GESTION PROJET
QU’EST-CE QU’UN PROJET ? DÉFINITION AFNOR/AFITEP « Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources » 2
QU’ATTENDRE DU PROJET ?
Objet du projet
But du projet
pourquoi le lance - t - on ?
Effets du projet
définition fonctionnelle : « à quoi ça sert »
directs Retombées
Identification du périmètre
qui le veut pourquoi? qui utilise l’outil, le produit, le service? à qui cela profitera - t - il? 3
OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LES PROJETS
Maîtrise des coûts Maîtrise des délais Assurance de la qualité du produit à livrer Coûts
Délais
Qualité, performance
TRIANGLE MAGIQUE 4
OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LES PROJETS
5
OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LES PROJETS
la gestion de la production est celle qui permet d'atteindre globalement l'objectif ou du moins de s'en rapprocher régulièrement : elle consiste en organisation, en direction de travaux et en contrôle (suivi) la gestion des ressources est la gestion des moyens humains (choix de l'équipe, affectation de personnel, coordination), matériels (choix, acquisition, location), et financiers (gestion du budget, coûts d'utilisation des ressources). la gestion du temps doit permettre la maîtrise des délais. Bien évidemment, ces trois types de gestion sont interdépendants.
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OUTILS POUR ATTEINDRE CES OBJECTIFS: TECHNIQUES DE CONDUITE DE PROJET
Découpage et structuration Planification en délais Allocation des ressources Estimation, évaluation Planification budgétaire Suivi de projet
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OUTILS POUR ATTEINDRE CES OBJECTIFS: MANAGEMENT DE PROJET Organiser le projet (humains, ressources, méthodes de contrôle) Outils méthodologiques: plan de projet, plan qualité Outil de pilotage Gestion des risques Retour sur expérience
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POSITION DU PROJET DANS L'ENTREPRISE
Sommet stratégique
Entreprise schématisée par sommet stratégique techno-structure centre opérationnel
Projet situé dans le schéma
Technostructure Centre opérationnel Centre opérationnel Projet 9
PROJET STRATÉGIQUE
Sommet stratégique Projet TechnoTechnostructure structure Centre opérationnel Centre opérationnel
Ouverture d’un nouveau marché à l’international, projet qualité, etc
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PROJET TECHNIQUE
Sommet stratégique Technostructure TechnoProjet structure Centre opérationnel Centre opérationnel
Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique 11
PROJETS D'USAGERS
Sommet stratégique
TechnoTechnostructure structure
Projet Centre opérationnel Centre opérationnel
Exemple: outil développé à partir SIAD, tableau de bord, réorganisation d’un service
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PROJET À DIRECTION BICÉPHALE
Sommet stratégique
TechnoTechnostructure structure
Projet
Centre opérationnel Centre opérationnel
Ingénierie, construction
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MAÎTRE D’OUVRAGE
Responsable du respect des objectifs, des délais et des coûts globaux Assure la définition des besoins, les spécifications et exigences Assure la recette fonctionnelle et les performances techniques Met en place l’exploitation et gère le changement Est en relation permanente avec le maître d'œuvre Assure l'utilisation du produit, service
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Le maître d’ouvrage :
Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui sera propriétaire de l’ouvrage. C’est le représentant du client, de l’utilisateur. Le maître d’ouvrage fixe:
Les objectifs, L’enveloppe budgétaire, Les délais souhaités pour le projet dans le cadre d’un contrat.
C’est lui qui paie pour posséder le produit. C’est le client du maître d’œuvre.
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MAÎTRE D'ŒUVRE
Organise la réalisation Choisit et met en œuvre la configuration technique Réalise les fonctionnalités, fabrique les produits ou services selon les spécifications, exigences établies Coordonne la réalisation et les ressources Contrôle le résultat et livre le produit spécifié Est en relation permanente avec le maître d'ouvrage
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Le maître d’œuvre :
Personne physique (ou morale) qui reçoit mission du maître d’ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la réalisation d’un ouvrage conformément au programme. Il est responsable de la réalisation opérationnelle du projet, Il désigne en accord avec le maître d’ouvrage un chef de projet.
Remarque:
Dans certains domaines d’activités, le maître d’ouvrage et d’œuvre sont confondus et remplacés par un directeur de programme. 17
MAÎTRE D’OUVRAGE & MAÎTRE D’OEUVRE
18
Le chef de projet :
C’est le responsable du projet et le garant des résultats, Il dirige le projet, Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires pour décider et agir en toute indépendance conformément à la délégation d’autorité que lui a reconnu sa hiérarchie. C’est l’interlocuteur privilégié du client.
19
L’équipe projet : l’équipe opérationnelle
Chaque équipier du projet est détaché de son service ou temporairement mis à disposition. Chaque équipier du projet doit connaître la structure du projet et ce que l’on attend de lui, Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de projet ou de son représentant délégué.
