Iain Maitland
• Adiciona ndo E ner gia ao Trabalh o e m Eq u i p e • Implemen tando D inâ mic as de Trabalho • Redesenh ando Proc essos
Tradução do Motivating People srcinalmente publicado em 1995, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development. © 1995 Iain Maitland Direitos desta edição reservados à Livraria Nobel S.A.
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Maitland, Iain Como motivar pessoas/Iain Maitland; tradução Pedro Marcelo Sá de Oliveira e Giorgio Cappelli — São Paulo: Nobel, 2000. Título srcinal: Motivating people. ISBN 85-213-0968-6 1. Administração de pessoal 2. Liderança 3. Motivação (Psicologia) 4. Pessoal — Motivação I. Título. 97-2529
CDD-658.314
Índice para catálogo sistemático: 1. Gerentes como treinadores e orientadores: Administração executiva 658.314 É PROIBIDA A REPRODUÇÃO Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão punidos pela Lei n 9.610/98. º
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Sumário
capítulo 1
Motivação, 7 capítulo 2
Seja um bom líder, 14 capítulo 3
Como trabalhar em equipe, 23 capítulo 4
Como aprimorar os trabalhos, 31 capítulo 5
Desenvolvimento de pessoal, 38 capítulo 6
Como remunerar os funcionários, 51 capítulo 7
Como proporcionar um ambie nte d e trabal ho seguro e saudável, 60
46
capítulo 1
Motivação
Afinal d e con tas, o q ue vem a ser “motivação”? A definição p ode ser mu ito simples: “a força ou o imp ulso q ue leva os ind ivídu os a agirem de uma forma específica”. É claro que há muito mais implicações nisso d o que su gere essa definição. Trata-se mesmo de u ma b oa idéia começar averiguando a motivação, por meio de uma observação rápida n a pró pr ia teoria sobre motiva ção de p essoas. Mesmo an tes de se pensar em como colocá-la em prática em um ambiente de trabalho específico.
Como m otivar p essoas: a teoria Várias teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela é. Três delas, em particular, mantiveram credibilidade por um certo tempo, e acabaram por criar uma apresentação concisa, embora completa, sobre o assunto: n “A pirâmide de necessidades”, de Maslow n “A teoria dos dois fatores”, de Herzberg n “A teoria da expectativa”, de Vroom 7
Como motivar pessoas
A pirâ mid e de n ecessidades d e Maslow
Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido teórico motivacional, foi um psicólog o americano qu e acreditav a qu e tod os os indivíduos apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Essa “hierarquia de necessidades” é mostrad a sob a forma d e uma p irâmide (Figura 1.1). De acordo com Maslow, as necessi dad es pr imordiai s d e um ind ivíduo são con seguir ar, alimentos efisiológicas). água em q uanApós tidades su ficientes paraatingidas, sua sob revivência (necessidades essas terem sido não há motivação para mais ar, alimento e comida, mas sim p ara as n ecessidades d e segurança. A ssim qu e essa pessoa p ercebe qu e está li vre de q ualqu er ameaça de p erigo ou ataque, suas m otivações voltam-se para as necessidades sociais: amizades e tudo o mais que estiver relacionado. Um ind ivíduo qu e sup erou as necessidades de a uto -estima e alcançou o recon hecimento p or part e de outro s indivídu os volta-se para satisfazer as necessidades de auto-realização, até que estas estejam saciadas tanto quanto possível e ele, com isso, se sinta realizado. No entanto, se as necessidades situadas em um nível inferior deixam repentinamente de ser atendidas, o indivíduo direcion ará n ovamente su a m otivação p ara elas. Assim, por exemplo, um homem está uma esquina, conversando com umumamigo, satisfazendo suasem necessidades sociais. Se, porventura, louco brandindo uma faca chegar até ele, as necessidades de segurança desse homem não estarão mais satisfeitas, uma vez que ele não se encontra livre da ameaça de perigo ou ataque. Com isso, ele foge — muito mais preocupado em resolver as necessidades de segurança, localizadas em um nível mais baixo, do que as de nível mais alto, como as sociais. Foram feitas tentativ as no sentido d e relacionar a teori a de Maslow com as exigências de funcionários dentro do ambiente de trabalho. As necessidades fisiológicas seriam as ligadas a salário e benefícios. As necessidades de segurança estariam vinculadas a assuntos como segurança no trabalho, auxílio-doença e planos de previdência, períod os de folga suficient es, proteção contr a injustiças eparticipação, seguran ça física. As necessidad es sociais, um sensoed e amizade e prestatividade a associadas colegas dea trabalho sup eriores hie rárqu icos. As n ecessidad es de au to-estima pod em ser satisfeitas pelo recon hecimento e elogio p or p arte d e sup ervisores e 8
Motivação Figura 1.1 A pirâmide de necessidades de Maslow
DE AUTOREALIZAÇÃO DE AUTO-ESTIMA SOCIAIS DE SEGURANÇA FISIOLÓGICAS
gerentes, juntam ente com persp ectivas d e transferênci as de cargos equprom Asorcionam necessidad es de aut grati o-realização em ser atingidas and ooções. se prop trab alhos ficantes pod e i nteressantes, nos qu ais as h abilidades são u tilizadas d e man eira amp la. A teoria d os d ois f atores d e Herzberg
Frederick Herzberg sugeriu que existem dois grupos igualmente importantes de fatores relevantes à motivação de equipe —como ilustra a Figura 1.2. Ele afirma que fatores de higiene (ou “nãosatisfatórios”) na v erd ade, não ch egam a estimu lar, mas q ue precisam ser pelo menos satisfatórios para não se tornarem a causa da desmotivação das pessoas. Por exemplo: um ambiente de trabalho seguro e saudável, por si só, não irá motivar os funcionários a trabalhar em com m ais afinco e/ ou m elhor, porém , deixa-os satisfeitos oasbastan te para ue ou troscausam fatores insatisf p ossamação, mo tivá-los. No en tanto , se cond ições d eq trabalho as p essoas torn am-se desmotivadas, e tanto esses como outros elementos simplesmente não irão funcionar como motivadores. 9
Como motivar pessoas Figura 1.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg FATORESDEHIGIENE
MOTIVADORES
Condiçõesdetrabalho
Otrabalhoemsi
Pagamento Segurançanotrabalho Relaçõesnotrabalho Práticas de supervisão e administração
Responsabilidade Sensoderealização Reconhecimento Perspectivas de evolução
Política e administração da empresa
Herzb erg afirmava que, se os Fatores d e Higiene estiverem em ordem e forem satisfatórios, cinco fatores-chave podem motivar a equipe: trabalhos interessantes ou que apresentem desafio; responsabilidade pelas tarefas e deveres realizados; sensação de se ter alcançado algo que valeu a pena; reconhecimento pelo trabalho realizado, pelo empenho e pelo desempenho; e a possibilidade de desen volvimento pessoal, transf erência de cargo e p romo ção. Herzberg acreditava que o etrabalho, é oasprincipal motivador no são ambiente d e trabalho, qu e tod em as assi,outr influências possív eis de importância secundária. A teoria da expectativa de Vroom
Tomand o p or b ase a “Pirâmide d e necessidades” e a “ Teoria dos do is fatores ”, V. H. Vroom form ulou sua “Teoria da ex pectativa”, ilustrad a na Figura 1.3. Para ele, existem duas partes que compõem a motivação: os d esejos individu ais e as exp ectativas d e alcançá-l os. Ele utilizou a p alavra “valência” para d escrever o n ível de u m d esejo em particular: um alto nível de valência indicava um desejo forte, enquanto que um nível baixo sugeriria que o desejo tinha menor importância para a pessoa, a ponto de este ser uma causa pouco provável Node en alguma tanto , semotivação. um alto n ível de val ência ag e como motivador , o ind ivíduo também pr ecisa sentir qu e esse desej o específ ico pod e ser satisf eito. Um fun cionário, por exemp lo, pod e ter u m forte d esejo 10
Motivação
de adquirir um automóvel de determinada marca, como um BMW em vez de u m carro mais pop ular. Se esse indivídu o acredita pod er realizar seu desejo, uma vez que se trata de um carro para consumidores de alta renda, ele então tomará as providências necessári as, de m odo a p rod uzir o resultado exigido e a satisfação d e seu d esejo. Se o d esejo não for acessível, há en tão p ouca pro babilidad e de essa pessoa trabalhar com m ais afinco e/ ou m elhor. A pessoa n ão se sent irá motiv ada. Figura 1.3 A teoria da expectativa de Vroom
VALÊNCIA Xà EXPECTATIVA MOTIVAÇÃO à AÇÃO à RESULTADOS
à
SATISFAÇÃO
Como motiv ar p essoas em term os pr átic os Falando de forma clara, todas as teorias são válidas, embora cada uma delas tenha sua própria abordagem e dê mais ênfase a alguns fatores do que a outros. Contudo, você tem a responsabilidade de colocar em prática essa teori a e, na ve rdade, a respon sabilidade d e motivar as p essoas pr óximas a você no ambiente d e trabalho. A ssim, você pr ecisa observar os asp ectos p ráticos d e: n Ser um bom líder n Trabalhar em equipe 11
Como motivar pessoas
n n n n
Apr imorar os trabalhos Desenvolver as pessoas Remunerar os funcionários Proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável
Ser um bom líder
Talvez as maiores inentre fluênelas, cias tanto sobrepara a m melhor otivaçãoquanto sejampara as p pior. essoas e os relacionamentos É quase certo que se pode ter um imenso impacto positivo aqui, simplesmente send o um b om líder. Se você aind a não o é, isso pode ser corri gido, med iante u ma m elhor compreensão das m etas pessoai s, de seu setor e da empresa, liderando como alguém que serve de exemplo e, em segui da, motivando o utro s a seguirem sua l iderança, mantendo-os envolvidos em tudo o que você fizer. Tra balh ar em equipe
Da mesma f orma, um trabalho d e equipe tem um papel de importân cia vital na motivação das pessoas. Como o líder de uma equipe que como você acredita irá dar certo, você deve saber identificar as características que levarão essa objetivo equipe aoa perseguir. sucesso, deÉ modo que todos vocês tenham um grande desejável, também , qu e você saiba reconh ecer os membros d e sua equipe como ind ivídu os com d esejos e necessidad es diferen tes —e tratá-los com o tais! Sabendo disso, você precisará empregar diversas táticas para moldar a equ ipe a fim de man ter, como r esultado, um grup o eficiente e coeso. Apr imorar os trabalh os
