Competir en Mercados Nuevos - Un Enfoque Dinámico

Competir en mercados nuevos un enfoque dinámico

? ? Martin F.G. Schaffernicht

© Martin Schaffernicht - Borrador – No difundir

Martin Schaffernicht Facultad de Economía y Negocios Universidad de Talca [email protected]

Borrador Enero 2014


I

Prefacio La persona que es responsable del desarrollo de una empresa o de una parte de ella, se encuentra en medio de situaciones donde él desea o necesita obtener conductas deseables pero al mismo tiempo otros actores ejercen otras influencias. Clientes, proveedores, competidores, reguladores, colaboradores: todos tienen sus metas particulares y de algún modo, lo que ayuda a unos molesta a otros. Esto no es nuevo. De cierto modo, desde que los individuos han colaborado en grupos y sociedades, especializándose e intercambiando entre ellos, alcanzamos a producir y disfrutar cosas que serían impensables viviendo como individuos. Pero el precio de la vida en sociedad es la diversidad de deseos y necesidades, que aumenta la complejidad de nuestras vidas. Para dirigir y gestionar nuestras empresas modernas debemos tener un plan, saber adónde queremos ir, saber dónde estamos y cómo llegamos dese ahí a la meta. En esto, no somos diferentes a los antiguos navegantes y exploradores – y ellos se hicieron mapas para sus proyectos. Ellos enfrentaron peligros mortales, tormentas y olas gigantes; pero por lo menos, sus decisiones no pudieron hacer que las olas crezcan o que la tormenta aumente. A diferencia de ellos, nosotros enfrentamos situaciones que (en general) no ponen nuestras vidas en peligro, pero nuestras decisiones pueden hacer que las adversidades se agraven en veces de disminuir.

Ilustración 1: un mapa para una campaña. Se trata de la ofensiva rusa en la batalla de Stalingrad durante la segunda guerra mundial. Fuente Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Operation_Uranus) y http://www.awesomestories.com/images/user/e232aef85a.jpg


II Hay muchos ejemplos de planes y decisiones que, en veces de acercar a una empresa a su meta, o en veces de resolver un problema, han generado problemas o agravado la situación. Los más conocidos provienen del ámbito de la Historia, entre ellos el colapso de muchas civilizaciones antiguas (J. Daimond, 2006) o el fracaso de países modernos (Acemoglu & Robinson, 2012). En las noticias escuchamos frecuentemente de las dificultades de fuerzas armadas de retirarse de países donde han intervenido para traer paz y democracia, y se ven envueltas en circunstancias que se agravan y que son parcialmente las consecuencias de su propia intervención. En el ámbito empresarial, no se trata de perder visas humanas pero están en juego mucho dinero, puestos de trabajo y la viabilidad de la empresa misma. Por esta razón, hacemos mapas que no son tan estáticos como lo fueron los mapas de navegación de los exploradores. Nuestros mapas deben poder representar cómo cambia nuestra situación mientras estamos direccionando nuestra empresa. Este libro trata de una determinada “campaña” empresarial: la introducción de un producto nuevo en un mercado en presencia de una empresa rival. Tiene la ambición de hacer un aporte aplicable al proponer unos principios fundamentales para el crecimiento empresarial y un enfoque especialmente práctico para diseñar y planificar combinando lo estratégico y lo práctico. El libro se dirige a dos tipos de lectores. Por lo uno, al tomador de decisión cuyos responsabilidades incluyen la incursión en áreas nuevas, que sea una empresa entera, una parte de ella o un producto particular. Él encontrará una propuesta práctica basada en principios firmes y ajustable a los casos concretos que enfrenta. Por lo otro, al estudiante de administración que quiere conocer una manera aplicable de combinar el desarrollo estratégico de recursos empresariales con las diversas facetas funcionales. El texto procede paso a paso, desde el enunciado inicial, particularizando y analizando los diferentes aspectos y factores relevantes – primero de forma aislada, luego en combinación con los demás factores. Mientras avanza la discusión, se presenta la manera cómo hacer mapas dinámicos – los llamamos modelos de simulación –y cómo sacar provecho de ellos. El libro viene acompañado de un juego de simulación para probar y el conjunto de modelos de simulación usado a lo largo de los capítulos. Para la manipulación de cada modelo, hay también un tutorial video; de este modo, el lector no necesita competencias o conocimientos especiales para replicar los pasos y los experimentos de los capítulos. Llegando al final del viaje, se espera que tenga una profunda comprensión de los principios del crecimiento por difusión y de la rivalidad; además tendrá un aprendizaje logrado en el uso del mapeo sistémico y la realización de experimentos de simulación para evaluar potenciales políticas de decisión. El libro termina conectando con la vasta gama de materiales y recursos para seguir desarrollando soluciones empresariales y competencias personales.


III

Contenido Prefacio ................................................................................................................................................ I 1 Introducción: un mercado nuevo ...................................................................................................... 1 2 La conversión de poblaciones: el proceso de difusión ..................................................................... 9 2.1 La difusión, un proceso humano y natural ................................................................................ 9 2.1.1 Primer ejemplo: una epidemia ............................................................................................ 9 2.1.2 Segundo ejemplo: una crisis bancaria .............................................................................. 11 2.1.3 Extracción de una estructura común de los ejemplos ....................................................... 15 2.2 Estructura y comportamiento de la difusión de un nuevo producto ........................................ 16 2.2.1 La estructura causal detrás de la difusión ......................................................................... 16 2.2.2 Causalidad circular ........................................................................................................... 17 2.2.3 Retroalimentación reforzadora y comportamiento exponencial ....................................... 18 2.2.4 Retroalimentación negativa y estabilización .................................................................... 24 2.2.5 Dos bucles de retroalimentación combinados .................................................................. 27 3 El efecto de una vida útil limitada .................................................................................................. 33 4 El efecto de la publicidad ............................................................................................................... 41 5 El dinero: flujos y acumulación ..................................................................................................... 47 5.1 Cómo la vida útil incide en los ingresos ................................................................................. 48 5.2 Cómo los precios inciden en las compras ............................................................................... 49 5.3 Costos ...................................................................................................................................... 54 6 Análisis global en situación de monopolio..................................................................................... 56 6.1 Análisis del escenario de base ................................................................................................. 56 6.2 Búsqueda de alternativas ventajosas ....................................................................................... 59 6.2.1 Buscando el mejor precio de venta dado el precio de suscripción y la vida útil .............. 59 6.2.2 Buscando el mejor precio de suscripción dado el precio de venta y la vida útil .............. 60 6.2.3 Buscando la mejor vida útil dado los precios de venta y de suscripción.......................... 62 6.2.4 Buscando la mejor combinación de vida útil y los precios de venta y de suscripción ..... 62 7 Análisis global en situación de rivalidad........................................................................................ 67 7.1 Compitiendo por clientes potenciales ..................................................................................... 67 7.2 Compitiendo por clientes activos ............................................................................................ 74 7.3 Compitiendo por clientes potenciales y activos ...................................................................... 77 7.3.1 Discusión de la estructura ................................................................................................ 77 7.3.2 Experimento 1: A se adelanta con una señal de colaboración.......................................... 80


IV 7.3.3 Experimento 2: A hace un descuento del precio de venta ................................................ 81 7.3.4 Experimento 3: A reduce el precio de suscripción ........................................................... 82 7.3.5 Balance intermedio y experimento 4: A y B aumentan sus precios un poco ................... 83 7.4 Resumen sobre la rivalidad ..................................................................................................... 83 8 Adaptaciones .................................................................................................................................. 85 8.1 El número de competidores ..................................................................................................... 85 8.2 Los parámetros ........................................................................................................................ 85 8.3 La forma de las relaciones causales ........................................................................................ 86 8.4 Influyendo el número de encuentros y la fracción de conversión ........................................... 87 8.5 Pérdida de clientes y diferenciación entre clientes, equipos y contratos ................................. 87 8.6 Nuevos clientes potenciales y una cadena de clientes con más estados .................................. 87 8.7 Desarrollo balanceado entre desarrollo de la demanda y de la capacidad de servicio … otro libro ............................................................................................................................................... 88 9 Planificar y decidir desde un ángulo de abordaje sistémico y dinámico ........................................ 91 Bibliografía ....................................................................................................................................... 95 Usada en el libro............................................................................................................................ 95 Textos de estudio en Español ........................................................................................................ 95 Textos de estudio en Inglés ........................................................................................................... 95 Lista de modelos ............................................................................................................................... 96 Tabla de ilustraciones ........................................................................................................................ 97 Tabla de tablas................................................................................................................................... 99


1

1 Introducción: un mercado nuevo Este libro introduce principios y el método de estudio a través de un caso ejemplar, que nos permite aprender mientras resolvemos los diversos aspectos del caso – primero por separado y luego en conjunto. Este capítulo presenta el escenario que nos guiará a lo largo del texto. Nuestra misión será de introducir la telefonía móvil en una región donde este tipo de servicio aún no existe. Tendremos un año para lograrlo. Una población estimada de un millón de personas podrían ser interesados en comprar un equipo y contratar el servicio. Nos proveerían de ingresos al pagar por el equipo en el momento de la contratación, y posteriormente pagando una suscripción mensual durante la vida útil del equipo. Nosotros compramos los equipos y tenemos que asumir los costos de operación que derivan de la prestación del servicio. Sabemos que tenemos un rival – otra compañía que también evalúa la posibilidad de incursionar en este nuevo mercado local. En principio, ambas empresas tienen a su disposición una serie de variables de decisión que pueden usar para introducirse en el mercado y prosperar en el: el precio del equipo, el precio mensual de la suscripción, la vida útil, la publicidad y la reducción de los costos de operación. Además cada empresa sabe que la otra empresa va a incursionar en el mercado y que tiene las mismas opciones de decisión. La tabla siguiente resume las condiciones iniciales: Variable Precio de venta Precio mensual de la suscripción Vida útil

Gasto de publicidad Porcentaje de reducción mensual de costos de operación

Definición Monto que cada cliente pagará al comprar el equipo y el contrato de servicio (en US$) Monto que cada cliente pagará mensualmente durante la vida útil de su equipo/contrato (en US$/mes) Numero de meses que el equipo se usará (se assume una obsolecencia programada; se assume además que los contratos de servicio regen por el mismo period) Monto mensual destinado a publicidad (en US$/mes) Factor de reducción mensual de los costos de operación.

Inicial 50

Valores Mín. 0

Máx. 70

20

0

30

9

6

18

0

0

1.000.000

0

0

1%

Tabla 1: las variables de decisión

Las decisiones se toman una ves por mes. Podemos fijar el precio del equipo entre nada y 50 US$, asumiendo que hay sólo un tipo de equipo. Podemos fijar el monto mensual de la suscripción entre nada y 20 US$, asumiendo que hay sólo un tipo de suscripción o contrato de servicio y que la suscripción se contrata automáticamente al comprar el equipo. Asumimos además que eventuales cambios en el valor de la suscripción entran en vigencia para todos los contratos actuales a partir del mes de la respectiva decisión. La vida útil inicial es de 9 meses, pero puede ser reducida hasta 6 meses y aumentada a hasta 12 meses. Veremos más adelante cuales efectos tiene un cambio en la vida útil. El gasto de publicidad puede variar entre nada y 1.000.000 de US$ por mes, y © Martin Schaffernicht - Borrador – No difundir

2 naturalmente puede ser diferente cada mes. Se puede además decidir de hacer un esfuerzo de reducción de los costos de operación, que pueden ser reducidos en hasta 1% por mes. Nuestro escenario incluye una serie de supuestos simplificadores, que no se podrán encontrar en la “vida real”. Pero aún así, a medida que iremos avanzando en los capítulos, usted verá que el escenario nos confronta con los aspectos importantes que encontraremos cuando tenemos que (o querer) difundir una idea nueva, un producto o servicio nuevo o una política nueva y que hay un rival, un opositor o simplemente propuestas alternativas. Siempre es una buena idea de probar algo antes de comprometerse, de obtener una experiencia propia antes de hacerse una opinión. Entonces se invita al lector a realizar unas rondas con el juego de simulación “rivalidad” antes de continuar la lectura. Encontrará el simulador en la dirección https://forio.com/simulate/martin.schaffernicht/rivalidad, y un video-tutorial en http://youtu.be/5tUqHT3-ot0. A continuación una breve introducción. El simulador tiene diferentes pantallas; la primera y principal se muestra en la ilustración siguiente:

Ilustración 2: la pantalla inicial de "Rivalidad"

En la pantalla “control”, vemos una barra de navegación que da acceso a las diferentes pantallas (Control, Decisiones A, Decisiones B y Tabla de datos). Además hay tres botones de mando para controlar el juego: ir al siguiente mes, continuar hasta el final y reiniciar. Luego se muestra una gráfica donde, durante el juego, veremos cómo se desarrolla de repartición de los clientes entre las empresas. Las decisiones nuestras – somos la empresa A – se registran en la segunda pantalla:


3

Ilustración 3: la pantalla de captura de las decisiones de la empresa A

En la parte de arriba, se ve nuevamente la barra de navegación entre pantallas. Luego en la columna izquierda, tenemos cinco controles de usuario para registrar nuestras decisiones para el mes por venir. A la derecha, disponemos de gráficas acerca del desarrollo de nuestras decisiones, de nuestros clientes y nuestras finanzas, así como algo sobre nuestro rival (la empresa B). Naturalmente, la empresa B tiene su propia pantalla de decisiones. La pantalla de Tablas de datos no se usa para la introducción; pero es práctico para copiar/pegar datos entre el simulador y una planilla de calculo para realizar otros análisis. Si puede realizar su juego con un compañero o colega, cada uno puede desempeñar el rol de una de las empresas; intenten no “espiar” en la pantalla de decisiones del respectivo otro. Si lo ha hecho, va a poder seguir la argumentación que se discute a continuación. Es una buena idea de realizar el juego una vez con todos los valores de las variables sin cambiar, usando el botón de comando . Esto nos permite conocer un resultado de referencia, y posteriormente podremos comparar los resultados de otros juegos con éste. La ilustración siguiente nos muestra lo que ha pasado con los clientes:


4

1.200.000

1.000.000

Personas

800.000 Clientes activos A; 472.222

600.000

400.000

Clientes activos B; 472.222

200.000 Potenciales; 55.556 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Ilustración 4: desarrollo del número de clientes en el escenario base

Inicialmente tenemos un millón de clientes potenciales: podrían comprar equipos, pero aún no lo han hecho. Muy rápidamente este número disminuye, y después de 6 meses ya quedan muy pocos clientes potenciales – la gran mayoría tiene un equipo ahora. Las empresas A y B tienen exactamente el mismo número de clientes activos; esto no debería sorprendernos, ya que ambas mantuvieron todas las características iguales durante todo el año. Y ambas empresas terminan con utilidades acumuladas de 53,9 millones de US$. ¿Es esto un buen rendimiento para nosotros, de la empresa A? ¿Lo será para la empresa B? La respuesta dependerá de lo que se considere como deseable. ¿Cuál es el objetivo en este caso? No hay una respuesta simple, por que se pueden definir diferentes objetivos: a) Tener la mayor cantidad de clientes posibles; entonces la pregunta sería ¿cuántos clientes pueden ser? b) Tener la mayor utilidad acumulada al final del periodo; entonces la pregunta sería ¿cuánto dinero puede ser? c) Tener una participación de mercado alta (en términos de clientes); entonces la pregunta sería ¿qué porcentaje de la clientela puede ser duraderamente nuestro? d) Tener una participación de mercado alta (en términos de la utilidad); entonces la pregunta es ¿qué porcentaje del valor total del mercado puede ser duraderamente nuestro? Para muchas personas, parece ser deseable hacerlo mejor que la otra empresa (similar a los objetivos c) y d) en la lista previa). Analicemos entonces un episodio ilustrativo de dos empresas A y B que intentan ganar una ventaja sobre su respectivo rival. La siguiente tabla presenta las tácticas enunciadas y las decisiones tomadas durante los 12 meses:


5 Empresa A Táctica

0 1

Voy a atraer clientes con un descuento Resultó bien, dejo todo constante un mes más.

Empresa B Clientes activos

Precio v.

Precio s.

5.000

20

20

27.246

20

20

20

320.487

20

20

15

De nuevo A cobró muy barato la suscripción. Voy a bajar un poco, pero no tanto: esto daña la margen.

283.299

20

15

297.863

15

15

B volvió a 20…mantengo la suscripción baja, mi ventaja.

326.568

20

10

4

B se mantuvo tranquilo. A ver si puedo aumentar un poco la suscripción; esto mejora la margen.

5

B se mantuvo tranquilo; entonces yo también.

9

20

20

3

8

30

176.621

10

7

5.000

10

20

6

Precio s.

20

60.670

B bajó un poco el precio del equipo, pero quizás no daña mucho. B se mantuvo tranquilo; entonces yo también. B se mantuvo tranquilo; entonces yo también. ¡A nos levantó clientes! Vamos a bajar un poco los precios para recuperarlos.

Precio v.

25.249

¡B descontó más! Lo voy a igualar

20

Clientes activos

Voy a atraer clientes con un descuento ¡A descontó más! Voy a igualarlo y además bajar la suscripción. Voy a normalizar la suscripción; a ver si A comprende el mensaje. Oh, A bajó la suscripción a 10. Quizás no debería haberlo castigado tanto. Me calmo.

2

608.806

Táctica

640.102

20

15

A se mantuvo tranquilo; entonces yo intento bajar un poco el precio del equipo.

622.867

20

15

A se mantuvo tranquilo; entonces yo también.

320.821

15

15

602.834

20

15


341.523

15

15

583.078

20

15


361.356

15

15

563.929

18

18


380.515

15

15

A bajo sus precios, entonces yo también, pero sólo el precio de equipo.

483.910

10

15

584.017

10

15

624.169

10

15

1 0

B se mantuvo tranquilo; entonces yo también.

460.534

18

18

1 1

¡B exageró! Lo castigo con un mes de equipos gratis.

360.428

0

18

1 2

B no reaccionó. Entonces continúo así otro mes.

320.276

0

18

Si A no cobra nada por sus equipos, daña su propia margen. Que siga.

Tabla 2: tácticas y decisiones de un ejemplo ilustrativo


6 Al final de este año, A tiene utilidades acumuladas de 5.519.651 US$, mientras que B tiene 865.524 US$. De cierta forma, A le ganó a B, pero desde otro punto de vista, ambos perdieron respecto del escenario de base. La inspección del comportamiento de las variables clientes y utilidades acumuladas nos ayudará a mesurar la importancia de estas preguntas. 700.000

Clientes activos B; 624.169

600.000

Personas

500.000 400.000

Clientes activos A; 320.276

300.000 200.000

100.000 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Ilustración 5: comportamiento del número de clientes en el caso ilustrativo

Durante los primeros dos meses, B adquirió más clientes que A; entre los meses 3 y 10, A pudo sobrepasar a B, pero luego el contrario fue el caso. En algún momento durante el cuarto mes, la suma de los clientes activos de A y B llega a un millón, por lo cual ni A ni B pueden seguir añadiendo clientes salvo que los “levanten” a la respectiva otra empresa.


7

8.000.000 Utilidades A; 5.519.651

6.000.000 4.000.000

Utilidades B; 865.524

US$

2.000.000

0 -2.000.000

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

-4.000.000 -6.000.000

-8.000.000 -10.000.000

Ilustración 6: comportamiento de las utilidades acumuladas en el caso ilustrativo

El comportamiento de las utilidades acumuladas es decepcionante para empresas comerciales: durante buena parte del año, han mantenido pérdidas netas acumuladas, y sólo A logra llegar a cifras azules en el último trimestre – a pesar del hecho que B tuvo más clientes activos que A durante este periodo. A estas alturas, unas preguntas deben ser formuladas: 1) ¿Cómo es que las empresas obtienen tan rápidamente tantos clientes sin ni siquiera haber hecho publicidad? 2) ¿Qué efecto habría tenido un cambio en la vida útil? 3) ¿Qué efecto habría tenido la publicidad? 4) ¿Qué relación hay entre los efectos de los descuentos en el número de clientes y en las utilidades acumuladas? ¿Cómo se comparan los cambios en el precio del equipo con cambios en el precio de la suscripción? 5) En situación de rivalidad, ¿será mejor un tipo de objetivo que otro? ¿Serán ciertas políticas de decisión más recomendables que otras, independiente de lo que haga la otra empresa?

Los restantes capítulos de este libro irán introduciendo los conceptos y los métodos que usted necesita para poder responder estas preguntas, una por una. El capítulo 2 introduce la forma genérica de los procesos de difusión que nos permite responder la primera pregunta e identificar los factores que gobiernan este proceso. Luego el capítulo 3 agrega la discusión de la vida útil de los productos y su influencia en el proceso de difusión. En el capítulo 4 incorporamos la publicidad en el análisis y estudiamos sus efectos sobre la difusión. La novedad del capítulo 5 será la incorporación del dinero a la discusión; con éste aspecto completamos el análisis de lo propio de


8 cada una de las empresas en nuestro caso. En el capítulo 6 analizaremos la situación entera para el caso de un monopolio, para saber cuánto es posible y cómo lograrlo. A continuación, en el capítulo 7 estudiaremos la situación de rivalidad, veremos sus configuraciones estructurales y que patrones de interacción pueden surgir como consecuencias de diversas políticas de decisión. Así llegaremos a responder las preguntas acerca de los objetivos y las cualidades de las diferentes políticas. Nos quedará un octavo capítulo donde se discuten las diversas simplificaciones de nuestro caso y se dan directrices acerca de como levantar estas restricciones para poder adaptar el caso del libro a situaciones reales. Para concluir, el capítulo 9 ofrece una discusión acerca del enfoque seguido en el libro y su aplicación a otras situaciones de gestión.


9

2 La conversión de poblaciones: el proceso de difusión En este capítulo, se introduce el núcleo estructural de nuestro caso, junto con los conceptos y símbolos que se usan en este libro. Nos basamos en un modelo clásico, que desde la década de los ’70 ha sido el estándar para analizar procesos de difusión, y usaremos el enfoque de la dinámica de sistemas para trabajar.