Les intervenants extérieurs :
Des sous traitants et experts techniques, Ils reçoivent des commandes spécifiques de l’équipe projet, Des observateurs et utilisateurs de référence, ils peuvent être consultés au cours du projet (validation de document, mise en service du produit,…). 20
LE PROJET : UNE STRUCTURE MATRICIELLE DANS L’ENTREPRISE
La logique de PROJET
marque le passage d’une organisation
Traditionnelle stabilisée (fonctions métiers : vente, production,..) À une organisation transversale basée sur le regroupement de moyens, de ressources et de compétences spécifiquement dédiées au projet.
Organisation Fonctions Organisation Projet
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LE PROJET : UNE STRUCTURE MATRICIELLE DANS L’ENTREPRISE Les Métiers Métier 1: Commerce
Métier 2: Métier 3: C.Technique Outillage
Métier 4: Méthode
Métier 5: Fabrication
Métier …: ….
Les projets
Projet 1
Projet 2
Projet n
Ressources allouées (ou détachées) pour faire aboutir un projet 22
SPÉCIFICITÉ D'UN PROJET DE SYSTÈME D'INFORMATION
On peut distinguer au moins deux caractéristiques des projets de systèmes d'information par rapport à des projets industriels ou de travaux publics par exemple
23
SPÉCIFICITÉ D'UN PROJET DE SYSTÈME D'INFORMATION
L'objectif n'est pas toujours complètement défini au début du projet. La part d'aléas est grande et un objectif, pour être réalisé, nécessite des moyens et des délais idoines. Ceux-ci ne sont pas pré-définis de manière exacte et on est souvent conduit à des ré-ajustements, le plus souvent de l'objectif compte tenu des moyens et des délais constatés. Tout ceci est nettement contestable dans la construction d'une route ou d'un véhicule automobile
24
SPÉCIFICITÉ D'UN PROJET DE SYSTÈME D'INFORMATION
Le projet de système d'information se déroule dans une organisation dont la "stabilité" peut être remise en cause par le projet. L'interaction entre le projet et l'organisation dans laquelle il doit se développer est un facteur non négligeable qu'il n'est pas possible d'omettre. 25
LES DÉCOUPAGES D'UN PROJET
Découpage temporel
Projets industriels
faisabilité définition conception réalisation prototype industrialisation
Projets informatiques
modèle calqué sur le cycle de vie du logiciel
26
LES DÉCOUPAGES D'UN PROJET
27
LES DÉCOUPAGES D'UN PROJET
Découpage opérationnel: activités
métiers : fonctions à réaliser (exemple maçon, menuisier, etc.) répartition variable dans le temps
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POURQUOI EXÉCUTER LE TRAVAIL PAR PHASES? (DÉCOUPAGE TEMPOREL)
Parce que diviser, c'est régner Permet de mettre l'accent sur les activités critiques Permet une meilleure concentration, des qualifications appropriées Permet de mesurer la qualité et le contenu de chaque phase Assure une meilleure visibilité de gestion Diminue les coûts et améliore productivité Favorise la planification et le contrôle pas à pas 29
CYCLE DE VIE DU PROJET: APPROCHE PAR PHASE
Qu'est-ce que c'est?
C'est la division de la totalité du travail en groupes logiques de tâches ayant un rapport les unes avec les autres, selon une organisation séquentielle
Chaque phase doit
Avoir des entrées identifiables Avoir un point final Avoir des objectifs explicites et tangibles Avoir des ressources identifiables Être planifiable séparément
30
MODÈLE EN SPIRALE
Analyse du risque Développement d'un prototype Simulation et essais du prototype Détermination des besoins à partir des résultats des essais Validation des besoins par le comité de pilotage Planification du cycle suivant mailles différentes selon l'avancement dans le cycle 31
MODÈLE EN V
Analyse des besoins
Conception du système
Conception du sous-système
Test d'acceptation
Test du système global
Test du sous-système
Réalisation du soussystème 32
MODÈLE DU CYCLE RAD*
5 phases 1. 2. 3. 4. 5.
Initialisation Expressions des besoins Conception Construction (nombre variable de prototypes) Mise en œuvre
*Rapid application development
33
DÉROULEMENT D'UNE PHASE RAD
Chaque phase est composée de 3 temps: Travaux préparatoires en groupe de travail Mise en commun des travaux (session participative groupe de travail et utilisateurs) Travaux de conclusion avec les utilisateurs
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DÉCOUPAGE OPÉRATIONNEL
LA PLANIFICATION LES NIVEAUX DE PLANIFICATION
Planning directeur (jalons)
Dates cibles
Lot de Travaux Macro-Tâches Organigramme des Tâches
Activités / Tâches Planification en délais Logique d'enchaînement Tâches / Opérations Planification par les Charges 36
QUI FAIT QUOI, QUAND, COMMENT CONTRÔLE: Qui juge les résultat? Et sur la base de quelle standards (qualité, environnement, …)
DIRECTION:
PLANNING:
Qui décide quoi et quand?
