Université Ibn Tofaïl J. Azegagh Ecole Nationale de Commerce et de Gestion – - ENCGK Kénitra-
ENTREPRENEURIAT Jalal AZEGAGH Enseignant-Chercheur
[email protected] Semestre 7
1
Introduction 2
Trois points dans cette introduction : 1) Comment allons-nous travailler ? 2) Définitions fondamentales 3) Plan du cours
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1) Comment allons nous travailler ? 3
Cours magistral (20 heures) Travaux dirigés (10 heures) Contrôle continu Examen final
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Objectifs de cet enseignement… 4
Identifier les fondements sociaux, psychologiques et économiques de l’entrepreneuriat; Se familiariser avec les caractéristiques et les façons de faire de l’entrepreneur; Comprendre ce qu’est un système d’activités entrepreneurial; Identifier les différentes phases de création et de développement d’un projet entrepreneurial; J. Azegagh - ENCGK
Bibliographie sommaire 5
Cuervo A., Ribeiro D., Roig S., (2007), Entrepreneurship. Concepts, Theory and Perspective, Berlin, Springer-Verlag. Fayolle A., (2012), Entrepreneuriat : Apprendre à entreprendre, 2e édition, Dunod. Hernandez É-M., (2001), L’entrepreneuriat. Approche théorique, Paris, L’Harmattan. Messeghem K., Sammut S., (2011), L’entrepreneuriat, EMS Editions. Verstraete T., (1999), Entrepreneuriat, connaître l’entrepreneur comprendre ses actes, Paris, L’ Harmattan. Journal of business venturing Entrepreneurship theory and practice J. Azegagh - ENCGK
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2) L’entrepreneuriat : éléments de définition 7
Entrepreneuriat ?
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Qu’est ce que l’entrepreneuriat? 8
L’entrepreneuriat est par exemple : « New entry » (Lumpkin et Dess, 1996, p. 136) ; « The creation of new enterprise » (Low et MacMillan, 1988, p. 141) ; « The creation of new organizations » (Gartner, 1988, p. 11) ; « The process by which individuals—either on their own or inside organizations—pursue opportunities without regard to the resources they currently control » (Stevenson et Jarillo, 1990, p. 23) J. Azegagh - ENCGK
Les concepts centraux 9
L’entrepreneur Les ressources à mobiliser La création de valeur L’opportunité
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Pourquoi des théories sur l’entrepreneuriat? 10
Un paradigme est une construction théorique faisant l’objet d’une adhésion d’une partie suffisamment significative des chercheurs qui, au sein de la communauté ainsi constituée, partagent le point de vue proposé par le paradigme.
Le paradigme de l’opportunité d’affaires Le paradigme de la création d’une organisation Le paradigme de la création de valeur Le paradigme de l’innovation
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3) Plan du cours 11
L’entrepreneuriat La propriété industrielle Le marché Le business model L’innovation, la levée de fonds Soutenance
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CHAPITRE 1
ÉLÉMENTS D’UNE THÉORIE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRENEURIAT Entrepreneuriat
1. L’approche fonctionnelle 13
fin 1700
Début 1700
Richard Cantillon:
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1. L’approche fonctionnelle
fin 1800
Début 1800
Jean Baptiste Say:
14
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Joseph Schumpeter:
15
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Peter Drucker:
2. Autres perceptives sur l’entrepreneuriat 16
L’écologie des populations Les théories culturelles
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3. Les caractéristiques de créateur 17
3.1 L’approche démographique
3.2 Les caractéristiques psychologiques
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3.1 L’approche démographique 18
L’âge Le genre Le parcours scolaire L’expérience professionnelle Le créateur: entourage et réseaux sociaux
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3.2 Les caractéristiques psychologiques 19
Le besoin d’accomplissement La prise de risques L’esprit inventif L’autonomie Lieu de contrôle du destin La confiance en soi
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CHAPITRE 2
LE PROCESSUS ENTREPRENEURIAL Entrepreneuriat
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La définition de la notion de processus Pour le Robert, la définition didactique de la notion du processus est : « Ensemble de phénomènes, conçu comme actif et organisé dans le temps » Et pour le dictionnaire Larousse : « Enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes, répondant à un certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé ».