Se os funcionários forem influenciados pelas pessoas com quem trabalham, obviamente eles serão influenciados pelo trabalho que essas pess oas realizam para a emp resa. Mais uma vez, você pod e estar em posição de exercer uma influência positiva nessa área. Conseqü entemdente, vocên tem de valorizar a import ânciaiarquose funcionários o prazer pelo trabalho esperta as pessoas e ser capaz de aval e suas funções p ara ver até qu e po nto eles se adequ am a elas. Se eles 12
Motivação
estão mal entro sad os — e, em fun ção disso, se sentem in satisfeitos e sem m otivação —você pod erá rever a carga d e trab alho d eles a fim de resolve r esses pr oblemas. Desenv olver as p essoas
Dentro d o trabalho, todos qu erem se sentir real izados, todo s querem mostrar qu e estã o d and o o m elhor de si e que, na med ida d o p ossível, fazem avanços. fim udem dobter você deve incentivar o a aprimorame nto dAe cada entroisso, d a equipe, ajud and o cada qual definir seus p róp rios pad rões e m etas pessoais atuais e f utu ras. As equipes precisam também de treinamento para que possam ter as habilidad es e conh ecimen tos n ecessários para a execução d e tarefas atuais e futuras de modo apropriado. Mantenha contato freqüente com os funcionários, para verificar seu desenvolvimento e se eles estão preparad os para um a transfe rência e um a prom oção a cargos de m aior p rojeção ou qu e exijam m ais deles. Remun erar os f un cionár ios
Salário, bem com o out ros ben efícios financeiros, pod em incentiv ar as pessoas a trabal harem com mai s emp enho e mel hor — ou desmo tivá-las, casoconsidere sejam inaceitáve Embo ra você enha m uito poder nesse ponto, os níveisis.de salários em não suatempresa para julgar se são satisfatórios; pense a respeito dos diferentes sistemas d e pagamento s, seus p rós e con tras; e veja o qu ê, de maneira geral, está sendo oferecido, levando em conta benefícios como auxílio-doença, seg ur o-saúd e e p lanos d e p revidência. Amb ien te de tr abalh o seguro e sau dável
Do mesmo modo, o ambiente de trabalho pode fazer com que as pesso as se sintam b em, ou d esmotivadas, ca so n ão seja tão satisfatório qu anto desejam. T alvez você este ja em posição d e garantir con dições de trabalho seguras e oferecer um ambiente saudável. Além disso, você pode achar interessante conhecer a legislação a respeito, a fim de garantir qu efuncionários. sua emp resa estej a cump rind o as obr igações legais relativas a seus
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Como motivar pessoas
capítulo 2
Seja um bom líder Você pode influenciar ou aprimorar muitos dos principais instrumen tos d e motivação, a fim de aum entar a qu antidad e e a qu alidad e de seu tr abalho. É importan te ser um b om líder, e você pod e se tornar um ao compreend er suas metas, liderand o como alguém qu e serve de exemplo e motiv and o os ou tros para qu e o sigam.
Compreenda suas m etas Considera-se um “bom líder” alguém que “motiva e coordena sua equipe aplicando de forma eficaz suas habilidades individuais e grup ais, seus con hecimentos e su as experiê ncias de mod o a alcançar as metas” . Não se pod e começar a motiv ar e coord enar p essoas até qu e você —e elas —saibam exatam ent e quais as metas a alcançar. Por isso, você p recisará: n assinalar claramente su as metas n verificar se são realistas n informar sua equipe
Assina le claram ente sua s metas
Você deve ser capaz de identificar cada uma das etapas nas quais esteja trabalhando com sua equipe —pessoais, de departamento e 14
Seja um bom líder
organizac ionais, bem com o aqu elas de cu rto, médio e longo p razos. Não basta apenas ter uma idéi a aproximada ou u m insight: tud o isso parece mu ito vago e abstrato, e possiv elmen te não terá o ap oio ou o senti do d e comprometi mento d a equipe. É precis o q ue se saiba exatamente aond e se qu er chega r, como chegar e qu and o chegar. Também é primord ial que tod as essas metas sejam consistentes e se complementem. Em síntese: que todas estejam seguindo na mesma direção. Verifique s e são realist as
Logicamente você estará d efinind o m etas p essoais a serem atingidas por ind ivíduos e equipes, as qu ais, por su a vez, irão combinar-se de forma qu e o d epartamento e/ ou a empresa al cancem as metas g erais. Para que a equ ipe se sinta m otivada em relação a essas metas, el as devem ser desafiadoras —e exigirem o suficiente para estimular as pessoas, a fim de proporcionar a mais completa utilização de suas habilidades. Devem, também , ser específicas, de mod o que o progresso possa ser avaliado e verificado e, quando necessário, as correções possam ser efetivadas. Igualmen te impo rtante: elas devem ser atingíveis —mas somen te den tro d os limites de trabalho e desemp enh o —pois o fracasso é desmoralizante, podendo ter um efeito desfavorável sobre o indivíduo e sobre os colegas de trabalho. Inf orme sua equipe
Uma vez cientes de suas metas e de quais serão direcionadas para quais indivíduos, você deve certificar-se de que elas estejam bem explanad as e clarament e comp reensív eis para tod os os en volvidos. Cada p essoa e cada equ ipe deve possu ir metas a ati ngir —pro du zir ou vend er uma determi nad a quantidade de un idad es, ou o qu e quer que seja. Da mesma forma, as pessoas precisam ser informadas acerca dos padrões específicos a serem seguidos —leis de saúde e seguran ça devem ser m antidas, taref as concluídas n o p razo d efinido e assim por diante. Convém explicar as razões de cada instrução e tentar cheg a um acordo emse todas oportu do nidades: equ inform ada earenvolv ida estará mp re as trabalhan melhoruma e com m ipe ais afinco do que o fariam se houvesse um trabalho individual e disperso. 15
Como motivar pessoas
Lider e p elo exemplo Um d os melhores métod os para motiva r as pessoas a trabalharem n o atingimen to d e suas metas p essoais, dep artamen tais e organizac ionais é liderar dan do o exemplo. Essa é um a habilidade pr ecípu a que po de ser d esenvol vida com êxito o bservando -se e, em seguida, mescl and ose com três fatores: n Qualidades de liderança n Estilos de liderança n Variação das situ ações
Qualidades de liderança
Todos os líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em comum . São autod isciplinad os em tu do o qu e fazem: no atend imento, na pontualidade, no cuidado com a aparência, lidando com o trabalho, etc. Se você tira licença por causa de um resfriado, chega atrasado, parece deslei xado , não utiliza os equipam ento s de seguran ça de modo correto ou qualquer coisa assim, sua má postura e seus hábitos afetarão aqueles que estão próximos a você, de modo que logo irão se tornar também desleixados e desmotivados. Por outro lado, bons líderes demonstram comprometimento, esforçam-se constan tement e a fim de sup erarem suas ca pacidad es de trabalho e desemp enh o. Se você é irreveren te com o serviço, seus colegas farão o mesmo. Você pode sentir-se no direito de relaxar, de vez em qu and o —infelizment e, seus colegas vão con cluir qu e o mesmo pode aplicar-se a eles. Senso de justiça é uma característica muito importante que tod os os líderes d evem p ossuir d e sobra, e e m todas as ocasiões. Você tem d e ser visto agind o de mod o justo em tu do o qu e faz, elogiand o qu and o e on de for d evido, exe rcer a d isciplina e corr igir na ocasião certa, e encorajando e elogiando aqueles que fazem por merecer. Também importante ter coragem é necessário para lidar écom pro blemas dif íceis moral: —adm itir seus errosserouvalente man ter a disciplina sobre um funcionário mais indolente ou negativo. Do mesmo mod o, você pr ecisa estar apto a tomar decisões cri teriosa s — 16
Seja um bom líder
como d emitir, se necessário, ou d ispensar o exced ente d e fun cionários de m eio p eríodo. Líderes bem-sucedidos devem contrapor suas qualidades pot enciais m ais fortes, c omo autod isciplina e coragem m oral, com um a atitud e de p reocup ação. Deve-se mostr ar interesse pelos f un cionários, sa ben do seu s no mes, algum a coisa a seu resp eito e comp reendendo os bons ou maus aspectos do trabalho deles, mostrando empatia frente às limitações que eventualmente possuam, etc. Os melhores líderes são aq ueles lea is à equ ipe. Você p recisa d emon strar confiança, deixando que as pessoas cumpram suas tarefas sem interferência. Dê-lhes o crédito por seus êxitos, em vez de tomá-los para si. Da mesma maneira, não os culpe por erros que você tenha cometido. Demonstr e pu blicamente seu apoio a seus colegas, em vez de criticá-los pelas costas. Mais adiante há um questionário que o ajudará a reconhecer se você é ou não um bom líder. Estilos de lidera n ça
Eis aqui diversos estilos que podem ser adotados por um líder de sucesso, classificados desde o Autocrático ao Democrático, como destacado na Figura 2 .1. Em um dos extremo s, o Auto crático, o líder identifica o problema, as asoluções possíveis e toma decisão. Depois disso, considera ele informa equipe sobre o que fazer.aA equipe n ão tem voz ativ a diante d a situaçã o. Por outr o lado, o líder pode tomar a decisão e, em seguida, tentar “vendê-la” à equipe, destacand o tod as as vantagens a ela li gadas. Esse líder reconh ece que pode haver alguma reação contrária a uma abordagem mais autocrática. Apesar d isso, a decisão já f oi tom ada e assim vai perman ecer, não importando o que digam. Ao tornar-se mais democrático, o líder pode apresentar o pro blema à e qu ipe, adiantan do as soluções pot enciais e a decisão que poderá ser provisória, pedindo opiniões e contribuições. Apesar disso, a decisão final é dele, mas ele estará aberto a comentários e sugestões out ras. Em u m n ível aind a mais demo crático, o líder expõe roblema, i denseguida, tifica as todos soluções m aisjuntos p rováveis em decisão, conjun todecom ao pequipe e, em chegam a uma comum acordo. Presumindo-se que isto caiba em uma política organizacional geral, todos irão aderir à decisão. 17
Como motivar pessoas
Questionário: Você é um bom líder? Se responder sim à maioria dessas perguntas, significa que você é um bom líder. Caso contrário, é preciso melhorar! Você sabe exatamente o que você e sua equipe devem fazer?
