Consultoría Organizacional Índice: 1. CONSULTORIA 2. PROCESO DE CONSULTORIA 2.1 Iniciación 2.2 Diagnostico 2.3 Planificación de medidas 2.4 Aplicación 2.5 Terminación 3. TECNICAS PARA OBTENER INFORMACION 3.1 Hoja de registro o verificación 3.2 Diagrama de Pareto 3.3 Lluvia de ideas (brainstorming) 3.4 Diagrama Causa-efecto 3.5 SCAMPER 3.6 Mapa de Procesos/ Diagrama de Flujo: 3.7 Procedimientos e Instructivos 3.8 Perfil de puestos 4. ESTRATEGIAS PARA GENERAR CAMBIOS O PROPONER fg SOLUCIONES 4.1 Motivación 4.2 Estrés 4.3 Comunicación 5. MODELOS DE CAMBIO Organizacional 5.1 Seis Sigma 5.2 Cadena de valor 5.3 Kaizen 5.4 5´s 5.5 Reingeniería 5.6 TQM Total quality management 5.7 BSC Balanced Scorecard 6. INTERVENCION 7. CONCLUSIONES
1. CONSULTORIA:
Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas u organizacional en general como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo provocan, identificando las causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implemente. La labor actual del consultor como "agente de cambio". Según Larry Greiner y Robert Metzger, “la consultoría de empresas es un servicio de
asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones”.
La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes que reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos o externos. 2. PROCESO DE LA CONSULTORIA: 2.1 Iniciación
La entrada o ingreso es realmente la primer fase de una intervención donde se han de canalizar energías y recursos hacia el cambio y desarrollo organizacional. Según Jackson (1987) esta primer etapa consiste en el proceso de localizar a una organización o a una parte de la misma donde se dan dos condiciones simultáneas: desean cambiar necesita ayudacontacto para hacerlo Esta primera fasey además corresponde al primer con el cliente, se realiza un diagnostico preliminar, se planea la “situación ideal” en la cual se desea colocar a la
empresa, posteriormente se realiza una propuesta de tareas a realizar por el consultor y finalmente de elabora un contrato de trabajo.
2.2 Diagnostico
En esta fase se pretende descubrir los hechos que pueden estar afectando a la organización. Se analiza y sintetiza la situación actual de la empresa en comparación con la situación ideal para así poder realizar un examen detallado del problema. Para realizar un diagnostico ideal de la situación actual de la organización de deben tomar en cuenta los siguientes elementos:
Identificación: descripción de la situación actual de la organización Alcance: consiste en delimitar las aéreas de oportunidad empleados/áreas afectados Ubicación: área que presenta el problema Intensidad: importancia del problema de acuerdo a su impacto en la organización (Alto – Medio – Bajo). Consecuencias de la no intervención: Consiste en realizar un pronóstico e hipotetizar que pasaría si continúa el problema. Tiempo: Investigar el proceso conflictivo desde su aparición y frecuencia con la que aparece. Causas potenciales: Revisar las causas por las que cree la empresa que srcina el problema.
El aspecto crucial de un diagnostico adecuado es las obtención de la información a partir de la cual se estudiara a la organización, para ello se cuenta con las siguientes herramientas
Evaluación del desempeño: Esta herramienta permite evaluar el desempeño del personal dentro de la organización en cada una de sus áreas Observación. De las interacciones entre áreas así como los resultados que estas ofrecen a la organización desde un punto de vista objetivo Cuestionarios. Son encuestas aplicadas al personal para evaluar su perspectiva del problema presente, pueden ser anónimas. Solicitud de supervisores y gerentes. Entrevistas con supervisores y gerentes. Reuniones interdepartamentales. Son juntas en las cuales se puede obtener información de la problemática a partir de los puntos de vista de departamentos diferentes, lo
Que permitirá obtener información mas solida e integra:
Examen de empleados. Entrevista de salida. Análisis de cargos/puestos. Revisión y análisis de Procedimientos.
Para determinar la naturaleza del problema es muy importante clasificar el mismo en:
Correctivo: el problema existe y está empeorando la situación y requiere de solución inmediata Progresivo: una situación que está deteriorando la productividad de la empresa pero no es necesaria la intervención inmediata Oportunidad: preventivo
Las causas mas comunes del problema se encuentran en las siguientes áreas: I. II. III. IV. V. VI.
Deficiencias de contexto Conocimientos Habilidades Actitudes Recursos materiales Deficiencia organizativa
Indicadores de producción son instrumentos que nos sirven para obtener información
por medio de la indicación de los resultados del esfuerzo productivo, nos ayudan a establecer comparaciones en el tiempo, medir costos o gastos y presentar el aporte de cada elemento dentro de la estructura productiva. Estos Indicadores pueden mostrarnos:
Calidad inadecuada de la producción. Baja productividad. Averías frecuentes en equipos e instalaciones. Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos. Mal aprovechamiento del espacio disponible. Comunicaciones defectuosas. Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el puesto. Exceso de errores y desperdicios. Elevado número de accidentes. Poca versatilidad de los empleados.
