Controlling Grundlagen Dietmar Lengauer
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Utz Schäffer und Peter Horvath • Budge Budgetie tieru rung ng im im Umb Umbru ruch ch (Skript S.100)
Utz Schäffer
Inhalt: Wesentliche Grundzüge der Budgetierung, deren Sinnhaftigkeit und die Kritik daran
Peter Horvath 2
Hat die Budgetierung eine Zukunft? • Budgetierungspr Budgetierungsprozesse ozesse sind neben Kennzahlensys Kennzahlensystemen temen das zentrale Rückgrat der Unternehmensbesteuerung in plankoordinierten Unternehmen. • Controlling Controlling ohne ohne Budgetie Budgetierungsru rungsrunden nden und Budget Budgetkontro kontrolle lle ist schwer vorstellbar. • In letzter letzter Zeit ist ist die Kritik darüber lauter geworden. geworden. • Budgetierung Budgetierung ist nicht nicht nur selbst optimierungsb optimierungsbedürf edürftig, tig, sondern blockiert auch die Realisierung des Potenzials einer Vielzahl von Instrumenten (z.B. die Balanced Scorecard,…). 3
Differenzierung Differenzierung tut Not Budgets und Budgetierung Budgetierung werden gegenwärtig von Managern und Beratern Beratern – zum Teil Teil undifferenz undifferenziert iert – verteufelt. verteufelt. • „The „The bud budge gett is the the bane bane of cor corpo pora rate te Amer Americ ica“ a“ (Wel (Welch ch,, Inte Interv rvie iew w in Fortune Magazine, May 29, 1995). • „unn „unnec eces essa sary ry evil evil““ (Wal (Walla land nder er 1995 1995). ). • „Figu „Figure ress of hate hate““ (Hop (Hope/ e/Fr Fras aser er 2001 2001). ). • Budgetierun Budgetierung g gehört gehört „zu den den wichtig wichtigsten sten Instrument Instrumenten en dezentraler Steuerung von Organisationen“ (vgl. z.B. Pfaff 2002, Sp. 231). • „Zur Lösung Lösung von von Koordinati Koordinationspr onsproblem oblemen en spielt spielt die Budgeti Budgetierung erung sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht eine große Rolle“ (Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 510). 510). 4
Was ist ein Budget? Ein Budget ist für uns ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets gibt es somit auf allen Planungsstufen und bei allen Planungsfristigkeiten. Budgetprozess:
• • • •
Aufg Aufgab aben enst stel ellu lung ng Vera Verabs bsch chie iedu dung ng Kontrolle Abwe Abweic ichu hung ngsa sana naly lyse se
Daraus lässt sich schon die Vielfalt von Gestaltungsmöglichkeite möglichkeiten n in der Praxis erahnen. erahnen.
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Wozu die Budgetierung? Budgetierung? Die Budgetierung nimmt im Rahmen aller Teilfunktionen der Planung die koordinative Ausrichtung auf die wertmäßigen wertmäßigen Organisationsziele Organisationsziele wahr. Drei spezifische Funktionsaspekte:
• Motivationsfunktion: Die Budgetierung hat das Management unter Heranziehung von Anreizen auf wertmäßigen Unternehmensziele auszurichten. • Koordinationsfunktion: Die Vorgabe und Einhaltung von wertmäßigen Budgetzielen auf Basis Basis einer koordinierten Gesamtplanung Gesamtplanung soll zu einem mit Unternehmenszielsetzun Unternehmenszielsetzung g abgestimmten Verhalten führen. • Orientierungsfunktion: Alle Mitarbeiter sollen die wertmäßigen Informationen erhalten, die über die Gesamtziele und den Erwartungen des Managements an die dezentralen Einheiten informieren.
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Die Funktionen der Planung (vgl. Töpfer 1976, S.97) Zielerreichungsfunktion Innovationsfunktion Steuerungsfunktion Zielsetzungsfunktion
Informations-/ Dokumentationsfunktion
Koordinations-/ Integrationsfunktion
Anreiz-/ Motivationsfunktion
Planung / Kontrolle 7
Kritik an der Budgetierungspraxis Budgetierungspraxis • Die traditione traditionelle lle Budgetie Budgetierung rung ist ist ein Steuerungssy Steuerungssystem stem des hierarchischen, hierarchischen, tayloristisch tayloristisch organisierten organisierten Unternehmens Unternehmens der Massenproduktion. • Sie ist ist für die Unterneh Unternehmung mung der der Zukunft Zukunft kein geeignetes geeignetes Steuerungssystem (starr und aufwendig). • Die traditio traditionelle nelle Budgetierung Budgetierung hat keine Zukunft. Zukunft. • Budgetierung Budgetierung ist ist meist meist stark stark bürokrat bürokratisch isch und zu detaillie detailliert rt ausgerichtet ausgerichtet („command („command and control“). control“). • Diskrep Diskrepanz anz zwisch zwischen en Wunsch Wunsch und Wirkl Wirklichk ichkeit eit.. 8
Kritik an der Budgetierung (Hope/Fraser 1999)
Investors
Customers
Processes
People
Senior Management
Financial returns
Budgets Budgets undermine undermine the drive to Increase shareholder value
Profitable Satisfied Satisfied & Loyal
Budgets Budgets fail fail to support support customer customer Service, satisfaction and an understanding standing of customer customer profitabili profitability ty
Time, Quality & Cost
Budgets Budgets act act as a barrier barrier to process process improvement
Learnin Learning g & Growth
Budgets encourage compliance, not enterprise
Framework / culture Stretch goals Anticipation
Budgets fail to provide provide the CEO with the right information to manage manage investor expectations expectations and provide provide managers managers with a poor poor measuremeasurement framewor framework k für making making decisio decisions ns 9
Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (I)? Gute Frage! Diskussion anhand Koordinationssystem zwischen Hierarchie und Markt! Die Budgetierung als Koordinationsystem Koordinationsystem befindet sich auf einem Kontinum Kontinum zwischen der zentralistischen Führung und Verrechungs- bzw. Lenkungspreissystemen. 5 Merkmale:
• • • • •
Dele Delega gati tion onsg sgra rad d Hier Hierar arch chie iedy dyna nami mik k Kon Kontro trollfo llform rmen en Führ Führun ung gssti sstill Differ Differenz enzier ierung ung der Unterneh Unternehmen mensre srechn chnung ung 10
Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (II)? 4 Koordinationssystem Koordinationssysteme e (Basissysteme): (Basissysteme):
• • • •
Zentra Zentralis listis tische che Führung Führungssy ssyste steme me Tradit Tradition ionell elle e Budgetie Budgetierun rungss gssyst ysteme eme Zielsysteme:
Ziel Zielvo vorg rgab abes esys yste tem m Bere Bereic ichs hser erfo folg lgss ssys yste teme me Verrec Verrechun hungsgs- und Lenkun Lenkungsp gsprei reissy ssyste stem m
Dynamik und Diskontinuität der Umwelt Strategieflexibilität: schnelle Anpassung an neue
Herausforderungen
Komplexitätsreduktion: Auslagerung der Kernkompetenzen,
radikale Vereinfachung der verbleibenden Abläufe („Lean Management“ Management“ und „Reengineeri „Reengineering“ ng“ als Praxisans Praxisansätze). ätze).
