COMPETENCIAS DE EMPLLEABILIDAD
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GUIA PARA EL ESTUDIANTE ASIGNATURA COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD PRESENTACIÓN DEL MANUAL INTRODUCCION Competencias de Empleabilidad es una asignatura cuyo propósito es desarrollar competencias en los(as) profesionales en formación, independiente del área académica en que se encuentres adscrito(as), que favorezcan su inserción en el mercado laboral. demás, promueve el desarrollo de técnicas para una comunicación y presentación a un proceso de selección de personal, como también el asentamiento de relaciones interpersonales desde el dominio de competencias sociales que el mundo laboral requiere de las personas que componen la organización. Cabe destacar que el área de Formación para la Empleabilia a través de un con!unto de asignaturas entre ellas Compe!encia" e Empleabilia promueven el desarrollo de competencias básicas, genéricas y valores institucionales, de manera de contribuir a un adecuado desempe"o sociolaboral de los estudiantes. #or lo tanto esta asignatura es transversal a todos los #rogramas de estudio. En este conte$to, la G#$a para el E"!#ian!e se constituye como una %erramienta de apoyo y consulta para el (la) profesional en formación, pudiendo acceder a los contenidos teóricos de la asignatura desde un punto de vista de la didáctica disciplinar. Estos contenidos se desarrollan de forma constructivista y con un fuerte énfasis en el desarrollo de las competencias genéricas declaradas en el descriptor de la asignatura. Es por ello que el presente manual se estructura en base a tres &nidades de prendiza!e, pudiendo encontrar la información necesaria y pertinente para el desarrollo de la asignatura. #ara comenzar, se da a conocer la '#resentación de la signatura, se"alando su descripción las competencias genéricas con los niveles de dominio que se esperan alcanzar las estrategias metodológicas orientadas al aprendiza!e activo y participativo de los estudiantes y, el sistema de evaluaciones que posee la asignatura durante el semestre. #osteriormente, se presenta la primera unidad de aprendiza!e, donde se entregan los contenidos correspondientes al '*ercado +aboral y Capital umano. En esta unidad es posible encontrar la definición de globalización, as- como sus dimensiones sociales e impacto en el mundo del traba!o. demás, el rol que desempe"a el capital %umano en las organizaciones qué se entiende por competencias de empleabilidad, y la planificación del capital %umano como técnica de diagnóstico de necesidades organizacionales. 2
continuación, en la segunda unidad de aprendiza!e de 'Comunicación y #rocesos de elección, se aborda el proceso de b/squeda de capital %umano, pudiendo identificar las fuentes de reclutamiento y las etapas para postular a un proceso de selección. 0el mismo modo, se presentan las principales estrategias de postulación laboral, a través de la identificación de las competencias personales y el curr-culum vitae por competencias. demás, se dan conocer los diferentes tipos de entrevista laboral las principales pruebas de selección la importancia de la comunicación en el conte$to de entrevista laboral y, el protocolo e imagen personal para el traba!o. 1inalmente, en la /ltima y tercera unidad de aprendiza!e, la que corresponde a las 'abilidades ociales en las Competencias de Empleabilidad, se dan a conocer las %abilidades sociales en el conte$to laboral la relevancia de los equipos multidisciplinarios y el rol que desempe"a el profesional en estos equipos como sello distintivo de su disciplina, y el autocuidado y seguridad laboral, en donde se abordan los factores y consecuencias del estrés laboral, como también las principales técnicas para su mane!o. Es importante enfatizar, que el presente material se constituye como una %erramienta de apoyo que gu-a el desarrollo de la asignatura, permitiendo profundizar en las temáticas que el docente va e$poniendo semana a semana, de tal manera que su lectura se %ace necesaria para una mayor comprensión y asimilación de los contenidos vistos.
CONTENIDO 3
PRESENTACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA ............................................. 2 Estrategias *etodológicas ...................................................................................... 3 istema de Evaluaciones ........................................................................................ 4
UNIDAD %& Mercao Laboral ' Capi!al (#mano ................................................. 5 6.6. Entorno +aboral 7lobal ............................................................................. 68 6.9. :ecesidades ;rganizacionales ................................................................ 69 6.<. *ercado +aboral y Capital umano ......................................................... 63 6.2. =écnicas de 0iagnóstico de :ecesidades ................................................ 99 ctividades propuestas para la unidad .............................................................. 9> UNIDAD )& Com#nicación ' Proce"o" e Selección ........................................ <6 9.6. ;rganización y ?/squeda de Capital umano ......................................... <9 9.9. Estrategias de #ostulación +aboral .......................................................... 28 9.<. Entrevista +aboral ..................................................................................... 2@ 9.2. #rotocolo e Amagen #ersonal para el =raba!o ........................................... 34 ctividades propuestas para la unidad .............................................................. 43 UNIDAD *& (abiliae" Sociale" en la" Compe!encia" e Empleabilia ..... 45 <.6. abilidades ociales en el Conte$to +aboral ............................................ @8 <.9. Equipos *ultidisciplinarios ........................................................................ @2 <.<. utocuidado y eguridad +aboral ............................................................. @4 ctividades propuestas para la unidad .............................................................. >3 ?A?+A;7B1 ..................................................................................................... >@
PRESENTACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA Compe!encia" e Empleabilia es una asignatura de carácter lec!i+o, de 1ormación 7eneral, del Drea de 1ormación para la Empleabilidad, cuyo propó"i!o es desarrollar competencias de empleabilidad que favorezcan la inserción en el mercado laboral, en base a las necesidades de las organizaciones en la actualidad. En esta asignatura se investigará sobre las e$igencias y necesidades del mundo del traba!o en la actualidad a nivel de capital %umano, desarrollarán 4
técnicas para una comunicación y presentación a un proceso de selección de personal, como as- también establecer relaciones interpersonales desde el dominio de competencias sociales que el mundo laboral e$ige y requiere de las personas que componen la organización. +a asignatura se realizará a partir de e$periencias de aprendiza!e que involucren metodolog-as principalmente activas. +as competencias que se traba!an y los niveles de dominio que se espera que elFla profesional en formación alcance sonG COMPETENCIA DEL PERFIL DE EGRESO ASOCIADA
INDICADOR DE DESARROLLO
Esta asignatura contribuye de manera transversal a las competencias del #erfil Esta asignatura contribuye de manera de Egreso y a las Competencias 7enéricas de Capacidad Emprendedora transversal al logro de los indicadores de las competencias del #erfil de Egreso. :ivel 6, Compromiso :ivel 6 y utogestión :ivel 6.