2.1 La difusión, un proceso humano y natural 2.1.1 Primer ejemplo: una epidemia Las personas se encuentran con otras y conversan e incluso se imitan unas a otras. En ocasiones, las consecuencias son negativas: por ejemplo, cuando algunas personas portan un virus, éste puede pasar de personas ya infectadas a otras personas y así se puede generar una epidemia. Observemos cómo este proceso opera. Supongamos una población de 300 personas, de los cuales unas 10 personas son portadores del virus. Cuando se topan con otra persona que aún no ha sido infectada, en un determinado porcentaje de casos se contagiará (llamemos esto la tasa de contagio). La siguiente ilustración muestra lo que pasa cuando la tasa de contagio es de 50% 1:

1

Las gráficas y los valores se han generado usando el modelo “Difusión_Epidemia” para NetLogo. El lector interesado podrá descargar este modelo de X y usarlo previa instalación de NetLogo desde http://ccl.northwestern.edu/netlogo/download.shtml


10

Semana Infectados % infectados

Semana Infectados % infectados

Inicio 10 3,3%

10 39 13%

20 90 30%

30 155 51,7%

40 232 77,3%

50 274 91,3%

60 291 97%

70 297 99%

Ilustración 7: la difusión de un virus en una población de 300 personas

Al inicio, tenemos 290 personas sanas (puntos negros) y 10 infectados (gris), representando unos 3,3% de la población. 10 semanas más tarde, 13% de la población son infectados y en la semana 30, más de la mitad de los individuos tiene el virus. Posteriormente a la semana 40, la imagen se ve predominantemente gris, pero a partir de la semana 50, la contagión se hace mucho más lenta. La gráfica del comportamiento de los infectados y de los senos – mostrada en la ilustración que sigue – nos debe recordar algo:

Ilustración 8: la infección avanza en forma de "S"

Si bien las líneas tienen variaciones en los detalles, llama la atención la forma de “S” de los infectados. Durante las primeras 30 semanas, el número de individuos infectados aumenta cada vez


11 más, es decir: el crecimiento se acelera. Posteriormente sigue creciendo, pero cada vez menos, o bien el crecimiento se desacelera. En comparación con el comportamiento de los clientes activos (ver Ilustración 4, p. 4) revela que es la misma forma. 2.1.2 Segundo ejemplo: una crisis bancaria Algo similar ocurre durante la fase inicial de una crisis bancaria. Si se da la noticia que hay una inminente quiebra de los bancos del país a 10% de los clientes con una cuenta bancaria, ellos sentirán pánico e irán al banco de inmediato para retirar su dinero. Al ver las filas formarse, otros clientes llegarán a la conclusión que algo está mal con los bancos y se agregan a la fila: la propensión a ponerse a la fila para salvar sus haberes dependerá directamente de la cantidad de otros que ya han decidido retirar su dinero. Se arma un efecto de bola de nieve – es decir el largo de las filas crece aceleradamente – hasta que se agote el grupo de clientes que aún no retiren su dinero (o hasta que se debe pensar que ya no tiene sentido entrar a la fila, porque el banco no tendrá nunca reservas suficiente para entregarle a todos sus clientes su dinero). Si contamos la cantidad de clientes “con pánico” (que retira sus haberes del banco), veremos nuevamente un episodio inicial de crecimiento acelerado, seguido por un episodio de crecimiento frenado o estancado, como mostrado en la siguiente ilustración: 350 300 250 200 150

100 50 0 1

2

3

4 con pánico

5

6

7

8

9

sin pánico

Ilustración 9: difusión del pánico durante una crisis bancaria

Podemos imaginarnos que los clientes “con pánico” tengan el color gris y los demás clientes con color negro – en analogía con las personas infectadas o no infectadas del primer ejemplo. Pero no sólo podemos ver la analogía con el ejemplo previo, también podemos intentar de captar las causas de este comportamiento. En cada uno de los ejemplos, tuvimos una población de un determinado tamaño – 300 individuos. También hubo dos grupos dentro de la población: un determinado número de infectados o con pánico, y los demás no infectado o sin pánico. Es decir, cada uno de los individuos formaba parte de uno grupo o del otro – y nosotros llamamos esto un estado. Cada © Martin Schaffernicht - Borrador – No difundir

12 individuo está en uno de los dos estados en cada momento considerado, y nosotros podemos contar la cantidad de individuos en cada estado y decir que la población también tiene dos estados. El proceso de difusión es entonces el cambio de un cierto número de individuos de un estado a otro. La siguiente tabla muestra cómo se ven los dos agregados que son los estados de la población mientras transcurre el proceso de difusión: Hora

Clientes con pánico

sin pánico

% con pánico

1

10

290

3%

2

20

280

7%

3

39

261

13%

4

73

227

24%

5

128

172

43%

6

201

99

67%

7

267

33

89%

8

296

4

99%

9

300

0

100%

Tabla 3: simulación de una crisis bancaria

Para simular este tipo de proceso, usamos reglas de cálculo que imitan a los movimientos de los individuos de un estado al otro. Asumimos que todos los individuos en un determinado estado se comportan de la misma manera y proponemos fórmulas para replicar el movimiento. Así es que cuando inicialmente tenemos 10 personas con pánico y 290 sin pánico, la pregunta es cuántos de los sin pánico se van a mover al estado con pánico. Observemos cuántos individuos se han movido de un estado al otro por hora: Hora

Clientes con pánico

1

10

se han movido

2

20

10

3

39

19

4

73

34

5

128

55

6

201

73

7

267

66

8

296

29

9

300

4

Tabla 4: número de individuos que cambian de estado por hora

La cantidad de individuo que se han movido es equivalente a la diferencia entre la cantidad de clientes con pánico ahora y la hora previa.


13 En la hora 1, la cantidad de quienes se cambian al estado con pánico corresponde a un determinado porcentaje de la población sin pánico en esta hora (los otros no se pueden cambiar porqué ya lo hicieron). Arriba se dijo que es el porcentaje de los con pánico dentro de la población entera. Podemos inferir algunas reglas desde este enunciado: 



Para inicializar: o Población entera = Población sin pánico + Población con pánico o Población sin pánico hora 1 = 290 o Población con pánico hora 1 = 10 Para cada hora h analizada: o porcentaje con pánico hora h = población con pánico hora h / población entera o se mueven hora h -> hora h+1 = Población sin pánico hora 0 * porcentaje con pánico hora h o Población sin pánico hora h+1 = Población sin pánico hora h + se mueven hora h -> hora h+1

Si bien las planillas electrónicas son muy prácticas para analizar datos, no son el mejor instrumento para analizar estructuras de sistema: en nuestro caso, analizamos lo que ocurre durante varias horas (h inicia con 1 y luego se aumenta hasta 9), pero en la planilla cada h es una fila a parte y por lo tanto las fórmulas se repiten muchas veces. Para esto, resulta más usable una representación gráfica en la que vamos a usar diferentes zonas para diferentes estados (rectángulos) y flechas (cómo las que nos indican el sentido del tránsito en las calles) para representar los movimientos. Entonces el caso del banco se vería como mostrado en la ilustración siguiente:

Sin pánico

Con pánico se mueven

Ilustración 10: representación icónica de dos estados y un flujo

Ahora tenemos una zona para los clientes sin pánico y otra para los clientes con pánico. Por ejemplo, en el momento cuando miramos, hay 5 clientes sin pánico y dos con pánico. Entre ellas hay una flecha por la que se están moviendo dos individuos. Ya que en esta zonas, se acumulan individuos, las llamaremos acumuladores o “stocks” por su denominación en Inglés. Y dado que algunos individuos se mueven o fluyen de un acumulador a otro, llamamos a estas flechas flujos. La ilustración previa sólo muestra la situación en un determinado periodo; sin embargo, ésta estructura se mantiene durante todo el tiempo considerado, y entonces contiene todos los comportamientos registrados desde la hora 1 hasta la 9:


14

Sin pánico

Con pánico se mueven

Ilustración 11: la estructura causal de la crisis bancaria y sus comportamientos

Si los rectángulos representan las respectivas cantidades de persones en estado sin pánico y con pánico, entonces es así en cualquier momento del periodo considerado. Por lo tanto, en veces se dibujar puntos representando las personas en un determinado instante, podemos colocar una gráfica que nos muestre las cantidades de personas en todos los momentos del tiempo considerado. En este caso observamos que la cantidad de personas sin pánico disminuye – primero aceleradamente, luego frenando, y la cantidad de personas con pánico aumenta – primero aceleradamente y luego frenando. La cantidad de personas que se mueven por lapso de tiempo aumenta hasta el quinto periodo y luego disminuye; sin embargo, nunca es cero o incluso negativo. Hagamos un paso más. Si estas son las formas de comportamiento de las variables en el caso de la crisis bancaria, y si nosotros estamos en posesión de un conjunto de reglas o fórmulas que generan estas mismas conductas, entonces podemos remplazar los comportamientos por las reglas cuya aplicación produce justamente estos comportamientos. El resultado de este remplazo se muestra en la siguiente ilustración:


15

Sin pánico 1 = 290 Sin pánico h+1 = Sin pánico h – se mueven h, h+1

Con pánico 1 = 10 Con pánico h+1 = Con pánico h – se mueven h, h+1

se mueven h, h+1 = Sin pánico h+1 * porcentaje con pánico h porcentaje con pánico h = Con pánico h / Población

Población = 300 Ilustración 12: la estructura causal de una crisis bancaria

En la ilustración vemos los símbolos ya conocidos, pero también unos elementos nuevos: “porcentaje con pánico” y “población” no son ni acumulador ni flujo. La “población” es una constante, ya que no cambia durante nuestro análisis. El “porcentaje con pánico” es una variable intermedia – la usamos para representar más claramente la lógica de la estructura (en el diagrama) y nos ayuda a evitar fórmulas complejas (podríamos reemplazar “porcentaje con pánico” en la fórmula de “se mueven” por la división, pero entonces costaría más comprenderla). Además hay otro tipo de flechas; éstas son flujos de información: por ejemplo, “porcentaje con pánico” no podría calcularse sin acceder a los valores de “población” y “con pánico”. Estas flechas delgadas cumplen la misma función que las referencias entre celdas en las fórmulas de una planilla electrónica. El nombre más común de estas flechas es vínculo causal, porque representan una influencia causal en el sentido de la flecha. 2.1.3 Extracción de una estructura común de los ejemplos Si hemos podido captar lo relevante del fenómeno de la crisis bancaria con un diagrama y un conjunto de reglas, ¿significa que lo mismo es aplicable al caso de la epidemia? En efecto: si remplazamos los nombres de los acumuladores, poniendo “virus” donde ahora hubo “pánico”, será prácticamente lo mismo. Solamente en el caso de la epidemia, la tasa de contagio era una constante (nunca cambia, al igual que la población), y para la crisis bancaria es una variable. Repasemos: 



Algunos individuos cambian del estado no infectado al estado infectado; cada infectado actúa como “agente de promoción” cuando se encuentra con individuo (aún) no infectado. Entonces una población creciente de infectados contagia a una población decreciente de no infectados. Algunos clientes cambian del estado sin pánico al estado con pánico; cada cliente con pánico actúa como “agente de promoción” cuando lo ve un cliente (aún) sin pánico. Entonces una población creciente de clientes con pánico contagia a una población decreciente de clientes sin pánico.


16 

Agregando otro caso ejemplar: algunos navegantes de Internet ven un video “viral” y se convierten del estado no lo ha visto al estado lo ha visto; cada navegante que lo ha visto actúa como “agente de promoción” para navegantes que (aún) no lo han visto. Entonces una población creciente de navegantes que lo han visto contagia a una población decreciente de navegantes que lo han visto.

No debería venir como sorpresa que ahora se propone usar esta estructura para nuestro caso de telefonía móvil. 

Algunos individuos cambian del estado sin celular al estado con celular; cada cliente con celular actúa como “agente de promoción” cuando lo ve un individuo (aún) sin celular. Entonces una población creciente de clientes con celular contagia a una población decreciente de clientes sin celular.

2.2 Estructura y comportamiento de la difusión de un nuevo producto 2.2.1 La estructura causal detrás de la difusión A partir de aquí, vamos a elaborar un “modelo de simulación”: un conjunto de variables (acumuladores, flujos, variables intermedias) y vínculos causales que tiene un diagrama y un conjunto de fórmulas que nos permiten explorar los comportamientos que resultarían de determinadas decisiones. En nuestro caso de la telefonía móvil, tenemos dos acumuladores llamados “Clientes potenciales” y “Clientes activos”, representando los dos posibles estados de los individuos en la población. Entre los acumuladores, hay un flujo ”compran”, cuyo nombre indica que la conversión desde potencial a activo ocurre en el momento de la compra. Analizaremos lo que ocurre en un año (porque es el tiempo en el que tendremos que reportar los resultados obtenidos) y lo subdividimos en meses (porque en nuestra empresa las decisiones que involucran precios y el uso de dinero se toman mensualmente). Desde los ejemplos previos debemos pensar que la cantidad mensual de potenciales que compren, debe depender de la cantidad de “agentes de promoción” (los clientes activos) y del porcentaje de la población que aún es clientela potencial. Durante un mes, cada cliente activo va a encontrarse con una determinada cantidad de personas, aquí asumimos que son 100 encuentros (hasta el último capítulo lo trataremos como una constante); podrían ser algunos más o algunos menos, pero asumimos que 100 sea el promedio. Ahora bien, algunas de las otras personas con quienes se encuentran nuestros clientes activos van a ser activos ellos mismos; entonces no pueden ser convertidos porque ya lo han sido. Por lo tanto, el porcentaje de encuentros que se realicen entre un cliente activo y individuos que pertenecen al estado potencial depende del porcentaje de los potenciales en la población entera. Esto es análogo a los ejemplos previos, donde el porcentaje de infectados y el porcentaje de clientes con pánico desempeñaron el mismo papel.


17 Además sería exagerado creer que cada encuentro entre un activo y un potencial terminará con una compra: más bien será un determinado porcentaje que vamos a llamar fracción de conversión BaB (cómo “Boca a Boca”). Analicemos la estructura entera: Clientes potenciales

Clientes activos

compran C porcentaje potenciales

R

Compensador

+

Reforzador compras por BaB

+ =Clientes activos* (encuentros por mes*porcentaje potenciales)* fracción de conversión BaB

población encuentros por mes fracción de conversión BaB

=100

=0,02 (2%)

Ilustración 13: la estructura causal del caso de la telefonía móvil

En relación con el diagrama previo, hay algunos detalles que requieren de una explicación. Primero, los subíndices de tiempo no aparecen. Esto simplifica tanto la lectura como la discusión, ya que entre los diferentes meses analizados, es la misma lógica causal que se reitera. Segundo, compras por BaB aparece separado de compran. Es una decisión de diseño en el bien de poder añadir la publicidad y su efecto en las compras más en adelante. Por el momento, compran = compras por BaB. ¿Será verdad que esta estructura causal produce el patrón de comportamiento descrito? La respuesta a esta pregunta será elaborada en tres pasos, analizando primero los dos componentes parciales de la estructura y luego el conjunto. 2.2.2 Causalidad circular La estructura o “modelo” tiene una característica nueva: hay dos procesos circulares señalados por un símbolo cíclico con una letra R o C. Por una parte, los clientes activos aumentan las compras por BaB (idéntico a compran) que aumenta los clientes activos. Esto es un proceso circular que llamamos “retroalimentación reforzadora”, porque un impulso inicial tiende a ser reforzado a través de las iteraciones. Por otra parte, ¡compran disminuye la población de clientes potenciales, por lo cual disminuirá el porcentaje de potenciales, lo que disminuye compras por BaB (idéntico a compran)! Es entonces un proceso en el que un aumento inicial genera una posterior disminución. También (por favor revíselo críticamente) una inicial disminución de compran producirá un posterior aumento de las compras por BaB. Este tipo de “bucle de retroalimentación” se llama “compensador” porque genera un efecto que compensa el impulso inicial.


18 El nombre original para este tipo de estructuras circulares viene de del término Inglés “feedback loop”. “Feedback” significa literalmente retroalimentación o realimentación. “Loop” es una estructura circular, y según el país se ha traducido como bucle, ciclo o lazo. Sin embargo, no sería práctico usar tres nombres en una misma discusión para referirse a un mismo concepto. Entonces en este libro se llamará bucle. Los bucles de retroalimentación deben ser tomados en serio porque son componentes de un sistema que tienen un comportamiento auto-determinado por su forma lógicamente circular. Por esta razón, vamos a analizar la conducta característica de cada uno de los dos bucles a continuación. 2.2.3 Retroalimentación reforzadora y comportamiento exponencial Analicemos primero el bucle reforzador. Recapitulando, tenemos básicamente dos regularidades: Compras por BaB = Clientes activos*(encuentros por mes*porcentaje potenciales)*fracción de conversión BaB Clientes activos = Clientes activos + compras por BaB Recordemos que los subíndices de tiempo no aparecen aquí, y por lo tanto es importante no interpretar el símbolo “=” cómo “es igual a”, sino que “toma el valor de”. Esto no es una definición circular, porque las variables en el lado izquierdo de las fórmulas se refieren a un tiempo posterior al del lado derecho. No obstante, vemos inmediatamente la interdependencia. Estas dos reglas o fórmulas son el motor de la retroalimentación reforzadora. El diagrama expresa la misma lógica, si bien sin los detalles operacionales. A partir de este momento, el lector está invitado a usar los modelos de simulación mencionados y utilizados en el texto. Para lectores sin ambición de convertirse en desarrolladores de modelos, hay experimentos que se pueden realizar al nivel de usuario. El lector interesado en saber más tendrá la oportunidad de inspeccionar las propiedades técnicas de los modelos. El libro usa el software VenSim PLE, que es libre para la descarga desde http://vensim.com/freedownload/. A continuación, se presenta una breve introducción 2. Una vez realizado la instalación, la interfaz se organiza en una barra horizontal, una barra vertical, un área de contenido y una barra en pie de página. La barra horizontal contiene herramientas para diseñar el modelo y ejecutarlo. Para esto es importante comprender que un modelo de simulación siempre se encuentra en uno de dos estados: diseño o ejecución. Llamamos diseño el estado cuando agregamos componente (o eliminamos componentes), cuando los conectamos y desarrollamos las ecuaciones. La ejecución es cuando la simulación se realiza, y durante esta fase no es posible modificar la estructura del modelo. Por lo tanto, las herramientas que se ofrezcan se adaptan al estado actual del modelo.

2

Un manual extenso en Español está disponible en http://www.dinamica-de-sistemas.com/vensim/guia_vensim.htm


19 La barra horizontal es la siguiente: Diseño Manipulación de archivos

Ejecutar

Nuevo Abrir Guardar Imprimir Cortar Copiar Pegar

Diagrama

Bloquear

Ejecución

Simple

Interactiva

Variable

Mover

Intermedia Acumulador

Propiedades de la variable

Flujo de Flujo información

Ejecución

Parar

Guardar resultados

Ilustración 14: herramientas de la barra horizontal

La ilustración muestra solamente las herramientas más importantes para el uso que vamos a hacer por el momento. En la parta de arriba, vemos lo que corresponde al tiempo de diseño, el tiempo de ejecución abajo. Durante el tiempo de diseño, tenemos la posibilidad de manipular los archivos con los modelos de manera usual. Además, podemos pasar a ejecutar el modelo; para ello, existe la opción de simulación simple (que se realiza instantáneamente y sin posibilidad de interactuar con el modelo durante la ejecución) o en “SyntheSim”, que permite interactuar con los parámetros y las variables durante la ejecución. Esto es ideal para la experimentación, y por esta razón vamos a preferir este modo de ejecución en este libro. Podemos bloquear el diagrama o seleccionar la mano para seleccionar componentes mover los componentes seleccionados. Modelos agregar los diferentes tipos de variables y de flujos, y abrir el dialogo de propiedades, donde entre otras cosas se especifica la fórmula o bien ecuación que regula el comportamiento de la variable. En tiempo de ejecución, podemos guardar los resultados en un archivo de datos (lo que es práctico para hacer comparaciones) y detener la simulación, para vovler al estado de diseño.


20

Causas

Estructura

Efectos

Bucles

Inspección

Conducta

Efecto y causas Gráfica Tabla

Ilustración 15: herramientas de la barra vertical

Se puede inspeccionar la estructura y la conducta de las variables previamente seleccionadas. Al nivel de la estructura, el árbol de causas abre una gráfica donde se muestran las variables que tienen un impacto directo o indirecto en la variable seleccionada. Complementariamente, el árbol de efectos es el conjunto de variables que reciben una influencia directa o indirecta de la variable seleccionada. La herramienta de bucles abre una ventana de texto con la descripción de los bucles de retroalimentación en los que la variable seleccionada participa. Al nivel de la conducta, podemos inspeccionar lo que hacen las variables seleccionadas como gráfica y como tabla. Adicionalmente, se puede visualizar el comportamiento de una variable junto con las conductas de las variables que tienen un impacto directo en ella. Por favor, abre ahora el modelo “C1 Bucle reforzador.mod” (representado en la ilustración siguiente) y úselo en modo “SyntheSim” para reforzar este párrafo; puede consultar también el video-tutorial correspondiente a este modelo.


21

Ilustración 16: el bucle reforzador del modelo de difusión

La simulación del modelo en modo “SyntheSim” permite no sólo ver la conducta de las variables dentro de sus símbolos, sino que podemos cambiar los valores de las constantes y observar inmediatamente las consecuencias en el comportamiento de las variables. Las curvas – exponenciales – que vemos en la ilustración son las que se generan cuando los valores de las constantes son los indicados en la misma ilustración. Esta forma exponencial es la consecuencia de la esencia reforzadora del bucle, y es también la razón por la que este bucle frecuentemente se llama “motor de crecimiento”. Lo podemos ver cuando desplegamos los valores de las dos variables, cómo mostrado en la tabla siguiente. Para esto, usamos los valores de parámetro del mismo modelo: encuentros por mes = 100, porcentaje potenciales = 0,99 y fracción de conversión BaB = 0,01. Mes

Clientes activos

Compras por BaB

Inicio

5.000

4.950

1

9.950

9.851

2

19.801

19.602

3

39.403

39.009

4

78.412

77.628

5

156.040

154.479

6

310.519

307.414

7

617.933

611.754

Tabla 5: el aumento exponencial de clientes activos


22 Cuando se inicia la simulación con 5.000 clientes activos, aplicar la regla de determinación de compras por BaB produce 4,950 personas adicionales: ya que los clientes activos de antes todavía son clientes activos, los nuevos clientes activos se agregan a los 5.000. Esta conservación de los clientes activos previos se repite a cada vez, y entonces al finalizar el séptimo mes tenemos 617.933 clientes activos, lo que es la suma de todos los nuevos clientes activos de los diferentes meses. Cuando miramos la gráfica de comportamiento en el tiempo de los clientes activos que provee el modelo de simulación, aparecen algunas contradicciones.

2M

Individuos

1.5 M

1M Clientes activos 500,000

0 0

1

2

3

4

5

6

Mes

Ilustración 17: gráfica de comportamiento de clientes activos con crecimiento exponencial

Primero, a los seis meses simulados, el número de clientes activos ya excede el millón, bien superior a lo que el calculo manual con planilla indicaba. Esto se debe al hecho que con la planilla, hemos tratado cada mes como un bloque monolítico; sin embargo, el modelo de simulación subdivide cada mes en 8 periodos de aproximadamente 4 días. Esto significa que el número de encuentros por mes se va a subdividir en la octava parte (y se reduce de 100 encuentros por mes a 100 * 0,125 = 12,5 encuentros por sub-periodo). La siguiente tabla nos muestra todos los valores intermedios: Mes Inicio 0,125 0,250 0,375 0,500 0,625 0,750 0,875 1,000

Clientes activos 5.000 5.619 6.314 7.095 7.973 8.960 10.069 11.315 12.715

Compras por BaB 619 695 781 878 987 1.109 1.246 1.400 1.574

Tabla 6: los pasos de calculo de un mes


23 Ahora se repite ocho veces por mes el proceso de agregar algunos nuevos clientes activos y conservarlos. Por lo tanto, cuando se inicia el segundo sub-periodo, ya no son 5.000 personas sino que 5.619. En la planilla previa, no se tomaba en cuenta este efecto (que es muy comparable con la acumulación de intereses en una cuenta de ahorro). Esto aclara la primera contradicción y nos muestra que la granularidad de tiempo en nuestras simulaciones tiene un efecto en la precisión con la que podemos operar. Además deja claro que sería mucho más trabajo generar las cifras con una planilla electrónica y luego mirar la cantidad de números que nos genera. Segundo, la cantidad de clientes activos no debería crecer más allá de un millón de personas, ya que solamente tenemos un millón de personas. Esto nos indica que algo en este fragmento de modelo es incorrecto. No es la fórmula de compran por BaB, ni la fórmula de la acumulación de clientes activos. Entonces debe ser un problema de valores de parámetros o que algún factor relevante no se encuentra en este modelo. Revisemos entonces el comportamiento de los clientes activos con diferentes valores de los parámetros. En relación al escenario de base, cambiamos uno de los parámetros a cada vez: porcentaje potenciales = 50% (en veces de 99%), encuentros mensuales = 50 (en veces de 100) y fracción de conversión = 0,5% (en veces de 1%); las conductas resultantes aparecen en la siguiente ilustración:

100,000

Individuos

75,000

% potenciales = 50% 50,000 encuentros=50

25,000

fracción de conversión = 0.5%

0 0

1

2

3

4

5

6

Mes

Ilustración 18: escenarios alternativos

Cuando el mismo modelo se simula con valores alternativos para uno de sus constantes, ya no se llega a más de un millón de clientes activos antes del sexto mes, pero nuestro horizonte de tiempo son 12 meses, entonces no se puede hacer desaparecer la contradicción con un mero cambio de valor de una constante. La segunda contradicción se encuentra en la forma de la curva, que sigue de manera exponencial. Sin embargo, nosotros sabemos que el proceso de difusión tiene una forma de “S”, tal como mostrado en la Ilustración 9 (p. 11). Ahora bien, la forma de comportamiento típica del bucle reforzador es la que se observa en la parte izquierda de la mencionada ilustración; por lo tanto © Martin Schaffernicht - Borrador – No difundir

24 podemos inferir que en la primera fase del proceso de difusión, el bucle reforzador determina el comportamiento del sistema. Sin embargo, al mismo tiempo debemos reconocer que no es suficiente para tratar el proceso entero. Debe haber algo más, y lo vamos a explorar enseguida. 2.2.4 Retroalimentación negativa y estabilización Dirigimos entonces nuestra atención al segundo bucle, el compensador (el modelo “C2 Bucle compensador.mod” permite experimentar con esta estructura).