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Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (III)? Drei wichtige Koordinationsansätze in der Praxis müssen hervorgehoben werden: • „Better „Better Budgeting“ Budgeting“:: systematische Beschleunigung, Vereinfachung und Flexibilisierung der traditionellen Budgetierung. • „Beyond „Beyond Budgeting“: Budgeting“: Realisierung der Budgetierungsfunktionen durch einen Set an Instrumenten, das die Dysfunktiona Dysfunktionalitäte litäten n der traditionellen traditionellen Budgets vermeidet. • „Balanced Scorecard“: Steuerung durch aus der Strategie abgeleiteten Zielgröße. Sie erweitern den Handlungsspielraum dezentraler Einheiten in Richtung Steuerung durch Ziele.
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Koordinationssysteme Koordinationssysteme zwischen Hierarchie und Markt
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Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung? Klare Antwort:
• Die traditione traditionelle lle Budgetie Budgetierung, rung, wie sie vor bald bald 100 Jahren entwickelt worden ist, hat keine Zukunft mehr. • Dazu habe haben n sich die die situa situativ tiven en Bedingu Bedingunge ngen n grundle grundlegen gend d verändert. • Je nach nach Unternehm Unternehmenssitua enssituation tion wird sich Budgetierung Budgetierung als Koordinationsansatz weiterhin behaupten. • Balance Balanced d Scorec Scorecard ard wird als Managem Management ent-- und Steuerungssystem weiterhin eine zentrale Rolle spielen. • In der der Praxis Praxis wird wird eine eine Misch Mischung ung aus aus den den vier vier Basissystemen stattfinden (Schwerpunktverlagerung). 14
Dilemma für den Controller • Einers Einerseits eits verl verlang angtt die Entwic Entwicklu klung ng den Verzicht auf eine detailierte Verhaltenssteuerung durch traditionelle Budgets und die Vergrößerung dezentraler Handlungsspielräume. • Andere Andererse rseits its entste entstehen hen hierbe hierbeii Spielräume für opportunist opportunistisch isches es Verhalten Verhalten, die mit reinen Ergebniskontrolle nicht zu beseitigen sind. Es gibt zwei „legacy „legacy systems“, systems“, die die Geschwindigkeit Geschwindigkeit der Konzeptumsetzung bestimmen:
• Veränderung Veränderungsberei sbereitscha tschaft ft der beteilig beteiligten ten Manager Manager und und Controller, Controller, sich von traditionellen Vorstellungen der Steuerung zu lösen (Change Management!). • Verfügbare Verfügbare adäquater adäquater IT-Syst IT-Systeme eme (in (in der Praxis Praxis basieren basieren diese diese leider immer noch auf traditionelle Controllinginstrumente). Die Praxis zeigt aber, dass zahlreiche Unternehmen die Notwendigkeit erkannt haben, haben, ihre Koordinations- und Steuerungsinstrumente weiterzuentwickeln. 15
Norman B. Macintosh • Part Partic icipa ipati tive ve Budge Budgetin ting: g: For For and Again Against st (S. 109-117) 2003
Inhalt: Macintosh schreibt über die Probleme von Buchhaltern bei der Einbeziehung anderer Abteilungen in den Budgetplanungspr planungsprozess ozess von Unternehmen. Unternehmen.
Norman B. Macintosh
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Partici Participat pative ive Budget Budgeting ing?? = Mitbestimmung untergeordneter Abteilungen im Prozess der Budgeterstellung 17
Buchhaltung, Controlling, Budgets… Negative Wirkungen:
• Erhöhter Erhöhter Druck Druck durch durch zu starke Budgetierung Budgetierung • Motivationsve Motivationsverlust rlust bei Nichterreic Nichterreichung hung • Produktivitäts Produktivitätsverlus verlustt durch durch niedrige niedrige Motivatio Motivation n Mittel
der Mitbestimmung um diesen d iesen negativen Einflüssen entgegen zu wirken
Drei Formen der Budgetierung:
• Top-M Top-Man anage ageme ment nt • Geringer Geringer Einfluss Einfluss des operative operativen n Bereiches Bereiches (Durchlaufzeiten, Ausschuss usw.) • Gemein Gemeinscha schaftl ftliche iche Ausarbeit Ausarbeitung ung 18
Hawt Hawtho horn rne e Stud Studie: ie:
Mayo (1945)
Dickson (1 ( 194 7)
Roethlisberger (1947)
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Hawt Hawtho horn rne e Stud Studie: ie: • Großer Einfluss Einfluss sozialer sozialer Faktoren Faktoren auf die Produkti Produktivität vität in einer wirtschaftlich-technischen Welt • Gründung Gründung der „Human „Human Relations Relations School School of Organizat Organizational ional Behaviour“ • Schaffu Schaffung ng eines eines Untern Unternehm ehmens ensklim klimas as in dem Mitbestimmung möglich ist • Mitarbeit Mitarbeiter er schätzen schätzen das Vertrau Vertrauen en • Hohe Hohe Mora Morall • Steigend Steigende e Motivation Motivation bei bei der Arbeit Arbeit
• Ziel: demokratische demokratisches, s, dem Mitarbeiter Mitarbeiter zugewandtes zugewandtes Betriebsklima
Mitbestimmung als Allheilmittel!!! 20
Char Charles les Perro Perrow w – Eine Eine Gege Gegenpo nposi siti tion on
• • • • •
1972 1972 verö veröff ffen entl tlic icht ht Profes Professor sor der Soziolo Soziologie gie in Yale Yale Glei Gleichg chgew ewich ichti tige gere re Sicht Sicht Wichtig Wichtigkei keitt der der sozial sozialen en Aspe Aspekte kte Geringerer Einfluss als in den Hawtho Hawthorne rne Studie Studien n
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Erste Studien: • 1931 Nationa Nationall Indus Industria triall Board Board • • • • •
Unzufriedenheit Unzufriedenheit mit mit dem verabschiedeten Budget Bearbeitu Bearbeitung ng der Budgets Budgets in den Abteilun Abteilungen gen Überprüfung und Integration Integration durch das Zentralbüro Höhere Zufriedenheit Zufriedenheit auf operativer Ebene Höhere Höhere Produkt Produktivi ivität tät
• Mitbest Mitbestimm immung ungsre srecht cht führt führt zu Proble Problemen men für für den Buchhalter Angemessenheit des Budgets? • Dilemma des Buchhalters: Fehler der Anderen sind sein Erfolg
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Agyris‘ Agyris‘ grundlege grundlegende nde Studien: Studien: • Stud Studie ie in in einem einem Unt Unter erne nehm hmen en • Untersc Unterschied hiedlic liche he Ansich Ansichten ten zu zu einem einem Budget Budget • Budg Budget et-E -Ers rste tell ller er:: • • • • • • •
Wicht Wichtige ige Fun Funkti ktion on Auf Zahlen Zahlen konzentri konzentriert ert Fehler Fehler und Schwächen Schwächen als eigene eigenerr Erfolg Effizienz Effizienzstei steigerun gerung g als oberste oberste Priorität Priorität Reporting an das Management Management (Verpfeifen (Verpfeifen von Kollegen) Kollegen) Management kann durch das Budget Druck ausüben ausüben Budget Budget soll ein motiviere motivierendes ndes Ziel Ziel sein
