Management Manageme nt Stratégique
Jérôme LÉRAT-PYTLAK Maît Maître re de Con Confé fére renc nces es en Sci Scien ence cess de Ges Gestition on
[email protected] 06.62.09.96.52
Plan Partie 1 : Le diagnos diagnostic tic (ou l’analy l’analyse) se) stratégique…… stratégique…………………………… ……………………………………… ……………… p.7 Chapitre 1.1. Analyses de l’environnement de l’entreprise……………….…………………………… p.8 1.1.1. Les groupes stratégiques………………………………………………… stratégiques………………………………………………………………………..…….. ……………………..…….. p.9 industriel……………………………………………………………………… …………………………… p.14 1.1.2. L’analyse d’un secteur industriel………………………………………… sectoriel…………………………………………………………..…………… ……………..…………… p.17 1.1.3. L’analyse d’un champ sectoriel…………………………………………… Etude de cas : structure concurrent concurrentielle ielle des secteurs secteurs de l’informatiq l’informatique ue et des SSII…………….. SSII……………...…….p.21 .…….p.21
1.1.4. L’analyse du marché…………………………………………………… marché……………………………………………………………………..…………….. ………………..…………….. p.22 Etude de cas cas : segmentati segmentation on du du marché marché d’une revue de presse…… presse……………… …………………… ………………….… ……….……… ……p.25 p.25
macro-environnement………………………………………………….………………..p.26 …………….………………..p.26 1.1.5. L’analyse du macro-environnement…………………………………… Etude de cas : analyse analyse du macro-e macro-environn nvironnement ement et du secteur secteur de de l’industrie l’industrie du jouet…….…… jouet…….…………..p.29 ……..p.29
Chapitre Chapitre 1.2. Analyses Analyses des capacités capacités de l’entreprise……… l’entreprise………………………… ………………………………… …………………….….. …….….. p.30 1.2.1. Le carré financier de l’entreprise……………………………………… l’entreprise……………………………………………………..………………..p.32 ……………..………………..p.32 Etude de cas : secteur secteur des SI intégrés intégrés ; étude étude de de rentabilité rentabilité et de profitabi profitabilité…… lité……………… …………….………p.41 ….………p.41
1.2.2. La culture de l’entreprise………………………………………… l’entreprise…………………………………………………………………….………… ………………………….………… p.42 1.2.3. Les ressources et compétences stratégiques…………………………………..……………………p.50 Etude de cas : secteur de l’électromé l’électroménager nager ; FCS, compétences compétences et ressources… ressources…………… …………..…………p.5 ..…………p.54 4 Etude de cas : Microsoft/Netsca Microsoft/Netscape pe : diagnostic diagnostic de l’environn l’environnement ement et des des capacités capacités des 2 entreprises…… entreprises…….…p.55 .…p.55
Partie 2 : La détermination détermination des choix choix stratégiques……………… stratégiques…………………………………… …………………….……. .……. p.56 Chapitre 2.1. 2.1. Les typologies typologies des alternatives stratégiques………………...…………………………..p.57 stratégiques………………...…………………………..p.57 2.1.1. Les stratégies d’entreprise……………………………… d’entreprise……………………………………………………………… …………………………………………….. …………….. p.58 d’activité………………………………………………….………………………… ……….…………………………….. ….. p.61 2.1.2. Les stratégies d’activité………………………………………… 2.1.3. DAS et et segmentation stratégique………………………………………… stratégique…………………………………………………………………….. ………………………….. p.65 Etude de cas : segmentations segmentations marketing marketing puis stratégique, stratégique, identific identification ation de stratégies… stratégies………….… ……….…….. …..p.67 p.67
Chapitre 2.2. Les modèles modèles de portefeuille portefeuille stratégique………………………………..…………………p.68 Etude de cas cas : comparaiso comparaison n de des s modèles modèles BCG, BCG, ADL et et Mc Kinsey……………… Kinsey………………………… ……………..……… …..……….. p.75
Partie 3 : Le déploiem déploiement ent stratégique…… stratégique………………………… …………………………………………… ………………………………... ………... p.76 3.1. Définir des objectifs en liaison liaison avec la stratégie…………………………………………………… stratégie………………………………………………………. …. p.77 3.2. Mettre en œuvre un système de planificatio planificationn stratégique stratégique – planning/con planning/contrôle trôle des objectifs….… objectifs….….. p.78 3.3. Choisir une structure organisationnelle adéquate…………………………………… adéquate…………………………………… p.96
La stratégie d’une entreprise
Le management c’est l’ensemble des
ce sont ses buts et ses
tâch tâ ches es qu quii perme permett tten entt à
obje ob ject ctif ifs s à long long ter terme me
l’entreprise d’atteindre ses buts et objectifs
Le management stratégique c’est c’est l’ense l’ensemble mble des des tâche tâches s qui perme permette ttent nt à l’entreprise de définir et atteindre ses buts et obje ob ject ctif ifs s à long long ter terme me
3
Management Opérationnel • Routinier
Management Stratégique • Ambi Ambigu gu/i /inc ncer erta tain in • Complexe
• Spécifique à chaque fonction
• Co Conce ncern rne e l’ens l’ensem embl ble e de l’organisation • Trai Traite te de de prob problè lème mes s fondamentaux
• Implications à court terme
• Implications à long terme 4
Le management stratégique inclut : • Le diagnostic Le diagnostic stratégique stratégique qui consiste en une
analyse combinée : - de l’environ l’environnem nement ent de l’entrep l’entreprise rise - des capac capacité itéss de l’entr l’entrep epris risee • Les choix Les choix stratégiques stratégiques qui consistent en :
- l’identifi l’identificati cation on d’options d’options possible possibless - les les dé décis cisions ions • Le déploiement Le déploiement stratégique stratégique qui consiste à
garantir la cohérence de l’investissement et de l’organisation l’organisation avec les choix stratégiques
5
PARTIE 1 Le Diagnostic (ou l’analyse) stratégique 6
CHAPITRE 1.1.
