. La mayorfa de la gente no podfa comprender la nueva visión; pensaban que ya eran especialisras. En e'te punto. el equipo de gestión lanzó el desaJTollo del Cuadro de Mando llllegral de National. que como es lógico condujo inexorablemente a una st·cuencia de acciones (ver figura 12.3) q~•c. por Ctlúrno. consiguió triunfar)' transfot·mar a NationaJ en una ascg\ll·adora •·entable. Lo, primeros pasos del proceso de- implantación fueron: • • • •

clarificar la visión y eso-ategia de la empresa, comunicar la estrategia corporativa. lanzar iniciativas estratégicas de negocios cruzados, v conducir a cada UEN para que desarrollara su pt·opia estrateg¡a. con,i,tentc con la de la empresa.

1 odo~ estos pasos se realizaron durante el primer aiio. El proce\O de revisión corporativa (ver el paso 5 de la figura 12.3) creó alguno~ beneficios que no se habfan previsto. A medida que las VEN individuales desarrollaban unas estt-ategias especfficas. identificaron varios temas de negocios cruzados que no estaban incluidos en el cuadro de mando corporativo origmal. Pot· ejemplo. muchas de las VEN se dieron cuenta de que dcbfan comprender mejor a sus clientes y necesitaban solicitar ftedboch ~ bre la satisfacción del diente. Como muchas VE\': estañan vencüendo a los mi,mos eh entes. identificaron la oportunidad de desarrollar un nuevo proce~: un enfoque imeg¡-ado de ventas a "t'gJllento" de mercado seleccionado~. Esta experiencia fue un ejemplo excelente de una estrategia que emergc de
288

El Cuadro de Mando fntqra,!.

capítulo ll). La formulación de la estrategia de ab.Yo arriba a nivel de la~ UEN. demro del contexto establecido a nivel de la empresa. condltiO :1 un enfoque cotalmenLe nuevo para conscgmr llevar a término la estrategia de la UEN. Varias iniciativas estratégicas de este tipo surgieron de la UE~ y luego fueron incorporadas a un cuadro de mando corporativo actualizado. Inmediatamente después de la aprobación de sus cuadros de mando. las UEN empezaron un proceso de revisión mensual (paso 8 de la figura 12.3). Las r·evisiones mensuales fueron complementadas por revisioues trimeslralcs que se centraron más profundameme en los temas eslratégicos. En un principio, sólo había información disponible para dos ter·cios de los indicadores. Las revisiones de gestión se centraron más en aquellos indicadores de los que se disponía de datos. La falta de dato~ para un indicador del cuadro de mando. sin embargo. no impedfa que se discutiera un asunto. El grupo pensaba que la discusión. incluso sin datos, mantenía a los nuembros centrados sobre lemas estratégicos. y era mejor que la altemauva de no discuur un proceso. objetivo o indrcador estratégico particular. El vado de medic1ones también motivó que la dirección desarrollara un plan para adqu•rir los daros que faltaban. En general, el proyectO requeña que ~e de· sarrollara un sistema de gestión elememal. puesto que la ausencia de datos mdicaba la falta gene•·al de un proceso adecuado.• Por ~emplo, la falta de un indicador sob•·e la calidad de susctipción t'eveló que no existían proce~os para especificar. medir y auditar la calidad de la suscripción de seguros./\~! pues. la construcción del Cuadro de Mando Integral completo exigió que los directivos de Narional desarrollaran un sistema de gestión má~ completo. La mayor parte de este desarrollo se completó durante un perfodo de ~is meses. Después de dos años. el Cuadro de Mando integral se había imegrado en el ciclo regular de gestión de National. La organización habfa con,eguido su Objetivo a cono plazo: sobrevivir. Los nuevos indicadores y proce<;Os hablan facilitado un cambio de toda la cultura de la organización. de una estrategia generalista a una especiali~ta. Al inicio del tercet· año. el director general de National declaró que la estrategia inicial babía conseguido sus objetivos a corto plazo. La supervivencia de la organización ya no estaba en pelis,rro. Ahora la eSLl'lltegJa ~tmfa que ser refinada y actualizada para que pudiem orientarse a conseguir un crecimiento agresivo y unos objetivos de •·entabilidad. El comité ejeculivo elaboró una lista de 10 temas estratégicos. Fueron presentados bajo la forma de preguntas. del tipo .¿cómo conseguiremos una relación preferencial con los agenres?• . 1 E.~1e es un eJemplo del programa de la •medición que falta•. de!lento en el caplwlo 1O.

Lo. implant.r~q6n de tm progm,m.a iú gesti6n de Guadcro d~ Man.rJo l :ntegral

289

Cada direetor de UEN tuvo que desarrollar respuestas a la pregunta suscitada por cada tema y se reunió durante medio día con un miembr"O del comité ejecutivo de Nacional. Se consideraba que estas discusiones ampliarían el pen sa;miento de la UEN y de Jos lideres -de la empresa. Culminaron con un conjunto acor·dado de instrucciones para los siguienres tres a cinco aí'los. Estas instrucciones fueron docw:nentadas para que sírvieran de direcu·ices para desarrollar planes de largo alcance y cuadros de mando actuali~dos (paso 9 de la figura 12.3). La secuencia vinculada de 10 pasos de acciones en Nationa1 lnsurance se proclujo durante un período de 24 meses. Durante este tiempo. el director general y el equipo de alta dirección de National no sólo introdujeron una nue\·a estrategia sino que revisaron completatnente el sistema 0rganizati"0· Lo que empezó como un intento de aclarar la visión dio como resultado Wl nuevo y exhaustivo enfoque a la gesúón. Anticipándose a los cambios radicales que iban a llegar, el director general anunció. en su carta de presentación del programa a la or.ganización: ·El Cuadro de Mando Imegral y la flloso:fía que representa es la fonna que hemos elegido para gestionar el negocio». En e l pasado, la mayoña de organizaciopes fracasaron al intenJ;
LA CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA Muchas organizaciones han tenido exper·iencias similares a la de National Insurance: la introducción de un Cuadro de Mando Integral crea presiones para ampliar su papel en el sistema de gesti.ón. Una vez que se ha diseñado e introducido w1 cuadro de mando. promo surgen pre<><.upaciones si el cuadro de mando no está ligado a otr·os programas de gestión como los presupuestos. la alineación de iniciativas estratégicas y el establecimienw de metas personales. Sin esta clase de conexiones. el esfuerzo dedicado al Cuadro de Mando Integral puede que no aporte beneficios tangibles. La mayoría de empresas tienen un calendario de ge$tión que identifica

290 2A Comrwu:ar a los manfos uJUrm,dtos: Se re(•ne a las

1res capa' 'upenores de dJrecc"os ( 100 personas) para que aprendan y d1scutan
l Clnnfoar la vt.Sión: Diez un equipo eJe<:liiiVO de nueva creactón tr:tb3JallJUiltOS durau1e 11-e~ meses. Se desan·oll.l un Cuadro de :l>lando lmegral para t:radncu· una vrsión genérica en una e~• rategia q~te se comprenda y pueda ser connuucada. El proceso .tyuda a construir el con>en>O' el compronúso hacia la estrategia. nuembro~ de

2B ~rrollar la• roa.dros <Ú marldo d# la..< umda.d~ d, >Ugoeio: l.illhlando el cua-

dro de mando corporauvo como plan tolla. cada

umdad de negocio ll".tduce su <:11trategia a '" p1·opio cuad1·o de mando. (mesB 6-9)

3A Gfúntti./JT la.t intlf'TS.ÍDfU'S no 'strallgrc
3B l..mtz.ar prof(r
4 RWtSQ.r los t:U4dros <Ú mand.>s <Ú la urudod d, MgOCUJ: El dtre<:tor general v el C<¡Wpo ejCCUllVO revisan los cuadro\ de mando de las umdade> rn· d ividuales de uegoetos. t.a revisióa1 permite que el director general parttctpe con conocr miento en la coa1fonm•ctón de la cstra· tegia de la umdad de negocio. (•TII!~s 9-11 J

5 R'finorla tWón: t.a Te\ a·

sión de 1~ cuad~ de mando de la umdad de negocio 1denufi<:a vano:. temas de negOCIO> cruza· dos que en el mi<:10 no C'l· raban inclu1dos en la esttategia de la cor-poració.n. Se actualiLa el cuJdro de mando (mes 12) 6A Comwuco r tl Cua.dro d( .'vlbndo lnttgrala tl>/kl lo nnpri!$1J: Después de un

ano. cuando los equ1po< de ge,.uón ra se encuen· trancómodo..con el enfO. que estratégico. el cuadro de mando está d asenuna· do por toda la organtación . (mes 12-.
Ftur~t#: Roben S. Kaplan y David P. l'lorton. • Using the Balance Scorecard :ts a Strategtc "fanagement system•. HanKJrd Bu.si11~ss Revt~ (enero-febrero 1996)· 7879. Reproducido con autorización.

Figura 12.). la utilización del stStetna de

g~1ón

para orquestar el camb1o.

291 68 Estahkur ob;ttwos d~ amuui6n mdividuaL· l.as

u·es capas superiot·es de dtreclivos vancu lan \us objetivos ;nd ividuales e mccoli\·os con ~u~ cuadros de mandos. '""~ 13-H)

7.lctualiw.r PI pkm .V ~l pre.
9 Realizar kr rn~s1qn anU4I
l>e establecen los objetivos a onco años para cada uno de lo. tndacadores. Se idenúfican v se dotan de fondos las ¡fi,ersiones necesarias para alca•uar esro~ objetivos. El primer aiao del plan de cinco aftos se convtene en el presupuesto anual (r~taa

8 RPoliun· •·evisimes mm.s11ol'iS y trimestmles: Después de la aprobación corporauva de los cuadro. de mando de las umdades de negocto emp•eza un proceso de re-•sión mensual. complementado por revisiones trimesttales que se centran con mayor fuerza en los temas estra.Légicos.

