COSTOS DE LA CALIDAD EN EL DISEÑO DE PROYECTOS

LOS COSTES DE LA CALIDAD EN EL DISEÑO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN un enfoque de procesos

TESIS DOCTORAL Por: Luis Alonso Dzul López Director: Dr. Santos Gracia Villar

Barcelona, 2009

Doctorado en Ingeniería de Proyectos: Medio ambiente, Calidad, Seguridad y Comunicación Tesis doctoral Titulo:

Los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción: un enfoque de procesos. The quality costs in design of construction projects: a processes approach.

Realizada por: Luis Alonso Dzul López Director: Dr. Santos Gracia Villar Octubre de 2009

Si has construido un castillo en el aire, no has perdido el tiempo, es allí donde debería estar. Ahora debes construir los cimientos debajo de él. George Bernard Shaw

Dedicatoria A mis padres y hermana, por hacerme lo que soy. A mi esposa por seguirme dando tanto cariño y ser mi inspiración.

Agradecimientos Al Dr. Santos Gracia por su apoyo, consejos y dedicación en la realización de este trabajo. A la Agència de Gestió d'Ajuts Universitaris i de Recerca por su apoyo en la consecución de esta tesis. A lo profesores del Departamento de Proyectos de la UPC, en especial a la Dra. Margarita Gonzalez y al Dr. Lazaro Cremades Oliver por su apoyo a lo largo de mi estancia. A mis compañeros y amigos por su amistad.

Resumen Los costes de la calidad representan una herramienta eficaz que permite medir la mejora continua de un programa de gestión de la calidad. El objetivo de su control es encontrar el nivel de calidad requerido para minimizar los costes de la calidad totales. Hasta hoy existen diversos modelos genéricos de costes de la calidad que se han propuesto y desarrollado desde que fueron definidos por los trabajos de Juran y Feigenbaum en la década de los cincuentas del siglo XX; sin embargo, el modelo empleado con mayor frecuencia, sigue siendo el enfoque tradicional PEF (costes de prevención, evaluación y fallos). Debido al número y complejidad de actividades en un proyecto típico de construcción, los modelos de medición y seguimiento de costes de calidad se han venido desarrollando apenas desde los años 1980. De esta manera, se realizó un análisis de los éxitos de modelos que hasta ahora han dado resultados en proyectos de construcción. Se realizó una revisión bibliográfica y discusión de las publicaciones actuales sobre los costes de la calidad; inicialmente se revisaron los modelos genéricos de los costes de la calidad y a continuación los modelos de medición de costes de la calidad aplicados actualmente a proyectos de construcción (QPTS, QPMS, QCM, CQCQS, PCM y PROMQACS). Estos últimos modelos, muestran un aspecto común referente a la fase de aplicación de los mismos; la aplicación de los modelos propuestos hasta ahora, se realiza a partir de la fase de ejecución del proyecto. Es decir, se hacen referencia al diseño, solamente como causa de fallo, ya que no toman en cuenta los costes de gestión de la calidad y de fallos dentro de los procesos de diseño. Por lo que, actualmente es necesario un enfoque sistemático en el proceso de diseño para proyectos de construcción, así como el desarrollo de herramientas que permitan controlar los costes de la calidad de manera eficiente y gestionar la mejora continua en dicha fase. En este trabajo se propone una metodología para la medición y seguimiento de los Costes de la Calidad en el Diseño de Proyectos de Construcción (CCDPC), basada en el Modelo de Costes por Procesos (PCM) y la metodología de diseño de proyectos de la Universidad Politécnica de Cataluña (MDP‐UPC). De igual manera, se describen cinco casos de estudio empleando la propuesta metodológica CCDPC, para lo cual se planificó una serie de procedimientos para la obtención de los datos,

aplicando criterios de validez y fiabilidad. Los resultados obtenidos definieron de manera cuantitativa, el coste de una mala calidad en los procesos de diseño. De igual manera, los casos de estudio permitieron mostrar la metodología como viable y versátil. La propuesta CCDPC está en línea con los conceptos de la Gestión Total de la Calidad (TQM), así como con el enfoque de procesos y mejora continua de la norma ISO 9000 para la gestión de la calidad. De esta manera, el enfoque propuesto se adapta a las actividades de los procesos de construcción, enfocándose en el factor que hasta ahora los modelos de costes de la calidad desarrollados en proyectos de construcción no habían tomado en cuenta, el proceso de diseño. Este trabajo plantea la búsqueda de un conocimiento más innovador, ya que pretende obtener una herramienta para la gestión de la calidad, tomando las necesidades actuales (medición de la calidad en el diseño) y metodologías validadas y en continua mejora (el modelo de Costes de la Calidad por Procesos, Metodología de Diseño de Proyectos de la Universidad Politécnica de Cataluña). El modelo de costes de la calidad por procesos (PCM), es un modelo genérico más práctico que puede ser aplicado a cualquier proceso de un proyecto, midiendo no solo el nivel de cumplimiento de los objetivos, sino también la mejora continua de un programa de gestión de la calidad. De esta manera, se pretende aplicar por primera vez al diseño de proyectos, que como se ha mencionado es la fase que reclama el desarrollo de metodologías y herramientas de gestión, en un sector con necesidades de herramientas que permitan potenciar recursos, la industria de la construcción. Utilizando los datos y resultados que el control de costes de la calidad proporciona en el diseño, se podrían dirigir los esfuerzos y medir los resultados alcanzados, para idear estrategias de mejora.

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ÍNDICES Índice ……………………………………………………………………………………………………………………. Primera Parte. Marco teórico …………..……………………………………………………………………. Segunda Parte. Evidencia empírica ….……………………………………………………………………. Relación tablas ………………………………………………………………………………………………………. Relación figuras ………………………………….…………………………………………………………………. Glosario ………………………………………………………………………………………………………………….

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iv iv vi vii xi xv

Índice

I Parte. Marco teórico

1. Introducción ……………………………………………………………………………………………………………….. 1 1.1 Descripción del problema y su justificación ……………………………………………………………………....... 1.2 Hipótesis ……………………..………………………………………………………………………………………………………. 1.3 Objetivos ……………………………………………………………………………………………………………………………… 1.4 Metodología y organización del trabajo realizado …………………………………………..…………………… 1.5 Estructura del documento de tesis …………………………………………………………………..………………....

4 8 9 10 12

Bases del marco teórico: calidad, costes de la calidad y la industria de la construcción 2. Concepto de calidad y su evolución ………………………………………………..…………………………………. 19 2.1. Evolución de la calidad y principales aportaciones a la creación del concepto de calidad …. 2.2. Conceptos de calidad y enfoques para su gestión ……………………………………....……………………… 2.2.1 Aseguramiento de la calidad …………………….……..…………………………………………………………….. 2.2.2 Mejora continua ……………………………………….…………………………………………………………………… 2.3 Sistema de gestión de la calidad (SGC) ………………………..……………………………………………………….. 2.3.1 Gestión de Calidad Total (GCT) .…………………………………………………………………………………….. 2.3.1.1 Definición y principios de la GCT …………………………………………………………………………….. 2.3.1.2 ISO 9001:2000 y GCT …………………………………………..……………..……………………………………. 2.3.2 Normalización de la gestión de la calidad ….…………………………………………………………………… 2.4 Conclusiones previas ..…………………………………………………………………………………………………………. 3. Conceptos generales de la Industria de la Construcción ……………………………….……………….. 3.1 Características del sector de la construcción ………………………………………………..……………………… 3.1.1 La fragmentación de los servicios profesionales y la subcontratación …………………………… 3.1.2 Garantías del producto para la satisfacción del cliente ………………………….……………………… 3.1.3 La importancia de los planes de calidad de obra ……………………………….………………………….. 3.2 Gestión y control de costes en proyectos ………………………………….………………………………………… 3.2.1 Cálculo tradicional de los costes ………………………………….………………………………………………… 3.3 La calidad en la Industria de la Construcción …………………………………………………………..…………… 3.3.1 La ISO 9000 en la industria de la construcción ………………………………………………….…………… 3.3.2 Gestión Total de la Calidad (GCT) en la industria de la construcción ………………………….… 3.4 Investigación en la Construcción: caso España ……………………..……………………………………………… 3.5 Conclusiones previas ………………………..…………………………………………………………………………………. 4. Los Costes de Calidad en la gestión de la calidad …………………………………………………………….. 4.1 Evolución del concepto de costes de la calidad …………………………………………………………………… 4.2 Definición e importancia de los costes de la calidad ……………………………………………………………. 4.2.1 Importancia de los costes de calidad …………………………………………………………………………….. 4.3 Panorama actual de los modelos de costes de la calidad …………………………………………………….. 4.4 Modelo PEF en empresas constructoras ……………………………………………………………………………… 4.4.1 Clasificación de los costes de la calidad …………………………………………………………………………. 4.4.2 Costes directos de la calidad ………………………………………………………………………………………….. 4.4.2.1 Costes de control de la calidad ………..……………………………………………………………………… 4.4.2.2 Costes resultantes de la no calidad ………..………………………………………………………………. 4.4.3 Gestión de los costes de la calidad en la Industria de la Construcción. Cálculo tradicional de los costes …………………………………………………………………………………………………………………………………. 4.4.4 Necesidades y requisitos de diseño del Sistema de Costes de la Calidad (SCC) ………………. 4.4.4.1 Recopilación de los costes de la calidad ………………………………………………………………….. 4.4.5 Modelo general de distribución de los costes de la calidad en el contexto de los costes de la empresa constructora ………………………………………………………………………………………………………….. 4.4.6 Informe de los costes de la calidad ………………………………………………………………………………..

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20 26 28 29 32 33 34 36 37 41 43 44 46 48 49 50 50 53 58 60 61 62 65 66 71 73 75 81 81 83 83 85 89 91 92 93 96

4.4.7 Conclusiones del modelo PEF ……………………………………………………………………………………….. 98 4.5 Modelos genéricos de costes de la calidad en la práctica: Evidencia bibliográfica y datos 99 publicados …………………………………………………………………………………………………………………………………….. 4.6 Conclusiones previas …………………………………………………………………………………………………………… 106

Profundización en el contexto teórico: Costes de la calidad y diseño en la industria de la construcción 5. Los costes de la calidad en proyectos de construcción …..………………………………………..……… 109 5.1 Revisión histórica de costes de la calidad en proyectos de construcción ……………………………… 5.2 Sistemas de costes de la calidad en proyectos de construcción …………………………………………… 5.2.1. Revisión de modelos ……………………………………………………………………………………………………. 5.3 Discusión de los modelos planteados ………………………………………………………………………………….. 5.4 Conclusiones previas …………………………………………………………………………………………………………… 6. El diseño en el proyecto …………………………….…………………………………………………………………………. 6.1 El diseño en proyectos de construcción ………………………………………………………………………………. 6.2 Prácticas actuales en el diseño de proyectos de construcción ……………………………………………… 6.3 Metodología de diseño de proyectos de la UPC (MDP‐UPC) ……………..…………………………………. 6.3.1. Introducción ………………………………………………………………………………………………………………… 6.3.2 Base Teórica de la MDP‐UPC …………………………………………………………………………………….…… 6.3.3. Rasgos esenciales de la MDP‐UPC ………………………………………………………………………………… 6.3.4. Las 9 fases y su proceso de ejecución …………………………………………………………………………… 6.3.5. Trabajo Colaborativo en la MDP‐UPC …………………………………………………………………………… 6.3.6. Entorno Virtual de la MDP‐UPC ……………………………………………………………………………………. 6.3.7. Fomento de la cooperación como eje de una mejora en el aprendizaje ……………………….. 6.3.8. Sinergia creativa …………………………………………………………………….…………………………………….. 6.3.9. Trabajo colaborativo ……………………………………………………………………………………………………. 6.3.10. La MDP‐UPC con respecto a otros enfoques de diseño en proyectos de construcción .. 6.4 La calidad en el diseño de proyectos de construcción …………………………………………………………. 6.4.1 Gestión de la calidad en el diseño …………………………………………………………………………………. 6.4.2 Norma ISO 9001 y diseño ……………………………………………………………………………………………… 6.4.3 Normas ISO 9000 y los costes de la calidad …………………………………………………………………… 6.4.4 Factores que afectan la calidad en el diseño …………………………………………………………………. 6.4.5 Desviaciones en el diseño y sus repercusiones en el ciclo de vida del proyecto: primeras mediciones de los costes de la calidad en el diseño ………………………………………………………………………. 6.5 Conclusiones previas: la calidad del diseño de proyectos de construcción ……………………………

110 111 111 119 122 123 125 131 138 138 138 139 144 146 147 148 149 149 151 154 154 154 159 161 163 168

7. Elaboración de la propuesta metodológica: Los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción: un enfoque de procesos (CCDPC) ………………………………..…………. 171 7.1 Marco teórico de la propuesta …………………………………………………………..………………………………… 7.1.1 El enfoque de procesos …………………………………………………………………………………………………. 7.1.2 El Modelo de Costes de la calidad por Procesos (PCM) …………………………………………………. 7.1.3 Norma BS 6143 Parte 1‐1992: Modelo de Costes de la calidad por Procesos (PCM) …….. 7.2 Relación entre los modelos de costes de la calidad PEF y PCM. ¿Por qué el modelo PCM? ….. 7.3 Desarrollo de la metodología propuesta: costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción (CCDPC) ……………………………………………………………………………………………………………………. 7.3.1. Introducción al desarrollo de la propuesta CCDPC: PCM en el diseño de proyectos de construcción …………………………………………………………………………………………………………………………………. 7.3.2. Desarrollo de la propuesta CCDPC: el modelo PCM en la MDP‐UPC ……………………………… 7.3.2.1. Fase 1: Del conflicto al problema técnico (F1‐PCM) ……………………………………………….. 7.3.2.2. Fase 2: Avance del sistema solución (F2‐PCM) ………………………………………………………. 7.3.2.3. Fase 3: El servicio deseado y las condiciones de prestación (F3‐PCM) …………………… 7.3.2.4. Fase 4: El sistema solución que proporcionará el servicio (F4‐PCM) ……………………… 7.3.2.5. Fase 5: Los roles de las personas en el sistema solución (F5‐PCM) ………………………….

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7.3.2.6. Fase 6: Calidad del servicio y peligrosidad del sistema (F6‐PCM) ……………………………. 7.3.2.7. Fase 7: Especificaciones técnicas para el diseño del sistema real (F7‐PCM) ……………. 7.3.2.8. Fase 8: La propuesta del proyecto (F8‐PCM) ……………………………..…………………………… 7.3.2.9. Fase 9: Presentación del proyecto (F9‐PCM) ………………………………………………………….. 7.3.3. Reporte de los costes de la calidad ………………………………………………………………………………. 7.3.4. Análisis de los resultados: procesos de mejora …………………………………………………………….. 7.4 Conclusiones del modelo desarrollado …………………………………………………………………………………

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II Parte. Evidencia empírica

233 233 234 239 239 240 242 245 248 248 249 250 251 9. Protocolo del estudio de casos …………………………………………………………………………………………… 253 9.1 Propósito de la investigación ………………………………………………………………………………………………. 253 9.2 Procedimientos ……………………………………………………………………….………………………………………….. 255 9.2.1 Programa inicial de las entrevistas y encuestas …………………….………………………………………. 255 9.2.2 Realización de las entrevistas ……………………………………….………………………………………………. 258 9.3 Planificación del análisis de la información. Valoración de las variables utilizadas en la 265 investigación ………………………………………………………………………………….……………………………………………… 9.4 Análisis de los resultados ……………………………………………………..……………………………………………… 266 9.4.1 Análisis por fases para cada uno de los proyectos ………………………………….…………………….. 267 9.4.2 Análisis de los costes totales para cada uno de los proyectos ………………………………………. 322 9.4.3 Discusión de resultados ……………………………………………………………………………………………….. 337 9.5 Conclusiones generales de los resultados ……………………………………………..…………………………….. 339 10. Conclusiones, líneas de investigación futuras y publicaciones derivadas de la tesis … 341 10.1 Conclusiones y contraste de hipótesis ……………………………………..………………………………………… 341 10.2 Líneas de investigación futuras …………………………………………….……………………………………………. 346 10.3 Aportaciones …………………………………………………………………………………………………………………….. 346 10.4 Publicaciones derivadas de la tesis ………………………….………………………………………………………… 347 Bibliografía ……………….………………………………………………………………………………………………………………… 351 Anexos …………………………..……………………………………………………………………………………………………………. 373 Anexo A …………………………………………………………………………………………………………………………………… 375 Anexo B …………………………………………………………………………………………………………………………………… 397 Anexo C …………………………………………………………………………………………………………………………………… 401 Anexo D …………………………………………………………………………………………………………………………………… 421

8. Metodología de investigación …………………………………………………………………………………………….. 8.1. Introducción ………………………………………………………………….……………………………………………………. 8.2. La metodología cualitativa vs. metodología cuantitativa ………………..…………………………………… 8.3. El estudio de casos como método de investigación ………………….………………………………………… 8.3.1 Características del estudio de caso ……………………………………..………………………………………… 8.3.2 Objetividad y calidad del estudio de caso: validez y fiabilidad …………………….…………………. 8.3.3 Justificación de la elección del método de investigación ………………………..…………………….. 8.3.4 Fases de realización de un estudio de caso ……………………………………….…………………………… 8.3.5 El diseño de la investigación ………………………………………………….………………………………………. 8.3.5.1. Selección de la muestra …………………………………………….…………………………………………… 8.3.5.2. Recolección de la información …………………………………..………………………………………….. 8.3.5.3. Análisis de la información ……………………………………….…………………………………………….. 8.4. Conclusiones …………………………………………………………………….…………………………………………………

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Relación de Tablas Num. 3.1 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5.1 5.2 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12 7.13 7.14 7.15

Titulo Porcentaje de comunicaciones y paneles por temas Importancia de los costes de la calidad Revisión histórica del concepto de coste de la calidad Definiciones del concepto coste de la calidad Modelos de Costes de la calidad genéricos y sus categorías de costes Estimación inicial de costes de la calidad Casos documentados del empleo de modelos y métodos de costes de la calidad Sistemas de gestión de costes de la calidad en proyectos de construcción Diferencias y similitudes entre los distintos sistemas de gestión de costes de la calidad en proyectos de construcción Tipos de diseño en función del entorno que se realizan Problemas críticos en la gestión profesional de la construcción Prácticas y sistemas de operación, usados por los consultores de diseño de proyectos de edificación Las 9 fases de la MDP‐UPC Elementos de la norma ISO 9001:2000 que inciden en el diseño Factores que afectan la calidad en la fase de diseño en proyectos de construcción Etapas del modelo de costes por procesos Tabla para la determinación de entradas, salidas, controles Tabla para la identificación de los COC y CONC para actividades claves Formato de reporte del coste del proceso Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 1 de la MDP‐UPC Identificación de costes para actividades claves de de la fase 1 de la MDP‐UPC Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 2 de la MDP‐UPC. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 2 de la MDP‐UPC Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 3 de la MDP‐UPC Identificación de costes para actividades claves de de la fase 3 de la MDP‐UPC Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 4 de la MDP‐UPC. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 4 de la MDP‐UPC. Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 5 de la MDP‐UPC. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 5 de la MDP‐UPC. Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 5 de la MDP‐UPC. vii

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Num. 7.16 7.17 7.18 7.19 7.20 7.21 7.22 7.23 7.24 8.1 8.2 8.3 9.1 9.2 9.3 9.4

9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10 9.11 9.12 9.13 9.14 9.15

Titulo Identificación de costes para actividades claves de de la fase 2 de la MDP‐UPC. Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 7 de la MDP‐UPC. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 2 de la MDP‐UPC. Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 8 de la MDP‐UPC. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 8 de la MDP‐UPC. Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 9 de la MDP‐UPC. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 9 de la MDP‐UPC. Reporte del coste del proceso por fases Reporte del coste del proceso. Criterios de calidad de la investigación. Referencias de estudios y trabajos empíricos sobre el análisis de los costes de la calidad en relación la metodología de investigación empleada. El Proceso de análisis inductivo. Resumen de los proyectos –casos de estudio. Coste laboral base empleado para estimar el coste del salario para los casos de estudio Estimación del coste horario de equipo empleado para los casos de estudio Formato empleado para la recopilación de tiempos de los procesos de conformidad para actividades claves de la MDP‐ UPC por proyecto. Formato para la recopilación de tiempos de no conformidades para actividades claves de la MDP‐UPC por proyecto. Formato para la recopilación de tiempos y costes para actividades claves de la MDP‐UPC. Costes de la calidad de la fase 1 de la MDP‐UPC para el proyecto 1. Costes de la calidad de la fase 1 de la MDP‐UPC para el proyecto 2. Costes de la calidad de la fase 1 de la MDP‐UPC para el proyecto 3. Costes de la calidad de la fase 1 de la MDP‐UPC para el proyecto 4. Costes de la calidad de la fase 1 de la MDP‐UPC para el proyecto 5. Costes de la calidad de la fase 2 de la MDP‐UPC para el proyecto 1. Costes de la calidad de la fase 2 de la MDP‐UPC para el proyecto 2. Costes de la calidad de la fase 2 de la MDP‐UPC para el proyecto 3. Costes de la calidad de la fase 2 de la MDP‐UPC para el proyecto 4.

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Titulo Costes de la calidad de la fase 2 proyecto 5. Costes de la calidad de la fase 3 proyecto 1. Costes de la calidad de la fase 3 proyecto 2. Costes de la calidad de la fase 3 proyecto 3. Costes de la calidad de la fase 3 proyecto 4. Costes de la calidad de la fase 3 proyecto 5. Costes de la calidad de la fase 4 proyecto 1. Costes de la calidad de la fase 4 proyecto 2. Costes de la calidad de la fase 4 proyecto 3. Costes de la calidad de la fase 4 proyecto 4. Costes de la calidad de la fase 4 proyecto 5. Costes de la calidad de la fase 5 proyecto 1. Costes de la calidad de la fase 5 proyecto 2. Costes de la calidad de la fase 5 proyecto 3. Costes de la calidad de la fase 5 proyecto 4. Costes de la calidad de la fase 5 proyecto 5. Costes de la calidad de la fase 6 proyecto 1. Costes de la calidad de la fase 6 proyecto 2. Costes de la calidad de la fase 6 proyecto 3. Costes de la calidad de la fase 6 proyecto 4. Costes de la calidad de la fase 6 proyecto 5. Costes de la calidad de la fase 7 proyecto 1. Costes de la calidad de la fase 7 proyecto 2. Costes de la calidad de la fase 7 proyecto 3. Costes de la calidad de la fase 7 proyecto 4. Costes de la calidad de la fase 7 proyecto 5.

de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el de la MDP‐UPC para el

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Num. 9.42 9.43 9.44 9.45 9.46 9.47 9.48 9.49 9.50 9.51 9.52 9.53 9.54 9.55 9.56 9.57 10.1

Titulo Costes de la calidad de la fase 8 de la MDP‐UPC para el proyecto 1. Costes de la calidad de la fase 8 de la MDP‐UPC para el proyecto 2. Costes de la calidad de la fase 8 de la MDP‐UPC para el proyecto 3. Costes de la calidad de la fase 8 de la MDP‐UPC para el proyecto 4. Costes de la calidad de la fase 8 de la MDP‐UPC para el proyecto 5. Costes de la calidad de la fase 9 de la MDP‐UPC para el proyecto 1. Costes de la calidad de la fase 9 de la MDP‐UPC para el proyecto 2. Costes de la calidad de la fase 9 de la MDP‐UPC para el proyecto 3. Costes de la calidad de la fase 9 de la MDP‐UPC para el proyecto 4. Costes de la calidad de la fase 9 de la MDP‐UPC para el proyecto 5. Costes de la calidad recopilados por fase y proyecto. Informe del coste del proceso de diseño para el proyecto‐1. Informe del coste del proceso de diseño para el proyecto‐2. Informe del coste del proceso de diseño para el proyecto‐3. Informe del coste del proceso de diseño para el proyecto‐4. Informe del coste del proceso de diseño para el proyecto‐5. Publicaciones derivadas de la tesis doctoral vs. temas‐índice

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II II II II II II

9.4.2 9.4.2 9.4.2 9.4.2 9.4.2 9.4.2 10.4

323 333 334 335 336 337 350

Relación de Figuras Num. 1.1 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.1 3.2 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12

4.13 5.1 5.2 6.1 6.2 6.3 6.4

Titulo Estructura temática de la tesis por capítulos Evolución de la calidad en el tiempo Vinculación entre el aseguramiento de la calidad y la mejora continua Modelo de Mejora Continua Alcance de la GCT Conceptos relativos a la gestión de la calidad Empleo de los reportes de campo para detectar variaciones, ordenar información y retener datos para estimaciones futuras La evolución de la gestión de la calidad total en la construcción Desarrollo cronológico del análisis de los modelos genéricos de los costes de la calidad. Opinión clásica (izquierda) y moderna (derecha) del enfoque PEF de los costes de la calidad Efecto del coste de evaluación sobre el número total de errores y el coste total de los errores cuando los costes individuales internos y externos son iguales Variación de los costes controlables de la calidad Coste directo de la calidad total en un periodo de tiempo cualquiera Efecto de la modificación de los costes controlables de calidad en un mismo producto Efecto de la modificación de los costes controlables de calidad en un mismo producto con una falta de consistencia en el proceso Identificación de los costes directos de la calidad Contexto general de costes en una empresa constructora Distribución de los costes normales y costes de la calidad Localización de cuentas relacionadas a costes de la calidad dentro de cuentas tradicionales Medición de los costes de la calidad por clases de organizaciones certificadas por la norma ISO 9000 en la comunidad Valenciana Utilización de modelos de costes de la calidad por organizaciones certificadas por la norma ISO 9000 en la comunidad Valenciana Desarrollo cronológico de los sistemas los costes de la calidad aplicados en proyectos de construcción Comparación cronológica del desarrollo de los modelos genéricos de los costes de la calidad y los desarrollados para proyectos de construcción Fases del proceso de diseño y proyecto en la construcción Etapas del proceso de diseño y su relación con la evolución del informe generado de acuerdo a la norma BS 7000 parte 4: 1996 Esquema de las fases de la MDP‐UPC Metodología de Diseño Proyectos de la UPC

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Parte I I

Apartado 1.5 2.1

Pág. 14 21

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Num. 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14 6.15 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12 7.13 7.14 7.15 7.16 7.17 7.18 7.19 7.20 7.21 7.22

Titulo Secuencia de las 9 fases Concepto de las fases de la MDP‐UPC: desde un escenario de conflicto real hasta un escenario real pero de solución Mejora de la calidad de los fases Sinergia creativa a través de un foro Trabajo colaborativo virtual Correlación de la MDP‐UPC con respecto a otros enfoques de diseño en proyectos de construcción Elementos de la norma ISO 9001 (color en azul) que incurren en el diseño (basado en la Norma ISO 9001:2008) Los costes de la calidad en el contexto de la mejora continua de acuerdo a las normas norma ISO 9000. Influencia del diseño en las características del proyecto Porcentaje de desviaciones de diseño con respecto al coste total del proyecto Esquema de líneas de estudio en el campo de la calidad en el diseño: cuantificación de los costes de la calidad y el carácter causal (orígenes) del de los mismos Marco teórico del enfoque CCDPC Proceso genérico Ejemplo de vínculo de los procesos a través de los departamentos en una organización Modelo de proceso básico del PCM Modelo PCM para un proceso de capacitación en seguridad en la construcción Modelo de coste del proceso típico para procesos de construcción Diagrama de flujo de la propuesta metodología para la medición y seguimiento de los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción (CCDPC). Diagrama de flujo de la fase 1 (del proceso del conflicto al problema técnico) de la MDP‐UPC Modelo PCM del proceso de la fase 1 de la MDP‐UPC Diagrama de flujo de la fase 2 (avance del sistema solución) de la MDP‐UPC. Modelo PCM del proceso de la fase 2 de la MDP‐UPC Diagrama de flujo de la fase 3 (el servicio deseado y las condiciones de prestación) de la MDP‐UPC. Modelo PCM del proceso de la fase 3 de la MDP‐UPC. Fases 1 a 3 de la MDP‐UPC, bajo un enfoque de procesos. Diagrama de flujo de la fase 4 (el sistema solución que proporcionará el servicio) de la MDP‐UPC. Modelo PCM del proceso de la fase 4 de la MDP‐UPC Diagrama de flujo de la fase 5 (los roles de las personas en el sistema solución) de la MDP‐UPC. Modelo PCM del proceso de la fase 5 de la MDP‐UPC. Diagrama de flujo de la fase 6 (calidad del servicio y peligrosidad del sistema) de la MDP‐UPC. Modelo PCM del proceso de la fase 5 de la MDP‐UPC. Fases 4 a 6 de la MDP‐UPC, bajo un enfoque de procesos. Diagrama de flujo de la fase 7 (especificaciones técnicas para el diseño del sistema real) de la MDP‐UPC.

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Parte I

Apartado 6.3.4

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Num. 7.23 7.24 7.25 7.26 7.27 7.28 7.29 7.30 7.31 8.1 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10 9.11 9.12 9.13 9.14 9.15 9.16 9.17 9.18 9.19 9.20 9.21 9.22 9.23 9.24 9.25 9.26 9.27

Titulo Modelo PCM del proceso de la fase 2 de la MDP‐UPC Diagrama de flujo de la fase 8 (la propuesta del proyecto) de la MDP‐UPC. Modelo PCM del proceso de la fase 8 de la MDP‐UPC. Diagrama de flujo de la fase 9 (presentación del proyecto) de la MDP‐UPC. Modelo PCM del proceso de la fase 9 de la MDP‐UPC. Fases 7 a 9 de la MDP‐UPC, bajo un enfoque de procesos. Relación de COC Y CONC por fases del proyecto. Porcentaje de CONC para fase, mostrando su línea de tendencia. Porcentajes de los COC y CONC para cada fase y sus líneas de tendencia. Procedimiento metodológico de la investigación. Cronograma de las actividades realizadas durante la obtención de datos. COC de la fase 1 de la MDP‐UPC para cada proyecto. CONC de la fase 1 de la MDP‐UPC para cada proyecto. COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 1. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad para la fase 1. COC de la fase 2 de la MDP‐UPC para cada proyecto. CONC de la fase 2 de la MDP‐UPC para cada proyecto. COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 2. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad para la fase 2. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 2 y fase 1. COC de la fase 3 de la MDP‐UPC para cada proyecto. CONC de la fase 3 de la MDP‐UPC para cada proyecto. COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 3. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad para la fase 3. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 3 y fase 2. COC de la fase 4 de la MDP‐UPC para cada proyecto. CONC de la fase 4 de la MDP‐UPC para cada proyecto. COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 4. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad para la fase 4. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 4 y fase 3. COC de la fase 5 de la MDP‐UPC para cada proyecto. CONC de la fase 5 de la MDP‐UPC para cada proyecto. COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 5. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad para la fase 5. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 5 y fase 4. COC de la fase 6 de la MDP‐UPC para cada proyecto. CONC de la fase 6 de la MDP‐UPC para cada proyecto.

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Num. 9.28 9.29 9.30 9.31 9.32 9.33 9.34 9.35 9.36 9.37 9.38 9.39 9.40 9.41 9.42 9.43 9.44 9.45 9.46 9.47 9.48 9.49 9.50 9.51 9.52 9.53 9.54

Titulo COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 6. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad para la fase 6. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 6 y fase 5. COC de la fase 7 de la MDP‐UPC para cada proyecto. CONC de la fase 7 de la MDP‐UPC para cada proyecto. COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 7. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad para la fase 7. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 7 y fase 6. COC de la fase 8 de la MDP‐UPC para cada proyecto. CONC de la fase 8 de la MDP‐UPC para cada proyecto. COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 8. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad para la fase 8. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 8 y fase 7. COC de la fase 9 de la MDP‐UPC para cada proyecto. CONC de la fase 9 de la MDP‐UPC para cada proyecto. COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 9. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad para la fase 9. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 9 y fase 8. COC de los cinco proyectos por fase. CONC de los cinco proyectos por fase. Costes de la Calidad de los cinco proyectos por fase. Tendencia de los Costes de la calidad (COC+CONC) promedio por fase. Relación porcentual de los CONC/Total por fase en los cinco proyectos. Líneas de tendencia de los CONC/Total de los cinco proyectos. Relación porcentual de los COC/Total por fase en los cinco proyectos. Líneas de tendencia de los promedios de las relaciones porcentuales de los CONC/Total y COC/Total por fase. COC y CONC finales para cada proyecto.

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Glosario de términos.

ASCE. American Society of Civil Engineers. AECA. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresa. AEC. Asociación Española para la Calidad. ASQC. American Society for Quality Control. BSCW. Basic Support for Cooperative Working. BSI. (British Estándar Institute). Institución de Normalización Británica. CCDPC. Metodología Costes de la Calidad en el Diseño de Proyectos de Construcción. CIMA. Chartered Institute of Management Accountants. COC. (Cost of conformance). Coste de conformidad. CONC. (Cost of no conformance). Coste de no conformidad. CONC/Total. Relación del CONC con respecto al coste total de la fase. CQCQS. (Construction Quality Cost Quantifying System). Sistema de cuantificación de coste de la calidad en la construcción. Desviación. Salidas de los especificaciones requeridas. EOQC. European Organization for Quality Control. ISO. International Standar Organization. GTC. Gestión Total de la Calidad. MDP‐UPC. Metodología de diseño de proyectos de la Universidad Politécnica de Cataluña. PECA. Círculo de calidad: Planeación, Ejecución, Control, Acción. PCM. (Process Cost Model) Modelo de Coste del Proceso. PEF. Prevención, evaluación y fallos. PROMQACS. (Project Management Quality Cost System). Sistema del coste de la calidad en la gestión de proyectos. QPMS. (Quality Performance Management System). Sistema de gestión del desempeño de la calidad. QPTS. (Quality Performance Tracking System). Sistema de seguimiento del desempeño de la calidad. QCM. (Quality Cost Matrix). Matriz de coste de la calidad. QCPCM. ( Quality Costs‐ Process Costs Model). Modelo de costes de la calidad del proceso. Reproceso. Trabajo repetido y que causa un tiempo extra, debido a una no conformidad en lo requerimientos. Es decir, trabajo innecesario por rehacer un proceso de manera incorrecta la primera vez, resultando un costo alto en relación a la calidad, producto o servicio. SGC. Sistema de gestión de la calidad TQM. Total Quality Management UE. Unión Europea

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xvi

Primera Parte. Marco Teorico

xviii

1. Introducción “La ciencia, considerada como todo un conjunto de conocimientos, es el producto más impersonal; pero considerada como un proyecto que se realiza de forma progresiva, es tan condicionada subjetiva y psicológicamente, como cualquier otra empresa humana” (Albert Einstein)

Desde de la segunda mitad de 2007 y hasta el primer semestre del 2009, el sector de la construcción se ha visto claramente

afectado por la crisis económica conocida y percibida por

todos, que en gran parte y especialmente en países como

España y Estados Unidos, ha sido una crisis inmobiliaria. En la

industria de la construcción la calidad ha llegado a ser una forma de ver a la competitividad; dicha competitividad requiere de una inversión en la calidad, en I+D+i y gestión de costes como medio para permitir que las empresas

permanezcan en el mercado. Hay un factor que hace la En este capítulo: diferencia entre la manera costosa y la forma provechosa de alcanzar calidad, ese factor son los costes de la calidad. Los costes de la calidad permiten a la gerencia de una organización, precisar las fuerzas y las debilidades de un sistema de gestión de la calidad (Ahmed et al., 2005).

1.1 Descripción del problema y su justificación. 1.2 Hipótesis. 1.3 Objetivos. 1.4 Metodología y organización del trabajo realizado. 1.5 Estructura del documento de tesis.

Los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción: un enfoque de procesos

La calidad en una empresa representa ciertos gastos, que no se refieren únicamente a los gastos del departamento de calidad, si es que lo tiene; estos gastos son los que se refieren a la corrección de fallas, de verificación de los procesos, de medidas que se tienen que tomar para un mejor producto; actualmente a esos costes se les llama costes de la calidad y que en muchas ocasiones se convierten en un obstáculo para la consideración de implementar un futuro sistema de calidad o incluso, ya teniendo uno, dudar de sus beneficios, debido al tiempo que pasa para que se noten o aprecien los resultados. Existen diversos enfoques para la gestión de la calidad, sin embargo, la norma ISO 9000 se considera que ha sido y seguirá siendo el sistema de gestión de la calidad más aceptado en la industria de la construcción alrededor del mundo (Tang et al., 2004). Esta norma está en línea con los conceptos de mejora continua bajo un enfoque de procesos, con el objetivo último de aproximarse al de Gestión Total de la Calidad (TQM, por sus siglas en ingles). Hay muchas formas de medir la calidad, los costes de la calidad son considerados por Crosby y Juran, como la principal de ellas. Una de las herramientas más eficaces para evaluar el éxito de un programa de la gestión de la calidad, es la medición de los costes de la calidad (Aoieong et al, 2002). El uso del concepto de los costes de la calidad se originó en la industria manufacturera en los comienzos de los años 50 del siglo XX; mientras que la atención a mejorar la calidad total en el proceso de la construcción, se ha dado desde los años 80, ya que el uso de las prácticas de la gestión de calidad en la industria de construcción ha ganado mucho renombre. Un acercamiento sistemático es necesario para la medición los costes de la calidad, especialmente en la industria de construcción, donde en un proyecto típico, se presentan un gran número y complejidad de las actividades implicadas. La Industria de la Construcción tiene una relación estrecha con la actividad económica en general, con la inversión del sector público y la capacidad de compra de la población. Una revisión extensa de la literatura demuestra que, hasta ahora, sólo algunas publicaciones se han escrito en el contexto de la construcción, de cómo los costes de la calidad podrían ser determinados (Aoieong et al, 2002). Un conocimiento adecuado y detallado de los costes de la calidad proporciona una herramienta de vital importancia en un proceso de mejora continua hacia la calidad en una empresa. De esta manera, se puede proporcionar a la administración de una empresa constructora en el lenguaje que maneja, términos de dinero,

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Primera Parte 1.Introducción

información relacionada a la calidad y productividad. Igualmente se puede cambiar la forma en que la dirección de la empresa y los empleados, piensan acerca de las fallas de la producción; es decir, se conoce las consecuencias de malas prácticas, así como sus repercusiones en las utilidades de la propia empresa (Dzul, 2004). La calidad, como concepto fundamental, debe aplicarse en todas las etapas de los proyectos de construcción. Pero, la experiencia ha demostrado que su aplicación en la etapa del desarrollo de la ingeniería del proyecto, el diseño, es la más trascendente, y más importante debido a los resultados favorables o negativos en el resto de las etapas: adquisiciones, construcción, equipamiento, pruebas y entrega (Horcasitas, 2001). Debido a que es común que en las empresas constructoras pequeñas y medianas, se desconoce los beneficios que proporcionaría un conocimiento apropiado de los costes de la calidad en las etapas del proyecto, no se cuenta con un sistema de gestión de la calidad; por lo que al dar una visión de los alcances benéficos del adecuado control de los costes de la calidad, se podría dar una herramienta para que dichas empresas, incluso sin certificar el aspecto de calidad, tengan mayor y creciente calidad en sus procesos y por consiguiente mayor productividad como empresa. Por otra parte, se considera que no existe un plan definido de aseguramiento de la calidad en el diseño de proyectos de construcción, reflejándose en la ocurrencia de cambios frecuentes durante ese proceso (Chuang y Tsai, 2005; Ezeldin y Abu‐Ghazala, 2007; Wang et al., 2007). De igual manera, no se cuenta con una metodología que permita conducir de manera sistemática los procesos de diseño del proyecto, sobre todo en la fase del diseño básico. Se han propuesto diversas aplicaciones de modelos genéricos de costes de la calidad para su seguimiento y control en proyectos de construcción, derivándose en diversos sistemas cuyo enfoque se centra en la ejecución del proyecto. Tang et al. (2005) propuso por primera vez, la medición de los costes de la calidad en procesos de planificación y programación en proyectos de construcción.

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1.1. Definición del problema objeto de investigación y su justificación. La calidad en la construcción debe ser un deseo buscado por todas las organizaciones involucradas con la actividad; por lo tanto, ésta debería formar parte de la misión empresarial. Su logro requiere identificar el camino apropiado, siendo necesario establecer las estrategias y tácticas más adecuadas para cada organización. La calidad debe ser un objetivo y meta, lo que significa que los procesos constructivos que dan como resultado final, el producto de la construcción, deben haber asegurado el cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos en el proyecto y las condiciones del contrato. El incumplimiento de cualquier requisito traerá como consecuencia la ejecución de reprocesos, con los efectos negativos inherentes de: mayor plazo, pérdidas, falta de confianza, penalidades, etc. Las exigencias que se reclaman desde la industria de la construcción en la actualidad, obligan el desarrollo de nuevas herramientas de gestión, que permitan potenciar los recursos, principalmente en países en donde la inversión es limitada. Al dar una visión de los alcances benéficos del adecuado control de los costes de la calidad en el diseño de proyectos, se daría una herramienta para que dichas empresas, incluso sin certificar el aspecto de calidad, tengan mayor y creciente calidad en sus procesos y por consiguiente mayor productividad como empresa. Love e Irani (2003) destacaron que la investigación del desarrollo de nuevas herramientas para la gestión de la calidad en proyectos de construcción, podría animar a una mejor práctica de la gestión de la calidad en proyectos dentro de la organización. Schiffauerova y Thomson (2006) sugieren animar a las compañías a informar sobre los datos de costes de la calidad, y ayudarlas a implementar sistemas de gestión de los mismos. El coste de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. Este trabajo, pretende profundizar en aspecto primordial y sin desarrollo actual, los costes de la calidad en el contexto del diseño de proyectos. Estos costes varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costes relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos.

4


Un sistema de costes de la calidad es una herramienta que ayuda que la dirección comprenda la magnitud del problema de la calidad, determina con precisión oportunidades para mejorar y mide los progresos que se están realizando con las actividades de mejora. De esta manera, un sistema de control de costes de calidad debería ir acompañado de un proceso de mejora eficaz que reduzca los errores que se están cometiendo tanto en las áreas administrativas como las de producción. Con la información obtenida o recopilada para la gestión de los costes de la calidad, se pueden detectar errores o malas prácticas en la administración, que se pueden convertir en estrategias para mejorar el conocimiento que se tiene acerca del adecuado control de los costes de calidad, así como para el manejo de ellos, si es que se lleva. En la industria de la construcción, recientemente se inicio el reconocimiento del potencial de la gestión de los costes de la calidad (Hall y Tomkins, 2001). Diversos estudios sobre estos costes, han sido realizados en los Estados Unidos de América (Davis et al., 1989; Burati et al., 1992), en Australia (Love et al., 1999b; Love and Li, 2000a), en Escandinavia (Nylen, 1999 citado por Hall y Tomkins, 2001) y en el Reino Unido (Abdul‐Rahman, 1996; Barber et al., 2000). Sin embargo, todos estos estudios previos de implementación de los costes de la calidad en la industria de la construcción han sido parciales. Se han enfocado en los fallos o errores en los procesos constructivos y en casos aislados, en el diseño del proyecto; haciéndose caso omiso al amplio alcance de la metodología completa de costes de la calidad. Low y Yeo (1998), describieron la importancia de los costes de la calidad en la industria de la construcción a través de tres factores: el alcance que pueden tener, ya que pueden ser extensos; en países como Estados Unidos el coste directo de reprocesos ha sido estimado en más de un 12% de los costes del proyecto; en el Reino Unido alrededor del 95% de los costes de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el coste de las fallas. Los costes de la calidad han sido encontrados en un rango del 5 al 25% de la producción anual de una organización (Love e Irani, 2003). En el caso de la industria de la construcción, Lam et al. (1994, citado por Low y Yeo, 1998) afirmaron que los costes de la calidad estaban entre de 8 a 15 % de los costes de la construcción total, de igual manera se han registrado cifras medias del 12.4% del coste del proyecto (Aoieong et al, 2002). El coste de esos retrabajos o desviaciones (costes de fallos) ha sido encontrado entre el 10 y 15% del valor de contrato (CIDA, 1994 citado por Love et al., 2000). En países de América Latina, tal

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es el caso de México, varios estudios, autores y empresas señalan que los costes de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales (Horcasitas, 2001). El siguiente factor son las consecuencias si los costes de la calidad no se conocen y controlan; cuando no hay quien se preocupe por dichos costes, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor‐productor‐distribuidor‐intermediario‐consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costes inferiores. Muchas empresas constructoras emplean equipos obsoletos, cuyos rendimientos se reflejan en elevados costes de producción y venta; en comparación a otra empresa que ha adquirido una nueva máquina, e incluso con mejores tecnologías, que reduce costes de producción y la hace más competitiva en el mercado. Dale y Plunkett (1991, citado por Low y Yeo, 1998) explican la necesidad de medir los costes de la calidad, ya que ayuda a revelar peculiaridades y anomalías en la asignación y estándares de costes que pueden pasar desapercibidos por los análisis comunes de operación y producción. Finalmente Low y Yeo (1998), describen la importancia de los costes de la calidad en relación a la productividad; ya que esta es una resultante del manejo de dichos costes. El propósito del conocimiento de los costes de la calidad es asegurarse de que las cosas están hechas bien y a la primera vez, y quitar o superar los factores que evitan que suceda esa condición deseada, tal como afirma Crosby (1991a). Cuando los trabajadores consumen su tiempo, haciendo las cosas para las que fueron empleados, sus resultados son claramente mejores, que los que tengan que hacer de nuevo su trabajo, debido a una mala calidad. Por todo lo anterior, la necesidad de desarrollo de herramientas que permitan medir el éxito de la gestión de la calidad en proyectos de construcción se justifica debido a que los costes de la calidad en la industria de construcción, en su totalidad, son relativamente altos, en relación a los costes totales del proyecto; además, el uso limitado de la gestión de la calidad en la construcción parece ser la tarea más desafiadora (Love e Irani, 2003). Sin embargo, debido a la complejidad de los procesos de la construcción, la medición y seguimiento de los costes de calidad es a menudo una tarea difícil (Aoieong et al.2002). En la actualidad existen muchas propuestas de modelos, métodos y técnicas de los costes de la calidad que proporcionan abundante información sobre el tema (Schiffauerova y Thomson, 2006); de igual manera se han planteado modelos en la gestión de proyectos de

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construcción, tales como : Quality Performance Management System desarrollado por el Quality Management Task Force en 1987; Quality Performance Tracking System de K. Davis en 1987; Quality Cost Matriz (Abdul‐Rahman, 1996), Construction Quality Cost Quantifying System(Low e Yeo, 1998), Process Model Cost (Aoieong et al., 2002) y el Project Management Quality Cost System(Love e Irani, 2003); destacando los diversos beneficios de esta herramienta de la calidad. Sin embargo, no se ha propuesto una metodología que permita gestionar los costes de la calidad en el contexto del diseño de proyectos, parte primordial en el ciclo de vida de un proyecto. La gestión de los costes del proyecto también debería considerar el efecto de las decisiones sobre los costes de la calidad, como herramienta innovadora de planificación e indicador de la calidad. Por otra parte, en un contexto más general, organismos de normalización, tanto internacionales como nacionales, han intensificado la publicación de estándares cuyo motivo principal se ha orientado a conducir las organizaciones hacia el objetivo final de la calidad total, tal como fue diseñada por la industria japonesa a finales del pasado siglo (Fernández, 2004). Es el caso de la Norma UNE 66175, Sistemas de Gestión de la calidad, Guía para la implantación de sistemas de indicadores, cuya conexión con la Norma ISO 9001:2000, se encuentra en el apartado ocho, dado que en él se contemplan las actividades de seguimiento y medición del sistema y de los productos. Los costes de la calidad, cubren esta exigencia también. Si se aplica un sistema de gestión de la calidad en una empresa, con o sin certificación, o si se requiere certificar la empresa según las normas ISO 9000, es indispensable observar los beneficios del sistema de gestión de la calidad. Se han desarrollado tesis doctorales que han profundizado en el conocimiento de los aspectos que influyen en la selección de un modelo de costes de calidad en una organización (Ayuso, 2001), también se ha analizado los modelos de costes de calidad y herramientas de gestión de la calidad que se utilizan en las empresas certificadas en la norma ISO 9000 (Climent, 2003). En relación a la industria de la construcción se ha abordado recientemente, el diseño de indicadores para procesos puntuales en proyectos de construcción o la implementación de Cuadros de Mando Integral (Garza, 2007); este conjunto de indicadores, tiene como principal carencia la manera de establecerlos, ya que abarcan todos los parámetros que pudieran medir el éxito de una empresa, diseñados por los responsables de su gestión.

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De esta manera y ante este contexto, nos podemos plantear el siguiente par de interrogantes: •

¿Cómo se podría orientar y mejorar las actividades en los procesos de diseño, planificar el futuro y así cuantificar la eficiencia y eficacia en el diseño de proyectos de construcción?

•

Partiendo de la necesidad de una herramienta metodológica para la medición de la calidad en los procesos de diseño ¿cuáles serían las bases teóricas más adecuadas, para conformarla?

1.2 Hipótesis. Existen modelos que permiten medir los costes de la calidad en proyectos de construcción; sin embargo, estos se aplican a partir de la fase de ejecución del proyecto, sin tomar en cuenta los procesos de diseño y formulación del mismo. Ante esta la problemática general, existe la necesidad de desarrollar una metodología que proporcione una herramienta para medir y dar seguimiento a los costes de la calidad, bajo un enfoque práctico y centrado en la fase carente de desarrollo en proyectos de construcción, el diseño. Una vez aproximado el problema y el objeto de estudio, se pueden extraer una serie de conclusiones para su contrastación. Estas afirmaciones son las que forman las hipótesis de la presente investigación y que se describen a continuación. Las hipótesis que se plantean son las siguientes: •

Se puede obtener una herramienta metodológica que permita medir y dar seguimiento a los costes de la calidad en la fase de diseño de proyectos de construcción, a partir de la aplicación del modelo de Costes de la Calidad por Procesos (PCM), tomando como base teórica de diseño, la que proporciona la Metodología de Diseño de Proyectos de la Universidad Politécnica de Cataluña (MDP‐UPC).

•

A partir de esa herramienta metodológica, se puede orientar y mejorar las actividades actuales, así como planificar el futuro; ya que cuantificando la eficiencia y eficacia de las actividades pasadas, se proporcionan datos que se pueden analizar para poner de relieve las áreas con problemas importantes. 8


1.3 Objetivos. Objetivo general. El objetivo de este trabajo es proponer y dar un acercamiento de aplicación de una metodología, para el seguimiento y control de los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción a partir de la Metodología de Diseño de Proyectos de la Universidad Politécnica de Cataluña, bajo un enfoque de procesos delimitado por el modelo de Costes de la Calidad por Procesos; obteniendo una herramienta de planificación de la calidad dentro de una línea de mejora continua en proyectos de construcción.

Objetivos específicos. Basándose en el objetivo general, se pueden establecer una serie de objetivos específicos: •

Analizar los componentes metodológicas de la gestión de la calidad en el diseño y dirección de proyectos, para contextualizar y destacar la importancia de la relación con los costes de la calidad.

•

Analizar los parámetros de gestión de los costes de la calidad, los modelos genéricos, su actualidad y desarrollo, así como las ventajas al emplear un control adecuado de los mismos, en el diseño y gestión de proyectos de construcción.

•

Analizar los modelos desarrollados para la medición y seguimiento de los costes de la calidad en proyectos de construcción y de esta manera identificar los parámetros que condicionan su aplicación y alcance.

•

Establecer una propuesta metodológica que permita gestionar los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción; partiendo de una base teórica de diseño de proyectos y de costes de la calidad.

•

Analizar los resultados obtenidos en la aplicación de la metodología propuesta en un caso de estudio.

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1.4 Metodología y organización del trabajo realizado. De manera general, la metodología de investigación que se utilizó en la realización de esta tesis fue una investigación documental y una investigación de campo, mediante el método del caso: • Investigación documental: el análisis documental permite, tras analizar la bibliografía existente, establecer el marco teórico de referencia de la investigación. Consistió en una revisión bibliográfica (revistas, libros, artículos de investigación, consultas en Internet, etc.) con el objetivo de documentar el estado del arte actual. • Investigación de campo: para la investigación de campo se ha seleccionado el método del caso, ya que de acuerdo con Yin (1989): “los casos son una investigación empírica que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real”.

De acuerdo a la metodología empleada, se desarrollaron las actividades de la siguiente manera: 1. La primera etapa incluyó una planificación adecuada y un estudio del estado del arte en el campo de la tesis. Durante esta actividad se identificaran los problemas presentes en las soluciones propuestas por otros autores y se establecieron los requisitos de la tesis. Se realizaran las siguientes fases: •

Identificación de las tareas oportunas a realizar. Investigación bibliográfica, a través de la lectura de artículos, base de datos, proyectos y documentación relacionados a la calidad, gestión de proyectos y gestión de los costes de la calidad. Unos de los objetivos principales de esta fase fue conformar una visión general de artículos recientes de investigación sobre los costes de la calidad; concentrándose en los que describen, analizan o desarrollan dichos modelos y en los trabajos que proveen pruebas del uso exitoso de estos métodos.

•

Se definieron los requisitos e identificaron necesidades. Es decir, se plantearan los problemas presentes en las soluciones propuestas por otros autores y se establecerán los requisitos de la tesis. Analizando las conclusiones obtenidas y observando las carencias de las técnicas de gestión de costes de la calidad en la gestión de proyectos de construcción, propuestas hasta el momento; se plantea la conveniencia de proponer una

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herramienta que aborde dicha tarea, proporcionando una herramienta no solo de control, sino que permita medir la mejora de calidad. •

La siguiente etapa se centró en el inicio de proponer la gestión de los costes de la calidad en el diseño de proyectos, una vez que se establecieron las limitaciones existentes. En esta etapa se contextualizara en el diseño y gestión de los proyectos de construcción, resaltando las características propias del área. Mediante una investigación bibliográfica, referencia a casos prácticos y un análisis tutelada de la información obtenida; permitiendo definir los factores involucrados. Se realizaran las siguientes etapas: -

Revisión exhaustiva y exposición de la Metodología de Diseño de Proyectos de la UPC, como base teórica de diseño de proyectos.

-

Revisión exhaustiva y descripción del modelo PCM (Process Cost Model), modelo de costes de calidad por procesos, que ha sido desarrollado por la British Standards Institution en su norma BS 6143 Parte 1.

2. Como siguiente etapa, se determinaron los componentes de la propuesta metodológica para la implementación de un sistema de costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción (CCDPC); en base a las conclusiones obtenidas con anterioridad. Se considera en esta etapa: •

Definición de la teoría base de diseño de proyectos.

•

Establecimiento de los procesos de diseño, reforzados con publicaciones recientes, que se enfocan en el tratamiento del diseño de proyectos de construcción.

•

Establecimiento del modelo de implementación del PCM, de acuerdo a las características de los procesos de diseño.

•

Formatos de informes, reportes y seguimiento de los costes de la calidad.

•

Lineamientos para los procesos de mejora.

3. A partir de esta etapa se realizó una investigación de campo, mediante el método del estudio de caso; a través de la aplicación y análisis de la propuesta metodológica CCDPC. Para esto, se emplearon grupos de trabajo en la titulación de Ingeniería Industrial de la UPC. En esta etapa el doctorando tutorizó la formulación de los proyectos, para la aplicación de la metodología CCDPC propuesta:

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•

Selección de Proyectos

•

Aplicación de la propuesta CCDPC

•

Tutorización del trabajo de diseño

•

Conclusiones y mejora en los componentes de la propuesta CCDPC.

4. Se realizó un análisis global y discusión de los resultados obtenidos para: •

Establecieron conclusiones finales.

•

Validar hipótesis.

•

Redacción de la tesis

1.5 Estructura del documento de tesis. La estructura de la tesis está relacionada con las etapas descritas anteriormente; así, el trabajo está dividido en 2 partes y 10 capítulos que recogen el contenido de la misma. La primera parte está compuesta por 7 capítulos, que se divide en dos grupos que definen el marco teórico de referencia: bases del marco teórico (calidad, costes de la calidad y la industria de la construcción) y una profundización en el contexto teórico (costes de la calidad y diseño en la industria de la construcción). En esta primera parte se plantean los conceptos que se van a analizar y se trata de establecer, a partir de la revisión de la bibliografía, la base conceptual en la que se basa la investigación, así como el desarrollo de la propuesta metodológica de esta tesis. La segunda parte está formada por 3 capítulos que constituyen la evidencia empírica de la propuesta metodológica de este trabajo, a través de casos de estudio. El capitulo uno (C1) corresponde a una introducción, donde se hace una descripción concisa del contexto de estudio y de la justificación de la investigación; seguidamente se describen los objetivos planteados para su consecución al concluir la tesis. Por último, se define la metodología y organización del trabajo realizado, así como la estructura de la investigación. En el capítulo dos (C2) se describen los principales conceptos relacionados a la calidad; presentando de manera ordenada conceptos que se emplearan en el desarrollo de la tesis: concepto actual y enfoques de calidad, sistemas de gestión y normalización de la calidad.

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En el capitulo tres (C3) se describen aspectos relacionados a la industria de la construcción: características del sector, conceptos relacionados a la calidad en la misma (ISO 9000, TQM), así como aspectos referentes I+D en este sector, con el objetivo de obtener un contexto actual y contribuir a la construcción del marco teórico. El capítulo cuatro (C4), muestra el resultado del análisis de los modelos genéricos de costes de la calidad, para definir su importancia y utilidad en un sistema de gestión de la calidad; desde una revisión de los modelos clásicos, hasta las pocas evidencias bibliográficas de datos sobre el tema. Después de estos capítulos se inició una profundización en el contexto teórico, investigando en los temas de costes de la calidad y diseño en la industria de la construcción. En el capitulo cinco (C5) se realizó una investigación de las metodologías desarrolladas para el seguimiento y control de los costes de la calidad en proyectos de construcción hasta este momento, proporcionando un contexto actual de esta herramienta de calidad en esta industria. De esta manera, se realizó un análisis de los modelos, determinando el alcance y limitaciones de los mismos, proporcionando los requisitos para el desarrollo de de una solución a los problemas y carencias detectadas. En el capítulo seis (C6) se describen los conceptos relacionados al diseño en el proyecto, prácticas actuales documentadas en la industria y en especifico en la industria de la construcción; de igual manera se profundizó en el análisis de temas, tales como, la gestión de la calidad en dicha fase del proyecto. Partiendo de la necesidad de medición de la calidad en el diseño dentro de la industria de la construcción, a continuación en el capítulo siete (C7), se realiza una descripción detallada del desarrollo de la propuesta metodológica para dar seguimiento a los costes de la calidad en el diseño de proyectos (CCDPC); .permitiendo mostrar las características principales y conclusiones del modelo desarrollado. Después de desarrollada la propuesta metodológica CCDPC, inicia la segunda parte de esta tesis; que corresponde a la evidencia empírica de la propuesta. En capitulo ocho (C8) se analiza la naturaleza, el ámbito de aplicación y el estatus cognitivo del estudio de casos; ya que se empleó como método de investigación en esta etapa. De esta manera, se señalan las características y el tipo de conocimiento que aporta, para obtener resultados con fiabilidad en la investigación. A continuación en el capitulo nueve (C9), siguiendo y describiendo un esquema de protocolo de estudios de caso, se muestran los resultados obtenidos en los

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cinco casos desarrollados, así como las principales conclusiones obtenidas mediante un análisis y valoración de la información obtenida. Por lo que en este capítulo se recoge la información necesaria para la validación de una de las principales hipótesis planteadas en el trabajo. Se finaliza la tesis con el capítulo 10, donde se presentan las principales conclusiones obtenidas derivadas del proceso de la investigación y se proponen las líneas de investigaciones futuras, así como las publicaciones derivadas de la tesis. En la figura 1.1, se puede observar las principales áreas temáticas de la tesis y la relación entre ellas, desarrolladas en los capítulos.

Figura 1.1. Estructura temática de la tesis por capítulos.

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Primera Parte 2.Concepto de calidad y su evolución

Bases del marco teórico: calidad, costes de la calidad y la industria de la construcción

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2. Concepto de calidad y su evolución “La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia” (John Ruskin)

El concepto de calidad ha evolucionado desde sus orígenes en la revolución industrial hasta nuestros días (Cortes et al., 1999), dando lugar a sucesivas teorías y enfoques que

complementan los anteriores hasta llegar a la gestión de calidad total, incluyendo no solamente el cumplimiento con las especificaciones sino también el valor estratégico y la

satisfacción del cliente.

En este capítulo:

Hoy en día las empresas que pretenden ser competitivas en un mercado tan exigente, requieren de cambios en su organización, con un fin de mejoramiento continuo, hacia una calidad total. En el caso de las industrias, tal como el de la construcción, requiere contar con empresas que estén

2.1. Evolución de la calidad y principales aportaciones a la creación del concepto de calidad. 2.2. Conceptos de calidad y enfoques para su gestión. 2.3 Sistema de gestión de la calidad (SGC) 2.4 Conclusiones previas.


consientes y preparadas para los cambios y mejoras que deben realizar para lograr sus metas y su permanencia en el medio. En este capítulo se pretende dar una visión de los principales conceptos relacionados a la calidad; de esta manera se considera necesario presentar de un modo ordenado los conceptos que se emplearan de manera general cuando hablamos de calidad.

2.1. Evolución de la calidad y principales aportaciones a la creación del concepto de calidad. En la época preindustrial, los trabajos de manufactura tenían que ver con la artesanía. El juicio acerca de la calidad del producto se basaba en la relación existente entre el artesano y el cliente. El artesano elaboraba el producto de acuerdo con las características pedidas por el cliente, por lo que él sabia de inmediato si su trabajo había dejado satisfecho al cliente. En la época industrial surgió la producción masiva de productos terminados o piezas que posteriormente serían ensamblados. De esta manera, el concepto de calidad ha evolucionado a través del tiempo desde planteamientos de inspección del producto final y control de procesos, pasando por el aseguramiento de la calidad, gestión de calidad, mejora continua, calidad total y calidad integrada, hasta la moderna idea de la excelencia empresarial. La figura 2.1 relaciona esta evolución temporal con la creciente implicación de la dirección, a través de diferentes etapas o enfoques, las cuales se mencionan y se describen a continuación, haciendo referencia a los principales autores y precursores de los conceptos modernos de calidad. El control de la calidad mediante la inspección. Esta etapa coincide con la producción de artículos en serie; en la que se veía que el producto estuviera adecuado para la función a la que estaba destinado, al final de la línea de producción. De esta manera, en las fábricas se introdujo un departamento encargado de esta inspección, llamado departamento de calidad. En su obra The Control of Quality in Manufacturing, G. S. Radford afirmó que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; y una vez que han sido detectados, personas especializadas le ponen remedio. Lo importante era que el producto cumpliera con los estándares establecidos, ya que el cliente juzgaba la calidad del producto de acuerdo a su uniformidad (Gutiérrez, 1989).

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Figura 2.1. Evolución de la calidad en el tiempo (Marez, 2007). Control estadístico de la calidad. En la década de 1930 la Bell Telephone Laboratories realizó investigaciones que dieron origen a lo que actualmente se le conoce como control estadístico de calidad. Dentro de este grupo de investigadores se encontraban W. A. Shewart, Harold Dodge, Harry Roming y, mas tarde, G.D. Edwards y Joseph Juran, los cuales con el tiempo legarían a hacer figuras del movimiento hacia la calidad. En 1924 el Dr. Walter Shewhart introdujo el control de calidad estadístico. Ello proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Los conceptos y las técnicas del control estadístico se introdujeron en el ámbito universitario debido a la necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperación de importante universidades de Estados Unidos; los estudiantes que habían tomado cursos empezaron a integrar sociedades locales de control de calidad; y en 1946 se instituyo la American Society of Quality Control (ASQC). A pesar de que la calidad ya era parte de la enseñanza académica, se creía que su aplicación era únicamente a las áreas de manufactura y producción. Con relación a esto se inicia una nueva etapa del movimiento hacia a la calidad, cuando se percibió que el control de la calidad tiene influencia en la administración. Aseguramiento de la calidad: además del mejoramiento del proceso, se percibe la necesidad de asegurar el mejoramiento introducido. Antes de la década de 1950, los trabajos se habían centrado al control estadístico del proceso, ya que en esta forma era 21


posible tomar medidas para la prevención de las deficiencias; Sin embargo, fue necesario asegurar el mejoramiento que se había logrado en la calidad. Esta nueva etapa, incluía un compromiso de la administración; ya que se necesitaría un presupuesto especifico para los programas de calidad. Dentro de esta época surgieron en los Estados Unidos cuatro autores de trascendental importancia: Edward Deming, Joseph Juran, Philip Crosby y Armand Feigenbaum y en Japón surgió Kaoru Ishikaw. W. Edwards Deming es uno de los grandes representantes de la evolución de la calidad debido, principalmente, a su planteamiento visionario de la responsabilidad de la administración y a la influencia que tuvo en el movimiento japonés hacia la calidad. Él planteaba que si se mejoraba la calidad disminuirían los costos; y esta reducción en conjunto con el mejoramiento de la calidad se traducen en mayor productividad. Dedicado a la estadística había trabajado en la Bell Systems con Walter Shewhart y George Edwards, fue invitado a hablar en 1950 ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país en la postguerra, intentando entrar en los mercados extranjeros y cambiando la reputación del Japón de producir artículos de calidad; Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía. Los industriales japoneses siguieron las enseñanzas del Dr. Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y se reforzaron de forma increíble. En la publicación de Deming Out of the crisis (Fuera de la crisis) expone su teoría sobre la administración para alcanzar el mejoramiento de la calidad, la productividad y la posición competitiva. En sus catorce puntos Deming hizo operativa su teoría de la administración de la calidad (Deming, 1982). La teoría de Deming de la administración incluye el uso de herramientas estadísticas y técnicas del comportamiento. A continuación se mencionan los catorce puntos de Deming para administrar el mejoramiento sin término del proceso ampliado (Gutiérrez, 1989):

1.‐ Crear un constante propósito hacia el mejoramiento del producto y del servicio,

con el objetivo de hacerse competitivo, permanecer en los negocios y proporcionar oportunidades de trabajo.

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2.‐ Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La

administración en el occidente debe despertar al reto, asumir sus responsabilidades y tomar el liderazgo como cambio.

3.‐ Cesar la dependencia en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminar la

necesidad de la inspección, imponiendo en primer lugar la calidad en los productos.

4.‐ Terminar la práctica de otorgar los negocios basándose en la etiqueta del precio

marcado. En lugar de ello, reducir al mínimo el costo total. Tener un solo proveedor para cada renglón individual, basándose en una relación de lealtad y confianza a largo plazo.

5.‐ Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicios,

para subir la calidad y la productividad, disminuyendo así los costos en forma constante.

6.‐ Establecer el entrenamiento en el trabajo.

7.‐ Establecer un liderazgo. El propósito de esto debe ser ayudar a las personas,

maquinas y artefactos a ejecutar un trabajo menor. El liderazgo de la gerencia necesita una revisión mayor, así como el de los empleados de la producción.

8.‐ Eliminar los temores, de modo que todos puedan trabajar eficientemente para la

compañía.

9.‐ Echar abajo las barreras entre los departamentos. El personal en investigaciones

diseño, ventas y producción debe trabajar como un grupo para predecir los problemas de la producción y en el uso que puedan encontrarse con el producto o servicio.

10.‐ Eliminar las consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo,

pidiéndole cero defectos y nuevos niveles de productividad.

11a.‐ Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la fábrica. Sustituir el

liderazgo.

11b.‐ Eliminar la administración por objetivos.‐ Eliminar la administración por

números o metas numéricas. Sustituir el liderazgo.

12a.‐ Romper las barreras que roban al trabajador contratado por horas su derecho a

sentirse orgulloso del trabajo realizado. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar, de pensar solamente en números a pensar en calidad.

12b.‐ Romper las barreras que roban al personal administrativo y técnico su derecho

a sentirse orgullosos del trabajo realizado. Ello significa “entre otras cosas”, abolir la calificación anual o calificación por méritos y de la administración por objetivos, la administración por números.

13.‐ Establecer un programa vigoroso de educación y mejoramiento de sí‐mismo.

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14.‐ Poner a todo el mundo en la compañía a trabajaren el logro de esa

transformación. La transformación es labor de todos. Joseph Juran, trató el tema de los costes de la calidad y de los ahorros que pueden lograrse si se controlan de manera adecuada dichos costos (Juran, 1990). En 1951 publicó su libro Quality Control Handbook, donde abordo el tema mencionado. En 1954 fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocaba desempeñar en la obtención de actividades del control de calidad. Al principio los administradores japoneses no estaban interesados en las actividades de control de calidad, pero el Dr. Juran logro obtener su apoyo y entrega a las mismas. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades de la calidad basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la calidad en todos los aspectos de la administración en una organización. El concepto de control total de calidad fue propuesto por primera vez por Armand Feigenbaum en 1956, al publicar su libro Total Quality Control; Feigenbaum (1994) partía del principio de que la calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso, así como que el control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Feigenbaum afirmaba que para la existencia de productos de alta calidad, el departamento de producción o manufactura debería trabajar en conjunto con todos los que intervienen en cada proceso de dicha producción. Dentro de esta teoría se planteaba la necesidad de que los diferentes departamentos de la empresa deberían de intervenir, tanto en el control del diseño como de los materiales para su elaboración y en el control del producto que será vendido. Era necesario crear equipos interdepartamentales para tratar los puntos de vista de cada departamento con el objetivo de no cometer errores en el proceso. De esta manera, la administración es responsable de la efectividad del sistema. En 1946 se instituyó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros); una de las primeras actividades de la fue la de formar el Grupo de Investigación del Control de Calidad(Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Dr. Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Tetsuichi Asaka. Estas tres personas desarrollaron y dirigieron el control de calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de calidad.

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A Kaoru Ishikawa también se le considera el creador del concepto de control total de la calidad; sin embargo, este nombre había sido fijado en esa misma década de los años cincuenta, como se mencionó, por Armand Feigenbaum. En 1958, el Dr. Ishikawa dirigiendo un equipo japonés de estudios de control de calidad, visito a Feigenbaum en la General Electric; al equipo le gusto el nombre de TQC y lo llevo consigo al Japón; sin embargo, el TQC japonés difiere del de A. Feigenbaum. El Dr. Kaoru Ishikawa consideró que el término control, tratándose de calidad, salía sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos; prefiriendo incluirle el adjetivo “Total”, para indicar o subrayar que los productos y servicios deben ser perfectos. Dentro de las aportaciones más relevantes del Dr. Ishikawa para la gestión actual de los sistemas de calidad, esta la llamada la teoría círculos de calidad; a continuación se expresa una breve semblanza de dichas ideas (Ishikawa, 1994): •

La participación en un Círculo de Calidad (CC) es voluntaria, aunque se espera la participación activa de todos los participantes.

•

La formación y el trabajo en un proyecto se deben realizar a costa del tiempo de la empresa.

•

La sistemática de trabajo gira en torno al líder del grupo.

•

Las nominaciones de proyectos de mejora pueden ser iniciativa tanto de los trabajadores como de los directivos.

•

Los proyectos estarán relacionados con las tareas propias de la actividad de sus miembros.

•

La selección de un proyecto para su ejecución efectiva corresponderá a la dirección con acuerdo del CC.

Philip B. Crosby fue presidente del Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa International Telephone and Telegraph. Crosby es el creador del concepto Cero defectos y Buck‐ a‐day (Aprovecha el día); es uno de los grandes en el tema de administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas actuales (CCC, 2009). En la décadas de los ochenta del siglo pasado, dentro de sus publicaciones más importantes están la calidad es gratis‐ el arte de cerciorarse de la calidad (Crosby, 1991a) y Calidad sin lágrimas‐ el arte de administrar sin problemas (Crosby, 1991b). Dentro de estas publicaciones Crosby expone historias de su vida

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real, que ilustran como sus conceptos han funcionado en los negocios en las circunstancias actuales. Dentro de sus ideas de compresión del concepto de calidad Crosby asegura que esta es una forma de incrementar las utilidades; afirma que si nos concentramos en asegurar la calidad, probablemente se podrán incrementar las utilidades en un 5% a un 10% sobre las ventas. Crosby muestra cómo superar la idea tradicional de que el control de calidad es algo que solo se aplica en la producción en línea, y no en la oficina administrativa. La calidad como estrategia a emplear, para tener éxito frente a la competencia: gestión de la calidad. En esta etapa se consideran las dos últimas etapas (control y aseguramiento de la calidad); en la cual existió un cambio en la forma en que la administración maneja la calidad. Se considera a la calidad como una estrategia competitiva, cuando la administración toma como base de su planeación estratégica los requerimientos del cliente y la calidad que ofrecen los productos de la competencia; en otras palabras, se trata de planear las actividades de tal manera que el producto satisfaga los requerimientos, con una calidad superior a la que ofrece la competencia (Gutierrez, 1989). Finalmente, se considera la moderna idea de la excelencia empresarial, en la que se busca una estrategia de gestión global a largo plazo, así como una participación de todos los miembros de la organización para el beneficio de propio de la misma, sus clientes y la sociedad en general; tomando en cuenta las características actuales y cambiantes de la economía y la sociedad (Marez, 2007).

2.2. Conceptos de calidad y enfoques para su gestión. Un producto debe tener un mercado, independientemente de la mejora que se realice en su proceso de producción, dando como resultado productos bien elaborados; estos productos deben responder a los requerimientos o expectativas de los clientes para tener competitividad. Con estas ideas se puede hablar de calidad en un producto o servicio. No existe un sólo concepto de calidad, y los que hay no son validos para todas las organizaciones y sectores en todas las situaciones. La calidad puede ser entendida como un estado que reúne los requerimientos legales, estéticos y funcionales de un producto o proyecto para el cliente; dichos requerimientos pueden ser simples o complejos, expresados en términos del resultado requerido o como una descripción detallada de lo que hay que hacer. Después de

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la Segunda Guerra Mundial, dos fuerzas importantes emergieron y que han tenido un profundo impacto en el concepto de calidad: (a) la revolución japonesa en calidad y (2) la prominencia de calidad del producto en la mente del público. Durante el Siglo XX, un significante cuerpo de conocimiento para lograr una calidad superior emergió, promovido por Juran, Deming, Feigenbaum e Ishikawa. El diccionario de la Real Academia Española define calidad como la "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie" (RAE, 2009). Sin embargo, en el campo de las organizaciones, la calidad ha sido definida de diferentes maneras: • Deming (1989) afirma que la calidad consiste en la "contribución a la satisfacción de las necesidades de los clientes". • Juran (1990) considera la calidad del producto como "la adecuación para el uso al que se destina". Se trata de buscar el producto mejor adaptado a las necesidades del cliente, considerando también el diseño del producto. • Tenner y DeToro (1996) consideran que la calidad es aquella "estrategia que ofrece bienes y servicios que satisfagan completamente a los clientes externos e internos, atendiendo a sus expectativas explícitas". • Crosby (1991a) define a la calidad como "la acomodación a las exigencias o requisitos de los clientes". • Las normas ISO 9000:2000 correspondientes para la gestión de la calidad, definen a la calidad como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos (ISO, 2000). De esta manera, se pueden tener en cuenta dos características importantes en estas definiciones:

1.‐ La calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las

necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto.

2.‐ La calidad consiste en no tener deficiencias (Juran y Gryna, 1996).

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Una vez que hemos definido que se entiende por calidad, a continuación se describen los principales enfoques que han dado lugar dichas definiciones o formas de entender la calidad.

2.2.1 Aseguramiento de la calidad. La actividad que nos proporciona la evidencia de que podemos confiar en que la función de la calidad se ha llevado a cabo con efectividad, se le denomina aseguramiento de la calidad. El aseguramiento de la calidad tiene una función preventiva ante los problemas al primer aviso de dificultades futuras. Dichos avisos juegan un importante papel importante de problemas internos como externos en la empresa. Para los productos de larga vida, el aseguramiento de la calidad se alcanza a través de ensayos más elaborados para los que carecen de instalación la mayor parte de comerciantes y usuarios. De esta manera, deben obtener el aseguramiento de la calidad por otros medios, ya sea de la reputación del fabricante, de ensayes de laboratorio diferentes o través de la garantía (Juran y Gryna, 1995). Para cumplir con todas las necesidades que exige un producto que satisfaga los requisitos del cliente, el fabricante debe no sólo producir el artículo sino también preparar y poner a disposición del consumidor la prueba de que es apto para su utilización. En productos complejos, esta prueba puede ser: 1.‐ Un plan formal que explique de forma clara, para todas las fases del producto, cómo se alcanza la aptitud de uso. 2.‐ Un sistema de revisiones para verificar que el plan, si se sigue, alcanza la aptitud de uso. 3.‐ un sistema de auditorias para verificar que los planes se siguen realmente. 4.‐Un sistema que suministre datos sobre la calidad final. Las normas ISO 9000:2000 definen el aseguramiento de la calidad como parte de las actividades coordinadas para dirigir y controlar un conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones en lo relativo al grado en que un conjunto de rasgos diferenciadores inherentes cumplen con las necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias, orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán dichas necesidades o expectativas de la calidad.

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2.2.2 Mejora continua. Se entiende por mejora continua a la política de mejorar constantemente y en forma gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejora lograda; esto se hace posible partiendo de estándares establecidos, y alcanzar cada vez niveles de calidad más elevados. Según Deming (1989), para obtener la calidad que satisfaga a los clientes, debe darse una interacción de las actividades, de diseño de producto, de fabricación y de ventas, con el propósito de mejorar los niveles de calidad, y esta interacción debe repetirse en forma cíclica. Dicha interacción y la forma cíclica de actuar, es lo que se conoce como Circulo de Deming. Este círculo se le conoce comúnmente como PECA (Planeación, Ejecución, Control, Acción) y esta basado en un procedimiento en el que se realizan los siguientes pasos: 1.‐ Se conocen las necesidades de los clientes. 2.‐ Se diseña el producto en tal forma que este responda a dichas necesidades. 3.‐ El producto se manufactura de acuerdo con el diseño y se pone a prueba. 4.‐ Se hacen las modificaciones que han sido resultado de las pruebas hechas y el producto se ofrece al público. 5.‐ Se comprueba la reacción de los consumidores con respecto al producto. Con base a estas reacciones se diseña de nuevo el producto, repitiendo el ciclo a partir del paso 2, y así sucesivamente. Este es el proceso de mejora continua que, en una forma gradual y mediante pequeños cambios, va mejorando y perfeccionando los estándares de calidad. Se requiere que dicho mejoramiento continuo se aplique a cada y en cada una de las etapas proceso, es decir, a cada departamento de la empresa. Al dividir un sistema en procesos parciales, cada proceso y cada etapa tiene un cliente que es el proceso y etapa siguientes; de esta manera, el cliente no es sólo aquel que en último termino adquiere el producto o recibe el servicio, sino también el departamento o persona física que recibe lo que es el resultado de la transformación de insumos llevada a cabo en el proceso anterior. Así cada departamento de una empresa, como proveedor del departamento siguiente, debe llevar a cabo su trabajo tomando en cuenta las expectativas de su cliente interno, que lo constituye el departamento interno; por lo que, debe proceder a aplicar en sus actividades el circulo de Deming.

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Al final de cada ciclo hay que tratar de institucionalizar las mejoras; para seguir con el procedimiento de mejora continua, los estándares establecidos como producto de un primer ciclo, deben ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas mejoras. El círculo de Deming es un proceso a través del cual se establecen constantemente nuevos estándares de calidad con el fin de que éstos, vuelvan a ser revisados y remplazados por estándares mejores. Lográndose con esto, un perfeccionamiento del producto en forma gradual. Para que la mejora continua se de en una empresa, el ciclo PECA se deberá aplicar en todos los niveles de la organización, desde los altos directivos hasta los trabajadores; destacando que existirán interacciones entre todos los elementos, por lo que la toma de decisiones esto se debe realizar con una unión de esfuerzos. La mejora continua tiene como base la retroalimentación del proceso (ciclo de calidad), pero también el cliente proporciona una retroalimentación, por medio de sus reacciones. A continuación se presenta un esquema en el que se aprecia la vinculación de los conceptos de aseguramiento de la calidad y el tratado en este inciso, mejora continua (figura 2.2). Actualmente y desde las dos últimas décadas el interés por la gestión de la calidad ha aumentado en todo el mundo; la adopción de sistemas tales como, la Gestión de la Calidad Total que se inicio a mediados de los años 80, ha permitido a las empresas del sector de la industria ser más eficaces y capaces para introducir la mejora continua.

Clientes

Ciclo de Calidad

Retroalimentación del mercado Proceso

Retroalimentación inmediata

Aseguramiento de la Calidad

Figura 2.2. Vinculación entre el aseguramiento de la calidad y la mejora continua.

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La obtención de los costes de la calidad basada en el análisis detallado de los procesos y actividades de producción, permite reducir los costes de producción, mediante la disminución del número de defectos y reparaciones consiguientes. La siguiente figura (figura 2.3) ilustra cómo se puede conseguir mayores beneficios mediante la mejora continua de las actividades de una empresa Mejora Continua

Mejoras Internas Optimización de recursos y mayor eficacia de los procesos

Mejoras Externas Mejor calidad del producto y del servicio





Mayor Beneficio

Figura 2.3. Modelo de Mejora Continua (WS Atkins y Universidad de Navarra, 2001)

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2.3 Sistema de gestión de la calidad (SGC). En sus orígenes, los sistemas de gestión de la calidad fueron exigidos por los ejércitos de la OTAN a sus proveedores de materiales y componentes militares. Posteriormente, estos sistemas se implementaron en las grandes organizaciones, por las ventajas competitivas y económicas que representaban frente a otras del mismo sector. Más adelante, estas grandes organizaciones, fundamentalmente del ramo de la automoción y la electrónica de consumo, exigieron a sus proveedores más directos la implementación de éstos sistemas de gestión de la calidad. El resto de organizaciones, sin importar su tamaño y sector, también los fueron implementando, consiguiendo una importante reducción en los costes, así como un aumento en la satisfacción de los clientes. Actualmente, la legislación de los países, sobre todo en la Unión Europea (UE), obliga a que las organizaciones que realizan productos y prestan servicios que afectan a la seguridad y salud de las personas, tengan implantado un sistema de gestión de calidad (Marez, 2007). La norma ISO 9000:2005 define un SGC como “aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de las salidas (resultados) en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda”. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el SGC, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes y objetivos complementarios o coincidentes con los otros objetivos de la organización tales como aquéllos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud laboral. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos y la evaluación de la eficacia global de la organización. Un SGC puede estar compuesto por las siguientes partes: • Estructura organizativa: Responsables de la Dirección de la entidad y del mejoramiento del SGC. • Como se planifica la calidad. • Los procesos de la entidad. • Recursos que la entidad aplica a la calidad. • Documentación que se utiliza.

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Además de las diferentes definiciones de calidad, también se han elaborado distintas metodologías o modelos para tratar de articular la aplicación práctica de los conceptos y su conexión con la gestión en las organizaciones. Existen dos tipos de modelos de gestión de calidad (Marez, 2007): • Modelos Certificables: son modelos que tienen que ser aprobados y certificados por otra organización, por ejemplo la norma ISO 9001:2000, el sello de excelencia europeo y el sello de servicio certificado. • Modelos de Autoevaluación: son modelos aprobados por la misma organización, como el premio Deming (Japón‐ 1951); el Malcom Baldridge (Estados Unidos‐1987); el modelo EFQM (Europa‐1991) o el PNC (México‐1989).

2.3.1 Gestión de Calidad Total (GCT). La globalización ha conducido al incremento de los niveles de competencia en el mercado mundial. El reto es suministrar productos y servicios de calidad superior. En diversos ámbito, la calidad se ha convertido en elemento clave para establecer diferencias que, a la postre, genera una ventaja competitiva (Evans y Lindsay, 2002). La GCT es un cambio organizacional que requiere transformar la cultura, procesos, prioridades estratégicas y creencias de la organización entre otras cosas. Se atribuye la fundación de la GCT a los esfuerzos del Dr. W. Edwards Deming y del Dr. Joseph Juran, para revitalizar la economía deprimida del Japón después de la Segunda Guerra Mundial, por solicitud del general MacArthur. Las técnicas de fabricación y calidad, en este país, derrotado militar y económicamente, alcanzaba muy bajos niveles en la competencia mundial. En 1950, Deming marchó a Japón y asesoró a importantes gerentes de ese país sobre la forma en que podían mejorar la eficiencia de su producción. Un factor fundamental de estos métodos de gestión fue el uso de la estadística para analizar la variabilidad registrada en los procesos de producción. La revolución de la calidad se propagó en los sectores de los negocios y entre el público en las décadas de 1980 y 1990. El término genérico que se aplicó para denominar esta revolución fue GCT o TQM (Total Quality Management, en inglés). En los últimos años el programa original de Deming se ha ampliado hoy en la GCT, es decir, una filosofía de la gestión enfocada en la mejora continua y en responder a las necesidades y expectativas del cliente. Además, el término cliente en la GCT se ha expandido más allá de la

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definición tradicional e incluye ahora a cualquier persona que interactúe con los productos o servicios de la organización, ya sea en el ámbito interno o en el externo. Así pues, la GCT abarca tanto a los empleados y proveedores de la organización como a las personas que compran los bienes o servicios de ésta. El objetivo es crear una organización comprometida con la mejora continua. La GCT representa un contrapunto frente a las primeras teorías de la gestión, basadas en la creencia de que los costos bajos eran el único camino para elevar la productividad 2.3.1.1 Definición y principios de la GCT. Existen numerosas definiciones acerca de la GCT. A continuación se exponen algunas: • La GCT va más allá de obtener un buen producto, sugiere involucrar a todas las áreas de la organización, desde proveedores, pasando por procesos, motivación del personal, liderazgo y servicio al cliente (Ishikawa, 1994). • Para Youseff y Aspinwall (1999) GCT es "una filosofía total cuyo objetivo es cumplir o exceder las necesidades del cliente interno y externo, creando una cultura organizacional en la cual todo el personal en las etapas de creación del producto y todos los niveles de la gestión estén comprometidos con la calidad y entiendan claramente su importancia estratégica “. • Según Zairi (1994) la GCT es: "un intento positivo realizado por las organizaciones interesadas en mejorar la estructura e infraestructura de actitud, conducta y formas metodológicas de entrega al cliente final, con énfasis en: consistencia, mejora en calidad y competitividad, todo con el fin de satisfacer o deleitar al cliente final". • Evans y Lindsay (2002), definen la GCT como "un sistema de gestión enfocado a las personas, que se dirigen a un continuo aumento de la satisfacción del cliente, a un costo real siempre menor. Es un procedimiento de todo el sistema y forma parte integral de una estrategia de alto nivel. Funciona horizontalmente a través de funciones y departamentos, involucrando a todos los empleados de arriba hacia abajo, y se extiende hacia a tras ya delante para incluir las cadenas de proveedores y clientela". • De acuerdo a Bank (1992), la GCT se define como "una filosofía de gestión que enfatiza el involucrar a todos los empleados de la organización para lograr la satisfacción del cliente a través de un proceso de mejora continua.

