Teoría del comportamiento El énfasis está en las personas, pero dentro del contexto organizacional organizacional más amplio (que la teoría de las relaciones humanas)
Orígenes 1. La fuerte de!niti" de!niti"a a oposici#n oposici#n de la teoría teoría de las relacio relaciones nes humanas humanas en relaci#n con la teoría clásica. $. La teoría teoría del comportam comportamiento iento repre representa senta un desdo%la desdo%lamient miento o de la teoría de las relaciones humanas. &e rechaza las concepciones ingenuas románticas. '. La teoría teoría del comporta comportamient miento o critica critica la teoría teoría clásica. clásica. . on la teoría teoría del comporta comportamient miento o se dio la incorporaci incorporaci#n #n de la sociologí sociología a de la %urocracia. on la %urocracia se muestra mu crítica, principalmente con el modelo de máquina que usa la %urocracia para representar la organizaci#n. *. on el li%ro li%ro +la conducta conducta administ administrati" rati"a a de -er%ert -er%ert &imon. El li%ro li%ro constitue el inicio de la teoría de las decisiones.
Nuevas proposiciones sobre la motivación humana no de los temas más rele"antes de la teoría del comportamiento es la moti"aci#n humana.
Jerarquía de las necesidades de Maslow Las necesidades humanas se encuentras organizadas dispuestas en ni"eles, en una /erarquía de importancia de in0uencia 2ecesidades primarias 1. Necesidades fsiológicas &on necesidades instinti"as que nacen con el indi"iduo. &i no están satisfechas son la principal preocupaci#n preocupaci#n del hom%re. 3ero 3ero si están satisfechas de/an de ser una moti"aci#n importante. $. Necesidades de seguridad &on necesidades de seguridad, esta%ilidad, %4squeda de protecci#n, etc. &urgen cuando las necesidades !siol#gicas se encuentran relati"amente satisfechas. 2ecesidades &ecundarias '. Necesidades sociales &urgen cuando las necesidades más %a/as están relati"amente relati"amente satisfechas. 2ecesidad de de asociaci#n, de participaci#n, participaci#n, etc. . Necesidad de estima 2ecesidades relacionadas con la forma por la cual el indi"iduo se "e se e"al4a. 5n"olucra autoapreciaci#n, autocon!anza, necesidad de apro%aci#n social, etc.
*. Necesidades de autorrealización &on las más ele"adas que están en la cima de la /erarquía. &e relacionan con la realizaci#n del propio potencial superaci#n continua.
La teoría de las necesidades de 6aslo7 se fundamenta en 1. &olamente cuando un ni"el inferior de necesidades se ha satisfecho, el ni"el inmediatamente superior surge en la conducta de la persona. $. 2o todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide de necesidades. '. uando se interrumpe la insatisfacci#n de alguna necesidad de ni"el más %a/o, esta satisfacci#n "uel"e a predominar so%re la conducta, mientras genera tensi#n en el organismo. . ada persona posee siempre más de una moti"aci#n. 8odos los ni"eles de moti"aci#n act4an en con/unto en el organismo. *. La conducta moti"ada funciona como una canal a tra"és del cual las necesidades se expresan o satisfacen. 9. La frustraci#n o la posi%ilidad de frustraci#n de la satisfacci#n de ciertas necesidades se considera una amenaza sicol#gica. La 8eoría de 6aslo7 nunca fue compro%ada, algunas in"estigaciones incluso la in"alidaron. &u teoría es aceptada a que ofrece un esquema orientador 4til para la actuaci#n del administrador.
Teoría de los dos actores de erzberg -erz%erg formul# esta teoría para explicar la conducta de las personas en situaciones de tra%a/o. Existen dos factores que orientan la conducta de las personas 1. :actores higiénicos o extrínsecos se encuentran en el am%iente fuera del control de las personas. &ueldo, %ene!cios sociales, tipo de /efatura, condiciones de tra%a/o, etc. $. :actores moti"acionales o intrínsecos se relacionan con el contenido del cargo con la naturaleza de las tareas que la persona e/ecuta. 2o &atisfacci#n ;
5nsatisfacci#n
;
:actores 6oti"acionales :actores -igiénicos
< &atisfacci#n
< 2o satisfacci#n
Lo opuesto de la satisfacci#n es la ausencia de ésta no la insatisfacci#n, lo mismo para la insatisfacci#n. 3ara proporcionar continuamente moti"aci#n en el tra%a/o, -erz%erg propone el enriquecimiento del cargo, el cual puede ser "ertical (eliminaci#n de tareas más sencillas e incremento de tareas más comple/as) u horizontal
(eliminaci#n de tareas relacionadas con ciertas acti"idades e incremento de otras tareas diferentes, pero dentro del mismo ni"el de di!cultad).
