Comportamento Organizacional Unidade 2

Juliana Silva

Comportamento organizacional

Sumário CAPÍTULO 1 – Dinâmica das Organizações ......................................................................05 Introdução ....................................................................................................................05 2.1 As mudanças organizacionais ....................................................................................05 2.1.1 Quais as implicações das mudanças para as empresas? ......................................06 2.1.2 Agente de mudanças .......................................................................................08 2.1.3 Desenvolvimento organizacional ......................................................................10 2.2 A cultura organizacional ..........................................................................................12 2.2.1 Diretrizes organizacionais .................................................................................12 2.3 Poder e política ........................................................................................................16 2.3.1 Liderança X Poder ............................................................................................17 2.3.2 As formas de poder .........................................................................................17 2.3.3 Táticas do poder .............................................................................................19 2.3.4 Associação política e poder ..............................................................................20 Síntese ..........................................................................................................................22 Referências Bibliográficas ................................................................................................23

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Capítulo 2 Dinâmica das Organizações

Introdução Como fazer com que as instituições estejam preparadas para enfrentar as mudanças constantes que o ambiente projeta? Em meio à evolução das relações de trabalho no mundo contemporâneo, devemos ressaltar que a construção de uma dinâmica saudável entre ambiente externo e organização se faz necessária. Para que isso ocorra, a noção de mudanças organizacionais precisa andar lado a lado com os conceitos de cultura organizacional, poder e política. Um ponto importante dentro do contexto empresarial é a noção de poder. No Dicionário de Sinônimos e Antônimos da Língua Portuguesa, entende-se poder como “império, soberania, mando, autoridade, posse, jurisdição, atribuição e domínio [...]” (FERNANDES, 2009, p. 680). Apenas pela definição do termo, é possível fazer uma associação com atitudes arbitrárias. Por outro lado, podemos afirmar que a compreensão das características de uma equipe, bem como de cada um de seus elementos, é a chave para estimular o exercício cooperativo das funções e atingir resultados satisfatórios. A política necessária para gerenciar diferentes tipos de pessoas, com ambições e objetivos distintos, deposita uma responsabilidade bastante grande no papel do líder (no caso, o gestor) para o desenho da organização empresarial. Assim, estes são os assuntos que estudaremos neste capítulo, no intuito de desmistificar a relação entre as pessoas e o poder dentro de um ambiente empresarial estruturad o. Investigaremos alguns exemplos práticos e tomaremos como base o perfil de alguns indivíduos que exercem o poder para conseguir formular uma ideia a respeito dessa faceta do comportamento organizacional.

2.1 As mudanças organizacionais Assim como os indivíduos podem influenciar diretamente as organizações, o ambiente físico e econômico onde a empresa se encontra também pode interferir em sua organização. V o c ê já ouviu falar em ativismo ambiental? Ou talvez em empresas que poluíram o ambiente e foram expulsas pela comunidade, tendo que mudar de localização? Mudanças também podem causar estresses em funcionários e dirigentes. Você nunca ouviu falar de empresas que se fundem, ou são compradas, mas que as mudanças não são aceitas pelos funcionários? Tudo isso são ramificações e exemplos de como o ambiente pode interferir no desempenho e até na existência de uma empresa. Mudança de cidade, cultura de países estrangeiros, comunidade ativa, tudo isso faz com que a empresa tenha necessidade de se moldar. Os fatores ambientais que interferem na empresa são inúmeros e, com os avanços e desenvolvimento da sociedade, essas mudanças estão cada vez mais evidentes. A inovação tecnológica é um exemplo disso, em que funcionários, chefes e clientes se comunicam por videoconferências e por whatsapp. A revolução da sociedade da informação é outro exemplo bem característico, afinal, informações e conteúdos anteriormente implícitos hoje são expostos de maneira transparente. Podemos ainda citar como fator de influência nas organizações provenientes do ambiente externo a diversidade cultural e social. As pessoas estão mais livres em suas escolhas quanto ao modo de vida e quanto à forma de se relacionarem. Isso tudo interfere diretamente nas decisões estra05


tégicas das organizações, afinal, o indivíduo passou a ser parte da organização como ícone de conhecimento e habilidade. Além disso, hoje, uma empresa brasileira facilmente fecha negócios com uma empresa japonesa, por exemplo, para melhor atender ao mercado global. As empresas, portanto, precisaram se adequar para que a globalização fosse absorvida e levasse a organização a aproveitar oportunidades antes inusitadas. Sabemos que passar por modificações nem sempre é fácil, mas muitas empresas precisam se adequar às novas realidades que lhes são impostas para que consigam sobreviver no mercado.

2.1.1 Quais as implicações das mudanças para as empresas? Nos dias de hoje, as empresas não se mantêm em situações estáveis. O ambiente e as pessoas mudam constantemente e a organização precisa se adaptar ao que lhe é imposto. Isso não necessariamente tem a ver com a marca ou visibilidade da instituição, pois, mesmo sendo largamente conhecida, algumas interferências podem prejudicar a organização fatalmente. As organizações, por conta das mudanças frequentes, podem sofrer com problemas graves, como falência, perder clientes para empresas mais sustentáveis ou, ainda, para empresas com preço menor e com a mesma qualidade. Podem ainda ter que mudar de ambiente, ou mudar sua forma de trabalho, alterar sua forma de contratação e mudar o perfil de suas equipes. No entanto, muitas dessas mudanças podem trazer ganhos à organização. Por exemplo, mudar para empregar as tendências de tecnologia, atualmente, é uma atitude muito bem vista. Por mais que haja um investimento inicial, as empresas podem dobrar seu faturamento, vendendo pela internet e por aplicativos de celulares ou tablets. Você saberia dizer quais os motivos pelos quais uma empresa geralmente necessita realizar mudanças? Confira os itens abaixo! a)

Ambiente m ulti cult ural –

As empresas participam de ambientes que absorvem diferentes culturas. Para se firmarem no mercado, devem oferecer serviços e/ou produtos para todas essas culturas, adaptando-se a cada uma delas. Atendimento a pessoas de diferentes países. Necessidade de se adaptar às suas necessidades.

b)

Imigração –

c)

Mudanças demográficas – Às vezes, há necessidade de mudança

de estado, cidades

ou até mesmo país. A organização deve adaptar -se à cultura de cada região, para se firmar no mercado.

d)

Terceirização da força de trabalho –

Adaptação de equipes de culturas distintas a da própria empresa. Equipes terceirizadas possuem sua própria cultura, que pode ter um grande impacto na cultura da organização.

e)

Tecnologia –

f)

Concorrência –

As empresas precisam adaptar-se às mudanças tecnológicas justamente para atender ao desenvolvimento do próprio consumidor. Para satisfazer as necessidades dos clientes, as empresas precisam diferenciar-se umas das outras. Hoje, o poder de compra e o acesso do consumidor a diversas empresas de diferentes regiões fazem com que a concorrência seja grande e estimule a mudança para garantir sua fatia de mercado.