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Agyris‘ Agyris‘ grundlege grundlegende nde Studien: Studien: • Fabr Fabrik ik-A -Auf ufse sehe her: r: • Andere Andere Sich Sichtwe tweise ise • Hohe Fabrikaufseher Fabrikaufseher nutzen Budgets um ihre ihre Autorität zu wahren • Produktionsleiter nutzen Budgets nicht oder ungern ungern » » » »
Angst Angst vor negativen negativen Reaktionen Reaktionen der Mitarbeit Mitarbeiter er Abnahme Abnahme der Motivation Motivation Feindsch Feindschaft aft mit den den Untergebene Untergebenen n Angst Angst vor Produktivi Produktivitätsr tätsrückga ückgang ng
• Schlussfolge Schlussfolgerung: rung: Budgets Budgets haben haben auf Arbeiter Arbeiter eine eine abschreckende Wirkung
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Budgets: Eine negative Sichtweise • • • • • • •
Sind zielgesteue zielgesteuert, rt, keine Beachtung Beachtung des des Prozess Prozesses es Nehmen Nehmen alte Leistu Leistunge ngen n als Benc Benchma hmark rk Keine Keine Berücks Berücksicht ichtigu igung ng des Ist-Z Ist-Zusta ustande ndess Sind Sind hoc hoch h stand standard ardis isie iert rt Erzeug Erzeugen en Druck Druck auf auf Mitarbe Mitarbeiter iter Sind Sind demo demoti tivi vier eren end d unerreichbare Ziele Kampf Kampf zwische zwischen n operativ operativem em und strate strategisc gischem hem Management
• Budget Budgetss müssen müssen in Koopera Kooperatio tion n erstellt erstellt werde werden n • Ausbildung Ausbildung soziale sozialerr Kompetenz Kompetenzen en auch auch für für Controlle Controllerr und Buchhalter 25
Mitbestimmung und Gruppendynamik Becker und Green 1962 Kontrollüberzeugung
Einfluss auf die Budgetierung
Hoch (partizipativ)
Low (nicht-partizipativ)
Intern
Extern
Hohe Leistung Schnelles Lernen
Geringe Leistung Langsames Lernen
Geringe Leistung Langsames Lernen
Hohe Leistung Schnelles Lernen
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Budgets und Führungsstile: • DeCo DeCost ster er und und Fert Fertak akis is (196 (1968) 8) • Zwei Zwei Führun Führungs gsdim dimen ensio sione nen: n: • Einführe Einführende nde Struktur Struktur klare Richtlinien im Unternehmen • Berück Berücksic sicht htigu igung ng Rücksicht auf Ideen und Gefühle Untergebener
• Annahme: Budgetdruck führt zu verstärkter Einführung von Strukturen und lässt die Berücksichtigung sozialer Gesichtspunkte in den Hintergrund rücken. • Ergebnis: Vorarbeiter bringen bei verstärktem Budgetdruck mehr Struktur in die Unternehmung und versuchen gleichzeitig die Berücksichtigung der Mitarbeiter zu steigern um diese nicht zu benachteiligen. 27
Hofste Hofstedes des Studie Studien n (1976) (1976):: Traditional View: Participati Participation on in Standard-setting
Communication, Motivation etc.
Higher Performance
Improv Im proved ed model model External Reference Points
Communication and control Higher performance
Participati Participation on in standard-setting
Relevanc Relevance e of the the standard
Author Authorit ity y of Persons Persons higher in the hierarchy
Attitude Attitude towards towards the system
Motivation
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Budget-Mitbestimmung Budget-Mitbestimmung und Persönlichkeit
• Brownell (1981) • Milani (1975) • Collings (1978)
Zusammenhalt
Akzeptanz
Ergebnis
1. Hoch
Positiv
Maximale Motivation und Effizienz
2. Niedrig
Positiv
Effiziente Leistung
3. Niedrig
Negativ
Verringerte Produktion
4. Hoch
Negativ
Produktionsverlangsamung
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Zusammenfassung: • Zwei Zwei Mög Mögli lich chke keit iten en • Mitbestimmte Budgets führen führen zu höherer Motivation Motivation und und Produktivität • Zu niedrige Budgets können können entstehen entstehen (Parkinsonsches (Parkinsonsches Gesetz)
• Mittelw Mittelweg eg muss muss gesu gesucht cht werden werden • Es müssen müssen viele viele Faktore Faktoren n berücksic berücksichtig htigtt werden werden und passend kombiniert werden um Budgets richtig zu nutzen.
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Parkinsonsches Gesetz: „Arbeit
dehnt sich in genau in dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfüg Verfügung ung steht steht - und nicht nicht in dem dem Maß, wie komplex sie tatsächlich ist. „
(Quelle: www.btc.at)
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Ansätze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung
Gleich/Kopp • Ansätze Ansätze zur Neuges Neugestalt taltung ung der Planung und Budgetierung - Me Meth thod odisc ische he Innov Innovati ation onen en und und empirische Erkenntnisse – (Skript S. 132-138) Inhalt: Problemfelder und Lösungsansätze der Planung und Budgetierung 33
1. Problemfelder der klassischen Planung und Budgetierung
Problemfelder der Planung und Budgetierung (1) Problemfeld „Ressourcenaufwand“: • Der Planu Planungs ngs-- und Budg Budgetie etierung rungspr sproze ozess ss erforde erfordert rt einen einen hohen Anteil an Controllerkapazitäten • Es gibt gibt Schle Schleife ifen n im Plan Planungs ungspro prozes zesss • Hoher Hoher Detai Detaill llier ierung ungsgr sgrad ad • Unzureichende Unzureichende Zielausricht Zielausrichtung ung der der Planung Planung durch TopDown-Vorgaben • Mange Mangelha lhaft fte e Organi Organisa sati tion on • Teilw Teilwei eise se gerin geringe gerr Nutze Nutzen n • Unwirt Unwirtsc schaf haftl tlich ichke keit iten en 35
Problemfelder der Planung und Budgetierung (2) Problemfeld „Verbindung der strategischen und operativen Planung“: • Verbindung Verbindung zwischen zwischen strategischer strategischer und operative operativerr Planung Planung ist nicht ausreichend • Der Prozess Prozess der Strategie Strategieimpleme implementieru ntierung ng ist oft wenig konkret beschrieben • Meist findet man die die Strategie Strategien n in der der operative operativen, n, stark stark finanziell ausgerichteten Planung nicht wieder, da diese nicht wertmäßig erfasst werden • Die mangelnde mangelnde Verbindung Verbindung zwischen zwischen operativ operativer er und und strategischer Planung führt zu einer Schwächung des Gesamtplanungssystems • Strate Strategisc gische he und operati operative ve Planung Planung werden werden auch auch als Organisationseinheiten getrennt betrachtet 36
Problemfelder der Planung und Budgetierung (3) Problemfeld „Eindimensionalität „Eindimensionalität der Planung“: • In der der strategisc strategischen hen Planung Planung werden werden qualitative qualitative,, nichtnichtmonetäre Aspekte und weiche Faktoren berücksichtigt • In der operativen operativen Planung Planung findet findet man meist meist nur nur finanziel finanzielle le Aspekte • Die operative operative Planung gibt keine keine Auskunft Auskunft über über die Ursache von Abweichungen