COMPETENCIA GEN,RICA
NI-EL DE DOMINIO
Compromiso
Ni+el %& sume tareas y responsabilidades con calidad, considerando el impacto de sus decisiones, oportunidades de me!ora y necesidades de su entorno laboral.
utogestión
Ni+el %& 7estiona tareas de aprendiza!e para responder a metas o acciones de tipo académico y profesional encomendadas movilizando sus recursos personales.
Capacidad Emprendedora
Ni+el %& 7enera nuevas iniciativas, que responden a problemáticas y oportunidades concretas en su ámbito académico y profesional.
E"!ra!e.ia" Me!ooló.ica" #ara el logro de los aprendiza!es esperados de esta asignatura, se %an establecido las siguientes estrategias y técnicas didácticas, acordes al enfoque orientado a competencias.
Unia e apreni/a0e %& *ercado +aboral y Capital umano Unia e apreni/a0e )& Comunicación y #rocesos de elección Unia e apreni/a0e *& abilidades ociales en las Competencias de Empleabilidad Como estrategia didácticaG 5
H
Traba0o Colabora!i+o 1TC2& Estrategia didáctica en que el desarrollo de competencias, ocurre a partir de la actividad de peque"os grupos, en que los alumnos traba!an !untos para ma$imizar su propio aprendiza!e y el de los demás. 0entro de cada equipo los alumnos intercambian información y traba!an en una determinada tarea o actividad %asta que todos los miembros la %an entendido y terminado. En el =C se %ace énfasis en la cooperación, responsabilidad, comunicación, traba!o en equipo y la autoevaluación.
Complementada con la(s) técnica(s)G H
3#e.o e Role" 13R2& =écnica didáctica en que la adquisición de las competencias ocurre a partir de la representación de una situación, en un entorno simulado, para practicar y desarrollar capacidades de acción y decisión en situaciones de la vida real. En él los !ugadores asumen el 'rol profesional a lo largo de una %istoria o trama en la que interpretan sus diálogos, decisiones y describen sus acciones, especialmente /til para el desarrollo de %abilidades relacionadas con problemáticas interpersonales.
H
Demo"!racione" 1DMT2& =écnica didáctica en que la adquisición de las competencias ocurre a partir de la observación de una e$plicación de un proceso o procedimiento en que se evidencia o muestra, cómo funciona o cómo opera. En s- misma, como otros sistemas didácticos, abarca varios elementosG e$posición oral, muestra de materiales didácticos, preguntas, evaluación, aplicación práctica. #ara que sea realmente eficaz, la demostración debe ir seguida de alguna forma de aplicación por parte del alumno. e usa para ilustrar principios teóricos y procedimientos. Cla"e E4po"i!i+a 1CE52& =écnica didáctica en que la adquisición de las competencias ocurre a partir de la escuc%a activa y la participación en la presentación de un tema lógicamente estructurado, a cargo del docente, cuya finalidad es facilitar información organizada siguiendo criterios adecuados a la finalidad pretendida.
H
Si"!ema e E+al#acione" continuación encontrará orientaciones asociadas a tres propósitos evaluativosG Evaluación 0iagnóstica, Evaluación 1ormativa y Evaluación umativa. +os dos primeros corresponden a actividades sugeridas que contribuirán a me!orar los resultados de aprendiza!e y que permitirá conocer el avance real del estudiante en distintos momentos de la asignatura. La e+al#ación "#ma!i+a e" e car6c!er obli.a!orio ' ebe reali/ar"e "e.7n lo 8#e "e e"!ip#la en e"!e pro.rama9
E+al#ación Dia.nó"!ica 1ED2 6
ntes de iniciar una unidad de aprendiza!e o al iniciar una sesión de clase, se sugiere realizar la actividadG
Unia e Apreni/a0e % Lo 8#e S:; lo 8#e <#iero "aber; lo 8#e Apren$ = 1S
Lo 8#e S: > Lo 8#e <#iero "aber > Lo 8#e Apren$ =
Bealice esta actividad de manera grupal y como lluvia de ideas. :o es necesario que todos los estudiantes contesten, pero sistematice las respuestas en el pizarrón.
Uniae" e Apreni/a0e ); * Ll#+ia e Iea" 1LI29 ctividad grupal que permite indagar u obtener información acerca de lo que un grupo conoce sobre un determinado temaG H H H
e parte de una pregunta central. +a participación puede ser oral o escrita. 0ebe e$istir un moderador.
:o es necesario que todos los estudiantes contesten, pero sistematice las respuestas en el pizarrón.
E+al#ación Forma!i+a 1EF2 #ara efectos de evaluación formativa se sugiere la actividadG
Po"i!i+o; Ne.a!i+o; In!ere"an!e 1PNI29 ctividad que permite e$presar el mayor n/mero de ideas que se generan sobre un tema. #ermite al alumno determinar lo positivo, lo negativo y lo interesante del mismoG H H
e parte planteando una serie de ideas sobre un tema considerando aspectos positivos +uego se plantea lo negativo, lo que no nos %a parecido apropiado del tema que se está analizando. 7
H
1inalmente se consideran y escriben aspectos curiosos, preguntas y dudas sobre lo analizado.
Esquematice de acuerdo a los siguientes puntosG
Lo Po"i!i+o > Lo Ne.a!i+o > Lo In!ere"an!e
Bealice esta actividad de manera grupal y como lluvia de ideas. :o es necesario que todos los estudiantes contesten, pero sistematice las respuestas en el pizarrón.
E+al#ación S#ma!i+a 1ES2 En el siguiente cuadro, se detallan los componentes de la Evaluación umativa con el respectivo porcenta!e de evaluaciones por cada &nidad de prendiza!eG Unia e Apreni/a0e
Proceimien!o e E+al#ación
Cri!erio" e E+al#ación
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H Categorizando las necesidades de capital %umano, seg/n sistemas de clasificación de competencias. H rticulando las necesidades del mercado laboral, con el desarrollo sus competencias profesionales. H Adentificando aplicaciones espec-ficas de sus competencias ante las necesidades de capital %umano para la empleabilidad. H Cumpliendo los tiempos o plazos establecidos. H Adentificando la necesidad de recursos personales (conocimientos, %abilidades o actitudes) de acuerdo a metas u ob!etivos de aprendiza!e dados.
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H Ancorporando las recomendaciones técnicas para la comunicación efectiva. H Bespondiendo a las competencias del perfil de competencias establecido. H Ancluyendo aspectos de protocolo e imagen personal acordes a la realidad del perfil de competencias. H Adentificando los recursos personales para la consecución de la tarea. H 0etectando oportunidades de me!ora en procesos, metodolog-as y tecnolog-as (u otros) en su ámbito académico y profesional.