Analyses de l’environnement MACRO-ENVIRONNEMENT CHAMP SECTORIEL SECTEUR GROUPE STRATÉGIQUE
MARCHÉ
L’ENTREPRISE
7
1.1.1. Les groupes stratégiques : quelques indicateurs permettant de les construire Indicateurs Couverture géographique Taille Nature,, Diversité, Qualité des Nature produits/services Réseaux de distribution utilisés Effort marketing Leadership technologique Intégration verticale Relations avec groupes d’influence
Entreprises
8
EX : les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas Couverture géographique Internationale
Nationale
Régionale
UNIVERSITÉS
ÉCOLES DE COMMERCE PRIVÉES
INSTITUTS POLYTECHNIQUES
Professionnelle Académique 9 Nature du service (orientation pédagogique)
EX : les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas et les bar barriè rières res à la mob mobili ilité té Couverture géographique Réputation recherche Méthodes pédagogiques
Internationale
Nationale
Régionale
Contact entreprises Niveau de rémunération Adaptation locale March Ma rchéé pe peuu attra attracti ctiff
Professionnelle Académique 10 Nature du service (orientation pédagogique)
EX : les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas et les espaces stratégiques Couverture géographique Internationale
Alliances Filiales
Nationale
ÉCOLES DE COMMERCE PRIVÉES
Régionale
INSTITUTS POLYTECHNIQUES
Formation interne
UNIVERSITÉS
Enseignement à dis ista tannce
Professionnelle Académique 11 Nature du service (orientation pédagogique)
1.1.2. L’analyse d’un secteur industriel Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients
SECTEUR
Pouvoir de négociation des fournisseurs
ririva valilité té in inte tern rnee Menace des substituables potentiels
12
• Me Mesur suree de de la la str struc uctur turee de de la la riva rivalilité té int intern ernee Soit N le nombre total d’entreprises sur un secteur Soit n le nombre des entreprises leaders (parts de marché) Soit PMAi la part de marché de chacune de ces entreprises
( PMAi = CAi / Σi=1 à N CAi ) L’indice de concentration est : CRn = Σi=1 à n PMAi Plus le CRn est proche de 1 → plus les leaders détiennent une forte part de marché 13 → plus le secteur est concentré
1.1.3. L’analyse du champ sectoriel autres partenaires Pouvoir de négociation des clients
Menace des entrants potentiels
SECTEUR ririva valilité té in inte tern rnee Menace des substituables potentiels
Pouvoir de négociation des fournisseurs
14
• Mes Mesure ure de la relati relation on de pouvoir pouvoir client/ client/four fournis nisseur seur Soit N le nombre total d’entreprises sur un secteur Soit PMAi la part de marché de chacune de ces entreprises
L’indice de Her Herfi findh ndhal al et Hi Hirsc rschm hman an est :
HH = Σi=1 à N (PMAi)2 L’indice de Hall et Tideman est :
1 HT = (2 Σi=1 à N iPMAi) - 1
fournisseurs HH (ou HT) fournisseurs Si > 1 → exercent pouvoir sur clients 15 HH (ou HT) clients
• La courbe courbe de de Lorenz Lorenz représe représente nte graphi graphiquem quement ent : - le pou pouvoi voirr relat relatifif : ici, ici, fournisseurs > clients - la conce concent ntra ratio tionn de chaque chaque secte secteur ur : coef coef de Gini Gini % des entreprises
100%
75%
50%
25%
0% 0%
e l e l u n e v v i a t e e l a r n o o i t a r a t r n e c n o c = e l e a clients n o g a D i a
• •
25%
• •
fournisseurs
50% 75% 100%
16 % de parts de marché
1.1.4. L’analyse du marché Quelques critères de segmentation des marchés
marchés industriels B to B • Caractéristiques des clients : secteur industriel, public/p public/privé rivé,, localisati localisation on géograph géographique ique,, nbre de salariés, CA, parts de marché, rentabilité, productivité, technologies utilisées, dirigeants,… • Be Beso soins ins et com compor porte teme ments nts : type d’utilisation, volume et fréquence d’achat, procédures d’achat, critères de choix (performances, service, prix, délai, 17 qualité…), canal de distribution,…
1.1.4. L’analyse du marché Quelques critères de segmentation des marchés
marchés de grande consommation B to C • Caractéristiques des clients : âge, sexe, race, revenus, niveau d’études, taille du foyer, lieu d’habitation, style de vie,… • Be Beso soins ins et com compor porte teme ments nts : ffiidélité à la ma marque, sensi sensibil bilité ité à la nouv nouveau eauté té,, critè critère ress de choi choixx (quali (qualité, té, prix, esthétique…), volume et fréquence d’achat, type d’utilisation, importance de la garantie,… 18
1.1.5. L’analyse du macro-environnement Le modèle PESTEL Politique : stabilité stabilité gouverneme gouvernementale, ntale, politique politique fiscale, fiscale, régulation du commerce extérieur, protection sociale…
Economique : évolution du PNB, taux d’intérêt, inflation, chômage, politique monétaire…
Socioculturel : démographie, distribution des revenus, changements de mode de vie, attitude par rapport au loisir et au travail, consumérisme, niveau d’éducation…19
Le modèle PESTEL (suite) Technologique : dépenses publiques de R&D, investissements privés et publics sur les technologies, vitesse des transferts technologiques, nouvelles découvertes, taux d’obsolescence…