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Lorino (1995) 22
Il a proposé une autre définition de la notion du processus. Il la définit comme « l’ensemble d’activités reliées entre elles par des flux d’information (ou de matière porteuse d’information : le flux des produits dans l’usine est un flux de matière, mais cette matière est porteuse d’information) significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini ».
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Les différentes notions 23
Le concept de processus de création d’entreprises peut exister sous le vocable de « gestation de l’entreprise (Reynolds et Miller, 1992), ou « d’émergence organisationnelle » (Gartner, Bird et Starr, 1992), ou de pré organisation (Katz et Gartner, 1988 ; Hansen, 1990), ou avant le lancement « prelaunch » (McMullan et Long, 1990) et de start-up (Van de Ven, Angle et Poole, 1989 ; Vesper, 1990) ».
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Le processus entrepreneurial 24
le processus entrepreneurial comprend toutes les fonctions, les activités et les actions associées à la perception puis l’effort de tirer parti des opportunités. Il le présente comme un ensemble d’étapes et d’événements qui se succèdent. Ces étapes sont : l’idée ou la conception de l’entreprise, l’événement qui déclenche les opérations, la mise en œuvre et la croissance. Gartner (1985): quatre dimensions organisation, environnement.
:
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individus,
processus,
Le processus entrepreneurial 25
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Le processus entrepreneurial 26
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Le processus entrepreneurial 27
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CHAPITRE 3
LA CRÉATION D’ENTREPRISE Entrepreneuriat
28
Les différentes logiques conduisant à la création d’entreprise (Bruyat, 1994) 29
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Les différentes logiques conduisant à la création d’entreprise
30
La PMIsation juridique
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Les différentes logiques conduisant à la création d’entreprise
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La PMIsation juridique La croissance interne
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Les différentes logiques conduisant à la création d’entreprise
La PMIsation juridique La croissance interne Le franchisé
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Les différentes logiques conduisant à la création d’entreprise
La PMIsation juridique La croissance interne Le franchisé L’acquisition ou la reprise
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Les différentes logiques conduisant à la création d’entreprise
La PMIsation juridique La croissance interne Le franchisé L’acquisition ou la reprise La création ex-nihilo
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CHAPITRE 4
L’IDÉE DE CRÉATION Entrepreneuriat
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L’opportunité: une idée créatrice de valeur L’opportunité? Exemple: lancer une gamme de cartable 50 dh pour chaque cartable vendu. Sous-traitance 100 dh. (production de 30000, règlement au comptant) 1ère année : 10000 cartable à 350 dh. Compagne de publicité 2000000. Rendement espéré
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Les facteurs qui déterminent une opportunité? 40
Les bénéfices Les fonds propres Le coût du capital
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D’où proviennent les idées? 41
Les événements Les tendances sociologique Les tendances démographiques Les réglementations Les technologies Les évolutions politico-économiques
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Exemple de bonne idée 42
Alors étudiante en master à HEC, Céline Lazorthes est chargée d’organiser le weekend d’intégration de sa promo: « j’ai mis un temps fou à collecter de l’argent auprès des étudiants. C’est ainsi que j’ai eu l’idée de créer un site pour gérer les dépenses à plusieurs ». Le site « LEETCHI » est lancé fin 2009 avec un investissement de déport de 8000 €. Trois ans plus tard, la start-up compte 22 salariés, a passé la barre de 500 000 clients avec un volume annuel de15 millions d’euros. Avec l’essor des machines à café, se préparer un bon expresso est devenu un jeu d’enfant. L’ingénieur danois Henrik Nielsen a flairé le créneau. Créer une machine à café à peine plus grande qu’un couteau suisse, fonctionnant sans électricité. La société « HANDPRESSO » est créée en 2008, avec un investissement de départ de 70 000 €. Sa machine expresso tout terrain se vend à 200 000 exemplaires dans le monde dont 70 000 dés la première année. En 2011, le chiffre d’affaires a doublé pour atteindre 700 000 euros. Mais l’envol se produit surtout en 2012, lorsque Handspresso lance un nouveau modèle conçu pour la voiture pour atteindre 1,5 million €. J. Azegagh - ENCGK
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CHAPITRE 5
LES FORMALITÉS DE CRÉATION D’ENTREPRISE AU MAROC Entrepreneuriat
ère 1
étape:
44
De quoi parle-t-on?