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H Considerando el conte$to en donde se desarrolle la tarea. H 1undamentando los beneficios de la estrategia en el ámbito laboral. H Amplementando las recomendaciones técnicas para el autocuidado en el ámbito profesional. H 7enerando acciones para disminuir las amenazas y riesgos. H ;rganizando su tiempo de acuerdo a las prioridades en el corto y mediano plazo.
In"!r#men!o e E+al#ación
E+iencia? Ob"er+acione"
@ Parcial
@ To!al
nálisis de las necesidades de capital %umano. =raba!o Colaborativo
B/brica
0esarrollo de ##= y e$posición de ésta por parte de los estudiantes.
63I
plicación de estrategia para postulación laboral. =raba!o Colaborativo
=raba!o Colaborativo
B/brica
B/brica
Bealización de informe escrito evaluado por docente. plicación de estrategias de soluciones para el traba!o en diversos conte$tos.
<3I
@
<8I
Bealización de informe escrito y e$posición de la solución formulada.
Porcen!a0e para e+al#acione" e"!ablecia" por el ocen!e e a#la
98I E4amen 8
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UNIDAD % MERCADO LABORAL CAPITAL (UMANO
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD
APRENDIA3E ESPERADO DE LA UNIDAD Dia.no"!ica la" nece"iae" el mercao laboral ac!#al ' la" nece"iae" el capi!al #mano re8#erio 1In!e.raa Compe!encia Gen:rica Compromi"o; A#!o.e"!ión2
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%9%9
ENTORNO LABORAL GLOBAL
Deinición e Globali/ación +a globalización constituye sin lugar a dudas un fenómeno comple!o que afecta de distinta manera a todos los pa-ses del mundo en los ámbitos económico, pol-tico, social, cultural, ambiental y tecnológico. in embargo, el concepto globalización tiene %oy numerosas acepciones y su connotación var-a de acuerdo con la perspectiva desde la que se interprete este proceso %istóricoJsocial. 0e acuerdo con 7iddens (9888), citado por 1ernández y Buiz (986<), 'la globalización es un proceso comple!o de m/ltiples interrelaciones, dependencias e interdependencias entre unidades geográficas, pol-ticas, económicas y culturales. ignifica también la e$pansión, multiplicación y profundización de las relaciones sociales y de las instituciones a través del espacio y tiempo, de modo que las actividades cotidianas resultan cada vez más influidas por los %ec%os y acontecimientos que ocurren en otras partes del mundo, as- como las decisiones y acciones de grupos y comunidades locales pueden alcanzar importantes repercusiones globales. #or otra parte, rellano (9889), citado por 1ernández y Buiz (986<), sostiene que la globalización comprende 'la difusión de un nuevo paradigma que se relaciona con m/ltiples y diversos aspectos, modificando las organizaciones productivas en cuanto a su dise"o, gestión y sus mercados. l mismo tiempo, en el plano individual o ciudadano, transforma educación, %abilidades, pautas de consumo, conocimientos, valores y preferencias y, por ende, la manera de vivir y de %acer pol-tica. Es, por tanto, más profunda que los procesos de internacionalización y transnacionalización, que afectan fundamentalmente a la econom-a, y en particular a los medios de producción y el consumo. ;tra acepción la entrega Kiteri (988>), quien se"ala que El ?anco *undial entiende a la globalización 'como un cambio general que está transformando a la econom-a mundial, un cambio que se refle!a en vinculaciones internacionales cada vez más amplias e intensas del comercio y las finanzas y el impulso universal %acia la liberación del comercio y los mercados de capital por la creciente internacionalización, y por un cambio tecnológico que está erosionando con rapidez las barreras que obstaculizan el comercio internacional de bienes y servicios y la movilidad del capital.
En resumenG
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+a Globali/ación es un proceso %istórico de integración mundial en los ámbitos pol-tico, económico, social, cultural y tecnológico, que %a convertido al mundo en un lugar cada vez más interconectado.
Esta definición plantea la idea de alea .lobalH, en donde las innovaciones en las áreas de las telecomunicaciones y de la informática (internet) %an !ugado un papel decisivo en la construcción de un mundo globalizado e interconectado.
Dimen"ione" "ociale" e la .lobali/ación ' "# impac!o en el m#no el !raba0o En este nuevo mundo, las telecomunicaciones, el surgimiento de las computadoras y los sistemas de información %an contribuido a construir una sociedad global. 0e acuerdo con Lert%er y 0avis (988>), el fenómeno de la globalización %a tenido un impacto mundial, evidente en todos los aspectos, ya que %a generado interdependencia entre los pa-ses, y se %a e$tendido a todas las ramas de la actividad económica. El mundo de los negocios también %a sido afectado por la globalización, que se caracteriza por una nueva dinámica de la competencia constante. demás, las organizaciones %an debido modificar su comportamiento y estrategias. +as reglas de los negocios se %an modificado para poder %acer frente a la e$acerbada competencia y la innovación constante. En este mundo globalizado se tiene la necesidad de contar con personas con un dominio multidisciplinario, es decir, preparadas en dos o tres ámbitos del conocimiento para dar respuestas más rápidas a los desaf-os del ambiente. su vez, la globalización %a favorecido el crecimiento de empresas multinacionales que tienen operaciones y sucursales en diversos pa-ses y que participan en los mercados globales a través de estrategias empresariales como joint ventures o empresas en coinversión, alianzas estratégicas, adquisiciones y fusiones, franquicias y ubicación estratégica de plantas productivas. Estas estrategias propician una gran movilidad de personal en todas las econom-as contemporáneas. su vez, este fenómeno conlleva la frecuente e$portación y repatriación de traba!adores. %9)9 NECESIDADES ORGANIACIONALES
La empre"a como "i"!ema abier!o Cuando diversas actividades o entidades están relacionadas entre s- forman un sistema. =odo sistema consta de dos o más partes, que interact/an entre s-, pero 11
que poseen cada uno l-mites claros y precisos. En este sentido, una organización es también un sistema compuesto de divisiones, áreas, departamentos, etc. Es asque cada actividad de recursos %umanos constituye un subsistema, que se relaciona de manera directa con todas las demás actividades. %ora bien, un modelo de sistemas describe la actividad de la administración de capital %umano en términos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos en productos, por lo que la forma de entender la actividad de la administración de personal en términos de sistemas implica, en primer lugar, conocer las fronteras del sistema (el punto donde se inicia el ambiente e$terno). #or lo tanto, el ambiente o entorno constituye un elemento importante, porque la mayor parte de los sistemas son abier!o". &n "i"!ema abier!o es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. +as organizaciones y las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas abiertos. simismo, el departamento de capital %umano es un sistema abierto, porque influyen sobre él muc%os elementos de la sociedad en general. +a siguiente figura representa un modelo de sistemas y que e$plica la función de los principales subsistemas de la administración de capital %umanoG