Los indicadores de personal proporcionan no sólo un instrumento para medir el
rendimiento, capacidades, competencias, Objetivos, etc. sino un medio para controlar y anticipar resultados futuros, estos indicadores pueden mostrar:
Relaciones deficientes entre el personal. Número excesivo de quejas. Poco o ningún interés por el trabajo. Falta de cooperación. Demasiadas ausencias y sustituciones. Dificultades en la obtención de buenos elementos. Tendencia a atribuir faltas a los demás. Errores en la ejecución de órdenes.
Durante el diagnostico es importante detectar actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando (Actividades clave), actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando y finalmente actividades que actualmente no se realizan y se deberían realizar. 2.3 Planificación de medidas
En este paso se elaboran soluciones, evalúan opciones. Se realiza una propuesta formal a la organización, se planea la aplicación de medidas, el objetivo que se persigue, las estrategias que se utilizaran, el tiempo de intervención, los recursos necesarios y las áreas involucradas 2.4 Aplicación
Contribuir a la aplicación, propuesta de ajustes, capacitación 2.5 Terminación
Se evalúa la intervención, se entrega un informe final del cumplimiento de los objetivos, se establecen compromisos y planes de seguimiento. 3. TECNICAS PARA OBTENER INFORMACION
3.1 Hoja de registro o verificación
Es un formato que facilita el registro de datos de forma ordenada y de acuerdo al análisis que se esté realizando mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno Que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. Aplicación: 1. Determina claramente el proceso sujeto a observación. 2. Define el periodo durante el cual serán recolectados los datos (horas a semanas). 3. Obtén los datos de una manera consistente y honesta, en el periodo establecido. 3.2 Diagrama de Pareto
Es una herramienta utilizada para el mejoramiento de la calidad que permite identificar y separar en forma crítica las pocas causas que provocan la mayor parte de los problemas de calidad.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Está basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: 1. Decidir el problema a analizar. 2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales I. Individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua. 9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema. 3.3 Lluvia de ideas (brainstorming)
Consiste generación desesión nuevasdeberá ideas mediante la participación todooeltener equipo. La gente en quelaparticipa en la de pertenecer a diferentesdeáreas puntos de vista diferentes, esto con el objeto de enriquecer la sesión. Procedimientos para elaborar la lluvia de ideas: 1. Seleccionar el problema a tratar. 2. Pedir a todos los miembros del equipo que generen ideas para la solución del problema, las cuales se anotan en el pizarrón sin importar qué tan buenas o malas sean éstas. 3. Otorgar a los participantes la facultad de Modificar o mejorar las sugerencias de otros. 4. Una vez que se tenga un gran número de ideas, agrupar y seleccionar las mejores ideas por medio del consenso del grupo de trabajo.
5. Las mejores ideas son discutidas y analizadas con el fin del proponer una solución. 3.4 Diagrama Causa-efecto
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Esta herramienta es utilizada para explorar e identificar todas las causas posibles de un problema, que en esta herramienta es llamado efecto. Procedimientos para elaborar un diagrama causa-efecto: 1. Selecciona el efecto (problema) a analizar. Se puede seleccionar a través de un consenso, un diagrama de Pareto, otro diagrama o técnica. 2. Realiza una lluvia de ideas para identificar las causas posibles que srcinan el problema. 3. Clasifica las causas derivadas de la lluvia de ideas, de la siguiente manera: 1. Causas principales. 2. Causas secundarias: Preguntando por qué suceden las principales 3. terciarias: Volviendo preguntarde de¿por nuevo las¿por razones 4. Causas Se continúa este proceso deapreguntas qué?, qué? hasta agotar las respuestas. 5. El equipo analiza cada causa estratificada (secundaria o terciaria) y por medio de eliminación y consenso se determina cuáles 6. Son las causas potenciales relevantes que pueden estar ocasionando el problema 4. Finalmente, dibuja el diagrama 3.5 SCAMPER
Scamper es una técnica de creatividad o de desarrollo de ideas creativas elaborada por Bob Eberlee a mediados del siglo 20, publicada en su libro con el mismo nombre. Básicamente es una lista de chequeo, donde se generan nuevas ideas al realizar acciones sobre una idea base. Aplicación de SCAMPER: Se debe primero identificar el elemento que se desea mejorar. Este generalmente será un producto, un servicio o un proceso, pero puede ser cualquier tipo de objeto de estudio que pueda ser mejorado. Luego que se posee bien definido el objetivo se comienza a buscar ideas basándose en preguntas que derivan de las acciones que plantea la técnica:
Sustituir Combinar Adaptar Modificar
Buscar otros usos Eliminar Cambiar la forma
Esta lista es la traducción de la versión en inglés. En ella, cada letra de la palabra Scamper se corresponde con una acción (Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put on other uses, Eliminate, Rearrange). La idea es formular preguntas utilizando cada una de acciones (una a la vez), luego aplicar estas al objetivo y tomar notas de las ideas que surgen para poder desarrollarlas luego. A modo de ejemplo: se puede preguntar qué se puede sustituir, que se puede combinar internamente, que se puede combinar con un factor exterior, etc. 3.6 Mapa de Procesos/ Diagrama de Flujo:
