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Consideraciones sobre la aplicación de la

DIRECCIÓN PO POR R VALORES

en las organizaciones

Ileana Sarmenteros Bon Profesora de la Universidad de Matanzas.

Ángel Luis Portuondo Vélez Profesor de la CUJAE de La Habana.

Es posible implementar la dirección por valores en una organización, pero para ello es importante que se vincule a las competencias de los profesionales.

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

CONSIDERACIONES SOBRE LA APLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN POR VALORES EN LAS ORGANIZACIONES

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as organizaciones se enfrentan en la actualidad a condiciones bastante complejas, retos que el entorno altamente cambiante les impone y que las hacen rediseñarse constantemente, lo cual les exige flexibilidad, dinamismo en sus modos de actuación y relación con su medio –una necesidad si quieren satisfacer las necesidades de sus clientes–. Para lograr esto se ha hecho necesaria una transformación en las filosofías y sistemas de administración, surgiendo nuevas formas que permitan enfrentar estas nuevas condiciones, apelando para ello a elementos más estables relacionados con el capital humano, como las competencias o los valores, por mencionar algunos. Desde finales de la década del ochenta del pasado siglo se propuso por un conjunto de autores la dirección por valores, (Blanchard, y O’Connor, O’Connor, Salvador García y Simon Dolan). Esta filosofía se vincula al desarrollo organizacional y forma parte del rol de la cultura organizacional, aspectos ya tratados por otros autores, como Drucker, Khan, etc. A los trabajos por ellos expuestos se han agregado otros que presentan esta filosofía como una vía que permite a la organización encauzar sus esfuerzos en las actuales condiciones donde se desenvuelve. Sin embargo, en la aplicación de este sistema de gestión se han presentado temores asociados a diferentes causas, que manifiestan un escaso sentido emprendedor.

Dirección por valores y cultura organizacional Hoy día, se habla constantemente de la necesidad de formar valores en los empleados y directivos, así como de consolidar la cultura organizacional para alcanzar los objetivos; es en este contexto donde la dirección por valores ha tomado relevancia. La dirección por valores es una filosofía de administración que concibe la gestión a partir del papel del factor humano como elemento esencial del desarrollo de la organización, que busca la máxima implicación de los empleados, centrando su atención en valores organizacionales, como vía de alcanzar los retos planteados, por la necesidad de adaptarse a las exigencias de un entorno turbulento, consciente, además, de su rol social. Incluso con elementos a su favor, como, por ejemplo, el auge del papel del capital humano en el éxito de las organizaciones, es una de las filosofías que mayor escepticismo es cepticismo produce entre los directivos y profesiona-

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les, a quienes plantea una duda: ¿es esto posible en la práctica? Las razones de esta postura son varias: • Se apela a un elemento de la personalidad de los proprofesionales y directivos que se ha venido formando en el transcurso de la vida, v ida, interviniendo en este proceso otros factores que no se pueden tratar sólo desde la óptica empresarial. • Es necesario necesario saber cómo cómo medir los valores para gestionarlos y hacerlos centro de un sistema de gestión administrativo, requisito indispensable del sistema de control. Ante esta disyuntiva, debemos plantearnos cómo se podría implementar. Según la experiencia de varias empresas, se debe partir de considerar que los valores organizacionales son un elemento de la cultura, por lo que se deben tratar a través de su interrelación con el resto

En la aplicación de este sistema de gestión se han presentado temores asociados a diferentes causas, que manifiestan un escaso sentido emprendedor de los elementos o variables de ésta. Además, como filosofía de gestión, la dirección por valores se complementa con otras formas de gestión, como la dirección por objetivos, la gestión por procesos y la dirección estratégica, y se concreta en las competencias laborales, al considerar los valores parte de las competencias de los trabajadores, posibilitando comportamientos competentes que tienen como base las demandas de orden profesional y técnico, así como comportamientos que guíen las conductas de los empleados, supervisores y directivos, posibilitando el éxito de la organización.