Que faisons nous et pourquoi?
MOTIVATION: Qu’est ce qui entraîne les participants à donner le meilleur d’eux mêmes?
ORGANISATION: Qui est concerné et pourquoi?
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EXEMPLES DE STRUCTURATION OPÉRATIONNELLE (ACTIVITÉS TÂCHES)
Structure hiérarchique (lots, sousensembles) Organigramme technique OT ou (Work Break Structure) Démarche top-down / bottom-up Approche concourante
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QUI FAIT QUOI, QUAND, COMMENT
Qui?
Affectation des tâches élémentaires Détermination des rôles et responsabilités (OBS
Quoi?
Décomposition en fonction pour atteindre l’objectif (PBS
: Organisation Breakdown Structure)
: Product Breakdown Structure)
Comment?
Décomposition en sous ensembles, éléments et tâches pour atteindre le produit (WBS
: Work Breakdown Structure)
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DEFINITION
PLANIFICATION
CONTROLE
• Recevoir le contrat,
• Développer
• Exécuter l’ensemble
• Identifier l’équipe projet,
l’organigramme,
des travaux,
• Créer le cahier des charges,
• Développer un diagramme logique,
• Surveiller, mettre en œuvre, contrôler :
• Définir les rôles et les responsabilités,
• Développer un calendrier,
• la gestion des modifications,
• Développer un plan de communication à haut niveau,
• Développer un budget,
• la gestion des risques,
• Identifier les risques,
• Développer la matrice des rôles et responsabilités,
• Définir le processus de gestion des modifications à haut niveau, • Identifier les ressources critiques, • Obtenir l’autorisation de poursuivre, • Mener la réunion de lancement.
• Affecter les ressources,
• la gestion de problèmes, • Rapport de performances.
• Développer le plan de communication, • Définir le calendrier de référence, • Obtenir l’autorisation de poursuivre. 40
UNE STRUCTURE ORGANISÉE
PBS (Product Breakdown Structure) WBS (Work Breakdown Structure)
Management et Gestion de Projet
OBS (Organisation Breakdown Structure)
Réseau logique
Planification Réalisation et Suivi
Réalisation 41
UNE STRUCTURE ORGANISÉE
PBS (Product Breakdown Structure)
Management et Gestion de Projet
WBS
WBS - Type
(Work Breakdown Structure)
Niveau de détail géré
OBS
Ressources
(Organisation Breakdown Structure)
Tâches gérées
Responsabilités
42
UNE STRUCTURE ORGANISÉE
Affectation des priorités
(Suite)
Estimation des charges
Estimation des durées Outils
Planification
Procédures d’acceptation
Saisie de l’avancement Validation de l’avancement
Réalisation et Suivi
Calcul de dérives Actions correctives
Réalisation
Management et Gestion de Projet
Préparation
Réseau logique
Circulation de l’information
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Réalisation
(Suite)
Variables Produit
Management et Gestion de Projet
Historique
Capitalisation des connaissances
Variables Projet
Variables Processus 44
LES PHASES D’UN PROJET
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PHASES PRÉLIMINAIRES
avant-projet
Cette phase est de la responsabilité du maître d'ouvrage. Le projet est décrit dans ses grandes
lignes dans un document dont la finalité est
de s'assurer que le projet répond à des besoins réels de communiquer sur le projet auprès des utilisateurs concernés de susciter des réactions permettant de conforter le projet. 46
PHASES PRÉLIMINAIRES
Expression des besoins L'avant-projet permet de s'assurer de la pertinence du projet. Il convient ensuite, pour le maître d'ouvrage, d'exprimer les besoins en termes de fonctionnalités. En général, cette étude donne lieu à un document qui doit être validé, non seulement par la direction de projet, mais aussi (et surtout) par les utilisateurs concernés du produit envisagé).
47
PHASES D'ÉTUDES
Expression détaillée des besoins
Il s'agit de la suite logique de la phase d'expression des besoins. En effet, pour la réalisation du produit envisagé, il est nécessaire d'avoir la liste détaillée des fonctionnalités requises. Cette phase est normalement conduite par la maîtrise d'ouvrage, mais il est usuel d'y associer la maîtrise d’œuvre, dont l'intervention permettra de compléter utilement un certain nombre de "blancs" ou de "silences". Cette phase se conclut par la production d'un document. 48
PHASES D'ÉTUDES
Analyse fonctionnelle
C'est un travail important de la maîtrise d’œuvre, puisqu'il s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit à réaliser. L'analyse fonctionnelle partira de l'expression détaillée des besoins et en déduira l'architecture du produit à réaliser. Il y a souvent confusion entre cette phase et la précédente. La phase d'expression détaillée des besoins est une liste de ces besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction conceptuelle du produit. Les résultats de l'analyse fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges fonctionnel, validé par la maîtrise d'ouvrage.
