Iain Maitland
•Adicionando Energia ao Trabalho Trabalho em Equipe Equipe •Implementando Dinâmicas de Trabalho •Redesenhando Processos
Tradução do Motivating People originalmente publicado em 1995, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development. © 1995 Iain Maitland Direitos desta edição reservados à Livraria Nobel S.A.
Rua da Balsa, 559 - 02910-000 — São Paulo, SP Fone: (11) 3933-2800 3933-2800 — Fax: (11) 3931-3988 e-mail:
[email protected] [email protected] Coordenação editorial e gráfica: Clemente Raphael Mahl Produção gráfica: Mirian Cunha Revisão: Márcia Cruz Nóboa Leme e Daniel de Paiva Cazzoli Capa: João Lino Oliveira Ícones: Cecília de P. Alves e Marcela Guimarães Composição: CompLaser Studio Gráfico Impressão: Book RJ Gráfica e Editora Ltda. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Maitland, Iain Como motivar pessoas/Iain Maitland; tradução Pedro Marcelo Sá de Oliveira e Giorgio Cappelli — São Paulo: Nobel, 2000. Título original: Motivating people. ISBN 85-213-0968-6 1. Admini Administraçã straçãoo de pessoal pessoal 2. Lideran Liderança ça 3. Motiva Motivação ção (Psicol (Psicologia) ogia) 4. Pessoal Pessoal — Motivaçã Motivaçãoo I. Título. Título. 97-2529
CDD-658.314
Índice para catálogo sistemático: 1. Gerentes como treinadores treinadores e orientadores: Administração executiva 658.314 É PROIBIDA A REPRODUÇÃO Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão punidos pela Lei n 9.610/98.
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
Motivação, 7
Seja um bom líder, 14
Como trabalhar em equipe, 23
Como aprimorar aprimorar os trabalhos, 31
Desenvolvimento de pessoal, 38
Como remunerar os funcionários, 51
Como proporcionar um ambiente ambiente de d e trabalho trabalho seguro e saudável, 60
Motivação
Afinal de d e con tas, o q ue vem a ser “mo motiv tivação” ação”?? A d efinição efinição pod p odee ser muito mu ito simples: “a força força ou o impulso imp ulso que q ue leva os ind ivídu ivíduos os a agirem agirem de uma forma específica”. É claro que há muito mais implicações nisso do d o que q ue sugere su gere essa essa defin defin ição. ição. TrataTrata-se se mesmo de u ma boa b oa idéia idéia começar averiguando a motivação , por meio de uma observação rápida n a própr pró pria ia teoria teoria sobre motivação motivação de pessoas. p essoas. Mesmo antes an tes de se pensar em como colocá-la em prática em um ambiente de trabalho específico.
Como m otiv otivar ar p essoas: a teoria Várias teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela é. Três delas, em particular, mantiveram credibilidade por um certo tempo, e acabaram por criar uma apresentação concisa, embora completa, sobre o assunto: “A pirâmide de necessidades”, de Maslow “A teoria dos dois fatores”, de Herzberg “A teoria da expectativa”, de Vroom
A pirâ mid e de n ec ecessidades essidades d e Maslow Maslow
Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido teórico motivaci motivacion onal, al, foi um psicólogo psicólogo americano qu quee acreditava acreditava que qu e todos tod os os indivíduos apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Essa “hierarquia de necessidades” é mostrad a sob a forma forma d e uma p irâmide irâmide (Figura (Figura 1.1). 1 .1). De acord acordoo com Maslow, aslow, as necessidad necessidades es primordiai pr imordiaiss de d e um ind indiv ivíduo íduo são consegui con seguirr ar, alimentos alimentos e água em quan q uantidades tidades suf su ficie icienn tes para sua sobrev sob reviv ivência ência (necessidades fisiológicas). Após essas terem sido atingidas, não há motivação para m a i s ar, alimento alimento e comida, mas sim para p ara as necesn ecessidades d e segurança. Assim Assim que qu e essa pessoa p ercebe que qu e está livre livre de qualqu q ualquer er ameaça de perig p erigoo ou ataque, suas motiv m otivações ações voltamvoltam-se se para as necessidades sociais: amizades e tudo o mais que estiver relacionado. Um ind ind ivíduo ivíduo que qu e sup erou as necessidades de auto auto--estima estima e alcançou alcançou o recon hecimento por p or parte part e de outros outro s in in diví divídu du os voltavolta-se se para satisfazer as necessidades de auto-realização, até que estas estejam saciadas tanto quanto possível e ele, com isso, se sinta realizado. No entanto, se as necessidades situadas em um nível inferior deixam repentinamente de ser atendidas, o indivíduo direcion direcionará ará novamente n ovamente sua su a motiv m otivaçã açãoo p ara elas. Assim, por exemplo, um homem está em uma esquina, conversando com um amigo, satisfazendo suas necessidades sociais. Se, porventura, um louco brandindo uma faca chegar até ele, as necessidades de segurança desse homem não estarão mais satisfeitas, uma vez que ele não se encontra livre da ameaça de perigo ou ataque. Com isso, ele foge — muito mais preocupado em resolver as necessidades de segurança, localizadas em um nível mais baixo, do que as de nível mais alto, como as sociais. Foram fei feitas tas tentativas tentativas no sentido d e relacionar relacionar a teoria teoria de Maslow com as exigências de funcionários dentro do ambiente de trabalho. As necessidades fisiológicas seriam as ligadas a salário e benefícios. As necessidades de segurança estariam vinculadas a assuntos como segurança no trabalho, auxílio-doença e planos de previ pr evidd ência, ên cia, p eríodos eríod os de folga folga suficient suficientes, es, p roteção rot eção contra contr a in in justiças e segurança seguran ça físi física. ca. As As necessidad n ecessidades es sociais, sociais, associad associad as a um senso sen so de de participação, amizade e prestatividade a colegas de trabalho e superiores sup eriores hierárqu hierárquic icos. os. As As necessi n ecessidad dad es de auto-e au to-estima stima pod em ser satisf satisfei eitas tas pelo reconhecimento recon hecimento e elogi elogioo por p or parte p arte de d e superv sup ervisores isores e
gerent gerentes, es, juntamente juntam ente com perspecti persp ectiva vass de d e transferências transferências de cargos e promoções. prom oções. As necessidad es de auto-real aut o-realiza ização ção pod em ser atingidas quand qu and o se proporcionam prop orcionam trabalhos trab alhos gratif gratificantes icantes e int interessantes, eressantes, no noss quai qu aiss as habil h abilidades idades são u tiliz tilizadas adas de d e manei man eira ra ampla. amp la. A teoria d os d ois fatores fatores de d e Herzberg
Frederick Herzberg sugeriu que existem dois grupos igualmente importantes de fatores relevantes à motivação de equipe —como ilustra a Figura 1.2. Ele afirma que fatores de higiene (ou “nãosatisfatórios”) satisfatórios”) na verd verdade, ade, não chegam ch egam a estimular, estimu lar, mas que q ue precisam p recisam ser pelo menos satisfatórios para não se tornarem a causa da desmotivação das pessoas. Por exemplo: um ambiente de trabalho seguro e saudável, por si só, não irá motivar os funcionários a trabalharem trabalhar em com mai m aiss afinco afinco e/ ou melhor, m elhor, porém, porém , deixa-os deixa-os satisfei satisfeitos tos o bastante bastan te para que q ue outros ou tros fatores fatores possam p ossam motiv mo tiváá-los. los. No entanto en tanto,, se as cond ições ições de d e trabalho causam insatisfação, insatisfação, as pessoas p essoas tornam-se torn am-se desmotivadas, e tanto esses como outros elementos simplesmente não irão funcionar como motivadores.
Herzberg Herzb erg afirmava afirmava que, se os Fatores d e Higien Higienee estiverem estiverem em ordem e forem satisfatórios, cinco fatores-chave podem motivar a equipe: trabalhos interessantes ou que apresentem desafio; responsabilidade pelas tarefas e deveres realizados; sensação de se ter alcançado algo que valeu a pena; reconhecimento pelo trabalho realizado, pelo empenho e pelo desempenho; e a possibilidade de desenvol desen volvvimento pessoal, transferência transferência de cargo e p romoção. romo ção. Herzberg acreditava que o trabalho, em si, é o principal motivador no ambiente de d e trabalho, e que qu e todas tod as as outras outr as influências influências possívei possíveiss são de importância secundária. A teoria da expectativa de Vroom
Tomando Tomand o por p or base b ase a “Pi “Pirâmide râmide de d e neces n ecessidades” sidades” e a “Te “Teoria oria dos do dois is fatores” atores ”, V. V. H. Vroo Vroom m formulou orm ulou sua su a “Teoria “Teoria da exp ex p ectativa” ectativa”,, il ilus ustrad trad a na Figura 1.3. Para ele, existem duas partes que compõem a motiv mo tivação: ação: os desejos d esejos in in d ividu ividuais ais e as expectativ exp ectativas as de d e alcançá-los. alcançá-los. Ele util ut ilizou izou a palav p alavra ra “val “valência” ência” p ara descrever d escrever o nív n ível el de um u m d esejo em particular: um alto nível de valência indicava um desejo forte, enquanto que um nível baixo sugeriria que o desejo tinha menor importância para a pessoa, a ponto de este ser uma causa pouco provável de alguma motivação. No entanto en tanto,, se um alto n ível ível de valência valência age age como motivador motivador,, o indiv ind ivíduo íduo também preci pr ecisa sa sentir qu e esse desejo desejo específic específicoo pod p odee ser satisfei satisfeito. to. Um funci fun cion onário, ário, po porr exemplo, exemp lo, pode pod e ter um u m forte desej d esejoo
de adquirir um automóvel de determinada marca, como um BMW em vez de um u m carro mais popular. pop ular. Se Se esse in in diví divídu du o acredita pod er realizar seu desejo, uma vez que se trata de um carro para consumidores de alta renda, ele então tomará as providências necessárias, necessárias, de mod m odoo a prod p roduzir uzir o resultado exigi exigido do e a satisf satisfaçã açãoo de de seu desej d esejo. o. Se Se o desej d esejoo não n ão for for acessível, acessível, há então en tão pou p ouca ca probab pro babil ilidad idadee de essa pessoa trabalhar com m ais ais afinco afinco e/ ou melhor. m elhor. A pessoa não n ão se sentirá sent irá motivada. motivada.
Como m otiv otivar ar p essoas em term te rm os práticos Falando de forma clara, todas as teorias são válidas, embora cada uma delas tenha sua própria abordagem e dê mais ênfase a alguns fatores do que a outros. Contudo, você tem a responsabilidade de colocar colocar em prática essa teoria teoria e, na verd verdade, ade, a respon sabilidade sabilidade d e motivar motivar as pessoas p essoas próximas pr óximas a você no ambiente d e trabalho. Assim, Assim, você preci pr ecisa sa observar os aspectos asp ectos prátic p ráticos os de: d e: Ser um bom líder Trabalhar em equipe
Aprimorar pr imorar os trabalhos Desenvolver as pessoas Remunerar os funcionários Proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável
Ser um bom líder
Talvez Talvez as as maiores inf in fluências luên cias sobre a motivaç m otivação ão sejam as pessoas p essoas e os relacionamentos entre elas, tanto para melhor quanto para pior. É quase certo que se pode ter um imenso impacto positivo aqui, simplesmente send o um bom b om líder. líder. Se Se você você aind aind a não o é, isso po pode de ser corrigi corrigido, do, media med iante nte u ma mel m elhor hor compreensão das metas m etas pessoais, pessoais, de seu setor e da empresa, liderando como alguém que serve de exemplo e, em seguida, seguida, motivan motivan do outro o utross a seguirem seguirem sua liderança, liderança, mantendo-os envolvidos em tudo o que você fizer. Tra balh ar em equipe
Da mesma forma, forma, um trabalho de d e equipe tem um papel de importânci importân ciaa vital na motivação das pessoas. Como o líder de uma equipe que como você acredita irá dar certo, você deve saber identificar as características que levarão essa equipe ao sucesso, de modo que todos vocês tenham um grande objetivo a perseguir. É desejável, também, também , qu quee você você saiba saiba reconh ecer os membros de d e sua equipe como indiv ind ivídu íduos os com d esejos e n ecessidades ecessidad es diferen diferentes tes —e —e tratá-los tratá-los como com o tais! Sabendo disso, você precisará empregar diversas táticas para moldar a equ ipe a fim fim de manter, man ter, como como resultado, r esultado, um grupo grup o efic eficie ient ntee e coeso. Apr imorar os trabalh os
Se os funcionários forem influenciados pelas pessoas com quem trabalham, obviamente eles serão influenciados pelo trabalho que essas pessoas pess oas realizam para a emp resa. Mais Mais uma vez, você pode pod e estar em posição de exercer uma influência positiva nessa área. Conseqüentem qü entemente, ente, você você tem de valorizar alorizar a importância import ância qu quee o prazer pelo trabalho d esperta nas n as pessoas e ser capaz de avalia avaliarr os funcionários e suas funções p ara ver ver até que qu e pont po ntoo eles se adequam adequ am a elas. Se eles eles
estão mal entrosad entro sados os — e, em fun fun ção disso, se sentem insatisf in satisfeitos eitos e sem motivaç m otivação ão —você —você pod erá rever a carga de d e trabalho trab alho d eles a fim fim de resolver resolver esses problemas. pr oblemas. Desenvolv Desenv olver er as p essoas
Dentro do d o trabalho, todos qu erem se sentir realiz realizados, ados, todos todo s querem mostrar que qu e estão estão dand d andoo o mel m elhor hor de si e que, na medi med ida d o possí p ossívvel, el, fazem avanços. A fim de obter isso, você deve incentivar o aprimoramento aprimoramento d e cada cada um u m dentro d entro da d a equipe, ajud ajudand andoo cada qual a defin defin ir seus próp p róprios rios padrões pad rões e metas m etas pessoais atuais e futu futu ras. As As equipes precisam também de treinamento para que possam ter as habilidad habilidad es e conh ecimen ecimentos tos n ecessários ecessários para a execução d e tarefas tarefas atuais e futuras de modo apropriado. Mantenha contato freqüente com os funcionários, para verificar seu desenvolvimento e se eles estão preparad os para um a transferência transferência e um umaa promoção prom oção a cargos de mai m aior or projeç p rojeção ão ou qu quee exija exijam m mai m aiss dele d eles. s. Remun erar os fun fun ci cionár onár ios
Salário, bem como outros benefícios financeiros, podem incentivar as pessoas a trabal trabalharem harem com mais mais emp empenho enho e melhor melhor — ou d esmotiv esmo tiváá-las, las, caso sejam inaceitáveis. inaceitáveis. Embora Embo ra você não ten t enha ha muito m uito poder nesse ponto, considere os níveis de salários em sua empresa para julgar se são satisfatórios; pense a respeito dos diferentes sistemas sistemas de d e pagamentos, pagamento s, seus seus p rós e contras; con tras; e vej vejaa o qu ê, d e maneira geral, está sendo oferecido, levando em conta benefícios como auxílioauxílio-do doença, ença, segur seguroo-saúd saúdee e planos p lanos d e prev p revidência. idência. Amb ie ien n te de tr abalh o seguro e sau dáv dável el
Do mesmo modo, o ambiente de trabalho pode fazer com que as pessoas pesso as se sin sin tam bem, b em, ou desmotivadas, d esmotivadas, caso caso não n ão seja tão satisfatório satisfatório quanto qu anto desejam. Talv Talvez ez você estej esteja em po posiç sição ão de d e garantir con dições de trabalho seguras e oferecer um ambiente saudável. Além disso, você pode achar interessante conhecer a legislação a respeito, a fim de garantir qu e sua empresa emp resa esteja esteja cump rindo rind o as obrig obr igações ações lega legais is relativas a seus funcionários.