Ventajas de la dirección por valores Se consideran ventajas de la dirección por valores las siguientes: • Logra unificar unificar comportamientos, comportamientos, formas formas de actuar actuar,, lenguaje, significados. • Facilita la cohesión y comunicación comunicación..

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• Reduce la necesidad necesidad de de formalización, formalización, agilizando los procesos de gestión. • Simplifica las estructuras organizativas. • Permite la flexibilidad y la adaptación adaptación de de la organizaorganización a las exigencias del entorno. • Permite el desarrollo individual y una mejor inserinserción de sus trabajadores en la sociedad. • Logra una una mejor concienci concienciaa de la alta dirección dirección sobre el sentir y proceder de sus profesionales. • Permite rectificar y orientar orientar las prácticas administrativas en busca de coherencia. • Resalta el el papel del factor factor humano y la necesidad necesidad de gestionarlo y formarlo. • Eleva el papel social social de las organizaciones. organizaciones.

Inconvenientes Inconvenient es de la dirección por valores Como inconvenientes en la implementación de la dirección por valores pueden considerarse los siguientes: • Su difícil implementación, implementación, al tratar con un elemento altamente complejo de la psicología humana en el que se entrelazan diferentes elementos de la personalidad. • Se dificulta su aislamiento de otras variables del comportamiento. • Inciden en la formación de valores: la sociedad, sociedad, la familia y otros grupos sobre los cuales es difícil actuar desde la óptica empresarial. • Se materializan en el comportamiento, comportamiento, pero, al influir en éste también otros factores, pueden darse

La dirección por valores es una filosofía de administración que concibe la gestión a partir del papel del factor humano como elemento esencial del desarrollo de la organización comportamientos que no reflejen su asimilación a nivel individual y organizacion organizacional. al. • Dada la relación relación que guardan los valores con el medio en el que se desenvuelven las personas, es necesario el rediseño de las acciones que adopta la organización constantemente. • Su formación formación es un proceso lento; la medida medida de su transformación es a medio y largo plazo.

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• Se llega a una organización con valores ya formados. • Es difícil determinar determinar,, mediante el proceso de selección, los valores individuales que poseen sus aspirantes y que se correspondan con los deseados por la organización. Estos inconvenientes, unidos al desconocimiento del término en el ámbito organizacional, la marcada tendencia a pensar en valores asociado sólo a los trabajadores y la poca experiencia que existe en las organizaciones a la hora de desempeñar un papel activo en la gestión de su cultura han sido las principales causas de que esta filosofía se crea inalcanzable en su aplicación práctica. Todo lo planteado nos hace pensar que la implementación de la dirección por valores es compleja, pero no imposible. Debe darse un conjunto de condiciones para su implementación en las organizacio organizaciones nes ya creadas, unas condiciones a las que llamamos premisas y que se pueden resumir en las siguientes: • Debe existir disponibilidad y aceptación aceptación del del proceso de cambio interno para centrar la atención en los valores organizacion organizacionales. ales. • Debe tratarse de una entidad de de larga trayectoria, conocedora de su negocio. • Es necesario necesario que se aprecien elementos de una cultura organizacional sólida. • Debe existir un un liderazgo que tienda a la búsqueda búsqueda constante de mejora o perfeccionamiento. • Hay que asegurar autonomía autonomía y flexibilidad flexibilidad en la ororganización, de modo que permita un rediseño de los sistemas de gestión, por lo que debe estar incorporada a un proceso de mejora continua. • Es necesario necesario contar con un sistema de gestión de recursos humanos que permita asumir esta filosofía. • Debe existir consonancia de esta filosofía con líneas de trabajo relacionadas con el nivel superior en la organización (corporación, (corporación, casa matriz, unidad de negocio, etc.). • Es importante importante tener tener diseñados, diseñados, de forma coherente, coherente, las estrategias y objetivos estratégicos a nivel de empresa y áreas funcionales, así como en todas las áreas de la organización.