49
PHASES D'ÉTUDES
Etude technique
Les contraintes techniques sont ici examinées par la maîtrise d’œuvre qui décrira l'architecture technique du produit, les moyens et ressources nécessaires au développement de celuici. Dans certains cas, notamment les développements multimédias, une maquette doit permettre de vérifier que le produit à développer convient bien au commanditaire. Les résultats de l'étude technique sont consignés dans un cahier des charges techniques, quelquefois appelé cahier des clauses techniques particulières qui, également, à valider par la maîtrise d'ouvrage.
50
PHASES DE RÉALISATION
Lancement du projet
Cette phase consiste notamment à un ajustement des prévisions de charges et de planning produites dans les étapes précédentes. Une planification précise peut maintenant être effectuée puisque toutes les données du problème sont (supposées) connues. Un accord entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d’œuvre sur cette planification est nécessaire. Par ailleurs, une communication sur le projet auprès des utilisateurs proches ou lointains du futur produit n'est pas à négliger. 51
PHASES DE RÉALISATION
Développement
C'est une phase dense pour la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier que la planification prévue est strictement suivie, mais qui doit aussi parer aux aléas inévitables : maladies, congés des développeurs, pannes de ressources, déménagements de locaux, coupures de réseaux, etc.... Ces aléas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent être pris en compte dans l'analyse des risques. La phase de développement doit prévoir
une relation permanente avec la maîtrise d'ouvrage (pas d'effet "tunnel") pour l'informer de l'avancement des travaux une mise en œuvre de la documentation relative au projet 52
PHASES DE RÉALISATION
Recette
La recette est la livraison du produit par la maîtrise d’œuvre à la maîtrise d'ouvrage. Elle implique des tests de conformité, de fonctionnement, éventuellement de qualité. La recette doit donc se préparer, de la part de la maîtrise d'ouvrage, bien sûr, mais aussi de la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier elle-même le travail accompli avant livraison (pas seulement que tout fonctionne, mais aussi les temps de réponse). En fait, la recette se prépare dès le début du projet et un référentiel "recette" peut faire l'objet d'un accord entre la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d'ouvrage.
53
PHASES POSTE PRODUCTION
Mise en œuvre
Appelée quelquefois phase de mise ne production, la phase de mise en œuvre consiste en l'installation dans les locaux et sur les matériels du commanditaire du projet développé. La phase comprend également la formation des utilisateurs finaux.
54
PHASES POSTE PRODUCTION
Maintenance
Cette phase recouvre toutes les mesures à prendre pour que l'application installée continue à fonctionner et puisse évoluer. Cette phase peut faire l'objet d'un contrat de prestation complémentaire avec la maîtrise d’œuvre. Par ailleurs, cette dernière se doit de conserver la documentation du projet : documents fonctionnels et documents techniques, non seulement en cas d'intervention ultérieure sur le produit mais aussi dans un but de capitalisation des connaissances (mémoire de l'entreprise). 55
DÉCOUPAGE TEMPOREL DE MERISE
En l'occurrence, pour Merise, les étapes sont : le schéma directeur l'étude préalable l'étude détaillée la réalisation la mise en œuvre la maintenance Ces étapes considèrent que le problème à résoudre doit être préalablement examiné de manière globale, puis après découpage du sujet traité en domaines et sous-domaines, on procède à des analyses plus fines. 56
LE SCHÉMA DE DÉCOUPAGE D ’UN PROJET SELON MERISE
57
LE SCHÉMA DE DÉCOUPAGE D ’UN PROJET SELON MERISE
58
EXERCICE D’APPLICATION : « PRÉPARER UN PETIT DÉJEUNÉ » Idée : Préparer le petit déjeuné Objectifs : Préparer un petit déjeuné dans un délai le plus court et comprenant des éléments précis (café, lait, pain, beurre ….) Utilisation des méthode : PBS-WBS-OBS
59
PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE DÉFINIR LES CONSTITUANTS DU PRODUIT (PETIT DÉJEUNÉ) « LES SOUSENSEMBLES ET SOUS-ÉLÉMENTS »
Café chaud Lait chaud Pain grillé Sucre Beurre Tasses + cuillères + assiette La totalité des éléments posés sur une table
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WORK BREAKDOWN STRUCTURE DÉFINIR LES TÂCHES NÉCESSAIRES POUR OBTENIR LES SOUS ENSEMBLES ET SOUS-ÉLÉMENTS «WBS 1 : PRÉPARER LE CAFÉ »
Chauffer l’eau • Mettre l’eau & allumer le feu • Qui : Mr • Besoins : gaz, eau, casserole
Moudre le café • Préparer la machine, mettre le café puis moudre • Qui : Mr • Besoins : café, moulin à café
Faire le café • Mettre le filtre, mettre le café moulu puis verser l’eau • Qui : Mr • Besoins : filtre, eau, café
61
WBS
N° Tâches
Tâches
1
Lancement
2
Mettre l’eau & allumer le feu
1
3
Temps de chauffage
5
4
Mettre le lait & allumer le feu
2
5
Temps de chauffage
2
6
Préparer machine & mettre café
1
7
Moudre
1
8
Mettre le filtre & mettre le café moulu
2
9
Verser l’eau
WBS 5 Préparer le pain
10 11 12 13
WBS 6 Servir
WBS 1 Chauffer l’eau
WBS 2 Chauffer le lait
WBS 3 Moudre le café
WBS 4 Faire le café
Temps (mn)
Ressources Humaines
Tâche précédente
Ressources Matériels
DD1 Mr
1
R1, R3, C3
2
R1, R3
?
