CONTRÔLE ET AUDIT DE GESTION UPM Mohamed MAKHROUTE
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Programme
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Chapitre 1 : Généralités Généralités sur le contrôle contrôle de gestion
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Chapitre 2 : Nouvelles méthodes de calcul des coûts
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Chapitre 3 : L’ Audit et ses typologies
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Chapitre 4 : Tableaux de bord et reporting
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CONTRÔLE DE GESTION •
1- Définition du contrôle de gestion ;
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2- Les outils du contrôle de gestion ;
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3- Les missions du contrôleur de gestion ;
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4- Contrôle de gestion et contrôle organisationnel
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5- Le processus prévisionnel.
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1- Définition « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». (Anthony, 1998)
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1- Définition
Efficience
Résultats/ Moyens
Efficacité
Résultats / Buts
Performance
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Pyramide de la performance
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1- Définition « L’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’organisation. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ».
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1- Définition
Résultats – Données prévues Ecarts = mesures correctives
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1- Définition •
2 rôles fondamentaux : –
Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion ;
–
Le contrôle de gestion, outil de vérification/sanction
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1- Définition 1- Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion :
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valoriser les objectifs, contrôler les plans d’actions, suivre leur exécution, analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations, proposer des actions permettant de rectifier telle ou telle tendance.
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1- Définition 2- Le contrôle de gestion, outil de vérification/sanction :
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l’ensemble des techniques permettant de s’assurer de l’utilisation optimale des outils de gestion et ainsi de l’obtention de réalisations
conformes aux prévisions.
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1- Définition •
Pourquoi ? –
Pour permettre à l ’entreprise d ’atteindre ses objectifs stratégiques.
POLITIQUE GENERALE, STRATEGIE, OBJECTIFS CONTRÔLE DE GESTION
Mise en œuvre
de la stratégie
ACTIVITES OPERATIONNELLES 12
1-2- L’ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE CONTROLEUR DE GESTION
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La place du contrôle de gestion dans l’organisation:
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Le contrôle de gestion est un véritable réceptacle d’informations, il est au centre de tous les flux d’informations de l’organisation. Il reçoit, traite, analyse, explique et transmet à d’autres les informations reçues. L’évolution de la place du contrôleur de gestion (DF, lié au DG…)
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Directeur Général
Directeur Général
Contrôle de Gestion Central
Direction Financière
Contrôle de Gestion de Division A
Contrôle de Gestion de Division B
Contrôle de Gestion de l ’Unité I
Finance et Comptabilité
Contrôle de Gestion
Contrôle de Gestion de l ’Unité II
Directeur Général Contrôle de Gestion Central
Division A
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Division B
Contrôle de Gestion de la Division I
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Positionnement du contrôleur de gestion Positionnement hiérarchique (1): Rattachement au DG: la meilleure solution - La légitimité du CDG qui ne dispose pas de pouvoir hiérarchique est renforcée par ce positionnement; - Les préoccupations du CDG sont différentes de celles du DAF. •
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Positionnement du contrôleur de gestion Positionnement hiérarchique (2): Cette solution présente plusieurs inconvénients: - Le DAF peut constituer un écran plus ou moins opaque. - Le CDG porte l’étiquette « direction financière » qui peut rendre plus difficile ses rapports avec les opérationnels et leurs responsables. - Les sources d’information seront prioritairement de natures économique et financière au détriment des données physiques opérationnelles •
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Positionnement du contrôleur de gestion Positionnement hiérarchique (3): Autre positionnement: Certaines organisations ont placé la fonction au même niveau que les principaux responsables •
de l’entreprise, ce qui peut faciliter les
communications.
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Attributions et positionnement du contrôleur de gestion •
Les nouvelles attributions du CDG (1): –
Accompagnateur du changement; Homme du dialogue de gestion;
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Homme des systèmes d’information.
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1-2- Intérêt •
Vers une intégration des deux logiques ? –
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Le contrôle de gestion à base d ’activités et de processus. Les approches relatives aux tableaux de bord.
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2. Le contrôleur de gestion •
Missions : •
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concepteur des systèmes de contrôle de gestion et des systèmes d ’information; coordinateur et animateur des décisions; conseil des responsables fonctionnels.
Qualités requises : •
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être rigoureux, pédagogue, communicateur, analyste, curieux.
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2. Le contrôleur de gestion 1ère étape : •
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Tout d’abord, il fournit les informations chiffrées nécessaires à la réflexion stratégique de la direction de l’organisation, Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes économiques des politiques retenues afin de bâtir un plan correspondant aux options choisies.