IJ-17)

(""'s 18-s•gt~ m mo.rdw)

1O lfin,cu/or la actudció11 d4

IMo ~{mundo con el Cuadro b .Wt:mdo lm~grol: Se pide a todos los empleados que ''inetJien su< obJen' os mdinduale, COll el Cuadro de 'litando Integral. rodo el pregt-ama de c;:ompensaca6n por aocent.¡vos de la orgnnizaci6n se vincula ;ti c\mdro de mando. (m,us 2J-26)

Nota: Los pn~os 7. 8. 9 y 1O se reahzan

s•guiendo u na pro¡p-amacaón regularEl Cuadro de .\tando Integral es ahora una pane nmnana del proceso de d il-ecctón.

292

El Cuadro de Ma11do bllegral

los diferentes procesos que se están utili:¡:ando y el programa para la explotación de cada proceso. Normalmente el calendario se 01·ganiza a lrededor de los p-rocesos de p~·es.upuestos. La formulación y la revisión de la estrategia acostumbt·an a estar desconectadas de los procesos de gestión periódica. El Cuadro de Mando Integral proporciona un vehículo para la introducción del enfoque estratégico en los proceso!> en marcha, pero esta vinculación debe hacerse explícita. La figura 12.4 aporta el calendario de gestión de Kenyon Stores. El dit·ector gene.·al estableció este calendario después de habet· t•cdiseñado el proceso, para incorporar el Cuadro de Mando Integral y la~ perspectivas esu·atégicas que representaba. El calendario de gestión incor·pora cuatro características esenciales de un sistema de gestión estratégica: l. La formulación de la estrategia y la actuaJi:¡:ación de los tema~ estratégicos. 2. La vinculacíón con los objetivos penonales y Los incentivos. 3. La vinculación con la planificación, la asignación de t·ecursos y los presupuestos anuales. 4. El feedback y la formación estratégica.

La fonnulación de la estrategia y la actualización de los temas estm.tégicos La formulación de la esu·ategia y la acrualización de los tema~ estratégicos son métodos pa•·a los jefes de las divisiones operativas. Durarue este proceso, la alta dirección puede, o bien iniciar el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral vinculado co11 un nuevo plan de largo alcance, o bien actualizar anualmente la estrategia. El director general de Kenyon Stores, al final del prime1· trimesu·e, habfa esbo:¡:ado 10 temas estratégicos, suscitados en parte por las revisiones de los cuadr·os de mando est•·atégicos que se habfan realizado al ténnino del año anterior, y en parte por los líderes funcionales de la organización. Los temas eran corpo•·ativos en su alcance, y re1lejaban ternas y prioridades compartidas de la corporación. El din:ctor general pidió a los presidentes de las UEN que tomaran la lista y desarrollaran un plan sobre la forma en que debfan implantarse los temas y prioridades corporativos actualizados en sus organi1aciones. Los presidentes presentaron sus ideas en una reunión de cuatro horas de «Diálogo estratégico• con el director generaL La reunión era íntima e informal; el o~jetivo de la reunión, sjn embargo, era tangible y espedfico. El director general y cada uno de los pt·esidentes de la UEN tenían que alcanzar un acuerdo sobre los enfoques estt·atégicos de cada uno de los 1O temas; por ejemplo, ¿cómo

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294

e;( Cu~uJro (/~ Maw/.p 1t¡f4gr'¡ll

mamendrfa la U E N su liderazgo en moda? -:Cómo conseguiría la UI::N desarrollar a su personal clave? Después de la reuuió11 de diálogo estratégico, los presidentes de las UEN n·abajaron con sus equipos de gestión para desatTollar o acrualizar sus planes de largo alcance y los Cua~:lros de Mando Integral de las UEN. Generalmente, esre ,proceso de desarrollo se produda durame un periodo de tres meses, en el segundo ~rim.estre del año fi-scal. 4 vinculación de las estrategias corporativas y de la UEN con l;¡~s estrategias fun6onales es una importante extensión del proceso. Tal y como b.el).los comentado en los capítulos 8 y 1O, las corporaciones cQmo Kenyon Store$ con frebJencia establecen departamen tos f\.Lncionales centralizados a n~vel corpomtivo, para apoyar a sus descentralir.adas unidades de negocio estratégicas. Los objetivos corporativos y de UEN esl.án vinculados simultáneamente con objetivos para departamentos funcionales de nivel corporativo, durante el proceso de desarrollo de planificación de largo alcance/Cuadro de Mando Integral de la UEN. Luego, a mediad()s de ruio, los jefes de los departamentos funcionales y de las UEN ya tendrán unas metas y objetivos de largo alcance, claramente espedficadas y m.utuamepce consistentes. El proceso culmina con una revisión definitiva entre el direcLOr general y el presideme de cada UEN o depanamen~o funcional, al final del segundo rrimesu·e. La conclusión del plan de largo alcance(Guadro de Mando Integra l a mediados del ano permitió que los proce~os de gestión cambiaran de marchas hacia el pt·oceso de planlficación operativa que tendría lugar dut·anre la segunda mitad del año.

Lct vinculación con los objetivos pe·rsonales y -recompensas A medida que las empresas imeman implantar nuevas estrategias -construyendo relaciones. desarroUando nuevas modas o recnolo,gías y accediendo a nuevos dientes y consumidores-los directivos han de seguir corriendo riesgos y experimentando. a fin de poder aprender y creceF. Los ejeculivos deben alentar este comportamiento innovador gestionando el segundo tema de integr·ación: la vinculación con los objetiVos personales y recompensas. Mientras los incentivos y recompensas per&onales sigan estando ligados a los indicadores de la actuación a c:orto plazo, especialmente los fi.nanoieros. el enfoque de gestión seguirá siendo a eono plazo y sintiendo aversión al riesgo. La al m dírección encontrará dificultades para mantenerse enfocada y comprometida con la constn.tcción de capacidad y relaciones a largo plazo. Está claro que la compensación por ineentivos tllotiva la actuadón. Pero. tal y como comentamos en el capftulo 9, puede que la organización quiera tener una cierta experiencia en la gestión por medio del Cuadro de

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u11plan1JJ:ción tú ttn programa tú geshón tú C!ladro de Ma11do Integral

295

~(ando

Integral antes de ligar a eUo. de forma explicila. la compcm~ctón. Sm embargo, a meno:. que la recompensa >el castigo estén evcmualmeme ligados. ya sea de forma cxplfcita o implícita. al conjumo equtlibrado de objetivos, indicadore~ y metas ele los cuadros de mando del negocio y corporativos. la organización no será capaz de ut ili.r.ar el Cuadro de Mando Integral como la estructura central de la organización para sus sistemas ele gestión. En su unplar~tación primaría. Kenyon Store!> utilizó el Cuadro de Mando Integral para estimular la formulación y revissón de la esrrareg¡a de la UEN, pero no pasó su compensación fonnaJ por mcentivos a los indicadores del cuadro de mando. Después de un año de expenencia con el cuadro de mando. Kenyon empezó a vincular los incentivos a los ejecuuvos con el Cuadro de Mando Integral.

La vinculación con La pla.níficaci6n, La asignación de recursos y los presupuestos anuales El tercer paso de integración de Kenvon, la vinculación con los pre\upuestos anuales, se produce durante la segunda mitad del at1o. L..a, unidades operativas y los departamentos funcionale'> vinculan la planificación esu·atégica del seg¡.mdo trimestre cqn las mettls p revistas y las autot•i.r.aciones de gastos para el siguiente año fiscal. Si la actualización de la formulación cle la estraEegia y los temas estratégicos ha sido bien realizada. el proceso presupuestario debería involucrar simplemente la traducción del primer ai\o de un plan de m(sltiples años (de 3 a 5) en un presupuesto ope1·aúvo.

El feedback y la formación estratégica El componente final del sisEema de gesdón de Kenyon -elfndback y la formación estratégica- utiliza el proceso de revisión de dos niveles descrito en e l capítulo 11. Este proceso vincula las re,isiones mensuales operativas, en que los directh·os comparan la actuación a cono plazo con las metas esta· blecidas en el presupueslO anual. y las revisiones estratégicas tnme~u-ales. que examinan las tendencias a un plazo más largo en los indscado1·es del cuadro de mando. para evaluar si la estr;ucgia está funcionando, y en qué grado. Al integrar en su calendario de gestión varios procesos de gestión cenu·ados en el Cuadro de Mando lnEegral, los directivos de nivel corporativo y de UEN de Kenyon Stores cambiaron su enfoque de la táctica a la estrategia. y ahora ya son capaces de traducir de forma eficaz sus estrategias en acuones.

296

El Cuodr:o de Mando Integral

UNAS CUANTAS ADVERTENCIAS: NO ES TAN SENCILLO COMO PARECE Los directivos de toda una variedad de erganizaciones industrialesy de servicios han intentado construir cuadros de mando para sus unidades de negocio. No todas las eltperiencias han tenido é,Uto. Varios ejecuúvos han comenrado «No es tan sencillo como pa.rete». Nueso·o análisis de sus eltperíencias revela que los proyectos de cuadro de mando, pueden fracasar por varias,..,._ zones, entre las que se incluyen defectos en la estructura y elecciones de indicadores para el eua.dro de mando, y defec.t os de la organización en el pro.ceso de desarrollo del cuadro de mando y la forma en que se tttiliza.