Son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Un mapa de procesos permite tener Una visión global del sistema en este caso de lo que se denomina la organización (la empresa) Visualiza la relación entre la organización y las partes interesadas. Permite obtener una primera idea sobre las operaciones, las funciones y los procesos. Deben representar además las relaciones e interrelaciones dentro de la organización y con las partes interesadas. Ventajas: Proveen una secuencia gráfica de cada uno de los pasos que componen una operación desde el inicio hasta el final, permitiendo una mejor visualización y comprensión del proceso. Facilitan el desarrollo de Procedimientos Estándar de Operación. Al tener un procedimiento de operación estándar se reduce en gran medida la variación y el tiempo. Permiten detectar áreas de mejora en los procesos Para realizar el mapa del proceso lo primero que debe hacerse es lo siguiente: 1. el proceso a evaluar: es importante seleccionar un proceso relevante. 2. Describe Define todos los pasos que componen el proceso: el equipo de trabajo anota en tarjetas los diferentes pasos que conforman el proceso, con este método el equipo puede arreglar y ordenar los pasos del proceso. 3. Conecta las actividades: cuando los pasos que componen el proceso han sido descritos, se construye el diagrama de flujo, conectando las actividades mediante flechas, cada símbolo debe describir la actividad que se realiza con pocas palabras. 4. Compara el proceso actual con el proceso considerado como “ideal”. 5. Mejoras del proceso: Las mejoras son priorizadas y se llevan a cabo planes de acción. 6. Implementar el nuevo procedimiento:
5. Una vez realizadas las mejoras se dan a conocer a las personas involucradas en el proceso y se verifica su efectividad. 3.7 Procedimientos e Instructivos
Los procedimientos detallan cómo se deben llevar a cabo las actividades. Los instructivos mencionan sólo las acciones a realizar dependiendo la actividad 3.8 Perfil de puestos
El tener un perfil de puestos le permite a la empresa tener una idea clara de las funciones de cada empleado, evaluarlo y si es necesario capacitarlo. De la misma forma, facilita al colaborador integrarse rápidamente a sus funciones. Por último, para el área de Reclutamiento y selección le facilita la contratación. Los componentes del perfil de puestos son: 1. 2. 3. 4. 5.
Actividades de trabajo Actividades orientadas hacia los trabajadores / superiores. Máquinas, herramientas, equipo y apoyos de trabajo utilizados. Tangibles e intangibles relacionados con el puesto. Desempeño laboral.
6. Contenido del puesto. 4. ESTRATEGIAS PARA GENERAR CAMBIOS O PROPONER fg SOLUCIONES
4.1 Motivación
La motivación laboral es una herramienta muy útil a al hora de aumentar el desempeño de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivación laboral está influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La motivación laboral dependerá de gran manera de dos factores 1) como la persona se auto estimule y 2) como lo Estimula el medio La motivación es la predisposición a hacer algo y esta condicionada por la capacidad para producir actos y así satisfacer una necesidad lo que impulsa a la persona a la acción. Por lo tanto, la motivación inicia, guía y mantiene la conducta hasta alcanzar una meta o bloquear una respuesta. La motivación está compuesta por: Necesidades: están determinadas por el desequilibrio fisiológico o psicológico. Impulso o motivos: son los medios para aliviar las necesidades (actividad). Incentivos: son elementos utilizados para aliviar la necesidad.
Dentro de una organización todos tienen necesidades y están en continua búsqueda de satisfacerlas. Sin embargo, la empresa no busca satisfacerlas todas para que el empleado trabaje mejor, sólo le interesa aquellas que afectan su rendimiento laboral. Por lo tanto, sólo se satisfacen cuando el resultado de un área o de una persona ha disminuido. También de forma superficial o más generalizada, se toman estrategias que motiven a los empleados de forma continua para evitar una baja en su productividad. Algunos autores distinguen entre dos tipos de motivación intrínseca: uno basado en el disfrute y el otro en la obligación. En este contexto, la obligación se refiere a la motivación basada en lo que un individuo piensa que debería ser hecho. Por ejemplo, un sentimiento de responsabilidad por una misión puede conducir a ayudar a otros más allá de lo que es fácilmente observable, recompensado, o divertido. Evidentemente, se refiere aquí a la obligación de auto exigencia, ya que la obligación por parte de terceros sería un motivante extrínseco. Motivación extrínseca: Búsqueda de solución de problemas o necesidades concretas. Adaptación y promoción profesional. Reconocimiento social. Mejor sueldo y prestaciones Motivación intrínseca: Satisfacción personal y mejora del auto concepto. Romper la rutina habitual. Aumentar la seguridad personal y la proyección (personal, familiar y profesional). Mejorar la capacidad de adaptación a los cambios sociales, temas productivos y tecnología. Principales motivadores en la organización: Recompensas monetarias Reconocimiento (privado y/o público) Prestigio Status Actividades desafiantes Cambio de tareas Responsabilidad Horarios Prestaciones Trabajo en equipo Clima organizacional 4.2 Estrés
El estrés laboral es uno de los problemas de salud más grave que en la actualidad afecta a la sociedad en general, debido a que no sólo perjudica a los trabajadores al provocarles incapacidad física o mental en el desarrollo de sus actividades laborales, sino también a los empleadores y a los gobiernos, ya que muchos investigadores al