Seja um bom líder Você pode influenciar ou aprimorar muitos dos principais instrumentos men tos de d e motivação, motivação, a fim fim de aumentar aum entar a qu antidade antidad e e a qu quali alidad dad e de seu trabalho. tr abalho. É importan te ser um bom b om líder, e você você pod e se tornar um ao compreend er suas metas, li liderand derandoo como alguém alguém que qu e serve serve de exemplo e motivand motivandoo os outros ou tros para qu e o sigam. sigam.
Compreenda suas m etas Considera-se um “bom líder” alguém que “motiva e coordena sua equipe aplicando de forma eficaz suas habilidades individuais e grupai grup ais, s, seus conhecimentos con hecimentos e suas su as experiên experiên cias cias de mod o a alcançar alcançar as metas”. metas”. Não se pod e começar a motivar motivar e coordenar coord enar p essoas até quee você —e qu —e elas —saibam —saibam exatament exatam entee quais q uais as metas a alcançar. Por isso, você você precisará: p recisará: assinalar claramente su as metas assinalar verificar se são realistas informar sua equipe Assina le claram claram ente sua s metas
Você deve ser capaz de identificar cada uma das etapas nas quais esteja trabalhando com sua equipe —pessoais, de departamento e
organizacionais, organizacionais, bem como com o aquel aqu elas as de curto, cu rto, médio e longo prazos. p razos. Não basta apenas ter uma idéia idéia aproximada ou u m insight : tud o isso parece muito mu ito vago vago e abstrato, e possivel possivelmen mente te não terá o apoio ap oio ou o sentido sentido d e comprometimento comprometimento d a equipe. É preciso preciso que q ue se saiba exatamente aonde aond e se qu quer er chegar, chegar, como chegar e qu quand andoo chegar. Também é primord ial ial que todas tod as essas essas metas sejam consistentes e se complementem. Em síntese: que todas estejam seguindo na mesma direção. Verifique se s e são realist realistas as
Logi ogicamente camente você você estará def d efinind inindoo metas m etas pessoai p essoaiss a serem ati atinn gidas gidas por ind indiv ivíduos íduos e equipes, as quai qu ais, s, por sua su a vez, vez, irão combinar-se de forma qu e o departamento d epartamento e/ ou a empresa alcancem alcancem as metas gerai gerais. s. Para Pa ra que q ue a equipe eq uipe se sinta sint a motiv mot ivada ada em relação relação a essas metas, elas elas devem ser desafiadoras —e exigirem o suficiente para estimular as pessoas, a fim de proporcionar a mais completa utilização de suas habil hab ilidad idades. es. Devem, Devem, também, também , ser específicas, específicas, d e modo mod o que qu e o progresso pro gresso possa ser avaliado e verificado e, quando necessário, as correções possam po ssam ser efetivadas. efetivadas. Igualmen Igualmente te importan impo rtante: te: elas devem seratingíveis somen te dentro den tro dos d os limites limites de trabalho e desempenh desemp enhoo —po —pois is —mas somente o fracasso é desmoralizante, podendo ter um efeito desfavorável sobre o indivíduo e sobre os colegas de trabalho. Informe Inf orme sua equipe
Uma vez cientes de suas metas e de quais serão direcionadas para quais indivíduos, você deve certificar-se de que elas estejam bem explanadas explanad as e clarament claramentee compreensív comp reensívei eiss para tod os os env en volv olvidos. idos. Cada pessoa p essoa e cada equipe equ ipe deve possuir possu ir metas a atin atin gir gir —pro —produ du zir zir ou vend vender er uma determinad determinadaa quantidade de un idades, dad es, ou o que qu e quer que seja. Da mesma forma, as pessoas precisam ser informadas acerca dos padrões específicos a serem seguidos —leis de saúde e seguran seguran ça devem devem ser mantidas, m antidas, tarefas tarefas concluídas n o prazo p razo def d efinido inido e assim por diante. Convém explicar as razões de cada instrução e tentar chegar chegar a um acordo em todas as oportunidades: oportu nidades: uma equipe equ ipe inform informada ada e envolvida envolvida estará semp sempre re trabalhando trabalhan do melhor e com m ais ais afinco do que o fariam se houvesse um trabalho individual e disperso.
Lider ideree pelo p elo exemplo Um dos d os melhores métod os para motivar motivar as pessoas a trabalharem no no atingimen atingimento to de d e suas metas pessoai p essoais, s, departamen dep artamentais tais e organizacionais organizacionais é liderar liderar dand dan d o o exemplo. Essa Essa é um umaa habilidade habilidade precí pr ecípu pu a que pode po de ser desenvol d esenvolvvida com êxito êxito observando o bservando--se e, em seguida, mescland mescland ose com três fatores: fatores: Qualidades de liderança Estilos de liderança ariação d as situações situ ações Variação
Qualidades de liderança
Todos os líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em comum. comum . São São autodis autod isci cipli plinad nados os em tudo tu do o qu e faze fazem: m: no atendimento, atend imento, na pontualidade, no cuidado com a aparência, lidando com o trabalho, etc. Se você tira licença por causa de um resfriado, chega atrasado, parece desleixado desleixado,, não utiliza utiliza os equipamento equipam entoss de segurança seguran ça de modo correto ou qualquer coisa assim, sua má postura e seus hábitos afetarão aqueles que estão próximos a você, de modo que logo irão se tornar também desleixados e desmotivados. Por outro lado, bons líderes demonstram comprometimento, esforçam-se constan temente tement e a fim de superarem sup erarem suas capacidad capacidades es de trabalho e d esempenh esemp enh o. Se Se você você é irreveren irreverente te com o serviço, serviço, seus seu s colegas farão farão o mesmo. Você pode sentir-se no direito de relaxar, de vez em quand qu and o —inf —infeli elizment zmente, e, seus seus colegas colegas vão vão concluir con cluir que qu e o mesmo po pode de aplicar-se a eles. Senso de justiça é uma característica muito importante que todos tod os os líderes líderes dev d evem em possuir po ssuir de sobra, sob ra, e em todas as ocasiões. oc asiões. Você Você tem de d e ser visto visto agind agindoo de d e modo mod o justo em tudo tu do o qu e faz, faz, elogi elogiand and o quand qu and o e ond on d e for for dev d evido, ido, exercer exercer a disc d iscipli iplina na e corrig corr igir ir na ocasião certa, e encorajando e elogiando aqueles que fazem por merecer. Também é importante ter coragem moral: é necessário ser valente para lidar com problemas pro blemas difíc difícei eiss —adm —admiti itirr seus erros ou manter man ter a disciplina sobre um funcionário mais indolente ou negativo. Do mesmo mod o, você você preci pr ecisa sa estar apto a tomar decisões criteriosa criteriosass —
como demiti d emitir, r, se necessário, ou d ispensar o excedente exced ente de d e fun funcionários cionários de mei m eioo perí p eríodo. odo. Líderes bem-sucedidos devem contrapor suas qualidades potenciai pot enciaiss mai m aiss fortes, como como autod iscipli isciplinn a e coragem moral, m oral, com com umaa atitud um atitud e de p reocupaçã reocup ação. o. Deve Deve--se mostrar mostr ar interesse pelos fun fun ciocionários, saben sabendo do seus seu s nomes, no mes, alg algum umaa coisa coisa a seu seu respei resp eito to e compreencomp reendendo os bons ou maus aspectos do trabalho deles, mostrando empatia frente às limitações que eventualmente possuam, etc. Os melhores líderes líderes são aqueles aq ueles leais leais à equipe. equ ipe. Você Você preci p recisa sa demon d emonstrar strar confiança, deixando que as pessoas cumpram suas tarefas sem interferência. Dê-lhes o crédito por seus êxitos, em vez de tomá-los para si. Da mesma maneira, não os culpe por erros que você tenha cometido. Demonstre Demonstr e publi pu blicamente camente seu apoio a seus colegas, colegas, em vez de criticá-los pelas costas. Mais adiante há um questionário que o ajudará a reconhecer se você é ou não um bom líder. Estilos de lidera n ça
Eis aqui diversos estilos que podem ser adotados por um líder de sucesso, classificados desde o Autocrático ao Democrático, como destacado na Figura Figura 2. 2 .1. Em um do doss extremos, extremo s, o Auto Autocráti crático, co, o líder líder identifica o problema, considera as soluções possíveis e toma a decisão. Depois disso, ele informa a equipe sobre o que fazer. A equipe n ão tem voz ativa ativa diante d a situação. situação. Por Por ou tro lado, lado , o líder líder pode tomar a decisão e, em seguida, tentar “vendê-la” à equipe, destacand o tod as as vantagens vantagens a ela ligadas. ligadas. Esse Esse líder líder reconhece reconh ece que pode haver alguma reação contrária a uma abordagem mais autocrática. Ap esar disso, d isso, a decisão já foi foi tomad tom adaa e assim vai p erman ecer, não importando o que digam. Ao tornar-se mais democrático, o líder pode apresentar o problema pro blema à equ equipe, ipe, adiantando adiantan do as soluções potenciai pot enciaiss e a decisão que poderá ser provisória, pedindo opiniões e contribuições. Apesar disso, a decisão final é dele, mas ele estará aberto a comentários e sugestões outras. out ras. Em Em um u m n ível ível aind aind a mais democráti demo crático, co, o líder líder expõe o problema, p roblema, iden iden tific tificaa as soluções mai m aiss prováv p rovávei eiss em conjun to com a equipe e, em seguida, todos chegam juntos a uma decisão, de comum acordo. Presumindo-se que isto caiba em uma política organizacional geral, todos irão aderir à decisão.
Variação das situações
Não é de surp su rpreend reender er que qu e o estilo estilo que qu e você você possa ter escolhido —e —e isso mud mu d a periodicament period icamentee e não há h á como evitar —irá variar variar de acord o com as circunstâncias que surgirão em determinadas situações. Existem três influências importantes: você, o trabalho que isso envolve e a equipe pela qual você é responsável. Talvez você tenha
forte inclinação inclinação por po r um do doss estilos, estilos, acreditando, acreditand o, como como muitos, m uitos, que a abordage abord agem m democrática d emocrática geralmen geralmente te motiva motiva mais as as pessoas do d o qu e a autocrática. Sua próp p rópria ria posição posição de d e acordo com aqueles aq ueles à sua volta é significativa: se você é relativamente novo e está inseguro quanto a seu lugar, você poderá ser bastante autocrático no trato pessoal/ prof pro fission issional. al. Vá gradualmente gradu almente atenuan aten uando do isso, e à medida med ida que qu e você for se estabilizando e se tornando popular e de confiança —sua equipe passará a confiar em você. Em certas ocasiões, você poderá, contud cont ud o, ter opiniões mais firmes e há de querer q uerer que q ue essas prevaleça prevaleçam, m, não importa o que os outros achem. A natureza natu reza e a complexidad complexidadee do trabalho são d e grande importância. Talvez seja ambígua, ou esteja além das capacidades (de tomada de decisão), conhecimentos e habilidades da equipe e, por isso, você preci pr ecisa sa assumir assum ir o comand o. Por Por outro ou tro lado, lado , po podd e fazer fazer parte das habil h abilidades idades da equ ipe. Na verdad verdade, e, a equipe pode p ode con hecer o assun to melhor m elhor q ue você! você! —logo, ela deve ter maiores recur sos. O tempo temp o pod p odee ser essencial em algumas ocasiões: ocasiões: um umaa decisão rápida deve ser ser tomada, tom ada, talve talvezz porqu por quee haja uma emergência. Não há h á tempo para par a discussões: d iscussões: a resposta, resp osta, nesse n esse caso, tem q ue ser “Faça isto, isto, e já!” já!”. É evi eviden den te que qu e a equipe tem grande grand e infl influên uênci ciaa sobre o estilo estilo de liderança que qu e você você vai vai ado adotar. tar. Pessoal Pessoalmen mente, te, cada membro mem bro p od odee ter sua visão específica sobre como deseja ser liderado. Alguns querem que q ue lhes digam digam o que q ue faze fazer, r, enq enquanto uanto outros p referem referem um n ível ível d e escolha e liberd liberd ade. ad e. A equipe equ ipe pod po d e querer qu erer envolv en volver-se er-se mais em assuntos que sejam sejam d e seu interesse, interesse, e menos n os que qu e não lhes dizem respei resp eito. to. Seus Seus n ívei íveiss de d e habil hab ilidade, idade, conh ecimen ecimento to e experiê exp eriênn cia cia em certas áreas são igualmente significativos: se ela tem maior domínio sobre algo, é sensato recorrer a isso, adotando um estilo mais democráti demo crático; co; e optar op tar pelo p elo inverso inverso caso a equ ipe tenh a relativ relativamente pouco conhecimento.