Ecologique : lois et normes sur la protection protecti on de l’environnement, retraitement des déchets, politiques et consommations d’énergie…
Légal : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité…
20
CHAPITRE 1.2. Analyses des capacités de l’entreprise Caractéristiques de l’environnement concurrentiel
Mesure de la structure concurrentielle
Capacités de l’entreprise
Mesure des performances 21
1.2.1. 1.2 .1. Le Le carré carré fin financ ancie ierr de l’entr l’entrepr eprise ise Croissance
• Endettement
•
• Liquidité
•
Rentabilité
22
• Me Mesur sures es de ren rentab tabililit itéé BILAN ACTIF PASSIF Actif circulant : Capitaux investis : • d’exp d’explo loita itatio tionn • ca capi pitau tauxx pro propre press • de trés trésor orer erie ie • de dette ttess fina financi ncièr ères es Actif immobilisé Dettes fournisseurs
COMPTE DE RÉSULTAT CA - charges charges d’expl d’exploita oitatio tionn = Résultat d’Exploitation - charge chargess finan financiè cière ress - impôt impôtss sur bén bénéf éfice icess = Résultat Net
Résultat d’Exploitation Re = Rent Rentabi abilit litéé éco économ nomiqu iquee = Capitaux investis Profit Pro fitabi abilit litéé bru brute te (net (nette) te) = Résultat d’Exploitation (Net) CA Rf = Rent Rentabi abilit litéé fin financ ancièr ièree =
Résultat Net Capitaux propres
23
• Me Mesur sures es de ren rentab tabililit itéé Rf = Rent Rentabi abilit litéé fin financ ancièr ièree =
Résultat Net CA
Profitabilité nette
X
Résultat Net Capitaux propres
CA Capitaux investis
Effica Effi caci cité té du capital investi
X
=
Capitaux investis Capitaux propres
“Structure de financement” 24
• Me Mesur sures es de la liliqui quidi dité té et de l’l’end endet ettem tement ent COMPTE DE RÉSULTAT
BILAN ACTIF PASSIF Actif circulant : Capitaux investis : • d’e d’exp xplo loita itatio tionn • capi capitau tauxx pro propre press • de trés trésor orer erie ie • dette dettess fina financi ncièr ères es Actif immobilisé Dettes fournisseurs
CA - charges charges d’expl d’exploita oitatio tionn = Résultat d’Exploitation - charg charges es fina financ nciè ières res - impôt impôtss sur sur béné bénéfic fices es = Résultat Net
BFRE = Besoin en Fonds de roulement d’Exploitation = Actifs d’Exploitation (stocks + créances clts) – Dettes fournisseurs Capitaux propres Dettes financières
doit être > 1 25
• Me Mesur suree de la cr croi oissa ssanc ncee (exemples)
Mesures de l’évolution : - du CA - de dess ef effe fect ctififss - des in inves vestis tisse seme ments nts - de dess par parts ts de ma marc rché hé - du nomb nombre re de de clients clients gag gagnés/ nés/perd perdus us - des vo volum lumes es de de comm command andes es - des niv nivea eaux ux moyen moyenss de comm command andee - ……..
26
1.2.2. La culture de l’entreprise • 1960-70 1960-70 : la réussit réussitee japonaise japonaise et la prise de conscience des rapports entre culture et gestion. • Mais Mais qu’es qu’est-ce t-ce que la cultu culture re ? - cultur cultures es nation nationale ales, s, régio régional nales es - cultu culture ress d’entr d’entrep epri rise sess - sou sous-cu s-cult ltur ures es • Une « société à organisations » (R. Presthus) ou l’organisation comme phénomène culturel. 27
CONTEXTES CULTURELS NATIONAUX ET FONCTIONNEMENT FONCTIONNE MENT DES ORGANISATIONS
Le cas du Japon : • L’en L’entr trep epri rise se est est une une coll collec ecti tivi vité té à laque laquell llee appa appart rtie ienne nnent nt les employés (et non un lieu de travail constitué d’individus) ; • L’entrepri L’entreprise se est un prolonge prolongemen mentt de la famille, famille, on s’y s’y engage engage à vie avec avec entraide, entraide, dépenda dépendance nce mutuelle mutuelle,, esprit esprit de collaboration (et non individualisme) ; • Style de comm commandem andement ent de type paterna paternaliste liste reposa reposant nt sur la déférence et la tradition; la hiérarchie est davantage une structure de service réciproque (et moins un contrôle venant d’échelons supérieurs) ; • La soum soumiss issio ion n à l’au l’autor torit itéé est est dav davan anta tage ge un honne honneur ur (e (ett 28 non une humiliation)…
Philosophie de l’entreprise Philosophie - Matsushita Ele Electric Company Les 7 valeurs : 1. Servic Servicee de la nation nation par l’entr l’entrem emise ise de l’indu l’indust strie rie.. 2. Honnêteté. 3. Harm Harmon oniie et et coo coopé péra rattion. ion. 4. Lutt Luttee po pour l’a l’amélior liorat atio ion. n. 5. Cour Courttois oisie et hum humilité lité.. 6. Ada Adapta ptatio tion et ass assim imil ilaation tion.. 7. Gratitude. « Tous Tous les les mat matin inss à 8 heur heures es,, à trav traver erss tout tout le le Japo Japon, n, 870 87000 00 personnes récitent récitent ce code code de valeurs valeurs et chantent chantent ensemble 29 comme comme si nous nous formion formionss une communaut communautéé ».
Le cas des Etats-Unis • Ethiqu Ethiquee de la concur concurrenc rence; e; perfor performan mance ce écono économiq mique ue et industrielle vue comme une sorte de jeu ; • Individualisme; « volonté d’être le premier » ; • Renfor Renforceme cement nt posit positif if ostentat ostentatoire oire... ...