R2, R4, C4
4
R2, R4
1
R6, C1
6
R6
Mr
7
C2, C1
2
Mr
8, 3
C3
Mettre le pain Griller le pain Beurrer Mettre sur assiette
1 2 4 1
Mr Mme Mme
1 10 11 12
C6 R10 C7, R11 R9
14 15
Café dans tasse Lait dans tasse & sucrer
1 1
Mme Mme
9 5
R7 R7
16
Fin
Mme
Mr
DF16
62
Type
Matériel
Consommables
Matériel / Consommables
Symbole
2 Gaz
R1, R2
2 Casseroles
R3, R4
1 Cafetière
R5
1 Moulin à café
R6
2 Tasses
R7
2 Cuillères
R8
1 Assiette toasts
R9
1 Grille pain
R10
1 Couteau
R11
1 Café
C1
1 Filtre
C2
1 Eau
C3
1 Lait
C4
1 Sucre
C5
1 Pain
C6
1 Beurre
C7
63
EXEMPLE MACRO-OT Construction batiment
Fondation
Démolition
Ramassage débris
Déblaiement
Viabilisation
Electricité
Eau
Poteau électrique prolongement
Enlèvement terre
64
ESTIMATION DES CHARGES
LES MÉTHODES DU CONTRÔLE DE GESTION
Comptabilité analytique Gestion budgétaire ABC, Coût cible UVA …
66
MÉTHODES APPROPRIÉES À LA GESTION DES PROJETS Loi de Parkinson Méthode du marché Les vraies méthodes :
Delphi,
Répartition proportionnelle , Cocomo
67
ESTIMATION DES CHARGES: NOTIONS DE BASE Charge
et durée
La
CHARGE représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment du nombre de personnes. Elle permet d ’obtenir un coût prévisionnel. Elle s ’exprime en mois/homme. Elle aide à définir la taille d ’un projet.
Projet < 6 m/H => très petit Projet > 100 m/H => très grand (année/homme).
68
ESTIMATION DES CHARGES: NOTIONS DE BASE Charge
et durée
La
DURÉE est le temps consommé par le projet. Elle dépend du nombre de personnes, mais l ’évaluation n ’est pas isotrope
(100 personnes pendant un mois ne sont pas équivalentes à 1 personne pendant 100 mois)
69
LES BESOINS EN ESTIMATION
Au niveau du projet global Au niveau de l ’étape
Ordre
de grandeur : semaine/homme Ajuster le découpage Sous-traiter Prévoir des délais pour planifier l ’ordonnancement des étapes 70
LES BESOINS EN ESTIMATION
Au niveau de la phase Faire
une planification précise Annoncer un calendrier de remise des différents résultats intermédiaires Prévoir et effectuer un suivi, pour surveiller les écarts Prévoir l’affectation des ressources 71
LES BESOINS EN ESTIMATION
Au niveau de la tâche Affectation
des ressources individuelles Planification au niveau le plus fin
Visibilité croissante du projet vers la tâche Utilisation de techniques différentes selon le niveau de granularité
72
LES MÉTHODES D ’ESTIMATION Loi de Parkinson : « le travail se dilate jusqu ’à remplir le temps disponible » « méthode du marché »: la charge correspond au prix à proposer pour remporter l ’appel d ’offre. Les vraies méthodes :
Delphi,
Répartition proportionnelle , Cocomo
73
LES MÉTHODES D ’ESTIMATION
Schéma général une BC rassemblant l ’expertise des projets antérieurs Faire une estimation de la taille du projet à l ’aide d ’une unité de mesure Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spécificités du projet Répartir la charge entre les différentes étapes Construire
74
LA MÉTHODE DELPHI
Elaborée en 1948 par la Rand Corporation Fondée sur le jugement d ’experts Consiste à rechercher des analogies avec des projets antérieurs. Repose sur un raffinement successif de jugements porté par plusieurs experts jusqu’à l’obtention d ’une convergence.