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OS FATORES PARA AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS CULTURA

Mudanças organizacionais

FATORES INTERNOS

FATORES EXTERNOS

Figura 1 – As mudanças podem ser provenientes de fatores externos (como do governo, por exemplo) ou de fatores internos (como a mudança de gestão da empresa). A cultura organizacional é a essência da organização, mas, se os fatores internos causam mudanças, ela é alterada, o que promove um impacto enorme na empresa. Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

As mudanças podem ser planejadas ou não planejadas. Acompanhe! Planejadas – As mudanças planejadas ocorrem quando a empresa se antecipa, ou seja, quando

ela faz um planejamento com relação a uma ação que deverá ser tomada para atingimento de metas. As mudanças são essenciais para a organização e, por isso, ela desenvolve planos para que tais alterações sejam inseridas de forma adequada. Exemplos disso são: alteração de endereço da sede, ampliação de unidade de negócio, inserção de um produto no mercado, tornar-se uma empresa sustentável, entre outras coisas. Não planejadas –

As mudanças não planejadas ocorrem quando a empresa não está esperando por uma exigência de mudança, seja de fatores externos ou internos. Se a organização utiliza como insumo um tipo de produto que foi proibido no mercado, ela terá que mudar sua forma de produção, certo? Ela precisará escolher outros fornecedores ou, dependendo da gravidade, mudar até seu ramo de atuação. Essas mudanças acontecem de forma inesperada e sem uma preparação prévia e necessária. Daí a necessidade de um agente de mudanças que tenta prever supostas alterações de mercado. Exemplos disso são: inserção de uma nova lei do governo que impede a empresa de continuar produzindo da mesma forma, mudanças políticas (alteração de cargos públicos), inserção de um produto na empresa concorrente que de repente afetou as vendas da empresa diretamente. Quando a mudança não planejada ocorre, os gestores devem criar planos de ação para passar pelo processo sem que haja muita interferência negativa na organização. Em alguns casos, há manuais e mecanismos de gerenciamento de crise que já preveem algumas mudanças, o que facilita quando elas ocorrem. Por outro lado, as mudanças planejadas servem como impulso para que a organização se aprimore e desenvolva outras ações, produtos, procedimentos, etc. Muitas vezes, a mudança plane07


jada visa a interferir no comportamento também dos indivíduos, para que eles possam agir de modo adequado, aumentando a padronização e a visibilidade da organização. De todo modo, as mudanças não planejadas devem ser encaradas como uma forma de também agregar valor à instituição. Tomemos como exemplo algumas mudanças comuns: lançamento de novos produtos do concorrente, mudanças governamentais referentes a impostos, saída do mercado de matéria-prima utilizada pela empresa, são transformações inevitáveis que demonstram a necessidade de adaptação. A resposta pode estar em treinar os funcionários para que desenvolvam novos produtos, buscar novos fornecedores e monitorar o mercado de forma constante e consistente. Assim, grave que “mudança é a alteração no modo de fazer as coisas” (ROBBINS; JUDGE, 2012, p. 567), enquanto que “mudanças planejadas são mudanças intencionais e orientadas a objetivos” (ROBBINS; JUDGE, 2012, p. 567).

2.1.2 Agente de mudanças Para que o planejamento e as mudanças de fato ocorram, há o que Robbins e Judge (2012, p. 567) chamam de agente de mudança: “Agente de mudanças são pessoas que agem como catalisadores e assumem responsabilidades por gerir as mudanças nas organizações”. Podemos estar falando de um diretor executivo, um funcionário ou até mesmo um consultor. A verdade é que essa figura está preparada para criar estratégias que alavanquem a organização por meio de alterações, sejam elas de processos ou de conceitos. A única dificuldade que pode existir para o agente de mudança, portanto, são as resistências a elas. Os funcionários podem não estar dispostos e ocasionar uma força contrária ao fluxo. Isso acontece porque uma das características do ser humano é temer o que é incerto e desconhecido. Trata-se de um mecanismo de defesa natural e inconsciente, uma forma de precaução que pode ser trabalhada e vencida com uma abordagem adequada. CASO

Um caso muito comum foi a implantação dos computadores nas empresas. Os funcionários imaginavam que as máquinas os substituiriam e, por conta dessa insegurança, não se mostravam interessados em aprender a manusear os computadores. As empresas enfrentaram muita resistência por parte de seus colaboradores, especialmente os de mais idade, que não entendiam a funcionalidade dos computadores. Imagine uma autoescola, por exemplo, onde os funcionários se recusavam a trabalhar no computador e faltavam às aulas práticas agendadas com os alunos, alegando que não necessitavam de acesso ao computador para treiná-los. Com o tempo, a empresa desenvolveu um programa de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores, em que estes recebiam aulas de acesso ao computador. Eles perceberam que o controle do agendamento das aulas passou a ser mais prático e interiorizaram a necessidade da tecnologia para a empresa. A organização precisou investir em treinamento, mas ganhou em agilidade e produtividade.

Na prática, quais impactos a resistência às mudanças pode causar para as empresas? Bem, manifestando-se implícita ou explicitamente, as resistências podem dificultar a implantação dos novos processos ou adiá-los, impactando no processo produtivo ou até mesmo no faturamento das organizações.


Figura 2 – Os funcionários podem não estar dispostos a mudar, oferecendo uma força contrária ao fluxo e dificultando a implementação das transformações. Fonte: Shutterstock, 2015.

