Conducere si Conducator, Manager, Lider - Delimitari Conceptuale

CONDUCERE SI CONDUCATOR, MANAGER, LIDER  – DELIMITARI CONCEPTUALE – 

La inceputul anilor ’90 problemele de conducere erau neglijate. Teoriile referitoare la organizatii scoteau in evidenta mai mult rolul culturii acesteia si rolul proceselor de munca in calitate de factori cheie ai succesului. In România se foloseau termenii de conducere si conducator pentru a desemna un anumit tip de activitate si pe cel care o desfasoara. In lumea dezvoltata este acceptat faptul ca activitatea de conducere conditioneaza calitatea si performantele oricarei organizatii si ale oricarui domeniu de activitate. Conducerea reprezinta capacitatea capacitatea de a percepe realitatea asa cum este ea cu adevarat si de a da raspunsurile adecvate problemelor cu care se confrunta organizatia, aprecia Noel M. Tichy. Tot el defineste conducerea ca fiind „capacitatea de a atinge obiectivele prin actiunea altor oameni schimbând modul de gândire al acestora si mobilizându-i permanent in eforturile pe care le depun" .

Conducerea cu succes a unei organizatii inseamna a gestiona eficient resursele r esursele umane, materiale, tehnologice si informationale de care aceasta dispune in vederea realizarii obiectivelor stabilite. Conducerea – este dupa opinia lui Sergiu Tamas „o functie a sistemelor biologice, sociale si tehnice care asigura stabilitatea sistemului, mentinerea regimului sau de functionare, indeplinirea unui program de actiune in vederea atragerii unei stari sau realizarea unui scop" .

In Buletinul invatamântului militar nr. 3-4/1996, ne precizeaza ca si cauza a aparitiei si dezvoltarii conducerii – necesitatea ca actiunile oamenilor sa fie coordonate, dirijate si indrumate in vederea atingerii scopurilor propuse. Conducerea este o activitate se sine statatoare ce se executa de oameni pregatiti special – profesionisti ai conducerii. Conducatorul Conducatorul este persoana care exercita conducerea unei organizatii (politice, economice, militare) sau a unui compartiment al acesteia. In lucrarea sa „Psihologia organizatiilor si conducerii"  – Mihaela Vlasceanu considera conducerea ca fiind „un proces dinamic de organizare si coordonare de catre un grup, intr-o anumita perioada de timp si intr-un context organizational specific, a altor grupuri de membrii ai organizatiei, in scopul realizarii unor sarcini specifice"  .

In ultimii ani, in paralel cu termenul de conducere si conducator se folosesc cei de management management si manager precum si cel de leadership si lider. Procesul de management reprezinta r eprezinta „un ansamblu integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control a personalului exercitate de sistemul  conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei"  .

Managerul este o persoana care exercita atributiile conducerii in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa. Potrivit opiniei profesorului american Waren Bennis „conducatorii sunt oameni care fac ce trebuie sa faca in vreme ce managerii fac ceea ce fac asa cum trebuie".

Esenta adevaratei conduceri consta in anticiparea schimbarilor si in motivarea celorlalti pentru a actiona corespunzator. Conducerea se refera mai mult la inteligenta, gândire si la actiune, ea reflecta modul de gândire al unei persoane si felul in care aceasta percepe realitatea. Pentru domeniul militar, managementul este „ansamblul principiilor, functiilor, metodelor  si tehnicilor utilizate de comandanti in scopul indeplinirii misiunilor de lupta, de catre o

1

anumita subunitate (unitate), cu pierderi minime de resurse umane si materiale"  .

Asa cum am specificat un alt termen, des utilizat in ultimul timp, este cel de lider. Liderii se caracterizeaza printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiza relativ dezvoltata. Liderii au aptitudinea de a gândi strategic si multidimensional si o buna intuitie profesionala. Liderii sunt persoane dispuse sa invete permanent, ei au idei clare legate de obtinerea succesului, succesului, sunt oameni energici si inteligenti. Ei sunt capabili sa ia decizii dure si sa faca fata schimburilor, intâmpina realitatea si cauta sa dea raspunsuri adecvate problemelor problemelor pe care le au de rezolvat. Intre calitatile caracteristice liderilor, T. Zorlentan, in Managementul organizatiei, le precizeaza pe urmatoarele: • • • •

• •

cunoastere a grupului pe care-l conduce si a sectorului de activitate; relatii in societate si in sectorul de activitate; anumita reputatie si anumite antecedente privind succesul in afaceri; aptitudini si competente – capacitate de analiza, rationamente r ationamente sigure, gândire strategica si multidimensionala, facultatea de a crea bune relatii de munca, sensibilitatea fata de altii, intelegerea naturii umane; calitati profesionale – integritate, onestitate; motivare puternica pentru a fi lider.

Prin calitatile pe care le au, liderii fac revolutii, „ei cauta sa modifice permanent starea de fapt existenta incercând sa intreprinda masurile potrivite, cât mai bine si in inteligent posibil. Si, ceea ce este mai important, ei identifica ceea ce trebuie schimbat actionând ca atare"  .

Leadership-ul este inteles ca o conducere realizata la nivel grupal-informal. Leadership-ul este „procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor" .

La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa – acea stare ce reflecta dorinta oamenilor  de a gândi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii scopului stabilit. Delimitarea conceptelor este necesara intrucât se regasesc utilizate si in domeniul militar, cu anumite particularitati, in raport cu functiile ocupate in ierarhia militara. La anumite nivele, in special in partea superioara a ierarhiei se considera ca functiile sunt mai mult de manager, iar la nivelele inferioare de lider.

2

anumita subunitate (unitate), cu pierderi minime de resurse umane si materiale"  .

Asa cum am specificat un alt termen, des utilizat in ultimul timp, este cel de lider. Liderii se caracterizeaza printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiza relativ dezvoltata. Liderii au aptitudinea de a gândi strategic si multidimensional si o buna intuitie profesionala. Liderii sunt persoane dispuse sa invete permanent, ei au idei clare legate de obtinerea succesului, succesului, sunt oameni energici si inteligenti. Ei sunt capabili sa ia decizii dure si sa faca fata schimburilor, intâmpina realitatea si cauta sa dea raspunsuri adecvate problemelor problemelor pe care le au de rezolvat. Intre calitatile caracteristice liderilor, T. Zorlentan, in Managementul organizatiei, le precizeaza pe urmatoarele: • • • •

• •

cunoastere a grupului pe care-l conduce si a sectorului de activitate; relatii in societate si in sectorul de activitate; anumita reputatie si anumite antecedente privind succesul in afaceri; aptitudini si competente – capacitate de analiza, rationamente r ationamente sigure, gândire strategica si multidimensionala, facultatea de a crea bune relatii de munca, sensibilitatea fata de altii, intelegerea naturii umane; calitati profesionale – integritate, onestitate; motivare puternica pentru a fi lider.

Prin calitatile pe care le au, liderii fac revolutii, „ei cauta sa modifice permanent starea de fapt existenta incercând sa intreprinda masurile potrivite, cât mai bine si in inteligent posibil. Si, ceea ce este mai important, ei identifica ceea ce trebuie schimbat actionând ca atare"  .

Leadership-ul este inteles ca o conducere realizata la nivel grupal-informal. Leadership-ul este „procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor" .

La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa – acea stare ce reflecta dorinta oamenilor  de a gândi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii scopului stabilit. Delimitarea conceptelor este necesara intrucât se regasesc utilizate si in domeniul militar, cu anumite particularitati, in raport cu functiile ocupate in ierarhia militara. La anumite nivele, in special in partea superioara a ierarhiei se considera ca functiile sunt mai mult de manager, iar la nivelele inferioare de lider.

2

Curs nr. 2 1. Aspecte teoretice privind stilul de conducere

În orice tip de organizatie umana exista doua nivele - conducerea si executia, iar randamentul, performantele, succesul activitatii desfasurate depind în mare masura si de raportul dintre conducere si executie, de relatiile ce se stabilesc între aceste doua nivele. Importanta acestui factor a determinat efectuarea unor studii economice, sociologice si psihologice, care au definit si au caracterizat activitatea de conducere sub toate aspectele ei, precum si relatiile re latiile dintre sefi si subalterni. Studiul activitatii de conducere face obiectul stiintei managementului, care promoveaza un sistem de concepte, metode si instrumente prin care se realizeaza conducerea unei entitati micro sau macroeconomice, sociale, stiintifice sau culturale, în vederea atingerii unor obiective cât mai înalte. Aparitia si dezvoltarea managementului ca stiinta a conducerii a impus trecerea de la o conducere de tip amatorist, bazata pe talent, intuitie si experienta, la o conducere profesionista, bazata pe un sistem de cunostinte, pe asumarea responsabilitatii sociale, pe autocontrol, pe abilitati de organizare, de comunicare si de luare a unor decizii pertinente. Într-o institutie sau organizatie cel investit cu atributul conducerii are în subordinea sa oameni pe care trebuie sa-i coordoneze, sa le dea sarcini, sa vegheze la îndeplinirea acestora, sa-i controleze si sa raspunda de ei. Însa, fiecare om îsi va exercita aceste atributii în functie de modul sau propriu de a gândi, simti si actiona, adica va avea propriul sau "stil de conducere". Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metoda sau o maniera de lucru, modul sau general de a fi . Când raportam aceste caracteristici la modul cum cineva actioneaza în mod constant la locul sau de munca, la ceea ce este propriu în felul lui de a munci, definim stilul de munca, iar când ne referim la specificul comportamentului conducatorului, definim stilul de conducere. Stilul de conducere însumeaza toate particularitatile caracteristice cadrelor de conducere, ansamblul de atitudini, metode de lucru adoptate si trasaturile specifice relatiilor cu subalternii si cu mediu extern. În aprecierea unui anumit stil de conducere, un rol important îi revine sistemului de relatii interumane si, prin urmare, în sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii. Un stil de conducere eficient are în vedere apropierea realitatii conduse de modelul functional ideal. Stilul de conducere reiese întotdeauna din modul cum este perceput conducatorul, liderul sau seful respectiv de catre cei cu care se afla în relatii functionale : subalterni, colaboratori si superiori. Toti acesti oameni mai cu seama subordonatii, percep stilul de conducere al sefilor ca fiind acela care le caracterizeaza activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile întâmplatoare de la conduita obisnuita . Sintetizând, la formarea unui stil de conducere si la racticarea acestuia, contribuie o serie de factori interni si externi, cum ar fi : + trasaturile psihice si de personalitate ale conducatorului; + experienta profesionala;

3

+ cunostintele si nivelul de pregatire ale acestuia; + succesele si esecurile înregistrate de-a lungul timpului; + atitudinile celor din jur . Dupa cum am spus, persoanele cu rol important în abordarea unui anumit stil de conducere sunt: a.) superiorii - într-o structura puternic ierarhizata, unde conducerea se desfasoara pe mai multe nivele, uneori, conducatorii aflati la baza sau la mijlocul piramidei adopta o forma de "cameleonism protector", comportându-se întocmai ca superiorii. b.) colaboratorii sau colegii de acelasi rang - modelele de conducere ale colegilor de acelasi rang, pot servi ca model pentru stilul propriu. c.) subalternii - competenta, motivatia acestora, performantele lor pot determina adoptarea unui anumit stil de conducere . Pe lânga acestia, la baza unui anumit stil de conducere mai stau si alti factori: cadrul normativ care reglementeaza activitatea într-o institutie, timpul necesar luarii unei decizii etc.