Ilustración 19: la estructura de un bucle re retroalimentación compensador

Ahora hemos desacoplado los Clientes activos del flujo de quienes compran; de esta manera, obtenemos la posibilidad de experimentar con el bucle cerrado entre Clientes potenciales, porcentaje potenciales, compras por BaB y compran. La línea dibujada entro de los clientes potenciales revela que – producto de la operación del bucle – la cantidad de clientes potenciales disminuye hasta que no haya más clientes potenciales. A primera vista, puede parecer sorprendente que esto sea un bucle, ya que no se ve un vínculo causal de compran a Clientes potenciales. Sin embargo, la lógica nos dice que cada individuo que compra, disminuye la población de Clientes potenciales en uno. Esto es más visible cuando representamos la estructura mediante un “diagrama de bucle causal”; en este tipo de diagrama, no se hace la diferencia entre acumuladores, flujos y variables intermedias – todos se representan como variables:


25 compran

Clientes potenciales

+

-

C

compran por BaB +

+ porcentaje potenciales

Ilustración 20: diagrama de bucle causal del bucle compensador

Cada vínculo causal liga una variable a otra: a mayor porcentaje potenciales más personas compran por BaB. Mayores compras por BaB implican que compran sube. Cuando compran más personas, esto disminuye los clientes potenciales. Cuando disminuyen los clientes potenciales, también baja el porcentaje potenciales. A partir de aquí, vamos a usar la siguiente regla tipográfica: los nombres de las variables del modelo aparecen en letras cursivas en el texto; sus comportamientos hacia arriba o abajo estarán subrayados. Es una forma de destacar la estricta separación entre estructura y comportamiento: una misma estructura puede generar diversos comportamientos, por lo cual debemos esforzarnos a revisar primero la estructura y luego verificar si genera los comportamientos de referencia. Con este tipo de diagrama – llamado “diagrama de bucle causal” - salta inmediatamente a la vista que estamos frente a una estructura cíclica: no es posible que la gente compre sin que esto disminuya la cantidad de clientes potenciales, y si esta misma cantidad influye en la cantidad de personas que compren, la circularidad es inescapable. La ilustración siguiente muestra la conducta característica cuando asumimos una cantidad de 200.000 clientes activos: 1M

Individuos

750,000

500,000


250,000

compran

0 0

1

2

3

4

Mes


5

6

26 Ilustración 21: el comportamiento asintótico del bucle compensador

Los clientes potenciales disminuyen primero más rápido, y luego progresivamente más lento, hasta que después de poco más de cinco meses, llegamos al cero. Esto es consistente con el comportamiento de loas compras: primero compran más individuos, y luego cada vez menos. Note también que hay una relación determinada entre las líneas: cuando hay más individuos que compran, la pendiente de los clientes potenciales es más fuerte (más negativa), y la disminución de la cantidad de individuos que compran viene junto con una disminución de la pendiente de los clientes potenciales (deviene menos negativa). Cuando se simula con diferentes valores para los clientes activos, se confirma que si bien la velocidad del proceso de agotamiento de los clientes potenciales aumenta cuando hay más clientes activos, nunca cambia el hecho que desde el inicio, la cantidad de clientes potenciales disminuye – primero rápidamente, luego cada vez más lentamente – hasta llegar a cero. Es cómo que implícitamente, este bucle de retroalimentación busca conducir la cantidad de clientes potenciales hacia cero: 1M

Individuos

750.000

500.000

100.000

250.000

150.000 200.000 300.000 0 0

1

2

3

4

5

6

Mes

Ilustración 22: el bucle compensador acerca los clientes potenciales a cero

Cuando tenemos más clientes activos – es decir más individuos promocionando nuestro producto – más clientes potenciales deciden comprar, por lo cual la pendiente de la curva de clientes potenciales es más negativa. Esto se ve claramente en las curvas de la ilustración. También vemos que estas curvas siempre van disminuyendo su pendiente, en nuestro caso cada vez menos negativo. Así notamos el efecto de estabilización o de compensación del bucle. Mas adelante veremos que cuando nos empeñamos para mantener algún recurso bajo control usamos este tipo de bucles compensadores, sólo con una meta explícita.


27 Ya que nuestra población es constante (un millón de individuos), cuando disminuye la cantidad de clientes potenciales, significa que aumenta la cantidad de clientes activos, porque en conjunto son la población. En cada momento, se cumple la siguiente condición: Clientes potenciales + Clientes activos = 100.000 {de individuos} Por lo tanto, las líneas de comportamiento de las dos poblaciones parciales son simétricas, como lo muestra la ilustración siguiente: 2M

Clientes activos

Individuos

1.5 M

1M

500,000


0 0

1

2

3

4

5

6

Mes

Ilustración 23: la disminución de clientes potenciales equivale al aumento de los clientes activos

La forma de comportamiento de los clientes activos es la que ya hemos visto en la parte derecha de la Ilustración 9 (p. 11). Entonces podemos concluir que en la segunda fase del proceso de difusión, el bucle compensador determina el comportamiento del sistema. 2.2.5 Dos bucles de retroalimentación combinados La estructura causal de la Ilustración 13 (p. 17) se ha mostrado capaz de generar el comportamiento típico del proceso de difusión; puede ser usada en forma del modelo “C2 Boca a boca.mod”. Hemos visto que es la combinación de dos bucles de retroalimentación – uno reforzador y el otro compensador. Hemos encontrado que la primera fase del proceso – de crecimiento exponencial – es causada por el bucle reforzador, y la segunda parte – de crecimiento asintótico – es la consecuencia de la actuación del bucle compensador. Ya que un buce reforzador siempre tiene una conducta exponencial y un bucle siempre asintótica, sabemos que la forma del proceso de difusión siempre será similar a una “S”. Dentro de esta limitación, la transición de un régimen al otro puede ocurrir más rápidamente o más lentamente. Hay solamente dos factores que podemos usar para explorar el rango de comportamientos del sistema: el número de encuentros por mes y la fracción de conversión BaB. Recordemos que el primero informa sobre la cantidad de personas con quienes un individuo se encuentra por mes, y el © Martin Schaffernicht - Borrador – No difundir

28 segundo es el porcentaje de los clientes potenciales que se decide a comprar producto de un encuentro con un cliente activo. En la versión de base, hay 100 encuentros mensuales y le fracción de conversión BaB es de 1%. A continuación, probaremos con diferentes combinaciones. Encuentros mensuales será 50, 100 y 200; la fracción de conversión será 0,5%, 1% y 2%. Algunas de las combinaciones resultantes son mutuamente equivalentes; por ejemplo, si en relación con la versión de base reducimos un factor a la mitad pero aumentamos el otro factor al doble, la multiplicación en la fórmula para calcular compras por BaB va a arrojar el mismo valor. Por lo tanto, nos limitamos a las siguientes combinaciones: Combinaciones Fracción de conversión BaB

0,5% 1% 2%

Encuentros mensuales 100 2 4 (=5)

50 1 (=2) (=4)

200 3 5 6

Tabla 7: diferentes combinaciones de valores de parámetro

La siguiente ilustración nos muestra los resultados de las simulaciones: Clientes activos 1M 750.000 3

5

500.000

5

4

2

250.000 1

0 compran 1M 5

750.000 500.000

5

250.000

3 2 4

0

1

0

3

6

9

12

Mes Ilustración 24: formas típicas de crecimiento en forma de "S"

La primera constatación es que para valores mas bajos de los parámetros, el proceso se realiza más lentamente. En el escenario 1 es tan lento que no se llega a observar el peak o máximo de compran. Los escenarios 2 hasta 6 muestran tal peak en los meses 11, 6, 3 y 1,5 respectivamente. También vemos que en todos los escenarios salvo el 1, la forma de comportamiento de clientes activos es


29 similar a una “S” – más parado en el escenario 6 y más plano en el escenario 2. Esto significa que siempre, la estructura causal que combina un bucle reforzador y un bucle compensador genera una “S”, pero a veces es tan lento que no alcanzamos verlo por el horizonte de tiempo que hemos elegido. Ello debe llamar nuestra atención a lo siguiente: el hecho que no se vea un determinado comportamiento no significa necesariamente que la estructura causal correspondiente no esté; también puede ser que en el periodo observado no es lo suficientemente activo para notarlo, tal como un volcán que no ha hecho erupción en 50 años. Las líneas puntilladas verticales dirigen nuestra atención a la particular coincidencia del máximo de compran con el preciso momento cuando el crecimiento exponencial de clientes activos se convierte en crecimiento asintótico. Si siempre coinciden estos dos momentos, es que no es una simple coincidencia: hay algo sistemático. Para ver lo que es, observemos más detenidamente lo que ocurre durante un proceso de difusión:


30

compran

Clientes activos

días

Ilustración 25: el máximo del flujo es el punto de inflexión del acumulador

Para este efecto, simplifiquemos la situación y tomemos 6 días consecutivos. Adicionalmente, invertimos excepcionalmente el orden vertical en el que los flujos y los acumuladores se colocan usualmente en los software (como Vensim) y textos que siguen nuestro enfoque: ponemos el flujo por encima del acumulador. La razón por la que usualmente los flujos se colocan por debajo de los acumuladores es probablemente de inspiración matemática (no está explícitamente documentada): matemáticamente hablando, los flujos son la derivada parcial de los acumuladores respecto del tiempo, e inversamente los acumuladores son el integral de los flujos. Puesto que “derivada” tiene la connotación de un movimiento de arriba hacia abajo, puede parecer natural colocar los flujos por debajo de los acumuladores. Pero en nuestra situación actual, se propone al lector pensar del


31 proceso de acumulación como el juego “tetris”, donde se dejan caer rectángulos desde arriba hacia abajo y cada rectángulo cae hasta hacer contacto con otro rectángulo que ya se ha caído anteriormente. Las cantidades de personas que compran son los rectángulos que dejamos caer. En el piso ya se han acumulado los rectángulos que hemos lanzado previamente, por lo cual cada rectángulo adicional agrega al montón que ya se había acumulado. En la ilustración, esto queda indicado por las flechas puntilladas. Cuando recordamos que los rectángulos representan a personas comprando, se da el siguiente relato. Los días 2 hasta 4, la cantidad de personas que compran es el doble del día previo; posteriormente es la mitad del día previo. Esto nos da una forma similar a una campana para el flujo de personas que se agregan a los clientes activos, cuya cantidad asumimos con cero al inicio. Lo que ocurre en la parte superior de la gráfica (compran), tiene un efecto en los clientes activos: así es que las personas adicionales del primer día entran en el estado “cliente activo” y permanecen en él hasta el final. Por lo tanto, los que compran el segundo día se agregan encima de los del primer día; y así se repite día tras día: siempre los clientes activos nuevos se agregan a quienes ya son clientes activos. Por lo tanto, cada día se agrega una cantidad no nula (ni mucho menos negativa!) de personas; entonces naturalmente la pendiente de la curva representando clientes activos debe ser positiva. Más precisamente: cuando el aporte del día es más grande, más grande es la pendiente con la que crece la acumulación. Entonces mientras compran cada día más personas, la pendiente crece, lo que equivale a un comportamiento exponencial. Y cuando la cantidad de compradores decrece, así lo hace la pendiente. Constatemos: ¡aportes positivos siempre causan pendiente positiva! Tenemos aquí una regla que siempre es válido: el nivel de compran corresponde a la pendiente de clientes activos. Clientes activos es una variable de tipo “acumulador”: integra todo lo que entra y lo conserva hasta que salga. Otras variables de este tipo son el personal, la dotación de materia prima en stock, los productos en stock, el dinero en una cuenta … en breve, cuando podemos hacer un inventario, es una variable de tipo “acumulador”. Muchas veces nos referimos a esto como “recursos” y en los diagramas aparecen como rectángulos. Compran es una variable de tipo “flujo”: describe cómo cambia clientes activos durante un determinado periodo de tiempo. Hay muchos ejemplos de variables del mismo tipo: clientes perdidos, personal reclutado, personal despedido, dinero depositado, dinero retirado, materias primas compradas, materias primas usadas (para producción), productos vendidos … en breve, estas variables describen la manera cómo los acumuladores cambian en el transcurso del tiempo. Frecuentemente, varios flujos cambian simultáneamente a un acumulador: contrataciones y despidos, depósitos y giros, compras y ventas… en estos casos, siempre podemos juntar estos flujos individuales en un “flujo neto”. Por ejemplo, el saldo en caja al final de un día corresponderá al saldo del día previo más el flujo neto (que es ingresos menos egresos). Las variables de flujo aparecen en nuestros diagramas como una flecha gorda con una válvula (a no confundir con las flechas delgadas de los flujos de información).


32 Entonces podemos formular una versión más genérica de la regla arriba mencionada, como un principio fundamental: el nivel del flujo neto corresponde a la pendiente del acumulador. Este principio está implícito en los diagramas: a cada vez que vemos diagramas como en las ilustraciones 12, 13 y 16, ayuda recordar que el acumulador se comporta como un refrigerador que conserva todo lo que entra hasta que salga. Los diagramas son entonces una forma muy compacta de representar comportamientos dinámicos que pueden ser muy complejos. Es como el dicho según el cual “una imagen dice más que 1.000 palabras”, si sólo podemos interpretarla. Entonces entre quienes se hayan acostumbrado a trabajar con este tipo de diagrama, son como el anecdótico club de chistes, donde cada chiste tiene un número y entre los miembros, basta con que alguien diga “diecisiete” y todos se ríen. Pero incluso el más experto de los analistas de sistema usa la simulación de estos modelos para averiguar cuál de las innumerables posibles conductas es factible o probable. Por esta razón, vamos a apoyarbos sistemáticamente en la simulación de todas las afirmaciones derivadas de la representación diagramática de estructuras causales.

Ahora hemos captado la estructura básica de nuestra situación de gestión: introducir la telefonía móvil en un mercado nuevo. Sin embargo, el lector se hará probablemente varias preguntas: los clientes activos que ganamos, ¿serán clientes por siempre o algunas veces perdemos clientes? ¿qué efecto tendrá la publicidad? y ¿será mejor que muchas personas compren o que tengamos muchos clientes activos? ¿Qué pasa con la competencia? Los tres próximos capítulos son dedicados a responder cada una las primeras tres preguntas por separado. Luego analizaremos la estructura resultante en su conjunto. Posteriormente se introducen dos formas de rivalidad por clientes entre nuestra empresa y la empresa competidora. Finalmente tendremos la situación entera incluyendo loa rivalidad con el competidor, para llegar a una conclusión.


33

3 El efecto de una vida útil limitada El modelo que hemos analizado en capítulo 2 asume que las personas pueden transformarse de cliente potencial en cliente activo, pero no podrán salir del estado de cliente activo. Esto es asumir que los teléfonos móviles tienen un uso ilimitado. Sin embargo, todos sabemos que los celulares tienen una vida útil limitada. Cuando una persona compra un celular (y suscribe a un plan), solamente será vigente durante un cierto número de meses, por ejemplo 9 meses. Cuando terminan los 9 meses, esta persona dejará de ser cliente activo, a lo menos por un tiempo. ¿Qué significa esto del punto de vista de una determinada masa de clientes activos? Asumimos que la población de clientes activos sea aproximadamente homogénea, es decir habrá una cantidad más o menos igual de clientes con un equipo de dos, tres, cuatro etcétera meses de edad. Observemos cómo esto ocurre revisando diferentes valores para la vida útil:

Cantidad Edad del equipo Cantidad Edad del equipo Cantidad Edad del equipo Cantidad Edad del equipo Cantidad Edad del equipo

Clientes activos 10 10 1 2 10 10 10 1 2 3 10 10 10 10 10 1 2 3 4 5 10 10 10 10 10 1 2 3 4 5 10 10 10 10 10 1 2 3 4 5

Total Vida útil 20 2

10 6 10 6

10 7 10 7

10 8 10 7

10 9 10 10 8 9

Salen Porcentaje Regla 10 50% Total/Vida útil

30

3

10

33%

Total/Vida útil

50

5

10

20%

Total/Vida útil

90

9

10

11%

Total/Vida útil

100

10

10

10%

Total/Vida útil

Ilustración 26: la relación entre la vida útil y las salidas

En la ilustración, vemos cinco diferentes escenarios, con vidas útiles de 2, 3, 5, 9 y 10 meses respectivamente. Si suponemos un flujo de entrada constante de 10 clientes nuevos por mes, entonces podemos diferenciar las diferentes “edades” dentro de los clientes activos. Con una vida útil de 2 meses, habrá 10 clientes que están en su segundo mes y otros 10 en su primer mes; el tercer mes, los 10 que antes estaban en su segundo mes, ya salen de su condición de cliente activo, porque su celular ya alcanzó el límite de su vida útil. Entonces de una población de 20 clientes activos, sale la mitad. Si la vida útil es de tres meses, y el funcionamiento no cambia, entonces se acumularán 30 clientes activos – 10 de cada “edad” – y luego saldrán 10 por mes, es decir la tercera parte. Con una vida útil de cinco meses, se acumularán 50 clientes activos y por mes saldrán 10 o sea la quinta parte. El lector ya habrá percibido el patrón: la vida útil de 9 meses significa que 1/9 (11%) salen mensualmente y con una vida útil de 10 meses serán 10%. Hay una relación estable entre el número de meses de la vida útil, la población acumulada y el número de salidas: Salidas = Clientes activos / vida útil


34 Esta regularidad puede ser usada para representar lo que ocurre como estructura causal (“C3 Vida útil solo salidas 1.mod”):

vida util

Salidas =Clientes activos / vida útil

+

Clientes activos

C

Ilustración 27: la vida útil disminuye los Clientes activos

Usamos una fórmula que equivale a la regla identificada para determinar la cantidad que corresponderá cada mes a la salida, en función de la cantidad actual de clientes activos y de la vida útil. Arriba hemos visto que cuando la vida útil es más elevada, salen proporcionalmente menos clientes; esta relación inversa es lo que significa el signo “-“ en la punta de la flecha de flujo de información. Sin embargo, cuando hay más clientes activos, saldrán mensualmente más clientes. Esta relación recibe entonces un signo “+”. Es lo que llamaos “polaridad”, y hay solamente dos posibilidades: “+” o “-“. Cuidado ¡cuando salen más clientes, quedarán menos clientes activos! Ya que un flujo de información no puede cambiar directamente a un acumulador, la flecha correspondiente no aparece en el diagrama, pero el efecto no se debe negar. Es así que estamos en presencia de un bucle de retroalimentación compensador. Más arriba ya hemos visto que este tipo de bucle genera siempre una conducta de aproximación asintótica a una meta, sea ésta explícita o implícita. Entonces el lector deberá tener una expectativa en cuánto a la dinámica de los clientes activos en función de las salidas. La gráfica siguiente muestra esta conducta para tres diferentes valores de vida útil: 6, 9 y 12 meses.


35 Clientes activos 1.000.000

750.000

500.000

12 meses

250.000

9 meses 6 meses

0

-

vuelven

+

200.000 6 meses

150.000

9 meses

100.000

12 meses

50.000

0

0

3

6 Mes

9

12

Ilustración 28: el impacto de la vida útil en los clientes activos sobre 12 meses

En cada uno de los escenarios, iniciamos con un millón de clientes activos. La aplicación de nuestra fórmula tiene un resultado innegable: para una vida útil de 6 meses, la salida debe ser el doble del caso de una vida útil de 12 meses. Y si el tamaño del flujo es en este caso el doble, la pendiente de clientes activos también debe ser el doble, es decir: dos veces más negativa. Por lo tanto, el primer periodo con una vida útil de 6 meses registra una salida dos veces más elevada que para una vida útil de 12 meses. Ahora bien, si la salida era más elevada, nos quedamos con menos clientes activos para el mes siguiente, por lo cual el tamaño del flujo de salida disminuirá más para una vida útil menos larga. Es así que hay una relación clara y estable entre salida y clientes activos (flujo y acumulador), y es una relación de causalidad circular. Vemos que la vida útil tendrá entonces siempre el mismo tipo de efecto: hacer la vida útil más corta acelera la salida de los clientes activos, hacerla más larda retarda la salida de clientes activos. ¿Adónde van los clientes cuando salen de su condición de cliente activo? En principio, hay dos posibilidades: o vuelven a ser clientes potenciales, o se retiran de la población de (potenciales o actuales) usuarios de telefonía móvil. En este libro, suponemos que nadie se retira de la población; los principios y las recomendaciones que son nuestro objeto en estas páginas, se pueden elaborar sin la complejidad adicional que resultaría de incorporar la deserción de clientes. Solamente en capítulo 8 se va a relajar este supuesto, para trazar líneas de posibles aplicaciones del modelo del libro.


36 Entonces cuando un celular llega al límite de su vida útil, el cliente vuelve der ser actual a potencial. La ilustración siguiente nos muestra la resultante estructura causal (“C3 Vida útil solo salidas 2.mod”):

vida util

Clientes activos -


vuelven +

C

Ilustración 29: los clientes activos vuelven a ser potenciales

La única diferencia con el diagrama causal previo es que ahora, los clientes activos no “salen” (de la población), sino que vuelven a ser clientes potenciales. Es decir: durante la simulación, el número total de personas no cambia; sólo un determinado número de ellos cambia de estado desde activo a potencial. Por lo tanto, debe ser que cuando más clientes activos vuelven, el número de clientes potencias aumenta más rápidamente.

ca1 a


a ca2

Clientes activos

cp2 b

b cp1

t3

0

1

2 t1

3

4 t2

5 Mes

6

7

8

9

10

Periodo de observación

Ilustración 30: los clientes sólo cambian de estado, la cantidad total no cambia


11

12

37 La curva negra (descendiente) de los clientes activos tiene una pendiente negativa, pero cada vez menos, mientras que la curva gris (ascendiente) de los clientes potenciales crece continuamente, si bien cada vez menos. La suma entre clientes potenciales y clientes activos es 1.000.000 en cada instante. Por ejemplo, al inicio todos son clientes activos y en el momento t3, la mitad son activos, la otra mitad son potenciales. También las pendientes y su curvatura se complementan: entre el momento t1 y el momento t2, clientes activos disminuye en una cantidad a, y en el mismo periodo clientes potenciales aumenta en b, y el lector puede verificar que a = -b y entonces a + b = 0. Ahora tenemos dos procesos: la conversión de clientes potenciales en activos mediante la compra, y la reconversión de clientes activos en potenciales cuando vuelven (“C3 Vida útil.mod”):

vida util

C2 -

Clientes activos

+

vuelven

R


compran +

C1

porcentaje potenciales

+

+

compras por BaB

encuentros por mes

población

fracción de conversión BaB

Ilustración 31: difusión con vida útil limitada

Lo delicado es que ambos procesos operan al mismo tiempo, y se influyen mutuamente: habíamos visto que la compra agota la población de clientes potenciales – pero ahora quienes vuelven aumentan justamente esta población. Al mismo tiempo, quienes vuelven agotan la población de los clientes activos, pero aumentan los potenciales, por lo cual habrá más que podrían (volver a) comprar. ¿Cómo se comporta este “sistema”?