Como motivar os outros É de esperar que, q ue, se você você sabe quai qu aiss as suas metas m etas e lidera lidera dando dan do o exemplo, irá persuadir as pessoas a seguirem-no e a trabalharem a fim de alcançarem as metas, sejam sejam pessoai p essoais, s, de departament dep artamentoo ou da empresa. No entanto, há muito mais que você mesmo pode fazer a
fim de motivar m otivar aqueles que q ue o cercam. cercam . Aseguir, citamo citamoss as habil hab ilidad idades es princi prin cipais pais para o trato p essoal, essoal, que geralmen geralmente te precisam ser empregadas gadas regularmente regularmente em u ma base de contatos con tatos bem próxi p róximos: mos: discutir e concordar incentivar incentivar e recon hecer reavaliar e corrigir
Discut Di scut ir e concordar
Sempre que possível, devem-se definir as metas, os objetivos e os padrões, após ter-se falado sobre eles com a equipe. É preciso dar oportunidade oportu nidade às pessoa p essoass para que q ue elas elas discutam as metas como um todo (em qualquer nível), façam comentários e sugestões que corrijam corrijam e/ou e/ ou aprimorem sua carga de trabalho trab alho e outras ou tras coisas. coisas. Elas Elas merecem ser tratadas tratad as como iguais, iguais, que se mostre mo stre algum algum respeito pelo que elas sentem, pensam e têm a dizer. Tudo isso faz com que a equipe se mantenha mais envolvida e se torne parte do processo. Infali Infalivvelmente os o s funcionári funcion ários os trabalham t rabalham com mais afinco afinco e melhor para alcançarem as metas, objetivos e padrões com os quais eles q ue com outros, outr os, qu quee simp simplesmente lesmente lhes são são imp impostos ostos concordam , do que sem consulta —ainda que, na realidade, as metas, os objetivos, os padrões possam p ossam ser os mesmos! Incentivar Incentiv ar e reconh ec ecer er
Isso é tão imp importan ortante te que os fun fun cion cionários ários de tempos temp os em tempos temp os são observados —embora de maneira discreta —e incentivados a progredirem progredirem d e acordo acordo com os padrões p adrões e manutençã manu tençãoo das d as metas a serem alcan alcan çadas. Cada Cada avanço d eles eles dev d evee ser reconhecido, recon hecido, e todos tod os os seus êxitos devem devem ser elogi elogiados ados e recebidos de d e modo mod o animador. animad or. Elogios Elogios sinceros sincero s e provas p rovas de d e apreço apr eço —até —até algo simples, como um sorriso e um u m sinal de d e positi po sitivvo com o poleg p olegar ar —dão —dão às pessoas u m senso de vitória, fazendo com que elas sintam que deram uma contribuiç contribu ição ão de d e valor. valor. Apóie-os, póie-os, mesmo quan q uando do errarem, apon apon tand olhes porque porq ue e onde ond e cometeram o erro, mostrando mostran do--lhes como como mel m elhor horar, ar, sem culpácu lpá-los los ou hu humilhámilhá-los. los. Ao Ao reconhecer recon hecer n eles eles os p on ontos tos fortes, fazendo críticas honestas e construtivas sobre seus pontos fracos, você fará fará com que q ue eles se emp empenh enhem em em melhorar m elhorar na n a próxima pró xima vez. vez.
Reavaliar e corrigir
Ao trabalhar com sua equipe, você deve avaliar e reavaliar constantemente suas metas e seus objetivos à luz das capacidades de trabalho e desempenho de seus membros. Certifique-se de que a equipe tem a oportunidade de manifestar seus pontos de vista e desejos. Novamente, isso significa tratá-los com respeito e como iguais. iguais. Quando Quan do for importante, import ante, é melhor corrigir corrigir a fim fim de d e estabelecer estabelecer determinadas determ inadas metas, m etas, objetivos objetivos e padrões padrõ es que qu e estejam estejam ao alcance dos componentes. Falhas constantes no sentido de buscar metas exageradamente ambiciosas irão trazer à tona frustrações e desmotiv desm otivarão arão os elemento elementoss do grup o, afetand afetandoo não apenas ap enas a pessoa relaci relacionad onada, a, como como também aqueles que qu e trabalham com ela. ela. Dominarão Dominarão a raiva raiva,, o ressentimento, bem como a sobrecarga so brecarga de trabalho. trab alho.
Leituras complementares ADAIR, J. The skills of leadership. Aldershot, Gower, 1984. H ONEY, P. Face to face skills. Aldershot, Gower, 1988. THORNELY, N. E LEES, D. Lea L ea d ersh er sh ip : t h e a rt of m ot iva iv a t ion io n . Londres, Random and om House, Hou se, 1994. 1994 .
Como trabalhar em equip equip e
Jun tamente tamen te com uma um a lideran liderança ça bem exercida, exercida, o trabalho em equipe equ ipe possui um papel de importância na motivação. Se você tiver de comandar coman dar u m time de d e sucesso, é preci pr eciso so estar apto a iden iden tific tificar ar suas características particulares, reconhecer os componentes como indivídu indivídu os, com seus próprios pró prios direitos, direitos, bem como partes p artes do grupo. grup o. Saiba também empr em pregar egar diversas diversas táticas, de forma que qu e todos tod os trabalhem trab alhem em conjunto, buscand o o êxito.
Como iden tif tific icar ar a s características caracte rísticas de uma equ ipe Uma “equipe de sucesso” pode ser descrita como “um grupo de indivíduos que trabalham em conjunto a fim de atingirem metas comuns”. A fim de desenvolver e motivar as pessoas sob seu comando coman do,, você você preci p recisa sa se con scientizar scientizar das d as característic características as principai p rincipaiss de uma equipe bem-sucedida. Isso dá a você e a seus colegas uma estrutura com base na qual poderão trabalhar. Geralmente, uma equipe assim assim destaca-se: destaca-se:
pela união pela organização organização próp ria pelo apoio apoio mútuo mútu o pelo fato fato de ser pequena p equena
Pela un ião
Todos os membros m embros de d e uma equi equ ipe de d e sucesso sucesso são uni un idos. Todos Todos os esforços vão em uma única direção para completar um trabalho específ específico ico e/ ou alcançar alcançar algum algumaa meta comum comu m a tod os, em em geral para atender à demanda ou ampliar as vendas até um determinado volume por um certo período. Com freqüência, pode-se atingir melhor esse trabalho trab alho e/ ou meta através através da d a ação ação coletiva coletiva,, em em vez de fazê-lo individualmente. Uma equipe eficiente tem sua identidade própr pró pria ia e exclusiva. exclusiva. Seus Seus compon comp onentes entes sentemsentem -se partici p articipativ pativos: os: os trabalhadores trabalhad ores de lin lin ha de d e prod ução sabem qu e a equipe equ ipe “deles” “deles” é a responsável pela produção de bens, os vendedores pela oferta, e assim por diante. Pela organ organ iz ização ação p róp ria
A tend ência de uma equ ipe de sucesso é criar criar sua próp pr ópria ria estrutu ra, na qual seus componentes desempenham papéis diversos, dependend depen dend o d a ocasi ocasião, de acordo acordo com as nec n ecessi essidad dades es e aptidões. aptidões. Um membro m embro com experi exp eriência ência em uma um a tarefa tarefa especial especial pode pod e organizar organizar as outras por u m certo período. Já Já um outro membro m embro assumirá outra tarefa, com a qual se familiariza mais. Desenvolve-se, assim, paralelamente a essa estrutura, um código informal, sem palavras, que todos tod os acatam. Como regras não-escri não-escritas tas pod p odee-se se menci men cion onar: ar: sair sair do do recinto para fumar, avisar aos colegas sobre a conclusão de uma determinada tarefa, ou fazer uma análise com outro membro da equipe antes de levar levar adia ad iant ntee um dever específic específico. o. Pelo apoio mútuo
Os componentes de uma equipe de sucesso invariavelmente demonstram demon stram cooperação cooperação total uns com os outros n a reali realização zação de u m trabalho trabalho e/ ou no cumprimento cum primento de uma meta, compartilhan compartilhando do tarefas de acordo com as aptidões, orientando e direcionando quando quan do se faz faz necessári necessário, o, coordenand o dev d everes eres e atacando atacando proble prob lemas mas conjuntamente. Todos se apóiam mutuamente. Isso se observa quand qu and o um colega colega de serviç serviçoo toma para p ara si certos encargos, qu quand and o alguém alguém se encontra encon tra sobrecarreg sobr ecarregado ado de serviços serviços ou está atravessand atravessand o algum tipo de dificuldade. É inevitável que um ajude o outro. Por exemplo: acertandoacertand o-se se os horários de mod o a não prej p rejud ud icar icar a quem
se atrasar atrasar ou quem q uem sair antes do final final de exped ient iente. e. Há um en orme senso de un ião ião e de participação, participação, bastante visív visível el nessas ocasiões. Pelo fato de ser pequena
De um modo mod o geral, geral, as equ equiipes de d e sucesso são relativ relativamente amente pequen p equenas, as, a fim de se ampliarem as capacidades de organização e de administração por p arte de seus compo com ponen nentes: tes: as tarefas tarefas são divididas divididas de forma justa, as idéias e opiniões compartilhadas abertamente, a identific identificaçã açãoo d os problemas p roblemas e su as soluções, mais mais rápidas. ráp idas. Cinco Cinco é o núm n úmero ero mais freqü freqüentemen entemen te apon tado como ideal —aci —acima ma disso, d isso, as discussões levam mais tempo, e enquanto dois ou mais participantes se destacam, os outros não conseguem participar satisfatoriamente, riamen te, além além da d a possibil po ssibilidad idadee de se formarem formar em “p “p anelinhas” anelinh as”.. Abaixo Abaixo de cinco, talvez haja habilidades, conhecimentos e experiências dispon ívei íveiss em núm n úmero ero insufici insuficiente ente para p ara se reali realizar zar adequadam adequ adamente ente o trabalho. trab alho. Qualqu Qu alquer er qu e seja seja o núm n úmero ero —e —e talvez talvez você você não n ão esteja em em cond ições ições de d e escolher escolher —um nú mero ímpar ímp ar é mais sensato, evitando evitando empates quan do devam devam ser tomadas tom adas dec d ecis isões. ões.
Rec econ on h eça os comp co mp onentes da equipe É importante que você não considere os membros da equipe da mesma maneira —como se fossem um tipo “padrão”. São todos indivídu indivídu os com person ali alidad dad es e gostos dif d iferentes, erentes, desejos desejos e necesn ecessidades em con stante mud m ud ança. E é assim assim que q ue eles devem devem ser aceitos. aceitos. No entan to, alg algun un s pod em apresentar apresen tar característi características cas semelhan semelhantes tes às que se denominam “típicas” de membros de equipe, relacionadas abaixo —mas, cuidado: não atribua um conjunto completo de característi características cas a um colega colega só porqu por quee este aparenta aparen ta ter uma ou du as em comum. Procure conhecer cada pessoa individualmente. Os compon comp onentes entes “típicos” são: O pensador O organizador realizador O realizador
q ue veste a camisa camisa O que O controlador O analisador O pensador
Pode também ser chamado de “cheio de idéias”. Está preocupado com a visão visão de d e conjunto conjun to do d o que q ue irá ser realiz realizado ado e, geralmen geralmente, te, traz umaa série um série de idéias e sugestões. sugestões. Contudo Contu do,, o pensad or talvez talvez não seja tão bom em detalhes! Pode ser uma pessoa artística e criativa, às vezes tensa tensa ou nervosa em determinadas determ inadas situações. Esse membro membr o da da equipe precisa ser, invariavelmente, tratado com cuidado, com elogios, incentivos e mesmo com alguns agrados, para que não se torne emburrado embu rrado e retraído. retraído. O organizador
Esse pode estar trabalhando lado a lado com o mais criativo dos pensadores. O organizador geralmente fica atento aos detalhes práticos, organizando e coorden ando and o as tarefas tarefas e encargos, traçando traçand o cronogramas, listas de tarefas e afins. Sua tendência é ser calmo, d iscip iscip lin lin ado, ad o, metód ico e efici eficient entee se —e —e com freqü ência somente se —tudo estiver planejado e estruturado. Ele, às vezes, pode ser acusado de ter uma abordagem arrogante e superficial, e de ser dogmático e inflexível. O organizador pode sentir dificuldades em trabalhar com eficiência sob circunstâncias vagas ou mutáveis. É preciso estar apto a lidar facilmente com ele, se você for capaz de fornecer a ele uma boa quantidade de gráficos e esquemas! O realiz realizador ador
Esse é o qu e faz faz as coisas coisas acontecerem; acon tecerem; aquele aqu ele d o estilo “vamos “vamos pôr p ôr a mão na massa!” É uma pessoa de ação —extrovertido, impulsivo, impacient impacientee com indecisões e demoras. dem oras. Com freqüênci freqüên cia, a, o realiz realizador ador domina do mina a equipe: equ ipe: ele faz primeiro e pensa d epois. Pode ser um tanto temperamental e briguento, e ficar frustrado caso as coisas não ocorram conforme esperava. Talvez você sinta dificuldades para conter-lhe os ímpetos: é preciso exercer sobre o realizador uma influência calma, racional, a fim de canalizar essas formidáveis energias energias na n a direç d ireção ão correta.
O qu e veste veste a cam isa
Não é de surp reender, mas o que veste veste a camisa camisa qu quer er manter o grupo grup o un ido, agi aginn do de forma a dar apoio ap oio e coesão coesão a seus colegas, colegas, tentando tentan do desenvolver e realizar as tarefas dos outros em detrimento das próprias. É uma pessoa preocupada, simpática, leal e amiga —é “mu muito ito gente”! Detesta discussõ d iscussões es e conf con fron tações, algum algumas as vezes vezes é um tanto indeciso, po porr não n ão querer qu erer ofend ofend er a ninguém. ninguém . Às Às vezes, vezes, nem se nota sua su a presença. presen ça. O que q ue veste a camisa desaparece desap arece na paisagem. paisagem. É provável provável que você tenh a de encorajá-lo encorajá-lo e persuadipersu adi-lo lo a expôr seus comentários comen tários e suas su gestões e a ser mais positi po sitivo. vo. O cont rola rolador dor
Conf Con forme o no nome me já diz, o controlador con trolador —ou o apon ap ontador tador —gosta de se manter intimamente ligado ao andamento das coisas. Ele pode descrever descrever as próp p rópria riass característic características as princi prin cipais pais como escrupu escru puloso loso e meticuloso. Já os outros podem achá-lo compulsivo e obsessivo! Qualquer que seja a descrição, o controlador tem um papel de destaque, ao recordar constantemente o grupo da necessidade de urgência (caso necessário), ajudando na realização do trabalho dentro do cronograma. Uma vez ou outra, poderá batalhar para atenuar as preocupações dele e manter os ânimos calmos quando algum algum tipo de d e conflito conflito surgir surgir entre entr e ele ele e outros comp on onentes, entes, o que certamente certamente irá ocorrer ocorrer d e tempos em tempos. O an ali alisador sador
Esse ele elemento mento d a equipe é um bom contraponto contrapon to entre os pensadores pen sadores e realizadores mais instintivos. Em geral, ele está superficialmente isolado da equipe, talvez um pouco alheio ou distante, tendendo a analisar todas as idéias, sugestões e ações de modo cuidadoso e objetivo, antes de chegar a uma opinião. Embora o analisador não seja uma pessoa de quem os outros gostem, seus apartes são freqüentem reqü entemente ente ouv ou vidos com respeito, r espeito, e aceitos aceitos pelo resto da equ ipe. Ele é muito útil ú til n a hora ho ra de d e acalmar acalmar os o s colegas colegas mais imp impulsiv ulsivos os e na na hora de vetar os planos mais “extremados”. Talvez você possa aproximá-lo mais da equipe durante as discussões.
