COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENT O ORGANIZACIONAL
Caso: “Sr. Pérez, ¡en esto no habíamos quedado!”
Solución del caso “Sr. Pérez, ¡en esto no habíamos quedado!” 1. ¿Qué consecuencias traería la postura de Pérez, en el comportamiento de Pedro?
Siendo la motivación el resultado de la interacción de los individuos con alguna situación, y estando Pedro enfrentando (la interacción) el incumplimiento, por parte de Pérez, de los acuerdos de pago preestablecidos (la situación), es evidente que la motivación de Pedro podría ser afectada negativamente con la consiguiente modificación de su actitud y comportamiento vinculadas a su labor de supervisor de ventas. Pedro podría adoptar una actitud que podría ser explicada en función de sus tres componentes:
Componente cognitivo: “Pérez es abusivo y poco serio, no cumple con los acuerdos y ofrecimientos”
Componente afectivo: “Me siento desmotivado, estafado y molesto con Pérez. Estoy insatisfecho en este trabajo”
Componente de comportamiento: “Presentaré mi queja ante la Gerencia General”
El desempeño laboral de Pedro podría verse disminuido debido a la actitud de insatisfacción en el trabajo originada por la modificación unilateral del pago de sus comisiones de ventas. Desde la perspectiva de la motivación -definida como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo- Pedro ha obtenido resultados muy favorables debido a que ha invertido mucha energía (intensidad), canalizada en la dirección de alcanzar las metas de Spring Beauty Inc. y ha persistido durante el periodo anual. La postura unilateral de Pérez crea en Pedro un sentimiento de frustración e injusticia y estos tres elementos claves de la motivación podrían verse afectados al extremo que Pedro minimice la intensidad de sus esfuerzos, desvíe la
dirección de sus esfuerzos en sentido contrario a las metas organizacionales y sea menos persistente en la consecución de los objetivos de Spring Beauty Inc. De acuerdo a la Teoría de los dos Factores de Herzberg, el hecho de disminuir en forma unilateral el porcentaje por comisiones de venta produciría insatisfacción en Pedro al considerar que el factor higiénico: políticas y formas de administración de la compañía, lesionan sus derechos y dignidad. Así mismo, se estaría disminuyendo la satisfacción de Pedro al recortársele parte de sus comisiones de ventas, si consideramos que estas comisiones constituyen un factor motivacional por ser un reconocimiento económico adicional a su sueldo fijo. La teoría de la evaluación cognitiva indica que las recompensas extrínsecas tangibles como el dinero socavan la motivación intrínseca de los trabajadores y que cuando se dice a las personas que recibirán un premio tangible y llegan a contar con él, se centran más en éste que en la tarea; en ese sentido, Pedro está más centrado en las recompensas económicas que en su función en sí, esto podría llevarlo a sentir una gran frustración y desmotivación al disminuírsele el porcentaje de comisiones de ventas. Acorde con la teoría de las expectativas de Vroom, Pedro ha puesto su máximo esfuerzo entrenando y encauzando a sus promotoras, desarrollando sistemas de seguimiento de clientes y acumulando valiosa información sobre el historial de compras de los clientes, y ha superado ampliamente la cuota preestablecida. Pedro espera que su máximo esfuerzo lo lleve a una buena evaluación de su desempeño; que esta evaluación conduzca a recompensas organizacionales como altos ingresos económicos por comisiones de ventas; y que estas recompensas serán atractivas al punto que le permitirán adquirir su soñado BMW 318i.El recorte unilateral del porcentaje por comisiones de ventas afectará la motivación de Pedro al no alcanzar sus expectativas de adquirir su BMW 318i a pesar de haber invertido su máximo esfuerzo.
2. ¿Cómo debería plantear el Gerente General una solución a la solicitud de Pedro, en
lo inmediato? El Gerente General debería informar a Pedro que a pesar de los altos volúmenes de venta alcanzados, las utilidades arrojadas fueron mínimas en relación con el valor de venta alcanzado, debido a que se vendieron en forma mayoritaria productos con bajo margen comercial. Tomando como referencia a la Teoría del establecimiento de metas, el Gerente General debería dar a conocer a Pedro los márgenes comerciales de cada producto y podría proponer metas más elevadas a Pedro como mayores ventas en los productos de mayor margen comercial, con el objetivo de energizar y elevar el nivel de desempeño de Pedro. De acuerdo a la teoría de la evaluación cognitiva, el Gerente General debe brindar a Pedro recompensas extrínsecas verbales que permitan incrementar su motivación intrínseca a fin de mantenerlo centrado en su función de supervisor, más que en el estímulo por comisiones de venta, y animarlo a optimizar su tarea. Podría apelar a la autoconsistencia de Pedro con su trabajo, destacando la consistencia de sus objetivos con sus intereses y valores fundamentales. El Gerente General podría hacer más interesante la labor de Pedro a través de la diversificación de su puesto de supervisor, permitiéndole mayor independencia en su labor y libre elección de algunas actividades que estén dentro de su control.