Defectos estructurales Muchos ejecutivos piensan que ya han logrado un Cuadro de Mando Integral, porque complementan Jos .i ndicadores financieros c;:0n los no fmancieros, como la satisfacción del cliente y la cuota de mer<;ado. Pero estos indicadores n0 financieros presentan muchos de Jos defectos de las medidas ñnanciera~ tradicionales que se supone qt•e han de "Complementar. Son indicad0res efecto, que infonnan sobre el buen o· mal funcionamiento de la estrategia de la organización en el período pasado. Además. son genéríws, en cuanto que wcla.s las empresas están intentando mejtW en esos aspectos. Los indicadores son buenos para estar al tanto de las puntuaciones, pero no son buenos para comunicar a los empleados en qué tienen que ser excelentes para ganar los futuros partidos con la competencia. No proporcionan una gufa lo suficientememe especifica para el futuro, ni tampoco son m1a base segura para la asignación de recursos. las iniciativas estratégicas y la vinculación con los presupuestos anuales y los gastos discrecionales. Afol"tllnadamente, estos defectos estructurales son relativamente fáciles de remediar. El capímlo 7 describe la forma de consrruir cuadros de mando q~.te reOejen unas estrategias únicas, los clientes deseados y Jos procesos Críticos internos. Los cuadros de mando derivado.s de estrategias especificas dispondrán de un coqjumo equilibrado de indicadores, resultados e inductores de la actuación, y todos los indicadores estarán finalmente vinculados a la consecución de una actuación financiera excelente a largo plazo.

Defoetos organizalivos Otros problemas surgen, no de defeeros de deno·o del pt·opio cuadro de mando, sino del proceso ut:ilizado para implantar el concepto. Nl.lesu·os


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;.,p!;antaci6>• de unfJ'rogra.nu:t de gesüón de CtW.d ro
297

peores miedos se haeen t·ealidad cuando recibimos una llam.ada telefónica que empieza: Hola, rv¡uíjolm Smith. Soy gerente de calidad en Aeme buJ:~.~,st-ries y estoy haciendo de presidente de un gr¡po pm·a mejo.·ar la medición de La. ar.nuu:i,ón en la empresa. Rentos realiuui.o 1¿na. encuesta exhatcstiva y nos sentimos atraídos por su enfoque del Cuad1·o de Mando Integra.!. &tamos hadendo ahora '.t.n estudio de benchmadting y ?WS gustan?:i ir. a hablar ccm tcstedes sobr8 C>uil€s debet·ían ser los mejore~ i.ndicadnrl!s de la actuación pw·a rw.estro cnadt·o de mando y las clases de i'1Ulicadores que han demostrado tenér más éxito en ot:r
Acostumbramos a contestar a estas llamadas dando las gracias por su in~e.rés en el Cuadro de Mando. Integral, pero S\~geritnos que la entrevista propuesta es poco probable que tenga éxiro para ninguna de las parees. Cuando nos piden que expliquemos nuestra reticencia, señalam.os diversos problemas. Primero. el proceso de desarrollo del cuadJ·o de mando no debe delegat·se en mandos intermedios. Para que el Cuadro de Mando Integral sea eftcaz debe reflejar la visión es·t ratégica del grupo de alea dirección. El ir colocando indlcadores de actuación en los procesos existentes puede impulsar una mejora local, per-o es poco probable que conduzca a una .actuación excepcional para toda la organización. Además. si la alta dirección no esr:á liderando el proceso, no es probable que utilicen el cuadro de mando en !.os importantes procesos descritos en la segunda parte de este libro. La alea direc¡.(¡:ión seguirá. re·a üzando revisiones operativas que enfaticen la consecución de las meras financieras a cono plazo, y por lo tanto y ante todo, evitando el contacto y socavando la razón fundamentál de des_a rrollar un cuadro de mando. Y lo que es más iJnportante, un Cuadro de Mando I ntegral no debe crearse enll.tlando los mejor es indicadores utilizados por las mejores empresas. Si. tal y como hemos argumentado. los mejores cuadros de mando s-e derivan de las estrategias diseñadas para una actuación excepcional, indicadores eJe.gidos incluso por excelentes e.mpresas para sus propias estrategias no es probable que sean apropiados para otras organi:~;adone$ q1,1e se enfrentan a diferentes entornos competitivos, CQ11 diferentes segmentos de mercado y de clientes. y en los que diferentes tecnologías y capacidades pueden ser decisivas. Cuando la gente nos dice «No es ran sencillo como parece», se están refiriendo al duro e intensivo trabajo necesario para formular un <.-uadro de .nando apropiado para su organizac:ióu y convertir ese cuadJ·o de mru.'l.dO en una parte integral de su pl·oceso de gestión. Hay pocos atajos para desarrollar un cuadro de mando viable.

298 Sin embles. Son dinámicos y deberían ser revisados. evaluados y actualizados continuamente. para reflejw las JlU!!Vas condidones de la competencia. el mercado y la rea1ologfa. Al reti'asar la inLToducción del cuadro de mando. las emp1·esas pierden la oportunidad de obtener feed.ba,ck sobre Los indicadores para los que hay información disponibl.e, y lo que es aún m~s importante. plerden la oportunidad de p1·acticar y obtel'ler pel·cepciones en cuanto a la utilización del cuadro de mando como un sistema central de gestión. Nuestro oonsejQ es que cuando se encuelltren con organizaciones que se están retrasando porque no est.án seguras de si han sele«ionado los indicadores adecuados, o porque no Lienen dalos disponibles sobre algunos de los indicadores, lo que hay que hacer· es •simplemente. hacerlo». Empiecen el proceso de fo'rmació,:~ aprendiendo a gestionar con un conjumo equilibrado de inductores de la actuación y de indicadores del resul tad0.

LA FORMA DE GESTIONAR EL SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CU ADRO DE MANDO IN TEGRAL La inu·oducción de un nuevo sistema de dir·ección cenu·ado en el Cuadro

de Mando Integral debe superar la inercia de la organización. que tiende a envolver y a absorber cualquier programa de cambio. Se necesitan dos clases de agentes de cambio para la implantación eficaz del nuevo sistema. Primero. una organlza
lA ""J!Ü'»Iariim d~ un programo Ól' g~stiim á' Cuadro d~ .\1tmdo lntt-gral

299

El papel de la gestión de la transición Hemos identificado tres roles de la máxima imponancia a la hora de consu·uir e implantar el Cuadro de Mando lmegral como un sistema de gestión estratégica: l. Arquitecto 2. Agente del cambio 3. Comunicador

El arquitecto es responsable del proceso que construye el Cuadro de Mando Integral inicial y que introduce elcuach-o de mando en el sistema de gestión. Como sea que el cuadro de mando ¡·cpresema un cambio radical en la filosofía de gestión. el arquitecto debe comprender totalmeme } estar mouvado internamente por el nuevo enfoque sobre los objetivos e~trmégi cos a largo plazo. Esta pc•·sona ha de ser capaz de educar al equipo eJecutivo \ g1-liar la traducción de la e~trategia en objetivos e indicadores específicos de una forma que no sea amenazadora y que no dispare las reacc1ones defensivas. 2 Un programa de cuadro de mando de éxito exige al equipo ejecutivo un alto nivel de compromi~o y tiempo, lo que implica que el arquitecto es probable que sólo disponga de tilla oportunidad de l:mzar el programa. CeJ'leralmcnte, si el primer intento no tiene éxito. el arquitect0 encontrará difkil obtener tiempo adicional en las reunione, del equipo ejecuúvo. Según nue~tra experiencía. los ac;c,ores externos o expeno-; profesionale'\ interno' pueden tener un papel crítico en el lan.:amiemo de un programa de cuad•·o de mando de éxito. Frecuentemente la relación involucra a consultores internos y externos experimentados pa•-a que trabajen estrechamente en \111 prog¡·ama piloto a nivel de la UEN. en el que el director general de la UEN ha de estar implicado. El programa piloto sil-ve a dos propósitos. Primero. demuestra el valor del Cuadro de Mn. ~Delensive Reasoning and Lhe Theoretical Framc..;,·orlt That Ex.plams lt ., segunda parte de Organi::otúmol uo-rning JI. Thl'ln), ,\1,/hod, ond Procl~ (Read1ng. Mass.: Addison-Weslc-). 1996): 75-107.

300

El Cuadro tÚ Mondo lf~Ugrol

dos a tres ailos durante el cual se dinanlizan los nuevos procesos con el Cuadro de Mando lmegral. El papel del ageme riel cambio es crítico porque actúa de suplente del director general. dando forma al uso diario del nuevo 'istema de gestión. El ageme del cambio ayuda a los directores a definir de nuevo sus papeles. tal como lo exige el nuevo sistema. El comunicador debe de ganarse la compr·en~ión, la aceptación y el apoyo de todos los miembros de la organización, desde los má~ altos niveles hasta los equipos y empleados de primera línea. Las nuevas estrategias articuladas en el Cua de realizar el trabajo. que se construyen alrededor de la saúsfacción del clieme. calidad y t:apacidad de respuesta. innovación v servicio. El director del proceso de comunicación del cuadro de mando debería realizar esta tarea como si se tratara de una campar1a de marketing tmemo. El programa de comunicación también deberfa motivar a los empleados y a los equipos para que proporcionen foedbac.k sobre si la estraLegia pr·opuesta es factible y deseable. Aunque tradicionalmente el departamento de comunicación sería el responsable de un programa educativo de esta clase. la función de comunicación del cuadro de mando es tan importante para la tmplantación eficaz del concepto que recomendamos encarecidamente que <>e designe a un individuo en concreto. quizás apoyado activamente por el depanamemo de comunicación, para gestionar la campana de comunicación estratégica hasta que se hayan conseguido los objetivos de concienciación y motivación.