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Basándose en estas definiciones, es posible argumentar que la GCT es una filosofía de gestión y un conjunto de prácticas centradas en el cliente, la mejora continua y la participación de todos en la organización. La GCT se puede considerar como un método sistemático basado en la comprensión total de las necesidades y expectativas de los clientes, el cual, se debe convertir en una actividad permanente y promover la participación activa de todos los empleados de la organización. Evans y Lindsay (2002) proponen una estructura a través de la cual explican su enfoque de GCT. La estructura se compone de principios, infraestructura, prácticas y herramientas (figura 2.4). Los tres principios centrales sobre los cuales está cimentada la GCT son: • Enfoque al cliente: la calidad se relaciona con la percepción del cliente, ya que él es el que compra un producto o utiliza ciertos servicios; tiene en mente la satisfacción de una necesidad y la motivación en su decisión de compra o adquisición está en relación con las expectativas que se ha formado. Si el producto o servicio satisface o sobrepasa esa expectativa, entonces pensará que ese es un producto o servicio de calidad. • Participación y trabajo en equipo: los empleados deben sentir la plena libertad de aportar contribuciones esenciales a la calidad, para poder garantizar la obtención de productos de buena calidad y lograr los mejores procesos de producción. Dentro de la organización se debe difundir el trabajar en equipo y contar con la participación de todos los integrantes del cuerpo de trabajo en la solución de problemas, aportar ideas o posibles soluciones a la aplicación de ciertas estrategias. • Mejora y aprendizaje continuos: la búsqueda de la excelencia y de la calidad laboral es un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día y que todo es susceptible de cambiar y mejorar. Dicho proceso debe ser continuo y progresivo, incorporando todas las actividades que se realizan en todos los niveles de la estructura organizacional. El proceso de mejora es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir disminuir los costos de gestión, beneficiándose de esta forma la organización y sus clientes.

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Figura 2.4. Alcance de la GCT. (Evans y Lindsay, 2002).

La diferencia más importante entre los enfoques anteriores y la GCT es que éste es un enfoque global de dirección, una filosofía de gestión, y no la aplicación aislada de una serie de programas independientes; supone una evolución del contenido respecto del aseguramiento de calidad hacia una disciplina de carácter más estratégico y global para la empresa (Moreno Luzón, 1991, citado por Ayuso, 2004). Las organizaciones para poder hacer frente a las nuevas exigencias, necesitan entender la calidad con un enfoque centrado en el cliente, con carácter multidimensional y dinámico (Crosby, 1991a). 2.3.1.2 ISO 9001:2000 y GCT. La ISO 9001:2000 consiste en un sistema de los estándares internacionales para gestionar un negocio de una manera eficaz. Estos estándares requieren que la organización documente sus planes, especificaciones, procedimientos, actividades, etc. Por otra parte, la GCT es una manera de gestionar una organización que se concentre en la satisfacción del cliente. Su uso dará lugar a la repetición y al negocio continuo. La GCT se debe comenzar generalmente después de que un negocio documenta correctamente sus actividades, de acuerdo a la ISO 9001:2000. Además de satisfacer al cliente la GCT también trata de otorgarle autoridad a los trabajadores, éstos se asegurarán de que sus habilidades estén utilizadas con eficacia y que sientan que tienen una participación en el éxito de la organización. Las organizaciones que han implementado con eficacia la norma ISO 9001:2000 y conceptos de GCT han mejorado notoriamente sus beneficios y retención del cliente. El impacto de la ISO 9001:2000 y su rol como vehículo hacia la GCT, ha sido objeto de numerosos estudios en todo el mundo. En el estudio realizado por Escanciano et al. (2001, citado por Marez, 2007), se analizaron hasta qué punto la obtención de la certificación por la

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norma ISO influye en la transición de las empresas hacia la GCT, llegando a las siguientes conclusiones: • Cuando una compañía se certifica por razones internas, es más probable que progrese hacia la GCT que cuando es debido a razones externas. • Cuanto mayor son los beneficios obtenidos como consecuencia de la certificación, mayor es la probabilidad de que la compañía progrese hacia la GCT. • Las empresas que progresan hacia la GCT tras la certificación son aquellas que emplee con mayor intensidad prácticas de calidad para mantener el sistema. • Cuanto más tiempo pasa desde que se obtiene la certificación, más probable es que la compañía progrese hacia la GCT.

2.3.2 Normalización de la gestión de la calidad. Existen diversas filosofías referentes a la calidad, por lo que normalizar todas sería un trabajo difícil; sin embargo, la Internacional Organization for Standardization (ISO), organización internacional de normalización, a través de la familia de normas ISO 9000:2000 para la gestión de la calidad, ayuda a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, a implementar y ejecutar un sistema de gestión de la calidad efectivo. El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. El comité ISO TC 176 "Gestión y Aseguramiento de la Calidad" es el comité internacional bajo el cual se desarrollan las normas de la familia ISO 9000, y en el que participan los siguientes países iberoamericanos: Argentina (IRAM), Bolivia (IBNORCA), Brasil (ABNT), Chile (INN), Colombia (ICONTEC), Costa Rica (INTECO), Cuba (NC), Ecuador (INEN), España (AENOR), México (DGN), Uruguay (UNIT) y Venezuela (FONDONORMA). Dentro del Comité Técnico TC 176 existen tres subcomités, que desarrollan normas y documentos guía en las siguientes áreas (FUNDIBEQ, 2009): •

SC 1 (Subcomité 1) Conceptos y Terminología.

•

SC 2 (Subcomité 2) Sistemas de Calidad.

•

SC 3 (Subcomité 3) Tecnologías de Apoyo.

Originalmente, la familia ISO 9000 estaba centrada en el "aseguramiento de la calidad", y ha madurado para cubrir un espectro mucho más amplio que cubre "la gestión de la calidad",

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para ayudar a las organizaciones a lograr una mayor satisfacción del cliente, así como la de otras partes interesadas. La familia de las normas ISO 9000:2000 está formada por cuatro normas principales (ISO, 2009): •

ISO 9000:2005 "Fundamentos y Vocabulario". Esta norma describe los fundamentos y especifica la terminología de un Sistema de Gestión de la Calidad.

•

ISO 9001:2008 "Sistemas de Gestión de la Calidad ‐ Requisitos". Esta norma específica los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad y permite a las organizaciones demostrar su habilidad para proveer productos que satisfagan los requisitos del cliente y los requisitos legales y conseguir aumentar la satisfacción del cliente. Dichos requisitos son aplicables a organizaciones de cualquier sector económico o industrial, independientemente de la categoría del producto que se ofrece al cliente.

•

ISO 9004:2000 "Sistemas de Gestión de la Calidad ‐ Directrices para la mejora del desempeño". Esta norma complementa la ISO 9001:2000, y proporciona directrices para mejorar la eficacia y eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad. (La ISO 9004:2009 está prevista para agosto del 2009)

•

ISO 19011 "Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental". Esta norma proporciona una guía para auditar el Sistema de Gestión de la Calidad y el Sistema de Gestión Ambiental.

Para conducir y operar una organización de manera exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma transparente y sistemática; esto se puede lograr implementando y manteniendo un sistema de gestión que este diseñado ara mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de necesidades de todas las partes interesadas. La norma ISO 9000:2005 (fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001) plantea ocho principios de gestión de la calidad, para ser utilizados por la dirección de la empresa para conducir a la organización hacia una mejora del desempeño (ISO, 2005):

1.‐ Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

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2.‐ Liderazgo. Los líderes establecen la unidad del propósito y la orientación de la

empresa; ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

3.‐ Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

4.‐ Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5.‐Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender, y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6.‐ Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización

debería se un objetivo permanente de ésta.

7.‐ Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se

basan en el análisis de los datos y de la información.

8.‐ Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Como se mencionó anteriormente, estas normas definen los fundamentos para un sistema de gestión de calidad; un aspecto importante es su aplicabilidad, la cual se cita a continuación: a) Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema de gestión de calidad; b) Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos serán satisfechos; c) Los usuarios de los productos; d) Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión de la calidad (proveedores, clientes, entes reguladores, etc.); e) Todos aquellos, que perteneciendo o no a la organización evalúan o auditan el sistema de gestión de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la norma ISO 9001(auditores, entes reguladores, organismos de certificación);

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f)

Todos aquellos que perteneciendo o no a la organización asesoran o dan formación sobre el sistema de gestión de la calidad adecuado para dicho organización;

g) Aquellos quienes desarrollan normas relacionadas. Los sistemas de calidad ayudan a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente; éstos necesitan productos que satisfagan sus necesidades y expectativas. Dichas especificaciones y expectativas se reflejan en las especificaciones del producto y se denominan requisitos del cliente. Un sistema de gestión de la calidad pide a las organizaciones a analizar los requisitos de los clientes, definir los procesos adecuados y controlar esos procesos. Por lo que su adopción es una decisión estratégica de la organización, atendiendo sus necesidades, objetivos, productos suministrados, procesos empleados, tamaño de la organización. El sistema de gestión de calidad que dan estas normas, proporciona el marco de referencia para la mejora continua con el propósito de incrementar la satisfacción del cliente; con estas acciones se da confianza a la organización y al cliente, de la capacidad para realizar productos que satisfagan los requisitos en forma óptima. A continuación se presenta un esquema (figura 2.5) en el que muestra los elementos importantes en un sistema de gestión de calidad; es decir donde ubica estas normas, los conceptos planteados en los apartados anteriores

Figura 2.5. Conceptos relativos a la gestión de la calidad. (ISO, 2005)

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2.4 Conclusiones previas. La implantación en las empresas de un sistema de calidad es una medida estratégica que les ayudará permanecer en un mercado tan competitivo como el actual (Climent, 2003), incrementando la productividad, aumentando la competitividad por la reducción de sus costes y, por consiguiente, aumentando los beneficios y la estabilidad en el mercado. Para lograr la calidad existen diversos medios, entre los cuales están: el aseguramiento de la calidad o la calidad en el proceso de producción y la gestión de la calidad total o calidad del manejo integrado. Es importante que los sistemas se adapten para hacerlos funcionales, es decir, económicamente accesibles a las empresas. El aseguramiento de la calidad asume acciones sistemáticas y planeadas para proporcionar la confianza necesaria de que el producto cumplirá con los requerimientos especificados de calidad y se basa en la calidad de la empresa. Por otra parte el manejo de la calidad total implica una filosofía de manejo y de practicas de la empresa que tiene como objetivo explotar las fuentes de recursos humanos y de materiales de una organización, de la forma más efectiva que exista para lograr los objetivos de la organización incluyendo la satisfacción del cliente y la mejora continua. Independientemente del método que se ponga en práctica, debe tomarse en cuenta el tamaño de la empresa, el nivel de interrelación con otras actividades y el campo de acción que se pretenda abarcar. La calidad en un proyecto debe iniciar desde el diseño del mismo, desde que se realizan los estudios preliminares, para que de esta forma se empiece con ideas claras y reales, su planeación y desarrollo. Un aspecto muy importante de considerar relacionado hacia la calidad y competitividad, es la necesidad de estándares de uso en materia de garantía y de servicio después de realizado el trabajo por parte de todos los participantes, para proporcionar el mejor servicio a los clientes. Sin duda, dos aspectos importantes a considerar son los siguientes: •

Las empresas en general deben orientar sus métodos de gestión hacia la implementación de la filosofía de calidad (tal vez basadas en las normas ISO 9000).

•

La gestión de calidad necesita de la dirección participativa, el trabajo en equipo, y sobre todo el compromiso de los responsables ejecutivos de las empresas.

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Una visión general de la calidad, requiere que las dependencias gubernamentales, entidades y organismos responsables de hacer que se cumpla con las necesidades básicas de los usuarios finales, también establezcan condiciones adicionales a aquellas inicialmente fijadas por el cliente en cuanto a seguridad, salud, economía de la energía, medio ambiente, etc. No solamente hay una preocupación por demostrar el cumplimiento de los estándares de calidad, sino que también el sistema implementado proporcione garantías a los clientes.

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3. Conceptos generales de la Industria de la Construcción “Para hacer las cosas bien es necesario: primero, el amor a ellas; segundo, la técnica.” (Antoni Gaudí)

El sector de la construcción ha experimentado, durante los últimos años, un interés creciente por la calidad; dos son las causas que contribuyen a que la cultura de la calidad se

imponga con fuerza en nuestra sociedad; por una parte, los clientes y usuarios son cada vez más exigentes y reclaman mayor calidad en un producto que les supone un esfuerzo económico. Por otra parte, las empresas se han concienciado de que el coste de la no calidad en construcción llega a suponer entre el 5 y el 10 % de la producción (WS Atkins y Universidad de Navarra, 2001). Pero además, diferentes normativas y leyes, como la Ley de Ordenación de la Edificación en España, están irrumpiendo con fuerza en la actividad constructora para garantizar la calidad (R.D., 1999). Todas estas razones justifican que el aumento de

En este capítulo: 3.1 Características del sector de la construcción 3.2 Gestión y control de costes en proyectos. 3.3 La calidad en la Industria de la Construcción. 3.4 Investigación en la Construcción: caso España. 3.5 Conclusiones previas


la calidad para la mejora de la competitividad, sea hoy un objeto primario de la supervivencia del sector. Ante esto, la Comisión de las Comunidades Europeas presento al Parlamento Europeo en noviembre de 1997, un documento en el que se recogían las recomendaciones para reforzar la competitividad del sector de la construcción, cuyo primer objetivo era la mejora de la calidad en dicho sector. Otros objetivos que perseguía ese documento era la mejora del marco reglamentario, así como el incremento en la educación y la formación, reorientando la investigación y el desarrollo. Dentro de las medidas para la mejora de la calidad, la Comisión europea fomento especialmente, la adopción generalizada de sistemas de calidad por parte de las empresas del sector, derivándose en un estudio sobre la implementación de sistemas de calidad en empresas del sector de la construcción. Este estudio fue realizado por la empresa de consultoría inglesa WS Atkins y la Universidad de Navarra, en España; creando un marco de referencia en el establecimiento de sistemas de calidad por empresas de este sector. En este apartado se aborda de manera precisa, aspectos relacionados a la industria de la construcción, tales como sus características propias, la gestión de la calidad en la misma y de esta manera presentar una visión actual de este sector; estos aspectos corresponden a estudios, investigaciones en un contexto general de esta industria, ya que no es el objetivo de este apartado profundizar en el sector de la construcción en el contexto general de la industria.

3.1 Características del sector de la construcción. El sector de la construcción es un sector de la actividad económica que es intensivo en el uso mano de obra, esto a su vez hace que exista un alto índice de rotación de personal en las empresas. Esto puede representar un problema o una ventaja, dependiendo del lente que se use para observar y emitir opinión al respecto: a) El alto índice de rotación, podía resultar un problema. Este sería el caso, cuando la empresa tenga métodos de trabajo y procesos de ejecución plenamente definidos, y el cambio de personal significaría la pérdida del nivel productividad establecida. Si se capta personal adaptado a la ejecución de los trabajos bajo métodos y procesos

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Primera Parte 3. Conceptos generales de la Industria de la Construcción

plenamente definidos, podría existir un problema porque tales personas se sentirían desmotivados al no encontrar características apropiadas, según ellos; entonces también bajaría el nivel de productividad de la empresa. b) En el caso de que la empresa disponga de una organización óptima, cuente con métodos de trabajo, procesos definidos, y disponga de requisitos de calidad, para cada uno de los productos de los diferentes procesos constructivos, tal situación representará una ventaja debido a lo siguiente: •

La empresa exigirá calificación de personal en el área de construcción, en consecuencia los mismos trabajadores se preocuparían de tal inversión.

•

El hecho de contar con personal calificado, y condiciones de trabajo plenamente definidas, generaría el incremento de los niveles de productividad en la empresa

Por otra parte, en el sector de la construcción participan diferentes entidades, entre las cuales se tienen: a. Clientes aislados y agrupados por determinadas necesidades. b. Sector de consultoría. c. Empresas inmobiliarias. d. Empresas constructoras. e. Profesionales independientes. f.

Supervisores, sobrestantes y personal en general.

g. Proveedores. h. Competencia en todos los niveles. Tal nivel de participación hace que se requiera una articulación apropiada y especiales características en los métodos de gestión empresarial, entre lo cual es necesario destacar lo siguiente: •

Cada entidad participante debe hacerlo bajo plena definición de sus objetivos, metas, alcances de funciones, y productos plenamente establecidos.

•

Definir el producto de cada entidad, significa que las funciones y responsabilidad estarían plenamente definidas, esto a su vez significa practicar la competencia leal entre las entidades similares.

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•

Los límites de responsabilidades deben estar plenamente establecidos y ser de conocimiento del proveedor y del cliente, por ejemplo: el consultor responsable del diseño de las estructuras debe cumplir con las necesidades implícitas y explícitas de la empresa constructora, porque así se facilita la ejecución de las obras.

•

Las obras en muchos de los casos no tiene definidos los alcances de responsabilidad y de productos, que debe entregar cada uno de las entidades que participan en el ciclo de vida de los proyectos.

3.1.1 La fragmentación de los servicios profesionales y la subcontratación. Tradicionalmente en el sector de la construcción, la redacción del proyecto se realiza en forma independiente de la ejecución de las obras, lo que conlleva a la fragmentación de los distintos trabajos que realizan los profesionales implicados. Esta fragmentación, además de los riesgos motivados por la falta de coordinación entre ellos, pueden afectar seriamente a la colaboración en iniciativas de Calidad o en temas de I+D entre los participantes en el desarrollo del proyecto y ejecución de la obra. Además, respecto a este último tema, en el sector de la construcción el empleo de nuevas tecnologías se ve frenado por el miedo a las reclamaciones por responsabilidad civil. Además de la separación tradicional entre proyecto y obra, un punto crítico de los sistemas de calidad en este sector, es la subcontratación de diferentes partes de la obra, que influye en las iniciativas de la calidad de dos formas diferentes. En primer lugar, los habituales contratos temporales y eventuales de proveedores y subcontratistas dificultan su involucración con el sistema de calidad de la empresa constructora. Esta dificultad se puede minimizar la confianza mutua y las asociaciones a largo plazo entre proveedores, subcontratistas y constructores, estableciendo convenios oportunos. En segundo lugar, un nuevo factor a considerar en la ejecución de la calidad, es la comunicación eficaz que debe existir entre el constructor y sus subcontratistas para que la obra ejecutada responda a los requisitos del cliente. Dentro de los sistemas de contratación en la construcción existen diversas formulas, unas tradicionales y otras de nueva aparición, que hacen recaer la responsabilidad de la calidad en diferentes gentes.

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En los contratos tradicionales, el promotor (cliente) contrata por una parte, a un equipo de proyectistas la realización del estudio de viabilidad y la redacción del proyecto con sus especificaciones; y por otra, a un único constructor para la ejecución de la obra, que a su vez trabaja con varios subcontratistas para el desarrollo de la misma. La ejecución de la obra es supervisada por el equipo proyectista y la dirección facultativa. Los productos o, servicios pueden suministrarse, en base a las especificaciones de proyecto, bajo contrato o para un periodo determinado de tiempo. Dependiendo del tipo y valor de los productos y servicios puede haber un procedimiento de suministro que es de obligado cumplimiento por la normativa europea, nacional o regional. En estos contratos tradicionales, a la calidad, basada en la inspección, es principalmente responsabilidad directa del equipo de dirección facultativa. Otras formas de contratación que se presentan pueden ser (WS Atkins y Universidad de Navarra, 2001): ‐

Cuando las necesidades del cliente están claramente definidas y reflejadas en un proyecto, el cliente puede contratar individualmente cada uno de los capítulos de la obra con cada suministrador. La calidad es responsabilidad del cliente que deberá exigirla a cada uno de los subcontratistas, siendo esto un factor que dificulta la obtención de la calidad deseada a la falta de coordinación e implicación de cada uno de los gremios con la calidad final de la obra.

‐

La agrupación de las múltiples actividades en un contrato único o integrado, por ejemplo, cuando el constructor es responsable tanto del diseño como de la construcción de la obra. En general, la calidad no se especifica como un requerimiento contractual siendo responsabilidad del constructor y aceptando el cliente la obra en base a una única inspección final en el momento de recepción. Como es el constructor el responsable del diseño del proyecto, su oferta económica a menudo constituye la documentación básica del proyecto que se presenta al cliente, en función de la cual se establece el contrato. En este caso es mucho más difícil garantizar la calidad de la obra ya que la misma persona que establece las especificaciones del proyecto es quien lleva a cabo la ejecución de la obra y la única inspección por parte del cliente es la realizada al finalizar las obras desde el desconocimiento de unas especificaciones que ni siquiera figuran en el proyecto que ha tratado.

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Los nuevos contratos de gestión se llevan a cabo cuando hay un contratista que planifica, gestiona y coordina los diferentes trabajos y asume la responsabilidad de los mismos, aunque normalmente lo subcontrata a otros. En este y en otros métodos similares, la responsabilidad de la calidad la tiene el gestor del contrato, aunque no sea el, el que lleve a cabo materialmente ni el diseño ni la ejecución de la obra. Puede darse también el caso de que el cliente contrate directamente las diferentes partes del diseño y la ejecución de la obra, y encarga la gestión y su control a una empresa de gestión.

3.1.2 Garantías del producto para la satisfacción del cliente. La mayoría de los proyectos son, prototipos únicos o bien tienen aspectos singulares que lo hacen diferentes. Solo la construcción de determinados tipos de viviendas unifamiliares y las actividades realizadas por contratistas especializados (por ejemplo, especialistas en estructuras, electricidad, cubiertas, etc.), pueden considerarse hasta cierto punto tareas repetitivas. Esta falta de repetición del producto dificulta la transmisión de los conocimientos y experiencias de calidad acumuladas en la ejecución de sucesivos proyectos y obras. Además, el suministro de productos mediante la técnica ‘just in time’ (JIT), es difícil de implantar en este ámbito, en el que los elevados riesgos financieros asociados a demoras, impiden a las empresas implantar este tipo de mejoras en el proceso. En estas circunstancias no puede hablarse del concepto de “stock” que se maneja en la industria. El concepto de “satisfacción del cliente” es mucho menos evidente y lograrlo es mas difícil de conseguir en la construcción que en la industria, dada la singularidad del producto. Es imposible para una empresa constructora conocerlas las necesidades concretas del cliente, ya que éste habitualmente no es una persona física concreta, como sucede en la industria. Por cliente en construcción se entiende tanto el promotor como el propietario final, incluyendo todo tipo de posibles inquilinos o usuarios finales, ya sean públicos o privados. Además, como ya se ha comentado, se establece diferentes relaciones con el cliente‐ promotor, y durante la fase de ejecución el cliente de los subcontratistas es el contratista general.

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Por otro lado, la calidad del producto para satisfacer los requerimientos del cliente no se puede garantizar mediante los sistemas de garantías tradicionalmente empleadas en la industria. En el sector de la construcción, las garantías a largo plazo del producto, el edificio, se ven condicionados por un mantenimiento incorrecto del mismo. Una posible solución seria que los diferentes productos y componentes del edificio tuvieran una garantía que especificara entre el desgaste normal por uso y el deterioro por falta de mantenimiento. Hay otra dificultad añadida que es la necesidad de distinguir entre deteriores debidos a falta de mantenimiento y los debidos a errores de diseño.

3.1.3 La importancia de los planes de calidad de obra. Una de las adaptaciones más importantes de los sistemas de calidad al sector de la construcción ha sido el empleo de planes de calidad de obra. El plan de calidad de obra es un documento interno que establece la planificación y responsabilidades de todos los participantes y contiene directrices relativas al tipo, alcance y frecuencia de control, a los mecanismos para la coordinación de los agentes tantos internos como externos de supervisión, y además determina cual es la documentación necesaria para el correcto funcionamiento de la obra. Normalmente, el encargado de redactar el Plan de Calidad de obra, dentro de unos límites establecidos, es el jefe de obra, aunque dicho plan depende de la aprobación final de la dirección. El Plan de Calidad de la obra debe abarcar tanto al constructor como a todos los subcontratistas que intervengan en la ejecución de la obra. En la actualidad, las empresas aunque estén certificadas tienden a no exigir que los subcontratistas lo estén, ya que todavía no es una practica muy extendida en el sector, si bien una gran numero de empresas subcontratistas está en proceso de certificación debido a las presiones que ejercen sus clientes. La construcción es una industria cíclica y estacional, con altos niveles de incertidumbre puede frenar las iniciativas de las empresas para adoptar tecnologías de alto conste, como son la automatización en la fabricación de productos para la construcción o empleo de componentes industrializados para sustituir a los tradicionales, lo que tendría una repercusión positiva en la calidad.

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3.2 Gestión y control de costes en proyectos. 3.2.1 Cálculo tradicional de los costes. Toda empresa tiene un sistema de contabilidad, es decir, un medio para resumir, analizar y presentar, en signos monetarios, toda la información relativa al negocio y que en contabilidad se usan para resumir toda esta información, las cuentas donde se registran todos los aumentos y disminuciones que afectan directa o indirectamente el capital de la empresa. La agrupación de cuentas necesarias, recibe la denominación de catálogo de cuentas, lo que constituye a su vez el centro nervioso de todo sistema contable. El catálogo de cuentas constituye el registro metódico de los hechos u operaciones de la empresa y se establece atendiendo a las repercusiones que sobre él tiene la estructura legal, financiera y administrativa de la empresa. De esta manera se facilitan los medios para lograr el establecimiento de eficientes canales de información administrativa, puesto que constituye el control primario de la empresa que sirven en el proceso del control como un medio para comunicar información acerca da las políticas de la dirección y como medio para motivar a todo el personal al logro de los objetivos de la empresa. Todas las operaciones a que se refiere un determinado hecho deber ser registradas sobre la base un absoluto orden y claridad, destinando una cuenta especial o varias de ellas para acumular la información que posteriormente se va a reflejar en los estados financieros. Los datos del control de control de costes del proyecto son importantes no solo para la gerencia del proyecto en la toma de decisiones, sino también para los departamentos de presupuestación y planeación de la empresa, ya que estos datos proporcionan información de retroalimentación esencial para preparar estimados efectivos y cotizaciones de nuevos proyectos. De esta manera, un sistema de control de proyectos debe servir lo mismo a los esfuerzos diarios de la gerencia del proyecto que para proporcionar datos de rendimiento de campo que sirvan de base para el estimado de costes de futuros proyectos. Es esencial una relación adecuada entre los sistemas de contabilidad financiera y de contabilidad de costes empleados. La contabilidad de costes se enfoca a la vigilancia y al control del efectivo que fluye hacia y a través de las cuentas de costes del proyecto, que son las que han de administrarse. La

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presupuestación y el control de costes están estrechamente relacionados y uno se construye sobre el otro. Ambos se afinan a la medida en que van integrándose los datos de campo y la experiencia de campo. Al realizarse la cotización de una obra, se efectúa un presupuesto de costes. Existe normalmente una relación uno a uno entre las cuentas del presupuesto y las cuentas de coste. Los costes desarrollados durante la fase de presupuestación se transfieren al sistema de costeo de las obras para servir de valores meta con los que puedan medirse los costes y rendimientos de campo. A medida que avanza la construcción, se reúnen, distribuyen y registran datos de campo en las cuentas apropiadas de costeo de las obras. En este punto, el gerente de costes está en condiciones de comparar los datos reales de campo con los datos esperados que refleja el presupuesto. Examinando las variaciones, se puede detectar cuales cuentas se están desviando seriamente de lo planeado, así como aquellos gastos efectuados sin previa consideración y poder tomar una acción correctiva. Generalmente las empresas almacenan la información obtenida para usarla en el estimado de costes de nuevos proyectos, típicamente se almacenan los datos en la computadora de manera que se puedan localizar y utilizarse para presupuestos de proyectos futuros. El sistema de contabilidad de costes realiza así la doble función de permitir el control de las obras en proceso mediante el análisis de variaciones y la de proporcionar datos de manera ordenada para futuros proyectos. En las empresas constructoras, el grado de apoyo que la gerencia de proyecto preste al sistema de control de costes depende de la actitud de la propia gerencia, del riesgo financiero inherente a la forma de contrato que se esté empleando y de la magnitud del margen de utilidad (Dzul, 2004). En los contratos a precio alzado y en los precios unitarios, el contratista se obliga en los términos del contrato a terminar el proyecto dentro de ciertos costes. Esto que se hace actualmente no proporciona los elementos suficientes para realizar el registro y seguimiento de los costes de la calidad. Por lo tanto se necesitaría adaptar el catálogo de cuentas del estado de resultados que las empresas usan tradicionalmente, para obtener la información que se necesita para la gestión de los costes de la calidad (figura 3.1).

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Sistema de contabilidad financiera Facturas Estimaciones Estimación convertida en presupuesto Estimación _ _ _ Cuentas de _ estimaciones _ _ Base de datos de estimación

Estado de resultados

Balance general Activo

Ingresos

Pasivo

Egresos Capital Beneficio neto

Los valores de las cuentas de estimación se transfieren al sistema de contabilidad de costos para ser comparados con los datos de campo

Datos de costo de campo retenidos para estimaciones futuras

Cuentas de egresos(costos) del proyecto

Las variaciones entre el presupuesto y el informe de campo se examinan(esto determina y origina acciones correctivas)

__ __ __ __ __ __ __ __

Cantidad Datos de costo tomados de los informes Cuentas de campo relacionadas a la calidad

Figura 3.1. Empleo de los reportes de campo para detectar variaciones, ordenar información y retener datos para estimaciones futuras.


3.3 La calidad en la Industria de la Construcción. Para una organización, un sistema de gestión de la calidad es un sistema para dirigir y controlar lo relacionado a la calidad. En contraste con otras industrias en las que el número de participantes es reducido (en esencia, fabricantes, proveedores y clientes), en la industria de la construcción partirán, directa o indirectamente, una multitud de agentes con funciones diversas. Ello multiplica el número de interfaces del proceso y, consecuentemente, el número de zonas vulnerables para la calidad final. Este sector tiene una serie de características propias que hace de él un caso único en temas relacionados con la calidad: ‐

La relación con el cliente‐promotor.

‐

La fragmentación de los servicios profesionales.

‐

El elevado porcentaje de subcontratación.

‐

La singularidad de los proyectos.

‐

Las garantías del producto para la satisfacción del cliente.

‐

La importancia de los planes de calidad de la obra.

‐

Los riesgos e incertidumbres,

Estas características dificultan la transferencia directa al sector de la construcción de la aplicación que el sector industrial hace de los principios de la gestión de la calidad y la mejora continua. Las empresas de este sector pueden clasificarse en dos grandes grupos: ‐

Construcciones generales que llevan a cabo la ejecución de obras completas y que normalmente subcontratan distintas partes de la obra. Estas empresas deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a los requerimientos de cada nuevo contrato.

‐

Construcciones especialistas, cuya actividad se concreta en partes determinadas de una obra, que al realizar tareas repetitivas han desarrollado procedimientos que requieren un menor grado de adaptación en cada nuevo contrato.

Las empresas del sector de la construcción en un intento por ofrecer servicios cada vez más eficaces, han intentado dividir en dos la figura original del cliente‐promotor, asumiendo en ellos directamente las labores de gestión y desarrollo de un proyecto. Los proveedores de este nuevo servicio de promoción pueden ser además de los propios constructores, otros especialistas como consultores o gestores. Como la gestión del proyecto se separa de las funciones del cliente es normal que se recurra a presentar ofertas competitivas para lograr la contratación de estos servicios de gestión de proyectos. Sin embrago, un aspecto a tener en cuenta es que muchos clientes no son capaces de especificar los requisitos del proyecto que

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quieren llevar a cabo, por lo que la calidad final de la obra ejecutada puede verse seriamente afectada por esta falta de definición. Por lo tanto, es necesario que el gestor de proyectos o los proyectistas suplan al cliente a la hora de definir claramente su especificación. Para un contratista de la construcción usualmente deberían existir tres documentos sobre la calidad para ejecutar un sistema de gestión de la calidad (Tang et al., 2005): ‐

Manual de la calidad. Es un documento extenso de la compañía que establece las políticas, procedimientos y prácticas de la organización.

‐

Procedimientos de calidad. Estos documentos describen las actividades involucradas en la conducción de procesos de negocio o comerciales, que son esenciales para lograr calidad; por ejemplo, instrucciones para la producción de hormigón, requerirían un procedimiento de calidad.

‐

Plan de calidad. Además del manual de calidad y los procedimientos de calidad; los cuales son aplicables a la compañía entera, hay también un plan de calidad el cual es aplicable a un proyecto particular (o un contrato de construcción) emprendido por la empresa.

La calidad ha recibido mucha atención en la industria de la construcción desde la década de 1990, e incluso desde antes (Tang et al., 2005). Desde mediados de la última década del siglo pasado (los años noventa) se afirmaba que existía un cambio cualitativo e importante en el sector de la construcción en España; apostando de forma decidida, hacia la mejora de la calidad (Garrido, 1996). Dicho cambio no venia propiciado por la entrada en vigor de las directivas europeas con la consiguiente adopción de nuevas normas, sino que venía especialmente propiciada por una demanda social de calidad. Desde esos años emergía un lamento generalizado en el sector de la construcción, sobre las carencias del sistema para hacer frente al problema de la calidad En 1993 fue aprobado dentro de la sesión plenaria de la sección de construcción de la Asociación Española para la Calidad (AECC, 1993), un documento que planteaba un análisis de la calidad en la construcción en España. Dentro de este documento, se hacía referencia al concepto de calidad como la adecuación al uso. En esos tiempos la sección de construcción de la AECC, afirmaba que dicha queja se refería de manera objetiva al incremento, al parecer imparable, del coste social de los defectos y daños; y de manera subjetiva, en la insatisfacción del propietario/usuario de los productos de la construcción. De esta manera, existía un consenso sobre la necesidad de implantar medidas correctoras y comenzar a medir los costes

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de la calidad propios, dejando de exportar cifras de otros países. De igual manera, se hizo necesario desarrollar un cuerpo de técnicas y actitudes para todos los agentes del sector de la construcción, que hiciera clara y atractiva la inversión económica en sistemas de calidad. Los sistemas de la calidad para su aplicación a la construcción deben referirse más específicamente a procedimientos relativos al proyecto, a la ejecución y a las fases finales de la obra. A pesar de que los sistemas de calidad implantados en ese sector en el ámbito Europeo son muy diversos, generalmente comprenden los siguientes elementos básicos (WS Atkins y Universidad de Navarra, 2001): •

Especificaciones Técnicas.

•

Las especificaciones Técnicas hacen referencia normalmente a los requisitos o exigencias mínimas en relación a la calidad de los productos y sistemas constructivos que exigen la normativa vigente, y a la forma de comprobar su cumplimiento. Por ejemplo, la certificación de producto o de fabricantes.

•

Documentos técnicos acreditativos de nuevos productos y sistemas.

•

Los documentos acreditativos para nuevos productos y sistemas constructivos que no estén incluidos en el ámbito de la aplicación de la normativa vigente, se establece para garantizar que los productos y sistemas son seguros y que su comportamiento y su durabilidad una vez puestos en obra cumplirá las especificaciones declaradas por el fabricante.

•

Control del proyecto y de la ejecución.

•

Debe contemplar tanto el control del proyecto realizado por consultores externos como el control de la ejecución de obra, llevado a cabo por la dirección facultativa y representantes de organismos públicos y privados con el objeto de garantizar el cumplimiento de la normativa vigente.

•

Gestion y aseguramiento de la calidad en construcción.

•

Los sistemas de gestión y aseguramiento de la calidad en construcción son necesarios en todas las etapas del proceso constructivo: promoción, diseño y redacción del proyecto, fabricación y suministro de productos, ejecución de las obras y entrega de la obra al cliente, responsable del uso y mantenimiento.

•

Acreditación de los laboratorios de análisis y ensayos.

•

Tanto los laboratorios de control exterior como las instalaciones propias para el control exterior interno, que realizan los ensayos de control de calidad durante la

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ejecución de la obra, deben estar oficialmente acreditados en el área concreta en la que desempeñan su actividad. •

Aceptación/Recepción de la obra

•

Una obra debe ser recibida por el cliente, ya sea el propietario, el proyectista o el promotor, o bien sus representantes legales. Esta aceptación implica el reconocimiento de que la obra se ha ejecutado conforme a lo establecido en el proyecto y sus especificaciones. Es frecuente que además sea obligado por normativa obtener también la aprobación de técnicos de la administración pública, como por ejemplo, los responsables de las áreas d protección contra incendios .Son muchos agentes que con su trabajo deben garantizar la calidad de la obra y el cumplimiento de la normativa vigente: promotor, administración, proyectista, dirección facultativa, fabricantes y suministradores, constructores, técnicos especializados y colegios profesionales. Dada la complejidad de las relaciones entre todos los agentes, es necesario que los contratos de las obras incluyan clausulas relativas a las responsabilidades y coordinación entre todos ellos.

La gestión de la calidad es un componente crítico en la gestión exitosa de proyectos de construcción; de igual manera, diversos factores de dirección deberían ser gestionados de manera apropiada para lograr adecuados sistemas de gestión de la calidad en esta industria. Las corrientes actuales de la contratación en la ingeniería e industria de la construcción, han estado enfocadas en los programas de aseguramiento de la calidad para formalizar definiciones amplias de calidad los procesos de desarrollo del proyecto (Abdul‐Rahman, 1997). Garrido (1996) consideraba que en el sector de la construcción había dos escuelas para llegar a la calidad: la que la persigue con la implantación de un sistema de Aseguramiento de la Calidad conforme a las normas ISO 9000, y la que lo hace siguiendo las técnicas de la Gestión de la Calidad Total; esta última ha proporcionado una técnica de gestión en la Construcción para mantener su unidad dentro de su compleja naturaleza (figura 3.2).

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Figura 3.2. La evolución de la gestión de la calidad total en la construcción (basado en Garrido, 1996)

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3.3.1 La ISO 9000 en la industria de la construcción En una evaluación conducida por la International Organization for Standardization (ISO, 2003) a finales del año 2002 se estimaba que alrededor de 561,747 empresas estaban certificadas en 159 países, representando un incremento del 10% en relación a años anteriores. Es esa misma evaluación, se encontró también que el 12% de dichas empresas correspondían a empresas relacionadas al sector de la construcción. Este porcentaje había incrementado progresivamente desde un 8,6% en 1998. Sin embargo, cuando se compara estos datos con otros sectores relacionados a la manufactura, la adopción de las normas ISO 9000 en la industria de la construcción ha sido más lenta. Una de las principales razones de este incremento lento es la falta de enfoque al cliente. Otro factor es el hecho, de que la industria de la construcción es más compleja que la industria de la manufactura. A continuación se presenta un resumen actual de estado de implantación de la norma ISO 9000 en el sector de la construcción en diferentes regiones del mundo. Algunas empresas europeas del sector de la construcción han implantado sistemas basados en las normas ISO 9000. Aunque todavía son una minoría, la iniciativa ha partido de las empresas mas importantes en cada actividad. Los conceptos clave de las normas se pueden trasladar y adecuar a a las características de la industria de la construcción. En la industria de la construcción en el Reino Unido, el desarrollo de la norma ISO 9000 ha sido considerado una continuación de su predecesora la norma BS5750 Quality systems. Moatazed‐Keivani et al. (1999) realizó un estudio sobre la implementación de la norma ISO 9000 en la industria de la construcción en el Reino Unido, desde el punto de vista de las experiencias y percepciones de los gestores de aseguramiento de la calidad. El resultado de esa investigación indicaba que los requisitos‐demandas del cliente era la principal razón para la adopción de un sistema de Aseguramiento de la Calidad para empresas constructoras, en lugar de la creencia en el valor de esos sistemas; otras razones fueron el avanzado marketing y la etapa de competitividad en su momento. Un estudio reveló que las compañías de Estados Unidos en el sector de la construcción estuvieron aproximadamente cinco años por detrás de las del Reino Unido en el inicio de la certificación de la norma ISO 9000. La investigación fue realizada por Yates and Aniftos (1996, citado por Tang et al., 2005) para evaluar el rol de las normas internacionales, particularmente la ISO 9000, en la industria de la construcción de los Estados Unidos (compañías de diseño, construcción y relacionadas). El estudio reveló que el 50% de las 138 empresas encuestadas ya 58


estaban certificadas por esa norma, pero solo 9 tenían certificación de construcción y 8 de estas no eran compañías de Estados Unidos. Los resultaron indicaron claramente que la baja certificación era resultado de una carencia de un enfoque al cliente, a pesar d eque la mayoría de las compañías creían que la certificación debería incrementar su competitividad en el mercado mundial. En otros estudios se reveló que la mayor barrera para implementar la norma ISO 9000 era el coste y duración del proceso de certificación (Chini y Valdez, 2003). La gestión de la validad no es un concepto nuevo en la industria de la construcción en Asia, en especial en China; antes de 1990, la calidad de los trabajos de construcción en Hong Kong estaban basados en los métodos tradicionales de Control de la Calidad. Desde entonces, hasta la actualidad los clientes de la industria de la construcción en Hong Kong, han logrado que las empresas constructoras se preocupen por estar certificados con la norma ISO 9000, impulsado también por disposiciones gubernamentales al promover dicha iniciativa. De esta manera se han reportado beneficios por las certificaciones tales como procedimientos de trabajo claros, mejora en la documentación y por consiguiente una competitividad más avanzada. No solamente compañías constructoras de los Estados Unidos, estuvieron por detrás de las del Reino unido en el inicio de la certificación de la norma ISO 9000, este era el caso de la mayoría de los países de América Latina (Serpell, 1999). Se realizó una investigación en Chile por Serpell para examinar los problemas, limitaciones y beneficios experimentados en los procesos de implementación de la norma ISO 9000; encontrándose que la carencia de concomimiento sobre sistemas de calidad, el no compromiso por parte de la gerencia y las necesidades del personal, eran las barreras más comunes de las partes involucradas. Sin embargo, concluyo también que una vez implementado un sistema de gestión de la calidad, se proveía de un mecanismo apropiado para mejorar la comunicación en las obras, la reducciónde los retrabajos y mejorar la relación entre clientes y contratistas. De esta manera, se puede observar que la norma ISO 9000 ha sido el sistema de gestión de la calidad más aceptado en la industria de la construcción; de igual manera, el incremento anual de certificaciones de empresas constructoras reportado por evaluaciones llevadas a cabo por el International Organization for Standardization lo confirman (ISO, 2003). Sin embargo, a pesar de la motivación y/o requerimientos de los clientes, el éxito del empleo de esta herramienta depende de cómo es usada, es decir, la sola certificación de un empresa por la ISO 9000, no conduce a un sistema de calidad más eficiente.

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3.3.2 Gestión Total de la Calidad (GCT) en la industria de la construcción Durante las últimas décadas investigadores se han enfocado en temas relacionados en la gestión de la calidad en las organizaciones, en un intento de mejorar su desempeño general y competitividad. La implementación de una filosofía GTC puede ayudar a las compañías a mejorar su productividad y a la satisfacción del cliente y empleado, ya que esta basada en un manera particular de pensar, trabajar y organizar, la cual es aceptada por todas las personas en la organización así como por todos sus participantes externos (Love et al., 1999) La Gestión Total de la Calidad es el objetivo final para cualquier sistema de gestión de calidad implementado. La implementación de un sistema de Aseguramiento de la Calidad es usualmente un paso para llegar a la GCT; el objetivo principal de este, es conseguir la excelencia en la satisfacción del cliente a través de la mejora continua de los productos o procesos mediante la participación y dedicación de cada individuo, el cual es parte de ese producto o servicio. Los principios de la GCT crean las bases para el desarrollo de un sistema de organización para la planificación, control y mejora de la calidad. Muchas compañías constructoras en los Estados Unidos, Reino Unido, Singapur y otros países de Europa han estado aplicando lal GCT de manera exitosa desde hace varios años y cosechando resultados en mejora del cliente, consultores, relaciones con los proveedores, reduciendo los costes de la calidad, finalizaciones de proyectos en tiempo y presupuesto, así como una buena información y alta motivación en el personal (Tang et al., 2005). Sin embargo, en la construcción uno de los más desconcertantes problemas que enfrentan las empresas es su incapacidad para tener un enfoque de calidad (Jaafari, 1996 citado por Love et al., 1999). En el sector de la construcción europeo, desafortunadamente pocas empresas han adoptado los conceptos de GCT, la mejora continua y el ciclo de Deming. Tan solo algunas de las más representativas en cada país han incorporado estos principios muy recientemente. Este hecho es debido a la dificultad que supone relacionar en método GCT y los principios de mejora continua en los aspectos tan característicos del sector como es, por ejemplo la falta de repetitividad en los proyectos.

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3.4 Investigación en la Construcción: caso España. Durante los años 2006 y 2007 la construcción en España siguió en alza y, al mismo tiempo, se llevaron a cabo numerosas actividades de investigación en busca de innovación, con apoyos desde la Administración y una voluntad decidida por parte de las propias empresas del sector (Monjo et al., 2008). Como consecuencia, durante este periodo se generaron nuevas estructuras de investigación en el sector, principalmente a partir de la labor de la Plataforma Tecnológica Española de la Construcción (PTEC, http://www.construccion2030.org ) además del empeño de los centros de investigación específicos, como el Instituto de Ciencias de la Construcción Eduardo Torroja (IETcc) y las Universidades Politécnicas, formándose importantes grupos de investigadores orientados a mejorar los proyectos y los resultados de sus trabajos, aumentándose la inversión general en innovación en más de un 20%. Sin embargo, y a pesar de la labor llevada a cabo, siguen siendo necesarios nuevos esfuerzos orientados hacia la divulgación y transparencia de las actividades investigadoras, así como la difusión general de las metas establecidas y de los logros alcanzados. De igual manera, se considera que siguen existiendo carencias en la inversión económica para la mejora de resultados, lo que se percibe en la insuficiente incorporación de nuevos materiales y sistemas que permitan mejorar la funcionalidad de los edificios y obras civiles, así como la sostenibilidad de los procesos, desde la obtención de materiales hasta la reutilización de los componentes, pasando por el uso de las propias obras. Resulta necesario prestar un continuo apoyo a los investigadores noveles, con sus ideas propias y métodos novedosos y que tienen las inevitables dificultades para su incorporación en los grupos consolidados, necesitando hacerse oír en los foros apropiados (Monjo et al., 2008). El IETcc perteneciente al Consejo Superior de Investigaciones Científicas, es el centro de investigación y asistencia científico‐técnica líder en el ámbito de la construcción en España (IETcc, 2009). Recientemente organizó la II Jornadas de Investigación en Construcción con el objetivo de constituir un encuentro que permitiera el intercambio de opinión entre todas los organismos de investigación que trabajan en el sector, tanto públicos como privados, así como con los industriales y profesionales del mismo y permitir un debate sobre las necesidades de investigación e innovación en el área de la construcción; la distribución de las trabajos presentados por áreas temáticas aparece en la tabla 3.1.

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Porcentaje con respecto al total de trabajos

Tema Las revistas técnicas en la Construcción Arquitectura

8,5% 10,0%

Ingeniería Civil

1,5%

Técnicas y procesos constructivos

13,1%

Patrimonio construido

15,4%

Acondicionamiento y sostenibilidad

17,7%

Calidad y seguridad

8,5%

Materiales

25,4%

Tabla 3.1. Porcentaje de comunicaciones y paneles por temas (basado en Monjo et al., 2008) Se puede observar que en relación a la investigación en Calidad y Seguridad, se encuentra entre los menores porcentajes de trabajos. A pesar de ser un aspecto importante en el cumplimiento normativo europeo y la adaptación al código técnico, la investigación desarrollada en este campo no ha conseguido su máxima repercusión; tan sólo un 8% de las aportaciones realizadas fueron recogidas en este apartado y todas ellas con repercusión en la construcción arquitectónica frente a la ingeniería. Los agentes que participan en el proceso constructivo son responsables del resultado final de la construcción: desde el diseño del proyecto a su puesta en obra.

3.5 Conclusiones previas La calidad es ampliamente aceptada como uno de los factores claves para que las empresas se desempeñen con éxito en el mercado global. La gestión de la calidad ha sido un aspecto importante por muchos años en diversas disciplinas. La implementación de una gestión de la calidad efectiva ha sido demostrada y documentada en la industria manufacturera, la cual estructura un paradigma para otros sectores, tal es el caso de la industria de la construcción. A este respecto, la calidad ha recibido atención en esta industria desde apenas un poco más de dos décadas. La gestión de la calidad, especialmente la Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management, GCT), ha sido reconocida como habilitadora para la ejecución de la mejora continua en la industria de la construcción (Tang et al., 2005). La norma ISO 9000 es el sistema de gestión de la calidad más aceptado en la industria de la construcción; por otra parte una gran cantidad de compañías constructoras alrededor del mundo han estado aplicando el GCT. Sin embargo, las iniciativas de investigación en el sector

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de la construcción todavía están muy dispersas y parten muchas veces de grupos pequeños de investigadores que, en algunos casos, no tienen una relación directa con la industria, por lo que sus resultados no acaban en el necesario desarrollo, ni mucho menos en la fructífera innovación. De esta manera, la difusión y discusión sobre los trabajos de investigación en marcha o en preparación, podría incentivar el desarrollo de nuevos proyectos de investigación y desarrollo. Todo ello, en definitiva, posibilita la sinergia de esfuerzos e intenciones que puede acabar alcanzando el logro de las tres fases del proceso (I+D+i). De acuerdo a la Plataforma tecnológica española de construcción (PTEC, 2009), se debe garantizar el desarrollo tecnológico sostenido del Sector de la Construcción, necesario para satisfacer las demandas y aspiraciones empresariales y sociales identificadas a corto, medio y largo plazo, asegurando la mayor eficacia en las inversiones públicas y privadas en I+D+i. De esta manera, en las próximas décadas el sector debe encarar una serie de retos importantes de carácter estratégico, gestionado con criterios de respeto al medio ambiente, de seguridad, calidad, de completa aceptación social y con criterios de competitividad. Con respecto a este último reto, destacamos la siguiente conclusión que sirve como referencia del marco teórico de esta tesis: (PTEC, 2009): Mejorar la competitividad del Sector de la Construcción. En comparación con la industria tradicional manufacturera, el Sector de la Construcción tiene un 30% menos de productividad (en términos de producción por hora trabajada). Al menos el 15 % de los costes de construcción se emplean en corregir errores en obra. El rendimiento del Sector de la Construcción tiene también un papel crítico para la competitividad y el crecimiento de la industria española, produciendo de forma más efectiva y flexible en costes, en entornos de trabajo mejores o utilizando recursos de investigación avanzados. La integración satisfactoria de los nuevos estados miembros de la Unión Europea constituye un campo nuevo para la posible exportación de tecnología, así mismo abre nuevos mercados a las empresas españolas en este Sector. El objetivo debe ser reducir los costes que se producen durante todo el ciclo de vida e incrementar el retorno de la inversión en los proyectos de infraestructuras. De esta manera, actualmente es necesario el desarrollo de herramientas que permitan gestionar la calidad en proyectos de construcción, en concordancia con los sistemas de gestión de la misma y permitan una mejora de la competitividad del sector de la Construcción.

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4. Los Costes de Calidad en la gestión de la calidad “La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita.” (Philip B. Crosby)

Actualmente muchas empresas no miden el coste de una mala calidad, y si no se mide, no se puede controlar. La calidad es generadora de utilidades, ya que el ahorro o el dinero que se

deja de gastar en hacer las cosas mal, repararlas o sustituirlas, se refleja en forma directa en las utilidades de las empresas. En este capítulo: Philip B. Crosby, en su libro La calidad no cuesta dice: “Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez”1 No es necesario producir productos o servicios que excedan en

mucho las expectativas de los clientes, pero siempre es necesario satisfacer completamente dichas expectativas. En

4.1 Evolución del concepto de costes de la calidad 4.2 Definición e importancia de los costes de la calidad. 4.3 Panorama actual de los modelos de costes de la calidad. 4.4 Modelo PEF en empresas constructoras 4.5 Modelos genéricos de costes de la calidad en la práctica: Evidencia bibliográfica y datos publicados. 4.6 Conclusiones previas

este capítulo se abordan los conceptos relativos a los costes de 1

CROSBY, Philip B., La calidad no cuesta (El arte de cerciorarse de la calidad), 7ª. edición, Cecsa, México, 1991, pág. 9


la calidad, con el fin de llegar a una comprensión de todos los aspectos relacionados a los mismos; así como de entender la importancia y utilidad de un sistema que nos informe o reporte este tipo de costes en que se incurren en una empresa. De esta manera, se plantean un panorama actual los modelos genéricos de costes de la calidad, así como las pocas evidencias bibliográficas sobre el tema. Todo esto con el objetivo de entender que los costes formarían parte de un sistema total de calidad implantado en una empresa, como una herramienta valiosa que mide el éxito de los esfuerzos por mejorar y por hacer bien las cosas

4.1 Evolución del concepto de costes de la calidad Cuando hablamos de costes siempre pensamos de forma negativa, sin embargo, los costes no sólo están para intentar reducirlos, sino que, los costes de calidad, son una excelente herramienta de información, que nos facilitan la toma de medidas de tipo estratégico (Feinfembaum, 1991). Los primeros autores que reconocieron los costes de calidad fueron D. F. Miner en 1933 y H. G. Crockett en 1935, pero no es hasta finales de los años cincuenta y comienzos de los sesenta cuando diversos autores muestran un creciente interés sobre el tema de los costes de calidad (Climent, 2003). Antes de 1950, este concepto había sido aplicado a los costes de inspección, pero no a la amplia y general función de la calidad, es decir: a las actividades necesarias para lograr productos y servicios acordes al uso al que son destinados. En los años cincuenta se desarrollaron numerosos departamentos staff para el manejo de la calidad; los jefes de estos nuevos departamentos tuvieron que empezar por convencer de la ventaja de sus actividades a los directivos de las empresas. Como el principal lenguaje de los directivos era el dinero, surgió la necesidad de crear ese concepto de coste de la calidad como medio de comunicación entre esos dos departamentos, directivos y el staff. Durante esa década los especialistas en la calidad, observaron ciertos evento; los costes relacionados a la calidad eran mayores a los que mostraban los informes contables; en la mayor parte de las empresas dichos costes estaban entre 20 y 40% de las ventas. Además los costes de la calidad no sólo eran el resultado de operaciones de producción, ya que las operaciones auxiliares eran también un factor importante de coste.

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Primera Parte 4. Los Costes de Calidad en la gestión de la calidad

Por otra parte, observaron que la mayoría de los costes eran resultado de una pobre calidad y estaban escondidos entre los costes estándar, pero de hecho eran evitables. Y aunque los costes de una pobre calidad eran inevitables, no se había establecido ninguna responsabilidad clara para emprender una acción para reducirlos, ni se tenía un enfoque para hacerlo. Todo esto creo confusión en las empresas y se diseñaron programas de control de costes de calidad, pero sin tener claro los objetivos a seguir. En forma gradual, fueron surgiendo dos clases de programas distintos:

1.‐ Realizar una estimación de los costes de una pobre calidad como estudio puntual,

y entonces, utilizar lo que se hubiera descubierto para preparar proyectos concretos de mejora.

2.‐Ampliar el sistema contable para poder cuantificar los costes de calidad y dar a

conocer los resultados en forma periódica; para que estas cifras estimularan a los directivos a emprender acciones que redujeran los costes. Sin duda estos objetivos planteados estaban relacionados. Empresas que optaron por el objetivo 1, utilizaron sus estimaciones de los costes para diseñar proyectos de mejora. Pero se dieron cuenta que para mantener lo que habían logrado, necesitaban hacer controles, incluidos controles financieros que eran entonces establecidos en base a la cuantificación de los pertinentes costes de calidad. Una deficiencia a estos enfoques, era que con la sola publicación de los resultados obtenidos no se conseguiría resultados reales; era necesario que la empresa tuviera programas estructurados para la mejora de la calidad. De esta manera, quienes primero identificaron y definieron los costes de la calidad fueron los trabajos de Juran y Feigenbaum en la década de los cincuentas (Williams et al., 1999). Juran en 1951 en su libro Quality Control Handbook, en el capítulo 1, que lleva por título The Economics of Quality expone su famosa antología del “oro en la mina”. A partir de esos conceptos, se han desarrollado diversos enfoques para calcular y controlar los Costes de la Calidad. La American Society For Quality Control (ASQC) creó en 1961, el Comité de Costes de Calidad y en diciembre de 1963 se promulgan por el Ministerio de Defensa de los E.E.U.U. las especificaciones militares MIL–Q–9858‐A sobre los “requisitos del programa de calidad”.

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Estos requisitos exigían el establecimiento de un programa de calidad, a desarrollar por el contratista, para garantizar el cumplimiento de los requisitos del contrato. Las empresas estaban sometidas a la vigilancia de un representante del gobierno, que revisaba la documentación sobre procedimientos, procesos y productos, determinando la validez del programa de calidad. Exigía que el contratista conservara y usara los datos de los costes de la calidad como un elemento de la gestión del programa de la calidad, para identificar los costes tanto de prevención como de corrección de los suministros no conformes. Los datos de los costes de la calidad se determinarían por el contratista y estarían disponibles, a petición de los interesados, para su revisión in situ por parte del representante del gobierno. Dicho comité de costes de calidad se constituyó con el objetivo de alertar, a través del seguimiento de los costes de calidad, sobre la importancia que tiene la calidad para asegurar la supervivencia de las empresas (Climent, 2003). Este comité publicó en 1967 el documento Quality Cost‐What and How, donde establecía el contenido que debería tener un programa de costes totales de calidad; también define los conceptos de los elementos integrantes de los costes por categorías, siguiendo la clasificación de Feingenbaum, e incorporando nuevas fuentes de datos sobre el coste. En 1981, el British Standards Institution (BSI) publicó la norma BS 6143, Guide to the Determination and Use of Quality Related Costs y sus revisiones en 1990 y 1992, con la influencia de las recomendaciones de las normas americanas. En 1986 la Asociación Francesa de Normalización (AFNOR) publicó la norma X50‐126, Guide d´evaluatión des coûts résultant de la non‐qualite, en donde se facilitó un cuestionario para la obtención de los datos de los costes de calidad. En España se empieza a hablar de los costes de calidad hacia los años setenta. Una de las primeras publicaciones es la de J. L. Valero en 1970, Calidad como factor de desarrollo, en donde se clasifican y describen los costes de calidad (Climent, 2003). En 1973 se hacen las primeras recomendaciones para elaborar los costes de calidad por la Asociación Española para la Calidad (AEC). En 1995 la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) publica el documento nº 11 sobre principios de contabilidad de gestión “costes de calidad”, en colaboración con la Asociación Española de Normalización y

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Certificación, AENOR. En diferentes estudios realizados, se puede observar (tabla 4.1) la importancia que tienen los costes de calidad. Autor Gryna (1998) y Juran y Gryna (1993) Crosby (1979; 1991) Juran (1990) Conway(1992) Plunket y Dale (1985) Lim y Sthepson (1993) y Rab y Czapor (1987) Campanella y Corcoran (1987) Harrington National Economic Development Office (1985) Camisón y Roca (1997) Alonso y Blanco (1990) Amat (1995) La sección de automoción de la Asociación Española para la Calidad Latzko (1998) y Amat (1992) Elorriaga (1993)

Porcentaje que representa los costes de la calidad Del 20% al 40% de las ventas Entre el 20% y 25% de la facturación Entre el 25 y el 30% Del 40% en adelante Entre el 5 y 25% Entre el 5 y 15% Porcentajes superiores al 20% Del 20 al 30% Entre un 10% y un 20% de las ventas totales del Reino Unido. Entre el 37% y el 40,4 en hoteles El 20% de su cifra de ventas El 4,5% ( son los costes intangibles) Del 5% al 20% de la cifra de ventas En los bancos entre el 8% y el 10% de los beneficios y entre un 25% y un 40% de los costes de personal Entre un 10% y un 30% de las ventas

Tabla 4.1. Importancia de los costes de la calidad (Climent, 2003). Si bien podemos ver que los datos son bastante dispares desde el 4.5% al 40% en diferentes estudios, esto se debe a que en algunos estudios sólo se toman en cuenta los costes tangibles mientras que en otros toman en cuenta los costes tangibles y los intangibles. También tenemos que tener en cuenta que son datos suministrados por las propias compañías y si no existe un buen sistema de medición de los costes de calidad, la mayor parte de dichos costes estarán ocultos y las propias compañías no tendrán conciencia de los mismos. El estudio de los costes de calidad ha sido ignorado por los autores de contabilidad de costes hasta hace dos décadas (Bacic, 1997 citado por Climent, 2003). Muchos han sido y son, hoy en día, los autores, investigadores e instituciones que se han manifestado al respecto, dando lugar a numerosos libros, artículos, conferencias, ponencias y normas, formando todos ellos una extensa bibliografía. (Ayuso, 2004). Ante la imposibilidad de poder desarrollar todos los documentos, en la tabla 4.2 se presenta de forma resumida unas referencias en el desarrollo del concepto. En dicha tabla se reflejan las aportaciones generalmente reconocidas y las asociaciones y organismos de calidad tales como la ASQC, European Organization for Quality Control (EOQC), BSI, International Standar Organization (ISO), así como la repercusión en España a través de la Asociación Española de

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Contabilidad y Administración de Empresa (AECA), y la Asociación Española para la Calidad (AEC). Año 1933

Autor Miner, D. F.

Publicación Artículo

1935

Crockett, H. G.

Artículo

1951

Juran, J. M.

Libro

1951 1956

Feigenbaum, A. V. Feigenbaum, A. V.

Libro Artículo

1957

Masser, W. J.

Artículo

1960

Freeman, H.

Ponencia

1963

Norma

1974

Departament of Defense, EEUU ASQC/QCC (Quality Cost Commite) Valero Sanchez Pastor, J. L. ASQC/QCC

1977

ASQC/QCC

Libro

1981

B.S.I.

Norma

1984

ASQC/QCC

Libro

1986

ASQC/QCC

Libro

1987

ASQC/QCC

Libro

1987 1990

I.S.O. B.S.I.

Norma Norma

1991 1992

A.E.C. B.S.I.

Documento Norma

1995

A.E.C. A.

documento

1967 1970

Libro Libro Libro

Referencia “What Price Quality”, Product Engineering, Agosto, pp. 300‐302. “Quality, but just enough”, Factory Management and Maintenance, 93, pp. 245‐246. “Quality –control Handbook”, cap. 1: The economics of quality. Ed. McGraw‐hill, 1 ed. “Total Quality Control”. Cap. 5. McGraw‐hill, 1 ed. “Total Quality Control”. Harvard Bussines Review, 34(6), pp. 93‐101 “The quality manager and quality costs”, Industrial quality control. October, pp. 5‐8. “How to put quality costs to use”, transaction of metropolitan conference, 12th Metropolitan Section All Day Conference, ASQC. “Quality program requeriments MIL‐Q‐9858A” “Quality Costs‐What and How”. Quality Press, Milwaukee, 1 ed. “Calidad como factor de desarrollo”. Instituto Nacional de Administracione sPúblicas, Madrid. “Guide for reducing quality costs”. Quality Press, Milwaukee, 1 ed. “Guide for managing vendor quality costs”. Quality Press, Milwaukee, 1 ed. BS 6143. “Guide to the determination and use of quality related costs”. London. 1 ed. “Quality costs: ideas and applications”. Vol. 1 y II. Quality Press, Milwaukee. “Principles of quality costs”. Quality Press, Milwaukee. “Guide for managing supplier quality costs”. Quality Press, Milwaukee. ISO 9004: apartado 6, 1 ed. BS 6143 Part 2. “Guide to the economics of quality: prevention, appraisal and failure model”. London. “Los costes de la calidad”. Sección automoción. BS 6143 Part 1. “Guide to the economics of quality: process cost model”. London. “Costes de calidad”. Documento no. 11. Comisión de principios de contabilidad de gestión.

Tabla 4.2. Revisión histórica del concepto de coste de la calidad (Ayuso, 2004).

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4.2 Definición e importancia de los costes de la calidad. Es importante resaltar un aspecto, que afecta a la propia denominación de estos costes. En diferentes publicaciones se pueden observar diversas terminologías, ya que es usual encontrar en la bibliografía sobre la materia tanto el término “costes de la calidad”, “costes de la mala calidad”, “costes de no calidad” o “costes relacionados con la calidad”. En este trabajo se empleará el primer término, ya que en él se quiere hacer referencia a la diferencia entre el coste real o previsto de un producto y el que tendría de no haber posibilidad de cometer fallos o errores en su fabricación; representan por tanto los costes necesarios para conseguirla y son así, costes de la calidad. Una adecuada atención a la formulación de la definición de costes de la calidad puede eliminar muchos obstáculos para establecer el cálculo de los mismos (Dale, 1991). En la tabla 4.3 se muestra una revisión del concepto de costes de la calidad, dado por autores, normas y documentos con más reconocimiento en el ámbito de la gestión de la calidad. Autor Asociación Española para la Calidad –AEC‐1991 Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresa –AECA‐1995

British Estándar Institute ‐BS 6143, 1990:Part 2 British Estándar Institute ‐BS 6143, 1992:Part 1 Chartered Institute of Management Accountants‐ CIMA‐1996 American Society for Quality Control ‐ASQC ‐1986 Campanella (1992)

Definición Cualquier coste que no tendría que haber sido gastado si la calidad hubiera sido adecuada, posteriormente define las tres categorías de costes comúnmente más usadas (prevención, evaluación y fallos). Los costes totales relacionados con la calidad son la suma de los costes de obtención de la calidad (prevención y evaluación) y los costes de fallos. Los costes de obtención de la calidad, también son denominados costes de conformidad y pueden calificarse como controlables. El coste de asegurar y garantizar la calidad, así como el de las pérdidas sufridas cuando no se logra la calidad ( prevención, evaluación y fallos). Lo define como el coste de conformidad y el de no conformidad. Es la diferencia entre el coste actual del producto y su coste equivalente si no hubiera fallos durante su fabricación. No define el concepto, en su lugar define las categorías (prevención, evaluación y fallos) y los elementos de costes que las forman. Son una medida de los costes relacionados directamente con el logro o no de la calidad del producto o servicio, es decir, la diferencia entre el coste real de un producto o servicio, y el coste que tendría si la calidad fuese perfecta.

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Autor Crosby (1979) Feigenbaum (1991)

Harrington (1990)

Juran (1955) Larrea (1991)

Morse (1983); Morse y Roth (1987); Morse et al (1987) Morse y Poston (1987)

Definición El coste de la no calidad es el precio de la no conformidad El coste de calidad surge cuando la calidad es deficiente porque los recursos se han utilizado insatisfactoriamente, lo que supone mayores costes. Es el coste incurrido para ayudar a que el trabajador haga siempre bien su trabajo, más el coste de comprobar si la producción es aceptable, más cualquier otro coste en que incurre la empresa y el consumidor porque la producción no cumplió las especificaciones y/o las expectativas del cliente. La suma de todos los costes que desaparecerían si no hubiese problemas de calidad. El coste de la no calidad, definido en un sentido positivo, es el beneficio potencial que la empresa llegará a alcanzar cuando sea perfecta, se compone de dos elementos: el gasto extra que la no calidad origina por encima de los estándares ordinarios(es un coste efectivo) y el ingreso que se deja de percibir debido a la no calidad (es un coste de oportunidad). Los costes de calidad son los costes incurridos porque la calidad real puede no ser, o de hecho no es, conforme con la calidad planificada o diseñada. Dicho de otro modo, son los costes incurridos porque la mala calidad puede existir o de hecho existe.

Tabla 4.3. Definiciones del concepto coste de la calidad (basado en Ayuso, 2004) Actualmente, se entienden como costes de calidad aquellos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquellos costes de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costes de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba. El enfoque de Harrington (1990) se puede ampliar, ya que los costes relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos de la organización, así como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio. Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas, mercadotecnia, diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, producción, planeación, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ahí que, en la medida en que vea más ampliamente el coste de calidad, dependerá su importancia y peso específico dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total.

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De esta manera, una definición del concepto de coste de la calidad consensada puede resultar difícil y complicada, pero una definición actual puede ser la dada por Climent (2003): “Costes de calidad son todos los costes ocasionados para la obtención de un producto, o servicio adecuado en calidad a las necesidades del usuario, mas los costes ocasionados porque esta adecuación no se cumple cuando es detectada por la organización y cuando es detectada por el usuario, teniendo en cuenta en este caso los posibles costes intangibles ocasionados por la pérdida de imagen de la organización. Así mismo, también consideramos como costes de calidad todos los ahorros de costes que se pueden producir en la organización por el aumento de productividad ocasionados por una buena organización, mentalización y participación de todos los miembros de la organización en todo el proceso de elaboración del producto o servicio, desde el diseño hasta el servicio post venta, incluyendo en este caso también el ahorro de costes que pueda producirse por la buena imagen de la empresa en calidad.”

4.2.1 Importancia de los costes de calidad. El coste de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. Estos costes varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costes relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costes de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el coste de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costes, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor‐productor‐distribuidor‐intermediario‐consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costes inferiores. En el caso de la industria de la construcción, muchas empresas emplean equipos obsoletos, cuyos rendimientos se reflejan

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en elevados costes de producción y venta; en comparación a otra empresa que ha adquirido una nueva máquina, e incluso con mejoras tecnológicas, que reduce costes de producción y la hace más competitiva en el mercado. El control de los costes de calidad proporciona una buena herramienta muy útil para cambiar la manera en que la dirección y los empleados piensan sobre los errores. A continuación, se enuncian algunos puntos que el control y manejo adecuado de los costes de calidad, puede proporcionar a la empresa (Harrington, 1990):

• Llama la atención de la dirección, ya que al hablar a los directivos en términos de

dinero les proporciona información con las que ellos se relacionan. Es decir, la calidad deja de ser abstracta y se convierte en una realidad que puede convertir eficazmente con el coste y el calendario.

• Se cambia la manera en los empleados piensan sobre los errores; por ejemplo,

cuando se desecha en producto defectuoso como resultado de las acciones de un empleado, la repercusión sobre su comportamiento futuro será mayor si éste o éstos sabe el valor en dinero, de el error. En su caso, lo que se desperdicia es tan solo algo material; en el otro caso, es una factura de cierta cantidad real. De esta forma, los empleados tienen que comprender el coste de los errores que cometen.

• Se proporciona un mejor rendimiento de los esfuerzos por resolver el problema; el

coste de la mala calidad monetariza los problemas y así las acciones correctivas se pueden dirigir a las soluciones que vayan a proporcionar un máximo rendimiento.

• Se amplia el control presupuestario y de costes. La mayor parte de las empresas no

establecen controles financieros de costes tales como los de desperdicios, reelaboración y reparaciones para el cliente, que se producen en los distintos departamentos de la empresa. De esta manera, uno de los objetivos de la evaluación de los costes de calidad es la ampliación del control presupuestario a fin de cubrir los costes de una pobre calidad provocados por los distintos departamentos.

• Proporciona un medio de medir el verdadero impacto de la acción correctora y los

cambios realizados para mejorar el proceso; centrándose en el coste de pobre calidad del proceso total, se puede mejorar en forma continua.

• Con un manejo adecuado de los costes de mala calidad, se genera un método

sencillo y comprensible para medir el efecto que la mala calidad tiene sobre la empresa, y aportando una forma eficaz de medir el impacto del proceso de mejora de la calidad.

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Un sistema de costes de la calidad no pueden resolver por sí mismo los problemas de calidad u optimizar el sistema de gestión de calidad. Es tan solo una herramienta que ayuda que la dirección comprenda la magnitud del problema de la calidad, determina con precisión oportunidades para mejorar y mide los progresos que se están realizando con las actividades de mejora. De esta manera, un sistema de control de costes de calidad debería ir acompañado de un proceso de mejora eficaz que reduzca los errores que se están cometiendo tanto en las áreas administrativas como las de producción.

4.3 Panorama actual de los modelos de costes de la calidad. Todos los esfuerzos para el aseguramiento y mejora de la calidad deben considerar los costes vinculados para obtener dicha calidad, ya que los objetivos de los programas de mejora no solo es conocer los requisitos del cliente, sino también hacerlos más baratos (Schiffauerova y Thomson, 2006). Esto puede ocurrir reduciendo los gastos necesarios para conseguir la calidad, y la reducción de estos gastos es solamente posible si son identificados y medidos. Por lo tanto, medir e informar sobre los costes de la calidad deber ser un aspecto fundamental para la gerencia de las empresas. Un cálculo aproximado de los costes de la calidad y de los beneficios proporcionados, el cual es la compensación entre el nivel de costes de conformidad y no conformidad, debe ser considerado un elemento esencial de cualquier iniciativa de calidad, y por lo tanto, un elemento crucial para cualquier gestión. Diversas organizaciones buscan ahora ambas informaciones en la teoría de la calidad relacionada a costes, así como en pruebas prácticas sobre la implementación de sistemas de costes de la calidad. La literatura que provee consejos sobre este tema esta centrada en uno de los enfoques de los costes de la calidad existentes, y solamente un limitado número de artículos examinan todos los métodos de costes de la calidad y presentan datos de la industria sobre su éxito. La primera revisión de la literatura de los costes de la calidad fue conducida por Plunkett, J.J. and Dale, B.G. en 1988, con un énfasis en las publicaciones de varios países que consideraron la definición y categorización de los costes de la calidad, la recolección, medición y uso de los mismos (Shah y FitzRoy 1998). Concluyendo que aunque la necesidad de recopilar y

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medir los costes de la calidad es un tema central de un programa de costes de la calidad, la mayoría de los autores no hacen caso a este tema e inician discutiendo las aplicaciones de los datos de costes de la calidad. Se han realizados diversas evaluaciones y análisis de la literatura referente a los costes de la calidad. Williams et al. (1999) realizó un estudio sobre los costes de la calidad que representó un punto importante en el análisis de las prácticas sobre los mismos. En dicho estudio trato el desarrollo histórico de los costes de la calidad, las diferentes opiniones sobre las definiciones de los mismos, la recolección y el uso de los datos, y una vista a los conceptos de costes de la calidad en la literatura de contabilidad; así como los costes divulgados por sociedades anónimas, grupos de la industria y la experiencia de costes de la calidad por compañías particulares. Shah y FitzRoy (1998) presentaron una visión general de los costes de la calidad en varios países. Los escritores llegan a la conclusión de que el concepto de los datos de coste de la calidad de señalamiento no es aceptado por firmas extensamente en ninguna parte del mundo. Se concentran en la recolección y la medición de las experiencias de costes de la calidad y también apuntan la escasez de encuestas de coste de calidad. Diversos trabajos que evalúan los modelos de costes de la calidad han sido publicados. El enfoque principal es, sin embargo, el modelo Prevención ‐ Evaluación ‐ Fallos (PEF). Plunkett y Dale (1988) proponen una categorización, de todos los modelos encontrados en la literatura, en cinco grupos, tomando en cuenta su experiencia de investigación, llegando a la conclusión de que muchos de los modelos divulgados son inexactos y engañosos (Weheba y Elshennawy, 2004). Posteriormente esta clasificación se redujo a tres categorías. Hasta finales de 2006 no se había publicado otra revisión de literatura, que abordara los modelos de costes de la calidad (Schiffauerova y Thomson, 2006). Dentro de las revisiones de los modelos, en un contexto de sumario de actualidad en su momento, están Hwang y Aspinwall (1996), que analizaron los diversos modelos de costes de la calidad actuales, comparando las ventajas y las debilidades de cada modelo, destacando su uso en diversas áreas. En España los trabajos de Climent (2003) y Ayuso (2004) describieron los principales modelos de medición de los costes de calidad propuestos por diferentes autores. Recientemente Schiffauerova y Thomson (2006) propusieron un resumen

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de los autores que estudiaron los modelos de costes de la calidad, desde la propuesta de Feigembaum en 1956 hasta los últimos años; agrupando los diversos modelos en 5 grupos, de acuerdo a las categorías de costes o actividades manejados, tal como se muestra en la tabla 4.4. Dentro de un mismo grupo existen variedad de modelos propuestos.

Tabla 4.4. Modelos de Costes de la calidad genéricos y sus categorías de costes (Schiffauerova y Thomson, 2006). En base a esta figura, se realizo un gráfico que presenta cronológicamente los estudios realizados en este tema, agregando un modelo propuesto por Weheba y Elshennawy (2004), encontrado en la investigación bibliográfica y que se describirá más adelante (figura 4.1). Esto nos permite visualizar de manera más práctica el método más estudiado y desarrollado, que permitirá establecer la base teórica para el desarrollo de este proyecto de tesis. A continuación se abordara las ideas más relevantes de esta figura. Como se mencionó anteriormente, la mayoría de los modelos de costes de la calidad están basados en la clasificación de costes de prevención, costes de evaluación y costes de fallos (PEF). Esta categorización de costes de la calidad es la más aceptada y fue desarrollada por Feingenbaum (1994) : costes de prevención, evaluación y fallos (internos y externos). Los costes de prevención son los destinados a las actividades encargadas de asegurar la calidad del producto o servicio y lo costes de evaluación aquellos destinados a medir el nivel de la calidad conseguido en el proceso; por otra parte los costes de fallos son aquellos derivados

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por la falta de calidad en productos o servicios antes de (internos) o después de ser entregados (externos) al cliente. Posteriormente fue redefinido por Juran, en relación a sus interacciones; considerando que a mayor inversión en prevención y evaluación disminuyen los costes de fallos.

Figura 4.1. Desarrollo cronológico del análisis de los modelos genéricos de los costes de la calidad. El objetivo de un sistema de costes de la calidad es encontrar el nivel de calidad que minimice el coste de la calidad total. El esquema PEF de Feigenbaum y Juran ha sido adoptado por la ASQC y por el BSI; esta última ha desarrollado dos normas: una que describe el método PEF, BS 6143 1992‐Part 2, Guide to the economics of quality: Prevention, Apprasial and Failure Model; y el método de coste de calidad del proceso, Norma BS 6143 1992 Part 1, Guide to the economics of quality: Process Cost Model (BSI, 1992a; BSI, 1992b).

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Sin embargo, el enfoque PEF fue objetado y se ha propuesto un esquema que considera el concepto de cero defectos, ya que el primero considera un coste infinito para llegar a la perfección, en contraste con el modelo moderno que considera que no se justifica tanta inversión en prevención (Schiffauerova y Thomson, 2006). En la figura 4.2 se muestra estos dos esquemas.

Coste tota l

Coste

Coste de fallos Preve nción y evaluación 0%

Nivel de conformidad

100 %

Coste total

Coste Coste de fallos Prevención y eva luación 0%

N ivel de conformidad

100 %

Figura 4.2. Opinión clásica (izquierda) y moderna (derecha) del enfoque PEF de los costes de la calidad. (Gracia y Dzul, 2007). Las categorías de coste del modelo de Crosby (1991a) son similares al esquema PEF, empleando solamente una terminología diferente. Su enfoque fue definir la calidad como la conformidad de requisitos y considero los costes de la calidad como la suma del coste de la conformidad y el coste de la no conformidad. El precio de la conformidad es el coste necesario para asegurar que las cosas se hacen bien la primera vez (prevención y evaluación), y el coste de la no conformidad es el dinero malgastado cuando el trabajo deja de ajustarse a los requisitos del cliente (corregir, arreglar o eliminar). Como se puede observar en la figura 4.1, los costes intangibles y de oportunidad se ha enfatizado los últimos años. Los costes intangibles son costes que pueden ser solamente

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calculados como beneficios no ganados debido a clientes perdidos y reducción en ingresos debido a no conformidad de requisitos. Dicho costes se ha incluido en los costes de calidad del enfoque tradicional PEF. Definen el coste de la calidad total como el ingreso perdido y la ganancia no obtenida. Los costes de la calidad son definidos en tres categorías: el coste de la conformidad, el coste de la no conformidad y el coste de la oportunidad desperdiciada. El modelo de coste de proceso se concentra en el proceso, en vez del producto o servicio. El coste de proceso es el coste total de la conformidad y la no conformidad para un proceso particular. El coste de la conformidad es el coste del proceso real de producir productos o servicios a la primera vez de acuerdo a normas requeridas por un proceso específico en particular, mientras que el coste de la no conformidad es el coste de fallo asociado con el proceso no ejecutado de acuerdo a las normas requeridas. (Sandoval y Beruvides, 1998, citados en Schiffauerova y Thomson, 2006). En general los métodos de medición de los costes de la calidad están orientados a la actividad/proceso, la contabilidad de costes tradicional establece cuentas de costes para las categorías de gastos en lugar de actividades. Por lo tanto, muchos elementos de estos costes tienen que ser calculados o coleccionados por otros métodos. Dichas deficiencias pueden ser fácilmente superadas bajo un sistema de coste ABC, Costes Basados en Actividades (Tsai, 1998). Es un enfoque alternativo que puede ser usado para identificar, cuantificar y asignar costes de la calidad entre productos, y por lo tanto, ayuda a gestionar los costes de la calidad más eficazmente. De esta manera Tsai (1998) propone un marco integrado de Costes de la calidad‐ABC, en que los sistemas de ABC y costes de la calidad son fusionados y comparten una base de datos común para proporcionar información no financiera y de varios costes para las técnicas de gestión relacionadas. El objetivo a largo plazo de sistemas ABC es eliminar las actividades adicionales no valoradas y constantemente mejorar procesos y actividades. Recientemente, Weheba y Elshennawy (2004), de nuevo abordaron la discrepancia entre el modelo clásico y moderno del enfoque PEF. Propusieron un nuevo modelo para el coste de la calidad, que considera el valor de la mejora de proceso continua en la realización de la operación económica. El modelo se desarrolla para incorporar dos funciones de coste. El primer considera los costes incurridos relacionados a la calidad, mientras se mantiene un

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nivel estable de la operación, mientras que el segundo considera el coste de la mejora del proceso. En base a la revisión anterior, podemos observar que el modelo tradicional PEF ha sido el más empleado por las empresas; existen diferentes enfoques y que a su vez varían de empresa a empresa; cada sector industrial en particular tiene sus elementos únicos de coste de calidad. No hay ninguna estructura rígida, ni norma contable para el cálculo de los costes de la calidad, la decisión sobre la estructura de dichos costes depende del criterio de los directores de calidad o incluso de los recopiladores de datos de calidad. Por lo tanto, los elementos incluidos en modelos de costes de la calidad de diversas compañías, pueden diferir considerablemente.

4.4 Modelo PEF en empresas constructoras Hasta ahora se han descrito de manera general los diferentes métodos y enfoques que permiten calcular los costes de la calidad. En esta sección se abordara el modelo clásico PEF, de manera más detallada y puntual, que ha sido él más implementado en la práctica, tal como se ha descrito en este trabajo. Esta descripción del modelo PEF, se realiza en un contexto de proyectos de construcción.

4.4.1 Clasificación de los costes de la calidad. La calidad es generadora de utilidades, ya que el ahorro o el dinero que se deja de gastar en hacer las cosas mal, repararlas o sustituirlas se refleja en forma directa en las utilidades de las empresas. Reforzando esta idea Philip B. Crosby afirmo: “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita” (Crosby, 1991a). No es necesario producir productos o servicios que

excedan en mucho las expectativas de los clientes, pero siempre es necesario satisfacer completamente dichas expectativas. El coste de la calidad se define como el coste incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces y los costes para determinar si la producción es aceptable, más cualquier coste en que incurre la empresa y el cliente porque la producción no cumplió

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las especificaciones o las expectativas del cliente. A continuación se presenta una clasificación de los costes de la calidad (Harrington 1990): I.‐ Costes directos de la calidad.‐ Estos costes, llamados costes directos de calidad,

son los que mejor se comprenden y se utilizan tradicionalmente por la gerencia para dirigir el negocio. •

Costes de control de la calidad: Costes de prevención (CP) y Costes de evaluación

(CE). •

Costes resultantes de la no calidad (Fallos): Costes de fallas internas (CFI) y Costes de

fallas externas (CFE).

II.‐ Costes indirectos de la calidad.‐ Harrington (1990) los define como aquellos

costes que no se miden directamente en la contabilidad convencional de la empresa, pero forman parte de los costes de calidad del ciclo de vida del producto. Los costes indirectos de calidad generalmente se ignoran por las empresas; su puesta en práctica depende de la importancia que las empresas dan a sus productos. Como mínimo, se bebería considerar una porción de los costes en que incurre el cliente, en los costes de errores externos (costes directos), para que de esta forma se demuestre que la empresa toma en cuenta que los errores repercuten en el cliente. Constan de tres categorías importantes:

•Costes en que incurre el cliente.‐ Estos costes tienen lugar cuando un producto no

satisface las expectativas del mismo. Costes típicos en que incurre el cliente son:

Pérdida de productividad cuando el equipo esta fuera de servicio. Horas extra para alcanzar la producción porque el equipo estaba fuera de servicio. Costes de reparación al estar caducado el periodo de garantía. Equipo de reserva necesario cuando falle el equipo habitual.