Sim q
Às vezes Não q q
Você define metas difíceis, mas alcançáveis para os componentes de sua equipe?
q
q
q
Essas metas podem ser avaliadas e coordenadas de modo fácil?
q
q
q
Os membros da equipe sabem exatamente o que devem fazer?
q
q
q
Você é escrupuloso?
q
q
q
Você trabalha duro?
q
q
q
Você dá bons exemplos?
q
q
q
Você é um líder responsável e justo?
q
q
q
Você quer tomar decisões duras? Você está sinceramente interessado nos membros de sua equipe?
q q
q q
q q
Você confia neles?
q
q
q
Você os apóia?
q
q
q
Você ajusta seu estilo de liderança às circunstâncias?
q
q
q
Você trata os membros como iguais?
q
q
q
Você se envolve com eles em qualquer circunstância?
q
q
q
Você os incentiva e reconhece os progressos
q
q
q
e êxitos deles? Você adapta as metas deles se e quando necessário?
q
q
q
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Seja um bom líder
Figura 2.1 Estilos de liderança AUTORITÁRIO O líder exerce a maior autoridade aqui O líder toma decisões e as anuncia
s
O líder toma decisões e tenta vendê-las à equipe
s
O líder apresenta as decisões prováveis e faz perguntas
s
O líder apresenta as decisões prováveis e as discute com a equipe
s
O líder apresenta os problemas, pede sugestões e chega a uma
s
decisão O líder apresenta os problemas, discute-os com a equipe e chega a uma decisão conjunta com a equipe
s
O líder permite que a equipe opere por si só
s
A equipe possui a maior liberdade aqui DEMOCRÁTICO
Variação das situações
Não é de su rpreend er qu e o estilo qu e você possa ter escolhido — e isso period icament e esurgirão não h á como —irá variar de acord o commu as da circunstâncias que em evitar determinadas situações. Existem três influências importantes: você, o trabalho que isso envolve e a equipe pela qual você é responsável. Talvez você tenha 19
Como motivar pessoas
forte incli nação po r um dos estilos, acreditand o, como m uitos, que a abord agem d emocrática geralmen te motiv a mais as pessoas d o qu e a autocrática. Sua p róp ria posiç ão d e acordo com aq ueles à sua volta é significativa: se você é relativamente novo e está inseguro quanto a seu lugar, você poderá ser bastante autocrático no trato pessoal/ pro fissional. Vá gradu almente aten uan do isso, e à med ida qu e você for se estabilizando e se tornando popular e de confiança —sua equipe passará a confiar em você. Em certas ocasiões, você poderá, cont ud o, ter opiniões e há de q uerer q ue essas preval eçam, não importa o que os mais outrosfirmes achem. A natu reza e a complexi dad e do trabalho são d e grande importância. Talvez seja ambígua, ou esteja além das capacidades (de tomada de decisão), conhecimentos e habilidades da equipe e, por isso, você precisa assum ir o comand o. Por ou tro lado , pode fazer parte das h abilidades da equ ipe. Na verdad e, a equipe p ode con hecer o assun to m elhor q ue você! —logo, ela deve ter maiores recur sos. O temp o p ode ser essencial em algumas ocasiõe s: um a decisão rápida deve ser tom ada, tal vez por qu e haja uma emergência. Não h á tempo par a discussões: a resp osta, n esse caso, tem q ue ser “Faça isto, e já!”. É eviden te qu e a equipe tem grand e influên cia sobre o estilo de liderança qu e você vai adotar. Pessoalmen te, cada mem bro p ode ter sua visão específica sobre como deseja ser liderado. Alguns querem ue lhesedig am ade. o q ueAfazer, outros p referemmais um nível deqescolha li berd equ ipeenq po uanto de querer en volver-se em assuntos que seja m d e seu interes se, e menos n os qu e não lhes dizem resp eito. Seus n íveis de hab ilidade, conh ecimen to e exp eriência em certas áreas são igualmente significativos: se ela tem maior domínio sobre algo, é sensato recorrer a isso, adotando um estilo mais demo crático; e op tar p elo inverso caso a equ ipe tenh a relativamente pouco conhecimento.
Com o mo tivar os outros É de esperar ue, se você sabe qu aais as suas m etas e lidera dan ado o exemplo, irá qpersuadir as pessoas seguirem-no e a trabalharem fim de alcançarem as metas, sejam p essoais, de dep artament o ou da empresa. No entanto, há muito mais que você mesmo pode fazer a 20
Seja um bom líder
fim de m otivar aqueles q ue o cercam . Aseguir, citamo s as hab ilidad es prin cipais para o trato p essoal, que geral men te precisam ser empregadas regula rmente em u ma base de con tatos bem p róximos: n discutir e concordar n incentiv ar e recon hecer n reavaliar e corrigir
Discut ir e concordar
Sempre que possível, devem-se definir as metas, os objetivos e os padrões, após ter-se falado sobre eles com a equipe. É preciso dar oportu nidade às p essoas para q ue ela s discutam as metas como um todo (em qualquer nível), façam comentários e sugestões que corrijam e/ ou aprimorem sua carga de trab alho e ou tras coisa s. Elas merecem ser tratad as como iguais , que se mo stre alg um respeito pelo que elas sentem, pensam e têm a dizer. Tudo isso faz com que a equipe se mantenha mais envolvida e se torne parte do processo. Infalivelmente o s funcion ários t rabalham com mais afinco e melhor para alcançarem as metas, objetivos e padrões com os quais eles concordam, do q ue com outr os, qu e simp lesmente lhes s ão imp ostos sem consulta —ainda que, na realidade, as metas, os objetivos, os padrões p ossam ser os mesmos! Incentiv ar e reconh ecer
Isso é tão imp ortan te que os f un cion ários de temp os em temp os são observados —embora de maneira discreta —e incentivados a progredire m d e acordo com os p adrões e manu tençã o d as metas a serem alca nçadas. Ca da avanço d eles d eve ser recon hecido, e tod os os seus êxitos dev em ser el ogiados e recebidos d e mod o animad or. Elogios sincero s e provas d e apr eço —até algo simples, como um sorriso e u m sinal d e po sitivo com o p olegar —dão às pessoas u m senso de vitória, fazendo com que elas sintam que deram uma contribu ição d e valor. Apóie-os, mesmo q uan do errarem, a pon tand olhes porq ue e ond erro, mostran m elhor ar, sem cu lpá-los ou ehucometeram milhá-los.oAo recon hecerdo-lhes n eles oscomo p ontos fortes, fazendo críticas honestas e construtivas sobre seus pontos fracos, você fará com q ue eles se e mp enh em em m elhorar n a pró xima vez. 21
Como motivar pessoas
Reavaliar e corrigir
Ao trabalhar com sua equipe, você deve avaliar e reavaliar constantemente suas metas e seus objetivos à luz das capacidades de trabalho e desempenho de seus membros. Certifique-se de que a equipe tem a oportunidade de manifestar seus pontos de vista e desejos. Novamente, isso significa tratá-los com respeito e como iguais. Quan do for import ante, é melhor corrigir a fim d e estabele cer determ inadas mFalhas etas, objetivos e padrõ es qu e estejam ao alcance componentes. constantes no sentido de buscar metas dos exageradamente ambiciosas irão trazer à tona frustrações e desm otivarão os el emento s do grup o, afetand o não ap enas a pessoa relacionad a, como também aqueles qu e trabalham com ela. Dominarão a raiva, o ressentimento, bem como a so brecarga de trab alho.