30
Le cas de la France • Défianc Défiancee par rappor rapportt au pouv pouvoir oir ; • Refus de contra traintes tes, « débrou rouilla illard rdiise » ; • Beso Besoin in de libe libert rtéé plus lus qu que de de resp respo onsab nsabil ilit itéé ; • Espr Esprit it de cont contrad radict ictio ion n; • Valo Valoris risati ation on de de la logi logiqu quee ; • Changement Changement = révolution révolution plus qu’évolutio qu’évolution… n… 31
CULTURES ET SOUS-CULTURES D’ENTREPRI D’ENTREPRISE SE Facteurs culturels externes
Facteurs culturels internes
(nationaux,…)
Historique
Sous-cultures
Dirigeants
Contre-cultures
Interaction sociale
Culture d’entreprise Mythes
Héros
Tabous
Credo
Rites
Symboles 32
L’analyse de la culture d’une entreprise au service de l’analyse de ses capacités stratégiques strat égiques • Est-ce Est-ce que que des élém élément entss de sa culture nationale - freinent/ freinent/aiden aidentt son développement développement sur des marchés marchés étrangers étrangers ? - empêchent empêchent/aid /aident ent la mise en œuvre de techniqu techniques es de travail travail ? • Des mythes ou des héros de l’entreprise peuvent-ils être positivement exploités dans le cadre des manoeuvres stratégiques ? • Des tabous viennent-ils freiner son développement stratégique ou comment les intégrer positivement ? • En quoi quoi les les rites, symboles ou credo de l’entreprise peuvent-ils soutenir sa stratégie ? • Des sous-cultures ou contre-cultures freinent-elles freinent-elles les capacités ? • Quelles Quelles sont sont les forces forces et et faibless faiblesses es de notre culture d’entreprise. Est-elle un facteur de (contre-)performance (contre-)performance dans notre secteur ? Est-il nécessaire de la changer ? Est-ce possible ? Comment ? 33
LE PROCESSUS DE CRÉATION D’UNE CULTURE Processus psychologique de transgressionassimi assimilati lation on des règles règles social sociales es pré-éta pré-établi blies es permettant la construction d’une réalité individuelle, puis commune (enaction)
34
1.2.3. Les ressources et les compétences stratégiques
35
NOTION NOTION DE CAPA CAPACITÉ CITÉ STRATÉGI STRATÉGIQUE QUE Sortie Être Êt re valo valori risé sé par par le le marc marché hé act actuel uel ou Autres Caractéristiques FCS requises segments
Conq Co nqué uéri rirr de nouv nouveau eauxx marchés avec FCS avec nouveaux actuels FCS
échec pour pour pour pour ou exploiter créer maintenir surpasser reposition- sa positio nouvelles ition n concurrents d’autres nement opportunités opportunités
Compétences superflues Ressources inadaptées
Compétences seuil
Compétences fondamentales
Ressources Ressources uniques nécessaires Ressources disponibles : 36 physiques, humaines, financières et intangibles
une combinaison de ressources uniques une compétence fondamentale une combinaison de compétences fondamentales
un chercheur talentueux + un brevet développer de nouveaux produits anticiper les besoins implicites des clients + développer de nouveaux produits
un FCS
proposer des produits innovants satisfaisant la clientèle
une combinaison de FCS
proposer des produits innovants satisfaisant la clientèle + garantir de courts délais de livraison
l’avantage compétitif
surpasser la concurrence
37
INTENTION STRATÉGIQUE DÉVELOPPEMENT CONTINU DES COMPÉTENCES RESSOURCES
38
PARTIE 2 La détermination des choix stratégiques 39
CHAPITRE 2.1.
Les typologies des alternatives stratégiques
40
2.1.1. Les stratégies d’entreprise En fonction de la nature la nature du du domaine d’activité • 1 act activ ivititéé : les les st stra raté tégi gies es de de crén crénea eaux ux - co connce cent ntra ratition on - sp spéc écia ialilisa satition on - int nteerstiticce • Pl Plusi usieur eurss act activ ivitités és:: - strat stratégies égies de diversific diversification ation : horizontal horizontale, e, verticale, verticale, concentrique, hétérogène (ou conglomérale) - stra stratégi tégies es d’int d’intégra égration tion vert vertical icalee
41
2.1.1. Les stratégies d’entreprise En fonction de la dimension la dimension du du domaine d’activité • St Stra raté tégi gies es na natio tional nales es • St Stra raté tégi gies es in inter terna natio tiona nales les Degr De gré é d’ad d’adap apta tati tion on à chaq chaque ue m mililie ieu u
Degré de Elevé coordination des filiales Faible
Faible
Elevé
Organisation globale
Organisation transnationale Organisation multinationale 42
2.1.1. Les stratégies d’entreprise En fonction de la dimension la dimension du du domaine d’activité • Str Straté atégie giess inte interna rnation tionales ales:: éta étapes pes progress progressives ives Prod Produc ucti tion on à l’ét l’étra rang nger er
Investissements Non directs à l’étranger Oui
Non
Oui
Exportations
Systèmes contractuels
Implantations commerciales
Joint-ventures 43
2.1.2. Les stratégies d’activité Remarque importante :
• Les stratégies d’activité fo font nt ré réfé fére renc ncee à de dess stratégies décidées décidées dans le cadre de DAS (Domaines (Dom aines d’Act d’Activit ivitéé Strat Stratégiqu égique) e) spéc spécifiqu ifiques. es.
44
2.1.2. Les stratégies d’activité • 3 axe axes s pri princ ncip ipau aux x de de développement développement possibles possibles :
- Croissance : par spécialisation, diversification,
intégration verticale ou internationalisation - Maintien - Abandon puis Recentrage par concentration ou spécialisation N.B. : les étape N.B. étapes s de dévelop développem pement ent peuve peuvent nt être être calqués sur les phases du cycle de vie du produit. 45
Remarque importante :
• Ne pas confondre les formes de croissance et les modes de croissance. croissance. Ex : une diversification, intégration verticale ou internationalisation peut s’effectuer par : - croi croiss ssan ance ce inte intern rne, e, - croissa croissance nce extern externee (fusion (fusion ou ou acquisit acquisition) ion) - coopér pérati ation
46
• 4 typ types es d’ d’ar arme mes s con concu curr rren enti tiel elle les s pos possi sibl bles es :
Armes concurrentielles Coût Différenciation
Stratégies correspondantes Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation
Stratégie de focalisation
(= stratégie de créneau)
Innovation
Stratégies technologiques
Flexibilité
Stratégies relationnelles :
- externalisation et spécialisation - coopération 47
2.1.3. DAS et segmentation stratégique Un DAS (Do (Domain mainee d’Activit d’Activitéé Str Straté atégiqu gique) e) est une soussouspar arttie de l’e ’enntrep eprrise : - à laq laquell uellee il est possib possible le d’allou d’allouer er ou retire retirerr des ressources de manière indépendante, - et qui qui correspo correspond nd à une combin combinaiso aisonn spécifiq spécifique ue de Facteurs clefs de Succès (FCS). L’opération L’opérat ion de segmentati segmentation on stratégi stratégique que proc procède ède d’un double processus de découpage puis de regroupement des couple coupless produit produit/ma /march rchéé : on passe passe des des « segments 48 de ma marché » à des « segments st stratégi giqques ».