38 500.000 375.000 250.000 125.000 0

0

3

6

9

12

compran 1.000.000 750.000

+

500.000

-

250.000 0

0

3

6 Clientes activos

9

12

0

3

6

9

12

200.000

150.000

+

100.000 50.000 0

vuelven

Ilustración 32: el comportamiento con difusión y vida útil limitada

Esta ilustración se elaboró en base del gráfico que genera la herramienta de inspección de conducta “efecto y causas” (“causes strip”, ver Ilustración 15, p.20). Estas gráficas muestran la variable seleccionada arriba y las causas por debajo, pero no representan los vínculos causales ni el tipo de variable. Se ha reorganizado para poder mostrar el acumulador entre los dos flujos, ya que quienes compran agregan a los clientes activos y quienes vuelven disminuyen a los clientes activos. Además, en la ilustración las curvas de comportamiento aparecen dentro de un marco que representa el tipo de variable y los vínculos causales. (Así también se da visibilidad al hecho que entre clientes activos y vuelven hay un bucle de retroalimentación compensador.) A primera vista, los clientes activos (en negro) tienen la misma forma de comportamiento que antes. Sin embargo, debemos observar que ahora no se alcanza el millón de personas: nos quedamos con 940.000 personas. El punto de inflexión del crecimiento de clientes activos desde exponencial a asintótico - todavía coincide con el máximo de las personas que compran mensualmente (mes 3). En este momento, la pendiente de clientes activos equivale a la diferencia entre la altura de compran y vuelven, y en ningún momento la diferencia es tan alta como en el momento 3.


39 Recordemos que esto debe ser así, siempre. Pero a diferencia del capítulo anterior, las compras no descienden a cero, sino que se mantiene un nivel de 104.000 compras al mes. Al mismo tiempo, el número de los clientes que vuelven de activo a potencial se estabiliza en 104.000 personas por mes. Es así que en el momento 6, todavía es verdad que la pendiente de clientes activos equivale a la diferencia entre la altura de compran y vuelven, pero ahora compran = vuelven y por lo tanto la pendiente es cero. ¿Por qué los dos flujos compran y vuelven tienen el mismo valor en la segunda mitad de la simulación (cuando el número de clientes activos se ha estabilizado en 940.000)? La respuesta es que debe ser así: solamente cuando todos los flujos se compensan mutuamente, pueden los acumuladores mantener un valor constante. Es decir: podemos estabilizar 940.000 clientes activos sólo porque el número mensual de nuevos clientes equivale al de quienes vuelven a ser clientes potenciales. El equilibrio estático se logra sólo a condición de poder mantener un flujo neto igual a cero. La presencia del bucle compensador se nota en la forma del comportamiento similar entre clientes activos y vuelven. Cuando, después del mes 3, compran menos personas, llegan menos personas adicionales a aumentar la cuenta de los clientes activos. Por esta razón, hay menos personas que vuelven posteriormente (ya que vuelven = clientes activos / vida útil); entonces si clientes activos se aplana, también lo hará vuelven. Sin embargo, en este caso se resta menos de los clientes activos, por lo cual su nivel no disminuye sino que se mantiene relativamente alto. Lo que no muestra la ilustración es que cuando vuelven más personas, habrá más clientes potenciales, de los cuales algunos compran; entonces al tener más personas que vuelven, se causa un posterior aumento del número de personas que compran. Esto explica la menor disminución de la curva de compran. Comprendemos entonces que la circulación de los clientes a través del sistema de estados tiene una cierta estabilización incorporada en su estructura causal. ¿Qué efecto tendrá un cambio de la vida útil en este contexto?


40

Clientes activos 1.000.000

6 meses

12 meses

750.000 500.000 250.000 0 compran 500.000 375.000

250.000

6 meses 9 meses

125.000

12 meses

0 vuelven 200.000

6 meses

150.000

9 meses

100.000 12 meses

50.000 0 0

6 Mes

12

Ilustración 33: vida útil más breve da más compras y menos clientes activos

En esta ilustración, las variables aparecen en el mismo orden cómo usualmente aparecen en la literatura: el acumulador arriba y los flujos abajo. De entrada, el momento del máximo de las compras permanece sin cambios – lo mismo que el punto de inflexión que corresponde al cambio de “mando” del bucle de retroalimentación reforzador al compensador. Al reducir la vida útil de 9 meses a 6 meses, tendremos menos clientes activos (912.000) pero un mayor número de clientes potenciales comprarán cada mes (152.000). Al aumentar la vida útil a 12 meses, tendremos menos personas comprando cada mes (79.500), pero conservamos un numero levemente mayor de clientes activos (954.000). Vemos que la reducción de 9 a 6 meses obtiene un efecto mayor – porque significa una reducción de 30% donde el aumento de 9 a 12 meses corresponde solamente a 25%. El lector tendrá dos preguntas ahora: ¿qué es lo que puede cambiar el momento del máximo de las compras? y ¿cómo saber si es más conveniente tener una vida útil más larga o más corta? Analicemos entonces estas dos preguntas.


41

4 El efecto de la publicidad En principio, la publicidad es una respuesta a la necesidad de informar el público de la existencia de nuestro producto o servicio, de convertir personas desinformadas en informadas, desinteresadas en interesadas, personas interesadas en clientes ocasionales y finalmente leales. Es una temática que merecería un libro por si sola. Aquí vamos a simplificar y afirmar que la publicidad es para convertir clientes potenciales en activos, y que todas las maneras de hacer publicidad sean igual de efectivas y eficaces. En este sentido, agregar la publicidad a nuestro modelo corresponde a insertar un segundo proceso al control del flujo de las personas que compran cada mes (“C4 Publicidad.mod”):

Clientes activos


compran compras por poblicidad

+

+ porcentaje potenciales

+

compras por BaB

encuentros por mes

población efecto total publicidad


gasto publicitario

razon de conversión publicidad max

Ilustración 34: la publicidad en el contexto de la difusión

La argumentación es simple: gastamos un determinado monto mensual en publicidad. La razón de conversión publicidad máx representa el monto necesario para seducir un individuo a la compra de un equipo y está ajustado a 100 dólares por persona. Es decir: cada 100 dólares gastados en publicidad nos da la posibilidad de persuadir a una persona para que compre. Luego el efecto total publicidad depende de esta misma razón y del porcentaje potenciales (que ya hemos conocido en el


42 proceso de boca-a-boca), y nos da un determinado número de compras por publicidad, que se suman a la cantidad mensual de personas que compran. (Ahora vemos que compran tiene dos componentes y que hubo una buena razón para tratar compran y compras por BaB por separado.) Antes de contemplar las curvas de comportamiento, podemos extraer unas expectativas previas desde nuestra comprensión del significado de los elementos estructurales. A medida que podemos inducir a más personas a que compran, nos vamos a quedar con menos clientes potenciales; por lo tanto, si la publicidad tiene éxito, el porcentaje potenciales de pronto debe disminuir, limitando de esta forma el efecto total publicidad. Es decir: hacemos la hipótesis que el aumento inicial esperado en compran vendrá en conjunto con una disminución posterior. Corroboremos ahora esta expectativa inspeccionando la diferencia entre tres escenarios sin publicidad, con un gasto mensual constante $500.000 y con un gasto mensual constante de un millón de dólares: Clientes activos 1.000.000 750.000 1.000.000

500.000

500.000

0

250.000 0 compran 300.000

500.000 0

1.000.000 225.000 150.000 75.000 0

0

1.8

3.5

5.3

7

Mes

Ilustración 35: la publicidad adelanta las compras

Se aprecia que en ninguno de los tres escenarios, el máximo de compran es más alto que en los demás. Ello significa que no podemos aumentar la cantidad total de compras. Sin embargo, aparentemente podemos adelantar las compras, ya que a mayor gasto de publicidad, se alcanza el máximo de compras y un valor alto de clientes activos más tempranamente.


43 La lógica nos indica que al hacer publicidad, el efecto total no depende sólo del monto gastado sino que también del porcentaje que representan los clientes potenciales dentro de la población entera. Cuando este porcentaje potencial disminuye, la publicidad llega a una parte cada vez más pequeña de la población. Esto, combinado con la certeza de que en el transcurso de los meses, el proceso de boca-a-boca va a generar una disminución de los clientes potenciales (en forma de una “S” invertida), debe conducirnos a la sospecha de que hacer publicidad tempranamente consigue más efecto que hacerlo tarde. Para someter esta hipótesis a prueba, vamos a contabilizar los clientes-mes: sabemos que la cantidad total de compras no podrá exceder el millón (el límite de la población entera), pero si podemos tener clientes activos más temprano, entonces los tendremos por un periodo de tiempo más sostenido. Por lo tanto, vamos a adicionar los clientes activos de cada mes, y al final del año (simulado) sabremos cuántos clientes-mes tuvimos en total 3. Para ser sistemático, vamos a probar con dos escenarios de publicidad - $500.000 y $1.000.000 – lo que nos permite saber si gastar el doble trae consigo el efecto doble o no. Además vamos a comprar el efecto según en qué mes se hace la campaña de publicidad. Se ha usado el modelo “C4 Publicidad por mes.mod” para esta evaluación. Respecto del modelo previo, hay dos modificaciones. Primero, en veces de determinar el monto mensual del gasto publicitario para el conjunto de meses (como una constante), se usan dos parámetros y una función interna: gasto publicitario

monto

mes

Gasto publicitario = PULSE(mes, 1)*monto

Ilustración 36: controlando el gasto publicitario para un mes en particular

La “pulsación” (“pulse” en Inglés) es una función integrada en los software de modelado de simulación como Vensim. Permite provocar un cambio temporario que empieza en un determinado periodo y dura un cierto número de periodos. Queremos que nuestro gasto se simule en el mes que nosotros queramos evaluar, por lo tanto se agregó el parámetro mes. La función siempre provee un impulso de valor 1. Para obtener el gasto publicitario que deseamos evaluar, agregamos un parámetro monto y multiplicamos el pulso por monto. El segundo cambio es un componente que nos cuenta los clientes mes:

3

EL lector se preguntará quizás porqué este constructo puede ser relevante. Como veremos más adelante, si nuestra empresa cobra un precio por el mes de servicio prestado, hay una estrecha relación entre los clientesmes y los ingresos.


44

Clientes activos Clientes mes

clientes mes adicionales

Ilustración 37: contando los clientes mes

Cada mes, cada uno de los clientes activos equivale a otro cliente mes adicional, y mes por mes se agregan a los clientes mes. Es una manera práctica cómo los acumuladores y los flujos nos facilitan la contabilidad. La siguiente ilustración muestra los resultados de este conteo para dos escenarios de gasto según en qué mes se ha hecho la campaña: Clientes mes (millones)

Clientes mes adicionales (millones)

6,90

0,45 0,40

6,80

0,35 6,70

0,30 6,60

0,25

6,50

0,20

0,15 6,40 0,10 6,30

0,05

6,20

0,00 1

2

3

500.000 US$

4

5

6

1.000.000 US$

1

2

3

500.000 US$

4

5

6

1.000.000 US$

Ilustración 38: el efecto de la publicidad por mes

De entrada, la simulación sin publicidad revela que como base, obtenemos 6,41 millones de clientes mes (cuando los parámetros cómo encuentros mensuales y fracción de conversión se mantienen en sus niveles definidos inicialmente). En la parte izquierda de la ilustración, vemos que cuando se hace la campaña en el primer mes, se obtienen 6,82 y 6,63 millones de clientes-mes respectivamente. Pero al postergar el gasto a otros meses, los resultados disminuyen y convergen rápidamente a los 6,41 millones que se obtendrían sin publicidad.

Mes 1

Resultado total Clientes mes 5 6,63

Clientes mes 10 6,82

Ganancia clientes mes Clientes mes 5 Clientes mes 10 0,22 0,41


45 2 3 4 5 6

6,50 6,45 6,42 6,42 6,41

6,59 6,48 6,44 6,42 6,41

0,09 0,04 0,01 0,01 0,00

0,18 0,07 0,03 0,01 0,00

Tabla 8: resultados de diversos gastos publicitarios

Nos debe llamar la atención que el diferencia entre los resultados totales del gasto de US$1.000.000 (escenario “10”) versus $500.000 (escenario “5”) desaparece prácticamente a partir del mes 4. Si contemplemos la gráfica de mano derecha, vemos la ganancia en clientes-mes en comparación con los 6,41 millones que de toda forma obtendríamos. El lector se preguntará si esto importa: ¿qué diferencia hace alcanzar una gran cantidad de clientes activos más tempranamente? La respuesta a esta pregunta, junto con si es mejor tener una vida útil más larga o más corta, se puede responder cuando incorporemos un nuevo recurso a la discusión: el dinero. Junto con la disminución muy rápida, se debe notar que la ganancia de los segundos $500.000 es muy visible al inicio (por gastar el doble, se obtiene el doble) pero se pierde de pronto. Ello significa que los clientes-mes ganados por hacer publicidad más tarde cuestan más caro, o bien que el mismo dinero gastado para hacer publicidad más tarde, consigue menos clientes adicionales. Esto confirma la hipótesis según la cuál la disminución de porcentaje potenciales reduce el efecto total publicidad. Pero adicionalmente, si cada cliente convertido de potencial a activo, actúa como promotor (boca-a-boca), debe ser también que un cliente ganado en el primer mes consigue más otros clientes que uno ganado en el mes número tres o seis. Si fuera así, reforzaría el efecto de la disminución de porcentajes potenciales y nos daría una razón más para hacer publicidad (y así adelantar la compra). La simulación con el modelo “C4 Publicidad uno más.mod” se basa en el uso de la función de pulsación para añadir una compra adicional en uno de los meses, iniciando en el mes 1. Ahora debemos mirar de más cerca el número de clientes-mes, ya que un solo cliente activo no hará una diferencia del orden de millones de personas. En la versión de base, terminamos con 6.409.852 clientes-mes. La tabla siguiente nos muestra los resultados de obtener un cliente adicional en los diferentes meses: Mes

Clientes mes total

Ganancia clientes mes

1 2 3 4 5 6

6.409.853 6.409.822 6.409.811 6.409.806 6.409.804 6.409.803

51 20 9 4 2 1

Tabla 9: lo que trae un cliente adicional


46 La diferencia es llamativa: un cliente adicional en el primer mes nos significará 51 clientes-mes adicionales sobre los 12 meses del año. Es decir, este cliente activo persuadirá a algunos clientes potenciales que a su vez persuadirán a otros tantos. Si aparece en el segundo mes, el efecto ya se reduce a 20 clientes-mes, y 9 si compra en el tercer mes. Después del sexto mes, no trae otros clientes adicionales (porque no quedan clientes potenciales!). Nos queda claro que si nos interesa conseguir clientes activos tempranamente, es porque nos traen más clientes-mes. Hemos visto que la publicidad consigue compras adicionales, pero mucho más al inicio que más tarde (cuando quedan pocos clientes potenciales). Ello significaba que la eficiencia del gasto publicitario disminuye rápidamente. Ahora bien, si hacer publicidad cuesta dinero y nos consigue más clientes-mes, acaso obtener más clientes-mes nos significaría mayores ingresos para compensar el gasto? Esto es la pregunta que se responde en el capítulo siguiente.


47

5 El dinero: flujos y acumulación En general, se quiere que las empresas propongan productos o servicios que sean apreciados por parte de una determinada población que está dispuesto y capaz de pagar en retorno por esto. Hay dos posibilidades extremas: o pagan en el momento de la compra o pagan durante el periodo del uso. Ejemplos para la primera posibilidad son los diarios, las visitas al restaurant o al cinema, la compra de carburante o de alimentos. Ejemplos del otro extremo son el arriendo para la vivienda, una suscripción a la televisión por cable o el pago del premio de un seguro. También hay formas mixtas, como por ejemplo cuando se compra un automóvil pero la garantía requiere hacer visitas regulares de mantención en el garaje del concesionario oficial. O bien en la telefonía móvil, donde en general se paga algún monto para conseguir el equipo y posteriormente un monto mensual de suscripción para algún plan. (Aquí nos concentramos entonces en la modalidad “con plan”, dejando de lado las tarjetas de prepago – lo que constituye una simplificación conveniente, pero que no limitará las conclusiones a las que llegaremos.) Tenemos entonces dos circunstancias que son causa de un pago (que recibimos): el evento de la compra durante algún día del mes y la condición de ser cliente activo por un determinado mes. El lector ya estará notando que nosotros recibimos todos los pagos por mes; esto es una consecuencia de haber decidido que todo nuestro análisis del año se haría por meses 4. La siguiente ilustración nos muestra la estructura causal esencial para captar los ingresos y sus respectivas causas (es una parte del modelo “C5 Dinero.mod”): precio venta

precio suscripción

vida util Clientes activos

ingresos mensuales

vuelven


compran

Utilidades acumuladas

Ilustración 39: los flujos de ingresos y sus causas 4

La razón es que la gerencia toma estas decisiones una vez por mes. Una reingeniería podría resultar en una redefinición en el sentido de decidir una vez por semana. No se puede saber si esto sería ventajoso, sin antes saber qué tan firme es nuestro conocimiento de la reacción de la clientela a cambios; podría ser que esta reacción es incierta y lenta, y entonces no sería bueno volver a cambiar el precio (por ejemplo) antes de haber podido evaluar los efectos del último cambio realizado. Para el propósito de este libro, no hace una diferencia relevante si se decide cada semana o cada mes. Siendo así, es preferible decidir mensualmente – el lector podría sentir que decidir 52 veces en el juego de simulación es aburrido.


48 Los ingresos mensuales son un flujo de dinero que aumenta las utilidades acumuladas (que a su vez son el saldo de una cuenta, es decir un acumulador). Más adelante vamos a agregar un flujo de egresos que disminuirá las utilidades acumuladas. Per antes de esto, recordemos que al ser una cuenta, todo flujo entrante de dinero que haya aparecido en esta cuenta como ingresos estará en esta cuenta, salvo que haya egresado posteriormente. En este sentido, necesariamente se trata de las utilidades acumuladas. La fórmula del flujo es simplemente: Ingresos mensuales = Clientes activos*precio suscripción + precio venta*compran Inicialmente, el precio de venta será de US$ 50 y el precio de suscripción de US$ 20 por mes. Naturalmente, cuando tenemos más clientes activos, aumentan los ingresos mensuales, y disminuyen cuando tenemos menos clientes activos. Por la misma razón, cuando compran más personas, aumentan los ingresos mensuales y bajan cuando compran menos personas. Lamentablemente, el análisis de las consecuencias de la vida útil limitada (capítulo 3) ya nos ha permitido comprender que una mayor vida útil aumenta las compras y reduce los clientes activos (y una vida útil más larga reduce las compras y aumenta los clientes activos). No va a ser posible aumentar los clientes activos y las compras a la vez. Por lo tanto, vamos a tener que decidir si preferimos tener más compras o más clientes activos. Nuestra preferencia debería depender de cuál de las dos posibilidades tiene el mejor impacto en las utilidades acumuladas. Pero no es la única interrogante que la estructura actual sugiere. Tal cómo representado en la ilustración, aumentar el precio de venta y aumentar el precio de suscripción también aumentaría los ingresos mensuales (y cualquier descuento también los reduce). Sin embargo, es poco plausible que los precios no tengan una influencia en cuántas personas compran cada mes. Por lo tanto, vamos a tener que aclarar de qué forma diferentes niveles de precios inciden en las compras de cada mes. Por último, debe haber costos, a lo menos para adquirir los equipos y para sostener las operaciones de servicio a los clientes activos. Si siempre cuando hay costos, nos debería interesar la pregunta si pueden ser reducidos. Aclaremos entonces estas tres preguntas en las próximas secciones.

5.1 Cómo la vida útil incide en los ingresos Asumiendo los precios iniciales y la vida útil inicial de 9 eses, ¿cuál sería el resultado en ingresos mensuales y utilidad acumulada? En régimen normal, tendremos una cierta cantidad de clientes activos y de compras cada mes; basta multiplicar con los dos precios y sumar los productos parciales de la multiplicación para determinar los dos montos que se observan en la primera parte de la siguiente tabla.


49

Vida útil Clientes activos Compras

9 940.000 104.000

Montos Precio de venta Precio suscripción Utilidades acumuladas equivalencia mensual


6 912.000 152.000



12 954.000 79.500


Con precios estables 50 20 174.400.000 19.377.778 Con precios estables

Escenario de compensación 53 20 117.496.000 13.055.111

50 20 117.040.000 13.004.444 Con precios estables 50 20 232.935.000 25.881.667

Escenario de compensación 35 15 174.502.500 19.389.167

Tabla 10: el impacto de diferentes vidas útiles en las utilidades

Cuando la vida útil se reduce a 6 meses, tenemos menos clientes activos y más compras cada mes. Por lo tanto, como la indica la parte media de la tabla, tanto el ingreso mensual como las utilidades acumuladas se reducen considerablemente. No sólo tenemos 28.000 clientes actuales menos, también pagan durante 6 meses y no durante 9 meses, es decir pagan menos veces. En este sentido, las utilidades acumuladas de los dos escenarios no son directamente comparables, ya que se refieren a periodos de tiempo diferentes. No obstante, la equivalencia mensual siempre se refiere a un “mes”, y por lo tanto estas cifras son perfectamente comparables. Y estos montos mensuales son menores cuando la vida útil es de 6 meses. En la tabla, el escenario de compensación muestra una combinación de precios que sería capaz de neutralizar esta disminución. Sin embargo, nos debe llamar la atención que subir los precios tan drásticamente, no puede no tener un efecto en el comportamiento de compras. En el escenario de 12 meses de vida útil, tendremos 14.000 clientes actuales más, pero 24.500 compras menos por mes. La equivalencia mensual de las utilidades sobrepasa la del escenario base, por lo cual podríamos realizar descuentos sin perder utilidad (lo que se aprecia en el “escenario de compensación”). Pero nuevamente, un descuento debería tener un efecto en el comportamiento de compras, por lo cual estas averiguaciones son parciales, bajo el supuesto artificial de “toda otra cosa igual”.