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ère 1
étape:
45
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ère 1
étape:
46
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ère 1
étape:
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ère 1
étape: La propriété industrielle
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La propriété industrielle dans quel but ? Principe de territorialité?
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ère 1
étape: L’OMPIC
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Mission de l’OMPIC?
a. Brevets d’invention: 423 b. Marques: 3502 c. Dessins et modèles industriels: 1213
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ère 1
étape: la marque
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Définition Principe de spécialité Condition de validité Les différents signe possible
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ère 1
étape: la marque
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ère 1
étape: Exemple d’opposition
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1ère étape: Le dessin ou modèle 53
Définition? Condition de validité
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ère 1
étape: Le brevet
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Définition Conditions de validité
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Exemple : brevet 55
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2ème étape: Etablissements des statuts de l’entreprise
De quoi parle-t-on?
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57
Pour les autres étapes veuillez se référer à vos prises de notes
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Récapitulatif des formalités 58
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CHAPITRE 6
LE BUSINESS MODEL Entrepreneuriat
Éléments de définition 60
De quoi parle-t-on?
Un business model désigne le système d’action que déploie une entreprise pour mener une activité et créer de la valeur.
Créer de la valeur
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6. Le business model 61
6.1 Capital 6.2 Métier 6.3 Organisation 6.4 Projet et Positionnement 6.5 Corporate Image 6.6 Vision du dirigeant
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6.1 Le Capital 62
Le capital fait l’objet de deux préoccupations à savoir : -
Le coût du capital, ou seuil minimal de rentabilité
-
le pouvoir
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6.1.1 Le Coût du Capital 63
Bilan ou analyse du patrimoine Définition Notions d’avenir incertain Conséquences
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6.1.1 Le Coût du Capital Bilan ou analyse patrimoniale Emplois
Ressources
Immatériel (3)
Capitaux propres (1)
Matériel (3)
: cycle
Dettes à Long terme (2) : Obligations
d’investissement
Placement/participation (3)
Dettes à Long terme (2) : Emprunts
Stocks (4)
Dettes Fiscales et sociales (5) : cycle opérationnel
Créances (4)
Dettes fournisseurs (5)
Trésorerie d’Actif : caisse, banque, VMP (6) : cycle financier
Trésorerie de Passif : concours bancaires (7)
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6.1.1 Le Coût du Capital Bilan ou analyse patrimoniale 65
Le fonds de roulement : (1) +(2) – (3)
le surplus financier stratégique
=============================================== ======= Les besoins à financer durant le cycle d’exploitation : Stocks + créances (4) ceux qui financent l’exploitation, les Fournisseurs(5).
=============================================== ======= Le cycle de trésorerie : Trésorerie d’actif (6) /Trésorerie de passif (7) =============================================== ======= J. Azegagh - ENCGK
6.1.1 Le Coût du Capital Définition
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Le coût du capital : C’est la moyenne pondérée du coût des ressources à long terme C’est ce qu’il faut atteindre, pour , au moins , créer de la valeur C’est un taux minimum de rentabilité Les financiers se servent du C du K pour actualiser la VAN (tir = coût du capital).
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6.1.1 Le Coût du capital : les conséquences stratégiques
67
Aval
Amont 1) Recherche des nouveaux relais de croissance
Plus value : création de valeur
3) Investissements judicieux dans les KSF
Coût du Capital
Moins value : destruction de valeur 4) Choix de manœuvres stratégiques rentables
2) Recherche des ressources les plus rentables
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6.1.2 Le Pouvoir
Les investisseurs recherchent aussi le pouvoir pour influer sur les décisions stratégiques de l’entreprise.
68
Il s’agit de conquérir une majorité afin de prendre pied en entreprise. Cela peut se faire soit par rachat d’action progressif, soit par alliance, soit par OPA : c’est la notion de franchissement de seuil, réglementé par l’AMF.