Curs nr. 3 Tipologia stilurilor stilurilor de conducere conducere

Înca de la începutul secolului XX, diferite curente si orientari stiintifice, au fost preocupate de definirea si clasificarea stilurilor de conducere. Astfel, orientarea clasica, ai carei reprezentanti Henry Fayol (1916) si Frederick Taylor (1991) sunt considerati parinti ai stiintei managementului, promoveaza stilurile de conducere participative, ca atitudine plina de raspundere fata de deciziile luate si îndeplinirea lor. scoala behaviorista, pune în prim plan managementul resurselor umane si promoveaza acele stiluri de conducere ce pun în valoare potentialul uman. scoala cantitativa, pune accent pe functiile de predictie si organizare ale managementului, utilizând metode statistice si matematice. scoala sistemica, relativ noua, se bazeaza pe studii multidisciplinare ale obiectivelor conducerii si pune în prim plan finalitatea activitatii colectivelor  conduse. În literatura de specialitate, în lucrari de management, psihologie sociala si organizationala, exista mai multe clasificari ale stilurilor de conducere cum ar fi: A . Criteriul autoritatii conducatorului - în functie de acest criteriu se disting urmatoarele stiluri de conducere: + stilul de conducere autoritar (în anumite lucrari apare cu variantele autoritarexploatator, autoritar-binevoitor, autoritar-restrictiv) este în general propriu conducatorilor rigizi în respectarea regulamentelor si planurilor de actiune lipsiti de sociabilitate, cu prejudecati, care utilizeaza metode de constrângere si 4

creaza o atmosfera tensionala, încordata. Acesti conducatori sunt energici si au o mare capacitate de luare a deciziilor, dar au mai putina experienta în domeniul relatiilor interumane si sunt de regula fideli principiului : " eu sunt platit sa gândesc, tu esti platit sa muncesti." + stilul democrat sau participativ, se caracterizeaza prin colaborare în munca de conducere, considera ca ei si angajatii lor formeaza o echipa, tind sa fructifice pe deplin ideile, opiniile si punctele de vedere ale subordonatilor lor. Deviza acestui tip de conducator ar putea fi : " suntem platiti sa gândim si sa muncim ca un grup unitar" . Acesti lideri permit formarea si mentinerea unui climat favorabil si a unor relatii interumane care sunt compatibile cu performantele ridicate. + stilul neutru sau permisiv - se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale de principiu si lasa angajatilor o mare libertate de actiune. Deviza unui sef neutru ar fi : " poti face treaba asta cum doresti, atât timp cât îndeplinesti obiectivul stabilit." Este stilul caracteristic al "sefului de treaba", care evita orice interventie în organizarea si conducerea colectivului din subordine si care este preferat de subalterni întrucât foloseste mijloace pozitive de motivare. Acest tip de conducere functioneaza mai bine cu persoane înalt calificate si automotivate, însa, slabiciunea în exprimarea parerilor si cerintelor, nesesizarea la timp a abaterilor de la disciplina în munca , poate duce la scaderea performantelor si la esec în activitatea institutiei respective. B. Dupa atitudinea fata de responsabilitatii, r esponsabilitatii, putem distinge : + stilul repulsiv, manifesta o anumita repulsie fata de sarcinile ce îi revin, evita responsabilitatile, prefera spontaneitatea si flexibilitatea în luarea deciziilor, în detrimentul unei fundamentari corespunzatoare a activitatii . + stilul dominant - conducatori dinamici, activi, exigenti care pot influenta aparitia unui climat negativ, favorabil conflictelor. Subalternii mai sensibili îsi pierd confortul psihologic, apar sentimente de insecuritate, oamenii îsi pierd treptat initiativa personala, apare formalismul si supunerea în munca, care duc la scaderea performantelor. + stilul indiferent, este lipsit de interes fata de orice interventie în organizarea si conducerea colectivului, nu ofera sprijin moral si afectiv oamenilor, dar nici nu le controleaza rezultatele, fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor . C. În functie de starea psihica, de tonusul general al conducatorului : + stilul conducatorului încordat - caracterizat prin precautie, îngrijorare excesiva, el ea masuri de siguranta, supraapreciaza situatiile cu care se confrunta si subapreciaza propriile posibilitatii de raspuns la aceste situatii . Acest tip de conducator va crea neliniste, agitatie si teama în grupul de munca, ducând la epuizarea treptata a acestuia. + stilul de conducere relaxat - se caracterizeaza printr-o insuficienta 5

mobilizare în scopul valorificarii pregatirii sale profesionale si în practica conducerii institutiei. D. În functie de directia de orientare a activitatii de conducere se disting : + stilul de conducere orientat spre sarcina - descrie un tip de comportament centrat în mod exclusiv pe îndeplinirea riguroasa a misiunilor încredintate, pe executarea sarcinilor si atributiilor functionale tinând cont de termenele si de standardele calitative stabilite, ignorând factorul uman, caruia îi acorda mai putina încredere si mai putine posibilitati de exprimare. + stilul de conducere orientat spre problematica umana - îl caracterizeaza pe acel lider centrat pe relatiile interpersonale, interesat de stabilirea si ameliorarea acestora, respecta ideile si parerile angajatilor si valorizeaza armonia grupului. + stilul de conducere echilibrat - orientat în mod echitabil atât pe îndeplinirea sarcinilor de lucru, cât si pe problematica umana. Acest conducator va sti sa-si stimuleze si sa-si motiveze angajatii, le va acorda încredere, le va respecta drepturile si opiniile, dar va veghea si la îndeplinirea obiectivelor grupului sau institutiei pe care o conduce. Aceste criterii de clasificare, precum si altele pe care le întâlnim în literatura de specialitate sunt concepute pentru a facilita întelegerea problematicii conducerii ca activitate umana, organizata si reglementata în orice tip de institutie. Stilurile de conducere prezentate si criteriile mentionate nu se manifesta izolat, ci exista o anumita concordanta între ele. Astfel, un conducator autoritar va prezenta în mod constant caracteristicile liderului dominant, care nu este interesat de stabilirea în interiorul grupului pe care îl conduce a unor relatii de prietenie, de colaborare si colegialitate, va fi încordat si va transmite în jurul sau neliniste si teama; el va fi întotdeauna centrat pe îndeplinirea sarcinilor de lucru, indiferent de situatia în care se lucreaza si indiferent de factorul uman cu care lucreaza. Tot astfel, un lider democratic va fi interesat de realizarea sarcinilor si obiectivelor impuse, dar va avea în centrul preocuparilor sale oamenii, problemele lor, relatiile de cooperare, modul cum ei îsi reunesc eforturile, ideile, în vederea obtinerii de performante, va sti întotdeauna sa-si motiveze subalternii si sa creeze un climat de lucru pozitiv. La fel de adevarat este si faptul ca un conducator bun îsi va ajusta comportamentul si în functie de cei cu care lucreaza. Un sef cu viziuni democratice, care în general este participativ, maleabil si întelegator cu oamenii, poate deveni autoritar si chiar restrictiv cu cei care nu-si valorifica pe deplin capacitatile, care au tendinta de a lucra necorespunzator si care se manifesta prin acte de indisciplina, insubordonare, altfel spus cu cei care nu-si fac treaba.

6

CURS NR. 4  STILUL DE CONDUCERE SI LUAREA DECIZIEI 

Daca se defineste stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei organizatii, se poate spune ca stilul de conducere are urmatoarele dimensiuni : • Modul in care se ia decizia. Liderul poate sa ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup restrans de consilieri. Daca totusi ii consulta pe angajat i, poate face sedint e in care li se cere angajatilor parerea despre deciziile importante, dupa cum poate sa le ceara parerea si prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie. • Competenta - care poate fi abordata in mai multe sensuri: - Competenta profesionala -; se refera strict la competent a managerului (liderului) in domeniul de specialitate; - Competent a organizatorica -; se refera la calitatile managerului (liderului) in privint a formarii de echipe adecvate (selectarea si motivarea angajatilor, formarea unei structuri in care sa fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”); - Competenta social-umana -; capacitatea liderului de a intretine o atmosfera colegiala, de a preveni si rezolva conflictele de munca; • Felul in care liderul priveste obiectivele grupului. Aici se pot inregistra mai multe pozi tii posibile, de la liderul care se identifica total cu scopurile organizatiei pana la cel care foloseste organizatia si resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea inte reselor proprii; • Strategiile de motivare. Dupa cum s-a vazut in capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinat ii intre cele doua tipuri de factori. • Atitudinea fata de angajat se poate inscrie intr-o gama diversa de posibilitat i, de la liderul intransigent (care cere angajat ilor sa-si lase probleme personale la poarta intreprinderii) pana la liderul paternalist (care foloseste interesul fata de oameni ca pe o moneda de schimb, instituind un pact intre „seful int elegator” si „angajatul constiincios”) -; si in fine, pana la liderul centrat necondit ionat pe om. Lider sau manager 

• „Liderii” -; au rolul esential de influent are umana directa, in cadrul grupurilor de activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului); • „Managerii” sunt prezenti la nivelul intermediar, ei se ocupa mai mult de gestionarea structurilor organizatiei si de amanuntele „tehnice” decat de angajati; • „Conducatorul” este cel care are in vedere scopul general al organizatiei, precum si legaturile cu exteriorul . In practica, adesea conducatorul este vizibil drept pres edinte sau director  general intr-o organizatie. In suficiente situatii si posturile manageriale pot avea 7

titulatura de director. Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor  organizat ii, Mintz berg10 va clasifica activitatile esentiale ale managerilor de varf. Munca managerului poate fi corect prezentata in termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul „roluri” se refera aici la atributiile managerului si nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior cand era vorba despre managementul timpului.) Rolurile interpersonale reprezinta relat iile managerului cu ceilalti, ca efect al autoritat ii si pozitiei sale in organizatie. 1. Rolul de reprezentare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. El este implicat in situatiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite act iuni ca necesitate sociala, el este cel care trebuie sa-si gaseasca timp si pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu conducerea. 2. Rolul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la toate nive lurile activitatilor manageriale. In virtutea autoritatii pe care o are, managerul este responsabil pentru selectionarea angajatilor, pentru motivarea si indrumarea lor. 3. Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizatie, desi au legatura cu aceasta. O parte importanta din acti vitatea managerului este stabilirea de legaturi intre organizat ie si exterior. Rolurile informationale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

1. Rolul de monitorizare - managerul cauta si primeste informatii (oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) in baza carora el apreciaza modul de funct ionare a organizatiei si starea mediului in care isi desfasoara activitatea. 2. Rolul de diseminator -; managerul transmite informatii catre exterior  (prin rolul de legatura) si spre interior (in baza rolului de lider). Informatia poate sa fie obiectiva sau sa se refere la judecati de valoare. 3. Rolul de purtator de cuvant -; managerul este persoana recunoscuta in cazul trans miterii de informat ii catre exterior, fie ca este vorba despre consiliul de directori sau alti superiori, fie ca are de-a face cu publicul larg (furnizori, client i, guvern, presa). Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotarari strategice pentru

organizat ie, in baza autoritatii, pozitiei si accesului la informatii al managerului. 1. Rolul antreprenorial -; managerul planifica schimbarea atunci cand e 8

cazul prin ex ploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor si act ioneaza in sensul amelio rarii situatiei deja existente. 2. Rolul de indepartare a tensiunilor -; managerul reactioneaza daca apar  situat ii nedorite sau evenimente neprevazute. 3. Rolul de alocare a resurselor -; managerul hotaraste unde este nevoie de efort su plimentar si in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru si autorizeaza hotararile subordonatilor inainte de aplicare. 4. Rolul de negociator -; presupune participarea la activitatile de negociere cu alti indivizi sau organizatii, in baza autoritatii, credibilitat ii, accesului la informat ii si responsabilitatii alocarii resurselor, specifice managerului. Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt usor de identificat in practica, ele formand un tot unitar. Daca unul dintre roluri este afectat, intreaga performanta a managerului are de suferit. Stiluri de conducere si comunicare manageriala O clasificare cu patru componente a fost realizata de Rensis Likert:

1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o competenta profesionala scazuta in domeniul respectiv. Liderul e inconju rat de un cerc de sefi de departament obedienti. Foloseste motivatorii extrinseci, este inflexibil in legatura cu programul si cu alte detalii, si aplica sanctiuni dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea manageriala are loc numai pe verticala, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficiala intre angajat i, cu rolul de „sabotare“ a sefului autoritar. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenta. Liderul nu are disponibilitate pentru relatii personale; el priveste rezultatele in mod obiectiv si organizeaza cu precizie procesul de product ie. Acest tip de lider se implica extrem de mult in activitate si de aceea nu deleaga autoritatea. Se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relatii separate conducator - fiecare membru al echipei; aceasta caracteristica se completeaza cu faptul ca ii priveste pe angajati ca pe niste instrumente. Comunicarea manageriala se desfasoara tot de sus in jos, dar nu mai exista atmosfera de ostilitate din cazul anterior. 3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relat iile umane. In acest caz, functia de conducere se imbina cu functia de execut ie; consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice (desi sunt numai consultari oficiale, tip sedinta ). Sunt folo sit i motivatorii de ambele categorii (extrinseci si intrinseci), iar autoritatea se deleaga intr-un mod cunoscut de catre angajat i. Este un lider rational, care insa nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajati. Fluxul comunicarii manageriale are si sensul de jos in sus iar angajatii 9

participa partial la decizie. 4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atas amentul fata de organizatie. Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de discut ie/ decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o pri vesc. Predomina relatiile si comunicarea neoficiala; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impaca partile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gresesc sunt ajutati de ceilalt i angajat i sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare manageriala cel mai gene ros, insa comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discutii inutile). Pentru a fi mai operanta, tipologia lui Likert ar putea fi completata si cu: 5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilita. Liderul are rol de reprezentare in exterior a organizat iei si de simbol al organizat iei pe plan intern. El se margineste in a furniza materialele informative angajat ilor si a anunt a momentul de inceput si de sfarsit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate functiona pe o organigrama clara, cu pozit ii, modalitat i de reali zare a sarcinilor, sistem de sanctiuni si recompense foarte clar. Comunicarea ma nageriala este predominant de jos in sus si intermitenta, iar intre angajat i nu poate fi stabilit un profil clar al comunicarii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora). Legatura intre stilul de conducere si eficienta

Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic si stilul de conducere permisiv. a) Stilul autoritar este cel in care angajatii nu sunt consultati aproape in nici o privinta la luarea hotararilor, iar in cazul in care li se da o sarcina nu sunt intrebat i cu cine ar dori sa lucreze; b) Stilul democratic este cel in care angajat ii sunt consultati in luarea hotararilor, iar daca li se da o sarcina li se permite sa-si aleaga colaboratorii; c) Stilul permisiv este cel in care predomina rutina, angajat ii nu sunt consultati dar nici nu se iau hotarari importante, iar activitat ile „merg de la sine”; Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. • pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obtinut o productivitate buna de la angajati, pe cand liderii cu stil permisiv au obtinut o productivitate slaba. • satisfactia angajat ilor este mai ridicata in cazul stilului democratic, angajatii fiind mai prietenosi si mai orientati spre grup; • in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaza conflicte in colectivul de lucru si un stres mai pronuntat ( agresivitate ascunsa); 10

• eficient a stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control sever; atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire. delegare CURS NR. 5

Leadership-ul în contextul schimbărilor actuale.

Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei). Ordway Tead defineşte lidership-ul ca fiind “arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să îl considere dezirabil.”(The Art of Leadership). De asemenea, The Collins English Dictionary oferă mai multe sensuri pentru acest termen, printre care şi abilitatea de a conduce. G.A Cole defineşte conducerea ca “un proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor  grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.” Din majoritatea definiţiilor se poate observa că procesul conducerii are un caracter psihosocial deoarece se sprijină pe trei elemente fundamentale: grupul, influenţa şi scopul. Un aspect foarte important este acela că la baza leadership-ului se află

spiritul de echipă, aceasta constând în acceptarea angajaţilor de a gândi, de a acţiona şi de a se comporta armonizat, în concordanţă cu un scop bine definit şi comun.

11

Printre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de astăzi este şi aceea legată de adaptarea la tot ce înseamnă schimbare. Astfel, schimbările care au apărut în societate, pe piaţă, la nivel de clientelă şi de tehnologie, au forţat organizaţiile să dezvolte noi strategii şi căi de acţiune. Dintre cele mai dificile sarcini ale unui lider este aceea de a mobiliza oamenii să se adapteze la noile condiţii de muncă. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare, este explicit faptul că – atunci cand organizaţia nu poate învăţa cu rapiditatea corespunzătoare să se adaptaze la noile tendinţe şi provocări, aceasta riscă să se îndrepte ireversibil spre declin. Heifetz şi Laurie consideră că pentru a reuşi să treci peste obstacolele adaptării, managerii trebuie să depaşească prejudecaţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. Soluţiile pentru realizarea adaptării vizează colaborarea tuturor  membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care se confruntă. Un lider, indiferent de nivelul la care se află şi indiferent de felul cum este investit, trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări, în ajustarea noilor valori, în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli.

Cele mai frecvente mituri legate de conducere Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Există concepţia potrivit căreia un bun lider dispune de capacitatea de a manipula, de a controla oamenii şi de a-i determina pe aceştia să asculte. Este adevărat că un lider este cel care decide şi alege cea mai bună opţiune dar este necesar să acţioneze în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. Deşi, în ansamblu, conducerea este o formă de putere, este important de reţinut că trebuie exercitată cu oamenii, decat asupra oamenilor.

12

Unii oameni sunt născuţi lideri. S-a pus în evidenţă, prin mai multe tipuri de cercetări, că nu este o regulă de natură genetică, pentru a fi un bun lider, şi mai degrabă, abilitatea de a conduce se obţine prin practică, motivaţie, sistem de valori. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefondată şi în nici un caz o regulă care să condiţioneze reuşita. Astfel, un lider nu este un fericit “accident genetic”. Un lider este lider în orice împrejurare. Tot ca şi mit se conturează şi concepţia potrivit căreia un lider care este bun într-o situaţie este automat bun în toate situaţiile. Se ignoră aici toate variabilele şi circumstanţele de mediu, contextul social care au o pondere semnificativă în determinarea eficienţei liderului. Cu toate că se spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului, cercetările arată că acest lucru nu este întodeauna valabil. Deşi în unele situaţii grupurile funcţionează foarte bine şi fără lider, totuşi, la un nivel mai ridicat şi acolo unde sarcinile presupun o mai mare complexitate, este chiar necesar să existe un centru de control, prin care să fie coordonate şi împărţite toate sarcinile. S-a constatat că în acest caz, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mult mai mari. Un bun lider este foarte iubit. Nu aceasta este condiţia pentru a fi un bun lider. De multe ori, acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Deşi există cazuri în care liderii sunt foarte iubiţi, nu afecţiunea este trăsătura cheie pentru actul de conducere. Liderul se foloseste de doua mecanisme fundamentale: persuasiunea şi seducţia. Persuasiunea reprezintă “acţiunea, darul sau puterea de a convinge pe cineva să creadă, să gândească sau să facă un anumit lucru”; în felul acesta, liderul se apropie de colaboratorii săi, iar prin seducţie îi atrage. Aceste două variabile de influentă, se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa 13

îi stimulează pe ceilalţi la acţiune), magnetismul intelectului, al gâdirii şi al ideilor (este clar, convigător, accesibil, inteligibil), magnetismul inimii (ştie să îi asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului (carisma). Dar există şi situaţii când toate aceste arme ale liderului se pot converti în perversiuni, fiind folosite ca mijloace de atingere a unor scopuri egoiste sau de obţinere a beneficiilor prin manipulare şi influenţare negativă.

Curs 6 FORME DE LEADERSHIP 

În literatura psiho-organizaţională, de-a lungul timpului au fost concepute o multitudine de forme ale leadershipului. Au fost evocate cel mai des: ♦

♦

♦

♦

leadership-ul previzional – axat pe anticiparea coordonatelor viitoare ale organizaţiei; leadership-ul strategic – orientat pe strategia ce trebuie urmată în organizaţie în evoluţia sa; leadership-ul dinamic – orientat pe conceperea şi dirijarea proceselor care asigură succesul sau eşecul organizaţiei; leadership-ul prin excepţie – se concentrează asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel excepţii, dar care influenţează existenţa şi scopurile organizaţiei;

♦

♦

leadership-ul prin inovare – se axează pe introducerea unor schimbări, transformări inovatoare menite să accelereze ritmul de dezvoltare, sau pentru a atenua unele excese nefavorabile realizării obiectivelor organizaţiei; leadership-ul prin obiective –  are în vedere coordonarea obiectivelor  sistemelor organizaţionale în vederea obţinerii rezultatelor scontate;

14

Clasificarea formelor leadership-ului se face după perspectiva, orientarea şi finalizarea conducerii. Dacă conducerea este orientată spre viitor atunci aceasta va fi previzională, dacă conducerea va fi orientată spre stabilirea strategiei, atunci ea va fi o conducere strategică. Trebiue să facem precizarea că aceste forme de leadership nu se exclud una pe cealaltă ci sunt complementare, se presupun reciproc. Acestea sunt de fapt modalităţi concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii. În cadrul lucrării de faţă ne propunem să prezentăm alte forme de leadership care fac obiectul analizelor şi dezbaterilor actuale, cu precădere din anii '80, '90.

Leadership-ul bazat pe principii

În lucrarea sa “Etica lidreului eficient”  sau “Conducerea bazată pe principii” , Covey oferă următoarea definiţie principiilor: “Principiile sunt legi naturale de la sine înţelese şi confirmate. Ele nu se schimbă. Ele indică vieţilor noastre direcţia adevăratului nord  când navigăm printre curenţii mediilor în care trăim”. 1 În lucrarea sa

autorul insistă asupra importanţei principiilor atât în viaţa personală cât şi în cea organizaţională, cât şi a diferenţei dintre principii şi valori. El aseamănă valorile cu hărţile, care nu sunt teritoriile înseşi ci încercări subiective de a le descrie sau reprezenta. Cu cât aceste hărţi corespund mai bine cu teritoriile aşa cum sunt în realitate, cu atât vor fi mai precise şi mai folositoare. Cu cât teritoriile sunt într-o permanentă mişcare, deci când mediile organizaţionale se află într-o perpetuă mişcare, cu atât avem nevoie de principii asemuite cu busolele, care ne orientează şi ghidează în direcţia dorită . “O hartă  bazată pe valori poate furniza o descriere utilă, dar busola, având în centru 1

Covey, S.R.: Etica liderului eficient sau aconducerea bazată pe principii, Ed. Alfa, Bucureşti, 2001, pag 8.

15

principiile furnizează viziune şi direcţie.2

Covey întreprinde un demers laborios

din care rezultă trei contribuţii esenţiale : 1. conturează o nouă paradigmă a conducerii bazate pe

principii; 2. stabileşte nivelurile şi principiile noului tip de conducere; 3. sugerează efectele practicării conducerii pe bază de principii;

1. Paradigma conducerii bazate pe principii. În locul paradigmelor elaborate de-a lungul timpului şi pe care Covey le consideră insuficiente, el pune paradigma conducerii bazate pe principii care se centrează pe omul complet. Covey arată că oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale, doar fiinţe economice, sociale şi psihologice ci şi fiinţe spirituale; ei vor semnificaţie, vor sentimentul că fac ceva ce contează, vor  scopuri care să-i înalţe să-i înnobileze, să-i facă să-şi descopere partea cea mai bună; ei vor să facă din muncă o provocare şi o împlinire. 2. Nivelurile conducerii bazate pe principii. Covey stabileşte patru niveluri ale conducerii bazate pe principii. Acestea sunt: personal, interpersonal, managerial, organizaţional, în esenţă fiecare referindu-se la relaţia individului cu el însuşi sau la o serie de nevoi resimţite de indivizi (nevoia de a lucra cu alţii, de a-i pregăti, organiza, coordona). Pentru a obţine succes este necesar să se lucreze la toate nivelurile dar, nu oricum ci pe baza unor principii. Acestea sunt: ♦ Calitatea de a fi demn de încredere – la nivel personal – se bazează pe caracter şi competenţă, pe ceea ce ştie o persoană şi ceea ce poate să facă;

2

Covey, S.R.: Etica liderului eficient sau aconducerea bazată pe principii, Ed. Alfa, Bucureşti, 2001, pag 9.