Leituras complementares ADAIR, J. The skills of leadership. Aldershot, Gower, 1984. H ONEY, P. Face to face skills.Aldershot, Gower, 1988. THORNELY, N. E LEES, D. Leadership: the art of motivation.Londres, Rand om Hou se, 1994 .
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Como trabalhar em equipe
capítulo 3
Como trabalhar em equi pe
Jun tamen te com um a lideran ça bem exerci da, o trabalho em equ ipe possui um papel de importância na motivação. Se você tiver de coman dar u m time d e sucesso, é pr eciso estar apto a iden tificar suas características particulares, reconhecer os componentes como indivídu os, com seus pró prios direi tos, bem como p artes do grup o. Saiba também em pregar diversas táticas, de forma qu e todos trabalhem em conjunto, buscand o o êxito.
Como identif icar as caracte rístic as de u ma equipe Uma “equipe de sucesso” pode ser descrita como “um grupo de indivíduos que trabalham em conjunto a fim de atingirem metas comuns”. A fim de desenvolver e motivar as pessoas sob seu coman do, você p recisa se con scientizar d as caracterí sticas p rincipai s de uma equipe bem-sucedida. Isso dá a você e a seus colegas uma estrutura com base na qual poderão trabalhar. Geralmente, uma equipe assim destaca- se: n n n n
pela união pela organiza ção próp ria pelo a poio mútu o pelo fato de ser p equena 23
Como motivar pessoas
Pela un ião
Todos os m embros d e uma equ ipe d e sucess o são un idos. T odos os esforços vão em uma única direção para completar um trabalho específico e/ ou alcançar alg um a meta comu m a tod os, em geral para atender à demanda ou ampliar as vendas até um determinado volume por um certo período. Com freqüência, pode-se atingir melhor esse trab alho e/ ou meta atravé s da ação coleti va, em vez de fazê-lo eficiente identidade os pró pr iaindividualmente. e excl usiva. SeusUma compequipe onentes sentemtem -sesua p articipativos: trabalhad ores de li nha d e prod ução sabem qu e a equ ipe “deles” é a responsável pela produção de bens, os vendedores pela oferta, e assim por diante. Pela org an ização p róp ria
A tend ência de uma equ ipe de sucesso é cri ar sua pr ópria estrutu ra, na qual seus componentes desempenham papéis diversos, depen dend o d a ocas ião, de ac ordo com as n ecessidad es e apti dões. Um m embro com exp eriência em um a tarefa especi al pod e organiza r as outras por u m certo período. J á um outro m embro assumirá outra tarefa, com a qual se familiariza mais. Desenvolve-se, assim, paralelamente a essa estrutura, código informal, sem palavras, tod os acatam. Como regrasum não-e scritas p ode-se men cion ar:que sair d o recinto para fumar, avisar aos colegas sobre a conclusão de uma determinada tarefa, ou fazer uma análise com outro membro da equipe antes de levar ad iante um dever específ ico. Pelo apoio mútuo
Os componentes de uma equipe de sucesso invariavelmente demon stram cooperaç ão total uns com os outros n a realização de u m trabal ho e/ ou no cum primento de uma meta, compartil han do tarefas de acordo com as aptidões, orientando e direcionando quan do se faz necessá rio, coordenand o d everes e ata cando prob lemas conjuntamente. Todos se apóiam mutuamente. Isso se observa qu and ose umencon colega serv iço toma si certos and oo alguém tra de sobr ecarreg ado pdeara servi ços ouencargos, está atravesqusand algum tipo de dificuldade. É inevitável que um ajude o outro. Por exemplo: acertand o-se os horários de mod o a não p rejud icar a quem 24
Como trabalhar em equipe
se atrasa r ou q uem sair antes do fi nal de exped iente. Há um en orme senso de un ião e de partici pação, bastante visível nessas ocasiões. Pelo fato de ser pequena
De um mod o geral, as equ ipes d e sucesso são rela tivamente p equen as, a fim de se ampliarem as capacidades de organização e de administração por p arte de seus com ponen tes: as tarefas são div ididas de forma justa, as e opiniões compartilhadas a é identif icação d osidéias p roblemas e su as soluções, mai abertamente, s ráp idas. Cinco o núm ero mais f reqü entemen te apon tado como ideal —acima d isso, as discussões levam mais tempo, e enquanto dois ou mais participantes se destacam, os outros não conseguem participar satisfatoriamen te, além d a po ssibilidad e de se formar em “panelinh as”. Abaixo de cinco, talvez haja habilidades, conhecimentos e experiências dispon íveis em n úm ero insufi ciente p ara se rea lizar adequ adam ente o trab alho. Qu alqu er qu e seja o núm ero —e talvez você n ão esteja em cond ições d e escolher —um nú mero ímp ar é mais sensato, ev itando empates quan do devam ser tom adas d ecisões.
Recon heça os comp onentes da equipe É importante que você não considere os membros da equipe da mesma maneira —como se fossem um tipo “padrão”. São todos indivídu os com person alidad es e gostos d iferentes, desej os e n ecessidades em con stante m ud ança. E é assim q ue eles dev em ser acei tos. No entan to, algun s pod em apresen tar caracte rísticas semelhan tes às que se denominam “típicas” de membros de equipe, relacionadas abaixo —mas, cuidado: não atribua um conjunto completo de caracte rísticas a um colega só por qu e este aparen ta ter uma ou du as em comum. Procure conhecer cada pessoa individualmente. Os comp on entes “típicos” são: n O pensador n O organizador n O realizador 25
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n O q ue veste a cami sa n O controlador n O analisador
O pensador
Pode também ser chamado de “cheio de idéias”. Está preocupado com a visão d e conjun to d o que irá ser real izado e, geralmen te, traz um a série de idéias e suges tões. Contu do, o pensad or talvez não seja tão bom em detalhes! Pode ser uma pessoa artística e criativa, às vezes tensa ou nervosa em determ inadas situações. Esse membr o da equipe precisa ser, invariavelmente, tratado com cuidado, com elogios, incentivos e mesmo com alguns agrados, para que não se torne embu rrado e retraí do. O organizador
Esse pode estar trabalhando lado a lado com o mais criativo dos pensadores. O organizador geralmente fica atento aos detalhes práticos, organizando e coorden and o as taref as e encargos, traçand o cronogramas, listas de tarefas e afins. Sua tendência é ser calmo, disciplinado, metód ico e eficient e se —e com freqü ência somente se —tudo estiver planejado e estruturado. Ele, às vezes, pode ser acusado de ter uma abordagem arrogante e superficial, e de ser dogmático e inflexível. O organizador pode sentir dificuldades em trabalhar com eficiência sob circunstâncias vagas ou mutáveis. É preciso estar apto a lidar facilmente com ele, se você for capaz de fornecer a ele uma boa quantidade de gráficos e esquemas! O realiz ador
Esse é o qu e faz as coisas acon tecerem; aqu ele do estilo “vamos p ôr a mão na massa!” É uma pessoa de ação —extrovertido, impulsivo, impacie nte com indecisões e dem oras. Com freqüên cia, o real izador domina a equ ipe: ele faz primeiro e pensa d epois. Pode ser um tanto temperamental e briguento, e ficar frustrado caso as coisas não ocorram esperava. Talvez vocêsobre sintao dificuldades para conter-lheconforme os ímpetos: é preciso exercer realizador uma influência calma, racional, a fim de canalizar essas formidáveis energias n a direção correta. 26
Como trabalhar em equipe
O qu e veste a cam isa
Não é de surp reender, mas o que ve ste a ca misa qu er manter o grup o un ido, agindo de forma a dar ap oio e coe são a seus coleg as, tentan do desenvolver e realizar as tarefas dos outros em detrimento das próprias. É uma pessoa preocupada, simpática, leal e amiga —é “mu ito gente”! Detesta d iscussõ es e con fron tações, algum as vezes é um tanto indeciso, por n ão qu erer ofend er a ninguém . Às vezes, nem se nota su a presen ça. O q ue veste a camisa desap arece na paisag em. É provável que você tenh a de encorajá- lo e persu adi-lo a expôr seus comen tários e suas su gestões e a ser mais po sitivo. O cont rola dor
Con forme o nome já diz, o con trolador —ou o ap ontador —gosta de se manter intimamente ligado ao andamento das coisas. Ele pode descreve r as p róp rias caracterí sticas prin cipais como escru pu loso e meticuloso. Já os outros podem achá-lo compulsivo e obsessivo! Qualquer que seja a descrição, o controlador tem um papel de destaque, ao recordar constantemente o grupo da necessidade de urgência (caso necessário), ajudando na realização do trabalho dentro do cronograma. Uma vez ou outra, poderá batalhar para atenuar as preocupações dele e manter os ânimos calmos quando algum tipo d e conflito surgi r entr e ele e outros comp on entes, o que certamente irá ocorre r d e tempos em tempos. O an ali sador
Esse elemento d a equipe é um bom contrapon to entre os pen sadores e realizadores mais instintivos. Em geral, ele está superficialmente isolado da equipe, talvez um pouco alheio ou distante, tendendo a analisar todas as idéias, sugestões e ações de modo cuidadoso e objetivo, antes de chegar a uma opinião. Embora o analisador não seja uma pessoa de quem os outros gostem, seus apartes são freqü entemúente ou ho vidos r espeito, e aceitosmais peloiresto da equ eipe. Ele é muito til na ra dcom e acalmar o s colegas mp ulsivos na hora de vetar os planos mais “extremados”. Talvez você possa aproximá-lo mais da equipe durante as discussões. 27