75
LA MÉTHODE DE RÉPARTITION PROPORTIONNELLE
S ’appuie sur le découpage temporel classique Trois types d ’utilisation
globale du projet que l ’on cherche à répartir dans le temps : descendante Evaluation d ’une des étapes au moyen d ’une autre méthode, et on veut généraliser : ascendante En cours de déroulement de projet, le temps consommé sur les étapes en amont redéfinit celui des étapes à venir : dynamique Estimation
76
LA MÉTHODE DE RÉPARTITION PROPORTIONNELLE Etape
ratio
ÉTUDE PRÉALABLE
10% du total du projet (hors mise en œuvre) 20 à 30 % du total du projet 5 à 15% de la charge de réalisation 40 à 60 % du total du projet ou 2 foisED 30 à 40 % de la charge de réalisation
ÉTUDE DÉTAILLÉE ÉTUDE TECHNIQUE RÉALISATION MISE EN ŒUVRE
77
LA MÉTHODE DE RÉPARTITION PROPORTIONNELLE
Ces ratios sont issus de l ’expérience Ce sont des recommandations Dans l ’étape ÉTUDE PRÉALABLE, on utilise une répartition proportionnelle entre phases
Observation
: 30 à 40 % Conception/Organisation 50 à 60 % Appréciation : 10 %
78
LA MÉTHODE DE RÉPARTITION PROPORTIONNELLE
L ’ÉTUDE DÉTAILLÉE est la plus difficile à évaluer La charge de l ’ÉTUDE TECHNIQUE est liée à la charge de réalisation (éventuellement augmentée d ’un facteur de nouveauté) La charge de l ’étape de RÉALISATION est liée à l ’ ETUDE DÉTAILLÉE.
On évalue la charge de réalisation par une autre méthode et on divise par deux pour obtenir celle de l ’ED. 79
LA MÉTHODE DE RÉPARTITION PROPORTIONNELLE
La charge de l ’étape de MISE EN ŒUVRE ne relève pas d ’un système standard. Elle
est proportionnelle à la complexité des scriptes et des programmes écrits, et au nombre de sites. Le ratio appliqué sur la charge de réalisation doit être complété par les problèmes de basculement (ancien système vers nouveau)
80
LA MÉTHODE DE RÉPARTITION PROPORTIONNELLE
La méthode est aussi appliquée pour l ’estimation des charges complémentaires au développement de l ’application d ’encadrement de projet Recette Documentation utilisateur Tâche
81
CHARGES COMPLÉMENTAIRES Tâche
ratio
Encadrement du projet : - Etape de réalisation 20 % de la charge de réalisation - Autres étapes 10% de la charge de l’étape Recette 20% de la charge de réalisation Documentation 5% de la charge de utilisateur réalisation 82
EXEMPLE La charge de la phase Appréciation d’un projet de construction d’un appartement est de 10 jours/homme. Quelle est charge globale du projet?
Etape
Ratio
Etude détaillée
25
Etude technique
10
Mise en œuvre
35
83
LES MÉTHODES À MODÈLE : COCOMO Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm 1981 Deux hypothèses :
Un
opérationnel évalue mieux la taille du logiciel ou projet à développer que la quantité de travail nécessaire Il faut toujours le même effort pour écrire un nombre donné de lignes de programme, ou effectuer un acte, quel que soit le langage (3eme génération) ou la technique utilisée 84
LES MÉTHODES À MODÈLE : COCOMO .
L ’unité : l ’instruction source ou script Le modèle permet d ’obtenir la charge de réalisation en m/H et le délai normal recommandé Formules de calcul : Charge en mois*Homme = a (Kisl)b
Kisl
= kilo instruction source testée
Durée normale en mois = c(charge)d
85
LES MÉTHODES À MODÈLE :COCOMO .
Les paramètres a, b, c et d dépendent de la catégorie du projet. Soit l la taille du projet. Projet
simple si l< 50 Kisl, spécifications stables, petite équipe. Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl, spécifications stables, petite équipe. Projet complexe si l >300 Kisl, grande équipe.
86
LA MÉTHODE COCOMO Type de projet Charge en Durée en mois mois homme Simple C= 2,4 (Kisl)1,05 D= 2 ,5( C )0,38 Moyen
C= 3 (Kisl)1,12
D= 2 ,5( C )0,35
Complexe
C= 3,6 (Kisl)1,2 D= 2 ,5( C )0,32
87
LA MÉTHODE COCOMO:
EXEMPLE
Soit un projet visant à développer un logiciel de 40 000 instructions source C ’est un petit projet par la taille du logiciel
Charge = 2.4 (40)1,05 = 154 mois/homme Durée normale = 2,5 (154)0,38 = 17 mois Ce qui donne une taille moyenne de l ’équipe = 154 / 17 = 9 personnes
88
LA MÉTHODE COCOMO 81
Le modèle intermédiaire Cocomo81 est plus élaboré et prend en compte des facteurs d'ajustement intégrant les conditions de développement. L'équation donnant la charge est alors :
charge (en moisxhommes) = a(EAF)(KLOC)b
89
LA MÉTHODE COCOMO 81
où EAF (Effort Adjustment Factor), qui vaut 1 dans le modèle de base, est calculé à partir des critères regroupés en 4 catégories : produit, ordinateur, personnel et projet. Le tableau ci-contre donne les valeurs affectées à chaque paramètre suivant son importance. EAF est le produit de toutes les valeurs.