Como emp reg regar ar a s táticas para moldar uma equipe Teoricamente, Teoricamente, você você e seus colegas colegas já estão dand dan d o mostras m ostras de d e que qu e irão se tornar torn ar uma um a equipe de d e sucesso, tend tend o você como líder. Há diversas diversas etapas a serem seguidas seguidas pessoalmente, para p ara finali finalizar zar o p rocesso, e especialmente:
Montar uma equipe pequena Definir uma meta em comum Conhece Conh ecerr bem b em cada p artici articipante pante Intercomun Intercomun icar-se car-se adequadamente adequad amente
Montar u ma equipe pequena
É óbvio óbvio que você pode pod e ajud ajud ar a incen incentiv tivar ar uma um a equipe d e sucesso a desenvol desen volvver-se er-se reduzind o o número nú mero de d e participan participan tes quando quan do isso for for possível —talvez para cinco, considerado o melhor número na maioria maioria das d as vezes. vezes. Também é preciso levar levar em consideração, quan do necessário, necessário, quais pessoas farão farão parte da d a equipe. Não será adeq adequad uadoo agrupar dois funcionários pensadores, que sempre irão debater sobre seus pontos de vista originais e distintos. Do mesmo modo, dois do is realiz realizador adores, es, cada um queren q uerendo do tomar to mar um rum r umoo diverso, diverso, e neste exato momento! , não é lá muito cabível. Tente agrupar a mescla correta —um —um pensador pen sador,, um organizador, um realizador realizador e assim por d iante —eles —eles irão irão se ajud ar e se contro con trolar lar do jei jeito to que q ue você gostaria. Defi De finir nir u ma m eta em comum
Certifique-se de que todos saibam em que consiste sua carga de trabalho, quais os padrões pad rões e metas e o que será realiz realizado ado em termos t ermos de obje ob jetiv tivos os pessoais, pesso ais, d epartamen epar tamentais tais e organizacion organizacionais. ais. Tente agrupar agrup ar tarefas tarefas e trabalhos correla corr elaci cion onados, ados, entregand o-os à mesma equipe. equ ipe. Em con seqüência, seqü ência, isso irá irá incentivar incentivar os comp on onentes entes a organiz organ izar ar o trabalho entre eles mesmos e a cooperar mutuamente, a fim de terminar o trabalho tr abalho com êxito e a tempo. tempo . Certif Certifiqueique-se se de que q ue tod a a equipe concorda com o qu quee se está está faze fazend ndo, o, quando quand o e por quê, pois isso isso irá auxiliáauxiliá-los los a se un irem e a trabalharem de manei man eira ra coesa.
Conh ec ecer er bem cada cada par tic ticipante ipante
Você precisa precisa conhecer cada compon ente da equ ipe tão bem qu quanto anto possível, para identificar o conjunto de características específicas, gostos, pontos fortes e fracos. Você terá de lidar de maneiras diferentes com cada tipo de pessoa. Por exemplo, será preciso incentivar incentivar o real r ealiz izador ador a refrear refrear seu ânimo, esperar, pensar pen sar e ouvi ou virr os outros antes de começar qualquer coisa. Quanto ao que veste a camisa, camisa, encorajeencoraje-o a apresentar ap resentar seus p on ontos tos d e vista vista à equ ipe. Haverá Haverá situações em que se fará necessária sua mediação, como entre o realizador e o verificador. Faça-os sentarem-se, escutarem um ao outro e respeitarem os diferentes pontos de vista de cada um. Intercomu Inte rcomu nicarnicar-se se adequadam ente
Acomun icaç icação ão entre você e a equ equipe ipe e entre os própr p rópriios compon comp onentes entes dela é de fundamental importância no desenvolvimento de uma equipe de d e sucesso. Uma troca de d e informações informações que se dá constante con stante e reciprocamente auxilia a desfazer fofocas, reduz mal-entendidos, resolve os problemas de forma mais rápida e aprimora os relacion cionament amentos os de mod m odoo geral. geral. É essencial essencial que todos tod os conv con versem com regularidade, tanto em reuniões formais quanto informalmente, enquan enq uanto to o trabalho trab alho estiver estiver sendo send o realizado; realizado; lev levar ar avante avante em comum comu m acordo instruções, orientações e sugestões; saber ouvir opiniões e lidar lidar com elas, elas, bem como com o com seus seu s comentários comen tários e preocup ações. O questi qu estion onári árioo a seguir seguir pod e permitir qu quee você você descubra descubr a se há uma u ma boa comun comu n icação icação en en tre você você e sua equipe, equ ipe, fornecend orn ecendoo indicadores para p ara aprimoramentos, se e quando necessários.
Leituras complementares BELBIN, R. M. Team Roles Roles at W ork . Oxford, Butterworth-Heinemann, 1993. CHAUNDHRY-LAWTON, R., LAWTON, R., MURPHY, K. E TERRY, A. Quality: change through Random om House, Hou se, 1994. 1994 . teamwork. Londres, Rand practice. Londres, Institute of HARDINGHAM, J. E ROYAL, J. Pulling together: teamwork in practice Personn Personnel el and Devel Developm opment, ent, 1994. MARCHINGTON, M. M an agin agi n g th t h e t eam ea m . Oxford, Blackwell, 1992. WILSON, G. SelfLondres, dres, Finan Finan cial Times/ Times/ Pitman Pitman Publishing, Self-m m anaging work teams . Lon 1994.
Como aprimorar aprimorar os trabalhos
Se as equipes são motiv m otivadas adas pela p elass pessoas p essoas que qu e têm em volta de si é lógico, lógi co, então, afirmar afirmar que q ue elas serão, pelo men os, afetad afetadas as igualmen igualmen te pelo trabalho executado d entro d e sua emp resa. Talv Talvez ez você você esteja esteja em condições con dições de aprimorar apr imorar os serviços serviços dessas pessoas; p essoas; em algum algumas as ocasiões, até de d e mod o significativ significativo. o. Se Se for for o caso, cas o, você você deve d eve consider con siderar ar a importância da satisfação dentro do trabalho, avaliando os funcionários e suas atribuições e, como conseqüência, definir o remanejamento de sua carga de trabalho conforme convier.
Com o avaliar Como avaliar a satisfação satisf ação no t rab alho Cada indiv ind ivíduo íduo em p articular, articular, não importa imp orta quem qu em seja, seja, qu quer er desfrut desfrutar ar o trabalho trab alho que q ue real r ealiz iza. a. As As necess n ecessidades idades e desejos que qu e se originam originam a partir desse d esse trabalho especí esp ecíffico ico variam variam de d e acordo com cada cad a pessoa, mas há áreas fun fun damentais dam entais que geralmen geralmente te são de in in teresse comum: comu m: satisfação segurança perspectivas
Satisfação
Pode-se definir um “trabalho” como “um conjunto de tarefas e obrigações”. Dessa maneira, a satisfação do funcionário dependerá muito se ele encontrar vantagens nesse conjunto específico que ocorre dentro d entro da posiç p osição ão de trabalho em que qu e ele ele se encon encon tra. É claro claro que as pessoas são diferentes com relação àquilo que desejam, embora possuam a mesma visão de tarefas e obrigações —com relação a seus graus de dificuldade, variedade e responsabilidade. Alguns desejam executar tarefas fáceis e rotineiras, com pouca ou nen hu ma respon respo n sabilid sabilid ade. Outros Ou tros pref p referem erem atividad atividades es mais mais difíce difíceis, is, quee exija qu exijam m d esafios, esafios, estejam estejam em con stante mud m ud ança e os obrig ob riguem uem a várias várias responsabil respon sabilidades. idades. A maior parte p arte da d a força força de trabalho po pode de estar em algum lugar intermediário entre esses dois extremos. Segurança
Os funcionários, que em sua mai m aioria oria trabalham trabalham em meio período ou ou em período integral, acham poder confiar que seu emprego seja seguro, no momento mom ento e dentro d entro d e um futu ro p revisí revisíve vel. l. Fi Fica ca difíc difícil il — quand qu and o n ão pratic p raticament amentee impossível impossível —motiva —motivarr alguém cuja cu ja cren cren ça é a de que q ue seu trabalho p od odee encerrar-se encerrar-se a qualquer instan te. Não é de estranhar q ue uma u ma pessoa estej esteja mais mais preocupada preocup ada em encon trar outra outr a colocação colocação o mais breve breve possível possível do qu e emprega empr egarr qu alquer tipo de energia e empenho (em sua opinião, perdidos) em sua atual posição. Espera-se que uma pessoa apresente altos índices de produtividade e desempenho apenas se ela sentir que está ali para ficar, icar, participand participandoo dos d os resultados resu ltados de d e seus esforços esforços dire d ireci cion onados ados ao trabalho e ao sucesso. Perspectivas
Aquele tipo de membro de equipe que quer comparecer, fazer um serviç serviçoo simple simp less sem grandes gran des respon r espon sabilidades sabilidades e d epois ir para casa, ficará, d e certo mod mo d o, feli felizz se acreditar qu e seu trabalho trab alho é seguro. seguro . Por outro lado, qualquer funcionário que quiser tomar para si tarefas mais difíceis, diferentes e que exijam responsabilidade não ficará satisf satisfei eito to p or muito m uito tempo. tem po. Ele Ele irá se sentir motiv m otivado ado a trabalhar com afinco afinco e de forma correta somente soment e se houv hou ver oportu opo rtunidad nidades es palpáveis palpáveis e distintas para transferências e promoções para trabalhos que exij exijam ainda aind a mais desaf d esafios, ios, e que qu e se mostrem mo strem melhores. m elhores. Caso não
existam existam tais perspectiv p erspectivas, as, e o fun fun cion cionário ário perceber que q ue já extraiu o máximo que pôde da empresa, é bem provável que ele se sinta desmotivado desmotivado e p asse a procurar outra emp resa, resa, que atenda a seus desejos e necessidad necessidad es nessa área.
Com o avaliar Como avaliar fun ci cion on ários e fun çõe çõess Uma vez ciente do significado da satisfação no trabalho, seria uma ação ação intel int elig igente ente verif verific icar ar se todo to doss aqueles aq ueles que qu e trabalham com você estão realizand realizandoo tarefas tarefas adequad ad equad as a eles. É preciso considerar: o funcionário o serviço a empresa
O funcionário
Ao se observar cada funci fun cion onário ário em separado, sep arado, é ob rigatório rigatório descobrir d escobrir quai qu aiss as expectativas expectativas pessoais que qu e ele tem, tem, em relação relação ao con teúdo, teúd o, à segurança e às p erspectivas erspectivas do d o trabalho. tr abalho. Fale Fale indiv ind ividualmen idualmente te com eles quando tiver a oportunidade e faça perguntas: seus gostos e aversões; o que querem ou não fazer; seus medos, esperanças e preocupações; preocu pações; o que q ue eles acham que q ue pod p oderia eria ser fei feito to em favor favor d e um aprimoramento do trabalho; onde gostariam de estar no próximo ano, em cinco cinco anos, an os, ou qualqu q ualquer er que qu e seja seja o tempo. temp o. Pergun Pergun te sempre. fiquee pensando pensan do qu quee já já conhece conh ece as as respostas. N u n ca fiqu O ser viço
Aetapa seguinte é estudar estud ar algun algun s detal d etalhes hes d o serviço serviço para determinar d eterminar até que ponto ele corresponde aos desejos e necessidades dos fun cionários. cionár ios. Lev Levee em con co n ta colocação, local e objetivos, objetivos, a quem ele se reporta, qual seu grau hierárquico, com o que lida e com que freqüência. reqü ência. Considere Con sidere respon resp onsabil sabilidades idades e tarefas tarefas principai p rincipais, s, como devem ser finali finalizadas zadas e os vários padrões pad rões e metas a serem mantidos man tidos e alcançados de modo adequado. Pense em quais habilidades, conh ecimen ecimento to e perí p eríci ciaa seriam seriam n ecessários ecessários para a execução correta do serviç serviço. o. Elabore Elabore esse critéri critérioo observand o o trabalho trab alho enquan enq uanto to é
realizado, e até realizando-o você mesmo. Controle registros como descriç descr ições ões de d e serviço serviço e form formulários ulários de d e avali avaliação. ação. Manten an tenhh a conversas con versas informais com os colegas, em especial com aqueles em funções semelhantes. Conh eça o trabalho d e fora fora para d entro, entr o, como como se fosse seu —e observe se os funcionários estão entrosados nas funções apropriadas para eles. A empresa
Considera-se essencial que cada serviço seja colocado em um contexto tanto em relação a outros quanto em relação à empresa. Observe sua equipe equ ipe atual e a força de trabalho em tod todaa sua extensão, em termo ter moss de d e volume, habil hab ilidad idades, es, quali qu alifficações icações e faixa faixa etária. Com isso, procure calcular quando e para onde alguns podem ser transferido transferidos, s, promovidos, pr omovidos, ou qu ais ais seriam seriam sup érfluos érfluos ou po poderiam deriam aposentaraposen tar-se, se, e assim assim po porr d iant iante. e. Talv Talvez ez você você tenha ten ha acesso ao atual quadro qu adro d e fun fun cion cionários ários da empresa ou ao plano geral de pessoal. Em caso afirmati afirmativo, vo, leia leia--os com bastante bastan te cuidado, cuidad o, para assim ob ter uma u ma visão isão mais abrangente abrangent e da segurança seguran ça e das persp ectiv ectivas de trabalho trab alho possíveis possíveis de cada cad a funcionário. É preciso preciso também descobrir tudo o que q ue pu der sobre os planos de sua empresa —talvez ela esteja planejando novos produtos ou n ovos mercad m ercados os em ou outras tras áreas geográficas geográficas —e o efeito efeito virtual virtu al disso sobre sua su a equipe equ ipe e força força de trabalho t rabalho em geral. geral. Da Da mesma forma, é preciso preciso descobrir tudo a respeito respeito de apri ap rimoramentos moramentos n o mercado e avali avaliar ar os possívei p ossíveiss impactos imp actos que q ue eles terão sob re sua su a empresa. emp resa. Você Você deve estar atualizado: controlando memorandos, lendo relatórios internos, comparecendo a reuniões, estudando as novidades do mercado. Obviamente, talvez você não seja capaz de ter grandes influên influên cias sobre sob re a segur seguran ança ça e as perspect pers pectiv ivas as de seus seu s colegas, colegas, mas dessa maneira, pelo menos estará a par da situação geral, podendo talvez talvez conduzir cond uzir os fun fun cion cionári ários os ao desempen d esempenho ho das funções corretas.