•Costes de la insatisfacción del cliente.‐ La insatisfacción del cliente es una cuestión

binaria, ya que los clientes o están satisfechos o insatisfechos. Una vez que se ha alcanzado el nivel de aceptación de un cliente, los costes por insatisfacción permanecen casi constantes, incluso aunque el nivel de calidad del producto siga mejorando.Los clientes

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exigen un producto mucho mejor para satisfacer sus expectativas y demandas; a esto las empresas deben reajustar continuamente sus estándares, para que de esta forma se pueda mantener su participación en el mercado. Al aumentar las expectativas del cliente sin ir acompañado de un incremento en la calidad de los productos, las empresas pueden ir perdiendo sus clientes por otros fabricantes. Cuando los clientes están satisfechos, es fácil retenerlos mientras el producto tenga un precio competitivo, o incluso aunque sea un poco más caro.

El consumidor o cliente tiende a quedarse con el producto que tiene buen historial;

pero una vez que ha perdido la confianza a causa de estar insatisfecho con el desempeño del producto, es difícil para las empresas volver a recuperar la confianza

•Costes de la pérdida de reputación.‐ Estos costes indirectos son más difíciles de

medir que los dos tipos de costes indirectos anteriores. Los costes por pérdida de reputación no son iguales a los de insatisfacción, que reflejan una actitud de preferencia hacia una empresa u otra, más que hacia una línea particular de productos. La pérdida de reputación afecta a todas las líneas de productos fabricados por una empresa, por lo que sus costes tiene que considerarse sobre todas las líneas de productos.

4.4.2 Costes directos de la calidad.

El presente artículo se enfoca a los costes directos de la calidad, los cuales se pueden registrar en la contabilidad de la empresa y se pueden verificar por los contadores de la misma. Los cuales ahora en adelante llamaremos por simplicidad Costes de la Calidad (Quality Costs). Los cuales abarcan dos tipos principales de desembolsos: Costes de control de la calidad y Costes resultantes de la no calidad. 4.4.2.1 Costes de control de la calidad.

Feingenbaum (1994), los definió como aquellos sobre los que la dirección tiene control directo para asegurarse de que sólo los productos y servicios aceptables se remitan al mismo. Estos su vez se dividen en costes de prevención y costes de evaluación.

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Costes de prevención.‐ Son el coste de todas las actividades llevadas a cabo para evitar

defectos en el diseño y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. Tales como: planeación de la calidad, control de procesos, diseño y construcción del equipo de información de calidad, entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral, verificación del diseño del producto, auditoria de la calidad, evaluación de la calidad de los proveedores y otros costes de prevención.

Costes de evaluación. Los costes de evaluación se refieren al resultado de la evaluación de la

producción ya acabada y la auditoria del proceso para medir la conformidad con los criterios, especificaciones y procedimientos establecidos; es decir, los costes de evaluación son todos los gastos para determinar si una actividad se realizo bien todas la veces: inspección y pruebas de materiales comprados, pruebas de aceptación en laboratorio, inspección, pruebas, comprobación de uso de mano de obra, preparación para pruebas e inspección, material y equipo para pruebas de inspección y equipo para menor calidad, auditoria de la calidad, contratos con el exterior, pruebas de campo, entre otras.

Podemos decir que las actividades preventivas son aquellas actividades que tienen un efecto positivo sobre la capacidad de una persona para que realice su trabajo bien todas la veces, es decir, son las actividades que mejoran el primer rendimiento. Al aumentarse las actividades preventivas, se reduce el número total de errores y por consiguiente el coste de los errores totales. Las actividades de evaluación, evitan que los errores alcancen al cliente o a un nivel más elevado. Las actividades no reducen el total de errores; tan solo detectan un porcentaje mayor de los mismos en la producción antes de que se expida el cliente de la empresa. En la figura 4.3 podemos observar que los costes totales de los errores y el número total de los errores permanecen constantes, aunque se invierta mucho más dinero en incrementar la evaluación.

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Número de errores

Elevado

Bajo Coste de evaluación

Elevado

Coste de evaluación

Elevado

Coste de los errores

Elevado

Bajo Costo de los errores externos Costo de los errores internos

Figura 4.3. Efecto del coste de evaluación sobre el número total de errores y el coste total de los errores cuando los costes individuales internos y externos son iguales (Harrington, 1990). 4.4.2.2 Costes resultantes de la no calidad

Incluyen todos los costes en que incurre una empresa que son consecuencias de los errores, es decir, todo el dinero que gasta la empresa porque las cosas no se hicieron bien a la primera vez (Feigenbaum, 1994). Se clasifican: Costes de fallas internas. Los costes de fallas internas se refieren a los costes en que

incurren las empresas como consecuencia de los errores detectados antes de que la producción sea aceptada por los clientes. Tales como: desperdicios, repetición del trabajo, costes por suministro de materiales, cien por cien de la inspección de clasificación, pérdidas evitables en el proceso, reducción de precios, entre otros.

Costes de fallas externas. Los costes de fallas externas se deben a que el producto o servicio

entregado al cliente, es inaceptable. Son los costes en que incurre la empresa porque el

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sistema de evaluación no detecta todos los errores antes de que el producto o servicio fuera entregado al cliente. Estos costes desaparecerían si no hubiera ningún defecto. Costes típicos de fallas externas se enuncian a continuación: quejas dentro de la garantía, quejas fuera de garantía, servicio al producto, responsabilidad legal del producto, retiro del producto, rebajas, entre otros.

En la figura 4.4, se plantea la relación existente entre los costes mencionados. Podemos observar que en el lado izquierdo de la curva, el coste controlable de calidad es muy bajo. Esto hace que el coste de calidad resultante sea muy alto, ya que se gasta poco dinero en la prevención de errores o en su detección antes de llegar al cliente. Si aumentan los costes de calidad controlables, disminuye el coste resultante porque se comenten menos errores y se detectan mas, antes de que la producción se expida al cliente. En la parte derecha de la curva el coste controlable de calidad esta significativamente aumentado, hay una disminución despreciable del coste resultante porque el incremento del coste de calidad controlable se hace cada vez menos eficaz. Elevado

Punto óptimo operativo provisional

Coste

Bajo Costes controlables de calidad

Elevado

Costo de control de la calidad

Costes de prevención y costes de evaluación

Costos resultantes de no calidad

Costes de fallos internos y costes de fallos externos

Costes combinados de la calidad

Figura 4.4. Variación de los costes controlables de la calidad (Harrington 1990). Al sumar las curvas de los costes controlables y resultantes, nos da como resultado una nueva curva; dicha curva muestra los costes que resultan de la interacción entre el coste controlable y el resultante. De esta manera, un sistema eficaz de calidad debería operar en el punto de la curva llamado punto óptimo operativo provisional. Este punto representa el coste total de calidad mínimo y el rendimiento de la inversión es máximo en este punto para

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un momento determinado. El término punto óptimo operativo provisional, se refiere a que es el punto óptimo para un conjunto de condiciones solamente y debería cambiar conforme el proceso de mejora disminuye el nivel de errores; inclusive cambiaría considerando los costes indirectos de calidad antes mencionados. El coste de calidad durante un periodo de tiempo cualquiera se puede ilustrar con un gráfico de barras sencillo (figura 4.5), de esta manera el gráfico representa el coste de calidad total. Costo de fallos externos (CFE) Coste de calidad resultante

Costo de fallos internos (CFI)

Coste de la calidad Costo de evaluación (CE)

Coste de calidad controlable

Costo de prevención (CP)

Figura 4.5. Coste directo de la calidad total en un periodo de tiempo cualquiera. El cambio de los costes de calidad en el tiempo, se puede entender con una serie de gráficos de barras, que reflejan diferentes periodos de tiempo, figura 4.6. Esto proporciona un medio de modificar los factores controlables y de medir su impacto sobre el sistema de los costes

Coste de la calidad del producto

de calidad total.

CFE CFI CE

CP A

B C Periodos de tiempo

D

Figura 4.6. Efecto de la modificación de los costes controlables de calidad en un mismo producto. La diferencia que existe entre los periodos de tiempo A y B es que en B hay más desembolsos por prevención y menos costes de evaluación. Debido a esto, el coste directo total de calidad disminuyo durante el segundo periodo de tiempo; durante el periodo C, el coste de evaluación se incremento con respecto al periodo B, lo que dio como resultado una

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reducción del coste de los errores externos mayor que el incremento del coste de los errores internos, haciendo que el coste de calidad total disminuyera. En un periodo D posterior, si los costes de evaluación y prevención se siguen incrementando, hasta obtener errores inherentes a los procesos, el coste directo total de calidad disminuiría aun más. En cambio si en el periodo D, el coste de evaluación se redujo a un nivel más bajo y disminuyo los errores internos, pero incremento grandemente el coste de los errores

Coste de la calidad del producto

externos, trayendo como consecuencia un incremento del coste de calidad total, figura 4.7.

CFE

CFI CE

CP A

B C Periodos de tiempo

D

Figura 4.7. Efecto de la modificación de los costes controlables de calidad en un mismo producto con una falta de consistencia en el proceso. Generalmente, el coste de calidad resultante disminuirá al ir aumentando los costes de calidad controlables y la disminución puede ser superior o inferior al cambio del coste de calidad controlable, dependiendo del nivel de sofisticación del sistema previo de calidad. A pesar de que muchas empresas consideran esta clasificación de costes directos de calidad, es importante tener presente las siguientes consideraciones: ‐ Las definiciones deben ser un traje a la medida de cada empresa; algo que se acostumbra hacer, es repasar la bibliografía y seleccionar aquellos costes que se apliquen al tipo de empresa. ‐ Los costes clave al iniciar un sistema de costes de calidad, son los relativos a los costes de fallas, ya que estos suministran las mayores oportunidades de reducción de costes y de eliminación de causas de insatisfacción de los clientes. Estos son los costes que deberían ser atacados primero. Los costes de evaluación representan

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también un área de reducción, especialmente si las causas de las fallas son identificadas y eliminadas. ‐ Es necesario tener el acuerdo de que tipos de costes serán incluidos, antes de iniciar la recopilación de datos; para esto la dirección de la empresa debe tomar parte en este acuerdo. El borrador debe ser preparado conjuntamente por los especialistas en calidad y los datos contables de todas las áreas. ‐ Los costes de calidad, anteriormente se asociaban a costes que directamente afectaban el producto, desperdicios, inspección, etc. Pero la tendencia actual es la de ampliar ese enfoque, considerando el concepto de mala calidad en todas las actividades de la empresa. De esta manera, cualquier trabajo que deba ser rechazado o repetido es considerado como un coste debido a una baja calidad, incluyendo dicho coste en el estudio global que se pretende.

4.4.3 Gestión de los costes de la calidad en la Industria de la Construcción. Cálculo tradicional de los costes. Toda empresa tiene un sistema de contabilidad, es decir, un medio para resumir, analizar y presentar, en signos monetarios, toda la información relativa al negocio y que en contabilidad se usan para resumir toda esta información, las cuentas donde se registran todos los aumentos y disminuciones que afectan directa o indirectamente el capital de la empresa. La contabilidad de costes se enfoca a la vigilancia y al control del efectivo que fluye hacia y a través de las cuentas de costes de los proyectos, que son las que han de administrarse. La presupuestación y el control de costes están estrechamente relacionados y uno se construye sobre el otro. Ambos se afinan a la medida en que van integrándose los datos de campo y la experiencia de campo. Generalmente las empresas almacenan la información obtenida en los proyectos, para usarla en el estimado de costes de nuevos proyectos, típicamente se almacenan los datos en la computadora de manera que se puedan localizar y utilizarse para presupuestos de proyectos futuros. El sistema de contabilidad de costes realiza así la doble función de permitir el

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control de las obras en proceso mediante el análisis de variaciones y la de proporcionar datos de manera ordenada para futuros proyectos. Esto que se hace actualmente, no nos proporciona los elementos suficientes para realizar el registro y seguimiento de los costes de la calidad. Por lo tanto se necesita adaptar el catálogo de cuentas del estado de resultados que las empresas usan tradicionalmente, para obtener la información que se necesita para la gestión de los costes de la calidad. No existe duda de que la incorporación en la gestión de la empresa constructora de modelos tales como TQM, ISO 9000 u otros que apunten a la satisfacción del cliente, cumplimiento de especificaciones y mejora de la eficiencia en la gestión a través de la calidad generan un conjunto de beneficios largamente publicitados. Algunas empresas incluso han llegado a valorizar y cuantificar estos beneficios, tomando variados caminos, lo que ha representado un verdadero desafío, ya que desde la definición de calidad cuesta encontrar conceptos claros. En este marco se enfrentan dos disciplinas que han evolucionado por caminos al menos paralelos: el Control de Calidad y la Contabilidad. Por su parte la contabilidad preocupada anteriormente por el registro histórico de transacciones no aportaba las herramientas, hasta que empezaron a surgir otras técnicas como la Contabilidad de Gestión y la Contabilidad de Costes con el Activity Based Costing (ABC). Los Costes ABC se han desarrollado en el campo de la gestión como una acertada forma de asignar y distribuir los costes de estructura, directos e indirectos a los productos elaborados. Son las actividades justamente el punto de encuentro de estas dos disciplinas. Los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC), permiten que las actividades, que en su conjunto representan los procesos, sean controladas y mejoradas con el objetivo de satisfacer al cliente, e indica que estas actividades si no son controladas producen productos no conformes y obligan la aplicación de acciones correctivas y preventivas (Requisitos del punto 8 de la norma ISO 9001:2000). Los SGC cuantifican esas actividades no conformes y el Sistema Contable empleado los valora, para finalmente ser presentado como estado de resultados de costes de la calidad.

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4.4.4 Necesidades y requisitos de diseño del Sistema de Costes de la Calidad (SCC). En la implementación de un SGC, la evaluación de costes de la calidad justifica la necesidad de incorporar en la empresa un Sistema de Costes de la Calidad (SCC). El desarrollo del SCC, puede exigir un conocimiento general en Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, en Sistemas de Contabilidad de Costes, en Gestión de Procesos y Gestión de Calidad para la persona a realizar el desarrollo; a esto hay que agregar el pre‐armado de herramientas tipo, como formularios, listas de chequeo, diagramas e instructivos para el levantamiento de información, (Harrington 1990). El desarrollo genérico del SCC, puede seguir las siguientes etapas (Harrington 1990): a) Identificación general del sistema de gestión contable y de calidad de la empresa b) Definición alcance del SCC c) Identificación de procesos y productos d) Identificación de costes, centros de costes y recursos que se consumen e) Caracterización de actividades‐no conformes tipo f) Implementación de un sistema de medición y seguimiento de los Costes de la Calidad (CC). g) Cuantificación de CC h) Valorización de CC i)

Análisis de SCC

j)

Presentación de Informe de SCC

k) Presentación de Planes para reducir CC.

Analizar los costes de la calidad es fundamental para verificar la marcha del sistema implementado. Deben ser posibles de identificar dentro del catálogo de cuentas de la empresa (aunque no es exigible en la norma ISO 9001). Toda organización que piense lograr utilidades en el negocio de la construcción debe identificar cuales serán sus Costes Directos de la Calidad en el desarrollo del ciclo de vida del proyecto, figura 4.8.

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Figura 4.8. Identificación de los costes directos de la calidad (Dzul, 2004) Parecería lógico que un estudio sobre los costes de la calidad debería ser hecho por un contador, pero en la práctica se presenta otra situación. Un gerente de calidad estudia el concepto de los costes de la calidad y habla con el contador acerca de cómo realizar el estudio. El contador da cifras sobre rechazos, reprocesos y otros costes, pero no se le puede convencer de que tome la iniciativa para preparar y definir una lista completa de costes, recopilando los datos. Ante esto, para decidir quien debería realizar el estudio de los costes de la calidad, el enfoque apropiado es aquel en el que se obtenga resultados útiles para la administración de la empresa. 4.4.4.1 Recopilación de los costes de la calidad.

Establecido el equipo y procedimiento a seguir en el estudio de los costes, viene el problema de cómo obtener las cifras. Existen algunas técnicas para calcular de los costes, (Juran y Gryna, 1996). Entre las más importantes están: Partidas contables, Precio por persona, Mano de obra asignada, Precio por defecto, entre otros. Gran parte de la información para el estudio de los costes de calidad se encuentran en los registros actuales de la empresa; todo lo que se necesita es saber donde buscar. A continuación se dan unas valiosas fuentes de datos: En el Libro Mayor de Contabilidad, Informes de desechos y reprocesos, Presupuestos, Cuentas de producción, Lista de bienes de equipo, Informe de reclamaciones, Informe del servicio de garantía, Cuentas existentes., Estimado de costes: Registros temporales, Muestreo del trabajo, Opiniones del personal con experiencia., etc. Juran y Gryna (1996) recomiendan que en las primeras etapas, una estimación sería adecuada, ya que requeriría menos trabajo y proporciona respuestas en mucho menos

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tiempo. La tabla 4.5, podría ser realizada por el contador de la empresa o por el departamento de calidad de la misma, sin tener experiencia propia con los costes de la calidad. El objeto de esta valoración inicial debería consistir en acumular la cifra total de los costes de mala calidad, no en dar una imagen detallada de cómo se distribuye entre las categorías del mismo. 1. Costes de fallas‐pérdidas a. Existencias defectuosas b. Reparación de defectos c. Recogida de rechazos d. Desperdicios e. Multas por atrasos f. Rebajas de precios g. Errores de facturación h. Política de indemnización a los clientes

Coste 3760 € 73229 € 2288 € 187428 € 408200 € 22838 € No se conocen No se conocen Total 697259 €

2. Costes de evaluación a. Verificación de entrada b. Verificación 1 c. Verificación 2 d. Inspección puntual

32655 € 32582 € 25200 € 65910 € Total 147347 €

3. Costes de prevención a. Ingeniería de control de la calidad de la planta local b. Ingeniería de control de la calidad de la empresa

7848 € 30000 € Total 37848 €

Gran total 882454 €

Porcentaje 0.37 8.31 0.26 21.26 46.31 2.59 79.10% 2.68 3.7 2.86 7.37 16.61% 0.80 3.40 4.29% 100.0%

Tabla 4.5. Estimación inicial de costes de la calidad (Juran y Gryna, 1996).

4.4.5 Modelo general de distribución de los costes de la calidad en el contexto de los costes de la empresa constructora. En términos generales, los costes totales de los productos o servicios que vende una empresa constructora, se agrupan tal como se muestra en la figura 4.9. De esta manera, se propone el siguiente modelo, tomando en cuenta los conceptos planteados relativos a la Gestión de los Costes de la Calidad y la forma en que generalmente gestionan las empresas constructoras sus costes. Se propone agrupar los costes totales, para una identificación eficaz de los costes de la calidad y lleva a cabo una correcta gestión de los mismos. Los costes se pueden agrupar en dos grandes rubros, en función de la no calidad y de los responsables de ella (Gracia y Dzul, 2007):

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Figura 4.9. Contexto general de costes en una empresa constructora (Dzul, 2004). Costes normales sin anomalías. Son los que cumplen los requisitos de consumo y servicios

contratados por el cliente, en su pedido, y que están dentro de los parámetros estándares establecidos por al empresa como aceptables (costes de materiales, costes de mano de obra, costes de maquinaria y equipo, subcontratos). Es conveniente incluir en estos estándares un cierto margen de maniobra para la no calidad aceptable, convenientemente controlado, ya que no existe el proceso perfecto. Cada empresa determina su propio margen óptimo posible de competitividad técnica y humana, en función de su calidad y de su grado. Costes resultantes de la no calidad .‐ Como se menciono con anterioridad, incluyen los costes

en que incurre una empresa constructora, en este caso, como consecuencias de los errores, es decir, todo el dinero que gasta la empresa porque las cosas no se hicieron bien a la primera vez. Se les llama resultantes porque están directamente relacionados con las decisiones que toman los directivos dentro de la categoría de costes controlables. Si se aplica en la empresa algún sistema de gestión de la calidad o si se requiere certificar la empresa según las normas ISO 9000, es necesario crear un sistema de control de costes de la calidad en el que se identifiquen, claramente, las causas y sus responsables. Es particular, cuando se aplican las medidas correctoras, esta información es de una importancia definitiva. Se distinguen dos consecuencias inmediatas:

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1) Permite conocer el verdadero alcance de los problemas y medir el resultado de las soluciones con gran precisión. 2) Evitar las discusiones apoyadas en criterios subjetivos, lo cual permite concentrar la atención en la búsqueda de las medidas preventivas y estimula la creatividad del grupo en la mejora continua de la organización. Por lo que la identificación de los Costes de la Calidad, resulta clara y eficaz dentro del contexto general de gestión de costes de la empresa constructora, tal como se muestra en la figura 4.10.

Figura 4.10. Distribución de los costes normales y costes de la calidad.

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4.4.6 Informe de los costes de la calidad. Los resultados pueden producir un sorprendente impacto en la dirección de la empresa, si la presentación muestra el monto total de los costes e identifica las áreas a mejorar. Schiffauerova y Thomson (2006) sugieren que las cifras de los costes de la calidad deben ser detalladas y globales Sin embargo, la cifra más importante en un estudio de costes de la calidad sería la del monto total. Se propone que las relaciones que producirían mayor impacto en la gerencia de las empresas, serían las siguientes: 1. Los costes de la calidad con respecto a los porcentajes de las ventas. 2. Comparación de los costes de la calidad con las utilidades.

Al presentar los resultados de los estudios de costes han de estar preparados para emprender las acciones y reducir los costes de la no calidad. En la mayoría de las empresas se sigue el esquema de que a medida que crecen los defectos se reacciona aumentando la inspección. Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir, detecta pero no previene. Para conseguir una significativa y duradera reducción de costes se requiere de un proceso estructurado de ataque a las principales fuentes de pérdidas. Independientemente del tipo de informe que se elija para los costes de la calidad, existen elementos necesarios a considerar en su elaboración: formato, frecuencia, distribución y responsabilidad de la publicación. Para la elaboración de los informes de los costes de la calidad será necesaria la identificación de las cuentas relacionadas a la calidad; dichas cuentas deberán tener su origen desde las cuentas consideradas en el coste directo e indirecto de las obras. Por lo que un aspecto importante, es la adecuada planeación de su consideración desde la residencia de la obra. A continuación se presentan algunas de las cuentas consideradas dentro de los costes directos de proyectos y obras:

Grupos: Coste directo de estudios y proyectos, Coste directo de obras a precio

alzado, Coste directo de obras y trabajos especiales, Coste directo de obras propias, Dirección de obras, etc. Las cuentas anteriores están formadas por subgrupos de cuentas, entre los que se encuentran:

Subgrupos: Materiales, Mano de obra, Liquidaciones de contratistas, Sueldos y

honorarios administrativos directos, Fletes pagados, Depreciación de maquinaria y

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equipo, Consumo y reposición de herramientas, Impuestos, derechos, licencias, Cargos generales, etc. De esta manera, se propone que la ubicación de las cuentas relacionadas a la calidad estaría en un nivel que permitiría su identificación y utilización, de forma organizada y ordenada; para que de esta forma se dispusiera de ellas los departamentos de contabilidad y calidad. La figura 4.11 representa en forma gráfica los conceptos anteriormente mencionados.

Sub‐subgrupos:

a) Costes relacionados con la calidad(costes de la calidad: fallas internas y externas) b) Costes no relacionados con la calidad.

Costes relacionados con la calidad

Costes relacionados con la calidad

Figura 4.11. Localización de cuentas relacionadas a costes de la calidad dentro de cuentas tradicionales. Algunos costes de la calidad se podrían incluir dentro de gastos de operación general; dichos gastos se refieren a los de prevención y control de la calidad, ya que estarían incluidos dentro de sueldos y prestaciones. Se propone tener una categoría de costes relacionados con la calidad, dentro de las cuentas consideradas en los catálogos de las empresas constructoras. Dichas cuentas se considerarían subgrupos de cuentas ya constituidas, con el fin de tener como base el sistema contable ya establecido. Es decir, tener cuentas relacionadas ya con la calidad, facilitando de esta forma, su clasificación y su posterior utilización como herramienta gerencial.

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4.4.7 Conclusiones del modelo PEF A continuación, se enuncian algunas conclusiones en base a todos los aspectos planteados en este trabajo respecto al modelo PEF de los costes de calidad, para complementar el contexto teórico planteado:

Un sistema de costes de la calidad debería usarse como herramienta para ayudar a la dirección a orientar las actividades actuales y planificar el futuro. Proporciona una herramienta que ayuda a cuantificar la eficiencia y eficacia de las actividades pasadas; proporcionando datos que se pueden analizar para poner de relieve las áreas con problemas importantes.

Es mucho mejor invertir en el establecimiento de un sistema de costes de calidad e instalar un proceso de mejora que invertir en una nueva instalación, equipo o mano de obra para incrementar la producción.

La reducción de los costes de calidad tiene la ventaja de lograr calidad, lo que incrementará la demanda de los bienes o servicios de la empresa, logrando mayor participación en el mercado. Lo bueno de la reducción de los costes de calidad es que ganan ambos, los clientes y la empresa.

Si se aplica un sistema de gestión de la calidad en la empresa, con o sin certificación, o si se requiere certificar la empresa según las normas ISO 9000, es indispensable crear un sistema de costes de la calidad, para poder observar los beneficios del sistema de gestión de la calidad.

Los costes de calidad pueden calcularse y ser expresados en forma contable, incluso dentro del Balance General y Estados de Resultados de la empresa; de esta manera, al registrarse en forma contable, nos pueden dar una medida del éxito con que se desarrolla el aseguramiento de la calidad, ya que mientras más disminuyan nuestros costes de incumplimientos y los de cumplimientos de requisitos se mantengan constantes, nos dará la seguridad que la empresa constructora esta funcionando de manera óptima con relación a sus procesos y productos.

Como se mencionó anteriormente, un sistema de costes de la calidad es tan solo una herramienta que ayuda que la dirección comprenda la magnitud del problema de la calidad, determina con precisión oportunidades para mejorar y mide los progresos que se están realizando con las actividades de mejora. De esta manera, un sistema de control de costes de

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calidad debería ir acompañado de un proceso de mejora eficaz que reduzca los errores que se están cometiendo tanto en las áreas administrativas como las de producción.

4.5 Modelos genéricos de costes de la calidad en la práctica: Evidencia bibliográfica y datos publicados. En la revisión bibliográfica, se pudo observar que existe interés académica en el desarrollo de modelos de costes de la calidad, pudiéndose encontrar información teórica y práctica; sin embargo, la situación en el mundo real es diferente, ya que como comenta Schiffauerova y Thomson (2006) los costes de la calidad no es un concepto ampliamente usado, ya que las grandes compañías generalmente a pesar de que afirman evaluar los costes de la calidad, solo un pequeño numero de ellas mide realmente los resultados de programas de mejora de la calidad. A pesar de que la calidad es ahora reconocida como un arma de competitividad fundamental, parece que hay una falta de visión y compromiso en la alta dirección. Sin embargo, las compañías tienen sistemas de calidad y programas de mejora continua, acercándose a la mejora continua y disminución de costes en muchas otras maneras. Por lo tanto, aunque no usen un modelo de costes de la calidad formal para disminuirlos, consiguen el resultado requerido con técnicas diferentes. Existen datos publicados y muy bien documentados, sobre el empleo de modelos de costes de la calidad. La mayoría de los ejemplos, confirman que la mejora de la calidad y los procesos de medición de costes, producen una gran reducción de los costes de la calidad de la empresa. En la tabla 4.6, se muestra una descripción breve de los casos documentadas del empleo exitoso de modelos y métodos de costes de la calidad. Compañía

Industria

CC calculados

Base del calculo de CC

Modelo PEF United Telecomunicaciones CC = P+E+F Porcentaje del Technologies/ coste total de la Essex Group, fabricación USA Porcentaje del coste de mercancías producidas AT&T Bell, Telecomunicaciones CC = P+E+FI+FE Porcentaje del Laboratories presupuesto de

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Beneficios divulgados

Referencia

CC reducido de Fruin (1986) 23.3 a 17.2 por ciento en cinco años Aumento en la productividad de 26 por ciento Thompson y Nakamura


Compañía

Industria

CC calculados



proyecto Hydro Coatings, UK

Fabricación CC = P+E+FI+FE industrial de revestimientos

Philips Power Electrónica Semiconducto r Business Group, UK

CC = P+E+CONC

Porcentaje de Volumen de ventas anuales Porcentaje del uso de la materia prima Porcentaje del volumen de ventas de fabricación

York International, UK

Aire acondicionado CC = P+E+FI+FE y refrigeración

Porcentaje del coste de ventas

British Aerospace Dynamics, UK

Aeroespacial

Porcentaje del coste total de la fabricación

CC = P+E+F

ITT Europe, Tecnología Belgica lainformación

de CC = P+E+F

Allis‐Chalmers Corporation, USA Herbert Machine Tools,UK

de CC = P+E+FI+FE

Raytheon’s Electronic Systems

Fabricación maquinaria Industria herramientas mecánicas Software

Porcentaje ventas

de

CC reducido de 4.1 a 2.5 por ciento en cuatro años La inversión en calidad se pagó en el primer año CC se redujo de 35.8 a 18.1 por ciento en cuatro años La mano de obra se redujo 25 por ciento en 18 meses La producción aumentó en 25 por ciento en 18 meses El CC se redujo de 13.5 a 3.7 por ciento en ocho años El coste de fallos en la fábrica se redujo 96 por ciento Objetivo para reducir el CC en un tercio el primer año Los ahorros por el programa de mejora de CC, totalizaron mas de 150 millones de cinco años CC reducidos de un 4.5 a 1.5 por ciento en tres años

Porcentaje de las ventas del producto CC = P+E+FI+FE Porcentaje de CC reducidos de ventas 7.5 a 5.9 por ciento en cuatro años CC = P+E+Coste Porcentaje de los CC reducidos de un de reprocesos costes totales del 65 a 15 por ciento proyecto en ocho años El coste de reprocesos se redujo de un 40 a 6 por ciento La rentabilidad total fue 7.5 veces Un aumento de 170 por ciento en

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Referencia (1987) Purgslove y Dale (1995), y Purgslove y Dale (1996) Payne (1992)

Knock (1992)

Hesford y Dale (1991)

Groocock (1980)

Kohl (1976)

Burns (1976) Campanella (1999)


Compañía

Industria

CC calculados

CC = P+E+FI+FE


productividad del software de CC se redujo de 5.4 a 4.6 por ciento en el primer año de

Referencia

Major electrical firm

Eléctrica

Ferranti Defense Systems, UK National Cash Register Company, Alemania North American Philips Consumer Electronics ITT Corp. New York, USA

Electrónica, Equipo CC = P+E+F electromecánico

Porcentaje costes totales

Mecánica precisión

de CC = P+E+F

Porcentaje del CC reducido de 6.4 Krzikowski coste total de la a 4.4 por ciento en (1963) fabricación seis años

Electrónica consumidor

del CC = P+E+FI+FE

Travenol Laboratories, USA Hermes Electronics

Dispositivos médicos, farmacéuticos Electrónica militar

Porcentaje del coste estándar del producto Porcentaje del trabajo directo Porcentaje de CC reducidos de ventas un 12 a 5.5 por ciento Reduciendo los CC la compañía ha ahorrado centenares de millones de dólares en los primeros cinco años

Tecnología de la CC = P+E+F información

CC = P+E+F

Porcentaje ventas


CC = P+E+FI+FE

Porcentaje ventas

Banc One Servicios Corporation, financieros USA

CC = P+E+FI+FE

Porcentaje de los gastos de operación

Cascade Engineering, USA Electronic manufacturer

Suministro automotrices

CC = P+E+FI+FE

Porcentaje ventas

Electrónica

CC = P+E+FI+FE

Solid State Circuits

Porcentaje ventas Modelo de Crosby CC=CoC+CoNC Porcentaje ingreso

101

de

de

Campanella (1999) Whitehall (1986)

Morse et al. (1987)

Hagan (1973) y Morse et al. (1987)

Tsiakals (1983) Desecho y Breeze reprocesos (1981) reducidos un 30 por ciento durante un año Renta neta Atkinson et aumentada en $20 al. (1991) y millones Campanella anualmente (1999) Mejoras substanciales en los porcentajes de disponibilidad y costes de operación Atkinson et al. (1991)

de

Denzer (1978)

del CC reducido de un Denton and 37 a 17 por ciento Kowalski (1988)


Compañía

BDM International

Industria

Software

US Marketing Serivicios Group of negocio Xerox, USA Rank UK

Xerox, Equipamiento oficinas

Reprographic Manufacturin g Operations Unit of Xerox, USA Pharmaceutic al company

Equipamiento oficinas

CC calculados


CC=CoC+CoNC

En dinero($) por la línea de programa Modelos de coste de oportunidad de CC = Porcentaje de P+E+FI+FE+ ingresos de REx+CO ventas de CC P+E+FI+FE+ REx+CO

= Porcentaje del coste total de la fabricación

de CC P+E+FI+FE+ REx+CO

= Porcentaje del coste estándar de producción

Farmacéutica

CC = coste de Operación+CoN C+Coste alternativo CC = P+E+F (Coste de fallos incluyendo coste de oportunidad)

Westinghouse Semiconducto r Division, USA

Lebanon Steel Fundición de acero Foundry, USA

GEC Alsthom

Sistemas Ingeniería

Networked Computer

Sistemas informáticos

CC = P+E+F Porcentaje (Coste de fallos ventas incluyendo pérdida de la imagen de la calidad) Modelo de Coste del Proceso de CC = CoC+CoNC

Modelo ABC CC = Calidad del proceso+prueb

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Referencia

CC reducido 50 Slaughter et por ciento en ocho al. (1998) años CC reducidos en $54 millones del primer año CC reducidode 6 a 1 por ciento en cinco años Tasa de defectos reducida alrededor del 75 por ciento CC reducido en 50 por ciento

Carr (1992)

Huckett (1985)

Morse et al. (1987)

CC reducido enr 11 Malchi y por ciento McGurk (2001) La productividad Forys (1986) total aumentó en 15 por ciento en cuatro años Los desperdicios se redujeron en 58 por ciento dando por resultado ahorros de más de $2.4 millones El material devuelto por el cliente se redujo unr 69 por ciento, dando por resultado ahorros de más de $600.000 de Objetivo para Moyer and reducir costes de Gilmore fallos en un 50 por (1979) ciento

Goulden y Rawlins (1995)

CC reducido un 25 Jorgenson y por ciento en un Enkerlin


Compañía

Industria

Manufacturin g Operation of Hewlett‐ Packard, USA

CC=Costes de E=Evaluación la calidad FI= Fallos internos P= Prevención FE= Fallos externos

CC calculados



Referencia

a de año (1992) cuadro+reparac iones+prueba de exhibición Notas CoC= costes de CoNC= Costes de CO= Coste de oportunidad REx= conformidad no conformidad Requisitos excedidos Unidad monetaria= Dolares

Tabla 4.6. Casos documentados del empleo de modelos y métodos de costes de la calidad (Schiffauerova y Thomson, 2006) Como se puede observar en la tabla anterior, la mayoría de las compañías han empleado la universalmente aceptada estructura de costes de la calidad PEF. Los casos evidenciados se desarrollaron en diferentes industrias; algunos casos destacan, tal es el caso de la compañía multinacional ITT, donde los ahorros por el programa de mejora de costes de la calidad, totalizaron mas de 150 millones de dólares en cinco años; otros ejemplos se encuentran en la industria de telecomunicaciones, siendo el caso de la empresa norteamericana United Technologies(Essex Group) con un aumento del 26% en su productividad; o la empresa de software Raytheon’s Electronic Systems, con un aumento del mismo parámetro de un 170%. En un contexto más cercano, se realizo un trabajo sobre la importancia de los costes de calidad en las decisiones de la organización en las empresas certificadas en la norma ISO 9000 (Climent, 2003); los objetivos del trabajo eran analizar los costes de calidad, los modelos de costes de calidad y los sistemas, metodologías y herramientas de gestión de la calidad que se utilizan en las empresas de la Comunidad Valenciana certificadas en la norma ISO 9000, y averiguar el nivel de utilización de los mismos. El soporte de la investigación fue cartas enviadas por correo postal a todas las empresas, con un cuestionario con 160 ítems. Dentro de este trabajo se pueden extraer ciertas conclusiones, que ayudan a reforzar las ideas anteriormente planteadas. En la investigación se observo que el 43% de las empresas certificadas, una vez deducidos los gastos que ocasionó la implantación del sistema de calidad, incluidos los costes de certificación, se habían reducido los costes totales de la empresa al implantar el sistema de calidad. Otro aspecto a destacar es cómo miden las empresas u organizaciones los costes de calidad de acuerdo con las diferentes clasificaciones mayoritariamente aceptadas, a saber:

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prevención, evaluación, fallos internos y externos (modelo PEF) y costes intangibles. La figura 4.12, muestra la información, la categoría de costes de calidad que más se mide por las empresas es la de los fallos internos, que son medidos por el 43% de las empresas. Los fallos externos son medidos por el 36% de las empresas, los costes de prevención por el 25% de ellas y los de evaluación por el 22% de ellas.

Figura 4.12. Medición de los costes de la calidad por clases de organizaciones certificadas por la norma ISO 9000 en la comunidad Valenciana (Climent, 2003) En este punto se destaca algo importante, estos últimos costes son sumamente importantes, pues de lo que se trata es de impedir los fallos, detectándolos antes de que entren en producción o antes de prestar un servicio, destacando la importancia de la fase de diseño. Ya que si los fallos son detectados como fallos externos o internos son mucho más caros, además de perjudicar a la imagen de la empresa, en donde entrarían los costes intangibles de calidad. Climent (2003) llego a la conclusión de que la implantación de los sistemas de calidad lleva a las empresas a implantar sistemas de control de costes de calidad. Por otra parte se observo que el 38.8% de las empresas certificadas y encuestadas, utilizaban algún modelo para medir los costes de calidad. Hay un 11.48% de empresas que no utilizan ningún modelo, pero que en el corto plazo tienen previsto implantarlo; de este 11.48% un 7.10% tiene decidido qué modelo va a utilizar y cómo va a medir los costes de calidad, y el resto, el 4.37%, aún no se ha decidido por ninguno. Por lo que en total hay un 50.27% de empresas que utilizan o tienen previsto implantar algún modelo para medir los costes de calidad (figura 4.13).

104


Figura 4.13. Utilización de modelos de costes de la calidad por organizaciones certificadas por la norma ISO 9000 en la comunidad Valenciana (Climent, 2003) En cuanto al modelo que utilizaban las empresas para calcular los costes de calidad, prácticamente ninguna empresa utilizaba alguno de los modelos tradicionales; esto refuerza la posición de que no hay ninguno estándar, sino que cada empresa los adapta a sus necesidades. Por lo que seria conveniente, que existieran unas líneas comunes de actuación, que se respetaran por todas las empresas, para poder hacer los resultados obtenidos comparables; ya que al tener cada empresa unos criterios propios, es muy difícil comparar los resultados entre ellas; como mucho se pueden hacer comparaciones de incremento o disminuciones, pero es muy difícil incomparar datos económicos concretos. Esto enfatiza más el objetivo buscado en este proyecto de tesis. Los ejemplos divulgados hasta ahora acerca de las aplicaciones de los costes de la calidad en diversas compañías, indican que han obtenido éxito en la reducción de dichos costes y en mejorar de la calidad para el cliente. El modelo más implementado en la práctica, es el enfoque clásico PEF; sin embargo, otras categorizaciones de costes de la calidad han sido usadas con éxito. Aunque la categorización PEF sirve de concepto básico, los sistemas de costes de la calidad son diferentes considerablemente de compañía a compañía. Cada modelo se debe ajustar a las necesidades de la empresa; de esta manera se usan diferentes subcategorías y agrupaciones y la variedad de costes y elementos son definidos y nombrados de manera diferente. Además, las bases seleccionadas para el cálculo de los costes de la calidad también varían, lo que causa una inconsistencia en las cifras de dichos costes y hace más difícil comparar resultados entre programas de costes de la calidad entre compañías. Schiffauerova y Thomson (2006) sugieren investigación adicional respecto a cómo deberían ser conducida, la reducción de los costes de la calidad; de igual manera plantear como

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empresas deberían tomar decisiones con respecto a la mejora de la calidad; específicamente, estudios más detallados en recolección y medición de costes de la calidad en diseños prácticos, produciría información útil sobre mejores practicas de dichos costes. Todo esto nos fue llevando a considerar plantear una metodología que recopile las experiencias hasta ahora publicadas y tratar de enmarcarla en un contexto definido y claro, de gestión de proyectos; en este caso que nos ocupa, en proyectos de construcción.

4.6 Conclusiones previas Se considera, por la importancia de este apartado, plantear ciertas conclusiones antes de continuar; ya que permiten ir delineando el camino hacia la consecución del objetivo principal de este trabajo: •

La medición de los costes de la calidad debería ser parte de cualquier programa de gestión de calidad.

•

La metodología está bien documentada y los programas de costes de la calidad suministran un buen método para la identificación y la medición de los mismos, permitiendo una acción centrada para reducirlos.

•

La investigación y enseñanza adicional sobre el nivel práctico es necesaria, sobre todo en sectores industriales importantes de la economía, tal es el caso de la industria de la construcción. Para que gestores comprendan mejor el concepto de

costes de la calidad y aprecien completamente los beneficios del enfoque, incrementen su habilidad de implementar un sistema de medición y ahorren dinero.

106

Profundización en el teórico: diseño y calidad.

107

contexto


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5. Los Costes de la calidad en proyectos de construcción “El que puede tener paciencia, puede tener lo que quiera” (Benjamín Franklin)

En este capítulo se presenta un análisis de las metodologías desarrolladas para el seguimiento y control de los costes de la

calidad en proyectos de construcción, proporcionando un contexto actual de esta herramienta de calidad en esta industria. Se realizó una revisión bibliográfica y discusión de las evidencias del éxito de la aplicación sobre sistemas de costes

de la calidad aplicados a proyectos de construcción, los cuales se han venido desarrollando desde los años 1980.

En este capítulo:

De esta manera, se profundizó en dichos sistemas analizando

5.1 Revisión histórica de costes de la calidad en proyectos de construcción. 5.2 Sistemas de costes de la calidad en proyectos de construcción. 5.3 Discusión de los modelos planteados. 5.4 Conclusiones previas.

sus características principales, relaciones, alcances y limitaciones. El objetivo es mostrar un entendimiento de la necesidad de la medición de los costes de la calidad en el diseño de proyectos y por consiguiente las limitaciones de los sistemas propuestos actualmente de costes de calidad en la

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industria de la construcción. Destacando la importancia de una herramienta de planificación de la calidad en una línea de mejora continua, en un entorno donde el número de publicaciones sobre costes de la calidad es limitado, debido al número y complejidad de los procesos típicos de un proyecto de construcción.

5.1. Revisión histórica de costes de la calidad en proyectos de construcción. La gestión de la calidad en los proyectos de construcción basada en la norma ISO 9000:2000 ha sido implementada en muchas partes del mundo en los últimos años; la implementación ha sido en parte exitosa, sin embargo se ha observado una tendencia de mejora aun no cubierta (Tang et al., 2004); ya que no se ha dado la magnitud e importancia requerida, a la acción de seguimiento y control de los costes de la calidad. En un contexto amplio, Ahmed et al. (2005) realizó un estudio sobre la implementación de sistemas de gestión de la calidad en las industrias de construcción de los E.U.A. y de Hong‐ Kong, haciendo énfasis en la norma ISO 9000:2000; a través de una encuesta a empresas de ambos países y profundas entrevistas, concluyó que el éxito de cualquier sistema de gestión de la calidad, depende grandemente de la alta gerencia y en cómo valoran a los clientes. En relación a este punto, Ahmed et al. (2005) se refirieron a que para determinar la eficacia de los sistemas de gestión de la calidad, es esencial la cuantificación de la mejora de calidad. Las empresas de mencionados países, empleaban diversas herramientas para medir la mejora de la calidad, pero de acuerdo con la información obtenida en la investigación, Ahmed et al. (2005), sintieron que estas medidas de calidad eran principalmente para supervisar y con el propósito de registro, solamente. Tales medidas constituyen solamente el primer paso hacia los ciclos interminables del proceso de la mejora continua, hacia la satisfacción de los clientes que cambian siempre de necesidades y requisitos. Resaltando la necesidad de herramientas de gestión de calidad, que proporcionen información directa que refleje la mejora de procesos y la satisfacción del cliente; tal es el caso de la aplicación de un modelo de gestión de costes de la calidad.

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Primera Parte 5. Los costes de la calidad en proyectos de construcción

Los costes de la calidad en la industria de construcción en su totalidad son relativamente altos en términos de los costes totales del proyecto. Sin embargo, debido a la complejidad de los procesos de construcción, la medición de los costes de la calidad es a menudo difícil. Una revisión extensa de la literatura demuestra que, hasta ahora, sólo algunas publicaciones se han escrito en el contexto de la construcción, de cómo los costes de la calidad podrían ser determinados (Aoieong et al, 2002).

5.2 Sistemas de costes de la calidad en proyectos de construcción. A pesar de que el modelo más implementado en la práctica es el enfoque clásico PEF y se emplea como concepto básico; otras categorizaciones de costes de la calidad han sido usadas con éxito. Los sistemas de costes de la calidad deberían ser diferentes de compañía a compañía y deberían ajustarse a las necesidades de la empresa. Schiffauerova y Thomson (2006) sugieren investigación adicional respecto a cómo deberían ser conducida, la reducción de los costes de la calidad; de igual manera plantear la manera en que las empresas deberían tomar decisiones con respecto a la mejora de la calidad, es decir, estudios más detallados en recolección y medición de costes de la calidad. El Instituto Tecnológico de Galicia (ITG), en colaboración con otras instituciones promovieron el proyecto Costes de Calidad en la Construcción (CCCON) en Galicia, España; el objetivo del proyecto era incrementar la competitividad de las empresas del sector de la construcción mediante el diagnóstico de la eficacia y la eficiencia de la gestión empresarial basado en las teorías del análisis de los costes de calidad. El proyecto está dirigido a 10 pymes del sector de la construcción y afines de la Comunidad Autónoma de Galicia. Se hace referencia a este estudio, ya que se observa la importancia y relevancia de la aplicación de esta herramienta; de igual manera, la validez del desarrollo de nuevas teorías específicas para el sector, que se adapten a las necesidades propias y actuales (ITC, 2007).

5.2.1. Revisión de modelos. En esta investigación, se encontraron y analizaron los sistemas de gestión de costes de la calidad para proyectos de construcción, desarrollados hasta ahora. La tabla 5.1 muestra un resumen de ellos, los cuales se describen a continuación.

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Sistemas de gestión de costes de la calidad en proyectos de construcción

Autor

Referencias bibliográficas

QPMS (Quality Performance Management System) QPTS (Quality Performance Tracking System)

CII Quality CII, 1989; Patterson et al., 1989; Abdul‐ Management Task Rahman, 1995; Willis y Willis, 1996; Force‐1987 Aoieong et al, 2002; Love e Irani, 2003. Davis 1987; Davis et al., 1989; Abdul‐ K. Davis‐1987 Rahman, 1995; Aoieong et al, 2002; Love e Irani, 2003. Abdul‐Rahman, 1993; Abdul‐Rahman, 1995; Abdul‐Rahman, 1996; Hall y QCM (Quality Cost Matrix) Abdul‐Rahman‐1993 Tomkins, 2001; Aoieong et al, 2002; Love e Irani, 2003. CQCQS (Construction Quality Cost Low y Yeo, 1998; Aoieong et al, 2002, Quantifying System) Low y Yeo‐1998 Love e Irani, 2003. QCPCM ( Quality Costs‐ Process Aoieong et al.‐2002 Aoieong et al., 2002; Tang et al., 2004. Costs Model) PROMQACS (Project Management Love y Li, 2000; Love e Irani, 2003; Love. Quality Cost System) Love e Irani‐2003 y Sohal, 2003; Hall . y Tomkins, 2001. Otros enfoques destacados: Metodología basada en la adecuación del modelo PEF, de Barber et al., 2000; Hall y Tomkins, acuerdo a las características de la industria. Puntualizando 2001. en el estudio de los costes de fallos. Propuesta de metodología basada en el modelo PEF y el Hall y Tomkins, 2001. enfoque de Barber et. al. (2000). Puntualizando en el estudio de los costes de prevención y evaluación

Tabla 5.1. Sistemas de gestión de costes de la calidad en proyectos de construcción (Dzul y Gracia, 2009). En 1987 el Quality Management Task Force del Construction Industry Institute (CII) desarrollo el Quality Performance Management System (QPMS) como una herramienta para el análisis cuantitativo de ciertos aspectos relacionados a la calidad (Abdul‐Rahman, 1995; Willis y Willis, 1996; Aoieong et al, 2002; Love e Irani, 2003). El coste de la calidad es definido como el coste de corrección de desviaciones (reprocesos o fallos) más el coste de las actividades de gestión de la calidad. Este sistema supone que los costes de la calidad pueden ser adecuadamente rastreados usando 11 causas de reprocesos y 15 actividades de gestión de calidad. Se probo en 9 proyectos industriales, produciendo un coste promedio de reprocesos o fallos del 12.4% del coste del proyecto (Aoieong et al, 2002). Este sistema era

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simple y flexible, pero no consideraba el efecto de los fallos en coste relacionado al tiempo. Además, el sistema no identificó causas específicas de fallos (Love e Irani, 2003). El Quality Performance Tracking System (QPTS) de K. Davis es una versión renovada del modelos QPMS (Abdul‐Rahman, 1995; Aoieong et al, 2002: Love e Irani, 2003) fue desarrollado para caracterizar los costes de la calidad, analizarlos cuantitativamente y rastrear las desviaciones. En este modelo los costes de desviación incluían reprocesos, el impacto, la responsabilidad, y el trabajo de garantía (Love e Irani, 2003). K. Davis afirmo que la definición de gestión de calidad variaba de una empresa a otra, y la distinción entre práctica de diseño y gestión de calidad es borrosa (Love e Irani, 2003). La ruta específica de desviaciones no fue registrada por el QPTS. Abdul‐Rahman (1993) desarrollo la Quality Cost Matriz (QCM) para recopilar los costes de la calidad en la etapa de construcción, al destacar las limitaciones del QPTS (Hall, M. y Tomkins, C., 2001; Love e Irani, 2003). Esta metodología solo se aplicó en la fase de ejecución del proyecto. Esta matriz consideraba el efecto de las fallas en el tiempo, el coste de la aceleración del trabajo y la ruta especifica de las no conformidades; sin embargo, no considero el origen de las desviaciones. El modelo se basa recopilar los costes de fallos o no conformidad, sin capturar los costes de evaluación o prevención; así como el origen de las desviaciones. Se probo en dos proyectos de construcción, y el total de los costes de no conformidad fueron el 5% del coste total (Aoieong et al, 2002). Low e Yeo (1998) de la Universidad Nacional de Singapur desarrollaron el Construction Quality Cost Quantifying System (CQCQS); este sistema es una matriz de documentación que adopta el modelo PEF de costes de la calidad. La característica principal de este modelo es el uso de una codificación par clasificar los diversos elementos bajo un encabezado llamado “trabajos comprometidos”, que podían ser obtenidos bajo una estructura de desglose de trabajo (WBS). Al igual que la QCM de Abdul‐Rahman no se cuantifico los costes de prevención y evaluación, ni el origen de las desviaciones. Aplicando este modelo, Love y Li (2000, citado por Aoieong et al, 2002) cuantificaron las causas, magnitud y cotos de reprocesos en dos proyectos de construcción; los datos fueron tomados desde la fecha en la cual la construcción inicio en el sitios, hasta el final del periodo de responsabilidad de defectos; se realizo mediante entrevistas, observaciones y documentación empleada en el

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sitio de obra. Se destaca de nuevo la aplicación de este método solo en la etapa de ejecución del proyecto; se concluyo que las causas principales de los fallos, se debieron a cambios iniciados por el cliente y el usuario final, junto con omisiones y errores en los documentos del contrato; este ultimo punto enfatiza lo mencionado, ya que no se planteo los costes de la calidad en la etapa de diseño. Aoieong et al. (2002) propusieron una medición de los costes de la calidad bajo un enfoque de procesos; un enfoque alternativo basado en el modelo de costes de procesos (PCM) de la norma BS 6143, considerando costes de conformidad y no conformidad; y de esta manera facilitar uno de los objetivos de la gestión de la calidad, la mejora continua. Aoieong et al. (2002) realizaron una revisión de los sistemas de Davis, Abdul‐Rahman, Low y Yeo y otros, mencionados anteriormente; destaco que dichos sistemas reconocían los componentes de los costes de la calidad, pero no direccionaban las causas o rutas de desviaciones indeseadas. El modelo de costes de procesos de costes de la calidad (QCPCM), se basa en medir los costes de conformidad y no conformidad de las actividades claves en los procesos que requieren mejora continua, bajo un enfoque de gestión de calidad total (TQM). Realizaron entrevistas a especialistas y empresarios reconocidos de la industria de la construcción, llevado a la conclusión que un sistema de costes de la calidad PEF, por si solo, resultaba complicado de implantar debido a la complejidad de la industria de la construcción. En este enfoque los costes de la calidad son llamados costes de procesos, los cuales se dividen en: costes de conformidad (COC) y costes de no conformidad (CONC). Los COC es el coste intrínseco requerido para proveer el producto final tal como es especificado y requerido, los CONC son los costes del tiempo de retraso, materiales, recursos y otros costes asociados a la rectificación de la insatisfacción del producto. El modelo proponía en medir los costes de la calidad de procesos específicos que requerían mayor atención, y no concentrándose en la medición del coste total de la calidad del proyecto, que resulta ser muy complejo. Destacaron su aplicabilidad en el contexto de norma ISO 9000, como herramienta de medición de la mejora continua y resaltaron que debido a limitaciones de tiempo el modelo no fue probado, recomendando este variable como futuro línea de desarrollo. A diferencia de una producción lineal en la industria de manufactura, los procesos de construcción son más complicados debido al gran número de

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partes involucradas y la singularidad de cada actividad en un proyecto. De esta manera, Aoieong et al. (2002) destacó la necesidad del diseño de un sistema de costes de la calidad, aplicable y aceptable para la industria de la construcción. Tang et al. (2004) retomaron el modelo QCPCM, publicando el resultado de su investigación. EL estudio describía dos casos en los que se empleo el QCPCM (Aoieong et al., 2002) para la medición de los costes de la calidad en dos proyectos de construcción. Los estudios revelaron que el QCPCM era factible, práctico y fácil de utilizar. Resaltaron también que el modelo era un medio de alcanzar la mejora continua ya que su enfoque de procesos, permitía calcular los costes de la calidad de un proceso de construcción en particular; así como su conveniencia para la industria de construcción. Tang et al., destacaron las desventajas del modelo tradicional PEF para el uso en la industria de construcción. Este método no fue usado para calcular los costes de la calidad de un proyecto completo, si no para un proceso en particular, considerando el lineamiento de la Norma ISO 9000, en relación al enfoque de procesos y mejora continua, dentro del concepto del Total Quality Management (TQM). Tang et al. (2004), eligieron el proceso de hormigón en dos proyectos (una edificación de 30 niveles y casquetes de pilas un proyecto de ingeniería civil), para probar dicho método, ya que consideraron que era la actividad más común en cualquier proyecto de construcción. En este estudio se plantearon dos principios básicos para la aplicación del QCPCM, que resaltaremos por su trascendencia más adelante para este trabajo. Primero, la aplicación del modelo debe ser fácil y no complicada para el entendimiento y uso del personal en sitio, con preparación ordinaria o nivel técnico; segundo, el modelo debe funcionar como una herramienta para la mejora continua de procesos. El modelo permitió la identificación de las actividades claves del proceso de hormigón, tales como colocación del acero de refuerzo, del encofrado y colado, y estimar los costes de conformidad (COC) y los costes de no conformidad (CONC). En el caso del edificio 38 plantas, los costes de no conformidad, fueron bajando en el transcurso del estudio de un 0.48% de los costes de proceso totales a 0.43% en el final del proyecto. En el proyecto de ingeniería civil, el modelo QCPCM demostró que los CONC bajaron drásticamente de un 3.55% de los costes de proceso totales a un insignificante 0.03%. La mejora continua mostrada en el

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estudio de Tang et al. (2004) fue la mejora de un proceso en específico dentro de un proyecto. A pesar de que los ejemplos en esa publicación se relaciona con el proceso de hormigón solamente, el puede de hecho aplicarse a cualquier proceso de la construcción de una manera similar. Tang et al. (2004), sugieren el uso del QCPCM para los procesos de gestión. Con respecto a este último punto, se puede comentar que si la aplicación de este modelo en el proceso de diseño, hubiera generado las mismas cifras de costes de no conformidad; de nuevo se vuelve a resaltar la conveniencia y necesidad de la aplicación integrada de medición de los costes de calidad en el ciclo de vida del proyecto. Love e Irani (2003) propusieron el Project Management Quality Cost System (PROMQACS) para la determinación de los costes de fallos o reprocesos en proyectos de construcción. Este enfoque se había venido propuesto y desarrollando por Love desde Australia en diversas publicaciones, centrándose en el estudio de los costes de re trabajos en proyectos de construcción y sus causas así como temas afines al mismo (Love et al., 1999a, 1999b, 1999c; Love y Li, 2000; Love, 2002a, 2002b; Love y Sohal, 2003; Love y Edwards, 2004). El PROMQACS fue probado en dos casos de estudio en proyectos de construcción para determinar los costes y causas de re procesos o fallos ocurridos. El sistema se baso en la información obtenida en una investigación realizada a una empresa constructora líder en la implementación en sistemas de calidad, con la colaboración de los consultores y organizaciones involucradas con los proyectos. La información obtenida sobre los costes de reprocesos o fallos se clasifico en módulos que correspondían a los siguientes aspectos: el problema especifico, ajustes hechos por el contratista, la causa específica del fallo, el tiempo no productivo, clasificación de los costes de reprocesos, el coste directo del fallo. En relación a la clasificación de los costes de fallos, proponía una categoría de tres niveles a adaptada de la propuesta J. L. Burati et al. (1992, citado por Love e Irani, 2003). El primer nivel de clasificación se refería a la fase del proyecto en la que se origino el fallo: diseño o construcción; el segundo nivel se refiere al tipo de reproceso: cambios, errores, omisiones o daños (en la fase de construcción); el tercer nivel se refería a al origen solamente de los cambios realizados tanto en la fase de diseño o construcción.

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La información fue recolectada desde la fecha de inicio de construcción hasta el final del periodo de responsabilidades de defectos, principalmente durante el proceso de producción en el sitio de obra. Love e Irani (2003) sugieren que el PROMQACS puede ser usado específicamente para monitorear el progreso de los cambios del cliente y proveer un mecanismo a los directores de proyectos para el control de cambios antes de que los fallos o reprocesos sean más caros. Love e Irani destacan la dificultad que representa la accesibilidad a los datos, necesitando que todas las partes involucradas participen en proveer dichos datos; así como la necesidad de actividades de gestión y planificación de la calidad por parte de la administración de la empresa. El PROMQACS consideraba los fallos a partir de la construcción y los referentes a diseño se relacionaban a: cambios hechos por el cliente, peticiones del contratista, del futuro ocupante, de algún proveedor o de revisiones de rediseño por mejora iniciados por el contratista o subcontratista. Todo esto ocasionaría reprocesos por el rediseño. Sin embargo, es de considerar que un control de costes de calidad durante la fase propia de diseño, reduciría estos reprocesos. De igual manera se han propuesto otros enfoques basados en el modelo PEF, desarrollados en consideración de las características propias de los proyectos de construcción, según sus autores; tal es el caso de Barber et al.(2000) y Hall y Tomkins (2001). Barber et al.(2000) desarrollo una metodología para medir el coste de fallos de la calidad en dos proyectos importantes de caminos; basado en gran parte sobre un método de “observación de trabajo” para la identificación y registro de datos. Dicho enfoque de investigación no tenia ningún precedente (Barber et al., 2000). El personal en el sitio de la obra (ingenieros, encargados de obra, personal clave) observaba detalladamente por un periodo de tiempo, registrando los problemas de calidad encontrados (Aoieong et al., 2002). En la investigación publicada se muestra cómo los datos iníciales fueron recolectados y categorizados en grupos definidos, así como la manera en que dichos costes eran estimados para cada uno de dichas categorías. Barber et al.(2000) sugirió de acuerdo a los resultados obtenidos, que si los proyectos examinados son típicos, el coste de fallos pueda ser un porcentaje significativo de los costes totales, y que los medios

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convencionales de identificarlos, no pueden ser muy confiables; refiriéndose a la clasificación de fallos internos y fallos externos del modelo PEF. Por otra parte, Barber et al.(2000) sugirió que los costes de fallos no serían fáciles de eliminar o reducir, sin no se producían amplios cambios en actitudes y normas del comportamiento dentro de la industria, así como mejora en la coordinación directiva de las de actividades a lo largo de la cadena de suministro. De esta manera, solo los costes directos de re‐trabajo para las fallas, fueron incluidos en este estudio; del coste del presupuesto semanal de las áreas especificas de trabajos estudiados, los costes de fallos representaron el 16% y el 23% del presupuesto semanal, respectivamente. Hall y Tomkins (2001) propusieron una metodología para evaluar de una manera completa, los costes de la calidad para proyectos de construcción, mostrando los resultados de un proyecto de edificación en el Reino Unido, en el cual la metodología fue probada. Dicha metodología desarrollada, se basó en el modelo de costes de la calidad PEF, definida por la norma BSI 6143 parte 2 (BSI, 1992b), pero modificada en una línea con la metodología descrita por Barber et al. (2000). En este estudio se registraron el origen de las desviaciones y el efecto de los fallos (Tang et al. 2004). Hall y Tomkins (2001) resaltaron la demanda de estudios en el tratamiento de los costes de la calidad en proyectos de construcción; destacando que los estudios propuestos hasta el momento, no tomaban en cuenta la contribución de los costes de calidad de prevención y evaluación, limitando su análisis en el impacto de los costes de la calidad totales. De acuerdo a Tang et al. (2004) este es el único trabajo basado en el modelo PEF, que puede ser considerado como comprensivo y exitoso para la evaluación de los costes de la calidad; atribuyéndolo esto, a que el proyecto estudiado era muy pequeño (aproximadamente 3.6 M€); sin embargo, Tang et al. (2004) resaltan que la mayoría de los proyectos de construcción son más grandes y complejos, destacando que no es recomendable el empleo del modelo PEF. El ejercicio de aplicación de la metodología de Hall y Tomkins (2001), fue limitado al proceso de construcción, excluyendo los costes de la fase de diseño. Los resultados mostraron que el coste total de fallos fue del 5.84% y el de costes de prevención, evaluación y otros relacionados, fue de 12.68%, en relación al coste total del cliente.

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5.3 Discusión de los modelos planteados. Existen diversas publicaciones de aplicaciones de dichos sistemas a proyectos de construcción (Abdul‐Rahman, 1995; Abdul‐Rahman, 1996; Barber et al., 2000; Willis y Willis, 1996; Hall y Tomkins, 2001; Ronden y Dale, 2000; Ronden y Dale, 2001; Love. y Li, 2000; Love y Sohal, 2003; Tang et al., 2004; Gracia y Dzul, 2007); en los cuales se resalta la importancia de su aplicación y beneficios para la industria de la construcción, cuya naturaleza de procesos no lineal, hacen de la medición de costes de la calidad, un tema a desarrollar. De igual manera, existen publicaciones más recientes sobre aplicaciones de modelos genéricos de costes de la calidad, tales como; en los cuales se resalta la importancia de su aplicación y beneficios para la industria de la construcción, cuya naturaleza de procesos no lineal, hacen de la medición de costes de la calidad, un tema a desarrollar. La figura 5.1 muestra la cronología de los modelos QPTS, QPMS, QCM, CQCQS, QC‐PCM y PROMQACS; en la cual se observa el reciente estudio de la aplicación de esta herramienta de calidad en la gestión de proyectos de construcción. Los sistemas de gestión de costes de la calidad para proyectos de construcción revisados con anterioridad, denotan un aspecto común, referente a la fase de aplicación de los mismos; es decir, la aplicación se realiza principalmente, a partir de la fase de ejecución del proyecto. Se hacen referencia al diseño, principalmente como causa de fallo; es decir como generadora de fallos. Es sabida la importancia de un correcto diseño, ya que evita errores en las fases posteriores; sin embargo, los sistemas de medición de los costes de la calidad no toman en cuenta los costes de gestión de la calidad y de fallos, de manera puntual, durante los procesos de diseño. Las diferencias y similitudes entre los distintos sistemas de gestión de costes de la calidad en proyectos de construcción, se pueden observar en la tabla 5.2, en relación a diversas características (Aoieong, et al., 2002; Love e Irani, 2003; Tang et al., 2004) Reforzando la idea planteada anteriormente, Abdul‐Rahman, H., (1995) propuso la medición de los costes de la calidad en todos los niveles del proyecto. Hall y Tomkins (2001) resaltó la poca consideración que se tenía de los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción, por parte de los estudios previos propuestos; Tang et al. (2004; 2005) propuso por primera vez, como trabajo de futuro desarrollo, la medición de los costes de la calidad en los procesos de diseño en proyectos de construcción. La figura 5.2, se hace una comparación

119


cronológica del desarrollo de los modelos genéricos de los costes de la calidad con los modelos desarrollados para costes de la calidad en proyectos de construcción.

Figura 5.1. Desarrollo cronológico de los sistemas los costes de la calidad aplicados en proyectos de construcción. Características

Sistemas de gestión de costes de la calidad en proyectos de construcción QPMS QPTS QCM CQCQS QCPCM PROMQACS

Modelo genérico de costes de la calidad en que basa

Modelo PEF

Modelo PEF

Modelo PEF

Modelo PCM

Modelo de tres niveles de costes de fallos (propuesto)

Modelo PEF

Costes de la calidad medidos

Prevención, evaluación y fallos

Fallos

Fallos

Fallos

COC y CNOC

Fallos

Alcance de medición de los costes de la calidad

Proyecto completo

Proyecto completo

Proyecto completo

Proyecto completo

Procesos seleccionados

Proyecto completo

Proyectos de ingeniería civil y edificación

Proyectos de ingeniería civil

Tipos de proyectos en que fue aplicado

Proyectos industriales

Proyectos industriales

Proyectos de ingeniería civil

Etapa del proyecto en la que se recolectan los datos

A partir de la ejecución del proyecto



No existe evidencia de haber sido probado A partir de la ejecución del proyecto

Énfasis

Reducción de fallos




A partir de la ejecución del proyecto y en procesos de gestión Mejora continua de procesos

A partir de la ejecución del proyecto Reducción de fallos

Tabla 5.2. Diferencias y similitudes entre los distintos sistemas de gestión de costes de la calidad en proyectos de construcción.

120

Figura 5.2. Comparación cronológica del desarrollo de los modelos genéricos de los costes de la calidad y los desarrollados para proyectos de construcción.

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De acuerdo al análisis realizado de los sistemas de costes de la calidad y considerando que en la industria de la construcción es necesario potenciar los recursos, ya que la inversión puede llegar a hacer limitada (tal es el caso de países de América Latina). Los autores de este trabajo consideran que un sistema de costes de la calidad de acuerdo al modelo PEF, podría representar problemas al aplicarlo en este contexto, debido principalmente a la complejidad de los procesos de construcción. De esta manera, el empleo de un modelo de costes por procesos, permitiría centrar la atención en aquellos procesos que son clave dentro de cada fase de un proyecto. Sobre todo en la fase de diseño, donde se considera necesario futuras propuestas para la medición de los costes de la calidad.

5.4 Conclusiones previas. Actualmente existe interés profesional y académico en el desarrollo de modelos de costes de la calidad, pudiéndose encontrar información teórica y práctica. La mayoría de los ejemplos publicados en este tema, confirman que los procesos de medición de costes, producen una gran reducción de los costes de la calidad de la empresa. Sin embargo, se puede observar que los casos documentadas corresponde a un cierto sector industrial, tal como: telecomunicaciones, tecnología de la informática, electrónica, software, servicios financieros, industria del acero, equipamiento, e incluso el sector aeroespacial. Resaltando la carencia de datos de industrias importantes en la economía, tal es el caso de la industria de la construcción. Por otra parte, los sistemas de costes de la calidad en proyectos de construcción, consideran los procesos de diseño como una causa de fallo; sin haberse desarrollado un estudio especifico de esta fase del proyecto. De esta manera, el seguimiento y control en el diseño, requiere de mecanismos más definidos. Es necesario una herramienta que permita medir la calidad en los procesos de diseño y de esta manera gestionar la mejora continua. Es decir, la aplicación de un modelo de costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción, proporcionaría una herramienta para la solución de problemas actuales en el diseño de proyectos, tal como se ha evidenciado en este trabajo.

122

6. El diseño en el proyecto “El diseño es una expresión de propósitos. Puede, si es suficientemente bueno, llegar a ser considerado como arte posteriormente. (Charles Eames)

El diseño es una parte integradora en cualquier sector y en la

industria de de la construcción, no es la excepción; ya que la

calidad de los diseños es la clave para el éxito del proyecto en

general y para la fase de construcción en particular. Se pueden

considerar cuatro ventajas principales que la gestión de la calidad puede mejorar en la práctica del diseño: un margen de comercialización, riesgos reducidos en la práctica, rentabilidad y una responsabilidad creciente (Hilton 1985; Nelson, 1995 citados por Ezeldin y Abu‐Ghazala, 2007). La calidad en el diseño es una herramienta que ayuda en la gestión de un trabajo efectivo. La efectividad de este tipo de gestión, se enfocada en el empleo efectivo de las personas y sus ideas, en motivar y entusiasmar a producir especificaciones, planos y otra información que definen el proyecto (Ezeldin y Abu‐Ghazala, 2007). La calidad aplicada en

En este capítulo: 6.1 El diseño en proyectos de construcción. 6.2 Prácticas actuales en el diseño de proyectos de construcción. 6.3 La metodología de diseño de proyectos de la UPC (MDP‐UPC). 6.4 La calidad en el diseño de proyectos de construcción. 6.5 Conclusiones previas: la calidad del diseño de proyectos de construcción.


el diseño de la ingeniería del proyecto es trascendental, debido a los resultados favorables o negativos en el resto de las etapas (Horcasitas, 2001). La adopción de un sistema de gestión de calidad requiere de claridad en cuanto a beneficios en la gestión, en el campo técnico y en el económico, para todo esto se requiere evaluar e iniciar la implementación de la gestión de calidad (por ejemplo, basadas en las normas ISO 9000). En este capítulo se muestra conceptos relacionados al diseño en el proyecto, así como prácticas actuales en la industria, en especifíco en la industria de la construcción. Para avanzar en el concepto de calidad en el diseño y contextualizar lo que se expondrá en este capítulo, es de utilidad establecer una somera clasificación de los tipos distintos de diseño; existen diferentes tipos de diseño que pueden presentarse según el objetivo que se persiga. A continuación (tabla 6.1) se presenta una clasificación en función del entorno que se realizan y por consiguiente enmarcado en dicho entorno, con las características y limitaciones propias del mismo, asociadas a cata tipo de diseño. Tipo de diseño

Descripción

Industrial

Cuando en el marco en que se verifica el diseño es de carácter industrial cualquiera que sea la industria (conjunto de actividades encaminadas a la producción de un bien de uso general). Normalmente se trata de industrias manufactureras, en las cuales el concepto de diseño esta ampliamente incorporado y desarrollado.

Constructivo

El diseño se realiza dependiendo naturalmente del tipo de obra que acometerá, así como de los recursos con que cuenta la empresa que lo realiza. En general se encuentran un elevado número de bases de datos que ayudan a acelerar el proceso de diseño, como son estándares y modelos de construcción. Ha desarrollado un elevado número de normativas que dirige al diseñador para tener en cuenta limitaciones de seguridad, sociales y a veces políticas. A veces por exceso de información se abandona el concepto de calidad y se desarrollo con un criterio absolutamente comercialista que provoca grandes fracasos en las obras que se acometen.

Arquitectónico

Es considerado el diseño que se realiza en el sector d la construcción y muy particularmente en la edificación. Se considera como el que menos cultura posee de la regulación, con miras a la obtención de la calidad en el diseño. Esto es debido a un innumerable conjunto de factores, prácticamente todos ellos de carácter cultural, que ha propiciado tal situación. En este sector se puede hallar una elevada variedad en cuanto a la constitución de los equipos de diseño: desde el diseñador, solo en su estudio, hasta las grandes firmas de arquitectura.

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Primera Parte 6. El diseño en el proyecto

Tipo de diseño

Descripción

Artesanal

En este tipo, se pueden considerar todos aquellos artesanos cualquiera b que se su dedicación y que también han de estar sometidos a las reglas que se han venido llamando sistemáticamente 2dle buen hacer 2, peor que no son otras que aquellas que llevan a la obtención de la calidad de diseño deseada.

Artístico

Cualquier manifestación artística cuya finalidad sea lucrativa, debe ser regulada por los cánones correspondientes, en relación con el diseño.

De gestión

También se diseñan los mecanismos de gestión de las empresas por pequeñas que ellas sean; de esta manera, son objeto de diseño, los criterios de funcionamiento, control y medida de las grandes empresas, así como del estudio que gestiona en su totalidad un profesional libre.

Empresarial

La formación de nuevas empresas ha de ser diseñada. Durante este proceso de diseño y desde se concibe la idea, el empresario está sometido a un conjunto de requisitos que le obligan a efectuar una serie de actividades de forma estructurada y disciplinada con el objetivo de crear y hacer andar la empresa que se ha ideado.los profesionales que intervienen en este tipo de diseño, para materializar la idea del empresario, se considera que no están sobrados de requisitos de la calidad, de modo que, se considera necesaria la ampliación de sus conocimientos en este campo(abogados, economistas, etc.) en beneficio de la sociedad, de sus propios servicios y por ende de los clientes.

De servicios

Este entorno lo constituyen todas aquellas actividades cuyo objetivo fundamental es la presentación de un servicio cualquiera que sea la forma en que el mismo se manifiesta. Este entorno actualmente posee un gran impulso, en cuanto a las consideraciones de calidad se refieren.

Tabla 6.1. Tipos de diseño en función del entorno que se realizan (Pérez y Sabador, 2004).

6.1 El diseño en proyectos de construcción. En la revisión bibliográfica de este trabajo, se encontraron pocas publicaciones en relación a las prácticas y experiencias de la fase de diseño en los proyectos. Chuang y. Tsai (2005) y Wang et. al (2007), realizaron un estudio completo acerca de la gestión profesional de la construcción en Taiwán, obteniendo como resultado la generalizaron de 6 problemas críticos en la planeación de proyectos y 15 en el diseño. Esta base de conocimiento, a la que llamaron: los problemas de ejecución de la planeación y diseño de la gestión de la construcción profesional (Professional Construction Management Planning and Designing Executing Problems), fue creada para analizar las relaciones causales entre estos problemas y su influencia en los objetivos generales de los proyectos. 125


Los resultados indicaron que el principal problema ejecutado en la etapa de planeación, es la incorrecta selección de los consultores de diseño. Este sistema de diagnostico de problemas, fue creado como una referencia para los consultores de la gestión y dirección de proyectos profesional de la construcción. Chuang y. Tsai (2005) determinaron, de acuerdo a las características locales de la industria de la construcción en Taiwán, los problemas críticos en la ejecución de las etapas planeación y diseño de proyectos, los cuales se muestran en la tabla 6.2. Etapa de proyecto

Planeación

Diseño

Problemas en la gestión de la construcción Evaluación incorrecta de los requisitos del plan Análisis incompleto de la viabilidad del plan Preparación incorrecta del plan total del progreso Análisis incorrecto del plan total del coste Preparación incorrecta de la guías del plan del Aseguramiento de la Calidad. Selección incorrecta de los consultores del diseño. Información no recolectada de la administración de la construcción por adelantado. Comprensión insuficiente de regulaciones y de procedimientos relacionados. Derechos y responsabilidades indefinidas. Interfaz incompatible de las varias unidades del diseño. Plan no identificado de servicios de trabajo. Gestión incorrecta de los documentos de diseño. Supervisión incompleta del progreso del diseño Etapas indefinidas del diseño. Incorrecta estimación de precios y control de costes. Cambios frecuentes en el diseño Revisión incompleta de planos y descripciones de diseño. No haber previsto posibles problemas en el proyecto Preparación incorrecta del plan de seguridad y saneamiento. Disposición incorrecta de materiales y de equipos Defectos en la gestión del contrato.

Tabla 6.2. Problemas críticos en la gestión profesional de la construcción (Chuang y Tsai, 2005). Es de destacar, varios problemas en la gestión de la construcción planteados por Chuang y Tsai (2005); en referencia a la etapa de diseño, se encuentra el no haber fases definidas en dicha etapa del proyecto, es decir, generalmente no se aplica una metodología que permita un desarrollo eficiente en el diseño. Por otra parte, Ezeldin y Abu‐Ghazala (2007) propusieron recientemente un sistema de gestión de la calidad para consultores de diseño, proporcionando otro punto de vista en esta 126


etapa del proyecto. Para esto, plantearon una revisión de las prácticas actuales de diseño de proyectos de edificación residenciales y comerciales. Dicho sistema de gestión de la calidad esta basado en elementos de sistemas de gestión de calidad reconocidos en la literatura (TQM, ISO 9000) y en información proporcionada de expertos en el diseño de proyectos de edificación, de Estados Unidos de América, el Reino Unido, Arabia Saudita, Jordania y Egipto. Ezeldin y Abu‐Ghazala (2007) establecieron un claro entendimiento de las prácticas y de los sistemas de operación, usados por los consultores de diseño. Proporcionando un contexto amplio de las practicas de diseño en proyectos de edificación. Los principales resultados se describen en la tabla 6.3. Prácticas y sistemas de operación Existencia, documentación, y conocimiento del sistema de calidad. Había una mezcla entre el concepto de calidad y grado de calidad. Generalmente, el grado estaba relacionando a la magnitud de información incluida en planos y no a su calidad. Etapas de diseño del Proyecto Estructura de organización

Sistema de control de documentos

Resultados de entrevistas • Existía un sistema de calidad dentro de la empresa. • El sistema de calidad no estaba en conformidad con normas internacionalmente reconocidas. • Los miembros del personal no estaban enterados del sistema de calidad. • La calidad del diseño depende del proyecto. Estaban de acuerdo con las internacionalmente conocidas etapas de diseño: conceptual, preliminar y diseño de detalle. • La empresa de diseño utilizaba las estructuras de organización departamental (administrativas). • La empresa de diseño utilizaba la estructura de organización funcional. • La documentación oficial era controlada correctamente en archivos del proyecto. • Los planos, los cálculos, presupuestos, y especificaciones no fueron identificados correctamente. • Los cambios en la documentación no fueron controlados correctamente.

Porcentaje en acuerdo 70 80 50 80

90

70 30

90 50 50

127


Prácticas y sistemas de operación Gestión de recursos

Control del diseño

Identificación de los requisitos del cliente Compra técnica Control de proceso

Medición

Aplicación de técnicas estadísticas.

Resultados de entrevistas • Las asignaciones de la mano de obra para cada proyecto era realizada generalmente, pero no necesariamente por escrito. • La previsión de mano de obra no era una actividad común en muchos departamentos de diseño. • La evaluación de la mano de obra era realizada generalmente, pero no necesariamente documentada. • El entrenamiento no era planeado ni evaluado regularmente. • El diseño era controlado generalmente por los jefes de departamento. • Las revisiones de diseño rigurosas ocurrían para los grandes proyectos. • Los cambios del diseño eran las fuentes principales de los fallos de calidad. • Los cambios internos del diseño no eran registrados y su impacto, no evaluado. • Había algunas listas de comprobación de diseño en existencia y eran utilizadas como herramientas de control del diseño. El sistema en curso no era muy eficaz, ni conducido regularmente. Había pocos procedimientos documentados en existencia para ello. La empresa de diseño aplicaba procedimientos de control en registros hora‐hombre y en reuniones de seguimiento del proyecto. La medición en términos de conducir auditorias internas era realizada para satisfacer certificaciones de calidad, no era utilizada para medir las técnicas del funcionamiento o mejora. Las técnicas estadísticas fueron utilizadas raramente como herramienta para el análisis de las medidas de funcionamiento y de mejora. Algunos mecanismos que hacían un promedio eran utilizados por requerimiento de la gerencia superior pero no eran realizados rutinariamente.

Porcentaje en acuerdo 70 50 70 70

80 70 70 70 50

60 80 70

60

80

Tabla 6.3. Prácticas y sistemas de operación, usados por los consultores de diseño de proyectos de edificación (Ezeldin y Abu‐Ghazala, 2007).

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De esta manera, Ezeldin y Abu‐Ghazala (2007) concluyeron de esta revisión de prácticas actuales de los consultores de diseño, que el uso de sistemas de gestión de la calidad de consultores de diseño todavía no están formalizados, así como que las etapas del diseño del proyecto son compatibles con referencias internacionales y que un sistema de gestión de la calidad puede ser modificado para satisfacer las prácticas de los consultores de diseño. Dentro de los requerimientos del sistema de gestión de la calidad para diseño de proyectos de edificación propuesto por Ezeldin y Abu‐Ghazala (2007), se encuentra la realización de auditorias internas, que deberían ser parte de la verificación de la implementación y de la eficacia del sistema de calidad; ya que podría determinar si el sistema de gestión de calidad esta en conformidad con los requisitos de estándares internacionales. De igual manera, consideran la mejora continua como un punto clave, ya que la organización debe planear y manejar los procesos necesarios para la mejora del sistema de gestión de la calidad. En relación a estos trabajos recientes (Chuang y. Tsai, 2005; Wang et. Al., 2007; Ezeldin y Abu‐Ghazala, 2007) que abordan el diseño en proyectos de construcción; se destacan ciertos puntos que proporcionan un acercamiento a un contexto actual y real de las prácticas en los procesos del diseño de proyectos de construcción: 1. No existe un plan definido de aseguramiento de la calidad en esta etapa. 2. Existen puntos comunes relacionados a aspectos puntuales en las practica del diseño, tales como: •

Una gestión incorrecta de los documentos de diseño.

•

Una selección incorrecta de los consultores de diseño

•

Cambios frecuentes durante el diseño.

3. A pesar de que existe una similitud en las etapas de diseño, no existe una metodología que permita conducir de manera sistemática los procesos de diseño del proyecto, sobre todo en la fase conceptual y preliminar (diseño básico). 4. La calidad en el diseño se relaciona a la cantidad de información disponible, más no a la eficiencia de la misma; la calidad no forma parte de un sistema formal definido aplicable al diseño de cualquier proyecto. •

Con respecto a la medición y control de esta fase, se puede hacer las siguientes observaciones: 129


•

Solamente para grandes proyectos se aplicaba una revisión rigurosa.

•

El control de diseño se lleva a cabo en un porcentaje medio, mediante listas de comprobación.

•

Los procesos se controlaban mayormente, mediante registros hora‐hombre y en reuniones.

•

Las mediciones internas del proceso eran con fines de certificación mayormente.

•

Ocasionalmente se aplicaban herramientas o técnicas para analizar los procesos y medidas de mejora.

De esta manera, se puede observar que existe una falta de un enfoque sistemático en los procesos de diseño, así como una herramienta que permita medir la calidad en los procesos y de esta manera gestionar la mejora continua. Es decir, la aplicación de un modelo de costes de la calidad sobre una metodología de diseño en los proyectos de construcción, proporcionaría una herramienta para la solución de problemas actuales en el diseño de proyectos, tal como se ha demostrado en la presente investigación. Por otra parte, en atención a la calidad en el diseño, desde que la filosofía de la gestión total de la calidad (TQM) o la de normas, tales como la ISO 9000, se enfocaron en la mejora continua de procesos, el enfoque PEF de costes de la calidad ha tenido limitaciones, ya que los costes de procesos no son considerados en el esquema de categorización de costes (Aoieong et al., 2002; Tang et al., 2004).Un aspecto a considerar, que permite redondear el contexto de estudio, es la relación de los costes de la calidad con la norma ISO 9000. Low y Yeo (1998), destacaron la importancia de la relación, ya que los costes de la calidad ayudan a facilitar la cuantificación de la calidad; es decir, un método para determinar si la norma ISO 9000 reduce los costes en la realización de proyectos, son los costes de la calidad. Es muy difícil para una organización que no mide los costes de la calidad apreciar completamente los costes y beneficios asociados con la operación de un sistema de gestión de calidad ISO 9000.