La gestión del proceso de gestión estratégica en marcha Una vez que hayan transcurrido los 24-36 meses de la implamación del Cuadt·o de Mando Integral en los procesos de una organización, ¿cómo se puede mantener estable su sistema de gestión estratégica? La figura 12.5 ilustra la forma como las diversas partes del sistema de gestión estratégica influyen en las responsabilidades tracücionales de varios mtembros del equipo ejecmivo. Los vicepresidentes de los sistemas de planificación esLratégica, recursos humanos. finanzas e información son los •pr-opietarios• 1radicionalcs de partes del pr·oce.so de gestión estr'atégica. Sin embargo. hoy en día ninguno de ellos tiene la responsabilidad del funcionamiento de todo el si•tema. Queda claro que el director general de la unidad de negocto es el definitivo •propietario del proceso•. Como el shtema que especifica las metas y objetivos de toda la unidad, e~rablece las metas de actuación y asigna los recursos e iniciativas para alcanzar estas metas. controla los resultados y recompensa o castiga la actuación realizada, el sistema de gestión estratégico

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El C1.adro tú Ma>uio lnlegral

debe ser responsabthdad personal del dtrector general y del equipo de alta dirección. Pero el funcionamiento continuo del \IStema debe ser al.ignado a una persona en particular: de otro modo. ~e desarrollarán vado!> en los indicadores, los informes v el control. T al como se ilustra en la figvra 12.5, el funcionamientO del si~tema de gesrión estratégica se inspira en las habilidades, la experiencia y las responsabilidades de varia!> funciones tradicionales de gestión. Serfa fácil. para el functonamiento en curso del sistema de geslión estratégica del cuadro de mando. descomponerlo en estos role!> funcionales tradicionales. con cada depanamenro reahando bien su trabajo mdi,-idual. Sin embargo. pensamo' que el mantenimiento eficaz del !>istema es tan tmponante para su éxito que. como en el caso del comunicador. debe estar eo manos de un solo individuo cualificado. En la actualidad la mayo1ia de organizaciones tienen un vado de liderazgo para este sistema. Ningún ejecutivo en una organi7..ación tradicional tiene la responsabilidad o la perspectiva para gestionar un proceso de gestión esu·atégica y no está nada claro quién deberla asumir esta responsabilidad. El director general de finanzas (DGF) es un vigilante lógico del nve,·o proce~. Sin embargo. muchos DGF -especialmeme aquellos que proceden de un historial o antecedentes de contabilidad. control interno y auditoríahan llegado a sus pues10s actuales a causa de su capacidad para gcslionar un sistema riguroso, disciplinado y enfocado desde e l punro de vista financiero. Estos no son necc~aliamente los ra~gos ¡·equeridos para gestionar un proceso de gestión innovador, basado en las sugerencias y que da importanc•a a las personas. comtrUido alrededor de la consecución de metas para lo~ chentes, los proceso~. los empleados y los SIStemas. Un candidato altenlativo sería el d.irectot· de planificación estratégica. Pero los rasgos del ocupame acrual de este puesto representan la otra cara de las características del DGF. Tradicionalmente. la planificación estratégica ha sido un acomecimicmo anual. y la fuución enfatiza la formulación de estrategias. no la implantación de las mismas. El director de planificación estratégica. si ha de a~umir el papel de gestionar el sistema de ge,tión estratégica, debe conducir un proceso continuo. no impulsado por los aconte· cimientos. con la misma disciplina)' adherencia a un programa en curso de revisión e infonnes que e~ utilizado en la actualidad para el sistema de gestión e informes financJeros. El director general de información tiene obviamente el historial necesario para se•· el custodio del sistema de gestión cst.ratégica. pem generahneme le fá.lla la vinculación con la estrategia y, quizá, ser un m.iembT·o activo del equipo de alta dirección de la unidad de negocio. En este momento. por lo tamo. la identidad concreta del direc10r del

Ln 1mplan14ci(m d; ,., programa di.' g"ti(m d.- Cuadro di.' Mando Jnugml

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sistema de gestión estTatégica no está clara. pero a menos que la organización sitúe a alguien en este papel. puede que fracasen en recibir LOdos los beneficios de explotar un sistema integrado. E~ta clase de directo¡· juega un papel imponante y visible para la organización, } la función proporciona aJ mdividuo nuevas oponunidadc~ de crecimiemo ' experiencia. Al final. alguien asumirá esta posición. M1enrras tanto. el ageme de cambio de la tran~•ción, que ayt•dó a implantar el cuadro de mando en el sistema de gestión esu·atégica, probablemente aceptat·á la t·esponsabilidad inicial de gestionar el proceso en marcha.

RESUMEN: LA TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN En un principio.Jasempr·e sas adoptan el Cu;:¡ch'O de Mando Integral debido a tOda una val'iedad de motivo,. incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia. enfocar las iniciativas de cambio en la organización. el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratégica~ de negocios. o conseguir la coordinación y ahonos en múltiples unidades de negocio. En genet·al. las organizaciones pueden alcanzar esto~ objeth·os deseado.s con el desan·ollo de un Cuadro de Mando lmegral inicial. Pero el desaJTollo del cuadro de mando. y especialmente el proceso entre la alta dirección para definir los objeti\'OS. indicadores y metas para el cuadro de mando. revela por último una oportUnidad de mil izar el CMI de una manera mucho más exhaustiva y generaJizada de lo que se había pemado. El Cuadro de Mando Integral puede ser la ptcdra angular del sistema de gestión de una ot·ganización. ya que aJinea y apoya los proceso~ clave. incluyendo: • Clarificar ' actualizar la estrategia. • Comunicar la estrategia a toda la organización. • Alinear los ol~eúvos personales y de los departamento con la estrategia. • Identificar· y alinear las iniciativas estrarégica,. • Vincul:u· los objetivos esu·atégicos con las metas a lat•go plazo y los presupuestos anuales. • Alinear la, re,•isiones operativas y estratégicas. • Obtener foedback para aprender sobre la e~trategia v mejorarla. Además, al integr.rr el Cuadro de Mando lmegraJ en el calendario. todos los proceso~ pueden ser alineados con la implantación de la esu·aLegia a largo plazo. y permanecer centrados en ella.

304

El CI«Ulro de Mamlc Integral

Durante los últimos años, y a medida que lbamos acumulando experiencia con progmmas de cuadro de mando. nos hemos visto sorprendidos (agradablemente) por el impacto y la generali.taeión del conccptl). Lo que empezamos como una búsqueda de la mejora de los sistemas de medición de la acntación ha evolucionado a un enfoque que ayuda a los ejeculivos a solucionar S\1 problema quizá más central: la forma de implantar la estrategia. especialmente una que ex1ge un cambio radical. Mirando hacia atrás. comprendemos ahora el motivo de que esta evolución sea tan conststente y penetrante. El proceso de desarrollo de un buen Cuadro de Mando Integral proporciona a la organización. casi siempre por primera vez, una imagen clara del futuro y del camino que conduce a él. Además de mostrar y desarrollar el camino de la organización hacia su visión, el proceso de desarrollo ha obtenido la energía y el compromiso de todo el equipo de alta dirección. Una vez que se han dado este censenso de gestión y esta clarificadón respecto a la imag.e n de la organización futura, se ha creado el entusiasmo y el impulso. Las expectativas se han elevado. La prcguma inevitable es ¿Cómo podemos asegurarnos de que alcanzaremos nuescra vi-.ión? Cuando las organizaciones reali.tan la transición crítica desde la visión a la acción, experimeman la verdadera excitación y consiguen el valor real de haber desarrollado un Cuadro de Mando lnr.cgral. El desarrollo inicial de un cuadro de mando deberfa conduci1· siempre a una serie de procesos en marcha que, en última instancia. movilizan y cambian la dirección de la organización. Cada proceso implica la ''inculación del Cuadro de Mando Inlegra! para lograr algún aspecw de w1a conducta escratégica equilibrada y a largo plazo. Robert Simons. en su obra sobre el diseño de sistemas de gestión, dice: ..Cualquiera que esté familiarizado con las organi7.aciones sabe de fon11a implfcita que exisLCn montones de sistemas de control que inOuyen en las organizaciones dfa a día. Pero hay muy poca comprensión sistemática del motivo o la forma en que los directivos utilizan estos sistemas para llevar a cabo su agenda de asuntos•.' Aunque tenemos por delante un largo camino ames de desarrollar una «Comprensión sistemática• completa. hemos observado el fenómeno mencionado por Simons. I..Qs ~ecutivos utilizan la gran cantidad de elementos de sus sistemas de gesdón para orquestar sus agendas. Al constn1ir el sistema de gestión alrededor de la estrucmra del cuadro de mando, pueden alcanzar su recompensa fiJlal: la traducción de la estrategia en acción.

3. Roben Stmons. f.Avers ofContJ·ol: How Manag~n'S Uu lnno!!aliv": Con/rol ~ystems to l>r•'IH! StraJegic R(!n"wal (Bostoo: 1-larvard Business School Press. 1995): 11.