Critères de Critères de segmentation stratégique possibles :
Critèr Crit ères es ext exter erne ness : manière plus - Le Less type typess de de pro produ duititss De agrégée que la - Le Less typ types es de cl clie ient ntss segmentation marketing - Les zon zones es gé géogr ograp aphiq hiques ues (conception, production, vente,…) - Les cir circui cuits ts de de distr distrib ibuti ution on - Le Less con concu curr rren ents ts - Les parten partenair aires es (fourni (fournisseu sseurs, rs, collec collectivit tivités, és, …) Crititèr Cr ères es in inte tern rnes es : - Les métiers - Les tec techn hnolo ologie giess util utilis isées ées - Les com compét péten ences ces mo mobil bilisé isées es - Les syner synergie giess réal réalisé isées/p es/possi ossibles bles (dont coûts) 49 Les combinaisons de FCS
CHAPITRE 2.2. Les modèles de portefeuille stratégique : - pou pourr chaque chaque DAS, DAS, une une analy analyse se conjo conjoint intee des capacités de l’entreprise et de l’environnement l’environnement (ATOUTS de l’Ent./ ATTRAITS du DAS) ;
- po pouv uvan antt pa part rtic icip iper er à l’l’id iden entitififica catition on de dess forces et faiblesses de l’entreprise ; - per perme mettttant ant d’i d’iden dentif tifier ier les stratégies d’activité (DAS) et les stratégie stratégiess d’entreprise à mettre en 50 œuvre.
ATOUTS de l’Ent. BCG
Part de marché relative (par rapport aux concurrents concurrents))
Multifactoriel : position concurrentielle en fonction de la maîtrise des FCS McKinsey Multifactoriel : mesure des “ATOUTS” concurrentiels en fonction de la maîtrise des FCS ADL
ATTRAITS du DAS Taux de croissance du DAS Pos osititio ionn du du DAS dans le cycle de vie Multifactoriel : mesure des “ATT “A TTR RAIT ITS S” du DAS au regard de l’environnement51
Indicateurs pouvant rentrer en compte dans la mesure des ATOUTS de l’Ent. de l’ ATTR ATTRAI AIT T du du DAS DAS - Part de de marché rel relati ative - Taux Taux de de croi croiss ssan ance ce - Part art de de mar march chéé - Tail Taille le du marc marché hé - Force orce de vent ventee - Saiso aisonn nnal alititéé - Image - Struc tructu turre de de la la concurrence - Gamm Gammee de de pro produ duititss - Barrières à l’entrée - SAV Régl glem emen enta tatition on - Logist Logistiq ique ue / dist distriribu butio tionn - Ré - Dispon ponibil bilité de la la ma main - “Puissance” R&D - Re Resso ssourc urces es fin finan anciè cière ress d’œuvre -Technologies … - Compé ompéte tenc nces es … 52
BCG
ATTRAIT du DAS : Taux de croissance du DAS
DAS Vedettes
DAS Dilemmes
Croissance
Croissance :
Investir pour conserver c onserver position
investir pour passer Vedettes
S’assurer que les coûts ↓ + vite que concurrents
OU
Abandon
DAS DA S Vac Vache hess à Lait Lait
DAS Poids Morts
(souvent DAS mature)
(souvent DAS en déclin)
Maintien
Abandon
Motiver les ressources humaines aux transferts des fonds
OU
Maintien
si raisons commercial c ommerciales, es, socio-politiques
53 Part de march marchéé relati relative ve ⇒ Marges ⇒ Liquidité ATOUT de l’Ent. : Part
ATOUTS multifactorie multifactoriels ls de l’entreprise : Position concurrentielle concurrentielle Dominante
ADL
Maintien ou croissance par développement naturel
Domination Fusion Différenciation Différenciation par les coûts i ff t Forte Logistique Différenciation c e Innovation par l’image t s é l e e n Investissements m e p Besoins en p Favorable o l o e v fonds de é d r a roulement e p
Défendable Marginale
n c a s s i s o o r c u o n e e i n t i n a M
Lancement
Croissance
Abandon Maturité
ATTRAIT du DAS : Cycle de vie
Déclin 54
ATTRAITS multifactoriels du DAS
McKinsey
Forts
S L E
T S N A N G G A
LES ACCEPTABLES
Moyens
Faibles
LES DILEMMES
LES PROFITABLES Forts
T S N D A R P E S L E Moyens
Faibles
ATOUTS multifactoriels de l’entreprise : Position concurrentielle concurrentielle
55
ATTRAITS multifactoriels du DAS
McKinsey
Croissance Forts
Moyens
Domination par les coûts Investissements
Domination par les coûts Investis. sélectifs
Crois. sélective
Sélectivité
Différenciation Investis. sélectifs
Sélectivité Faibles
Crois. sélective
Focalisation ↑ la rentabilité Forts
Sélectivité Focalisation Alliances
Abandon sélectif
Focalisation Investis. sélectifs Moisson-désinvestis.
Abandon sélectif
Abandon
Moisson-désinvestis. Moyens
Faibles
ATOUTS multifactoriels de l’entreprise : Position concurrentielle concurrentielle
56
PARTIE 3 La déploiement stratégique 57
3.1. Définir des objectifs en liaison avec la stratégie - Objectifs Objectifs financier financierss : CA, Rexploi Rexploit,t, Rnet, Rnet, marges, marges, BFR, endettement, délais de paiement, frais de personnel, coût de la mat 1ère, avoirs clients,… - Objectifs Objectifs commerc commerciaux iaux : parts de marché, marché, index index de satisfacti satisfaction on des clients, clients, fidélité fidélité des clients, clients, prix prix de vente, vente, nbre de clients clients gagnés/p gagnés/perdus erdus,, volumes volumes des comma commandes, ndes, niveaux moyens de commande, % de commandes export, % de ventes sur nouveaux services, longueur de gamme, délais de livraison,… - Objectifs Objectifs internes internes : % de produits produits défectue défectueux, ux, Coût Coût d’Obtention de la Qualité, rendements (TRG), recrutements, nbre de salariés salariés,, pyramide pyramide des âges, âges, niveau niveau d’étude d’étude,, accidents du travail, absentéisme, heures supplémentaires, s upplémentaires, nbre nbre de sugg suggest estion ionss des des emp employ loyés, és, nbre nbre de four fournis nisseu seurs, rs, 58 délais de conception,…
3.2. Mettre en oeuvre un système de planification stratégique straté gique – plann planning/co ing/contrôle ntrôle des objec objectifs tifs - Mét Méthode hode PE PER RT - Di Diag agra ramm mmee de de GAN GANTT TT - ERP associan associantt SCM, SCM, CRM et contrôle contrôle budgétaire, budgétaire, - tableau tableauxx de de bords bords mensu mensuels els - méthode méthode des coûts coûts cible cibless - AMDEC - Suiv Suivii régu régulilier er du du TRG TRG - Maîtri Maîtrise se Statis Statistiq tique ue des Proce Processu ssuss - Certif Certificat ication ionss ISO 9001, 9001, 14001 14001 - Pr Prix ix qual qualitité, é,… … 59
Réseau PERT de l’agrandissement l’agrandissement de l’hôpital
8,5 A(4)
0
B(3,5)
D(3)
19,5 I(2,5)
C(5)
3,5
G(6) E(10)
1 3, 5 F(8,5)
H(6)
1 9, 5
J(5)
24,5
Fin du projet au plus tôt
60
Le diagramme de Gantt 1
2
3
4
5
6
7
8
9
Exemple : agrandissement d’un d’un hôpital.