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6.2 Prácticas actuales en el diseño de proyectos de construcción. Tal como menciona Pérez y Sabador (2004), al referirse al término construcción, se pretende incluir todo el ámbito que el concepto abarca como actividad económica de una nación (obras públicas, edificaciones de vivienda, industriales, etc.). En relación al diseño de proyectos en construcción, existen propuestas de actividades concretas para su desarrollo por la American Society of Civil Engineers (ASCE, 1988), referencia internacional en el área de construcción; propuestas para su ejecución (Fox, et al., 2001), propuestas de desarrollo e implementación de iniciativas de formación en diseño (Bibby, et al., 2003); publicaciones de experiencias en su gestión (Griffith y Phillips, 2001), así como de su procuración de la calidad a través de sistemas de gestión (Abdul‐Rahman et al., 1999; Ezeldin y Abu‐Ghazala, 2007); todos estos enfoques fueron encontradas en la revisión bibliográfica de este trabajo, destacando la limitación del estudio de esta área en este sector industrial. De esta manera, en este apartado se muestran los principales aspectos de los enfoques o directrices para el diseño de proyectos de construcción que muestran una solides teórica y que permiten de cierto modo, contextualizar esta práctica en esta industria; ya que no se pudo observar una metodología definida para el diseño del proyecto, que conduzca dichos procesos de manera sistemática. Así, se abordan dos directrices que se consideran significativas y que aportan un panorama actual en el diseño de proyectos en construcción. La primera de ellas es planteada por Pérez y Sabador (2004), que consiste en analizar un conjunto de claves para la implementación de criterios de calidad en las áreas de diseño en proyectos de construcción, de donde se extraen directrices para el proceso de diseño. La segunda corresponde a la Norma Británica BS 7000 parte 4: 1996, Sistemas de Gestión de Diseño (Design management systems, part 4‐Guide to managing design in construction), que describe una guía para la gestión del diseño en construcción. ‐ Directrices para el proceso de diseño en proyectos de construcción. En la figura 6.1 se ha resumido y estructurado los conceptos expuestos por Pérez y Sabador, que permiten visualizar fases en el diseño en proyectos de construcción. Cabe mencionar, que en su

131


trabajo no proponen estas fases como una metodología en sí misma, si no como consideraciones a tomar en cuenta y que pueden guiar el correcto diseño del proyecto. El diseño se puede definir como el conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema (ISO, 2008). Sin embargo, Pérez y Sabador (2004) consideraron este concepto muy limitado de la idea global de diseño; de esta manera, consideran los términos diseño y proyecto. De esta manera, definen el diseño como la etapa conformadora de la idea o previa a la definición del proceso de construcción y proyecto como aquellas acciones encaminadas a dar forma al diseño definido, es decir, la parte pragmática del diseño, que tiene por objeto definir las condiciones adecuadas para poner la idea y su diseño en el mercado. En este enfoque se puede observar los elementos clásicos del diseño, la idea, propuesta de diseño o de proyecto y el “borrador”, pero se mezclan los conceptos de proyectos y diseño, manejado por los autores, a partir de la “definición de los requisitos”. Los conceptos exponen que una vez identificada la fuente de la idea, se inicia con el proceso de obtención de dicha idea. Según la Real Academia Española (RAE, 2009b), la idea se define como el primero y más obvio de los actos del entendimiento, que se limita al simple conocimiento de algo o el plan y disposición que se ordena en la fantasía para la formación de una obra. Este proceso de obtención de la idea es elemental y sigue una serie de fases que se realizan cíclicamente durante el proceso y hasta que el diseñador llega tener la visión clara de la idea, lo que permitirá presentarla y explotarla con miras a su materialización. Durante esta fase se proponen utilizar al máximo herramientas (el libro del proyecto, bocetos, etc.) para fijar los elementos de cada fase antes de pasar a la siguiente, de modo que cada interacción se pueda comprobar que lo elementos de la nueva fase son nuevos. De esta manera, en este proceso se parte desde la identificación de objetivos básicos que ha de cubrir la idea, pasando por la búsqueda de soluciones a cada objetivo, hasta la modificación de los mismos con una completa satisfacción. 132


Fases del proceso de diseño y proyecto en construcción (Basado en Perez y Sabador, 2004) Diseño: Fase comprendida desde la proposición de la idea hasta que se establece y define la forma de obtenerla (se define la materialización de la idea). Proyecto : Fase desde que se incian y definen los procesos, procedimeitnos, métodos, cálculos y demás actividades que llevan a hacer que la idea se transforme en el objeto que se pretende.

Identificación adecuada de la fuente de diseño: Por necesidad social, particular o planteada por el cliente Por exigencias de comercialización del producto Por ocurrencia propia del diseñador, etc.

Identificación de objetivos básicos de ha de cubrir la idea

Análisis y simpleficación de objetivos que permita materializarlos

Establecimiento de soluciones previas y elementales

Modificación de objetivos y de soluciones previas

Definición preliminar (consulta de bancos de datos, reflexiones sobre los objetivos) Modificación de objetivos y de soluciones previas

Consultas sucesivas a los bancos de datos (propiosinternos, externos, etc.)

¿Es satisfactorio?

Busqueda de soluciones a cada objetivo

NO

SI

Obtención de la idea

Diseño

Definición de la idea

NO

Establecimiento de la idea

Análisis de los elementos esenciales de la misma (núcleo – estructura de la idea)

Análisis de elementos relacionados con el entorno en que se aplicara(interfaces)

Análisis de las restricciones de la idea (restricciones limitaciones)

Conformado inicial de la idea

¿Es satisfactorio?

SI

Preparación para su materialización

NO

Restricciones previstas para su implantación

Recolección y análisis de información sobre procesos

Elección del más adecuado a la idea

Comprobación de su funcionamiento de manera adecuada

Optimización de dicho proceso

Determinación del impacto de la idea en el cliente

¿Es satisfactorio?

Previsión de procesos básicos para su ejecución SI

Proyecto

Inicio del Proyecto basado en el Diseño

Definición de requisitos

Medioambientales De construcción De carácter administrativo De tipo energético

Diseño preliminar

De uso De contratación De tipo ergonómico Otros Procesos de diseño en si mismos Procesos de proyecto Proceso de promoción o marketing Proceso de seguimiento y vigilancia de la evolución Proceso de construcción Proceso de validación Proceso de venta

Aprobación de diseño preliminar Aprobación de requisitos detallados Diseño detallado Proyecto de desarrollo o construcción

Construcción

Figura 6.1. Fases del proceso de diseño y proyecto en la construcción (basado en Perez y Sabador, 2004) 133


A continuación, se realiza el proceso de definición de la idea, mediante el uso de herramientas como la especificación, el prototipo, la muestra, la maquetación, etc.; como es natural, la definición de la idea se considera tarea prácticamente interna al propio diseñador y esta intrínsecamente ligada a la base de conocimientos asociada al mismo; el resultado de este proceso es el análisis de los elementos de la idea, su entorno y restricciones. Una vez realizado lo anterior se procede a la materialización de la idea, ya definida y considerando todos los elementos necesarios para este objetivo. Este es por lo general el proceso que suele estar más identificado y esta parte de preparación para la materialización de la idea, es la que suele recibir el nombre de diseño. En esta fase se estudiaran, definirán y establecerán los requisitos mínimos que han de cumplir los sistemas que puedan producir la idea (en el caso de la industria manufacturera, esta fase está formada por el diseño del proceso de producción). El resultado de esta fase es una aproximación a la obtención de la idea, que contendrá los elementos básicos del estudio de la idea y sus procedimientos constructivos así como los resultados de su tratamiento y consideración por el cliente o por el sector de la población a que va dedicado el objeto del diseño. De igual manera, se deben tomar en cuenta las restricciones previstas para su implantación, con el fin de poder establecer los medios necesarios para poder cumplir con las mismas, de modo que el objeto del diseño sea aplicable con fiabilidad en el entorno para el que se diseña. En este sentido, se considera necesario tener en cuenta todo tipo de restricciones, pero con mayor atención aquellas impuestas por el entorno social que, por lo general, se hallan reflejadas en reglamentos, normas de obligado cumplimento y otro tipo de legislación reguladora de la actividad. Una vez determinada la aproximación a la obtención de la idea tomando en cuenta las restricciones para su implementación, es recomendable definir, establecerse e implantarse, procesos básicos para su ejecución; que nos permitan obtener la materialización de la misma, ya que de ellos dependerá el éxito o el fracaso de la aceptación de la idea por los demás. Finalizadas las fases anteriores, se considera la fase del proyecto, en las que los profesionales de si ejecución o materialización e industrialización de los productos deberán tomar acción, tomando como base el diseño, y efectuar su trabajo para conseguir la obtención de la cosa o producto 134


objeto de la obra. Es decir, se define el diseño preliminar, se consideran los requisitos detallados hasta obtener el proyecto de desarrollo o de construcción. Estos criterios de calidad en el diseño de proyectos de construcción expuestos por Pérez y Sabador (2004), no se describen de manera sistemática y de esta manera, permitan visualizar un proceso acotado y definido del diseño básico de un proyecto; sin embargo, su importancia radica en que pretende cubrir un hueco importante en la gestión de la calidad en el diseño de proyectos de construcción; ya que como se puede observar en la figura 6.1, se expone criterios que resultan de gran utilidad en la conformación de la teoría enfoques y metodologías en el diseño de proyectos en este sector de la industria. ‐ Norma Británica BS 7000 parte 4: 1996. La British Standars Institution es un cuerpo nacional independiente, responsable de la preparación de normas en el Reino Unido, proporcionando una serie de normas con un alcance nacional y europeo. La norma BS 7000, aborda sistemas de gestión para el diseño y está conformada por diversas partes; una de ellas es la parte 4, que corresponde a la gestión del diseño en la construcción (BSI, 1996). Esta norma provee una guía para la gestión de los procesos de diseño en la industria de la construcción en todos los niveles, para todas las organizaciones y para todos los tipos de proyectos en esta industria; entendiéndose que es dirigida para todos aquellos que trabajan o interactúan del algún modo, en la construcción. La guía proporciona principalmente, lineamientos de gestión de actividades de diseño a través del ciclo de vida del proyecto de construcción, partiendo del punto en el que un cliente (usuario, propietario, inversionista o contratista) inicia un proyecto. No incluye referencias sobre las acciones tomadas por el cliente en reacción a una decisión al inicio del proyecto, ni la consideración de factores por el cliente cuando se selecciona la mejor opción del diseño. Los procesos de gestión descritos en relación al diseño, se centran en un describir un contexto de la gestión del diseño, su planificación, programación, el equipo del diseño, etc. y otros elementos básicos en procesos de gestión de proyectos. De igual manera, se abordan temas, que a opinión 135


del autor de esta tesis, representan el principal aporte de esta norma. Uno de ellos es la gestión de los recursos que pudieran intervenir en los procesos de diseño, tales como las instalaciones de diseño, la política de calidad, las comunicaciones y la gestión de la información, los sistemas de soporte del diseño el diseño asistido por ordenador, entre otros. Otro punto a destacar es lo propuesto para la gestión de los procesos de diseño, que proporciona una guía a los principales responsables en su gestión. La norma establece que para una correcta gestión, se deben establecer tres niveles de responsabilidad: primero un líder del equipo de diseñó como parte del equipo de dirección del proyecto en general; un segundo nivel a cargo de un gestor de los recursos para el diseño, el cual sería responsable de nombrar a los líder(es) de la(s) unidad(es) de diseño así como del personal; finalmente el líder de la unidad de diseño, el cual es responsable de la gestión de la parte o comisión de diseño, que se le fue asignada en colaboración con las otras unidades de diseño dentro del tiempo, coste y parámetros técnicos acordados con el cliente. En relación a las fases del diseño propuestas en la norma BS 7000 parte 4: 1996, no se aborda con detalle y adolece de un enfoque sistemático puntual. Las etapas se establecen de acuerdo al plan general de trabajo típico del diseño y procesos de construcción; se parte de un informe inicial y de un estudio de viabilidad establecido. A partir de este punto se establece un diseño conceptual, en el cual las ideas propuestas son concebidas, las cuales solo necesitan incluir los detalles necesarios para definir las características y aspectos esenciales. Métodos como el trabajo de grupos, tormenta de ideas pueden ser usados con el objetivo de proveer el cliente con las recomendaciones y evaluaciones del proyecto, para que las decisiones en los aspectos funcionales, técnicos y financieros, pueden ser tomadas. A continuación, se propone seguir con el diseño básico de la idea‐esquema, el cual representa la base de un buen diseño de detalle a través del desarrollo estructurado del concepto. Por lo que es necesario desarrollar una propuesta particular que incluya acuerdos y disposiciones de planificación, relaciones espaciales, cargas, procesos y métodos de construcción, especificaciones técnicas y costes. De esta manera, esta fase, debería estar acompañada un informe, memoria o reporte mas consolidado. 136


En el diseño de detalle, toda la información para la construcción debería ser desarrollada y hasta donde las circunstancias lo requieran, el resultado debería estar en una forma apropiada para propósitos de licitación o propuesta de oferta. Finalmente, se considera una última etapa en relación a la información para la construcción; en la cual se debe preparar toda la información de producción requerida, planos de construcción, incluyendo la planificación de seguridad y salud en el trabajo, así como todas las especificaciones relevantes requeridas. De igual manera, en esta etapa todas las actividades de diseño restantes deberían ser desarrolladas, necesarias para el cliente, incluyendo las que ocurren en el periodo de construcción y que son necesarias para la finalización de los trabajos y mano de obra. La figura 6.2, muestra las etapas antes descritas de acuerdo a esta norma, así como una relación con la evolución de la memoria‐informe generada. Etapas del diseño de proyectos de construcción Norma BS 7000 Parte 4:1996 Evolución de la memoria-informe Informe inicial

Etapas del diseño Inicio con origen del diseño identificado

Estudio de viabilidad

Desarrollo del informe Diseño Conceptual

Informe consolidado

Diseño básico de la idea-esquema

Constrol de cambios del informe

Diseño de detalle

Información para la construcción

Construcción

Figura 6.2. Etapas del proceso de diseño y su relación con la evolución del informe generado de acuerdo a la norma BS 7000 parte 4: 1996 (basado en BSI, 1996)

137


6.3 Metodología de diseño de proyectos de la Universidad Politécnica de Cataluña (MDP‐UPC). 6.3.1. Introducción Durante nueve años el Departamento de Proyectos de Ingeniería de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de Barcelona (ETSEIB) de la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC), ha estado desarrollando, aplicando y mejorando una metodología orientada a la docencia de proyectos (García et al., 2007; Gracia et al., 2009; Dzul et al., 2009). Estay et al. (2009) describieron las bases teóricas de esta metodología, sus rasgos esenciales, procesos de ejecución y el trabajo colaborativo en que se enmarca. La MDP‐UPC propone una secuencia ordenada de pasos o fases a seguir por los proyectistas, para asegurar no sólo que la solución propuesta sea adecuada, sino que tanto el problema como los conflictos asociados están bien identificados y delimitados, lo que hará que una vez ejecutado el proyecto que se ha diseñado, el problema se solucione realmente. La metodología se basa en desarrollar 9 fases (figura 6.3), los cuales están estructurados como una serie de apartados, que deben ser completados por los proyectistas que diseñan el proyecto. La metodología combina elementos de la comunicación presencial y la comunicación virtual. Esta última a través del entorno computacional virtual de trabajo colaborativo BSCW (Basic Support for Cooperative Working) que opera como una intranet que permite al proyectista acceder a la oficina de trabajo del grupo. Donde se organiza el contenido digital y las acciones virtualizadas en grupos que acceden por invitación a carpetas, documentos, y foros. Una de las cualidades de esta metodología, es que es adecuada al diseño de todo tipo de proyectos y aplicable a casos concretos, característica que la diferencia de los enfoques encontrados en la revisión bibliográfica.

6.3.2 Base Teórica de la MDP‐UPC Las bases teóricas de está metodología se encuentran en cuatro libros que exponen el pensamiento y la postura de Blasco: Comentarios al proyecto ‐De omni re scibile‐ (Blasco, 1966), Introducción al proyecto. Presentación dinámica por ordenador (Blasco, 1998), Los artefactos y sus proyectos (Blasco, 2000), y Los proyectos de sistemas artificiales: el proyectar y lo proyectado (Blasco, 2002). La MDP‐UPC propone una secuencia ordenada de pasos a seguir por los proyectistas, para asegurar no sólo que la solución propuesta sea adecuada, sino que tanto el problema como los conflictos asociados están bien identificados y delimitados, lo que hará que 138


una vez ejecutado el proyecto que se ha diseñado, el problema se solucione realmente. Una de las cualidades de esta metodología es que es adecuada al diseño de todo tipo de proyectos y aplicable a casos concretos. MDP-UPC 1. Del conflicto al problema técnico: Descripción del conflicto. Formulación del problema. Formulación del problema técnico. Criterios para la evaluación de la solución. 2. Avance del sistema solución: Descripción del sistema solución a proyectar. Red de sistemas reales en que se integra el sistema solución. Factores externos relevantes para el proyecto. Las personas.

3. El servicio deseado y las condiciones de prestación: Requisitos del sistema. Constricciones y restricciones del servicio. Análisis y determinación de los requisitos a cumplir con el proyecto.

4. El sistema solución que proporcionará el servicio: Selección de la tecnología a desarrollar en el sistema solución. Descripción del servicio a ofrecer por el sistema solución. Descripción de la unidad fáctica del sistema solución. Mecanismos para la toma de decisiones en el sistema.

5. Los roles de las personas en el sistema solución: Identificación de los roles de los operadores. Descripción de los roles. Riesgos y peligros para los operadores. Especificaciones ergonómicas de los roles.

6. Calidad del servicio y peligrosidad del sistema: Los estados del sistema solución. Posibles fallos en las funciones de la unidad fáctica. Peligrosidad que el sistema pueda representar para las personas.

7. Especificaciones técnicas para el diseño del sistema real: Árbol de funciones de servicio y tecnológicas. Las especificaciones técnicas. Medición de la obtención de los resultados. Costos y plazos del proyecto.

8. La propuesta del proyecto: Declaración de objetivos del proyecto. Las salidas que proporcionará la solución. Descripción del proyecto. Organización del grupo que llevará a cabo el proyecto. 9. Presentación

Figura 6.3. Esquema de las fases de la MDP‐UPC.

6.3.3. Rasgos esenciales de la MDP‐UPC El diseño del proyecto comprende, la aplicación de la teoría de sistemas, ya que se van modelando los sistemas que permitirán ir desde el sistema problema (real) hacia un sistema problema (modelo abstracto), luego a un sistema solución (también abstracto); este sistema solución se escoge entre varias opciones y se piensa que es el más apto para dar solución al problema y sus 139


conflictos; finalmente se llega a un sistema solución (real) claramente delimitado y definido en base a especificaciones técnicas que permitirán implementar el proyecto y ejecutarlo con un buen pronóstico de éxito. Una de las principales características de esta metodología es que combina de forma innovadora una base teórica con fuertes fundamentos metodológicos que la validan, un trabajo colaborativo estructurado de tal modo que permite asimilar los conceptos teóricos y una plataforma de trabajo consistente en un entorno virtual que permite tanto el trabajo a distancia como guardar registros de la fase creativa del proyecto (Figura 6.4).

Metodología de proyectos

Base teórica 9 ejercicios

Metodología de trabajo

Trabajo colaborativo Aportaciones en grupos

Entorno virtual Entorno BSCW

Figura 6.4. Metodología de Diseño Proyectos de la UPC (Basado en Capó, 2006) La metodología combina un trabajo cooperativo estructurado en base a 9 fases que permiten adquirir los conceptos teóricos y esenciales del campo de proyectos y asimilar prácticas de proyectos que interesa interiorizar (tabla 6.4). Las prácticas son cooperativas y colaborativas, donde las primeras promueven un trabajo en equipo donde se comparten todas las tareas distribuidas de manera equilibrada entre todos los miembros del proyecto; y las segundas usando un entorno virtual de trabajo colaborativo que permite producir y compartir conocimiento como – por ejemplo‐, el guardar registros de la fase creativa del proyecto –el llamado diseño–. Los fases se retroalimentan y son un mecanismo para que una persona amplíe su visión acerca del conflicto, el problema y su solución y en lenguaje de proyecto, son una fase o etapa en la resolución de un problema, o en la ejecución de un proyecto. 140


FASES FASE 1.

Del conflicto al problema técnico. En esta fase los trabajos orientan hacia una descripción del problema y del conflicto (que puede ser uno o más). La redacción inicial de esta fase debe ser de una forma natural y entendible para cualquier persona. Hay que detectar de forma clara y precisa el problema y asociarlo correctamente con el o los conflictos identificados, esto no es simple y requiere de numerosas revisiones para aprender a hacerlo.

FASE 2. Avance del sistema solución. En esta fase las tareas están diseñadas para guiar a los proyectistas en el análisis de las personas y las cosas que se verán afectadas por el proyecto que dará solución al problema, llegando a un primer esbozo de un sistema solución del problema técnico planteado en la fase anterior, con una descripción de la red de sistemas reales en la que quedaría integrado. Esta descripción enfatiza las entradas y salidas, sin precisar aún la tecnología o solución concreta, solamente sus aspectos cualitativos de modo orientativo. FASE 3.

APARTADOS

SUBAPARTADOS

1.1. Descripción del conflicto.

1.1.1.

La situación actual.

1.1.2.

La situación ideal

1.1.3.

Lugar.

1.1.4.

Momento.

1.1.5.

Personas que quedarían afectadas por la supresión del conflicto.

1.1.6.

Conflicto resumido.

1.2. Formulación del problema 1.3. Formulación del problema técnico. 1.4. Criterios para la evaluación de la solución.

2.1. Descripción del sistema solución a proyectar. 2.2. Red de sistemas reales en que se integra el sistema solución. 2.3. Factores externos relevantes para el proyecto. 2.4. Las personas.

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.3.1. 1.3.2.

Enunciado del problema a resolver. Condiciones de una posible solución. Constricciones y restricciones a tener presentes en la resolución y en la solución. Tecnologías existentes de posible utilización.

Enunciado del problema en lenguaje técnico. Variables y parámetros relevantes del problema técnico. 1.3.3. Objetivo del proyecto, en función del problema técnico. 1.3.4. Finalidad del proyecto, en función del conflicto. 1.4.1.

Criterios técnicos con los que se evaluará la solución al problema técnico.

1.4.2

Criterios con los que se evaluará el éxito en la superación del conflicto.

2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.4.1. 2.4.2.

El resultado del proyecto. Entradas y salidas del sistema solución. Esquema de las transformaciones internas. Fronteras del sistema. Diagrama del sistema solución.

Usuarios según su posición en el sistema. Tablas indicativas de las ganancias y pérdidas para los diferentes usuarios.

3.1. Requisitos del sistema. 3.1.1. 3.1.2. El servicio deseado y las condiciones 3.1.3. de prestación. 3.1.4. En esta fase se avanza hacia una 3.2. Constricciones y 3.2.1. descripción de requisitos del servicio, 3.2.2. restricciones del servicio.

Selección de los usuarios relevantes. Deseos de los usuarios relevantes. Transformación de deseos a requisitos. Recopilación de requisitos. Constricciones y restricciones de los alrededores. Constricciones y restricciones tecnológicas.

141


FASES

APARTADOS

basados en los deseos que los usuarios pudiesen tener sobre el servicio y sus condiciones; mientras que, por contrapartida, se identifican tanto las constricciones de los alrededores como las constricciones tecnológicas que permiten definir las funciones del servicio que se puede ofrecer realmente dado el estado de la técnica y sus limitaciones asociadas.

3.3. Análisis y determinación de los requisitos a cumplir con el proyecto.

SUBAPARTADOS 3.2.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3.

Recopilación de restricciones. Análisis de compatibilidad entre los requisitos. Análisis de interferencias entre los requisitos y las restricciones. Los requisitos de servicio que proporcionará el proyecto.

FASE 4.

El sistema solución que proporcionará el servicio. En la cuarta fase se selecciona la solución a implementar y se modela a través de un sistema, que se presenta como la propuesta de un sistema solución adecuado a las características del servicio deseado descrito en la fase anterior y dentro de los límites y en las condiciones establecidas, haciendo una primera aproximación a las especificaciones técnicas del proyecto, por medio de la definición inicial de un árbol de funciones de servicio y técnicas.

4.1. Selección de la tecnología a desarrollar en el sistema solución. 4.2. Descripción del servicio a ofrecer por el sistema solución. 4.3. Descripción de la unidad fáctica del sistema solución. 4.4. Mecanismos para la toma de decisiones en el sistema.

5.1. Identificación de los roles de los operadores. Los roles de las personas en el sistema solución. 5.2. Descripción de los roles. Esta fase se centra en la descripción de los roles de las personas en el sistema 5.3. Riesgos y peligros para los propuesto y de los puestos de trabajo operadores. de los operadores. Posteriormente se analiza la fiabilidad de los operadores del sistema para dar cumplimiento a 5.4. Especificaciones las funciones de los roles asignados. ergonómicas de los roles. FASE 5.

FASE 6.

Calidad del servicio y peligrosidad del 6.1. Los estados del sistema solución. sistema. Esta fase centra sus tareas en analizar los posibles fallos del sistema, que determinarán la calidad del servicio y su peligrosidad, con atención especial a sus causas y efectos inmediatos y de las consecuencias sobre el funcionamiento del sistema. Se presta

6.2. Posibles fallos en las funciones de la unidad fáctica. 6.3. Peligrosidad que el sistema pueda representar para las personas.

4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.4.1. 4.4.2.

5.2.1 5.2.2. 5.2.3.

6.2.1. 6.2.2. 6.3.1.

Diagrama del sistema solución. Las transformaciones internas de los subsistemas. Asignación de funciones a operadores y componentes mecánicos en el sistema. Acciones del gobierno interno del sistema propuesto. Acciones de gobierno externo del sistema propuesto.

Descripción de las tareas. Descripción de los puestos de trabajo. Responsabilidad de los operadores en cada rol.

Árbol de fallos del sistema. Sugerencias para un diseño fiable del sistema.

Peligros por agresión directa de las máquinas.

142


FASES

APARTADOS

SUBAPARTADOS

especial atención a la fiabilidad de los operadores en las funciones, las tareas y los puestos de trabajo asignados, así como a la peligrosidad que puedan representar para aquellos FASE 7.

Especificaciones técnicas para el diseño del sistema real. Los trabajosas tareas se centran en determinar las funciones y prestaciones definitivas que el proyecto habrá de proporcionar, distinguiendo para el sistema humano y el sistema máquina todos los elementos reales a utilizar y/o su especificación técnica de diseño, haciendo un análisis racional de los parámetros y variables definidos en anteriores fases.

6.3.2.

6.3.3. Peligros para los operadores provenientes de las acciones directas a ejecutar. 6.3.4. Sugerencias para un diseño seguro del sistema.

7.1. Árbol de funciones de servicio y tecnológicas. 7.2. Las especificaciones técnicas. 7.3. Medición de la obtención de los resultados. 7.4. Costos y plazos del proyecto.

7.4.1. 7.4.2.

Los costos estimados del proyecto. Los costos estimados del servicio.

7.4.3.

El plazo máximo.

8.1. Declaración de objetivos del proyecto. 8.2. Las salidas que proporcionará la solución. 8.3. Descripción del proyecto.

8.3.1. 8.3.2. 8.3.3. 8.3.4. 8.3.5.

FASE 9.

Presentación

9.1. Contenido presentación.

FASE 8.

La propuesta del proyecto.

Peligros provenientes de las salidas materiales.

Los trabajos que configuran esta fase permiten la preparación de la propuesta del proyecto real, en las condiciones que fueron definidas a lo largo de los anteriores fases. Incluyendo la conversión de la solución en una propuesta técnicamente sostenible y 8.4. Organización del grupo que llevará a cabo el proyecto. económicamente rentable.

de

Metodología del proyecto. Cronograma. Documentos anexos necesarios para el proyecto. Ingeniería legal. Ingeniería de compras.

la

Esta fase consiste en trasladar a un formato visual los aspectos determinantes del proyecto para realizar una presentación pública donde se expone el proyecto de tal manera que es posible explicar a un potencial cliente/promotor (financiero, técnico, social, consumidor, etc.) las cualidades que lo convierten en una solución factible y conveniente del problema que se quiere solucionar.

Tabla 6.4. Las nueve fases de la MDP‐UPC. 143


Las ocho primeras fases corresponden a la resolución de determinados aspectos que permiten precisar el conflicto y determinar el problema que se quiere resolver; la fase restante es una presentación visual de la solución concreta que se propone. Con la elaboración metódica y sistemática de cada uno de las fases, se desarrollan los aspectos más relevantes del proyecto. La idea es que con la realización de estos fases para un caso particular, se generen los conocimientos y capacidades para generalizar y replicar la metodología en el desarrollo de otros proyectos de diferente índole. Para esto se utiliza un lenguaje muy general que pretende ser adecuado a diferentes tipos de proyectos, sin distinción de ámbitos. La filosofía estructural de las fases es cíclica, lo que significa que en la medida que se avanza con el desarrollo de las fases se vuelve a los fases anteriores para mejorar, corregir o complementar información. De este modo se tendrán versiones mejoradas de cada uno, que permitirán obtener un resultado con un mayor valor práctico, fruto de sus múltiples revisiones. De este modo, cada versión final de una fase es un documento que forma parte del diseño del proyecto. Los enunciados de los trabajos que conforman las diferentes fases son en sí la teoría de esta metodología. Se puede añadir que las fases surgieron de muchas horas de conversaciones entre investigadores, profesores, proyectistas y profesionales, en las cuales las fases eran literalmente re‐escritos in‐situ. De este modo, se ha ordenado el proceso mental de los proyectistas de manera que haya un pensamiento lógico que enlace todos los factores o puntos clave del proyecto y que quede plasmado en las fases. La aplicación de esta metodología a situaciones específicas que simulan el desempeño profesional real ha proporcionado resultados muy satisfactorios, en términos de diseño de proyectos a nivel docente.

6.3.4. Las 9 fases y su proceso de ejecución. El diseño del proyecto comprende un proceso que va de lo general a lo específico. El proceso aborda primero una perspectiva del entorno y luego, después de un largo análisis que se centra en el servicio a proporcionar por el sistema, se propone la solución específica. Se esquematizará el proceso de diseño del proyecto en función de dos dimensiones. En una de ellas se situará a los fases en función de su cercanía hacia lo real o hacia lo abstracto. La otra dimensión posicionará a los fases en función de su proximidad al problema o a la solución. En la secuencia de nueve fases, se avanza en forma natural desde el problema hacia la solución; al mismo tiempo, los fases se desarrollan primero en el campo de lo real, posteriormente se centran 144


en aspectos abstractos, donde se modelan los sistemas correspondientes al problema y a la solución escogida; para finalmente volver al ámbito de lo real, donde se finaliza la secuencia con la propuesta real de proyecto final. Esta secuencia a través de las dos dimensiones descritas, se ve en forma gráfica en la figura 6.5 (Estay et al., 2002). Fase 6 Fase 3 Árbol de funciones técnicas

Árbol de funciones de servicio

Fase 5

Fase 4 Fase 7

Fase 1

Sistema Real Solución

Fase 2 Fase 8

Fase 9

Figura 6.5. Secuencia de las 9 fases. En la figura 6.5 se observa el desarrollo de los fases mediante un modelado de los sistemas que permitirá ir desde el sistema problema (real) hacia un sistema problema (modelo abstracto), luego a un sistema solución (también abstracto); este sistema solución se escoge entre varias opciones y se piensa que es el más apto para dar solución al problema y sus conflictos; finalmente se llega a un sistema solución (real) claramente delimitado y definido en base a especificaciones técnicas que permitirán implementar el proyecto y ejecutarlo con un buen pronóstico de éxito. Es decir, se inicia desde un escenario de conflicto real y se termina en un escenario real pero de solución, haciendo todo un pasaje de abstracción y cuantificación, de absolutamente todo (figura 6.6). Cada fase se expresa operacionalmente a través de varios elementos los cuales permiten su realización. Estos elementos son: (i) una descripción de la fase que se entrega a cada proyectista que permite comprender la fase y su finalidad e intención; 145


(ii) una guía didáctica que aporta material de estudio al proyectista y que sirve para estudiar la teoría asociada a cada fase; y (iii) una plantilla que aporta el formato y contenido que debe cumplir el informe de la fase y que el proyectista está obligado a seguir y aplicar.

Figura 6.6. Concepto de las fases de la MDP‐UPC: desde un escenario de conflicto real hasta un escenario real pero de solución.

6.3.5. Trabajo Colaborativo en la MDP‐UPC. Este aspecto se desarrolla en grupos de proyectistas, simulando la experiencia profesional real de llevar a cabo un proyecto. Los grupos los componen entre cuatro y cinco proyectistas, que por medio de técnicas colaborativas realizan el diseño de un proyecto mediante el desarrollo de los nueve fases mencionados en la base teórica. El trabajo en cada fase se inicia luego de asignar tareas y no se detiene hasta la aprobación de la versión final. Todo lo anterior conlleva que la organización administrativa de cada grupo contemple la designación de un coordinador, mientras que la organización del trabajo involucra la designación de un responsable para cada fase a resolver. En ambos casos, la finalidad es dirigir la consecución de una solución con animadores (responsables) en los foros del trabajo. De esta manera, se pretende garantizar que todos trabajan en todas las etapas del proyecto, como responsables y trabajando en tareas. 146


6.3.6. Entorno Virtual de la MDP‐UPC La metodología combina elementos de la comunicación presencial y la comunicación virtual. La comunicación virtual se realiza a través del programa BSCW (Basic Support for Cooperative Working). Es un sistema de espacio, ambiente o entorno de web para el trabajo compartido que permite la compartición de documentos en línea para su colaboración, la discusión, la notificación de acontecimientos y otras tareas para la cooperación sobre el web y la dirección de grupos. Esta herramienta actúa como una intranet que permite al proyectista acceder a la oficina de trabajo del grupo. BSCW ofrece espacios de trabajo a los cuales acceden solamente usuarios invitados, en este caso, proyectistas y profesores. Existen otros programas disponibles que permiten el trabajo con entornos virtuales, que con algunas ventajas y desventajas con respecto a BSCW podrían ser igualmente utilizados. Las características del programa BSCW son las siguientes (García, 2004):

Define como área de trabajo el espacio asignado a una persona. Esta área puede compartirse. Los espacios son esencialmente carpetas o foros. Se pueden visualizar las personas que comparten un espacio. Un usuario solamente ve aquellos espacios propios y a los que ha sido invitado. En un entorno pueden crearse tantos espacios como se desee y se pueden compartir recursos e información.

Aporta un foro donde las respuestas a mensajes se visualizan con niveles escalonados con respecto al original. El emisor queda identificado por su nombre de usuario.

Permite añadir notas a cualquier objeto o en cualquier espacio del entorno, indicando con un símbolo que una acción o evento ha ocurrido en un recurso. Una vez se ha visualizado el recurso, el símbolo desaparece.

Permite ver información sobre la identidad de alguien (ficha) desde cualquier parte.

Permite definir permisos a recursos creando roles o usando los predefinidos (principiante, avanzado, experto).

Permite una navegabilidad por carpetas que es similar a la de las páginas web.

Permite visualizar en un recurso las acciones o eventos, lo que facilita el seguimiento.

Provee un calendario y una agenda para espacios de trabajo que facilita visualizar los hitos temporales que marcan el desarrollo de los fases y el calendario de actividades.

147


Con relación a BSCW, está claro que no tiene sentido utilizarlo sin un marco metodológico. Sin este marco, BSCW no es más que software de almacenamiento o repositorio de documentos o mensajes. La metodología obliga una dinámica que realmente explota el potencial de BSCW y no se ve como un software sino como un instrumento de apoyo al trabajo virtualizado con información digitalizada.

6.3.7. Fomento de la cooperación como eje de una mejora en el aprendizaje. La cooperación debe construirse y por ello se han ideado diversos mecanismos para hacerla emerger y/o explotarla para conseguir la solución en el proyecto, los cuales se muestran a continuación. Al inicio de cada fase se encuentran unas notas, de una extensión de una página, referentes a los objetivos que se pretenden conseguir con la resolución de dicha fase. Esta información siempre se debe considerar en el proceso de resolución, y permite a los proyectistas establecer discusiones sobre la calidad del documento conseguido y les permite ser más concisos a la hora de realizar consultas a terceras personas referentes a la resolución de la fase. Además, les dará la oportunidad de autoevaluarse. Por este motivo se habla de versiones de resolución de una fase, mediante la generación de versiones de dos tipos de documentos: documentos de trabajo y documentos finales, los cuales coloquialmente se denominan, borrador y versión final, respectivamente. Los borradores se consiguen tras conseguir un acuerdo común respecto a la solución o parte de la solución requerida en la fase. La versión generada da lugar a otra, en caso de necesidad, repitiendo el proceso reiteradamente hasta llegar a un acuerdo de conformidad por parte de todos los integrantes del grupo respecto a la calidad conseguida y en el cumplimiento de los objetivos de la fase. Una vez conseguida dicha calidad, se aprobará el documento para su publicación como versión final. En este caso, el responsable genera una copia del documento considerada ahora documento final el cual se remite al profesor para su evaluación. En el caso de la revocación del documento, el profesor lo devuelve comentado con una nota. En este caso, se ha considerado el documento pobre. Cuando esto ocurre, se repite el proceso buscando generar una nueva versión final. Este proceso se repite hasta que el profesor da por aprobado el documento, con lo cual se da por satisfactoria la solución a la fase (figura 6.7). En este último caso se establece una negociación y un consenso con el profesor, entendido como facilitador, hacia una mejor solución. 148


Figura 6.7. Mejora de la calidad de los fases.

6.3.8. Sinergia creativa El desarrollo de una fase se inicia con la asignación de tareas, y el trabajo es continuo hasta conseguir un acuerdo común respecto a la versión final. Las diferentes tareas a realizar suponen un enfrentamiento entre los diferentes puntos de vista de los integrantes del grupo que se plasmarán como aportaciones en el foro, comentarios, aclaraciones, peticiones o respuestas. Las aportaciones acostumbran a generarse tras la asignación de tareas, y más particularmente tras conseguir un primer borrador global. Este mecanismo de interacción da forma al debate, foro o discusión de los miembros del grupo. La cadena de aportaciones, sus relaciones causales y sus mejoras dan lugar a la sinergia creativa donde por simple exposición y debate, cada miembro del grupo interioriza conocimientos de forma continua mejorando sus puntos de vista. Este proceso individual de cada miembro del grupo supone a su vez una mejora de la solución grupal buscada, la figura 6.8 muestra la aportación de este mecanismo en la forma de un foro.

6.3.9. Trabajo colaborativo Todo lo anterior conlleva que la organización de cada grupo contemple la designación de un Coordinador, mientras la organización del trabajo involucra la designación de un responsable para cada fase a resolver. En ambos casos, la finalidad es dirigir la consecución de una solución con animadores (responsables) en los foros del trabajo del resto de los integrantes. Todo proyectista 149


ha de ser responsable de al menos una fase, la figura 6.9 muestra los campos de información sobre coordinadores y responsables. Mientras el coordinador es la representación oficial del grupo ante el profesor, los responsables tienen la función de asignar las tareas de la fase a los integrantes del grupo, reunir el trabajo de todos los integrantes en los borradores, y mantener las negociaciones con el profesor hasta conseguir la aprobación de la versión final. La forma de operar descrita configura el mapa conceptual del proyecto, garantizando que todos trabajan en todas las etapas del proyecto, como responsables y trabajando en tareas. Este mecanismo garantiza que cada proyectista colabore con sus aportaciones al éxito del grupo y se sensibilice sobre la importancia de trabajar en grupo para conseguir el fin deseado. Al final del curso, cada equipo debe cumplir con la fase 9, la confección, presentación y defensa pública del Proyecto, mediante la exposición de un panel. Esta es una actividad de foro, y cada grupo tiene la obligación de defender su solución ante los profesores y compañeros los que constituyen también un tribunal de calificación relativo. Ésta actividad permite afianzar el grupo de manera presencial.

Figura 6.8. Sinergia creativa a través de un foro

150


Figura 6.9. Trabajo colaborativo virtual.

6.3.10. La MDP‐UPC con respecto a otros enfoques de diseño en proyectos de construcción. La MDP‐UPC, a diferencia de los enfoques descritos anteriormente (Directrices para el proceso de diseño en proyectos de construcción y la Norma Británica BS 7000 parte 4: 1996), propone una secuencia ordenada de pasos a seguir por los proyectistas, para asegurar no sólo que la solución propuesta sea adecuada, sino que tanto el problema como los conflictos asociados están bien identificados y delimitados, lo que hará que una vez ejecutado el proyecto que se ha diseñado, el problema se solucione realmente. En este proceso, las fases son las etapas que permiten que los proyectistas recorran el camino que va desde el problema y sus conflictos asociados hasta una solución concreta. Otra cualidad de la MDP‐UPC, con respecto a los enfoques descritos anteriormente, es que es adecuada para el diseño, en este caso el diseño básico, de todo tipo de proyectos y aplicable a casos concretos. De igual manera, ha quedado plasmado en los apartados anteriores que utilizando la metodología el trabajo de los proyectistas se ve incrementado por el trabajo que demanda la aplicación de la misma, en cuanto a la preparación como al seguimiento, pero la contraprestación que se prevé, es la consecución que el equipo de trabajo adquiera un alto grado

151


de participación y una fuerte sensibilización hacia la adquisición de habilidades para pensar, y aprender; aparte de producir y gestionar de manera cooperativa y colaborativa. Con relación a BSCW, está claro que no tiene sentido utilizarlo sin un marco metodológico. Sin este marco, BSCW no es más que software de almacenamiento o repositorio de documentos o mensajes. La metodología obliga una dinámica que realmente explota el potencial de BSCW y no se ve como un software sino como un instrumento de apoyo al trabajo virtualizado con información digitalizada. Todo lo anterior permite definir la MDP‐UPC como una opción válida y fiable para la consecución del objetivo de esta tesis, establecer los elementos teóricos para conformar una metodología que permita gestionar los costes de la calidad en el diseño de proyectos. La figura 6.10 muestra la correspondencia de la MDP‐UPC con respecto a los enfoques de diseño en proyectos de construcción, Directrices para el proceso de diseño en proyectos de construcción y la Norma Británica BS 7000 parte 4: 1996; en relación a las fases “genéricas” en el tiempo del diseño de un proyecto.

152


Figura 6.10. Correlación de la MDP‐UPC con respecto a otros enfoques de diseño en proyectos de construcción. 153


6.4 La calidad en el diseño de proyectos de construcción. 6.4.1 Gestión de la calidad en el diseño. Tal como comenta Perez y Sabador (2004) el hablar de calidad en el diseño es moverse en terreno de gran vacío, en cuanto a los conceptos y los principios que históricamente han estado relacionados con la calidad. Por otra parte, tras el análisis histórico de la calidad y su evolución, se ha observado que las aproximaciones a la calidad anteriores a los años 1990, suponen conceptos que no son del agrado de las personas o los agentes que intervienen en el desarrollo de una obra. Si este desagrado es un hecho para cualquier persona o agente que interviene en un proceso cualquiera, se traduce en una franca hostilidad hacia la aplicación de técnicas de calidad por parte de los agentes o profesionales del diseño. La idea de la calidad en el diseño, tal como se puede deducir hasta ahora, se puede considerar que consiste en la aplicación de todos los recursos disponibles por el diseñador (ya sea un persona única o una organización), al servicio de la materialización de la idea, de tal modo que esta pueda realizarse de una manera económica, eficaz, segura y por supuesto, satisfaga tanto los requisitos como las expectativas del clientes que las encargo. Todo esto, sin que suponga una carga, sino un beneficio claro para el diseñador y el propio diseño. El diseño ha de efectuarse con orden, disciplina y coordinación de todos los intervinientes o agentes y de todas las técnicas de apoyo que se utilicen. En cualquier caso debe respetarse el equilibrio entre la satisfacción a los requisitos exigidos y la facilidad para conseguirlo. De esta manera, para conseguir los objetivos presentados es fundamental respetar lo que se ha considerado las dos máximas que rigen los principios de la calidad: nunca improvisar y establecer, definir y aplicar procedimientos para realizar, controlar, verificar y validar el diseño del producto o servicio.

6.4.2 Norma ISO 9001 y el diseño. Se puede afirmar que la norma ISO 9001 es una norma integradora de los diferentes puntos de vista de vista contemplados en la actualidad. Un sistema de calidad basado en procesos es un sistema más ágil, tal como lo contempla la norma ISO 9001:2000 y el Modelo Europeo de la Calidad (Pérez y Sabador, 2004). La norma ISO 9001, al igual que el resto de normas, está sujeta a 154


revisiones periódicas para determinar qué requisitos deberían ser actualizados; la nueva versión se aprobó en noviembre de 2008 (ISO 9001:2008, Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos). La norma ha variado en ciertos aspectos, conservando la estructurada en ocho capítulos, los principales cambios son (Agloob, 2009): •

Refuerza el control sobre los procesos subcontratados que afectan a la conformidad del producto con los requisitos

•

Establece que el representante de la dirección ha de ser un miembro de la dirección de la organización y no una persona externa

•

Exige que la competencia de todo el personal cuya función afecte a la conformidad del producto ha de ser definida, controlada y gestionada por la organización

•

Proporciona una orientación adicional para explicar diferentes métodos de seguimiento y medición de la satisfación de los clientes

•

Determina que, en las auditorías internas, la gestión del departamento auditado ha de asegurar que las acciones correctivas necesarias son implantadas de manera eficaz

•

Especifica que los sistemas de información son parte de la infraestructura de la organización y, por lo tanto, de su sistema de gestión

En relación al capítulo 8 (Medición, análisis y mejora) se considera interesante tratar los cambios propuestos en la versión ISO 9001:2008, ya que inciden de manera directa en el concepto de medición y costes de la calidad; y como se describirá en líneas posteriores, guarda relación con el diseño del proyecto: •

En relación al punto 8.2.3‐Seguimiento y medición de los procesos‐ se agrego en la nueva versión que “al determinar los métodos adecuados, es aconsejable que la organización considere el tipo y el grado de seguimiento o medición apropiado para cada uno de sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad” (Calidad Integral, 2009). De esta manera, se enfatiza en el seguimiento para comprobar en el curso productivo y observar se cumpla lo prefijado, así como en la medición de la calidad para determinar el grado de efectividad en la funcionalidad.

155


•

Otro aspecto interesante en relación a la “medición” de la calidad es lo que se establece en los apartados 8.5.2‐Acción correctiva‐ y 8.5.3‐Acción preventiva‐, agregando que se debe revisar la eficacia de las acciones tomadas.

•

En el apartado 8.2.1‐Satisfacción del cliente‐ se introduce el término indicador para la medición de la satisfacción del cliente como "uno de los indicadores para el desempeño del sistema de gestión de calidad…"

Un aspecto importante de destacar es la relación de la norma ISO 9001 con los procesos de diseño; Pérez y Sabador (2004) plantean que cada organización debe efectuar y aplicar en cada proyecto que realice, una especie de ejercicio en el que establezca que elementos de la norma ISO 9001:2000 serán de aplicación y como se aplicara cada elemento. Propusieron una relación de los elementos de la norma ISO 9001:2000 que inciden en el diseño, así como su incidencia en los procesos. En la tabla 6.5 se muestra el apartado propuesto con una estimación de su incidencia en el diseño y en la figura 6.11, se puede observar el contexto general de esta norma con los apartados citados. Apartado 5.4.2

Titulo Planificación del sistema de calidad

6

Gestión de recursos

7.1 7.2.1

7.2.3 7.3 7.4.2 7.4.3 7.5.1

Planificación de la realización del producto Determinación de los requisitos relacionados con el producto Revisión de los requisitos relacionados con el producto Comunicación con el cliente Diseño y desarrollo Información de las compras Verificación de los productos comprados Control de la producción

7.5.2

Validación de los procesos

7.5.3 7.6

Identificación y trazabilidad Control de los dispositivos de seguimiento y medición

7.2.2

Incidencia Fuerte. En la fase de diseño debe planificarse el sistema de gestión a seguir durante la ejecución del producto Media. En la fase de diseño deben planificarse los recursos necesarios para la realización producto Fuerte. Es la clave del proyecto La incidencia es muy fuerte Incidencia media Incidencia media. Pero es importante Incidencia fuerte todo al completo Fuerte. Los proveedores y subcontratos Medio en fase de diseño Los apartados a) y b) inciden fuertemente, el resto inciden medianamente Diseño de los procedimientos de validación. Fuerte Mediana Alta. En la fase de diseño debe especificarse las medidas que deben realizarse y definir los equipos necesarios para hacerlas

156


Apartado 8.2.3

Titulo Seguimiento y medición de los procesos

8.2.4 8.4 8.5.2 8.5.3

Seguimiento y medición del producto Análisis de datos Acción correctiva Acción preventiva

Incidencia Alta. Se deben realizar en el diseño el Plan de Inspección (Plan de calidad y Procedimientos de Inspección y Ensayo del producto tanto los de creación propia como los normalizados o reglamentarios). Especificación, Procedimientos o Plan de Calidad

Alta. Particularmente los puntos b) y c) Media. Debe especificarse Media. Debe estar especificada

Tabla 6.5. Elementos de la norma ISO 9001:2000 que inciden en el diseño.

157


Figura 6.11. Elementos de la norma ISO 9001 ( ‐ ‐ ‐ ‐ ) que incurren en el diseño (basado en la Norma ISO 9001:2008). 158


6.4.3 Normas ISO 9000 y los costes de la calidad. Un aspecto a considerar, que permite redondear el contexto de estudio, es la relación de los costes de la calidad con las normas ISO 9000. Los costes de calidad pueden ser altos y afectar la productividad; un elemento de trabajo puede requerir el doble de tiempo, material y mano de obra para realizarlo, esto afecta gravemente la productividad de operación. Los costes de calidad son muy útiles para la gestión, ya que permiten señalar las fortalezas y debilidades de un sistema de gestión de calidad. Low y Yeo (1998), destacaron la importancia de esa relación, ya que los costes de la calidad ayudan a facilitar la cuantificación de la calidad. Muchos autores creen que la aplicación de la norma ISO 9000 puede reducir los costes de la calidad. Si los costes de operación de un negocio se incrementan o no se reducen, al mismo tiempo que se mejora la calidad, el beneficio de la misma calidad se reduciría eventualmente. Esto haría que la búsqueda de esta, sea un ejercicio inútil que sólo cargaría a la empresa con costes adicionales. Para realmente disfrutar de la mejora de la calidad, los costes del negocio‐ proyecto deberían reducirse. Esto se logra principalmente a través de la mejora de los métodos de trabajo, que resultan de la eliminación de las ineficiencias que no se detectan hasta que la empresa se interese por la calidad y su funcionamiento. Los costes de calidad, son necesarios para alcanzar un determinado nivel de calidad; si estos costes se reducen después de la aplicación de la norma ISO 9000, se puede afirmar que la norma ha contribuido a una reducción en los costos de negocios (Lam et al., 1994 citado por Low y Yeo (1998). Se puede resaltar la relación de los costes de la calidad con la norma ISO 9001:2008, en el apartado ocho, dado que en él se contemplan las actividades de seguimiento y medición del sistema y de los productos (figura 6.11). De igual manera, tomando en cuenta la norma ISO 9004:2000, que define una directriz para la mejora del desempeño del sistema de gestión de calidad, se puede justificar el estudio y análisis de los costes de la calidad con relación al su apartado 8.5‐Mejora‐ ya que se recomienda mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de la organización, a través de actividades escalonadas continuas hasta proyectos de mejora estratégica a largo plazo. Por lo que se define que la organización debería tener un proceso para identificar y gestionar las actividades de mejora, ya 159


sea cambios en el proceso o en el producto e incluso en el sistema de gestión de la calidad o en la organización (ISO, 2000b). De manara especifica, el apartado 8.5.4‐Mejora continua de la organización‐ de la norma ISO 9004:2000 establece crear una cultura que involucre a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los productos. Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la alta dirección debería definir e implementar un proceso para la mejora continúa que pueda aplicarse a los procesos y actividades de realización y de apoyo. Por otra parte, en atención a la calidad en el diseño, desde que la filosofía de la Gestión Total de la Calidad o la de la normas la ISO 9000, se enfocaron en la mejora continua de procesos, el enfoque PEF de costes de la calidad ha tenido limitaciones, ya que los costes de procesos no son considerados en ese esquema de categorización de costes (Aoieong et al., 2002; Tang et al., 2004). De esta manera, los costes de la calidad bajo un enfoque de procesos, resultan una alternativa viable para la medición y mejora continua de la calidad en los términos de los sistemas actuales de gestión. La figura 6.12, resume los conceptos anteriormente plasmados. Sistema de Gestión de Calidad Mejora Continua (ISO 9001:2000, apartado 8.5.1) Proveer una estructura para la mejora de actividades (ISO 9004:2000, apartado 8.5.4) Información de Entrada (ISO 9004:2000, apartado 8.5.4) Crear una cultura de Calidad (ISO 9004:2000, apartado 8.5. 4)

Datos Financieros (ISO 9004:2000, apartado 8.5.4) Los costes de la calidad en proyectos de construcción, bajo un enfoque de procesos

Figura 6.12. Los costes de la calidad en el contexto de la mejora continua de acuerdo a las normas norma ISO 9000.

160


6.4.4 Factores que afectan la calidad en el diseño. En las últimas décadas, se ha dado una considerable atención a la mejora de la calidad en la industria de la construcción; esto se debe principalmente por la aplicación exitosa de la Gestión Total de la Calidad (GTC)en la industria electrónica y manufacturera, particularmente en Japón, donde los principios de la GTC han sido implementados desde los años 1950. De esta manera, es considerado de relevante importancia la identificación y clasificación de los factores que afectan la calidad de los proceso en el diseño, construcción y operación de un proyecto de construcción. Los factores generales que afectan la calidad han sido definidos en diferentes literaturas. Davis et al. (1989) propuso 24 categorías de desviaciones o fallos que se pueden considerar en diseño, construcción y puesta en marcha en un proyecto de construcción. Dentro del diseño sugería las siguientes categorías de desviaciones o fallos a considerar: •

Cambios de cliente

•

Error del diseñador

•

Cambios del diseñador

•

Error del proveedor

•

Cambios del proveedor y

•

Otros cambios

De igual manera propuso 15 actividades de gestión de la calidad (prevención y evaluación) en el diseño y construcción del proyecto. En relación al diseño sugirió: •

Desarrollo de sistemas y programas de calidad

•

Estudios de viabilidad

•

Actividades orientadas a la calidad

•

Cualificación de personal

•

Entrenamiento de personal

•

Revisión formal de diseño

•

Revisión formal de bosquejos (borradores)

•

Revisión de la constructibilidad

•

Revisión formal de otros documentos

•

Calidad de la condición de la documentación

161


Arditi y y Gunaydin (1998) realizaron un estudio amplio de esos factores, así como de manera específica en los proyectos de construcción. Considerando las fases de un proyecto de construcción (diseño, construcción y operación), identificaron las causas que afectan la calidad en cada una de ellas. Esto lo realizaron a través de la aplicación de cuestionarios de evaluación correspondiente a cada fase, a empresas y compañías prestigiadas y especializadas en cada área (diseñadores, contratistas, directores de proyectos) en los Estados Unidos de América. Los resultados obtenidos a partir del análisis de la información recopilada, permitió determinar los factores genéricos en el proyecto, así como los factores específicos para cada fase del mismo proyecto, que afectan a la calidad. En relación a los primeros se concluyó que la responsabilidad y liderazgo de la gerencia, la capacitación, el trabajo en equipo, el empleo de métodos estadísticos para el control y la relación participación del proveedor‐ servicio al cliente fueron muy importantes y determinantes. Con relación a los factores específicos que afectan el diseño del proyecto de construcción, se propusieron datos interesantes los cuales se describen a continuación y permiten obtener un panorama más amplio y detallado de la importancia de la calidad en esta fase, así como la falta de profundización de herramienta que permitan su gestión. La tabla 6.6 muestra las categorías de factores que afectan la calidad en el diseño del proyecto. De esta manera, los factores entregados a las empresas y firmas de diseño, fueron clasificados de acuerdo a una valorización en una escala del 1 al 10. Como se puede observar en esa tabla 6.6, los primeros factores fueron percibidos con una escala de importancia importante; donde un trabajo cooperativo es fundamental en el diseño del proyecto con el objetivo principal de obtener especificaciones concisas y consistentes. De igual manera, es este estudio se enfatizó la importancia por parte del cliente‐promotor de la elección de una empresa de diseño con la capacidad apropiada, experiencia, estabilidad financiera y recursos técnicos, así como el talento creativo necesario. Otro factor a considerar, determinante de calidad en el diseño del proyecto, es el correcta y frecuente comunicación entre el equipo de diseño con el cliente‐promotor; finalmente se puede destacar un aspecto importante que permite un diseño eficaz, el cual se refiere a la integración de los conocimientos de ingeniería y construcción. 162


Promedio de importanciaa 1 Cooperación de las partes 9,09 2 Especificaciones del proyecto 8,90 3 Trabajo en equipo en la empresa de diseño 8,88 4 Liderazgo de la gerencia 8,80 5 Selección de la empresa de diseño 8,55 6 Responsabilidad de la gerencia 8,54 7 Comunicación con el cliente 8,50 8 Integración de diseño y construcción 8,37 9 Presupuesto de diseño 8,25 10 Sistema de retroalimentación 7,60 11 Versiones del anteproyecto 7,39 12 Normas y reglamentaciones 7,34 13 Capacitación del diseñador 7,10 14 Practicas de Oficina 6,93 15 Personalidades 6,80 16 Educación del diseñador 6,13 17 Métodos estadísticos 5,50 Nota. Tamaño de la muestra: 41 diseñadores y 31 directores de construcción. a Escala de importancia: 1‐10: 1 no importante, 10 muy importante. Clasificación

Factores

Desviación estándar 1,39 1,33 1,31 1,34 1,29 1,95 1,74 1,62 1,67 1,79 1,58 1,94 1,72 1,98 1,90 1,66 1,80

Tabla 6.6. Factores que afectan la calidad en la fase de diseño en proyectos de construcción (Arditi y Gunaydin, 1998)

6.4.5 Desviaciones en el diseño y sus repercusiones en el ciclo de vida del proyecto: primeras mediciones de los costes de la calidad en el diseño. Una vez que un producto está a la venta en un entorno que agrupa un elevado número de variantes y elementos, el producto compite en el mercado en el que está asociado, de acuerdo a sus características de: uso, funcionamiento deseado, apariencia, precio, presentación, tecnológicas (calidad, definición técnica, fiabilidad, seguridad, mantenimiento). Todo esto y muchos otros factores dependen básicamente del modo en que se efectúa y se lleva a cabo la fase de diseño del producto en cuestión. Por lo que es fundamental que en el diseño de obtengan los datos apropiados que definan del modo más concreto posible los requisitos de utilización. En el sector de la construcción, el funcionamiento y la aparencia de las obras pueden ser tan determinantes en el diseño que, ya que pueden ser sustancialmente mejorados, casi siempre con miras a incrementar las demandas del mercado y la reducción de costes, constituyen un elmento también básico a tener en cuenta en los inicios de la andadura del diseño. 163


Una construcción u obra “pobremente” diseñada puede dañar la reputación del diseñador o proyectistas y de la empresa para la que trabaja, si es el caso. Esto es particularmente cierto si una construcción es poco fiable, insegura y difícil de mantener o reparar; de esto se deduce que los beneficios derivados de mejorar el diseño de la construcción son considerables. Por ello se debe concretar que el diseño, en cualquier industria, debe gestionarse eficientemente con objeto de mejorar su calidad. En relación a las características técnicas, fiabilidad, seguridad y mantenimiento, estas constituyen un conjunto normalmente no visible al usuario, pero que harán que el prestigio de la organización y los agentes que intevienen en el desarrollo del mismo se afiance o por lo contrario se pierda. En un sentido más técnico, se ha demostrado que la calidad tiene un impacto en el proyecto, en este caso un una edificación, a lo largo de su vida útil. Al estudiar la importancia de la calidad en el proyecto construido, la American Society of Civil Engineers señaló que la capacidad de influir en la calidad de una obra o edificio, es mayor durante la fase de diseño (figura 6.13). Los retrabajos producto de las desviaciones que se producen en los proyectos, son a menudo causados por errores hechos durante los procesos de diseño (Love et al., 1999a; 2000); el entendimiento de lo anterior posibilita a los directores de proyectos y de diseño, entender mejor el proceso de documentación de diseño y como los errores en esta etapa ocurren en los proyectos de construcción. Tal como se concluyo en el apartado 6.1 (El diseño en proyectos de construcción) de esta capitulo, se carece de un enfoque sistemático en los procesos de diseño, sobre todo en el diseño básico, así como de herramientas para medir la calidad en esos procesos, mediante la aplicación de un modelo de costes de la calidad. Existen contadas referencias de antecedentes con respecto a la medición de los costes de la calidad en procesos no tecnológicos, administrativos o de gestión; Bland et al., (1998) realizaron un trabajo en el que describieron una metodología para medir el coste de la calidad en un proceso administrativo. La metodología proporcionaba una herramienta de análisis de procesos, así como una técnica de la medición de la calidad. En esa investigación se realizó un primer estudio piloto, donde se cuantificaron los costes de calidad en un proceso

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administrativo, proponiendo un modelo de costes de la calidad (costes del trabajo productivo, costes de las debilidades sistemáticas, costes de control del proceso).

Figura 6.13. Influencia del diseño en las características del proyecto (ASCE, 1988) De la misma manera, se presenta una situación en relación a las pocas referencias sobre los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción y el estudio de sus causas. En este trabajo se identificaron y analizaron las referencias en relación este tema, las cuales se describen a continuación. Se estimaba que los costes del diseño representaban generalmente el 5% del coste del ciclo de vida de un proyecto de construcción, aun siendo que el diseño era el elemento de influencia más importante en los costes del proyecto y la calidad (ASCE, 1988). Esta afirmación fue abordada posteriormente por Burati et al. (1992); en su investigación para determinar las causas y la magnitud de los problemas de calidad en el diseño y en la construcción, encontró que el diseño es la mayor área resultante de desviaciones (fallos, defectos, no conformidades), ya que el promedio de desviaciones en el diseño represento el 78% del número total de desviaciones del proyecto (en contraste con el 17% en la etapa de construcción); esas desviaciones se debieron principalmente a los cambios en el diseño (67,0%), errores(25,2%) y omisiones(7,8%). El coste total de las desviaciones en el diseño represento el 79% del coste total de las desviaciones del proyecto. En esta investigación se estimó un promedio del 12,4% de desviaciones o fallos, con relación al coste total del proyecto; de ese porcentaje el 9,5% correspondió a las desviaciones de diseño. En la figura 6.14, se puede observar las relaciones encontradas en esta investigación y que permiten

165


observar las áreas en las cuales la reducción de fallos, permite evitar costes innecesarios en el ciclo de vida del proyecto. Otro estudio fue el de Tang. et al (2005) que cuantificaron los costes de la calidad en procesos de diseño de detalle. De manera particular presentaron un caso de estudio en relación a los trabajos del área estructural, el cual consistía en dos procesos: el diseño estructural y el proceso de la realización de planos estructurales finales. En este trabajo, los costes de no conformidad representaron el 20% de los costes totales. Por otra parte, Newton (2006) desarrollo una serie de indicadores basados en siete dimensiones de calidad (rendimiento, fiabilidad, utilidad, durabilidad, conformidad, estética y calidad percibida) para medir la calidad en las fases de diseño, construcción, operación y mantenimientos en el ciclo de vida de una construcción. Estos indicadores, cuyo valor mayor era igual a 1, se basaba en la definición multidimensional de la calidad propuestos por McGeorge y Palmer (1997 citado por Newton, 2006); para esto emplearon datos de costes del diseño, construcción, operación, mantenimiento y rehabilitación de 215 edificios en Canadá. La principal conclusión fue que la calidad, en particular la calidad del diseño, tiene el mayor impacto sobre los costes de mantenimiento y de rehabilitación. Por otra parte, otro aspecto importante de resaltar es el estudio de los orígenes y el carácter causal del retrabajo o desviaciones. Un retrabajo es el esfuerzo innecesario de rehacer un proceso o actividad que fue incorrectamente ejecutado la primera vez, representando un factor primordial que contribuye a los retrasos y sobrecostos en los proyectos. Diversos trabajos han modelado el proceso de diseño para determinar cómo y porqué se originan los retrabajos, a fin de que puedan ser prevenidos a través de una gestión integrada de diseño con la gestión del proyecto. Love et al. (2000) emplearon la metodología de sistemas dinámicos para modelar esos factores que causan los errores de diseño e inducen a los retrabajos, desarrollaron un número de escenarios prácticos que podrían ser usados para reducir los errores de diseño. En ese trabajo se mostró que una reducción en los errores de diseño puede mejorar la rentabilidad y la competitividad de una empresa de diseño y la ejecución de proyectos de construcción.

166


Otros 0,40%

Construcción

2,50%

Porcentaje de costes de desviaciones por etapas del proyecto (12,4%)

Diseño 9,50%

Omisiones 0,3%

Errores 1,3%

Porcentaje de costes de desviaciones en el diseño (9,5%)

Cambios 7,9%

Figura 6.14. Porcentaje de desviaciones de diseño con respecto al coste total del proyecto (Burati et al., 1992). El proceso de diseño se base en una realimentación (feedback) del proyecto de construcción para su efectiva gestión (Cole 1992; Sawczuck, 1992 citados por Love et al. 2000). El proceso de diseño en proyectos de construcción es extremadamente dinámico y complejo; invariablemente consiste de múltiples componentes interdependientes, los cuales tienen múltiples procesos de realimentación interactuando, así como relaciones no lineales (Ogunlana, 1998). Por otra parte, el diseño se trata de una forma altamente exigente y especializada de resolución de problemas algunos investigadores y profesionales ven el proceso de diseño de manera sistemática (Love et al., 2000). Otros lo toman como un enfoque con base en reglas, y reconocen la dificultad de poner límites, cuantificando y describiendo las actividades que se llevan a cabo.

167


6.5 Conclusiones previas: la calidad del diseño de proyectos de construcción. Tal como se ha expuesto en este capítulo, es necesario establecer un enfoque sistemático en los procesos de diseño, así como una herramienta que permita medir la calidad en sus procesos y de esta manera gestionar la mejora continua. De esta manera, se destaca que la MDP‐UPC, con respecto a otros enfoques de diseño, es adecuada para todo tipo de proyectos y aplicable a casos concretos. Tomado en cuenta lo anterior, las normas ISO 9000 definen que la organización debería tener un proceso para identificar y gestionar las actividades de mejora, ya sea cambios en el proceso o en el producto e incluso en el sistema de gestión de la calidad o en la organización. Contextualizando las ideas anteriores, se puede definir dos líneas de estudio en el campo de la calidad en el diseño: la cuantificación de los costes de la calidad y los orígenes‐causas de los mismos. En la figura 6.15 muestra un esquema de estas dos líneas, haciendo referencia a los requerimientos de las normas ISO 9000; en específico en lo referente a la mejora continua, ya que se considera indispensable mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de la organización, y no esperar a que un problema le revele oportunidades para la mejora. La norma ISO 9004:2000 en su apartado 8.5 establece que “las mejoras pueden variar desde actividades escalonadas continuas hasta proyectos de mejora estratégica a largo plazo, contando con un proceso para identificar y gestionar las actividades de mejora”. En esta tesis se busca una cuantificación de los fallos, errores, desviaciones o no conformidades en el diseño de proyectos, en especial en proyectos de construcción, bajo un enfoque sistemático y en correspondencia a los sistemas de gestión de la calidad actuales.; que tal como se ha mencionado anteriormente, representa un área de actual desarrollo en el área de herramientas para la gestión de la calidad. De esta manera, en el capitulo siguiente y subsecuentes se propone una metodología que permita obtener este objetivo, tomando en cuenta los requisitos necesarios y las necesidades identificadas.

168


Gobierno, Entorno

Empresa-Consultoria

Restricciones y constricciones legales, sociales, ambientales, ecológicas, comerciales

Lineamientos y procedimientos estandar

Los objetivos del proyecto Las salidas que proporcionará la solución

Proyectista

Metodología del proyecto y cronograma

Ejercicio 9/MDP-UPC Presentación

Póster o presentación por diapositivas

Espacios de oficina

Equipamiento (Ordenadores, entorno BSCW)

Cliente

Consideraciones sobre ingeniería legal y de compras Organización del grupo que llevará a cabo el proyecto Proyectistas

Personal - Consultoria

Departamento informático-Consultoria

Servicios de sitio-Consultoria

Identificación de costes para actividades claves Costes

del

proceso

relativo

a

la

presentación del proyecto. Código

9.V1.2

Actividad clave

Coste de conformidad

Reuniones: Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A Asistente proyectista

t(d)

€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)

2 2

80 50

160 100 260

0.5

50

25 25

0.5

80

40 40

2 2

20 15

sub-total 9.V1.3

Evaluación y prevención: Evaluación de procesos Ingeniero supervisor sub-total

9.V1.4

Otros: Equipamiento y servicios Espacio de reunión Equipo y material de referencia

sub-total Total t(d)= Tiempo en días, de utilización del concepto tr(d)= Tiempo en días, de reutilización del concepto

Coste de no conformidad

40 30 70 370 €/d= Coste por día T(€) = Coste total

25

Figura 6.15. Esquema de líneas de estudio en el campo de la calidad en el diseño: cuantificación de los costes de la calidad y el carácter causal (orígenes) de los mismos.

169


170

7. Elaboración de la propuesta metodológica: los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción (CCDPC) bajo un enfoque de procesos “Si he visto a tanta distancia, es porque estoy sentado sobre los hombros de gigantes” (Isaac Newton)

En este capítulo se analizaran los elementos, que conforman la

base teórica de la propuesta metodológica para dar

seguimiento a los costes de la calidad en el diseño de

proyectos. De igual manera, se desarrollaran los elementos

que definen el modelo, proporcionando un entendimiento de sus características principales, en relación a su desarrollo y

aplicación. Se han propuesto dichas bases dando continuidad a

los trabajos previos y de esta manera, medir los costes de la En este capítulo:

calidad, partiendo de la necesidad de medición de la calidad en el diseño dentro de la industria de la construcción.

7.1 Marco teórico de la propuesta. Un primer y elemental beneficio de la planeación y control del coste y de la calidad en la gestión de proyectos es que el estado actual y los pronósticos de los beneficios del proyecto y sus costes son conocidos completamente. Sobre esta base, la

7.1 Marco teórico de la propuesta 7.2 Relación entre los modelos de costes de la calidad PEF y PCM. ¿Por qué el modelo PCM? 7. 3 Desarrollo de la metodología propuesta: costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción (CCDPC) 7.4 Conclusiones del modelo desarrollado.


planeación de la calidad y el coste activo pueden entonces realizarse. Los beneficios y costes pueden ser manejables, es decir, pueden ser diseñados y controlados de una manera transparente (Knoepfel, 1989). En el contexto de proyectos de construcción y edificación, los objetivos son (Grenberg, 1993): •

la calidad (las calificaciones del producto final, de las funciones, de la regularidad de las funciones, y de las deudas del producto),

•

el tiempo (plazo de expedición),

•

el coste (al cliente).

Rounce (1998) de acuerdo a su experiencia en la gestión de proyectos arquitectónicos, proporcionaba una lista de posibles indicadores de calidad en el diseño de gestión de proyectos de edificación. Dentro de dicha lista proponía para un desarrollo futuro el empleo de los Costes de la Calidad en los procesos de diseño. Los costes de no conformidad en la fase de la construcción, pueden presentarse a menudo debido a errores en la fase del diseño y pueden aparecer sin relación, debido al retraso de tiempo antes de que las razones se identifiquen en última instancia. En la experiencia de Rounce, los requisitos arquitectónicos de la gerencia del diseño se pueden incorporar fácilmente en un plan de la calidad del proyecto. La gestión de proyectos de edificación tiene dos principales propósitos: primero, identificar los objetivos del proyecto más apropiados, generalmente expresado en relación al tiempo, coste y calidad; habiendo considerado el propósito del proyecto, el cliente y el entorno. Segundo, la gestión del proyecto debe establecer una estructura organizacional que permita gestionar un proyecto por sus objetivos convenidos con respecto a su tecnología, sus contribuyentes y el contexto en que tiene lugar (Brown y Adams, 2000) La búsqueda bibliográfica reveló que no existen estudios sobre aplicaciones metodológicas de costes de la calidad en el diseño de proyectos (CCDPC), específicamente en proyectos de construcción. De esta manera, se propone abordar los componentes a considerar para ese objetivo. La figura 7.1, nos proporciona un resumen del contexto y de los elementos que permitirán su propuesta.

172

Primera Parte 7. Elaboración de la propuesta metodológica CCDPC

Figura 7.1. Marco teórico del enfoque CCDPC (Dzul y Gracia, 2007; 2008b) Se puede observar, que lo elementos a bordar y definir son el modelo de costes de la calidad por procesos (PCM), cuya referencia se tiene por Aoieong et al. (2002) y Tang et al. (2006a; Tang et al., 2006b) en la industria de la construcción. El modelo PCM ha sido desarrollado por la British Standards Institution (BSI, 1992a) en su norma BS 6143 Parte 1. La base sobre la cual se aplicara el modelo PCM, será la Metodología de Diseño de Proyectos (MDP‐UPC), la cual se ha descrito en el apartado 6.3 de este trabajo. La MDP‐UPC se ha estado aplicando y mejorando (García, 2004; Capó, 2006); el aporte más reciente es una metodología para el diseño de detalle de proyectos, que consiste en 5 de ejercicios o plantillas adicionales, que definen el diseño de detalle como continuación del diseño básico (Barrera, 2008).

7.1.1 El enfoque de procesos. Se considera necesario, antes de continuar con el contexto de la propuesta CCDPC, analizar los principales elementos del enfoque de procesos. Un proceso puede definirse como un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (figura 7.2), estas actividades requieren las asignaciones de recursos tales como personales y materiales (ISO, 2004). El documento Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión‐ISO/TC 173


176/SC 2/N 544R2, proporciona una ayuda para la comprensión de los conceptos y aplicación del “enfoque de procesos” en la familia de normas de sistema de gestión de la calidad ISO 9000. Entre los beneficios del enfoque basado en procesos, se pueden considerarlos siguientes: • Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planificados. • Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos. • Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización. • Transparencia de las operaciones dentro de la organización. • Menores costos y tiempos de ciclo más cortos, a través del uso eficaz de los recursos. • Mejores resultados, coherentes y predecibles. • Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora • Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades. Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información). Los resultados también pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o la contaminación ambiental. Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o externos a la organización) que son afectados por el proceso y quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas. Debería utilizarse un sistema para recopilar datos, los cuales pueden analizarse para proveer información sobre el desempeño del proceso, y determinar la necesidad de acciones correctivas o de mejora. Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la organización. La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de procesos de revisión internos o externos.

174


Figura 7.2. Proceso genérico (ISO, 2004). De acuerdo a ISO (2004) pueden identificarse los siguientes tipos de procesos: •

Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección.

•

Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una organización, la realización y la medición.

•

Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado

•

previsto por la organización.

•

Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión, gestión de los recursos y realización.

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los

175


resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales; por lo que el cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo que está involucrado (ISO, 2004) En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfaces que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la organización. El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal (figura 7.3), cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización (ISO, 2004). De esta manera, el desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado en procesos, ya que los procesos se gestionan como un sistema, mediante la creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones. Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros procesos y estar interrelacionados dentro de la red global o sistema global.

Figura 7.3. Ejemplo de vínculo de los procesos a través de los departamentos en una organización (ISO, 2004).

7.1.2 El Modelo de Costes de la calidad por Procesos (PCM) El modelo de costes de la calidad por procesos (PCM) está basado en los conceptos desarrollados por Crosby (1979, 1983 citados por Ayuso, 2001) de precio de conformidad (price of Conformance, POC) y precio de no conformidad (price of non Conformance, PONC); no obstante, su origen se atribuye a una técnica de fabricación asistida por ordenador conocida como método IDEF (Ross,1977,1980 citados por Climent, 2003.) Esta clasificación de costes, se considera mucho más simple y relevante que la categorización clásica de 176


prevención, evaluación y fallos. (Porter y Rainer, 1992 citados por Ayuso, 2001; Aoieong et al., 2002; Climent, 2003; Tang et al., 2004; 2005). Se trata de un método para describir procesos muy similar a los diagramas de flujo, que fue desarrollado por la fuerza aérea Norteamericana como una iniciativa para mejorar la eficiencia de la industria aeronáutica. Uno de los primeros en usar este modelo para identificar los elementos de costes de calidad fue Marsh en 1989. (Ayuso, 2001; Climent, 2003). Este método define los costes de calidad como la suma de los costes de conformidad y los costes de no conformidad (BSI, 1992a), asociándose a la noción de cero defectos (Climent, 2003). Este modelo se basa en que en cada organización, con independencia de la cantidad de actividades que realice, se llevan a cabo un gran número de procesos, a su vez, cada persona en la organización trabaja dentro de un proceso realizando diversas actividades y cada proceso tiene un propietario responsable de la efectividad del mismo. El método de costes de calidad por procesos y el análisis de actividades son más apropiados para conseguir un proceso de mejora continua (Harrington, 1990). El sistema de costes de calidad debería centrarse en el proceso más que en el producto o servicio. Según Collins (1995, citado por Ayuso, 2004) no se debería iniciar el análisis de costes de calidad con la clasificación de los mismos, sino con el análisis del proceso. El modelo PCM es una aproximación al concepto de Kaizen (Imai, 1989) y al ciclo de mejora continua de Deming ya que se asocia a la noción de cero defectos. El objetivo principal del modelo es la mejora continua de la calidad en los procesos clave de la organización (BSI, 1992a). Para esto, se debe planificar un programa de mejora donde la unidad de análisis es cada una de las actividades a realizar y donde se clasifican las actividades en aquellas que añaden y las que no añaden valor al producto. El propietario del proceso debe trabajar en este objetivo utilizando equipos para visualizar los cambios que se han producido en los costes de conformidad y no conformidad. Por ultimo, para cada proceso se identifican los clientes y los productos, las necesidades de los clientes se convierten en los estándares de calidad de los procesos. Para Porter y Rainer(1992) este modelo es más que una simple herramienta para medir la diferencia entre el rendimiento actual de un proceso y su

177


potencial ya que pone el énfasis en los procesos debe contribuir a la mejora de la calidad por sí mismo. El objetivo básico de este modelo es una política de mejora continua de la calidad en los procesos clave de la organización, localizando las áreas de la organización para las innovaciones. Para ello, se debe planificar un programa de mejora donde la unidad de análisis es cada una de las actividades a realizar y donde se clasifican las actividades en aquellas que añaden y las que no añaden valor al producto. Siendo necesario desarrollar un mapa de los procedimientos, información, flujos y responsabilidades que facilita el proceso de implantación del modelo. Este modelo no se caracteriza por la clasificación de los costes de calidad, sino, que lo que pretende es adecuar las necesidades de los clientes a las especificaciones de los productos o servicios; estudiando profundamente todo el proceso que conlleva la realización del producto o servicio (Climent, 2003). Para su aplicación se considera conveniente desarrollar un mapa de los procedimientos, información, flujos y responsabilidades que facilita el proceso de implantación del modelo; lo que es conocido como la técnica Q‐MAP (Quality Management Activity Planning) desarrollada por Crossfield (1990). En la tabla 7.1 se muestran de forma resumida las etapas a seguir en la implantación del modelo. No. 1 2 3 4 5 6 7

Etapa Se confecciona el diagrama de flujo del proceso, identificando al propietario El propietario forma un equipo de mejora Se identifican las actividades clave del proceso Los elementos de costes son clasificados como costes de conformidad y no conformidad Se priorizan las actividades y se seleccionan para realizar la mejora reduciendo los costes Se revisa el diagrama para identificar el alcance en la reducción de costes de no conformidad Se controlan y revisan periódicamente los costes de conformidad y no conformidad como método habitual para futuras mejoras

Tabla 7.1. Etapas del modelo de costes por procesos. (Climent, 2003). Actualmente el modelo PCM representa una herramienta para el desarrollo de técnicas en la gestión de los costes de la calidad; algunos trabajos significativos al respecto son (Bland et al., 1998, 1998ª; Crossfield y Dale, 1990; Dale y Wan, 1999; Giakatis y Roneey, 2000; Goulden y Rawlins, 1995; Lename, 1986; Lloyd‐Kimbe; 1990 citados por Ayuso, 2004).

178


7.1.3 Norma BS 6143 Parte 1‐1992: Modelo de costes de la calidad por procesos La Gestión Total de la Calidad (GTC) requiere de la gestión de procesos y no solo de las salidas. Esto es fundamental para la mejora de la calidad y productividad tanto en empresas de manufactura como de servicios. Cada persona dentro de una organización contribuye u opera en un proceso, y cada proceso identificado debería tener un responsable, quien será el responsable de dicho proceso. Históricamente, el concepto de un modelo de costes de la calidad ha sugerido que ciertos costes identificables, están de alguna manera relacionados a la calidad del resultado final. En contraste, dentro de la cultura de la GTC, todas las actividades de negocio están relacionadas a procesos y por consiguiente, el modelo de costes debería reflejar el coste total de cada proceso, en lugar de un arbitrariamente definido coste de la calidad. Tal como se ha mencionado anteriormente, el modelo de costes de calidad (PCM) por procesos (PCM) ha sido desarrollado por la British Standards Institution en su norma BS 6143: Parte 1(1992). Esta norma, proporciona una guía para el modelado y determinación de costes asociados dentro de algún proceso de negocio, de un modo consistente con la búsqueda de la mejora continua y el concepto de la GTC. El modelo de costes de la calidad PCM, puede ser generado para cualquier proceso dentro de una organización; dicho modelo puede ser usado para identificar y controlar los costes de un proceso, en un aspecto particular de la organización, tal como un sistema de facturación, un sistema de distribución de orden de trabajo o el proceso de contratación (BSI, 1992a). A continuación, se exponen los principales elementos del modelo PCM, en base a la norma BS 6143, los cuales representan bases teóricas de la propuesta metodológica CCDPC. Alternativamente, el modelo puede ser usado para controlar el coste total, por ejemplo de un departamento. El PCM es construido para identificar las actividades clave supervisadas e indicar la proporción de coste planeado para llevar a cabo el proceso, ya sea un coste de conformidad o un coste de no conformidad. La fuente de los datos debería ser identificada; idealmente, esta fuente de datos debería ser de información ya existente en los datos financieros de la organización. Sin embargo, en algunos casos, puede ser necesario generar

179


datos de costes estimados. Esto es aceptable en este modelo, manifestando claramente esta suposición. El establecimiento cuidadoso del PCM es crítico para el éxito de la técnica y es la primera tarea del propietario del proceso. Una vez estructurado, el modelo es usado para reportar habitualmente el desempeño. Para alcanzar esto, el modelo necesita permanecer estable y de esta manera permitir la comparación con periodos previos realizados y poder controlar la tendencia de costes. De esta manera, la elección de los parámetros de la actividades claves registrados, es por consiguiente de suma importancia. El PCM debería ser revisado primero en su uso, para garantizar la efectividad y de ahí periódicamente para una efectividad continua. Antes de desarrollar los parámetros de este modelos de costes de la calidad, es conveniente definir los términos y conceptos usados en el mismo, de acuerdo a las definiciones de la norma BS 6143: Parte 1, 1992. •

Proceso. Es cualquier actividad que transforma entradas en salidas, utilizando recursos y estando sometido a controles particulares. Las entradas, controles y recursos son todos suministrados al proceso.

•

Entradas. Materiales y/o información que son transformadas en le proceso para crear salidas.

•

Salidas. Es el resultado de la transformación de las entradas. En la práctica, las salidas incluyen: aquellas que están conforme a los requisitos, las que no lo están, desperdicios, información del proceso, etc.

•

Controles. Factores que definen, regulan y/o influyen en el proceso. Por ejemplo, procedimientos, métodos, planes, políticas, normas, estrategias y legislación.

•

Recursos. Factores que contribuyen al proceso, pero no son transformados para convertirse en salidas; ejemplos de recursos son el personal (individual o grupos), equipo, materiales, requerimientos ambientales, entre otros.

•

Propietario del proceso. Persona que tiene total responsabilidad y autoridad sobre el proceso.

•

Coste de conformidad (COC). Es el coste intrínseco de producir productos o servicios, de acuerdo a los estándares establecidos, dadas unas especificaciones. 180


•

Coste de no conformidad (CONC). Es el coste de ineficiencia dentro de un proceso concreto. Es el coste de los fallos asociados al proceso por no haber obtenido el estándar establecido (coste de materiales, recursos y tiempo desperdiciados)

•

Coste de la calidad (del proceso). La suma de los costes de conformidad y los costes de no conformidad para un proceso particular.

•

Coste real. Es el coste proporcionado periódicamente por el sistema contable.

•

Coste estimado. Es un coste derivado de información pertinente disponible, de acuerdo a unas bases establecidas claramente.

Definición de los procesos. Los procesos deberán ser identificados y aislados como un conjunto discreto de actividades que requieran mejora, definiendo claramente sus límites. De igual manera, es necesaria la identificación del o los propietarios del proceso, en su caso. La mejora continua de los procesos se debería establecer como un objetivo de la organización (Aoieong et al., 2002). A través de una revisión sistemática, la gerencia de la organización podría evaluar la eficacia de los procesos, así como las acciones que se podrían tomar. Una vez que un proceso particular es aislado, sus límites deben ser propiamente definidos, de tal manera, que todas las actividades claves o importantes sean incluidas para su futuro estudio; de esta manera no se demandaran de manera excesiva los recursos disponibles. Por ejemplo, en el diseño de proyectos de edificación, el proceso de la gestión incorrecta de los documentos de diseño, se puede separar y seleccionar para su mejora, definiendo correctamente sus límites. a) Identificación de entradas, salidas, controles y recursos de los procesos. Es necesaria la construcción de un diagrama de flujo del proceso, para identificar todos los elementos del mismo y de esta manera, enfocar la atención sobre las necesidades de dicho proceso. El diagrama de flujo facilitara la identificación de todas las actividades clave o importantes, así como el propietario del proceso, dentro de los límites establecidos. Basándose en las actividades identificadas, es necesario definir las entradas, salidas, controles y recursos apropiados para cada actividad. El modelo de proceso básico debería ser preparado esencialmente como se muestra en la figura 7.4.