Como motivar pessoas
Como emp regar as táticas para moldar uma equipe Teoricamente, v ocê e seus colega s já estão dan do m ostras d e qu e irão se torn ar um a equipe d e sucesso, te nd o você como líder. Há div ersas etapas a serem seguidas pessoalmente, p ara finalizar o p rocesso, e especialmente: n n n n
Montar uma equipe pequena Definir uma meta em comum Conh ecer b em cada p articipante Interc omun icar-se adequad amente
Montar u ma equipe pequena
É óbvio que você pod e ajud ar a incen tivar um a equipe d e sucesso a desen volver-se reduzind o o nú mero d e partici pan tes quan do isso for possível —talvez para cinco, considerado o melhor número na maioria das vezes. Também é preciso lev ar em consideração, quan do necessári o, quais pessoas f arão parte d a equipe. Não será a deq uad o agrupar dois funcionários pensadores, que sempre irão debater sobre seus pontos de vista srcinais e distintos. Do mesmo modo, dois realizador es, cada um q ueren do to mar um r um o diverso, e neste exato momento!, não é lá muito cabível. Tente agrupar a mescla correta —um pen sador , um organizador, um realizador e assim por diante —eles irão se ajud ar e se con trolar do jeito q ue você gostaria. Definir u ma m eta em comum
Certifique-se de que todos saibam em que consiste sua carga de trabalho, quais os pad rões e metas e o que será real izado em t ermos de objetivos pesso ais, departamen tais e organizacionais. Tente agrup ar tarefas e trabalhos corr elacion ados, entregand o-os à mesma equ ipe. Em con seqü ência, isso irá incentiv ar os comp onentes a organ izar o trabalho entre eles mesmos e a cooperar mutuamente, a fim de terminar o tr abalho com êxito e a tempo . Certifique-se de q ue tod a a equipe concorda com o qu e se es tá fazend o, quand o e por q uê, poi s isso irá auxili á-los a se un irem e a trabalharem de man eira coesa. 28
Como trabalhar em equipe
Conh ecer bem ca da par tic ipante
Você preci sa conhecer cada compon ente da equ ipe tão bem qu anto possível, para identificar o conjunto de características específicas, gostos, pontos fortes e fracos. Você terá de lidar de maneiras diferentes com cada tipo de pessoa. Por exemplo, será preciso incentiv ar o r ealizador a refrear seu ânimo, esperar, pen sar e ou vir os outros antes de começar qualquer coisa. Quanto ao que veste a camisa, encoraje -o a ap resentar seus p on tos d e vista à equ ipe. Haverá situações em que se fará necessária sua mediação, como entre o realizador e o verificador. Faça-os sentarem-se, escutarem um ao outro e respeitarem os diferentes pontos de vista de cada um. Inte rcomu nicar- se adequadam ente
Acomun icação entre você e a e qu ipe e entre os p rópr ios comp onentes dela é de fundamental importância no desenvolvimento de uma equipe d e sucesso. Uma troca d e informações que se dá con stante e reciprocamente auxilia a desfazer fofocas, reduz mal-entendidos, resolve os problemas de forma mais rápida e aprimora os relacion ament os de m odo geral. É essencia l que tod os con versem com regularidade, tanto em reuniões formais quanto informalmente, enq uan to o trab alho estiv er send o realizado; levar avante em comu m acordo instruções, sugestões; opiniões e O lidar com elas, bemorientações com o comeseu s comensaber táriosouvir e preocup ações. qu estion ário a seguir pod e permitir qu e você descubr a se há u ma boa comu nicação entre você e sua equ ipe, forn ecend o indicadores p ara aprimoramentos, se e quando necessários.
Leituras complementares BELBIN, R. M.Team Roles at Work. Oxford, Butterworth-Heinemann, 1993. C HAUNDHRY-LAWTON, R., LAWTON, R., MURPHY, K. E TERRY, A. Quality: change through teamwork. Lond res, Random House, 1994. HARDINGHAM, J. E ROYAL, J. Pulling together:teamwork in practice. Londres, Institute of Personn el and Development, 199 4. MARCHINGTON, M. Managing the team. Oxford, Blackwell, 1992. WILSON, G. Self-managing work teams. Londres, Finan cial Times/ Pitman Publishing, 1994. 29
Como motivar pessoas
Questionário: como você se comunica? Se você e sua equipe responderem sempre a todas as perguntas, estão em um bom nível de comunicação. Se não, vocês ainda têm muito chão pela frente! Sempre Às vezes Nunca Você está bem preparado para se comunicar?
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Antes de se comunicar, você sabe por que vai fazê-lo? Você sabe o que quer fazer, aceitar ou entender? Você comprova os fatos e os controla? Você considera os diferentes aspectos e alternativas envolvidos? Você antecipa possíveis perguntas e objeções? Ao comunicar-se, você vai logo ao cerne da questão? Você se comunica com clareza? Você usa uma linguagem compreensível e
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aceitável? Você se comunica tendo em vista a importância e a lógica? Você evita tornar-se repetitivo? Após comunicar-se, você provoca uma resposta? Você reage favoravelmente a perguntas e objeções? Você as enxerga como oportunidade de esclarecimento, correção ou reforço de sua mensagem? Você permanece cortês e polido? Você enxerga a comunicação como um processo de mão dupla? É importante que você se comunique com sua equipe? 30
Como aprimorar os trabalhos
capítulo 4
Como aprimora r os trabalhos
Se as equipes são m otivadas p elas pessoas qu e têm em volta de si é lógico, então, af irmar q ue elas serão, pelo men os, afetad as igualmen te pelo trabalho executado dentro de sua emp resa. Talvez você estej a em con dições de apr imorar os servi ços dessas p essoas; em algum as ocasiões, até d e mod o significativo. Se for o cas o, você deve con sider ar a importância da satisfação dentro do trabalho, avaliando os funcionários e suas atribuições e, como conseqüência, definir o remanejamento de sua carga de trabalho conforme convier.
Com o avaliar a sati sfação no tr abalho Cada ind ivíduo em p articular, não imp orta qu em seja, qu er desf rut ar o trab alho q ue r ealiza. As n ecessidades e desejos qu e se srci nam a partir d esse trabalho esp ecífico variam d e acordo com cad a pessoa, mas há áreas f un dam entais que geral men te são de i nteresse comu m: n satisfação n segurança n perspectivas
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Como motivar pessoas
Satisfação
Pode-se definir um “trabalho” como “um conjunto de tarefas e obrigações”. Dessa maneira, a satisfação do funcionário dependerá muito se ele encontrar vantagens nesse conjunto específico que ocorre d entro da p osição de trabalho em qu e ele se encon tra. É claro que as pessoas são diferentes com relação àquilo que desejam, embora possuam a mesma visão de tarefas e obrigações —com Alguns adesejam relação seus graus executar de dificuldade, tarefas fáceis variedade e rotineiras, e responsabilidade. com pouca ou nen hu ma respo nsabilidade. Ou tros p referem atividad es mais difíceis, qu e exijam d esafios, estejam em con stante m ud ança e os ob riguem a várias respon sabilidades. A maior p arte d a força de trabalho pode estar em algum lugar intermediário entre esses dois extremos. Segurança
Os funcionários, que em sua m aioria trabal ham em meio período o u em período integral, acham poder confiar que seu emprego seja seguro, no mom ento e dentro de um futu ro p revisível. Fica difícil — qu and o n ão p raticament e impossíve l —motivar alguém cu ja crença é a de q ue seu trabalho p ode encerrar- se a qualquer instan te. Não é de estranhar q ue u ma pessoa este ja mais preocup ada em encon trar outr a coloca ção o mais brev e possív el do qu e empr egar qu alquer tipo de energia e empenho (em sua opinião, perdidos) em sua atual posição. Espera-se que uma pessoa apresente altos índices de produtividade e desempenho apenas se ela sentir que está ali para ficar, partic ipand o d os resu ltados d e seus esf orços d irecionados ao trabalho e ao sucesso. Perspectivas
Aquele tipo de membro de equipe que quer comparecer, fazer um serviço simp les sem gran des r espon sabilidades e d epois ir para casa, ficará, de certo mo do, feliz se acreditar qu e seu trab alho é seguro . Por outro lado, qualquer funcionário que quiser tomar para si tarefas mais difíceis, diferentes e que exijam responsabilidade não ficará satisfeito p or m uito tem po. Ele irá se sentir m otivado a trabalhar com afinco e de forma correta soment e se hou ver opo rtu nidad es palpáve is e distintas para transferências e promoções para trabalhos que exijam aind a mais d esafios, e qu e se mo strem m elhores. Caso não 32
Como aprimorar os trabalhos
existam tais p erspectiv as, e o fun cion ário perceber q ue já extraiu o máximo que pôde da empresa, é bem provável que ele se sinta desmotiv ado e p asse a procurar outra emp resa, que atenda a seus desejos e necessi dad es nessa área.