O agente de mudanças deve atentar-se às formas de resistências: se elas são explícitas, como ameaças de greve, diminuição ou lentidão no processo produtivo, ou implícitas, isto é, quando os funcionários estão insatisfeitos, mas não esboçam reações diretas. Exemplos disso são os boicotes, greves, sabotagens e espionagem para concorrência. Essas atitudes dos funcionários deixam os agentes de mudanças sem alternativas. Saiba que as resistências mais problemáticas são as implícitas, uma vez que o agente de mudanças não tem abertura para dialogar com os funcionários. As resistências explícitas permitem que o agente de mudanças desenvolva uma negociação com os colaboradores. Devemos lembrar também que as mudanças previstas ou planejadas nem sempre trazem impactos positivos à organização. Em alguns casos, as decisões podem ser precipitadas e interferir nas ações estratégicas da empresa. Cabe ao agente de mudanças analisar com cuidado cada um dos aspectos da transformação e suas possíveis ramificações. Existem algumas táticas que o ajudarão nessa avaliação. Acompanhe! a)

Educação e comunicação –

Usar a comunicação sempre como meio de informar as mudanças para diminuir as resistências é fundamental. Deixar as coisas transparentes é muito importante para nutrir segurança nos colaboradores.

b)

Participação –

c)

Desenvolver relações positivas –

d)

Implementando mudanças de forma justa –

Fazer os funcionários entenderem e participarem das tomadas de decisão sobre a necessidade de mudança. Isso dará aos colaboradores mais confiança no processo. A confiança nos gerentes gera mais credibilidade. Ter relações positivas entre os funcionários e dirigentes garante menos resistências às mudanças. A implementação da mudança de forma justa também leva os funcionários a se sentirem mais seguros e confiantes para enfrentar as mudanças juntos. Impor mudanças à força simplesmente fará com que a relação fique desgastada e haja mais resistência.

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2.1.3 Desenvolvimento organizacional O desenvolvimento organizacional tem a finalidade de sugerir mudanças que, de alguma maneira, inovem, desenvolvam e façam a organização crescer, de tal forma que se consiga oferecer um bem-estar maior aos funcionários. Seu principal objetivo é focar o desenvolvimento humano e estrutural. De acordo com Robbins (2012), o desenvolvimento organizacional trabalha com cinco valores essenciais para esse objetivo: a)

Respeito pelas pessoas –

As pessoas devem se sentir satisfeitas e respeitadas. Isso facilita o bom relacionamento entre elas, promovendo o desenvolvimento organizacional e pessoal.

b)

Confiança e apoio –

c)

Equalização do poder – A equalização do poder pode ser

d)

Confrontação – Todos os problemas existentes na empresa devem ser claramente discutidos

e)

Participação –

desenvolvimento.

O clima positivo nas organizações leva da mesma maneira ao

definida como: “o poder deixa de ser centrado no agente de mudança e/ou autoridade hierárquica, sendo compartilhado com aqueles que estão envolvidos no processo de mudança, de modo que possam nele influir” (GOMES, 1978). entre os funcionários. Trata-se de uma maneira de envolvimento de funcionários e líder, no sentido de se chegar ao um senso comum, ou seja, uma resolução conjunta em que, ao final, ambas as partes estejam cientes e satisfeitas. Fazer com que as pessoas participem das decisões garante satisfação e segurança para atravessar o período de turbulência.

Para que as mudanças sejam de fato reconhecidas, as organizações podem criar uma cultura propícia à inovação. O est í mulo à cultura de inovação é uma ferramenta de extrema

importância para o desenvolvimento de mudanças nas organizações. “Inovação uma nova ideia aplicada para desenvolver ou melhorar um produto, processos e serviços” (ROBBINS, 2012, p. 578).

Os agentes de mudanças devem sempre estar atentos ao fato de que a inovação, muitas vezes, é o caminho para uma mudança estratégica. A inovação pode acontecer diante de três pilares: Estrutural –

Quando uma organização apresenta uma estrutura de ponta, a possibilidade de se conseguir inovar é grande. Por exemplo, se a empresa possui um bom departamento de comunicação, haverá estrutura suficiente para que as informações sejam disseminadas com eficácia. Outro fator de relevância é o tempo gerencial da organização. Quanto mais tempo de gerência, mais experiência e mais possibilidades de inovação. Cultural –

A cultura da empresa é fator determinante para a inovação ocorrer. As empresas com culturas voltadas para propostas de inovação estimulam seus funcionários a experimentarem o novo, fazem um trabalho de recompensa independentemente dos resultados e comemoram o progresso, o sucesso e também as falhas. Isso porque se deve entender que com erros é que se chega a melhores resultados. As falhas impulsionam o indivíduo na busca pela evolução. – Empresas inovadoras se preocupam em oferecer a seus funcionários programas de treinamento e desenvolvimento frequentes, para que não se sintam receosos em errar, para que busquem a inovação diária. De recursos humanos


A criação de uma organização que aprende deve também fazer parte das estratégias dos gestores das organizações. Empresas que estejam dispostas a inovar, em sua maioria, administram melhor as mudanças. Toda e qualquer empresa pode inovar. Propositadamente ou não, mas a empresa que aprende tem mais chances de criar ações inovadoras do que outras. Para que a inovação e as mudanças sejam estratégicas, entretanto, a gestão desse aprendizado deve ser constante e efetiva. Além disso, para que a empresa seja uma organização que aprende, de acordo com Robbins (2012), ela deve: a)

Estabelecer estratégias

– Gestores e dirigentes de maneira geral devem mostrar-se proativos e dedicados ao processo de mudança na empresa.

b)

Redesenhar a estrutura organizacional –

c)

Remodelar a cultura da organização

Nesse caso, alterar a estrutura, deixando-a mais socializada para que funcionários e departamentos interajam mais. – Geralmente, as culturas organizacionais estabelecem regras e padrões a serem seguidos e repreendem fracassos desenvolvidos pelos funcionários/ex-funcionários. Na cultura organizacional de uma empresa inovadora, a repreensão de fracassos não existe, comemora-se a atitude de correr o risco e querer fazer certo.