16

♦

Increderea – la nivel organizaţional – constituie după Covey

“contul bancar afectiv dintre doi oameni care le dă posibilitatea de a avea un acord de lucru din care să câştige amândoi”.3

Împuternicirea –  la nivel managerial – se referă la capacitatea liderilor de a-i responsabiliza; de a le permite să se judece ei înşişi. ♦ Alinierea – este un fel de corolar al celorlalte. Dacă liderii au încredere în subordonaţi, dacă locul controlului şi supravegherii rigide, este luat de autocontrol şi autosupraveghere, poate fi posibilă o viziune comună care urmează a fi aliniată la strategia, stilul, structura organizaţională existentă sau dezirabilă. Relaţia dintre cele patru niveluri şi cele patru principii de bază ale conducerii este pusă în evidenţă de paradigma PS a conducerii menită să aducă o viziune coerentă asupra naturii organizaţiilor. Autorul consideră că elementele componente ale organizaţiilor încep cu literele P şi S, de aici numele PS al paradigmei. Aceste elemente sunt: – membrii organizaţiei sunt consideraţi valoarea ♦ Personalul supremă, ei programând şi producând totul; – se referă la delegare, comunicare, negociere, ♦ Principiile autoconducere necesare în atingerea performanţelor înalte; ♦ Principiile împărtăşite – se referă la acordul dintre lideri şi subordonaţi în virtutea unor principii care să permită realizarea sarcinilor; ♦ Sinele – dacă vrem să obţinem rezultate deosebite, cunoaşterea de sine şi schimbarea sinelui vor fi esenţiale; ♦ Stilul – se referă la comportamentul liderului, la modul lui de raportare la subordonaţi; ♦ Structura şi sistemele – vizează relaţiile de interacţiune şi interdependenţă dintre membrii organizaţiei; ♦

3

Covey, S.R .: Etica liderului eficient sau aconducerea bazată pe principii, Ed. Alfa, Bucureşti, 2001, pag 22.

17

Strategie – corelaţia dintre scopurile mărturisite, resursele disponibile şi situaţia pieţei în vederea obţinerii profiturilor maxime. 3. Efectele conducerii bazate pe principii În privinţa efectelor leadership-ului bazat pe principii Covey consideră că esenţiale sunt următoarele: – sentimentul de valoare, identitate, statornicie ♦ Siguranţa emoţională, respect de sine; ♦ Orientarea – direcţia pe care o primim şi pe care o urmărim, un fel de “sfetnic interior” care funcţionează ca o conştiinţă; ♦ Înţelepciunea – un sentiment al echilibrului, o înţelegere a elementelor şi principiilor care se aplică şi se leagă între ele; ♦ Puterea – capacitatea de a acţiona, curajul de a îndeplini ceva, capacitatea da a lua decizii şi a renunţa la deprinderile vechi; ♦

“Dacă punem în centru principiile, acest lucru ne furnizează suficientă  siguranţă pentru a nu fi ameninţaţi de schimbare, comparaţii sau critici; suficientă orientare pentru a ne putea descoperi misiunea, defini rolurile, creiona scenariile şi scopurile; suficientă înţelepciune pentru a învăţa din greşelile noastre şi a căuta să ne îmbunătăţim mereu; suficientă putere de a comunica şi coopera chiar şi în condiţii de stress şi oboseală.”4

Leadership-ul carismatic Acest tip de conducere a început să fie tot mai mult abordat, teoretizat şi explicat. O dată cu cercetările empirice ulterioare şi mai ales a extensiei conducerii la nivelul comportamentului organizaţional, apar noi explicaţii, noi concepţii asupra teoriei conducerii carismatice care diferă de cele vechi. În noile concepţii în prim plan trece atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider. Acesta aduce cu sine o răsturnare de paradigmă, carisma nemaifiind considerată aproape un atribut exclusiv al liderului ci şi o relaţie socială. 4

Covey, S.R.: Etica liderului eficient sau aconducerea bazată pe principii, Ed. Alfa, Bucureşti, 2001, pag 11.

18

Un asemenea punct de vedere a orientat cercetările ulterioare de la simple inventare de însuşiri şi trăsături necesare liderului carismatic, la studierea comportamentelor conducătorilor, la observarea lor şi abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calităţi carismatice. Cercetările recente introduc şi susţin ideea interacţiunii complexe a factorilor care asigură succesul conducerii carismatice. Unul dintre cei mai importanţi psihologi care susţin interacţiunea componentelor leadership-ului carismatic este House (1977).5 În esenţă teoria lui House aplicată mediilor organizaţionale combină trăsăturile personale cu comportamentele liderului şi cu factorii situaţionali. După House în leadership-ul carismatic sunt implicate partu însuşiri personale ale liderului: dominanţa, încrederea în sine, nevoia de influenţare a

altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei şi credinţe, şi mai multe componente ale liderului menite a contribui la crearea unor percepţii favorabile ale subordonaţilor. House crede că situaţiile stresante, de incertitudine şi mai ales cele de criză cresc posibilitatea apariţiei sau atribuirii carismei. Printre efectele leadership-ului carismatic House include: creşterea încrederii angajaţilor în corectitudinea ideilor, credinţelor conducătorului; uniformizarea credinţelor angajaţilor cu cele ale conducătorului; acceptarea necondiţionată a cerinţelor conducătorului; identificarea cu conducătorul; supunerea faţă de conducător; implicarea personal-emoţională a subordonaţilor în realizarea obiectivului; creşterea sentimentului angajaţilor  că vor fi capabili de a realiza scopurile formulate. Teoriile noi ale conducerii carismatice se diferenţiază de cele vechi şi prin faptul că cercetătorii şi-au pus problema operaţionalizării conceptului respectiv (conceptul de carismă era abordat doar dintr-o perspectivă teoretică), descoperind o serie de comportamente observabile capabile a evidenţia prezenţa sau absenţa carismei. În acest scop au fost construite diverse scări de diagnosticare a carismei printre care: Scala de automonitorizare (Snyder, 1974); 5

House, R.J.: A 1976 theory of leader effectiveness, in Hunt, J.G.; Larson, L.L. “Leadership: The cutting edge”, Southern Illinois University Press, Canbondale, Illinois, 1977.

19

Test de comunicare afectivă  (Friedman,

Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998). În

acest context amintim operaţionalizarea conceptului de carismă făcută de Stroe Marcus (2000), într-un instrument cu 50 de itemi a cărui aplicare a permis desprinderea a trei tipuri de comportamente carismatice –  “puternic carismatic, slab carismatic, neutru carismatic.”6 

Pe baza măsurătorilor sale, autorul

reuşeşte să surprindă un stil carismatic particularizat prin:

însuşiri afective – capacitatea de a comunica trăiri afective, automonitorizarea conduitei afective, echilibrul afectiv; ♦ însuşiri cognitive – stilul cognitiv interpersonal, percepţii sociale, imagine de sine; ♦ însuşiri relaţionale – empatie, extroversie, orientare prosocială; ♦

Leadership-ul transformaţional Leadership-ul transformaţional este prezentat ca “o nouă paradigmă ”7 sau ca o “nouă adordare a conducerii”.8 În anii '90 numeroşi autori printr-o multitudine de cercetări îşi aduc aportul pe tema leadership-ului transformaţional. Astfel Tichy şi Devanna (1990) accentuează efectul de transformare pe care liderii îl produc asupra oamenilor şi organizaţiior; Den Hartog (1997) corelează leadership-ul tranformaţional cu angajamentul organizaţional; House, Delbecq, Taris (1998), explică rolul liderilor  transformaţionali în obţinerea unor performanţe extraordinare în ceea ce priveşte fondarea şi dezvoltarea firmelor de succes. În esenţă, leadership-ul transformaţional se opune conducerii tranzacţionale. Dacă în conducerea tranzacţională, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri şi beneficii, pe schimburile între conducători şi subordonaţi, conducerea transformaţională trece 6

Marcus, Stroe: Carismă şi personalitate, Ed. Societatea Stiinţă si Tehnică, Bucureşti, 2000. Pag. 43-51. Bass,B.M.; Stogdill, R.M.: Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial  Applications, Ed.a III-a.Free Press, New York, 1990. 8 Sims, H.P.Jr.;Lorenzi, P.: The new leadership paradigm, Sage Mewburgh Park, California, 1992. 7

20

dincolo de acestea fixându-se pe inspirarea subordonaţilor, pe stimularea intelectuală a acestora, captându-le respectul şi consideraţia. Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor, generează conştiinţa şi acceptanţa din partea subordonaţilor în ceea ce priveşte scopurile organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi depăşească interesele personale. Leadership-ul transformaţional impulsionează şi satisface nevoia de schimbare a oamenilor, el oferă subordonaţilor noi viziuni şi îi mobilizează în vederea realizării acestora. “Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să  acţioneze, care îi transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate transforma pe lideri în agenţi ai schimbării”.

9

Profesorul Bernard Bass de la

“State University of New York “, a făcut cercetări extinse asupra liderilor  transformaţionali.10 Autorul observă că ei sunt în general buni în aspecte tranzacţionale (clarificarea rutei spre obiectiv şi recompensarea performanţei), dar Bass observă alte calităţi care îi separă pe liderii transformaţionali de cei tranzacţionali: influenţă idealizată, inspiraţia, consideraţia individualizată,

stimularea intelectuală, carisma. ♦ Influenţa idealizată – liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câştigă respect şi încredere, creşte optimismul; ♦ Inspiraţia – se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru subordonaţi, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului; ♦ Consideraţia individualizată – implică tratarea subordonaţilor ca indivizi distincţi, arătând preocupare pentru dezvoltarea lor personală şi servind ca mentor atunci când este cazul; liderul contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaţilor; prin intermediul consideraţiei individualizate se leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizaţiei; 9

Bennis, W.; Nanus, B.: Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Bussines Tech International Press, Bucureşti, 2000, pag. 15. 10 Gary, Johns: Comportament oeganizaţional , Ed. Economică, Bucureşti, pag. 311.

21

Stimularea intelectuală – contribuie în parte la aspectul de “nouă viziune”, oamenii sunt stimulaţi să gândească, să reevalueze vechile idei în favoarea celor noi; liderul dezvoltă imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale la problemele cu care se confruntă organizaţia; ♦ Carisma – este cel mai impotrant aspect al leadership-ului transformaţional care integrează în sine atât elemente ale leadershipului tranzacţional cât şi ale celui carismatic. De fapt, mulţi autori vorbesc pur şi simplu de leadership-ul carismatic deşi sunt foarte multe persoane care au carismă dar nu sunt lideri. Persoane carismatice au fost portretizate de-a lungul timpului ca având calităţi personale care le dau o putere extraordinară în a-i influenţa pe alţii. Ei tind să ceară devoţiune şi loialitate puternice şi aceasta inspiră o dăruire entuziastă şi un mare efort îndreptat spre împlinirea misiunii aleasă de lider. Carisma oferă suportul emoţional al leadership-ului transformaţional. Din cele prezentate se desprinde ideea superiorităţii leadership-ului transformaţional în raport cu cel tranzacţional şi chiar cu alte forme de leadership. Practicarea leadership-ului transformaţional are unele efecte pozitive extrem de importante pentru organizaţie cât şi pentru indivizi. Majoritatea autorilor enumeră: ataşamentul ridicat şi încredere în sine; dorinţa de supunere faţă de lider; performanţe ridicate şi motivaţie puternică; creşterea coeziunii de grup; amplificarea credinţelor împărtăşite; nivelul de confilct scăzut; grad mare de satisfacţie; angajarea în direcţia realizării scopurilor; Pot fi însă şi efecte negative: pericolul dependenţei crescute a subordonaţilor faţă de lider; stabilirea relaţiilor interpersonale dintre subordonaţi; accentuarea frecvenţei comportamentelor neconvenţional♦

22

impulsive; exacerbarea încrederii în sine; dificultăţi şi chiar eşecuri în planificarea activităţilor.