Cómo adoptar la dirección por valores A partir de las experiencias de algunas empresas de gran tamaño y complejidad, hemos articulado un procedimiento, así como un conjunto de conceptos y principios



que pueden ayudar al desarrollo de este tipo de dirección en una organización: Para poder asumir la implementación de esta filosofía de dirección, es necesario reconocer los siguientes aspectos:

hacen que se asuman y cristalicen los valores ante las diferentes perspectivas que imprimen a los profesionales. A partir de éstos, las áreas funcionales y de personal proponen e implementan políticas, procedimientos que

• Los valores están en sistema y en una jerarquía en un momento histórico concreto determinado. • Los valores tienen una una significación significación abstracta abstracta general en el orden social. • Los valores adquieren para cada persona o grupo sosocial una significación diferente, porque dependen de los intereses económicos, procesos o funciones en que intervienen. • La formación formación de valores transita por varios niveles o componentes, que se pueden sintetizar de la siguiente manera: nivel cognoscitivo, nivel volitivo-motivacional y nivel de asimilación o comportamental. • La posición posición que se asume ante un valor depende de la persona. • Una vez manifestado manifestado un un valor, valor, éste no se incorpora de la misma forma al comportamiento. • En el campo campo de la ciencia, se manifiestan manifiestan en las ciencias particulares. • Los valores están implícitos implícitos en toda forma de actividad humana. • Formar valores en las organizaciones organizaciones es un reto que debe asumir toda la organización.

La dirección por valores logra una mejor conciencia de la alta dirección sobre el sentir y proceder de sus profesionales, además de resaltar el papel del factor humano y la necesidad de gestionarlo y formarlo permitan una coherencia a la organización para alcanzar sus fines, pero la alta dirección deberá estar pendiente de la consolidación de los valores en las competencias de los trabajadores y sus niveles de desempeño, con lo

De forma general, esta filosofía puede llegarse a implementar a través de tres niveles fundamentales (estratégico, táctico y operativo), que permiten la conciliación de acciones en las diferentes actividades que desarrolla la organización y posibilita, dentro de un sistema de dirección, la formación y desarrollo de comportamientos que condicionan un nivel de competitividad o eficiencia de la empresa, poniendo énfasis en el papel de los valores en este proceso. Podemos considerar, por tanto, que los valores sólo se pueden formar cuando son definidos y claramente conceptualizados en dependencia de la organización, en lo que desempeñan un papel importante los procesos y el medio en el que se ubica, por lo que es necesario considerar la dispersión física. El cuadro 1 presenta una concepción que ayuda a esta implementación. A partir del esquema presentado en el cuadro, consideramos que en la implementación de la dirección por valores es necesario que la alta dirección defina los valores en los cuales centrará su atención para cumplir su misión y visión, siendo los procesos que se llevan a cabo en los diferentes niveles y unidades básicas los que

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CUADRO 1

Esquema de implementación de la dirección por valores Cultura

Nivel estratégico

Cambios

Visión Valores Valo res organizacionales

Nivel táctico

Valores y acciones de las Valores áreas de la empresa Producción/servicio

Procesos

Entorno

Unidades básicas Actividades clave

Nivel operativo

Trabajadores Valores Comportamientos Competencia

que se hace necesario rectificar políticas y procedimientos del nivel táctico.

mente se expone, guiando la forma en la que debe asumirse la dirección por valores en la organización.

Los principios

Descentralización

Es necesario seguir un conjunto de principios que permiten complementar la base conceptual que anterior-

Es imposible llevar a cabo la formación de valores desde un centro, aunque sí debe estar guiada desde uno.

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CUADRO 2

Fases de la implementación Definición, diagnóstico y negociación de valores

Diseño del sistema de recursos humanos

Evaluación y retroalimentación

Es necesario involucrar a todos los niveles, que desde sus condiciones deben contribuir activamente en este proceso.

ción estratégica y una compatibilidad entre acciones y políticas de todas las áreas de la organización.

Mejoramiento sistemático Flexibilidad La flexibilidad se hace necesaria, dado que el comportamiento como fase superior de la asimilación de los valores está sujeto a los diferentes procesos en los que intervienen los profesionales y al medio en el que se desenvuelven.