Apéndice

La construcción de un Cuadro de Mando Integral La consu·uccióll del primer Cuadro de Ma rldo lnLegral de una organización puede conseguir~e por medio de un proceso sistemático que con~truve consen.so v claridad sobre la forma de traducir la misión )' la esu·ategia de una unidad en objetivos e indicadores operativos. El proyecto exige un arquitecto que pueda enmarcar y facilitar el proceso y recoger infonnac:ión importante sobre antecedentes para la construcción del cuadro de mando. Pero el cuadro de mando deberra representar la sabiduría y las energías colectivas del eqtúpo de alta dirección de la unidad de negocio. A menos que este equipo esté completamente comprometido en el p r·oceso, no es probable que se dé un buen resultado. Sin el patrocinio y la participación activa de la alta dirección no debe iniciarse un proyecto de cuadro de mando. puesto que sin el liderazgo y el compromiso del nivel más alto es seguro que fracasaría. Sabemos de casos en que algún directivo importante elaboró un excelente cuadro de mando sin comprometer en el proceso al equipo de alta dirección. En una empresa se trataba del director general fmanciero. y en otra lo hi~:o el vicepresidente de desarrollo de negocios. ~n ambas empresas. el ejecutivo em m iembro del más al to cqtúpo ejecutivo, un participante aclivoy que participaba en tOdas las reuniones de alta dirección para la gestión y establecimiento de estrategias. A causa de su al LO nivel de •mplicación en la estrategia corporativa, ambos indi,·iduos produjeron uno~ cuadro~ de mando que reflejaban fie lmcme la e$tt'alegia. el enfoque del cliente y lo~ procesos crfticos internos de sus empresas. Sus cuadros de mando fueron aceptados como una fiel reprc!>cntación de los objeuvos e indtcadores oilicos de las organi1.aciones. Pero en ambas mstanc:ias el cuadro de mando no impulsó el cambio o se convirtió en parte integral de los procesos de la em-

306_______________ -----------------------=E~l=C="=ad=~~o~~~~~l=an=do~f=~~~~a~l presa. Creemos que este desalentador resulUido fue consecuencm de la falta de involucracióu de la al U! dirección en el proceso, y de una falta de con~enso ~obre el papel del Cuadro de Mando Integral. El proyecto del cuadro de mando es muy probable que fuera considerado, en ambas organizaciones. como una inicialiva dirigida a mejoraz- un sis1ema de indicadores, y no a realizar cambios fundamentales en la fom1a en que se gestionaba la organi¿ación.

EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA EL PROGRAMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El primer paso para la construcción de un Cuadro de Mando Imegral eficaz

es obrcner el consensó y el apoyo de la alta dirección sobre los motivos por los que se desru-rolla. Cuando se lanza el proyecro, el equipo de a ha dirección debe identificar y estar de acuerdo en los propósitos principales del p•·oyecto. Los objeth·os del programa ayudarán a: • g1uar la construcción de objeúvos e indicadores para el cuadro de mando, • obtener el compromiso de los panicipames en el proyecto, y • clarificar la estructura para los procesos de implantación y gestión que deben seguil· a la construcción del cuadro de mando inicial. Ilustramos con eJemplos reales algunas de las muchas razones iniciales para desarrollar un Cuadro de Mando Integral.

Obtener claridad y consenso con respecto a la estrategia Chem Pro se había reorganizado recienremente para ol"ientatse m::b de cara a l clieme. Su organización de cxploUición u·adicional había 5ido reemplazada por otra. diseñada alrededor de las lfneas de negocios ( L DN) y los procesos. Además, la alta dirección habfa identificado cuatro proceso~ crfúcos que debía mejorar ven los que debía ser excelente: generación de pedido~. ge~lión de producto. cumplimemaoón de pedidos y producc•ón. Cada una de las cinco lfneas del negocio tenJan diferentes exigencias para los cuaLro procesos. Por ejemplo. el grupo del consumidor distribuyó grandes camidades de productos normalizados a Lravés de canales detallistas, mientras que el grupo de precisión trabajó con los responsables de un pequeño n(lmcro de clienles muy grandes. para definir las especificaciones en cuanlO a nuevos productos químicos. Es ob,,io que cada uno de los cuaLro proce-

http://libreria-universitaria.blogspot.com Apénd.e~

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•os críticos tenía que ser adaptado a la medida de las dife1·eme' necesidades de cada LO T . El Cuadro de Mando Integral para Chem-Pro empezó por definir una planulla corporativa estándar que clasificó l¡¡s prioridades estratégicas para todas las LDN de la nueva organización. Luego. cada linea de negocio desarrolló su estrategia particular. consistente con las prioridade~ corporativas. En esta fase. los cuadros de mando de la~ LDN fueron comumcados a los nuevos directores de los cuatro p1·oceso~ a fin de que pudieran desarrollar programas que satisficieran lo~ objetivos específico-; de las LDN individt.~a les. El proceso secuencial de: • definir los objetivos e indicadm·es a nivel corporativo, • vincular Jos objetivos corporativos a los objetivos e indicadores de las LDN individuales. y • ,;ncular los objetivos e indicadore'l de las LDN a los procesos críticos permitió a Chem-Pro imroduci1· un complejo cambio en la organización -de una especialización funcional a una lfnea de negocios basada en lo~ clientes y unos procesos orientados a los dientes- de tal forma que obtuvo la aceptación y la involucración de todo el mundo.

Conseguir el enfoque Metro Bank inició su Cuadro de Mando Integral para conseguir el enfoque. Metro era la entidad resultante de una fus1ón de dos bancos altamente competitivos de la misma región. Las agendas de las dos matrices no habían >tdo nunca totalmente racionalizadas en una ...;sión común. Al nusmo uempo. ~in haber alcanzado un consenso sobre un estilo ~ estrategia de operaciones para el nuevo Metro Bank. los dil·ectivos hablan lam.ado un importanúsimo programa de transformación a fin de ser más innovadores y crear un banco hecho a la medida del siglo vemtiuno. Desgraciadamente. el programa de transfonnación '. para con~olidar e integrar los mucho;, programas de cambio que se encontraban en

308

El CU
marcha en ese momento. EJ r~ultado fue un conjunto de iniciativa~ estratégicas mucho má~ manejables y todas ellas centradas en la consecución de los objetivos específicos de importancia estratégica reconocida.

DesrenlraliUJ.d6n )' desarrollo de/liderazgo El direClor general de Pioneer Pctroleum quería descenu-alizar y dispersar el poder que en ese momento estaba en una organización nmcional altame¡lle centralizada. Creó 14 nuevas unidades estratégicas de negocios cuya misión era estar fuenememe enfocadas en el clieme, y reducir y finalmente eliminar todos los costes innecesarios (sin valor añadido). Los líderes de las nuevas UEN, sm embargo. habfan crecido dentro de la antigua cultura cenu-alizada de Pioneer, donde habían aprendido a cumplir órdenes. No tenían ninguna experiencia en formular sus propias estrategias ni en gestionar el proceso por el que se implantarían estas esu·ategias. El director general de Pioneer estaba preocupado por la posibilidad de que los jefes de las nuevas UEN no mvieran la ~uficieme experiencia ejecutiva para implantru· la nueva estrategia de descentralización. El director general comprometió al equipo de alta dirección en un pr-oceso de cuadro de mando para facilitar el desarrollo del liderazgo ejecutivo emre los 14 jefes de UEN. El equipo desarrolló \lila plantilla corporativa para definir las prioridades estratégicas. Esta plantilla se convirtió en el Cuadro de Mando lmeg:ral corporalivo. Luego cada jefe de UEN utilizó el cuadro de mando corporativo como el punto de partida para formular la estrategia única a nivel de UEN. Los ejecuti,•os de las UEN empezaron con una sesión fuera del recinto de la corporación. para clarificar la mi~ión, visión y valores de sus nuevas organizaciones. La sesión continuó desan-ollando un Cuadro de MaJ'ldo ltllegraJ de UEN que podfa ser revisado a nivel corporativo. El desarrollo de los cuadros de mando reunió a los ejecutivos de los 14. nuevos negocios para empe7.ar a trabajar como un equipo. La articulación de la visión compartida para la UEN demostró ser el vehrculo perfecto pru-a los pr-ocesos de construcción del equipo y desarrollo de la estrategia. La plantilla corporativa ayudó a guiar ~u~ enfoques y a reducir el riesgo asociado a de$arrollar de fo1·ma independiente, y por primera vez, una estrategia para la UEN. La creatividad y energfa del equipo ejecutivo de la UEN pudo ser enfocada en las dimensione~ definidas en la estrategia corporativa. Además. la revisión corporauva fue valiosa a la hora de asegurar. ames de la implantación, que las estrategias de la UEN eran aceptables para la corporación. Todo el proceso le proporcionó al directOr general una oportunidad para desarrollru· nuevas habilidades emre Jos ejecuti\'OS de la

309 UEN respecto a la forma de formulat· y gestionar las estrategias de la urúdad de negocio. A pesar de que el desarrollo del liderazgo e~ un pt·oceso continuo, e l d irector general de Pioneer utilizó la preparación de los Cuadros de Mando Integrales corporativos-y de la UEN como un primer paso eficaz.