5.2 Cómo los precios inciden en las compras Tenemos que aclarar de qué forma los diferentes niveles de precio pueden influir en las compras. Como primer paso, la relación debería ser inversa: cuando cuesta más, la cantidad de personas que


50 se deciden a comprar disminuye (y viceversa). Para nuestro estudio, vamos a suponer que las personas son suficientemente racionales para convertir la combinación de precio de venta y precio de suscripción sobre la vida útil en un costo efectivo mensual. El razonamiento detrás de esto es simple: se paga una vez el precio de venta y luego el precio de suscripción cada mes hasta alcanzar el límite de la vida útil. En las condiciones iniciales, ello significa pagar US$ 50 una vez y luego 9 veces US$ 20, por un total global de US$ 240. Cuando esto se distribuye por partes iguales sobre los 9 meses de la vida útil (es decir, US$ 240 dividido por 9 meses) se obtiene un costo efectivo mensual de US$ 25,56. La siguiente ilustración muestra cómo este monto disminuye cuando la vida útil aumenta (y viceversa):

30,00 29,00 28,33

28,00

US$/mes

27,00 26,00

25,56

25,00

24,17

24,00

23,33

23,00

22,78

22,00 21,00 20,00 6

9

12

15

18

Vida útil

Ilustración 40: mayor vida útil es menor costo efectivo mensual

Entonces si nosotros decidiéramos acortar la vida útil de 9 a 6 meses, nuestros clientes activos tendrán que asumir un costo efectivo mensual aumentado en US$ 3, pero al aumentar la vida útil por lapsos de 3 meses, el costo efectivo mensual baja cada vez, aunque cada vez menos que antes. La telefonía móvil siendo en parte un servicio que se dirige a la necesidad profundamente humana de comunicarse, y por otra parte un asunto de modas, las personas no van a reaccionar de una manera muy sensible a diferentes valores de costo efectivo mensual. ¿Qué tan fuerte es entonces el efecto de los diferentes niveles del costo? Usamos una tabla de valores que representa la disminución de las compras en respuesta a costos efectivos mensuales cada vez más altos:


51

Efecto precio demanda

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 18

23

28

33

38

43

Costo efectivo mensual (US$/mes)

Ilustración 41: la forma no lineal del efecto del precio sobre las compras

Asumimos que cuando el costo efectivo mensual es igual o inferior a US$ 25,56 (esto corresponde a las condiciones iniciales), no hay un efecto de aumento de compras: 100% de los clientes potenciales que sienten la tentación de comprar (efecto de la publicidad o del boca-a-boca), van a comprar. Sin embargo, mas allá de este valor, el efecto precio demanda tiene valores progresivamente más bajos (reconocemos una forma de “S” invertida) hasta llegar a 0% cuando el costo efectivo mensual alcanza o supera los US$ 40. El costo efectivo mensual responde a cambios en tres variables, y por lo tanto hay un grannúmero de combinaciones diferentes posibles. Nosotros tendremos la facultad de decidir la vida útil, el precio de venta y el precio de suscripción dentro de determinados rangos:

Variable

Rango de valores Mínimo Máximo Vida útil 6 18 Precio venta 0 70 Precio suscripción 10 30

Número de combinaciones 13 71 21 19.383

Tabla 11: combinaciones de precios y vida útil

Una vida útil inferior a 6 meses es difícil imaginar. Aún si la obsolescencia puede ser acelerada psicológicamente, es dudable si las personas pueden tener el deseo de cambiar su equipo tan frecuentemente. Además, las implicancias de una rotación acelerada de los equipos para la producción de desechos y el consumo de recursos naturales, plantea una pregunta de ética de negocios – en este sentido, aquí dejaremos la vida útil limitada a no menos de 6 meses. Por otra parte, más de 18 meses se excluye también; naturalmente podríamos ir más allá – técnicamente los celulares pueden operar fácilmente 24 meses – pero el número de combinaciones crece muy rápidamente, por lo cual en este libro no habrá una vida útil más allá de los 18 meses. El precio de


52 venta puede ser – y frecuentemente es así en la vida real – cero; con la misma preocupación por el número de combinaciones, el precio máximo se define a US$70. El precio de suscripción no podrá ser reducido por debajo de los US$ 10: este es el costo de operaciones, por lo cual los precios inferiores a este valor serían “dumping” o bien competencia desleal. No puede ir más allá de US$ 30 porque a este nivel de precio, el costo efectivo mensual es tan alto que nadie compra, por lo cual no tendría sentido. Claramente, el número de combinaciones – 13 posibilidades de vida útil, 71 de precio de venta y 21 de precio de suscripción 5 - es impresionante: podemos, y debemos, elegir entre casi veinte mil combinaciones de vida útil, precio de venta y precio de suscripción. Cuando el espacio de soluciones es tan amplio, podemos empezar la búsqueda haciendo primero una exploración aproximativa. Si, por ejemplo, decidimos variar los precios de venta por pasos de US$ 10 y los precios de suscripción por pasos de US$ 5, el número de combinaciones se reduce a 520. Los resultados de esta exploración son consultables en la planilla electrónica “resultados_gruesos.xlsx”. Lamentablemente, tenemos cuatro dimensiones (las tres variables de decisión y el costo efectivo mensual resultante), por lo cual una representación gráfica requiere de otro paso de simplificación. Recordemos que los cambios de vida útil tienen una consecuencia para la relación entre clientes activos y compras; con esto en mente, podemos decidir inspeccionar primero cómo las combinaciones de los dos precios afectan al costo efectivo mensual cuando la vida útil queda en 9 meses. El resultado se ve en la siguiente ilustración:

5

el número de combinaciones incluye el primer valor; por ejemplo, si el lector cuenta las posibilidades para la vida útil desde 6 hasta 18, se dará cuenta que son 31. Esto nos sorprende a veces porque acostumbramos calcula mentalmente “posibilidad más alta menos posibilidad mas pequeña”. Sin embargo, esto eliminaría la primera posibilidad (la vida útil de 6 meses, por ejemplo), por lo cual debemos sumar un “1”al resultado de la operación mental.


53 Ilustración 42: la relación entre los precios y el costo efectivo mensual para una vida útil de 9 meses

En este “gráfico dinámico” tenemos lo precios de suscripción en el eje horizontal y dentro de cada uno de estos precios, los diferentes precios de venta (de izquierda a derecha, con diferentes colores). El eje vertical indica los diferentes costos efectivos mensuales (CEM), cuando la vida útil es de 9 meses. Recordando que por debajo de un CEM de US$ 25,56, no ganamos compras por reducir los precios, podemos descartar los precios de suscripción de menos de US$ 25 por mes, con excepción de cuando el precio de venta es de US$ 50 o más. Cuando inspeccionamos el espacio de posibilidades para una vida útil de 6 meses, este límite cambia:

Ilustración 43: la relación entre los precios y el costo efectivo mensual para una vida útil de 6 meses

Cuando la vida útil es muy corta, entonces ya se cruza la línea del CEM de US$ 25,56 con un precio de suscripción de US$ 15 cuando el precio de venta es de US$ 60 o superior. El lector tendrá ahora una impresión del espacio de combinaciones en el que puede definir sus precios y vida útil. La planilla electrónica mencionada arriba está a su disposición para elaborar sus decisiones cuando llegaremos a la simulación final. Continuando nuestra indagación, podemos ahora calcular un multiplicador precio que tendrá en cada momento el valor que corresponde al efecto precio demanda del costo efectivo mensual de este mismo momento. La correspondiente parte de la estructura causal aparece en la siguiente ilustración:


54

precio suscripción precio venta

+ costo efectivo total +

Clientes activos

vida util + + costo efectivo mensual

-


-

- compran + +

multiplicador precio

efecto precio demanda tf

compras por poblicidad

compras por BaB

Ilustración 44: la representación del efecto de los precios

Ahora ya tenemos vinculados los precios a sus dos efectos: sobre los ingresos mensuales (directamente) y sobre las compras (que influyen no sólo los ingresos, sino que también los clientes activos con su propio efecto en los ingresos mensuales). También hemos conectado la vida útil no sólo a su efecto sobre la vuelta de clientes activos al estado potencial (con la posterior re-compra), sino que también a su efecto directo sobre las compras.

5.3 Costos Sin embargo, ya que hacer publicidad no solamente aumenta las compras, sino que significa gastar dinero, tenemos con tomar en cuenta los costos mensuales. Adicionalmente, como mencionado arriba, también tenemos que adquirir los celulares y mantener el servicio a nuestros clientes activos (la infraestructura técnica y la atención humana). Entonces habrá un costo de producto (US$ 40 por equipo) y un costo de servicio (US$ 10 por cliente activo por mes). Naturalmente es una simplificación – por ejemplo, no hacemos la diferencia entre los costos variables y los costos fijos. Sin embargo, es una diferencia cuyo tratamiento no enriquecería las conclusiones de este libro, y el lector interesado podrá incorporar estos aspectos a su copia personal del modelo global cuando termina el estudio de este caso (que – si bien es simplificado – no es simple). La siguiente ilustración representa la estructura causal de los costos:


55


egresos mensuales

costo producto

Costo servicio

gasto

publicitario

fracción

reducción costo operaciones

reducción costo

Ilustración 45: los diferentes factores de costo

Los egresos mensuales disminuyen las utilidades acumuladas (es decir: una parte del dinero que ha entrado como ingresos mensuales no permanece en esta cuenta, y ya que sale, el saldo de la cuenta disminuye). La fórmula correspondiente es simple: Egresos mensuales =

gasto publicitario + costo producto*compran + Costo servicio*Clientes activos

Es la adición del gasto publicitario, del pago del costo producto para cada persona que compró, y del costo servicio mensual de cada cliente activo. Naturalmente, al tomar en cuenta los egresos, las utilidades acumuladas del modelo entero serán menos elevados que en las averiguaciones parciales hechas más arriba. No obstante, ningún paso de los cálculos que hemos estructurado hasta aquí contradice a otro paso o a lo que conocemos de mercados como la telefonía móvil.


56

6 Análisis global en situación de monopolio 6.1 Análisis del escenario de base Ahora estamos en condiciones de contemplar la estructura entera de la situación en la que tendremos que tomar decisiones más adelante. También, para estar seguros de comprender suficientemente las consecuencias de comportamiento que implica esta estructura, tendremos que hacer diversos experimentos de simulación con fines de exploración.

precio venta

+ costo efectivo total

precio suscripción vida util Clientes activos C2 + + costo efectivo mensual

ingresos mensuales

vuelven

R1



compran +

-

C1

multiplicador precio

+

compras por poblicidad

egresos mensuales

compras por BaB +

+

+

efecto total publicidad

razon de conversión publicidad max

costo producto


población

encuentros por mes

+ +

porcentaje potenciales

efecto precio demanda tf

utilidad mensual

gasto publicitario

Costo servicio

fracción reducción costo

Ilustración 46: el modelo con vida útil, publicidad y dinero


reducción costo operaciones

57 Reconocemos todavía la estructura básica del modelo de difusión, de cierto modo como el núcleo del modelo entero. Se distingue ahora la parte publicidad (abajo en el diagrama), la parte del costo efectivo mensual (arriba) y la parte del dinero hacia la derecha. Deberíamos estar preparados para explicar lo que significa cada una de estas variables y cada uno de los vínculos en términos de su “regla” (o bien fórmula). Sin embargo, no es factible prever el monto de las utilidades acumuladas al final del año, bajo las condiciones de iniciación ya descritas. No pudimos hacerlo con los clientes activos desde la introducción de la vida útil, y no podemos hacerlo con el dinero tampoco. Tenemos que explorar lo que hace este modelo mediante experimentos de simulación – es muy similar a un “test-drive” antes de comprar un auto nuevo. La primera averiguación se hace entonces con el escenario de base, es decir con las condiciones iniciales y sin cambios. La ilustración siguiente nos muestra el comportamiento de los clientes activos, la cantidad de personas que compran y las utilidades mensuales:

1M

20 M Clientes activos

15 M

utilidad mensual 500.000

10 M

250.000

5M

$/m

P./m.

750.000

compran 0

0

0

1

2

3

4

5

6 Mes

7

8

9

10

11

12

Ilustración 47: comportamiento del escenario de base

Ya conocemos la forma de comportamiento de los clientes activos y de cuántos compran cada mes desde el análisis del proceso de difusión: hasta término del tercer mes, compran cada vez mas personas y entonces clientes activos crece exponencialmente. Posteriormente el número de personas que compran mensualmente se reduce del máximo de medio millón a 104.000. Recordemos que no disminuye hasta cero porque con una vida útil limitada a 9 meses, cada mes algunos clientes activos vuelven al estado de potenciales y a partir de ello vuelven a comprar. La forma de comportamiento de la utilidad mensual parece mezclar la forma de clientes activos y la de compran: crece primero exponencialmente, comparte el momento del punto de inflexión de clientes activos para alcanzar su máximo en el mes siguiente, luego baja un poco y permanece en un nivel estable de 10,4 millones de US$, alcanzando una utilidad acumulada de US$ 103 millones.


58

120 M


$/m

90 M

60 M

30 M

ingresos mensuales egresos mensuales utilidad mensual

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Mes

Ilustración 48: la composición de la utilidad mensual

La utilidad mensual es consecuencia de los ingresos mensuales menos los egresos mensuales. Los ingresos dependen de cuántas personas compran, cuántas son clientes activos y los dos precios; los egresos consisten de los costos de compra y de operación. No es sorprendente entonces ver que tanto los ingresos como los egresos mensuales repliquen la forma de compran, mezclado con la de clientes activos – igual que la utilidad mensual. La utilidad acumulada tiene una pendiente positiva, creciendo exponencialmente primero (junto con el nivel de la utilidad mensual de cada mes) y a partir del sexto mes (después de haber disminuido un poco), se estabiliza. Es positiva todo el tiempo, porque en cada uno de los meses, la utilidad mensual es positiva. En relación con este resultado y este comportamiento, la primera pregunta debe ser ¿cuál será la influencia de un cambio en cada una de las variables de decisión?, seguido por ¿cuáles son los efectos de cambios combinados? Es muy importante iniciar la exploración cambiando una variable a la vez: ¡sólo bajo esta condición podemos atribuir eventuales cambios de comportamiento o de resultados al cambio en la variable! Analicemos entonces los efectos de cambios en la siguientes variables (que fueron introducidas como las variables de decisión en la Tabla 1, p. 1):

Variable Precio venta Precio suscripción Vida útil Fracción reducción costo Gasto publicitario

Inicial 50 20 9 0 0

Valores Mín. Máx. 0 70 0 30 6 18 0 1% 0 1. 000.000

Tabla 12: los rangos de variación de las variables de decisión

De nuestro análisis previo sabemos que los dos precios y la vida útil en conjunto determinan el costo efectivo mensual, que incide en la prontitud con la que los individuos compran. Luego la vida útil cambia la repartición de individuos entre cuántos compran y cuántos son clientes activos, lo que


59 incluye en los ingresos por venta y por suscripción respectivamente. Pero estos ingresos también son determinados por los dos precios. Ya se ve: estas tres variables conforman un conjunto complejo y estamos bien aconsejados cuando analizamos sus efectos por separado. En relación con estas tres variables, la fracción reducción costos tiene una influencia bien simple: determina cuánto se reducen los costos de operación cada mes. Sobre todo no influye en las decisiones de los clientes (potenciales y activos) y entonces cambiar el valor de esta variable no causará cambios de comportamiento de nuestra población cliente. Los gastos publicitarios son un caso a parte porque ya hemos llegado a la conclusión que no tiene sentido pensar en la publicidad como algo constante sobre los meses de nuestro análisis: la publicidad necesita clientes potenciales para tener un efecto. Ya que opera como un factor que modula las decisiones de los clientes potenciales, podemos analizar sus efectos cuando ya hayamos investigado las combinaciones entre los dos precios y la vida útil. De esta reflexión se deriva el siguiente plan de indagación: primero se buscará el mejor precio venta, luego el mejor precio suscripción y finalmente la mejor vida útil, entendiendo por “mejor” el valor que nos conduce a las utilidades acumuladas más altas al final del periodo estudiado. Luego se buscará la mejor combinación de los tres factores. A esto se agregará el aumento realizable por reducción de costos de operación. Finalmente se determinará la mejor forma de hacer el gasto publicitario dentro de las otras decisiones ya tomadas. Así llegaremos a una recomendación para los valores combinados de las cinco variables de decisión.

6.2 Búsqueda de alternativas ventajosas 6.2.1 Buscando el mejor precio de venta dado el precio de suscripción y la vida útil Inspeccionemos cómo diferentes precios venta influyen en los resultados: Paso Precio CEM venta 2 1 3 4

40 50 60 70

24 26 27 28

M 1

M 2

Clientes Compran activos

3 6 939.722 3 6 939.722 3,3 6,5 938.440 3,5 7 937.090

104.414 104.414 104.271 104.121

Clientes Compras Utilidades mes acumuladas acumuladas acumulados 8.427.326 8.427.326 8.352.491 8.273.818

1.871.092 1.871.092 1.861.494 1.851.404

84.273.264 102.984.184 120.754.792 138.280.272

Tabla 13: resultados de diferentes precios venta cuando precio suscripción= 20 y vida útil = 9 meses

Cuando el precio suscripción es US$ 20 por mes y la vida útil es de 9 meses, las diferencias entre los resultados observables serán la consecuencia de las variaciones en el precio venta. La tabla nos muestra cuatro filas con diferentes precio venta, donde la versión de base aparece en letras cursivas. Los valores provienen del modelo de simulación, que se ha ejecutado una vez para cada precio venta. La secuencia de simulaciones está representada en la columna “paso”. Se observa que la primera simulación fue el escenario de base; el costo efectivo mensual o CEM es el que hemos calculado más arriba. M 1 se refiere a los meses cuando compras tiene su valor más alto y cuando la acumulación de clientes activos pasa de un comportamiento exponencial al asintótico y M2 al © Martin Schaffernicht - Borrador – No difundir

60 mes cuando el valor de clientes activos se ha estabilizado. Esta estabilidad significará poco menos de 940.000 clientes activos y aproximadamente 104.000 compras por mes. Al final del año hemos podido cobrar el precio de suscripción por 5,5 millones de clientes-mes acumulados y el precio venta para 1,8 millones de compras. Las utilidades acumuladas de US$ 102.984.184 serán nuestro punto de referencia para comparar con alternativas. El segundo paso es reducir el precio de venta, por ejemplo a US$ 40. Visiblemente, esto no nos trae ni más clientes-mes acumulados ni más compras acumuladas. Ello se debe a la forma cómo el CEM influye en la conducta de compra: cuando el CEM aumenta, podemos perder compras, pero cuando disminuye, no serán más de 100% de lo usual 6. Sin embargo, puesto que el precio de venta cobrado es inferior al escenario de base, las utilidades acumuladas son inferiores – razón para descartar esta posibilidad. Si bajar el precio ha sido un paso en la dirección inadecuada, entonces se puede intentar con un aumento del precio de venta: si es US$ 60, entonces el CEM sube y tendremos un nivel estable más tarde (M 2) y con menos clientes activos y menos compras por mes. Sin embargo, los ingresos no realizados por los disminuidos clientes-mes acumulados y las disminuidas compras acumuladas son más que compensado por el mayor precio de venta: las utilidades acumuladas superan las del escenario de base. Si aumentar el precio de venta de US$ 50 a US$ 60 es recomendable, ¿aumentarlo a US$ 70 será aún mejor? El cuarto paso es para evaluar esta posibilidad. Y efectivamente, aceptar una difusión más lenta (M1 y M 2) por un precio tan alto nos permite terminar el año con utilidades acumuladas de US$ 138.280.272, es decir unos 35 millones de dólares más que el escenario de base. Por ser éste el valor más alto permitido del precio de venta, no podemos ir averiguar más allá y concluimos que – todas otras cosas siendo iguales – es la máxima utilidad acumulada alcanzable y por lo tanto el precio de venta recomendable es de US$ 70 (y no de US$ 50) y marcamos este resultado como el mejor posible en letras negritas. 6.2.2 Buscando el mejor precio de suscripción dado el precio de venta y la vida útil Paso

2 1 3 5 7 6 4

CEM M 1 M 2 Clientes Compran Precio activos suscripción 19 20 21 25 26 27 30

25 26 27 31 32 33 36

3 6 3 6 3,1 6 3,8 7 4 8 4,5 11 >12 >12

939.722 939.722 938.571 927.770 923.414 913.742 210.275

104.414 104.414 104.286 103.087 102.606 101.569 75.548

Clientes Compras Utilidades mes acumuladas acumuladas acumulados 8.427.326 8.427.326 8.360.159 7.731.416 7.478.738 6.920.546 699.195

1.871.092 1.871.092 1.862.478 1.781.816 1.749.385 1.677.691 282.963

94.556.856 102.984.184 110.586.528 133.789.392 137.153.664 134.426.176 16.813.524

Tabla 14: resultados de diferentes precios de suscripción cuando precio de venta = 50 y vida útil = 9 meses

6

Si esto resulta ser una hipótesis inadaptada en otros casos de aplicación, entonces se reformularía la función gráfica discutida en la Ilustración 41 (p. 44).


61 Analicemos ahora diferentes valores para el precio de suscripción, manteniendo el precio de venta a US$ 50 y la vida útil a 9 meses. El escenario de base es nuevamente nuestro paso 1 y, al igual que antes, intentamos primero bajar el precio de suscripción. Sin sorpresa, terminamos con las mismas cifras de clientes y compras y también con utilidades acumuladas inferiores. La razón ya fue mencionada en la discusión del precio de venta. Y al igual que antes, aumentar el precio de suscripción (paso 3) nos cuesta clientes y compras pero nos aumenta las utilidades acumuladas: el efecto del “delta” adicional del precio es más fuerte que el efecto de los clientes potenciales que compran menos rápidamente. Si un aumento de precio en US$ 1 tiene este efecto, podemos osar un aumento más fuerte: el paso 4 evalúa los efectos de un precio de suscripción de US$30 (el máximo permitido). Esta vez, el CEM se incrementa drásticamente y la difusión ocurre tan lentamente que el momento de la inflexión (del régimen exponencial al asintótico) ni se alcanza realizar dentro de los 12 meses simulados (M 1). El resultado es muy bajo en términos de utilidades acumuladas – tenemos que reconocer que el aumento fue demasiado grande, y entonces volvemos hacia atrás, pero solamente la mitad de la distancia, para evaluar los efectos de un precio de suscripción de US$ 25 mensuales (paso 5). Esta conducta de búsqueda se usa frecuentemente porque es capaz de converger a un valor muy bueno en pocos pasos. Nos adelantamos en una dirección; luego si nos va mal, volvemos la mitad de la distancia, y si nos va bien hacemos otro paso en la misma dirección, pero también la mitad de la distancia. La siguiente ilustración representa este método (que se llama “búsqueda dicotómica”): Utilidades acumuladas

5 4 3 2 1 Precio de suscripción Amplitud inicial de la variación

Ilustración 49: búsqueda dicotómica del mejor precio

Estamos relacionando diferentes precios de suscripción con las utilidades acumuladas resultantes. Tenemos que iniciar con algún precio de base – el “1” en la ilustración. Evaluamos la utilidad acumulada resultante, luego definimos una amplitud inicial de variación bien elevada y saltamos al precio número 2 para evaluar nuevamente la utilidad acumulada: aumentó. Por lo tanto seguimos


62 en la misma dirección, pero la mitad de la distancia; llegado al precio número 3, detectamos que la utilidad acumulada correspondiente es inferior a la previa: tenemos que hacer media vuelta. Entonces el precio disminuye por la mitad de la distancia previa, y la utilidad acumulada para el precio número 4 vuelve a ser mejor que la previa. Por lo tanto el precio se disminuye un poco más – la mitad de la distancia previa – y la nueva utilidad acumulada es otra vez superior a la previa. Vemos ahora también que con cada paso adicional, el mejoramiento adicional de la utilidad acumulada es más pequeño: esto nos indica que nos acercamos a un máximo. En el ejemplo de la ilustración, aceptamos el precio número 5 como el recomendable. En la exploración del precio de suscripción que apareció en la Tabla 14, el mejor precio se identifica en el paso siete: es de US$ 26 y las utilidades acumuladas son de US$ 137.153.664 – casi tan alto como en el experimento precio (y debemos recordar que en el segundo experimento, el precio de venta volvió a ser US$ 50). 6.2.3 Buscando la mejor vida útil dado los precios de venta y de suscripción El tercer experimento pregunta ¿cuál es la vida útil que conduce a las utilidades acumuladas más altas con un precio de venta de US$ 50 y un precio de suscripción de US$ 20 por mes)? Los resultados de la búsqueda se muestran en la siguiente tabla: Paso

Vida útil

2 1 4 5 3

6 9 10 11 12

CEM M 1

28 26 25 25 24

3,4 3 3 3 3

M 2


9 6 6 6 6

906.161 939.722 945.250 949.773 953.542

151.027 104.414 94.525 86.343 79.462

Clientes Compras Utilidades mes acumuladas acumuladas acumulados 7.868.193 8.427.326 8.488.997 8.539.467 8.581.533

2.212.526 1.871.092 1.789.150 1.721.088 1.663.669

100.807.192 102.984.184 102.781.472 102.605.552 102.452.024

Tabla 15: resultados de diferentes precios venta cuando precio de venta = 50 y precio de suscripción = 20 por meses