1uenteG Lert%er, L. (988>). dministración de personal y recursos %umanosG el capital %umano de las empresas
El cambio e parai.ma en el m#no e la" or.ani/acione" 1enómenos como la sociedad mundial, la globalización y la regionalización %an marcado una influencia de las instituciones en la econom-a, sociedad y cultura, como por e!emplo la aparición de nuevas formas de organización fle$ibles que son más eficientes que los modelos burocráticos tradicionales. Es por ello que las teor-as convencionales de administración ya no corresponden a estas nuevas formas de ver las empresas, lo que %a provocado un cambio en los paradigmas 6 6 “Cuando se %abla de cambio de paradigma, se %ace referencia a la evolución de pensamiento que ocurre en las disciplinas y en las sociedades, a través de la %istoria y que promueve el surgimiento de un nuevo modelo imperante de pensamiento (*iranda y 12
del saber organizacional, a lo que se %an desarrollado nuevas propuestas de la administración para buscar una transformación de las instituciones y adecuarlas a los medios emergentes de las organizaciones y a los nuevos arreglos estructurales. 0esde el modelo mecanicista, las organizaciones %an ido sufriendo importantes innovaciones. Es as- que en este modelo eran vistas como una máquina, centradas /nicamente en la producción, donde el factor %umano solo era considerado un eslabón más de la cadena de procesos, siendo el /ltimo de los recursos necesarios para su funcionamiento. Con el devenir de los avances tecnológicos y los cambios en la econom-a, se fueron generando cambios en la forma de ver y administrar la organización, generado un modelo más bien organicista, donde las organizaciones son vistas como auténticos seres vivos. En este sentido, cuando logran el é$ito, tienden a crecer o, cuando menos, a sobrevivir. 0e acuerdo a esta mirada, C%iavenato (9885) se"ala que el crecimiento en las organizaciones conlleva una mayor comple!idad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnolog-a, las actividades de apoyo, etc. #or otra parte, provoca el aumento en el n/mero de personas y también la necesidad de que éstas apliquen más los conocimientos, %abilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. =odo ello para asegurar que la utilización de los recursos materiales, financieros y tecnológicos sea eficiente y eficaz. s- , las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el é$ito de la organización as- , se convierten en la competencia básica de ésta, en su principal venta!a competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que e$iste una competencia feroz.
Del concep!o Rec#r"o (#mano a Capi!al (#mano ?a!o la mirada del nuevo paradigma las organizaciones 9 cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. En lugar de invertir directamente en productos y servicios, a%ora invierten en las personas que los conocen bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y me!orarlos. En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos y de!arlos encantados. +as personas se convierten en el elemento básico del é$ito de la empresa. *oreno, 9868, p.69). 9 #ara una mayor comprensión del nuevo paradigma en las organizaciones, se sugiere revisar 'El Capital umano de 7reat #lace to LorMN, disponible en el siguiente enlaceG %ttpsGFFOOO.youtube.comFOatc%PvQOqiRE1 Jg#Ag 13
i bien pasan buena parte de su vida traba!ando en organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el é$ito, las personas dependen de las organizaciones en las que traba!an para alcanzar sus ob!etivos personales e individuales. +a posibilidad de crecer en la vida y de tener é$ito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. #or otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus ob!etivos globales y estratégicos. #or supuesto, las organizaciones !amás e$istir-an sin las personas que les dan vida, dinamismo, energ-a, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua dependencia que proporciona beneficios rec-procos, una larga simbiosis entre las personas y las organizaciones. ra-z de esta nueva forma de mirar a las personas es que el cambio también se gesta a través del lengua!e. 0e acuerdo con lo que se"ala *aturana, “el lenguaje crea realidades”, el cambio de paradigma también se vio refle!ado en la manera de conceptualizar algunos términos organizacionales. En este sentido, otra forma de ver a las empresas y a su principal recurso, el %umano, se puede apreciar en el siguiente cuadro comparativo, donde se muestran algunos e!emplos de esta nueva reconceptualizaciónG
An!i.#o Parai.ma
Ac!#al Parai.ma
Empresa Becurso umano Empleado Sefe Serarqu-a Kertical *ano de ;bra Belación contractual por prestación de servicios elección de personal en base al conocimiento
;rganización Capital umano Colaborador +-der Serarqu-a orizontal Anteligencia y =alento Belación basada en los v-nculos y la confianza elección del talento en base a las competencias
%9*9 MERCADO LABORAL CAPITAL (UMANO
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El Capi!al (#mano ' "# rol en la" or.ani/acione" 0e acuerdo con Lert%er (988>), el concepto de capital humano fue acu"ado por primera vez por 7ary . ?ecMer, #remio :obel de Econom-a en 6559, quien, al e$poner los principios de la teor-a microeconómica, desarrolló el enfoque del capital %umano, que formaba parte de una teor-a más general para determinar la distribución del ingreso de la fuerza de traba!o. ?ecMer sostiene que el capital %umano consta de %abilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de su vida, a través de estudios formales, o por conocimientos informales, que da la e$periencia.
El capi!al #mano es un factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades.
%ora bien, el estudio de la administración de capital %umano describe la manera en que el esfuerzo de los gerentes y directivos se relaciona con todos los aspectos del personal y demuestra las contribuciones que %acen a este campo los profesionales del área. El valor del capital %umano de la organización determina el grado de su é$ito. El me!oramiento de las contribuciones que efect/a el personal a la organización constituye una meta tan esencial y determinante, que casi todas las organizaciones modernas (a e$cepción de las muy peque"as) cuentan con un 0epartamento de Becursos umanos. Estos departamentos no e!ercen control directo sobre ciertos factores determinantes para el é$ito de la empresa, como los recursos financieros, la materia prima y los procedimientos operativos. demás, no tienen a su cargo la estrategia general de la empresa ni el trato básico que se establece con el personal, pero s- e!ercen definitiva influencia en ambas áreas. En términos más simplesG
El epar!amen!o e amini"!ración el capi!al #mano e$iste para proporcionar apoyo estratégico a la alta gerencia y al personal en la tarea de lograr sus ob!etivos.