1nll..>roención est'ratég-íca Kcnyon Stor es. a diferencia de Pioneer Petroleum. ya estaba dcscemralizada. Sus UEN basadas en el mercado estaban especializada~ en ropa de moda para diferemes segmentos de clientes. Cada una de ellas segu(a su propia estrategia para seleccionar mercado )' apro\'isionarse de mercancra. Sin embargo. el director general de Kenyon estaba convencido de que estc enfoque altamente descenrrali7.ado hacía perder oportunidades para un mayor crecimiento y un aumento de la rentabilidad. El enfoque dcscentrali7.ado era ideal cuando la orgru1i1ación era má~ pequeña y su misión era la de estar cerca de las tendencia., y exigencias de la moda para los ~cgn1emos seleccionados de clientes. Pero cada UEN se estaba acercando al tamaño que la propia corporación hab(a tenido sólo cinco años ames. Esta escala cambió de forma e<;pectacular la agenda estralégica, exigiendo qut' el presidente de una UEN fuera más bien un estralega que un comerciame. El director general ''iO el Cuadro de Mando I megul como una fon11a de involucrarse personalmente con los presidentes de las UEN, avudándoles a de~arrollarse como jefes de negocio y ayudándoles a desaiTollar e~trategias para el crecimiento futuro. El director general de Kenyon utilizó el Cuadro de Mando Integral para crear una agenda estnnégica corpotatjva. Junto con los presidentes de las UEN. definió lO temas (ver los capflulos By 12) para los cuales cada UEN ten fa que establcc::er sus propios objetivos y mt'cani~mos concreto~ pau tener éxiw en sus cuadros de mando integrales individuales. Los equipos ejecutivos de la corporación y de las UEN lanzaron el proceso de planificactón anual de largo alcance en lOmo a la di:.cusión de cómo se compor taria cada UEN en estO~ 10 temas. Es1e diálogo permitió que Los presidences de las U ENs consm.tyer3J1 sus planes u largo plazo alrededor de la cstruclura del cuadro de mando. Los 10 temas proporcionarou un mecanismo para integrar las estrategias de las UEN en la agenda corporativa. Y rn:b importante aún. el proceso proporcionó al director general un vehículo para rrabajar con los presidentes de las previamente autónomas G'l':N. Utilizó el procc'>O para ayudar a formarlos y estimulru·los. En resumen. el ímpetu inicial para la construcción de un Cuadro de Mando lntegral puede sw·gir de la necesidad de:

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El Cuadro d' .'>tando 1nl~gral --------------------------------=~~~~~~~

• • • • • • • •

clarificar y conseguir consenso sobre VISión y esrrategia construir un equipo comunicar la e~trategia vincular las recompensas con la consecución de los objetivos estratégicos establecer las metas estratégicas, alinear los rerursos y las iniciativas estratégicas apoyar la inversión en activos intelectuale~ e imangibles, o proporcionar una baM! para la formación estratégica.

L'l selección de lo\ objetivos para el proyecto de cuadro de mando al tnicio es no limitar los U'>O~ subsiguientes del cuadro de rn.ando. En general. t::~l como se describe en el capítulo 12. hemos visto como el papel de l cuadro de mando crece y ~e expande a través del proceso de implamación. Pero el conjunto inicial de objetivos servirá para motivar y comunicar el motivo por el cual la organización está pasando a rravés de este ejerctcio v ayudará a sostener el programa si el tmerés y el compromiso declinaran.

LOS JUGADORES Una vez que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetivos y el papel ñtturo del Cuadro de Mando Integral. la organüación deberla seleccionar a la per'\Ona que hará de arquitecto, o líder del provectO, para el ruadro de mando. El arquitecto mamendrá la estnJCtura, filoo¡ofia y metodología para díscilar y desarroUar el cuadro de mando. Por ~u puesto. rualquier buen arquiteclO necesita un clieme. que en este caso e~ el equipo de altos directivo~. Como en rualquier proyecto de construcción. el cliente ha de estar completamente comprometido en el proceso de desarrollo. ya que asumirá la propiedad última del cuadro de mando y dirigirá los procesos asociados con su utili,..ación. El arquitecto guía el pt·oceso. vigila la programación de las reuniones v cmrevis~. se a.o;egura de que la documentación es adecuada. las lectur~ de amecedemes, y la información sobre la competencia y sobre el mercado c\té disponible para el equipo del proyecto y. en general. sirve para hacer que el proceso siga en el buen camino>' cumpla la programación temporal. Mientras facilita la construcción del ruadro de mando inicial. debe gcstiomu· tanto un proceso cognitivo y analítico -la traducción de las declaraciones ~uaves y generales ~obre la estrategia e mtenciones en unos objetivos cxplfcitos y mensurables- como un proceso mterpersonal e incluso emocional de construcción de equipo y de solución de conflictos.

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Según nuestra experiencia. el arquitecto suele ser un miembro de la :'tita dirección: • Viccpresidcme de planificación estratégica o desarrollo de negoc•os • Vicepresidente de gestión de calidad 1 • Vicepresidente de finanzas o controlador de división. 2 Algunas organizaciones han utilizado asesore<~ externo<; para ayudar al arquirecto interno en el proceso de desarrollo del cuadro de mando.

LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL: EL PROCESO Cada organización es única v puede de~ear segu1r ~-u propio camino para conslrUir un Cuadro de Mando Integr·al. Sin embargo. podemos de-.cribir un plan de desaJ-rollo típico y sistemático que nosotros hemos utilizado para crear cuadros de mando en docenas de organizacione~. Si se CJCCuta de forma adecuada, el proceso de cuatro pasos alentará el compromiso con el cuadro de mando entre los directivos de allo nhel y mando ... intermedios, y producirá un ·buen• Cuadro de Mando Integra] que ayudará a estos directivos a alcan.car los objetivos de sus programas. l. El título que se otorga a esta clase de persona e~ variable- Hemos ' 'isto tltulos como v1cepresideme de producuv1dad y de mejora de la calidad. VICepresidente de mejora cominua, vicepresideme de nuevo da~eño de procesos de ncgocaos (o l·eangemerfa) y vicepresideme de meJot-a de procesos. 2. Simplificando. pero ;;6lo ligel'3mente, hemos vasto dos clases de direcuvo5 finanaeros en las orgaruzaciones. La primera clase consadera su papel como un agente del cambao en la organizaca6u. Esta persona comprende las lanlllactones de uuli?.ar, únicarnence. indicadores financieros de resultados pasados para guiar a la organazación en su nuevo emorno competitivo. y quiere que el grupo financ1ero utilice sus capacidades de recog¡da de datos. sistemas de mformact6n. indicadoa-es y auditoria para desarrollar y explotar nuevo' 'Ístemas de mediciones. comunrcacaón v control. Esta clase de ejecuuvo de finan.t.'ls puede muy bren ser un arquitecto del proceso del Cuadro de Mando In tegral de la umdad. San eml,largo. la segunda clase ele dírecth•o financiero. guarda celosamente la objetividad. auditabtlidad e inacgridad de los números fmancieros que se producen en eso' momemo• Opina que aíla· dir unos números más blancos. más subjeu~os y menos audit.ables daluará su masa6n fundamental y comprometerá su capac1dad de medir y controlar los números financiet-os con los estándares de a lta calidad que se han esaab lecido dunwte décadas de funcionamiento. Esta segunda cla~e de financiero. que es t(pico que proceda de un ambiente e hiStorial de comabJiidad v auditorfa. no es un buen candidato par;¡ ser el arquatecto del provecto de Cuadro de Mando Integral na. por lo tanto. mantenerlo como un sastema ceutr.U de gcsu6n.

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El Cuadro tú Mondo fnl,grol

Nm:ll

Corporación

Nivel2

División B

Nivel3 Figura A.J. Defimr y clarificar la Unidad de Negocios

Definir la arquitectura de la medición TAREA l. SELECCIO:-;AR lA t;:-;IOAO DE LA ORCA.l\"IZACJÓ);

ADECLADA Después de haberlo consultado con la alta dirección, el arquitecto debe definir la \mi dad de negocio para.la cual es adecuado un cu;¡¡.dro de mando de alto nivel, La mayoría de la~ corporaciones son lo su6ciemememe variada\ para que la construcción de un cuad•·o de mando de nivel corporativo sea una primera tarea dificil. El proceso inicial de cuadro de mando funciona mejor en una unidad eso·atégica de negocios. y la ideal sería una que reahce actividades en toda una cadena de valor: innovación. operaciones, marketing. ventas y servicio. Una UEN de esta clase tendría sus prop1os pi'O· dueto' ' dientes. canales de distribución e instalaciones de- producción. Debería ser una unidad donde fuera relativamente fácil construir indicadores de actuación fmanciera. sin las complicaciones (y argumemos) relaCionadas con distribuciones de costes y precios de transferencia de productos' sen·icio' a. o desde. las demás unidade' de la organización. La figura A.l muestra una estructura típica para una empresa mtllúnacional Orgflnizadajerárquicameme. La situación natural p¡¡ra un Cuadro de Mando Integral es en el nivelll l de una organización de este tipo. Si la unidad de la organizacióu se defi nc de una manera demasiado C\· trecha (digamos que dentro de una U EN en el nivel IU de la figura A.l ), puede '>er dificil definir una estrategia cohereme. Por clave de la actuación será suficieme para un propósito tan !unílado. Pero los Cuadros de Mando Integral han sido desarrollados para

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complejas funciones de apoyo, proyectos conjumos. y empresas sm ánimo de lucro. La cue~tión importante es si la unidad propuest el desarrollo del cuadro de mando de la empresa, pero pronto nos dimos cuenta de que aunque había muchos servicios y recursos corporativos al servido de todas las ttnidades operativas. las operaciones de cada emprc~a de cada unidad eran tan diversas que tenía mucho más l>entido clisponer de cuadros de mando sepamdos para la~ diferentes unidades que intentar empezar por con,truir un c1mdro de mando corporativo. TAREA 2. LA IDE:-J"'I1FICACIÓN DE LAS VINCULACIO:-.:ES E:-ll."RE LA CORPORACIÓ'I Y LAS u E:-:

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Una que se ha definido y seleccionado la UEN, el arquitecto debe averiguar e infom1arse de las relaciones de la UEN con las demás UEN y con la organización divisional y corpot'aLiva. El arqui1ecto se em.revista con la aha dirección clave de la clivisión o divisiones y de la corporación para averiguar: • Los objetivos fmancieros para la

UE~

(crecimiento. rentabilidad. cash

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• Temas corporativos decisivos (emorno, seguridad, políoca~ de person~, relaciones con la comunidad. calidad. compeútividad de los precios, innovación) • Vínculos con las demás UEN (clientes comunes. competencias centrales. oportunidad de enfoques integrados con los clieme~. relaciones intemas proveedor/diente) 3. Deberla entrevistarse al directO!" financiero y también al director seneral o al d1rector de ope1"a<:iones para conocer los objetivos linancieros de la Ul-: N .