!stilos de administración Teoría " # teoría $ 6c=regor compara dos estilos de administrar, por un lado un estilo tradicional, mecanicista pragmático (teoría >) por el otro, una teoría %asada en las concepciones modernas en relaci#n con la conducta humana (teoría ?).
Teoría " • • • •
Las personas son indolentes perezosas. Les falta am%ici#n. &u propia naturaleza las lle"a a resistir a los cam%ios. &u dependencia las hace incapaces de autocontrol autodisciplina las personas necesitan ser dirigidas controladas por la administraci#n.
La administraci#n •
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@e%e promo"er la organizaci#n de los recursos de la empresa en el interés exclusi"o de sus o%/eti"os econ#micos. Es un proceso para dirigir, incenti"ar, controlar modi!car la conducta humana para atender a las necesidades de la empresa. @e%e inter"enir acti"amente, las acti"idades de%en ser estandarizadas dirigidas en funci#n de los o%/eti"os de la empresa. La empresa de%e utilizar la remuneraci#n como un medio de recompensa o de sanci#n.
Teoría $ • •
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Las personas no tienen disgusto inherente a tra%a/ar. Las personas no son, por su naturaleza, pasi"as o resistentes a las necesidades de la empresa. Las personas tiene moti"aci#n, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados capacidad para sumir responsa%ilidad. El hom%re mediocre aprende %a/o ciertas condiciones a aceptar, pero tam%ién a procurar responsa%ilidades. El huir a la responsa%ilidad es efecto de experiencia negati"a en alguna empresa anterior.
La capacidad de alto grado de imaginaci#n de creati"idad en la soluci#n de pro%lemas empresariales es ampliamente distri%uida en las personas.
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La administraci#n 2o crea moti"aci#n, ni potencial de desarrollo, ni capacidad de asumir responsa%ilidades, estas características se encuentran presentes en las personas. Es responsa%ilidad de la administraci#n generar condiciones para que las personas desarrollen por sí mismas esas capacidades. La tarea esencial del administrador es crear condiciones organizacionales métodos de operaci#n a tra"és de los cuales las personas puedan alcanzas sus o%/eti"os personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en direcci#n a los o%/eti"os de la empresa.
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6ientras que la teoría > es la administraci#n por medio de controles externos impuestos a las personas, la teoría ? es la administraci#n por o%/eti"os que realza la iniciati"a indi"idual. La teoría ? se aplica a tra"és de un estilo de direcci#n %asado en medidas inno"adoras humanistas, como son a) %) c) d)
@escentralizaci#n de las decisiones delegaci#n de responsa%ilidades. Ampliaci#n del cargo para maor signi!cado del tra%a/o. 3articipaci#n en las decisiones en la administraci#n consulti"a. Autoe"aluaci#n del desempeBo.
%istemas de administración LiCert, considera que la administraci#n es un proceso relati"o, en el cual no existen normas principios uni"ersales "álidos para todas las situaciones. Daria%les principales
)roceso *ecisorio
%istema de comunicaci ones +elaciones
&istemas de Administraci#n 1 $ '
&utoritario' coercitivo
&utoritario' benevolent e
8otalmente centralizado en la cima de la organizaci#n. 6u precario, solamente "erticales. 3ro"ocan
entralizado en la cima, pero permite alguna delegaci#n. elati"ament e precario. &on
(onsultivo
)articipativ o
onsulta a los ni"eles inferiores.
8otalmente descentraliza do.