3. ¿Cómo debería plantear la empresa una solución estructural a la discordancia entre
los objetivos de ventas y de utilidades, respecto del sistema de compensaciones a la fuerza de Ventas? Use Excel para dar una solución con bases cuantitativas. La discordancia que existe entre los objetivos de las ventas y las utilidades, se debe al desconocimiento por parte de los supervisores del margen que cada línea de productos significa para la empresa. Por ello pese a que se logran los objetivos en volumen de ventas, las utilidades de la empresa no son las esperadas, por lo tanto primero se debe dar a conocer los márgenes comerciales de cada línea de productos y luego establecer el logro de objetivos para cada línea de productos, teniendo como
prioridad los cuatro productos más rentables como son: Lápiz de labios con 48%, Jabón C con 48%, Jabón A con 42%, Jabón B con 40%.
PRODUCTO
MARGEN COMERCIAL
PORCENTAJE DE LAS VNT
S/. 16,433,994.05
UTILIDAD
Lápiz de labios
48%
10.02%
S/. 1,646,686.20
S/. 790,409.4
Perfume A
22%
14.50%
S/. 2,382,929.14
S/. 524,244.4
Perfume B
31%
16.11%
S/. 2,647,516.44
S/. 820,730.1
Perfume C
15%
31.39%
S/. 5,158,630.73
S/. 773,794.6
Jabón A
42%
5%
S/. 821,699.70
S/. 345,113.9
Jabón B
40%
3.29%
S/. 540,678.40
S/. 216,271.4
Jabón C
48%
4.82%
S/. 792,118.51
S/. 380,216.9
Bisutería A
33%
2.21%
S/. 363,191.27
S/. 119,853.1
Bisutería B
38%
1.16%
S/. 190,634.33
S/. 72,441.0
Bisutería C
26%
6.03%
S/. 990,969.84
S/. 257,652.2
Bisutería D
28%
4.02%
S/. 660,646.56
S/. 184,981.0
Otros
34%
1.45%
S/. 238,292.91
S/. 81,019.6
S/. 16,433,994.05
S/. 4,566,727.6
En este primer cuadro podemos apreciar el total de las ventas de la empresa Spring Beauty Inc. del año 2008, y su aporte según línea de productos, considerando los márgenes comerciales para cada línea, obtendrá una utilidad de S/.4,566,727.6
PRODUCTO
MARGEN COMERCIAL
PORCENTAJE DE LAS VNT
S/. 16,433,994.05
UTILIDAD
Lápiz de labios
48
31.39%
S/. 5,158,630.73
S/. 2,476,142.75
Jabón C
48
16.11%
S/. 2,647,516.44
S/. 1,270,807.89
Jabón A
42
14.50%
S/. 2,382,929.14
S/. 1,000,830.24
Jabón B
40
10.02%
S/. 1,646,686.20
S/. 658,674.48
Bisutería B
38
6.03%
S/. 990,969.84
S/. 376,568.54
Otros
34
5%
S/. 821,699.70
S/. 279,377.90
Bisutería A
33
4.82%
S/. 792,118.51
S/. 261,399.11
Perfume B
31
4.02%
S/. 660,646.56
S/. 204,800.43
Bisutería D
28
3.29%
S/. 540,678.40
S/. 151,389.95
Bisutería C
26
2.21%
S/. 363,191.27
S/. 94,429.73
Perfume A
22
1.45%
S/. 238,292.91
S/. 52,424.44
Perfume C
15
1.16%
S/. 190,634.33
S/. 28,595.15
S/. 16,433,994.05
S/. 6,855,440.62
En este cuadro podemos apreciar el total de las ventas de la empresa Spring Beauty Inc. del año 2008, si asumimos que el aporte por línea de productos varía, considerando los mismos márgenes comerciales para cada línea, obtendrá una utilidad de S/.6,855,440.62, es decir obtendrían mayores utilidades, que es lo que siempre buscan las empresas
VALOR DIFERENCIAL
S/. ,288,713.05
ESTRUCTURA DE COMISIONES ACTUAL PORCENTAJE
VENTAS TOTALES 0.80% S/. 16,433,994.05
VENTAS MENSUAL S/. 1,369,499.50
VENTAS POR GRUPO (02) S/. 684,749.75
COMISION MENSUAL S/. 5,478.00
ESTRUCTURA DE COMISIONES PROPUESTA POR PEREZ PORCENTAJE
VENTAS TOTALES 0.55% S/. 16,433,994.05
VENTAS MENSUAL S/. 1,369,499.50
VENTAS POR GRUPO S/. 684,749.75
COMISION MENSUAL S/. 3,766.12
Por lo tanto para poder mantener lo ofrecido al señor Pedro López, el deberá lograr niveles de ventas mayores en los productos que tiene mayor margen comercial. Se podría inclusive variar el porcentaje de comisiones según el margen comercial de cada línea de productos.