181


Control

Input

Proceso

Output

Recursos

Figura 7.4. Modelo de proceso básico del PCM. La norma BS 6143: parte 1 sugiere que las salidas del proceso deberían ser identificadas y cada salida debería ser reconocida como va a uno o más clientes; sugiere que, en general, un cliente debería ser el propietario de otro proceso (BSI, 1992a). Las entradas de un proceso deberían ser identificadas, tales como los materiales, datos, etc; de igual manera que los controles y recursos. Para la preparación del modelo de coste del proceso, se podía establecer una serie de apartados tal como se muestra en la tabla 7.2. Nombre del proceso Identificación de salidas y clientes Salidas

Clientes

Identificación de entradas y proveedores Entradas Proveedores

Identificación de controles, recursos y fuente Controles Recursos y fuente

Tabla 7.2. Tabla para la determinación de entradas, salidas y controles. De esta manera, a partir de los datos recopilados en la tabla anterior, se podría establecer gráficamente el modelo PCM (figura 7.5):

182


Figura 7.5. Modelo PCM para un proceso de capacitación en seguridad en la construcción (Tang et al., 2006a) Como se ha comentado anteriormente en este trabajo, Aoieong et al.(2002) propusieron por primera vez el empleo de este método en proyectos de construcción (modelo QCPCM), realizando una serie de entrevistas a empresas constructoras lideres en el aseguramiento de la calidad e involucradas en el manejo de costes de la calidad en la industria de la construcción; llegando a la conclusión de que el modelo tradicional PEF, era muy complicado para ser usado en la práctica y casi imposible de implementar, para la medición de los costes totales de la calidad, debido a la naturaleza de los procesos de construcción, mencionada con anterioridad. Posteriormente Tang et al. (2004) retomaron el modelo, publicando el resultado de su investigación sobre dos casos para la medición de los costes de la calidad en la fase de ejecución de dos proyectos específicos; específicamente en el proceso de hormigón. En el trabajo de Tang et al. (2004), la limitación para el proceso de hormigón, incluía la colocación del encofrado, del acero de refuerzo y del hormigón. b) Identificación de costes para actividades clave. Los elementos de coste asociados con el proceso pueden ser identificados y registrados bajo una de las siguientes categorías: •

Personas

•

Equipo

•

Materiales

•

Entorno (ambiente) 183


Cada elemento de coste individual también necesita estar identificado como un coste de conformidad y/o un coste de no conformidad y la fuente de los datos registrados. Coste de Conformidad (COC). Es el coste de operar el proceso tal como esta especificado de una manera 100% efectiva. Esto no implica que sea eficiente, ni incluso un proceso necesario, pero en lugar del proceso, cuando opera dentro sus procedimientos especificados, no puede ser alcanzado con un bajo coste. Este es el coste mínimo para el proceso tal como se especifica. Coste de No Conformidad (CONC). Es el coste de la ineficiencia en el proceso especificado, sobre recursos por costes excesivos de personal, de materiales y equipo surgidos de entradas insatisfactorias, errores realizados, salidas rechazadas y otros varios modos de desperdicios. Esos son considerados costes de proceso no esenciales. Ambas áreas de costes, ofrecen oportunidad para ser mejoradas. Un operador en un proceso, usualmente puede influenciar directamente solo en el coste de no conformidad, pero él puede recomendar al propietario del proceso cambios, que pueden finalmente afectar el coste de conformidad. El propietario del proceso debería supervisar el proceso y realizar cambios que impactarían en ambas partes del coste del proceso (COC y CONC). Algunos procesos solo existen debido a la no conformidad en otra parte y la necesidad de ellos puede desaparecer si esa no conformidad es eliminada. De esta manera, tal como se ha mencionado, cada proceso contiene un número de actividades clave, las cuales deben ser identificadas (BSI, 1992a); así, una vez que el modelo de proceso es preparado, todos los elementos de coste asociados con las actividades clave del proceso en el diagrama de flujo, pueden ser identificados y establecidos como un COC y/o un CONC. Aoieong et al. (2002), menciona que las actividades de no conformidad pueden ser prontamente identificables como ciclos de retrabajos en el flujo de actividades. Los costes de la calidad serían la suma de los COC y los CONC. De igual manera, en la lista de actividades el sistema de código del contratista puede ser empleado, para que los datos puedan ser tomados directamente desde el sistema contable (Gracia y Dzul, 2007; Aoieong et al. 2002). La tabla 7.3 presenta una propuesta para la 184


identificación de los costes para actividades claves; dicha tabla contiene las actividades clave, un número de código, el COC y el CONC del proceso estudiado. Esta tabla serviría como referencia para la preparación del reporte de coste del proceso.

Identificación de costes para actividades claves Costes del proceso relativos al diseño básico de proyectos Actividad clave Coste de conformidad Coste de no conformidad

Código

Tabla 7.3. Tabla para la identificación de los COC y CONC para actividades claves. c) Realizar los reportes de coste. La organización debería adoptar un formato uniforme para el reporte de los costes; dicho reporte debería contener una lista completa de los elementos de los COC y los CONC, especificando: •

La identificación de todas las entradas, salidas, controles y recursos del proceso analizado.

•

Si se usan costes reales o estimados.

•

Los medios de cálculo para cada elemento de coste.

•

La fuente de los datos de coste.

La fuente de datos puede ser un coste real o un coste estimado, por lo que esta información debería también ser registrada: •

Coste real. Un coste requerido por el sistema financiero de la organización para ser identificado separadamente y registrado.

•

Coste estimado. Un coste no identificado por separado y registrado como un coste real, pero derivado de datos relevantes disponibles sobre una base claramente establecida; por ejemplo, horas tomadas para completar una tarea/proporción por hora.

Un reporte del coste del proceso, es propuesto con la tabla 7.4, la cual contiene una lista completa de los elementos de los COC y de los CONC. Los elementos de tabla para la identificación de los costes para actividades claves, pueden ser tomados directamente para usar en el reporte, cuando es aplicable. Aoieong et al. (2002) y Tang et al. (2004), sugirieron

185


incluir en el reporte el propietario de proceso o responsable, de una particular actividad clave. Reporte de coste de proceso Proceso: Propietario del proceso: Responsable Coste

Proceso de conformidad

Responsable Coste

Proceso de no conformidad

€

R

E

€

Fecha: Fuente de datos de coste

R E

Total del coste de conformidad del proceso Elaborado por: Aprobado por: Nota: Ver figuras R=Real E=Estimado

Total del coste de no conformidad del proceso

Firma:

Tabla 7.4. Formato de reporte del coste del proceso (basado en BSI, 1992a). d) Resultados y análisis: procesos de mejora. Un programa de actividades de mejora de la calidad debería ser planeada, en base a la información contenida en los reportes de costes con el PCM y establecer prioridades. El propietario del proceso debería considerar ciclos iterativos de mejora, empleando personas determinadas o equipos, para controlar los cambios de costes (BSI, 1992a); es necesario que el propietario del proceso este involucrado en el equipo de mejora (Aoieong et al., 2002). Considerando el balance inicial de los COC y CONC, se pueden tomar decisiones, sobre si el diseño del proceso o la eliminación de desperdicios, es la primera prioridad. La comparación con periodos previos puede realizarse e identificarse las áreas de mejora (Aoieong et al., 2002). Un excesivo COC puede sugerir la necesidad de un rediseño del proceso. Después de que la mejora se ha realizado, el balance puede cambiar y mover la atención a otro aspecto; este cambio continua, al menos que otras áreas del balance muestren más alcance de mejoras y ganancias.

186


7.2 Relación entre los modelos de costes de la calidad PEF y PCM. ¿Por qué el modelo PCM? El modelo tradicional de costes de la calidad PEF (prevención, evaluación y fallos) ha sido el más empleado por las empresas (Gracia y Dzul, 2007); del mismo existen diferentes enfoques, los que a su vez varían de empresa a empresa (Schiffauerova y Thomson, 2006). Tal categorización de los costes de la calidad, puede resultar dificultosa y poco satisfactoria por diversas razones, tales como (BSI, 1992a): •

Muchos costes pueden ser justificados como propios, dentro de algunas de las categorías de prevención, evaluación o fallos; por ejemplo, las revisiones de diseño se pueden considerar como un coste de prevención; sin embargo, dichas revisiones son una etapa de control y, de esta manera, deberían ser considerados un coste de evaluación; pero habiendo sido introducidas a defectos de diseño en una etapa temprana, resultante por otra parte, se podrían considerar como un coste de fallos.

•

La asignación de costes de prevención, evaluación o fallos tiende a desviar la atención del verdadero propósito del reporte de los costes, el cual debería ser la búsqueda contante de la disminución de costes. Así, hay una visión que si se incrementan los costes de prevención indican un conocimiento de costes de la calidad y debería resultar en una reducción de los costes totales; aunque esto es verdadero en un nivel, los mismos costes de prevención deberían ser eventualmente un objetivo de reducción. El valor exacto de los informes de coste sobre una base consistente es la oportunidad para medir el desempeño del proceso, introduciendo cambios y controlando los efectos de dichos cambios.

Ahí puede estar, no obstante, la necesidad de relacionar los modelos de costes de la calidad PEF y PCM; particularmente donde los costes de la calidad han sido reportados en la manera tradicional y están entendidos y aceptados por la mayoría del personal, en una organización. En tal caso, el coste de conformidad puede ser inicialmente considerado para incluirlos costes de prevención, evaluación y los costes básicos del proceso; de esta manera, el coste de no conformidad sería los costes de fallos. Los costes de conformidad simplemente indican el coste de satisfacción de las normas establecidas; no indican la eficiencia o si se 187


trata de un proceso indispensable. Por lo tanto, debería ser considerado como una oportunidad para la mejora de costes. De igual manera, Porter y Rayner (1992, citados por Aoieong et al., 2002) describieron algunas de las desventajas del modelo de costes de la calidad PEF: •

Es a veces difícil clasificar únicamente los costes de la calidad, en costes de prevención, evaluación, fallos internos.

•

El enfoque principal de la GTC está en la mejora del proceso, mientras que el modelo de costes de la calidad PEF, no considera el coste del proceso.

•

El modelo de PEF no incluye los costes intangibles de la calidad, por ejemplo, la pérdida de reputación.

En relación a la industria de la construcción, se tiene como precedente en el tratamiento de alternativas para el seguimiento y control de los costes de la calidad en la industria de la construcción, el estudio en empresas de construcción realizado por Barber et al. (2000); en donde concluyó que era muy difícil separar los costos de prevención y evaluación de otros aspectos del proceso o trabajo estudiado; por lo que el estudio debería centrarse en los costes asociados con los fallos que comprende la mayoría de los costes de la no conformidad Sin embargo, un referente importante es la investigación que condujeron Aoieong et al. (2002) referente a la aplicación del modelo PEF de costes de la calidad, con el objetivo de obtener el contexto sobre el aseguramiento de la calidad en la industria de la construcción. Dicho estudio se aplico a 12 empresas certificadas por la norma ISO 9000 en Hong Kong, específicamente a directores de calidad. Dentro de las principales conclusiones del estudio, se encontraba el tema del conocimiento que se tenía de los modelos de costes de la calidad. La clasificación más conocida de costes de la calidad era la correspondiente al modelo PEF; sin embargo, se concluyo que para evitar confusiones, era esencial estandarizar la clasificación de dichos costes para la industria de la construcción. De igual manera, todos los entrevistados afirmaron que no median los costes de la calidad de acuerdo al modelo PEF; dentro de las razones que argumentaron para no hacerlo fueron las siguientes (Aoieong et al., 2002): 188


•

No existía un sistema cuantitativo establecido para el cálculo de los costes,

•

No se proporcionaba por parte de la empresa los recursos necesarios para la medición, a pesar que se afirmaba que su medición era benéficos,

•

La influencia negativa de las subcontrataciones en la medición de los costes de la calidad, ya que al contratista solo le interesa el producto final y no el proceso, llevado a cabo por los primeros.

A diferencia de la producción lineal en la industria manufacturera, los procesos de construcción son más complicados; debido al gran número de partes involucradas y a la singularidad de cada actividad en un proyecto de construcción, la aplicación directa del concepto de coste de la calidad basado en un sistema de manufactura resultaría muy complicado (Aoieong et al., 2002 y Tang et al., 2004). De esta manera, si resulta beneficioso la medición y seguimiento de los costes de la calidad, tal como se ha descrito, por lo que debería diseñarse un sistema aplicable y aceptable para los proyectos de la industria de la construcción. A pesar de los aspectos poco favorables sobre la medición de los costes de la calidad, se reconocía el merito de medir los costes de la calidad, ya que esta acción proporciona algunos beneficios (Aoieong et al., 2002): •

La medición de estos costes, permite la identificación de las áreas con problemas y la reducción de los costes de no conformidad.

•

Los resultados obtenidos del análisis de los costes de la calidad pueden ser usados en la selección de procesos para el contratista o subcontratante dentro del proyecto.

•

La medición del coste de la calidad es una herramienta efectiva para la implementación de la Gestión Total de la Calidad.

De esta manera, Aoieong et al. (2002) afirmaron que la implementación del modelo PEF resultaba complicada en la práctica, probablemente por la complejidad de la estructura de la industria de la construcción; por lo que era necesario el desarrollo de un modelo más práctico, para medir los costes de la calidad en los proyectos de construcción. De igual manera, Tang et al. (2004), llegaron a la conclusión de que es recomendable siempre enfocarse en algunas áreas del proyecto de construcción y determinar los costes de la 189


calidad de un trabajo terminado, para un proceso particular ejecutado. Por otra parte afirmaron, que cuando no existan recursos suficientes para implementar un sistema de costes de la calidad a gran escala en el proyecto, una implementación a una escala menor del sistema en procesos o etapas determinadas, puede ser beneficia y practica. Lo anterior esta en la línea del modelo costes de calidad por procesos (PCM) ha sido desarrollado; anteriormente el concepto de cuantificación de la calidad, implicaba la identificación de ciertos costes de alguna manera relacionados con la calidad del producto final; a diferencia del concepto actual del TQM (IS0, 2000), todas las actividades están relacionadas a procesos y por consiguiente un modelo de costes debería reflejar el coste total de cada proceso. Así, en el contexto de proyectos de construcción, el modelo PCM puede ser desarrollado para algún proceso del proyecto seleccionado. De esta manera, los COC y CONC pueden ser medidos y las áreas claves para una mejora continua, identificadas. Desde que la filosofía de la GTC se enfocó en la mejora de los procesos, el modelo de costes de la calidad PEF tiene sus limitaciones (Tang et al., 2005), ya que los costes del proceso no están considerados en el esquema PEF. El enfoque del modelo PCM, a diferencia del PEF, no es la medición de los costes totales de la calidad del proyecto total, sino los costes de la calidad de un proceso en particular. Lo anterior esta en la línea con el enfoque de procesos y de mejora continua del sistema de gestión de la calidad de la norma ISO 9000, la cual a su vez se aproxima al concepto de la GTC. Sin embargo, es importante destacar algunos principios básicos e importantes en la aplicación del modelo PCM, en el contexto de proyectos de construcción: •

El modelo PCM no debería ser complicado de aplicar por parte del personal a todos los niveles de ejecución de un proyecto.

•

Su aplicación debería iniciar desde las fases iniciales de un proyecto.

•

Debería funcionar como una herramienta de mejora continua de los procesos.

190


7. 3 Desarrollo de la metodología propuesta: costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción (CCDPC)

7.3.1. Introducción al desarrollo de la propuesta CCDPC: PCM en el diseño de proyectos de construcción. Para dar continuidad a los trabajos anteriores de medición de los costes de la calidad en proyectos de construcción y partiendo de la necesidad de medición de la calidad en el diseño dentro de la industria de la construcción (etapa del proyecto, que reclama el desarrollo de metodologías y herramientas de gestión de la calidad, que permitan potenciar recursos); se proponen las bases teóricas para conformar la metodología CCDPC (apartado 7.1 de este capítulo). A continuación se describen los planteamientos iníciales al desarrollo de la metodología CCDPC a proponer, de acuerdo a las bases teóricas desarrolladas hasta el momento en este trabajo. En el contexto del diseño del proyecto, es necesaria la Identificación de los procesos, que permitan definir de manera sistemática el desarrollo de esta fase. En relación a este factor la metodología MDP‐UPC, permitiría establecer esta base teórica, reforzada con publicaciones recientes, que se enfocan en el tratamiento del diseño de proyectos de construcción, tales como Chuang y. Tsai (2005) . La gestión de la calidad requiere la gestión de procesos, no solo de salidas; por lo que para mejorar la calidad y la productividad de un proceso, la alta gerencia debe primero identificar procesos específicos con actividades discretas que requieren una mejora. La mejora continua de procesos se debe establecer como objetivo de la organización. Con la revisión sistemática de la gestión, la organización puede evaluar la eficacia de procesos, y las acciones que puede tomar al respecto. Por ejemplo, en el diseño de proyectos de edificación, el proceso de la gestión incorrecta de los documentos de diseño, se puede separar y seleccionar para su mejora. Una vez identificado un proceso particular, deberán definirse sus límites correctamente, de manera que todas las actividades claves sean incluidas para la investigación. La disponibilidad de recursos de una organización se debe considerar cuando se determinan los límites del proceso, de modo que no sean exigidos recursos excesivos. Por ejemplo, el proceso de hormigón está limitado por las actividades de la construcción del encofrado y vibrado. 191


De esta manera, sería necesario el diagrama de flujo del proceso que facilitará la identificación de todas las actividades claves y propietarios del proceso dentro de los límites del mismo. Esto serviría de base para el desarrollo del modelo de proceso en particular, de acuerdo a los lineamientos de la metodología PCM. En el contexto de los procesos de construcción en edificación, los elementos del modelo de proceso se podrían expresar a través de entradas, salidas, controles y recursos, el cual se muestra en la figura 7.6. Lo planteado anteriormente podría considerarse como un modelo de proceso típico para procesos de construcción; dicho modelo se ha enfocado en la actualidad ha procesos de ejecución de proyectos: •

Entradas. Materiales de construcción, tales como concreto, aditivos, acero de refuerzo, acero, etc., que son transformados por el proceso de construcción para crear el sistema /elementos edificio.

•

Salidas. Los productos finales del proceso de construcción, incluyen: 1. Los que están conforme a las especificaciones; por ejemplo: elementos estructurales. 2. Los que no están conforme a las especificaciones; por ejemplo: defectos. 3. Desperdicios; por ejemplo: desperdicios de material. 4. Información del proceso de construcción; por ejemplo: informes de inspección;

•

Controles. Son las entradas que definen, regulan e influyen en el proceso de construcción. Ejemplos de controles podrían ser: procedimientos de construcción, plan de trabajo, planos, normas y especificaciones.

•

Recursos. Es la contribución de factores que no se transforman para convertirse en una salida. Ejemplos de recursos son: la mano de obra, el equipo e indirectos.

Identificación de los elementos de coste de los procesos y cálculo de los costes de la calidad. El otro aspecto fundamental en la metodología a desarrollar es la determinación de los costes de los procesos y los costes de la calidad; una vez que el modelo de proceso esté preparado, todos los elementos de coste asociados a las actividades claves del proceso en el diagrama de flujo, pueden ser identificados y establecidos como un coste de conformidad (COC) y/o coste de no conformidad (CONC).

192


Figura 7.6. Modelo de coste del proceso típico para procesos de construcción. En particular, las actividades de no conformidad pueden ser fácilmente identificables como vuelta de reprocesos en el flujo de actividades. Ambos tipos de coste ofrecen oportunidades para la mejora. Los costes de la calidad del proceso es la suma de los COC y CONC. Los propietarios de los procesos de quienes se obtienen los datos, deben también ser identificados. En la lista de las actividades, el sistema de codificación del contratista puede también ser empleado, para poder recuperar datos directamente del sistema contable. Una tabla típica para la identificación de costes para las actividades claves de determinado proceso, podrían contener: las actividades claves, los números de código, los COC y CONC del proceso, y será utilizada como referencia en la preparación del informe o reporte de coste del proceso. De esta manera, es necesario el desarrollo e identificación de cada proceso de diseño, que permitan la aplicación sistemática de estos conceptos. La figura 7.7 presenta un diagrama de flujo de la metodología CCDPC propuesta a desarrollar; la implementación del PCM en cada uno de los procesos de diseño de la metodología MDP‐UPC; en esa figura se muestra las etapas a seguir en la implantación del modelo de manera general, desde la etapa de diseño en el contexto general del proyecto. Se tomaron en cuenta los trabajos realizados por Aoieong et al. (2002) y Tang et al. (2004; 2005), que permitiría su aplicación los procesos de diseño de proyectos.

193


Figura 7.7. Diagrama de flujo de la propuesta metodología para la medición y seguimiento de los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción (CCDPC).

194


7.3.2. Desarrollo de la propuesta CCDPC: el modelo PCM en la MDP‐UPC. Para desarrollar la metodología CCDPC, es necesario identificar los procesos sobre la cual se aplicara el modelo PCM. Como se ha mencionado anteriormente (apartado 5.2.1), se han planteado enfoques que han tomado como referencia el modelo PCM (Bland et al., 1998; Aoieong et al., 2002; Tang et al., 2004). En este caso, una vez identificadas cada una de las 9 fases de la MDP‐UPC, deberán definirse sus límites correctamente, de manera que todas las actividades claves sean incluidas para la investigación. En los siguientes apartados, se detallan las acciones desarrolladas para cada una de las 9 fases de la MDP‐UPC: ‐

Se definió el diagrama de flujo de cada una de las fases (procesos) de la MDP‐UPC, de acuerdo a su base teórica (García et al., 2007; Gracia et al., 2009); esto facilitará la identificación de todas las actividades y responsables del proceso dentro de los límites del mismo.

‐

A partir de lo anterior, se elaboró una de la tabla de entradas, salidas, controles y recursos para la fase en cuestión.

‐

Se elaboró una gráfica del modelo PCM de la fase, que permita distinguir de manera clara las actividades claves.

‐

Finalmente, se identificaron los COC y los CONC para las actividades claves de la fase, a través de un formato que definía los costes de la misma.

Para el desarrollo de lo anterior, se emplearan datos relacionados a procesos de diseño en proyectos de construcción y de esta manera, ejemplificar los resultados obtenidos para un mejor entendimiento y contextualización; los datos empleados se basaron en los trabajos de Newton y Christian (2006), Chuang y Tsai (2005) y Love et al. (1999b; 2000). Estos trabajos constituyen los pocos datos publicados en el tratamiento de los procesos de diseño, de manera cuantitativa. En ellos, se identificaron los principales factores, complejos y dinámicos, que influyen en los reprocesos en el proyecto de construcción, así como las relaciones causales de dichos factores en el diseño del proyecto (Love et al., 1999b; Chuang y Tsai, 2005); que generalmente se originan por errores cometidos durante el diseño (Love et al., 2000). De igual manera se mostraba la simulación y análisis sobre el impacto de la calidad en los costos del proyecto de construcción (Newton. y Christian, 2006). A continuación, se describen de manera puntual, los resultados obtenidos en relación de la aplicación del modelo PCM a las fases de la MDP‐UPC. 195


7.3.2.1. Fase 1: Del conflicto al problema técnico (F1‐PCM) En esta fase, las tareas orientan hacia una descripción del problema y del conflicto (que puede ser uno o más). La redacción inicial de esta fase debe ser de una forma natural y entendible para cualquier persona. Hay que detectar de forma clara y precisa el problema y asociarlo correctamente con el o los conflictos identificados, esto no es simple y requiere de numerosas revisiones para aprender a hacerlo. La figura 1 presenta el diagrama de flujo correspondiente a esta fase de la MDP‐UPC.

Figura 7.8. Diagrama de flujo de la fase 1 (del proceso del conflicto al problema técnico) de la MDP‐UPC (Dzul y Gracia, 2008a) Tomando en cuenta el diagrama de flujo del proceso, es necesario definir las entradas, salidas, controles y recursos apropiados para cada proceso (BSI, 1992a). Las salidas de la fase deberían ser identificadas y cada salida debería ser reconocida como va a uno o más procesos. Las entradas ambién deben ser identificadas, tales como los materiales, datos, etc.; de igual manera que los controles y recursos. Los resultados se pueden plantear, tal como se muestra en la tabla 7.5. 196


Nombre del proceso Obtención de la redacción del problema técnico (Fase 1/MDP‐UPC) Identificación de entradas y proveedores Entradas Proveedores Conflicto – problema. Cliente Información recolectada Proyectista Identificación de salidas y clientes Salidas Clientes Finalidad del proyecto en función del conflicto. Conflicto resumido. Redacción del problema técnico. Variables y parámetros relevantes del problema técnico. Afectación a las personas por la supresión conflicto. Proyectista Criterios para evaluar la solución al problema técnico y la superación del conflicto. Alternativas tecnológicas propuestas. Restricciones y constricciones planteadas. Objetivo del proyecto en función del problema técnico. Identificación de controles, recursos /fuente Controles Recursos y fuente Constricciones legales, sociales, comerciales – Proyectistas‐ Personal/Consultoría Gobierno. Espacios de oficina para reuniones – Servicios de Lineamientos y procedimientos estándar – sitio/Consultoría. Empresa/consultoría. Equipamiento (ordenadores con entorno BSCW) Restricciones – Cliente/Entorno. – Departamento informático‐Consultoría.

Tabla 7.5. Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 1 de la MDP‐UPC (Dzul y Gracia, 2008a) De esta manera, a partir de los datos recopilados en la tabla anterior, se podría establecer gráficamente el modelo PCM para esta fase, tal como se muestra en la figura 7.9. Otro aspecto fundamental de la metodología CCDPC propuesta, es la determinación de los costes de la calidad para cada proceso de la MDP‐UPC, una vez que el modelo PCM ha sido aplicado. Los elementos de coste asociados con el proceso pueden ser identificados y registrados bajo una de las siguientes categorías: personas, equipo, materiales y entorno (ambiente). Cada proceso contiene un número de actividades clave, las cuales deben ser identificadas; así, una vez que el modelo de proceso es preparado, todos los elementos de coste asociados con las actividades clave del proceso en el diagrama de flujo, pueden ser identificados y establecidos como un coste de conformidad (COC) y/o un coste de no conformidad (CONC)

197


Figura 7.9. Modelo PCM del proceso de la fase 1 de la MDP‐UPC (Dzul y Gracia, 2008a)

Tang et al (2006) describieron los costes de la calidad para el proceso de la programación de un proyecto público de construcción, de una administración en Hong Kong; aplicando un enfoque de procesos y delimitando las actividades claves. Dicho proyecto consistía en la planificación de los trabajos de mejora para laderas y taludes deficientes, específicamente en la corrección de 20 características de mala calidad en ciertos puntos. Las actividades claves estudiadas para este proyecto fueron: el reconocimiento de las restricciones del sitio, la identificación de los recursos a emplear, informe o comunicado del método constructivo, la estimación de las duraciones de las actividades y la determinación del programa de construcción. Cabe destacar, que el proceso de planificación no fue definido de manera clara y precisa. Para este trabajo, todos los elementos de coste asociados a las actividades claves de cada fase de la MDP‐UPC, pueden ser identificados y establecidos como un COC o un CONC; una aproximación hipotética para el primer proceso de la MDP‐UPC, podría ser realizada en un formato tal como se muestra en la tabla 7.6; en la cual en este caso se describen las 198


actividades generales y que pueden variar de acuerdo al proyecto por diseñar. Los costes de la calidad serían la suma de los COC y los CONC. En esta tabla y en las siguientes que describen las siguientes fases de la MDP‐UPC, se muestra un desglose de cada actividad por personal empleando, así como una relación salario por día, debido a las fuentes empleada para ejemplificar el desarrollo de la propuesta metodológica CCDPC.

Código

F1.1 F1.2 F1.3 F1.4 F1.5 F1.6

Identificación de costes para actividades claves Fase 1. Costes del proceso del conflicto al problema técnico(obtención de la redacción del problema técnico) Actividad clave Coste de Coste de no conformidad conformidad t(d) €/d T(€) tr(d) €/d T(€) Reuniones: Reunión proyector‐cliente‐promotor Ingeniero proyectista 1 80 80 Asistente proyectista 1 50 50 1 80 80 sub‐total 130 80 Recopilación e investigación de información objetiva Asistente proyectista 3 50 150 1 50 50 sub‐total 150 50 Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A 2 80 160 Ingeniero proyectista B 2 80 160 1 80 80 Asistente proyectista 2 50 160 1 50 50 sub‐total 480 130 Evaluación y prevención: Evaluación de procesos Ingeniero supervisor 0.5 80 40 sub‐total 40 Capacitación‐proyectista Ingeniero proyectista 2 80 160 sub‐total 160 Otros: Equipamiento y servicios Espacio de reunión 3 20 60 Equipo y material de referencia 3 15 45 sub‐total 105 Total 1065 210 t(d)= Tiempo en días, de utilización del concepto €/d= Coste por día tr(d)= Tiempo en días, de reutilización del concepto T(€) = Coste total

Tabla 7.6. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 1 de la MDP‐UPC (Dzul y Gracia, 2008a)

199


7.3.2.2. Fase 2: Avance del sistema solución (F2‐PCM) Las actividades de esta fase están diseñadas para guiar a los proyectistas en el análisis de las personas y las cosas que se verán afectadas por el proyecto que dará solución al problema, llegando a un primer esbozo de un sistema solución del problema técnico planteado en la fase anterior, con una descripción de la red de sistemas reales en la que quedaría integrado. Esta descripción enfatiza las entradas y salidas, sin precisar aún la tecnología o solución concreta, solamente sus aspectos cualitativos de modo orientativo. La figura 7.10 presenta el diagrama de flujo correspondiente al segundo proceso de la MDP‐UPC (del conflicto al problema técnico).Tomando en cuenta el diagrama de flujo del proceso, se definen las entradas, salidas, controles y recursos apropiados para cada proceso (BSI, 1992a). Los resultados se pueden plantear, tal como se muestra en la tabla 7.7.

Figura 7.10. Diagrama de flujo de la fase 2 (avance del sistema solución) de la MDP‐UPC.

200


Nombre del proceso Avance del sistema solución (Fase 2/MDP‐UPC) Identificación de entradas y proveedores Entradas Proveedores Redacción del problema técnico. Variables y parámetros relevantes del problema técnico. Proyectista Afectación a las personas por la supresión conflicto. Criterios para evaluar la solución al problema técnico y la superación del conflicto.(1.4) Alternativas tecnológicas propuestas. Identificación de salidas y clientes Salidas Clientes Usuarios según su posición en el sistema. Sistema solución orientativa y cualitativa del problema técnico. Ganancias y pérdidas de las personas relacionadas. Sistemas reales relacionados con la solución. Proyectista Alternativas tecnológicas propuestas. Identificación de controles, recursos /fuente Controles Recursos y fuente Restricciones y constricciones legales, sociales, Proyectistas‐ Personal/Consultoría Espacios de oficina para reuniones – Servicios de comerciales – Gobierno, Entorno. Lineamientos y procedimientos estándar – sitio/Consultoría. Equipamiento (ordenadores con entorno BSCW) Empresa/consultoría. – Departamento informático‐Consultoría.

Tabla 7.7. Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 2 de la MDP‐UPC. A partir de los datos recopilados en la tabla anterior, se establece el modelo PCM para este proceso, tal como se muestra en la figura 7.11. Todos los elementos de coste asociados a las actividades claves de esta fase, son identificados y establecidos como un COC o un CONC (tabla 7.8).

201


Figura 7.11. Modelo PCM del proceso de la fase 2 de la MDP‐UPC

Código

F2.1 F2.2 F2.3 F2.4

Identificación de costes para actividades claves Fase 2. Costes del proceso relativo al avance del sistema solución Coste de Coste de no Actividad clave conformidad conformidad

Reuniones: Recopilación e investigación de información objetiva Asistente proyectista sub‐total Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A Ingeniero proyectista B Asistente proyectista sub‐total Evaluación y prevención: Evaluación de procesos Ingeniero supervisor sub‐total Otros: Equipamiento y servicios Espacio de reunión Equipo y material de referencia

t(d)

€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)

2 2 2 2 0.5 2 2

50 80 80 50 80 20 15

100 100 160 160 100 370 40 40 40 30

1 1

50 50

50 50 50 50

202


Identificación de costes para actividades claves sub‐total 70 Total 580 t(d)= Tiempo en días, de utilización del concepto €/d= Coste por día tr(d)= Tiempo en días, de reutilización del concepto T(€) = Coste total

100

Tabla 7.8. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 2 de la MDP‐UPC (basado en Love et al., 1999b; Love et al., 2000; Chuang y Tsai, 2005; Newton. y Christian, 2006) 7.3.2.3. Fase 3: El servicio deseado y las condiciones de prestación (F3‐PCM) En este fase del diseño se avanza hacia una descripción de requisitos del servicio, basados en los deseos que los usuarios pudiesen tener sobre el servicio y sus condiciones; mientras que, por contrapartida, se identifican tanto las constricciones de los alrededores como las constricciones tecnológicas que permiten definir las funciones del servicio que se puede ofrecer realmente dado el estado de la técnica y sus limitaciones asociadas. La figura 7.12 muestra el diagrama de flujo de esta fase, que permite establecer el modelo PCM (tabla 7.9 y figura 7.13). Los elementos de coste asociados a las actividades claves, se identifican tal como se muestra en la tabla 7.10.

Figura 7.12. Diagrama de flujo de la fase 3 (el servicio deseado y las condiciones de prestación) de la MDP‐UPC.

203


Nombre del proceso El servicio deseado y las condiciones de prestación (Fase 3/MDP‐UPC) Identificación de entradas y proveedores Entradas Proveedores Ganancias y pérdidas de las personas. Sistemas reales relacionados con la solución (2.2). Proyectista Restricciones y constricciones planteadas. Alternativas tecnológicas propuestas. Identificación de salidas y clientes Salidas Clientes Listado de requisitos de servicio que proporcionará el proyecto. Proyectista Alternativas tecnológicas propuestas. Identificación de controles, recursos /fuente Controles Recursos y fuente Restricciones y constricciones legales, sociales, Proyectistas‐ Personal/Consultoría ambientales, ecológicas, comerciales – Gobierno, Espacios de oficina para reuniones – Servicios de sitio/Consultoría. Entorno. Lineamientos y procedimientos estándar – Equipamiento (ordenadores con entorno BSCW) – Departamento informático‐Consultoría. Empresa/consultoría.

Tabla 7.9. Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 3 de la MDP‐UPC.

Figura 7.13. Modelo PCM del proceso de la fase 3 de la MDP‐UPC. 204


Identificación de costes para actividades claves

Código

Fase 3.Costes del proceso relativo al servicio deseado y las condiciones de prestación Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave

t(d) Reuniones: Recopilación e investigación de información F3.1 objetiva Asistente proyectista 3 sub‐total F3.2 Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A 3 Ingeniero proyectista B 3 Asistente proyectista 3 sub‐total Evaluación y prevención: F3.3 Evaluación de procesos Ingeniero supervisor 0.5 sub‐total Otros: F3.4 Equipamiento y servicios Espacio de reunión 3 Equipo y material de referencia 3 sub‐total Total t(d)= Tiempo en días, de utilización del concepto tr(d)= Tiempo en días, de reutilización del concepto

€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)

50 80 80 50 80 20 15

150 1 50 150 240 240 150 1 50 630 40 40 60 45 105 925 €/d= Coste por día T(€) = Coste total

50 50 50 50 100

Tabla 7.10. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 3 de la MDP‐UPC (basado en Love et al., 1999b; Love et al., 2000; Chuang y Tsai, 2005; Newton. y Christian, 2006) La figura 7.14, muestra la interrelación de las 3 primeras fases descritas con anterioridad; de esta manera, se puede observar el flujo y correspondencia de información entre ellas durante estas primeras fases del diseño, bajo un enfoque general de procesos. De igual manera, se esquematiza la recolección de datos para cada fase de la MDP‐UPC, para las actividades claves consideradas en esta la propuesta CCDPC.

205



Código


Costes del proceso relativo a la obtención de la redacción del problema técnico Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave

Reuniones: Reunión proyector-cliente-promotor Ingeniero proyectista Asistente proyectista sub-total Recopilación e investigación de 1.V1.2 información objetiva Asistente proyectista sub-total 1.V1.3 Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A Ingeniero proyectista B Asistente proyectista sub-total Evaluación y prevención: 1.V1.4 Evaluación de procesos Ingeniero supervisor sub-total 1.V1.5 Capacitación-proyectista Ingeniero proyectista sub-total Otros: 1.V1.5 Equipamiento y servicios Espacio de reunión Equipo y material de referencia sub-total Total t(d)= Tiempo en días, de utilización del concepto tr(d)= Tiempo en días, de reutilización del concepto

t(d)

€/d

T(€)

1 1

80 50

80 50 130

tr(d)

€/d

Código

t(d)

T(€)

2.V1.1

1.V1.1

3

50

150 150

2 2 2

80 80 50

160 160 160 480

1

80

80 80

1

50

50 50

1 1

80 50

80 50 130

Reuniones: Recopilación e investigación de información objetiva Asistente proyectista

€/d

Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A Ingeniero proyectista B Asistente proyectista

2

50

100 100

2 2 2

80 80 50

160 160 100 370

0.5

80

40 40

2

80

160 160

3 3

20 15

Evaluación y prevención: Evaluación de procesos Ingeniero supervisor

€/d

1

50

1

50

0.5


80


50 50

20 15

50 50

t(d)

€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)


3

50

150 150

1

50

50 50

3 3 3

80 80 50

240 240 150 630

1

50

50 50

0.5

80

40 40

3 3

20 15

sub-total

40 40



100


Reuniones: Recopilación e investigación de información objetiva Asistente proyectista sub-total

3.V1.4 2 2

Costes del proceso relativo al servicio deseado y las condiciones de prestación Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave

T(€)

3.V1.3 sub-total

2.V1.4

tr(d)

3.V1.2

sub-total 2.V1.3

T(€)

Código

3.V1.1 sub-total

2.V1.2


Costes del proceso relativo al avance del sistema solución Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave




100

210

Figura 7.14. Fases 1 a 3 de la MDP‐UPC, bajo un enfoque de procesos. 206


7.3.2.4. Fase 4: El sistema solución que proporcionará el servicio (F4‐PCM) Esta fase permite obtener la solución a implementar y se modela a través de un sistema, que se presenta como la propuesta de un sistema solución adecuado a las características del servicio deseado descrito en el ejercicio anterior y dentro de los límites y en las condiciones establecidas, haciendo una primera aproximación a las especificaciones técnicas del proyecto, por medio de la definición inicial de un árbol de funciones de servicio y técnicas figura 7.15). El sistema solución que proporcionará el servicio

1. Selección de la tecnología a desarrollar en el sistema solución.

2. Descripción del servicio a ofrecer por el sistema solución

3. Descripción de la unidad fáctica del sistema solución 3.1 Diagrama del sistema solución. 3.2 Las transformaciones internas de los subsistemas 3.3 Asignación de funciones a operadores y componentes mecánicos en el sistema.

4. Mecanismos para la toma de decisiones en el sistema 4.1 Acciones del gobierno interno del sistema propuesto. 4.2 Acciones de gobierno externo del sistema propuesto.

Figura 7.15. Diagrama de flujo de la fase 4 (el sistema solución que proporcionará el servicio) de la MDP‐UPC. La aplicación del modelo PCM correspondiente a este fase se puede observar de en la tabla 7.11 y de manera grafica en la figura 7.16. 207


Nombre del proceso El sistema solución que proporcionará el servicio (Fase 4/MDP‐UPC) Identificación de entradas y proveedores Entradas Proveedores Diagrama del sistema solución propuesto. Listado de los requisitos de servicio que Proyectista proporcionará el proyecto. Alternativas tecnológicas propuestas. Identificación de salidas y clientes Salidas Diagrama del árbol de funciones. Tecnología a desarrollar en el sistema solución. Funciones de gobierno en el sistema, para toma Proyectista de decisiones. Unidad fáctica del sistema solución (subsistemas, operadores, componente mecánicos)

Clientes

Identificación de controles, recursos /fuente Controles Recursos y fuente Restricciones y constricciones legales, sociales, Proyectistas‐ Personal/Consultoría Espacios de oficina para reuniones – Servicios de ambientales, ecológicas, comerciales – Gobierno Lineamientos y procedimientos estándar – sitio/Consultoría. Equipamiento (ordenadores con entorno BSCW) Empresa/consultoría. – Departamento informático‐Consultoría.


Figura 7.16. Modelo PCM del proceso de la fase 4 de la MDP‐UPC. 208


La siguiente tabla (7.12) muestra la identificación hipotética de los COC y CONC para cada una de las actividades claves.

Código

Identificación de costes para actividades claves Fase 4. Costes del proceso relativo al sistema solución que proporcionará el servicio Actividad clave Coste de Coste de no conformidad conformidad t(d)

Reuniones: Recopilación e investigación de información F4.1 objetiva Asistente proyectista 2 sub‐total F4.2 Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A 4 Ingeniero proyectista B 4 Asistente proyectista 4 sub‐total Evaluación y prevención: F4.3 Evaluación de procesos Ingeniero supervisor 0.5 sub‐total Otros: F4.4 Equipamiento y servicios Espacio de reunión 4 Equipo y material de referencia 4 sub‐total Total t(d)= Tiempo en días, de utilización del concepto tr(d)= Tiempo en días, de reutilización del concepto

€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)

50 80 80 50 80 20 15


50 50 50 50 100

Tabla 7.12. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 4 de la MDP‐UPC. (basado en Love et al., 1999b; Love et al., 2000; Chuang y Tsai, 2005; Newton. y Christian, 2006) 7.3.2.5. Fase 5: Los roles de las personas en el sistema solución (F5‐PCM) Este proceso se centra en la descripción de los roles de las personas en el sistema propuesto y de los puestos de trabajo de los operadores. Posteriormente se analiza la fiabilidad de los operadores del sistema para dar cumplimiento a las funciones de los roles asignados (figura 7.17). De igual manera se muestra esta fase bajo el enfoque de procesos del modelo PCM (tabla 7.13 y figura 7.18); esto permite establecer la identificación de los costes de la calidad (tabla 7.14) 209


Los roles de las personas en el sistema solución

1. Identificación de los roles de los operadores

2. Descripción de los roles 2.1 Descripción de las tareas 2.2 Descripción de los puestos de trabajo 2.3 Responsabilidad de los operadores en cada rol

3. Riesgos y peligros para los operadores

4. Especificaciones ergonómicas de los roles

Figura 7.17. Diagrama de flujo de la fase 5 (los roles de las personas en el sistema solución) de la MDP‐UPC. Nombre del proceso Los roles de las personas en el sistema solución (Fase 5/MDP‐UPC) Identificación de entradas y proveedores Entradas Proveedores Usuarios según su posición en el sistema. Árbol de funciones. Tecnología a desarrollar en el sistema solución. Funciones de gobierno en el sistema, para toma Proyectista de decisiones. Unidad fáctica del sistema solución (subsistemas, operadores, componente mecánicos). Identificación de salidas y clientes Salidas Clientes Identificación de los roles de los operadores. Conclusiones sobre los riesgos y peligros existentes para los operadores. Características ergonómicas a implementar Proyectista respecto a las cargas físicas y mentales de las tareas. Identificación de controles, recursos /fuente Controles Recursos y fuente Restricciones y constricciones legales, sociales, Proyectistas‐ Personal/Consultoría ambientales, ecológicas, comerciales – Gobierno Espacios de oficina para reuniones – Servicios de Lineamientos y procedimientos estándar – sitio/Consultoría. Empresa/consultoría. Equipamiento (ordenadores con entorno BSCW) – Departamento informático‐Consultoría.

Tabla 7.13. Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 5 de la MDP‐UPC. 210


Gobierno, Entorno

Empresa-Consultoria



Usuarios según su posición en el sistema

Identificación de los roles de los operadores

Arbol de funciones

Proyectista

Tecnología a desarrollar en el sistema solución Funciones de gobierno en el sistema, para toma de decisiones


Proyectista

Características ergonómicas a implementar respecto a las cargas físicas y mentales de las tareas

Unidad fáctica del sistema solución (subsistemas, Operadores, componente mecánicos) Proyectistas

Conclusiones sobre los riesgos y peligros existentes para los operadores

Fase 5/MDP-UPC Los roles de las personas en el sistema solución


Espacios de oficina



Figura 7.18. Modelo PCM del proceso de la fase 5 de la MDP‐UPC.

Código

Identificación de costes para actividades claves Fase 5. Costes del proceso relativo a los roles de las personas en el sistema solución Coste de Coste de no Actividad clave conformidad conformidad t(d)

F5.1 F5.2 F5.3 F5.4

Reuniones: Recopilación e investigación de información objetiva Asistente proyectista 2 sub‐total Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A 3 Ingeniero proyectista B 3 Asistente proyectista 4 sub‐total Evaluación y prevención: Evaluación de procesos Ingeniero supervisor 0.5 sub‐total Otros: Equipamiento y servicios Espacio de reunión 3 Equipo y material de referencia 3 sub‐total Total

€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)

50 80 80 50 80 20 15

100 100 240 240 150 630 40 40 60 45 105 875

1

50

50 50

50 50

Tabla 7.14. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 5 de la MDP‐UPC 211


7.3.2.6. Fase 6: Calidad del servicio y peligrosidad del sistema (F6‐PCM) Este proceso centra sus tareas en analizar los posibles fallos del sistema, que determinarán la calidad del servicio y su peligrosidad, con atención especial a sus causas y efectos inmediatos y de las consecuencias sobre el funcionamiento del sistema. Se presta especial atención a la fiabilidad de los operadores en las funciones, las tareas y los puestos de trabajo asignados, así como a la peligrosidad que puedan representar para aquellos. A continuación se muestra el diagrama de flujo de la fase (figura 7.19), su adecuación al modelo PCM (tabla 7.15 y figura 7.20) y la identificación de los costes de la calidad para las actividades claves (tabla 7.16).

Figura 7.19. Diagrama de flujo de la fase 6 (calidad del servicio y peligrosidad del sistema) de la MDP‐UPC. Nombre del proceso Calidad del servicio y peligrosidad del sistema Identificación de entradas y proveedores Entradas Proveedores Identificación de los roles de los operadores(5.1). Conclusiones sobre los riesgos y peligros existentes para los operadores. Características ergonómicas a implementar respecto a las cargas físicas y mentales de las Proyectista tareas y el ambiente de trabajo. Unidad fáctica del sistema solución (subsistemas, operadores, componente mecánicos) 4.3.3.

212


Identificación de salidas y clientes Salidas Los peligros que el sistema pueda representar para las personas. Sugerencias para un diseño fiable del sistema a partir del árbol de fallos realizado. Sugerencias para un diseño seguro del sistema.

Clientes Proyectista

Identificación de controles, recursos /fuente Controles Recursos y fuente Restricciones y constricciones legales, sociales, ambientales, ecológicas, comerciales – Gobierno Lineamientos y procedimientos estándar – Empresa/consultoría.

Proyectistas‐ Personal/Consultoría Espacios de oficina para reuniones – Servicios de sitio/Consultoría. Equipamiento (ordenadores con entorno BSCW) – Departamento informático‐Consultoría.



213


Código

Identificación de costes para actividades claves Fase 6. Costes del proceso relativo a la calidad del servicio y peligrosidad del sistema Actividad clave Coste de Coste de no conformidad conformidad t(d)

Reuniones: Recopilación e investigación de información F6.1 objetiva Asistente proyectista 2 sub‐total F6.2 Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A 3 Ingeniero proyectista B 3 Asistente proyectista 4 sub‐total Evaluación y prevención: F6.3 Evaluación de procesos Ingeniero supervisor 0.5 sub‐total Otros: F6.4 Equipamiento y servicios Espacio de reunión 3 Equipo y material de referencia 3 sub‐total Total t(d)= Tiempo en días, de utilización del concepto tr(d)= Tiempo en días, de reutilización del concepto

€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)

50 80 80 50 80 20 15

100 1 50 100 240 240 150 630 40 40 60 45 105 875 €/d= Coste por día T(€) = Coste total

50 50 50 50

Tabla 7.16. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 2 de la MDP‐UPC (basado en Love et al., 1999b; Love et al., 2000; Chuang y Tsai, 2005; Newton. y Christian, 2006) En la figura 7.21 se puede apreciar la relación de las fases 4, 5 y 6; en dicha figura, se describe el flujo y correspondencia de información entre ellas durante su realización.

214


MDP-UPC (Fases 4 – 6) Controles

Gobierno, Entorno

Empresa-Consultoria



Finalidad del proyecto, en función del conflicto Conflicto resumido Redacción del problema técnico Usuarios según su posición en el sistema

Sistema solución orientativo y cualitativo del problema técnico (diagrama)(2.1)


Arbol de funciones Fase 3 /MDPUPC El servicio deseado y las condiciones de prestación

Alternativas tecnológicas propuestas

Tecnología a desarrollar en el sistema solución

Fase 4/MDP-UPC El sistema solución que proporcionará el servicio

Listado de los requisitos de servicio que proporcionará el proyecto

Conclusiones sobre los riesgos y peligros existentes para los operadores


Funciones de gobierno en el sistema, para toma de decisiones

Características ergonómicas a implementar respecto a las cargas físicas y mentales de las tareas y el ambiente de trabajo

Unidad fáctica del sistema solución (subsistemas, Operadores, componente mecánicos)

Los peligros que el sistema pueda representar para las personas.

Fase 6/MDP-UPC Calidad del servicio y peligrosidad del sistema

Sugerencias para un diseño fiable del sistema a partir del árbol de fallos realizado Sugerencias para un diseño seguro del sistema

Fase 7/MDP-UPC Especificaciones técnicas para el diseño del sistema real

Objetivo del proyecto, en función del problema técnico Controles Entradas

Proceso

Salidas


Proyectistas

Recursos


t(d)

4.V1.1


€/d

2

50

100 100

4 4 4

80 80 50

320 320 200 840


0.5

80



1

50

50 50

1

50

20 15

50 50

t(d)

€/d

T(€)

2

50

100 100

3 3 4

80 80 50

240 240 150 630

0.5

80

40 40

3 3

20 15


€/d




t(d)

€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)

2

50

100 100

1

50

50 50

3 3 4

80 80 50

240 240 150 630

0.5

80

40 40

3 3

20 15

sub-total

1

50

50 50


6.V1.4 60 45 105 875 €/d= Coste por día T(€) = Coste total

Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A Ingeniero proyectista B Asistente proyectista sub-total

6.V1.3


Costes del proceso relativo a la calidad del servicio y peligrosidad del sistema Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave

T(€)

6.V1.2

sub-total

100

tr(d)

Código

6.V1.1

sub-total

40 40



5.V1.4

4 4


Costes del proceso relativo a los roles de las personas en el sistema solución Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave

T(€)

5.V1.3

sub-total 4.V1.4

€/d

5.V1.2

Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A Ingeniero proyectista B Asistente proyectista sub-total

4.V1.3

tr(d)

Código

5.V1.1

sub-total 4.V1.2

T(€)

6.1. Los estados del sistema solución. 6.2. Posibles fallos en las funciones de la unidad fáctica. 6.3. Peligrosidad que el sistema pueda representar para las personas.


Costes del proceso relativo al sistema solución que proporcionará el servicio Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave


5.1. Identificación de los roles de los operadores. 5.2. Descripción de los roles. 5.3. Riesgos y peligros para los operadores. 5.4. Especificaciones ergonómicas de los roles.


Código

Espacios de oficina



Recursos

50 50




50 50



7.3.2.7. Fase 7: Especificaciones técnicas para el diseño del sistema real (F7‐PCM) En esta fase, los trabajos se centran en determinar las funciones y prestaciones definitivas que el proyecto habrá de proporcionar, distinguiendo para el sistema humano y el sistema máquina todos los elementos reales a utilizar y/o su especificación técnica de diseño, haciendo un análisis racional de los parámetros y variables definidos en anteriores fases. De igual manera, se presenta el diagrama de flujo de la fase (figura 7.22), en base a la base teórica de la MDP‐UPC, para desarrollar los elementos del modelo PCM correspondientes (tabla 7.17 y figura 7.23).

Figura 7.22. Diagrama de flujo de la fase 7 (especificaciones técnicas para el diseño del sistema real) de la MDP‐UPC. Nombre del proceso Especificaciones técnicas para el diseño del sistema real Identificación de entradas y proveedores Entradas Proveedores Árbol de funciones. Los peligros que el sistema pueda representar para las personas. Sugerencias para un diseño fiable del sistema a Proyectista partir del árbol de fallos realizado. Sugerencias para un diseño seguro del sistema. Características ergonómicas a implementar respecto a las cargas físicas y mentales de las tareas y el ambiente de trabajo.

216


Identificación de salidas y clientes Salidas Clientes Árbol de funciones de servicio y tecnológicas. Especificaciones técnicas y resultados. Los costos estimados del proyecto (presupuesto) Proyectista y servicio. El plazo máximo del proyecto. Identificación de controles, recursos /fuente Controles Recursos y fuente Restricciones y constricciones legales, sociales, Proyectistas‐ Personal/Consultoría Espacios de oficina para reuniones – Servicios de ambientales, ecológicas, comerciales – Gobierno Lineamientos y procedimientos estándar – sitio/Consultoría. Equipamiento (ordenadores con entorno BSCW) Empresa/consultoría. – Departamento informático‐Consultoría.

Tabla 7.17. Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 7 de la MDP‐UPC. Gobierno, Entorno

Empresa-Consultoria



Arbol de funciones Arbol de funciones de servicio y tecnológicas

Los peligros que el sistema pueda representar para las personas

Proyectista


Fase 7/MDP-UPC Especificaciones técnicas para el diseño del sistema real

Características ergonómicas a implementar respecto a las cargas físicas y mentales de las tareas y el ambiente de trabajo Proyectistas


Especificaciones técnicas y resultados Los costos estimados del proyecto (presupuesto) y servicio

Proyectista

El plazo máximo del proyecto

Espacios de oficina


Equipamiento (Ordenadores, entorno BSCW) Departamento informático-Consultoria


217


En la tabla 7.18, se encuentra ejemplificado, la identificación de los costes de la calidad.

Código

Identificación de costes para actividades claves Costes del proceso relativo a las especificaciones técnicas para el diseño del sistema real Actividad clave Coste de Coste de no conformidad conformidad t(d)

Reuniones: Recopilación e investigación de información E7.1 objetiva Asistente proyectista sub‐total E7.2 Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A Ingeniero proyectista B Asistente proyectista sub‐total Evaluación y prevención: E7.3 Evaluación de procesos Ingeniero supervisor sub‐total Otros: E7.4 Equipamiento y servicios Espacio de reunión Equipo y material de referencia sub‐total Total t(d)= Tiempo en días, de utilización del concepto tr(d)= Tiempo en días, de reutilización del concepto

€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)

3 5 5 5 2 5 5

50 80 80 50 80 20 15


100 100 80 180 180

Tabla 7.18. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 2 de la MDP‐UPC (basado en Love et al., 1999b; Love et al., 2000; Chuang y Tsai, 2005; Newton. y Christian, 2006) 7.3.2.8. Fase 8: La propuesta del proyecto (F8‐PCM) En esta fase, se realiza la preparación de la propuesta del proyecto real, en las condiciones que fueron definidas a lo largo de las anteriores fases. Incluyendo la conversión de la solución en una propuesta técnicamente sostenible y económicamente rentable. A continuación se muestran su diagrama de flujo (figura 7.24); en base a este, se definieron las entradas, salidas, controles y recursos apropiados para esta fase (tabla 7.19).

218


La propuesta del proyecto

1. Declaración de objetivos del proyecto

2. Las salidas que proporcionará la solución

3. Descripción del proyecto 3.1. Metodología del proyecto. 3.2. Cronograma. 3.3. Documentos anexos necesarios para el proyecto. 3.4. Ingeniería legal. 3.5. Ingeniería de compras.

4. Organización del grupo que llevará a cabo el proyecto

Figura 7.24. Diagrama de flujo de la fase 8 (la propuesta del proyecto) de la MDP‐UPC. Nombre del proceso La propuesta del proyecto Identificación de entradas y proveedores Entradas Proveedores Finalidad del proyecto, en función del conflicto. Conflicto resumido Redacción del problema técnico. Proyectista Árbol de funciones de servicio y tecnológicas. Especificaciones técnicas y resultados. Los costos estimados del proyecto (presupuesto) y servicio. El plazo máximo del proyecto Objetivo del proyecto, en función del problema técnico. Identificación de salidas y clientes Salidas Los objetivos del proyecto Las salidas que proporcionará la solución. Proyectista Metodología del proyecto y cronograma.

Clientes

Consideraciones sobre ingeniería legal y de compras. Organización del grupo que llevará a cabo el proyecto.

219


Identificación de controles, recursos /fuente Controles Recursos y fuente Restricciones y constricciones legales, sociales, ambientales, ecológicas, comerciales – Gobierno Lineamientos y procedimientos estándar – Empresa/consultoría.

Proyectistas‐ Personal/Consultoría Espacios de oficina para reuniones – Servicios de sitio/Consultoría. Equipamiento (ordenadores con entorno BSCW) – Departamento informático‐Consultoría.

Tabla 7.19. Entradas, salidas, controles y recursos para la fase 8 de la MDP‐UPC. A partir de los datos de la tabla anterior, se definió gráficamente el modelo PCM para esta fase (figura 7.25). Los elementos de coste de las actividades claves de la fase se muestran en la tabla 7.20.


220


Identificación de costes para actividades claves Costes del proceso relativo a la propuesta

del proyecto. Código

Actividad clave

Coste de conformidad t(d)

Reuniones: Recopilación e investigación de información E8.1 objetiva Asistente proyectista sub‐total E8.2 Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A Ingeniero proyectista B Asistente proyectista sub‐total Evaluación y prevención: E8.3 Evaluación de procesos Ingeniero supervisor sub‐total Otros: E8.4 Equipamiento y servicios Espacio de reunión Equipo y material de referencia sub‐total Total t(d)= Tiempo en días, de utilización del concepto tr(d)= Tiempo en días, de reutilización del concepto


€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)

4 4 4 4 2 4 4

50 80 80 50 80 20 15


100 100 80 80 180

Tabla 7.20. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 8 de la MDP‐UPC. (basado en Love et al., 1999b; Love et al., 2000; Chuang y Tsai, 2005; Newton. y Christian, 2006) 7.3.2.9. Fase 9: Presentación del proyecto (F9‐PCM) Finalmente, esta fase consiste en trasladar a un formato visual, los aspectos determinantes del proyecto para realizar una presentación pública; donde se expone el proyecto de tal manera que es posible explicar a un potencial cliente/promotor (financiero, técnico, social, consumidor, etc.) las cualidades que lo convierten en una solución factible y conveniente del problema que se quiere solucionar. En este caso el diagrama de flujo, solo consiste en una representación gráfica del nombre de la fase (figura 7.26); sin embargo, las entradas, salidas, controles y recursos de la fase, si se definen bien en la tabla 7.21, así como el modelo 221


gráfico PCM correspondiente (figura 7.27). La tabla 7.22, muestra las actividades claves con sus costes de la calidad hipotéticos asociados.

Figura 7.26. Diagrama de flujo de la fase 9 (presentación del proyecto) de la MDP‐UPC. Nombre del proceso Presentación del proyecto. Identificación de entradas y proveedores Entradas Proveedores Los objetivos del proyecto Las salidas que proporcionará la solución. Metodología del proyecto y cronograma. Consideraciones sobre ingeniería legal y de compras. Organización del grupo que llevará a cabo el Proyectista proyecto. Identificación de salidas y clientes Salidas Presentación visual (póster o presentación por diapositivas).

Clientes Proyectista

Identificación de controles, recursos /fuente Controles Recursos y fuente Restricciones y constricciones legales, sociales, Proyectistas‐ Personal/Consultoría ambientales, ecológicas, comerciales – Gobierno Lineamientos y procedimientos estándar – Espacios de oficina para reuniones – Servicios de sitio/Consultoría. Empresa/consultoría. Equipamiento (ordenadores con entorno BSCW) – Departamento informático‐Consultoría.


222


Gobierno, Entorno

Empresa-Consultoria



Los objetivos del proyecto Las salidas que proporcionará la solución

Proyectista


Fase 9/MDP-UPC Presentación

Póster o presentación por diapositivas

Espacios de oficina


Cliente

Consideraciones sobre ingeniería legal y de compras Organización del grupo que llevará a cabo el proyecto Proyectistas Personal - Consultoria



Figura 7.27. Modelo PCM del proceso de la fase 9 de la MDP‐UPC. Identificación de costes para actividades claves Costes del proceso

relativo

a

la


Actividad clave

Coste de conformidad T(d)

€/d

Reuniones: E9.1 Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A 2 Asistente proyectista 2 sub‐total Evaluación y prevención: E9.2 Evaluación de procesos Ingeniero supervisor 0.5 sub‐total Otros: E9.3 Equipamiento y servicios Espacio de reunión 2 Equipo y material de referencia 2 sub‐total Total t(d)= Tiempo en días, de utilización del concepto tr(d)= Tiempo en días, de reutilización del concepto

80 50 80 20 15

T(€)

Coste de no conformidad tr(d)

€/d

T(€)

160 100 0.5 50 260 40 40 40 30 70 370 €/d= Coste por día T(€) = Coste total

25 25 25

Tabla 7.22. Identificación de costes para actividades claves de de la fase 9 de la MDP‐UPC. 223


Finalmente, la figura 7.28 muestra la interrelación de las 3 últimas fases descritas con anterioridad; de esta manera, se puede observar el flujo y correspondencia de información entre ellas durante estas fases del diseño. En el anexo D se pueden observar las 9 fases de la MDP‐UPC bajo el enfoque de procesos del modelo PCM de una manera más general, esquematizando la recolección de datos para cada fase y para las actividades claves consideradas en la propuesta CCDPC.

224


MDP-UPC (Fases 7 – 9) Controles

Gobierno, Entorno

Empresa-Consultoria



Finalidad del proyecto, en función del conflicto Conflicto resumido Redacción del problema técnico Arbol de funciones Los peligros que el sistema pueda representar para las personas. Ejercicio 6/MDPUPC Calidad del servicio y peligrosidad del sistema


Los objetivos del proyecto Arbol de funciones de servicio y tecnológicas

Ejercicio 7/MDPUPC Especificaciones técnicas para el diseño del sistema real

Especificaciones técnicas y resultados Los costos estimados del proyecto (presupuesto) y servicio

Las salidas que proporcionará la solución

Ejercicio 8/MDPUPC La propuesta del proyecto

Consideraciones sobre ingeniería legal y de compras

Cliente

Organización del grupo que llevará a cabo el proyecto

El plazo máximo del proyecto

Características ergonómicas a implementar respecto a las cargas físicas y mentales de las tareas y el ambiente de trabajo

Ejercicio 9/MDPUPC Presentación


Listado de los requisitos de servicio que proporcionará el proyecto Objetivo del proyecto, en función del problema técnico Controles Entradas

Proceso Recursos

Recursos

Salidas


Proyectistas Personal - Consultoria

Espacios de oficina




8.1. Declaración de objetivos del proyecto. 8.2. Las salidas que proporcionará la solución. 8.3. Descripción del proyecto. 8.4. Organización del grupo que llevará a cabo el proyecto.

Identificación de costes para actividades claves Costes del proceso relativo a las especificaciones técnicas para el Código

7.V1.1



t(d)

€/d

T(€)

3

50

150 150


5 5 5

80 80 50

sub-total 7.V1.3


tr(d)

€/d

T(€)

400 400 250 1050

2


80


160 160

8.V1.2

2

50

100 100

20 15

del

1

80


80

180 180

proceso

relativo



t(d)

€/d

T(€)

4

50

200 200

a

la

Costes


4 4 4

80 80 50

320 320 200 840


€/d

2

80

sub-total


4 4

20 15

160 160

Actividad clave

9.V1.3

1

a

la


€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)

50

100 100

80


80 80


2 2

80 50

160 100 260

0.5

50

25 25

0.5

80

40 40

2 2

20 15

sub-total Otros: Equipamiento y servicios Espacio de reunión Equipo y material de referencia



25

180


relativo


t(d)

sub-total

2

proceso


T(€)

9.V1.4


del


Coste de no conformidad tr(d)

9.V1.2

sub-total

8.V1.4 5 5

Actividad clave

sub-total

8.V1.3

sub-total 7.V1.4

Código


8.V1.1

sub-total 7.V1.2

Costes


propuesta del proyecto.

diseño del sistema real

Actividad clave

9. Presentación



7.3.3. Reporte de los costes de la calidad. Una vez calculado el coste total de cada fase (COC+CONC) de la MDP‐UPC, se debe presentar un reporte de los costes de la calidad del diseño (tabla 7.23). En esta tabla se puede observar los COC y los CONC correspondientes a cada fase y su porcentaje con respecto al total de cada ejercicio. Reporte del coste del proceso de diseño por ejercicio Proceso: Diseño básico del Proyecto XXX ( procesos de la MDP‐UPC) Propietario del proceso: Consultoría Fecha: xx/yy/zz COC /Total CONC Ejercicios COC (€) CONC/Total (%) Total (€) Total (%) (%) € Fase‐1 1065 83.53 210 16.47 1275 13.17 Fase‐2 580 85.29 100 14.71 680 7.02 Fase‐3 925 90.24 100 9.76 1025 10.59 Fase‐4 1120 91.80 100 8.20 1220 12.60 Fase‐5 875 94.59 50 5.41 925 9.56 Fase‐6 875 94.59 50 5.41 925 9.56 Fase‐7 1535 89.50 180 10.50 1715 17.72 Fase‐8 1340 88.16 180 11.84 1520 15.70 Fase‐9 370 93.67 25 6.33 395 4.08 Total Diseño 8685 995 9680 100.00 Elaborado por: xxx Aprobado por: zzz

Firma: COC: Coste de conformidad CONC: Coste de no conformidad

Tabla 7.23. Reporte del coste del proceso por fases (Dzul et al., 2009) A partir de la tabla 7.23, se podría elaborar un gráfico que complementara la información recopilada, mostrando los porcentajes de COC y CONC para cada fase (figura 7.29). De igual manera, analizando los CONC de manera particular, se puede relacionar el porcentaje de los mismos en cada fase (figura 7.30); de esta manera, se podría observar la tendencia de los CONC durante el proceso de diseño y poder tomar decisiones de mejora durante la realización. Esta información es más amplia que solo afirmar que el CONC representa el 10% del coste total del diseño, como cantidad absoluta, tal como se maneja en diversas publicaciones. Lo conveniente sería una disminución de los CONC, buscando una pendiente horizontal de tendencia de los mismos. Sin embargo, un aumento constante de la proporción de los COC, podría resultar negativa durante el proceso, ya que podría sugerir un rediseño del mismo. Esto se puede observar comparando la tendencia del comportamiento de los porcentajes de los COC y CONC para cada fase (figura 7.31); donde se puede observar, con los datos hipotéticos planteados, la tendencia ascendente de los COC y la tendencia descendente de 226


los CONC, durante el proceso de diseño. Si cuenta con varios diseños de diversos proyectos, de manera simultánea; se podría plasmar la información de los COC y de CONC de igual manera y establecer ciertos criterios de análisis de los datos recopilados.

16,47%

14,71%

83,53%

85,29%

Fase-2

100%

Fase-1

Porcentaje del COC y CONC para cada ejercicio 9,76%

8,20%

5,41%

5,41%

90,24%

91,80%

94,59%

94,59%

10,50%

11,84%

89,50%

88,16%

6,33%

80%

60%

40%

93,67%

CONC COC

20%

Fase-9

Fase-8

Fase-7

Fase-6

Fase-5

Fase-4

Fase-3

0%

Figura 7.29. Relación de COC Y CONC por fases del proyecto. Porcentaje de CONC/Total para cada fase 20%

15%

10%

y = -0,0084x + 0,1405 5%

CONC/Total

Linea de tendencia (CONC/Total)

Fase-9

Fase-8

Fase-7

Fase-6

Fase-5

Fase-4

Fase-3

Fase-2

Fase-1

0%

Figura 7.30. Porcentaje de CONC para fase, mostrando su línea de tendencia (Dzul et al., 2009). 227


Porcentaje de COC/Total y CONC/Total para cada fase 100%

y = 0,0084x + 0,8595

80%

60%

40%

20%

CONC/Total

COC/Total

Linea de tendencia (CONC/Total)

Linea de tendencia (COC/Total)

Fase-9

Fase-8

Fase-6

Fase-5

Fase-4

Fase-3

Fase-2

Fase-1

Fase-7

y = -0,0084x + 0,1405

0%

Figura 7.31. Porcentajes de los COC y CONC para cada fase y sus líneas de tendencia. La organización debería adoptar un formato uniforme para el reporte total de los costes del diseño; dicho reporte debería contener una lista completa de los elementos de los COC y los CONC, especificando si se usan costes reales o estimados y los medios de cálculo para cada elemento de coste. Una aproximación hipotética de un reporte del coste de las fases de la MDP‐UPC, podría ser el que se muestra en la tabla 7.24; debiendo contener una lista completa de los elementos de los COC y de los CONC. Es necesario incluir en el reporte, el propietario del proceso o responsable, de una particular actividad clave (Aoieong et al., 2002; BSI, 1992a).

7.3.4. Análisis de los resultados: procesos de mejora. Un programa de actividades de mejora de la calidad debería ser planificado, en base a la información contenida en los reportes de costes de la calidad y establecer prioridades. El propietario del proceso debería considerar ciclos iterativos de mejora, empleando personas determinadas o equipos, para controlar los cambios de costes (BSI, 1992a); es necesario que el propietario del proceso este involucrado en el equipo de mejora (Aoieong et al., 2002). 228


Considerando el balance inicial de los COC y CONC, se pueden tomar decisiones sobre si el diseño del proceso o la eliminación de rediseños, son las primeras prioridades. Mediante la comparación con periodos previos, pueden identificarse las áreas de mejora. Después de que se ha implementado la mejora, el balance puede cambiar y llevarnos hacia otro aspecto; este proceso puede continuar, al menos hasta que otras áreas del balance muestren más posibilidad de mejoras y ganancias. Reporte de coste del proceso de diseño Proceso: Diseño básico del Proyecto XXX ( Fases de de la MDP‐UPC) Propietario del proceso: Consultoría Procesos de conformidad R Reuniones ‐ Ingeniero proyectista ‐ Asistente proyectista *

Coste E € 7875

Evaluación y prevención. ‐ Ingeniero * supervisor ‐ Capacitador Otros ‐ Equipo y material de * referencia. ‐ Espacios de reunión Total del coste de conformidad del proceso Elaborado por: xxx Aprobado por: zzz

860

1815

Responsable Consultaría

Consultaría

Consultaría

10555

Procesos de no conformidad R Reuniones ‐ Retrasos ‐ Errores debidos a información incorrecta. * ‐ Cambios iniciados por el cliente ‐ Corrección de fallos del diseñador. Evaluación y prevención. ‐ Errores y retrasos * por re‐evaluaciones ‐ Otros ‐ Retrasos por equipo no funcional ‐ Total del coste de no conformidad del proceso

Fecha: xx/yy/zz Coste E €

Responsable Consultaría

785

Consultaría

250

Consultaría *

110

1145

Firma: R=Real E=Estimado

Tabla 7.24. Reporte del coste del proceso (basado en Dzul y Gracia, 2008b; Chuang y Tsai, 2005; Love et al., 2000; Love et al., 1999b).

7.4 Conclusiones del modelo desarrollado. Actualmente, se puede destacar la falta de un enfoque sistemático en los procesos del diseño, que permita conducirlos de manera eficiente, sobre todo en la fase del diseño básico. De esta manera, este trabajo destaca la necesidad de una herramienta que permita medir la calidad en los procesos de diseño y por lo tanto, gestionar la mejora continua. Es decir, la aplicación de un modelo de costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción,, constituye un buen método para su identificación y medición, permitiendo 229


tomar de decisiones para reducirlos. Proporcionandoa una herramienta para la solución de problemas actuales en el diseño de proyectos, tal como se ha demostrado en la presente investigación. Los proyectos que aportan soluciones a la industria en construcción y en general, tienen por lo general, una estructura por procesos, que los convierten en fácilmente sintetizables y por lo tanto, la aplicación de la metodología CCDPC en la fase de diseño básico es previsiblemente sencilla, aumentado la posibilidad de disminuir tiempos y costes. Con este trabajo, se busca establecer referencias en el tratamiento de los costes de la calidad en el diseño de proyectos, bajo un enfoque sistemático y analítico. Un sistema de medición de costes de la calidad no puede resolver por sí mismo los problemas de calidad u optimizar el sistema de gestión de calidad. De esta manera, un sistema de control de los mismos debería ir acompañado de un proceso de mejora eficaz que reduzca los errores que se están cometiendo tanto en las áreas administrativas como en las de producción. Un sistema de costes de la calidad no puede resolver por sí mismo los problemas de calidad u optimizar el sistema de gestión de calidad. De esta manera, un sistema de control de costes de calidad debería ir acompañado de un proceso de mejora eficaz que reduzca los errores que se están cometiendo tanto en las áreas administrativas como en las de producción. Finalmente se destaca el considerar que existen otros factores, tales como el tamaño de la empresa, el contexto en el que se desarrolla, sus propias actividades que condicionan la aplicación de uno u otro modelo de costes de calidad. En opinión de los autores de este trabajo, se considera que este tema representa una línea por desarrollar e investigar, con el objetivo de proveer herramientas y técnicas de gestión para la industria de la construcción.

230

Segunda Parte. Evidencia empírica


232

8. Metodología de investigación: caso de estudio “El método de investigación científica, no es sino la expresión necesaria, de la modalidad de trabajo de la mente humana”. (Thomas Henry Huxley)

En los apartados siguientes se trata de justificar la utilización de la metodología de estudio de caso, como estrategia de investigación para esta parte del trabajo. Así mismo se

analizara la naturaleza, el ámbito de aplicación y el status epistemológico del estudio de casos; pretendemos señalar cuáles son las características distintivas, en qué circunstancias es recomendable utilizarse y qué tipo de conocimiento aporta,

para finalizar revisando las críticas que recibe el método y como superarlas. En este capítulo:

8.1. Introducción. El término metodología designa el modo de realizar la investigación, la manera en que enfocamos los problemas, los

8.1. Introducción. 8.2. La metodología cualitativa vs. metodología cuantitativa. 8.3. El estudio de casos como método de investigación. 8.4. Conclusiones previas.

diferentes supuestos, intereses y propósitos nos llevan a elegir


una u otra metodología (Taylor y Bogdan, 1992). Algunos expertos en metodología de investigación abogan desde hace tiempo por el uso conjunto de más de un método de investigación, combinando metodología cuantitativa y cualitativa para incrementar la fiabilidad de los estudios realizados. El debate existente sobre los méritos de la investigación cualitativa o cuantitativa, en cuanto a su relevancia o su rigor, es una falsa creencia que es peligroso mantener (Wright,1996). La elección de uno u otro método dependerá, entre otras variables, de las características y la naturaleza de la investigación. En este sentido Ruiz‐Olabuenaga(1996, citado en Ayuso, 2004) manifiesta: “la utilización de la metodología cualitativa no se formula ya en términos polémicos en torno a sus posibles ventajas o deméritos frente a la investigación cuantitativa. Su diferencia estriba en la diferente capacidad heurística que poseen, lo que les hace recomendables en casos y situaciones distintas”.

8.2. La metodología cualitativa vs. metodología cuantitativa. Sarabia (1999) indica que en lo metodológico, la investigación científica actual es una espiral inductivo ‐ hipotético ‐ deductivo con dos pasos procesales esenciales: •

Fase heurística o de descubrimiento: fase hecha de observación, descripción, reflexión y generalización inductiva, con miras a generar hipótesis (lo que podría ser verdadero como solución al problema, respuesta a la cuestión o explicación del fenómeno).

•

Fase de justificación‐confirmación: proceso de comprobación del fundamento de una hipótesis por medio de un procedimiento o dispositivo previsto al efecto (y susceptible de ser reproducido).

En este contexto, cabe resaltar que las metodologías útiles para la fase heurística o de descubrimiento son las cualitativas, mientras que las utilizadas para la fase de justificación‐ confirmación son las metodologías cuantitativas. De allí que la aplicación de la metodología cualitativa en el mundo empresarial sea cada vez mayor, debido a la permanente necesidad del tipo de información obtenida a través de la misma, tanto en el ámbito de la dirección y organización como en el ámbito comercial o de marketing.

234

Segunda Parte 8. Metodología de investigación

Por otra parte, las investigaciones pueden caracterizarse por su propósito y por la aportación teórica pretendida. De este modo, según el propósito de la investigación, el estudio puede ser descriptivo (si se pretende identificar los elementos clave o variables que inciden en un fenómeno); explicativo (si se busca descubrir los vínculos entre las variables y el fenómeno a la vez que dotar a las relaciones observadas de suficiente racionalidad teórica) y predictivo (si se examinan las condiciones límites de una teoría) (Snow & Thomas, 1994, citado en Sarabia, 1999). Respecto a su propósito, las investigaciones realizadas a través del método de estudio de caso pueden ser: descriptivas, si lo que se pretende es identificar y describir los distintos factores que ejercen influencia en el fenómeno estudiado, y exploratorias, si a través de las mismas se pretende conseguir un acercamiento entre las teorías inscritas en el marco teórico y la realidad objeto de estudio. Por su parte, las metodologías cuantitativas basadas en un número elevado de observaciones pueden ser descriptivas y explicativas, por cuanto se muestran adecuadas para el uso de técnicas estadísticas de carácter descriptivo (tales como: la tabla de frecuencia y las medidas de tendencia central, a través de las cuales es posible determinar, por ejemplo, “cuánto/s” o “con qué frecuencia” ocurre un determinado suceso), y explicativo (a saber: el análisis de regresión y el análisis de varianza entre otras técnicas, las cuales permiten determinar los factores que ejercen influencia significativa en el fenómeno objeto de estudio). Las investigaciones científicas pueden ser realizadas a partir de metodologías cuantitativas o cualitativas. La primera consiste en el contraste de teorías ya existente a partir de una serie de hipótesis surgidas de la misma, siendo necesario obtener una muestra, ya sea en forma aleatoria o discriminada, pero representativa de una población o fenómeno objeto de estudio. Por lo tanto, para realizar estudios cuantitativos es indispensable contar con una teoría ya construida, dado que el método científico utilizado en la misma es el deductivo; mientras que la metodología cualitativa consiste en la construcción o generación de una teoría a partir de una serie de proposiciones extraídas de un cuerpo teórico que servirá de punto de partida al investigador, para lo cual no es necesario extraer una muestra representativa, sino una muestra teórica conformada por uno o más casos (Martínez, 2006).

235


Respecto a las presuposiciones epistemológicas, cabe señalar que la metodología cuantitativa es más adecuada cuando ésta busca conocer los hechos reales tal y como se dan objetivamente, tratando de señalar sus características comunes con otros hechos semejantes, sus orígenes o causas y sus consecuencias. Si el investigador pretende descubrir las uniformidades existentes entre los procesos estudiados y para ello utiliza los números, tablas y tests estadísticos, el estilo de investigación a utilizar será el cuantitativo. Por el contrario, cuando la investigación se centra en el estudio de fenómenos sociales en el propio entorno en el que ocurren y se pretende conocer cómo se crea la estructura básica de la experiencia y para ello se usa fundamentalmente el lenguaje será más adecuada la utilización de la metodología cualitativa (Ruiz ‐Olabuenaga et al., 1998 citado por Ayuso, 2004). Pese a que las metodologías cualitativas están reservadas a la construcción o generación de teorías, a partir de una serie de observaciones de la realidad objeto de estudio, haciendo uso del método inductivo, según el cual se debe partir de un estado nulo de teoría, Glasser y Strauss (1987; citado en Perry, 1998) aseguran que “en la práctica es difícil ignorar la teoría acumulada, ya que ésta es importante antes de comenzar el proceso de investigación; es decir, el primer conocimiento común ganado a través del proceso de socialización, inevitablemente influirá en la formulación de las hipótesis por parte del investigador... el investigador debe abstenerse de la apropiación no crítica de ésta reserva de ideas”. Por consiguiente, “comenzar sin nada o con una absoluta limpieza del estado teórico no es ni práctico, ni preferido”. De esta manera, el marco teórico se constituye en una parte importante de una investigación –independientemente del tipo de metodología utilizado–, toda vez que ésta se beneficiará de sus aportaciones científicas. Cuando no es posible conocer la población o el universo existente en la realidad, no se conoce la distribución probabilística del fenómeno estudiado o cuando es difícil acceder a muestras suficientemente representativas, la investigación cualitativa puede ser muy útil, en tanto que se centra, normalmente, en el estudio de uno o unos pocos individuos o situaciones. En estos casos, será más difícil generalizar los resultados de la investigación, pero ésta nos permitirá profundizar más en el entendimiento de los aspectos estudiados (Ayuso, 2004).

236


Según Stake (1995, citado por Martínez, 2006) las principales diferencias entre la investigación cualitativa y cuantitativa radican en tres aspectos fundamentales: la distinción entre la comprensión y la explicación como propósito del proceso de indagación, la distinción entre el papel personal e impersonal que puede adoptar el investigador, y la distinción entre el conocimiento descubierto y la construcción del conocimiento. Con relación a la aportación teórica pretendida, tal como se mencionó anteriormente, cabe distinguir entre investigaciones cuyo objeto es generar teorías y las que se llevan a cabo para contrastar una teoría existente. El estudio de casos ofrece sus mejores resultados en la generación de teorías, mientras que los estudios cuantitativos se consideran aptos para la contrastación de teorías. Respecto a la generalización a partir de casos, Rialp (1998) argumenta que debería aproximarse de manera distinta de la utilización de muestras estadísticas y su representatividad reside tanto en el propósito y el diseño de la investigación como en las cualidades metodológicas del caso(s) elegido(s) a la vista de los resultados que ofrece su análisis. Así, el objetivo principal de los estudios de naturaleza cuantitativa, basados en un número elevado de observaciones, es determinar cuánto(s) o con qué frecuencia ocurre un determinado suceso, mientras que los análisis de casos en profundidad, en tanto que es un enfoque más bien cualitativo, tratan de comprender el proceso por el cual tienen lugar ciertos fenómenos. En este punto también resulta útil reflejar la distinción propuesta entre la investigación cuyo objetivo es el de “testar o verificar” teoría versus la que pretende contribuir a “generar” teoría (Glaser y Strauss, 1967, citado en Rialp, 1998). Según estos autores, las teorías o modelos que pretenden obtener un cierto grado de aplicabilidad general pueden estar basadas en un número limitado de casos, ya que “un solo caso puede indicar una categoría o propiedad conceptual y, unos cuantos casos más, pueden confirmar esta indicación”. De esta manera, para Yin (1994), la cuestión de generalizar a partir del estudio de casos no consiste en una “generalización estadística” (desde una muestra o grupo de sujetos hasta un universo), como en las encuestas y en los experimentos, sino que se trata de una “generalización analítica” (utilizar el estudio de caso único o múltiple para ilustrar,

237


representar o generalizar a una teoría). Así, incluso los resultados del estudio de un caso pueden generalizarse a otros que representen condiciones teóricas similares. Los estudios de casos múltiples refuerzan estas generalizaciones analíticas al diseñar evidencia corroborada a partir de dos o más casos o, alternativamente, para cubrir diferentes condiciones teóricas que dieran lugar, aunque por razones predecibles, a resultados opuestos. Por tanto, la cuestión de la generalización de los estudios cualitativos (incluido el estudio de caso) no radica en una muestra probabilística extraída de una población a la que se pueda extender los resultados, sino en el desarrollo de una teoría que puede ser transferida a otros casos. De aquí que algunos autores prefieran hablar de transferibilidad, en vez de generalización, en la investigación de naturaleza cualitativa (Martínez, 2006). En este sentido, la credibilidad de las conclusiones obtenidas se basa, en última instancia, en la calidad misma de la investigación desarrollada. De aquí la importancia de diseñar el estudio de caso de una forma apropiada e introducir una serie de tácticas a lo largo del proceso en que éste se desarrolla. Éstas estarían directamente relacionadas con los principales contrastes que determinan la calidad de la investigación empírica en las ciencias sociales.

8.3. El estudio de casos como método de investigación. 8.3.1 Características del estudio de caso. El método de estudio de caso es una herramienta valiosa de investigación, y su mayor fortaleza radica en que a través del mismo se mide y registra la conducta de las personas involucradas en el fenómeno estudiado, mientras que los métodos cuantitativos sólo se centran en información verbal obtenida a través de encuestas por cuestionarios (Yin, 1994). El estudio de casos se define como una estrategia de investigación que se caracteriza por estudiar los fenómenos en su propio contexto, utilizando múltiples fuentes de evidencia, con el fin de poder explicar el fenómeno observado de forma global y teniendo en cuenta toda su complejidad, afrontan preguntas relacionadas con el “cómo y el por qué” se producen los fenómenos analizados. Constituye un método que permite estudiar la mayoría de las

238


variables relevantes de una realidad concreta, al tiempo que considera el contexto como parte esencial del fenómeno bajo análisis Puede ser usado tanto para la conceptualización teórica de un fenómeno nuevo, por ejemplo, la investigación de las nuevas técnicas que surgen en los nuevos entornos productivos contemporáneos; como para la contrastación de teorías previamente formuladas. Finalmente, cabe señalar que se trata de una estrategia flexible, tanto por las técnicas de recogida y análisis de datos que emplea, como por permitir la inclusión de información de naturaleza cuantitativa y cualitativa, tal es el que caso de este trabajo de investigación. Yin (1994) considera el método de estudio de caso apropiado para temas que se consideran prácticamente nuevos, pues en su opinión, la investigación empírica tiene los siguientes rasgos distintivos: •

Examina o indaga sobre un fenómeno contemporáneo en su entorno real

•

Las fronteras entre el fenómeno y su contexto no son claramente evidentes

•

Se utilizan múltiples fuentes de datos, y

•

Puede estudiarse tanto un caso único como múltiples casos.

La metodología cualitativa ha tenido un papel destacado en el nacimiento y desarrollo de las disciplinas que abordan el estudio de las organizaciones, y se ha convertido en la base del desarrollo germinal de las teorías que configuran el campo de la empresa. Además, el método de estudio de caso fue aplicado tanto a la resolución de problemas empresariales como a la enseñanza. Por tanto, este debate ha sido superado y los nuevos estudios de caso no presentan problemas en cuanto a la validez y fiabilidad de sus resultados. Eisenhardt (1989) describe un estudio de caso contemporáneo como “una estrategia de investigación dirigida a comprender las dinámicas presentes en contextos singulares”, la cual podría tratarse del estudio de un único caso o de varios casos, combinando distintos métodos para la recogida de evidencia cualitativa y/o cuantitativa con el fin de describir, verificar o generar teoría. Chetty (1996) afirma que el método de estudio de caso es una metodología rigurosa que:

239


•

Es adecuada para investigar fenómenos en los que se busca dar respuesta a cómo y por qué ocurren.

•

Permite estudiar un tema determinado.

•

Es ideal para el estudio de temas de investigación en los que las teorías existentes son inadecuadas.

•

Permite estudiar los fenómenos desde múltiples perspectivas y no desde la influencia de una sola variable.

•

Permite explorar en forma más profunda y obtener un conocimiento más amplio sobre cada fenómeno, lo cual permite la aparición de nuevas señales sobre los temas que emergen, y

•

Juega un papel importante en la investigación, por lo que no debería ser utilizado meramente como la exploración inicial de un fenómeno determinado.

Por lo tanto, la metodología cualitativa ha ido ganando un gran interés, dadas las posibilidades que presenta en la explicación de nuevos fenómenos y en la elaboración de teorías en las que los elementos de carácter intangible, tácito o dinámico juegan un papel determinante. Además, el estudio de caso es capaz de satisfacer todos los objetivos de una investigación, e incluso podrían analizarse diferentes casos con distintas intenciones (Sarabia, 1999).