Curs nr. 7 DEFINIREA ŞI ROLURILE 23

MANAGEMENTULUI Definirea managementului Cei mai mulţi autori consideră că noţiunea de management include un conţinut acţional, pragmatic, ea referindu-se la acţiunile, funcţiile sau procesele prin intermediul cărora sunt realizate obiectivele organizaţiilor. Pentru că exercitarea acestor acţiuni şi funcţii presupune un ansamblu de cunoştiinţe şi abilităţi s-a ajuns la concluzia că managementul este de domeniul artei. S-a afirmat că managementul este cea mai creatoare artă, este “arta artelor  deoarece ea are în vedere dirijarea talentelor altora”.11

Managementul spunea Servan-Scrieber este: “instrumentul prin care schimbările sociale, economice, tehnologice şi politice, toate schimbările umane pot fi organizate raţional şi răspândite în ansamblul corpului social”.

Din literatura de specialitate se desprind trei categorii de informaţii în definirea managementului. Una dintre acestea se referă la faptul că managementul presupune

obţinerea şi combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizării scopurilor organizaţionale, sau coordonarea acestor resurse orientate spre aceiaşi finalitate. Cele mai importante categorii de resurse sunt: materiale, umane, financiare, informaţionale. O altă direcţie de circumscriere a sferei şi conţinutului noţiunii de management vizează precizarea ansamblului proceselor, acţiunilor, funcţiilor care permit coordonarea resurselor şi realizarea scopurilor organizaţionale. Cel care a precizat pentru prima dată funcţiile managementului este Fayol (1916), acestea fiind următoarele: prevederea şi planificarea; organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul. Una dintre cele mai extinse şi profunde analize ale funcţiilor managementului îi aparţine lui Louis A. Allen (1958). Autorul 11

Servan-Schreiber, J.J. : Le defi american, Denoël, Paris, 1967.

24

american menţine cele cinci funcţii stabilite de Fayol dar le dă şi mai mult conţinut. Astfel autorul face următoarele precizări:

Funcţia de planificare – implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor; ♦ Funcţia de organizare – are în vedere gruparea activităţilor de muncă, definirea şi delegarea autorităţii, stabilirea relaţiilor de conducere; ♦ Funcţia de coordonare – presupune echilibrarea oamenilor şi structurilor, a timpilor de execuţie, integrarea intereselor; ♦ Funcţia de motivare – se referă la multitudinea de acţiuni cum ar fi: selecţia, comunicarea, participarea, consilierea, antrenarea, învăţarea, compensarea, dirijarea, concedierea; ♦ Funcţia de control – se centrează pe stabilirea standardelor de performanţă, măsura progreselor realizate în muncă, evaluarea rezultatelor obţinute, generarea unor acţiuni corective; Deşi funcţiile managementului trebuiesc îndeplinite în orice organizaţie, ele se diferenţiază şi se individualizează în funcţie de nivelul ierarhic la care se află managerul, şi mai ales de specificul activităţii pe care acesta o desfăşoară. În funcţie de nivelul ierarhic se desprind trei categorii de manageri: ♦ Top managers – manageri superiori , de vârf, care au în subordine toate cele trei niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei; ♦ Middle managers – manageri de mivel mediu, care au în subordine atât executanţi cât şi alţi manageri; ♦ First managers – cei care lucrează direct cu executanţii, neavând în subordine alţi manageri. Cea de a treia categorie de informaţii legate de definirea conceptului de management se referă la însuşirile şi abilităţile necesare managementului pentru realizarea activităţilor şi funcţiilor care îi revin. Majoritatea autorilor  consideră că aceste însuşiri pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, umane şi tehnice. ♦

25

Abilităţile conceptuale - constau în capacitatea managerului de a vedea organizaţia ca întreg, de a cunoaşte locul fiecărui departament în organizaţie şi al organizaţiei în industrie şi comunitate; capacitatea de a gândi strategic, de a lua decizii pe termen lung. Abilităţi umane - constau în capacitatea managementului de a lucra cu oamenii şi prin intermediul lor, de a motiva oamenii şi de a se implica în soluţionarea conflictelor; Abilităţi tehnice - vizează înţelegerea sarcinilor specifice şi include cunoaşterea foarte bună a metodelor, tehnicilor, echipamentului necesar în activităţile de producţie, financiare sau de marketing. Activităţile conceptuale sunt mai importante pentru managerii de top, activităţile tehnice au importanţă mai mare pentru managerii de nivel inferior (first managers), iar pentru managerii de nivel mediu (middle managers) esenţiale sunt atât activităţile tehnice, cât şi cele umane. În 1980, preşedintele Asociaţiei Americane de Management (AMA) definea managementul astfel: “Managementul face să meargă lucrurile prin oameni”. Astăzi managementul este definit în felul următor: “Managementul  lucrează cu şi prin oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizaţiei cât şi ale membrilor ei”.12 Noua definiţie aduce următoarele precizări: ♦

acordă o mai mare importanţă oamenilor în organizaţie;

♦

se centrează mai degrabă pe rezultatele care urmează a fi obţinute, decât pe lucruri sau activităţi;

♦

adaugă ideea potrivit căreia îndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrate îndeplinirii obiectivelor organizaţionale; În lucrările mai noi pe tematica managementului se arată că în şcolile şi

colegiile de afaceri se militează pentru formarea unor competenţe pentru managementul de succes. Printre acestea, pe primul loc figurează leadership-ul ca abilitate de a-i influenţa pe alţii în vederea realizării sarcinilor  12

Montana, P.J.; Charnov, B.N. : Management , Barron's, New York, 2000, pag 2-8.

26

Rolurile manageriale Studiind activităţile concrete ale managerilor, Mintzberg (1973) 13 arată că există o diferenţă substanţială între ceea ce fac managerii cu adevărat şi ceea ce se spune sau se crede în general că fac. Pe baza studiilor întreprinse în această direcţie el a demonstrat că munca managerilor se caracterizează printr-un ritm susţinut, întreruperi, etape scurte, varietăţi şi fragmentări a activităţilor şi printro preferinţă pentru contactele verbale. Managerul îşi petrece o mare parte a timpului în întâlniri programate în prealabil, întreţinând pe de altă parte o întreagă reţea de contacte în afara acestor întâlniri. Caracterul fragmentar al muncii manageriale ne conduce la ideea că managerul îndeplineşte o mare varietate de roluri. Mintzberg stabileşte zece roluri manageriale, grupate în trei domenii: interpersonal, informaţional şi decizional (figura 1.1).

Autoritate formală şi poziţie

Roluri 13

Roluri

Roluri

Mintzberg, H. : The nature of managerial work, Harper and Row, New York, 1973.

27

informaţionale Monitor Difuzor

interpersonale Figură reprezentativă Lider

decizionale Antreprenor  Factor de soluţionare a

conflictelor  Purtător de cuvânt

Legătură

Factor de alocare a

resurselor  Negociator  Figura 1.1 – Rolurile manageriale ale lui Mintzberg

Roluri interpersonale – sunt comportamente anticipate care se ocupă de stabilirea şi menţinerea relaţiilor interpersonale. Cele trei roluri din această categorie sunt: de figură reprezentativă, datorită autorităţii sale formale şi poziţiei simbolice, reprezentând organizaţia, rolul de lider în care managerul selecţionează, îndrumă, răsplăteşte şi disciplinează subordonaţii, şi rolul de legătură, în care managerul menţine contacte pe orizontală în interiorul şi în afară organizaţiei. Roluri informaţionale. Aceste roluri se referă la diferitele moduri în care managerii primesc şi transmit informaţii. Corespunzător acestora managementul îndeplineşte trei roluri interpersonale: de monitor, de distribuitor şi de purtător  de cuvânt. Managerul este persoana cheie în ceea ce priveşte monitorizarea a tot ce se întâmplă în organizaţie, privind informaţiile despre evenimentele interne şi externe şi transmiţându-le celorlalţi. Acest proces caracterizează rolul de distribuitor de informaţii, presupunând transmiterea de informaţii faptice şi valorice. Deseori managerul trebuie să dea informaţii privind organizaţia, unor  persoane din exteriorul acesteia, asemănându-şi astfel rolul de purtător de cuvânt, atât pentru marele public cât şi pentru persoanele cu rol decizional.

28

Roluri decizionale. În domeniul decizional un manager este un factor de schimbare în cadrul organizaţiei; el trebuie să iniţieze schimbările şi să aibă un rol activ în a decide ceea ce trebuie făcut. În condiţiile în care organizaţia este supusă unor ameninţări generate de schimbările externe, necontrolabile, managerul este un factor de protecţie prin deciziile sale. Abilitatea de a reacţiona la evenimente prompt şi adecvat este o trăsătură managerială importantă. Rolul de factor de alocare a resurselor – apare ca un rol extrem de important în majoritatea analizelor organizaţionale. Un manager trebuie să ia decizii privind alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp etc. Mintzberg subliniază faptul că prin aceste decizii, managerul planifică timpul, programează munca şi autorizează acţiunile. Rolul de negociator este încadrat în cele decizionale pentru că un manager trebuie să negocieze cu alţii şi, în cadrul procesului, să fie capabili să ia decizii legate de repartizarea resurselor  organizaţionale. Aceste zece roluri analizate descriu foarte adecvat ceea ce fac managerii în fapt. În aceste roluri informaţia este crucială, managerul hotărând priorităţile informaţionale. Cu ajutorul rolurilor interpersonale managerul primeşte informaţii şi prin rolurile decizionale el le utilizează. Proporţiile de timp pe care un manager le alocă unor roluri sau altora, depind de foarte multe variabile, aici intervenind flexibilitatea şi adaptabilitatea sa la situaţie, fapte, subalterni. Contribuţia majoră a lui Mintzberg la comportamentul organizaţional este aceea că a subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie să le joace şi diversitatea de abilităţi de care au nevoie , incluzând leadership, comunicare şi negociere. De asemenea, lucrările lui au ilustrat echilibrul complex căruia trebuie să-i facă faţă atunci când un manager joacă roluri diferite pentru audienţe diferite.

29

Curs nr. 8 STIL DE CONDUCERE ŞI COMPORTAMENT MANAGERIAL TIPOLOGII ALE SISTEMULUI DE CONDUCERE Stilului de conducere i-au fost consacrate o multitudine de cercetări teoreticometodologice menite ai evidenţia rolul, utilitatea şi importanţa atât asupra climatului psihologic, socio-afectiv, relaţional din cadrul organizaţiilor cât şi a productivităţii muncii. Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a liderului, caracterizat prin trăsături specifice ale relaţiilor lider – subordonaţi, este “modul  concret de jucare a unui rol, de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător“14.

Exercitarea conducerii de către lider poate îmbrăca în funcţie de personalitatea liderului, de comportamentul său predominant în raport cu subordonaţii şi de situaţiile specifice în care acţionează, forme diferite numite stiluri de conducere. Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin din următoarele considerente: ♦

influenţează relaţiile interpersonale;

♦

are posibilitatea extinderii prin imitare de la niveluri

ierarhice; ♦

influenţează climatul organizaţional;

♦

determină metodele de management ce vor fi folosite;

Dat fiind numărul impresionant al tipologiilor stilurilor de conducere în literatura de specialitate s-a impus găsirea unui criteriu de ordonare şi clasificare a lor. Noi am clasificat stilurile de conducere după numărul dimensiunilor luate 14

Zlate, Mielu: Leadership şi management , Ed. Polirom, Iaşi, 2004, pag. 97.