&entido "ertical horizontal. ierta
&ist. @e comunicaci# n e!cientes. 8ra%a/o de
interperson ales %istema de recompensa s# sanciones
descon!anza , la org. 5nformal es "etada. tilizaci#n de sanciones medidas disciplinarias.
toleradas, incipiente org. 5nformal. tilizaci#n de sanciones, recompensas salariales.
con!anza en las personas en las relaciones. ecompensa s materiales sociales ocasionales.
equipos, con!anza mutua.
ecompensa s salariales sociales. &anciones raras. Los cuatro sistemas no tienen límites de!nidos entre sí. El sistema 1 puede relacionarse con la 8eoría > de 6c=regor, el sistema con la teoría ?. LiCert conclu# que en cuanto más el estilo administrati"o se acerque al sistema , tanto maor será la producti"idad, las %uenas relaciones la renta%ilidad. 6o"erse del sistema 1 a no conlle"a rápidos aumentos de producti"idad (no se puede transitar de 1 a en el corto plazo, en 1 las personas están poco preparadas para los cam%ios). El modelo organizacional de LiCert
,ariables (ausales ,ariables resultantes •
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Estructura &atisfacci#n ontroles 3roducti"idad 3olíticas Lucros Liderazgo alidad
,ariables intervinientes Actitudes, moti"aciones percepciones de todos los miem%ros
-a organización como un sistema social cooperativo hester Farnard propone que las personas no act4an aisladamente, sino por medio de interacciones con otras personas es que pueden alcanzar sus o%/eti"os. Las organizaciones son sistemas cooperati"os que tienen como %ase la racionalidad. na organizaci#n existe cuando a) 5nteracci#n entre $ o más personas. %) @eseo disposici#n a la cooperaci#n. c) :inalidad de alanzar un o%/eti"o com4n. 3ara Farnard, la persona necesita ser e!caz (alcanzar o%/eti"os organizacionales) necesita ser e!ciente (alcanzar o%/eti"os personales).
A medida que la empresa crece, se distancias estos o%/eti"os.
)roceso decisorio La teoría de las decisiones naci# con -er%ert &imon. La teoría del comportamiento conci%e la organizaci#n como un sistema de decisiones. En este sistema, cada persona participa de forma racional consciente.
-a organización como un sistema de decisiones a) 8eoría clásica onsidera a los indi"iduos participantes como instrumentos pasi"os. %) 8eoría de las relaciones humanas onsidera a los indi"iduos como poseedores de necesidades. c) 8eoría del comportamiento Los indi"iduos participantes se dan cuenta, razonan, son tomadores de opini#n decisi#n.
Teoría de las decisiones 8oda decisi#n implica 9 elementos
./ 0/ 2/ 3/ 4/ 5/
Tomador de decisiones Ob1etivos )reerencias !strategia %ituación +esultado
El que toma decisiones escoge una alternati"a entre otras si él selecciona los medios apropiados para alcanzar un determinado o%/eti"o, su decisi#n es racional.
!tapas del proceso decisorio 1. $. '. . *. 9. G.
3ercepci#n de la situaci#n. Análisis de!nici#n del pro%lema. @e!nici#n de los o%/eti"os. F4squeda de alternati"as de soluci#n. E"aluaci#n comparaci#n de alternati"as. &elecci#n de la más adecuada. 5mplementaci#n de la alternati"a escogida.
2o siempre las etapas se siguen estrictamente.
6mplicancias de la teoría de las decisiones a) +acionalidad limitada Las decisiones se relacionan con una parte de la situaci#n o con 4nicamente algunos aspectos de ella. %) 6mperección de las decisiones nas son me/ores que otras en lo que re!ere a los resultados que producen.
c) +elatividad de las decisiones La elecci#n de una alternati"a implica en la renuncia de las demás alternati"as la creaci#n de una secuencia de nue"as alternati"as a lo largo del tiempo. d) Jerarquización de las decisiones Los o%/eti"os tienen /erarquías. e) +acionalidad administrativa La conducta administrati"a está orientada en alcanzar o%/eti"os de la forma más adecuada. f) 6n7uencia organizacional La organizaci#n toma ciertas decisiones como di"isi#n de tareas, estándares de desempeBo, sistemas de autoridad, canales de comunicaci#n ent renamiento doctrina.
!l ombre administrativo La conducta administrati"a no optimiza ni %usca la me/or forma, pero satisface, pues %usca la forma satisfactoria entre aquellas que logr# comparar. El término satisfacer se introdu/o por &imon para signi!car que el hom%re se contenta con lo que está a su alcance dentro de las posi%ilidades de la situaci#n.
(omportamiento organizacional Las personas se coordinan para alcanzar sus o%/eti"os propios. La organizaci#n espera que las personas realicen sus tareas les ofrece incenti"os recompensas, mientras las personas ofrecen sus acti"idades tra%a/o esperando o%tener ciertas satisfacciones personales.