Com o a valiar fun cion ários e fun çõe s Uma vez ciente do significado da satisfação no trabalho, seria uma ação int eligente verificar se to dos aq ueles qu e trabalham com você estão reali zand o tarefa s ad equad as a eles. É preciso considerar: n o funcionário n o serviço n a empresa
O funcionário
Ao se observar cada fun cionário em sep arado, é ob rigatório d escobrir qu ais as expectativ as pessoais qu e ele tem, em relaç ão ao con teúd o, à segurança e às p erspectiv as do trabalho. Fal e ind ividualmen te com eles quando tiver a oportunidade e faça perguntas: seus gostos e aversões; o que querem ou não fazer; seus medos, esperanças e preocu pações; o que eles acham q ue p oderia ser feito em favor d e um aprimoramento do trabalho; onde gostariam de estar no próximo ano, em ci nco an os, ou q ualqu er qu e seja o temp o. Pergun te sempre. Nunca fiqu e pensan do qu e já conh ece as respostas. O ser viço
Aetapa seguinte é estud ar algun s detalhes d o serviço para d eterminar até que ponto ele corresponde aos desejos e necessidades dos fun cionár ios. Leve em co nta colocação, local e objeti vos, a quem ele se reporta, qual seu grau hierárquico, com o que lida e com que freqü ência. Con sidere resp onsabilidades e tarefas p rincipai s, como devem ser f inalizadas e osadequado. vários padPense rões eem metas a serem man tidos e alcançados de modo quais habilidades, conh ecimen to e p erícia seriam n ecessários para a execução correta do serviço. Elabore esse c ritério observand o o trab alho enq uan to é 33
Como motivar pessoas
realizado, e até realizando-o você mesmo. Controle registros como descr ições d e serviço e form ulários d e avaliação. Mantenha con versas informais com os colegas, em especial com aqueles em funções semelhantes. Conh eça o trabalho d e fora para d entr o, como se fosse seu —e observe se os funcionários estão entrosados nas funções apropriadas para eles. A empresa
Considera-se essencial que cada serviço seja colocado em um contexto tanto em relação a outros quanto em relação à empresa. Observe sua equ ipe atual e a força de trabalho em tod a sua extensão, em ter mos de volume, hab ilidad es, qu alificações e faixa etária. Com isso, procure calcular quando e para onde alguns podem ser transferi dos, pr omovidos, ou qu ais seriam sup érfluos ou poderiam aposen tar-se, e assi m por d iante. Talvez você ten ha acesso ao atual qu adro d e fun cionários da empresa ou ao plano geral de pessoal. Em caso afirmativo, leia-os com bastan te cuidad o, para assim ob ter u ma visão mais abrangent e da seguran ça e das persp ectivas de trab alho possíve is de cad a funcionário. É preci so também descobrir tudo o q ue pu der sobre os planos de sua empresa —talvez ela esteja planejando novos produtos ou novos m ercad outrasdeáreas geográf —e Da o efeito virtuforma, al disso sobre su a equ os ipeem e força t rabalho em icas geral. mesma é preciso descobrir tudo a respei to de ap rimoramentos n o mercado e avaliar os p ossíveis imp actos q ue eles terão sob re su a emp resa. Você deve estar atualizado: controlando memorandos, lendo relatórios internos, comparecendo a reuniões, estudando as novidades do mercado. Obviamente, talvez você não seja capaz de ter grandes influên cias sob re a segurança e as pers pect ivas de seu s colegas, mas dessa maneira, pelo menos estará a par da situação geral, podendo talvez cond uzir os f un cionários ao d esempen ho das funções corretas.
Como reman ejar as carg as de tr abalho Teoricamente, todos os seus fun cionários ajustam -se ao seu volum e de trab alho e po r ele são estimulados. E ntretanto, é pro vável que, na 34
Como aprimorar os trabalhos
verdade, alguns não se sintam adequados às funções, podendo a par tir disso t orn ar-se insatisfeitos e desm otivados. Você terá d e fazer o que puder para contornar essa situação, normalmente por meio destas alternativas: n rodízio de serviços n ampliação de serviços n aprimoramento de serviços n combinação de técnicas
Rodízio d e ser viços
Trata-se de oferecer treinamento aos componentes de uma equipe, a fim de habilitá-los a realizar várias tarefas, alterando-os de uma a outr a com fre qü ência, de acord o com a n ecessidad e ou a interval os estabelecidos. Por exemplo: funcionários de uma loja aprendem a trabalhar no depósito, no balcão e no escritório de vendas, em turnos, para que participem de cada uma dessas funções quando solicitad os. O m aior ben efício: isso evita o téd io e a frustração d e se exercer continu amen te o mesmo trabalho. O m aior ob stáculo: talvez as pessoas n ão consigam real izar d e forma satisf atória nenh um a das funções, ficando aquém dos padrões aceitáveis de desempenho. Realizam várias fun ções de m aneira i nad equ ada em vez de apen as uma, mas de modo correto! Am pliação d e ser viços
Uma técnica na qual os serviços são expandidos, de modo a incluírem tarefa s e d everes de u m estági o imediatamente su perior/ inferior ao cargo de um fun cion ário em um p rocesso de pro du ção ou distribuição. Por exemplo, o caso de um trabalhador de linha de montagem que já completa um ou dois estágios de uma seqüência em particular, agora participa de todos, participando assim pessoalmente da finalização de um produto acabado. A vantagem é tornar u m serviço menos espec ializado e m onóton o, permiti nd o q ue os funcionários efetuem as mais variadas tarefas, sem que isso aumen te o grau d e dificuldade envolvido ou deixe qu e os fun cionários, na verdade, tenham domínio sobre algumas das tarefas. 35
Como motivar pessoas
Aprimoramento de serviços
Para que um serviço se torne mais “aprimorado”, basta oferecer à equipe tarefas mais com plexas e d ifíceis, acresc entan do-lhes resp onsabilidades —isso dá aos funcionários um potencial para que eles procurem todos os desafios, modos e responsabilidades com os qu ais po ssam lidar. Por exemplo: um assistente p essoal a ssum e para si parte do volume de trabalho de seu chefe, tomando decisões impo rtansão tes levadas sob re o qu e fazer em algumas ocasiões. A s vantagens: pessoas a utilizar habilidades e qualificações inexplo- as rad as e, espera-se, tor nam-se mais capacitad as e felizes do q ue an tes. As desvantagens: a equipe p ode não q uerer ou não estar à a ltura do serviço. Além disso, também deve-se levar em consideração que outr as pessoas pod em se ressentir, caso o volume d e trabalho delas perm aneça o mesmo, ou p oderão sentir- se ameaçadas até de perd erem seus empregos, c omo result ado dessas mud anças. Combinação de técnicas
É comu m mesclarem-se tod as essas várias técnicas de aprimor amen to de serviços. O que quer que você faça, seu objetivo deve ser o de permitir às pessoas utilizarem tantas habilidades quantas queiram, oferecendo-lhes tarefass,nem quee tenh sejam aqu ém de seus talento nemtão tão simples dif íceis qu amconsideradas d e batalhar até desan imarem. Os serviços reformu lados também devem apresentar variações, permitindo à equipe acreditar estar contribuindo de man eira valiosa para a emp resa. Devem d ar aos fun cion ários certa autoridade, possibilidade de assumir o controle e tomar decisões, não imp ortan do as limitaçõe s dessas. T ambém deve se dar a cada um a opo rtun idad e de trabal har com outras pessoas; indep end entemen te do serviço, quase todos desejam alguma forma de contato regular com seus colegas. É uma decisão inteligente examinar as três abordagens para decidir qual delas (ou qual combinação delas) é mais cond izente com d eterminad as situações. O rod ízio e a amp liação pod em oferecer al guma vari edad e, mas n ão qu er dizer qu e a pessoa vá sentir-se con tribu ind o de form a mais significativa para a emp resa. A sofisticação po de decisões d ar a um —se fun cionário assum ir o con trole e tomar é o q ue as eoportu desejanidad —mase de p ode levar a um a situaçã o incôm oda em relaç ão aos seus colegas. 36
Como aprimorar os trabalhos
Qu alquer q ue seja sua decisão, você deve consu ltar as pessoas antes de fa zer qualquer mu dan ça, não importa o grau d e importânci a do fato. Implementar mo dificações sem se p reocup ar com sen timentos e opiniõe s pod e causar resse ntimentos eno rmes e contr aprod ucentes. Assim, converse com aqueles funcionários cujos serviços poderão ser afetados e com os parceiros deles. Escute o que têm a dizer e preste aten ção aos coment ários e às sugestões. Escute as idéias que tiverem sobre aprimoramentos, mesmo que sejam impraticáveis. Trabalhe b ase entend imentos, correçõedes emaneira prazos delenta execução em seus com planos e em idéias. Faça as mudanças e metódica , dan do a cada um a oportu nidade d e se adap tar. Acompan he essas mudanças, avaliando-as com a equipe de trabalho e implemen tand o futu ras correções, caso sejam n ecessárias. Como semp re, trabalhe em conjunto —como uma equipe.