30

în calcul de diverşi cercetători, oprindu-ne asupra celor mai reprezentative. Astfel sunt tipologii care deşi pornesc de la mai multe activităţi ale conducătorului avantajează doar una dintre acestea care devine esenţială, fundamentală şi pe care o numim unidimensională. Alte tipologii pornesc de la două sau trei dimensiuni determinante în activitatea de conducere şi care constituie tipologiile bidemensionale sau tridimensionale.

Tipologiile unidimensionale Cea mai cunoscută şi reprezentativă tipologie unidimensională aparţine lui Kurt Lewin şi colaboratorilor săi R. Lippitt şi R.K.White (1939). Autorii au analizat stilul de conducere şi efectele sale din perspectiva distribuţiei deciziei în grup, a participării membrilor echipei în luarea deciziilor. Ei au identificat cele trei stiluri de conducere devenite de acum clasice: autoritar, democratic, şi permisiv (laissez – faire) sugerând că se pot distinge două orientări semnificative în comportamentul liderului; orientarea spre problemele legate de oameni - sesizată la liderul democratic şi orientarea spre problemele legate de sarcinile de lucru - sesizată la liderul autoritar. Pornind de la faptul că nu există – si nu pot exista – stiluri de conducere pure (aşa cum sugera tipologia lui Lewin, Lippitt şi White) o serie de autori au propus variante şi /sau nuanţe ale stilurilor de conducere. Modelul clasic al stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai târziu de Schmidt şi Tannenbaum care nuanţează cele două orientări majore ale comportamentului de conducere, organizându-le de-a lungul unui continuum –  conducere centrată pe autoritatea liderului versus conducere centrată pe libertatea de decizie şi acţiune a angajaţilor, în funcţie de măsura în care subordonaţii sunt sau nu investiţi cu autoritate şi implicaţi de către conducere în

luarea deciziilor.

31

Modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei variante principale de exercitare a conducerii, cărora le corespund trei modele de lideri (trei tipuri de atitudini în conducere): ♦

♦

Stilul autoritar –  defineşte situaţia în care puterea este concentrată în mâinile unei singure persoane – liderul. Acesta adoptă deciziile şi le anunţă membrilor echipei, de la care se aşteaptă să le urmeze îndeaproape. Conducerea nu este preocupată de părerile şi atitudinile subordonaţilor faţă de decizia adoptată ci de îndeplinirea de către aceştia a sarcinilor prevăzute şi de atingerea obiectivelor fixate - orientare spre sarcini; Stilul participativ presupune ca liderul să ia deciziile împreună cu echipa orientare spre oameni. Variantele acestui tip sunt: Stilul consultativ –  liderul solicită opiniile şi argumentele membrilor echipei înainte de a lua decizia finală , dar el are ultimul cuvânt şi decizia definitorie îi aparţine; ♦

Stilul orientat spre consens – liderul ascultă opiniile, încurajează discuţiile pe marginea diferitelor argumente dorind ca decizia finală să fie susţinută şi împărtăşită de toţi, chiar dacă acordul nu este total; ♦

Stilul democratic – liderul cere opinia fiecărui membru al echipei, supune la vot decizia finală, astfel încât ea să reflecte nevoile, interesele, argumentele grupului; Tot în rândul teoriilor unidimensionale se înscrie şi varianta cu stiluri pure şi stiluri mixte propusă de N.R.F. Maier (1957). Maier îsi imaginează un triunghi echilateral amplasând în fiecare vârf cele trei stiluri clasice ( autoritar, democratic, laissez-faire), iar în mijlocul fiecărei laturi a triunghiului alte trei stiluri de conducere intermediare –  paternalist între autoritar şi laissez-faire, majoritar între autoritar şi democratic, liber cu discuţii între democratic şi laissez-faire. ♦

32

Stilul paternalist se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar  ţine cont într-o oarecare măsură şi de dorinţele indivizilor; Stilul majoritar –  se bazează pe participarea membrilor grupului în luarea deciziei şi pe dominarea minorităţii de către majoritari; Stilul liber cu discuţii –  presupune o discuţie fără a se viza însă nici o acţiune organizată;

Tipologiile bidimensionale Reprezentativă în studiul comportamentului liderilor este tipologia lui Robert Blake şi Jane Monton. Autorii pleacă de la premisa că în conducerea organizaţiilor sunt esenţiale două dimensiunii –  orientarea spre angajaţi şi

orientarea spre producţie şi au construit renumita grilă managerială care le poartă numele. Aceasta se prezintă sub forma unei matrici, pe verticală fiind reprezentată orientarea, interesul spre oameni şi necesităţile lor, iar pe orizontală interesul pentru producţie, necesităţile de a obţine rezultate, profit. (figura II.1). Figura 2.1 – Grila managerială 9.1.

crescut

9

Stil popu l i s

S ti l ce ntrat pe grup

O mare atent ie acordata

9.9.

Munca este indeplinita

tr ebuint elor salariatilor in domeniul

de oame ni respon sabili; se rezolv

8 relatiilor muncii conduce la stabilirea

interdependenta diferitelor depar-

unui bun climat si a unui ritm de lucru

7 agreabil

tamen te legate de acelasi trunchi comun; raporturile sunt fondate pe incredere si respect

Gradul

Stil me diu oscialn

6

problemelor  umane 5

Gratie unei rezultate intere

bune organizari, 5.5.

sante sunt obti-

nute echilibrand imperativele productiei

4

ce ment in un moral ridicat salariatilor 

3 Un efort minim pent ru a

Eficacit at ea est e obt inut

efect ua munca este suficient

gratie muncii care tin e

2 pent ru a mentine adeziu-

cont de un minimum de

n ea p er so nalului

scazut

1 1.1. 1 slab

fact ori p sih olo gici

Sti l se catu it

2

3

S ti l ce ntrat pe sarci n a

4

5

6

7

1.9.

8

9 cres cut Gradul de interes manifestat fata de imperativele productiei

33

Fiecare din cele două axe este concepută ca o scală cu 9 valori care indică interesul managerului separat pentru cele două dimensiuni. Un scor egal cu 1 indică interes scăzut, la cealaltă extremă având scorul 9 arată interes ridicat. Din interacţiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Se pot stabili astfel 81 de stiluri de conducere, dar cei doi autori şi-au concentrat atenţia doar asupra a cinci stiluri de conducere:

Stilul 1.9. stilul corespunde managerului autoritar, care este centrat pe sarcină şi neglijarea nevoilor resurselor umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative în planul rezultatelor concrete. Trăsăturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de producţie, relaţiile cu aceştia sunt de comandă, ascultare şi supunere, comunicarea vizează, aspecte strict tehnice şi administrative. Opinia care domină stilul autoritar este aceea că oamenii care nu-şi realizează eficient sarcinile pentru care sunt plătiţi sunt înlocuiţi. Stilul 9.1. stilul manifestă grijă deosebită pentru oameni, asigură o atmosferă favorabilă dar neglijază rezultatele şi performanţele. Dintre caracteristicile sale putem aminti: instituirea unui ritm de muncă plăcut, încurajarea subordonaţilor, dorinţa de a se face agreabil cu orice preţ în faţa subalternilor. Sarcina de bază a managerului este asigurarea unui climat favorabil muncii, de cele mai multe ori performanţele nefiind obţinute la nivelul potenţialului. Stilul 1.1 este denumit conducătorul neputincios deoarece manifestă interes minim atât pentru rezultate cât şi pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca şi rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager  sunt: tendinţa de a se izola atât faţă de subordonaţi, cât şi faţă de superiori, nu se implică în procesul decizional, evită conflictele, iar când acestea se declanşează nu face nimic pentru rezolvarea lor. În opinia acestui conducător depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenenţa la organizaţie.

34

Stilul 5.5. Conducătorul care practică acest stil caută soluţii de compromis. El se preocupă la un nivel moderat atât de oameni, cât şi de realizarea sarcinilor. Comportamentul acestor conducători prezintă ca însuşiri: caută soluţii echilibrate, realizând o producţie acceptabilă fără a brusca personalul, urmăresc obţinerea unui moral satisfăcător al subalternilor şi evită conflictele căutând soluţii de compromis. Performanţele sunt de nivel mediu, nu favorizează spiritul de creaţie , inovaţie, este conformist, face apel la reguli, la tradiţii. Stilul 9.9. este cel care îmbină în mod raţional interesul ridicat atât pentru rezultate, cât şi pentru oameni. Comportamentul acestor conducători se bazează pe următoarele premise: preocupare intensă pentru motivarea şi câştigarea loialităţii angajaţilor, obţinerea rezultatelor se face prin convingerea personalului şi nu prin ordine sau constrângere, iar integrarea problemelor producţiei cu cele ale personalului se realizează prin conducerea participativă. Deşi cele două orientări par conflictuale, practica demonstrează că se pot creea situaţii în care oamenii să-şi satisfacă atât propriile necesităţi, cât şi pe cele ale personalului; deci se poate realiza armonia între interesul pentru producţie şi cel faţă de oameni. Dintre toate stilurile, 9.9. este considerat cel mai performant deoarece producţia rezultă dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigenţele resurselor  umane.

Tipologiile tridimensionale Literatura de specialitate citează tipologia construită de W.J.Reddin (1970)15. În “Les trois dimensions des dirigeants”, plecând de la propria teorie tridimensională a conducerii – potrivit căreia valoarea unui conducător este dată de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte şi relaţii umane, şi

15

Popescu, D.: Toma,G.; Marin, V.; Miclea, D.: Viitorul începe azi.Excurs în managementul structurilor  “Studii şi Opinii, Ploieşti”, Ed. Pygmalion, 2000, pag. 117.

militare,

35

preocuparea pentru productivităte, eficienţă, randament – evidenţiază opt stiluri de conducere, patru eficiente şi patru ineficiente. Stiluri eficiente:

1. Raţional – stilul metodic ♦

orientat în egală măsură spre toate cele trei dimensiuni;

♦

face apel la metodele moderne de conducere şi organizare;

♦

este un conducător democrat care aplică în mod corect

principiile de conducere, funcţie de subalterni, situaţie; ♦

este considerat cazul ideal;

2. Autocratul – tehnicistul ♦

acordă prioritate producţiei, aceasta fiind fundamentală;

♦

caută tot timpul soluţii raţionale pentru problemele tehnice

care apar în procesul de producţie; ♦

eficienţa este asigurată prin faptul că subalternii înţeleg

caracterul de necesitate al măsurilor ce se adoptă;

3. Autocratul binevoitor ♦

interesul arătat şi subalternilor garantează eficienţa conducerii;

4. Promotorul ♦

se asigură un echilibru între cerinţele producţiei şi ale

subalternilor, chiar dacă atenţia nu este atât de mare ca în cazul realizatorului; Stiluri ineficiente:

5. Negativul – dezinteresatul ♦

conducătorul care nu acordă atenţie nici orientării oamenilor 

spre sarcină, nici randamentului şi nici problemelor umane; ♦

încurcă, blochează realizarea scopurilor;

♦

subalternii îşi pierd cu timpul orice interes faţă de activitatea

pe care o desfăşoară.

6. Altruistul – paternalistul 36

♦

acordă un interes exagerat faţa de problemele subordonaţilor 

în detrimentul orientării spre sarcină şi randament (comportament similar cu cel dintre părinţi şi copil); ♦

efectul este reducerea interesului subalternilor pentru muncă;

♦

diminuarea spiritului de responsabilitate;

♦

se aşteaptă în permanenţă dispoziţiile managerului;

7. Birocratul – abuzivul ♦

interes prioritar pentru producţie

♦

indiferent sau distant faţă de subalterni;

♦

acest stil determină apariţia tensiunilor, conflictelor datorită

solicitărilor exagerate abuzive la care sunt supuşi subalternii.