As frequentes mudanças e inovações nas empresas são oportunidades tanto para as organizações quanto para os indivíduos. Devemos levar em consideração, todavia, que as mudanças podem causar estresse. Partiremos do pressuposto de que estresse é a “condição dinâmica na qual o indivíduo é confrontado com uma oportunidade, demanda ou recurso com relação com alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido simultaneamente, como importante e incerto” (ROBBINS, 2012, p. 581). O estresse pode aparecer por desafio (muitas atividades, sobrecarga de tarefas, pressão, entre outras coisas), ou por obstáculo, quando, por meio de burocracias impostas por gestores, os funcionários não conseguem atingir o objetivo organizacional. Tal condição está vinculada às demandas e aos recursos. No caso das demandas, nos referíamos às pressões, obrigações e incertezas. O caso de recursos acontece quando o funcionário precisa de algo que está sob a posse de alguém. Esses estresses são provenientes de três fatores principais: ambiental, organizacional e individual, de acordo com Robbins (2012). Os fatores ambientais podem ser motivos claros de estresse para os funcionários. Incertezas e mudanças repentinas levam os funcionários à insegurança e ao medo. No ambiente externo, algo que pode interferir no nível de estresse de um funcionário é o fator econômico, ou seja, uma crise financeira de mercado que deixa a economia instável e o colaborador receoso quanto a seu futuro. O mesmo acontece com as incertezas políticas. Estamos em uma época em que o governo é questionado frequentemente, e isso deixa o país todo inseguro quanto ao que vai acontecer. A mudança tecnológica é outro fator de incerteza ambiental, ou seja, além da dificuldade de adaptação a essas mudanças frequentes, há um medo com

relação à substituição de mão de obra.

Quanto aos fatores organizacionais, podemos destacar as demandas de tarefas ou as demandas de papéis. Com relação às demandas interpessoais, saiba que estas são pressões realizadas entre os próprios funcionários. Relações interpessoais pouco saudáveis podem ocasionar estresse e desmotivação no trabalho. Colaboradores infelizes, mal-humorados ou desmotivados desestimulam os demais. Já quanto aos fatores individuais, podemos citar problemas familiares, dificuldades financeiras, entre outras coisas. Estes podem interferir diretamente na produtividade do indivíduo, pois seu nível de estresse passa a ser ampliado. Vale salientar que os diferentes fatores que causam estresse 11


podem interferir no indivíduo concomitantemente, ou seja, tanto fatores pessoais, organizacionais ou ambientais podem juntos elevar o estresse do colaborador. Dessa forma, podemos afirmar que as mudanças organizacionais afetam positiva ou negativamente tanto os indivíduos como as organizações, e que isso está atrelado ao desenvolvimento organizacional, certo? Como foi dito anteriormente, as organizações são formadas por processos e pessoas. As pessoas que executam os processos, tornando-os possíveis, possuem personalidades distintas, perfis diferenciados, preceitos e valores específicos, que interferem na produtividade, dependendo de como seu conhecimento é gerado.

2.2 A cultura organizacional Você sabe o que é cultura organizacional? De que forma ela se dá nas empresas e por que ela tão importante para os estudos em comportamento organizacional? Saiba que a cultura organizacional é o que norteia a instituição, ou seja, a maioria das decisões estratégicas é tomada mediante a essência da empresa, naquilo que ela de fato acredita. É por esse motivo que, para a área de comportamento organizacional, o estudo da cultura é primordial. Ao conhecer uma empresa e sua cultura, é possível definir as ações a serem tomadas.

2.2.1 Diretrizes organizacionais Existem três itens fundamentais que moldam a personalidade de uma empresa: sua missão, sua visão e seus valores. O público, seja ele interno (colaboradores) ou externo (clientes, fornecedores, etc.), precisa estar ciente de que as empresas possuem seus preceitos e valores. Vamos, agora, explorar cada um desses conceitos! Missão – Aquilo que de

fato a organização é. O que ela oferece e porque de fato ela existe. Para quem ela oferece? Quais os propósitos e responsabilidades de sua atuação? Visã o –

Aquilo que se pretende ser. Referência. Futuro almejado.

Valores –

Princípios, crenças. O alcance da visão é a base da missão. DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

CULTURA ORGANIZACIONAL

Missão

O que realmente a empresa é.

Visão

O que ela deseja ser.

Valores

Princípios e crenças

Quadro 1 – As diretrizes organizacionais de uma empresa são a base para a cultura organizacional, pois moldam o caráter da instituição. Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

São as diretrizes organizacionais que fazem a empresa seguir seu foco e, ao mesmo tempo, formulam a cultura da empresa. Além das diretrizes organizacionais, fatores internos e externos contribuem para a formação da cultura organizacional. Veja a seguir!


Internos

1. Ritos – Reuniões, procedimentos, normas e regras 2. Aspectos históricos 3. Estilo de gestão 4. Perfil dos colaboradores Externos

1. Mercado ou Ramo de atuação 2. Região de atuação

Os ritos demonstram a forma como a empresa quer que seus funcionários desenvolvam suas atividades. Muitas vezes, sob a ótica do colaborador, pode parecer apenas burocracia, mas são os procedimentos, as regras e as normas que vão determinar os processos de funcionamento das empresas. As reuniões, as comunicações internas, as requisições, entre outras coisas, quando padronizadas, mostram o perfil da empresa. Saiba que outro fator de relevância é a contextualização histórica da empresa. A fundação da organização, o fundador, como se iniciou, os primeiros colaboradores, onde esteve inserida, quais produtos ou serviços oferecia, tudo isso desenha a cultura da organização. O mercado e o ramo de atuação também são determinantes para a construção da cultura organizacional. Quando uma organização é formalizada, são estabelecidos seus valores e preceitos. Além de missão, visão e valores. Esses são itens internos que moldam a cultura organizacional. Mas, além disso, o mercado e o ramo que a empresa escolheu para atuar também podem formar a cultura da organização. Vejamos, se a empresa é uma indústria química, por exemplo, ela deve saber que a comunidade vai, em algum momento, repreendê-la por conta dos poss íveis danos causados ao meio ambiente, por isso, em sua cultura, já deve haver traços de

sustentabilidade de alguma forma.