L’investisseur cherche alors à réaliser une plus value :
-
Albert Frère et le cas Taittinger (plus value sur vente) Année 2005
-
-
Nestlé et sa prise de participation dans l’Oréal, avec le lancement de sa gamme Innéov (plus value sur Marque, possibilité de conquérir une nouvelle cible sur un segment porteur, absorption des frais fixes sur chaînes de production..) Mars 2003 Le fonds d’investissement espagnol Sacyr et sa prise de participation dans Eiffage (Mars 2006)
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6.2 Le Métier Définition C’est l’ensemble des savoirs et des compétences qui participent à la plus value 69
globale de l’entreprise. Selon Derek Abell (defining the business 1981), un métier peut être décomposé en trois éléments : - Une technologie de transformation (industrielle ou de service) - Un territoire de vente stratégique
- Une gamme de produits
Le métier est aussi appelé Activité Stratégique (A.S), en référence au mot D.A.S qui signifie Domaine d’Activité Stratégique, qui fait allusion au secteur sur lequel se place l’entreprise :
Bouygues possède des métiers, dont le BTP, l’entreprise étant située sur le DAS BTP Concurrent 1 : VINCI
A.S
Concurrent 2 : EIFFAGE
D.A.S du BTP
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6.2 Le métier : les indices de performances CA ht (indice d’agressivité) 70
Taux d’endettement (solvabilité)
Coût du capital (Plus value stratégique)
RN (indice de rentabilité) J. Azegagh - ENCGK
6.3 L’Organisation 71
Définition Les 9 clefs d’entrée du diagnostic organisationnel
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6.3.1 L’organisation/Définition 72
-
L’organisation est la concrétisation du métier L’organisation est décomposée en trois étapes : Input Une transformation Output
2) Transformation 3) Output
1) Input
Rapidité
Efficacité J. Azegagh - ENCGK
6.3.1 L’organisation/Définition 73
Chaque transformation est une synthèse qui repose sur des moyens techniques, financiers humains, et, des objectifs de productivité. Au niveau des moyens humains, la transformation nécessite un ensemble de postes ; un poste est défini par : - un ensemble de missions - une mission par un ensemble de tâches - une tâche, par deux composantes, l’horizontalité ou grandeur de la spécialisation, et, une verticalité ou degré de responsabilité. J. Azegagh - ENCGK
6.3.1 L’organisation/Définition Poste
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Mission 1 Mission 2 Mission 3
Décomposition de la Mission en tâches Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3
Objectifs concrets qui sont attachés à des indices de performance
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6.3.1 L’organisation/Définition
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Les deux dimensions d’une tâche : Verticalité : Responsabilité Autonomie
Gestion d’un budget
Horizontalité : Spécialisation sur le poste, degré d’ouverture des savoirs
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6.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée
Une entreprise est confrontée à deux problèmes contradictoires : 76 -
-
Une rigidité naturelle qui provient à la fois de l’histoire de l’entreprise, et des personnes qui la composent Une volonté d’évoluer, de changer, pour être au plus proche du marché et d’être pérenne : Axe de la rigidité
Axe de l’évolution
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6.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée
L’axe de la rigidité est composé de deux éléments réellement 77
contradictoires, à savoir :
Le pouvoir Le contre pourvoir
L’axe de l’évolution est composé de deux éléments réellement contradictoires, à savoir :
Le changement Le contre changement
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6.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée
78
Pouvoir
Changement
Contre Changement
Contre Pouvoir J. Azegagh - ENCGK
6.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée
79
Le pouvoir peut être décoder par l’analyse des Corps sociaux stratégiques, mais aussi par la description de l’organigramme qui doit refléter la cohérence de la transformation ; Le contre pouvoir a été étudié par Crozier qui analyse les causes de distorsion de la hiérarchie et de l’autorité. Mais pour comprendre un réseau, il convient d’en décoder sa Représentation Sociale (Moscovici , Berger & Luckmann) ; Le changement peut s’effectuer par la Culture (modèle de Schein), mais aussi par un processus managérial qui permet d’éviter les conflits (modèle de Pettigrew) ; Le changement provoque des comportements collectifs et individuels de contre changement, des résistances collectives (effet de dynamique de groupe (Kurt Lewin) et de la résistance au changement (Anna Freud)) La synthèse est réalisé par H Mintzberg, qui , par une démarche originale, permet d’effectuer rapidement, un diagnostic organisationnel
Nous possédons donc 9 clefs d’entrée pour analyser les dysfonctionnements , au sein d’une organisation.