Teoría del equilibrio organizacional Los conductistas "isualizan la organizaci#n como un sistema que reci%e contri%uciones de los participantes %a/o la forma de dedicaci#n o tra%a/o en cam%io ofrece aliciente e incenti"os a) 6ncentivos o alicientes pagos hechos por la organizaci#n a sus participantes. %) 8tilidad de los incentivos "alor su%/eti"o atri%uido por el indi"iduo. c) (ontribuciones pagos del indi"iduo a la organizaci#n. d) 8tilidad de la contribución "alor que el esfuerzo del participante tiene para la organizaci#n.
)ostulados b9sicos • • • •
Empresa sistema de comportamientos sociales interrelacionados. &e intercam%ia incenti"os contri%uciones. 3articipantes se mantienen si perci%en reci%ir más de lo que dan. ontri%uciones forman fondo que la organizaci#n redistri%ue entre los participantes.
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La organizaci#n seguirá existiendo si las contri%uciones son su!cientes para proporcionar incenti"os su!cientes (de!ne la esta%ilidad de un a empresa).
Existen clases de participantes empleados, in"ersionistas, pro"eedores clientes.
Teoría de la aceptación de autoridad 3ara Farnard, la autoridad reposa en el consentimiento de los su%ordinados. El su%ordinado acepta una orden si • • • •
3uede entender la orden. Es mental físicamente capaz de cumplirla. La perci%e como compati%le con los o%/eti"os de la organizaci#n. La perci%e como compati%le con los o%/eti"os propios.
(on7icto entre ob1etivos organizacionales e individuales 3ara Argris existe un ine"ita%le con0icto entre el indi"iduo la organizaci#n de%ido a la incompati%ilidad entre la realizaci#n de am%os. •
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La organizaci#n formal hace exigencias a los indi"iduos que son incongruentes con las necesidades de estos, por eso surgen la frustraci#n el con0icto. Existe poca oportunidad para la responsa%ilidad, autocon!anza o independencia de los empleados. &e retira el sentido social sicol#gico de la tarea de un tra%a/ador. &e "uel"e indiferente a la calidad del tra%a/o, se muestra hostil humillado, de%ido al tratamiento de aut#mata. &e puede integrar los o%/eti"os indi"iduales corporati"os, lo que conlle"a a una maor producti"idad organizacional. En lugar de reprimir el desarrollo del indi"iduo, las organizaciones puede contri%uir para su me/oría aplicaci#n.
Negociación Es el proceso de tomar decisiones con/untas cuando las partes in"olucradas tienen preferencia o intereses diferentes. ; ; ; ; ;
5n"olucra por lo menos dos partes. -a con0icto de intereses entre las partes. Las partes están unidas "oluntariamente. La uni#n está enfocada para la di"isi#n o intercam%io de recursos especí!cos o resoluci#n de temas entre las partes. La negociaci#n in"olucra la presentaci#n de demandas o propuestas por una parte, su e"aluaci#n por otra, en seguida, las concesiones las contrapropuestas.
Nuevas proposiciones sobre liderazgo La literatura so%re liderazgo se desarroll# por la escuela de las relaciones humanas. Furns expone dos tipos de liderazgo, transaccional (líderes extremadamente e!cientes en dar a las personas algo a cam%io de su apoo o tra%a/o) transformador (in"olucra líderes preocupados en crear una "isi#n que logran lle"ar a las personas en direcci#n a esa "isi#n). LiCert plantea cuatro estilos de liderazgo 1. &utoritario e:plorador %asado en la sanci#n en el miedo. $. &utoritario benevolente %asado en la /erarquía, con maor énfasis en la +zanahoria que en el +látigo. '. (onsultivo Fasado en la comunicaci#n "ertical, con la maoría de las decisiones que "ienen de la cima. . )articipativo Fasado en el proceso decisorio en grupos de tr a%a/o. Hotter 8res procesos en el liderazgo esta%lecer una direcci#n, alinear a las personas moti"ar e inspirar.
@rucCer Los líderes normalmente ha%lan en la primera persona del plural no en la primera persona del singular.
Fennis El liderazgo es una ha%ilidad que puede ser aprendida desarrollada. onclu# que los líderes tienen en com4n cuatro competencias "itales
1. $. '. .