Dependendo do produto ou serviço que oferecem, as empresas possuirão clientes, fornecedores, acionistas, entre outros públicos distintos, que também interferirão nesse processo de solidificação. As pessoas geram, de fato, grande influência na cultura das empresas, afinal, exercem cargos, tomam decisões, desenvolvem todo o conhecimento de que a empresa necessita para sua ascensão. A forma de gerir as pessoas e os processos nas empresas também é importante para o estudo da cultura organizacional. A maneira como os gestores tratam seus funcionários, a determinação das políticas de recursos humanos, dos processos logísticos e administrativos também são referências para a cultura organizacional. Dependendo da região onde estão inseridas as empresas, a cultura das organizações também sofre influências. É verdade! As determinações do governo e da própria população podem levar as empresas a tomarem rumos diferenciados.

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Aspectos Mercado

Rito CULTURA ORGANIZACIONAL

Estilo de gestão

Perfil dos colaboradores

Região de atuação

Figura 3 – A figura destaca os fatores que podem formar a cultura de uma organização. O local onde ela está inserida, seus colaboradores, os estilos de gestão de seus líderes, entre outras coisas, desenvolvem a cultura da empresa. Fonte: Elaborada pelo autor, 2015. As principais características da cult ura podem ser pe rcebidas através dos seguintes conceitos: a) Crenças : verdades concebidas ou aceitas a partir da observação de fatos e pela convivência em um grupo de pessoas; b) Valores: elementos que determinam a importância das coisas. Os valores representam uma predeterminação consciente da ação das pessoas. Uma forma de identificar os valores de um grupo consiste na observação de como as pessoas do grupo ocupam seu tempo; c) Costumes : materialização dos valores e crenças através dos atos realizados de forma um tanto ou quanto sistemática; d) Ritos: operações rotineiras executadas para êxito das atividades; e) Cerimônias : encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam como meios de reafirmar ou ratificar valores, crenças e costumes; f) Rede de comunicação informal : conhecida em empresas e citada em algumas publicações como ‘rádio peão’. A rede de comunicação informal funciona como excelente meio de atualização de crenças, valores e mitos. Através desta rede, a cultura da empresa é reciclada e reafirmada. (CROZATTI, 1998, p. 9)

De forma resumida, entenda que a cultura organizacional nada mais é do que o compartilhamento de valores por indivíduos em uma instituição. A cultura da empresa não necessariamente deve ser aceita por seus funcionários, mas, sim, reconhecida e seguida. Isso a torna transparente e fiel a seus preceitos. Assim, cada organização possui sua cultura. Não há um padrão ou uma forma correta de construí-la. De qualquer maneira, justamente pela interferência dos indivíduos, pode acontecer de em cada empresa, além da cultura dominante, existirem subculturas. Mas o que são subculturas, exatamente? Bem, as subculturas podem ser encontradas em pequenos grupos, como departamentos. Um exemplo seria que o departamento de vendas dispõe de algumas características únicas, as quais não são compartilhadas pelo departamento de marketing. Isso não significa que o departamento de vendas não compartilhe da cultura dominante. Pense dessa forma: a cultura dominante é algo superior e maior, enquanto que as subculturas são desmembradas. A cultura dominante deve ser disseminada pela maioria dos funcionários. Quando isso não ocorre, a cultura pode ser considerada fraca, o que não é muito interessante para as empresas, pois a lógica diz que, nas empresas onde a cultura é forte, os funcionários tendem a ser mais respeitosos e satisfeitos, com menos risco de turnover .


Tais empresas podem ter desenvolvidos seus mecanismos por meio de formalizações, ou seja, regras e normas que simplesmente devem ser obedecidas. Há, no entanto, alguns casos de empresas nas quais os funcionários desenvolveram naturalmente comportamentos de acordo com que se esperava. E qual o papel da cultura nas organizações? Deve-se observar que a cultura estabelece uma identidade para as empresas, fazendo com que os funcionários sigam padrões e, ao mesmo tempo, moldem juntos o perfil da instituição. Você já teve a experiência de trabalhar em uma empresa em que os funcionários eram negativis tas, ou seja, que reclamavam de tudo e, consequentemente, faziam com que os demais fossem afetados? Pois bem, isso é o que chamamos de clima organizacional. São as formas de observar o ambiente de trabalho. Por isso, a cultura organizacional deve ser forte a ponto de fazer com que os funcionários a interiorizem e sintam satisfação em trabalhar para a empresa, promovendo nos indivíduos que os cercam a sensação de bem-estar. A consequência desse ponto focal bem definido é uma maior produtividade. A verdade é que a cultura organizacional amplia a padronização tanto do comportamento da empresa quanto dos próprios funcionários. Existem, no entanto, situações em que a cultura pode sofrer alterações e, consequentemente, desestabilizar seu processo produtivo. Exemplos dessas situações são processos de institucionalização, resistência a mudanças e à diversidade e fusões.

É importante compreender que a cultura vem inicialmente do fundador da organização e que acontece em três estágios. Primeiramente, os fundadores possuem seus valores e contratam pessoas que apresentam os mesmos valores. Em um segundo momento, são contra-

tadas pessoas que podem ser treinadas para seguir os valores da empresa e, por último, as novas contratações automaticamente são influenciadas pelos funcionários anteriormente contratos. De acordo com Edgar Schein (2001, p. 39), “cultura são as certezas tácitas aprendidas e compartilhadas nas quais pessoas baseiam seu comportamento diário”. E a pergunta que surge agora é a seguinte: de que forma as empresas conseguem manter sua cultura viva? A resposta está, na maioria das vezes, no momento das contratações. A cultura mant ém-se viva por meio de pessoas que se encaixam no perfil da empresa e passam por um trabalho de socialização, nas práticas de recursos humanos, por meio de benefícios e recompensas e, finalmente, nas ações dos dirigentes, que servem como referência e estímulo para os demais. Temos que a cultura organizacional, portanto, além de ser proveniente do fundador, deve ser mantida com ações dos indivíduos. A cultura deve ser ética e adaptável aos riscos, gerenciando e focando seus objetivos tanto para beneficiar a própria empresa como também os públicos que estão vinculados a ela. É muito importante que os funcionários recebam exemplos de comportamento ético de seus dirigentes e também as orientações necessárias para que possam seguir tais preceitos. Um exemplo aqui seria o estabelecimento de um código de conduta, que apresente os direitos e deveres dos funcionários. Os funcionários também devem passar por treinamentos éticos, ou seja, palestras e atividades que apresentem melhores práticas e técnicas relevantes para as atividades que desempenham. Além disso, da mesma maneira que se deve apresentar o modelo de cultura que a empresa quer que seja seguido, devem-se fornecer também as recompensas para aqueles que o seguem e, ainda, punições para aqueles que o ignoram. Uma empresa com cultura ética permitirá que os funcionários discutam sobre problemas e necessidades de adaptação, permitindo que se sintam parte integrante e ativa da estrutura organizacional. O resultado é que eles se sentirão mais satisfeitos e criarão um sentimento de empatia 15