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Problemfelder der Planung und Budgetierung (4) Problemfeld „Akzeptanz der Planung“: Pl anung“: • Die Akzeptanz Akzeptanz der Planung Planung ist in vielen vielen Unternehm Unternehmen en nur schwach ausgeprägt • Dadurch Dadurch kommt kommt es zu Zeitver Zeitverzög zögeru erungen ngen währen während d der Planung, weil die Termine zur Abgabe von planungsrelevanten Unterlagen nicht eingehalten werden • Pläne Pläne werden werden als als „Contro „Controller ller-Plä -Pläne“ ne“ angeseh angesehen, en, die die für für das eigene Handeln nicht verpflichtend sind
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Problemfelder der Planung und Budgetierung (5) Sonstige Problemfelder Problemfelder von Planung und Budgetierung: • Fehlende Fehlende Einbindung Einbindung innovativ innovativer er Controllinginstrumente (wie z.B. der Prozesskostenrechnung, Prozesskostenrechnung, eines Risikocontrollings oder der Balanced Scorecard) • Mangelhaft Mangelhafte e informatio informationste nstechni chnische sche Unterstützung der Planung und Budgetierung 39
2. Prinzipien einer neuen Planung und Budgetierung
Prinzip 1: Statt fixen absoluten (Budget-)zielen (Budget-)zielen selbst adjustierende adjustierende relative Ziele • Die Leistungsbewe Leistungsbewertung rtung aufgrund aufgrund fixer fixer Budgetvorgabe Budgetvorgaben n erfolgt auf der falschen Basis, da keine Umfeldentwicklungen berücksichtigt werden • Oft zieht zieht man man falsch falsche e und vore voreilig ilige e Schlüs Schlüsse se • Deshalb sollte man die Planung auf relative relative Zielwerte Zielwerte beziehen, die an die Entwicklung relevanter Umfeldfaktoren gekoppelt werden sollen • Diese Planwerte Planwerte passen passen sich sich laufend umfeldabhäng umfeldabhängig ig an und bieten so eine bessere Grundlage für die Planung
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Prinzip 2: Statt finanziellem Fokus Schwerpunkt auf die relevanten Performance Größen • Die stark stark monet monetäre äre Planu Planung ng wird wird aufgrun aufgrund d ihres ihres Vergangenheitsbezugs kritisiert • Neue Planung soll alle alle wichtigen wichtigen Performance Performancegrößen größen sowie Vergangenheits Vergangenheits-- und Zukunftsaspekte Zukunftsaspekte mit einfließen einfließen lassen • Abhängig Abhängig vom Anwe Anwendun ndungsum gsumfel feld, d, Frist Fristigk igkeit eit und Foku Fokuss dürfen auch nicht monetäre Größen wie Qualität-, Zeitoder Mengenkenngrößen verwendet werden 42
Prinzip 3: Statt alleinigem Bereichsfokus Berücksichtigung aller relevanter Leistungsebenen
• Die Planung Planung sollte auf die die einbezoge einbezogenen nen Leistungs Leistungsebene ebenen n ausgedehnt werden • Nur die die Bereich Bereichsagg saggrega regation tionsst sstufe ufen n zu berück berücksic sichtig htigen, en, würde bedeuten wichtige Leistungsebenen zu vernachlässigen • Die Leistung Leistungsebene sebenen n können können interne Prozesse Prozesse oder oder auch auch andere Prozesse zu externen Partnern (z.B. Lieferanten oder Kunden) betreffen 43
Prinzip 4: Statt bereichsbezogenem Planun Pla nungsgs- und Abweich Abweichung ungsden sdenken ken mehr „Kaizen“-Steuerung • Kaizen-Costing: Kaizen-Costing: kontinuierl kontinuierliche iche Kostensenkun Kostensenkung g in jeder Phase des Fertigungsprozesses • Das Kaize Kaizen-Co n-Costi sting ng übt Kostens Kostensenk enkungs ungsdru druck ck auf auf die die Mitarbeiter aus • Es werde werden n sowoh sowohll PlanPlan- als auch auch KVPKVP-Kos Koste ten n vere vereinb inbar artt (KVP = kontinuierlicher Verbesserungsprozess) • Die Kosten Kosten werden werden in Zielve Zielverei reinbar nbarung ungss- und Leistungsbeurteilungsgesprächen festgelegt • Bei schlecht schlechter er wirtschaf wirtschaftliche tlicherr Lage Lage eines eines Unternehmens Unternehmens empfiehlt sich das Kaizen-Costing, da dieses Kostensenkungen zum Ziel hat • Die Mitar Mitarbei beiter ter werden werden durc durch h Kaizen Kaizen stärker stärker in den den Verbesserungsprozess mit einbezogen 44
Prinzip 5: Statt inputorientierten Kostenarten besser outputorientierter Prozessfokus (1) • Prozess Prozesse e sind eine eine inhaltl inhaltlich iche e Verbesse Verbesserung rung der der inputorientierten Planung • Prozesse Prozesse sind sind v.a. v.a. bei Dienstleistun Dienstleistungsunte gsunternehme rnehmen n relevant, da diese den nichtphysischen Output mit dem dafür nötigen Ressourceneinsatz in Verbindung setzen • Ein Konz Konzept ept mit Proz Prozess essorie orientie ntierun rung g ist outputoutput- und nachfrageorientiert • Es liefert liefert bessere Ansatzpunkte Ansatzpunkte zur Steuer Steuerung ung des des Verbrauchs, der Kontrolle und der Berücksichtigung der Leistung • Prozesse Prozesse ermögliche ermöglichen n außerdem außerdem eine effektivere effektivere Planung Planung bei den Gemeinkosten
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Prinzip 5: Statt inputorientierten Kostenarten besser outputorientierter Prozessfokus (2)
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Prinzip 6: Statt intern orientierten (Koste (Kosten)z n)ziele ielen n besser besser benchma benchmarki rkingor ngorien ientie tierte rte Ziele Ziele
• Ma Mark rkta tanbi nbind ndung ung der der Proze Prozess sse e • Externe Externe Verbess Verbesseru erungsi ngsimpu mpulse lse mache machen n eine eine produk produktt- und marktorientierte Planung möglich • Man sucht sucht Benchmark Benchmarkingparte ingparter, r, mit denen man sich sich offen offen über Prozesse austauschen kann
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Prinzip 7: Statt reinem Jahresbezug besser dynamisch rollierende Sichtweise
• Wie schon schon erwäh erwähnt, nt, gibt gibt es Schwie Schwierigk rigkeite eiten n bei der Integration von strategischen und operativen Zielen • Ein wichtige wichtigess Instrume Instrument nt zur Übersetzung Übersetzung von von strategisc strategischen hen Zielen in operative ist die Balanced Scorecard • Die Balanc Balanced ed Scoreca Scorecard rd enthält enthält Aktiv Aktivitä itäten ten der der Zukunftssicherung
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Weitere Prinzipien
• Statt Statt detall detalliert ierter er Budgets Budgets für viele viele Objek Objekte te liebe lieberr Globalbudgets • Berücksichtigu Berücksichtigung ng von von intellektue intellektuellen llen Vermögenswe Vermögenswerten rten • Statt Statt Bottom Bottom-up-up-Plan Planung ung Top-dow Top-down-P n-Planu lanung ng • Bessere Bessere Plansof Plansoftwar twarelö elösung sungen en
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Jörg Leyk und Michael Michael Müller Müller • Adva Advanc nced ed Budg Budget etin ing g in der der Pra Praxi xiss Seite Seite 139 139 – 148
Inhalt: Aktuelle empirische Erkenntnisse aus dem Horvát Horváth h & Partne Partnerr CFO-Pane CFO-Panell zum Them Thema a Advance Advanced d Budget Budgeting ing und seinen seinen Prämissen.