estudiar esta problemática han podido comprobar los efectos en la economía que causa el estrés. Si se aplica el concepto de estrés al ámbito del trabajo, este se puede ajustar como un desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo, el cual es generado por una serie de fenómenos que suceden en el organismo del trabajador con la participación de algunos estresores los cuales pueden llegar hasta afectar la salud del trabajador. La OMS (Organización mundial de la salud) la define como: Reacción que tiene una persona ante las exigencias y presiones laborales que no se ajustan a sus conocimientos y capacidades Causas del estrés laboral: Día a día nos encontramos con personas que dedican la mayora parte de su tiempo al trabajo, viven agobiados y angustiados por buscar la perfección en el área laboral, descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y los amigos. Son estas situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a ser adictos de su empleo y estas mismas son las que generalmente ocasionan estrés laboral. Los agentes estresantes pueden aparecer en cualquier campo laboral, a cualquier nivel y en cualquier circunstancia en que se someta a un individuo a una carga a la que no puede acomodarse rápidamente, con la que no se sienta competente o por el contrario con la que se responsabilice demasiado. El estrés laboral aparece cuando por la intensidad de las demandas laborales o por problemas de índole organizacional, el trabajador comienza a experimentar vivencias negativas asociadas al contexto laboral. (Doval, Moleiro y Rodríguez 2004, El Estrés Laboral,1). Por otra parte es necesario tomar en cuenta que el srcen del estrés laboral según Melgosa (1999), puede considerarse como de naturaleza externa o interna, por lo que se puede decir que cuando los agentes externos o ambientales son excesivamente fuertes hasta los individuos mejor capacitados pueden sufrir estrés laboral y cuando un trabajador es muy frágil psicológicamente aun los agentes estresantes suaves le ocasionaran Trastornos moderados. Factores organizacionales: 1. Exigencias de las tareas 2. Exigencias del rol 3. Exigencias interpersonales 4. Estructura de la organización 5. Liderazgo organizacional 6. Ciclo de vida de la empresa Principales desencadenantes actuales Inseguridad en el trabajo. Sobrecarga de funciones o tareas. Cambio Falta de motivación.
Pérdida de vocación. Falta de información. Clima laboral Miedo Fases de respuesta ante el estrés: 1. Reacción de alarma: El organismo se prepara para dar una respuesta: lucha o escape. Adrenalina, atención y concentración. 2. Resistencia: No hay tiempo de recuperación y se posterga la respuesta de alarma. 3. Agotamiento: La energía de adaptación es limitada. Se presentan alteraciones. Algunos métodos para minorizar el estrés Técnicas de administración del tiempo. Eficacia personal (coach / anticipación de problemas) Ejercicio Técnicas de relajación Extender la red de apoyo social. Desvalorización y decir “NO”.
Mejorar la selección del personal y colocación interna. Capacitación Metas realistas Rediseñar puestos de trabajo. Mejorar la comunicación. Programas de bienestar aEl organismo se prepara para dar una respuesta: 4.3 Comunicación
La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas: Operacionales, refiere ae tareas u operaciones. Reglamentarios,seórdenes instrucciones. Mantenimiento, relaciones públicas, captación y publicidad. La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicación organizacional. Así pues, la comunicación organizacional estudia las formas más eficientes dentro de una organización para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al público externo. La importancia estudiar la comunicación organizacional
Un estudio realizado por el antropólogo Albert Mehrabian lanzó un resultado sorprendente: tan sólo un 7 % de la comunicación entre dos personas se realiza mediante palabras. Un 38 % se comunica mediante la voz y todos sus componentes (volumen, entonación...) y el 55 % restante se lleva a cabo a través del lenguaje corporal (gestos, posturas, mirada) Aspectos cruciales de la comunicación: La comunicación es la causa más citada de conflictos entre personas. La comunicación es la mejor vía para darle entender al empleado: qué debe hacer, cómo y a qué resultados debe llegar. La comunicación es más que la impartición de significados: es la transferencia y comprensión de estos significados. Funciones de la comunicación: 1. Control 2. Motivación 3. Expresión emocional 4. Información La información como la comunicación supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son: 1. Código. El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano. 2. Canal. El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico a través del cual se transmite la comunicación. Ej.: El aire en el caso de la voz y las ondas 3. En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificación; codifica el mensaje. 4. El Receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje. 5. Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje. 6. Las circunstancias que un hecho dese comunicación denominan situacional (situación), esrodean el contexto en que transmite el se mensaje y que Contexto contribuye a su significado. Barreras de la comunicación: 1. Rumor Un 75% de los empleados se enteran primero de alguna noticia o situación de la empresa a través del rumor. Características del rumor: Identifica la información que les preocupa a las personas. Las personas creen más en los rumores. El enlace es sólo del 10% pero el 80% de los empleados conocen los rumores.