0urante el siglo $$i continuará el incremento de la dependencia rec-proca entre individuos, organizaciones y econom-as nacionales. Especialmente en mérica +atina, la sociedad enfrenta numerosos desaf-os, tal y como se se"ala en la figura de más aba!o. Como por e!emplo, proporcionar alimentación a aquellos sectores más desprotegidos de la sociedad detener la e$plosión demográfica y la contaminación ambiental, que entre otras cosas %a ocasionado el calentamiento 15
global y generar empleos adecuados para los !óvenes que se van integrando a la econom-a. Es obvio que los esfuerzos aislados de unos pocos no ser-an suficientes para proporcionar soluciones efectivas. #or ello, la /nica manera de enfrentar estos desaf-os es mediante la creación de organizaciones más eficientes y capaces de alcanzar resultados. #or lo tantoG
El principal e"a$o de los administradores de capital %umano es el logro del me!oramiento de las organizaciones a través de las personas, %aciéndolas más eficientes y eficaces.
Principal e"a$o e la" or.ani/acione"
1uenteG Lert%er, L. (988>). dministración de personal y recursos %umanosG el capital %umano de las empresas
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Cuando una organización me!ora, la sociedad en con!unto me!ora. Entonces, Tcómo me!oran las organizacionesP Ustas lo %acen mediante el uso eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el %umano. &n uso más eficaz de sus recursos significa lograr la producción de bienes y servicios aceptables para la sociedad. &n uso más eficiente implica que la organización debe utilizar sólo la cantidad m-nima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios, y en este sentido, de la suma de estos dos factores resultan me!ores niveles de productividad. +as actividades de administración del capital %umano contribuyen al me!oramiento de la productividad mediante la identificación de formas óptimas de alcanzar los ob!etivos de la organización, y de manera indirecta mediante el perfeccionamiento de la calidad de vida laboral de los empleados. Es por esto que los directivos de las empresas en ocasiones deben lograr y mantener un delicado equilibrio entre los niveles de satisfacción de los empleados y los resultados financieros de la organización. &n alto nivel de calidad de vida laboral no garantiza el é$ito económico. *ás bien, es necesario lograr avances en la calidad de la e$istencia laboral y en el nivel de logros financieros de maneras que sean compatibles con las estrategias de la compa"-a, que sean éticas y socialmente responsables.
Compe!encia" e Empleabilia& einición ' cla"iicación #ara %ablar de Competencias de Empleabilidad , es necesario referirse al significado de los términos que componen este concepto.
Empleabilia En una primera apro$imación, *art%a lles (9884) se"ala que el concepto de empleabilidad no figura en los distintos diccionarios consultados. unque el término se usa abundantemente en diversos ámbitos, entre ellos el cient-fico, avalando su e$istencia y significado. 0e todos maneras, no de!a de ser curioso que una palabra de tan relevante importancia no %aya sido incorporada a/n a los diccionarios. in embargo, una definición bastante ob!etiva, desde la naturaleza del concepto, es queG +a empleabilia designa la posibilidad de acceder a un empleo, es decir, la esperanza ob!etiva y la probabilidad más o menos elevada que puede tener una persona de buscar un empleo y encontrarlo.
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#or otra parte, la empleabilidad no es sólo un atributo propio de los individuos, sino que también depende del medio económico. En este sentido, no está ligada e$clusivamente a las cualidades in%erentes de una persona y su curr-culum también tiene una estrec%a relación con los eventos que afectan al mercado laboral. 0e acuerdo con esto, la empleabilidad se puede clasificar seg/n 'los elementos que considera el mercado laboral para la contratación de personasG el diploma, las calificaciones, la e$periencia profesional y la empleabilidad, en función de las competencias requeridas para el traba!o (lles, 9884, p.@@). Cabe destacar que la empleabilidad, que es la posibilidad que tiene una persona de conseguir un traba!o, es, de alg/n modo, responsabilidad de cada uno e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el traba!o. V esto no sólo se relaciona con el individuo, sino que también con las empresas, puesto que mantener actualizadas las competencias del personal de una organización es una manera de mantener la empleabilidad del personal. En este sentido, las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores de empleo y, a su vez, las que mantienen un me!or v-nculo con sus empleados. Cuando se publican ranMings referidos a las empresas que son más deseadas para traba!ar en ellas, en base a encuestas realizadas tanto entre sus empleados como entre los buscadores de empleo, se puede observar que las de me!or imagen en esta temática son aquellas que se ocupan del desarrollo de sus recursos %umanos.
Fac!ore" 8#e componen la empleabilia El nivel de empleabilidad de una persona en particular se basa en cuatro pilares o factoresG
1uenteG lles, *. (9884). elección por Competencias
6. Conocimientos técnicos 9. Competencias conductuales 18
<. +a actitud frente a la b/squeda de traba!o. Amplica poseer las competencias para 'saber buscar traba!o de manera inteligente. 2. El mercado, es decir, los requerimientos del mercado laboral. Este punto se relaciona también con las ofertas disponibles.
Compe!encia" &n concepto fundamental en la administración del capital %umano es la competencia. Cuando se definen con rigor, las competencias permiten una me!or integración en el traba!o de %ec%o, se %a creado un sistema de certificación de competencias legalmente establecida en varios pa-ses del mundo. #ero Tqué son las competenciasP +a etimolog-a del término se"ala que competencia es una palabra tomada del lat-n competere que significa 'ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir, 'ser adecuado, pertenecer cuyos significados se remontan al siglo RK. (Corominas, 655>, citado por *arc%ant, 9884, p.34). i bien e$isten variadas definiciones para el término competencia, a continuación se presentan algunas que permiten la comprensión, en base a los ob!etivos de la asignaturaG eg/n Lert%er (988>, p655), el concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social 0avid *cClelland en 65@8, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia en la selección de personal, por lo que introdu!o el concepto de competencia como aquella 'caracter-stica que diferencia el desempe"o de una persona en un puesto, función, cultura u organización espec-fica. #or otra parte, +ucia y +epsinger (6555), citado Lert%er (988>, p.655), define la competencia comoG '&n con!unto de conocimientos, %abilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial del traba!o de uno (una función o una responsabilidad), vinculado con el desempe"o en el puesto que puede medirse de acuerdo con estándares bien aceptados y que puede me!orarse por la capacitación o el desarrollo. *arc%ant (9884, p.34) cita a Bic%ard (988<), quien integra la 1undación C%ile, e$poniendo que corresponde a la 'capacidad para responder e$itosamente a una demanda comple!a o llevar a cabo una actividad o tarea e$itosamente, en un conte$to particular a través de la movilización de recursos, incluyendo aspectos tanto cognitivos como no cognitivos. En este sentido, la competencia, por definición, posee dos componentes. #or un lado, los que se relacionan con %abilidades de tipo cognitivas como los 19
conocimientos, %abilidades, el capital social y cultural. V por el otro, capacidades que se asocian con aquellas destrezas de tipo más técnico como el mane!o de alguna %erramienta, especialidad, idioma, softOare, etc. %ora bien, atendida la conceptualización de ambos términos, es apropiado poder entregar una definición más precisa de Competencias de Empleabilidad, y en este sentido, 1undación C%ile (9882), se"ala queG +as compe!encia" e empleabilia son aquellas capacidades requeridas
espec-ficamente
para
ingresar,
mantenerse,
desarrollarse y navegar en el mundo del traba!o.