Jörg Leyk
Michael Müller
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Budgetierung im Brennpunkt der Kritik • Horv Horváth áth & Part Partne ners rs CFOCFO-Pan Panel el:: – Netzwerk von Führungskräften Führungskräften und Experten Experten aus 160 Unternehmen Unternehmen – Intensiv Intensiver er Austau Austausch sch über über Best Best Practices Practices und Benchma Benchmarks rks in den den Bereichen Controlling, Accounting und Finance – Führung vergleichender vergleichender Diskussionen Diskussionen um um Unterschiede, Unterschiede, Trends und Innovationen zu erkennen und verstehen
• Budgetierun Budgetierung g trotz aller Kritik Kritik weiterh weiterhin in sehr sehr angesehen angesehen als Instrument der Unternehmenssteuerung • Suche nach Ansatz Ansatz,, der mehr Nutzen Nutzen bringt bringt und den Aufwan Aufwand d senkt und sich an Best Practices Practices orientiert. orientiert. • „Die Budgeti Budgetierung erung ist ohne ohne Zweifel Zweifel das weitver weitverbreite breitetste tste Managementinstrument zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation und Schaffung von Leistungsanreizen.“ 51
„Planen Sie noch oder steuern Sie schon?“ • Zunehmend Zunehmend Kritik, Kritik, z.B. z.B. „Planung „Planung ist ist zu einem einem jährlic jährlichen hen Ritual Ritual verkommen verkommen – etwas für Bürokraten! Bürokraten!““ • Speziell Speziell mangelnd mangelnde e Effizienz Effizienz (Planungs (Planungsnutzen nutzen)) und Effektiv Effektivität ität (Planungsaufwand) werden kritisiert • Planung Planung und und Budgetierun Budgetierung g wurden wurden zu langfristige langfristigem m Verhandlungsprozess • Prozes Prozesss nimmt nimmt Großteil Großteil des des Jahre Jahress in Anspru Anspruch ch kaum kurzfristiges und flexibles Handeln möglich • Sehr Sehr hoher hoher Detail Detaillie lierun rungsg gsgrad rad Budgets werden unter hohem Ressourceneinsatz bis auf die kleinste Ebene herunter gebrochen • 3 Verä Veränd nder erun ungs gsan ansä sätz tze: e: – Bett Better er Budg Budget etin ing g – Beyo Beyon nd Budg Budget etin ing g – Adva Advanc nced ed Budg Budget etin ing g 52
Bette Betterr Budge Budgeti ting ng,, Beyo Beyond nd Budge Budgeti ting ng Better Better Budget Budgeting ing • Fokus liegt bei der der Effizienz Effizienzsteig steigerung, erung, d.h. Senkung Senkung des des Aufwandes für Planung und Budgetierung • Punktuelle Punktuelle Veränderun Veränderungen gen in auswählten auswählten Problembere Problembereichen ichen • Erfahr Erfahrung ungswe swerte rte des CFO-Pa CFO-Panel nel:: trotz langjähriger Anwendung der Maßnahmen greifen diese wenig Beyond Beyond Budget Budgeting ing • Budget Budgetieru ierung ng an an sich sich wird wird aufgeg aufgegebe eben n • Unternehmen Unternehmenskult skultur ur wird wird durch adaptive adaptive Managem Managementpro entprozess zesse e sowie Dezentralisierung umgestaltet • In der der Praxis Praxis Zurückhalt Zurückhaltung ung und Skepsis Skepsis wegen: wegen: – Radikalit Radikalität ät des Ansatzes Ansatzes und – Schwer Schwer einzusch einzuschätze ätzenden nden Aufwands Aufwands Teilaspekte werden allerdings erfolgreich eingesetzt 53
Adva Advanc nced ed Budge Budgeti ting ng • Ursprünglic Ursprüngliche he Budgetierung Budgetierung bleibt und geht über Better Budgeting Budgeting • Ziel ist ist sowohl sowohl die Behandlung Behandlung der mangeln mangelnden den Effizienz Effizienz wie wie auch der mangelnden Effektivität • Instrument Instrumenteneins eneinsatz atz je nach nach Organis Organisation ation und und Entwicklu Entwicklung ng des Unternehmens, d.h. eine Balanced Score Card kann z.B. einmal sinnvoll, das andere Mal nicht sinnvoll eingesetzt werden • Stär Stärke ken n des des Adva Advanc nced ed Budge Budgeti ting ng:: – Eine Eine Schrittweis Schrittweise e Einführun Einführung g ist möglich, möglich, dadurch dadurch kann – der Umgang Umgang mit dem neuen neuen System System erlernt erlernt werden, werden, wodurch – weniger weniger Probleme Probleme bei der Impleme Implementie ntierung rung auftrete auftreten n
• 4 Leit Leitmo moti tiv ve: – – – –
Inte Integr grat atio ion n Ziel Zielfo foku kuss ssie ieru rung ng Komple Kom plexit xitäts ätsred reduzi uzieru erung ng Kont Kontin inui uitä tätt 54
Integration Verbindung von strategischer und operativer Planung • In der Praxis Praxis:: Großteil Großteil der Unternehmen Unternehmen betrachtet betrachtet strate strategisch gische e Planung getrennt von der operativen Planung • Eigentlich Eigentlich ein ein integriert integrierter er Prozess: Prozess: strateg strategische ische und operati operative ve Planungsdimensionen werden ohne Trennung umfasst – Strategische Planung stellt stellt der der operativen Planung den den Rahmen Rahmen bereit – Operative Planung Planung zeigt, zeigt, wie strategische strategische Ziele Ziele erreicht erreicht werden werden können – Ein verzahnter verzahnter Prozess Prozess zur Abstimmung der Planungsphasen Planungsphasen mit ständigen Rückkopplungen und Lernprozessen – Planung nicht als als Jahresereignis Jahresereignis (einmalige (einmalige Abstimmung) sehen
• Den strategis strategischen chen Zielen Zielen sollen sollen konkrete konkrete Maßnahm Maßnahmen en (durch (durch operative Planung bewertet) zugeordnet werden – Ziele und und Maßnahmen Maßnahmen sind das Bindeglied Bindeglied zwischen zwischen strategischer strategischer und operativer Planung
• Über 40% 40% der Unterne Unternehmen hmen ordnet ordnet ihren strategische strategischen n Zielen Zielen keine Maßnahmen zu (Potenzialfaktor) 55
Zielfokussierung Budgets mit Zielcharakter • Mangel Mangelnde nde Effiz Effizienz ienz entst entsteht eht vor vor allem allem durch: durch: – Fehlende Zielvorgaben aus der strategischen Planung – Hierdurch können die die planenden planenden Einheiten Einheiten die Zielrichtung Zielrichtung nur antizipieren Folge ist i.d.R. eine Fortschreibungsplanung Fortschreibungsplanung – Management Management betrachtet betrachtet die einzelnen einzelnen Positionen Positionen erst im ersten ersten Budgetentwurf, trifft dieser die Vorstellungen nicht kommt es zu weiteren Planungsschleifen Planungsschleifen
• Poten tenziale: – Lange Lange Planungs Planungszeit zeit verkürzen verkürzen – Planung Planung dadurch dadurch späte späterr beginn beginnen en – Folge sind aktuellere Planungsprämissen, Planungsprämissen, dadurch dadurch mehr mehr Nutzen Nutzen und weniger Ressourcenbindung Ressourcenbindung
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Zielfokussierung Budgets mit Zielcharakter • Verhan Verhandlu dlungs ngsspi spiele ele entste entstehen hen:: – Unternehmensführung Unternehmensführung fordert niedrige Kosten und hohe Erlöse – Operative Planung fordert höhere höhere Kosten Kosten und niedrigere Erlöse – Ergebnis Ergebnis ist ist eine eine Zwischen Zwischenlösu lösung ng