El rumor siempre trae algo de cierto. 2. Filtrado La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá. 3. Percepción selectiva Se ocasiona cuando los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de cada cual. 4. Sobrecarga de información La información excede las facultades del receptor y se ocasiona cuando es más información de la que se puede aprovechar, por lo tanto se descarta. 5. Emociones Se refiere a como el estado de ánimo que se tenga en el momento de recibir el mensaje, influirá en la forma de interpretarlo. 6. Lenguaje Se refiere a como las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. “El significado de las palabras no está en la palabra, está en nosotros.” La edad, la
educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, así como también definiciones que da a las palabras. En una organización, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Estas variaciones incluyen: Jerga y palabras domingueras Vocablos regionales Las palabras tienen significados distintos para diversas personas según: Edad Educación Antecedentes 7. Ansiedad porculturales la comunicación En una empresa del 5 al 20% de su personal sufre de ansiedad o miedo a comunicarse con otras personas. Por ello, los medios como el fax o correo electrónico son las vías más utilizadas para comunicarse. Se aterran si tienen que hablar en público o de uno a uno. El problema es que obstruyen y retrasan la información, decisiones lentas y evitan realizar ciertas tareas. En todos los trabajos es vital comunicarse. Las soluciones para reducir el margen de error consisten en: Nunca dar por hecho nada. Parafrasear Preguntar Brindar información siempre y de forma.
5. MODELOS DE CAMBIO Organizacional
5.1 Seis Sigma:
La excelencia empresarial significa lograr el reconocimiento de los clientes y una alta rentabilidad de la empresa, simultáneamente. Para lograr la excelencia empresarial se necesita tener una doble orientación: 1. Orientación hacia el cliente, para identificar sus necesidades potenciales actuales y satisfactorias mejor que la competencia 2. Orientación hacia el logro de buenos resultados financieros en la empresa Orientación hacia el cliente. En cuanto a la orientación hacia el cliente, la identificación de sus necesidades incluye: requisitos de calidad, necesidades de servicio, niveles de precio y necesidades de publicidad y promoción Analizar los productos De la competencia (benchmarking) y priorizar: calidad, servicio, el precio, la profundidad y promoción, para estar en posibilidades de desarrollar la “oferta irresistible” de la empresa, con base en las necesidades no satisfechas del mercado y en las capacidades y habilidades de la misma. Orientación hacia el logro de buenos resultados. Encuentro a la orientación para lograr buenos resultados, los análisis de proceso del negocio, alineación y mejoras de proceso, reducción de costos y análisis de valor agregado, deberán permitirnos cumplir nuestra “oferta irresistible” en el menor costo, al menor tiempo y con el mejor servicio
a los clientes Introducción a la nueva seis sigma La universidad de Motorola desarrollo la nueva seis sigma porque tenía que hacerlo. Se podían ver los negocios de Motorola así como a los clientes y proveedores luchando con las mismas cuestiones críticas. Se sabía que la metodología clásica de seis sigma -enfocada en la reducción de defectos y variaciones- había servido a los gerentes de negocio de manera efectiva durante la década de los 90 y se había ayudado a los clientes y proveedores a aplicar seis sigma para mejorar sustancialmente suspara procesos de negocio. Perodel también se puede ver que seis sigmas perdían su relevancia muchos de los líderes negocio. Ellos percibían la metodología muy compleja, efectiva solamente en ambientes de manufactura e ingeniería, y muy lenta para obtener resultados. Se podía así mismo ver que muchos de los lideres tomaron elementos importante de seis sigma – como entender los requerimientos del cliente, i Impulsar continuamente la mejora del proceso e impulsar el análisis estadístico para la toma de decisiones basadas en hechos- y esto los movió a un acercamiento más amplio e integrado a los ejecutivos que lograban aplicar con menos fallas sus estrategias totales de negocio. La nueva seis sigma se construye sobre el poder de la metodología que se encabezo en la década de los 80 y fue introducida en muchos de los negocios en la década de los 90, pero que se beneficia de las lecciones que aprendimos cuando se ayudo a los clientes y proveedores a aplicar la metodología
Seis sigma resuelve la paradoja en la que se encuentras los líderes, ya que lograr simultáneamente ganancias financieras a corto plazo mediante proyectos de mejora rápidos, mientras construyen capacidades futuras tanto en talento clave como en proceso critico Integrando herramientas y procesos tales como tarjetas de medición, rediseño de procesos de negocio, equipo de alto rendimiento y monitoreando indicadores clave de negocio, la nueva sigma proporciona un enfoque práctico y herramientas útiles para líderes que buscan impulsar una ejecución balanceada. Seis sigmas integra los procesos de las mejoras prácticas con herramientas diseñadas para ayudar a los líderes a impulsar su estrategia de negocios y lograr buenos resultados de negocio en el corto plazo y además, construir capacidad futura sustentable Principios de liderazgo de la Nueva seis sigma: Principios clave de liderazgo Descripción Alinear: Usando el modelo de desempeño excelente de negocio (basado en el criterio Malcom Baldrige), ligue los requerimientos del cliente a la estrategia y los procesos clave del negocio Cree los objetivos de ejecución de la estrategia, ajuste metas e indicadores apropiados. La meta es lograr resultados sostenibles y medibles que impulsen el logro de objetivos del negocio Movilizar: Habilite equipos para impulsar las mejoras usando proyectos seleccionados por los ejecutivos, metodología de administración de proyectos y métodos de seis sigmas Organice los esfuerzos de equipo con lanzamientos claros. Criterios de éxito y revisiones rigurosas. Provea a los equipos