314

el Cuadro dt Mando lnugral

Este conocirmemo es vttal para guiar el proceso de desarrollo a fin de que la UEN no desarrolle objetivos e indicadores que opúmicen a la UEl\' a costa de otras UEN o de toda la corporación. La idenúficación de los vínculo~ U EN/corporación hace que sean visibles tanro las limitaciones como las oportunidades. que tal vez no serían aparentes si la UEN fuera COJ1Siderada como una tmidad completamente independiente de la organización.

Construir el consenso ab·ededor de los objetivos estratégicos fA.REA 3REALIZAR LA PRIMERA. RONDA DE ENTREVISTAS

El arquitecro prepara mateJ"ial de infonnación básica y amecedcmes sobre el Cuadro de Mando Integral, asf como los documentos sobre la ''isión, misión v estrategia de la empresa y de la UEN. Este material se proporciona a cada alto direcúvo de la unidad de negocio: acoslUmbran a ser entre 6 v 12 ejecuú"os. El arquitecto también debeMa adqUJrir información sobre el sector> el entorno compeuuvo de la U EN. inclurendo las tendencias ~tgnífica tivaJ> en tamaño y cH:cimiento del mercado, competidores y ofertas de los compeúdores. preferencias del cliente y desarrollos tecnológico\. Después de que la a ha dirección hayan tenido oporrunidad de revisar el material. el arquitecto realiza unas enl!'evistas de apro:»imadamcmc 90 minutos cada una con la alta dirección. Durante estas enu·evistas. el arquitecto obtiene sus inputs sobre los objeúvos estratégicos de la empresa y las propuesta~ experimentales para los indicadores del Cuadro de Mando lmegral en las cuatro perspectivas. A pesar de que. para aportar sencillez. nos referi· mos al arquitecto como a una sola persona. de hecho. el proceso de entrevistas y subsiguiente sfmcsis de información. lo realiza mejor un grttpo de do~ o tres individuo~. El arquitecto. como lfder del equipo, dirigil'á la cnll'e· vista. hacieud.o preguntas e indagando sobre las respuestas. Una persona puede concenl!'arse en los verdaderos objetivos e indicadores especificados por el ejecuth·o: otra imema recoger expresiones o citas que sirvan para de•arrollar) proporcionar un mayor significado,. contexto a Jos objetivo~ e indicadores. La~ emrevistas pueden ser de flujo libre y no estructuradar., pero el proceso de la entrC\·ista así como la agregación de información proporcionada por los ejecutivos, será mucho más fácil si el arquitecto uúliza un conjunto común de preguntas y respuesta~ potenciales. Las entrevistas consiguen varios objetivos imponames, algunos obvios y otros menos. Los objetivos explicitos son la imroducción del concepto del Cuadro de Mando lmegtal a la alta dirección, responder a lab preguntas que tengan sobre el concepto y obtener su mjmt inicial con respecto a la esu·ategia de la organi~ación y la forma en que ~e traduce en objeuvos e ind1-

ApbuiiCI'

315

cadore~ para el cuadro de mando. Los objeuvol> implfcitos incluyen la Iniciación del proceso de hacer que la alta dirección ptense en traducir la e~ o-megia y lo!. objetivos en indicad01·es opcrath·o~ tangibles. a\·engum la' preocupac1ones que pueden tener los mdividuos clave con respecto al desarrollo e implamación del cuad1·o de mando y la identificación de conOicto~ potenciales entre los panicipantes clave, ya sea en sus opiniones ~ob1'e la e<,trategia y objetivos o a un nivel personal o interfuncionaL

TAR.EA4 SESIÓN DE SÍNTESIS De~pués

de que se hayan realizado todas las entrevistas. el arquuccto )' otro~ miembros dcl equipo de diseño se reúnen para discutir la o; respuesta<> de las entrevistas, subrayar temas' desatTOUar una lista pro,;sional de Objetivos e indicadot·es que proporcionarán la base para la primera reuntón del equipo de altos directivos. Los miembros del equipo también pueden discutir sus impresione~ respecto a las resistencias personales y de la org-cUli.~:a ción al Cuadt·o de l\1ando lmegral y al cambio en los procesos que seguirá a l en las cuatro pcrspecuvas parecen e•ta1· vinculados en relaciones de causaefecto. E!.ta\ observaciones pueden <>en·u· como temas de discusión dut·ame el taller ejecutivo que tendrá lugar a cominuación. TAREA 5. TALLER EJECUTI\'0: PRlMERA RONDA

El arquitecto programa y dirige una reunión con el equipo de ahos directivos para iniciar el proceso de obtención del consenso en el cuad1·o de mando. Dlll·ame el taller, el arquitecto facilita u11 debate de grupo sobre las declat·acioncs de misión y estrategia. hasta que se alcanza ltn con senso. Luego el grupo pa1>a de la declaración de misión y estrategia a responder a la pregunta: ..s i yo tuviera éxito con mi visión y estrategia. ¿en qué grado variaría mi actU
316

El O.uulro de MaruúJ hlifgm.l

perspectiva externa a las deliberaciones. Lo habi~1..1.aJ es que el g¡-upo discu~a sobre muchos más. de cuatro o cinco indi<;adores para cada pe.-spectiva. Cada objetivo debe ser disrutido por méritos propios, sir, compararlo con otros candidaros, a fin de que su importancia específica, puntos fuertes y débiles. pueda ser explorada totalmente. En este momento no es crítico esn·echar las posibilidades de elección, aunque pueden hacerse votaciones de tanteo para ver· si el gxupo considera que alguno de los indicadores propuestos tiene poca prioridad. Después de que todos los objetivos candidatos para una perspectiva hayan sido presentados y discumdos. el grupo v.o ta los tr,es o cuarro mejores candidatos. Puede bacene·de muchas formas: papeletas escritas, a mano alzada, o dándole a cada persona o·es puntos verdes y pidiéndole que sitúe un punto en cada objetivo que considere más importante. El arquiteelO y el equipo redactarán una desc.-ipción -una frase o un párrafo-. para los objetivos que hayan·alcanzado la clasificación más alta. Si hubiera tiempo. el arquiteno puede pedirle al gxupo que realice una sesión de brainstcrlnjng sobre los indicadores para los objetivos. El equipo ejecutivo se dividirá en cuatro suhgntpos, cada uno de ellos responsable de una de las perspectivas. Se elige a un ejecutivo de cada subgxupo para actuar como director del mismo í:lltrame la siguiente fase del proceso. Además de la alta dirección, en los subrupos que constarán de entre Olatro y seis personas, deben incluirse representantes de los siguientes ní,·eJ.es de gestión y directores funcionales clave, para ampliar la base de deliberaciones y consenso. Al final del taller, el equipo ejecutivo habrá identificado entre tres y cuatro objetivos para cada perspectiva, elaborado una declaración descriptiva detallada para cada objeti"o y una lista de indicadores potenciales pa1·a cada objetivo. Después de la reunión, el arquít:ecto prepara y disoibuye un documento que resuma los logros y relacione la composición y los líderes de los cuatro subgrupos.

Seleccionar y diseñar indicadores TAREA6. REUNIONES DE SUBGRUPOS

El arquitecto trabcya con los subgrupos individuales durante varias reuniones, en las cuales se intenta eonsegui.r cuatro objetivos ptincipales: l. Refinar la fraseología de los objetivos esttp.régicos de acuerdo con las

intenciones expresadas en el primer taller ejecutivo. 2. Identificar, para cada unG de los objeLivos, el indicador o indicado-


317 re:; que mejor recojan y comuniquen la imención del objetivo. 3. Identificar. para cada uno de los indicadores propuestos. las fuentes de infonnación necesariad y las acdones que haya que realizar para que esta infom'ladón sea accesible. 1. Idenúficar. para cada una de las perspectivas. los vínculos clave entre los indicadores demro de la perspectiva. as[ como entre esta perspectiva y las demás per~pectivas del cuadro de mando. Intentar identificar la forma en que cada indicador influye en los demás. Al realizar estas reuniones, un arquitecto especializado se in~pira en las eslrl.lcturas subyacentes para las cuatro perspectivas comentadas en la primera parte, as[ como en los vínculos entre indicadores. tanto dentro como a través de las perspectivas. que describen las relaciones de causa-efecto que ~irven de base a la estrategia. EL ARTE DE SELECCIONAR Y DISEÑAR INDICADORES

El objetivo esencial para selecciona~: indicadorel> concretos para un cuadro de mando es identificar los indicadores que meJOr comunican el Significado de una estrategia. Como sea que cada estrategia es única, cada cuadro de mando deberfa ser único y contener varios indicadores únicos. Sin emba•·go. como ya hemos comentado en el capírulo 7, cienos indicadores de re~ultados centrales aparecen l'epeticlamente en los cuadros de mando. Los hemos identificado corno: Indicad o r es financieros centrales • Rendimientos sobre la inversión/valor aí'iadido económico • Rentabilidad • Mix de ingresoS/crecimiento • Coste de reducción de la rentabilidad Indicado r es centrales d e l clie nte • Cuota de mercado • Adquisición de clientes • Retención de clientes • Rentabilidad del cliente • Satisfacción del cliente Indicadores centrales d e c r ecimie nto y a pre ndizaje • Satisfacción de los empleados • Retención de los empleados • Productividad de los empleados

318

Aunque la mavorfa de cuadros de mando ~e inspirardll proñmdametue en los indicadore~ ele los resultados cemrales. el arte de definir lo~ indicadores para wl cuadro de mando reside en lo., inductot·es de la ac111ación. Estos son los indicadores que hacen que sucedan cosas, que pemmcn que se alcancen los indicadores ccmrales de los t·esultados. La discusión de objclivos e indicadores de los capfruJos 3 aJ 7 (incluyendo los apéndice~ a los capíwlo~ 4) 5) debería avudar al arquitecto y al t·quipo delsubgrupo a idear indicadores de inductore~ de la acLUactón en la~ cuatro perspectivas, que comunicarán, implamarán y monitorizarán la estrategia única de la unidad de negocio. El resultado final de los subgrupos para cada perspectiva dcbcrfa M:r: • Una li~ta de lo~ objeúvos para la pcrspccliva, acompailad;¡ de una descripción detallada de cada objelivo; • Una de~ipción ele los indicadot·cs para cada objetivo: • Una ilustración de la forma en que puede cuamificru·se v mostrarse cada indicador: y • Un modelo gráfico de la forma en que los indicadores están nnculados dentro de la perspectiva y con los mdicadores u objeúvo~ de otras perspectiva~.