8.3.2 Objetividad y calidad del estudio de caso: validez y fiabilidad. Es necesario tener en cuenta los requisitos que se han de cumplir, para que el uso de una metodología determinada sea adecuada a las condiciones existentes y se realice cumpliendo los criterios que garantizan la calidad de cualquier tipo de investigación. De acuerdo a Ruiz‐ Olabuénaga, et al (1998, citado por Ayuso, 2004) estos criterios son definidos del siguiente modo: •

La validez es el grado en que un instrumento de medida mide lo que realmente pretende o quiere medir; es decir, lo que en ocasiones se denomina exactitud. Por lo tanto, la validez es el criterio para valorar si el resultado obtenido en un estudio es el adecuado; existiendo varios tipos de validez.

•

La fiabilidad es la garantía de que un fenómeno es definido del mismo modo por diferentes investigaciones que usen el mismo método, o si utilizado más de una vez por la misma persona y con las mismas circunstancias nos da el mismo resultado. 240


•

La consistencia interna es el grado en que una investigación presenta una coherencia lógica entre todas las partes que la componen, sin que haya discrepancias o incongruencias entre unas partes y otras.

El estudio en profundidad de un caso debe ser diseñado bajo estos mismos criterios, no obstante, no tiene sentido evaluar su validez con los criterios tradicionales utilizados en la metodología cuantitativa. La mayoría de los métodos utilizados para medir los criterios de validez y de fiabilidad de los resultados de una investigación, se basan en una serie de técnicas y coeficientes estadísticos, que pueden ser aplicados con mayor facilidad en los estudios cuantitativos. Sin embargo, el estudio de casos contemporáneo ha logrado superar las críticas referidas al cumplimiento de los mismos, toda vez que algunos autores que se han pronunciado en favor de este método han invertido esfuerzos en demostrar que siguiendo algunos procedimientos específicos es posible lograrlos. En la tabla 8.1 se muestran los criterios considerados en esta investigación con el fin de garantizar los criterios básicos de calidad de la investigación. Criterios de calidad

Táctica empleada en el estudio

Fase de la investigación

Consistencia Interna (Credibilidad)

• Definición en el marco teórico de Recolección de datos los aspectos analizados • Triangulación de los datos • Mantenimiento de la cadena de obtención de evidencia

Validez interna (Coherencia de las relaciones establecidas)

• Ajuste a patrones de causalidad Análisis de los datos entre las variables • Construcción de explicaciones

Validez externa (Transferibilidad)

• Generalización analítica • (lógica de la experimentación)

Fiabilidad (Confirmabilidad)

• Diseño y seguimiento del Diseño de la investigación y protocolo recolección de datos

Diseño de la investigación

Tabla 8.1 Criterios de calidad de la investigación. La validez interna pretende medir la capacidad predictiva y la capacidad explicativa. La validez externa se refiere a la generalización de los resultados. La fiabilidad se refiere a la consistencia entre investigadores a la hora de emprender el estudio. Para ello, Yin (1994) recomienda establecer el protocolo del caso. Es decir, especificar todos los pasos que se han seguido en la elaboración del mismo, de tal manera que pudiera responder de todos los detalles ante un hipotético auditor que requiriera su justificación.

241


La consistencia interna se utiliza para garantizar que los resultados de una parte de la investigación concuerdan (lógica, secuencialmente, etc.) con los de otra parte de la misma. Una investigación que ofrezca resultados contradictorios o dispares entre sí no posee consistencia interna. Teniendo en cuenta los criterios comentados anteriormente, los estudios de casos reciben habitualmente las siguientes críticas: se cuestiona la objetividad del investigador y la posibilidad de generalización de los resultados. Ante dichas críticas, se han generado una respuesta que asume los valores de la metodología cuantitativa y trata de incrementar el rigor de los estudios de casos para aumentar la fiabilidad, validez y generalidad de los mismos (Martínez, 2006). En esta tesis, se ha considerado este criterio en la construcción de nuestros argumentos.

8.3.3 Justificación de la elección del método de investigación Con el fin de justificar la elección del método del caso como estrategia de investigación, a continuación se plantean los análisis realizados y encontrados en una revisión bibliográfica, sobre la investigación empírica llevada a cabo en el análisis de los modelos de costes de calidad. La tabla 8.2 muestra las referencias de estudios y trabajos empíricos sobre el análisis de los costes de la calidad en relación a esas perspectivas de investigación empleadas. Con respecto a la metodología cuantitativa, Ayuso (2006) analizó la relación existente entre los objetivos de los trabajos y la metodología empleada en los mismos. Se encontraron estudios que pretendían demostrar la existencia o no de una relación inversa entre costes de conformidad y de no conformidad, utilizaron estudios transversales, análisis de series temporales y modelos estocásticos. Otro grupo de investigaciones trataban de contrastar la validez de las afirmaciones que sustenta el modelo cero defectos, para ello utilizaron distintos modelos empíricos de la ciencia de gestión y de la investigación operativa, que se basan en modelos de control de producción e incorporan el papel del aprendizaje a los esfuerzos de mejora de la empresa.

242


Metodología de investigación

Metodología cuantitativa

Enfoque de estudio

Relación inversa entre costes de conformidad y de no conformidad Contrastación de la validez de las afirmaciones que sustenta el modelo cero defectos. Importe al que ascienden los costes de calidad en prensa económica.

Trabajos publicados Ámbito Internacional

España

Chauvel y Andre (1985), Carr y Ponoemon (1994), Ittner (1996), Krishnamoorthi (1989), Yacout y Chang (1997). Marcellus y Dada,1991; Fine,1986, 1988; Porteus,1986; Zangwill,1987

Arthur Andersen , 1989; Olea, 1991; Amat y Blake, 1994; Ayuso y Ripoll, 1996; 1998

Aibar,1998; Alvarez Dardet,1993; Alvarez‐Dardet y Capelo, 2000; Amat,1996; Amat et al., 1994; Araújo y Vélez ,2000; Carmona et al.,1993; Carmona y Macías,1998; Fuentes,1994; Gutiérrez y Nuñez,1999; Larinaga, 1995; López Manjón 2000; Núñez,1999

Metodología cualitativa

Accounting, Organization and Society: Carmona, Ezzamel y Gutierres (1997); Macintosh y Scapens (1990); Puxty (1997); Tinker y Neimark (1987); Van der Meer‐Kooistra y Vosselman Análisis de los (2000) fenómenos de Management Accounting interacción entre el (CIMA): Ball (1997); Cleland sistema de costes (1997);Gleadle (1999); Mason de calidad y su (1996); May y Bryan (1999); entorno. Newing (1997). Management Accounting (IMA): McArthur (1996); Williams y Hart (1996). Management Accounting Research : Brignall (1997); Chenhall y Langfield‐Smith (1998); Christiansen y Skaerbaek (1997); Coad (1996); Kloot, (1997); Lowe (1997); Nixon (1998); Seal et al. (1999); Scapens y Roberts (1993); Spicer (1992); Weber y Weissenberger (1997). Ootras revistas: Atkinson

243


Metodología de investigación

Enfoque de estudio

Trabajos publicados Ámbito Internacional

España

(1998); Coburn et al. (1997);Chan y Lee (1997); Choe (1998); Dixon (1998); Gebert et al. (1996); Hopper, et al (1999);Hopwood (1985); Plunkett (1988); Pursglove y Dale (1996); Swenson (1998); Waley (1997).

Tabla 8.2. Referencias de estudios y trabajos empíricos sobre el análisis de los costes de la calidad en relación la metodología de investigación empleada (basado en Ayuso, 2004). Por lo que respecta a España, existen referencias en cuanto al importe al que ascienden los costes de calidad en prensa económica, pero eran pocos los estudios completos y rigurosos desde el punto de vista académico, de los mismos se extraía como conclusión que existe un interés latente en España por la Gestión de la Calidad. No obstante, se ha comprobado que dicho interés no se ha visto materializado en la misma proporción en la implantación de sistemas de Gestión de Calidad y cálculo de costes de calidad. Por lo que la mayoría de las organizaciones analizadas se encuentran en las primeras etapas de la matriz de madurez de Crosby (1991a), es decir se encuentran en las etapas de incertidumbre y despertar, hecho que condiciona los resultados obtenidos. Asimismo se ha detectado un porcentaje muy bajo de utilización de los sistemas de cálculo y gestión de los costes de calidad, por lo que algunos de los trabajos expuestos no pudieron alcanzar los objetivos fijados en los mismos. Una vez analizado los estudios citados anteriormente, así como las conclusiones a los mismos por otros estudios (Ayuso, 2004), podemos decir de forma resumida que básicamente los problemas detectados en el análisis de datos cuantitativos de los modelos de costes de calidad son entre otros los siguientes: •

Los datos son considerados confidenciales por las empresas,

•

Hay pocas organizaciones que los calculen con la antigüedad suficiente,

•

Los estudios que han utilizado esta metodología de investigación en España son muy pocos y tanto el número de empresas analizadas como el de respuestas obtenidas ha sido muy pequeño, por lo que los datos obtenidos son muy difíciles de generalizar, por lo que respecta a las referencias anglosajonas tampoco son muy numerosas.

244


La otra alternativa, es incluir la investigación cualitativa, que trata de comprender la naturaleza del problema y analiza los fenómenos de interacción entre el sistema de costes de calidad y su entorno. De esta manera, la metodología de investigación sería el estudio de casos. Según Yin (1994) “los casos son una investigación empírica que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real”. De esta manera, los motivos que justifican el que se haya seleccionado el método del caso como metodología de investigación son los siguientes: •

Permite la inclusión de información de naturaleza cuantitativa y cualitativa.

•

El fenómeno analiza datos considerados confidenciales.

•

Se intenta explicar las interrelaciones causales que se originan en la vida real.

•

Se pretende describir el contexto real en el que se desenvuelve el equipo analizado.

•

La experiencia del autor y director de esta tesis (Dzul y Gracia, 2008a; 2008b; Dzul et al., 2009). En el transcurso de dicha investigación fue posible alcanzar los objetivos fijados respecto al análisis de los costes de calidad en los diseños a los que se les dio seguimiento.

8.3.4 Fases de realización de un estudio de caso En un esfuerzo por contribuir a la superación de las debilidades del método de estudio de caso, expuestas por algunos autores, Yin (1994) propone un “protocolo de estudio de caso” como principal instrumento para asegurar la objetividad del mismo, tanto en función de su fiabilidad como de su validez. Por lo tanto, éste puede constituir una guía de los procedimientos que deben realizarse durante la fase de obtención de la evidencia y contiene los siguientes elementos: •

Semblanza del estudio de caso

•

Preguntas del estudio de caso

•

Procedimientos a ser realizados

•

Guía del reporte del estudio de caso

El estudio de caso requiere protocolizar las tareas, instrumentos y procedimientos que se van a ejecutar, y el protocolo de estudio de caso se convierte en el documento en el que se materializa el diseño de la investigación y las reglas generales y específicas que se deben

245


seguir, lo cual redunda en el aumento de la calidad de la investigación (Sarabia, 1999). A continuación se describen cada uno de los elementos anteriores: I.

Semblanza del estudio de caso. La semblanza de un estudio de caso es útil para integrar y entrenar a los miembros del equipo de investigación y contar con un referente que se pueda presentar a quien desee conocer el proyecto; es decir, su propósito y financiamiento, así como las personas involucradas en la conducción y soporte de la investigación. Por tanto, debe contener los siguientes elementos:

II.

•

Los antecedentes del proyecto

•

Los principales tópicos por investigar

•

Las proposiciones teóricas por confirmar

•

La literatura relevante

Preguntas que deben ser respondidas por el estudio de caso. Este procedimiento debe tomar en cuenta: •

Estas preguntas no están destinadas al informante sino al investigador.

•

Están destinadas a garantizar que se obtenga la evidencia que se requiere para contrastar las proposiciones teóricas del estudio.

•

Pueden y deben ser contestadas con información obtenida de diversas fuentes, verificadas mediante el uso de la triangulación de la evidencia.

III.

Procedimientos que se deben realizar. Antes de iniciar la fase de obtención empírica de datos deben especificarse las principales tareas que han de realizarse (figura 8.1), esto es: •

Definir los mecanismos para obtener acceso a las organizaciones e informantes clave.

•

Establecer suficientes instrumentos para responder a situaciones imprevisibles que puedan presentarse en el campo.

•

Contar con un esquema y un cronograma de las actividades que deben ser realizadas durante la obtención de evidencia.

•

Preparar al equipo para responder a situaciones no previstas.

•

Por lo tanto, se deben tomar en consideración los siguientes riesgos:

•

Existe la posibilidad de confusión al obtener evidencia similar en diversas fuentes, mediante el uso de diversas técnicas.

246


•

Se pueden desaprovechar oportunidades inesperadas si no se tiene la capacidad de respuesta y suficiente flexibilidad.

•

Existe el riesgo de que el investigador se pierda ante las múltiples opciones que se presentan en la fase de trabajo de campo de la investigación y no obtenga la información relevante para los objetivos específicos de su estudio.

Figura 8.1. Procedimiento metodológico de la investigación (basado en Shaw, 1999) IV.

Guía para el informe del estudio de caso. No existe un formato aceptado por unanimidad para reportar los resultados del estudio. Por tanto, el investigador debe diseñar un esquema básico de lo que será el reporte del estudio de caso, el cual facilita la obtención de evidencia importante para el estudio y reduce el riesgo de que sea necesario regresar por información adicional. Adicionalmente, en ocasiones es útil y necesario realizar un caso piloto, el cual:

247


•

Permite corregir el plan de obtención de evidencia, tanto respecto a su contenido, como a los procedimientos a ser seguidos.

•

Es una prueba del funcionamiento del protocolo desarrollado y no una fase previa a dicha prueba.

•

Permite hacer una revisión continua de la literatura relevante, lo cual facilita que la investigación se mantenga al día del desarrollo del campo en que se ubica.

8.3.5 El diseño de la investigación. A continuación se exponen los aspectos relacionados con la selección del caso(s) que conformará(n) la muestra de la investigación, la forma en que se define la(s) unidad(es) de análisis, la recolección de la información, la forma como ha de procederse al análisis de la información obtenida y el protocolo de estudio de caso. 8.3.5.1. Selección de la muestra. Como se mencionó anteriormente, en el estudio de caso no se selecciona una muestra representativa de una población sino una muestra teórica. Así, “el objetivo de la muestra teórica es elegir casos que probablemente pueden replicar o extender la teoría emergente ... deben adicionarse el número de casos hasta la saturación de la teoría” (Eisenhardt, 1989). De igual manera, Eisenhardt (1991) describe que el número de casos apropiado depende del conocimiento existente, del tema y de la información que se pueda obtener a través de la incorporación de estudios de casos adicionales. De esta manera, se considera que los casos múltiples son una herramienta poderosa para crear teoría porque permiten la replicación y la extensión entre casos individuales. En este sentido, la replicación radica en que los casos individuales pueden ser usados para corroborar las proposiciones específicas, y la extensión consiste en el uso de múltiples casos para desarrollar la teoría elaborada. Martínez (2006) enfatiza, además, en la importancia que tiene la habilidad del investigador para precisar y hacer mensurables los constructos (factores) explorados, en la generación de teoría. De acuerdo con lo anterior, Perry (1998) indica que no hay una guía precisa acerca del número de casos que deben ser incluidos. De manera similar, Eisenhardt (1989) recomienda que los casos deben adicionarse hasta que la saturación teórica de la muestra sea

248


enriquecida. Sin embargo, algunos autores, teniendo en cuenta que es necesario suministrar una guía a los investigadores interesados en este tipo de metodología, recomiendan un rango dentro del cual el número de casos de cualquier investigación podría caer. Por ejemplo, Eisenhardt (1989) sugiere entre cuatro y diez casos, y afirma: “Mientras no existe un número ideal de casos, con un rango entre cuatro y diez casos se trabaja bien. Con menos de cuatro casos, es difícil generar teoría con mucha complejidad, y es empíricamente es probablemente inconveniente”. Respecto al diseño de la investigación, los estudios de caso(s) pueden ser simples o múltiples, dependiendo del número de casos que se vaya a estudiar. Por lo tanto, la recolección de la información, la realización del análisis y la obtención de conclusiones relevantes en una investigación científica han de desarrollarse para cada nivel. 8.3.5.2. Recolección de la información Yin (1994) recomienda la utilización de múltiples fuentes de datos y el cumplimiento del principio de triangulación (verificar si los datos obtenidos a través de las diferentes fuentes de información guardan relación entre sí) para garantizar la validez interna de la investigación.; es decir, si desde diferentes perspectivas convergen los efectos explorados en el fenómeno objeto de estudio. En consecuencia, el investigador podrá utilizar diferentes fuentes de información bases de datos, Internet, entrevistas a investigadores del área, organismos públicos o privados, documentos y estadísticas relacionadas con el fenómeno abordado en la investigación. De manera similar, se requiere la aplicación de distintos instrumentos de recolección de información, tales como: entrevista personal no estructurada, entrevista personal estructurada, encuestas por cuestionarios, observación directa estructurada, observación directa no estructurada, revisión de documentos y de datos estadísticos relacionados con el fenómeno estudiado, entre otros. Pues Shaw (1999) indica que “la investigación conducida dentro del paradigma cualitativo está caracterizada por el compromiso para la recolección de los datos desde el contexto en el cual el fenómeno social ocurre naturalmente y para generar una comprensión que está basada en las perspectivas del investigador”.

249


8.3.5.3. Análisis de la información En una investigación cualitativa, lo principal es generar una comprensión del problema de investigación, en lugar de forzar los datos dentro de una lógica deductiva derivada de categorías o suposiciones. Por lo tanto, es importante que los datos sean analizados en forma inductiva, guiado por la literatura inscrita en el marco teórico de la investigación (Martínez, 2006). Algunos autores sugieren una serie de recomendaciones, como una manera de contribuir al desarrollo del paradigma cualitativo y de suministrar una guía a los investigadores interesados en implementar este tipo de metodología. Shaw (1999:65) recomienda el proceso presentado en la tabla 8.3. Análisis en sitio En el lugar, cuando se recolectan los datos ↓ Trascripción de los datos Trascripción y análisis inicial de las entrevistas y notas de campo ↓ Foco del análisis Comparación constante de los temas que emergen y codificación de la información, para determinar las diferencias y similitudes con la literatura existente al respecto. ↓ Análisis profundo de la información Comparación sustantiva de los encuentros con los conceptos establecidos en la literatura, con el propósito de interpretar las relaciones encontradas entre las categorías establecidas con base en el marco teórico (códigos) y los datos obtenidos, e intentar explicar porqué existe dicha relación, lo cual conduce a la comprensión del fenómeno estudiado (conceptualización). ↓ Presentación del análisis al grupo de investigadores Obtención del consenso y seguridad en la comprensión del análisis, que permite asegurar que el investigador ha sido capaz de identificar, interpretar y conceptualizar correctamente el fenómeno estudiado, lo cual permite demostrar la validez de los resultados obtenidos. ↓ Elaboración de la tesis

Tabla 8.3. El Proceso de análisis inductivo (Shaw, 1999).

250


8.4. Conclusiones previas. El método de estudio de caso es una estrategia metodológica de investigación científica, útil en la generación de resultados que posibilitan el fortalecimiento, crecimiento y desarrollo de las teorías existentes o el surgimiento de nuevos paradigmas científicos; por lo tanto, contribuye al desarrollo de un campo científico determinado. Razón por la cual el método de estudio de caso se torna apto para el desarrollo de investigaciones a cualquier nivel y en cualquier campo de la ciencia, en este caso especifico para esta investigación. Es necesario aplicar el método de estudio de caso con la suficiente rigurosidad científica, lo cual es posible si se realiza un adecuado diseño de la investigación que demuestre la validez y la fiabilidad de los resultados obtenidos, garantizando con ello la calidad y la objetividad de la investigación, tal como se ha expuesto en este apartado. De acuerdo a la literatura consultada, se considera que se deben tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: •

El tema debe ser elegido a la luz de la literatura existente y/o del state of art del momento, los conocimientos y experiencia del investigador, las oportunidades y recursos para realizar la investigación y los métodos aplicables, entre otros.

•

Se debe asegurar de que el estudio es, tanto desde un punto de vista teórico como empírico, completo y coherente a la hora de relacionar las distintas partes del proceso. De hecho, la conexión íntima con la realidad que ofrece la aplicación de este método es lo que posibilita todo desarrollo teórico.

•

Se ofrece a través de los casos de estudios, un nivel de evidencia tal que lleva a obtener conclusiones relevantes.

251


252

9. Protocolo del estudio de casos “En la investigación es incluso más importante el proceso que el logro mismo”. (Emilio Muñoz)

A continuación se describe, siguiendo el esquema propuesto por Yin (1994), el protocolo de los estudios de caso con el fin de incrementar la fiabilidad de la investigación. Su contenido

recoge el propósito de la investigación, los procedimientos a emplear para la realización de los registros de los datos, el enfoque que se aplica al analizar y valorar la información En este capítulo: obtenida, así como los resultados obtenidos.

9.1 Propósito de la investigación a través de los estudios de caso. Tal como se ha planteado en este trabajo, generalmente no existe un plan definido de aseguramiento de la calidad en el diseño de proyectos de construcción (Chuang y Tsai, 2005;

9.1 Propósito de la investigación a través de los estudios de caso. 9.2 Procedimientos. 9.3 Planificación del análisis de la información. Valoración de las variables utilizadas en la investigación. 9.4 Análisis de los resultados. 9.5 Conclusiones generales de los resultados.


Ezeldin y Abu‐Ghazala, 2007; Wang et al., 2007). De igual manera, no se cuenta con una metodología que permita conducir de manera sistemática los procesos de diseño del proyecto, sobre todo en la fase del diseño básico. Desde las dos últimas décadas del siglo pasado hasta, se han propuesto diversas aplicaciones de modelos genéricos de costes de la calidad para el seguimiento y control de los costes de la calidad en proyectos de construcción, derivándose en diversos sistemas cuyo enfoque se centra en la ejecución del proyecto. Ante esta la problemática actual, existe la necesidad de desarrollar una metodología que proporcione una herramienta para medir y dar seguimiento a los costes de la calidad, bajo un enfoque práctico y centrado en la fase carente de desarrollo en proyectos de construcción, el diseño. Este trabajo tiene como objetivo principal proponer una metodología, que permita el seguimiento y control de los Costes de la Calidad en el Diseño de Proyectos de Construcción (CCDPC), en base a la Metodología de Diseño de proyectos de la Universidad Politécnica de Cataluña (MDP‐UPC) y el Modelo de Costes de la Calidad por Procesos (PCM). De igual manera, se busca tener un acercamiento de su aplicación en este trabajo. Para la consecución de este objetivo, se planteo el desarrollo de casos, cuyos resultados permitieron dar una primera aproximación de los resultados esperados con la aplicación de la propuesta metodológica en el diseño de proyectos. Este trabajo muestra los resultados, con el objetivo de obtener datos que permitieran definir los costes relacionados a la calidad, en los procesos de elaboración de las fases de la MDP‐UPC. La importancia de este objetivo se justifica por la utilidad del sistema de costes de calidad como herramienta de apoyo a la gestión de la calidad. A partir de una herramienta metodológica que permita medir y dar seguimiento a los costes de la calidad en la fase de diseño de proyectos de construcción, se puede orientar las actividades actuales y planificar el futuro; ya que cuantificando la eficiencia y eficacia de las actividades pasadas, se proporcionan datos que se pueden analizar para poner de relieve las áreas con problemas importantes. El principal tópico por investigar, consiste en que con la metodología CCDPC propuesta, se busca la determinación de los costes de la calidad para cada fase de la MDP‐UPC, una vez

254

Segunda parte 9. Protocolo del estudio de casos

que el modelo PCM ha sido aplicado. Todos los elementos de coste asociados a las actividades claves de cada una de las 9 fases, pueden ser identificados y establecidos como un COC o un CONC. Los costes de la calidad serían la suma de los COC y los CONC, tal como lo establece el modelo PCM.

9.2 Procedimientos. Es necesario explicitar y planificar una serie de procedimientos, que en ningún caso se trata de instrumentos rígidos, que ayuden a la obtención de los datos. Es conveniente que éstos contengan entre otros datos, los recursos disponibles, una guía del contenido de las encuestas y entrevistas, las diferentes actividades a realizar, la posible asistencia de otros investigadores durante la realización de las actividades, etc. Para proporcionar calidad y objetividad a la investigación, se siguieron criterios de validez y fiabilidad de los resultados para un estudio de caso (Yin, 1994); derivándose en un diseño del mismo con las siguientes consideraciones para la recopilación de datos: semblanza del estudio de caso, procedimientos a ser realizados y un formato para el informe del estudio de caso. 9.2.1 Programa inicial de las actividades y encuestas. La propuesta metodológica CCDPC se aplicó en la clase de Proyectos de la titulación de Ingeniería Industrial de la ETSEIB de la UPC, como base teórica de la misma; en el curso académico 2008‐2009, entre septiembre de 2008 y enero de 2009. En coordinación con el profesor de la asignatura y el autor de este trabajo, se propusieron cinco estudios de caso que consistían en diseñar sendos proyectos, aplicando la propuesta metodológica CCDPC y con el objetivo de obtener datos que permitieran definir los costes relacionados a la calidad, en los procesos de elaboración de las fases de la MDP‐UPC. Cada diseño fue realizado por cinco equipos diferentes, que estaban integrado por 4 personas, los cuales estuvieron asesorados por el autor de este trabajo. Se decidió que el área de los proyectos no fueran solamente proyectos relacionados a construcción, sino también en el área industrial y tecnológica, con el objetivo de mostrar la versatilidad de la propuesta metodológica CCDPC. En el anexo A, se muestra un breve resumen de los aspectos más importantes de la memoria de cada proyecto, con el único objetivo de dar un acercamiento del tipo de proyecto; ya que

255


no se pretende describir de manera detallada toda la información generada; sin embargo, a continuación se hace una breve descripción de los mismos: ‐

Para el primer proyecto, se propuso un tema tecnológico relacionado a viabilidad, con el objetivo de mostrar la posible generalización de la propuesta metodológica CCDPC; este proyecto consintió en diseñar un sistema tecnológico de mejora del control del estacionamiento regulado, en el área urbana de la ciudad de Barcelona, España (Proyecto 1).

‐

El segundo proyecto, se trata del diseño de un sistema posicionador de vehículos en el interior de aparcamientos con capacidad de además transmitir las principales características que definen y diferencian a cada vehículo. Dirigido principalmente a empresas de alquiler de vehículos. de alquiler en grandes aparcamientos como los de centros comerciales, aeropuertos o grandes estaciones.

‐

El tercer proyecto es referente a los estudios en la implantación de un sistema de transporte de Tranvía sobre la parte central de una de las avenidas más importantes de la ciudad de Barcelona, España (Avenida Diagonal); centrado en diseñar la reestructuración de los sistemas de movilidad, actuales y futuros, de los Distritos de la ciudad afectados, teniendo en cuenta los cambios realizados a la avenida en cuestión. (Proyecto 3).

‐

El cuarto proyecto, relacionado al anterior, consintió en diseñar el sistema que permita implantar un Tranvía sobre la parte central de la Avenida Diagonal de la ciudad de Barcelona, España; permitiendo que este sistema de transporte, originara una conversión de dicha avenida en un paseo peatonal y por tanto reduciendo substancialmente el transito en la misma (Proyecto 4).

‐

El quinto proyecto, se centro en diseñar un sistema de seguridad activo y pasivo vehicular, para la implantación en los automóviles convencionales que componen el parque automovilístico estatal en España, y que ayude a reducir el número de accidentes y víctimas mortales en carreteras (Proyecto 5).

La tabla 9.1 muestra un resumen de ellos, indicando los datos relevantes de los mismos para posteriores referencias en este trabajo.

256


Núm. 1 2 3 4 5

Clave Proyecto Proyecto‐1 Proyecto‐2 Proyecto‐3 Proyecto‐4 Proyecto‐5

Descripción corta Estacionamiento regulado Posicionamiento aparcamiento Reestructuración movilidad para Tranvía Sistema Tranvía Panel seguridad automóvil

Área Industrial‐Tecnológico Construcción Construcción Construcción Industrial‐Tecnológico

Tabla 9.1. Resumen de los proyectos –casos de estudio. Los datos fueron obtenidos con técnicas cualitativas como cuantitativas: mediante encuestas, entrevistas concretas mediante observación directa, captando el desarrollo de los hechos sin interferir en el fenómeno estudiado; así como con la lectura detallada de los trabajos realizados en las aplicaciones de la propuesta metodológica CCDPC llevadas a cabo durante la investigación, en concreto los documentos elaborados durante el trabajo experimental por los equipos de trabajo. El objetivo de estas actividades era obtener datos que permitan definir los costes relacionados a la calidad, en los procesos de elaboración de las fases de la metodología de diseño de proyectos empleada. Se aplico una serie estructurada de preguntas que permitió extraer datos y conclusiones, conforme se iban obteniendo y también constatar cambios producidos en el tiempo. La recolección de datos incluyó una investigación activa, que es aquélla en que el investigador es a la vez observador y participante (Orna et al., 2000). Al desempeñar la función de asesor‐ tutor de los grupos de trabajo, el autor de este trabajo se involucró directamente con el desarrollo de los mismos. Se estableció una relación personal con los miembros del grupo de observación, en su ambiente natural, con el fin de describir sus acciones y de comprenderlas. La recolección de datos siguió un riguroso calendario, delimitado principalmente por la finalización de cada fase de la MDP‐UPC, así como la naturaleza misma de los procesos de diseño. Esta medición era semanal e incluía el cumplimentado de una lista de control para recopilar los datos relacionados a los costes de la calidad durante las fases del diseño, así como una entrevista donde se exponían los resultados previos y las medidas de mejora a tomar para las futuras fases. Los procesos de diseño se realizaron en el periodo del 22 de septiembre al 10 de diciembre de 2008. La figura 9.1 muestra el cronograma de las actividades realizadas durante la obtención de datos, con las fechas de medición de los costes relacionados a los costes de la calidad

257


Figura 9.1. Cronograma de las actividades realizadas durante la obtención de datos. 9.2.2 Realización de las encuestas –entrevistas. Se realizó una encuesta‐entrevista, diseñada y aplicada a los integrantes de los grupos de trabajo (anexo B). Para la recolección de los datos relacionados a los costes de la calidad, se analizaron los procesos de elaboración de cada fase de la MDP‐UPC, tomando en cuenta que: 1. Los procesos de diseño son como otros procesos, donde el personal o partes involucradas no son muchas. De esta manera, la conformidad con los datos adquiridos para analizar los COC, puede ser completa y exacta. 2. El mayor elemento de coste relacionado a los procesos de resolución de las fases de la MDP‐UPC para los COC, es el salario. De esta manera, la información requerida para la estimación de los COC, sería las horas/hombre para las actividades claves de dichos procesos.

258


3. El proceso de diseño es una actividad de retroalimentación, que involucra actividades de prueba y error; ya que en la medida que se avanza con el desarrollo de las fases, se vuelve a las fases anteriores para mejorar, corregir o complementar información. De esta manera, es necesario que el responsable para la recopilación de los datos de CONC, pueda diferenciar de manera precisa que tipo de retrabajo no es un CONC, sino una actividad de retroalimentación cíclica propia de la metodología; así como que tipo de retrabajo o fallos, si es un CONC. 4. Para recopilar los CONC se aplico una lista de control de los defectos, errores (no conformidades) durante el proceso. A partir del número de ocurrencias de cada tipo de defecto registrado, se estimó el tiempo y costes requeridos para realizar los retrabajos. 5. Distribución del tiempo empleado en los procesos de resolución de cada fase: Tiempo empleado por semana para la realización de cada fase de la MDP‐UPC Tiempo ‐ Capacitación de Fase Tiempo – Trabajo: lunes (2hr) y miércoles (2hr). Tiempo correspondiente a las clases formativas semanales e invertidas en las actividades del Medición de COC y CONC proceso. Tiempo – Trabajo: Horas extras (x hr/sem). Tiempo extra que se necesitó por los grupos de trabajo para completar la formulación de la fase.

De esta manera, para la estimación de los costes de la calidad, se elaboró unas tablas que registraban los tiempos y costes para las actividades claves, las causas de las no conformidades y el responsable de cada proceso; entre las características principales. Pudiendo ser aplicadas a cada una de las fases de la MDP‐UPC. Considerando una tasa monetaria por hora (€/hr) para cada tipo de actividad, se determinó el COC y el CONC aproximado: ‐

Coste horario de salario. La Encuesta trimestral de coste laboral (ETCL) es una operación continua de carácter trimestral que realiza el INE (Instituto nacional de estadística) con el objectivo de proporcionar indicadores y conocer la evolución del coste laboral medio por trabajador y mes, por hora efectiva, así como el tiempo trabajado y no trabajado. El Coste Laboral es el coste total en que incurre el empleador por la utilización de factor trabajo, incluye el Coste Salarial más los Otros Costes. El ámbito geográfico de la investigación realizada por el INE, lo constituye todo el territorio de España (Idescat, 2009). El dato medio de coste laboral que se

259


empleara como base para estimar los costes de la calidad en este trabajo, se refieren a datos de Cataluña (tabla 9.2). De esta manera, tomando en cuenta la anterior referencia se considero emplear un coste horario del salario (€/hr) igual a 30 euros. Coste laboral por hora efectiva. Industria. Cataluña. 4º trimestre del 2008 Componentes del coste laboral Valor Coste salarial Coste salarial ordinario Coste salarial pagos extraordinarios Coste salarial pagos atrasados Total Otros costes Coste por percepciones no salariales Coste por incapacidad temporal (IT) Coste por paro parcial Coste por otras prestaciones sociales Coste por despido Coste por otras percepciones no salariales Total Coste por otras cotizaciones obligatorias Coste por contingencias comunes Coste por paro, FOGASA y formación profesional Coste por otras cotizaciones obligatorias Total Total Subvenciones y bonificaciones de la Seguridad Social Coste laboral total

13,01 3,53 0,23 16,77

0,11 : 0,03 0,87 0,21 1,23 3,28 1 0,41 4,69 5,91 0,24 22,44

Fuente: Institut d'Estadística de Catalunya (Idescat), a partir de datos de la Encuesta trimestral de coste laboral del INE (Instituto nacional de estadística)

Salario (€/hr) para los casos de estudio

30

Tabla 9.2. Coste laboral base empleado para estimar el coste del salario para los casos de estudio. ‐

Coste horario de salario. Se considero un coste horario (€/hr) para el equipo y material igual a 10 euros, en base a los datos de la tabla 9.3 (Computer Renting, 2009):

‐

Coste horario espacios de reunión. Para esta variable se empleo un coste horario (€/hr) igual a 10 euros (Planeta Anuncios, 2009).

Para estimar los COC, se presento a los grupos de trabajo una tabla de recopilación, donde se plasmaron los tiempos en horas (hr.) de trabajo y las horas extras empleadas en la realización de las actividades (tabla 9.4). El diseño de esta tabla se baso en el modelo desarrollado inicialmente para cada una de las 9 fases de la MDP‐UPC (capitulo 7) y

260


adaptado a las características propias de esta primera aplicación de estudio. De esta manera, se definieron las actividades claves de cada fase y la cuantificación se basó en un registro uniforme en relación al tipo y/o categoría de proyectista. Es decir, se cuantifico los tiempos empleados para cada actividad sin considerar niveles o categorías de los proyectistas. MATERIAL 2 Ordenadores Core2Duo, 1 Giga Ram, 150 Gb HD, DVD, Tarjeta de red 10/100, monitor TFT 19”, teclado y ratón 1 Videoproyector, 2000 Lúmenes 2 Impresoras Lasser B/N Total A estos precios hay que añadir el 16% de I.V.A.

TIEMPO DE ALQUILER

PRECIO EQUIPO

TOTAL

3 Días

130€

260 €

3 Días

170 €

170 €

3 Días

95 €

190 € 620 719,2

Promedio coste/ hora para los casos de estudio

15 euros

Tabla 9.3. Estimación del coste horario de equipo empleado para los casos de estudio. De igual manera, para el cálculo de los CONC, se estimo el tiempo invertido en fallos del proceso, por no haber obtenido el resultado esperado (tiempos desperdiciados, repetición de trabajos, etc.). Para esto se propuso una segunda tabla de recopilación (tabla 9.5) más profunda, basada en el origen de las no conformidades y su frecuencia; tomando en cuenta las mismas actividades para cuantificar los COC, para finalmente plasmar los datos en el formato de la tabla 9.6. Así, se recopilaría para cada fase: el número de ocurrencias de todas las no conformidades y el tiempo (hr.) empleado para sus correcciones. Esta misma tabla fue empleada como base de las entrevistas efectuadas a los integrantes de los equipos de trabajo, ya que permitió recopilar información sobre el origen de las no conformidades, su frecuencia y registrar información relacionada a observaciones sobre la interacción de los integrantes del equipo de trabajo, indagar a manera de entrevista sobre alguna causa de un CONC, entre otros.

261


Recopilación de datos relacionados a los Costes de Conformidad (COC) Periodo de medición: xx/xx/20xx ‐ xx/xx/20xx Fecha de esta recopilación: xx/xx/20xx

Fase: X Salario (€/hr):

Equipo y material (€/hr): Espacios (€/hr): Proyecto X Clave

Actividades claves

Tiempo (hr)

Coste (salario €)

I. Tiempo‐horas en clase‐capacitación FX‐CO6

Capacitación Fase II. Tiempo‐horas en clase‐trabajo

FX‐CO1

Recopilación e investigación de información objetiva

FX‐CO2

Reunión proyectista‐cliente‐promotor (proyectista‐tutor)

FX‐CO3

Reunión equipo de proyectistas

FX‐CO4

Evaluación de procesos para la elaboración de la fase

Total horas/semana/equipo

FX‐CO5

Empleo de equipo informático y material de referencia.

Espacios de reunión

Total Recursos: III. Tiempo‐horas extras

FX‐CO1


FX‐CO2


FX‐CO3


FX‐CO4


Total horas/semana/ equipo

FX‐CO5

Empleo de equipo informático , material de referencia.

Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las horas /semana/hombre anteriores)

Total Recursos: IV. Tiempo‐horas totales

FX‐CO1


FX‐CO2


FX‐CO3


FX‐CO4


Total horas/semana/ equipo

FX‐CO5


Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las horas /semana/hombre anteriores)

Total Recursos:

€/hr= Coste por hora Elaborado por: xxx Firma:

Tabla 9.4. Formato empleado para la recopilación de tiempos de los procesos de conformidad para actividades claves de la MDP‐UPC por proyecto.

262


V. No conformidades en la resolución de la fase X Responsable del proceso: Fecha: xx/yy/zz Clave No conformidad en la elaboración de la fase X de la MDP‐UPC N.O. Ta FX‐NO1 Repetición de trabajos para recopilar información debido a: Utilización de información incorrecta. Cambios de información y datos. Falta de información para el proyecto. Errores y cambios de proveedores. Observaciones: FX‐NO2 Repetición de reuniones proyectista‐cliente‐promotor debido a: Utilización de información incorrecta proporcionada por el cliente‐promotor. Cambios de información y datos. Cambios frecuentes en el proceso de diseño. Observaciones: FX‐NO3a Repetición de trabajos durante la realización de la fase debido a: Utilización de información incorrecta. Faltante de información para el proyecto. Errores y cambios de proveedores. Errores de cálculo. Incorrecta estimación de precios y control de costes. Cambio de información y datos. No entendimiento de la metodología de diseño. Gestión incorrecta de la documentación. Observaciones: FX‐NO3b Reuniones por errores cometidos, debido a : Utilización de información incorrecta. Errores de cálculo. Cambio de información y datos. Cambios frecuentes en el diseño. Gestión incorrecta de la documentación. Revisión incompleta de planos y descripciones de diseño. Errores y cambios de proveedores. No haber previsto posibles problemas en el proceso (fase). Comprensión insuficiente de regulaciones y de Disposición incorrecta de materiales y de equipos. procedimientos relacionados. No entendimiento de la metodología de diseño (no obtención Obligaciones y responsabilidades indefinidas de las salidas del proceso de manera no satisfactoria). durante el proceso. Evaluación incompleta del progreso del diseño. Observaciones: FX‐NO4 Repetición de trabajos de evaluación de los procesos debido a: Utilización de información incorrecta. Faltante de información para el proyecto. Evaluación incompleta del progreso del diseño. Cambio de información y datos. Cambios frecuentes en el proceso de diseño. Errores de cálculo. Revisión incompleta de planos (o dibujos) y descripciones de Gestión incorrecta de la documentación. diseño. Errores y cambios de proveedores. No haber previsto posibles problemas en el proceso (fase). Comprensión insuficiente de regulaciones y de Disposición incorrecta de materiales y de equipos. procedimientos relacionados. Observaciones: FX‐NO5 Empleo de recursos y/o materiales extras para la realización de trabajos, debido a no conformidades Equipo informático y material de referencia – consulta Espacios de reunión Observaciones: N.O. : Numero de Ocurrencias en el periodo Ta: Tiempo aproximado empleado para cada ocurrencia (hr)

Elaborado por: xxx Firma:

Tabla 9.5. Formato para la recopilación de tiempos de no conformidades para actividades claves de la MDP‐UPC por proyecto. Las causas de las no conformidades propuestas en la tabla 9.5, es resultado de un trabajo de recopilación y análisis de trabajos anteriores en relación a las prácticas actuales en los procesos de diseño (Davis et al., 1989; Burati et al., 1992; Arditi y Gunaydin, 1998; Chuang y

263


Tsai, 2005; Tang et al., 2005; Ezeldin y Abu‐Ghazala, 2007; Wang et al., 2007); así como los trabajos publicados sobre la MDP‐UPC en relación a este tema (Garcia et al., 2007; Gracia et al., 2009; Estay et al., 2009). De igual manera, el autor de este trabajo ha sido por tres años, tutor en el módulo de Diseño del Máster en Diseño, Dirección y Gestión de Proyectos de la Fundación Universitaria Iberoamericana, donde se aplica la MDP‐UPC, lo que ha permitido observar información de fallos y errores en su aplicación.

Código

FX‐CO1

Actividad clave

Coste de conformidad (COC) t(hr) €/hr T(€)

Fase X de la MDP‐UPC Coste de no conformidad (CONC) t(hr) €/hr T(€)

Observaciones

Recopilación e investigación de información objetiva FX‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor FX‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) FX‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: FX‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión Total recursos: FX‐CO6 Capacitación‐Fase Total t(hr)= Tiempo en horas para la realización de la actividad €/hr= Coste por hora T(€) = Coste total Responsable del proceso: Firma:

Tabla 9.6. Formato para la recopilación de tiempos y costes para actividades claves de la MDP‐UPC. De esta manera, considerando las conclusiones de los trabajos mencionados, en relación a los fallos más comunes y sus causas, se realizó un análisis de las actividades claves para las fases de la MDP‐UPC, proponiéndose una lista de posibles fallos; la cual se considera una lista flexible y adaptable a cualquier tipo de proyecto. Un programa de actividades de mejora de la calidad fue planeada, en base a la información contenida en los informes de costes de la calidad y de esta manera, establecer prioridades. Como idea principal, se considero que el propietario o responsable del proceso debería considerar ciclos iterativos de mejora, empleando personas determinadas del equipo, para controlar los cambios de costes (BSI, 1992a); por lo que el responsable del proceso, se involucré en las acciones de mejora. Considerando el balance inicial de los COC y CONC, se pudieron tomar decisiones, sobre si el diseño del proceso o la eliminación de rediseños, era 264


la primera prioridad. La comparación con periodos previos se pudo realizar y así, identificar las áreas de mejora. Después de que la mejora se había realizado, el balance puede cambiar y mover la atención a otro aspecto; este proceso continuo, hasta que otras áreas del balance mostraron más alcance de mejoras y ganancias.

9.3 Planificación del análisis de la información: valoración de las variables utilizadas en la investigación. Las variables utilizadas en esta investigación se valoran partiendo de la información obtenida tanto a través de las encuestas y observaciones personales realizadas, así como del resultado de su análisis. Dicha información es contrastada entre las diferentes casos de estudio, con el objeto de realizar la triangulación de la misma y aumentar el grado de fiabilidad de las valoraciones. De igual manera, se propuso el objetivo y se cumplió, de publicar los aspectos y resultados más característicos de esta fase de la investigación en Congresos y Revistas Indexadas. El análisis de estas variables, a través de los procedimientos con anterioridad descritos, permitió dar un seguimiento del comportamiento de los COC y CONC con relación al Coste Total del diseño (COC/Coste total y CONC/Coste Total). De esta manera, se pudo tomar acciones y medidas que permitieron demostrar la viabilidad y versátilidad de la propuesta metodológica CCDPC. El procedimiento utilizado en esta investigación para realizar la valoración de las variables analizadas fue la siguiente: ‐

Tiempos y costes para las actividades de conformidad (COC). Nos interesaba conocer los tiempos y costes intrínsecos empleados para realizar los procesos de diseño, de manera detallada y ordenada, tal y como ha sido definido en el desarrollo teórico de la investigación.

‐

Tiempos y costes para las actividades de no conformidad (COC). Nos interesaba conocer los tiempos y costes de la ineficiencia dentro de los procesos de diseño, es decir, el coste de los fallos asociados al proceso por no haber obtenido el estándar establecido; tomando en cuenta sus causas y características principales, tal y como ha sido definido en el desarrollo teórico de la investigación.

265


‐

Variación de los costes de la calidad (COC+CONC). El análisis del comportamiento de la suma de los costes de conformidad y los costes de no conformidad para un proceso particular, a lo largo de diseño, para cada uno de los casos de estudio, era de interés en su valoración; con el objeto de comprobar el cumplimiento de los planteamientos teóricos, con respecto a cómo se puede aplicar acciones de corrección y mejora durante los procesos en el diseño del proyecto.

9.4 Resultados y análisis. El propósito de esta tesis es, hasta donde sea posible, arrojar luz sobre el seguimiento y control de los costes de calidad en la fase inicial de un proyecto, su diseño; así como ilustrar la necesidad de cuantificar los costes de calidad y sugerir una aproximación racional en la obtención de los datos. En este apartado se van a presentar, los resultados de la investigación de manera puntual y haciendo referencia a los anexos para la información complementaria. Siguiendo la planificación y la aplicación de los procedimientos propuestos, se procedió a la recopilación de datos e información. Se ha intentado presentar el resultado del estudio de forma que se interrelacionen las principales características a destacar y permita facilitar su análisis. Para la obtención de los costes de la calidad para cada proyecto, los formatos de las tablas 9.4 y 9.5 fueron aplicados de acuerdo a la planificación a cada una de las 9 fases de la MDP‐ UPC; de esta manera, se obtuvieron registros para cada fecha programada y a partir de estos, se elaboró un informe final de los costes de la calidad para cada una de las fases y para cada proyecto (casos de estudio). Estos informes finales son los que se muestran a continuación; sin embargo, en el anexo C se pueden observar los datos previos obtenidos de los COC y CONC por separado y de manera detallada, que sirvieron para la elaboración de dichos informes finales. De esta manera, los resultados y sus correspondientes análisis, se muestran en los siguientes apartados: •

Primero, por fases para cada uno de los proyectos, siguiendo el desarrollo en el tiempo;

•

A continuación, se muestra el análisis general de los costes totales de la calidad del diseño en los proyectos.

266


9.4.1 Análisis por fases para cada uno de los proyectos. A continuación se muestra la información final obtenida de costes correspondiente a cada una de las fases de la MDP‐UPC para cada uno de los cinco proyectos. Para cada fase se presenta: ‐

Las tablas que muestran los costes de la calidad (COC y CONC) de cada proyecto. La comparación de la variación, se realiza en relación a la fase anterior

‐

Una descripción‐análisis de los datos obtenidos, mediante gráficos (figuras) que permiten observar y definir las primeras conclusiones. Se trata de gráficos, que permiten analizar el comportamiento de las principales variables, por fase y proyecto‐caso de estudio.

Antes de mostrar los resultados obtenidos, se considera conveniete matizar un aspecto en el análisis de los datos. Se pretende mostar la tendencia general del comportamiento de los COC y CONC para cada fase, destacando que un incremento en los mismos no siempre denota una desequlibrio o errores en la elaboración, ya que factores tales como la naturaleza propia de los trabajos de un proceso de diseño y el tipo de proyecto influyen en dicha variación. Lo que se busca es tener una variación “controlada” (ya sea positiva o negativa) y hasta cierto punto uniforme, que permita detectar las causas y el origen de las mismas; tal es el caso si se diseñan varios proyectos a la vez. Todo esto con el objetivo último de optimizar el proceso, en este caso, las fases de la MDP‐UPC en las diversos proyectos desarrollados y de esta manera, disminuir costes y con una mayor puntualización en los CONC, que representan fallos, errores al no obtener un resultado de acuerdo a los estandares establecidos. Fase 1. Se considero de relevante importancia, la obtención de los primeros datos para la fase 1 del diseño para cada uno de los proyectos; esto debido a que se trataba del inicio del proceso, el cual representa una fase que busca contextualizar el problema a solucionar y transformar los requisitos y necesidades en un problema técnico. De igual manera, representaba el primer acercamiento a la cuantificación de tipos de costes, tales como CONC, que implicaba el registro de “errores” y sus causas durante el trabajo propio de diseño. Así, para esta primera fase, a continuación se muestran una serie de tablas (9.7, 9.8, 9.9, 9.10 y 9.11), que registran los costes de la calidad (COC+CONC) para cada proyecto.

267


Informe de los COC y CONC. Fase 1‐Proyecto 1 Clave Actividades claves F1‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F1‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F1‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F1‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F1‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:

F1‐CO6 Capacitación‐Fase Total:

COC(€) CONC(€)

Total(€)

COC/T

CONC/T

75

0

75

4,75%

0,00%

180

0

180

11,41%

0,00%

345

15

360

21,87%

0,95%

570

0

570

36,13%

0,00%

1170

15

1185

74,17%

0,95%

52,5

0

52,5

3,33%

0,00%

40

0

40

2,54%

0,00%

92,5

0

92,5

5,86%

0,00%

300

0

300

19,02%

0,00%

1562,5

15

1577,5

99,05%

0,95%

Tabla 9.7. Costes de la calidad de la fase 1 de la MDP‐UPC para el proyecto 1. Informe de los COC y CONC. Fase 1‐Proyecto 2 Clave Actividades claves F1‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F1‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F1‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F1‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F1‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:


COC(€) CONC(€)

Total(€)

COC/T

CONC/T

240

75

315

12,83%

4,01%

90

0

90

4,81%

0,00%

690

0

690

36,90%

0,00%

210

0

210

11,23%

0,00%

1230

75

1305

65,78%

4,01%

225

0

225

12,03%

0,00%

40

0

40

2,14%

0,00%

265

0

265

14,17%

0,00%

300

0

300

16,04%

0,00%

1795

75

1870

95,99%

4,01%

Tabla 9.8. Costes de la calidad de la fase 1 de la MDP‐UPC para el proyecto 2. Informe de los COC y CONC. Fase 1‐Proyecto 3 Clave F1‐CO1 F1‐CO2 F1‐CO3 F1‐CO4

Actividades claves Recopilación e investigación de información objetiva Reunión proyectista‐cliente‐asesor Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana:

COC(€) CONC(€)

Total(€)

COC/T

CONC/T

420

519

939

17,53%

21,66%

60

0

60

2,50%

0,00%

315

420

735

13,14%

17,53%

240

0

240

10,01%

0,00%

1035

939

1974

43,19%

39,18%

268


F1‐CO5

Informe de los COC y CONC. Fase 1‐Proyecto 3 Empleo de equipo informático y 142,5 0 142,5 material de referencia. Espacios de reunión 40 0 40

Total recursos:


5,95%

0,00%

1,67%

0,00%

182,5

0

182,5

7,62%

0,00%

240

0

240

10,01%

0,00%

1457,5

939

2396,5

60,82%

39,18%

Tabla 9.9. Costes de la calidad de la fase 1 de la MDP‐UPC para el proyecto 3. Informe de los COC y CONC. Fase 1‐Proyecto 4 Clave F1‐CO1 F1‐CO2 F1‐CO3 F1‐CO4 F1‐CO5

Actividades claves Recopilación e investigación de información objetiva Reunión proyectista‐cliente‐asesor Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:


COC(€) CONC(€)

Total(€)

COC/T

CONC/T

150

0

150

7,43%

0,00%

90

0

90

4,46%

0,00%

1065

105

1170

52,72%

5,20%

60

0

60

2,97%

0,00%

1365

105

1470

67,57%

5,20%

105

90

195

5,20%

4,46%

40

15

55

1,98%

0,74%

145

105

250

7,18%

5,20%

300

0

300

14,85%

0,00%

1810

210

2020

89,60%

10,40%

Tabla 9‐10. Costes de la calidad de la fase 1 de la MDP‐UPC para el proyecto 4. Informe de los COC y CONC. Fase 1‐Proyecto 5 Clave F1‐CO1 F1‐CO2 F1‐CO3 F1‐CO4 F1‐CO5

Actividades claves Recopilación e investigación de información objetiva Reunión proyectista‐cliente‐asesor Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:

F1‐CO6 Capacitación‐Fase

Total:

COC(€) CONC(€)

Total(€)

COC/T

CONC/T

465

30

495

15,68%

1,01%

120

0

120

4,05%

0,00%

405

228

633

13,65%

7,69%

120

448,8

568,8

4,05%

15,13%

1110

706,8

1816,8

37,42%

23,83%

262,5

540

802,5

8,85%

18,20%

75

32

107

2,53%

1,08%

337,5

572

909,5

11,38%

19,28%

240

0

240

8,09%

0,00%

1687,5

1278,8

2966,3

56,89%

43,11%

Tabla 9.11. Costes de la calidad de la fase 1 de la MDP‐UPC para el proyecto 5.

269


Con los datos obtenidos, se realizó un análisis de esta primera fase. Las siguientes figuras muestran los COC y CONC para las actividades claves correspondiente a la fase 1. A través de la figura 9.2, se puede observar la variación de los COC para cada proyecto, identificándose las actividades en las que se invertían más tiempo y por consecuencia más coste. Esto permitió, desde el inicio del diseño establecer la atención correspondiente a las actividades que requerían más seguimiento: ‐

El proyecto 4 resulto con el mayor COC y la actividad con mayor coste fue la F1‐C03/ reuniones del equipo de proyectistas (trabajo de la fase) de manera general.

‐

Se observó cierta uniformidad en los costes y tiempos empleados para cada proyecto en esta fase, importante en relación al aspecto de fiabilidad de la investigación (aparatado 8.3.2. Objetividad y calidad del estudio de caso: validez y fiabilidad)

Figura 9.2. COC de la fase 1 de la MDP‐UPC para cada proyecto. De igual manera, se obtuvo los datos relacionados de los CONC para cada proyecto para la fase 1 (figura 9.3); esto permitio el primer acercamiento en la medición de dichos costes. En este apartado, se observo cierta diferecnia entre los datos resultantes, a comparación de los datos obtendios para los COC en cada uno de los proyectos. De esta manera: ‐

Se indujo que esta diferencia se debio a que se estaba estableciendo en los equipos de trabajo, la disciplina de registrar este tipo de datos y sobre todo enteder que era necesario que el responsable para la recopilación de los datos de CONC, pudiera

270


diferenciar que tipo de fallo no era un CONC, sino una actividad de retroalimentación cíclica propia de la metodología. ‐

Se mostró en primera instancia una estimación de estos costes “ocultos” y no cuantificados comunmente en esta etapa del proyecto, asi como la principal causa que los originó.

‐

El proyecto‐1, fue el que resultó con menos CONC a diferencia del Proyecto‐5; este último mostró diversos errores y retrabajos durante la elaboración de esta fase; en especial en las actividades F1‐CO5/Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase.

‐

De manera general para todos los proyectos, la actividad con más numero de no coformidades fue la F1‐NO1/Repetición de trabajos para recopilar información. La causa principal fue cambios de información y datos (anexo C).

‐

De manera general para todos los proyectos, las principales causas de no conformidades en esta fase del diseño fueron: falta de información para el proyecto y cambios de información y datos.

Figura 9.3. CONC de la fase 1 de la MDP‐UPC para cada proyecto.

271


A partir de lo anterior, se obtuvó un resumen de los costes de la calidad (COC+CONC) para la primera fase de diseño, en cada uno de los proyectos (figura 9.4). Por otra parte, la figura 9.5, muestra a través de un gráfico radial, una manera práctica y rapida de dar seguimiento al porcentaje de los COC y CONC con respecto al coste total, para cada uno de lo proyectos; esto permite observar el comportamiento gráfico de los CONC y buscar una tendencia de “uniformidad” y disminución para dichos costes en relación a los costes totales.

Figura 9.4. COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 1. De esta manera, para esta primera fase de diseño, se puede observar la diferencia y inestabilidad de los CONC, originado principalmente por factores, tales como : la experiencia del equipo de proyectistas, aplicada en la resolución del proceso y la dificultad técnica que pudo representar por su naturaleza cada proyecto. Con los resultados e información obtenida, se planteo a los integrantes del equipo los puntos “débiles” y actividades que requerían mayor atención; de manera directa en su labor diaria. Tal como se planteo anteriormente, se considero importante que el responsable del proceso (fase) debería asumir una actitud de mejora e involucrar a los miembros del equipo en una actitud proactiva.

272


Figura 9.5. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad para la fase 1. Fase 2. Para la fase 2, se obtuvieron los siguientes registros de costes de la calidad para cada proyecto: Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 2 Proceso: Fase 2 ‐ Proyecto 1 Clave Actividades claves F2‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F2‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F2‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F2‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F2‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:

COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

255

30

285

7,29%

0,86%

300

0

300

8,57%

0,00%

2190

75

2265

62,57%

2,14%

60

30

90

1,71%

0,86%

2805

135

2940

80,14%

3,86%

172,5

7,5

180

4,93%

0,21%

80

0

80

2,29%

0,00%

252,5

7,5

260

7,21%

0,21%

300

8,57%

0,00%

3500

95,93%

4,07%


300 Total:

Total(€)

3357,5

142,5

Tabla 9.12. Costes de la calidad de la fase 2 de la MDP‐UPC para el proyecto 1

273


Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 2 Proceso: Fase 2 ‐ Proyecto 2 Clave Actividades claves F2‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F2‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F2‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F2‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana:

COC(€) CONC(€)

Total recursos:

CONC/T

0

420

19,67%

0,00%

225

0

225

10,54%

0,00%

495

30

525

23,19%

1,41%

450

30

480

21,08%

1,41%

1590

60

1650

74,47%

2,81%

97,5

7,5

105

4,57%

0,35%

80

0

80

3,75%

0,00%

177,5

7,5

185

8,31%

0,35%

300

14,05%

0,00%

2135

96,84%

3,16%


300 Total:

COC/T

420

F2‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total(€)

2067,5

67,5

Tabla 9.13. Costes de la calidad de la fase 2 de la MDP‐UPC para el proyecto 2 Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 2 Proceso: Fase 2 ‐ Proyecto 3 Clave Actividades claves F2‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F2‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F2‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F2‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F2‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

600

390

990

16,67%

10,83%

330

0

330

9,17%

0,00%

1260

285

1545

35,00%

7,92%

150

0

150

4,17%

0,00%

2340

675

3015

65,00%

18,75%

217,5

7,5

225

6,04%

0,21%

120

0

120

3,33%

0,00%

337,5

7,5

345

9,38%

0,21%

240

6,67%

0,00%

3600

81,04%

18,96%

240 Total:

Total(€)

2917,5

682,5


274


Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 2 Proceso: Fase 2 ‐ Proyecto 4 Clave Actividades claves F2‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F2‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F2‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F2‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F2‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:


COC(€) CONC(€)

Total:

COC/T

CONC/T

240

0

240

9,83%

0,00%

300

0

300

12,28%

0,00%

915

90

1005

37,46%

3,68%

375

0

375

15,35%

0,00%

1830

90

1920

74,92%

3,68%

135

7,5

142,5

5,53%

0,31%

80

0

80

3,28%

0,00%

215

7,5

222,5

8,80%

0,31%

300

12,28%

0,00%

2442,5

96,01%

3,99%

300

Total(€)

2345

97,5

Tabla 9.15. Costes de la calidad de la fase 2 de la MDP‐UPC para el proyecto 4 Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 2 Proceso: Fase2 ‐ Proyecto 5 Clave Actividades claves F2‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F2‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F2‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F2‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F2‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:


Total(€)

COC/T

CONC/T

240

69,6

309,6

7,72%

2,24%

150

0

150

4,83%

0,00%

1020

480

1500

32,82%

15,44%

150

20,4

170,4

4,83%

0,66%

1560

570

2130

50,19%

18,34%

360

228

588

11,58%

7,34%

80

70

150

2,57%

2,25%

440

298

738

14,16%

9,59%

240

7,72%

0,00%

3108

72,07%

27,93%

240 Total:

COC(€) CONC(€)

2240

868

Tabla 9.16. Costes de la calidad de la fase 2 de la MDP‐UPC para el proyecto 5 A partir de las tablas anteriores correspondientes a la fase 2, se obtuvieron tendencias y conclusiones, las cuales se describen a continuación. En la figura 9.6, se puede observar los COC para las actividades claves correspondiente a esta fase de cada uno de los proyectos, pudiendose concluir lo siguiente:

275


‐

El proyecto 1 resulto con el mayor COC y la actividad con mayor coste fue la F2‐C03/ Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) para los cinco proyectos.

‐

Los COC aumentaron de manera uniforme para todos los proyectos en relación a la fase anterior (fase 1). Esto debido a la exigencia de información exigida, en las “entradas” de esta fase; ya que se realizó un analisis exhaustivo de las personas y cosas involucradas en el proyecto‐solución al problema, prwcticamente partiendo de información nula. De igual manera, se pudo notar una consistencia interna y coherencia lógica entre los datos obtenidos.

Figura 9.6. COC de la fase 2 de la MDP‐UPC para cada proyecto. Los CONC obtenidos en la fase 2 para cada proyecto (figura 9.7), permitieron observar un decremento general de estos costes a comparacion de la fase 1 previa: ‐

Esto se debio en primera instancia a las recomendaciones puntuales hechas a cada equipo de trabajo de los proyectos, a excepción del proyecto‐1 que presento un incremento de estos costes, pero no de manera muy significativa. Las causas que originaron este hecho, se debio principalmente, de acuerdo a los registros (anexo C), a no conformidades de la actividad F2‐NO3b/Reuniones por errores cometidos, debido a la utilización de información y datos incorrectos, lo que repercutio en todas las actividades del equipo de trabajo.

276


‐

De esta manera, el proyecto‐2 fue el que resultó con menos CONC a diferencia del Proyecto‐5, que continuo ciendo el de mayor CONC, por las actividades de F2‐ NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase.

‐

De manera general para todos los proyectos, las actividades con más numero de no coformidades fueron F2‐NO1/Repetición de trabajos para recopilar información y F2‐ NO3b/Reuniones por errores cometidos. La causas principales fueron utilización de información incorrecta, falta de información para el proyecto, cambios frecuentes en el diseño y cambio de información y datos.

Figura 9.7. CONC de la fase 2 de la MDP‐UPC para cada proyecto. La figura 9.8, muestra el resumen de los costes de la calidad para la fase 2 de diseño, en cada uno de los proyectos en forma absoluta. La figura 9.9, describe la relación porcentual de los COC y CONC con respecto al coste total de esta fase para cada proyecto y la figura 9.10, permite observar el decremento general de los CONC de la fase 2, en comparacion de la fase 1. Lo anterior, define de manera clara la disminución esperada de CONC para esta segunda fase, tomando en consideracion las acciones de mejora ejecutadas para esta fase, en base a la detección de las no conformidades de manera puntual y las causa que las originaron. De

277


esta manera, a partir de este punto del procesos de diseño para cada uno de los proyectos, se reafirmo el objetivo principal de una disminución progresiva de estos CONC o una variación aceptable de los mismos.

Figura 9.8. COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 2

Figura 9.9. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad para la fase 2.

278


Figura 9.10. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 2 y fase 1. Fase 3. A continuación se presentan la información recopilada para la fase 3 y las principales conclusiones, en base a los siguientes registros de costes de la calidad para cada proyecto. Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 3 Proceso: Fase 3 ‐ Proyecto 1 Clave Actividades claves F3‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F3‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F3‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F3‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F3‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

105

0

105

10,74%

0,00%

75

0

75

7,67%

0,00%

240

15

255

24,55%

1,53%

300

0

300

30,69%

0,00%

720

15

735

73,66%

1,53%

52,5

0

52,5

5,37%

0,00%

40

0

40

4,09%

0,00%

92,5

0

92,5

9,46%

0,00%

150

15,35%

0,00%

977,5

98,47%

1,53%

150 Total:

Total(€)

962,5

15


279



Total recursos:


Total(€)

COC/T

CONC/T

750

60

810

43,60%

3,49%

150

0

150

8,72%

0,00%

120

105

225

6,98%

6,10%

75

0

75

4,36%

0,00%

1095

165

1260

63,66%

9,59%

232,5

37,5

270

13,52%

2,18%

40

0

40

2,33%

0,00%

272,5

37,5

310

15,84%

2,18%

150

8,72%

0,00%

1720

88,23%

11,77%

150 Total:

COC(€) CONC(€)

1517,5

202,5


Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

330

15

345

35,29%

1,60%

30

0

30

3,21%

0,00%

210

30

240

22,46%

3,21%

0

0

0

0,00%

0,00%

570

45

615

60,96%

4,81%

150

0

150

16,04%

0,00%

50

0

50

5,35%

0,00%

200

0

200

21,39%

0,00%

120

12,83%

0,00%

935

95,19%

4,81%

120 Total:

Total(€)

890

45


280



COC(€) CONC(€)

375

24,47%

0,00%

150

0

150

9,79%

0,00%

765

15

780

49,92%

0,98%

0

0

0

0,00%

0,00%

1290

15

1305

84,18%

0,98%

30

7,5

37,5

1,96%

0,49%

40

0

40

2,61%

0,00%

70

7,5

77,5

4,57%

0,49%

150

9,79%

0,00%

1532,5

98,53%

1,47%


150 Total:

CONC/T

0

Total recursos:

COC/T

375


Total(€)

1510

22,5


Total recursos:

COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

30

0

30

1,52%

0,00%

120

0

120

6,08%

0,00%

420

300

720

21,27%

15,19%

525

0

525

26,58%

0,00%

1095

300

1395

55,44%

15,19%

277,5

82,5

360

14,05%

4,18%

60

40

100

3,04%

2,03%

337,5

122,5

460

17,09%

6,20%

120

6,08%

0,00%

1975

78,61%

21,39%


120 Total:

Total(€)

1552,5

422,5

Tabla 9.21. Costes de la calidad de la fase 3 de la MDP‐UPC para el proyecto 5. De igual manera, se pudo obtener la relación de los COC por proyecto y actividades claves correspondiente a la fase 3, para cada uno de los proyectos. La figura 9.11 muestra dichos costes:

281


‐

El proyecto 5 resulto con el mayor COC y las actividades con mayor coste fue la F3‐C01/ Recopilación e investigación de información objetiva y la F3‐C04/ Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase, para los cinco proyectos.

‐

Los COC disminuyeron de manera unifome para todos los proyectos en esta fase. Esto se atribuye a que las entradas de información del proceso, son caracteristicas empleadas en las fases anteriores y no exigieron un esfuerzo o trabajo mayor. De igual manera, se observó una consistencia entre los datos obtenidos, ya que la metodología de diseño se encontraba en un punto, en el que se estaba estructurando la propuesta de un sistema solución que proporcionaría el servicio deseado.

‐

‐

Figura 9.11. COC de la fase 3 de la MDP‐UPC para cada proyecto.

En relación a los CONC de la fase 3 (figura 9.12), se continuo observando un decremento general de los mismos, en relación a la fase anterior: ‐

De esta manera, esta disminución se atribuye a las recomendaciones especificas de mejora, que furon realizadas para cada equipo de trabajo, en relación a las actividades de no conformidad y sus causa. La excepción la dio el proyecto‐2 que presento un incremento de sus CONC; esto se originó debido a no conformidades de las actividades F3‐NO1/Repetición de trabajos para recopilar información y F3‐NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase. Las prinipal causa el cambio de información y datos.

282


‐

El proyecto‐1 fue el que resultó con menos CONC a diferencia del Proyecto‐5 en esta fase, que continuo teniendo el mayor CONC (desde la fase 1) pero con una tendencia de decremento. En esta ocasión se debio a que en el proyecto‐5, las actividades de F3‐ NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase y F3‐NO3b/Reuniones por errores cometidos. La principal causa fue el no entendimiento de la metodología de diseño (no obtención de las salidas del proceso (fase) de manera no satisfactoria.

‐

De manera general para todos los proyectos, las actividades con más numero de no coformidades fueron F3‐NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase. La causas principales fueron Faltante de información para el proyecto y no entendimiento de la metodología de diseño.

Figura 9.12. CONC de la fase 3 de la MDP‐UPC para cada proyecto. La figura 9.13, se puede obsevar la relación de los costes de la calidad para cada proyecto de manera absoluta en esta fase, en cada uno de los proyectos. La relación porcentaul entre los COC y CONC con respecto al coste total de la fase, paraa cada proyecto se observa en la figura 9.14; tal como se describió en parrafos anteriores, para esta fase se registro un decremento general de los CONC en relación a la fase 2, a excepción del proyecto‐2, esto se puede observar claramente en la figura 9.15. Hasta esta fase del proceso de diseño, se

283


observaba una disminución general de los CONC, con sus excepciones antes descritas, atribuido principalmente a la detección de los “errores” y sus causas, asi como la toma de acciones progresivas y proactivas para mejorar continuamente dicho proceso.



284


Figura 9.15. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 3 y fase 2. Fase 4. Esta fase de la MDP‐UPC, representa un punto importante en la MDP‐UPC, ya que se requiere obtener como “salida” de este proceso, el sistema solución que proporcionará el servicio (F4‐PCM). Se destaca este punto, por su importancia y los trabajos que implica obtener la propuesta de un sistema adecuado para dar una aproximación a las especificaciones técnicas del proyecto. Lo anterior se puede reflejar en la ampliación de información, correción de ciertos aspectos en relación a las fases anterior. Esto se vio reflejado en los datos recopilados para los costes de la calidad. Los registros obtenidos y las principales observaciones se muestran a continuación. Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 4 Proceso: Fase 4 ‐ Proyecto 1 Clave Actividades claves F4‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F4‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F4‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F4‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F4‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

COC(€) CONC(€)

Total(€)

COC/T

CONC/T

165

4

169

8,09%

0,20%

150

0

150

7,35%

0,00%

990

48

1038

48,52%

2,35%

90

0

90

4,41%

0,00%

1395

52

1447

68,37%

2,55%

247,5

6

253,5

12,13%

0,29%

40

0

40

1,96%

0,00%

285


Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 4 Total recursos: 287,5 6 293,5


300 Total:

1982,5

58

14,09%

0,29%

300

14,70%

0,00%

2040,5

97,16%

2,84%

Tabla 9.22. Costes de la calidad de la fase 4 de la MDP‐UPC para el proyecto 1 Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 4 Proceso: Fase 4 ‐ Proyecto 2 Clave Actividades claves F4‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F4‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F4‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F4‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana:

COC(€) CONC(€)

260

10,41%

0,87%

150

0

150

6,51%

0,00%

870

139,8

1009,8

37,75%

6,07%

60

20

80

2,60%

0,87%

1320

179,8

1499,8

57,27%

7,80%

345

120

465

14,97%

5,21%

40

0

40

1,74%

0,00%

385

120

505

16,70%

5,21%

300

13,02%

0,00%

2304,8

86,99%

13,01%


300 Total:

CONC/T

20

Total recursos:

COC/T

240


Total(€)

2005

299,8


Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

645

399,8

1044,8

15,36%

9,52%

120

0

120

2,86%

0,00%

1050

280

1330

25,00%

6,67%

270

0

270

6,43%

0,00%

2085

679,8

2764,8

49,65%

16,19%

705

450

1155

16,79%

10,71%

40

0

40

0,95%

0,00%

745

450

1195

17,74%

10,71%

240

5,71%

0,00%

4199,8

73,10%

26,90%

240 Total:

Total(€)

3070

1129,8


286


Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 4 Proceso: Fase 4 ‐ Proyecto 4 Clave Actividades claves F4‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F4‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor

COC(€) CONC(€)

F4‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F4‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F4‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:


COC/T

CONC/T

0

0

0

0,00%

0,00%

0

0

0

0,00%

0,00%

900

40

940

70,31%

3,13%

0

0

0

0,00%

0,00%

900

40

940

70,31%

3,13%

0

0

0

0,00%

0,00%

40

0

40

3,13%

0,00%

40

0

40

3,13%

0,00%

300

23,44%

0,00%

1280

96,88%

3,13%

300 Total:

Total(€)

1240

40

Tabla 9.25. Costes de la calidad de la fase 4 de la MDP‐UPC para el proyecto 4 Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 4 Proceso: Fase 4 ‐ Proyecto 5 Clave Actividades claves F4‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F4‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F4‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F4‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana:

COC(€) CONC(€)

0

0,00%

0,00%

120

0

120

4,83%

0,00%

120

0

120

4,83%

0,00%

1290

96

1386

51,95%

3,87%

1530

96

1626

61,62%

3,87%

465

72

537

18,73%

2,90%

80

0

80

3,22%

0,00%

545

72

617

21,95%

2,90%

240

9,67%

0,00%

2483

93,23%

6,77%


CONC/T

0

Total recursos:

240 Total:

COC/T

0


Total(€)

2315

168

Tabla 9.26. Costes de la calidad de la fase 4 de la MDP‐UPC para el proyecto 5 En esta fase los COC aumentaron de manera general en relación a la fase anterior, a excepción del proyecto‐4, destacando que este aumento nunca fue mayor al maximo obtenido en la fase 2. La figura 9.16 muestra la distribución de los COC de las actividades para cada proyecto:

287


‐

El proyecto‐3 resulto con el mayor COC y las actividades con mayor coste para todos los proyectos, fueron la F4‐CO3/Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) y la F4‐ C04/ Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase (en especial para el proyecto 5.

‐

El aumento de los COC en casi todos los proyectos en esta fase, se atribuye a que era requerido obtener una propuesta de una solución adecuada a las características del servicio deseado descrito en la fase 3, planteando una propuesta de las especificaciones técnicas del proyecto. De esta manera, se tradujo en un incremento de trabajo, realimentación y/o corrección de información recopilada para obtener lo requerido en esta fase.

Figura 9.16. COC de la fase 4 de la MDP‐UPC para cada proyecto. En este caso y debido a los factores antes mencionados para esta fase, los CONC aumentaron para todos los proyectos a excepción del proyecto‐5 (figura 9.17), en relación a la fase anterior, que continuo con un decremento progresivo. Cabe mencionar, que este aumento en los proyectos no fue muy significativo, a excepción del proyecto‐3, en el que fue considerable. A continuación se presentan las principales concluciones: ‐

Por los trabajos realizados en esta fase, se registro un aumento de los CONC en cuatro proyectos; el cual no fue significativo e importante debido a las recomendaciones especificas de mejora dadas a cada proyecto, en relación a la información obtenida. El proyecto‐3 presento un incremento considerable de sus CONC ( de un 4, 81% en la fase 3

288


a un 26,90% en esta fase). Sin embargo, el aumento de CONC, nunca supero los porcentajes altos obtenidos en la fase 1. ‐

De manera general para los cinco proyectos, el proyecto‐4 fue el que resultó con menos CONC a diferencia del Proyecto‐3, que como se mencionóanteriormente tuvo el mayor coste de este tipo. Esto se debió a que en el proyecto‐3 se presentaron no conformidades de las actividades F4‐NO1/Repetición de trabajos para recopilar información y F4‐NO5/Empleo de recursos y/o materiales extras para la realización de trabajos (en especifico : equipo informático, material de referencia y consulta). Las prinipal causas fueron falta de información para el proyecto y cambios de información y datos; esto se debio a que el equipo de trabajo tuvo que reestrcuturar la propuesta de las especificaciones técnicas del proyecto, debido a cambios en las características del servicio deseado descrito en la fase 3 (figura 9.17).

‐

Para todos los proyectos, las actividades con más numero de no coformidades fueron F4‐ NO1/Repetición de trabajos para recopilar información y F4‐NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase. La causas principales para ambas actovidades fueron la falta de información para el proyecto y cambios de información y datos. Esto confirmó la retroalimentación y correciónes realizadas en la información, para l aobtención de los resultados de esta fase.

289


Figura 9.17. CONC de la fase 4 de la MDP‐UPC para cada proyecto. De esta manera, los costes de la calidad se incrementaron con respecto a la fase anterior. La relación de los COC y CONC de esta fase, para cada proyecto de forma obsoluta y porcentual, se pueden observar enla figuras 9.18 y 9.19, respectivamente. De igual manera, la relación porcentual de la variación entre los CONC de esta fase con respecto a la anterior, se observa en la figura 9.20. Con los resultados e información obtenidos, se planteó a los integrantes de los equipos de trabajo las causas de los fallos y su repercusión en el coste de las actividades al final de la fase, con el objetivo de continuar las acciones de mejora continua durante las fases siguientes. Esta fase represento un hito en la variación y alcance cuantitativo de los datos obtenidos en relación a los costes de la calidad, tanto para los COC y los CONC. A partir de este momento se plateo otro objetivo, en base a las tendencias observadas. Ya que se habia obtenido un decremento considerable desde la fase 1 de los CONC y una variacion sensiblemente uniforme de los COC, considerandon que que estos variaban según la fase y la naturaleza del proyecto. Fue necesario, aparte de buscar una disminución coherente de los CONC, una variación aceptable de los mismos y tomar las acciones necesarias para conservar una

290


unformidad de los porcentajes de los mismos,en cara a las fases siguientes; hasta obtener a un rango de procentajes “minimo” registrado en cada proyecto.



291


Figura 9.20. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 4 y fase 3. Fase 5. La fase 5 del diseño de los proyectos, permitió observar una disminución de los costes de la calidad de manera general; ya que con la propuesta incial del sistema solución de la fase anterior, se abordó los temas relativos a los roles de las personas en el sistema propuesto y de los puestos de trabajo de los operadores. A continuación se presetan los datos obtenidos y sus principales observaciones. Informe de los COC y CONC Fase 5‐Proyecto 1 Clave Actividades claves F5‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F5‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor

COC/T

CONC/T

0

60

6,22%

0,00%

75

0

75

7,77%

0,00%

615

45

660

63,73%

4,66%

0

0

0

0,00%

0,00%

750

45

795

77,72%

4,66%

0

0

0

0,00%

0,00%

20

0

20

2,07%

0,00%

Total recursos:

20

0

20

2,07%

0,00%

150

15,54%

0,00%

Total:

920

45

965

95,34%

4,66%



Total(€)

60

F5‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F5‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana:

COC(€) CONC(€)

150


292



COC(€) CONC(€)


Total recursos:


COC/T

CONC/T

90

30

120

7,53%

2,51%

75

0

75

6,28%

0,00%

90

15

105

7,53%

1,26%

465

45

510

38,91%

3,77%

720

90

810

60,25%

7,53%

180

30

210

15,06%

2,51%

20

5

25

1,67%

0,42%

200

35

235

16,74%

2,93%

150

12,55%

0,00%

1195

89,54%

10,46%

150 Total:

Total(€)

1070

125


Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

0

30

30

0,00%

2,97%

0

0

0

0,00%

0,00%

330

0

330

32,67%

0,00%

300

0

300

29,70%

0,00%

630

30

660

62,38%

2,97%

195

15

210

19,31%

1,49%

20

0

20

1,98%

0,00%

215

15

230

21,29%

1,49%

120

11,88%

0,00%

1010

95,54%

4,46%

120 Total:

Total(€)

965

45


293



Total recursos:


Total(€)

COC/T

CONC/T

0

0

0

0,00%

0,00%

0

0

0

0,00%

0,00%

0

60

60

0,00%

5,36%

810

0

810

72,32%

0,00%

810

60

870

72,32%

5,36%

60

0

60

5,36%

0,00%

40

0

40

3,57%

0,00%

100

0

100

8,93%

0,00%

150

13,39%

0,00%

1120

94,64%

5,36%

150 Total:

COC(€) CONC(€)

1060

60


Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

0

0

0

0,00%

0,00%

120

0

120

6,47%

0,00%

405

30

435

21,83%

1,62%

975

0

975

52,56%

0,00%

1500

30

1530

80,86%

1,62%

150

15

165

8,09%

0,81%

40

0

40

2,16%

0,00%

190

15

205

10,24%

0,81%

120

6,47%

0,00%

1855

97,57%

2,43%

120 Total:

Total(€)

1810

45

Tabla 9.31. Costes de la calidad de la fase 5 de la MDP‐UPC para el proyecto 5 En la fase 5, todos los proyectos disminuyeron sus COC en relación con la fase anterior. La figura 9.21 muestra la distribución de los COC de las actividades para cada proyecto:

294


‐

El proyecto‐5 resulto con el mayor COC y las actividades con mayor coste para todos los proyectos, fueron la F5‐C04/ Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase y la F5‐CO3/Reunión equipo de proyectistas (en especial para el proyecto‐1).

‐

La disminución de los COC en todos los proyectos en relación a la fase anterior, es atribuido a que las actividades de esta fase no representaron trabajos tan especificos y de correción (de la fases anteriores) en comparación a la fase 4.

Figura 9.21. COC de la fase 5 de la MDP‐UPC para cada proyecto. Se presento una disminución general de los CONC en los 5 proyectos, en relación a la fase anterior, a excepción del proyecto‐4. En la figura 9.22, se observa los datos obtenidos: ‐

La disminución se atribuye, primeramente, a las recomendaciones hechas para la mejora del proceso para cada proyectos y a la naturaleza propia de la fase . Tal como se comento en lineas anteriores, el proyecto‐4 presento un incremento de sus CONC, el cual, no fue significativo en comparación a la fase anterior. Este leve incremento ,se originó debido a no conformidades de la actividadad F5‐NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase, originado por la falta de información para el proyecto.

‐

En esta fase, el proyecto‐1 y el proyecto‐3 registraron los menores CONC a diferencia del Proyecto‐2, que registro el mayor CONC (figura 9.22); sin embargo, tal como se comento todos los CONC fueron menores en relación a la fase anterior. Para el proyecto‐2, su valor elevadose debió principalmente a F5‐NO4/Repetición de trabajos de evaluación de

295


los procesos y a la actividad F5‐NO1/Repetición de trabajos para recopilar información. La causa la utilización de información incorrecta. ‐

De manera general para todos los proyectos, las actividades con más numero de no conformidades fueron la F5‐NO1/Repetición de trabajos para recopilar información, F5‐ NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase y F5‐NO3b/Reuniones por errores cometidos. La causas principales fueron la falta de información para el proyecto y utilización de información incorrecta y en el caso de la actividad F5‐NO3b, se debio a la gestión incorrecta de la documentación y a obligaciones y responsabilidades indefinidas durante el proceso.

Figura 9.22. CONC de la fase 5 de la MDP‐UPC para cada proyecto. La figura 9.23, muestra el resumen de los costes de la calidad de esta fase, observando la variación para cada proyecto. A partir de esta fase, se empesaría a registrar cierta unformidad en los porcentajes de COC/Total y CONC/Total para cada proyecto, ya que no se observarian cambios significativos en los mismo, siendo esto uno de los objetivos planteados con la propuesta metodológica CCDPC. La figura 9.24, muestra los porcentajes de COC/Total y CONC/Total para cad aproyecto y la figura 9.25, la variación de los porcentajes de estos

296


ultimos con respecto a los obtenidos en la fase 4. Se destaca la disminución obtenidad de estos costes en el proyecto‐3, despues de el alto porcentaje obtenidos en la fase 4.

Figura 9.23. COC, CONC y Costes totales de la calidad de cada proyecto, para la fase 5.

Figura 9.24. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad, para la fase 5.

297


Figura 9.25. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 5 y fase 4. Fase 6. En los datos obtenidos en esta fase, se observó un pequeño aumento para tres de los cinco proyectos; pero dentro de la tendencia que se venía presetando en las fases anteriores. Esto se debió principalmente a la naturaleza de la fase, ya que los trabajos consistieron en analizar los posibles fallos del sistema, que determinarán la calidad del servicio y su peligrosidad, requiriendo información detallada. Informe de los COC y CONC. Fase 6 ‐ Proyecto 1 Clave Actividades claves F6‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F6‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F6‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F6‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F6‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

30

0

30

2,10%

0,00%

225

0

225

15,78%

0,00%

885

7,5

892,5

62,05%

0,53%

60

0

60

4,21%

0,00%

1200

7,5

1207,5

84,14%

0,53%

15

3,75

18,75

1,05%

0,26%

50

0

50

3,51%

0,00%

65

3,75

68,75

4,56%

0,26%

150

10,52%

0,00%

11,25

1426,25

99,21%

0,79%

150 Total:

Total(€)

1415


298



Total recursos:

COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

135

0

135

8,61%

0,00%

150

0

150

9,57%

0,00%

180

60

240

11,48%

3,83%

555

0

555

35,41%

0,00%

1020

60

1080

65,07%

3,83%

217,5

30

247,5

13,88%

1,91%

90

0

90

5,74%

0,00%

307,5

30

337,5

19,62%

1,91%

150

9,57%

0,00%

1567,5

94,26%

5,74%


150 Total:

Total(€)

1477,5

90


Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

0

15

15

0,00%

1,18%

0

0

0

0,00%

0,00%

810

0

810

63,65%

0,00%

30

0

30

2,36%

0,00%

840

15

855

66,01%

1,18%

270

7,5

277,5

21,22%

0,59%

20

0

20

1,57%

0,00%

290

7,5

297,5

22,79%

0,59%

120

9,43%

0,00%

1272,5

98,23%

1,77%

120 Total:

Total(€)

1250

22,5


299



COC(€) CONC(€)


0

0,00%

0,00%

60

0

60

13,01%

0,00%

240

7,5

247,5

52,03%

1,63%

0

0

0

0,00%

0,00%

300

7,5

307,5

65,04%

1,63%

0

3,75

3,75

0,00%

0,81%

0

0

0

0,00%

0,00%

0

3,75

3,75

0,00%

0,81%

150

32,52%

0,00%

461,25

97,56%

2,44%

150 Total:

CONC/T

0

Total recursos:


COC/T

0


Total(€)

450

11,25

Tabla 9.35. Costes de la calidad de la fase 6 de la MDP‐UPC para el proyecto 4. Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 6 Proceso: Fase 6 ‐ Proyecto 5 Clave Actividades claves F6‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F6‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F6‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F6‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana:

COC(€) CONC(€)

0

0,00%

0,00%

90

0

90

5,42%

0,00%

660

67,5

727,5

39,73%

4,06%

420

0

420

25,28%

0,00%

1170

67,5

1237,5

70,43%

4,06%

240

33,75

273,75

14,45%

2,03%

30

0

30

1,81%

0,00%

270

33,75

303,75

16,25%

2,03%

120

7,22%

0,00%

1661,25

93,91%

6,09%


CONC/T

0

Total recursos:

120 Total:

COC/T

0


Total(€)

1560

101,25

Tabla 9.36. Costes de la calidad de la fase 6 de la MDP‐UPC para el proyecto 5 A partir de la fase 6, la mayoría de lo proyectos presentaron una ligera tendencia de aumento de los COC hasta la fase 8, no significativa y atribuida a las actividades propias de

300


las fases,. En este caso, los proyectos 1,2 y 3. La figura 9.26 muestra la distribución de los COC de las actividades para cada proyecto en esta fase:

‐

El proyecto‐5 resulto con el mayor COC y las actividades con mayor coste para todos los proyectos, fueron la F6‐CO3/Reunión equipo de proyectistas y la F6‐CO4/Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase (en especial para el proyecto‐2).