entrenamiento en justo a tiempo y habilítelos para actuar Acelerar Emplee una metodología de aprendizaje en acción, combinando la educación estructurada con trabajo de proyectos en tiempo real y apoyo para pasar rápidamente la brecha de aprender La motivación para actuar es perecedera pero esencial para impulsar proyectosa ahacer. tiempo Gobernar Impulse la ejecución de estrategia administrando los indicadores en tarjetas de medición. Los procesos de revisión estructurada involucran revisar diagramas de resultados así como entrar en los detalles del proceso y el proyecto cuando sea necesario. Las barreras se levantan cuando los líderes comparten las mejoras prácticas Los 4 pasos básicos de la metodología seis sigmas: 1. Medir: en forma sistemática los procesos de un negocio para identificar y calificar lo que crean o no valor para el cliente, y así definir mejor los proyectos de mejora de utilidades en la empresa
2. Analizar: los procesos simulándolos por medio de un programa de flujo y estados financieros pro forma para identificar las restricciones que impiden a la empresa aumentar sus utilidades 3. Mejorar: los procesos al señalar y explorar las restricciones de la empresa en forma científica, con un programa detallado, así como sanear los procesos y los inventarios, eliminar aquellos que no crean valor para la empresa y subordinar todos los demás recursos y procesos al programa de las restricciones 4. Controlar la empresa al sincronizar el flujo continuo de los procesos y operaciones, elevar las restricciones, por medio de la simulación estática o dinámica de los procesos, utilizando para ello modernos sistemas de software especializado, tales como Cristal Ball y Process Model, y optimizar las utilidades de la empresa. 5.2 Cadena de valor:
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitivo Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Con esta estrategia se identifican las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, prestar servicio y entregar los productos a los clientes, de acuerdo al negocio. La Cadena de valor se conforma de tres partes esenciales: 1. Flujo de materiales: Inicia desde la recepción de los productos o servicios ofrecidos por los proveedores hasta la entrega de los servicios a los clientes. 2. Flujo de Producto: Se refiere propiamente a la transformación de materia prima a un producto t 3. Flujo de información: Este flujo soporta y dirige tanto al flujo de materiales como al del producto. Beneficios: Ayuda a visualizar el flujo del servicio y las fuentes de desperdicio. Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño de desarrollo o producción. Muestra el enlace entre flujo deuna información y elestado flujo deideal material. Permite enfocarse en el el flujo con visión de un o mejorad La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor. 5.3 Kaizen: cambio para mejorar
Kaizen (改善, "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). Kaizen es una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas,
ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de srcen japonés. “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía
Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora. Los pasos para la implementación de Kaizen: 1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones para llevar a cabo su función. 2. Analizar el proceso actual para detectar desperdicios. 3. Generar ideas para eliminar estos desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. En este paso, se utilizan las herramientas de análisis de problemas. 4. Revisar el nuevo plan y la secuencia de trabajo. 5. Implementar el plan revisado. 6. Verificar la secuencia del trabajo a través del supervisor / operador, es decir, correr una producción completa para validarla. 7. Documentar la nueva operación. 8. Repetir el Ciclo. 5.4 5´s
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. El objetivo fundamental es formar un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo, ya que contribuye a incrementar la autoestima de todos los colaboradores y desarrollar una cultura de calidad. Las 5 S son: 1. Organización: Seleccionar, sentido de organización y utilización A: Clasificar los objetos necesarios, dañados (útiles e inútiles), obsoletos y excedentes. B: Después de clasificar: Organizan los objetos necesarios. Clasifican los objetos dañados en útiles e inútiles. Los útiles se reparan y una vez reparados se ORGANIZAN. Desechar objetos inútiles y los obsoletos. Donar, vender, transferir o desechar los objetos excedentes. 2. Orden Organizar cada cosa en su lugar definido:
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía. Normas de orden: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocación de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilización Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el 'FIFO' (en español, PEPS) primero en entrar primero en salir 3. Limpieza Limpiar, inspeccionar, reparar y prevenir: Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías Volver a dejar sistemáticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspección Eliminar la anomalía en srcen 4. Estandarización Estandarizar y establecer normas de orden y limpieza: Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en estamantenerse etapa (seiketsu) que recuerdan el ordenson y lade limpieza deben cada se día.crean Paraestándares conseguir esto, las normasque siguientes ayuda: Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas». Favorecer una gestión visual. Estandarizar los métodos operatorios. Formar al personal en los estándares. 5. Disciplina Hacer las cosas correctas naturalmente: Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos
, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo. 5.5 Reingeniería
Es repensar de manera fundamental los procesos de negocio y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener cambios dramáticos en un corto tiempo. La reingeniería es una propuesta para empresas en crisis. Es utilizada cuando todas las posibles soluciones son llevadas a cabo y no han resuelto el problema. Es conocida como la “quimioterapia” de las empresas.