2ème étape : •
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Il s’agit de découper les plans stratégiques en court et moyen terme. La partie à court terme correspond à ce que l’on appelle le budget opérationnel, regroupant les objectifs et les plans d’actions pour l’année à venir.
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2. Le contrôleur de gestion
3ème étape : •
L’exécution des plans d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés.
4ème étape : •
Cette dernière étape consiste à assurer un suivi précis des réalisations. L’analyse des réalisations permet de comprendre l’origine des résultats obtenus et de proposer les actions correctives à mettre en œuvre pour arriver le plus prés possible des objectifs prévus.
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3. Le processus prévisionnel •
3 étapes : –
La planification stratégique
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La planification opérationnelle
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Les budgets
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La planification stratégique •
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Définition des grandes orientations stratégiques (spécialisation, intégration, différenciation, internationalisation) ;
Fixation des objectifs (coûts, qualité, parts de marché, etc…) / Moyens.
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La planification opérationnelle –
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De quelles ressources a-t-on besoin ? (investissements, plan de financement, ressources humaines, etc…) ; Quelles sont les actions qui permettront d ’atteindre les objectifs ? Quels sont les responsables (fixation d ’objectifs / zones de contrôlabilité) ?
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3. Les outils •
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Les systèmes de calcul de coûts ; Les budgets ; Les tableaux de bord ; Le reporting.
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3. Les outils
1- Les systèmes de calcul de coûts :
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Qu’est ce qu’un coût
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COMPTABLEMENT :
D’après le CGNC , un coût est la somme des charges relatives à un éléments défini au sein d’un réseau comptable.
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ECONOMIQUEMENT :
Le coût pour une organisation correspond à la valeur des facteurs de production utilisé dans la fabrication de son output.
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Les budgets –
Définition •
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Budget : « Plan à court terme chiffré qui détermine l’affectation des ressources sur la base de la cartographie des responsabilités » ; Contrôle budgétaire : « comparaison des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets ».
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Les budgets –
6 principes : •
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1. Couverture de la totalité des activités de l ’entreprise ; 2. Adaptation au système d ’autorité de l ’entreprise; 3. Cohérence / la politique générale; 4. Cohérence / gestion du personnel; 5. Actualisation des prévisions; 6. Préservation des interdépendance entre services.
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Les Finalités du CDG Deux représentations de la mise sous contrôle - Prévoir, mesurer, agir - La roue de Deming: Plan, Do, Check, Act.
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Les Finalités du CDG La mission du contrôleur de gestion consiste à : - Clarifier à tous les niveaux de l’entreprise la complexité croissante qui relève de la l’accélération des mondialisation, flux, la dématérialisation des échanges, l’accroissement exponentiel du nombre de segments de marché…; - Faire face à des changements permanents d’organisation
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Les Finalités du CDG Il appartient au contrôleur de gestion de s’assurer que
les responsables opérationnels: - Ont une vision claire des missions et des objectifs qu’ils ont à atteindre;
- Disposent des instruments de mesure et de suivi leur permettant de comprendre l’origine des dérives;
- Engagent les actions appropriées sur la base des dérives constatées
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La mise sous contrôle •
Définir l’objectif
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Analyser la situation
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Comprendre l’évolution de l’environnement
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Imaginer différents scénarios Sélectionner un scénario
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Définir le plan d’action
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Réaliser un système de suivi
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La mise sous contrôle •
Définir l’objectif
Clarifier auprès des différents acteurs de l’entreprise les missions et objectifs poursuivis par l’entreprise
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La mise sous contrôle •
Analyser la situation
Cette étape consiste à analyser régulièrement, et en particulier en période de plan et de budget, les forces et les faiblesses internes.
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La mise sous contrôle •
Comprendre l’évolution de l’environnement
Collecter, animer et interrelier les informations externes à l’entreprise permettant aux opérationnels et aux dirigeants d’affiner leurs objectifs, d’orienter leurs décisions et d’adapter leurs actions.
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La mise sous contrôle •
Imaginer différents scénarios
Le CDG doit être source de proposition, d’animation de la réflexion et d’utilité. Il doit s’assurer que toutes les pistes ont été
envisagées ainsi que leur impact sur les plans humains, techniques et financiers.
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La mise sous contrôle •
Sélectionner un scénario
Le rôle du CDG consiste: - À assister et conseiller les opérationnels sur la réalisation des dossiers et des projets en les aidant à développer les arguments adaptés; - À rassurer le DG sur le respect des règles et la qualité de la démarche entreprise
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La mise sous contrôle •
Définir le plan d’action
La mission du CDG est de s’assurer de l’existence
et de la formalisation des objectifs, dans un souci de traçabilité, de matérialisation des engagements pris, d’implication des acteurs.
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