Nuevamente el primer paso replica el escenario de base. En relación con la escala de valores, 9 meses no queda muy cerca de uno de los extremos del espectro de valores permitidos. Entonces esta vez el plan de pasos va a ser de hacer un cambio de 3 meses hacia abajo y otro de 3 meses hacia arriba. Vimos antes que una vida útil más corta nos traerá más compras por mes y menos clientes activos por el efecto de la obsolescencia de los equipos. Por lo tanto, se podría esperar que acortar la vida útil nos permita aumentar las utilidades acumuladas. Sin embargo, el aumento de compras (por mes y acumulado) aparentemente no compensa por la perdida de clientes activos: la utilidad acumulada disminuye. ¿Será entonces mejor aumentar la vida útil? Los pasos 3, 4 y 5 revelan que la respuesta es “no”: cualquier variación de la vida útil nos dejará con utilidades acumuladas disminuidas. Nos quedamos entonces con el resultado que para la combinación de precios vigente, es mejor no cambiar la vida útil. 6.2.4 Buscando la mejor combinación de vida útil y los precios de venta y de suscripción Habiendo indagado los efectos de variaciones de cada una de estas tres variables de decisión por separado, ahora nos planteamos la pregunta siguiente: si en los experimentos de cambio de “una © Martin Schaffernicht - Borrador – No difundir

63 variable a la vez”, aparece recomendable aumentar el precio de venta a US$ 70, el precio de suscripción a US$ 26 por mes, y mantener la vida útil en 9 meses. ¿Podría la aplicación simultánea de estas recomendaciones permitir mejorar las utilidades acumuladas aún más y podría la cambio de la proporción entre los dos precios implicar que la vida útil de 9 meses no es la mejor opción? La siguiente tabla nos entrega los datos para responder esta pregunta: Paso Precio venta 1 2 3 4 6 7 5

50 70 70 70 70 70 70

Precio suscripción

Vida útil

20 26 26 26 27 28 29

9 9 10 18 18 18 18

CEM Clientes Compran activos 26 34 33 30 31 32 33

939.722 888.504 915.272 962.695 960.689 958.417 951.686

104.414 100.381 91.675 53.483 53.373 53.249 52.937

Clientes Compras Utilidades mes acumuladas acumuladas acumulados 8.427.326 5.569.526 6.599.530 8.241.222 8.028.993 7.788.892 7.083.840

1.871.092 1.502.340 1.570.225 1.415.540 1.401.744 1.386.133 1.340.232

102.984.184 134.182.608 152.699.216 174.325.760 178.545.216 181.784.048 174.799.920

Tabla 16: resultados de diferentes precios de venta, de suscripción y de diferentes largos de vida útil en las utilidades acumuladas

Como ya es costumbre, el paso 1 replica el escenario de base, y luego avanzamos al escenario que combina los tres valores sugeridos desde las averiguaciones parciales. Con la combinación de precio de venta = US$ 70, precio de suscripción = US$ 26 por mes y vida útil = 9 meses (paso 2), alcanzamos un resultado que no es substancialmente mejor que con las indagaciones parciales. Lo que llama la atención es el aumento muy fuerte del CEM de 26 a 34 US$/mes, lo que sin duda es la causa de la disminución de las compras y de los clientes (al mismo tiempo). Recordemos que la vida útil disminuye el CEM (al distribuir el precio de venta sobre un mayor número de meses). El paso 3 consiste entonces en un intento cauteloso de subir la vida útil de 9 a 10 meses. Con esto si bien recuperamos solamente una parte de la disminución de los clientes-mes acumulados y de las compras acumuladas, las utilidades acumuladas aumentan en unos 18 millones de dólares, dejando atrás a todos los resultados parciales: a pesar de una disminución de las compras mensuales y de los clientes activos, las utilidades acumuladas son muy superiores a todas las previas. Alentado por este desarrollo de la situación, el paso 4 es para evaluar lo que sucedería si la vida útil es aumentado a 18 meses (el máximo permitido). Ahora se vuelve a tener un volumen de clientes-mes comparable al escenario inicial, pero cada uno de ellos significa un ingreso adicional de US$ 6; entonces no es tan sorprendente que las utilidades acumuladas suben otra ves en unos 20 millones de dólares. No se puede aumentar más la vida útil, ni el precio de venta, pero el precio de suscripción sí. Los pasos 5, 6 y 7 experimentan con valores de 29, 27 y 28 dólares por mes para concluir que la combinación con un precio de suscripción mensual de US$ 28 permite alcanzar las utilidades acumuladas más altas vistas hasta ahora: US$ 181.784.048 – casi el doble del resultado inicial. Si además definimos la fracción de reducción de costos a 1% por mes, se alcanzan US$ 187.595.232. Esta medida no es percibida por los clientes, porque no afecta ni los precios ni la vida útil. Por esta razón, ni los clientes activos ni la compras tienen un comportamiento diferente.


64 Por último, analicemos el efecto de la publicidad. Como hemos visto arriba, sólo tiene sentido dedicar dinero a la publicidad mientras haya una número suficiente de clientes potenciales (ya que solamente ellos pueden comprar). Para adaptarse a esta constatación, no vamos a experimentar con un monto fijo para el gasto publicitario, sino que intentaremos con diferentes gastos durante los primeros tres meses. Los resultadas aparecen en la siguiente tabla, empezando con el escenario base: Paso

1 2 3 4

Pub mes 1

Pub mes 2

Pub mes 3


0 0 1.000.000 0 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000

0 0 0 10.000

958.417 958.418 958.418 958.418

53.249 53.247 53.247 53.247

Clientes Compras Utilidades mes acumuladas acumuladas acumulados 7.788.892 8.193.992 8.270.249 8.270.437

1.386.133 1.408.640 1.412.876 1.412.887

187.595.232 194.706.944 195.232.992 195.226.752

Tabla 17:los efectos de diferentes gastos publicitarios en las utilidades acumuladas

Si el gasto publicitario del primer mes es un millón de dólares (paso 2), entonces las utilidades acumuladas suben en 7 millones: el millón gastado es más que compensado sobre los 12 meses analizados: es el efecto compuesto de los primeros compradores como promocionadores (de bocaa-boca) que hemos analizado más arriba. Agregar un gasto de un millón de dólares en el segundo mes (paso 3) permite aumentar las utilidades acumuladas en un medio millón de dólares. Pero en el tercer mes, incluso el gasto prudente de US$ 10.000 cuesta más de lo que aporta (las utilidades acumuladas bajan en US$ 6.000). Llegando a este punto, podemos hacer una descripción global de la situación y de sus implicancias para nuestras decisiones:


65 precio venta precio suscripción + costo efectivo mensual

+ -

vida útil vuelven + -

+

C2 Clientes activos


+

+ + utilidades +

+

-

C1

compran

R

+

publicidad

+ +

+ boca a boca

Ilustración 50: la estructura causal de la situación monopólica

El diagrama causal en la ilustración presenta las variables sin hacer la distinción entre sus tipos. Las variables de decisión aparecen en cursivo. Las flechas de los vínculos causales de los bucles de retroalimentación aparecen mas gruesas para destacar los bucles – que dan a este sistema una capacidad de comportamiento autónomo, en el cual buscamos tener una influencia. Alrededor de los dos bucles (R y C1) que gobiernan el proceso de difusión por boca-a-boca, tenemos un segundo bucle compensador (C2) que limita la cantidad de clientes activos a través del efecto de la vida útil. Nosotros intentamos obtener utilidades (ingresos menos egresos) desde los eventos de compra y el estado de cliente activo, mediante los dos precios. La vida útil tiene un doble efecto: aumentarla disminuye los clientes activos pero aumenta las compras (por la vía del aporte a los clientes potenciales y su efecto en las compras vía disminución del CEM). Los dos precios también tienen un doble efecto: aumentan los ingresos per disminuyen las compras. La publicidad tiene el doble efecto de aumentar las compras y de disminuir las utilidades por el gasto. Concluimos entonces con una recomendación para las variables de decisión: Variable de decisión Precio venta Precio suscripción Vida útil Fracción reducción costo Gasto publicitario

Valor inicial 50 20 9 0 0

Valor recomendado 70 28 18 0,01 (1%) 1.000.000 en meses 1 y 2, luego 0

Tabla 18: valores recomendados para las variables de decisión


66 Mientras nuestra empresa sea la única – vale decir actuamos en una condición de monopolio – US$ 189.205.664 es el mejor resultado alcanzable, y los valores indicados en la tabla permiten lograrlo. En esta solución, siempre suponiendo que nuestra tarea es obtener la mayor utilidad acumulada posible, hemos también causado que cambie el número de clientes activos de 939.722 personas a 958.417 personas. Pensando en la definición de nuestro objetivo en este mercado, ya podemos constatar que proponerse el mejor resultado en términos de utilidades no es lo mismo que perseguir el mayor número posible de clientes activos. Si nuestro encargo es maximizar la cantidad de clientes activos, habrá que aceptar una disminución de las utilidades. Si en cambio queremos maximizar las utilidades, no vamos a hacer depender nuestras decisiones del número de clientes activos. ¿Cómo será entonces este negocio cuando no somos los únicos, pero hay otra empresa con la misma meta?


67

7 Análisis global en situación de rivalidad En los capítulos previos, hemos elaborado una representación conveniente de los diferentes factores y procesos relevantes para la introducción de la telefonía móvil en un mercado nuevo. Las simplificaciones acordadas han permitido de enfocar nuestra atención en la estructura y la dinámica de la difusión de un producto nuevo en una población. Vimos que:  

  

los clientes activos son promotores que no nos causan costos; la vida útil reduce la cantidad de clientes activos pero al mismo tiempo aumenta las compras de cada mes – además el costo efectivo mensual reacciona de manera inversa a cambios de la vida útil; la publicidad adelanta la decisión de compra; el precio de venta y el precio de suscripción aumentan los ingresos y en el costo efectivo mensual para los clientes; el costo efectivo mensual reduce las compras mensuales.

Todo esto, junto con los detalles de la regulación fina de cómo interactúan estos factores ha sido representado y codificado en el modelo “C5 Dinero.mod” cuyo diagrama de estructura apareció en la Ilustración 46 (p. 56).

7.1 Compitiendo por clientes potenciales Todo lo que se ha ido especificando, tanto al nivel de la estructura causal como al nivel de los comportamientos que puede mostrar, se mantiene vigente cuando avanzamos ahora hacia el análisis de la rivalidad con una segunda empresa de telefonía móvil. Solamente dos aspectos serán diferente ahora: a) la población de un millón de personas será compartida entre las dos empresas; b) por lo tanto, estas personas tendrán la elección entre nosotros (A) y nuestro rival (B). El primero de estos puntos se subdivide en dos consideraciones: la competencia por clientes potenciales y la rivalidad por los clientes activos. Inicialmente, prácticamente toda la población se encuentra en el estado de cliente potencial. Siendo así, no es necesario que una empresa intente “levantar” clientes activos a la otra – vamos a competir por clientes potenciales. La siguiente ilustración representa esta estructura:


68

Clientes activos B

Clientes activos A vuelven de B

vuelven de A

Clientes potenciales compran A

compran B

Ilustración 51: estructura de rivalidad por clientes potenciales

No es otra cosa que una ampliación de lo que ya hemos analizado cuando se discutió la vida útil (Ilustración 31, p. 37); pero ahora tenemos dos acumuladores de clientes activos porque la población de clientes activos se divide entre quienes sean clientes activos de A y clientes activos de B. Como es de esperar, tenemos dos flujos para representar las respectivas cantidades mensuales de personas que compran a A y compran a B, y cada uno de estos flujos es gobernado por la suma de un proceso de boca-a-boca y la publicidad, moderado por el efecto del precio. Naturalmente, cada empresa puede decidir sus propios valores para las variables de decisión. En este sentido, nosotros podemos determinar nuestro precio venta A y precio suscripción A, y nuestro rival determinará su precio venta B y precio suscripción B. Esto agrega un papel nuevo a los precios (y a la vida útil), porque si una de las empresas cobra más cara que la otra, su parte de la captación de clientes potenciales debería disminuir. Si fuera así, deberíamos pensar dos veces si queremos tener un costo efectivo mensual más alto que nuestro rival. Evaluemos entonces si esta expectativa se cumple en la simulación (usando “C7 Rivalidad típo 1.mod”). La ilustración siguiente muestra el comportamiento de los clientes activos de ambas empresas si mantienen los valores iniciales de sus variables de decisión:


69 500,000 Clientes activos A

472.000

375,000

Individuos

Clientes activos B 250,000

125,000

0 0

1

2

3

4

5

6 Mes

7

8

9

10

11

12

Ilustración 52: clientes activos con rivalidad de tipo 1 en condiciones iniciales

Cuando ninguna característica de las ofertas de ambas empresas es distinguible de la otra, ambas tendrán el mismo número de clientes activos (472.000 personas, es decir una población activa de 944.000 personas). Las utilidades acumuladas serán de US$ 53,9 millones para cada empresa, es decir un valor total de US$ 107,8 millones. Si ambas empresas dan a sus variables de decisión los valores recomendados, los resultados para cada competidora son 482.000 clientes activos y utilidades acumuladas de US$ 102 millones, es decir 964.000 usuarios y un valor total de 204 millones de dólares, compartido a partes iguales. En comparación con el caso monopólico, es interesante constatar que fueron 958.418 clientes activos y US$ 195 millones de utilidades acumuladas: ahora son más usuarios en total y, consecuentemente, el valor total es mayor. ¿Por qué? No es el costo efectivo mensual, que es de 31,9 US$/mes en ambos casos. Una diferencia entre los dos casos es la cantidad total de gasto publicitario: antes estuvimos solos, pero ahora nuestro rival gasta el mismo monto que nosotros. Duplicar el monto es duplicar la cantidad de personas que compran por el efecto de la publicidad, y cada uno de estos individuos adicionales tiene mucho tiempo para persuadir a otros (por vía del boca-a-boca). ¿Entonces hacer el doble de publicidad nos trae una aceleración inicial de la captación de clientes potenciales? Si esto es verdad, debería verse en las cifras de las compras. La siguiente ilustración muestra una comparación de los dos casos.


70

300.000 250.000 200.000 150.000

compran A + B compran

100.000 50.000

0,00 0,13 0,25 0,38 0,50 0,63 0,75 0,88 1,00 1,13 1,25 1,38 1,50 1,63 1,75 1,88

0

Ilustración 53: la publicidad adicional acelera la difusión durante los primeros dos meses

En la ilustración, compran A + B representa la suma de las compras para ambas empresas (en gris). Se debe inferir que en el caso con dos empresas, la cantidad adicional de compras (comparado con el caso con una sola empresa) aumenta la cantidad de promocionadores (clientes activos de A y de B). Esto ilustra el hecho que, cuando varias empresas hacen publicidad para un mismo tipo de producto o servicio, se ayudan mutuamente, ya que la cantidad total incrementada de publicidad aumenta la presencia del producto (servicio) en general. Sin embargo, esta observación lateral no debe desviarnos de nuestra indagación. Cuando una de las dos empresas se diferencia por algo que resulte en un costo efectivo mensual diferente o un gasto publicitario distinto, entonces deberíamos evidenciar un comportamiento diferenciado de acumulación de clientes activos, de compras y consecuentemente de las utilidades acumuladas. Por ejemplo, si nosotros volvemos a las condiciones iniciales con la intención usar los precios reducidos con la intención de captar más clientes potenciales que nuestro competidor, ¿qué resultado nos produciría? La tabla siguiente muestra los valores de las variables de decisión y los resultados finales:


71

Variables de decisión Precio venta Precio suscripción Vida útil Gasto publicitario Variables intermedias CEM Multiplicador precio Resultados Clientes activos Compran Clientes mes acumulados Compras acumuladas Utilidades acumuladas

A

B

50 20 9 1.000.000 A

70 28 18 1.000.000 B

25,56 1,00

31,89 0,76

623.906 62.773 6.221.519 1.310.186 77.538.032

325.787 24.766 2.863.273 479.858 65.911.764

A

B

Tabla 19: primer experimento competitivo

Observamos que el costo efectivo mensual nuestro (A) es marcadamente inferior al de B y que, en cambio, el multiplicador de precio de B es un cuarto más bajo que el nuestro. En lo que se refiere a los clientes, nuestros resultados son muy superiores a los de B. La gráfica de comportamiento revela unos detalles adicionales: 700.000 Clientes activos A

Individuos

525.000

350.000 Clientes activos B 175.000

1

0 0

1

2

2 3

4

5

6 Mes

7

8

9

10

11

12

Ilustración 54: captación de clientes en el primer experimento

En la ilustración apreciamos que la fase de crecimiento exponencial (durante la cual el bucle reforzador del boca-a-boca domina el comportamiento del sistema) dura hasta la mitad del tercer mes (punto 1), lo que es más corto que en las simulaciones sin publicidad. Hasta este momento, nosotros ya tenemos más de dos veces la población de clientes activos que nuestro competidor. Luego se inicia el régimen del bucle compensador (agotamiento de los clientes potenciales a quienes les persuaden los clientes activos o la publicidad), y junto con esto el proceso de vuelta de los clientes activos al estado de potencial cuando se termina la vida útil de sus equipos. La pérdida de clientes activos es mayor para nosotros (porque tenemos más clientes activos), y debido a la


72 continua absorción de clientes potenciales por B, no todos los que vuelven de nosotros nos compran a nosotros después. Por lo tanto, nosotros seguimos perdiendo lentamente clientes activos mientras que B agrega clientes activos con la misma lentitud, alcanzando al final de los 12 meses las cantidades señaladas en la tabla arriba. La misma tabla deja ver que al nivel de las utilidades acumuladas, los resultados son mucho menos diferentes: nosotros terminamos con US$ 77.538.032 mientras que B alcanza US$ 65.911.764 apenas 15% inferior a nuestro resultado. ¿Por qué es nuestra ventaja tanto menos pronunciada cuando se trata del dinero y qué significa esto para nuestras políticas empresariales? 80 M Utilidades acumuladas A

$

59.9 M

39.8 M Utilidades acumuladas B 19.7 M

-400,000 0

1

2

3

4

5

6 Mes

7

8

9

10

11

12

Ilustración 55: comparación de utilidades del primer experimento competitivo

Recordemos que hemos conseguido más clientes activos por cobrar precios más bajos. Es decir: tuvimos más clientes activos, pero cada uno de ellos pagó menos cuando compró y luego por el servicio de cada mes. Entonces el hecho de ganar menos en utilidades que en clientes es una consecuencia necesaria de competir por precios reducidos. Vemos en la ilustración que durante los primeros tres meses, B nos gana en utilidades acumuladas (porque aún no tenemos una gran masa de clientes activos). Se nota también que posteriormente al mes 4, la pendiente de las utilidades acumuladas de A disminuye levemente mientras que la de B deja de disminuir y vuelve a incrementarse levemente – esto es consecuencia del hecho que nuestra clientela disminuye y la de B sigue creciendo, pero más lentamente. Otro experimento revelador es de operar en igualdad de condiciones de precios y de vida útil, pero buscar una ventaja por vía de la publicidad. Supongamos por lo tanto que B no hace publicidad, pero nosotros ejecutamos el programa de gastar un millón durante los meses 1 y 2. Los resultados se informan en la siguiente tabla:


73

Variables de decisión Precio venta Precio suscripción Vida útil Gasto publicitario Variables intermedias CEM Multiplicador precio Resultados Clientes activos Compran Clientes mes acumulados Compras acumuladas Utilidades acumuladas

A

B

70 28 18 1.000.000 A

70 28 18 0 B

31,89 0,76

31,89 0,76

637.356 35.409 5.690.827 948.513 132.928.872

325.879 18.105 2.913.177 482.722 68.984.032

A

B

Tabla 20: el segundo experimento competitivo

Ahora tanto el costo efectivo mensual como el multiplicador precio son iguales entre ambas empresas. Aunque la campaña de publicidad dura sólo dos meses, tiene un efecto apreciable en la captación diferenciada de clientes activos: 700.000 Clientes activos A

Individuos

525.000

350.000

Clientes activos B 175.000

0 0

1

2

3

4

5

6 Mes)

7

8

9

10

11

12

Ilustración 56: captación de clientes en el segundo experimento competitivo

Al final de los primeros dos meses, ya tenemos prácticamente el doble de clientes activos que nuestro rival. Esta ventaja muy temprana en el proceso de difusión vía boca-a-boca nos da el doble de promotores que tiene B y, en ausencia de otras diferencias entre las dos empresas, conservamos durante todo el periodo simulado aproximadamente el doble de clientes activos.


74 200 M

150 M

$

Utilidades acumuladas A 99,9 M

49,9 M

Utilidades acumuladas B -200.000 0

1

2

3

4

5

6 Mes

7

8

9

10

11

12

Ilustración 57: utilidades acumuladas en el segundo experimento competitivo

Ya que esta vez cobramos los mismos precios que B, la ventaja en clientes activos se traduce en una ventaja de utilidades acumuladas en las mismas proporciones. Esto nos refuerza la idea que cualquier intento de competir reduciendo los precios viene necesariamente con una utilidad (por unidad) reducida. A veces el crecimiento de las unidades compensa, por lo menos parcialmente, esta disminución, pero tenemos que aceptar esta consecuencia como necesaria.

7.2 Compitiendo por clientes activos Lo analizado hasta aquí es importante cuando el mercado es nuevo, es decir cuando todavía hay muchos clientes potenciales. Sin embargo, sabemos que temprano o tarde, se agotan y entonces el mercado será saturado: ya no será posible incrementar el volumen de nuestra actividad captando clientes potenciales. En esta situación cambiada, la única posibilidad de obtener más clientes activos es atraer clientes activos del competidor. Naturalmente lo miso vale para nuestro rival. Tenemos entonces un aspecto nuevo que representar: cambios netos hacia A Clientes activos B

Clientes activos A

Ilustración 58: la estructura de la rivalidad por clientes activos

Cada una de las empresas puede intentar de obtener un cambio neto de clientes. Dado que nosotros somos la empresa A, el modelo formula la situación desde el punto de vista de la empresa A. Contaremos un flujo neto hacia A cómo un número positivo de clientes activos de B que se trasladan a nuestra empresa; cuando nosotros perdemos clientes activos hacia B, este flujo tendrá un valor negativo. Ya que la decisión de trasladarse de una empresa a la otra dependerá del mismo


75 factor en ambos sentidos, es preferible formular la situación con un flujo bi-direccional (que tiene dos flechas porque puede fluir en ambos sentidos) y no dos flujos unidireccionales. Este aspecto es una novedad en el modelo (hasta ahora, pudimos captar lo relevante del rival copiando estructuras previamente analizadas). Entonces vale preguntarse ¿de qué depende la decisión de cambiarse de empresa? En nuestro caso, es la relación entre el costo efectivo mensual (CEM) de A y de B: si CEM A > CEM B, significa que nuestro servicio cuesta más que el servicio de B, y por lo tanto algunos de nuestros clientes activos se irán a B. Si CEM A < CEM B, entonces recibiremos algunos clientes activos desde B (ver “C7 Rivalidad típo 2.mod”). precio suscripción A

precio suscripción B precio venta B

costo efectivo total B

precio venta A

costo efectivo mensual A

costo efectivo mensual B

vida util B

CEM relativo A

ventaja de costo B

vida util A

ventaja de costo A

cambian a B

Clientes activos B

costo efectivo total A

cambian a A

cambios netos hacia A

Clientes activos A

Ilustración 59: el traslado de clientes activos depende del costo efectivo mensual

Nuestra “teoría” del comportamiento de los clientes contiene la hipótesis que las personas son capaces de percibir el costo efectivo correctamente. Es decir, pueden interpretar el precio de venta, el precio de suscripción y la vida útil de modo a inferir el costo efectivo mensual. En el diagrama vemos que el costo efectivo mensual de A y de B dependen de su perfil de precio venta, precio suscripción y vida útil. Luego el CEM relativo A es calculado como: CEM relativo A = (CEM A / CEM B) – 1 Por ejemplo, si el CEM de ambas empresas es US$ 31,89 (como en el experimento previo), el CEM relativo A es igual a 0, expresando el hecho que en estas condiciones, nuestra oferta no es ni más © Martin Schaffernicht - Borrador – No difundir

76 cara ni más barata que la de B. Pero si CEM A = US$ 25,56 y CEM B = US$ 31,89, entonces CEM relativo A es igual a -0,198494826 (-20% aproximadamente); es decir, A es 20% más barato que B. En el caso contrario, el CEM relativo A será de 0,247652582 (25%), expresando el hecho que ahora A es 25% más caro que B. Si somos 20% más barato que B, este mismo porcentaje de los clientes activos de B se va a trasladar hacia nosotros. Si somos 25% más caro que B, entonces el mismo porcentaje de nuestros clientes activos se trasladará hacia B. Esto es una forma simplificada de aproximarse a la influencia de los costos percibidos. La implicancia es que – una vez que ya buena parte de la población total son clientes activos (de A o de B) – toda decisión de A o de B que impacte su costo efectivo mensual provocará una reacción de los clientes activos de la empresa que tenga un CEM más alto. 1.000.000 Clientes activos B

Individuos

750.000

500.000

250.000 Clientes activos A 0 0

1

2

3

4

5

6 Mes

7

8

9

10

11

12

Ilustración 60: el efecto del costo efectivo mensual sobre el traslado de clientes activos

Si asumimos que A y B tienen 480.000 clientes activos, y nosotros aplicamos los precios recomendables en la situación monopólica (precio venta = US$ 70, precio suscripción = US$ 28 por mes y vida útil = 18 meses), pero B mantiene los valores iniciales (precio venta = US$ 50, precio suscripción = US$ 20 por mes y vida útil = 9 meses). Entonces resultaría – todas otras cosas siendo iguales – un traslado masivo de clientes activos. Primero se trasladan más personas por mes, porque A tiene 480.000 clientes activos al inicio; pero después de los primeros traslados, ya quedan menos clientes activos A, por lo cual el porcentaje de traslado afectará a una cantidad menor de personas. Observamos entonces una desaceleración del traslado de clientes. Y debemos concluir que en presencia de un rival, aumentar los precios desde sus niveles iniciales hasta los niveles deseados conduce a un resultado indeseado: se pierden los clientes activos por cambiarse a la otra empresa. Esta pérdida se junta a los otros efectos relacionados con la vida útil y el CEM: en realidad, los procesos de competir por clientes potenciales y por clientes activos ocurren al mismo tiempo.