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación endiversos el mundo empresarial, produciéndose de inmediato la fase crítica,del en enfoque que desde ángulos se cuestionaron variascasi de sus propuestas. Ahora está por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación. Fases de la Reingeniería 1. Diagnostico: Definir alcances Estudiar procesos actuales 2. Preparación: Identificar Necesidades de la empresa. Rezagos tecnológicos.Metas nuevas de diseño. 3. Definición: Inventario y mapeo de los procesos. Comparación competitiva. Estructurar el proyecto 4. Rediseño:y recursos Modelajehumanos). del nuevo proceso. Identificar cuál es el impacto (estructura, tecnología Aplicación de ajustes y mejoras. 5. Transición: Prueba piloto. Cuantificar resultados. Implementación. 5.6 TQM Total quality management
Total quality management es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.
El cambio orientado a la calidad está orientado aspectos específicos de la organización denominados 3 Cas: Clientes + Cambio + Competencia Presenta 4 elementos: 1. El compromiso del empleado 2. Foco en el cliente 3. Benchmarking 4. Mejora continua Busca satisfacer hasta exceder las necesidades del cliente. A través del mejoramiento de sus procesos. Para lograr esta gestión toda la empresa debe incorporar en sus funciones y acciones los siguientes principios: 1. La calidad puede ser administrada. 2. Los procesos son el problema, no las personas. 3 No tratar los síntomas, sino la cura. 4. Cada empleado es responsable de la calidad. 5. La calidad debe ser medible. 6. La mejora de la calidad debe ser continua. 7. Es una inversión a largo plazo. 5.7 BSC Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y tras-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías el largo plazo clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos yinviertan sistemasen más bien que en-en gerencia la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos. El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la
definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. Las principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento. La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos. Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus como sus clientes finales. Unadistribuidores vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito
de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. La importancia del concepto de cambio organizativo Entre el 50 y el 80 por ciento de las grandes iniciativas de cambio no llegan a cumplir con las expectativas. Esta sorprendente estadística es relevante para nosotros porque, como ya sabemos, el cuadro de mando integral no representa un proyecto para medir, sino que es la verdadera esencia de un esfuerzo de cambio. Como resultado del cuadro de mando, no solo el sistema de medir de la empresa cambia, sino que si la iniciativa quiere tener éxito, el proceso fundamental de gestión que guía a la empresa también se vera drásticamente alterado. E1 cuadro de mando integral representa un gran cambio en la gestión de resultados para muchas empresas. La estrategia, y no los controles financieros, es lo que ahora dicta la dirección de la empresa, y el cuadro de mando crea un poderoso lenguaje nuevo para el cambio de los empleados. Como sucede con la estrategia, no es el esfuerzo de cambio en si el que tiende a causar el fracaso, sino la ejecución de ese cambio es lo que siempre provocara el descarrilamiento El cambio organizativo representa un reto igual al de la implementación con éxito de una nueva estrategia. A juzgar por el espacio dedicado al tema en las librerías, la mayoría de directivos estarían de acuerdo con esa valoración. Ahora algunas de las cuestiones que exigirán la atención y el conocimiento del cambio. ¿Porque es necesario el cambio ?Muchas veces, las empresas anuncian un programa de cambios que afectara a todas las personas de la empresa, pero se olvidan de compartir la necesidad del cambio y los objetivos relacionado Los empleados, seres humanos al fin y al cabo, rellenaran esos huecos de comunicación con rumores, y lo mas probable es que no sean muy positivos y que atribuyan directamente motivos espurios a los directivos que se han inventado toda la historia. Los motivos del cambio y los objetivos asociados deben expresarse claramente desde el comienzo del proyecto, si es que se busca conseguir el apoyo de los empleados. ¿Que se espera del empleado como resultado de este cambio'? La claridad de las expectativas puede ser una cuestión fundamental para gestionar el cambio con éxito. Que impacto los informes del cuadro de mando sobre los jefes y empleados? Como afecta atendrán los procesos rutinarios? ¿Interrumpirá las relaciones personales? Estas y otras cuestiones aparecerán naturalmente al revisar las expectativas Los planificadores del cuadro de mando deben ser proactivos al determinar qué es lo que se espera de Todos los empleados una vez que el cuadro de mando este en funcionamiento Compatibilidad con cultura y valores. Algunas empresas tienen un historial fuerte y orgulloso de gestionar por indicadores, mientras que otras se han conformado con centrarse en algunos impulsores clave para controlar sus actividades. Introducir el cuadro de mando integral en una cultura que desconoce las técnicas de medición más avanzadas puede ser muy difícil. Sistemas de apoyo para completar el cambio.' Al desarrollar un cuadro de mando integral, las empresas deben asegurarse de que cuentan con los recursos y sistemas de apoyo necesarios para lograr un buen resultado. Los empleados no estarán muy