Como reman ej ejar ar as cargas cargas de tra balho Teoricamente, Teoricamente, todos os seus fun cion cionários ários ajustam ajustam--se ao seu vol volum umee de trabalho trab alho e por po r ele são são estimulados. Ent Entretanto, retanto, é prová pro váve vell que, na
verdade, alguns não se sintam adequados às funções, podendo a partir par tir disso torn t orn ar-se in in satisfeitos satisfeitos e desmotivados. desm otivados. Você Você terá de d e fazer fazer o que puder para contornar essa situação, normalmente por meio destas alternativas:
rodízio de serviços ampliação de serviços aprimoramento de serviços combinação de técnicas Rodízio d e ser viços
Trata-se de oferecer treinamento aos componentes de uma equipe, a fim de habilitá-los a realizar várias tarefas, alterando-os de uma a outra outr a com freqü freqüência, ência, de acordo acord o com a n ecessidad ecessidad e ou a intervalos intervalos estabelecidos. Por exemplo: funcionários de uma loja aprendem a trabalhar no depósito, no balcão e no escritório de vendas, em turnos, para que participem de cada uma dessas funções quando solicitad solicitados. os. O maior m aior ben efíci efício: o: isso isso evita o tédio téd io e a fru frustração stração d e se exercer continuamen continu amente te o mesmo trabalho. O mai m aior or obstáculo: ob stáculo: talvez talvez as pessoas n ão consigam realiz realizar ar de d e forma forma satisfatória satisfatória nenh um umaa das funções, ficando aquém dos padrões aceitáveis de desempenho. Realiz ealizam am várias várias fun fun ções de maneira m aneira inad inad equada equ ada em vez vez de d e apenas apen as uma, mas de modo correto! Am pliação d e ser viços
Uma técnica na qual os serviços são expandidos, de modo a incluírem incluírem tarefas tarefas e dev d everes eres de u m estágio estágio imediatamente su perior/ inferior inferior ao ao cargo cargo de um fun cion cionário ário em um p rocesso de produ pro du ção ou distribuição. Por exemplo, o caso de um trabalhador de linha de montagem que já completa um ou dois estágios de uma seqüência em particular, agora participa de todos, participando assim pessoalmente da finalização de um produto acabado. A vantagem é tornar u m servi serviço menos especia especiali lizado zado e monóton m onóton o, permitind permitindoo que q ue os funcionários efetuem as mais variadas tarefas, sem que isso aumente aumen te o grau de d e dific dificuld uldade ade envolvido envolvido ou d eixe eixe que qu e os fun funci cion onários, ários, na verdade, tenham domínio sobre algumas das tarefas.
Aprimoramento de serviços
Para que um serviço se torne mais “aprimorado”, basta oferecer à equipe tarefas tarefas mais complexas com plexas e d ifíc ifícei eis, s, acrescentan acrescentando do--lhes respon resp on-sabilidades —isso dá aos funcionários um potencial para que eles procurem todos os desafios, modos e responsabilidades com os quai qu aiss possam po ssam lidar. lidar. Por exemplo: um assistente assistente pessoal p essoal assum assumee para si parte do volume de trabalho de seu chefe, tomando decisões importan impo rtan tes sobre sob re o que qu e fazer fazer em algumas ocasiões. As As van van tagens: as pessoas são levadas a utilizar habilidades e qualificações inexploradas rad as e, espera-se, esp era-se, torn tor n am-se mais capacitadas capacitad as e feli felizes zes do que q ue antes. an tes. As desvantagens: a equipe pod p odee não querer q uerer ou n ão estar à altura altura do serviço. Além disso, também deve-se levar em consideração que outras outr as pessoas pod em se ressentir, caso o volume volume de d e trabalho delas permaneça perm aneça o mesmo, ou pod p oderão erão sentir-se sentir-se ameaçadas ameaçadas até de perderem perd erem seus empregos, como como resultado resultado dessas mud anças. Combinação de técnicas
É comum comu m mesclarem-se tod todas as essas várias várias técnicas de aprimoramen aprimor amento to de serviços. O que quer que você faça, seu objetivo deve ser o de permitir às pessoas utilizarem tantas habilidades quantas queiram, oferecendo-lhes tarefas nem tão simples que sejam consideradas aquém aqu ém de seus talentos, talento s, n em tão difíc difícei eiss que qu e tenham tenh am de d e batalhar até desanimarem. desan imarem. Os serviços serviços reformu reformu lados também devem apresentar variações, permitindo à equipe acreditar estar contribuindo de manei man eira ra valiosa valiosa para a emp resa. Dev Devem em dar d ar aos funci fun cion onários ários certa autoridade, possibilidade de assumir o controle e tomar decisões, não importan imp ortando do as limitaçõe limitaçõess dessas. Também Também deve se dar a cada um a oportun opo rtun idade dad e de trabalhar trabalhar com outras pessoas; independ indep endentemen entemente te do serviço, quase todos desejam alguma forma de contato regular com seus colegas. É uma decisão inteligente examinar as três abordagens para decidir qual delas (ou qual combinação delas) é mais condiz cond izent entee com determinad d eterminad as situações. situações. O rodízi rod ízioo e a amp ampli liação ação pod em oferecer oferecer alguma alguma variedad variedade, e, mas não n ão quer qu er dizer que qu e a pessoa vá sentirsen tir-se se contribu con tribuind indoo de d e form formaa mais significati significativa va p ara a emp emp resa. A sofisti sofisticaç cação ão pode po de d ar a um fun cion cionário ário a oportu nidad e de assumir assum ir o con trole tro le e tomar d ecisões —se —se é o que q ue se s e deseja —mas —mas p od odee levar levar a uma um a situação situação incômod incôm odaa em relação relação aos seus colegas.
Qualquer Qu alquer que q ue seja sua decisão, você deve consultar consu ltar as pessoas antes de fazer fazer qualquer mu dança dan ça,, não importa o grau d e importância importância do fato. Imp Implementar lementar modif mo dific icaçõe açõess sem se preocup p reocupar ar com sentimentos sen timentos e opiniões opiniões pode pod e causar causar ressentimentos ressentimentos enormes eno rmes e contr contraprod aproducentes. ucentes. Assim, converse com aqueles funcionários cujos serviços poderão ser afetados e com os parceiros deles. Escute o que têm a dizer e preste atenção aten ção aos comentários coment ários e às sugestões. Escute Escute as idéias que tiverem sobre aprimoramentos, mesmo que sejam impraticáveis. Trabalhe Trabalhe com base b ase em em entend en tend imentos, correções correções e prazos de execução em seus planos e idéias. Faça as mudanças de maneira lenta e metódica, metódica, dando dan do a cada um a oportunidade oportu nidade de d e se adap adaptar. tar. Acompanhe compan he essas mudanças, avaliando-as com a equipe de trabalho e implementand men tand o futu futu ras correções, caso sejam sejam necessá n ecessárias. rias. Como sempre, semp re, trabalhe em conjunto —como uma equipe.
Leituras complementares MITCHELL STEWART, A. Empowering people . Londres, Lond res, Institute of Managemen t/ Pitman Pitman Publishing, 1994. TYLCZAK, L. Effective employee participation. Londres, Kogan Page, 1990.
Desenvolvimento de pessoal pessoal
O d esenvol esenvolvvimento de u m quadro q uadro de funcionários funcionários pode p ode ser d efi efinido como “o processo sistemático e contínuo de aprimoramento de fun cion cionários, ários, com o objetiv objetivo d e possibi po ssibili litartar-lhes lhes o uso u so completo com pleto de de todas as habilidades que possuem”, tanto em benefício próprio quanto em benefício da empresa. Caso as pessoas precisem desse tipo de d e motivaçã motivação, o, você você deve con condu du zir zir o processo p rocesso todo, tod o, de manei man eira ra clara clara e lóg lógic ica, a, incen incentiv tivand and o, especialmen especialmente, te, o auto-a au to-aprimor primorament amento, o, treinand o os fun fun cion cionários ários n os aspectos necessários e, e, não em últi ú ltimo mo lugar, levand levand o em consideração se os fun cion cionários ários estão realiz realizand and o tudoo aqui tud aqu ilo de que qu e são capazes. capazes.
Como incentiv incentivar ar o auto-aperfeiçoamento Caso o quadro qu adro de funcionários funcion ários seja seja e se sinta totalmente totalment e desenvol desen volvi vido do,, será oportu opo rtunn o auxil aux iliá iá--lo a determinar determ inar os própr pr óprios ios limites limites e objetiv objetivos a serem trabalhados internamente e de modo direcionado, de manei man eira ra a motiv mo tivar ar e a dei d eixar xar o grupo gru po satisf satisfei eito to quan q uando do tiv tiver er atingido atingido o que foi proposto. É preciso estimular as pessoas que o cercam a: definir definir as áreas de desenvol desen volvvimento fazer uma auto-avaliação elaborar um plano de ação
Definir as áreas de desenvolvimento
A maioria dos funcionários tem conhecimento acerca das áreas de seu dese d esemp mpenho enho que precisam precisam ser melhoradas, em em algun algunss aspectos, de maneira substancial. Aqui, apontamos três áreas principais —a corretiv corret iva, a, a d e desen volvimen volvimento to e a criativa. criativa. Precisará Precisará ter lugar u ma ação corretiva no caso de uma pessoa ter que aprimorar certos aspectos de seu desempenho que não estejam de acordo com os padrões. pad rões. Ativ Atividades idades d e desenvol d esenvolvi vimen mento to p recisam recisam ser introduzidas introd uzidas se a pessoa desejar crescer no que se refere a habilidades, conhecimen cimentos tos e especialidades especialidades para p ara enfren enfren tar trabalhos futuros, futu ros, resultantes de uma transferência ou promoção. Atividades criativas devem ser utilizadas utili zadas caso o fun fun cion cionário ário precise precise aprimorar-se quanto quan to aos modo mo doss de lidar lidar com u m trabalho existente existente e/ ou quanto q uanto às maneiras maneiras de lidar lidar com n ovas tarefas tarefas ou deveres. Fazer uma auto-avaliação
Ao tornarem tor narem--se cientes cientes das d as áreas para um po possí ssíve vell aprimoramen to, os componentes de sua equipe devem fazer uma auto-avaliação. Realizáealizá-la la por escrito é, muitas vezes, um umaa boa forma d e se concent con centrar rar totalmen totalm ente te na taref tar efaa que qu e executam. executam . Talve Talvezz você você queira qu eira oferecer-l oferecer-lhes hes um qu questi estion onário ário como como o que q ue é apresentado apresen tado a seguir, auxiliand auxiliand o-os, assim, a pensarem a respeito do que lhes diz respeito quanto ao serviço, serviço, à person ali alidd ade, às habil hab ilidad idades es e qu quant antoo aos relacionam relacionament entos os no local local de trabalho. trab alho. A partir das d as respostas qu quee eles eles derem, d erem, estarão estarão aptos a preench p reencher er os itens itens d a Figura Figura 5.1, qu quee realça realça os pontos pon tos fortes fortes e fracos, bem como as oportunidades que possam vir a ter e os perigos a serem serem evitado evitados, s, o qu e irá irá melhorar o seu desemp enho enh o geral. geral. Elabo laborar rar um plano d e ação ação
Os fun fun cion cionários, ários, ao consultarem consu ltarem as áreas áreas de avali avaliação ação de desempenh desemp enhoo e de pessoal, devem estar preparados para elaborar um plano de ação, associando-se ao que deve ser feito de modo a permitir seu aprimoramento e manter seus objetivos de curto, médio e longo prazos. Deixe Deixe que qu e decidam qual q ual a ajud ajud a necessária, necessária, o que qu e geralmente geralmente inclui rodízio de serviços e ampliação, bem como uma forma de treinamento. Deixe que eles definam os objetivos que queiram atingir —eles se sentirão sen tirão impeli imp elidd os mais por p or esses do d o qu e por aqueles aq ueles
impostos p or você ou p ela empresa, emp resa, mesmo q ue os obje ob jetiv tivos os (espera(esp erase) sejam sejam semelhantes, semelhant es, ou até os mesmos. Há um mod m odel eloo de plano p lano de ação na n a Figura Figura 5.2.
Trei rein n amen to do qu adro de fun fun ci cion on ários O treinamento tem um papel fundamental no desenvolvimento bem-sucedido das pessoas. A maioria dos componentes de uma equipe procura participar de treinamento. As pessoas encaram o
impostos p or você ou p ela empresa, emp resa, mesmo q ue os obje ob jetiv tivos os (espera(esp erase) sejam sejam semelhantes, semelhant es, ou até os mesmos. Há um mod m odel eloo de plano p lano de ação na n a Figura Figura 5.2.