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
A B C D E F G H I J 61
ERP et SCM
CLIENTS
CRM Customer Relationship Management
FOURNISSEURS
Marketing R&D Achats
SCM Supply Chain Management
Production Installation Réseau intranet Réseau internet
Vente Après-vente
62
Projet SERVICES CLIENTS Clea Clearr Fron Frontt Of Offi fice ce
63
Objectifs •
Offrir un accompagnement au développement des nouvelles activités de supports aux opérateurs et aux entreprises
•
Mettre Mettre en en place place un systè système me d ’inform ’informatio ationn : –
Support Supportant ant l ’ensemb ’ensemble le du du cycle cycle de traitement des demandes de services de nos clients
–
Optimi Optimisant sant l ’utilis ’utilisati ation on de nos nos ressour ressources ces
–
Supp Suppor orta tant nt l ’évo ’évolu lutition on d ’org ’organ anis isat atio ionn MNCD
64
Clarify - Fonctions pri principales Clients – Description détaillée des matériels & installations clients • Contrats de services – Extension des engagements contractuels – Maintenance préventive – Réassurances constructeurs • Traitement des demandes clients : – Qualification, – De Devi viss d ’int ’inter erve vent ntio ions ns,, – Base Base de conn connai aiss ssan ance ce & d ’aid ’aidee à la résolution, – Script Scriptss de prise prise en compt comptee d ’appel ’appelss par nature, – Escalade, – intégration fonctions CTI •
65
Clarify - Fonctions pri principales Gestion des ressources – Humaines • Planif Planifica icatio tionn des instal installat lation ionss et demande demandess de services • Agenda – Logistiques • Stocks de maintenance • Flux de réparations • Pilotage – Indicateurs temps réel – Re Repo port rtin ingg & barom baromèt ètre ress • Web Client Clientss (Intégré (Intégré dans le projet projet e-commer e-commerce ce futur) – Dépôt de demandes, suivi, accès base de connaissance ... •
66
Retour sur investissement •
•
•
•
Satisfaction clients – Nouveaux services – Meilleurs suivi opérationnels & temps de de traitement Augmentation de revenus – Facturation de toutes les prestations prestations – Renouvellement de contrats Optimisation des ressources – Stocks de maintenance – Forces techniques (Experts (Experts locaux & nationaux) – Sous-traitance – Centre d’appels Opportunités commerciale commercialess
67
Apprentissages Apprentissages en boucles boucles simple et double 1 Perception
2
3
Comparaison avec normes
Action adéquate
2a Remise en question des normes 68
L’ORGANISATION : UN CERVEAU CERVEAU OÙ TOUT EST EST CONTENU CONTENU DANS DANS TOUT TOUT Apprendre à apprendre
Redondance des fonctions
L’organisation holographique
Vari Variét étéé re requ quis isee
Spécification critique minimale 69
BAROMETRE 1999 INTERNE DR AQUITAINE 1T
2T
3T
4T
AN N E E
Comptes Clients
76,5
70,5
93,0
95,0
83,8
Contrats Résiliés
68,2
75,5
63,0
60,8
66,9
Avoirs
87,2
83,6
85,4
85,4
85,4
Réclamations
75,1
47,4
39,1
33,6
48,8
Dé lai lai des D é pann pannages ages
53,1
60,0
45,4
48,7
51,8
Répétitivité des Dépannages
73,9
71,4
78,0
67,7
72,8
BAROMETRE
7 2 ,3
6 8 ,1
6 7 ,3
6 5 ,2
68,2
RAPPEL BAROMETRE 98
7 4 ,5
6 9 ,5
7 4 ,4
6 9 ,9
72,1
RAPPEL BAROMETRE 97
6 7 ,7
7 2 ,6
7 4 ,4
7 3 ,8
72,1
RAPPEL BAROMETRE 96
6 8 ,6
7 3 ,5
7 1 ,7
6 6 ,6
70,1
RAPPEL BAROMETRE 95
7 2 ,0
7 4 ,6
7 5 ,1
7 5 ,4
74,3
RAPPEL BAROMETRE 94
7 8 ,1
7 2 ,9
6 8 ,5
7 0 ,4
72,5
RAPPEL BAROMETRE 93
6 8 ,6
7 0 ,3
7 0 ,9
7 0 ,9
70,2
RAPPEL BAROMETRE 92
7 5 ,9
8 0 ,4
7 2 ,4
7 5 ,3
76,0
70
Exemple d’application de la méthode des coûts cibles Marché : clients, concurrents
besoins
Actionnaires → Direction
prix de vente maxi PV = 10 €
marge mini m=2€
Environnement technologique
essais
coût cible CC = PV– PV– marg margee = 8 €
Fonctions Importance relative Coûts cibles par Coûts produit des Fonctions Fonction prévisibles F1
50%
F2
35%
0,35 x CC
F3
15%
0,15 x CC
< = 2,8 € > 2 € = 1,2 € = 1,2 €
0,5 x CC = 4 €
5€
Actions Améliorer le processus de production Améliorer le produit RAS
71
Exemple d’application d’une AMDEC (cas d’une moto) Elé- Fonction Défaillance Effet G Cause Elimin- F Détec- N C Amélio- C2 Maintement ation tion D ration nance roues adhérer diminution chute 3 pneu aucune 2 visuel 2 12 à la adhérence usé route confort crevaison chute roulage selle pouvoir plus incons’asseoir d’assise fort moteur
rouler
grippage arrêt
C = G x F x ND
12 vérificatitioon éta tatt tous les mois 3 pneu aucune 3 visuel 3 27 indicateur 9 gonflage sous pression quand gonflé indicateur → ND=1 1 vérifica1 selle aucune 1 tactile 1 2 abimée titioon éta tatt tous les ans 2 pas de aucune 3 aucun 4 24 graissage 8 vérificagraisse e tion auto → F=1 système auto tous les 6 mois 72
Les source sourcess d’amélior d’amélioratio ationn du TRG TRG : Temps mobilisé = 16h 1h30 d’arrêts programmés : pauses, travaux, maintenances, réglages…