Leituras complementares MITCHELL STEWART, A. Empowering people. Londres, Institute of Management/ Pitman Publishing, 1994. TYLCZAK, L. Effective employee participation.Lond res, Kogan Page, 199 0.
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Como motivar pessoas
capítulo 5
Desenvolvimento de pessoa l
O d esenvolvimento de u m q uadro de funcionári os p ode ser d efinido como “o processo sistemático e contínuo de aprimoramento de fun cionários, com o objetivo d e po ssibilitar-lhes o u so com pleto d e todas as habilidades que possuem”, tanto em benefício próprio quanto em benefício da empresa. Caso as pessoas precisem desse tipo d e motivação, você deve c on du zir o p rocesso tod o, de man eira clara e lógica, incen tivand o, especial men te, o au to-aprimor ament o, treinand o os fun cion ários nos aspectos necessários e , não em ú ltimo lugar, levand o em consideração se os fun cionários estão real izand o tud o aqu ilo de qu e são ca pazes.
Com o incentiv ar o auto-aperfeiçoamento Caso o qu adro de funcion ários seja e se sinta totalment e desen volvido, será opo rtu no aux iliá-lo a determ inar os pr ópr ios limites e objeti vos a serem trabalhados internamente e de modo direcionado, de man eira a mo tivar e a d eixar o gru po satisfeito q uan do tiver atingi do o que foi proposto. É preciso estimular as pessoas que o cercam a: n definir as áreas de desen volvimento n fazer uma auto-avaliação n elaborar um plano de ação 38
Desenvolvimento de pessoal
Definir as áreas de desenvolvimento
A maioria dos funcionários tem conhecimento acerca das áreas de seu d esemp enho que preci sam ser melhoradas, e m algun s aspectos, de maneira substancial. Aqui, apontamos três áreas principais —a corret iva, a de desen volvimen to e a criativ a. Precisará ter lugar u ma ação corretiva no caso de uma pessoa ter que aprimorar certos aspectos de seu desempenho que não estejam de acordo com os pad Atividades d e desenvol to p recisam ser introd uzidas se arões. pessoa desejar crescer no quevimen se refere a habilidades, conhecimen tos e especial idades p ara enfrentar trabalhos futu ros, resultantes de uma transferência ou promoção. Atividades criativas devem ser utilizadas caso o f un cionário preci se aprimorar-se quan to aos mo do s de lidar com u m trabalho exi stente e/ ou q uanto às manei ras de li dar com n ovas taref as ou deveres. Fazer uma auto-avaliação
Ao tor narem -se cientes d as áreas para um possível aprimoramen to, os componentes de sua equipe devem fazer uma auto-avaliação. Realizá-la por escrito é, muitas vezes, um a boa forma d e se con cent rar totalm ente na tar efa qu e executam . Talvez você qu eira oferecer-lhes um qu estion ário como o q ue édoapresen tado assim, a pensarem a respeito que lhes diza seguir, respeitoauxiliand quanto aoo-os, serviço, à person alidade, às hab ilidad es e qu anto aos relacionam entos no local de trab alho. A partir d as respostas qu e eles derem, esta rão aptos a p reench er os ite ns d a Figura 5.1, qu e realça os pon tos fortes e fracos, bem como as oportunidades que possam vir a ter e os perigos a se rem evitado s, o qu e irá melhorar o seu desemp enh o geral. Elabo rar um plano d e aç ão
Os fun cionários, ao consu ltarem as áreas de avaliação de desemp enh o e de pessoal, devem estar preparados para elaborar um plano de ação, associando-se ao que deve ser feito de modo a permitir seu aprimoramento e manter seus objetivos de curto, médio e longo prazos.rodízio Dei xe qu decidameq ampliação, ual a ajud a bem necessária o qu eforma geralmente inclui de eserviços como , uma de treinamento. Deixe que eles definam os objetivos que queiram atingir —eles se sentirão imp elidos mais p or esses d o qu e por aq ueles 39
Como motivar pessoas
Questões para uma auto-avaliação Estas perguntas ajudarão as pessoas a obter uma compreensão mais abrangente e melhor sobre trabalho, personalidade, conhecimento, habilidades e relacionamento com aqueles com quem convivem. Em que, exatamente, consiste o seu trabalho? Qual osão objetivo principal do seu principais? trabalho? Quais as tarefas e deveres Estão sendo cumpridos de modo apropriado e dentro do prazo? Quais as principais responsabilidades? Estão sendo tratadas corretamente? Quais padrões devem ser atingidos? Estão sendo atingidos e mantidos? Quais objetivos devem ser alcançados? Estão sendo alcançados? Quais suas metas pessoais, departamentais e da empresa? Estão sendo realizadas? Como você descreveria sua personalidade? Quais seus pontos fortes como pessoa? Como esses podem ser moldados? Quais seus pontos fracos? Como podem ser enfrentados? Até que ponto você domina seu trabalho e os aspectos relativos a ele? Como você poderia ampliar seus conhecimentos ou obtê-los com mais rapidez? Até que ponto você conhece o serviço para o qual pode ser transferido ou promovido? Como você pode obter um melhor conhecimento sobre o mesmo? Quais suas habilidades? Como você realiza os vários aspectos de seu serviço? Que habilidades adicionais você precisaria adquirir para seu próximo serviço? Como você acha que pode obter essas habilidades adicionais? Como você é com seus colegas? Como você se relaciona com seu gerente? Como você se entrosa com outras pessoas? Como você pode aprimorar seus relacionamentos? 40
PONTOS FOR TES PONTOS FRA COS OPORTUNIDADES PERIGOS/RISCOS SERVIÇO
PERSONALIDADE
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
D e s e n v o lv im e n to
RELACIONAMENTOS
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A n á li s e
iF g u r a 5 .1
d e p e s s o a l
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ALVOS CURTO PRAZO
MÉDIO PRAZO
LONGO PRAZO
AJUDANECESSÁRIA
AJUDA MONITORADAPOR ALCANÇADA POR
P la n o d e a ç ã o
F ig u r a 5 .2
C o m o m o ti v a r p e s s a o s
Desenvolvimento de pessoal
impostos p or você ou p ela emp resa, mesmo q ue os ob jetivos (esp erase) sejam semelhant es, ou até os mesmos. Há um m od elo de p lano de ação n a Figura 5.2.