Trei rein n amen to do qu adro de fun fun ci cion on ários O treinamento tem um papel fundamental no desenvolvimento bem-sucedido das pessoas. A maioria dos componentes de uma equipe procura participar de treinamento. As pessoas encaram o treinamento como uma quebra na rotina, uma oportunidade para aprender algo novo, um motivo de orgulho, e talvez até uma recompensa por terem realizado um bom trabalho. A importância disso é que o treinamento significa um aprimoramento das qualificações dos funcionários, nos conhecimentos e nas especializações para cumprirem suas funções de maneira competente. O treinamento também ajuda os funcionários a acompanharem as mudanças e o desenvolvimento, e lhes dá a garantia de estarem preparados prep arados e aptos para um a possível possível transf tran sferência erência ou promo p romoção ção no tempo temp o d evido. evido. Para Para treinar a su a equipe, equ ipe, você você preci pr ecisa: sa:
Atender a requisitos Escolher scolher um u m método m étodo Elaborar um programa Avaliar o programa Atender a requisitos
É necessário, em primeiro lugar, identificar as necessidades de treinamento, o que pode ser feito de várias maneiras: conversas inform informai ais, s, reuniões com algum algumas as pessoas e disc d iscussões ussões com tod todoo o grupo. Possivelmente, alguém pode chegar-se a você com uma dú vida que qu e pod e sugerir sugerir falta falta de conhecimento con hecimento bási b ásico, co, situação situação qu e precisa ser ser alterada. Por Por outro ou tro lado, a equipe equ ipe pod e expressar interesse quanto quan to à implementaçã implementaçãoo de d e um novo processo de segurança, segurança, qu quanto anto ao aspecto aspecto prático prático do d o trabalho trabalho ou d e outro assunto qualquer. Outras
maneiras de se reconhecer necessidades é o estudo de mudanças esperadas na equipe, os planos da empresa e os desenvolvimentos externos no mercado de trabalho. t rabalho. Assim, Assim, ao saber q ue alguém vai sair sair e tem de ser substituído, alguns bens que também têm de ser substituídos substituídos e/ ou u ma nov n ovaa tecnologi tecnologiaa que d eve eve ser introd introd uzida, tudo isso indica que um treinamento será necessário. Escolher um método
Há três métod m étodos os principai p rincipaiss de d e treinamento: treinamen to: “no “no trabalho”, “fora do do trabalho” trabalho ” e a “apren “apren dizagem dizagem à distância” d istância”.. O treinamen to “n “n o trabalho” trab alho” envolve, em geral, um funcionário que observa um colega mais experiente ao desenvolver alguma atividade e, em seguida, o orientando executa essa atividade sob supervisão. Essa relação treinadortreinador -treinand o prossegue pr ossegue nesse ritmo ritmo d e “observar “observar e aprender”, apren der”, até que o treinando alcance um domínio na execução da atividade. As vantagens: esse esse métod o atende aten de facilmente acilmente às necessidades, uma um a vez que o treinador p od odee ter um ritmo mais rápido ou mai m aiss lento lento,, de acordo com a situação; o treinando treinan do ganha exp eriência eriência prática; prática; e não há altos custos, apesar de ser necessário considerar o custo de se transferir transferir o treinador treinado r que q ue p od oderia eria estar estar exercendo exercend o ou tro serviço. serviço. As desvantage desvantagens: ns: pode haver haver um nú número mero pequeno pequ eno de d e pessoal interno para treinar treinar apren dizes dizes de mod o adequado; adequ ado; os equipamentos e os meios podem pod em também estar abaixo dos pad rões; e mesmo se houve hou verr treinadores treinador es com po potencial tencial,, eles eles pod p odem em n ão ficar ficar lá muito mu ito satisf satisfei eitos tos com esse tipo de serviço! serviço! O treinamento “fora do trabalho” é um método pelo qual o grupo grup o é trein trein ado p or especialista especialistas, s, sej sejam am da d a empresa ou não, em uma um a instituição local ou em hotel nas proximidades. Os cursos são ministrados por especiali especialistas stas de d e renome; reno me; são são transm t ransmiti itidas das informações informações atualizadas, fornecidos equipamentos e meios, bem como novas idéias déias e opi op iniões. Contudo, Contu do, esses esses cursos p odem não correspon correspon der exatamente às exigências das pessoas. É comum que aprendam muita teoria sobre o trabalho, que às vezes é algo difícil de se relacionar à prática. Esses cursos em geral têm preços altos, em especial especial quando quan do são inclusas inclusas juntamen jun tamente te com as despesas desp esas de via viagem, gem, refeições e produção desperdiçada. A “aprendizag apren dizagem em à distâ d istância” ncia” é outro método métod o pop p opular, ular, no qu al os fun funci cionários onários aprendem sobre tópicos novos por meio de cursos por correspondência, com livros e fitas de vídeo e áudio como
suporte. sup orte. Há prof pr ofessores essores à disposição disposição por telefon telefonee e/ ou pelo p elo correio. correio. É claro que existem benefícios nessa abordagem: o material de treinamento treinament o é apresentad o de forma prof pro fission issional, al, com a inclusão de informações e pontos de vista novos e as pessoas podem estudar onde e quando quiserem, no ritmo que lhes convier. Contudo, há também certas desvantagens: os cursos são relativamente caros, e pod em abran ger mais mais a teoria que a p rática; rática; os fun fun cion cionários ários precisam precisam de uma um a automotiv automot ivaçã açãoo muito mu ito forte para trabalhar por con ta próp ria e sem a vantagem da avalia avaliação ção imed imedia iata ta de d e um treinador qu quee esteja esteja por pert p erto. o. Elabo laborar rar um programa
Não é fáci fácill decidir decidir sobre sob re qual qu al dos método m étodoss util ut iliz izar, ar, pois há inúmeros inú meros fatores de influência. Pense sobre o que precisa ser ensinado: um funcionário prestes a ser promovido e que precisa conhecer o seu novo serviço deve ser treinado pela pessoa que ocupa o cargo no momento, enquanto enqu anto que qu e para a equipe que precisa precisa apren aprender der sobre umaa nova tecnologia um tecnologia pod e ser mais proveitoso proveitoso um u m treinamen to “f “fora do trabalho” tr abalho”.. Observ Ob servee quem é o mais bem prep arado para p ara trein trein ar sua equipe. equ ipe. Talv Talvez ez você você se ache a pessoa p essoa ideal, mas a falta falta de temp tem p o anula an ula essa possibi po ssibili lidd ade. Colegas Colegas interessados interessado s e experie exp erient ntes es ou especialistas especialistas de fora talvez sejam uma escolha mais racional. Considere Con sidere o local de trei tr einam namento. ento. Por exemplo: é possível possível que sua empresa emp resa tenha tenh a as con condições dições e os meios, mas um treinamento treinamen to “no “no trabalho” trabalho” pode atrapalhar a prod ução e incomodar ou tros fun funci cioonários. Procure prever a duração do treinamento. Caso seja um processo pro cesso abrangente, abran gente, talve talvezz seja seja melhor qu quee seja seja realizado realizado d entro do tempo temp o hábil háb il da próp p rópria ria pessoa, mediante a aprend izage izagem m à distância. Leve em conta os custos de cada método —tanto em termos financeiros como remun remu n eração eração e transportes, transp ortes, qu quanto anto em relação relação ao tempo d os envolv envolvidos no processo. Avaliar o p rogra m a
Cada programa de treinamento deve ser avaliado cuidadosamente, para observar se os funcionários apresentam qualidades, conhecimen cimentos tos e experiências experiências ind ispensáveis, ispensáveis, se estão capacitados a serem promovidos, etc. Talvez você deva conversar com os trainees para descobrir o que na verdade eles pensam; se eles gostaram; se foi
proveitoso, fácil ou difícil demais; como poderia ser aprimorado; e que outro tipo de treinamento é exigido. Logicamente, é essencial quee você qu você ouça as opiniões deles deles não só p ara saber algo algo sobre o curso, curso , mas também p ara demonstrar demon strar interesse interesse por eles e respeito respeito por seus sentimentos. Apesar disso, não acredite em tudo o que disserem — pod em estar elogiand elogiand o o fato de ter sido um umaa experiência agradáve agradável, l, e embora isso seja seja imp importan ortante, te, preci pr ecisa sa também ter t er seu lado provei p roveitoso. toso. Conv Con verse com o trei t reinad nad or, para ouvi ou virr o que q ue ele tem a dizer, e também descobrir se os trainees obtiv obt iveram eram inf in formações orm ações novas, no vas, d esenvolveram esenvolveram novas habilidades e fizeram progressos. Da mesma forma, não se ilud iluda: a: os treinadores treinad ores dos do s métodos métod os “f “fora do trabalho” t rabalho” ou aprendizage apren dizagem m à distância podem hesitar quanto a críticas a seus aprendizes, pois pode significar que há pontos fracos nos cursos. Observe você mesmo os trainees du rante a execução de tarefas tarefas para saber se após o treinamento eles dominam novas atividades e se seus índices de desempenho atingiram pontos mais altos. É a “prova decisiva”!
Com o avaliar Como avaliar funcionários A avaliação da equipe, embora sirva a inúmeros objetivos, é com freqüência subestimada enquanto parte do processo de desenvolvimento —ou “estimativa”. Permite que haja um controle dos progressos, pro gressos, identific identificar ar e exaltar os pon p ontos tos fortes e, ao reconhecer recon hecer os pon tos fracos, fracos, trabalhar jun jun to aos treinan do doss a fim fim de corrigir corrigir esses pontos falhos. Dentre outros benefícios, permite que se observem, em destaque, destaq ue, cand cand idatos em potencial pot encial a transferências transferências e promoções pr omoções na primei pr imeira ra oportu op ortunid nidade. ade. Ao Ao serem avali avaliados ados —de mod m odoo informal e continuamente, e de maneira mais formal e ano após ano —os fun cion cionários ários acabarão por po r trabalhar tr abalhar com mais empenh emp enhoo e efic eficáci ácia. a. Já Já que falamos da avaliação anual, você deve saber como agir:
antes da entrevista durante a entrevista após a entrev entr evista ista
Antes da entrevista
Você deve d eve elaborar u ma lista de pon p ontos tos a serem d iscutidos iscutido s —talv —talvez, ez, assiduidade, pontualidade, apresentação pessoal, conduta geral, desempenho e relações no trabalho, pontos fortes e fracos e recomendações para o futuro. Talvez você queira colocar esses itens em um questionário de avaliação (consulte a Figura 5.3). Deixe seu fun cion cionário ário envolvi envolvido do com a entrev en trevista ista fala faland nd o sobre sob re ela pelo menos meno s com uma um a semana de antec an tecedência edência,, de forma forma que qu e ele ele tenha tempo temp o de de pensar pen sar em tudo tu do e prepararprep arar-se se para comen tários e sugestões. En fatize atize quee se trata de uma qu u ma reun ião ião informal informal e descontraída: descont raída: até o momento, momen to, ambos estão trabalhan trabalhando do em conjun man ter e alca alcançar nçar melhoconjun to para manter rias! Se tiver elaborado um questionário, entregue-o para indicar os pontos com os quais irão ocupar-se. Prepare-se para a entrevista lendo o questionário; pense no desempenho de seu funcionário, nos tópicos a serem abrangidos, e em que q ue ord o rdem em —em —em geral, geral, na mesma m esma do d o formulário. Decida Decida sobre so bre onde será a entrevista —de preferência em algum local tranqüilo, ond e ambos possam p ossam se concentrar sem interrupções de telef telefonemas, funcionários ou ruídos de salas próximas. Certifique-se de que no local local não há h á fatores fatores que qu e contribuam contribu am para p ara a distração, distração, como como a luz do sol, uma mesa desordenada ou cadeiras desconfortáveis: facilite as coisas coisas para seu funci fun cion onário. ário. Durante a entrevista
Procure não n ão fazer fazer o entrev en trevista istado do esperar: do con trário, isso parecerá pouco pou co educado e d isplicente splicente de sua parte e aumenta a tensão, o que qu e em nada contribui para se chegar ao clima tranqüilo e cooperativo que você quer criar. Cumprimente-o com um sorriso sincero e um aperto de mão, mantendo uma conversa educada enquanto se dirigem ao local combinado. Convide-o a sentar-se e explique-lhe novamente o objetivo da entrevista. Mantenha o clima informal. Discutam Di scutam juntos jun tos os tópic tóp icos os do qu questi estion onário, ário, um po porr vez. vez. Pergun Pergun telhe sobre sob re sua su a autoauto -avaliaç avaliação ão em relação a cada área. Ap Ap rove os pon po n tos fortes e concord con cordee com eles, elogia elogiann do do--os. O incentivo é um importan imp ortante te fator d e motiv mot ivaçã ação. o. Comente Comen te sobre sobr e os p on ontos tos fracos fazend fazendoo críticas críticas construtiva constr utivas: s: os pon p ontos tos em qu questão estão serão corrigido corrigidos, s, talv talvez com um um pouco mais de desenvolvimento e treinamento!
Ouça o que o entrevistado tem a dizer: dê atenção a idéias, sugestões sugestões e a qualquer prob lema lema ou assunto relaci relacionado onad o qu e possa estar afetand afetandoo os índic índ ices es de prod pr odutiv utividade idade e desemp enho. enh o. É prová pro vávvel que a pessoa esteja preocupada com a saúde e a segurança, com comprom comp romissos issos finan financei ceiros ros ou outr o utros os fatores fatores que qu e lev levem em à desmotiv desmo tivação. ação. Esses temas devem ser abordados. Na conclusão da entrevista, preencham preen cham juntos jun tos o questionário qu estionário de avali avaliaçã ação, o, qu quee pode pod e ser arquiv arqu ivado ado para que qu e novos desenvolvimentos desenvolvimentos e progressos possam po ssam ser checados em uma próxima ocasião. Faça um resumo dos tópicos principais, destaque os p ontos p ositi ositivvos e entrem em u m acordo sobre sob re como superar as deficiências, ou pelo menos, como reduzi-las. Decidam sobre quando irão reunir-se para avaliar novamente a situação. Encerre a reunião com mais um sorriso e um aperto de mão e agradeça, em um clima positivo, otimista. Após a ent rev revista ista
É vital vital que qu e você não n ão d eixe a entrevi ent revista sta d e avaliaç avaliação ão d e lado. lado . Af Afinal, o desenvolvimento de equipe deve ser um processo sistemático e contínuo, contín uo, se você você quiser obter sucesso. su cesso. Ponha Ponh a em prática qualquer qualqu er medida aprovada por ambas as partes para reduzir ou eliminar pon tos fracos fracos arranjando arranjando um novo treinamento treinamento do fun unci cionário onário no local de trabalho ou matriculando-o em um bom curso fora do trabalho. Observe de perto p erto os progressos pro gressos de cada pessoa, incentivand incentivandoo cada uma no momento certo. Em seguida, marque as próximas entrevistas entrevistas de avalia avaliação ção com cada u m d os membro m embross da d a equipe equ ipe —e —e para elogiar e parabenizar a pessoa pelos sucessos alcançados. Espera-se qu que, e, até a ocasião, ocasião, o fun funcionário cionário tenha ten ha se esforçado o máximo m áximo possív po ssível el —e, —e, como con co n seqüência, seqü ência, sin sin ta-se plenament plenam entee satisfeito! satisfeito!
Leituras complementares sel f-m a n a ged d evelo ev elo p m en t . Londres, DENT, F., MACGREGOR, B. E WILLS, S. A gu id e to self-m Ashridge/ Fi Finan nan cial cial Times/ Times/ Pi Pitman tman Pub lishing, lishing, 1994. H ARRISON , R. Em ployee ployee develo developm pm ent . Londres, Institute of Personnel Management, 1992. TAYLOR, D. E BISHOP, S. Rea Londres, dres, Institute R ea d y m a d e a ctiv ct iv ies ie s fo r d evelo ev elo p in g y ou r sta st a ff . Lon of Personnel Management, 1994 TRUELOVE, S. (ed.). H a n d b oo k of tr a in in g a n d d evelo ev elo p m en t . Oxford, Blackwell, 1994.
Como remu remunn erar erar os funcionários
O p agamen agamento to e todo to doss os benefí b enefíci cios os finan finan ceiros ceiros a ele ligados ligados têm parte na motiv m otivaçã açãoo das d as pessoas, embora seja seja mais prová pro váve vell que qu e o dinheiro d inheiro se apresente como um fator potencial de desmotivação. Ainda que você não tenha ten ha grand e in in fluência na área do paga p agamen mento to em especial, especial, é oportuno aprofundar a compreensão a respeito do assunto e conh ecer seus po possív ssívei eiss efeitos efeitos na n a motiv m otivação, ação, con considerand siderandoo níveis níveis salariais, sistemas de pagamentos e observando tudo o que se relaci relacion onee ao salário salário d ireto ireto e ind ireto, incluind incluind o todo to doss os benef b enefíc ícios ios adicion adicionai aiss oferecidos oferecidos p ela sua emp resa.