Cla"iicación e la" Compe!encia" e Empleabilia 0e acuerdo a la /ltima definición de competencias de empleabilidad, las personas poseen ciertas caracter-sticas que predicen su desempe"o e$itoso en el ámbito laboral. Va sea desde la b/squeda de traba!o o en su defecto, estando inserto en el mundo laboral. in embargo, no cualquier caracter-stica forma parte de estos atributos, ya que las organizaciones sistematizan en dos grandes áreas las competencias que un su!eto debiera evidenciar en el desempe"o de sus labores. En este sentido, las competencias de empleabilidad se clasifican enG 6. Conocimientos técnicos, destrezas o un oficio adquiridos a través del estudio, ya sea formal o no. 9. abilidades blandas, las que representan capacidades que no se adquieren directamente a través del estudio, pero que pueden ser desarrolladas (la capacidad de liderazgo, traba!o en equipo, orientación al cliente, entre otras). i bien muc%os especialistas sostienen que las competencias 'se tienen o no, esto no es totalmente cierto, porque son desarrollables. in embargo, es cierto que cuando se manifiesta ausencia de una competencia su desarrollo es dif-cil y requiere tiempo. Es igualmente cierto que cuando una persona tiene alg/n grado de desarrollo de una competencia éste se puede estimular con cierta facilidad si la persona lo desea y sigue ciertas gu-as de desarrollo.
20
%99
T,CNICAS DE DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES
Planiicación el Capi!al (#mano &no de los aspectos más importantes en la gestión de recursos %umanos es la planificación del capital humano, es decir, cómo conseguir que la empresa tenga las personas necesarias para conseguir los ob!etivos estratégicos de la empresa. 0e acuerdo con esto, una importante editorial espa"ola vinculada al ámbito laboral (*anual elección de #ersonal, 9866, p.63), se"ala queG
+a planiicación el capi!al #mano es una técnica cuyo ob!etivo es estimar la demanda futura de personal de una organización.
Esta técnica es un proceso integrado en la planificación estratégica de las empresas, la que les permite disponer de las personas necesarias y con las competencias e$igidas que consigan el cumplimiento de los ob!etivos empresariales en el plazo establecido. #or lo que si la organización no cuenta con el personal que tengan las caracter-sticas necesarias, no podrá alcanzar sus ob!etivos de carácter estratégico, operativo y funcional. Entre las venta!as de esta técnica se destacanG H H H H H
Anformación relevante para implantar los programas de capacitación y desarrollo. #ermite una me!or identificación y selección de talento. Conduce a una valuación estratégica de sueldos. +leva a la disminución de costos de rotación. 1acilita la me!or utilización del capital %umano. punta a la alineación de la estrategia de capital %umano con la estrategia global de la organización. 21
H H H
e logran considerables econom-as de escala en las contrataciones de personal. e enriquece la base de datos de capital %umano, lo cual permite apoyar a distintas áreas de la empresa. e contribuye a una me!or coordinación de programas, como la obtención de me!ores niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal me!or capacitado y motivado.
+a planificación del capital %umano debe seguir el proceso que se muestra en la siguiente figuraG
Objeti! E!t#at$%ic! de la Emp#e!a
n E!t#at$%ica de la Emp#e!a Planifcacio
Objeti! de "#ea
Objeti! de Capital Human
n de Capital Human Planifcacio 1uenteG CE# (Ed.). (9866). *anual elección de #ersonal. 1ormación para el empleo
H
Ob0e!i+o" E"!ra!:.ico" e la Empre"a& metas que desea alcanzar la empresa teniendo en cuenta su misión y valores.
H
Planiicación E"!ra!:.ica e la Empre"a& actividades que se van realizar para alcanzar los ob!etivos estratégicos definidos en unos plazos establecidos. partir de esa planificación se realizarán estimaciones sobre el n/mero de personas que se necesitarán y sobre las competencias que deben tener esas personas para que se consigan los ob!etivos en los plazos definidos.
H
Ob0e!i+o" e Jrea& las áreas funcionales de la empresa definirán sus metas teniendo en cuenta los ob!etivos estratégicos de la empresa.
H
Ob0e!i+o" e Capi!al (#mano& la dirección de recursos %umanos deberá fi!ar unos ob!etivos de su área para conseguir que la empresa tenga el n/mero de personas adecuado y con el nivel de competencias e$igido para 22
poder alcanzar los ob!etivos estratégicos de la empresa en los plazos fi!ados. H
Planiicación e Capi!al (#mano& acciones que se van a realizar para que la empresa pueda disponer del n/mero de personas adecuadas que tengan las competencias necesarias para cumplir los ob!etivos estratégicos de la empresa.
simismo, la planificación de capital %umano debe atender tanto a aspectos cuantitativos como cualitativos, ya que debe tener en cuenta tanto el n/mero de personas necesarias en función de la carga de traba!o, as- como las competencias e$igidas en sus puestos de traba!o. %ora bien, dentro de la planificación de capital %umano se encuentra la "elección e per"onal, la que tiene por ob!etivo encontrar al candidato idóneo para un puesto de traba!o determinado, teniendo en cuenta tanto las necesidades de la empresa como las del traba!ador. Este tema, será mayormente abordado en la &nidad de prendiza!e 9, en el Cap-tulo ';rganización y b/squeda de Capital umano.