Temps programmé = 14h30
Temps productif réel = 12h30
Tps productif théorique brut = 11h45 =
5875 produits 500p/h
2h d’arrêts non non progr program ammé méss : pannes, manque matières et personnel… 5875 produits fabriqués au lieu de 6250 (12,5h x 500p/h)
Eca cart rtss de cade adence nce : perte de 375 produits
Tps productif théorique net = 11h15
250 défec5625 bons produits tueux = 500p/h
TRG
11,25h = 16h
= 70,3%
73
Maîtrise Statistique des Processus Elle permet permet d’éviter l’inspection l’inspection unitaire unitaire : à partir de TI, TI, TS et et σ, on peut déterminer une procédure de contrôle par échantillonnage qui permette de garantir le NQA ⇒ détermination d’une taille d’échantillon n, d’une durée entre 2 prélèvements d, et des LC et LS correspondantes. Caractéris Carac téristique tique à vérif vérifier ier (moyenne (moyenne des échantillon échantillons) s)
Tolérance Sup.
→ AC + inspection du lot
LC Sup.
→ nouveau contrôle + AP sur processus
LS Sup.
LS Inf. LC Inf. Tolérance Inf. Temps
74
MODÈLE D’UN SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALI QUALITÉ TÉ BASÉ BASÉ SUR DES DES PROC PROCES ESSUS SUS (ISO 9000 : 2000)
Amélioration continue du système de management de la qualité
Responsabilité de la direction
Clients (et autres parties intéressées)*
Exigences
Management des ressources
Eléments d’entrée
activité activité ajoutant ajoutant de la valeur flux d’informations
Clients (et autres parties intéressées)*
Mesures, analyse et amélioration
Réalisation du produit
Produit
Satisfaction
Eléments de sortie
* : les éléments entre entre parenthèses parenthèses ne s’applique s’appliquent nt pas à l’ISO 9001
75
Prix Deming : relations relations entre entre les items items et cycle cycle PDCA PDCA 1. Politiques
ACT (REAGIR)
PLA PLAN (PR (PREVOIR) IR) 2. Organisation
10. Plans pour l’avenir
3. Information 4. Standardisation
DO (FAIRE)
6. Activités d’assurance de la qualité
7. Activités de maintenance et de contrôle
8. Activités d’amélioration
5. Utilisation et développement des ressources humaines
9. Effets Problèmes
CHEC CHECK K (VER (VERIF IFIE IER) R) 76
3.3. Choisir une structure organisationnelle adéquate
77
• La struc structur turee divisi division onnel nelle le (décen (décentra trali lisée sée))
relations hiérarchiques relations fonctionnelles
Directeur Général
1
DIVERSIFICATION CONGLOMÉRALE, INTÉGRATION VERTICALE Directeur de Division A
2
3
Directeur Commercial A
4
Resp. Fabrication A
Directeur Production A
Resp. Maintenance A
O5
5 O1
O2
O3
Directeur de Division B
O6
O7
O4
Directeur Production B
Directeur Commercial B
Resp. Maintenance B
O8
Resp. Fabrication B
O13 O14 O15 O16 O9
O10 O11 O12
Atelier 1
Atelier 2
78 Produit A
Produit B
Produit A
Produit B
• La str structu ucture re hi hiéra érarchi rchico co-f -fooncti nctioonn nneelle lle 1
(ic (ici, cent centrral aliisée) sée)
Directeur Général
“Etat-major”
DOMINATION PAR LES COÛTS relations hiérarchiques
Conseiller en stratégie Conseiller en informatique
relations fonctionnelles
2
3
4
Directeur Administratif
Resp. Fabrication 1
O1
O2
O3
Directeur Production
Resp. Co Contrôle
O4
O5
O6
O7
O8
Directeur Commercial
Resp. Ma Maintenance
O9
Resp. Fabrication 2
O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16
Atelier 1
Atelier 2
79 Produit A
Produit B
Produit A
Produit B
• La struct structure ure matri matricie cielle lle Directeur Général
INNOVATION
Directeur Commercial
Directeur du Personnel
Directeur Financier
Directeur Production
Chef de Produit A Chef de Produit B Chef de Produit C
80
• Récapitulatif Récapitulatif sur les formes formes traditionnelle traditionnelless de structure Hiérarchique Fonctionnelle d é f i n i t i o n
Découpage par unités de commandement
HiérarchicoDivisionnelle fonctio fonctionne nnelle lle centrali centralisée sée (décentralisée)
Découpage par Structure hiérarchique Découpage par fonctions, avec avec « état état-m -maj ajor or » divisions accent sur Domination par autonomes compétences les coûts Diversification
Focalisation
Focalisation
Intégration
Matricielle
Recoupement de fonctions et d’unités opérationnelles (≈ projets)
Innovation
Responsabilités Responsabilités claires + a Responsabilité Efficacité technique (car compétences v s sans a ambiguïtés spécialisation) décisionnelles n t a g e s
Intégration de nouveaux domaines d’activité, acteurs intégrés dans décisions
Bonne solution quand unités opérationnelles éphémères
i n c o n v é n i e n t s
Manque de coordination horizontale, frais de structure conséquents (divisions + siège social)
Doit évoluer quand les unités opérationnelles sont destinées à durer
Rigide, lenteurs dans la transmission des informations, retards de décisions
Source de conflits, dilution des responsabilités, circulation de l’in l’info fo (à (à qui qui on s’adresse ?)