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6.3.2 L’organisation/les 9 clefs d’entrée 1) Les corps sociaux Pouvoir
80
2) L’organigramm e 5) Collectif par la culture 6) Processus managérial
7) Collectif
Changement
9) La synthèse : Mintzberg
Contre Changement
Contre Pouvoir
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8) Individuel
3) Causes et réseaux informels 4) Représentations sociales
6.4 Projet et Positionnement 81
6.4.1 Le projet Il est de deux ordres , qualitatif et quantitatif Le projet qualitatif C’est un objectif non quantifié, qui est une espérance, un engagement, qui traduit une volonté de réussite. A)
Il fixe une limite, un espoir, mais sert de contrainte , en interne, comme but à atteindre, dans le court et le long terme . C’est une annonce , en externe, pour rassurer les «Stakeholders», mais aussi, pour déstabiliser la concurrence . C’est donc à la fois une information qui est une référence, utilisé en terme de cohésion d’équipe (Management), en terme de compétition externe (Concurrence) , en terme financier (Marché financier et agences de notation) J. Azegagh - ENCGK
6.4 Projet et Positionnement 82
B) Le projet quantitatif Le projet quantitatif repose sur plusieurs contraintes : Celles des investisseurs, qui veulent, soit sous forme de dividendes, soit sous formes d’intérêt, récupérer leur mise de fonds. Il faut donc atteindre au moins, le coût du capital, taux minimum de rentabilité ; -
Celles de l’entreprise, qui doit dégager de l’autofinancement ;
-
Celles des incertitudes, liées au marché, à la concurrence, aux aléas conjoncturels.
Le projet s’effectue en trois étapes : Etape 1 : constitution du compte de résultat prévisionnel sur x années (tout dépend du plan d’amortissement) Etape 2 : analyse des différences entre les besoins et le potentiel de la demande ; Etape 3 : Prise de décision stratégique et opérationnelle; investissements dans des KSF( allocation de ressources) J. Azegagh - ENCGK
6.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif 83
Etape 1 : les « CRP » Compte de résultat prévisionnel 1 2
Compte de résultat prévisionnel 2 3
Charges
2
Produits
Charges
3
Produits
2) Charges prévisionnelles 3) Produits prévisionnels
2) Charges prévisionnelles 3) Produits prévisionnels
1) Résultat net prévisionnel
1) Résultat net prévisionnel 1
1
dividend e
réinvestissem ent
dividend e
Compte de résultat prévisionnel 3 2
3 Charges
Produits
2) Charges prévisionnelles 3) Produits prévisionnels 1) Résultat net prévisionnel 1
dividend e
réinvestissem J. Azegagh - ENCGK ent
réinvestissem ent
6.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif 84
Etape 2 : Analyse des différences entre Besoin et Potentiel du marché
Besoin de croissance pour l’entreprise
CA prévisionnel 1 CA prévisionnel 2 CA prévisionnel 3
Potentiel réelle de la demande
Potentiel 1
Potentiel 2
Potentiel 3
Différence = GAP
GAP 1
GAP 2
GAP 3
Combler le Gap, c’est permettre de répondre à l’exigence de croissance de l’entreprise , et donc, indirectement, à celle des investisseurs , mais aussi, aux besoins de richesse de l’entreprise (CAF) J. Azegagh - ENCGK
6.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif 85
Etape 3 : Les prises de décisions stratégiques et opérationnelles
- Elles engagent l’entreprise sur le long terme - Elles font l’objet d’une recherche de ressources (capital ou créanciers bancaires + autofinancement) - Elles doivent permettre de renforcer l’avantage concurrentiel pour protéger la rente financière. Si l’investissement est cohérent et que l’avantage concurrentiel se maintient, alors il y a retour (encaissement et cash flow) J. Azegagh - ENCGK
6.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif 86
Etape 3 : Les prises de décisions stratégiques et opérationnelles
T0
T1
T2
T3
Décaissement Encaissement
Si investissement judicieux, alors avantage concurrentiel durable et valable
Si investissement judicieux, alors avantage concurrentiel durable et valable
Si investissement judicieux, alors avantage concurrentiel durable et valable
Cash Flow 1
Cash Flow 2
Cash Flow 3
Σ(Cash Flow actualisés) > Décaissement Le surplus > Coût du Capital
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6.4 Projet et Positionnement 6.4.2 Le positionnement 87
Le positionnement est à la fois un élément de différenciation vis-à-vis
