Pontificia Universidad Católica del Perú
CENTRUM CATÓLICA
Caso “Sr. Pérez, ¡en esto no habíamos quedado!” 1
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Spring Beauty Inc.
Es una empresa internacional dedicada a la producción de perfumes y cosméticos en sus fábricas de USA, Francia, Italia y México. En 1994 estableció en el Perú una oficina de Marketing y Ventas. A mediados de 1997 quedó al mando de la Dirección Comercial quien recientemente fuera Gerente de Ventas en la filial colombiana, Juan José Pérez Arce. Pedro López García fue contratado como uno de los 2 Supervisores de Venta. Pedro, exitoso y joven Vendedor Estrella de Hoechst, recibió durante 15 días un curso de conocimiento del producto y de sistemas de ventas en México. Cuando Pedro fue contratado, Juan José Pérez Arciniegas convino con él una forma de remuneración consistente en un básico mensual de US$500, gastos de libre disponibilidad por US$150 al mes, seguro médico familiar al 100% y comisión de venta equivalente al 0.8% de las ventas netas de las promotoras a su cargo.
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La previsión de ventas
Jabón B Jabón C Bisutería A Bisutería B Bisutería C Bisutería D
40 48 33 38 26 28
Estos márgenes no eran conocidos por los Supervisores de Venta, toda vez que Pérez estimaba que debería ser el mercado el que marcara la dinámica de la venta.
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Pedro López García
Así las cosas, Pedro motivó, entrenó y encauzó muy bien a sus promotoras. Desarrolló con el área de Sistemas de la empresa un Sistema de Seguimiento de Clientes, con lo cual logró acumular valiosa información sobre el historial de compras de los clientes. Con ello, orientó en detalle a sus Promotoras y superó ampliamente la cuota. Pérez, entre tanto, había seguido primero con admiración y luego con preocupación las cifras de resultados de Pedro, particularmente, las jugosas cifras de comisiones en dólares que, por otra parte, se incrementaban mes a mes. Como se decía en sus propios pensamiento y exagerando: ¡Poco falta para que este fulano gane tanto como yo!
Juan José Pérez Arce, con la ayuda de sus expertos en investigación de mercados de Colombia, había había fi jado como meta de ventas para el año, US$ 11 millones 400 mil. Asignó cuotas de mercado equivalentes a cada uno de los Supervisores de Venta, así como territorios de similar comportamiento en re- - Los Resultados sultados, conforme a la experiencia ganada en los Al término del período anual (setiembre de 1998), el años de operación en el Perú. informe de ventas arrojó lo siguiente: Los márgenes comerciales de las distintas líneas de producto eran como sigue: Lápiz de labios Perfume A Perfume B Perfume C Jabón A 1
48% 22 31 15 42
Venta Neta Total (VNT) US$ 16,433,994.05 16,433,994.05 Valor de Ventas por Línea (como % de la VNT) Lápiz de labios 10.02 Perfume A 14.50 Perfume B 16.11 Perfume C 31.39 Jabón A 5.00
Caso preparado por el prof. Roberto Rothschild para uso exclusivo de la Pontificia Universidad Católica del Perú. 2001.
Jabón B Jabón C Bisutería A Bisutería B Bisutería C Bisutería D
3.29 4.82 2.21 1.16 6.03 4.02
Las felicitaciones por el éxito de ventas llovieron de la casa matriz en Nueva York y de la central de México – encargada de manejar Hispanoamérica con excepción de Brasil y Argentina –. Pero, paralelamente, se notificó que las utilidades arrojadas resultaban pobres en relación con el valor de venta logrado. •
¡¡Sr. Pérez!!
El grupo de ventas de Pedro había superado la meta en forma espectacular, en tanto que el otro grupo también la superó, si bien solo en 2.9%. Pedro recibió en ceremonia general el premio Spring Beauty Golden Achievement Award, así como una opción de compra de acciones de la empresa (Spring Beauty Inc.) a su valor par. Sin embargo, a las dos semanas, Pérez llamó a Pedro y le dijo que había decidido rebajar su comisión del 0.8 al 0.55%, pues de lo contrario en adelante se vería poco motivado para vender más. Lo primero que le vino a la mente a Pedro era la figura es-
pléndida del BMW 318i que pensaba comprarse, pues de acuerdo a su cálculo no tendría el menor problema en pagarlo, si seguía con las buenas comisiones del período previo. Y le retrucó: Sr. Pérez, ¡en esto no habíamos quedado!. La discusión fue relativamente breve. Pedro, para evitar cualquier exceso de temperamento de su parte decidió cerrar la boca y despedirse del Sr. Pérez diciéndole que lo pensaría... Más tarde, pidió al Gerente General que lo recibiera. Su equipo debe analizar la situación y proponer decisiones al Gerente General: 1.
¿Qué consecuencias traería la postura de Pérez, en el comportamiento de Pedro?
2.
¿Cómo debería plantear el Gerente General una solución a la solicitud de Pedro, en lo inmediato?
3.
¿Cómo debería plantear la empresa una solución estructural a la discordancia entre los objetivos de ventas y de utilidades, respecto del sistema de compensaciones a la fuerza de Ventas? Use Excel para dar una solución con bases cuantitativas.