77

7.3 Compitiendo por clientes potenciales y activos 7.3.1 Discusión de la estructura La estructura causal detallada de la situación en rivalidad se ha articulado en el modelo “C7 Rivalidad.mod”; una versión simplificada se presenta en la siguiente ilustración: precio venta A

precio venta B +

+

precio suscripción B

costo efectivo mensual B

+

precio suscripción A

-

vida útul B

vida útil A

-

vuelven B

+ + utilidades B + +

costo efectivo + mensual A -

vuelven A

+

CEM relativo A

+ C4 -

+

-

Clientes activos B

+ Clientes potenciales +

+ -

R2

compran B

publicidad B

+

C3

boca a boca B

+

+

utilidades A +

Clientes activos A -

+ R2

-

C1

compran A +

+

C2 -

+

+

+

+

+

publicidad A

+

+

+

boca a boca A

Ilustración 61: la situación de rivalidad

De cierto modo, es como duplicar la estructura de la situación de monopolio y ordenar todo simétricamente: del lado derecho las variables del dominio nuestro (A) y del lado izquierdo las variables de B. Nos “tocamos” a través de los clientes potenciales y el CEM relativo A. Por lo tanto, cualquier cambio que decidimos en precio venta, precio suscripción y vida útil, tendrá un impacto inmediato en el negocio de B – y viceversa. Además, la vida útil incide en la dinámica de los clientes potenciales, por lo cual hay efectos cruzados. Adicionalmente, hacer más publicidad que el competidor influye en la repartición de las compras. En estas condiciones, cualquier decisión de una de las dos empresas de cambiar sus variables de decisión, tendrá un impacto en el desarrollo de la situación de la respectiva otra empresa. Por ejemplo, si nosotros decidimos hacer una promoción de lanzamiento y dejar el precio venta a cero por los primeros dos meses, cuando B se da cuenta de nuestra política y percibe la disminución de sus clientes activos, y no va a quedarse “con los brazos cruzados”. Nos podemos imaginar diferentes maneras de reaccionar frente a actividades del respectivo rival. Podemos partir del supuesto que en B, razonan de forma similar a nosotros. Ellos habrán llegado a los mismos valores deseables de las variables de decisión que nosotros y sabrán también que si una de sus decisiones nos hace daño, vamos a tomar decisiones de modo a limitar los daños, recuperar


78 lo perdido y eventualmente de represalia o castigo (de modo a desincentivar este tipo de actuación). Pero no debemos comunicarnos con ellos para llegar a un entendimiento mutuo: esto sería colusión. Estamos frente a diferentes vías al futuro: a) podemos dejar todo como es, b) podemos intentar de derrumbar a nuestro rival o c) podemos intentar de incentivar una conducta colaborativa. La opción a) es poco atractiva, como lo revela la inspección de los resultados finales en el escenario base (valores iniciales) y del escenario ideal (con los valores recomendables): Variables Clientes mes acumulados Compras acumuladas Utilidades acumuladas

Escenario base Escenario ideal A B A B 4.619.675 4.619.675 4.401.939 4.401.939 980.519 980.519 721.170 721.170 57.110.892 57.110.892 101.951.552 101.951.552

Tabla 21: resultados de referencia

Debe ser posible lograr algo mejor que el escenario de base. Si B razona y decide igual que nosotros, y lo mejor que puede pasar entonces es que no logramos más de la mitad de lo que sería posible. Por cierto, un resultado poco satisfactorio. Las opción b) podría ser atractiva si tenemos razones de pensar que un monopolio es realizable sin quebrar antes y que la nueva situación será defendible frente a futuros ataques por parte de nuevos competidores o un regulador anti-monopolio. Podemos usar el modelo de simulación para averiguar nuestras chances de salir ganando de un ataque a B. Naturalmente, tendríamos que suponer que B haría lo mismo, por lo cual debemos analizar las posibilidades de resistir a un ataque por parte de nuestro rival actual. Pero es poco plausible que se pueda sostener una situación de monopolio, por lo cual dirigiremos nuestra búsqueda en otra dirección. La opción c) nos promete un resultado de negocio mejorado, aunque menos atractivo que en situación de monopolio pero estable en el tiempo. Su factibilidad dependerá de si podemos señalar la intención de colaborar a B (y si logramos interpretar cuál es la intención de B). Nuestras únicas informaciones provienen de la observación de las decisiones tomadas por nuestro respectivo rival. Podemos asumir que la publicidad no será una herramienta de competición, ya que de toda forma ambas empresas saben que es ventajoso dedicar un millón de dólares durante los primeros dos meses. Entonces tenemos que informarnos sobre los precios y la vida útil del respectivo rival y tomar estas variables en cuenta en nuestra política de definición de nuestros precios y vida útil. Excluyendo la posibilidad de hacer nada y esperar para ver lo que el respectivo otro hace (entonces nadie hace el primer paso y por lo tanto todo queda en su estado inicial), tenemos que decidir cuál será nuestra primera movida y cómo las decisiones de los otros periodos tomarán en cuenta las decisiones previas del rival (modelo “C7 Rivalidad políticas.mod”).


79 Asumimos entonces que cada una de las empresas fija los valores ideales de los dos precios y la vida útil y evalúa la diferencia entre los valores actuales y los ideales. Mientras esta diferencia sea mayor que 0,5 7, se hará el mismo cambio que la otra empresa acaba de implementar. Por ejemplo, si B ha aumentado su vida útil en un mes, haremos un cambio en la misma dirección, pero modulado por un multiplicador que puede variar entre 0 y 1,5. Si este es exactamente 1, entonces haremos exactamente el mismo cambio; si es mayor a 1, nuestro cambio será un poco más fuerte que la decisión de B. Entonces si el movimiento de nuestro rival va en el sentido deseable (subiendo los precios y la vida útil), podemos hacer lo mismo y nos acercarnos a los valores ideales de las variables de decisión. En cambio, si el rival disminuye un precio, haremos lo mismo: no es lo que más nos gusta, pero no vamos a permitir que nos “levanten” los clientes. Esta lógica de decisión está representada en el siguiente diagrama para el ejemplo del precio de venta: multiplicador de respuesta A

impulso precio venta A

precio venta B cambio

impulso precio venta B

ajuste precio venta A

precio venta B previo Precio venta B

Precio venta A

R3 ajuste precio venta B

precio venta A cambio

precio venta A previo

multiplicador de respuesta B

Ilustración 62: la lógica de decisión del precio de venta entre A y B

Observamos un bucle de retroalimentación reforzador entre los precios de venta de A y B. Esto es una forma de expresar la regla “te haré lo que me hiciste” y opera en el sentido deseado (“virtuoso”) tanto como el temido (“vicioso”) de una guerra de precios. Si el valor del multiplicador de respuesta es superior a 1, entonces tendremos un peligro de escalación. Si asumimos que ambas 7

Este valor representa una margen de precaución para no ir más allá de los limites establecidas para las variables sólo para replicar los movimientos del respectivo otro.


80 empresas aspiran a poder alcanzar los valores recomendados de las variables de decisión, el comportamiento generado por estas reglas es revelado por unos experimentos de simulación. 7.3.2 Experimento 1: A se adelanta con una señal de colaboración Asumimos primero que solamente nosotros (A) vamos a decidir una primera acción y B se limita a replicar esta acción, con un multiplicador de respuesta igual a 1. En el primer mes vamos a aumentar los dos precios en US$ 1 y la vida útil en 1 mes. La ilustración siguiente nos muestra los comportamientos que resultan: Multiplicador de respuesta = 1

Precio venta A

Precio suscripción A

Precio venta B

Precio suscripción B

Vida útil A

Vida útil B

0

1

2

3

4

5

6 Mes

7

8

9

10

11

12

Ilustración 63: los ajustes mutuos entre A y B, primer experimento

En estas dos gráficas, nos interesa la forma del comportamiento más que los valores exactos o las proporciones entre las variables; por lo tanto, se han ajustado las escalas para poder representar los precios y la vida útil en conjunto. En la primera gráfica vemos que todas las variables aumentan y que para cada una de ellas, B sigue a A con una pequeña demora. Esto se debe a la modalidad reactiva de la lógica de decisión que es inherente a la necesidad de observarse mutuamente. Vemos que el aumento es lineal y que para el precio de venta, los 12 meses no son tiempo suficiente para llegar hasta el precio recomendado. La razón de la linealidad es que el impulso inicial era de 1 unidad y el multiplicador de respuesta no lo amplifica. Sin embargo, la dinámica de los clientes nos reserva una sorpresa:


81 300.000 600.000

Clientes activos B

Clientes activos A

147.000 300.000 compran B compran A

-7.000 0

cambios netos hacia A 0

1

2

3

4

5

6 Mes

7

8

9

10

11

12

Ilustración 64: dinámica de clientes en el primer experimento

Al nivel de los clientes, A es el perdedor de este despliegue de la competencia: más personas compran a B y tenemos un cambio neto de nuestros clientes hacia B. Por lo tanto A tiene menos clientes activos que B. Esto es, naturalmente, la consecuencia de ir aumentando ambos precios en US$ 1 por mes: si A es más caro que B en cada mes, debe ocurrir una diferenciación de la clientela en favor de B. Los resultados finales se muestran en la siguiente tabla:

Variables Clientes mes acumulados Compras acumuladas Utilidades acumuladas

A 4.346.764 765.086 79.623.296

B 5.025.779 835.797 90.316.296

Tabla 22: resultados finales del primer experimento

B alcanza utilidades acumuladas de unos 10% más que A. Esto nos hace sospechar que algo no está bien con la política de ir liderando el aumento paulatino de los precios y de la vida útil. 7.3.3 Experimento 2: A hace un descuento del precio de venta En el segundo experimento, intentaremos un ataque competitivo suave a B: nos proponemos reducir el precio de venta paulatinamente hacia 0 y nuevamente el multiplicador de respuesta es 1,0. En este caso, B nos seguirá en la disminución del precio, pero nosotros tenemos una ventaja de un mes. Sin embargo un diferencia de US$ 1, distribuida sobre una vida útil de 18 meses, no da una muy grande ventaja de precio, por lo cual los resultados son alentadores, pero no muy impresionantes: Variables Clientes mes acumulados Compras acumuladas Utilidades acumuladas

A 4.682.514 988.957 53.625.788

B 4.556.837 972.082 52.695.616

Tabla 23: resultados finales del segundo experimento


82 Ahora obtenemos más clientes-mes y más compras acumuladas; sin embargo, nuestra ventaja de utilidades acumuladas es pequeña y en comparación con el escenario base, ¡nuestras utilidades acumuladas han disminuidas considerablemente! Hasta aquí, los ataques competitivos a través de los precios no son una opción estratégica conveniente en nuestro caso. 7.3.4 Experimento 3: A reduce el precio de suscripción En el tercer experimento, intentamos un ataque competitivo al reducir el precio de suscripción, inicialmente sólo en US$ 1 (de 28 a 27). Los resultados de la aplicación de nuestras políticas de decisión se muestran en la siguiente figura: 300.000 600.000

Clientes activos A

Clientes activos B

150.000 300.000

compran A 0 0

compran B

cambios netos hacia A 0

1

2

3

4

5

6 Mes

7

8

9

10

11

12

Ilustración 65: dinámica de clientes en el tercer experimento

En este experimento, la respuesta de B es de disminuir su precio de suscripción, a lo cual nosotros replicamos otra vez con una rebaja. Al final del año, son alrededor de US$ 10 por mes. Así obtenemos una ventaja inicial en la difusión y sobre todo un cambio neto de clientes desde B hacia nosotros. No obstante esta aparente ventaja, los resultados finales nos tienen una sorpresa desagradable: Variables Clientes mes acumulados Compras acumuladas Utilidades acumuladas

A 5.225.524 1.061.156 30.543.374

B 4.013.827 899.883 27.046.422

Tabla 24: resultados finales del tercer experimento

En este experimento, tenemos una clara ventaja en términos de clientes y de utilidad, pero el valor global del mercado ha bajado mucho en relación con las simulaciones previas. Hemos visto que en condiciones ideales, cada uno de los dos rivales puede lograr 102 millones de dólares de utilidades acumuladas al final de los 12 meses. Ahora son 30 millones para A y 10% menos para B. Esto no es un resultado satisfactorio. Se condensa la impresión que los ataques competitivos por precio no nos aconsejables en esta situación.


83 7.3.5 Balance intermedio y experimento 4: A y B aumentan sus precios un poco Hasta ahora, nuestra lógica de decisión parece encontrar problemas insospechados: si queremos señalar una actitud no-competitiva liderando en el aumento de los precios, perdemos clientes activos a la otra empresa y las utilidades acumuladas adicionales nuestras son menos que las de B. Esto pone a prueba nuestra racionalidad: del punto de vista de la economía tradicional, deberíamos preferir estos resultados a los del escenario base porque el monto es más grande. No obstante, queda el sentimiento de que no es justo que B obtenga más ventaja que nosotros, si fuimos nosotros que hemos sido pioneros en aumentar el precio. Pero los dos escenarios de disminución competitiva han conducido a una bajada descontrolada de precios y las utilidades eran menores que en el escenario base. ¿Es imaginable que B tenga la misma buena disposición a iniciar con un aumento de sus precios? Esto aparece como la única posibilidad de evitar el cambio de clientes activos entre las empresas. La simulación de este escenario revela que si tal conducta se realiza, los resultados para A y B son muy superiores a todos los previos y llegan cerca al nivel de rendimiento del escenario ideal:

Variables Clientes mes acumulados Compras acumuladas Utilidades acumuladas

A 4.682.495 758.004 93.426.472

B 4.682.495 758.004 93.426.472

Tabla 25: resultados finales del tercer experimento

En efecto, las utilidades acumuladas casi duplican las iniciales y llegan a más de 90% de lo que teóricamente sería lo ideal. Lo ideal no parece realizable, ya que supondría que ambas empresas cambian instantáneamente sus precios y la vida útil desde los niveles iniciales a los niveles recomendables. Sin embargo, no sería razonable de ninguna de las dos empresas tener confianza ciega en que la respectiva otra empresa vaya actuar de modo no-competitivo. Observamos también que ambas empresas tienen el mismo rendimiento. Si los objetivos de una de estas empresas apuntan a obtener un resultado superior al de la otra, entonces debería buscar una forma de acceder a una ventaja. Sin embargo, en nuestro mundo estilizado donde no hay otras diferencias perceptibles que el costo efectivo mensual y la publicidad, cualquier intento de obtener una ventaja constituiría no sólo un ataque al rival, sino que también en una renuncia a parte de los ingresos posibles (al bajar un precio) o la aceptación de la pérdida de clientes activos al rival (al subir un precio).

7.4 Resumen sobre la rivalidad Este resultado nos llama a reflexionar acerca de lo que es competir y ser rival. Bajo la hipótesis inicial de que las personas en B comprenden lo mismo que nosotros, deben haber llegado a la misma conclusión que nosotros y deben haber comprendido que los mejores resultados se obtienen al colaborar “a crédito”: no en respuesta a una actuación no-competitiva, sino que haciendo un acto de fe de que nosotros vayamos a llegar a esta misma conclusión y actuar en consecuencia.


84 Pero al mismo tiempo debemos tener presente que la situación analizada es altamente estilizada y no sería aconsejable traspasar estas conclusiones sin los debidos ajustes. Una serie de tales ajustes se discuten en el siguiente capítulo.


85

8 Adaptaciones En este libro, se trata de comprender las reglas básicas según las que la introducción de productos y servicios nuevos en un mercado opera. La situación se ha simplificado en varios aspectos con la finalidad de permitir concentrarnos en lo que era esencial para comprender estos principios. El modelo resultante contiene lo esencial. Sin embargo, para aplicar lo aprendido en situaciones reales, será necesario introducir las particularidades relevantes en el modelo. Éste capítulo discute las simplificaciones y como adaptarlas.

8.1 El número de competidores La discusión del capítulo previo se enfocó a cómo diseñar un plan plausible para tomar decisiones en presencia de un rival del cual asumimos el mismo grado de información y de comprensión de la situación que el nuestro. En muchas situaciones concretas, podemos encontrarnos con más rivales: pueden ser algunos o más. En principio, todo lo que fue dicho aquí sobre el proceso de difusión por boca-a-boca, por el impacto de la vida útil, de la publicidad y de los precios sigue siendo válido. Lo analizado sobre las relaciones circulares entre los competidores también se da cuando son mas de dos. Sin embargo, mientras aumenta el número de rivales, será cada vez más difícil tener confianza en la intención de no-competición por parte de todos los demás. El tema del delicado balance entre la colaboración y la competencia es vasto y complejo (Nowak & Highfeld, 2012) y necesitaría un estudio detallado del caso particular. Cuando el número de rivales excede nuestra capacidad de conocer cada uno individualmente, será prudente pensar de este mercado como “de competencia perfecta”: hay un “precio de mercado” y cada rival tiene un incentivo de ofrecer el precio más bajo posible. Las utilidades vienen entonces no del aumento del precio, porque no se sostiene una colaboración entre rivales que mantendría los precios en un nivel ideal (para las empresas). Más bien se buscará una diferenciación, para obtener una posición cuasi-monopólica, y por otra parte se hacen todos los esfuerzos para una reducción de los costos. Sin embargo: aún si en condiciones de competencia perfecta no se observará la misma colaboración, naturalmente los intentos de diferenciarse son también intentos para evitar una confrontación entre los rivales. En este sentido, las conclusiones derivadas del capítulo previo siguen siendo válidas a pesar de la complejidad de múltiples rivales. Además, la importancia del proceso de boca-a-boca crece con el número de rivales, ya que para los clientes, las opiniones expresadas por sus pares son más confiables que los mensajes de publicidad. También en este sentido, lo que nos importa en este libro no sufre cambios cuando aumenta el número de rivales.

8.2 Los parámetros Una serie de factores se ha inicializado con valores plausibles pero ficticios: el precio de venta, el precio de suscripción, el costo de compra y el costo de operación son valores que podrían ser encontrado en un caso real, pero no son obligatorios. Muy a contrario, en cada aplicación concreta © Martin Schaffernicht - Borrador – No difundir

86 habrá que adaptar los valores iniciales y los valores extremos (el máximo y el mínimo para el rango de valores de cada factor) de acuerdo a la situación concreta bajo estudio. Lo mismo vale para el factor de reducción de costos. Análogamente los valores de encuentros mensuales y la fracción de conversión pueden ser típicos, pero deben ser estimados para cada caso concreto. Naturalmente no es siempre factible hacer estimaciones estadísticamente rigorosas; en tal caso, se pueden definir los valores extremos y hacer simulaciones para evaluar qué tan sensible el sistema es respecto de la incertidumbre en un factor. Por ejemplo, podría ser que no podemos saber con certeza si la fracción de conversión es 0,8% o 1,2%. Frente a esto, conviene simular con 0,8%, 0,9%, 1%, 1,1% y 1,2% y comparar los comportamientos y resultados finales. Si no se observan diferencias relevantes, entonces no hay razones para preocuparse. En cambio, si una pequeña diferencia en la fracción de conversión hace una gran diferencia en las utilidades acumuladas, entonces es recomendable estudiar más finamente este aspecto o evaluar siempre diferentes escenarios posibles de fracción de conversión.

8.3 La forma de las relaciones causales Especialmente, la forma del efecto precio demanda, la manera de determinar el efecto de la publicidad y la descripción del efecto del CEM relativo en el cambio neto de clientes activos es plausible para un análisis ejemplar pero de ninguna manera aplicable a todos los casos concretos. Muy a contrario, si el lector aplica el modelo elaborado en este libro a un caso propio, será necesario revisar estas formulaciones y adaptarlas a las condiciones del caso real. En el caso del efecto precio demanda, se ha usado un enfoque que permite expresar relaciones no lineales sin estimar funciones matemáticas: se definen puntos específicos para los que tenemos buena información sobre la relación. Estos puntos se registran, y el software de simulación realiza interpolaciones para inferir los puntos intermedios. Lo llamamos una “función gráfica” o “función de tabla” por la manera de registrarla. Naturalmente, si podemos usar una fórmula con una función matemática robusta, puede ser preferible; sin embargo, muchas veces tales funciones no están a disposición y elaborarlas costaría mucho tiempo (y dinero). Pero bastaría con adaptar la forma de la “función gráfica” al conocimiento disponible de la reacción de los clientes. En los casos del efecto de la publicidad en las compras se ha usado una función lineal, suponiendo una relación simple entre el monto gastado para publicidad y el número de personas que son movidas a comprar. Asimismo, el efecto del CEM sobre el cambio de clientes activos se supuso una simple multiplicación. En el caso de la publicidad, esto es suponer que hay una única manera de hacer publicidad (o que todas las formas publicitarias tengan la misma eficiencia), lo que es práctico para la discusión de este libro, pero no se puede sostener en un caso concreto. Para la publicidad, habrá que especificar las diferentes formas de hacerla y aproximar la forma cómo convierten dinero gastado en compras de nuevos clientes. Para los cambios de clientes activos entre las empresas, probablemente es aconsejable desarrollar una “función de tabla”.


87

8.4 Influyendo el número de encuentros y la fracción de conversión En el modelo del libro, los encuentros mensuales y la fracción de conversión se asumen constantes: no cambian durante la simulación y no se puede influir en sus valores. Nuevamente, esto fue práctico para el propósito del libro, pero en la vida real es altamente probable que cada empresa pueda influir en ambos factores. Por ejemplo, se pueden organizar festivales y otras actividades masivas para aumentar el número de encuentros. También se puede hacer publicidad especialmente para aumentar la fracción de conversión. En otras palabras, una parte del gasto publicitario puede ser destinado a influir en los valores de estos dos factores. El modelo del libro no contempla esta posibilidad, pero para casos reales es aconsejable incorporar estos dos aspectos.