Como encarar os níveis salariais Certamente, o nível básico de remuneração é importante para o grup o —se —se for for baixo b aixo demais, dem ais, p rovavelmen rovavelmen te os indiv ind ivídu íduos os não n ão farão farão nad a além além do d o mínimo necessá n ecessário, rio, e até mesmo d eixarão eixarão o expedie exped ient ntee o mais cedo que q ue pud p ud erem. Já Já um salário salário razoável, razoável, qu qualquer alquer que q ue seja este, deixará o grupo grup o satisfeito, satisfeito, levand levand o você a um umaa cond con d ição ição de d e criar n ovos meios de d e motiv mot ivação: ação: vários vários nív n íveis eis salariai salariais, s, sendo send o você mesmo mesm o um bom líder, líder, trabalhando trabalhan do em grup o, etc. O n ível ível “justo” “justo” de salário na sua su a situação situação talvez talvez possa ser p lanejado lanejado observandoobservand o-se se uma um a série série de fatores: o valor valor d o funcionário a remuneração dos colegas
outros outr os benef b enefíc ícios ios sua empresa o mercado de d e trabalho trabalho a legislação
O valor valor do fun cionár io
Qualquer quadro de funcionários sonha em poder sentir que está recebendo recebend o um u m salário salário justo e cond izente izente —em —em outr o utras as pala p alavvras, sentir quee gan qu gan ha o que q ue merece. Cada fun fun cion cionári árioo tem uma u ma certa idéia idéia sobre qual é o seu valor, baseado (talvez subconscientemente) em suas habilidades, conhecimentos e experiências, relacionando isso à respon sabilidade sabilidade de d e trabalho e forman forman do do,, a partir daí d aí,, um umaa idéia idéia de quanto qu anto d eva eva receber. Se for for menos m enos d o qu e acha, sem sem d úvi úvida, da, isso isso o deixará desanimado. A remu ner ação d os colegas colegas
Do mesmo mod o, as as pessoas precisam sentir que para elas está sen sen do paga uma importân imp ortânci ciaa prop orcional àquela paga aos aos seus colegas colegas de departament dep artamentoo ou aos mai m aiss próximos. pró ximos. Com freqüênci freqüên cia, a, os fun funci cion onários ários comparam comp aram sua p rópria róp ria capacidade, exp experi eriência ência e vol volum umee de trabalho com os mesmos atributos de seus colegas, e com os daqueles com quem têm um contato regular ou casual. Mais uma vez, eles formulam um determinado conceito entre o valor de cada um e a respectiva remuneração —e haverá uma certa indignação com os fun cion cionári ários, os, e mesmo com a próp ria empresa, emp resa, caso concluam qu e o salário deles e de outros não é o que deveria ser. Ou tros benefí benefícios cios
Os benefícios adicionais, como descontos em bens e serviços, autorizações autorizações de viage viagem, m, uso de d e carros da emp resa, planos plano s de saúde saú de e coisas coisas do gênero, formam com a remu neração um tod o destinado destinad o aos funcionários. Assim Assim como ocorre com o salário, salário, também nesse caso as pessoas p essoas tendem ten dem,, in in evita evitave velmente, lmente, a emitir julgamentos julgamentos sobre o qu e os outros ou tros recebem, e irão irão se sentir insatisfei insatisfeitas tas caso não ten ham os mesmos tipos de vantagens que acreditam merecer, ou se perceberem que seus colegas têm benefícios que não conseguiram devido devido ao empenh emp enhoo e às realizaçõe realizações. s.
Sua em presa
O tamanho taman ho e o sucesso su cesso da empresa para p ara a qu qual al você trabalha exercem influência influência sobre a opiniã op iniãoo do d o qu adro de funci fun cion onários, ários, com relação relação ao quee acredita merecer qu merecer em termos term os de d e remuneração remu neração básica (e, é claro, claro, de benefícios adicionais). Uma empresa pequena, lutando pela sobrevivência, não pode pagar somas generosas em salários, e a maioria maioria de seus seu s fun fun cion cionários ários reconhece reconh ece e acei aceita ta a situação. situação. Contud Contu d o, esperaespera-se que uma u ma empresa em expansão ou uma emp resa grand grandee e bem-sucedida divida seu sucesso com seu quadro de funcionários, pagand pagand o maiores maiores salári salários os do d o que q ue seus concorrentes con correntes menores. O mercado de tr abalho
A maioria maioria dos funci fun cion onári ários os de d e uma emp resa tem consciência do qu quee ocorre ocorr e fora fora dela. d ela. Isso irá in in fluenciar luen ciar a visão visão que q ue têm sobre sob re os salários. De um modo particular, eles têm consciência da situação geral do mercado de trabalho. Se o mercado for caracterizado por grande índice de desemprego, talvez sintam-se agradecidos pela colocação que já possuem. Entretanto, se houver muita oferta de trabalho, os funcionários podem se sentir insatisfeitos com a própria posição. Vão comparar comp arar seus salários salários com o d e outros, outro s, que poderiam po deriam receber por funções similares, em outro local. Resta-lhes saber se estariam melhor ou pior em outra empresa. Outro fator importante é a inflação: inflação: esperam-se esper am-se aument aum entos os salariais salariais qu quee manten man tenham ham a equiparação equ iparação com os aumentos d e preços. preços. A legislação
É imp importan ortante te que qu e se cumpra cump ra a lei, lei, não só pela p elass possív po ssívei eiss conseqü con seqüências ências de uma u ma violaç violação ão da d a própr pr ópria ia lei lei,, mas também po porr seus efeitos efeitos sobre a motivaçã motivação. o. Os acordos acordo s de d e pagamento feitos eitos à época épo ca da admissão ad missão —incluind incluin d o-se aí a obrigaç ob rigação ão aos ao s ben b enef efíci ícios os adici ad icion onais ais —d —d evem evem ser honrados. De acordo com a lei, pessoas que realizam os mesmos trabalhos trabalhos ou semelhan semelhantes tes ou trabalhos da mesma importância (em níveis níveis comparáv comp arávei eiss de d e habil h abilidade, idade, experiência e empen ho exigi exigido doss à fun fun ção), devem receber a mesma remuneração, remu neração, não p od odend end o haver discriminação discriminação de sexo, serviç serviçoo ou quan q uantidade tidade de d e horas trabalhad as. A única exceção possível é quando o salário aumenta após um determinado tempo de serviço. Os acordos salariais feitos por ocasião de negociaçõe negociaçõess com representantes rep resentantes da d a equipe também devem ser seguidos. seguidos.
Sistemas de remuneração Há div d iversos ersos sistemas de remu neração e, com com freqüênci freqüên cia, a, mais mais de d e um dentro da mesma firma. É bom que se conheçam os sistemas mais conh ecido ecidos, s, seus prós p rós e contras, cont ras, em especial especial com rela r elação ção à motiv mot ivaçã açãoo de pessoas. Caso você esteja em uma posição que possa influir ou modif mod ific icar ar o sistema de sua su a empresa, poderá pod erá escolher escolher o mai m aiss adequ ado a determinadas d eterminadas circun circun stâncias. Assim, é preciso considerar:
remuneraç remun eração ão por fun unçã çãoo remuneraç remun eração ão por horas trabalhadas trabalhadas remuneração por produção a escolha certa
Remun eração por fun ção
Esse é um sistema no qual q ual o quadro qu adro d e fun fun cion cionários ários recebe recebe o salário salário por tarefas específicas, não importando o número de horas, a abrangênci abran gênciaa do trabalho ou d e desempen ho ho.. Normalmente, Norm almente, é fixa fixado do um valor anual, pago em parcelas mensais. Esse sistema tem a vantagem d e ser de d e fáci fácill administraç adm inistração, ão, e a folha folha d e pagamento pagament o total tot al pode ser planejada com antecedência, facilitando estimativas de cálculos e orçamentos. Entretanto, não importa o ritmo ou a produtividade dos funcionários —eles serão pagos de qualquer modo! Não há incentivos para que executem além do mínimo necessário, a fim fim de d e se manterem man terem emp regados. Por Por isso, serão precisos controles e incentivos constantes, o que se torna desgastante e significa despender muito tempo. Remuneração por horas trabalhadas
Nesse caso, caso, a equipe recebe de acord acordoo com o núm n úmero ero de horas ho ras e dias dias efeti efetiva vamen mente te trabalhados, trabalhad os, e os ordenad ord enados os são p agos diária, diária, semanal semanal ou mensalmente. É um sistema fácil de se administrar e preciso o suficiente para calcular os ordenados tanto atuais quanto futuros. Nesse regime regime de trabalho, trabalho , o grup grup o encontr en contraa uma um a necessidade físic físicaa de trabalho, a fim de receber o ordenado. Desse modo, existe um element elementoo embutido emb utido no sistema: sistema: o “v “valor pelo dinh eiro” eiro”.. No entanto, entan to,
não h á uma real motivaçã motivaçãoo dos d os fun fun cion cionários ários a prod pro d uzirem mais ou a se aprimorarem. Os mais indolentes tentarão escorar-se nos colegas mais prod pr odut utiv ivos, os, fazend fazend o o mínimo mín imo possível p ossível.. Mais Mais uma vez, é preci pr eciso so observ ob serváá-los los com atenção aten ção e acompanh acomp anh á-los á-los —o —o que q ue é um umaa habilidad habilidad e interessante a ser desenvol desen volvvida e bem utili utilizada. zada. Remun eração por produ ção
Dentro desse regime —e há diversas variações em termos de indivíduos, grupos e empresas —os trabalhadores recebem um ordenado ordenad o básico, básico, de acordo com a fun funçã çãoo e/ ou as horas h oras trabalhadas, trabalhadas, com um adicional relacionado aos resultados de produção —o número de bens produzidos, vendidos e assim por diante. O princi prin cipal pal ben efíc efício io desse tipo de sistema é que q ue serve de incen tiv tivoo aos funcionários para que trabalhem com mais empenho, recebendo contrachequ contr acheques es mais “sub “substanciai stanciais” s”.. Regi Regimes mes abran gendo gend o grup os ou empresas podem melhorar o trabalho em equipe, bem como o incentiv incen tivo. o. Sem Sem dúvida, d úvida, há desvantagen d esvantagens: s: p od odee ser dif d ifíci ícill e leva levarr mu ito tempo temp o para p ara arquitetar um sistema sistema ao mesmo temp t empoo bom e viá viávvel; po porr vezes é difíc difícil il calcular calcular ordenad ord enados, os, atrasando atrasand o orçamentos, orçamen tos, e a qualidade do trabalho é sacrificada pela quantidade. A escolha cer ta
Claro, não existe um plano “ideal” de remuneração. Cada um apresenta apresent a seus pon p ontos tos fortes fortes e fracos. fracos. Porém, o melhor plano para as circun circunstâncias, stâncias, prov pro vavelmente, avelmente, será será o que q ue se adequ ad equar ar mais à empresa, às suas atividades atividades e ao quad q uadro ro de fun cion cionários ários —e —e descobrir d escobrir isso n ã o é fácil ! Talv Talvez ez a empresa emp resa não deseje supervisionar supervisionar uma u ma equ ipe paga por hora, e sim montar um elemento de automotivação ligado ao pagamento. A produtividade talvez seja mais importante que a quali qu alidd ade ad e —ou —ou vice-versa. vice-versa. Os funcionários fun cionários pod p odem em interessar-se inter essar-se p or estabilidad estabilidad e, pagamen to dif d iferen erencia ciadd o, ou talvez talvez baixas baixas remun remu n erações básicas, com a chance de receberem extras. É difícil planejar um sistema no qual todos possam encaixar-se e, freqüentemente, é preciso atingir um meio-termo que agrade a todos. Qualquer Qu alquer que q ue seja o sistema sistema —qu —quee geralmen geralmente te é uma um a fusão fusão d e remuneração básica e extras —ele deve facilitar para a empresa o controle, o pagamento e também a administração de seus próprios recursos. Os funcionários precisam entender exatamente o que
devem fazer, e todos eles devem ter oportunidades iguais para receber mais. Em cond ições ições ideais, ideais, o pagamento d e bôn us d eve eve ser vinculado aos índices de trabalho e desempenho, e deve ser pago com freqü freqüência, ência, e em tempo, temp o, para que qu e permaneça perm aneça como motiv mo tivaçã açãoo —se esperarem mu muito, ito, os trabalhador trab alhadores es perd erão o estímulo. estímu lo. Não se d eve eve enfatizar enfatizar muito mu ito os extras —80 —80% % de básico, b ásico, 20 20% % de comissões, com issões, extras ou gratificaç gratificações ões são uma u ma média m édia justa —d —d o contrário con trário encara-se en cara-se a qualidad qualidadee como menos impo importante rtante que a quanti quan tidad dade, e, o que qu e pode agravaragravar-se se em um u m meio com excesso d e competi comp etitiv tividade. idade.