dispuestos a prestar su apoyo y energía a un proyecto que no cuenta con los recursos necesarios para empezar y acabar. Confianza de los empleados., Las empresas tienen mucha memoria, especialmente de los fracasos del pasado. Si los intentos previos de cambio trajeron frustración en lugar de resultados, los esfuerzos actuales pueden verse afectados desde el comienzo por una falta de confianza. El optimismo y la creencia de los empleados de que el cambio se puede llevar a cabo son cruciales. La confianza tiende a estimular la energía y a empujar a todo el mundo hacia el logro, mientras que la falta de confianza puede llevar a la apatía organizativa. Estas son algunas de las cuestiones que afectan al éxito de un programa de cambios. Ninguna de ellas tiene una respuesta fácil, dado que todas son producto de la cultura exclusiva de cada empresa. De todos modos, reconocer que tenemos problemas y desarrollar soluciones potenciales hace mucho por una suave implementación del cuadro de mando. Al principio, un grupo de expertos en cambios debería asesorar al personal de todas las filas de la empresa, desde los directivos a los jefes pasando por los empleados de primera línea, en un esfuerzo por captar las percepciones relacionadas con los factores críticos para el éxito. Con ese conocimiento, el consultor puede trabajar con otros miembros del equipo encargado del cuadro de mando para desarrollar planes de acción y programas destinados a mitigar los efectos potencialmente negativos asociados con las cuestiones identificadas. La única forma de volver el cambio a nuestro favor es realizar una valoración global de opiniones y percepciones a todos los niveles de la empresa y actuar según la información obtenida. Ser proactivo siempre es una característica positiva, pero en este caso es sencillamente crucial. Esperar demasiado puede ser desastroso para el esfuerzo de implantar un cuadro de mando. Como advertencia final, recuerde que ni la tecnología ni las metodologías hacen fracasar a IIS esfuerzos de cambio, ya que casi siempre es un problema de personas. Las diez cuestiones más importantes en la implementación de un cuadro de mando integral 1. Vínculos prematuros con los procesos de gestión 2. Falta de aplicación en cascada 3. 4. Terminología Ningún indicador nuevo 5. Practicas de gestión coherente 6. El momento oportuno 7. Falta de objetivos para el programa de cuadro de mando integral 8. Falta de estrategia 9. Falta de instrucción y formación sobre el cuadro de mando integral 10. Falta de patrocinio directivo 6. INTERVENCION
6.1 Procesos humanos
Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones. Intervenciones 1. Grupos T Esta intervención también conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta. Los objetivos de los grupos " T " son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo. Implementación: Reunión de los grupos (máximo 15) aplicando técnicas especiales sobre el trabajo en equipo, comunicación y empatía. Durante la misma, sensibilizar acerca el de:consultor debe identificar comportamientos y sobre ellos Percepción de los demás Identificar su propia conducta Reglas a seguir: Observaciones sobre conductas no sobre la persona. No críticas emotivas o subjetivas siempre debe haber evidencia. Observaciones constructivas. Enfocadas a la empresa. Pros y contras: Mayor cohesión Daña autoestima Reduce conflictos grupales Aumentar los conflictos Integración Crear divisiones Empatía Aumentar los resentimientos y frustraciones.
2. Intervención de la Tercera Parte La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización. La estrategia básica de las técnicas del desarrollo organizacional para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un concurso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones. Es esencial que en esta intervención participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones. Forma de implementación en 4 sesiones: Sesión 1: Entrevista por separado para identificar el problema y la apreciación de cada uno. Sesión 2: Confrontación con mediador. Sesión 3: Negociación. Sesión 4: Acuerdos escritos 3. Encuestas de retroalimentación Es el método para recolectar información a través de cuestionarios. Es una intervención complementaria de las anteriores y sirve para identificar problemas y estado del equipo de trabajo como también para desarrollar planes de acción. Por ejemplo: (Clima organizacional, Liderazgo, Identidad / Satisfacción, Trabajo en equipo, Ética, Rotación, ausentismo y Comunicación) Aplicación: Elaborar cuestionarios que aborden el tema. Analizar resultados y presentarlos a dirección para desarrollar un plan de acción o de seguimiento. Informar al equipo sobre los resultados. Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos: La persona y su trabajo El trabajo en sí Relación del empleado con diversos grupos Supervisión Otorgamiento de recompensas Satisfacción en el trabajo Problemas y cambios para enfrentarlos Actividad sindical
4. Formación de equipos Método para armar grupos que trabajen en conjunto hacia el logro de un fin común. Su objetivo fundamental es la obtención de resultados más rápidos y de mayor impacto, mejora la identidad corporativa y el clima laboral positivo. Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementará el rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, puede servir para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el grupo. Desarrollo inter-grupal: el desarrollo inter-grupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí.