• 3 Vorg Vorgehe ehensw nsweis eisen en der Planung Planung:: – Bottom-Up: operatives Management Management entwickelt entwickelt Ziele die dann dann korrigiert werden – Top-Down: Top-Down: Unterneh Unternehmen mensstra sstrategi tegie e ist Grundlage Grundlage Entwicklung Entwicklung von v on Vorgaben für Planungsziele der operativen Planung – Gegenstromverfahren: Gegenstromverfahren: Symbiose aus beiden, Vergleich beider Ergebnisse, dann Anpassungsprozess zur Abstimmung
• Aus Sich Sichtt der Planu Planungs ngszei zeitt wäre ein ein Top-Do Top-Downwn-Pla Planun nung g am vorteilhaftesten, sofern keine überzogenen Forderungen gestellt werden
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Komplexitätsreduzierung Verringerte Budgetierungstiefe • Der hohe hohe Detaillier Detaillierungsg ungsgrad rad ist ist die Kernur Kernursache sache für für den hohen hohen Planungsaufwand • Mehrwe Mehrwert rt durch durch star starke ke Detail Detaillie lierun rung? g? • Oftmals Oftmals kein zusätzlich zusätzlicher er Steuerungs Steuerungsnutze nutzen n • Meist durchgefüh durchgeführt rt wegen wegen des des Kontro Kontrollbes llbestrebe trebens ns der der Unternehmensführung und des Sicherheitsbestrebens des operativen Managements • 1/3 der der anwese anwesende nden n Unterne Unternehme hmen n des CFO-P CFO-Panel anel sehen sehen in der der Entfeinerung der Planungsdetaillierung die größte Möglichkeit zur Verbesserung ihres Planungssystems 58
Kontinuität Budgetflexibilisierung • Noch immer immer Instru Instrument ment „Jahresb „Jahresbudget“ udget“,, trotz trotz Entwicklu Entwicklung ng vom vergangenheits- zum zukunftsorientierten Steuerungssystem • Trotz kürzer kürzer werdende werdenden n Produktle Produktlebensz benszykle yklen, n, Planung Planung auf Jahresebene Steuerung nur mit Hilfe von Forecasts möglich • Zuverlässi Zuverlässiger ger und und Verringe Verringerung rung des Planung Planungsaufwa saufwands nds durch durch Verschmelzen von Forecast, Planung und Budgetierung zu rollierender Planung (kontinuierlich statt zeitpunktbezogen) zeitpunktbezogen) • Langfristzi Langfristziele ele auf auf kürzer kürzere e Zeiträume Zeiträume herunter herunter brech brechen en konkrete Maßnahmen können zugeordnet werden und die Ergebnisse der Umsetzung laufend analysiert werden • Kombiniert Kombiniert mit mit der Integra Integration tion kann kann eine eine effektive effektive Umsetzu Umsetzung ng der Unternehmensstrategie erreicht werden • Besond Besonders ers für für den Ansa Ansatz tz der roll rollier ierend enden en Pla Planun nung g ist eine eine leistungsfähige IT-Unterstützung absolut notwendig • Qualität Qualität der Inform Informations ationsverso versorgung rgung,, Planung Planung und und Kontrolle Kontrolle wird wird verbessert und der Ablauf erleichtert
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Von der Budgetsteuerung zum Beyon Beyond d Budget Budgeting ing:: (S. 118 – 131) 131) Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven • www.juergendaum.de •
[email protected] • Manag Managem emen entt Advis Adviser er in den den Bere Bereich ichen en Unternehmensführung / Enterprise Management, Management, Innovations-man Innovations-managemen agementt und Finance Finance & Control Control,, • Fach Fachbu buch chau auto torr • Refere Referent nt und Seminar Seminarleit leiter er auf Konfe Konferen renzen zen,, Workshops und Seminaren sowie an Universtitäte Universtitäten n und Business Business Schools Schools im Inund Ausland
Jürgen H. Daum
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Übersicht • Budg Budget etar ary y Co Cont ntrrol Mo Mod dell ell (B (BCM CM)) – Ursprünge, Verbreitung in Europa • Re Refo form rm des des BCM BCM • Beyo Beyond nd Budg Budget etin ing g Sys System tem • Untern Unternehm ehmens enspr praxi axiss – 2 Fallbeisp Fallbeispiele iele • Umse Umsetz tzun ung g des des Bey Beyon ond d Budg Budget etin ing g Mo Mode dell ll (BBM) • Zusamm Zusammenf enfass assung ung & Fazit Fazit 61
Das Das Budg Budget etar ary y Co Cont ntro roll Model odelll • BCM aus dem Trend Trend zum zum Scien Scientif tific ic Managem Management ent hervor (Ansatz von Frederik W. Taylor) – = ratio rationale nale U Führu Führung ng – Basis von von Zielverein Zielvereinbarunge barungen, n, Budget Budget und Aufweichungsanalyse – Optimierung, Optimierung, Verbesse Verbesserung rung Effizienz Effizienz der operativen operativen Arbeitsabläufe, Ziel: Produktivitätserhöhung – entst entstan and d Anfa Anfang ng des des 20 20 Jh. Jh. – USA – in Unte Unterne rnehme hmen n wie wie Dupo Dupond nd de Nemo Nemour ur und Genera Generall Motors
• Unte Unters rsch chie ied: d: BC BCM M Ermittlung des Managementerfolg, Managementerfolg, und Steuerung einer Management Einheit aus wirtschaftlicher Perspektive 62
Verbreitung in den USA • Pioniere – Dupond Dupond 1903 1903 Manageme Managementm ntmeth ethode oden n später in vielen großen U in USA – Übernah Übernahme me Genera Generall Motors Motors Manager Manager wie „Sloan“ Konzepte Konzepte wie ROI, Delegation beruhen, dafür Budgetsteuerung benötigt
• Zeitpunkt Zeitpunkt Entsteh Entstehen en erster erster Controllin Controllingansä gansätze tze – Stoppuhrmes Stoppuhrmessungen sungen für Aktivität Aktivitäten en begann begann – Budgetplanung Budgetplanung (Messwerkze (Messwerkzeug) ug)
• technisc technisch h orientier orientierte te tayloristi tayloristische sche Organisati Organisationsonsund Steuerungsmodel für operative Aktivitäten um managementorientiertes managementorientiertes Steuerungsmodell erweitert • 1922 1922 Jame Jamess McK McKins insey ey „Bud „Budget getary ary Contro Control“ l“
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Verbreitung in Europa • • • • • • • •
Anfa Anfang ng 30er 30er Jahr Jahre e Genf Genf Konfer Konferenz enz – (bspw. (bspw. Auch Auch Vertr Vertrete eterr für für McKinse McKinsey) y) Refe Re fere rent nten en Erf Erfahr ahrun unge gen, n,… … mit mit BCM BCM Fachp Fachpre resse sse disku diskutie tiert rt nach nach WW WW II II – Zunf Zunftt des des Bera Berate ters rs 60ger 60ger auch Beschäf Beschäftigu tigung ng im akademis akademische chen n Bereich Bereich Akzeptanz warum warum langsam langsamer er in Europ Europa, a, trotz trotz größere größererr U Organisationen – Vertrauen Vertrauen in soziale soziale Kontrolls Kontrollstruktu trukturen, ren, statt in reine Managementtechniken – Hinweis: Hinweis: diese diese Techniken Techniken stehen im Zusammen Zusammenhang hang mit soz. soz. Beziehungen und regionalen Kulturkreisen
• 1903 1903 ers erste te Gehve Gehversu rsuche che • heute heute disk diskuti utiert ert und kritisie kritisiert rt 64