Confusions ligne hiérarchique / ligne de conseil, problèmes de circulation de l’information (liaisons hiérarchiques + fonctionnelles), structure coûteuse
81
Les configurations structurelles de Mintzberg
Idéologie Sommet stratégique
Support logistique
Technostructure Ligne hiérarchique
Centre opérationnel
82
Structure simple (ou entrepreneuriale) - Sommet Composante(s) stratégique N.B. : lig ligne ne principale(s) N.B.
Bureaucratie mécaniste - Techn Technos ostru truct ctur uree
Bureaucratie professionnelle - Centre Centre opér opérati ationn onnel el - Suppor Supportt logi logistiq stique ue N.B. : technost N.B. technostruc ructur turee et ligne hiérarchique réduites
hiérarchique réduite, voire inexistante
Mécanisme(s) - Ajuste Ajustemen mentt mutu mutuel el - Standa Standardi rdisat sation ion de coordination - Supervi Supervisio sionn dire directe cte des procédés de travail principal(aux)
- Stan Standa dard rdisa isatio tionn des qualifications
- Faibl Faiblee tai taillllee Autres - Relati Relativem vement ent jeune jeune caractéristiques - Centra Centralis lisatio ationn du pouvoir
- Décent Décentral ralisat isation ion du pouvoir - Adap Adapté téee aux aux environ. stables mais complexes
Exemple(s)
- Taille Taille importa importante nte - Age Age ava avanc ncéé - Adap Adapté téee aux aux environ. stables et simples Une TPE, une start- Grandes entrep. de up production de masse
Interstice, Focalisation
Domination par les coûts
Un hôpital
Différenciation 83
divisionnalisée Sommet straté stratégiq giq.. Composante - Sommet Ligne hiérar hiérarchi chiqu quee principale - Ligne - Standa Standardi rdisat sation ion Mécanisme des résultats de coordination principal - Ce Cent ntra ralilisa satio tionn pour les décisions Autre(s) caractéris- stratégiques - Dé Décen centra tralisa lisatio tionn tique(s) pour les décisions opérationnelles
Adhocratie “Indéterminée”
missionnaire
politisée
- Idéo Idéolo logi giee
Pas réellement une configuration, doit être - Ajus Ajuste teme ment nt - Stan Standa dard rdiiplutôt définie mutuel sati satioon des en termes de normes, des pouvoir et non valeurs pas de - Eph Ephémèr émèree - Forte structure. décen- Faib Faible le tail taille le Le sens de la tralis isat atio ionn du mission est - Décent Décentral ralisat isation ion tral pouvoir perdu au profit du pouvoir des jeux de - Adap Adapté téee aux aux pouvoir environ. instables et individuels. Diversif. Conglo. Conglo.complexes
Un grand groupe Un regroupement Une cons constititu tuéé de pluridisciplinaire de association Exemple(s) plusieurs divisions spécialistes humanitaire Intégration vert. travaillant sur des projets innovateurs
Une entreprise en conflit social, un Etat, un parti politique 84
La dynamique des structures • L’évolution naturelle d’une structure : Normalisation (des valeurs) décentralisation et décentralisation Idéologie Sommet stratégique
centralisation
collaboration (interne ou externe)
Support logistique
Technostructure standardisation
Ligne hiérarchique
Centre opérationnel
professionnalisme professionnali sme
balkanisation (création de zones de pouvoir autonome)
85
• La dynamique différenciation / intégration : (LAWRENCE et LORSCH, 1973)
De façon relativement permanente, l’organisation doit ajuster sa structure en pro procé céda dant nt à : • la différen différencia ciation tion des unités unités qui la compose composent nt
→ permet de mieux répondre : - aux objec objectif tifss spéc spécifi ifique quess des des unit unitéé ; - aux contraintes contraintes particulières particulières de l’environnem l’environnement ent propre à chaq chaque ue uni unité té ; - aux caract caractéri éristiq stiques ues propres propres à chaque chaque activit activitéé (par ex. : technologie). • l’intégr l’intégrati ation on des unités unités différe différencié nciées es pour mainte maintenir nir leur unité ; les mécanismes d’intégration devant être d’autant plus puissants que la différenciation est poussée.
86
• Les 4 facteurs de contingence (selon MINTZBERG, 1982) : • L’âg L’âgee et la tail taille le : - ↑ taille ou âge = ↑ formalisation, bureaucratisation - ↑ taille = ↑ spécialisation, différenciation, standardisation • Le syst systèm èmee tech techni niqu quee : - ↑ com complex plexit itéé = ↑ Support logistique - ↑ régu régula lari rité té = ↑ formalisation du Centre opérationnel • L’envi L’environ ronne neme ment nt : - ↑ com complex plexit itéé = ↑ décentralisation - ↑ inst instab abil ilit itéé = ↓ standardisation, ↑ ajustement mutuel • Le pou pouvo voir ir de de l’or l’orga gani nisa sati tion on : - ↑ contrôle externe (actionnaires, opinion publique…) =
↑ centralisation, formalisation (afin de pouvoir justifier)
87
• La relation stratégie ⇔ structure : (CHANDLER, 1972 et ANSOFF, 1989) structure : l’entreprise l’entreprise aménage aménage sa sa structure structure en fonction fonction - stratégie ⇒ structure de sa stratégie. Par exemple, une stratégie de diversification conduira au passage passage d’une structure structure fonctionnelle fonctionnelle à une structure structure divisionnelle. divisionnelle.
- stru struccture ture ⇒ stratégie stratégie : la structure structure d’une entreprise entreprise limite les les possibilités de choix de stratégies : poids de la culture, des décisions antérieures antérieures et des des informations informations disponibles disponibles (directeme (directement nt liées à la structure).
88