8. Ezitantul – indecisul ♦

este obsedat de ideea menţinerii unui echilibru între cele două

categorii de interese sarcină şi subalterni; ♦

manifestă o prudenţă exagerată în adoptarea deciziilor;

Curs 9 FACTORII DETERMINANŢI AI STILURILOR DE CONDUCERE Ce anume generează şi determină practicarea unui anumit stil de conducere? – este o întrebare la care găsim răspunsuri parţiale în teoriile şi modelele conducerii elaborate de-a lungul timpului şi de asemeni în tipologiile stilurilor de conducere. Autorii care consideră conducerea ca fiind expresie a trăsăturilor de personalitate explică practicarea de către lider a stilului de conducere prin prezenţă sau dobândirea în timp a unor trăsături de personalitate. Situaţionaliştii consideră că factorii determinanţi ai stilului de conducere sunt explicaţi prin particularităţile situaţiei. Sunt şi opinii care iau în considerare o multitudine şi varietate de factori determinanţi ai stilurilor de conducere, 37

suscesiunea şi interacţiunea lor în timp, concomitenţa şi contingenţa lor. Literatura psihoorganizaţională consideră ca fiind corelate natura şi numărul factorilor determinanţi ai stilului de conducere. În ceea ce priveşte natura acestora, Tannenbaum şi Schmidt (1958)

,

16

desprind trei categorii de factori determinanţi ai stilului de conducere pe care îi numesc forţe:

Factori care ţin de lider – se referă la trăsăturile de personalitate, disponibilităţile, cunoştiinţele şi experienţa liderilor. Enumerăm astfel: sistemele de valori ale liderilor; înclinaţia spre activitatea de conducere; încrederea în subordonati; sentimentul de sigutanţă în situaţiile incerte; ♦

Factori care ţin de subordonaţi –  au în vedere atât trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor care influenţează activitatea de conducere, cât şi aşteptările individuale ale subordonaţilor în relaţia lor cu liderii. Acestea sunt: nevoia de independenţă; gradul de toleranţă a ambiguităţii; interesul şi atenţia pentru probleme; cunoştiinţele şi experienţele necesare rezolvării problemelor; măsura în care participă în luarea unei decizii bune; ♦

Factori care ţin de situaţie – vizează particularităţile situaţiei, presiunea mediului. Aici sunt incluse: tipul de organizaţie; eficienţa grupului; natura problemelor; presiunea timpului; Observăm că prin natura lor factorii determinanţi ai stilului de conducere sunt extrem de diverşi. Unii dintre ei sunt de natură subiectivă, psihologică (interioară), alţii sunt de natură obiectivă, conjuctural-sociologică. Activitatea de conducere presupune conştientizarea acestor forţe de către conducători, relevante pentru comportamentul lor. Conducătorul de succes este cel care se înţelege pe sine, particularităţile situaţiei, îşi adaptează comportamentele ♦

16

Tannenbaum, R, ; Schmidt, W.H. : How to choose a leadership pattern , Harvard Business Review, 36, 1958.

38

situaţiilor şi momentelor pe care le traversează. În ceea ce priveşte numărul factorilor determinanţi ai stilului de conducere opiniile autorilor sunt diferite. Adrian Neculau (1977) 17, consideră că între climatul grupului şi stilul de conducere există o strânsă legătură, primul determinându-l pe cel de-al doilea. Zamfir Cătălin (1977 18, inventariază 11 factori care contribuie la cristalizarea diferitelor stiluri de conducere. Unii din factori sunt legaţi de om: “pregătirea profesională, nivelul motivaţional, tipul de personalitate, existenţa unor  cunoştiinţe speciale despre conducerea democratică “;

alţii de particularităţile

muncii: “organizarea tehnologică a muncii, diviziunea ei”; alţi factori sunt legaţi de particularităţile mediului social în care lucrează oamenii: “tipul  societăţii, formele de organizare, cultura, stratificarea socială, instrumente de cunoaştere disponibile pentru luarea deciziilor”

Ca o concluzie a acestor contribuţii se degajă ideea că generarea stilului de conducere se face ca urmare a interdependenţei unor factori diverşi prin natura şi numărul lor (psihoindividuală, psihosocială, psihoorganizaţională sociologică), a modului de trăire şi perceptie a lor, a preluării, asimilării influienţelor lor în structurile psihocomportamentale ale liderului.

EFECTELE PRACTICĂRII STILURILOR  DE CONDUCERE Numeroase studii şi cercetări au încercat să identifice şi să valorizeze cât mai exact efectele ce apar în urma practicării fiecărui stil de conducere. În calitate de variabile asupra cărora practicarea diferitelor stiluri de conducere ar putea produce efecte variate au fost luate: comportamentele psihoindividuale ale

subordonaţilor: asumarea responsabilităţilor; gradul de implicare în activitate, participarea la luarea deciziilor, manifestarea iniţiativei etc.; proprietăţile grupului: consensul, conformismul, coeziunea, stabilitatea etc.; procesele şi structurile de grup: realizarea sarcinilor, comunicarea, climatul, etc.; 17 18

Neculau, Adrian : Liderii şi dinamica grupurilor , Ed. Stiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1977. Zamfir, Cătălin : Strategii ale dezvoltării sociale, Ed. Politică, Bucureşti, 1977.

39

rezultatele obţinute: unele de natură obiectivă cum ar fi productivitatea membrilor grupului, altele de ordin subiectiv cum ar fi satisfacţia, atitudinile subordonaţilor. Corelaţiile dintre stilurile de conducere şi una sau alta dintre aceste variabile nu întotdeauna au fost satisfăcătoare şi mai ales, concordante. Există cercetări care au stabilit existenţa unei corelaţii pozitive între practicarea stilului de conducere democratic şi productivitatea înaltă a grupului. Această corelaţie este explicată prin faptul că stilul de conducere democratic tinde să satisfacă trebuinţele de stimă şi autorealizare ale subordonaţilor; de asemenea, el încurajează participarea răspunzând unor trebuinţe de stimulare ale subordonaţilor. Pe de altă parte, există şi cercetări care indică existenţa unei corelaţii pozitive între stilul autoritar şi productivitate. Ceea ce diferă într-un caz faţă de altul este mărimea productivităţii şi preţul pe care îl implică ea. Likert arăta de exemplu că practicarea stilului de conducere consultativ se asociază cu o productivitate bună, iar a stilului participativ, cu una excelentă, ambele stiluri putând fi subsumate celui democratic, şi practicarea stilului autoritar – exploatator se asociază cu un anumit grad de productivitate medie spre bună, deşi cu un grad considerabil de absenteism şi de fluctuaţie a forţei de muncă. Toate acestea ne atenţionează asupra necesităţii interpretării nuanţate a corelaţiilor dintre stilurile de conducere şi diferite alte variabile.

Curs nr. 10 40

TEORII ALE CONDUCERII NECESITATEA SISTEMATIZĂRII “Modelul constituie o reprezentare logică a structurii unui fenomen, proces”19,

la rândul său “teoria este un sistem de idei ce conţine anumite

concepte abstracte, reguli specifice de interconectare a conceptelor respective şi anumite modalităţi de relaţionare a conceptelor cu fapte observate”20.

Multitudinea şi diversitatea teoriilor şi modelelor conducerii au determinat încercarea unor modalităţi de prezentare şi sistematizare a lor. Cei mai mulţi autori grupează teoriile conducerii după criteriul tematic (Gordon, 1987; Oregan, Bateman, 1986; Bryman, 1999; Gibson, 1997). Jago 21 face o clasificare a teoriilor conducerii pornind de la premisa potrivit căreia conducerea este atât proces (adică utilizarea unei influienţe noncoercitive pentru a dirija şi coordona activitatea membrilor unui grup organizat în vederea realizării obiectivelor acestora) cât şi proprietate (ansamblul de calităţi şi caracteristici atribuite celor care exercită cu succes influenţa). În ultimul timp sa conturat un alt criteriu de grupare a teoriilor conducerii după criteriul istoric. Den Hartog şi Koopman împart teoriile conducerii în patru categorii distincte: ♦

până la sfârşitul anilor ’40 ai secolului trecut –  teorii

personologice; ♦

de la sfârşitul anilor ’40 până la sfârşitul anilor ’60 –  teoriile

comportamentiste şi ale stilului; ♦

de la sfârşitul anilor ’60 până la începutul anilor ’80 –  teoriile

contingenţei; 19

Zamfir, C.; Vlaşceanu L. (coord.) : Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993, prg. 365. Deutsch,M.,Krauss, R.M.: Theories in social psychology, Basic Books, New York, 1965. 21 Jago, A.G.: Le leadership: perspectives théoretiques et recherche, in LOUCHE, C. (sous la direction de), Individu et organisations, Delachaux et Niestlé, Neuchâtel, p.126, 1994 20

41

♦

de la începutul anilor ’80 până în prezent –  teoriile “noii 

conduceri ”22

Criteriul tematic şi criteriul istoric sunt modalităţi de sistematizare a teoriilor  conducerii având atât avantaje cât şi dezavantaje. Criteriul istoric este nevoit să revină asupra unor idei, să le reia deoarece acestea nu au apărut într-o succesiune logică, ci chiar concomitent sau devansându-se unele pe altele.

Criteriul tematic oferă o viziune coerentă, dar neţinând seama de criteriul istoric ar putea produce confuzii. Cele două modalităţi de sistematizare a teoriilor conducerii conduc spre următoarele concluzii: ♦

ele evidenţiază multitudinea preocupărilor şi eforturilor autorilor de a pătrunde în intimitatea fenomenului studiat şi de a permite cunoaşterea şi stăpânirea lui;

♦

în ciuda multitudinii şi a diversităţii concepţiilor şi teoriilor despre conducere, a divergenţelor existente între autori, chiar a unor controverse dintre ei există mai multe puncte de vedere comune care se încheagă în imagini coerente, logice, capabile să evidenţieze regularitatea fenomenelor  conducerii, mai mult să contribuie la creşterea gradului de comprehensiune a lor;

♦

se conturează în final, două mari categorii de teorii şi modele ale conducerii: cele tradiţionale, denumite clasice şi cele actuale, moderne, apărute din nevoia conducerii de a face faţă cu succes noilor solicitări, de a se adapta suplu şi eficient la condiţiile extrem de diferite în care acţionează conducătorii. Dată fiind diversitatea de grupare a teoriilor şi modelelor de către autori, noi

am ales să luăm în calcul şi să detaliem gruparea elaborată de prof. Zlate (2004)23, pe care o prezentăm în figura 3.1

22

Den Hartog, D.N.; Koopman: Handbook of industrial, Work and Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, Londra, 2001 23 Zlate, Mielu: Leadership şi management , Ed. Polirom, Iaşi, 2004, pag.33.

42

Figura 3.1- Teorii ale conducerii

TEORIILE PERSONOLOGICE Studiile din domeniul conducerii între anii 1920-1930 şi-au îndreptat atenţia asupra încercării de a identifica trăsăturile personale ce diferenţiază liderii de nonlideri. Aceste studii au plecat de la premisa că nu oricine poate conduce, iar 

43

cel făcut pentru aceasta prezintă anumite particularităţi fizice, de personalitate şi sociale – “predictori ai eficienţei sale în funcţie” 24 Teoriile personologice postulează următoarele idei: ♦

conducătorii (liderii) se nasc şi nu devin;

♦

conducerea se bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi diferenţiază pe lideri de nonlideri, dar mai ales de subordonaţi;

♦

conducerea se centrează pe persoana care desfăşoară activitatea de conducere şi nu pe activitatea în sine;

♦

teoriile sugerează că în practică, trebuie acordată o mare atenţie selecţiei liderilor (persoanelor care deţin deja însuşirile şi trăsăturile asociate cu succesul sau cu eficienţa activităţilor desfăşurate) şi nu formării liderilor; De-a lungul timpului aceste teorii au luat diferite înfăţişări, dar noi ne vom

referi doar la două dintre ele: teoria conducerii carismatice şi teoria trăsăturilor.