Kritik • Budget Budgetier ierung ung ist ist im Sinne Sinne von von BCM BCM – aufwändig, aufwändig, bürokratisc bürokratisch, h, stark stark hierarchisch, hierarchisch, – auf zentrale zentrale Steuerun Steuerung g und Kontrolle Kontrolle ausgelegt ausgelegt
• Budg Budget etie ieru rung ng ver ver-- /beh /behin inde dert rt – – – –
selbstverantw selbstverantwortlich ortliches es Handeln Handeln Einstellung Einstellung auf Marktveränder Marktveränderungen ungen Erfüllung Erfüllung von von Stakeho Stakeholdererw ldererwartunge artungen n Erfolge Erfolge unter Wettbewerbsdr Wettbewerbsdruck, uck, Entscheidungs Entscheidungsprozes prozesse se
• Außd ußderde erdem m – Prognosen Prognosen schwierig schwierig über die die Veränderung Veränderung des Marktes Marktes – weiß Führung oft wenig über Aufgaben Aufgaben der Mitarbeiter Mitarbeiter – passen diese tayloristische tayloristischen n Merkmale Merkmale des Budgetierung Budgetierung nicht mehr in die heutige Unternehmensumwelt 65
Kritik II • Jack Jack Welc Welch h (ehm (ehm.. CEO CEO gene general ral electr electric) ic) – bezeichnet bezeichnet Budgetieru Budgetierung ng als Übung im Minimal Minimalisiere isieren n – Mitarbeiten Mitarbeiten sollten sollten marktorientiert marktorientiert motiviert motiviert werden werden
• Väte Vätern rn nich nichtt gewo gewoll lltt – urspr. Möglichke Möglichkeit it der Delegation, Delegation, Entscheidun Entscheidungsbez gsbezug) ug)
• Grundi Grundidee dee in in Praxis Praxis perver pervertie tiert rt – in Richtung Richtung politisch politisches es Taktieren Taktieren und und Handelns Handelns – Eige Eigeni nint nter eres esse se
• Fazit – Ergebn Ergebnisis- als reines reines Kosten Kostenman manage agemen mentt gibt es nicht nicht mehr – von make-and make-and-sal -sale e zu sense sense-and -and-res -respon pond d – Reaktionsfäh Reaktionsfähigkeit igkeit muss Hand Hand in Hand gehen gehen mit verändertem Fokus auf strategische Aspekte in der Unternehmensführung 66
Die Reform des BCM • Verände Veränderung rungen en in Untern Unternehm ehmens ensumw umwelt elt forder fordern n – veränderten veränderten Management Managementfoku fokuss – einen dynamisch dynamischen en Managem Managementans entansatz atz
• langer langer Proz Prozess ess:: (nicht (nicht über über Nacht) Nacht) – von Massenf Massenfertigu ertigung ng (effiziente (effiziente Produkti Produktion) on) – zu kundenkunden- u. serviceo serviceorienti rientierten erten Gebild Gebilde e das auf auf evolutio evolutionäre näre Marktveränderungen quasi selbst reagieren soll – für wirtschaft wirtschaftliche liche Erfolge Erfolge nicht nicht mehr allein interne interne Effizienz Effizienz ausschlaggebend sondern auch externe Faktoren (Erwartungen Stakeholdergruppen mit instabilen Wertesystem)
• Huma Humanf nfak akto tore ren n – Ausklamme Ausklammerung rung von tayloristis tayloristischer cher Ansatz Ansatz und und BCM BCM Firma als Firma = inkl. i nkl. Mitarbeiter, Produkte, Innovationen – Eigeninitia Eigeninitiative tive der der Mitarbeite Mitarbeiterr gefordert gefordert – (in heutigem InformationsInformations- und Wissenszeitalter)
• starr starre e Budge Budgetie tieru rung ng (v.a (v.a.. Cash Cash Flow Flow-- und und Ergebnisrechnung) Einklang mit dynamischem dynamischem Steuerung Steuerungss- u. ≠ Einklang Managementansatz 67
Die Vision des BBRT
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Beyo Beyond nd Budg Budget etin ing g Syste ystem m • überset übersetzt: zt: „ jenseit jenseitss der der Budgeti Budgetieru erung“ ng“ oder oder „ste „steuer uern n ohne ohne Budget“ • für viele viele Controller Controller:: unrealistisc unrealistisch, h, überzogen überzogen und ungewohnt ungewohnt • BBRT BBRT (Bey (Beyon ond d Budge udgeti ting ng round ound tabl table e) – – – –
mitglieder mitgliederfinan finanzierte zierte Organi Organisation sation,, 19 U, Forsch Forschung ung und und Entwick Entwicklung lung Vision Visionen en (letz (letzte te Folie Folie)) Prinzi Prinzipie pien n (nächst (nächste e Folie) Folie)
• ausgefe ausgefeilte iltess Alternat Alternativ-S iv-Syst ystem em beruht beruht auf: • 1. Potent Potential ial der Mitarbeiter Mitarbeiter & Managements Managements nutzen (Empowerment) • 2. Ergebnissteue Ergebnissteuerungste rungstechnik chnik (Performance (Performance Management) Management) – PlanungsPlanungs- und Steuerungsp Steuerungsprozes rozesse se flexibilisi flexibilisieren eren – dezentrale dezentrale Selbsts Selbststeueru teuerung ng erlaubt erlaubt Eingehen Eingehen auf Marktveränderungen – zwischen zwischen Performan Performance ce Managemen Managementt Systemen Systemen und dem allgemeinen Managementsystem besteht enger Zusammenhang
• d.h. d.h. nicht nicht einfach einfach ohne! ohne! Vorr Vorrauss aussetz etzung ung ist ist Transpa Transparen renzz
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Prinzipien • lt. BBRT BBRT beste besteht ht auch auch ein ein Zusamm Zusammenhan enhang g zwischen – den sich verändernden verändernden Umweltbedingun Umweltbedingungen gen und Erfolgsfaktoren – und den daraus daraus folgenden folgenden,, vom BBRT BBRT definierten, definierten, Prinzipien für – das Führungs Führungssys system tem - die sogenann sogenannten ten Führung Führungspri sprinzi nzipie pien n • basieren basieren auf Dezentralisierun Dezentralisierung g von Entscheidun Entscheidungen gen • machen Mitarbeiterkräfte nutzbar für Wettbewerbsvorteile
– für Performance Performance Management Management System - die so genannten genannten Performance-M Performance-Managemen anagementprinz tprinzipien ipien • adaptive Managementprozesse Managementprozesse die nicht auf fixen Zielen Zielen und Ressourcenplänen beruhen sondern marktorientiertes Agieren erlauben 70
Die 12 von BBRT BB Prinzipien
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Fallbeispiele I: Boots • zwische zwischen n Gruppenle Gruppenleitu itung ng und Geschäf Geschäftsbe tsbereic reich h – wenige wenige Ziele Ziele - Key Perfor Performan mance ce Indica Indicator torss (KPI) (KPI) (wie (wie CF) definiert und vereinbart • Umsatz, . – Pläne sind sind Aufgabe Aufgabe des des Geschäftsb Geschäftsbereich ereichs, s, ≠ Überregulierung • Allerdings großer großer Region (z.B. Nord = GER, NL, B) vorläufiges vorläufiges Budget erstellt (in Teamarbeit) Teamarbeit) und heruntergebrochen heruntergebrochen • Zielerrei Zielerreichun chung g ständig hinterfra hinterfragt gt • alle werden werden über neue neue Foreca Forecastzah stzahlen len informie informiert rt • immer mehrere mehrere mögliche mögliche Maßnahmen Maßnahmen mit vorhandenen Ressourcen • deshalb: deshalb: Trade Trade off Prozes Prozesss – – – –