Mode
a
b
simple
3.2
1.05
moyen
3.0
1.12
complexe
2.8
1.20 90
PLANIFICATION DU PROJET
La planification d'un projet consiste à prévoir l'ordonnancement des opérations sur le plan des délais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un premier temps de mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de durée ; dans un second temps, il s'agit d'optimiser la succession des tâches et aboutir ainsi à un calendrier des opérations. Enfin, dans le développement du projet, il faut effectuer régulièrement des contrôles de suivi et éventuellement apporter des modifications au calendrier. 91
A. BELAKOUIRI
MÉTHODE PERT
La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) utilise une représentation en graphe pour déterminer la durée minimum d'un projet connaissant la durée de chaque tâche et les contraintes d'enchaînement. Elle est complétée par l'établissement du diagramme de Gantt que l'on étudiera plus loin. 92
A. BELAKOUIRI
EXEMPLE
93
A. BELAKOUIRI
CHEMIN CRITIQUE
Chemin critique sur graphe
94
A. BELAKOUIRI
DIAGRAMME DE GANT
95
A. BELAKOUIRI
PERT PROBABILISTE
Il existe une version du PERT qui prend en compte les aléas sur les dates et les durées. Son application s'effectue en plusieurs étapes : 1ère étape : elle concerne la recherche de la loi de probabilité de la durée de chaque tâche Ti. Dans la pratique on adopte une loi universelle : la loi Bêta basée sur trois paramètres : la durée optimiste de la tâche Ti : topt(Ti) la durée pessimiste de la tâche Ti : tpes(Ti) la durée vraisemblable de la tâche Ti : tvra(Ti) On définit quelquefois le risque par la quantité suivante: R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris entre R = 0,25 et R = 0,5.
96
A. BELAKOUIRI
PERT PROBABILISTE
2ème étape : A partir des paramètres précédents, on calcule de nouveaux paramètres (pour la loi Bêta) : la durée probable de la tâche Ti : tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6 l'écrat-type e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)]/6 la variance v(Ti) = e(Ti)2 97
A. BELAKOUIRI
PERT PROBABILISTE
3ème étape : Pour chaque chemin, on peut alors calculer la durée estimée Dest=S(tpro(Ti) pour toutes les tâches Ti du chemin la variance estimée Vest=S(e(Ti)^2 pour toutes les tâches Ti du chemin l'écart-type estimé : Eest = Vest1/2 98
A. BELAKOUIRI
PERT PROBABILISTE On suppose usuellement que la durée des chemins obéit à la loi normale (de Gauss) de paramètres Dest et Eest. En utilisant une table de Gauss on peut alors en déduire soit une durée à une probabilité fixée, soit une probabilité d'achèvement du projet dans un délai donné
99
A. BELAKOUIRI
EXEMPLE: PERT PROBABILISTE Tâches
Durée
prédécesseurs
successeurs
A
4
C
B
7
C, D
C
2
A, B
E, F
D
12
B
F
E
3
C
F
6
C,D
G
2
F
G
100
A. BELAKOUIRI
SOLUTION
Prenons le chemin critique qui a une (durée totale 27 jours). Supposons que les tâches B, D, F, G correspondent aux paramètres communs suivants :
topt(Ti) = 0,7*di = di
tpes(Ti) = 1,2*di
tvra(Ti)
101
A. BELAKOUIRI
SOLUTION
On en déduit tpro(TB) = 6,88 tpro(TD) = 11,8 tpro(TF) = 5,9 tpro(TG) = 1,96 e(TB) = 0,58 e(TD) = 1 e(TF) = 0,5 e(TG) = 0,16 Dest = 26,54 Vest = 1,61 Eest = 1,27 Calculons la probabilité pour que la durée du chemin soit inférieure à la valeur 27. La variable de Gauss réduite est (27 - 26,54)/1,27 = 0,36622.
102
A. BELAKOUIRI
SOLUTION
Les tables pour t < 0,36622 donnent la valeur approximative 0,64. Il y a donc 64% de chances pour que la durée du chemin soit inférieure à 27. Si maintenant on choisit 25 au lieu de 27, on trouve une probabilité de 11%. Inversement si on se fixe une probabilité de 80% que peuton espérer comme meilleure valeur de la durée du chemin. Les tables donnent 27,6. Si la probabilité est de 50%, on obtient alors évidemment 26,54.