8.5 Pérdida de clientes y diferenciación entre clientes, equipos y contratos El libro trabaja con una población constante. Sin embargo, es muy probable que algunas personas, al terminar su condición de cliente activo, ya no tienen interés en el producto o servicio y se salen de la población. Es decir, se inserta un flujo de salida desde los clientes activos hacia “fuera del sistema”; lo podemos llamar desertan y podemos estimar una fracción de deserción que expresa qué porcentaje de los clientes activos, al terminar la vida útil de su equipo, se salen. Cuidado: la tasa de deserción es un atajo si se concibe como una constante. En realidad, debe ser más alto o mas bajo según la satisfacción del cliente con el producto/servicio, y ésta depende de los costos efectivos mensuales, de las características funcionales del equipo y de la calidad del servicio (cobertura, fluidez de conexión y flujo de datos, atención en servicio al cliente). Especialmente en lo que se refiere a la calidad del servicio, hay una reflexión adicional en la última sección del presente capítulo. Naturalmente esto disminuye la cantidad de ex - clientes activos que vuelven al estado de potenciales. También se debe reflexionar si la hipótesis “un cliente = un equipo = una suscripción” es defendible en cada caso concreto. En la vida real, un cliente puede usar un o varios teléfonos móviles y puede hacerlo con una suscripción o con una tarjeta de prepago. Por lo tanto puede ser necesario distinguir entre el cliente, el equipo y la suscripción. En este caso, habrá que decidir cuáles son los eventos y los estados que causan ingresos y/o costos, para adaptar la arquitectura del modelo a la del negocio. Al diferenciar estos tres factores, también surge la pregunta de si de verdad el mundo es tan simple que basta con distinguir dos estados para los clientes.

8.6 Nuevos clientes potenciales y una cadena de clientes con más estados Muchas veces es posible expandir el territorio de cobertura para así incluir a nuevos grupos de población en los clientes potenciales. Las personas que viven en un territorio pueden no conocer la existencia de un producto, pueden saber que existe pero no se interesan, pueden interesarse pero no lo compran/usan, pueden comprarlo pero no ser leal al proveedor o pueden sentir lealtad con la


88 empresa. En este caso estaríamos en presencia de una cadena larga de estados como potencial y activo:

llegan

No informados

informados

Informados pero no interesados

se interesan

Interesados pero no activo

se activan

Activos

desertan

Ilustración 66: la cadena de los clientes

Podemos, al cambiar el territorio de cobertura, incorporar nuevas personas en la población, pero entre este estado inicial y el estado de activo, se debe pasar por diferentes transformaciones sucesivas. Cada una puede ocurrir más o menos rápidamente y la velocidad puede ser influida por el proceso de boca-a-boca, por la publicidad y por los precios. La realidad de una determinada situación concreta puede entonces obligar a representar más componentes; pero cual que sea el detalle adicional, siempre se aplicarán los procesos de boca-a-boca, de la publicidad y de los precios. En este sentido, el lector que haya comprendido los principios y las implicancias de los capítulos previos, se encuentra bien preparado para enfrentar sus propias situaciones de aplicación.

8.7 Desarrollo balanceado entre desarrollo de la demanda y de la capacidad de servicio … otro libro Previamente ya se ha mencionado la satisfacción con el servicio. La satisfacción es un recurso estratégico que se debe desarrollar sobre el tiempo: cuando los clientes perciben que reciben lo esperado, aumenta su satisfacción, pero cuando se decepcionan sus expectativas, la satisfacción se pierde – y con una velocidad mayor. Una satisfacción en disminución es la principal causa de la pérdida de clientes:


89

llegan

No informados

informados


se interesan


se activan

Activos

desertan

+ capacidad de servicio necesaria

-

-

Capacidad de servicio

C1

calidad de servicio + +

Satisfacción

percepción

Ilustración 67: la conexión entre la capacidad de servicio y la deserción de clientes

De acuerdo con los cambios en la cantidad de clientes activos, cambia la capacidad de servicio necesaria. Por ejemplo, cuando duplicamos el número de clientes activos, se va a necesitar el doble de capacidad de servicio (procesamiento y transmisión, así como doble de personal de servicio y técnico). Entonces, si la capacidad de servicio (la cantidad de clientes que se puede atender satisfactoriamente) no aumenta, un aumento en la capacidad de servicio necesaria significará una disminución de la calidad de servicio. Esto empeora la percepción (de los clientes) y será un aporte negativo (una pérdida) de su satisfacción. Y la deserción cambia inversamente al nivel de satisfacción: si la satisfacción aumenta, disminuye la deserción y perdemos menos (conservamos más) clientes activos. Así emerge un bucle compensador que es capaz de corregir la sobredemanda: si por alguna mezcla de boca-a-boca, publicidad y precios, obtenemos más clientes activos de lo que podemos atender satisfactoriamente, aumentará la deserción hasta que la cantidad de clientes activos haya vuelto a un nivel que se pueda satisfacer. ¿Qué hacer? Una respuesta es “quedarse sin más clientes”. La otra posibilidad es “incrementar la capacidad de servicio”:


90

llegan

No informados

informados


se interesan

falta de capacidad de swervicio C2

se activan

Activos

desertan

+ capacidad de servicio necesaria

+

-

-

R

+ inversión y desarrollo


Capacidad de servicio

-

C1

calidad de servicio + +

Satisfacción

percepción

Ilustración 68: la inversión como instrumento para evitar la deserción de clientes

Entre la capacidad de servicio necesaria y la actual, podemos calcular cuánto hace falta. Con el debido tiempo para convertir la necesidad detectada en decisiones de asignación de dinero (lo que disminuye las utilidades en el corto plazo!), la inversión y el desarrollo aumentarán la capacidad de servicio actual. Esto puede restituir la calidad de servicio o, mejor, evitar su caída. Entonces tenemos de esta forma un segundo bucle ce control que no es emergente: lo hemos diseñado especialmente para evitar que el bucle emergente (C1) nos resuelve el problema de la sobredemanda “por la fuerza” al redefinir la situación como un problema de “sub capacidad”, o sea “subinversión” y así evitar el problema “por la razón”. No obstante esta deliberación, la situación será en general altamente compleja. Primero, el ciclo de vida de las inversiones – desde la toma de decisión hasta la puesta en marcha pasando por la construcción y adaptación – es bastante más lento que el proceso de conseguir o perder clientes. Segundo (y como consecuencia de ello), la tarea de sincronización entre los procesos de acumulación de capacidad y de demanda es muy difícil porque no es posible predecir las velocidades exactas; en consecuencia, las decisiones de asignación de recursos y de inversión en condición de “riesgo” tienden a generar reticencias y demoras. Pero una demora en la ampliación de la capacidad de servicio puede “despertar” el bucle de ajuste de la satisfacción de los clientes y crear turbulencias que tienen el potencial de conducir la empresa a una crisis. Se invita al lector a buscar información sobre la crisis de la cadena de cafés Starbucks en los EE.UU. durante los años 2009 – 2010. Es una temática extensa y compleja que debe ser tratado en otro libro dedicado al delicado balance entre el desarrollo dela demanda y de la capacidad de servicio.


91

9 Planificar y decidir desde un ángulo de abordaje sistémico y dinámico En este libro, hemos analizado una situación de negocio cuyo enunciado fue breve y simple: se trata de introducir un producto nuevo en un mercado simplificado, en presencia de un rival. Al indagar esta situación sumamente simplificada, hemos recorrido ochenta páginas descubriendo aspectos relevantes y vinculándolos entre ellos. Más allá del contenido particular del caso, podemos extraer algunas observaciones genéricas de esta experiencia. Cuando “analizamos” una situación, lo que hacemos es separar “un todo” en diferentes partes – aquí los hemos llamados variables (de acumulación, de flujo e intermedias). Esto implica la formulación de vínculos entre estas variables, para volver a unir lo que hemos separado. Incluso, desde estas vinculaciones emergen los bucles de retroalimentación, que dan a ciertas partes del “sistema” la capacidad de autonomía. Hemos conocido los dos tipos de bucles: los reforzadores aceleran los cambios, generando así comportamientos exponenciales. Los bucles compensadores frenan los cambios, compensando por ganancias o pérdidas y así crean conductas asintóticas. Ha sido de gran importancia identificar estos bucles e incorporarlos en nuestra indagación, porque de no hacerlo, siempre nos sorprendería la extraña resistencia del sistema a nuestros intentos de influir. Ahora sabemos que esta resistencia viene de bucles compensadores, y los tenemos que tomar en cuenta sólo si los vemos, podemos hacer algo al respecto. Lo mismo aplica para los bucles reforzadores: sólo al darse cuenta de ellos ganamos la posibilidad de prevenir y no ser sorprendido por reacciones explosivas. En particular, vimos dos cosas. Primero: entre las variables importantes, hay varios vínculos: a) cada variable de decisión afecta a varias otras variables a la vez; b) cada variable de objetivo es afectada por varias variables previas, c) muchas influencias son indirectas (a través de un determinado número de otras variables). En esta circunstancia, estamos bien asesorados al elaborar mapas de la situación. Un diagrama nos permite ver la totalidad de factores e interconexiones, lo que un texto no puede. La prueba es que el diagrama del sistema analizado cabe en poco más de una página, pero la discusión del sistema ocupa poco menos de 100 páginas. Reflexionando nos damos cuenta que en muchas situaciones, los actores elaboran y usan mapas: los aventureros para una expedición, los militares para una batalla, los ingenieros de control de las plantas industriales para mantener la planta bajo control, los visitantes de una ciudad para navegar en el sistema de transporte público. Si nosotros hacemos nuestro tipo de mapa como hombres de gestión, estamos en buena compañía. Nuestro caso de estudio es simple cuando lo comparamos con las situaciones que otros deben enfrentar. En un determinado momento, circuló una ilustración en la prensa mundial, que pretendía


92 argumentar en contra del abuso de las listas de punteo en PowerPoint. Estas listas que consisten en secuencias lineales de tópicos sin conexión entre si son un fenómeno frecuente en presentaciones con software como PowerPoint. El diario quiso usar u soporte gráfico para su crítica y publicó el siguiente diagrama:

Ilustración 69: la estructura causal de la situación de las fuerzas armadas de EE.UU. en Afganistán en 2010 (Fuente: New York Times del 27/7/2010)

Este diagrama presenta la situación de las FF.AA. de EE.UU. en Afganistán en una fase de un proyecto de asesoría de varios meses. Y justamente, ¡los diagramas sistémicos contienen todos los vínculos causales relevantes! El personal militar se encontraba bien preparado para usar este mapa como un instrumento de navegación, muy comparable con el mapa representado en la Ilustración 1 (p. I). El diagrama era la antítesis misma de las listas de punteo que se quiso criticar. Fuerte de la costumbre de leer e interpretar mapas complejos, al lector no le parecerá excesivamente caótico este diagrama causal. Se podrá imaginar que el personal militar, después de haber participado en un estudio durante varios meses, ha podido utilizar este mapa más fácilmente que los redactores y los lectores del New York Times. Y aún así, es necesario subrayar un segundo punto. Segundo: si bien un mapa nos permite detectar reglas y políticas que podrían ser imaginables, no podemos determinar cuáles se verdaderamente recomendables sin ayuda de la simulación: a) los diferentes vínculos tienen fuerzas distintas entre ellos y que además cambian de acuerdo a las variables; b) a su vez, las variables cambian bajo la influencia de los vínculos. Al usar el computador para simular diversos escenarios y hacer experimentos, podemos descubrir cuales son las consecuencias lógicas de la estructura causal mapeada. Esto nos ayuda a detectar expectativas erróneas y políticas de decisión que no conducen a efectos deseables. © Martin Schaffernicht - Borrador – No difundir

93 La combinación de mapear y simular nos ayuda a descubrir todos los detalles relevantes que sabemos de nuestra situación, cómo se relacionan entre sí, qué hacen y cómo podemos influir de acuerdo a nuestros objetivos. El estilo particular de cómo se hizo en este libro tiene el nombre de “dinámica de sistemas”. Ha sido desarrollado por Jay W. Forrester, inventor de uno de los primeros computadores en la historia – durante los años ’50 del siglo XX para obtener la posibilidad de diseñar políticas de decisión sometidas a pruebas de laboratorio (de simulación), tomando en cuenta los bucles de retroalimentación y la conducta particular de acumulación de los recursos en las empresas y luego los sistemas sociales en general (de hecho, inicialmente se habló de “dinámica industrial”).

Ilustración 70: “L'atmosphère: météorologie populaire” de Flammarion's 1888 (Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Flammarion.jpg)

Si bien este libro no es un texto de estudio para la dinámica de sistemas, es un texto que muestra su uso para analizar situaciones de negocio y diseñar políticas de decisión, en el ejemplo de la introducción de un producto en un mercado nuevo en presencia de un rival. Si la lectura y los ejercicios han permitido enfrentar de mejor forma la toma de decisiones, entonces el libro ha cumplido su primer propósito. Si además ha permitido al lector ir a un dominio nuevo y descubrir una nueva perspectiva, entonces también se cumplió el objetivo segundario. Si el lector ha encontrado una forma de trabajo convincente para abordar sus propias situaciones, se le abren dos caminos complementarios (pero no mutuamente excluyentes): 1) podrá recurrir a consultores que le ayuden a solucionar su problema mediante un estudio de modelado de simulación;


94 2) podrá recurrir a otros textos, pero también posibilidades de aprendizaje con el fin de aprender a desarrollar sus propios modelos y diseñar sus políticas de decisión sin la ayuda externa de consultores.


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Bibliografía Usada en el libro Acemoglu. D & Robinson, JA 2012. Por qué fracasan los países. Deusto, 2012 Daimond, J. 2006. Colapso: por que unas sociedades perduran y otras desaparecen. Debates, 2006 Nowak, M. & Highfeld, R. 2012. Super Cooperadores. Ediciones B

Textos de estudio en Español Forrester, J., Dinámica Industrial Schaffernicht. M. 2008. Indagación de situaciones dinámicas mediante la dinámica de sistemas, Editorial Universidad de Talca, 2008

Textos de estudio en Inglés Forrester, J. 1969. Principles of Systems, MIT Press Morecroft, J. 2007. Strategic Modelling and Business Dynamics: A Feedback Systems Approach, John Wiley Sterman, J. 2000. Business Dynamics: Systems thinking and modeling for a complex world. McGraw Hill Warren, K. 2008. Strategic Management Dynamics, John Wiley


96

Lista de modelos La siguiente tabla presenta el listado de modelos de simulación con sus respectivos tutoriales: Capítulo

Modelo

Tutorial

2

C2 Bucle reforzador.mod

C2 Bucle reforzador Uso.mp4

2

C2 Bucle compensador.mod

C2 Bucle compensador Uso.mp4

2

C2 Boca a boca.mod

C2 Boca a boca Uso.mp4

3

C3 Vida útil solo salidas 1.mod

C3 Vida útil solo salidas 1 Uso.mp4

3

C3 Vida útil solo salidas 2.mod

C3 Vida útil solo salidas 2 Uso.mp4

3

C3 Vida útil.mod

C3 Vida útil Uso.mp4

4

C4 Publicidad.mod

C4 Publicidad Uso.mp4

4

C4 Publicidad por mes.mod

C4 Publicidad por mes Uso.mp4

4

C4 Publicidad uno más.mod

C4 Publicidad uno más Uso.mp4

5

C5 Dinero.mod

C5 Dinero Uso.mp4

6

C6 Monopolio Uso.mp4

6

C6 Monopolio Uno Escenarios.mp4

7

C7 Rivalidad típo 1.mod

C7 Rivalidad típo 1 Uso.mp4

7

C7 Rivalidad típo 2.mod

C7 Rivalidad típo 2 Uso.mp4

7

C7 Rivalidad.mod

C7 Rivalidad Uso.mp4

7

C7 Rivalidad políticas.mod

C7 Rivalidad políticas Uso.mp4


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Tabla de ilustraciones Ilustración 1: un mapa para una campaña. Se trata de la ofensiva rusa en la batalla de Stalingrad durante la segunda guerra mundial. Fuente Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Operation_Uranus) y http://www.awesomestories.com/images/user/e232aef85a.jpg ............................................................ I Ilustración 2: la pantalla inicial de "Rivalidad"................................................................................... 2 Ilustración 3: la pantalla de captura de las decisiones de la empresa A .............................................. 3 Ilustración 4: desarrollo del número de clientes en el escenario base ................................................. 4 Ilustración 5: comportamiento del número de clientes en el caso ilustrativo ...................................... 6 Ilustración 6: comportamiento de las utilidades acumuladas en el caso ilustrativo ............................ 7 Ilustración 7: la difusión de un virus en una población de 300 personas .......................................... 10 Ilustración 8: la infección avanza en forma de "S" ........................................................................... 10 Ilustración 9: difusión del pánico durante una crisis bancaria .......................................................... 11 Ilustración 10: representación icónica de dos estados y un flujo ...................................................... 13 Ilustración 11: la estructura causal de la crisis bancaria y sus comportamientos .............................. 14 Ilustración 12: la estructura causal de una crisis bancaria................................................................. 15 Ilustración 13: la estructura causal del caso de la telefonía móvil .................................................... 17 Ilustración 14: herramientas de la barra horizontal ........................................................................... 19 Ilustración 15: herramientas de la barra vertical ............................................................................... 20 Ilustración 16: el bucle reforzador del modelo de difusión ............................................................... 21 Ilustración 17: gráfica de comportamiento de clientes activos con crecimiento exponencial ........... 22 Ilustración 18: escenarios alternativos .............................................................................................. 23 Ilustración 19: la estructura de un bucle re retroalimentación compensador .................................... 24 Ilustración 20: diagrama de bucle causal del bucle compensador..................................................... 25 Ilustración 21: el comportamiento asintótico del bucle compensador .............................................. 26 Ilustración 22: el bucle compensador acerca los clientes potenciales a cero .................................... 26 Ilustración 23: la disminución de clientes potenciales equivale al aumento de los clientes activos . 27 Ilustración 24: formas típicas de crecimiento en forma de "S" ......................................................... 28 Ilustración 25: el máximo del flujo es el punto de inflexión del acumulador ................................... 30 Ilustración 26: la relación entre la vida útil y las salidas................................................................... 33 Ilustración 27: la vida útil disminuye los Clientes activos ................................................................ 34 Ilustración 28: el impacto de la vida útil en los clientes activos sobre 12 meses .............................. 35 Ilustración 29: los clientes activos vuelven a ser potenciales ........................................................... 36 Ilustración 30: los clientes sólo cambian de estado, la cantidad total no cambia .............................. 36 Ilustración 31: difusión con vida útil limitada................................................................................... 37 Ilustración 32: el comportamiento con difusión y vida útil limitada................................................. 38 Ilustración 33: vida útil más breve da más compras y menos clientes activos .................................. 40 Ilustración 34: la publicidad en el contexto de la difusión ................................................................ 41 Ilustración 35: la publicidad adelanta las compras ............................................................................ 42 Ilustración 36: controlando el gasto publicitario para un mes en particular ...................................... 43


98 Ilustración 37: contando los clientes mes .......................................................................................... 44 Ilustración 38: el efecto de la publicidad por mes ............................................................................. 44 Ilustración 39: los flujos de ingresos y sus causas ............................................................................ 47 Ilustración 40: mayor vida útil es menor costo efectivo mensual ..................................................... 50 Ilustración 41: la forma no lineal del efecto del precio sobre las compras ....................................... 51 Ilustración 42: la relación entre los precios y el costo efectivo mensual para una vida útil de 9 meses ........................................................................................................................................................... 53 Ilustración 43: la relación entre los precios y el costo efectivo mensual para una vida útil de 6 meses ........................................................................................................................................................... 53 Ilustración 44: la representación del efecto de los precios ................................................................ 54 Ilustración 45: los diferentes factores de costo ................................................................................. 55 Ilustración 46: el modelo con vida útil, publicidad y dinero ............................................................. 56 Ilustración 47: comportamiento del escenario de base ...................................................................... 57 Ilustración 48: la composición de la utilidad mensual ...................................................................... 58 Ilustración 49: búsqueda dicotómica del mejor precio ...................................................................... 61 Ilustración 50: la estructura causal de la situación monopólica ........................................................ 65 Ilustración 51: estructura de rivalidad por clientes potenciales......................................................... 68 Ilustración 52: clientes activos con rivalidad de tipo 1 en condiciones iniciales .............................. 69 Ilustración 53: la publicidad adicional acelera la difusión durante los primeros dos meses ............. 70 Ilustración 54: captación de clientes en el primer experimento ........................................................ 71 Ilustración 55: comparación de utilidades del primer experimento competitivo .............................. 72 Ilustración 56: captación de clientes en el segundo experimento competitivo ................................. 73 Ilustración 57: utilidades acumuladas en el segundo experimento competitivo ............................... 74 Ilustración 58: la estructura de la rivalidad por clientes activos ....................................................... 74 Ilustración 59: el traslado de clientes activos depende del costo efectivo mensual .......................... 75 Ilustración 60: el efecto del costo efectivo mensual sobre el traslado de clientes activos ................ 76 Ilustración 61: la situación de rivalidad ............................................................................................ 77 Ilustración 62: la lógica de decisión del precio de venta entre A y B ............................................... 79 Ilustración 63: los ajustes mutuos entre A y B, primer experimento ................................................ 80 Ilustración 64: dinámica de clientes en el primer experimento ......................................................... 81 Ilustración 65: dinámica de clientes en el tercer experimento .......................................................... 82 Ilustración 66: la cadena de los clientes ............................................................................................ 88 Ilustración 67: la conexión entre la capacidad de servicio y la deserción de clientes ....................... 89 Ilustración 68: la inversión como instrumento para evitar la deserción de clientes .......................... 90 Ilustración 69: la estructura causal de la situación de las fuerzas armadas de EE.UU. en Afganistán en 2010 (Fuente: New York Times del 27/7/2010) ........................................................................... 92 Ilustración 70: “L'atmosphère: météorologie populaire” de Flammarion's 1888 (Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Flammarion.jpg) ........................................................................... 93


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Tabla de tablas Tabla 1: las variables de decisión ........................................................................................................ 1 Tabla 2: tácticas y decisiones de un ejemplo ilustrativo ..................................................................... 5 Tabla 3: simulación de una crisis bancaria........................................................................................ 12 Tabla 4: número de individuos que cambian de estado por hora ...................................................... 12 Tabla 5: el aumento exponencial de clientes activos ........................................................................ 21 Tabla 6: los pasos de calculo de un mes............................................................................................ 22 Tabla 7: diferentes combinaciones de valores de parámetro ............................................................. 28 Tabla 8: resultados de diversos gastos publicitarios ......................................................................... 45 Tabla 9: lo que trae un cliente adicional ........................................................................................... 45 Tabla 10: el impacto de diferentes vidas útiles en las utilidades ....................................................... 49 Tabla 11: combinaciones de precios y vida útil ................................................................................ 51 Tabla 12: los rangos de variación de las variables de decisión ......................................................... 58 Tabla 13: resultados de diferentes precios venta cuando precio suscripción= 20 y vida útil = 9 meses ........................................................................................................................................................... 59 Tabla 14: resultados de diferentes precios de suscripción cuando precio de venta = 50 y vida útil = 9 meses ................................................................................................................................................. 60 Tabla 15: resultados de diferentes precios venta cuando precio de venta = 50 y precio de suscripción = 20 por meses .................................................................................................................................. 62 Tabla 16: resultados de diferentes precios de venta, de suscripción y de diferentes largos de vida útil en las utilidades acumuladas ............................................................................................................. 63 Tabla 17:los efectos de diferentes gastos publicitarios en las utilidades acumuladas ....................... 64 Tabla 18: valores recomendados para las variables de decisión ....................................................... 65 Tabla 19: primer experimento competitivo ....................................................................................... 71 Tabla 20: el segundo experimento competitivo ................................................................................ 73 Tabla 21: resultados de referencia ..................................................................................................... 78 Tabla 22: resultados finales del primer experimento ........................................................................ 81 Tabla 23: resultados finales del segundo experimento ...................................................................... 81 Tabla 24: resultados finales del tercer experimento .......................................................................... 82 Tabla 25: resultados finales del tercer experimento .......................................................................... 83


Competir en Mercados Nuevos - Un Enfoque Dinámico

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