O.tando se hayan logrado estos resultados, e l arquitecto puede programar el segundo tallct· ejecutivo. fARF..A 7. TALLER EJECUTIYO: SEGl.J:-\DA RO'-=DA

Un segundo taller. uwolucrará al equipo de aJtos direclivos. a sus ~ubordi nado' directos) a gran número de mando~ intermedios. debate la '''ión de la organi7.ación, las declaraciones de estrategia y los objeúvos e mdicadorcs provisionales para el cuadro de mando. El resultado de los subgrupo$ debe ~er presemado por los ejecutivos de los subgrupos, no por el arquitecto o por asesores internos o externos del subgrupo. Las presentaciones antdan a cOJmruír la propiedad de los objeúvos e indtcadores. así v de todo el proce~ de desarrollo del cuadro de mando. Lo., participantes. ya sea en se,ión plenaria o en grupos de trabajo. comentan los indicadores propue\to~ y emptezan a desarrollar un plan de implantación. Un buen enfoque para este segundo taller es que se elabore. allinaJ. un esbozo de un folleto para comunicar las imencionc~ y contenido del cuadt-o dt' mruJdo a todos los empleado~ de la unidad de negoci,o . Un objetivo ~ecundat·io set·ía alentat· a los participantes a que formulen objetivos cada uno de los indicadores propuestos. Según cual sea la clase de indicador en el que se es[á peu,ando v la filosoña de la organización respecto al establecimiento de meta~. puede u ti-

319 li7ar~c

una gran variedad de enfoques -como el bmrhmarki11g. por <;¡emplopara e~peci ficar las meta~ que habrá que comeguir dm-ame lo~ '>iguiemes tres a cinco años.

lA constnución del plan de implantacihn TAREA8. EL D ESARROLLO DEL PLAX DE 1\.fPI..A.'\TACIÓ:-\ Un equipo de nueva constitución. con frecuencia formado por los líderes de

cada subgrupo. formaliza la~ metas y desarrolla un plan de implantación pm·a el cuadro de mando. Este p lan debería incluil' la forma en que lo~ indicadore& van a ser vincu lado> con las bases de datos y los sistemas de info¡·mación. comunicando el Cuadro de Mando Integral a toda la o¡·ganización }' alentando r facilitan do el desaJTOllO de los indicadores de segundo niveJ pan las unidades descentralizadas. TAREA 9. TALLER EJECUTIVO: TERCERA RO XDA

El equipo de ah:a dirección se reúne una terce1·a vez. para llegar a un con$CTl~O final sobre la visión. objetivos y mediciones desarrolladas en los dos primeros talleres. y para convalidar las metas propuestas por el equipo de implantación. El taller ejecutivo también identifica lo~ programas de accione' prelüninares para con>eguir las metas. EMe proceso acostumbra a terminar alineando las dh·er·l>a, iniciaúvas de cambio de la unidad con lo~ objetivo>. indicadores y meta'> del cuadro de mando. Al término del taller. el equipo ejecutivo deberá estar de acuerdo en un programa de implantación pa1·a comunicar el cuadro de mando a los empleados. integrarlo en una filo~o!Ta de gestión y desarrollar w1 sistema de información para apoyar el cuadt·o de mando. TAREA 10. FI~AUZAR EL PI..A.'-' DE 1.\
Para que un Cuadro de Mando I ntegral cree valor. debe estar integrado en el sistema de gestión de la organización. Nuestra recomendación es que ~e empiece a utilí7.al el Cuadro de Mando Integral en un plazo de 60 días. Es obvio que habr·á que desarrolltw ur1 plan de introducción C$Calonada, pero debe uti lizarse la «mejor infonTlación disponible» para que la agenda n :sultaute sea consistente con las pl"ior·idades del cuad•·o de mando. Al final. los sistema~ de información de la dirc>eeión se pondrán al nivel del proceso.

320

El Cuadro tk Mando lnUgrol

MARCO TEMPORAL PARA LA IMPLANTACIÓN Un proyecto tfpico de despliegue del cuadro de mando puede durar ''nas 16 semanas (ver la guía temporal en la figura A.2). Como es obvio, no todo este tiempo se ocupa con acti,;dades del cuadro de mando. La programación viene determinada en gran manera por la disponibilidad de la alta dirección en cuanto a entrevista~. talleres y reuniones de subgrupos. Si la gente está disponible para el proyecto -una situación que admitimos que es poco pTobable-la programación temporal puede comprimirse. Una ventaja de reali.tar el proyecto durante un periodo de 16 semanas es que el equipo de alta dirección tiene uempo entre los acontecimiento programados -
2940'L1 Semana

1 2 3 4 .; 6 7 8 9 10 11 12 1$ J.l 15 16

Actividades l. Arquitectura d"l programa de indicadores l. Sele<:ciona1·la mudad de la organtzactón

Plao del proyecto

2 ldénuficar los vínculos CO'l)OrauvovUE.'I En~re-1stas

n. Oetinir los objeth-os ~cos :1. Pnmera ronda de cntre-•stas 1. Sestón de ~ínte~is 5. TaUer ejecuuvo: pnmera ronda

m. Seleccionar loos indicadoo:es estntégjc0<1 6. Reuniones de subgrupos 7. TaUerejecuuvo: segunda ronda

rv. Construir el piaD de implantaCión l:t Desarroll¡r el plan de implantaoón

9. TaUer C.)CCUtl\'0: t.ercera ronda 1O. l'inali.¡a.r d plan de implantactón

1 1 1 TaUtt 1 S1tb¡ nl~S 1

Taller 2

1 1 1

Plan de clesP~

..! . '

='

laUt,

Figura A.2. t:n calendario temporal tfptco para el Cuadro de Mando Integral.

321

yecto del Cuadro de Mando Integral C\tlmine en un nuevo enfoque para gestionar el negocio. F..sta programación asume que la unidad de negocio ya ha fonnulado \U estrategia y tiene disponible la investigación sobre el mercado y el cliente que puede ilustrar las decisiones sobre la segmentación del mercado y las propuestas de ' 'alor que se entregarán a los clientes en segmentos seleccionados del mercado. Si la umdad de negocio ha de tener un análisis estratégico de su sector para poder wmar decisiones fundamentales sobre estrategias de mercado. producto y ~ecnología, o ~¡ ha de realizar una inv<'stigación de mercado más derallada. la programación se prolongará durame el tiempo necesarto para estas rareas. Al terminar la programación del proyecto, la alta dirección y los mandos intermedios de la unidarl de negocio deberfan haber obtenido claridad y consenso sobre la traducción de la esu·ategia en objeti"os e indicadores específicos para las cuatro per~pecti"as. acordado un plan para Ullplanw.r el cuadro de mando, incluyendo quizá nue\'OS sistemas )' responsabilidade:. para recoger e informar datos para el cuadro de mando. y tene•· una amplia comprensión de los procesos que can1biarán como resultado de disponer de indicado1·es del cuadro de mando en el núcleo de los sistemas de gestión de la organización.

RESUMEN Nuestra experiencia nos ha demostrado que el primer Cuadro de Mando Integral de una o:rg¡miz¡¡ción puede crearse durante un período de 16 semanas. En este pumo. la organización se está moviendo hacia la implantación donde puede convenir el Cuadro de Mando Integral en la pi<'dra angular de sus sistemas de gestión, tal como se de~ribe en la segunda parte del libro.

Otros títulos de interés:

Supere el NO (Negociar con personas obstlnadasl. 200 págs.. Wllllam Ury

Control de Gestlón: Perspecttua de dirección. 260 págs.. Joan M. Amat Control de Gestión en la Admlntstractón Local. 160 págs.. López-Gadea Emprender con Éxito. 176 págs .. Oriol Amat. Pedro Nueno y Otro¡, RADICAL. el éxito de una empresa sorprendente. 320 págs.• Ricardo Semler

La Gestión en un T!empo de Grandes Cambios. 326 págs.. Peter Druoker El Arte de Dtrlglr (de Ba.ltasar Graclán a Peter Drucker}. 21 O págs.. F'. Aéllon

Guia práctlca del BENCHMARKJNG. 182 pág<¡.. Antonio Valls CALIDAD. Qué es. Cómo hacerla. 160 págs .. José Luis Cela Preparando elfuturo. 280 págs .. Rowan 01bson Manual de Audleoría de la Calidad. 260 pág<; .• David Milss El Arte de uen.der con Excelencia. 130 págs .. 1.-arry McCioskey Cómo trabajar en Equipo. 200 págs.. F'rancesc Borrell Comunicar bien para Dtrtgtr mejor. 200 págs .. F'rancesc Borrell Cómo medlr la Satisfacción del Cliente. 180 págs.. Bob E. Hayes Frases y anécdotas del mundo empresarial, 160 págs .. Oriol Amat Costes de calidad y de no calidad. 130 págs .. Oriol Amat

ABC de las Relaciones PúbLicas. 286 págs.. Sam Black Construir Marcas Poderosas. 330 págs.. DaVId Aaker

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Cuadro de Mando Integral - 2da Edición - Robert S. Kaplan & David P. Norton

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