Teoria conducerii carismatice Această teorie mai este cunoscută sub denumirea de teoria eroilor sau a marilor personalităţi. În esenţă teoria afirmă că anumiţi indivizi sunt nativ dotaţi cu caracteristici care îi fac să se detaşeze de ceilalţi, aceşti indivizi –  oameni mari – pot astfel să direcţioneze şi să conducă grupuri, colectivităţi, mase (Machiavelli, Woods, Pareto, Weber, Carlyle, Wiggam etc.). Primul care introduce în abordarea ştiinţifică termenul de carismatic, echivalent cu cel de har, a fost Max Weber (1920). Prin carismă înţelegem “ o calitate extraordinară a unui om, fie reală, fie presupusă, fie pretinsă.”.25 Termenul carismă desemnează o calitate specială, pozitivă şi deosebit de captivantă a liderilor, a căror obiective, putere şi calităţi extraordinare îi diferenţiază de alţii. Dar, vorbind de liderul carismatic apare şi ambivalenţa 24 25

Bogathy, Z.: Manual de psihologia muncii şi organizaţională , Ed.Polirom, Iaşi, 2004, pag.266. Weber, M.: Psychologie sociale.Textes fondamentaux anglais et americains, Ed. Levy, A. Dunod, Paris, 1965,

44

sentimentelor pe care le generează carisma. În acest sens, Serge Moscovici nota: “Carisma este în acelaşi timp o graţie şi un stigmat. Ea conferă celui care o posedă semnul unei valori extraordinare, dar şi marca unui exces, a unei violenţe intolerabile…, toate aceste semne sunt în mod simultan atrăgătoare şi ameninţătoare. Ele protejează, dar şi sperie”.

26

Teoria şi modelul conducerii carismatice, formulate iniţial au fost de mult depăşite şi chiar părăsite pentru o bună bucată de vreme. Ele ne reţin însă atenţia cu contribuţia adusă la formarea ipotezei ştiinţifice potrivit căreia “dacă  liderul este datat cu o serie de calităţi superioare care-l diferenţiază de alte persoane, atunci este posibil să identificăm aceste calităţi şi eventual să le măsurăm”. 27

Teoria trăsăturilor Această teorie consideră că succesul conducerii se datorează unor  trăsături

de personalitate specifice celui care conduce. Liderul apare ca fiind o persoană care dispune de un ansamblu de trăsături personale care îi asigură autoritatea şi succesul în activitatea desfăşurată. Începând cu Terman (1904) 28 şi până în anii ’60 s-a încercat identificarea trăsăturilor distincte ale liderilor de succes, obţinându-se lungi liste de caracteristici de personalitate ale acestora. Multe din trăsături erau considerate înnăscute şi în plus transferabile de la o situaţie la alta indiferent de caracterul lor. Byrd 29 analizează 20 de studii în care se luau în considerare 79 de trăsături, dar 65 dintre acestea erau menţionate doar într-un singur studiu. Numai patru trăsături (extroversie, umor, inteligenţă, iniţiativă) apăreau în cinci sau mai multe studii. Cercetările pe această temă sunt numeroase, de-a lungul

26

Moscovici, Serge: Psihologia socială sau maşina de fabricat zei ,, Ed. Polirom, Iaşi, 1997, pag. 101. Sântion, Filaret (coord.): Psihologie managerială, Ed. Fundatiei “Andrei Şaguna”, Constanţa, 2000, pag. 19 28 Terman, L.M.: A perlyminary study of the psychology and pedagogy of lidership, “Jurnal of genetic psychology, vol.II, 1904, reprodus în Gibb, C.A.: Leadership, PenguinBooks, Londra, 1969. 29 Byrd, C. : Social psychology, Appleton-Century-Crofts, 1940. 27

45

timpului încercându-se reperarea studiilor care au elaborat sinteze cu privire la trăsăturile de personalitate implicate în activitatea de conducere. Devenită clasică este lucrarea lui Ralph N. Stogdill30 apărută în 1948, şi în care autorul american face o sinteză a datelor de cercetare cuprinse în 124 de lucrări publicate până la acea dată în revistele de specialitate, corelând conducerii o serie de factori cum ar fi: 

factori fizici constituţionali – vârstă, talie, greutate, calităţi fizice, aspect exterior;



factori psihologici – inteligenţa, maniera de a comunica, instrucţia, trăsături temperamentale, încrederea în sine, ambiţia;



factori psihosociali – sociabilitatea, diplomaţia, prestigiul, capacitatea de influienţare;



factori sociologici – nivelul socioeconomic, statutul social şi economic Corelaţia dintre factorii fizici şi constituţionali şi conducere s-a dovedit a fi

negativă. De exemplu relaţia dintre vârstă şi conducere este privită în mod diferit de diverşi autori: unii consideră că tinerii, iar alţii dimpotrivă că presoanele mai în vărstă trebuie să ocupe posturile de conducere. În SUA sunt preferaţi conducătorii tineri pentru dinamismul şi neconformismul lor, în timp ce în Japonia statutul de conducător se capătă odată cu vârsta. În ceea ce priveşte cotrelaţia dintre factorii de conducere şi caracteristicile

fizice sunt suficient de multe exemple de persoane înalte sau scunde care au exercitat la fel de bine conducerea. Privind corelaţia dintre factorii psihologici şi conducere s-a demonstrat că unii conducători care aveau trăsături psihice stabilite ca fiind necesare conducerii, aveau multe insuccese în munca lor, iar cei care nu aveau aceste trăsături psihice stabilite aveau totuşi rezultate remarcabile în activitatea lor. 30

Stogdill, R.M.: Personal factors associated with leadership; A survey of the literature, “Journal of  psychology”, 25, 1948.

46

Corelaţiile dintre conducere şi factorii psihosociali au fost neconcordante. Inteligenţa socială, prestigiul, popularitatea sunt factori legaţi de poziţia socială a indivdului, şi nu de caracteristicile sale personale. De asemenea se constată că de obicei conducătorii vin din alte medii sociale decât subordonaţii lor, aceasta fiind o caracteristică a societăţii din care el face parte şi nu una proprie individului.

TEORIILE COMPORTAMENTALISTE S-au dezvoltat în continuare şi ca o alternativă la teoriile personologice. Ca şi în teoria trăsăturilor, studierea conducerii pleacă tot de la lider, numai că acum cercetătorii sunt interesaţi de ceea ce fac liderii şi nu de ce este şi cum este acesta. Constatându-se ineficienţa listelor de trăsături, în jurul anilor ’50 cercetătorii au început să se orienteze spre comportamentul liderilor, încercând să surprindă modul şi gradul în care ele influenţează eficienţa activităţii de conducere. Teoriile comportamentaliste subsumează mai multe curente , şcoli, teorii în explicarea conducerii. Studiile influente în acest domeniu au fost realizate în America şi sunt cunoscute sub denumirea de “Studiile Universităţii Ohio” (Ohio State Studies) şi “Studiile Universităţii Michigan” (University of Michigan Studies). Astfel se conturează două teorii ale conducerii: 

teoria celor două dimensiuni comportamentale;



teoria continuumului comportamental;

47

Teoria celor două dimensiuni comportamentale Cercetările desfăşurate la Universitatea din Ohio au demarat imediat după cel de-al doilea război mondial (Shartle,1950; Hemphill,1950; Fleishman,1957; Halpin, Winer, 1957; Stogdill, Coons,1957) şi au continuat mult timp după accea. Aceste cercetări mai sunt cunoscute şi sub numele de Ohio State

Leadership Studies. Studiile Universităţi Ohio au pornit prin elaborarea mai multor itemi de chestionare (aprox.1800) care au fost reduşi la aprox. 150 de itemi descriptivi ai funcţiei de conducere, itemi plasaţi în categorii mai generale ca: dominarea, evaluarea, comunicarea. În cadrul cercetării, membrii echipelor  au fost solicitaţi să îşi descrie superiorii, iar şefilor li s-a cerut să se evalueze pe dimensiunile conducerii. În baza analizei factoriale a datelor au fost desprinse două aspecte mai importante ale conducerii (dimensiunile conducerii), pe care le-au numit: 

Consideraţie (consideration);



Iniţiativa structurării (initiating structure);

Consideraţia (C) se referă la măsura în care liderul stabileşte raporturi cu subordonaţii săi, bazate pe încredere şi respect reciproc. Aceasta se referă la componentele conducătorului care afectează relaţiile interpersonale dar nu la cele superficiale (“bătutul pe umeri”, folosirea numelui mic), ci la cele profunde prin care se stimulează consultarea, motivaţia, participarea în luarea deciziilor, comunicarea bilaterală etc. Liderul care valorizează aceste aspecte creează un mediu de lucru prietenos, se preocupă de binele fiecăruia, oferă sprijin, stimă pentru subordonaţi. Structura (S) se referă la măsura în care liderul defineşte şi structurează interacţiunile de grup şi organizează activităţile acestuia pentru atingerea scopurilor formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea

48

activităţilor, stabilirea procedeelor acţionale, clarificarea experienţelor  membrilor echipei etc. Cele două dimensiuni ale conducerii sunt specifice în plan conceptual, ceea ce înseamnă că este posibil ca un lider să obţină o notă mai mare la C şi una mai mică la S sau invers, şi chiar să aibă note mari sau mici la ambele. Din combinarea lor se pot obţine patru combinaţii tipice (vezi figura 3.2 ).

Structură

Scăzută

Înaltă C. scăzută S. ridicată

C. ridicată S. ridicată

C. scăzută

C. ridicată

Consideraţie

Înaltă

Figura 3.2 – Dimensiuni comportamentale ale liderului Datorită

vigorii

metodologice,

teoria

celor

două

dimensiuni

comportamentale a deschis un şir lung de cercetări centrate îndeosebi pe diagnoza şi evaluarea diferitelor stiluri de conducere. De asemenea, spre deosebire de teoria trăsăturilor, interesată în plan practic de selecţia liderilor, noua teorie se preocupă de formarea şi antrenarea liderilor (prin autoevaluări, cursuri, discuţii în grup, studii de caz, jocuri de roluri).

49

Teoria continuumului comportamental Cercetările efectuate la Ohio State University nu au fost singurele consacrate identificării unor categorii comportamentale în conducere. Într-o serie de investigări efectuate de Rensis Likert31, începând de prin 1947 şi expuse în lucrarea “New Patterns of Management”, acesta şi-a concentrat atenţia asupra comportamentului conducătorilor grupurilor înalt productive şi al grupurilor slab productive. Rezultatele au arătat că în grupurile înalt productive conducătorii erau centraţi pe angajaţi, iar în grupurile slab productive aceştia erau axaţi pe producţie. Cei din grupurile înalt productive practicau un stil de conducere

participativ, iar ceilalţi un stil de conducere autoritar. Între aceste două stiluri extreme s-au amplasat alte două stiluri –  consultativ si autoritar – binevoitor. În urma analizării rezultatelor obţinute prin aplicarea unui instrument conceput de Bowers şi Seashore (Four-Factor Scale), Scala celor Patru Factori, ( sprijin, accentuarea scopurilor, facilitarea muncii, facilitarea interacţiunii) cercetatorii au conceput aşa- numitul Continuum Michigan (vezi figura 3.3 )32. Conducere

Conducere

autoritară

participativă

autoritar-

Conducere consultativă

Centrare pe

Conducere permisivă

Centrare

pe producţie Grupuri slab productive

31 32

angajat Grupuri înalt productive

Lickert, R.: New patterns of management, McGraw-Hill, New-York, 1961 Zlate Mielu: Leadership si management,Ed. Polirom, Iaşi, 2004, pag 46.

50