103
SUIVI ET CONTRÔLE
CONSTAT DU MANQUE DE SUIVI Retards
Pénalités
Dépassement de charges
Réduction de la fourniture
Insatisfaction de la clientèle
Réduction des marges
Mauvais résultats financiers
Fragilisation de la société 105
CYCLE DU PROJET
Promotion des responsables Punition des innocents
Euphorie
Inquiétude Recherche des coupables
Panique Prozac Tranxen Définition des Besoins
Conception
Développement
Tests
Recette
Production
106
SYSTÈME DE RÉVISION DE LA PLANIFICATION Planification Discussions-> Décisions •Révision des objectifs •Repérage pb potentiel •Renégociation des ressources
Réalisation
Révision effectuée par l'équipe projet 107
ÉQUIPE PERFORMANTE
Ajuste les spécifications Teste les changements Replanifie Renégocie les ressources Optimise le taux d ’occupation des ressources. Optimise l’échéancier financier du Système de révision de projet.
planification
108
EXIGENCES FINANCIÈRES coût
Réception
Courbe des dépenses réelles
Lot 2 Lot 1
Histogramme de facturation
Acompte
temps
109
EXIGENCE : PLAN DE CHARGE
charge Effectifs à occuper
Effectifs disponibles
Effectifs nécessaires au projet
t 110
COMMENT?
Eviter la gestion pompier : Contrôle
courant. Contrôle formel. Comparaison/Analyse. Actions correctrices.
111
CONTRÔLE FORMEL : MESURES
Avancement en délai ==> contrat, planning d’occupation des ressources.
Avancement en charge ==> marge.
Unité = durée. Unité = jours/homme, mois/homme, année/homme
Exemple :
programmeur disponible à 50%. 4 jours de charge sur un module. ==> 8 jours de délai.
112
INTERPRÉTATIONS DES MESURES Coûts réalisés < Coûts budgétés ==> pas nécessairement bon signe. Coûts réalisés > Coûts budgétés ==> pas nécessairement mauvais signe. Nécessité d ’une autre mesure :
Travail
effectué (avancement technique ou physique)
113
MESURES DU TRAVAIL EFFECTUÉ
CBTP : coût budgeté du travail prévu (charge
CRTE : coût réel du travail effectué (charge
prévue) consommée)
CBTE : coût budgeté du travail effectué. (équivalent
coût du travail réellement effectué)
114
MESURES - INDICES
CRTE- CBTE = écart de rendement (productivité) en
CBTE - CBTP = écart d ’activité ou retard) en
% Ecart coût : (CBTE-CRTE)/CBTE
(avance
% Ecart de prévision : (CBTE-CBTP)/CBTP
CBTE / CBTP = indice d ’activité
115
EXEMPLE
Date
écart de % écart Ecart %Ecart CBTP CRTE CBTE rendement de coût d'activité prévision 1 1 000 F 1 000 F 1 000 F 0F 0,00% 0F 0,00% 2 2 000 F 2 200 F 2 000 F 200 F -10,00% 0F 0,00% 3 3 000 F 2 800 F 3 000 F -200 F 6,67% 0F 0,00% 4 4 000 F 4 200 F 2 000 F 2 200 F -110,00% -2 000 F -50,00% 5 5 000 F 5 200 F 3 000 F 2 200 F -73,33% -2 000 F -40,00% 6 6 000 F 6 300 F 4 000 F 2 300 F -57,50% -2 000 F -33,33% 7 7 000 F 7 400 F 5 000 F 2 400 F -48,00% -2 000 F -28,57% 8 8 000 F 8 400 F 6 000 F 2 400 F -40,00% -2 000 F -25,00% 9 8 000 F 9 500 F 7 000 F 2 500 F -35,71% -1 000 F -12,50% 10 8 000 F 10 500 F 8 000 F 2 500 F -31,25% 0F 0,00%
116
EXEMPLE 12 000 F 10 000 F 8 000 F CBTP 6 000 F
CRTE CBTE
4 000 F 2 000 F 0F 1
2
3
4
5
6
7
8
9
117
COURBE EN S (PUTNAM)
coût écart final prévisionnel
CRTE CBTP écart de coût
Variance délai
CBTE retard
t
Retard final prévisionnel
temps 118
TENDANCE - DIAGRAMME À 45°
Dates prévues (ou charges)
Rencontre des prévisions avec la réalité
Livrable 2 Livrable 1 Retard ou dépassement
Date des cr d ’avancement
Dates réelles (ou charges) 119
TENDANCE - DIAGRAMME À 45 °
Dates prévues (ou charges)
Dérive chronique Pb découverts tôt Pb découverts tard Projet idéal
120 Dates réelles (ou charges)
LA TECHNIQUE MAÎTRISE DES RISQUES : PROVISIONS ET ACTIONS BUDGÉTÉES
Provisions Risques identifiés et acceptés
Evaluation des conséquences Prix de vente Actions
OT / Planning
Budget
121
LA TECHNIQUE MAÎTRISE DES RISQUES / MAÎTRISE DES COÛTS
Prix de vente (contractuel) Perte
Marge
Marge
Consommation pour risques
Consommation pour risques
Provisions pour risques
Coût réel du projet
Coût prévu du projet
Achats Main d’œuvre Coûts directement affectables
Achats Main d’œuvre Coûts directement affectables
Achats Main d’œuvre Coûts directement affectables
Maîtrise du projet et des risques
Accord contractuel
Non maîtrise du projet ni des risques
Coût réel du projet
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