An6li"i" e nece"iae" e per"onal #ara decidir las necesidades de personal la empresa debe conocer las caracter-sticas de sus traba!adores (datos identificativos, perfil académico, e$periencia profesional, caracter-sticas personalesG f-sicas y psicológicas y caracter-sticas laborales como condiciones de traba!o, salario, beneficios sociales, etc.) y la descripción de los puestos de traba!o (caracter-sticas del puesto de traba!o, funciones y requisitos que se e$igirá a la persona que lo vaya a desempe"ar). +as descripciones de los puestos de traba!o adquieren un valor importante en el proceso de selección del personal, ya que determinará el perfil de e$igencia del puesto a cubrir bien por personal interno o e$terno. 0espués de realizado el estudio de la empresa %ay que determinar la plantilla < cuantitativa y cualitativa necesaria para cumplir los ob!etivos estratégicos de la empresa. #ara determinar la plantilla cuantitativa %ay que tener en cuenta cómo están formadas las plantillas de las empresasG traba!adores fi!os, temporales o subcontrataciones, as- como la carga de traba!o (cantidad de traba!o que pueden realizar una persona o un grupo de personas).
< Con!unto de los empleados de una empresa (0iccionario de la +engua Espa"ola W 9883 EspasaJCalpe). 23
in embargo, la plantilla cualitativa corresponde a las competencias que tienen que tener las personas para desempe"ar sus puestos de traba!o, que quedan definidas en el perfil del puesto. &na vez que la dirección estratégica de la empresa define la visión de la empresa, sus ob!etivos y planes estratégicos, quedan definidos los valores y la misión de la empresa. #or lo tanto, a partir de a%- se procede del siguiente modoG
%9 Deinición e la" compe!encia" .enerale"& son las competencias necesarias para que la empresa pueda conseguir sus ob!etivos estratégicos. Esas competencias se e$igirán en todas las áreas de la empresa. )9 Deinición e la" compe!encia" e"pec$ica"& son las competencias necesarias de cada área funcional de la empresa necesarias para conseguir sus ob!etivos, teniendo como referencia los ob!etivos estratégicos. #or e!emplo, en el área de marMeting y en el área de producción se necesitarán competencias parecidas (competencias generales), pero cada una de ellas tendrá unas competencias espec-ficas en función de las actividades que se llevan a cabo en cada una de las áreas (competencias espec-ficas). *9 Deinición e perile" e e4i.encia e lo" p#e"!o"& son las competencias que tienen que tener las personas que van a ocupar un puesto de traba!o para que realicen las funciones y actividades del mismo con eficacia y eficiencia. #ara poder definirlas se tendrá en cuenta la descripción del puesto de traba!o (misión, ob!etivos, actividades) as- como las competencias generales y las competencias espec-ficas del área funcional de la empresa.
An6li"i" el p#e"!o e !raba0o #ara realizar adecuadamente un proceso de selección es importante tener un amplio conocimiento sobre el puesto de traba!o. El análisis del puesto de traba!o suele ser /til, tanto para procesos de selección como para la planificación de carreras, la evaluación del desempe"o, formación, etc. En el análisis del puesto debe recogerse información sobreG H +a empresa. H El puesto de traba!oG dependencia, funciones, responsabilidades H #erfil de e$igencias del puestoG caracter-sticas personales y profesionales (competencias) que se le e$igen al candidato. H +as condiciones de traba!o. En el perfil de e$igencias del puesto, se deben determinar los requisitos que se e$igen del candidatoG competencias, formación, e$periencia laboral, entre otras. eg/n #ereda y ?arrocal (9886), citado por CE# (9886, p.63), las competencias pueden ser genéricas o espec-ficasG 24
H
Compe!encia" .en:rica"& relacionadas con los ob!etivos estratégicos de la empresa y son comunes a todos los puestos de la organización, por e!emploG compromiso organizacional, autonom-a, iniciativa, proactividad, etc.
H
Compe!encia" e"pec$ica"& suelen ser espec-ficos del área funcional en la que se encuentre el puesto de traba!o necesarias para cumplir los ob!etivos de esa área y suelen estar relacionadas con las funciones y tareas del puesto, por e!emploG pensamiento anal-tico, traba!o en equipo, orientación al cliente, etc.
En cuanto a la formación, esta se refiere tanto a la titulación académica, formación espec-fica y conocimientos de idiomas, informática, etc. Es importante definir el nivel de conocimientos en idiomas e informática para definir con precisión el puesto. #or otra parte, en la e$periencia se indicará el tipo de e$periencia y la duración de la misma. #or /ltimo, también es importante determinar otras e$igencias, como las condiciones salariales, disponibilidad para via!ar o cambiar de residencia y otras más espec-ficas como la licencia de conducir.
EN RESUMENK H
Globali/ación& proceso %istórico de integración mundial en los ámbitos pol-tico, económico, social, cultural y tecnológico, que %a convertido al mundo en un lugar cada vez más interconectado.
H
Si"!ema abier!o es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. +as organizaciones y las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas abiertos.
H
El capi!al #mano es un factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades.
H
El epar!amen!o e amini"!ración el capi!al #mano e$iste para proporcionar apoyo estratégico a la alta gerencia y al personal en la tarea de lograr sus ob!etivos.
H
El principal e"a$o de los administradores de capital %umano es el logro del me!oramiento de las organizaciones a través de las personas, %aciéndolas más eficientes y eficaces. 25
H
+a empleabilia designa la posibilidad de acceder a un empleo, es decir, la esperanza ob!etiva y la probabilidad más o menos elevada que puede tener una persona de buscar un empleo y encontrarlo.
H
Compe!encia& capacidad para responder e$itosamente a una demanda comple!a o llevar a cabo una actividad o tarea e$itosamente, en un conte$to particular a través de la movilización de recursos, incluyendo aspectos tanto cognitivos como no cognitivos.
H
+as compe!encia" e empleabilia son aquellas capacidades requeridas espec-ficamente para ingresar, mantenerse, desarrollarse y navegar en el mundo del traba!o.
H
+a planiicación el capi!al #mano es una técnica cuyo ob!etivo es estimar la demanda futura de personal de una organización.
H
Compe!encia" .en:rica"& relacionadas con los ob!etivos estratégicos de la empresa y son comunes a todos los puestos de la organización, por e!emploG compromiso organizacional, autonom-a, iniciativa, proactividad, etc.
H
Compe!encia" e"pec$ica"& suelen ser espec-ficos del área funcional en la que se encuentre el puesto de traba!o necesarias para cumplir los ob!etivos de esa área y suelen estar relacionadas con las funciones y tareas del puesto, por e!emploG pensamiento anal-tico, traba!o en equipo, orientación al cliente, etc.