para com a empresa. A cultura, portanto, deve ser positiva, contribuindo para que o funcionário tenha seu potencial reconhecido e o direcione tanto para a organização como para si mesmo. Sérgio Alves (1997, p. 42) destaca: “o estudo da cultura exige uma postura investigativa-participante, longa e criteriosa, para que possa apreender e interpretar a realidade-empresa”. Essa realidade é aquilo que, de fato, ela pretende mostrar. Fica, por exemplo, mais fácil fazer com que os funcionários interiorizem a cultura da organização se sua instituição é reconhecida no mercado por: •

garantir benefícios de saúde e alimentação excelentes;

•

oferecer salários adequados a realidade do mercado, posição e tempo de casa;

•

incentivar os estudos por meio de pagamento de cursos de nível técnico, superior ou especialização;

•

elogios diante dos colegas, mostrando a eficácia dos trabalhos; e

•

permitir viagens às sedes das empresas.

É claro que devemos levar em consideração vários fatores que implicam uma cultura organizacional satisfatória. O mais importante, contudo, é compreender que a cultura é fundamental para os estudos em comportamento organizacional.

2.3 Poder e política Segundo a origem do termo, poder denota agir de maneira positiva e ética em relação a algo. Na prática, sabemos que nem sempre isso acontece, porém conhecer a origem do conceito é bastante relevante para desmistificar a relação, por vezes antagônica, entre chefe e subordinado, bem como compreender o porquê da existência desses dois polos. Conforme mencionamos anteriormente, a palavra poder carrega uma conotação bastante negativa, especialmente se tivermos em mente os ditados populares citados no início deste capítulo. Aqui, no entanto, partiremos do princípio de que o elemento poder tem um enorme potencial benéfico, quando interpretado e utilizado de maneira correta. O que você precisa ter claro quando pensa no conceito é que ele é natural a qualquer grupo ou organização e faz parte da maneira como a própria sociedade se organiza. Para que o poder seja exercido de forma positiva, no entanto, é preciso que seu detentor pondere sobre como aplic á-lo de forma a elevar a qualidade do trabalho. Dessa forma, podemos propor o seguinte desafio: como separar o conceito de poder de sua carga de conotações ruins? Você consegue pensar em algumas opções? Você já ouviu afirmações como: “ o poder corrompe o homem! ”? Ou, ainda, “ dê poder a um homem e verás do que ele é capaz ”? Bem, a palavra poder vem do latim potere, o que remete também à capacidade de deliberar e agir de maneira justa e eficaz. “O poder tem sido considerado como o pior dos palavrões. Para a maioria das pessoas é mais fácil falar em dinheiro do que em poder” (ROBBINS, 2009, p. 302). Mas o que acarretaria tal atitude perante um conceito tão presente em nossa sociedade? De acordo com o Dicionário de Sinônimos e Antônimos da Língua Portuguesa, a palavra poder pode ser substituída por “[...] Força, influência, domínio, prestígio. Eficácia, efeito, virtude” (FERNANDES, 2009, p. 680). Nessa linha de pensamento, imagine que é possível mensurar o poder que X opera em Y por meio da influência que um exerce no outro. 16 Laureate- International Universities

Para entender o real peso dessa ligação entre dois seres humanos, é preciso também entender outro conceito de elevada importância: a dependência. A dependência é o que caracteriza uma relação de opressor e oprimido entre quem exerce e quem se submete ao poder .

2.3.1 Liderança X Poder Os conceitos de poder e liderança estão intimamente ligados, porém é preciso entender que eles não necessariamente coexistem na mesma situação. De fato, os líderes precisam exercer o poder hierárquico-administrativo para atingir os objetivos da equipe. Nessa lógica, o poder aparece como um meio facilitador de se bater metas, certo? Já com relação à posição de liderança, muito além do poder, um líder precisa ser visto na equipe como guia, como instrutor ou gestor de um determinado grupo de pessoas. Quando a liderança está acoplada de maneira sadia, o líder toma como base para atingir seus objetivos não a intimidação ou a dependência, mas as diferentes formas de se motivar uma equipe para que ela responda de maneira espontânea às suas responsabilidades. É preciso compreender, no entanto, que liderança é apoiada na influência (positiva ou negativa) de um ser sobre outros, ao passo que o poder é apoiado na relação de dependência, de estar à mercê. Mesclar esses dois termos pode parecer difícil na prática, uma vez que o poder exige algumas tomadas de decisão que nem sempre um líder tomaria.

2.3.2 As formas de poder De onde vem o poder de um homem? Entender as diferentes maneiras de se aplicar uma relação de poder e as vantagens e desvantagens em cada um dos casos é fundamental para entender as ações e reações das pessoas que estão submetidas a ele. Se passarmos ao ambiente de trabalho, fica claro que o poder ganha novas definições e aplicações em nossos dias. Tal fato está intimamente ligado à relação do homem com as atividades que exerce e a conscientização de seus direitos trabalhistas. A partir dos vários estudos realizados no século XX e início do século XXI, podemos observar que a industrialização da sociedade, o desenvolvimento da automação, as tarefas repetitivas e rotineiras, a divisão do trabalho, a importância dada à burocracia conduz os indivíduos à insatisfação e à sensação de alienação em seus trabalhos (SILVA; RODRIGUES, 2007).