Participación activa Se trata de un proceso de negociación entre lo que pretende la organización, su ápice estratégico y el núcleo operativo, en el que se ve la necesidad de la participación constante y la interacción y comunicación entre los diferentes niveles (estratégico, táctico y operativo), siendo el táctico un catalizador a partir de las incongruencias que se detecten entre las diferentes áreas.

Los valores vistos como un proceso de aprendizaje y formación en las organizaciones deben estar sujetos a un proceso de mejora y perfeccionamiento sistemático, sistemático, logrando la sincronización con las estrategias, misión y visión de la organización organización..

Fases de la implementación El cuadro 2 presenta de forma resumida las fases generales ne rales que debe presentar la implementación, impl ementación, las cuales pueden desglosarse con más detalle en las siguientes etapas:

Definición, diagnóstico y negociación de valores • Ratificación Ratificación de la visión de la organización, organización, sus valores finales y operacionales.

Intervención organizacional La formación de valores es un proceso en el cual interviene la organización de forma activa a partir de acciones elaboradas con pleno conocimiento de la situación actual de la organización, el comportamiento y las competencias de sus profesionales.

Coherencia Para lograr la formación de comportamientos que observen la asimilación de los valores y competencias laborales, es necesario contar con una adecuada proyec-

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En la formación de valores inciden factores como la sociedad, la familia y otros grupos sobre los cuales es difícil actuar desde la óptica empresarial 63


• Determinación Determinaci ón de la coherencia de la cultura de la organización. • Diagnóstico de los valores propuestos. • Negociaci Negociación ón y ratificación de los valores.

Diseño del sistema de gestión de recursos humanos • Diagnóstico del sistema actual de gestión de recursos humanos para la implementación de la dirección por valores. • Determinación de los sistemas sistemas de gestión de recursos humanos fundamentales. • Determinación de la coherencia entre las diferentes áreas de la organización. Revisión de los sistemas e indicadores de evaluación y compensación. • Determinación de las matrices matrices de competencias laborales. • Propuesta de sistemas de indicadores que evalúen los comportamientos observables y competencias deseados según los niveles de asimilación de los valores. • Análisis y propuesta de acciones de de formación y asimilación de los valores.

Evaluación y retroalimentac retroalimentación ión • Valoración del sistema de indicadores. • Perfecciona Perfeccionamiento. miento.

Problemas en la implementación Entre los principales problemas que hemos encontrado en la implementaci implementación ón de esta filosofía están los siguientes: • Se enuncian valores, pero no se conceptualizan adecuadamente ni se definen en términos que se ajusten aju sten

• Se presentan presentan los valores como algo adquirido adquirido antes de la llegada del profesional a la organización, por lo que no se asocian a algo que se transforma en ella. • No se asocian los valores a las competencias, por lo que no se emiten criterios en las evaluaciones de éstas. • Falta de coherencia entre las diferentes áreas áreas y su enfoque hacia otros aspectos de gestión. • No se hacen estudios estudios de cultura organizacional, organizacional, ni ni se analizan las creencias como estructuras de pensamiento que inciden en la formación de los valores.

En conclusión Es posible aplicar la dirección por valores, para lo que es conveniente verla en su vinculación con las competencias laborales. Como muestra la experiencia, en las organizaciones donde se ha venido trabajando, se vincularon los valores a comportamientos observables, y éstos a indicadores de desempeño según el proceso al que se vincula el trabajador, y se determinó su aportación a los indicadores generales de la organización. Se logró una mejora sustancial en más del 50% de los indicadores de desempeño establecidos como parte del proceso, lo que propició una mejora de los indicadores generales de la organización. El procedimiento antes descrito y los procedimientos particulares asociados fueron aplicados y validado de forma total y parcial en un conjunto de empresa.

«Consideraciones sobre la aplicación de la dirección por valores en las organizaciones». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3425.

A menudo, los propios procedimientos establecidos por las diferentes áreas de personal y funcionales limitan la formación de valores a la forma de trabajar de la organización, or ganización, generalmente con un matiz social y una definición que puede ser usada indistintamente en una organización u otra. • Los propios propios procedimientos procedimientos establecidos establecidos por por las diferentes áreas de personal y funcionales limitan la formación de valores.

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