ACTI-IDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD Ac!i+ia
De"cripción
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H partir de las respuestas dadas en una discusión dirigida, inste a los estudiantes construir un mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos del tema principal de la sesión. H #ara ello, forme peque"os grupos y entregue algunos recursos didácticos (papeles #ostit de colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa. Mapa Concep!#al H +uego, los grupos irán ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del concepto central. H &na vez construido el mapa, socializar la definición del concepto en cuestión. H #ara introducir un contenido de la sesión, presente un video relacionado con el tema de interés ('El =raba!o del 1uturo) y, a partir de este, genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestión. An6li"i" e -ieo H +uego, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve e$posición yFo informe escrito simple, destacando las principales ideas y refle$iones que resultaron de la actividad. En cualquiera de los dos casos, el docente puede determinar la elaboración de la evidencia de forma individual o grupal. H Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, seg/n lo determine el docente. H través de un escrito breve, el estudiante e$pone una interpretación personal y refle$iva del siguiente temaG '0imensiones sociales de la globalización y su impacto en el mundo del traba!o. H #ara la elaboración del documento, se debe considerar la siguiente estructuraG introducción, desarrollo y conclusiones. H El docente puede determinar la elaboración del ensayo de forma individual o grupal. Como En"a'o también, que esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella. H 0e acuerdo a este /ltimo punto, la presentación y e$tensión del ensayo queda su!eta a lo que el docente considere pertinente. in embargo, se sugiere que pueda e$tenderse entre una plana y una plana y media (%o!a tama"o carta). H partir de una discusión dirigida, e$ponga e!emplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la e$periencia profesional yFo laboral del docente, yFo %ec%os reales en función del tema o contenido tratado en la sesión), los cuales permitan a los estudiantes establecer un escenario de acción futura equilibrado para el cual se están preparando. H En el transcurso de su e$posición, refuerce los conceptos revisados y sus caracter-sticas, as- Di"c#"ión Pr6c!ica como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los estudiantes. H 1inalmente, solicite a algunos estudiantes realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la conJconstrucción del o los aprendiza!es esperados en la unidad. H ;rganice grupos de traba!o (má$. 3 integrantes) para que realicen una indagación sobre 'El impacto de la 7lobalizaciónG Kenta!as y desventa!as. H olic-teles elaborar un informe (má$. 3 páginas) sobre el tema en cuestión, recurriendo para ello a Inorme Gr#pal bibliograf-a e$istente en la sede yFo disponible en internet. H E$plique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendiza!es esperados. H Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, seg/n lo determine el docente. H #ara introducir un contenido de la sesión, presente un video relacionado con el tema de interés ('El capital %umano) y, a partir de este, genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestión. H +uego, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve e$posición yFo informe An6li"i" e -ieo escrito simple, destacando las principales ideas y refle$iones que resultaron de la actividad. En cualquiera de los dos casos, el docente puede determinar la elaboración de la evidencia de forma individual o grupal. H Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, seg/n lo determine el docente.
Ac!i+ia
De"cripción
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Sol#ción e Problema"
Glo"ario
H El docente elabora o selecciona alguna situación problema, en relación a un tema o contenido de interés de la sesión. H +uego, solicita formar grupos de traba!o (má$. 3 participantes, seg/n cantidad de estudiantes en aula) y define las reglas de traba!o y las caracter-sticas de los r oles que van a desempe"ar. H Cada grupo debe designar un secretario y un vocero, quienes tendrán la misión de ordenar la discusión, anotar las ideas que vayan emergiendo y dar a conocer las conclusiones en la e$posición del problema. H 0etermine el tiempo necesario que deben invertir los estudiantes en el traba!o de solucionar el problema (se sugiere que esta actividad se desarrolle entre 98 a <8 minutos). H Kerifique que se establezca una metodolog-a de traba!o grupal, motivando y supervisando que funcionen los roles acordados y la participación de todos los miembros del grupo. H 1inalmente, cada equipo presentará un reporte yFo una presentación oral en la cual se muestran, brevemente, las recomendaciones, predicciones, inferencias o aquello que sea conveniente en relación a la solución del problema. H 1orme grupos de traba!o (má$. 3 integrantes) y solic-teles que revisen sus apuntes yFo material de las clases disponibles en el A, pudiendo comentar sus aprendiza!es y sintetizar los contenidos a través de un glosario con al menos 3 a 68 conceptos vistos en la sesión (el docente define la cantidad)G 'El cambio de paradigma en las ;rganizacionesG :uevos conceptos en la empresa. H Cada concepto debe ser argumentado con definiciones de la propia autor-a de los integrantes y no las que aparecen en el material de clases (ppt), ni en la Oeb. H Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, seg/n lo determine el docente.
H partir de un tema o contenido visto en clases, los estudiantes deben responder una serie de preguntas propuestas por el docente (idealmente no más de cinco) para la evaluación de los conocimientos adquiridos sobre el tema en cuestión. H #ara la elaboración de las preguntas, no tan sólo se deben considerar los aspectos teóricos, sino que se sugiere relacionarlas con situaciones prácticas, de tal modo de que los estudiantes Con!rol E"cri!o puedan asociar la teor-a con situaciones de la cotidianeidad, en función del área de la disciplina donde se enmarca la asignatura. H Es importante se"alar, que este tipo de control escrito es de rápida elaboración (idealmente no más allá de 63 a 98 minutos), pudiendo ser aplicado de forma individual o grupal. H partir del Cap-tulo 9G 0esaf-os del entorno (dministración de recursos %umanosG el capital %umano de las empresas. Lert%er, L.), solicite a los estudiantes elaborar un 'paper (má$imo 93 l-neas) o una e$posición con postulados de autor-a propia del profesional en formación, respecto al Capital umano y su rol en las organizaciones. H #ara ello, el docente puede entregar un te$to (bibliograf-a obligatoria, seg/n descriptor) y solicitar Lec!#ra ' An6li"i" profundizar en el tema o cap-tulo en cuestión. ; bien, entregar diversos documentos (varios Rele4i+o cap-tulos del mismo tema) con la intención de generar una mirada %ol-stica a la situación analizada. H En cualquiera de los dos casos, el docente puede determinar la elaboración de la evidencia de forma individual o grupal. H Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, seg/n lo determine el docente.
Ac!i+ia
De"cripción
Inorme .r#pal
H ;rganice grupos de traba!o (de má$imo 3 integrantes) para que realicen una indagación sobre 'El Capital umano y su rol en las organizaciones. H olic-teles elaborar un informe (má$imo 3 páginas) sobre el tema en cuestión, recurriendo para ello a bibliograf-a e$istente en la sede yFo disponible en internet. H E$plique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendiza!es esperados.
*c7raO ill. 28