‐

La variación entre los valores de los COC en los proyectos es atribuido a la naturaleza de los trabajos de la fase y no a fallos, ya que como se mostrara a continuación los CONC continuaron con una tendencia de decremento.

Figura 9.26. COC de la fase 6 de la MDP‐UPC para cada proyecto. De manera general, se presentó una disminución de los CONC en los proyectos en relación a la fase anterior, a excepción del proyecto 5. La figura 9.27, muestra la distribución de los costes para cada actividad en los diferentes proyectos: ‐

En este caso, la disminución se atribuye a las recomendaciones de mejora para el proceso para cada proyectos. El proyecto‐5 presento un incremento de sus CONC, el cual no fue considerable en relación a la tendencia de decremento que experimentaba desde las fases inciales; se originó debido a no conformidades de la actividadad F6‐

301


NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase., originado por la utilización de información incorrecta. ‐

Los proyectos‐1 y 3, registraron los menores CONC, a diferencia del Proyecto‐5, que registro el mayor CONC, tal como se describio en el parrafo anterior (figura 9.27).

‐

De manera general para todos los proyectos, la actividad con más numero de no conformidades fue la F6‐NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase, debido principalmente a la o utilización de información incorrecta y también, pero en menor frecuencia, por la falta de información para el proyecto, cambios de información y datos yno entendimiento de la metodología de diseño.

Figura 9.27. CONC de la fase 6 de la MDP‐UPC para cada proyecto. Los COC y CONC obtenidos para cada proyecto, se muestran en la figura x. En este caso, la relación de los COC/Total y CONC/Total para cada proyecto no presento variaciones significativas, tal como incialmente se planteo desde la fase 5 (figura 9.28).

302




303


De esta manera, la variación de los porcentajes de los CONC/Total con respecto a los obtenidos en la fase 5 (figura 9.30), resulto en una disminución relativa a excepción del proyecto‐5, tal como se comento en parrafos anteriores.

Figura 9.30. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 6 y fase 5. Fase 7. Para esta fase se observó un ligero incremento en los costes de la calidad de tres proyectos, esto se atribuyo a los trabajos realizados en la fase, ya que se determinaron las funciones y prestaciones definitivas que el proyecto habría de proporcionar, mediante un análisis racional de los parámetros definidos en anteriores fases, lo que repercutio en ciertos proyectos al realizar actividades de ajuste, correción y retroalimentación. Los resultados obtenidos se muestran a continuación. Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 7 Proceso: Fase 7 ‐ Proyecto 1 Clave Actividades claves F7‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F7‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F7‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F7‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F7‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia.

COC(€) CONC(€)

Total(€)

COC/T

CONC/T

120

18

138

6,14%

0,92%

375

0

375

19,20%

0,00%

675

30

705

34,56%

1,54%

330

0

330

16,90%

0,00%

1500

48

1548

76,80%

2,46%

180

15

195

9,22%

0,77%

304


Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 7 Espacios de reunión 60 0 60

Total recursos:

240


15

150 1890

63

3,07%

0,00%

255

12,29%

0,77%

150

7,68%

0,00%

1953

96,77%

3,23%


Total recursos:


Total(€)

COC/T

CONC/T

60

0

60

3,55%

0,00%

30

15

45

1,77%

0,89%

540

60

600

31,91%

3,55%

540

0

540

31,91%

0,00%

1170

75

1245

69,13%

4,43%

180

37,5

217,5

10,64%

2,22%

80

0

80

4,73%

0,00%

260

37,5

297,5

15,36%

2,22%

150

8,86%

0,00%

1692,5

93,35%

6,65%

150 Total:

COC(€) CONC(€)

1580

112,5


Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

75

0

75

6,94%

0,00%

120

0

120

11,11%

0,00%

510

30

540

47,22%

2,78%

30

0

30

2,78%

0,00%

735

30

765

68,06%

2,78%

127,5

7,5

135

11,81%

0,69%

60

0

60

5,56%

0,00%

187,5

7,5

195

17,36%

0,69%

120

11,11%

0,00%

1080

96,53%

3,47%

120 Total:

Total(€)

1042,5

37,5


305



COC(€) CONC(€)


Total recursos:


COC/T

CONC/T

0

0

0

0,00%

0,00%

90

0

90

8,65%

0,00%

630

7,5

637,5

60,58%

0,72%

0

0

0

0,00%

0,00%

720

7,5

727,5

69,23%

0,72%

90

30

120

8,65%

2,88%

40

2,5

42,5

3,85%

0,24%

130

32,5

162,5

12,50%

3,13%

150

14,42%

0,00%

1040

96,15%

3,85%

150 Total:

Total(€)

1000

40

Tabla 9.40. Costes de la calidad de la fase 7 de la MDP‐UPC para el proyecto 4 Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 7 Proceso: Fase 7 ‐ Proyecto 5 Clave Actividades claves F7‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F7‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor

COC(€) CONC(€)


Total recursos:


COC/T

CONC/T

90

0

90

8,13%

0,00%

90

0

90

8,13%

0,00%

345

30

375

31,15%

2,71%

255

0

255

23,02%

0,00%

780

30

810

70,43%

2,71%

135

7,5

142,5

12,19%

0,68%

35

0

35

3,16%

0,00%

170

7,5

177,5

15,35%

0,68%

120

10,84%

0,00%

1107,5

96,61%

3,39%

120 Total:

Total(€)

1070

37,5

Tabla 9.41. Costes de la calidad de la fase 7 de la MDP‐UPC para el proyecto 5 En la figura 9.31 se puede observar la distribución de los COC de las actividades para cada proyecto. Tal como se comento anteriormente se presento una tendecia gradual de aumento de los COC, inciada en la fase anterior, en esta caso en los proyectos 1,2 y 4:

306


‐

En esta ocasión el proyecto‐1 resulto con el mayor COC, la actividad con mayor coste para todos los proyectos, siguió siendo la F7‐CO3/Reunión equipo de proyectistas (en especial para el proyecto‐1) al igual que en la fase 6. Esto se atribuye a que se invirtió más tiempo de manera uniforme, a trabajos asociados al ajuste de información de fases anteriores por la naturaleza propia de la fase 7.

‐

La variación de aumento y disminución de los COC entre los proyectos, se conisdera que se debio, a la naturaleza propia de cada proyecto.

Figura 9.31. COC de la fase 7 de la MDP‐UPC para cada proyecto. Los CONC presentaron un aumento en relación a la fase anterior, a excepción del proyecto 5 que experimento una disminución, despues de un aumento en la fase 6. En la figura 9.32, se puede observar la distribución de los costes para cada actividad: ‐

El ligero aumento registrado en los proyectos‐1,2,3 y 4, se debió a, tal como sucedió con los COC, a que se invirtió más tiempo de manera uniforme en trabajos de verificación y ajuste en las fases anteriores por la naturaleza propia de la fase 7. El aumento en estos cuatro proyectos, se origino principalmente por no conformidades de la actividad F7‐ NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase, causado por el cambio de información y datos. El proyecto‐5 presento un decremento de sus CONC, atribuido a las recomendaciones de mejora realizadas previamente.

‐

En esta fase los proyectos‐3 y 5, registraron los menores CONC y el Proyecto‐2 el mayor; este último, por las causas del parrafo anterior (figura 9.32).

307


Figura 9.32. CONC de la fase 7 de la MDP‐UPC para cada proyecto. La relación de los COC y CONC para cada proyecto de esta fase, de manera absoluta y porcentual(con respecto al coste Total de la fase), se muestran en las figuras 9.33 y 9.34, respectivamente. Los valores porcentuales de los CONC/Total, denotan el seguimiento de una tendencia inciada desde la fase 6, con valores relativamente uniformes. En la figura 9.35, se puede observar la variación de los porcentajes de los CONC/Total de esta fase, con respecto a la fase 6; tal como se explicó en parrafos anteriores, se produjo un incremento relativo, no significativo, de estos costes; con la a excepción del proyecto‐5. Esto permitia concluir y afiansar la idea de que, a pesar de todo, se estaba logrando una tendencia media de valores en los CONC, causado por una mejoramiento progresivo en la ejecución de los procesos de diseño; ya que las no conformidades se estaban debiendo solamente a “errores” inherentes de la MDP‐UPC y a las caracteristicas y naturaleza propias de cada proyecto.

308




309


CONC(%) Fase 7 y Fase 6 Proyecto‐1

3,23%

Proyecto‐5

Proyecto‐2 6,65% 3,39%

3,47%

3,85%

Proyecto‐4

Proyecto‐3

CNOC ‐Totales‐Fase 6


Figura 9.35. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 7 y fase 6. Fase 8. De esta fase de la MDP‐UPC se obtiene la propuesta del proyecto, técnicamente sostenible y económicamente rentable, de acuerdo a los resultados de las anteriores fases. Esto se tradujo en un incremento razonable y no excesivo en los costes de la calidad, debido a que se tuvo que realizar tareas para observar, revisar y evaluar las resultados obtenidos en las fases anteriores y de esta manera, conformar la propuesta (diseño básico) del proyecto. Los resultados se muestran en la siguientes tablas. Informe de los COC y CONC. Fase 8 ‐ Proyecto 1 Clave Actividades claves F8‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F8‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F8‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F8‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F8‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

705

30

735

40,52%

1,72%

112,5

0

112,5

6,47%

0,00%

457,5

90

547,5

26,29%

5,17%

15

0

15

0,86%

0,00%

1290

120

1410

74,14%

6,90%

0

0

0

0,00%

0,00%

30

0

30

1,72%

0,00%

30

0

30

1,72%

0,00%

300

17,24%

0,00%

120

1740

93,10%

6,90%

300 Total:

Total(€)

1620


310



Total recursos:

COC(€) CONC(€)

CONC/T

0

135

5,62%

0,00%

105

0

105

4,37%

0,00%

322,5

90

412,5

13,42%

3,75%

922,5

0

922,5

38,40%

0,00%

1485

90

1575

61,81%

3,75%

412,5

45

457,5

17,17%

1,87%

70

0

70

2,91%

0,00%

482,5

45

527,5

20,08%

1,87%

300

12,49%

0,00%

2402,5

94,38%

5,62%

300 Total:

COC/T

135


Total(€)

2267,5

135


Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

300

15

315

14,30%

0,72%

210

0

210

10,01%

0,00%

870

0

870

41,48%

0,00%

0

0

0

0,00%

0,00%

1380

15

1395

65,79%

0,72%

405

7,5

412,5

19,31%

0,36%

50

0

50

2,38%

0,00%

455

7,5

462,5

21,69%

0,36%

240

11,44%

0,00%

2097,5

98,93%

1,07%

240 Total:

Total(€)

2075

22,5


311



COC(€) CONC(€)

CONC/T

0

0

0,00%

0,00%

30

0

30

3,33%

0,00%

420

45

465

46,67%

5,00%

0

0

0

0,00%

0,00%

450

45

495

50,00%

5,00%

75

0

75

8,33%

0,00%

30

0

30

3,33%

0,00%

Total recursos:

105

0

105

11,67%

0,00%

300

33,33%

0,00%

Total:

855

45

900

95,00%

5,00%



COC/T

0


Total(€)

300


Total recursos:

COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

0

0

0

0,00%

0,00%

90

0

90

3,30%

0,00%

135

0

135

4,95%

0,00%

1515

10,5

1525,5

55,53%

0,38%

1740

10,5

1750,5

63,78%

0,38%

697,5

5,25

702,75

25,57%

0,19%

35

0

35

1,28%

0,00%

732,5

5,25

737,75

26,85%

0,19%

240

8,80%

0,00%

2728,25

99,42%

0,58%


240 Total:

Total(€)

2712,5

15,75

Tabla 9.46. Costes de la calidad de la fase 8 de la MDP‐UPC para el proyecto 5 Esta fase represento el limite en la tendencia de aumento de los COC en algunos proyectos, presentada desde la fase 5. Dicho incremento, no fue significativo en relación a las fases anteriores; en esta caso fueron los proyectos 2, 3 y 5. De igual manera, los proyectos‐1 y 4,

312


registraron una ligera disminución de los COC. La figura 9.36 muestra la distribución de los COC de las actividades para cada uno de los proyectos:

‐

En esta fase el proyecto‐5 registro con el mayor COC y de manera general, para todos los proyectos las actividades con mayor coste para todos los proyectos, fueron la F8‐ CO3/Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase).

‐

Este aumento en ciertos proyectos y la leve disminución en los otros, es atribuido a que esta fase requería la elaboración de la propuesta final del proyecto; por lo que se tradujo en un aumento en trabajos y de igual manera, los CONC, mantuvieron la uniformidad en sus valores experimentada desde la fase 6.

Figura 9.36. COC de la fase 8 de la MDP‐UPC para cada proyecto. En relación a la fase anterior, los CONC registraron un ligero aumento, a excepción del proyecto 3 y 5. La figura 9.37, muestra la distribución de estos costes en esta fase: ‐

El aumento en los proyectos‐1,2, y 4, se debió a no conformidades de las actividades F8‐ NO1/Repetición de trabajos para recopilar información y la actividad F8‐ NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase, debido principalmente a la utilización de información incorrecta y el cambio de información y datos. En estos proyectos, el aumento de sus CONC se debió al ajuste de información, al tener que obtener la propuesta final del proyecto.

‐

De esta manera, en la fase los proyectos‐1 y 2, registraron los mayores CONC y el Proyecto‐5 registro el menor, continuando con su tendencia de decremento.(figura 9.37)

313


‐

Para todos los proyectos, las actividades con más numero de no conformidades fueron la F8‐NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase y en menor grado a la F8‐NO1/Repetición de trabajos para recopilar información debido principalmente a la utilización de información incorrecta y el cambio de información y dato; sin embargo, en algún caso se debió a la incorrecta estimación de precios y control de costes.

Figura 9.37. CONC de la fase 8 de la MDP‐UPC para cada proyecto. La figura 9.38 muestra los COC y CONC para cada proyecto y la figura 9.39, de forma porcentual; tal como se comento anteriormente, en esta fase 8 los CONC/Total, continuaron con una ligera disminucón de sus valores en alguos proyectos, relativamente uniformes. La figura 9.40, muestra esta variación con respecto a la fase 7. De igual manera, se continuó con la tendencia media de valores en los CONC, originada por la mejora continua en los procesos de diseño.

314




315


CONC(%) Fase 8 y Fase 7 Proyecto‐1

6,90%

Proyecto‐5

Proyecto‐2 5,62% 0,58% 1,07%

5,00%

Proyecto‐4

Proyecto‐3



Figura 9.40. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 8 y fase 7. Fase 9. Debido a que en esta fase (una vez obtenido la propuesta del proyecto en la fase 8), se realizó unicamente un formato visual de los aspectos determinantes del proyecto para explicar las cualidades que lo convierten en una solución factible del problema que se quiere solucionar; se obtuvieron el menor registro de costes de la calidad para casi todos los proyectos. A continuación se muestan los registros obtenidos: Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 9 Proceso: Fase 9 ‐ Proyecto 1 Clave Actividades claves F9‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F9‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F9‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F9‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F9‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

450

0

450

39,78%

0,00%

37,5

0

37,5

3,31%

0,00%

472,5

7,5

480

41,77%

0,66%

0

0

0

0,00%

0,00%

960

7,5

967,5

84,86%

0,66%

0

3,75

3,75

0,00%

0,33%

10

0

10

0,88%

0,00%

10

3,75

13,75

0,88%

0,33%

150

13,26%

0,00%

1131,25

99,01%

0,99%

150 Total:

Total(€)

1120

11,25


316



COC(€) CONC(€)

Total recursos:

0

0,00%

0,00%

37,5

0

37,5

6,12%

0,00%

142,5

0

142,5

23,27%

0,00%

135

30

165

22,04%

4,90%

315

30

345

51,43%

4,90%

82,5

15

97,5

13,47%

2,45%

20

0

20

3,27%

0,00%

102,5

15

117,5

16,73%

2,45%

150

24,49%

0,00%

612,5

92,65%

7,35%

150 Total:

CONC/T

0


COC/T

0


Total(€)

567,5

45

Tabla 9.48. Costes de la calidad de la fase 9 de la MDP‐UPC para el proyecto 2. Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 9 Proceso: Fase 9 ‐ Proyecto 3 Clave Actividades claves F9‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F9‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor F9‐CO3 Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) F9‐CO4 Evaluación de los procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: F9‐CO5 Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión

Total recursos:


COC(€) CONC(€)

COC/T

CONC/T

0

0

0

0,00%

0,00%

30

0

30

4,74%

0,00%

330

5,1

335,1

52,16%

0,81%

0

0

0

0,00%

0,00%

360

5,1

365,1

56,90%

0,81%

135

2,55

137,55

21,34%

0,40%

10

0

10

1,58%

0,00%

145

2,55

147,55

22,92%

0,40%

120

18,97%

0,00%

632,65

98,79%

1,21%

120 Total:

Total(€)

625

7,65


317



COC(€) CONC(€)


Total recursos:


COC/T

CONC/T

0

0

0

0,00%

0,00%

30

0

30

8,45%

0,00%

150

15

165

42,25%

4,23%

0

0

0

0,00%

0,00%

180

15

195

50,70%

4,23%

0

0

0

0,00%

0,00%

10

0

10

2,82%

0,00%

10

0

10

2,82%

0,00%

150

42,25%

0,00%

355

95,77%

4,23%

150 Total:

Total(€)

340

15

Tabla 9.50. Costes de la calidad de la fase 9 de la MDP‐UPC para el proyecto 4. Informe de los COC y CONC del proceso de diseño – fase 9 Proceso: Fase 9 ‐ Proyecto 5 Clave Actividades claves F9‐CO1 Recopilación e investigación de información objetiva F9‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐asesor

COC(€) CONC(€)


Total recursos:


COC/T

CONC/T

0

0

0

0,00%

0,00%

30

0

30

2,98%

0,00%

570

0

570

56,58%

0,00%

0

15

15

0,00%

1,49%

600

15

615

59,55%

1,49%

255

7,5

262,5

25,31%

0,74%

10

0

10

0,99%

0,00%

265

7,5

272,5

26,30%

0,74%

120

11,91%

0,00%

1007,5

97,77%

2,23%

120 Total:

Total(€)

985

22,5

Tabla 9.51. Costes de la calidad de la fase 9 de la MDP‐UPC para el proyecto 5 La figura 9.41 se muestra la distribución de los COC de las actividades para los proyectos. En esta última fase, todos los proyectos disminuyeron sus COC de manera considerable en relación a la fase anterior. Este decremento, se debio a la naturaleza propia de la fase, ya

318


que los trabajos se centraron solamente en la elaboración de la propuesta de comunicación final del proyecto: ‐

El proyecto‐1 registro el mayor COC y para todos los proyectos, de manera general, la actividad con mayor coste para todos los proyectos fue la F9‐CO3/Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase).

‐

La disminución en los COC de los proyectos, tal como se ha mencionado, se debió a que los trabajos fueron considerablemente menores a diferencias de las otras fases.

Figura 9.41. COC de la fase 9 de la MDP‐UPC para cada proyecto. Para esta última fase y en relación a la anterior, los CONC registraron un ligero decremento en casi todos los proyectos, a excepción del proyecto‐5 que continuó con el rango de valores de fases anteriores. A través de la figura 9.42, se puede observar la distribución de los costes de las actividades para cada proyecto: ‐

El aumento del CONC con respecto a la fase anterior en el proyecto‐5, se debió a no conformidades de la actividad F9‐NO4/Repetición de trabajos de evaluación de los procesos, causado por la revisión incompleta de planos (o dibujos) y descripciones de diseño.; ya que regularmente la presentación final consistió en un poster con las principales características y diseños gráficos del proyecto.

‐

Por otro lado, el proyecto‐2 registró el mayor CONC y por el contrario el Proyecto‐4, el menor y no solamente de esta fase 9, sino de todos los CONC registrados en los 5 proyectos y en las 8 fases anteriores.

319


‐

Para todos los proyectos, las actividades con más numero de no conformidades fueron la F9‐NO3a/Repetición de trabajos durante la realización de la fase, debido al cambio de información‐datos y la gestión incorrecta de la documentación; y en menor grado la F9‐ NO4/Repetición de trabajos de evaluación de los procesos debido principalmente a cambios frecuentes en el proceso de diseño y la revisión incompleta de planos (o dibujos) y descripciones de diseño.

Figura 9.42. CONC de la fase 9 de la MDP‐UPC para cada proyecto. Los costos de la calidad obtendios para esta última fase del proceso de diseño, se pueden observar en la figura 9.43. Los porcentajes de los COC y CONC, con respecto al total, indican la tendencia del rango de valores, observada anteriormente; en este caso, el maximo porcentaje de CONC fue de 7,35%, para el proyecto 2 (figura 9.44).

320



Figura 9.44. Porcentaje de COC y CONC con respecto al total de costes de la calidad, para la fase 9. Con respecto a la fase 8, la relación de CONC/Total presento una ligera variación de aumento y decremento en los proyectos, pero conservando la unformidad de fases anteriores; lo

321


anterior se puede observar en la figura 9.45, destacando el decremento de CONC logrado en el proyecto‐1‐ CONC(%) Fase 9 y Fase 8 Proyecto‐1

Proyecto‐5

7,35%

Proyecto‐2

0,99% 2,23%

1,21%

4,23%

Proyecto‐4

Proyecto‐3



Figura 9.45. Comparación de porcentajes de CONC de la fase 9 y fase 8. 9.4.2 Análisis de los costes totales para cada uno de los proyectos. Una vez calculado el coste de la calidad total de cada fase (COC+CONC) para cada uno de los proyectos, se realizó un compendio de los costes de la calidad del diseño. La tabla 9.52 muestra los datos obtenidos para cada proyecto, así como los promedios de los valores obtenidos por fase de los cinco proyectos. A continuación se presenta un análisis conjunto de las 9 fases de los costes de la calidad para cada uno de los proyectos, permitiendo obtener las conclusiones principales de los casos de estudio, sobre la aplicación de la propuesta metodológica CCDPC. En las figuras 9.46 y 9.47 se puede observar el comportamiento de los COC y CONC, respectivamente, durante las fases del diseño y para cada proyecto. Los COC presentaron uniformidad en sus valores, dependiendo principalmente de la naturaleza propia de los trabajos de cada fase. De esta manera se destaca los mayores COC en las fases 2, 4 y 8 de la MDP‐UPC:

322


COC y CONC del proceso de diseño por fases. Proceso: Diseño básico del Proyecto1, 2, 3, 4 y 5 Responsable del proceso: Jefe de proyectos

Periodo: 22/09/2008 ‐ 10/12/ 2008

Proyecto‐1 Clave Fases COC(€) F1 Fase 1 1562,5

Proyecto‐2

CONC(€) Total (T) COC/T CONC/T COC(€) 15 1577,5 99,05% 0,95% 1795

CONC(€) Total(T) COC/T 75 1870 95,99%

CONC/T 4,01%

F2

Fase 2 3357,5

142,5

3500

95,93% 4,07%

2067,5

67,5

2135

96,84%

3,16%

F3

Fase 3 962,5

15

977,5

98,47% 1,53%

1517,5

202,5

1720

88,23%

11,77%

F4

Fase 4 1982,5

58

2040,5

97,16% 2,84%

2005

299,8

2304,8

86,99%

13,01%

F5

Fase 5 920

45

965

95,34% 4,66%

1070

125

1195

89,54%

10,46%

F6

Fase 6 1415

11,25

1426,25

99,21% 0,79%

1477,5

90

1567,5

94,26%

5,74%

F7

Fase 7 1890

63

1953

96,77% 3,23%

1580

112,5

1692,5

93,35%

6,65%

F8

Fase 8 1620

120

1740

93,10% 6,90%

2267,5

135

2402,5

94,38%

5,62%

F9

Fase 9 1120

11,25

1131,25

99,01% 0,99%

567,5

45

612,5

92,65%

7,35%

To

Total: 14830

481

15311

96,86% 3,14%

14347,5

1152,3

15499,8

92,57%

7,43%

Proyecto‐3 Clave Fases F1 Fase 1

COC(€) 1457,5

CONC(€) 939

Proyecto‐4

Total (T) COC/T 2396,5 60,82%

CONC/T 39,18%

COC(€) 1810

CONC(€) 210

Total(T) 2020

COC/T 89,60%

CONC/T 10,40%

F2

Fase 2

2917,5

682,5

3600

81,04%

18,96%

2345

97,5

2442,5

96,01%

3,99%

F3

Fase 3

890

45

935

95,19%

4,81%

1510

22,5

1532,5

98,53%

1,47%

F4

Fase 4

3070

1129,8

4199,8

73,10%

26,90%

1240

40

1280

96,88%

3,13%

F5

Fase 5

965

45

1010

95,54%

4,46%

1060

60

1120

94,64%

5,36%

F6

Fase 6

1250

22,5

1272,5

98,23%

1,77%

450

11,25

461,25

97,56%

2,44%

F7

Fase 7

1042,5

37,5

1080

96,53%

3,47%

1000

40

1040

96,15%

3,85%

F8

Fase 8

2075

22,5

2097,5

98,93%

1,07%

855

45

900

95,00%

5,00%

F9

Fase 9

625

7,65

632,65

98,79%

1,21%

340

15

355

95,77%

4,23%

To

Total:

14292,5

2931,45 17223,95 82,98%

17,02%

10610

541,25

11151,25

95,15%

4,85%

Proyecto‐5 Clave Fases F1 Fase 1

COC(€) 1687,5

CONC(€) 1278,8

Costes Promedio para los 5 proyectos

Total (T) COC/T 2966,3 56,89%

CONC/T 43,11%

COC(€)

CONC(€)

Total(T)

COC/T

CONC/T

1662,50

503,56

2166,06

80,47%

19,53% 11,62%

F2

Fase 2

2240

868

3108

72,07%

27,93%

2585,50

371,60

2957,10

88,38%

F3

Fase 3

1552,5

422,5

1975

78,61%

21,39%

1286,50

141,50

1428,00

91,80%

8,20%

F4

Fase 4

2315

168

2483

93,23%

6,77%

2122,50

339,12

2461,62

89,47%

10,53%

F5

Fase 5

1810

45

1855

F6

Fase 6

1560

101,25

F7

Fase 7

1070

F8

Fase 8

2712,5

F9

Fase 9

985

22,5

To

Total:

15932,5

2959,3

97,57%

2,43%

1165,00

64,00

1229,00

94,53%

5,47%

1661,25 93,91%

6,09%

1230,50

47,25

1277,75

96,63%

3,37%

37,5

1107,5

96,61%

3,39%

1316,50

58,10

1374,60

95,88%

4,12%

15,75

2728,25 99,42%

0,58%

1906,00

67,65

1973,65

96,17%

3,83%

97,77%

2,23%

18891,8 84,34%

15,66%

727,50 14002,5

20,28 747,78 1613,06 15615,56

96,80% 90,46%

3,20% 9,54%

1007,5

Tabla 9.52. Costes de la calidad recopilados por fase y proyecto.

323


COC (€) por fase y proyecto 3.500,00 € 3.000,00 €

COC (€)

2.500,00 € 2.000,00 € 1.500,00 € 1.000,00 € 500,00 € 0,00 €

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

1562,5

3357,5

962,5

1982,5

920

1415

1890

1620

1120

Proyecto‐2

1795

2067,5

1517,5

2005

1070

1477,5

1580

2267,5

567,5

Proyecto‐3

1457,5

2917,5

890

3070

965

1250

1042,5

2075

625

Proyecto‐4

1810

2345

1510

1240

1060

450

1000

855

340

Proyecto‐5

1687,5

2240

1552,5

2315

1810

1560

1070

2712,5

985

Proyecto‐1

Fases

Figura 9.46. COC de los cinco proyectos por fase. ‐

En la fase 2 debido a que se centro en obtener un primer esbozo de un sistema solución del problema técnico planteado en la fase 1, con una descripción de los sistemas reales en la que quedaría integrado. Resultando en el aumento de diversos trabajos de recopilación y análisis de información.

‐

En la fase 4, tal como se comento anteriormente dentro del análisis particular de sus datos, representó un punto importante del diseño, al obtenerse el sistema solución, reflejandose en la incremento de información, correción de ciertos aspectos en relación a las fases anterior.

‐

En relación a la fase 8, se produjo un incremento progresivo, que incio desde la fase 5, debido a la realización de tareas para revisar y evaluar las resultados obtenidos en las fases anteriores y obtener la propuesta del proyecto.

De esta manera, se pudo disminuir y controlar los COC para cada proyecto en el transcurso de las fases, en lo permitido en relacióna a las actividades propias de cada una de ellas. Eliminando la idea de que un excesivo COC puede sugerir la necesidad de un rediseño de la fase.

324


CONC (€) por fase y proyecto

1.200,00 €

CNOC (€)

900,00 €

600,00 €

300,00 €

0,00 € Proyecto‐1

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

15

142,5

15

58

45

11,25

63

120

11,25

Proyecto‐2

75

67,5

202,5

299,8

125

90

112,5

135

45

Proyecto‐3

939

682,5

45

1129,8

45

22,5

37,5

22,5

7,65

Proyecto‐4

210

97,5

22,5

40

60

11,25

40

45

15

Proyecto‐5

1278,8

868

422,5

168

45

101,25

37,5

15,75

22,5

Fases

Figura 9.47. CONC de los cinco proyectos por fase. Los CONC presentaron una tendencia mas uniforme a excepción del proyecto‐3, tal como se abordo en el analisis particular por fase. De esta manera, los CONC de los cinco proyectos, presentaron una tendencia de disminución y uniformidad durante el proceso de diseño: ‐

En las primeras fases (1 a la 4)se obtuvo cierta inestabilidad en los datos obtendios. Los proyectos‐3,4 y 5 presentaron incialmente valores elevados de CONC y progresivamente fueron disminuyendo hasta la fase 5, con la excepción del proyecto‐3 que presento un replanteamiento de la solución propuesta, pero que con las acciones de mejora adecuadas se estabilizo en sus registros. Los proyectos‐1 y 2 presentaron una uniformidad en sus CONC, sin embargo, en ciertas fases criticas(4 y 8) presentaron cierta aumento; el cual nunca fue considerable, ni significativo debido a las acciones de mejora que siempre se aplicaron en el desarrollo del diseño.

‐

Se detaca que para cualquier no conformidad (error o reproceso), se identificó las causa y frecuencia de ocurrencia; permitiendo tomar las medidas de mejora, más adecuadas para la siguiente fase y de esta manera, disminuir y/o mantener la tendecia de decremento de los CONC. Esto se obtuvó, a partir de la fase 5 de la MDP‐UPC, al conseguir valores sensiblemente uniformes.

325


La figura 9.48 muestra el comportamiento de los costes de la calidad (COC+CONC) para los cinco proyectos por cada fase. De manera general, se pudo observar un comportamiento de relativa uniformidad en los cinco proyectos, durante las diferentes fases del diseño: ‐

Mostrando una consistencia interna entre los datos obtenidos, derivándose en validez y fiabilidad del estudio de caso (Yin, 1994).

‐

Desde las primeras fases, se presento una coherencia lógica de los datos, de acuerdo a la naturaleza propia de la MDP‐UPC, con ciertas excepciones, hasta la finalización del diseño de los proyectos. Costes de la Calidad (COC + CONC) por fase y proyecto 4.200,0 €

3.500,0 €

Costes

2.800,0 €

2.100,0 €

1.400,0 €

700,0 €

0,0 €

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

1577,5

3500

977,5

2040,5

965

1426,25

1953

1740

1131,25

Proyecto‐2

1870

2135

1720

2304,8

1195

1567,5

1692,5

2402,5

612,5

Proyecto‐3

2396,5

3600

935

4199,8

1010

1272,5

1080

2097,5

632,65

Proyecto‐4

2020

2442,5

1532,5

1280

1120

461,25

1040

900

355

Proyecto‐5

2966,3

3108

1975

2483

1855

1661,25

1107,5

2728,25

1007,5

Proyecto‐1

Fases

Figura 9.48. Costes de la Calidad de los cinco proyectos por fase. Para obtener otra conclusión en lo referente a los costes de la calidad (COC+CONC) obtenidos en los proyectos, se tomará en cuenta los costes promedio para los 5 proyectos (tabla 9.52) y a través de la figura 9.49, se puede observar el coste de la calidad (COC y CONC) promedio correspondiente para cada fase, destacando la tendencia de decremento de los mismos a lo largo del proceso; ya que se obtuvo una la línea de tendencia, con una pendiente negativa. De esta manera, se evidenció la utilidad y efectividad del control y seguimiento de los costes de la calidad, mediante la metodología CCDPC.

326


Costes de la calidad promedios (COC+CONC) por fase 3.000,00 €

2.400,00 €

Costes

1.800,00 €

1.200,00 € y = ‐165,24x + 2561,2

600,00 €

0,00 € COC

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

1662,50

2585,50

1286,50

2122,50

1165,00

1230,50

1316,50

1906,00

727,50

CONC

503,56

371,60

141,50

339,12

64,00

47,25

58,10

67,65

20,28

Total

2166,06

2957,10

1428,00

2461,62

1229,00

1277,75

1374,60

1973,65

747,78

Figura 9.49. Tendencia de los Costes de la calidad (COC+CONC) promedio por fase. Ahora, se considera necesario resaltar algunas conclusiones en relación a los CONC de manera particular y en la relación al porcentaje del coste total de la fase (CONC/Total); ya que representan el coste de ineficiencia dentro del proceso concreto (fallos asociados al proceso por no haber obtenido el estándar establecido: coste de materiales, recursos y tiempo desperdiciados (figura 9.50): ‐

De manera general, se observó que en los trabajos de las primeras fases de diseño, se cuantificaron porcentajes de CONC elevados, propiciados por factores tales como la dificultad propia de la metodología del diseño (transformar las necesidades o problemática en requisitos técnicos y proponer el sistema solución), la experiencia de los proyectistas, entre otros. Sin embargo, los proyectos presentaron uniformidad en el porcentaje del CONC con respecto al coste total de la fase (CONC/Total) a lo largo del proceso de diseño, a excepción del proyecto 3 que inicio con una cantidad considerable de retrabajos, recuperándose, pero de nuevo mostró cierta inestabilidad hasta una nueva y final estabilización durante las últimas fases de diseño.

‐

Ahora, de manera más específica, la fase 1 representó la obtención de los primeros datos, por lo que la diferencia e inestabilidad de los costes, principalmente de los CONC,

327


fue notable; con estos primeros resultados se planteó los puntos “débiles” y actividades que requerían “mayor atención”. En la fase 2 se presento una disminución esperada de los CONC, debido a las acciones de mejora ejecutadas, en base a la detección de las no conformidades de manera puntual y las causas que las originaron. En la fase 3 continuo un decremento general de los CONC, atribuido a la toma de

‐

acciones progresivas y proactivas para mejorar continuamente dicho proceso. En la fase 4, debido a que sus trabajos implicaban obtener la propuesta de un sistema adecuado para dar una aproximación a las especificaciones técnicas del proyecto, se presentó un aumento de los CONC. A partir de ese punto y en base a las tendencias observadas, fue necesario, buscar no solamente una disminución coherente de los CONC, sino también una variación aceptable de los mismos y tomar las acciones necesarias para conservar una uniformidad de sus porcentajes en cara a las fases siguientes; hasta obtener a un rango de porcentajes “minimo” registrado en cada proyecto. ‐

Sin embargo, el análisis y retroalimentación para la mejora de los trabajos, permitió una posterior disminución y estabilización a partir de la fase 5 de la MDP‐UPC de dichos costes. CONC/Total (%) por fase y proyecto 50,00%

CONC/Total (%)

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00% Proyecto‐1

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

0,95%

4,07%

1,53%

2,84%

4,66%

0,79%

3,23%

6,90%

0,99% 7,35%

Proyecto‐2

4,01%

3,16%

11,77%

13,01%

10,46%

5,74%

6,65%

5,62%

Proyecto‐3

39,18%

18,96%

4,81%

26,90%

4,46%

1,77%

3,47%

1,07%

1,21%

Proyecto‐4

10,40%

3,99%

1,47%

3,13%

5,36%

2,44%

3,85%

5,00%

4,23%

Proyecto‐5

43,11%

27,93%

21,39%

6,77%

2,43%

6,09%

3,39%

0,58%

2,23%

Promedios

19,53%

11,62%

8,20%

10,53%

5,47%

3,37%

4,12%

3,83%

3,20%

Figura 9.50. Relación porcentual de los CONC/Total por fase en los cinco proyectos.

328


La figura 9.51 muestra las líneas de tendencia de los datos anteriores (CONC/Total) en cada fase: los proyectos 3, 4 y 5 mostraron una pendiente negativa de sus respectivas líneas de tendencia; el proyecto 1 una ligera pendiente positiva, interpretada como una uniformidad en sus CONC; por último, el proyecto 2 obtuvo una pendiente sensiblemente horizontal. De manera general, la línea de tendencia promedio resulto con una pendiente negativa, denotando la disminución progresiva alcanzada para los CONC durante el periodo de diseño en los cinco proyectos, como consecuencia de las acciones de mejora llevadas a cabo. De esta manera, lo conveniente fue buscar la disminución de los CONC, con una uniformidad de tendencia en los mismos. Con respecto a esto, es de destacar el comportamiento de los porcentajes de los COC/Total de cada fase; la figura 9.52, muestra la tendencia de dicha relación, en la que se puede observar, de igual manera, la uniformidad de los COC a partir de la fase 5 del proyecto. Por lo que se concluyó que se había obtenido un rango de valores de CONC, que indicaba que el proceso (fase) se estaba realizando de manera adecuada y optima, ya que no representó un COC excesivo y progresivo, sino estable. Lineas de tendencia de CONC/Total (%) por fase y proyecto 40,00%

y = ‐0,047x + 0,3618

30,00%

y = ‐0,0389x + 0,3076

20,00%

y = ‐0,0173x + 0,1643

10,00% y = 0,0005x + 0,0726 y = ‐0,0029x + 0,0589 y = 0,0017x + 0,0205

0,00% F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

Lineal (Proyecto‐1)





Lineal (Promedios)

F8

Figura 9.51. Líneas de tendencia de los CONC/Total de los cinco proyectos.

329

F9


COC/Total (%) por fase y proyecto 100,00%

CONC/Total (%)

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

Proyecto‐1

99,05%

95,93%

98,47%

97,16%

95,34%

99,21%

96,77%

93,10%

99,01%

Proyecto‐2

95,99%

96,84%

88,23%

86,99%

89,54%

94,26%

93,35%

94,38%

92,65%

Proyecto‐3

60,82%

81,04%

95,19%

73,10%

95,54%

98,23%

96,53%

98,93%

98,79%

Proyecto‐4

89,60%

96,01%

98,53%

96,88%

94,64%

97,56%

96,15%

95,00%

95,77%

Proyecto‐5

56,89%

72,07%

78,61%

93,23%

97,57%

93,91%

96,61%

99,42%

97,77%

Promedios

80,47%

88,38%

91,80%

89,47%

94,53%

96,63%

95,88%

96,17%

96,80%

Figura 9.52. Relación porcentual de los COC/Total por fase en los cinco proyectos. Es decir, se pudo afirmar que se llegaron a registrar los CONC inherentes e intrínsecos a los procesos de diseño de la MDP‐UPC. Para reafirmar lo anterior y tomando en cuenta los promedios de las relaciones porcentuales de los CONC/Total y COC/Total por fase (tabla9.52), se construyo la figura 9.53: ‐

Se pudo observar el comportamiento de los COC y CONC, con sus respectivas líneas de tendencia sensiblemente exponenciales, para estos casos de estudio.

‐

Con elevados CONC las primeras fases y una estabilización de ambas curvas de tendencia a partir de la fase 5.

La figura 9.54, permite observar la relación de los COC y CONC finales para cada uno de los proyectos, de manera absoluta y porcentual. Es de suponer que cada proyecto, representó distintos niveles de exigencia, trabajos y recursos; sin embargo, se enmarco dentro de factores, tales como el mismo tiempo y metodología de desarrollo, lo que permitió comparar los valores obtenidos. Los cuales, representan valores obtenidos mediante una metodología sólida y planificada, que permite dar un acercamiento de la veracidad de la metodología CCDPC:

330


Promedios de los COC/Total y CONC/Total por fase 100,00% y = 0,8363e 0,0193x 80,00%

Coste/Total (%)

60,00%

40,00%

20,00%

y = 0,1906e ‐0,218x 0,00%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

COC/Total

80,47%

88,38%

91,80%

89,47%

94,53%

96,63%

95,88%

96,17%

96,80%

CONC/Total

19,53%

11,62%

8,20%

10,53%

5,47%

3,37%

4,12%

3,83%

3,20%

Figura 9.53. Líneas de tendencia de los promedios de las relaciones porcentuales de los CONC/Total y COC/Total por fase. ‐

Es de resaltar el rango obtenido del coste de la calidad (COC+CONC), el cual fluctuó entre un valor mínimo de 11151,25€ y un máximo de 18891,8 €; con un promedio de 15615,56€, para todos los proyectos.

‐

Los proyectos 3 y 5 resultaron con los mayores costes de la calidad (17223,95€ y 18891,8€ respectivamente); así como también fueron los proyectos con más CONC (2931,45€/17,02% y 2959,3€/15,66% respectivamente); destacando que sin las acciones de mejora realizadas fase a fase, los valores obtenidos hubieran sido mayores. Por lo que una disminución en estos los CONC, representaría un ahorro directo en el coste del diseño.

‐

El proyecto 4 resulto con el mínimo coste de la calidad (11151,25 €) y los proyectos 1 y 4 con el mínimo COC (481€/3,14% y 541,25€/4,85% respectivamente).

‐

De igual manera, se puede obtener un promedio de las otras dos variables utilizadas en la investigación: un COC promedio de 14002,5€/90,46% y un CONC promedio de 1613,06€/9,54%. Esto permite dar una aproximación lógica de los costes de la calidad en

331


el diseño de proyectos de construcción e industriales, empleando una metodología viable y versátil. Costes de la Calidad (COC + CONC) por proyecto 20.000,00 €

84,34%

Costes

15.000,00 €

96,86%

92,57%

82,98%

90,46%

95,15% 10.000,00 €

5.000,00 €

15,66%

17,02%

0,00 €

9,54%

7,43%

3,14%

4,85%

Proyecto‐1

Proyecto‐2

Proyecto‐3

Proyecto‐4

Proyecto‐5

Promedios

481

1152,3

2931,45

541,25

2959,3

1613,06

COC

14830

14347,5

14292,5

10610

15932,50

14002,5

Total

15311

15499,8

17223,95

11151,25

18891,8

15615,56

CONC

Figura 9.54. COC y CONC finales para cada proyecto. Un aspecto fundamental de la metodología CCDPC propuesta en esta tesis, es la adopción de un formato uniforme para el informe total de los costes de la calidad del diseño; dicho informe debería contener una lista completa de los elementos de los COC y los CONC para las actividades, especificando si se usan costes reales o estimados y los medios de cálculo para cada elemento de coste. Este informe tendría como objetivo principal el entendimiento claro y simple del coste del proceso y distinguir de la misma forma, las variables en cuestión. Es necesario incluir en estos informes, el responsable del proceso de cada actividad (BSI, 1992a; Aoieong et al., 2002). Para dar fluidez al análisis de los casos de estudio, a continuación se muestran las tablas que corresponden a estos informes de costes para cada uno de los proyectos, con una lista completa de los elementos de los COC y de los CONC obtenidos.

332


Informe de costes totales del proceso de diseño‐ Proyecto 1 Proceso: Diseño básico del Proyecto 1 / Estacionamiento regulado Responsable del proceso Periodo: 22/09/2008 ‐ 10/12/ 2008 COC Responsable Procesos de Procesos de no conformidad conformidad R E (€) Reuniones: Jefe de Reuniones: Equipo de equipo de Retrasos. proyectistas proyectos Errores debidos a información * 12315 incorrecta. Cambios iniciados por el cliente. Corrección de fallos del diseñador. Etc. Evaluación y Jefe de Evaluación y prevención. prevención: equipo de Errores y retrasos por re‐ * 1425 Equipo de proyectos evaluaciones. proyectistas Otros: Jefe de Otros: Equipo y material de equipo de Retrasos por equipo no funcional * 1090 referencia. proyectos Espacios de reunión. Total COC: 14830 96,86% Total CONC: Total costes de la calidad: 15311

R

E

CONC (€)

Responsable Jefe de equipo de proyectos

*

*

415

30

*

36 481

Jefe de equipo de proyectos Jefe de equipo de proyectos 3,14%

COC (€) /Proyecto‐1

COC (€)

3.500,00 €

y = ‐94,917x + 2122,4 0,00 € Proyecto‐1

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

1562,5

3357,5

962,5

1982,5

920

1415

1890

1620

1120

CONC (€) / Proyecto‐1

CNOC (€)

180,00 €

y = ‐0,5542x + 56,215


F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

15

142,5

15

58

45

11,25

63

120

11,25

Costes de la Calidad (COC + CONC) / Proyecto‐1

Costes

4.000,00 €

y = ‐95,471x + 2178,6 0,00 € Proyecto‐1

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

1577,5

3500

977,5

2040,5

965

1426,25

1953

1740

1131,25

Elaborado por: Luis Alonso Dzul López Aprobado por: Santos Gracia Villar

Firma: Fecha: 20/02/ 2009 R=Real E=Estimado

Tabla 9.53. Informe del coste del proceso de diseño para el proyecto‐1.

333


Informe de costes totales del proceso de diseño‐ Proyecto 2 Proceso: Diseño básico del Proyecto 2 / Posicionamiento aparcamiento Responsable del proceso: Periodo: 22/09/2008 ‐ 10/12/ 2008 COC Responsable Procesos de Procesos de no conformidad conformidad R E (€) Reuniones: Jefe de Reuniones: Equipo de equipo de Retrasos. proyectistas proyectos Errores debidos a información * incorrecta. Cambios iniciados por el cliente. Corrección de fallos del diseñador. 8482,5 Etc. Evaluación y Jefe de Evaluación y prevención. prevención: equipo de Errores y retrasos por re‐ * 3412,5 Equipo de proyectos evaluaciones. proyectistas Otros: Jefe de Otros: Equipo y material de equipo de Retrasos por equipo no funcional * 2452,5 referencia. proyectos Espacios de reunión. Total COC: 14347,5 92,57% Total CONC: Total costes de la calidad: 15499,8

R

E

*

*

CONC (€)


699,8

Jefe de equipo de proyectos

125

*

Jefe de equipo de proyectos

327,5 1152,3

7,43%


COC (€)

2.500,00 €

y = ‐78,542x + 1986,9


F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

1795

2067,5

1517,5

2005

1070

1477,5

1580

2267,5

567,5


CNOC (€)

400,00 €

200,00 € y = ‐5,1217x + 153,64 0,00 € Proyecto‐2

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

75

67,5

202,5

299,8

125

90

112,5

135

45


Costes

3.000,00 €

y = ‐83,663x + 2140,5 0,00 € Proyecto‐2

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

1870

2135

1720

2304,8

1195

1567,5

1692,5

2402,5

612,5



Tabla 9.54. Informe del coste del proceso de diseño para el proyecto‐2

334


Informe de costes totales del proceso de diseño‐ Proyecto 3 Proceso: Diseño básico del Proyecto 3 / Reestructuración movilidad para Tranvía Responsable del proceso: Periodo: 22/09/2008 ‐ 10/12/ 2008 COC Responsable Procesos de Procesos de no conformidad conformidad R E (€) Reuniones: Jefe de Reuniones: Equipo de equipo de Retrasos. proyectistas proyectos Errores debidos a información * 10515 incorrecta. Cambios iniciados por el cliente. Corrección de fallos del diseñador. Etc. Evaluación y Jefe de Evaluación y prevención. prevención: equipo de Errores y retrasos por re‐ * 1020 Equipo de proyectos evaluaciones. proyectistas Otros: Jefe de Otros: Equipo y material de equipo de Retrasos por equipo no funcional * 2757,5 referencia. proyectos Espacios de reunión. Total COC: 14292,5 82,98% Total CONC: Total costes de la calidad: 17223,95

R

E

CONC (€)


*

*

2433,9

0

*

497,55 2931,45



COC (€)

3.200,00 €

y = ‐122,88x + 2202,4 0,00 € Proyecto‐3

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

1457,5

2917,5

890

3070

965

1250

1042,5

2075

625


CNOC (€)

1.150,00 €

y = ‐113,8x + 894,69 0,00 € Proyecto‐3

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

939

682,5

45

1129,8

45

22,5

37,5

22,5

7,65


Costes

4.400,00 €

y = ‐236,67x + 3097,1 0,00 € Proyecto‐3

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

2396,5

3600

935

4199,8

1010

1272,5

1080

2097,5

632,65




335


Informe de costes totales del proceso de diseño‐ Proyecto 4 Proceso: Diseño básico del Proyecto 4 / Sistema Tranvía Responsable del proceso: COC Responsable Procesos de conformidad R E (€) Reuniones: Jefe de Equipo de equipo de proyectistas proyectos * 8550

Evaluación y prevención: * Equipo de proyectistas Otros: Equipo y material de * referencia. Espacios de reunión. Total COC: Total costes de la calidad:

1245

815

Jefe de equipo de proyectos Jefe de equipo de proyectos

10610 11151,25

95,15%

Periodo: 22/09/2008 ‐ 10/12/ 2008 Procesos de no conformidad Reuniones: Retrasos. Errores debidos a información incorrecta. Cambios iniciados por el cliente. Corrección de fallos del diseñador. Etc. Evaluación y prevención. Errores y retrasos por re‐ evaluaciones.

R

E

CONC (€)

*

385

*

Otros: Retrasos por equipo no funcional Total CONC:

*

0

156,25 541,25




COC (€)

2.500,00 €

y = ‐202,67x + 2192,2 0,00 € Proyecto‐4

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

1810

2345

1510

1240

1060

450

1000

855

340


CNOC (€)

250,00 €

y = ‐15,521x + 137,74 0,00 € Proyecto‐4

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

210

97,5

22,5

40

60

11,25

40

45

15


Costes

2.500,00 €

y = ‐218,19x + 2330 0,00 € Proyecto‐4

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

2020

2442,5

1532,5

1280

1120

461,25

1040

900

355




336


Informe de costes totales del proceso de diseño‐ Proyecto 5 Proceso: Diseño básico del Proyecto 5 / Panel seguridad automóvil Responsable del proceso: Periodo: 22/09/2008 ‐ 10/12/ 2008 COC Responsable Procesos de Procesos de no conformidad conformidad R E (€) Reuniones: Jefe de Reuniones: Equipo de equipo de Retrasos. proyectistas proyectos Errores debidos a información * 7395 incorrecta. Cambios iniciados por el cliente. Corrección de fallos del diseñador. Etc. Evaluación y Jefe de Evaluación y prevención. prevención: equipo de Errores y retrasos por re‐ * 5250 Equipo de proyectos evaluaciones. proyectistas Otros: Jefe de Otros: Equipo y material de equipo de Retrasos por equipo no funcional * 3287,5 referencia. proyectos Espacios de reunión. Total COC: 15932,5 84,34% Total CONC: Total costes de la calidad: 18891,8

R

E

CONC (€)


*

*

1235,1

590,7

*

1133,5 2959,3



COC (€)

2.900,00 €

y = ‐51,875x + 2029,7


F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

1687,5

2240

1552,5

2315

1810

1560

1070

2712,5

985


CNOC (€)

1.300,00 €

y = ‐140,31x + 1030,4 0,00 € Proyecto‐5

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

1278,8

868

422,5

168

45

101,25

37,5

15,75

22,5


Costes

3.200,00 €

y = ‐192,19x + 3060 0,00 € Proyecto‐5

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

2966,3

3108

1975

2483

1855

1661,25

1107,5

2728,25

1007,5



Tabla 9.57. Informe del coste del proceso de diseño para el proyecto‐5 9.4.3 Discusión de resultados Los procesos de diseño son como otros procesos, donde el personal o partes involucradas no son muchas. De esta manera, la conformidad con los datos adquiridos para la estimación de los COC, puede ser considerada completa y exacta. El mayor elemento de coste relacionado

337


a los procesos de las fases para los COC, es el salario. Así, la información requerida para la estimación de los COC, fue las horas/hombre para las actividades claves de dichos procesos. El proceso de diseño es una actividad de retroalimentación, que involucra actividades de prueba y error; ya que en la medida que se avanza con el desarrollo de las fases, se vuelve a las fases anteriores para mejorar, corregir o complementar información. De esta manera, fue necesario que durante la recopilación de los datos de CNOC, se diferenciara de manera precisa, que tipo de retrabajo no era un CNOC, sino una actividad de retroalimentación cíclica propia de la metodología; así como que tipo de retrabajo o fallos, si era un CNOC. Se considera conveniente resaltar un aspecto en el análisis de los datos obtenidos. En la tendencia general del comportamiento de los costes de la calidad (COC+CONC) en los cinco proyectos para cada fase (figura 9.48), un incremento en los mismos no siempre denota un desequilibrio o errores en la elaboración, ya que la naturaleza propia de los trabajos de la MDP‐UPC y el tipo de proyecto influyen en dicha variación. Se destaca la variación “controlada” (ya sea un aumento o decremento) que se obtuvo y hasta cierto punto uniforme, que permitió detectar las causas y el origen de las mismas. De igual manera, es necesario destacar la influencia que tienes diversos factores en los casos de estudio sobre los costes de la calidad recopilados: ‐

La experiencia del equipo de proyectistas, aplicada en la resolución del proceso.

‐

La dificultad técnica que pudo representar por su naturaleza cada proyecto.

‐

A medida de que se avanzaba con el desarrollo de una fase, fue necesario en ocasiones, volver a los apartados anteriores para mejorar, corregir o complementar información. De esta manera, la actividad de retroalimentación cíclica propia de la metodología, fue un factor que influeyo en la forma de recopilar los CONC.

Estos factores, influirían en los costes estimados para cada fase del diseño, de una u otra manera. Sin embargo, esta primera aproximación de aplicación de la propuesta CCDPC, permite estimar las consecuencias financieras de una mala calidad, ya que la disminución de los CNOC representa un incremento directo en la utilidad de la empresa. Enfatizando que el objetivo principal del control sistematizado de los costes de la calidad, es crear una herramienta de mejora continua en los procesos iníciales del proyecto.

338


9.5 Conclusiones generales de los resultados. La aplicación de un modelo de costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción, proporcionaría una herramienta para la solución de problemas actuales en el diseño de proyectos, tal como se ha planteado en este trabajo. De esta manera, con la metodológica CCDPC se busca establecer referencias en el tratamiento de los costes de la calidad en el diseño de proyectos, bajo un enfoque sistemático y analítico. Los casos de estudio planteados fueron desarrollados con criterios de validez y fiabilidad, permitiendo estimar el CNOC con respeto a los coste total del diseño para cada uno de los cinco proyectos, en el orden de 3,14%; 7,43%; 17,02%; 4,85% y 15,66% (promedio igual a 9.54%), respectivamente. Estos porcentajes fueron el resultado de un proceso de mejora continua, cuyo objetivo fue su disminución progresiva; lo cual, se logro mediante las acciones especificas de mejora hechas en cada fase para cada equipo de trabajo, a través del reconocimiento exacto de las actividades de no conformidad y sus causas. Toda esta información recopilada y analizada, es más amplia que solo afirmar que el CONC representa un porcentaje del coste total del diseño o con respecto a otra referencia, tal como se maneja en diversas publicaciones. Se optimizó el proceso de diseño en los proyectos desarrollados y se logró una variacion sensiblemente uniforme de los COC, considerando que que estos variaban según la fase y la naturaleza del proyecto; pero sobre todo, se presentó una disminuición de los CONC que representan fallos y errores al no obtener un resultado de acuerdo a los estandares establecidos. Estos CNOC, generalmente se encuentran incluidos dentro del coste total del proceso, sin identificar. Dichos valores permiten cuantificar el impacto de la no calidad en el diseño de proyectos y cuya repercusión económica en las etapas posteriores del mismo sería mayor. En los casos de estudio desarrollados se tuvo el objetivo primario de disminución de los costes de la calidad; ya que al inicio del diseño se presentaron valores elevados de los CONC respectivos. Sin embargo, en futuras aplicaciones, podría darse el caso en que solo se tenga que mantener un porcentaje uniforme de los mismos. El seguimiento y control de los costes de la calidad representa en sí mismo, un avance en las acciones de la gestión de la calidad. Ya que fueron aplicadas actividades de mejora, tomando en cuenta la comparación de los resultados de cada fase e identificando las áreas y

339


aspectos por corregir. De esta manera, podría incorporarse en la planificación del proyecto, la consideración de los costes de la calidad en la elaboración del presupuesto del mismo. La propuesta CCDPC está en línea con los conceptos de la Gestión Total de la Calidad (TQM), así como con el enfoque de procesos y mejora continua de la norma ISO 9000 para la gestión de la calidad. Ya que está acompañado de un proceso de mejora eficaz que reduzca los errores que se están cometiendo en los procesos.

340

10. Conclusiones, líneas de investigaciones futuras y publicaciones derivadas de la tesis “Si no conozco una cosa, la investigaré…” (Louis Pasteur)

10.1 Conclusiones y contraste de hipótesis. A continuación se presentan las principales conclusiones a las que se ha llegado en este trabajo. Dado que para los distintos capítulos que componen la tesis se han planteado conclusiones previas, a continuación se van a presentar aquellas aportaciones que se quiere destacar de la presente investigación, siguiendo el orden de desarrollo del trabajo y que permite una consecución de las conclusiones obtenidas. De igual manera, para las hipótesis planteadas al comienzo de la tesis, se presentan los resultados obtenidos. •

Es necesario cambiar la manera de gestionar la calidad, de tal forma que se pueda analizar toda la serie de procesos que se requieren, para obtener dicha calidad. Si las actividades que realiza una empresa se analizan con un enfoque de procesos; estos tendrán entradas, tareas a realizar, salidas y herramientas o indicadores que facilitan su ingreso a ciclos de mejora. Para poder diagnosticar, evaluar, comparar y tomar medidas correctivas se necesitan establecer indicadores para estos procesos de tal manera que se


pueda ir registrando los impactos de las decisiones que se toman y tomar en un momento dado decisiones para cambiar o reforzar ciertas actitudes o comportamientos que se estén presentando. •

La calidad en un proyecto debe iniciar desde el diseño del mismo, desde que se realizan los estudios preliminares, para que de esta forma se empiece con ideas claras y reales, su planeación y desarrollo. Una visión general de la calidad, requeriría que las dependencias gubernamentales, entidades y organismos responsables de hacer que se cumpla con las necesidades básicas de los usuarios finales, también establezcan condiciones adicionales a aquellas inicialmente fijadas por el cliente en cuanto a seguridad, salud, economía de la energía, medio ambiente, etc. No solamente hay una preocupación por demostrar el cumplimiento de los estándares de calidad, sino que también el sistema implementado proporcione garantías a los clientes.

•

La calidad ha recibido atención en la industria de la construcción desde hace un poco más de dos décadas. La gestión de la calidad, especialmente la Gestión de la Calidad Total (GCT), ha sido reconocida como habilitadora para la ejecución de la mejora continua en la industria de la construcción. La norma ISO 9000 es el sistema de gestión de la calidad más aceptado en la industria de la construcción; por otra parte una gran cantidad de compañías constructoras alrededor del mundo han estado aplicando el GCT. Se debe garantizar el desarrollo tecnológico sostenido del Sector de la Construcción, De esta manera, el sector debe encarar una serie de retos importantes de carácter estratégico, gestionado con criterios de competitividad. El objetivo debe ser reducir los costes que se producen durante todo el ciclo de vida. De esta manera, actualmente es necesario el desarrollo de herramientas que permitan gestionar la calidad en proyectos de construcción, en concordancia con los sistemas de gestión de la misma y permitan una mejora de la competitividad del sector de la Construcción.

•

Así, la medición de los costes de la calidad debería ser parte de cualquier programa de gestión de calidad. La metodología está bien documentada y los programas de costes de la calidad suministran un buen método para la identificación y la medición de los mismos, permitiendo una acción centrada para reducirlos. Por otra parte la investigación y enseñanza adicional sobre el nivel práctico es necesaria, sobre todo en sectores 342

Conclusiones

industriales importantes de la economía, tal es el caso de la industria de la construcción. Ya que los casos documentadas corresponde a un cierto sector industrial, tal como: telecomunicaciones, tecnología de la informática, electrónica, software, servicios financieros, industria del acero, equipamiento, e incluso el sector aeroespacial. Por otra parte, los sistemas de costes de la calidad en proyectos de construcción, consideran los procesos de diseño como una causa de fallo; sin haberse desarrollado un estudio especifico de esta fase del proyecto. De esta manera, el seguimiento y control en el diseño, requiere de mecanismos más definidos. Es necesario una herramienta que permita medir la calidad en los procesos de diseño y de esta manera gestionar la mejora continua. Es decir, la aplicación de un modelo de costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción, proporcionaría una herramienta para la solución de problemas actuales en el diseño de proyectos, tal como se ha evidenciado en este trabajo. •

Por otra parte es necesario establecer un enfoque sistemático en los procesos de diseño, así como una herramienta que permita medir la calidad en sus procesos. Contextualizando las ideas anteriores, se puede definir dos líneas de estudio en el campo de la calidad en el diseño: la cuantificación de los costes de la calidad y los orígenes y el carácter causal del de los mismos. De esta manera, se planteo la elaboración de una metodología para la cuantificación de los fallos, errores, desviaciones o no conformidades en el diseño de proyectos, en especial en proyectos de construcción, bajo un enfoque sistemático y en correspondencia a los sistemas de gestión de la calidad actuales.; que tal como se ha mencionado anteriormente, representa un área de actual desarrollo en el área de herramientas para la gestión de la calidad.

En este punto, hacemos referencia a la primera hipótesis planteada al inicio del trabajo: Se puede obtener una herramienta metodológica que permita medir y dar seguimiento a los costes de la calidad en la fase de diseño de proyectos de construcción, a partir de la aplicación del modelo de Costes de la Calidad por Procesos (PCM), tomando como base teórica de diseño, la que proporciona la Metodología de Diseño de Proyectos de la Universidad Politécnica de Cataluña (MDP‐UPC). 343


•

De esta manera, los resultados relacionados con la primera hipótesis son: en este trabajo se muestra la aplicación de un modelo de costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción, constituyendo un buen método para su identificación y medición, permitiendo tomar de decisiones para reducirlos, proporcionado una herramienta para la solución de problemas actuales en el diseño de proyectos, tal como se ha demostrado en la presente investigación. De esta manera, se ha propuesto la metodología Costes de la Calidad en el Diseño de Proyectos de Construcción CCDPC, bajo un enfoque sistemático y analítico, tomando en cuenta los requerimientos actuales de un trabajo cooperativo en el diseño del proyecto con el objetivo principal de obtener especificaciones concisas y consistentes.

Ahora, haciendo referencia a la segunda hipótesis planteada: A partir de una herramienta metodológica que permita medir y dar seguimiento a los costes de la calidad en la fase de diseño de proyectos de construcción, se puede orientar y mejorar las actividades actuales, así como planificar el futuro; ya que cuantificando la eficiencia y eficacia de las actividades pasadas, se proporcionan datos que se pueden analizar para poner de relieve las áreas con problemas importantes. •

Los resultados relacionados con esta hipótesis son: con la metodología CCDPC se establecen referencias en el tratamiento de los costes de la calidad en el diseño de proyectos, en específico en el contexto de la construcción. De esta manera, a través del método de estudio de caso, estrategia metodológica de investigación científica, se plantearon cinco casos de estudio y que fueron desarrollados con criterios de validez y fiabilidad, permitiendo estimar y controlar los costes de calidad en el diseño de los proyectos de manera eficiente, dando un acercamiento de la aplicación de la propuesta metodología CCDPC. Los registros obtenidos permitieron dar una primera aproximación de los resultados esperados con la aplicación de la propuesta metodológica. Estos resultados eficientes se debieron a: o

Un proceso de mejora continua con una disminución progresiva de los costes de la calidad;

o

Acciones especificas de mejora durante el proceso de diseño, mediante la identificación de las actividades de no conformidad y sus causas.

o

A una optimización del proceso de diseño en los proyectos, ya que se obtuvo una variación sensiblemente uniforme de los COC y una disminución progresiva de 344

Conclusiones

los CONC (promedio de CNOC igual a 9.54% con respeto al coste total del diseño para cada uno de los cinco proyectos). Es decir, se consideró que pudo llegar a registrarse CONC inherentes e intrínsecos a los procesos de diseño de la MDP‐ UPC. •

El registro de los CNOC permiten cuantificar el impacto de la calidad en el diseño del proyecto y su repercusión económica en las etapas posteriores. De esta manera, la aplicación de la propuesta metodológica CCDPC permite la disminución de los costes de la calidad, los cuales generalmente, se encuentran incluidos dentro del coste total del proceso, sin identificar. Toda esta información analizada, es más extensa que solo afirmar que el CONC representa un porcentaje del coste total del diseño o con respecto a otra referencia, tal como se maneja en las publicaciones disponibles

Finalmente, tomando en cuenta que los estudios de caso posibilitan la profundidad de la investigación, de tal modo que se obtiene una mayor comprensión del fenómeno analizado y de cierta manera, la generalización es posible a partir de estos si son realizados con rigor (Lukka y Kasanen, 1995 citado por Ayuso, 2004), podemos justificar a través de un procedimiento lógico e inductivo que: •

El seguimiento y control de los costes de la calidad es una mejora en las acciones de la gestión de la calidad. El enfoque de la mejora continua, permite la comparación de los resultados de cada fase del diseño y la identificación de las áreas y aspectos por corregir. De esta manera, podría incorporarse en la planificación del proyecto, la consideración de los costes de la calidad en la elaboración del presupuesto del mismo. La propuesta metodológica CCDPC está en concordancia con los conceptos de la Gestión Total de la Calidad, el enfoque de procesos y mejora continua de la norma ISO 9000 para la gestión de la calidad. De igual manera, los casos de estudio permitieron mostrar la metodología como viable y versátil, no solo para la industria de la construcción en particular.

•

Un sistema de costes de la calidad no puede resolver por sí mismo los problemas de calidad u optimizar el sistema de gestión de calidad. De esta manera, un sistema de control de costes de calidad debería ir acompañado de un proceso de mejora eficaz que reduzca los errores que se están cometiendo tanto en las áreas administrativas como en 345


las de producción. En opinión del autor de este trabajo, se considera que este tema representa una línea por desarrollar e investigar, con el objetivo de proveer herramientas y técnicas de gestión para la industria de la construcción. Es muy común que en los trabajos de investigación, sean muchas las cuestiones que se producen que las que se resuelven; por lo que se pretende seguir con la investigación hacia una busque da las respuestas más oportunas.

10.2 Líneas de investigación futuras. En relación a la continuación de este trabajo de investigación, se proponen las siguientes líneas de investigación y extensiones: •

Ampliar la aplicación de la metodología CCDPC a nuevos casos en proyectos del mismo sector; para seguir introduciendo y proponiendo este tema, entre investigadores y profesionales relacionados con la Construcción.

•

Realizar una aplicación de la metodología a casos a distintos sectores, con el objetivo de ir delimitando las características de su aplicación. Con el objetivo de una validación y mejora de la metodología propuesta, y una aplicación en proyectos profesionales.

•

Ampliar la metodología CCDPC en el diseño de detalle y de esta manera proponer una metodología integrada para los costes de la calidad en el diseño.

10.3 Aportaciones. •

Obtención de una metodología para medir y dar seguimiento a los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción, aplicada a la MDP‐UPC, bajo un enfoque de procesos (PCM).

•

Establecimiento de referencias en el tratamiento de los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción; así como una primera aproximación de la aplicación de la metodología propuesta.

•

Una aportación a las referencias teóricas de la gestión y desarrollo de los costes de la calidad, así como de los modelos genéricos empleados. 346

Conclusiones

Dichos resultados pueden contribuir en conocimientos en el ámbito académico y profesional: •

Contribuciones potenciales a la MDP‐UPC, como herramienta de medición de mejora continua. Por consiguiente, en la Docencia de Proyectos, en el departamento de proyectos de ingeniería de la ETSEIB de la UPC.

•

En el ámbito profesional, como una herramienta potencial de planificación de la calidad.

•

Establecer referencias metodológicas en la fase de diseño de proyectos y contribuir potencialmente en la disminución de las referencias cuantitativas de los costes de la calidad en la industria. Por consiguiente, contribuir a los problemas actuales de diseño y planificación en la industria de la construcción.

10.4 Publicaciones derivadas de la Tesis Doctoral. Durante el desarrollo de esta tesis, la propuesta metodológica CCDPC, su marco teórico y su aplicación en los casos de estudio, han sido publicados por el autor de esta tesis y el director de la misma en revistas indexadas. Ya que se consideró de relevante importancia, el conocimiento y revisión por expertos en el tema, de las conclusiones del trabajo obtenidas hasta ese momento; debido a que existía una escases y poco tratamiento sobre esta línea de investigación. Dichas publicaciones se realizaron en revistas arbitradas e indexadas en SCI (Science Citation Index), JCR (Journal Citation Report) del ISI (Institute for Scientific Information), entre otras bases de indexación, así como en congresos internacionales. De igual manera, se participó en artículos que trataban las bases teóricas de la propuesta metodológica CCDPC, tal es el caso de la MDP‐UPC contribuyendo con el marco teórico recopilado en esta tesis.

347


Revistas indexadas en (JCR, SCI, Chemical Abstracts, etc.) 1. Dzul L., Gracia V., S., González, M., Fernández, F., Cremades Oliver, L. (2009). Uso de la metodología Costes de la Calidad en el Diseño de Proyectos de Construcción (CCDPC): caso de estudio. DYNA Ingeniería e Industria, In press. 2. Dzul L., L, Gracia V., S., González Benítez, M. y García‐Carrillo, A. (2009). Propuesta metodológica para la medición y seguimiento de los costes de la calidad en el diseño de proyectos. Afinidad, 66(540). 3. Dzul L., L y Gracia V., S (2009). Contexto actual de los sistemas de costes de la calidad desarrollados y aplicados a proyectos de construcción: la necesidad de medición de la calidad en el diseño. Informes de la Construcción, 61(514), pág. 41‐50. 4. Dzul L., L, Gracia V., S., González Benítez, M. y García‐Carrillo, A. (2008). Los costes de la calidad: una herramienta para la gestión de la calidad. Afinidad, 65(536), pág. 269‐ 275. 5. Dzul L., L y Gracia V., S (2008). Los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción: un enfoque de procesos. DYNA Ingeniería e Industria, 83(1), pág. 411‐ 422. 6. Dzul L., L y Gracia V., S. (2008). Análisis de los sistemas de gestión de los costos de la calidad en la industria de la construcción. Ingeniería, Revista Académica de la FI‐ UADY, 12 (3). Pág. 53‐61. 7. Dzul L., L. y Gracia V., S. (2007). Modelo PEF de costes de la calidad como herramienta de gestión en empresas constructoras: una visión actual. Revista Ingeniería de Construcción, 22(1), pág. 43‐56. 8. Estay Niculcar, C., Gracia Villar, S., García‐Carrillo, A., Cremades Oliver, L., Dzul López, L.; González Benítez, M. (2009). Metodología de diseño de proyectos de Ingeniería Química a partir del fomento del aprendizaje cooperativo. Afinidad, 65(539).

348

Conclusiones

9. Gracia Villar, S., García‐Carrillo, A., Dzul López, L., Cremades Oliver, L., González Benítez, M., Fernández Diez, F. (2009). Elaboración del Marco Lógico a partir de la Metodología de Diseño de Proyectos (MDP). Afinidad, 66(541).

Congresos Internacionales: 10. Dzul L., L y Gracia V., S (2009). Un enfoque de procesos para el seguimiento y control de los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción. Actas del XIII Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, Badajoz, España, Julio 2009, ISBN 978‐84‐613‐3498‐8/ ISBN‐CD 978‐84‐613‐3497‐1, pp. 1‐12. A esta ponencia se le fue otorgada: Accesit del premio del Consejo General de Colegios Oficiales de Ingenieros Industriales de España, en el marco del XIII Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, Badajoz, España, Julio 2009. 11. Dzul L., L y Gracia V., S (2009).Propuesta metodológica para controlar los costes de calidad en el diseño de proyectos de construcción. Actas del X Congreso Latinoamericano de Patología y XII Congreso de Calidad en la Construcción. CONPAT 2009. Valparaíso‐Chile. 29 de Septiembre al 2 de Octubre. 12. Dzul L., L y Gracia V., S (2008). Los costes de la calidad como herramienta de gestión en empresas constructoras. Actas del XII Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, Zaragoza, España, Julio 2008, ISBN 978‐84‐936430‐3‐4, pp. 2076‐2087. 13. Dzul L., L y Gracia V., S (2008). Propuesta metodológica para la medición y seguimiento de los costes de la calidad en el diseño de proyectos de construcción (CCDPC). Actas del XII Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, Zaragoza, España, Julio 2008, ISBN 978‐84‐936430‐3‐4, pp. 2064‐2075. 14. Dzul L., L y Gracia V., S (2007). The quality costs in design of construction projects: a processes approach. Proceedings of the XI International Congress on Project Engineering, Lugo, Spain, September 2007, ISBN 978‐84‐690‐8134‐1, pp 2170‐2181. 349


15. Bravo B., Dzul L. y Gracia V., S (2008). Portafolios, programas y proyectos: su interrelación. Actas del XII Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, Zaragoza, España, Julio 2008, ISBN 978‐84‐936430‐3‐4, pp. 2138‐2146. En la siguiente tabla se puede observar la correspondencia de las publicaciones anteriores con los temas tratados en el índice de esta tesis. Tema ‐ Índice

Articulo en Revistas indexadas (SCI, JCR, etc.)

Congresos

Primera Parte. Evidencia empírica Conceptos de calidad y proyectos Conceptos generales de la Industria de la Construcción

12, 15 7 (Chemical Abstracts)

4 (JCR, SCI)

Los costes de calidad en la gestión de la calidad Los costes de la calidad en

3 (JCR, SCI)

proyectos de construcción

6 (Periódica, Latindex)

14

Sobre el diseño en el proyecto

9 (JCR, SCI)

(MDP‐UPC).

8 (JCR, SCI)

Elaboración de la propuesta

2 (JCR, SCI)

13

5 (SCI)

metodológica CCDPC

Segunda Parte. Evidencia empírica Metodología de investigación y 1 (SCI)

estudio de casos.

10, 11

Tabla 10.1. Publicaciones derivadas de la tesis doctoral vs. temas‐índice.

350

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Anexos


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Anexo A

Anexo A Objetivos de proyectos desarrollados.

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Proyecto 1. Diseñar un sistema tecnológico de mejora del control del estacionamiento regulado, en el área urbana de la ciudad de Barcelona, España

OBJECTIUS DEL PROJECTE Un dels problemes de mobilitat que més afecta al ciutadà de Barcelona és la dificultat de trobar aparcament a determinats carrers propers a zones de gran mobilitat de vehicles, com ara grans espais comercials, oficines de treball, hospitals o grans esdeveniments de masses. Aquest problema, de caire quotidià per als usuaris de vehicles privats, provoca que el temps dedicat a estacionar sigui molt alt i, per tant, que el temps total de viatge és dilati en excés. Aquesta situació repercuteix negativament sobre aquest usuaris, doncs disposen de menys temps per a les seves activitats i els hi obliga a planificar el viatge en funció d’estimacions del temps que invertiran en trobar aparcament. De retruc, aquest problema té conseqüències directes sobre la resta de la ciutadania, doncs el flux de cotxes que circulen en busca d’un aparcament genera més trànsit, més contaminació atmosfèrica i més soroll. La demanda del client i promotor d’aquest projecte (Ajuntament de Barcelona) és la de eliminar, o disminuir tot el possible, aquesta recirculació de vehicles en busca d’aparcament que genera un excés de trànsit i de contaminació, tant atmosfèrica com acústica. Per tant, la finalitat última del projecte serà la de dissenyar i implantar un sistema solució que permeti disminuir el flux de vehicles que volen aparcar en determinats carrers de la ciutat comtal. El propòsit directe immediat que vol aconseguir el projecte serà el d’ajudar als diferents usuaris que busquen aparcament (vehicles privats i transport de mercaderies) a la cerca de les places més properes a la seva situació en un determinat carrer. D’aquesta manera, es pretén que el temps que inverteix un usuari per a la cerca d’un aparcament disponible i proper a la seva destinació, es redueixi el màxim possible, reduint així el flux de vehicles que circulen per aquest motiu. Per a assolir aquests objectius, l’objecte directe que ha d’aconseguir aquest projecte és el disseny i posterior implantació d’un sistema visual que informi als usuaris sobre la disponibilitat de places d’aparcament a la zona o carrer per el qual circulen. Aquest sistema indicarà als usuaris la disponibilitat d’aparcament a les diferents àrees habilitades per a aquest fi: àrees regulades per l’Ajuntament de Barcelona (zones verda i blava i zones de càrrega i descàrrega), pàrquings municipals i privats (aquells que vulguin integrar‐se en el sistema proposat) i els carrils multiservei (habilitats com a zona

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Anexo A

d’aparcament en determinades franges horàries, típicament a partir de les 20 hores). La informació estarà disponible durant les 24 hores del dia per a satisfer així la necessitat de trobar una plaça d’aparcament en el menor temps possible en qualsevol franja horària. El sistema solució proposat per aquest projecte consta d’una xarxa de panells de leds, instal∙lats estratègicament a les cruïlles del viari, que informen sobre el nombre de places disponibles en una direcció i sentit concrets, de forma que l’usuari pot decidir cap a on dirigir‐se per a trobar una plaça d’aparcament. En previsió del canvi de semàfors que durà a terme l’Ajuntament de Barcelona a partir del 2009, els panells han estat dissenyats per a ésser integrats en aquests, de forma que es garanteixi la seguretat en front d’actes vandàlics i s’asseguri una bona visibilitat per parts dels conductors que circulen pel viari. Cada plaça d’aparcament disposa d’un indicador lluminós en forma de leds que permet identificar ràpidament la seva ubicació al carrer i el seu estat (lliure/ocupada, mitjançant un codi de colors), el qual es determinarà via senyal elèctrica a través de sensors ultrasònics de proximitat instal∙lats en l’espai físic de cada plaça. En el cas dels carrils multiservei, s’indicarà la geometria de les places mitjançant marques transversals de longitud òptima per no interferir en les normes de trànsit i disposaran de leds i sensors de forma anàloga a les altres zones d’aparcament. Mitjançant la tecnologia GPRS de transmissió de dades s’actualitzen els panells cada 10 segons en cas de produir‐se canvis en l’estat de les places . Aquesta tecnologia permet reduir el cablejat del sistema i evita més complicacions en la instal∙lació d’aquest. Un problema addicional que es presenta en l’actual sistema de control de l’àrea regulada, és la quantitat de vehicles que no paguen el servei i que no poden ésser sancionats amb l’operatiu de vigilància actual, en el qual el personal de vigilància revisa cada cotxe per verificar el pagament mitjançat el rebut desat a l’interior del vehicle. El sistema modificarà el control de pagament. Els usuaris disposaran d’un temps de 5 minuts per abonar l’import al parquímetre, el qual experimentarà algunes modificacions de disseny. El nou parquímetre disposa d’una pantalla LCD on es pot visualitzar un plànol de la zona amb totes les places numerades (s’ha dissenyat una nova interfície per a l’usuari). L’usuari indica la plaça on ha aparcat mitjançant un número de referència (totes les places d’aparcament tenen pintat un número de referència) i abona l’ import corresponent. En cas de no realitzar‐se el pagament o exhaurir‐se el temps abonat, el parquímetre envia informació al personal de vigilància de l’àrea regulada, el qual disposa de dispositius PDA que reben la informació mitjançant tecnologia GPRS de forma instantània. D’aquesta forma, el personal podrà aplicar les

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sancions corresponents sense necessitat de revisar contínuament totes les zones d’aparcament, dirigint‐se directament al lloc indicat on s’ha produït la infracció. Tot el sistema estarà regulat des de un centre de control, gestionat per B:SM (Barcelona de Serveis Municipals). Aquest centre s’encarregarà de la gestió i control del sistema i de la comunicació amb els diferents operaris per dur a terme les corresponents actuacions: vigilants de zona regulada, Guàrdia Urbana, Servei de manteniment... L’abast del projecte està limitat a la zona d’estudi del mateix. S’ha triat com a possible zona d’implantació del sistema solució, el districte de l’Eixample de Barcelona. Els motius que van motivar aquesta elecció són: ‐Gran percentatge de zona d’aparcament regulada amb pàrkings municipals i privats. ‐Districte més poblat de la ciutat de Barcelona i amb una elevada densitat de circulació de vehicles . Tot i que el projecte proposa la implantació del sistema en aquest districte en concret, la solució proposada és extrapolable a altres zones de la ciutat amb gran densitat de circulació de vehicles amb àrees d’aparcament disponibles, situades a prop de barris dormitori, zones comercials i d’oci, grans esdeveniments de masses, etc. El sistema no inclourà aquells espais d’aparcament no regulat o delimitat per les autoritats, excepte els carrils multiservei. S’espera que el sistema pugui ésser instal∙lat a partir de mitjans/finals de 2009, coincidint amb el canvi de semàfors programat per aquestes dates.

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Anexo A

Funcionament del sistema

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Anexo A

Proyecto 2. Diseño de un sistema posicionador de vehículos en el interior de aparcamientos con capacidad de además transmitir las principales características que definen y diferencian a cada vehículo. Dirigido principalmente a empresas de alquiler de vehículos. de alquiler en grandes aparcamientos como los de centros comerciales, aeropuertos o grandes estaciones.

OBJETIVO DEL PROYECTO El problema nace de la necesidad de controlar la posición exacta de un vehículo dentro de los aparcamientos que posen las empresas de vehículos de alquiler. Además de la posición se necesita obtener información de las principales características de cada uno de los vehículos disponibles. El objetivo final consiste en minimizar los desplazamientos de los empleados, mejorar los tiempos de entrega de los vehículos y optimizar la gestión de estos en momentos puntuales de trabajo. A priori el sistema puede tener una clara aplicación principalmente en grandes aparcamientos (de aeropuertos, estaciones o grandes centros comerciales), en los que se hace difícil llevar un control preciso de los diferentes vehículos y su situación dentro del aparcamiento. En este tipo de instalaciones es importante llevar a cabo un servicio eficiente, ya que errores en la localización de los vehículos suponen grandes desplazamientos y pérdidas de tiempo. La situación de conflicto también ocurre en pequeños aparcamientos con alta demanda de vehículos donde es habitual que en este tipo de instalaciones se utilicen zonas comunes de paso para estacionar vehículos en espera bloqueando otros vehículos. Con este sistema desde las oficinas se podría conocer la posición de los diferentes vehículos solicitando en cada momento aquellos que sean más fáciles de mover. Actualmente no existe un control sobre la posición de los vehículos dentro de los aparcamientos. Esta situación genera descontrol y falta de coordinación entre empleados de oficina, operarios y clientes. Por un lado, el empleado de oficina no tiene en cuenta que vehículos son más fáciles de retirar, por lo que en ocasiones solicita vehículos muy alejados dando lugar a mayores desplazamientos que en momentos puntuales de trabajo pueden dar lugar al colapso de los empleados. En el caso de aparcamientos pequeños en los que es necesario ocupar partes comunes para aparcar los vehículos, se puede dar la situación en que el empleado de oficina solicite vehículos bloqueados teniendo disponibles otros de idénticas características y no bloqueados.