A seguir, de acordo com os estudos de (ROBBINS, 2009), dividiremos as formas de poder em nove frentes para poder dissecá-las! Poder formal

Como o nome diz, a base do poder formal é a posição que uma pessoa ocupa dentro de uma determinada organização. Nesse caso, o indivíduo recebe a demanda de ter autoridade e a prerrogativa de fazer cobranças dentro de uma determinada equipe, precisando tomar a decisão de coagir ou recompensar os funcionários para atingir as metas e objetivos predeterminados. Vamos analisar algumas vertentes do poder formal: a)

Poder coercitivo – Nessa modalidade, a relação entre quem o

detém e quem é submetido a ele é apoiada no medo. As reações e resultados obtidos dentro da equipe são extraídos a partir da coerção . Muitas relações de poder político, em um regime militar, por exemplo, têm como principal aliado o medo da população. Quando analisado dentro de uma estrutura empresarial, o medo ganha nos formatos: ameaça de demissão, rebaixamento, retirada de benefícios, além do assédio moral. 17


b)

Poder por recompensa –

c)

Poder legítimo – Esse

d)

Essa forma de poder é o oposto da anterior. Aqui, o domínio trazido por um chefe dentro de uma determinada equipe é apoiado no estímulo, ou recompensa . Os subalternos reagem positivamente às ordens ou obrigações por saber que, de alguma forma, terão algum benefício em troca. Entre as formas de recompensa, estão a financeira, como bônus em dinheiro, e as motivacionais, como presentes por tempo de casa, homenagens, etc. formato de relação é talvez o mais usado em empresas atualmente. Nesse caso, a autoridade é aceita ou reconhecida pelos comandados. Quando um diretor de uma escola, por exemplo, apresenta a nova professora aos alunos, ele está legitimando o poder a um terceiro. – A última forma de poder formal aparece na base da informação e se dá por meio do controle de dados e informações que não são de conhecimento geral. Aqui, também há uma relação de dependência. Essa relação pode ser apoiada no medo, na forma de ameaça ou na esfera da gratidão, quando há vínculo com a pessoa no poder. De qualquer forma, o tempo de duração dessa esfera do poder está associado ao tempo em que a informação privilegiada fica restrita. Poder de informação

Poder pessoal

Para se obter poder efetivo sobre alguém, não é preciso necessariamente que o cargo ou a posição seja estipulada de maneira formal. Os analistas e corretores da Bolsa de Valores nem sempre possuem uma equipe, mas detêm um determinado tipo de poder dentro de uma consultoria, pela influência, conhecimento e experiência de mercado que possuem. Entenda que o poder, na esfera pessoal, pode ser determinado também por admiração, respeito, simpatia, talento e outras relações interpessoais. Vamos analisar algumas formas de poder pessoal! a)

Poder de talento –

A influência trazida por meio do talento de um membro da equipe pode influenciar tanto na relação com os colegas de trabalho quanto com os chefes. Um bom exemplo disso são as empresas de aplicativos para celulares. Muitas vezes, o gestor ou chefe de uma empresa desse segmento não possui conhecimento em programação e contrata um funcionário para desenvolver as demandas. Nesse cas o, o poder exercido pelo empregado é de trazer um aplicativo do “plano das ideias” e executá-lo no mundo real.

b)

Poder de referência –

c)

Poder carismático – Na terceira e última forma de poder pessoal, a base para aplicação é o carisma. Nesse caso, ele é uma extensão do poder de referência e se dá pela imagem

Para o desenvolvimento dessa vertente, precisamos ressaltar o seguinte: independentemente de cargos e posições administrativas, essa maneira de poder se dá pela admiração e respeito ao próximo, e a vontade que o indivíduo tem de atuar de maneira similar ao outro. Esse tipo de poder é muito usado dentro do mercado publicitário e explica, por exemplo, qual a importância de colocar uma determinada celebridade para vender um produto específico a determinado grupo de consumidores. Hoje, há grandes empresas de pesquisa que mapeiam a referência exercida por diversos tipos de famosos em classes sociais diferentes.

passada por determinada pessoa. Quando questões como “Ele parece confiável? Ele parece feliz com o que está fazendo? Ele parece satisfeito com o trabalho que executa? ” são respondidas de maneira afirmativa, o poder carismático já está exercendo seu papel. Saiba que a lógica das celebridades é a mesma. Quando você une o poder de referência ao poder carismático, o resultado é um exponencial aumento das vendas.


NÓS QUEREMOS SABER! Qual é a demonstração empírica dessa combinação entre poder de referência e poder carismático? Um exemplo das relações de carisma e referência recente foi a propaganda do ex-vegetariano Roberto Carlos para a Friboi, uma das maiores empresas de alimentos do Brasil. Quando lançada, a propaganda atingiu diversos públicos e elevou a receita da companhia em quase 25% em um trimestre!

2.3.3 Táticas do poder Todas as formas de poder citadas acima podem ser encontradas nas mais diferentes esferas do mundo empresarial e político. A forma como o poder se materializa, no entanto, é um pouco mais complexa. Cada uma das vertentes do poder se manifesta por meio de táticas, as quais podem ser usadas dentro da esfera organizacional, umas com mais, outras com menos eficácia (ROBBINS, 2009. p. 47). Vamos conferir, a seguir, algumas dessas táticas. •

Legitimidade –

•

Persuasão racional –

•

Essa tática é apoiada na autoridade da posição ou no fato de que o líder em questão age dentro dos parâmetros preestabelecidos dentro da empresa em que atua. Caracteriza-se pela apresentação de argumentos coerentes e apoiados na realidade para demonstrar a outros funcionários – em cargo de chefia ou não – um determinado ponto de vista. Apelo inspirat ivo

– O comportamento, nesse modelo, apoia-se em uma relação emocional com outros entes, por meio de valores, moral, necessidades, esperanças e ambições dos envolvidos.

•

Consultoria –

•

Troca –

•

Nessa tática, dar a sensação de poder ao outro, por meio de consultas para tomada de decisão, resulta em uma relação de domínio. Para se exercer poder dessa forma, é preciso que haja algum tipo de recompensa ao dominado, que pode ser financeira, motivacional ou mudanças de demanda. Apelos pessoais –

Aqui, o poder é apoiado no vínculo entre as partes e aparece, normalmente, em caráter de ajuda por meio de apelo à lealdade.

•

Insinuação –

Usar elogios e complementos ao alvo de dominação e demonstrar um comportamento amigável formam essa tática de poder.

•

Pressão –

•

Coalizão –

Usar advertências, avisos ou outros métodos ligados à demanda do indivíduo também é uma estratégia para se aplicar poder a um indivíduo ou grupo. Usar de ajuda ou persuasão para unir um determinado grupo e conseguir apoio para o poder emanado.