Como an ali alisar sar os benef ben efíci ícios os adiciona is É claro claro que q ue “salári “salário” o” é muito mu ito mais que o dinheiro d inheiro recebido no final da semana, sem ana, do mês ou algo algo assim. Vários Vários outros benef ben efíc ícios ios podem pod em abranger abran ger o todo tod o da d a remuneração. remu neração. Talv Talvez ez os relaci relacion onados ados a seguir não n ão sirvam sirvam como com o motiv m otivação, ação, mas ajudam ajud am os fun cion cionários ários a sentirem-se bem e receptivos receptivos a outras o utras formas de motivação: motivação:
descontos ajuda financeira licenças remuneradas adicional de insalubridade planos d e seguro-s seguro-saúde aúde previdência
Descontos
Muitas empresas oferecem uma mescla de descontos e subsídios a seus funcionários —10% ou mais por seus produtos e serviços, preços pr eços mais baixos, b aixos, valevale-refe refeiç ição, ão, valevale-cultu cultural, ral, descon tos em máqu m áquiinas de d e refrig refrigerantes erantes ou em pacotes p acotes de salgadinh salgadinh os, em em restaurantes, restaur antes, em atividades de lazer, etc. Esses benefícios devem ter alguma importân cia, cia, do p on onto to d e vista vista dos d os funcionários. Assim, Assim, não vale vale a pena oferecer descontos na compra de componentes industriais, pois é pouco provável que alguém de sua empresa se interesse por eles. eles. Também Também deve-se deve-se levar levar em conta cont a um fato muito m uito óbvi ób vio, o, mas que q ue às vezes é esquecido: a empresa deve poder arcar com esses des
contos. conto s. Um estabeleci estabelecimen mento to pequ eno pod p odee ter ter dinhei dinh eiro ro para instalar instalar umaa máquina um máqu ina de refrig refrigerantes erantes mas pod p odee não ter cond ições ições de arcar com as despesas de um restaurante self-service, que pode sair caro. Ajuda fi fina na n ce ceira ira
É um umaa prática comum comu m em algum algumas as empresas dar sup orte financeiro, financeiro, de maneira informal ou formal para seu quadro de funcionários — adiantamento de ordenados ou vales uma vez ou outra, ajuda de custo para despesas de combustível, empréstimo de carros da empresa, empr esa, servir servir como fia fiado dorr em pequ p equenas enas compras, com pras, fazer fazer empréstimos com juros baixos ou sem juros e assim assim por p or dia d iann te. Novamente, esse esse tipo de ajuda deve corresponder às necessidades dos funcionários, e também estar de acordo com a capacidade da empresa: esta não deve colocar colocar seu fluxo fluxo de capital ou viabil viabilidade idade em risco apenas p ara satisfazer aos funcionários. Adiantamentos, empréstimos e outros benefícios devem ser controlados ou sujeitos a algum tipo de contrato legal legal,, quando quan do apropriado. Licenças remuneradas
Em geral, férias e feriados são mu muito ito mais in in teressan tes para p ara algumas pessoas do d o que q ue descontos, d escontos, ajud ajud as e outras outr as bonif bon ific icações ações financeiras. financeiras. Férias concedidas de 18 dias (nos EUA), mais feriados públicos e bancári ban cários os para p ara fun fun cion cionários ários até até 30 anos an os ou mai m aiss para aqu eles eles de mais tempo de empresa, são uma fonte possível de reclamações e desmotiv desm otivação. ação. Todos querem qu erem sentir que estão recebend recebendoo uma um a soma satisfatória, satisfatória, relativa relativa à idade, id ade, experiência, exp eriência, status e colegas. Tamb Também ém querem tirar licença licençass qu ando and o dese d esejjarem, entran entrando do em acordo com as necessi n ecessidad dad es razoávei razoáveiss da d a empresa. emp resa. Dev Devee haver um sistema sistema justo de escolha d e féri férias. as. É comum comu m q ue os fun cion cionários ários de alto escalão escalão escolham a primeira semana, e assim sucessivamente ao longo da hierarquia hierarqu ia da empresa. emp resa. Mais ais tarde, tard e, escolhem escolhem mai m aiss uma u ma semana, seman a, mas atentos a quem mais estará ausente em certos períodos e se há um nú mero mínimo m ínimo de fun fun cion cionários, ários, sufici suficiente ente para p ara manter a emp resa em andamento. As férias férias remun remu n eradas erad as e razoáveis razoáveis são, sob vários aspectos, asp ectos, um direito legal, e devem ser cedidas, caso não desagradem aos funcionários nár ios deixando-os deixand o-os in in satisfei satisfeitos. tos. Esp Esperaera-se se que qu e essas licenças, licenças, quan do possível, sejam tiradas em ocasiões convenientes para todos os envolvidos. Gestantes têm direito a uma licença remunerada na ocasião ocasião de exames p ré-n ré-n atais atais sob orie or ient ntaçã açãoo do d o médic méd ico, o, obstetra ou
outro profissional. Elas já devem ter marcado a consulta, feito o pedido de licença e estarem aptas a apresentar, caso necessário, atestados médicos que comprovem a gravidez e um cartão que comprove comp rove a marcação marcação da con sulta —mas pedir p edir que qu e esses documentos docum entos sejam exibidos causará má impressão. Funcionários com avisoprévio têm permissão de licença remunerada para procurarem emprego ou acertarem uma readaptação profissional. Falando de forma d ireta: ireta: deveriam deveriam ter sido con tratados tratado s para 16 1 6 horas h oras a mais por semana, por d ois anos, anos, ou entre 8 a 16 horas h oras por semana por p or cinco cinco anos, para obter isto —mas é melhor assumir uma atitude mais flexível a fim de manter a ordem geral. Oficiais de segurança britânicos têm direitos legais a licença remunerada a fim de receber treinamento adequado —e isso é vantajoso para o trabalho tr abalho também, tamb ém, pois estarão estarão aptos apto s a dar orientações sobre como manter m anter um u m local de trabalho seguro e saud ável. ável. Outros Ou tros oficiais também recebem esse tipo de vantagem ao realizarem suas obrigações durante as horas de trabalho caso a empresa concorde com isso. Obviamente, isto irá fazer muito pouco pelo incentivo e pelas relações relações entre entr e empregador/ fun cion cionário, ário, se forem forem recusad os pedidos ped idos razoávei razoáveis. s. Fun Funci cion onários ários que desemp enh am tarefas tarefas públi pú blicas cas (talvez (talvez como conselhei con selheiros ros locais) locais) ou qu quee são chamados chamad os a participar participar de júri, n ormalmente ormalmen te recebem licença licença remun erada, emb embora ora esta não precise ser paga. A licença licença remun remu n erada também tam bém po pode de ser exigida exigida no no caso caso de d e um fun unci cionário onário com uma um a esposa gestante gestante ou por algum algum luto, e a quantia recebida nessas circunstâncias, se for paga de fato, é opção da empresa. Talvez seja sensato mostrar um lado mais generoso e ter uma equipe feliz e satisfeita. Adicional de insalubridade
Emb mbora ora n em tod as as categorias categorias trabalhistas recebam esse adic ad icional, ional, há um estatuto que prevê o adicional de insalubridade: trata-se de umaa porcentag um porcent agem em dada d ada obri obr igatoriamente gatoriamente a trabalhadores trabalhador es em fun fun ções insalubres, que podem vir a causar, ou causam, danos futuros à saúde. Assim, muitas empresas definem seus próprios índices de adicion adicional al de insalubridad e, com freqüênci freqüên ciaa relaci relacion onados ados à du ração do serviç serviço. o. Por Por exemplo: exemp lo: na Ingl In glaterra, aterra, um fun cion cionário ário com um ano de serviço serviço recebe o salário salário integral nas primei p rimeiras ras quatro qu atro seman as de licença médica, seguidas por metade do ordenado nas quatro seguintes seguintes e a porcentagem p orcentagem básica de sindic sind icato ato a partir p artir daí. É certo certo que q ue um sistema sistema desses d esses pode pod e ser dispend ioso —embora embor a possa ter grand es
compensações comp ensações para os funcionários, se forem recolhidos recolhido s os seguros apropriados antecipadamente —mas isso ajuda a desenvolver um quadro qu adro de fun cion cionários ários mais satisf satisfei eito. to. Planos d e seguroseguro-saú saú de
Algumas empresas oferecem planos de saúde particulares para certos funcionários em posições importantes ou para todos. As pessoas sentem-se mais seguras seguras quand qu andoo sabem qu e existe existe tratamento rápido e efic eficaz az para elas em caso de d oença ou aciden aciden te. Entretanto, Entretanto , alguns alguns acham q ue dete d eterminados rminados pla p lanos nos de saúd e particulare particularess não n ão têm tantas tan tas vantagens vantagens assim. O pon p onto to de d e vista vista dessas pessoas deverá deverá ser leva levado do em conta cont a e tratado com resp eito, eito, para que qu e não se torn em descontentes e ressentidas com a empresa. Mas um atendimento médico ágil a funcionários é de grande vantagem para a empresa pois, assi assim, m, eles eles estarão pron tos para p ara retornar retorn ar ao trabalho bem b em mais cedo cedo do que imagi imaginam. Previdência
A maioria das pessoas preocupa-se com o futuro. Os funcionários mais id id osos, provavelmente, provavelmente, pensam m ais ais a respeito de seu temp o de de aposentadoria e em suas conseqüências financeiras —se poderão sobreviver com uma pensão do governo, se será preciso fazer um investimento investiment o adici ad icion onal al e coisas assim. As empresas emp resas que q ue fornecem forn ecem aos funcionários (sejam ou não os mais velhos) um plano-guia para a aposentadoria, bem como opções pessoais de pensão ou criam mesmo um fundo de contribuições a longo prazo que são feitos regularmente, acabam por minimizar receios e desenvolvem uma força d e trabalho tr abalho mais feliz feliz e satisfeita. satisfeita.
Leituras complementares st em s. Aldersho BOWEY, A. M a n a gin g sa la ry a n d w a ge sy stem Aldershot,t, Gower, 199 4. CANNELL, M. e W OOD OO D, S. Incentive pay: imapact and evolution . Londres, Institute of Personn Personnel el Management, Management, 1992 . FRIEDMAN, B. The stoy hayward guide to effective staff incentives. Lond res, Kogan Kogan Page, Page, 1990. R ew a rd m a n a gem en t . Oxford, Blackwell, 1995. H UME, D. Rew
Como proporc p roporciion onar ar um ambiente ambiente de trabalho seguro e saudável O local de trabalho tem t em um papel pap el de grand grandee imp importân ortânci ciaa na motiv m otivaçã açãoo de funcionários, emb embora ora possa p ossa ser uma um a influência influência mais mais nega n egativ tivaa do qu quee positi po sitiva va.. Ele Ele deve ser satisfatório satisfatório para p ara a motiv mo tivação ação em alguns algun s aspectos, asp ectos, como lideran liderança ça e trabalho trabalho em equipe. eq uipe. Caso Caso um desses aspectos não n ão seja seja motivador, os funcionários voltarão suas atenções para outras coisas, ficand candoo assim assim menos men os propensos prop ensos a trabalhar trabalhar com empenho emp enho e de modo mod o correto. Até onde for possível, procure oferecer condições seguras, apresentando um ambiente de trabalho saudável. Procure também informar-se sobre a legislação a respeito, bem como sobre as responsabil respon sabiliidades dad es de sua su a empresa empr esa em relação relação a isso. isso.
Como garan tir cond iç ições ões seguras se guras de tr abalho Sua empresa emp resa tem por p or obrig ob rigaçã açãoo legal legal forn fornece ecerr um u m local de trabalho on de você e seus funci fun cion onári ários os possam p ossam trabal trab alhar har em segurança, seguran ça, sem riscos (ou com riscos bastante reduzidos) de acidentes ou doenças causadas por esse local. É claro que eles não conseguem trabalhar —esquecendo a motivação para trabalharem de maneira eficaz e proveitosa —se estiverem sempre preocupados com pisos escorregadios, maquinário sem proteção, p roteção, práticas de trabalho trab alho insalubres, insalu bres, in in segurança seguran ça geral, geral, etc. O questionár qu estionário io a seguir pode pod e auxiliáauxiliá-lo lo a descobrir desco brir se você você está trabalhand trabalhan d o em condições verdadeiramente seguras. Caso contrário, você deve conversar a respeito disso com seu gerente de linha ou com um especial especialis ista ta de d e seguran segurança ça no trabalho tr abalho da d a empresa emp resa (caso haja algum). algum).
Como projetar projetar u m ambiente saudável Obv Ob viamen iamente, te, é imp importante ortante não n ão apenas apen as que qu e as instalaç instalações ões apresentem as condiç cond ições ões mínimas de segurança, mas apresentem também condições con dições positivas de saúde. Os funcionários que trabalham em um ambiente agradável têm muito mais probabilidade de se tornarem receptivos a motivaçõe motivaçõess do qu quee outros, outro s, que executam tarefas tarefas em um ambiente com espaço precário, qu quente, ente, frio frio ou barulhento barulhen to demai d emais, s, e assi assim m por p or dia d iante. nte. O segundo questionário deste capítulo pode ajudá-lo a julgar se o ambiente de d e trabalho em qu quee você você está é mesmo salutar. Se Se não for o caso, podempod em-se se planejar planejar vários vários aprimoramentos apr imoramentos mediante a execução de de várias tarefas menores. Por outro lado, será necessário informar aos fun unci cionários onários de d e escalões escalões superiores dentro den tro da d a empresa empr esa sobre as fal falhas. has.
Conheça a legislação Existem Existem vários vários itens que q ue diz d izem em respei resp eito to à saúde saúd e e seguran segurança ça no trabalho. tr abalho. Você pode consultar as informações necessárias nas Leis Trabalhistas, bem como os padrões p adrões mínimos a serem seguidos seguidos por p or todas tod as as empresas empr esas para que q ue se possa p ossa obter e manter m anter um u m local saud saudáv ável el e seguro. seguro. Também Também são de d e importân impo rtância cia as áreas de: avali avaliação ação de riscos; r iscos; fixação ixação de d e diretrize d iretrizes; s; programas de treinamento e registros. Avalia aliação ção de r iscos Sua empresa emp resa é responsável respon sável po porr avali avaliações ações freqü freqüent entes es dos riscos em seu local de trabalho, a fim de verificar e controlar a segurança de seus fun uncionários. cionários. Essas Essas avali avaliações ações abrangem abran gem muitas mu itas das dúvidas d úvidas levan levantad tadas as pelos dois questionários deste capítulo, ressaltando principalmente certos itens como: com o: pisos, corredo corredores, res, degraus, instalaç instalações, ões, equipamentos equipamen tos e maquinários, sistemas e práticas de trabalho, acidentes, emergências e tudo tud o o qu quee se relaci relacione one à segurança seguran ça em geral. geral. Em termos de d e saúde, saúd e, irão irão concentrar-se em disposição e espaço, aquecimento e ventilação, luz e barulhos, além de meios para facilitar o bem-estar. Serão observadas também outras áreas mais específicas, que sejam relevantes ao tipo e natureza natu reza específ específicos icos de d e seu trabalho.
Declaração De claração d e diretr iz izes es
Se houv hou ver cinco ou mais fun funci cion onári ários os em sua empresa, emp resa, esta tem o dev d ever er legal de esquematizar suas regras de saúde e segurança mediante um estatuto. Este Este seria seria um docum d ocumento ento compila com pilado do após ap ós debates com pessoas p essoas autorizadas e especializadas no assunto, tornando-se parte do manual dos fun fun cionári cionários os e/ ou man tido tido on de possa ser ser encontrado permanentemente, talvez em um mural na área de descanso. Quando necessário, terá de ser atualizado. Program Prog ram as de treinam treinam ento
Sua empresa em presa dev d evee permiti p ermitirr que q ue especi esp eciali alistas stas dêem cursos de segurança seguran ça no trabalho. Deve ser definida uma comissão para discutir assuntos pertinen per tinentes tes à saúd saú d e e à segurança. seguran ça. De igual igual relevân relevância cia —se não n ão maior m aior — os funcionários também precisam de informação, supervisão e treinam treinamento ento suf su ficie icientes ntes para p ara seguir seguir as normas no rmas de d e seguran segurança ça e saúd saúdee dia após dia. E isso deve ser feito com certa freqüência, pois é muito fácil esquecer o que se aprendeu e tornar-se desatento e displicente, o que pode levar a acidentes e danos materiais ou pessoais. Assim como na avaliação de riscos e na declaração de diretrizes, as pessoas sentem-se mais confi confiantes e seguras com relação relação a seu ambiente de d e trabalho. Registros
Lojas, escritórios, armazéns, hotéis h otéis e restauran restau rantes tes deve d evem m fazer registro registros, s, a fim de se tornarem disponíveis para inspeções e orientações relativas a assuntos de saúde e segurança. Fábricas e outros estabelecimentos semelhantes têm seu local específico de registro. Você pode encontrar o telefon telefonee e o end en d ereço desses d esses locais nas Págin Págin as Amarelas. Amarelas. Nesses locais, locais, você receberá toda tod a a informação necessária n ecessária em livros, livros, manuais, manu ais, etc. Faça Faça com que q ue a sua su a empresa procure p rocure esses serviç serviços, os, caso caso eles eles não n ão a procurem. pr ocurem.
Lei eitu tu ras complementares BROADHURST, V. A. Health and safety. Lon ondres, dres, NatWest/ Pi Pitman tman Publishing, Publi shing, 1990. 1990 . SAUNDERS, R. The safety audit . Lon Londres, dres, Pitman Pitman Publi Publishing, shing, 1993. 199 3. STRANKS, J. H ealth Lond res, Pitman Pitman Publi Pub lishing, shing, 1994. 1994 . eal th an d safet y. Londres,