=erencia de la atenci#n. =erencia del signi!cado. =erencia de la con!anza. =erencia de sí mismo.
8ich 3ara transmitir las ha%ilidades de liderazgo a otras personas se necesitan tres características
1. n punto de "ista didáctico. $. El líder necesita de una historia para contar. '. na metodología de enseBanza.
&preciación crítica de la teoría del comportamiento 1. ;nasis en las personas Los conductistas pecan por la sicologizaci#n de ciertos elementos organizacionales, como en el caso de la teoría de las decisiones, al considerar a los participantes como racionales o no racionales, e!cientes o no e!cientes. $. !l enoque m9s descriptivo # menos prescriptivo Los conductistas se preocupan más por explicar descri%ir las características de la
conducta organizacional que por construir modelos principios de aplicaci#n práctica. '. )rounda reormulación en la flosoía administrativa La teoría conductista pri"ilegia a las organizaciones democráticas, menos estructuradas /erárquicamente menos autocráticas. Los medios para desarrollar condiciones satisfactorias en las organizaciones son a) *elegación de responsabilidad. %) 8tilización de grupos # equipos de traba1o . c) !nriquecimiento del cargo . d) +etroalimentación. e) (apacitación # desarrollo de las personas .
3/ *imensiones bipolares de la teoría del comportamiento< a) &n9lisis teórico versus empírico @atos empíricos teoría se
completan recíprocamente, práctica teoría /untas. %) &n9lisis macro versus micro 3erspecti"a glo%al de la administraci#n más la "isi#n de detalles de la organizaci#n como las personas. c) Organización ormal versus inormal Am%as organizaciones se in0uencias recíprocamente. d) &n9lisis cognitivo versus aectivo @os modos conductistas, cogniti"o (dirigido por los procesos de razonamiento de las personas que se %asa en la racionalidad) el afecti"o (dirigido por los sentimientos de las personas que se %asa en las emociones en la afecti"idad).
*. -a relatividad de las teorías de la motivación Las teorías de 6aslo7, 6c=regor -erz%erg son relati"as no a%solutas. a) Los indi"iduos son portadores de necesidad o moti"os que son /erarquiza%les. %) Las necesidades o moti"os e/ercen in0uencia directa so%re la conducta. c) La conducta se genera por necesidades o moti"os. d) Existe un con0icto entre los o%/eti"os indi"iduales los o%/eti"os organizacionales. e) El con0icto puede resol"erse por cam%ios en la conducta en la estructura organizacional. f) La organizaci#n puede optimizar la satisfacci#n de las necesidades indi"iduales organizacionales por medio de la formaci#n de estructuras no %urocráticas que funcionan más por la de!nici#n de o%/eti"os que por la /erarquía formal de autoridad. 9. 6n7uencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración 2ecesitan de un modelo de hom%re para explicar /usti!car sus conceptos. 8res aspectos moldean la teoría del comportamiento
a) Las organizaciones surgen cuando los o%/eti"os que serán alcanzados son mu comple/os para un solo indi"iduo. %) Las personas son, ellas mismas, organizaciones comple/as. c) Las personas %uscan satisfacer sus necesidades son in0uenciadas por el contexto organizacional por el contenido del cargo que ocupan. G. -a organización como sistema de decisiones &e re!ere más a los efectos de los procesos formales so%re la toma de decisiones, de/ando de lado los procesos interpersonales que no están incluidos en la organizaci#n formal. I. &n9lisis organizacional a partir del comportamiento El análisis organizacional "aría seg4n el autor a) Existen autores cua preocupaci#n se centra en el indi"iduo, sus predisposiciones, reacciones personalidad dentro del panorama organizacional. Es un enfoque psicoanalítico (Argris Farnard). %) Jtros autores consideran a la organizaci#n como un medio de proporcionar a la persona una serie de recompensas que enfatizan que las organizaciones de%en tratar de ofrecer a sus miem%ros el más alto ni"el de moti"aci#n (6aslo7 -erz%erg). c) Jtros autores consideran a la organizaci#n como un con/unto de personas comprometidas en un continuo proceso de toma de decisiones (&imon 6arch). K. ,isión tendenciosa La escuela conductista incurri# en el equí"oco de estandarizar sus proposiciones sin tomar en cuenta las diferencias indi"iduales de la personalidad de las personas.