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VOCÊ O CONHECE? Jordan Belfort ficou conhecido, aos 30 anos, como o Lobo de Wall Street porque acumulou fortuna de US$ 8 bilhões de dólares como corretor da bolsa de valores de Nova York. O executivo ficou famoso pela frase “Um corretor não desliga o telefone até que o cliente compre ações, ou morra” e também por defender a ampla recompensa aos funcionários, bem como táticas agressivas de motivação pautadas no estímulo de que o corretor é uma espécie de guru aos interessados em ganhar dinheiro com aplicações em empresas de capital aberta. Perto dos 36 anos, Belfort se viu envolvido em acusações de fraude no sistema financeiro norte-americano, sendo preso pelo FBI e condenado a quatro anos de reclusão, dos quais cumpriu 22 meses. No ponto mais alto de sua trajetória, ele ganhava cerca de US$ 12 milhões por minuto.

NÃO DEIXE DE VER... O filme O Lobo de Wall Street retrata a trajetória financeira do empresário: http://www. thewolfofwallstreet.com/.

2.3.4 Associação política e poder Quando um chefe lida bem com o poder, possui uma relação positiva com a equipe, é comum dizer que ele está fazendo “politicagem”. “Nas organizações, quando os funcionários traduzem seu poder em ação, dizemos que ele está fazendo política. Aqueles com boas habilidades de política são capazes de utilizar eficazmente suas bases de poder” (ROBBINS, 2009, p. 310). Quando pensamos em política organizacional, é possível mensurar tal ato como característica necessária em todas as esferas empresariais para a coexistência sadia, seja com chefes, colegas de trabalhos ou subalternos. Podemos definir comportamento político, portanto, como todas as ações tomadas por um indivíduo que para se obter melhores relações de trabalho. A política é um fato da vida nas organizações. As pess oas que ignoram esse fato da vida o fazem por sua conta e risco. Mas você pode se perguntar, por que a política tem que existir? Não é possível que uma organização funciona sem política? Possível, talvez, mas muito improvável. (ROBBINS, 2009, p. 311).

A análise de Robbins sustenta que o fato de uma organização poder fazer com que indivíduos diferentes, com objetivos e anseios distintos, formem um quadro de concessão mútua, no qual, para se atingir objetivos, é preciso ceder. Tenha em mente que essa rede de concessões constitui a realidade empresarial. Hipoteticamente falando, para que a organização conseguisse sobreviver sem o uso da política, todos os indivíduos teriam que compartilhar dos mesmos ideais, bem como possuir as mesmas metas e objetivos. Agora pondere: quais são as chances disso acontecer? Você consegue pensar em um exemplo de modelo assim? Como ocorre com “poder”, o rótulo “politicagem” é associado a coisas ruins, enquanto uma “boa administração” é tida como a falta de política. Essas definições, no entanto, precisam ser 20 Laureate- International Universities

analisadas de maneira fria para a comprovação de que – muitas vezes – uma administração eficaz é, por si só, política. Veja, a seguir, alguns exemplos de ações tidas como “políticas”.

Ser arrogante

Repassar a culpa

Bajulação Defender a si próprio

Ser astuto

Politicagem

Ser oportunista

Gerar conflitos

Ser ambicioso

Formar coalizões Exceder nas realizações

Dedurar

Conspirar

Figura 4 – Vertentes das ações políticas, ou seja, as possíveis atitudes realizadas por um indivíduo dentro de uma organização. Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

Veja, agora, exemplos de ações que pontuam uma “administração eficaz”!

Pensar na carreira

Atribuir responsabilidade

Ser atento aos detalhes

Mostrar lealdade Delegar autoridade

Administração eficaz

Autoconfiança

Documentar decisões Estimular inovações

Praticidade Planejar

Desenvolver relacionamento de trabalho

Facilitar o trabalho em equipe

Figura 5 – Características de uma administração eficaz. Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

Por meio desses dois organogramas, é possível constatar que a diferença entre “politicagem” e “administração eficaz” é entendida pelas ações, comportamento e postura do indivíduo. Politicagem é claramente associada a ações negativas, enquanto que uma administração eficaz está ligada a ações positivas.

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Síntese Síntese •

•

•

•

•

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Outro ponto abordado foi a desmistificação do senso comum de que o poder é algo negativo. Vimos as modalidades e táticas com que ele pode ser exercido de forma saudável, levando em conta todas as variáveis dentro de um determinado grupo. Com relação à prática de política, também foi possível compreender como os diferentes anseios dentro de uma mesma organização induzem à necessidade de se fazer concessões para conseguir que outros funcionários também as façam em nome de um bem maior: atingir os objetivos. Vimos os diferentes tipos de poder e a forma como eles impactam diretamente na cultura da empresa. Dessa forma, compreendemos de maneira integrada como poder, política e liderança influenciam no dia a dia da organização. Como esses conceitos estão intimamente interrelacionados, é importante compreendê-los para poder aplicá-los da melhor maneira possível. Você notou que, no caso da autoescola, a decisão dos funcionários de não aceitarem as mudanças de inovação e tecnologia poderia ter levado a instituição a prejuízos evidentes. Sabemos agora que o agente de mudanças deve ter subsídios para possibilitar que as pessoas se sintam seguras e permaneçam confiantes em seus cargos, aprendendo coisas novas e de maneira mais rápida e eficaz. A cada dia tem sido mais relevante conhecer todas as etapas, processos e peças-chaves das organizações. Isso se deve ao fato de que, com a evolução da sociedade, as mudanças são frequentes e as empresas precisam mais do que nunca se adaptarem a essas várias mudanças. É importante lembrar que as mudanças não são só físicas ou exclusivamente das empresas. O ser humano tem valorizado, cada vez mais, outros tipos de relações com as empresas. Além de sua personalidade e perfil, os indivíduos enxergam hoje as empresas como meio de crescimento e exigem uma gestão de conhecimentos adequada as suas necessidades.

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Referências Bibliográfcas CROZATTI, J. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e interações. Caderno de estudos, São Paulo, v. 10, n. 18, p. 01-20, 1998. Disponível em: . Acesso em 2015. FERNANDES, F. Letras, 2009.

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Comportamento Organizacional Unidade 2

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