(denn ein Manager nicht nicht über alle Auswirkungen Auswirkungen Überblick) Überblick) startet mit neuen Forecasts, Forecasts, Dialoge, intensive Kommunikation Kommunikation endet mit mit neuen Maßnahmen Maßnahmen oder oder Anpassung Anpassung dieser kompensiert Probleme und und gibt Freiräume für selbstständiges selbstständiges Agieren – Risiken Risiken eingrenzen eingrenzen,, Chancen Chancen nutzen – Wichtig: Wichtig: mit offenen offenen Karten spielen, spielen, Transparenz Transparenz
• flexib flexible le Steue Steuerung rung ohne ohne feste feste Budge Budgets ts 72
Fallbeispiel II französisches U. • neuer Vorstandsvorsi Vorstandsvorsitzende tzender, r, Neuausrichtung Neuausrichtung U, traditionelle Budgetkultur im Weg, Budgetplanung 1999 abgeschafft • reife reife Branche Branche,, Produkt Produktinn innova ovatio tion n nötig nötig • Budget: Budget: verbra verbraucht ucht Ressour Ressourcen cen,, ist ist vergangenheitsorientiert, starr, strategisch zu kurzer -, operativ zu langer Zeitraum, reproduziert Bekanntes, ist nicht mehr zeitgemäß • Flexible Flexiblerr Steueru Steuerungsp ngsproz rozess ess eingef eingeführ ührtt – 3 Schritte Schritte (Hauptproze (Hauptprozesse) sse),, zur Verbesserung Verbesserung des des Gesamtsystems – involviert involviert Konzernvo Konzernvorstan rstand, d, lokales lokales Management, Management,
• Ergebn gebnis issse – nicht steuerlos steuerlos und unkontr unkontrollie olliert rt – starre rein rein finanzorientie finanzorientierte rte Budgetsteu Budgetsteuerung erung wurde wurde ersetzt durch dynamisches Performance Management – Wechsel Wechsel der Perspektiv Perspektive e von von vergang vergangenhei enheitsts- zu zukunftsorientiert – Konzentrat Konzentration ion auf auf das Wesentl Wesentliche iche - Blick hinter die Zahlen Zahlen
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Schritt Schritt I – Strategis Strategische che Planung Planung • Ziel: Strategische Strategische Steuerungsf Steuerungsfähigkei ähigkeitt verbess verbessern ern (5 Jahre) • Orient Orientier ierungs ungsbrie brieff – Konzer Konzernzie nziele le (heraus (herausfor fordern dernd, d, realistisch) – Beinhalten: Beinhalten: Wettbewe Wettbewerbs-, rbs-, Marktbe Marktbedingu dingungen ngen
• einzelne einzelne U: Strategie Strategie unter Rahmenbedingun Rahmenbedingungen gen zu entwickeln • Jährliche Jährliche strategisc strategische he Überdenk Überdenkung ung der der einzeln einzelnen en Einheite Einheiten n • Ziele zentral zentral definiert definiert,, Szenarie Szenarien/Strat n/Strategien egien dezentral dezentral • Mission Missionen, en, Vision Visionen en und und Werte Werte = Basis Basis – Berücksic Berücksichtigun htigung g in 3 Schritte Schritten n • Def. Key Value Driver zur gemeinsame gemeinsame Identifikation Identifikation (Meilensteinen,…) • Erstellun Erstellung g Liste strategisch strategischer er Initiati Initiativen, ven, was wie erreicht erreicht (20 % Auswahl) • Jede Initiative: Initiative: pos. Auswirkung Auswirkung auf Unternehmensergebnis Unternehmensergebnis haben 74
Schritt II: Maßnahmenplanung Maßnahmenplanung • deze dezentr ntral: al: konk konkre rete te Maßnahmen planen (für 1-2 Jahre) • Beziehung strategische Initiative mit konkreter Maßnahm Maßnahme e – Matrix Matrix
• Maßnah Maßnahme menf nfor orts tsch chrit rittt quartalsweise quartalsweise überprüft überprüft • welche welche Maßnahm Maßnahmen, en, Ressou Ressource rcen, n, Mitarbeiter, Ergebnisse notwendig?
– Sich Sicher erst stel ellu lung ng Verknüpfung lfr. Vision mit kfr. Maßnahmenplan – Beit Beitra rag g zur zur Umsetzung strategischer Initiative – wirkli wirkliche che Effekt Effekte e verdeutlichen • Einflu Einflussre ssreich iche e Projekte gefördert
– Ress Ressou ourc rcen en für für Initiativen ermitteln
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Schritt III: Forecasting • Ziel = Animatio Animation n zum zum frühzeit frühzeitigen igen Reagieren auf neue Entwicklungen • Forecastin Forecastingpro gprozes zess: s: 3 Phasen Phasen – Information über Entwicklungen von Zentrale Zentrale vermittelt – Analy Analyse se Daten Daten,, Abschätzung Chancen und Risiken • Reagieren Reagieren notwendig? notwendig? Ergebnisvergle Ergebnisvergleich ich
– Sparten und Gruppenergebnisse Gruppenergebnisse konsolidieren
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Umsetzung Umsetzung von Beyond Beyond Budgeting Budgeting • nich nichtt 1: 1:1 (!) (!) – Branche, Branche, Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren,, Schwerpunkte Schwerpunkte unterschiedlic unterschiedlich h – Stärke Stärken/Sc n/Schwä hwäche chen n Analyse Analyse
• grundsätzl grundsätzlich ich 2 Vorgehens Vorgehensweis weisen en – vom Contro Controllin lling g ausgehen ausgehend d • Problembewusstsein, dass Steuerungsmodell in Zukunft unfähig sein wird, wird, und dass interne Bürokratie mit externer Anpassungsfähigkeit nicht vereinbar ist • Stabfunkti Stabfunktion, on, Beratung, Beratung, bei Management Management für Veränderungen werben in Richtung dynamisches Performance Management
– vom Top Top Manager Manager (meist CEO) selbst selbst initiier initiiertt
• Wandel Wandel der der Manage Management mentproze prozesse sse und Controllingverfahren gehen Hand in Hand 77
Zusammenfassung & Fazit • 60ge 60gerr in Euro Europa pa BCM BCM (Zie (Ziel: l: Bereitstellung Bereitstellung v. Werkzeugen für systematische Optimierung des wir. Erfolges) • Kritik Kritik BCM BCM:: aufwä aufwändi ndige gess und und inflexibles Verfahren Bürokratie fördert, kundenorientierten kundenorientierten /flexiblen Agieren entgegenwirke entgegenwirke • BBRT BBRT vor vorge gesc schl hlag agen ene e BBM BBM – als Alternative • 1. Well Welle e (Grun (Grundle dlegen gende de Idee Ideen n des des BBM durch pragmatisches Versuch-Irrtum Vorgehen entwickelt) • Beda Bedarf rf:: 2. 2. We Welle lle um systematischen Vorgehens Modell zu entwickeln (zur Implementierung/Betrieb eines BB Steu Steuerung erungss- & Führungssystems)
• • • • •
• • •
BBM zwar zwar erst erstes es gesch geschlos lossen senes es System als Alternative zu BCM aber aber weni wenige ge U bish bisher er umges umgeset etzt zt Fallbe Fallbeisp ispie iele le unte untersc rschi hiedl edlich ich – nicht 1:1 Ähnl Ähnlic ich h 30g 30ger er Jahr Jahren en bei bei Einführung BCM wo erst erst inte intensi nsive ve akade akademis mische che Wissenschaft für Implementierung/Betrieb Implementierung/Betrieb nötig war heute: heute: viel viel Arbei Arbeit, t, Frag Fragen en off offen en Beda Bedarf rf zwei zweite ten n Wel Welle le um Erfahrungen zu nutzen BBRT BBRT aus aus Fallbe Fallbeisp ispiel ielen: en: Set Set an an Prinzipien für Implementierung Implementierung des BBM bereitgestellt bereitgestellt
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