des concurrent mais aussi de la Demande Le positionnement est avant tout fonction de la volonté des dirigeants, du métier, du marché. Le positionnement résulte donc des avantages concurrentiels obtenus, c’est-à
dire de la somme des investissements présents et futur ; Si l’on prend Porter (1982), il ya trois types de positionnements : -
La différenciation
-
Le coût
-
La niche (focus)
Cette analyse est maintenant dépassée, car , on peut faire du volume, mais être perçu comme haut de gamme : exemple, Toyota. Azegagh - ENCGK que marketing. La différenciation est autant uneJ. notion financière
6.4 Projet et Positionnement 88
6.4.2 Le positionnement (suite) Pour Porter, il existe des critères qui permettent d’adopter une stratégie dite « générique », c’est-àdire un positionnement : Economies d’échelle Apprentissage Liaisons horizontales et verticales Configuration (organisation de la production) Degré d’intégration Calendrier Mesures discrétionnaires J. Azegagh - ENCGK
Positionnement du Crédit Agricole (France) Réseau de guichets
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Banque généraliste : Crédit lyonnais, Société générale, Crédit Agricole-Indosuez, BNP-Paribas, Natexisbanques populaires.
Banque d’épargne : Crédit agricole, Banques populaires, Crédit mutuel, Union européenne de CIC, banque Hervet Activité internationale
Banque locale :Activité domestique Nombreuses et appartenant pour la plupart à un groupe bancaire
Banque d’affaires : Paribas, Indosuez, CCF
Banque de trésorerie :
Société financière :
Toutes les banques généralistes ont cette catégorie dans leurs pôles métiers
Crédit national, Crédit national – BFCE (depuis 1995), Crédit foncier de France, CEPME (jusqu’en 1995), Compagnie bancaire ENCGK (jusqu’en 1995).
J. Azegagh Ressources de marché
6.5 Corporate Image 6.5.1 : définition 90
La « Corporate Image » peut se définir comme l’ensemble des éléments visuels et non visuels, symboliques et matériels, qui participent à la Notoriété stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire, à son image globale. La « Corporate Image» est donc un avantage concurrentiel certain, qui protège les parts de marché, qui rassure le client comme les investisseurs . Atteindre une «Corporate Image», c’est à dire une reconnaissance, c’est l’objectif stratégique le plus important, pour un stratège
La « Corporate Image » est un complément du positionnement
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6.5 Corporate Image 91
6.5.2 : Utilité
Quel est l’utilité d’un Corporate / Image ? (Message que l’on adresse aux concurrents). 1) Image de puissance (barrière à l’entrée virtuelle). 2) Image de sécurité (clients, protection part de marché…) 3) Image de pouvoir de négociation (face aux fournisseurs, rareté de l’argent).
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6.5 Corporate Image 92
6.5.3 : Exemples 1) Image de puissance : les marques de luxe 2) Image de sécurité et de confort : Toyota (il y a 20 ans, acheter une telle voiture symbolisait le risque, voire un côté « minable »)
3) Image de santé : Danone. 4) Image de haute technologie : AREVA, TGV, etc… 5) Image de bon rapport qualité/prix : Dell, etc..
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6.6 La vision du dirigeant 93
La notion de vision est attachée aux éléments de la psychologie cognitive, qui définit deux éléments, à savoir : - la perception (comment et de quelle manière on perçoit son environnement) -
-
La vigilance /attention ( notions de dangers et d’attention des ruptures présentes et futures) La vision est individuelle et pousse à l’action, ce qui déclenche une prise de conscience, en fonction des enjeux, une émotion (souvent négative en cas de rupture négative), enfin, un apprentissage.
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6.6 La vision du dirigeant 94
La vision du dirigeant est un élément rassurant, pour l’investisseur, car toute déclaration peut être interprétée comme un plan, un objectif qualitatif La vision rassure aussi les salariés qui constituent la partie prenante interne de l’organisation La vision du dirigeant se décode grâce aux tests projectifs , tels les cartes cognitives (Huff et Cossette)
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6.6 La vision du dirigeant 95
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