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En el caso del empleado de aparcamiento, el hecho de no conocer la posición exacta de los vehículos dentro del aparcamiento da lugar a una pérdida de tiempo en su localización. Por parte del cliente, un buen servicio ha de ser rápido y eficaz. Además, en ocasiones estos deben aparcar el vehículo dentro de las instalaciones sin conocerlas, por lo que las indicaciones que puedan ofrecer a los empleados de la empresa sobre la situación del vehículo tras su uso pueden ser pobres e imprecisas, dando lugar a mayor descontrol y aumentando los problemas anteriormente descritos. SOLUCIÓN ADOPTADA AL CONFLICTO Se trata de un sistema posicionador de vehículos en el interior de aparcamientos con capacidad de además transmitir las principales características que definen y diferencian a cada vehículo. El sistema va dirigido principalmente a las diferentes empresas de alquiler de vehículos con bases de alquiler en grandes aparcamientos como los de centros comerciales, aeropuertos o grandes estaciones y en los cuales el espacio es compartido con otros usuarios ajenos a la empresa. Dentro de dichas empresas, los principales usuarios del sistema serán los operarios del aparcamiento y los encargados de tramitar los alquileres en las oficinas. Los principales beneficiados serán los clientes de las empresas. La finalidad del sistema es la de localizar la posición exacta de los vehículos de la empresa en el interior de aparcamiento además de sus principales características con los objetivos de: ‐Agilizar las operaciones de recepción y recogida de vehículos ‐Permitir la planificación de las operaciones de mantenimiento de los vehículos ‐Conocer el inventario de vehículos disponibles junto con sus principales características El suministro consta de tres partes y la función de cada una se describe a continuación: 1‐Posicionadores móviles instalados en los vehículos: Tienen la función de mantener almacenadas las características identificativas del vehículo (modelo y matrícula) y transmitir datos de estado (nivel de carburante en el depósito, kilometraje) y posición al sistema central

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Anexo A

2‐Receptores fijos instalados en el aparcamiento: Tienen la función de servir de referencia al sistema instalado en el vehículo para identificar la posición del mismo y de recibir y transmitir la información de características y estado del vehículo al sistema central 3‐Sistema central: Se trata de un software que lleva a cabo la función de mostrar los datos captados por los receptores fijos en pantalla de la forma más intuitiva posible. Tanto el suministro de los posicionadores como el de los receptores se integran dentro de una solución única ofrecida por la compañía Texas Instruments en su sistema de localización CC‐2431. (Funcionamiento detallado en punto 8.1 de los anexos). El sistema consta de dos módulos diferenciados: A) Módulo de captación de datos: 1.

Envío de datos de kilometraje, depósito y matrícula mediante el dispositivo de

localización desde centralita de vehículos a pc, cada dispositivo de localización tiene capacidad para almacenar los datos básicos del vehículo y transmitirlos como identificación del mismo. 2.

Comprobación de que los datos han sido entregados, mediante sistema redundante

de cámara en la entrada del aparcamiento (se comprueba que existe presencia de coche cuando se envían los datos a pc, si la cámara detectara vehículo y éste no enviara datos, se comprobaría un error en el sistema de localización). B) Módulo de localización de vehículos: El sistema de localización de vehículos formado por sensores de posición en forma de malla, situados en el techo del emplazamiento, detectará la presencia del vehículo y enviará datos de posición a pc. Objetivos logrados. Los objetivos logrados son: 1‐ Identificación con precisión de los vehículos en el parking 2‐ No necesidad de una obra de renovación total del parking, no siendo excesivo el tiempo de inactividad del parking pudiéndose instalar por etapas. 3‐ Disminución del tiempo de espera de los clientes.

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4‐ Disminución del tiempo de ejecución por parte de los empleados. 5‐ Control del estado de los vehículos (si necesitan repostar combustible y si se necesita revisión técnica de los mismos). 6‐ Realización del mantenimiento preventivo de forma automatizada. 7‐Mejora en el servicio por parte de la empresa de alquiler de vehículos. Gracias a todo eso se obtendrá una sustancial mejoría de la imagen de corporativa de la empresa.

DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA A PROYECTAR Árbol de las funciones de servici

384

Anexo A

385


Proyecto 3. Sistema de transporte de Tranvía sobre la parte central de una de las avenidas más importantes de la ciudad de Barcelona, España (Avenida Diagonal); centrado en diseñar la reestructuración de los sistemas de movilidad, actuales y futuros, de los Distritos de la ciudad afectados, teniendo en cuenta los cambios realizados a la avenida en cuestión. Objetivo del proyecto Actualmente en Barcelona existen dos líneas de tranvía independientes, el Trambaix y el Trambesós. Estas dos líneas terminan en la misma avenida y sus estaciones terminales están separadas de 3,6 km, con lo que no existe una unión entre las dos. Eso supone una mala conectividad del servicio e implica una importante pérdida de clientes, los actuales usuarios se ven obligados a realizar transbordos con otro medio de transporte. Otro problema es que la ciudad de Barcelona presenta una gran densidad de tráfico, siendo la avenida diagonal una de las vías más congestionadas y de mayor importancia en cuanto al caudal de coches que soporta. El problema se agrava si tenemos en cuenta de que es una de las principales vías de entrada y salida de la ciudad. Los momentos de máxima congestión son los días laborales entre 7:30 y 9:30 de la mañana, y entre 18h y 21:30 de la noche. Si la Av Diagonal no estuviera tan saturada, los autobuses circularían con fluidez y no existiría la necesidad de construir un nuevo medio de transporte segregado del resto del tráfico ni la necesidad de desviar ese tráfico hacia calles contiguas para descongestionar. Las finalidades del proyecto son principalmente tres: 1. Unir las líneas de tranvía Trambaix y Trambesós a través de la Av Diagonal, evitar que los usuarios tengan que hacer trasbordos. 2. Proporcionar un servicio rápido que permita a los usuarios ir de Pl.F.Maciá a Pl Glòries en 12 minutos. 3. Mejorar el transporte público, evitar el uso del transporte privado y reducir así el tráfico en la Av Diagonal y de forma generalizada en toda la ciudad. De forma indirecta, este proyecto va a incidir positivamente en la reducción de la contaminación del aire, del ruido y del consumo energético (ver anexo 1), así como en el aumento de las aceras para peatones y en la mejora de servicio de autobuses puesto que estos, con menos congestión podrán ir más rápido.

386

Anexo A

387


Proyecto 4. Diseñar el sistema que permita implantar un Tranvía sobre la parte central de la Avenida Diagonal de la ciudad de Barcelona, España; permitiendo que este sistema de transporte, originara una conversión de dicha avenida en un paseo peatonal y por tanto reduciendo substancialmente el transito en la misma.

1. Objetivo del proyecto La solució ha estat adoptada segons dos criteris fonamentals, que constitueixen una condició necessària, encara que no suficient, per a garantir l’èxit del projecte. Aquests dos principis són: aconseguir conjuntar el màxim nombre possible d’usuaris beneficiats per la remodelació i donar alternatives als conductors, més enllà de suposar una reducció del trànsit de cotxes per la ciutat pel sol fet de reduir la capacitat de la Diagonal. Per tal de satisfer el primer criteri, s’ha optat per una solució elàstica que divideix el tram de la Diagonal entre la Pl. Francesc Macià i Glòries en tres fragments segons l’ús majoritari que es fa de l’avinguda. El primer tram va des de Pl. Francesc Macià fins a l’encreuament amb Pau Claris i es caracteritza per ser la part més congestionada de l’avinguda Diagonal, ja que constitueix la principal via d’accés al centre de la ciutat. A més, és el tram on es concentra la major part d’oficines, essent per tant un focus d’atracció de viatges. Conseqüentment, aquesta primera plataforma conservarà 4 carrils en sentit Besòs i 3 en sentit Llobregat suprimint ambdós carrils taxi‐bus, ja que únicament hi haurà una línia de bus, la 15. La asimetria entre sentits es deu a l’ajuda que proporciona el carrer Aragó durant les franges horàries més conflictives i que suposa un diferencial de volum de trànsit (57800 contra 44800 cotxes diaris). Aquesta lleu reducció però, permetrà la implantació del TramDiagonal, l’acondicionament del carril bici i l’ampliació de les aceres i dels aparcaments de motos. Tot això gràcies a una redistribució eficient de la superfície gràcies a dues úniques aceres i un carril bici adjacent al TramDiagonal amb estacions properes que facilitin la correspondència entre ambdós mitjans . El segon tram, comprès entre Pau Claris i l’encreuament amb Aragó, ja no presenta índexs de tràfic de tanta magnitud (35300 vehicles diaris per sentit) i és alhora un més comercial i residencial. Per aquest motiu es suprimirà el tercer carril en sentit Besòs i s’eixamplarà l’acera. Finalment, el tram restant fins a les Glòries està condicionat per una amplada més reduïda. No obstant, això no suposa una restricció en les prestacions del sistema gràcies al baix nivell de trànsit i al caràcter residencial i peatonal de la Diagonal. Per aquest motiu

388

Anexo A

l’actuació es centrarà en eixamplar el passeig central i deixar 3 carrils per sentit, fet que facilitarà una presència harmònica del tramvia en aquest tram. Alguns punts singulars que mereixen especial interès són els encreuaments de l’avinguda Diagonal amb Passeig de Gràcia, Rosselló, Passeig de Sant Joan, València, Aragó i Marina. El soterrament del tramvia només es contempla a la Plaça Francesc Macià, essent inviable als altres punts conflictius a causa de la presència del metro o de línies de rodalies. El segon criteri de disseny se centra en una actuació activa amb la finalitat de distribuir el trànsit de vehicles en vies alternatives i promoure el transport públic, especialment el tramvia. Aquestes mesures no es limitaran a la zona d’influència del tram central de la Diagonal, sinó també a l’origen del problema: l’entrada a Barcelona per la Diagonal. En aquest punt es planteja la construcció d’un gran aparcament de cotxes i una parada d’autobusos interurbans que, aprofitant la bona connexió amb el tramvia, permeti als conductors i als usuaris d’autocars procedents de les afores de Barcelona accedir al centre de la ciutat de manera ràpida i eficient. La motivació d’aquesta mesura rau en un conjunt d’estadístiques que mostren que entre els barcelonins el 32,3% de desplaçaments per la ciutat són realitzats en transport públic, mentre que entre la població de fora de Barcelona la proporció baixa fins al 9,1 %. A més, l’ocupació mitjana dels cotxes és de només 1,14 persones/cotxe. Les mesures per la gestió eficient del trànsit continuen al llarg de la Diagonal més enllà de Francesc Macià. Un seguit de pannells indicadors han de mostrar en temps real les vies alternatives descongestionades i recomanar itineraris al conductor. Però més enllà d’intentar reduir el volum de vehicles, també s’ha de procurar evitar la saturació de l’avinguda Diagonal mantenint‐la com una via amb prioritat i amb una bona sincronització dels semàfors, tant per als cotxes com per al tramvia. Aquesta regla general però tindria dues excepcions: Aragó i Balmes, dos carrers cabdals en l’objectiu de descarregar la Diagonal del seu excés de trànsit. Malgrat tot, la velocitat comercial del tramvia desitjada (uns 18 km/h) no s’ha de veure compromesa si es fa coincidir les parades amb semàfors vermells. La supressió de les línies de bus que discorren paral∙lelament al TramDiagonal (6, 7, 33, 34 y 68) també pretén augmentar l’agilitat de la circulació, ja que suposarà passar de 1240 a 701

389


combois al dia, una reducció del 43%. Un altre element obstructiu que s’haurà de desplaçar és la càrrega i descàrrega, que haurà d’efectuar‐se fora de l’avinguda i durant uns horaris restringits. D’altra banda, els vehicles encarregats de la càrrega i descàrrega de les estacions del bicing o del manteniment del tramvia hauran d’estacionar‐se en un espai annex al carril bici habilitat a tal efecte. Una altra característica comuna al llarg de l’avinguda serà la situació central d’ambdós sentits del tramvia, fet que permetrà als vehicles una total llibertat de gir i incorporació, evitant així possibles conflictes de prioritat i aglomeracions puntuals. El gran repte amb què s’enfronta el projecte és la reducció necessària del volum de trànsit global, ja que es tracta d’un paràmetre poc controlable. Per aquest motiu es considera imprescindible una millora del servei de rodalies RENFE paral∙lela a l’execució d’aquest projecte, ja que permetria actuar sobre una base de vehicles bastant més reduïda.

Model de plataforma definitiu

El model de plataforma definitiu presenta voreres àmplies, de 7,5 metres en el tram de tres carrils per sentit. El tramvia i el carril bici se situen al centre de la plataforma. El carril bici es troba separat del trànsit i del tramvia per un fila d’arbres. Les parades del tramvia estan situades al centre i són comunes per als dos sentits, ja que d’aquesta manera s’optimitza l’espai. S’aprofita l’espai entre els arbres que se situen a la vorera per habilitar una zona on sigui possible aparcar‐hi les motocicletes sense que això pertorbi els vianants. Model de plataforma definitiu per trams

390

Anexo A

La naturalesa diversa dels diferents trams de la Diagonal fa que no hi hagi un model de plataforma únic que s’adapti a les especificacions de tota la Diagonal. L’anàlisi del trànsit realitzat ha portat a definir 3 trams al llarg de la Diagonal. És per això que s’ha optat per adaptar‐se a les necessitats de cada tram basant‐se en el model de plataforma abans presentat TRAM 1 – Entre Plaça Francesc Macià i el carrer de Pau Clarís En aquest tram i basant‐nos en les dades obtingudes de l’anàlisi del trànsit que hem realitzat s’ha optat per un model amb quatre carrils en sentit Besòs i tres carrils en sentit Llobregat. TRAM 2 – Entre el carrer de Pau Clarís i el carrer de Marina A partir de Pau Clarís el trànsit a l’avinguda Diagonal es redueix i es pot prescindir dels quatre carrils en sentit Besòs. Per tant el model de plataforma presenta tres carrils per cadascun dels sentits. TRAM 3 – Entre el carrer de Marina i la plaça de les Glòries En aquest tram el trànsit és força més reduït i permet sacrificar un dels carrils per situar‐hi aparcaments. TRAM 1 – Entre Plaça Francesc Macià i el carrer de Pau Clarís

391


392

Anexo A

Proyecto 5. Diseñar un sistema de seguridad activo y pasivo vehicular, para la implantación en los automóviles convencionales que componen el parque automovilístico estatal en España, y que ayude a reducir el número de accidentes y víctimas mortales en carreteras.

1. Objetivo del proyecto La finalidad última de este proyecto es la de evitar accidentes de tráfico y minimizar los efectos en caso de que estos se produzcan, protegiendo así a las personas. Antes de que suceda el accidente los sistemas de seguridad instalados en el vehículo actuarán de forma que evitarán los accidentes o, en caso de producirse uno, conseguirán el menor riesgo de muerte o lesión de los ocupantes del vehículo. Estos sistemas se implantarán en el vehículo con el objetivo de reducir la siniestralidad aumentando la seguridad en la conducción, además del aumento de la confianza y tranquilidad del conductor motivando una mayor atención de las personas a la hora de conducir. Debido a la continua interacción con el conductor, los sistemas implantados, tendrán que ser prácticos, manejables y fáciles de entender. Con todo ello se disminuirán los efectos negativos tanto sociales como económicos que la siniestralidad provoca. Partiendo del hecho que los accidentes de tráfico, en su mayoría, se producen por causas como distraerse al volante, circular con exceso de velocidad, circular con una tasa de alcohol en sangre superior a la permitida, circular por vías en mal estado, o el incorrecto mantenimiento del vehículo; se han reunido una serie de sistemas que previenen estas causas. Dentro de todos los sistemas escogidos se distinguen dos tipos: -

Los activos que son aquellos que contribuyen a proporcionar una mayor eficacia y estabilidad al vehículo en marcha, y en la medida de lo posible, evitan un accidente.

-

Los pasivos que son aquellos que tienen por objetivo reducir al mínimo los daños que se pueden producir cuando el accidente es inevitable.

Además este proyecto se ha llevado a cabo teniendo en cuenta otros aspectos importantes como los siguientes: -

El no comprometer el funcionamiento básico del vehículo (han de ser sistemas complementarios del mismo, no primarios).

393


-

El hecho de que se respete la legislación actual (en términos de dimensiones, peso, visibilidad del conductor, compromiso medioambiental, etc.).

-

Se ha intentado no encarecer sobremanera el precio final del producto para el usuario (introduciendo la implantación de los sistemas en producción en serie).

-

No modificar en exceso las líneas de producción ya existentes.

-

No cambiar la forma de comandar el vehículo por parte del conductor (si el sistema interacciona con el usuario ha de ser de una forma sencilla y rápida).

-

No comprometer el confort de los ocupantes del vehículo.

-

Teniendo en cuenta que el automóvil es considerado como un símbolo de distinción para la mayoría de los consumidores, deber ser un producto final estéticamente agradable.

El estudio se ha centrado en minimizar los accidentes que suceden en las carreteras y autovías españolas ya que el 90,2% de accidentes mortales se producen en este tipo de vías. El horizonte temporal estará limitado por las comprobaciones de seguridad realizadas al vehiculo y la posterior fabricación en serie de los vehículos con dichos sistemas de seguridad. El éxito del proyecto vendrá determinado por los estudios estadísticos que se realicen donde se reflejen el número de accidentes graves y mortales. Estas estadísticas se realizarán en España en periodos mensuales y anuales para llevar a cabo una comparativa entre los años anteriores al periodo de instalación de los nuevos sistemas de seguridad y posteriores a éste. El objetivo a observar será una disminución significativa de muertes y casos graves de accidentes en carreteras y autovías así como la disminución de éstos por causas como el exceso de velocidad o el consumo de alcohol. Se intenta contribuir a una futura manera de conducción más segura.

394

Anexo A

395


396

Anexo B Formato de encuesta aplicada a los integrantes de los grupos de trabajo, para la recopilación de los costes de la calidad


Recopilación de datos relacionados a los costes de la calidad para el Fase 8 /MDP‐ PCM A. Introducción y consideraciones generales para la recopilación de datos. El objetivo de esta actividad es obtener datos que permitan definir los costes relacionados a la calidad, en los procesos de elaboración de los fases de la metodología de diseño de proyectos, empleada en el curso. El seguimiento y control de los costes de la calidad es considerada como la principal herramienta para la medición de sistemas de calidad, en un proceso de mejora continua. En este caso, se analizan los procesos de elaboración de cada fase de la metodología de diseño de proyectos empleada, tomando en cuenta que: 1. El proceso de diseño es una actividad de retroalimentación, que involucra actividades de prueba y error; ya que en la medida que se avanza con el desarrollo de las fases, se vuelve a las fases anteriores para mejorar, corregir o complementar información. De esta manera, es necesario que el responsable para la recopilación de los datos de CNOC, pueda diferenciar de manera precisa que tipo de retrabajo no es un CNOC, sino una actividad de retroalimentación cíclica propia de la metodología; así como que tipo de retrabajo o fallos, si es un CNOC. 2. Para recopilar los CNOC es necesario una lista de control (checklist) de los defectos, errores (no conformidades) durante el proceso. A partir del número de ocurrencias de cada tipo de defecto registrado, se estima el tiempo y costes requeridos para realizar los retrabajos. 3. Distribución del tiempo empleado en los procesos de resolución de un fase: Tiempo empleado por semana para la realización del fase 2 clases (lunes y miércoles ‐4 hr/sem) Horas extras (x hr/sem)

Observaciones: Esta medición corresponde al periodo del día _ al _ del mes de __________ , para la fase __ (y anteriores, si es el caso). Es importante recordar, que en este periodo: ‐SI HAS TRABAJADO OTRAS FASES, LO PUEDES ANOTAR EN ESTE FORMULARIO. ‐ES IMPORTANTE REGISTRAR LOS COSTES DE NO CONFORMIDAD (CONC) O DE NO CALIDAD, EN TODAS LAS MEDICIONES. ‐ … Periodo: __/__/_____ ‐ _/__/_____Equipo:__________ Responsable de la fase:_______________________

398

Anexo B

B.‐Recopilación de datos. I. Tiempo‐horas en clase. Si se empleo una de las clases semanales (2hr) para la realización de la fase en este periodo; cuántas de ellas consideras que invertiste en las siguientes actividades:

Fase X

Fase X‐1

Fase X‐2

Clave

Actividades claves

hr

hr

hr

FX‐CO1 FX‐CO2 FX‐CO3 FX‐CO4 FX‐CO5

Recopilación e investigación de información objetiva Reunión proyectista‐cliente‐promotor (proyectista‐tutor) Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) Evaluación de procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión Total recursos:

Observaciones

II. Tiempo‐horas extras. A parte de las horas de clase empleadas para realizar la fase. ¿Cuántas horas EXTRAS necesitó el GRUPO para completar la formulación de la misma? a) 1 b) Entre 1 y 3 c) Entre 3 y 5 d) Entre 5 y 7 e) Más de 7 ¿Cuántas?_________ De las horas extras, cuántas de ellas consideras que invertiste en las siguientes actividades:

Fase X

Fase X‐1

Fase X‐2

Clave

Actividades claves

hr

hr

hr

FX‐CO1 FX‐CO2 FX‐CO3 FX‐CO4 FX‐CO5

Recopilación e investigación de información objetiva Reunión proyectista‐cliente‐promotor (proyectista‐tutor) Reunión equipo de proyectistas (trabajo de la fase) Evaluación de procesos para la elaboración de la fase Total horas/semana: Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión Total recursos:

Observaciones

III. Tiempo‐horas por no conformidades Se invirtió tiempo asociado a fallos del proceso, es decir, por no haber obtenido el resultado esperado (tiempos desperdiciados, repetición de trabajos, etc.) ( ) SI ( ) NO Si tu respuesta es SI, selecciona la no conformidad ocurrida y sus posibles causas (puedes seleccionar más de una), indicando el número de ocasiones (NO) en que se presentó y el tiempo aproximado (Ta) que invertiste en la corrección:

399


Clave FX‐NO1

Fase X

No conformidades en la resolución de la fase 4 No conformidad Repetición de trabajos para recopilar información debido a:

Utilización de información incorrecta. Falta de información para el proyecto.

N.O.

Cambios de información y datos. Errores y cambios de proveedores.

Fase X‐1 Ta (hr)

N.O.

Fase X‐2

Ta (hr)

N.O.

Observaciones:

FX‐NO2

Repetición de reuniones proyectista‐cliente‐promotor debido a: Utilización de información incorrecta proporcionada por el cliente‐promotor. Observaciones: Cambios de información y datos. Cambios frecuentes en el proceso de diseño. FX‐NO3a Repetición de trabajos durante la realización de la fase debido a: Utilización de información incorrecta. Observaciones: Faltante de información para el proyecto. Errores y cambios de proveedores. Errores de cálculo. Incorrecta estimación de precios y control de costes. Cambio de información y datos. No entendimiento de la metodología de diseño. Gestión incorrecta de la documentación. FX‐NO3b Reuniones por errores cometidos, debido a : Utilización de información incorrecta. Observaciones: Errores de cálculo. Cambio de información y datos. Cambios frecuentes en el diseño. Gestión incorrecta de la documentación. Revisión incompleta de planos y descripciones de diseño. Errores y cambios de proveedores. No haber previsto posibles problemas en el proceso (fase). Comprensión insuficiente de regulaciones y de Disposición incorrecta de materiales y de equipos. procedimientos relacionados. No entendimiento de la metodología de diseño (no obtención de Obligaciones y responsabilidades indefinidas las salidas del proceso (fase/fase) de manera no satisfactoria). durante el proceso. Evaluación incompleta del progreso del diseño. FX‐NO4 Repetición de trabajos de evaluación de los procesos debido a: Utilización de información incorrecta. Observaciones: Faltante de información para el proyecto. Evaluación incompleta del progreso del diseño. Cambio de información y datos. Cambios frecuentes en el proceso de diseño. Errores de cálculo. Revisión incompleta de planos (o dibujos) y descripciones de Gestión incorrecta de la documentación. diseño. Errores y cambios de proveedores. No haber previsto posibles problemas en el proceso (fase). Comprensión insuficiente de regulaciones y de Disposición incorrecta de materiales y de equipos. procedimientos relacionados. FX‐NO5 Empleo de recursos y/o materiales extras para la realización de trabajos, debido a no conformidades Equipo informático y material de referencia ‐ consulta Espacios de reunión Observaciones N.O. : Numero de Ocurrencias en el periodo Ta: Tiempo aproximado empleado para cada ocurrencia (hr)

400

Ta (hr)

Anexo C Datos de costes de la calidad

401

Recopilación de datos relacionados a los costes de la calidad (Fase 1)

COC en la resolución de la fase 1

COC porActividades Clave‐F1

Periodo de medición: 22/Septiembre/2008 ‐ 08/Octubre/2008 2.100,00 € Fase:

1

Salario (€/hr): Equipo y material (€/hr): Espacios (€/hr):

30 15 10

1.800,00 €

I. Tiempo‐horas en clase‐capacitación Actividades claves

Capacitación‐Ejercicio

F1‐CO6

Proyecto 1 10

Proyecto 2 10

Tiempos (hr) Tiempos (hr) Proyecto 3 8

Proyecto 4 10

Proyecto 5 8

Proyecto 1 300

Costes (salario €) Costes (salario €) Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 300 240 300

Proyecto 5 240

II. Tiempo‐horas en clase‐trabajo Se empleo clases semanales (2hr):


F1‐CO2

Reunión proyectista‐cliente‐promotor (proyectista‐tutor) p y p (p y )

Proyecto 2

Tiempos (hr) Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Costes (€) Proyecto 3


F1‐CO4

Evaluación de procesos para la elaboración del ejercicio Total horas/semana/hombre Empleo de equipo informático y material de referencia. Espacios de reunión Total Recursos:

0 5 10 5 20 0 4 4

92,5

300

265

240

145 60

210

182,5

Proyecto 4

Proyecto 5

0 2,5 , 15 2,5 20 0 4 4

0 2 10 4 16 0 4 4

0 2,5 , 17,5 0 20 4 4 8

0 4 12 0 16 0 4 4

0 150 300 150 600 0 40 40

0 75 450 75 600 0 40 40

0 60 300 120 480 0 40 40

0 75 525 0 600 60 40 100

0 120 360 0 480 0 40 40

Proyecto 2 21

Tiempos (hr) p ( ) Proyecto 3 18,5

Proyecto 4 25,5

Proyecto 5 21

Proyecto 1

Proyecto 2

Costes (€) ( ) Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

8 0,5 8 4,5 21 15

14 0 0,5 4 18,5 , 9,5

5 0,5 18 2 25,5 3

15,5 0 1,5 4 21 , 17,5

75 30 45 420 570 , 52,5

690

600,00 €

0,00 €

337,5 120

90 180 75

240

Proyecto 1

Proyecto 2

F1‐CO6 F1‐CO5 F1‐CO4

405

F1‐CO3

120

F1‐CO2

315 60

345 300,00 €

240

240

570

F1‐CO1

420

90 150

465

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyectos

% COC porActividades Clave‐F1

III. Tiempo‐horas extras

Proyecto 1 Horas extra/grupo : 19 Recopilación e investigación de información objetiva

F1‐CO2


F1‐CO3


F1‐CO4

Evaluación de procesos para la elaboración del ejercicio

100 00% 100,00% 19,20%

16,71%

16,47%

16,57%

14,22%

5,92%

14,76%

12,52%

8,01% 3,31%

20,00%

11,70%

16,47%

Actividades claves

Total horas/semana/hombre Empleo de equipo informático , material de referencia. Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos:

2,5 1 1,5 14 19 , 3,5 0 3,5

0 15

0 9,5

0 3

3,5 21

0 52,5

240 15 240 135 630 225 0 225

420 0 15 120 555 , 142,5 0 142,5

150 15 540 60 765 45 0 45

465 0 45 120 630 , 262,5 35 297,5

80,00%

60,00% % COC

Clave F1‐CO1

F1‐CO5

300

1065

Actividades claves

F1‐CO3

F1‐CO5

900,00 €

Sí Proyecto 1

Clave F1‐CO1

1.200,00 €

300

COC

Clave

1.500,00 €

40,00%

Clave F1‐CO1

Actividades claves Recopilación e investigación de información objetiva

F1‐CO2


F1‐CO3


F1‐CO4


F1‐CO5


Total horas/semana/hombre Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos: Total Recursos: F1‐CO6


Proyecto 2


Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2


Proyecto 4

Proyecto 5

2,5 6 11,5 19 39 3,5

8 3 23 7 41 15

14 2 10,5 8 34,5 9,5

5 3 35,5 2 45,5 7

15,5 4 13,5 4 37 17,5

75 180 345 570 1170 52,5

240 90 690 210 1230 225

420 60 315 240 1035 142,5

150 90 1065 60 1365 105

465 120 405 120 1110 262,5

4 7,5 7 5 10

4 19 10

4 13,5 13 5 8

4 11 10

7,5 25 8

40 92,5 92 5 300

40 265 300

40 182,5 182 5 240

40 145 300

75 337,5 337 5 240

1562,5

1795

1457,5

1810

1687,5

4,80% Proyecto 1

Total:

Observaciones:

0,00%

28,82%

13,37% Proyecto 2

F1‐CO4 F1‐CO3

7,11%

4,12% 5,01%

11,52% Proyecto 1

58,84%

24,00%

38,44%

20,00%

F1‐CO6 F1‐CO5

21,61%

22,08% IV. Tiempo‐horas totales

7,11%

36,48%

Proyecto 3 Proyectos

F1‐CO2 F1‐CO1

4,97% 8,29% Proyecto 4

27,56%

Proyecto 5


CONC en la resolución de la fase 1. Del conflicto al problema técnico

Periodo de medición: 22/Septiembre/2008 ‐ 08/Octubre/2008

V. Tiempo‐horas por no conformidades. No conformidades en la resolución de la fase 1 Clave F1‐NO1

F1‐NO2

F1‐NO3a

F1‐NO3b

F1‐NO4

F1‐NO5

Proyecto 1 Proyecto 1

No conformidad (NC)

Repetición de trabajos para recopilar información debido a: Utilización de información incorrecta.

Causa

N.O.


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

Falta de información para el proyecto.

0

0,0

Cambios de información y datos.

0

0,0

Errores y cambios de proveedores.

0

Otros:

0

(salario €)

Causa

N.O.

0,0


Ta (hr) 4,0

1,3

0

0,0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

2

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

(salario €)

Causa

N.O.

75,0


Ta (hr)

(salario €)

Causa

N.O.


Ta (hr) 0,0

0,0

0,0

N.O.

1

3,0

2,5

225,0

0,0

1

1,0

1,0

30,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

Cambios frecuentes en el proceso de diseño.

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

0,5

0,0

0,0

0,0

0,0

195,0

0,0

0,0

Ta (hr)

264,0

Repetición de reuniones proyectista‐cliente‐promotor debido a: Utilización de información incorrecta proporcionada por el cliente‐promotor.

0,0

Causa

0,3

0

0,0

(salario €)

1,0

0

0,0

1,0

1,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

2,0

1,0

0,0

0,0

Repetición de trabajos durante la realización de la fase debido a: Utilización de información incorrecta.

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

1,0

4,0

120,0

Faltante de información para el proyecto.

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

1,0

2,5

75,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

Errores de cálculo.

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Cambio de información y datos.

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

1

00 0,0

00 0,0

00 0,0

1

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

Gestión incorrecta de la documentación.

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Incorrecta estimación de precios y control de costes.

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

No entendimiento de la metodología de diseño.

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

1,0

30,0

2,0

1,5

15,0

0,0

0

Reuniones por errores cometidos, debido a : Utilización de información incorrecta.

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Comprensión insuficiente de regulaciones y de procedimientos relacionados.

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Obligaciones y responsabilidades indefinidas durante el proceso.

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

Evaluación incompleta del progreso del diseño.

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

Cambios frecuentes en el diseño.

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Revisión incompleta de planos y descripciones de diseño.

0

0,0

0,0

0

0,0

No haber previsto posibles problemas en el proceso (fase).

0

00 0,0

00 0,0

0

Disposición incorrecta de materiales y de equipos.

0

0,0

0,0

No entendimiento de la metodología de diseño

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

2,8 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Revisión incompleta de planos (o dibujos) y descripciones de diseño.

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0


0

0,0

0,0

Otros: Otros:

0

0 0,0 0

0 0,0 0

Empleo de recursos y/o materiales extras para la realización de trabajos, debido a no conformidades : Equipo informático, material de referencia y consulta

0,0

0,0


0,0

0,0

0,0

0,0

1

N.O. : Numero de Ocurrencias en el periodo Ta: Tiempo aproximado empleado para cada ocurrencia (hr)

0,5

0,0

0,0

0,0

0,0

60,0

168,0

5,9

0

0,0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0 0,0 0

0 0,0 0

0

0 0,0 0

0 0,0 0

0 0,0 0

0

0 0,0 0

00,0 0

0

00,0 0

00,0 0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

3,0

2,0

90,0

0

7,7

9,0

540,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

0,5

5,0

0

3,0

2,4

32,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

1,0

10,0

0

0,0

0,0

4

1,25

75

8

11,3

939

9

6

0,0

30,0

5,0

15

0,0

45,0

1,0

0,0

0

0

Total:

0

2,0

4,0

Repetición de trabajos de evaluación de los procesos debido a: Utilización de información incorrecta.

Otros:

60,0

Coste

210

22,7

22,08

448,8

0,0 1278,8


COC en la resolución de la fase 2.

COC porActividades Clave F2 COC porActividades Clave‐F2

Periodo de medición: 08/Octubre/2008 ‐ 22/Octubre/2008 / / / / 3.500,00 € Fase:

2


30 15 10

300 3.000,00 €


Proyecto 1 10

Proyecto 2 10

Tiempos (hr) Proyecto 3 8

Proyecto 4 10

Proyecto 5 8

Proyecto 1 300

Proyecto 2 300

Costes (salario €) Proyecto 3 Proyecto 4 240 300


F2‐CO2 F2‐CO3 F2‐CO4 F2‐CO5

2.000,00 € 1.500,00 €

Sí

Proyecto 1 hr./sem Recopilación e investigación de información objetiva 0 Reunión proyectista‐cliente‐promotor (proyectista‐tutor) 10 Reunión equipo de proyectistas 30 Evaluación de procesos para la elaboración del ejercicio 0 Total horas/semana/hombre 40 Empleo de equipo informático y material de referencia. 1 Espacios de reunión 8 Total Recursos: 9 Actividades claves

Proyecto 2 hr./sem 10 7,5 7,5 15 40 0,5 8 8,5

Tiempos (hr) Proyecto 3 hr./sem 0 10 30 0 40 0 10 10

Proyecto 2 13 hr./sem 4 0 9 0 13 6

Tiempos (hr) Proyecto 3 38 hr./sem 20 1 12 5 38 14,5

Proyecto 4 hr./sem 0 10 22,5 7,5 40 4 8 12

Proyecto 5 hr./sem 0 5 15 0 20 0 8 8

Proyecto 1 0 300 900 0 1200 15 80 95

Proyecto 2


300 225 225 450 1200 7,5 80 87,5

0 300 900 0 1200 0 100 100

Proyecto 2


Proyecto 4 0 300 675 225 1200 60 80 140

337,5 150

Proyecto 5 240

COC

Actividades claves

F2‐CO6

Clave F2‐CO1

Proyecto 5

2190

500,00 € 0,00 €

495 300 255 Proyecto 1

F2‐CO4 F2‐CO5

Proyecto 2

Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las h / /h b t i ) horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos:

0 10,5

0 6

2 16,5

Proyecto 4 21 hr./sem 8 0 8 5 21 5 0 5

Proyecto 5 32 hr./sem 8 0 19 5 32 24 0 24

Proyecto 1

255 0 1290 60 1605 157,5 0 157,5

120 0 270 0 390 90 0 90

600 30 360 150 1140 217,5 20 237,5

Proyecto 4

240 0 240 150 630 75 0 75

100,00%

Proyecto 5

240 0 570 150 960 360 0 360

8,94% 80,00%

7,52% 1,79%

14,51% 14 51%

F2‐CO4 F2‐CO5

Proyecto 1 Actividades claves hr./sem Recopilación e investigación de información objetiva Recopilación e investigación de información objetiva 8,5 85 Reunión proyectista‐cliente‐promotor (proyectista‐tutor) 10 Reunión equipo de proyectistas 73 Evaluación de procesos para la elaboración del ejercicio 2 Total horas/semana/hombre 93,5 Empleo de equipo informático , material de referencia. 11,5 Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos:

F2‐CO6


8 19,5 10

Proyecto 2 hr./sem 14 7,5 16,5 15 53 6,5

Tiempos (hr) Proyecto 3 hr./sem 20 11 42 5 78 14,5

Proyecto 4 hr./sem 8 10 30,5 12,5 61 9

Proyecto 5 hr./sem 8 5 34 5 52 24

Proyecto 1

Proyecto 2


Proyecto 4

Proyecto 5

255 300 2190 60 2805 172,5

420 225 495 450 1590 97,5

600 330 1260 150 2340 217,5

240 300 915 375 1830 135

240 150 1020 150 1560 360

8 14,5 10

12 26,5 8

8 17 10

8 32 8

80 252,5 300

80 177,5 300

120 337,5 240

80 215 300

80 440 240

3357,5

2067,5

2917,5

2345

2240

Total:

Observaciones:

600 Proyecto 3

1020

F2‐CO5 F2‐CO4 F2‐CO2 F2‐CO1

300 240

150 240

Proyecto 4

Proyecto 5

8,23%

8,59%

12 79% 12,79% 9,17%

5,14% 15,99%

21,77%

10,71% , 19,64% 6,70%

60,00%

23,94%

40 00% 40,00%

0,00%

39,02%

Proyecto 1

Proyecto 2

20,57%


F2‐CO3 F2‐CO2

12,79% 20,31%

F2‐CO4 45 54% 45,54%

11,31%

7,59%

F2‐CO6 F2‐CO5

43,19%

65,23%

8,94%

F2‐CO3

330

11,57%

10,88%

F2‐CO2

150

F2‐CO6

F2‐CO3

20,00%

IV. Tiempo‐horas totales

Clave F2‐CO1

440

Proyectos

% COC

Proyecto 1 53,5 Actividades claves hr./sem Recopilación e investigación de información objetiva 8,5 Reunión proyectista‐cliente‐promotor (proyectista‐tutor) 0 Reunión equipo de proyectistas 43 Evaluación de procesos para la elaboración del ejercicio 2 Total horas/semana/hombre 53,5 Empleo de equipo informático , material de referencia. 10,5 Horas extra/grupo:

F2‐CO3

375

915

225 420

240


F2‐CO2

1260

450

1.000,00 €

0 150 450 0 600 0 80 80

177,5

300 215

300


Clave F2‐CO1

240

2.500,00 €

I. Tiempo‐horas en clase‐capacitación Clave

252,5 60

F2‐CO1 6,70%

10,23%

10,71%

Proyecto 4

Proyecto 5


COCN en la resolución de la fase 2.

Periodo de medición: 08/Octubre/2008 ‐ 22/Octubre/2008 V. Tiempo‐horas por no conformidades. No conformidades en la resolución de la fase 1 Clave F2‐NO1

F2‐NO2

F2‐NO3a

F2‐NO3b

F2‐NO4

F2‐NO5

Proyecto 1

No conformidad Repetición de trabajos para recopilar información debido a: Utilización de información incorrecta.

Causa

N.O.

Proyecto 2

Ta (hr) 1,0

1,0

1

0,0

0,0


0

0,0


1

0,0


0

Otros:

0

(salario €)

Causa

N.O.

30,0

Proyecto 3

Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

0,0

Proyecto 4

Ta (hr)

(salario €)

Causa

N.O.

Proyecto 5

Ta (hr) 0,0

0,0

1,0

3,5

105,0

0,0

2

1,0

1,0

30,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

1,0

0,0

0,0

1,0

1,0

30,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

1

0

0,0

0,0

Ta (hr)

0

0

30,0

N.O.

255,0

0,0

0,0

Causa

2,0

0

0,0

(salario €)

2,0



0,0

(salario €)

1

0,0

2,0

2,3

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

2,0

3,0

0

0,0

0,0

90,0

3,0

9,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

2

0,0

0,0


2,0

1,5

1,0

1,0

3,0

4,5

255,0

0,0

0,0

1,0

6,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

45,0

30,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

2

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

No entendimiento de la metodología de diseño

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


1,0

1,0

1,0

1,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

0,7

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


30,0

30,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Coste 69,6

0,0

300,0

180,0

20,4

Empleo de recursos y/o materiales extras para la realización de trabajos, debido a no conformidades : Equipo informático, material de referencia y consulta

1,0

0,5

7,5

0

1,0

0,5

7,5

0

1,0

0,5

7,5

0

1,0

0,5

7,5

0

4,0

10,4

228,0


0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

2,0

7,0

70,0

Otros:

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Total:

6 N.O. : Numero de Ocurrencias en el periodo Ta: Tiempo aproximado empleado para cada ocurrencia (hr)

5

142,5

3

2,5

67,5

9

12,5

682,5

3

3,5

97,5

13

35,4

0,0 868


COC en la resolución de la fase 3.


Periodo de medición: 22/Octubre/2008 ‐ 03/Noviembre/2008 / / / / 1.800,00 € Fase:

3


30 15 10

1.500,00 €



F3‐CO6

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

5

5

4

5

4

150

150

120

150

120


Proyecto 1


F3‐CO2


Proyecto 2

Proyecto 3


Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

600,00 €

Proyecto 5


F3‐CO4


0 2,5 7,5 10 20 0 4 4

12,5 5 0 2,5 20 1 4 5

1 0 7 0 8 0 4 4

2,5 5 22,5 0 30 2 4 6

0 4 12 0 16 0 4 4

0 75 225 300 600 0 40 40

375 150 0 75 600 15 40 55

30 0 210 0 240 0 40 40

75 150 675 0 900 30 40 70

0 120 360 0 480 0 40 40

300,00 €

0,00 €

240

Proyecto 1

120

750

200 0 210 30

Proyecto 2

765

Costes (€)

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

4

16,5

11

13

20,5


3,5 0 0,5 0 4 3,5

12,5 0 4 0 16,5 14,5

10 1 0 0 11 10

10 0 3 0 13 0

1 0 2 17,5 20,5 18,5

105 0 15 0 120 52,5

375 0 120 0 495 217,5

300 30 0 0 330 150

300 0 90 0 390 0

30 0 60 525 615 277,5


0 3,5

0 14,5

1 11

0 0

2 20,5

0 52,5

0 217,5

10 160

0 0

20 297,5

Clave F3‐CO1


F3‐CO2


F3‐CO3


F3‐CO4

Evaluación de procesos para la elaboración del ejercicio Total horas/semana/hombre

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

15 58% 15,58% 80,00%

60,00%

9,61%

31,17%

9,88%

F3‐CO2 420

330

375

Proyecto 3

Proyecto 4

13 48% 13,48%

F3‐CO1

120 30

9,93% 4,64% 0,00%

17,96%

Proyecto 5

0,00%

9,88%

23,60%

Tiempos (hr)

3,37% % 24,94%

F3‐CO2

Actividades claves Recopilación e investigación de información objetiva Recopilación e investigación de información objetiva Reunión proyectista‐cliente‐promotor (proyectista‐tutor)

F3‐CO3


F3‐CO4


F3‐CO5


Total horas/semana/hombre Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos: Capacitación‐Ejercicio ó

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

3,5 35 2,5 8 10

25 5 4 2,5

11 1 7 0

12,5 12 5 5 25,5 0

1 4 14 17,5

105 75 240

750 150 120

330 30 210

375 150 765

30 120 420

24 3,5

36,5 15,5

19 10

43 2

36,5 18,5

300 720 52,5

75 1095 232,5

0 570 150

0 1290 30

525 1095 277,5

4 7,5 5

4 19,5 5

5 15 4

4 6 5

6 24,5 4

40 92,5 150

40 272,5 150

50 200 120

40 70 150

60 337,5 120

962,5

1517,5

890

1510

1552,5

F3‐CO2 27,05%

37,08% 24,83% 7,73% 1,93%

0,00% Proyecto 1

Total:

F3‐CO5 F3‐CO3

9,93%

10,91%

Costes (€)

Proyecto 3

F3‐CO6 33,82%

F3‐CO4 40 00% 40,00%

7,79%

Proyecto 2

21,74%

50,66%

49,42%

Proyecto 1

7,73%

22,47% 4,94% 7,91%

20,00%


Observaciones:

F3‐CO4 F3‐CO3

150

100,00%

% COC

Tiempos (hr) Horas extra/semana/hombre :

F3‐CO6

F3‐CO5 525


Clave F3‐CO1

337,5

Proyectos


F3‐CO5

150

75 105

120

F3‐CO6

75 120

300

Actividades claves

F3‐CO3

F3‐CO5

150 92,5

Sí Tiempos (hr)

Clave F3‐CO1

900,00 €

150 70 0

272,5

1.200,00 €

Costes (salario €)

Proyecto 1

COC

Tiempos (hr) Clave

150

Proyecto 2


Proyecto 4

Proyecto 5

F3‐CO1


CONC en la resolución de la fase 3

Periodo de medición: 22/Octubre/2008 ‐ 03/Noviembre/2008 V. Tiempo‐horas por no conformidades No conformidades en la resolución del ejercicio 1‐Del conflicto al problema técnico No conformidades en la resolución del ejercicio 1 Del conflicto al problema técnico Clave F3‐NO1

F3‐NO2

F3‐NO3a

F3‐NO3b

F3‐NO4



Causa


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0


0

0,0


0

Otros:

0

(salario €)

Causa

N.O.

0,0


Ta (hr) 1,0

2,0

0

0,0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

60,0


Ta (hr) 1,0

0,5

0

0,0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

15,0


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

1,0

0,5

1,0

2,5

1,0

0,5

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Ta (hr) 0,0

0,0

0

N.O. 0

0

0

Causa

0,0

0,0

75,0

0,0

(salario €)

0,0

0,0

15,0

0,0

(salario €)

0

Repetición de trabajos durante la realización del ejercicio debido a: Utilización de información incorrecta.

0,0

(salario €)


0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1,0

0,5

0

0,0

0,0

15,0

0,0

15,0

1,0

6,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

00 0,0

00 0,0

1

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

1,0

1,0

0,5

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0


0

0,0 0

30,0 0

15,0 0

0,0 0

1,0

4,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

No haber previsto posibles problemas en el proceso (ejercicio‐fase). No haber previsto posibles problemas en el proceso (ejercicio fase).

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

No entendimiento de la metodología de diseño (no obtención de las salidas del proceso (ejercicio/fase) de manera no satisfactoria) Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0


0


F3‐NO5

N.O.

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Coste 0,0

0,0

180,0

120,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

No haber previsto posibles problemas en el proceso (ejercicio‐fase).

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Empleo de recursos y/o materiales extras para la realización de trabajos, debido a no conformidades (apartados I, II y III) : Equipo informático, material de referencia y consulta 0,0 0,0

0,0

1

3,0

2,5

37,5

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

0,5

7,5

0

1,0

5,5

82,5


0,0

0,0

1

1,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

4,0

40,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Otros:

0,0 Total:

1 1 N.O. : Numero de Ocurrencias en el periodo Ta: Tiempo aproximado empleado para cada ocurrencia (hr)

0,5

15

0 6

0,0 7

0,0 8

0,0 202,5

0 3

0,0 3

1,5

45

0 1

0,0 2

0,0 1

0,0 22,5

0 2

0,0 4

0,0 19,5

0,0 422,5




Periodo de medición: 03/Noviembre/2008 ‐ 12/Noviembre/2008 / / / / 3.500,00 € Fase:

4


30 15 10


Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5


10

10

8

10

8

300

300

240

300

240

Se empleo clases semanales (2hr):

Sí

II. Tiempo‐horas en clase‐trabajo

Proyecto 1


F4‐CO2


2.000,00 €

270

Proyecto 2

Proyecto 3


Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5


F4‐CO4


5 5 17,5 2,5 30 0 4 4

5 5 10 0 20 1 4 5

0 4 10 2 16 0 4 4

0 0 20 0 20 0 4 4

0 4 0 12 16 0 4 4

300

300

287,5 90

385 60

990 150 150 525 75 900 0 40 40

150 150 300 0 600 15 40 55

0 120 300 60 480 0 40 40

0 0 600 0 600 0 40 40

0 120 0 360 480 0 40 40

0,00 €

F4‐CO6

545


300 40 0

1290

120

500,00 € 150 165

150 240

645

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

F4‐CO2 F4‐CO1

900 0

120 120 0

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyectos


III. Tiempo‐horas extras Tiempos (hr) Horas extra/semana/hombre : Clave F4‐CO1


F4‐CO2


F4‐CO3


F4‐CO4

Evaluación de procesos para la elaboración del ejercicio Total horas/semana/hombre Empleo de equipo informático , material de referencia. Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las h / /h b t i ) horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos:

Costes (€)

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

16,5

24

53,5

10

35

0,5 0 15,5 0,5 16,5 16,5

3 0 19 2 24 22

21,5 0 25 7 53,5 47

0 0 10 0 10 0

0 0 4 31 35 31

0 16,5

0 22

0 47

0 0

4 35

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

100,00% Proyecto 4

Proyecto 5

15 13% 15,13%

14,96% 14 96%

7,82%

10,37% 24,19%

15 0 465 15 495 247,5 0 247,5

90 0 570 60 720 330 0 330

645 0 750 210 1605 705 0 705

0 0 300 0 300 0 0 0

0 0 120 930 1050 465 40 505

80,00%

14,50% 4,54%

60,00%

24,27% 19,20%

3,23% 0,00%

2,99%

8,79%

43,39%

34,20% ,

23,54%

F4‐CO6

% COC

F4‐CO5

870

240

1050

1.000,00 €

Actividades claves

F4‐CO3

F4‐CO5

745

1.500,00 € Tiempos (hr)

Clave F4‐CO1

2.500,00 € Costes (salario €)

Proyecto 1

F4‐CO6

240

COC

Tiempos (hr) Clave

3.000,00 €

F4‐CO5 40 00% 40,00%

49 94% 49,94%

F4‐CO4 72,58%

55,72%

F4‐CO3 F4‐CO2

3,91%

20,00%


7,57% Tiempos (hr) Clave F4‐CO1

Costes (€)

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

5,5 55 5 33 3 46,5 16,5

8 5 29 2 44 23

21,5 21 5 4 35 9 69,5 47

0 0 30 0 30 0

0 4 4 43 51 31

165 150 990 90 1395 247,5

240 150 870 60 1320 345

645 120 1050 270 2085 705

0 0 900 0 900 0

0 120 120 1290 1530 465

4 20,5 10

4 27 10

4 51 8

4 4 10

8 39 8

40 287,5 300

40 385 300

40 745 240

40 40 300

80 545 240

1982,5

2005

3070

1240

2315

Actividades claves 9,5 95

F4‐CO2


F4‐CO3


F4‐CO4


F4‐CO5


Total horas/semana/hombre Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos: Capacitación‐Ejercicio

Total:

Observaciones:

0,00%

F4‐CO1

7,48% 21,01%

8,32%

11,97%

Proyecto 1

Proyecto 2


0,00%

5,18% 5,18% 0,00%

Proyecto 4

Proyecto 5

Recopilación de datos relacionados a los costes de la calidad (Ejercicio 4)


Periodo de medición: 03/Noviembre/2008 ‐ 12/Noviembre/2008 V. Tiempo‐horas por no conformidades No conformidades en la resolución del ejercicio 1‐Del conflicto al problema técnico No conformidades en la resolución del ejercicio 1 Del conflicto al problema técnico Clave F4‐NO1

F4‐NO2

F4‐NO3a

F4‐NO3b

F4‐NO4


N.O.


Ta (hr) 1,0

0,2

1

0,0

0,0


0

0,0


1

0,0


0

Otros:

0

(salario €)

Causa

N.O.

4,0


Ta (hr) 1,0

1,0

0

0,0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

20,0


Ta (hr)

(salario €)

Causa

N.O.


Ta (hr) 0,0

0,0

1,0

6,0

120,0

0,0

2

1,0

4,0

80,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

2

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

0,4

3,0

2,3

4,0

2,0

160,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

3,0

60,0

0

0

139,8

0,0

Ta (hr)

0

0,0

8,0

N.O.

199,8

0,0

0,0

Causa

3,3

0

0,0

(salario €)

3,0

0


0,0

(salario €)


0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

2,0

1,0

0

0,0

0,0

40,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


1

0,0

0,0

1

0,0

0,0

2

0,0

0,0

0,0

2

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

00 0,0

00 0,0

1

00 0,0

00 0,0

1

00 0,0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1,0

2,0

0,0

0,0

1,0

3,0

60,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0


0

40,0 0

0,0 0

0

0,0 0

0,0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

1,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Repetición de trabajos de evaluación de los procesos debido a: Utilización de información incorrecta. Faltante de información para el proyecto.

F4‐NO5

Proyecto 1 Proyecto 1 Causa

0 0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

20,0 0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

2,0

2,4

0,0

0,0

0,0

Coste 0,0

0,0

0,0

0,0

96,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


6,0

0

5,0

1,6

120,0

0

5,0

6,0

450,0

0

0,0

0,0

0,0

0

2,0

2,4


0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Otros:

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Total: 5 4 N.O. : Numero de Ocurrencias en el periodo Ta: Tiempo aproximado empleado para cada ocurrencia (hr)

3

58

3

10

5,93

299,8

8

16

27,33

1129,8

2

2

1

40

0

4

4,8

72,0

168



COC por Actividades Clave F5 COC por Actividades Clave‐F5


5


30 15 10

1.800,00 €


Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5


5

5

4

5

4

150

150

120

150

120


Sí


900,00 € Tiempos (hr)

Costes (€)

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2,5

0

0

4

75

75

0

0

120

Clave F5‐CO1


F5‐CO2


2,5

F5‐CO3


7,5

0

0

0

12

225

0

0

0

360

F5‐CO4


0

7,5

8

20

0

0

225

240

600

0

10

10

8

20

16

300

300

240

600

480

Total horas/semana/hombre F5‐CO5


0

1

0

4

0

0

15

0

60

0


2

2

2

4

4

20

20

20

40

40

2

3

2

8

4

20

35

20

100

40

Total Recursos:

F5‐CO6

1.200,00 € COC

Tiempos (hr)

Actividades claves

Clave

190

1.500,00 €

I. Tiempo‐horas en clase‐capacitación

F5‐CO6

120

150 150 20 0

200

615

465

120

150 100

975

F5‐CO4 F5‐CO3

215

F5‐CO2

600,00 € 300

810

300,00 € 0,00 €

F5‐CO5

F5‐CO1

405

75 60

90 75 90

330 0

0

120 0

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyectos


III. Tiempo‐horas extras Tiempos (hr) Horas extra/semana/hombre :

Costes (€)

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

15

14

13

7

34

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

100,00% Proyecto 4

Proyecto 5

Clave F5‐CO1


2

3

0

0

0

60

90

0

0

0

F5‐CO2


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

F5‐CO3


13

3

11

0

1,5

390

90

330

0

45

F5‐CO4


0

8

2

7

32,5

0

240

60

210

975

15

14

13

7

34

450

420

390

210

1020

F5‐CO5


0

11

13

0

10

0

165

195

0

150

Total horas/semana/hombre Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las h / /h b t i ) horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos:

0 0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

11

13

0

10

0

165

195

0

150

80,00%

16 30% 16,30%

14 02% 14,02%

2,17% 0,00%

18,69%

12,44%

14 15% 14,15%

6,63% 10,50%

9,43% 22,28%

60,00% % COC

53,87% 66,85%

43,46%

31,09%


40 00% 40,00%

76,42%

F5‐CO3 F5‐CO2

20,00%


8,41% 8,15%


Actividades claves Recopilación e investigación de información objetiva Recopilación e investigación de información objetiva F5‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐promotor (proyectista‐tutor) F5‐CO3 Reunión equipo de proyectistas Clave F5‐CO1

F5‐CO4


Proyecto 3


Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

2 2,5

3 2,5

0 0

0 0

0 4

60 75

90 75

0 0

0 0

0 120

20,5

3

11

0

13,5

615

90

330

0

405

32,5 0

465

0

15,5

10

27

300

810

975

25

24

21

27

50

750

720

630

810

1500


0

12

13

4

10

0

180

195

60

150

Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos:

2 2

2

2

4

4

20

20

20

40

40

14

15

8

14

20

200

215

100

190

Capacitación‐Ejercicio ó

5

5

4

5

4

150

150

120

150

120

920

1070

965

1060

1810


Proyecto 2

Total:

Observaciones:

0,00%

F5‐CO1

22,38%

34,20%

7,01%

6,52%

8,41%

Proyecto 1

Proyecto 2

0,00%

0,00%

6,63% 0,00%

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyectos




No conformidad Repetición de trabajos para recopilar información debido a: Utilización de información incorrecta. Falta de información para el proyecto.

F5‐NO2

F5‐NO3a

F5‐NO3b

F5‐NO4

N.O. 0 0


Ta (hr) 0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

(salario €)

Causa

N.O.

0,0 1

0,0

0


Ta (hr) 1,0

1,0

0,0

0,0

0,0

(salario €)

Causa

N.O.

30,0 0

0,0

1


Ta (hr) 1,0

1,0

0,0

0,0

0,0

(salario €)

Causa

N.O.

30,0 0

0,0

0


Ta (hr) 0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

(salario €)

Causa

N.O.

0,0 0

0,0

0

Ta (hr) 0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

2,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0 0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

60,0

1,0

1,0

1

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Cambio de información y datos. Cambio de información y datos.

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1,0

1,5

1,0

0,5

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0


0

45,0 1

15,0 0

0,0 0

0,0 0

0,0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

No haber previsto posibles problemas en el proceso (ejercicio‐fase). No haber previsto posibles problemas en el proceso (ejercicio‐fase).

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

1,5

0,0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

45,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

Coste 0,0

0,0



F5‐NO5


0,0

0,0

30,0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0,0

0

2,0

1,0

30,0

0

1,0

1,0

15,0

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

1,0


0,0

0,0

0,0

0

1,0

0,5

5,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Otros:

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


1,5

45

3

6

4,5

125

1

2

2

45

1

1

2

60

1

2

2

15,0

45




Periodo de medición: 19/Noviembre/2008 ‐ 24/Noviembre/2008 / / / / Fase:

6


1.600,00 €

30 15 10

120 1.400,00 €



Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5


5

5

4

5

4

150

150

120

150

120


Sí

II. Tiempo‐horas en clase‐trabajo Costes (€)

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

0

2,5

0

0

0

0

75

0

0

0


7,5

5

0

2

3

225

150

0

60

90

F6‐CO3


12,5

0

10

8

21

375

0

300

240

630

F6‐CO4


0

7,5

0

0

0

0

225

0

0

0

20

15

10

10

24

600

450

300

300

720

0


F6‐CO2



0

1,5

0

0

1

22,5

0

0

15


4

3

2

0

3

40

30

20

0

30

4

4,5

2

0

4

40

52,5

20

0

45

Total Recursos:

420

30

800,00 €

F6‐CO3 F6‐CO2 180

200,00 €

150

0,00 €

225 30 Proyecto 1

135 Proyecto 2

810

150 0

Costes (€)

F6‐CO1

240 0

60 0

90 0

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

20

19

18

0

15

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

100,00% Proyecto 4

Proyecto 5

Clave F6‐CO1


1

2

0

0

0

30

60

0

0

0

F6‐CO2


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

F6‐CO3


17

6

17

0

1

510

180

510

0

30

F6‐CO4


2

11

1

0

14

60

330

30

0

420

20

19

18

0

15

600

570

540

0

450


1

13

18

0

15

15

195

270

0

225


1 2

6

0

0

0

10

60

0

0

0

19

18

0

15

25

255

270

0

225

Total horas/semana/hombre

10,60% 80,00%

4,59% 4,24%

10,15%

9,60%

20,81%

23,20%

7,69% 33,33%

2,40%

62,54%

17,31%

0,00% 26,92%

60,00%

F6‐CO4

40 00% 40,00%

53 33% 53,33%

F6‐CO3

64,80% 42,31%

15,90% Tiempos (hr) Proyecto 1



Proyecto 2

Proyecto 3


Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

2,12% Proyecto 1

1 7,5

4,5 45 5

0 0

0 2

0 3

30 225

135 150

0 0

0 60

0 90

29,5

6

27

8

22

885

180

810

240

660

2

18,5

1

0

14 555

30

0

420

40

34

28

10

39

1200

1020

840

300

1170


1

14,5

18

0

16

15

217,5

270

0

240


5 6

9

2

0

3

50

90

20

0

30

23,5

20

0

19

65

307,5

290

0

270


5

5

4

5

4

150

150

120

150

120

1415

1477,5

1250

450

1560

60 Total horas/semana/hombre

0,00%

Total:

10,15% 13,33%

9,14% Proyecto 2

F6‐CO2 F6‐CO1

20,00%


F6‐CO6 F6‐CO5

37,56%

12,18%

Observaciones:

660

Proyectos

% COC


F6‐CO5

F6‐CO5


F6‐CO4

F6‐CO6

F6‐CO4

555

400,00 €


F6‐CO5

120

600,00 €

Proyecto 1 Clave F6‐CO1

270 307,5

290

885 Tiempos (hr)

150

1.000,00 € COC

Tiempos (hr)

Actividades claves

Clave F6‐CO6

150 65 60

0,00%

0,00%

5,77% 0,00%

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyectos




F6‐NO2

F6‐NO3a

F6‐NO3b

F6‐NO4


N.O.


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0


0

0,0


0

Otros:

0

(salario €)

Causa

N.O.

0,0


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

0,0


Ta (hr) 1,0

0,5

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

15,0


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

0,0

Ta (hr)

Coste

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

1,0

0,3

1,0

2,0

0,0

0,0

1,0

0,3

1,0

0,3

7,5

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

1,0

2,0

60,0 0,0

1

0

60,0

0,0

(salario €)

0,0

7,5

0,0

(salario €)

0


0,0

(salario €)


0,0

0,0

7,5


0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

00 0,0

00 0,0

1

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0


0

0,0 0

0,0 0

0,0 0

0,0 0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Repetición de trabajos de evaluación de los procesos debido a: Utilización de información incorrecta. Faltante de información para el proyecto.

F6‐NO5


0 0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

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0,0

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0,0

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0,0

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0,0

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0,0

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0,0


0

0,0

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0

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0,0

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0,0

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0

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0,0

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0,0

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0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

2,0

0

1,0

0,5

0

1,0

0,3

0

1,0

2,3

33,8


0,0 3,8

30,0

7,5

3,8


0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Otros:

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0


0,5

11,25

2

2

4

90

1

2

1

22,5

0

2

0,5

11,25

2

3

4,5

101,25





7


30 15 10

1.600,00 €

240


Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5


5

5

4

5

4

150

150

120

150

120


Sí


Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

600,00 €

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

400,00 €


12,5

1

4

3

3

375

30

120

90

90

F7‐CO3


7,5

14

11

9

11

225

420

330

270

330

F7‐CO4


10

10

1

0

2

300

300

30

0

60

30

25

16

12

16

900

750

480

360

480

F7‐CO5


0

2

0

2

0

0

30

0

30

0


6

4

6

4

3

60

40

60

40

30

6

6

6

6

3

60

70

60

70

30


F7‐CO2


Total Recursos:

675

375

Tiempos (hr)

Costes (€)

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

24

14

8,5

8

10

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

100,00% Proyecto 4

Proyecto 5

130 0

630

170 255 345

120

30 60

120 75

90 0

90 90

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5


4

2

2,5

0

3

120

60

75

0

90

F7‐CO2


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

F7‐CO3


15

4

6

12

0,5

450

120

180

360

15

F7‐CO4


1

8

0

0

6,5

30

240

0

0

195

20

14

8,5

12

10

600

420

255

360

300

12

10

8,5

4

9

180

150

127,5

60

135

Total horas/semana/hombre Empleo de equipo informático , material de referencia. Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las h / /h b t i ) horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos:

0 12

4

0

0

05 0,5

0

40

0

0

5

14

8,5

4

9,5

180

190

127,5

60

140

80,00%

IV. Tiempo‐horas totales Tiempos (hr) Proyecto 1

Actividades claves Recopilación e investigación de información objetiva Recopilación e investigación de información objetiva F7‐CO2 Reunión proyectista‐cliente‐promotor (proyectista‐tutor) F7‐CO3 Reunión equipo de proyectistas

Proyecto 2

Proyecto 3

60,00%

40 00% 40,00%

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

4 12,5

2 1

2,5 25 4

0 3

3 3

120 375

60 30

75 120

0 90

90 90

22,5

18

17

21

11,5

675

540

510

630

345

11

18

1

0

8,5 330

540

30

0

255

50

39

24,5

24

26

1500

1170

735

720

780


12

12

8,5

6

9

180

180

127,5

90

135


6 18

8

6

4

3,5

60

80

60

40

35

20

14,5

10

12,5

240

260

187,5

130

170


5

5

4

5

4

150

150

120

150

120

1890

1580

1042,5

1000

1070

Evaluación de procesos para la elaboración del ejercicio Total horas/semana/hombre

Total:

16,46%

, 11,51%

15 00% 15,00%

F7‐CO5 F7‐CO4 F7‐CO3 F7‐CO2 F7‐CO1

17,99%

13,00% 0,00%

2,88%

15,89%

23,83%

34,18% 35,71%

11,21% ,

F7‐CO4 63 00% 63,00%

0,00%

34,18% 19,84%

F7‐CO6 F7‐CO5

48,92%

32,24%


9,49%

17,46%

20,00%

Clave F7‐CO1

7,94% 12,70%

Clave F7‐CO1

Observaciones:

150

Proyectos

% COC

Horas extra/semana/hombre :

F7‐CO5

540

200,00 € 0,00 €

120 187,5 30

120


F7‐CO4

F7‐CO6

510


F7‐CO5

540

Costes (€)


260

1.000,00 € 800,00 €

Tiempos (hr)

330

1.200,00 € COC

Tiempos (hr)

Actividades claves

Clave

150 150


F7‐CO6

1.800,00 €


11,51%

8,41%

6,35%

1,90% 3,80%

7,19%

9,00% 0,00%

8,41%

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyectos




F7‐NO2

F7‐NO3a

F7‐NO3b

F7‐NO4


No conformidad

Repetición de trabajos para recopilar información debido a: Utilización de información incorrecta.


Ta (hr) 1,0

0,6

0

0,0

0,0


1

0,0


0

0,0


0

Otros:

0

(salario €)

Causa

N.O.

18,0


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

0,0


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

1,0

0,5

Causa

N.O.

0,0


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

1,0

1,0

1,0

2,0

1,0

1,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Ta (hr) 0,0

0,0

0

N.O. 0

0

0

Causa

0,0

0,0

60,0

0,0

(salario €)

0,0

0,0

30,0

15,0

(salario €)

0


0,0

(salario €)


0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1,0

0,3

0

0,0

0,0

30,0

0,0

7,5

1,0

1,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


1

00 0,0

00 0,0

1

00 0,0

00 0,0

1

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0


0

0,0 0

0,0 0

0,0 0

0,0 0

0,0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0


0


F7‐NO5

N.O.

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Coste 0,0

0,0

30,0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


15,0

0

2,0

2,5

37,5

0

1,0

0,5

7,5

0

1,0

2,0

30,0

0

1,0

0,5

7,5


0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

0,3

2,5

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Otros:

0,0 Total:


2,6

63

0 2

0,0 4

0,0 5

0,0 112,5

0 1

0,0 2

0,0 1,5

0,0 37,5

0 0

0,0 3

2,5

40

0 1

0,0 2

0,0 1,5

0,0 37,5



COC por Actividades Clave F8 COC por Actividades Clave‐F8

Periodo de medición: 01/Diciembre/2008 ‐ 10/Diciembre/2008 / / / / 3.000,00 € Fase:

8


30 15 10


F8‐CO6

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5


10

10

8

10

8

300

300

240

300

240


Sí

II. Tiempo‐horas en clase‐trabajo Tiempos (hr) Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

0

2,5

0

0

0

0

75

0

0

0

1

3

112,5

105

150

30

90

F8‐CO2


3,75

3,5

5

F8‐CO3


11,25

7,75

15

4

3

337,5

232,5

450

120

90

F8‐CO4


0

6,25

0

0

6

0

187,5

0

0

180

15

20

20

5

12

450

600

600

150

360


0

2

3

3

1

0

30

45

45

15


3

4

5

3

3

30

40

50

30

30

3

6

8

6

4

30

70

95

75

45

Total Recursos:

1.000,00 €

300 30 15 457,5

500,00 € 705 0,00 € Proyecto 1

F8‐CO5

0

F8‐CO4 F8‐CO3

1515

870 300

322,5

210

105 135

300

Proyecto 2

Proyecto 3

F8‐CO1

105 0 420 30 0

135 90 0

Proyecto 4

Proyecto 5

% COC porActividades Clave‐F8 Tiempos (hr) Horas extra/semana/hombre :

Costes (€)

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

28

29,5

26

10

46

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

100,00% Proyecto 4

Proyecto 5

18,52%

Clave F8‐CO1


23,5

2

10

0

0

705

60

300

0

0

F8‐CO2


0

0

2

0

0

0

0

60

0

0

F8‐CO3


4

3

14

10

1,5

120

90

420

300

45

F8‐CO4


0,5

24,5

0

0

44,5

15

735

0

0

1335

28

29,5

26

10

46

840

885

780

300

1380

0

25,5

24

2

45,5

0

382,5

360

30

682,5

Total horas/semana/hombre Empleo de equipo informático , material de referencia. Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las h / /h b t i ) horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos:

0 0

3

0

0

05 0,5

0

30

0

0

5

28,5

24

2

46

0

412,5

360

30

687,5

80,00%

60,00% % COC

1,85% 0,93%

13,23%

11,57% ,

21,28%

21,93%

8,85% 35,09% 27,00%

0,00%

28,24%

F8‐CO6

12,28% 0,00% 6,94%

40,68%

F8‐CO5

41,93%

F8‐CO4

40 00% 40,00%

55,85%

20,00%

IV. Tiempo‐horas totales Tiempos (hr)

Costes (€)

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

4,5 45 3,5

10 7

0 1

0 3

705 112,5

135 105

300 210

0 30

0 90

457,5

322,5

870

420

135

15

F8‐CO2

Actividades claves Recopilación e investigación de información objetiva Recopilación e investigación de información objetiva Reunión proyectista‐cliente‐promotor (proyectista‐tutor)

23,5 23 5 3,75

F8‐CO3


15,25

10,75

29

14

4,5

F8‐CO4


0,5

30,75

0

0

50,5 922,5

0

0

43

49,5

46

15

58

1290

1485

1380

450

1740

F8‐CO5


0

27,5

27

5

46,5

0

412,5

405

75

697,5


3 3

7

5

3

3,5

30

70

50

30

35

34,5

32

8

50

30

482,5

455

105

732,5


10

10

8

10

8

300

300

240

300

240

1620

2267,5

2075

855

2712,5


0,00% Proyecto 1

Total:

Observaciones:

43,52%

1515

14,22%

10,12%

4,63% 5,95%

14,46%

Proyecto 2


F8‐CO3 F8‐CO2

49,12%

Clave F8‐CO1

F8‐CO2

Proyectos


F8‐CO5

922,5

F8‐CO6

455

112,5


F8‐CO5

1.500,00 €

732,5 240

482,5 ,

Costes (€)

Clave F8‐CO1


300

2.000,00 €


Proyecto 1

COC

Tiempos (hr)

Actividades claves

Clave

240

2.500,00 €

F8‐CO1

3,51% 0,00%

4,98% 3,32% 0,00%

Proyecto 4

Proyecto 5



Periodo de medición: 01/Diciembre/2008 ‐ 10/Diciembre/2008 V. Tiempo‐horas por no conformidades No conformidades en la resolución del ejercicio 1‐Del conflicto al problema técnico No conformidades en la resolución del ejercicio 1 Del conflicto al problema técnico Clave F8‐NO1

F8‐NO2

F8‐NO3a

F8‐NO3b

F8‐NO4



Causa


Ta (hr) 1,0

1,0

0

0,0

0,0


0

0,0


1

0,0


0

Otros:

0

(salario €)

Causa

N.O.

30,0


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

0,0


Ta (hr) 1,0

0,5

1

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

15,0


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

1,0

3,0

3,0

2,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Ta (hr) 0,0

0,0

1

N.O. 0

0

1

Causa

0,0

0,0

90,0

0,0

(salario €)

0,0

0,0

90,0

0,0

(salario €)

0

Repetición de trabajos durante la realización del ejercicio debido a: Utilización de información incorrecta.

0,0

(salario €)


0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1,0

1,5

0

0,0

0,0

0,0

0,0

45,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


1

00 0,0

00 0,0

2

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0


0

0,0 0

0,0 0

0,0 0

0,0 0

0,0

0,0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0


0


F8‐NO5

N.O.

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0 1

0,0

0

1,0

0,4

0,0

0,0

0,0

Coste 0,0

0,0

0,0

0,0

10,5

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0,0

0

3,0

2,0

45,0

0

1,0

0,5

7,5

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

0,4

5,3


0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Otros:

0,0

0,0 Total:


0,0 4

0,0 120

0 3

0,0 6

0,0 4

0,0 135

0 1

0,0 2

0,0 1

0,0 22,5

0 1

0,0 1

1,5

45

0 1

0,0 2

0,0 0,7

0,0 15,75




Periodo de medición: 03/Diciembre/2008 ‐ 10/Diciembre/2008 / / / / 1.200,00 € Fase:

9


30 15 10

1.000,00 €



Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5


5

5

4

5

4

150

150

120

150

120


Sí

II. Tiempo‐horas en clase‐trabajo Tiempos (hr) Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


1,25

1,25

1

1

1

37,5

37,5

30

30

30

F9‐CO3


3,75

3,75

3

4

3

112,5

112,5

90

120

90

F9‐CO4


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

5

5

4

5

4

150

150

120

150

120


F9‐CO2



0

1

1

0

1

0

15

15

0

15


1

1

1

0

1

10

10

10

0

10

1

2

2

0

2

10

25

25

0

25

Total Recursos:

472,5

265

600,00 €

400,00 €

200,00 €

450

142,5 0,00 € Proyecto 1

Costes (€)

F9‐CO2 F9‐CO1

37,5 0

30 0

30 0

30 0

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

27

5,5

8

1

41

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

100,00% Proyecto 4

Proyecto 5

Clave F9‐CO1


15

0

0

0

0

450

0

0

0

0

F9‐CO2


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

F9‐CO3


12

1

8

1

16

360

30

240

30

480

F9‐CO4

Evaluación de procesos para la elaboración del ejercicio Total horas/semana/hombre Empleo de equipo informático , material de referencia. Espacios de reunión ( este tiempo como máximo debe ser las h / /h b t i ) horas /semana/hombre anteriores) Total Recursos:

0

4,5

0

0

0

0

135

0

0

0

27

5,5

8

1

16

810

165

240

30

480

0

4,5

8

0

16

0

67,5

120

0

240

0 0

1

0

1

0

0

10

0

10

0

5,5

8

1

16

0

77,5

120

10

240

13 39% 13,39% 80,00%




Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

60,00%

42,19%

0 1,25

0 1

0 1

0 1

450 37,5

0 37,5

0 30

0 30

0 30

15,75

4,75

11

5

19

472,5

142,5

330

150

570

0

4,5

0

0

0 0

0

10,5

12

6

20

960

315

360

180

600


0

5,5

9

0

17

0

82,5

135

0

255


1 1

2

1

1

1

10

20

10

10

10

7,5

10

1

18

10

102,5

145

10

265


5

5

4

5

4

150

150

120

150

120

1120

567,5

625

340

985

0

Total:

135

0

12,18% , %

19,20%

40 00% 40,00%

18,06% 0,00%

3,35% ,

26,90% 0,00%

2,94% 0,00%


23,79%

F9‐CO3 52,80% 40,18%

0,00% Proyecto 1

15 1,25

26,43%

44,12%


32


0,89% 0,00%

23,20%

20,00%


Observaciones:

150 10 150

570

Proyectos

% COC


F9‐CO5

F9‐CO3

145 0 330

F9‐CO5


F9‐CO4

135

F9‐CO6

F9‐CO4

150 102,5


F9‐CO5

0

120 37,5

Costes (€)


120

800,00 € COC

Tiempos (hr) Clave F9‐CO6

150 10 0

44,12%

57,87%

F9‐CO2 F9‐CO1

25,11%

6,61% 0,00%

4,80% 0,00%

8,82% 0,00%

3,05% 0,00%

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyectos



Periodo de medición: 03/Diciembre/2008 ‐ 10/Diciembre/2008 V. Tiempo‐horas por no conformidades No conformidades en la resolución del ejercicio 1‐Del conflicto al problema técnico No conformidades en la resolución del ejercicio 1 Del conflicto al problema técnico Clave F9‐NO1

F9‐NO2

F9‐NO3a

F9‐NO3b

F9‐NO4

F9‐NO5



Causa

N.O.


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0


0

0,0


0

Otros:

0

(salario €)

Causa

N.O.

0,0


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

0,0


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Causa

N.O.

0,0


Ta (hr) 0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

1,0

0,3

0,0

0,0

1,0

0,2

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Ta (hr) 0,0

0

0

N.O. 0

0,0

0

Causa

0,0

0,0

0,0

0,0

(salario €)

0,0

0

7,5

0,0

(salario €)


Repetición de trabajos durante la realización de la fase: Utilización de información incorrecta.

0,0

(salario €)

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1,0

0,5

0

0,0

0,0

5,1

0,0

15,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


1

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

1

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0


0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0

0

00 0,0

00 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,0

1,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0


0


0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

30,0 0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

0,0

0,0 0

0,0

0

1,0

0,5

0,0

0,0

0,0

Coste 0,0

0,0

0,0

0,0

15,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0 0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

1

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

1

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Otros:

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0

0,0

0,0


3,8

0

1,0

1,0

15,0

0

1,0

0,2

2,6

0

0,0

0,0

0,0

0

1,0

0,5

7,5


0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

Otros:

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

0,0

0

0,0

0,0

Total:


0,5

11,25

1

2

2

45

1

2

0,34

7,65

1

1

0,5

15

1

2

1

0,0 22,5

Anexo D Gráficos de la MDP‐UPC: 9 fases Las siguientes figuras muestran las fases de la MDP‐UPC bajo el enfoque de procesos del modelo PCM: la interrelación de las 9 fases, el flujo y correspondencia de información. De igual manera se esquematiza la recolección de datos para cada fase de la MDP‐UPC, para las actividades claves consideradas en esta la propuesta CCDPC. 421

MDP-UPC/PCM (EJE 1 – 9) Cliente-Entorno

Controles

Gobierno, Entorno

Empresa-Consultoria



Finalidad del proyecto, en función del conflicto

Restricciones

Conflicto resumido

Usuarios según su posición en el sistema

Sistema solución orientativo y cualitativo del problema técnico (diagrama)(2.1) Redacción del problema técnico

Cliente, Entorno

Conflicto-Problema Información proporcionada

Fase 1/MDPUPC Del conflicto al problema técnico

Variables y parámetros relevantes del problema técnico Afectación a las personas por la supresión conflicto

Fase 2 /MDPUPC Avance del sistema solución

Ganancias y pérdidas de las personas

Sistemas reales relacionados con la solución(2.2)

Criterios para evaluar la solución al problema técnico y la superación del conflicto.(1.4)

Fase 3 /MDPUPC El servicio deseado y las condiciones de prestación

Listado de los requisitos de servicio que proporcionará el proyecto

Tecnología a desarrollar en el sistema solución

Fase 4/MDP-UPC El sistema solución que proporcionará el servicio

Restricciones y constricciones planteadas

Entradas

Proceso


Funciones de gobierno en el sistema, para toma de decisiones Unidad fáctica del sistema solución (subsistemas, Operadores, componente mecánicos)

Alternativas tecnológicas propuestas

Controles


Arbol de funciones

Conclusiones sobre los riesgos y peligros existentes para los operadores Características ergonómicas a implementar respecto a las cargas físicas y mentales de las tareas y el ambiente de trabajo

Fase 6/MDP-UPC Calidad del servicio y peligrosidad del sistema

Los peligros que el sistema pueda representar para las personas. Sugerencias para un diseño fiable del sistema a partir del árbol de fallos realizado Sugerencias para un diseño seguro del sistema

Los objetivos del proyecto Fase 7/MDP-UPC Especificaciones técnicas para el diseño del sistema real

Arbol de funciones de servicio y tecnológicas Especificaciones técnicas y resultados Los costos estimados del proyecto (presupuesto) y servicio El plazo máximo del proyecto

Las salidas que proporcionará la solución Fase 8/MDP-UPC La propuesta del proyecto


Fase 9/MDP-UPC Presentación

Cliente

Consideraciones sobre ingeniería legal y de compras Organización del grupo que llevará a cabo el proyecto

Objetivo del proyecto, en función del problema técnico

Salidas

Recursos

1.1. Descripción del conflicto. 1.2. Formulación del problema 1.3. Formulación del problema técnico. 1.4. Criterios para la evaluación de la solución.


Proyectistas

Recursos


2.1 Descripción del sistema solución a proyectar. 2.2. Red de sistemas reales en que se integra el sistema solución. 2.3. Factores externos relevantes para el proyecto. 2.4. Las personas.

3.1. Requisitos del sistema. 3.2. Constricciones y restricciones del servicio. 3.3. Análisis y determinación de los requisitos a cumplir con el proyecto.

Espacios de oficina




5.1. Identificación de los roles de los operadores. 5.2. Descripción de los roles. 5.3. Riesgos y peligros para los operadores. 5.4. Especificaciones ergonómicas de los roles.

6.1. Los estados del sistema solución. 6.2. Posibles fallos en las funciones de la unidad fáctica. 6.3. Peligrosidad que el sistema pueda representar para las personas.


8.1. Declaración de objetivos del proyecto. 8.2. Las salidas que proporcionará la solución. 8.3. Descripción del proyecto. 8.4. Organización del grupo que llevará a cabo el proyecto.

Fases de la MDP‐UPC bajo un enfoque de procesos.

422

9. Presentación


Código

Actividad clave


Costes del proceso relativo a la obtención de la redacción del problema técnico Coste de Coste de no conformidad conformidad t(d)

Reuniones: Reunión proyector-cliente-promotor Ingeniero proyectista 1 Asistente proyectista 1 sub-total Recopilación e investigación de 1.V1.2 información objetiva Asistente proyectista 3 sub-total 1.V1.3 Reunión equipo de proyectistas Ingeniero proyectista A 2 Ingeniero proyectista B 2 Asistente proyectista 2 sub-total Evaluación y prevención: 1.V1.4 Evaluación de procesos Ingeniero supervisor 0.5 sub-total 1.V1.5 Capacitación-proyectista Ingeniero proyectista 2 sub-total Otros: 1.V1.5 Equipamiento y servicios Espacio de reunión 3 Equipo y material de referencia 3 sub-total Total t(d)= Tiempo en días, de utilización del concepto tr(d)= Tiempo en días, de reutilización del concepto

€/d

T(€)

tr(d)

€/d

Código

t(d)

T(€)

2.V1.1

1.V1.1

80 50

50

80 50 130

150 150

1

1

80

50

80 80


€/d

50 50


2

50

100 100

2 2 2

80 80 50

160 160 100 370

160 160 160 480

1 1

80 50

2.V1.3

80 50 130

80

40 40

80

160 160


€/d

1

50

t(d)

50 50

1

50

0.5


80

40 40

20 15



3

50

150 150

3 3 3

80 80 50

240 240 150 630


€/d

1

50

t(d)

50 50

1

50

0.5


80

40 40

20 15



2

50

100 100

4 4 4

80 80 50

320 320 200 840

tr(d)

€/d

1

50


1

50

50 50

0.5

80


50 50

20 15

40 40


€/d

T(€)


2

50

100 100

3 3 4

80 80 50

240 240 150 630

0.5

80

40 40

3 3

20 15

sub-total Evaluación y prevención: Evaluación de procesos Ingeniero supervisor sub-total 5.V1.4

4 4


t(d)

sub-total

5.V1.3


Costes del proceso relativo a los roles de las personas en el sistema solución Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave

T(€)

5.V1.2

sub-total

100

T(€)

Código

5.V1.1

sub-total

4.V1.4 3 3


€/d

sub-total

50 50


Costes del proceso relativo al sistema solución que proporcionará el servicio Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave

T(€)

4.V1.3


tr(d)

4.V1.2

sub-total

100

T(€)

Código

4.V1.1

sub-total

3.V1.4

2 2


€/d

sub-total

50 50


Costes del proceso relativo al servicio deseado y las condiciones de prestación Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave

T(€)

3.V1.3


20 15


2.V1.4

tr(d)

3.V1.2

sub-total 80 80 50

T(€)

Código

3.V1.1

sub-total 2.V1.2


Costes del proceso relativo al avance del sistema solución Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave

100



tr(d)

€/d

T(€)

1

50

50 50


50 50

210

Fases 1 a la 5, de la MDP‐UPC bajo un enfoque de procesos



Código

t(d)

6.V1.1

€/d

2

50

100 100

3 3 4

80 80 50

240 240 150 630

sub-total 6.V1.2


0.5



€/d


T(€)

1

50

7.V1.1

50 50


€/d

7.V1.2

80

40 40

7.V1.3

3


50

5 5 5

80 80 50


20 15


7.V1.4 50 50

tr(d)

€/d

2

80



160 160

50

100 100

20 15

€/d

1

80


80

180 180

relativo

a


la

Costes

T(€)

tr(d)

€/d


4

50

200 200

4 4 4

80 80 50

320 320 200 840


Código

2

80

sub-total


4 4

20 15

160 160

Actividad clave


9.V1.3

50

1

80

100 100


80 80

relativo

a

la


€/d

T(€)

tr(d)

€/d

T(€)

2 2

80 50

160 100 260

0.5

50

25 25

0.5

80

40 40

2 2

20 15

sub-total Otros: Equipamiento y servicios Espacio de reunión Equipo y material de referencia



t(d)

sub-total

2

proceso


T(€)

9.V1.4


del

presentación del proyecto.


9.V1.2

sub-total

8.V1.4 5 5


8.V1.2

2

proceso

Coste de conformidad t(d)

T(€)

150 150 400 400 250 1050

Actividad clave


8.V1.3

sub-total 3 3

T(€)

del

propuesta del proyecto. Código

8.V1.1

sub-total


6.V1.4

tr(d)

Costes

diseño del sistema real

Actividad clave

sub-total

sub-total 6.V1.3

T(€)

Código

t(d)



Costes del proceso relativo a las especificaciones técnicas para el

Costes del proceso relativo a la calidad del servicio y peligrosidad del sistema Coste de Coste de no conformidad conformidad

Actividad clave


25

180

Fases 6 a la 9, de la MDP‐UPC bajo un enfoque de procesos

425

Luis Alonso Dzul López Departamento de Proyectos de Ingeniería Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) ETSEIB, Av. Diagonal, 647, planta 10 08028 Barcelona, España e-mail: [email protected]

COSTOS DE LA CALIDAD EN EL DISEÑO DE PROYECTOS

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