Trei n amen to do qu adro de fun cion ários O treinamento tem um papel fundamental no desenvolvimento bem-sucedido das pessoas. A maioria dos componentes de uma equipe procura participar de treinamento. As pessoas encaram o treinamento como uma quebra na rotina, uma oportunidade para aprender algo novo, um motivo de orgulho, e talvez até uma recompensa por terem realizado um bom trabalho. A importância disso é que o treinamento significa um aprimoramento das qualificações dos funcionários, nos conhecimentos e nas especializações para cumprirem suas funções de maneira competente. O treinamento também ajuda os funcionários a acompanharem as mudanças e o desenvolvimento, e lhes dá a garantia de estarem prep arados e aptos para um a possív el tran sferência ou p romo ção no temp o d evido. Para treinar a sua eq uipe, você pr ecisa: n n n n
Atender a requisitos Escolher u m m étodo Elaborar um programa Avaliar o programa Atender a requisitos
É necessário, em primeiro lugar, identificar as necessidades de treinamento, o que pode ser feito de várias maneiras: conversas inform ais, reuniões com alg um as pessoas e d iscussões com tod o o grupo. Possivelmente, alguém pode chegar-se a você com uma dú vida qu e pod e sugeri r falta de con hecimento b ásico, situaçã o qu e precisa se r alterada. Por outr o lado, a e qu ipe pod e expressar interesse quan to à imple mentaçã o d e um novo processo de seg urança, qu anto ao aspec to prátic o d o trabal ho ou d e outro assunto qualquer. Outras 43
Como motivar pessoas
maneiras de se reconhecer necessidades é o estudo de mudanças esperadas na equipe, os planos da empresa e os desenvolvimentos externos no mercado de t rabalho. Assim, ao saber q ue alguém vai sair e tem de ser substituído, alguns bens que também têm de ser substituí dos e/ ou u ma n ova tecnologi a que d eve ser introd uzida, tudo isso indica que um treinamento será necessário. Escolher um método
Há três m étod os p rincipai s de treinamen to: “no trabalho”, “fora d o trabalho ” e a “apren dizagem à d istância”. O treinamen to “no trab alho” envolve, em geral, um funcionário que observa um colega mais experiente ao desenvolver alguma atividade e, em seguida, o orientando executa essa atividade sob supervisão. Essa relação treinador -treinand o pr ossegue nesse ri tmo d e “observar e apren der”, até que o treinando alcance um domínio na execução da atividade. As vantagens: e sse métod o aten de facilmente às necessidades, um a vez que o treinador p od e ter um ritmo mais rápido ou m ais lento , de acordo com a situação; o treinan do ganha exp eriência prática ; e não há altos custos, apesar de ser necessário considerar o custo de se transferi r o treinado r que p oderia estar exercend o ou tro servi ço. As desvantage ns: pode have r um nú mero pequ eno d e pessoal interno para naremapren dizes de mod o adequ os equipamentos e os meiostrei pod também estar abaixo dos padado;rões; e mesmo se hou ver treinador es com potencial , eles p odem n ão ficar lá mu ito sati sfeitos com esse tipo de servi ço! O treinamento “fora do trabalho” é um método pelo qual o grup o é treinado p or especial istas, sejam d a empresa ou não, em um a instituição local ou em hotel nas proximidades. Os cursos são ministrados por especialistas d e reno me; são transm itidas informações atualizadas, fornecidos equipamentos e meios, bem como novas idéias e op iniões. Contu do, esse s cursos p odem não corres pon der exatamente às exigências das pessoas. É comum que aprendam muita teoria sobre o trabalho, que às vezes é algo difícil de se relacionar à prática. Esses cursos em geral têm preços altos, em especial quan do são inclusas jun tamen te com as desp esas de v iagem, refeições e produção desperdiçada. A“apren dizagem à d istância” é outro métod o popular, no qu al os fun cionários aprendem sobre tópicos novos por meio de cursos por correspondência, com livros e fitas de vídeo e áudio como 44
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sup orte. Há pr ofessores à disposiç ão por telef on e e/ ou p elo correio. É claro que existem benefícios nessa abordagem: o material de treinament o é apresentad o de forma pro fission al, com a inclusão de informações e pontos de vista novos e as pessoas podem estudar onde e quando quiserem, no ritmo que lhes convier. Contudo, há também certas desvantagens: os cursos são relativamente caros, e pod em abran ger mais a teoria que a p rática; os fun cionários precisa m de um a automot ivação mu ito forte para trabalhar por con ta próp ria epor sem a vantagem da aval iação imed iata d e um treinador qu e esteja p erto. Elabo rar um programa
Não é fácil decidir sob re qu al dos m étodo s ut ilizar, pois há inú meros fatores de influência. Pense sobre o que precisa ser ensinado: um funcionário prestes a ser promovido e que precisa conhecer o seu novo serviço deve ser treinado pela pessoa que ocupa o cargo no momento, enqu anto qu e para a equipe que preci sa apren der sobre um a nova tecnologi a pod e ser mais provei toso u m treinamen to “fora do tr abalho” . Observe quem é o mais bem prep arado p ara trei nar sua equ ipe. Talvez você se ache a p essoa ideal, mas a f alta de tem po an ula essa po ssibilidade. Colegas interessado s e exp erientes ou especialistas de foraCon talvez sejam umadeescolha mais sidere o local tr einam ento.racional. Por exemp lo: é po ssível qu e sua emp resa tenh a as con dições e os meios, mas um treinamen to “no trabal ho” pode atrapalhar a prod ução e incomodar ou tros f un cionários. Procure prever a duração do treinamento. Caso seja um pro cesso abran gente, tal vez seja melhor qu e seja realizado d entro do temp o háb il da p róp ria pessoa, mediante a aprend izagem à distância. Leve em conta os custos de cada método —tanto em termos financeiros como remu neração e transp ortes, qu anto em relaçã o ao tempo d os envol vidos no processo. Avaliar o p rogra m a
Cada programa de treinamento deve ser avaliado cuidadosamente, para se os funcionários apresentam cimenobservar tos e experiência s ind ispensáve is, se estãoqualidades, capacitadosconhea serem promovidos, etc. Talvez você deva conversar com os trainees para descobrir o que na verdade eles pensam; se eles gostaram; se foi 45
Como motivar pessoas
proveitoso, fácil ou difícil demais; como poderia ser aprimorado; e que outro tipo de treinamento é exigido. Logicamente, é essencial qu e você ouça as opiniões dele s não só p ara saber al go sobre o curso , mas também p ara demon strar i nteresse por eles e res peito por seus sentimentos. Apesar disso, não acredite em tudo o que disserem — pod em estar elogi and o o fato de ter sido um a experiência a gradáve l, e embora isso sej a importan te, precisa também t er seu lado p roveitoso. Con verse com o t reinad or, para ou vir o q ue ele tem a dizer, e também descobrir se os trainees obtiveram in formDa ações no vas, desenvolveram novas habilidades e fizeram progressos. mesma forma, não se ilud a: os treinad ores do s métod os “fora do t rabalho” ou apren dizagem à distância podem hesitar quanto a críticas a seus aprendizes, pois pode significar que há pontos fracos nos cursos. Observe você mesmo os trainees du rante a execução de taref as para saber se após o treinamento eles dominam novas atividades e se seus índices de desempenho atingiram pontos mais altos. É a “prova decisiva”!
Com o a valiar funcionários A avaliação da equipe, embora sirva a inúmeros objetivos, é com freqüência subestimada enquanto parte do processo de desenvolvimento —ou “estimativa”. Permite que haja um controle dos pro gressos, identif icar e exaltar os p on tos fortes e, ao recon hecer os pon tos frac os, trabalhar j un to aos treinan dos a fim de corrigi r esses pontos falhos. Dentre outros benefícios, permite que se observem, em destaq ue, cand idatos em pot encial a transfe rências e pr omoções na pr imeira op ortu nid ade. Ao serem avaliados —de m od o informal e continuamente, e de maneira mais formal e ano após ano —os fun cionários acabarão po r tr abalhar com mais emp enh o e eficácia. Já que falamos da avaliação anual, você deve saber como agir: n n n
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antes da entrevista durante a entrevista após a entr evista
Desenvolvimento de pessoal
Figura 5.3 Questionário de avaliação NOME: FUNÇÃO: HÁ QUANTO TEMPO NO EMPREGO: DATA DA AVALIAÇÃO: Classifique se o funcionário é [A] excelente, [B] muito bom, [C] regular ou [D] não-satisfatório, em cada um dos tópicos abaixo. Quando oportuno, faça alguma observação. ASSIDUIDADE
PONTUALIDADE
APRESENTAÇÃO PESSOAL
CONDUTA GERAL
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DESEMPENHO NO TRABALHO
RELAÇÕES NO TRABALHO
Faça um resumo de sua avaliação sobre o funcionário, fazendo recomendações que possam beneficiar seu desempenho geral. PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
RECOMENDAÇÕES
AVALIADOR
DEACORDO:
NOME:
NOME:
FUNÇÃO : ASSINATURA:
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FUNÇÃO : ASSINATURA:
Desenvolvimento de pessoal
Antes da entrevista
Você d eve elaborar u ma lista de p ontos a serem discutido s —talvez, assiduidade, pontualidade, apresentação pessoal, conduta geral, desempenho e relações no trabalho, pontos fortes e fracos e recomendações para o futuro. Talvez você queira colocar esses itens em um questionário de avaliação (consulte a Figura 5.3). Deixe seu fun cionário envol vido com a en trevista faland o sob re ela pelo meno s com umem a semana anarar-se tecedência , de forma qu e sugestões. ele tenha temp ode pen sar tu do e de prep para comen tários Enfatize qu e se trata de u ma reun ião informal e descont raída: até o momen to, ambos estão trabal han do em conjunto para man ter e alcançar melhorias! Se tiver elaborado um qu estionário, entr egue-o p ara ind icar os pontos com os quais irão ocupar-se. Prepare-se para a entrevista lendo o questionário; pense no desempenho de seu funcionário, nos tópicos a serem abrangidos, e em q ue o rdem —em geral , na m esma d o formulário. Decida so bre onde será a entrevista —de preferência em algum local tranqüilo, ond e ambos p ossam se concentrar sem interrupções de tele fonemas, funcionários ou ruídos de salas próximas. Certifique-se de que no local não h á fatores qu e contribu am p ara a distraçã o, como a luz do sol, uma mesa desordenada ou cadeiras desconfortáveis: facilite as coisas para seu fun cion ário. Durante a entrevista
Procure n ão fazer o en trevistado esperar: do con trário, isso parecerá pou co educado e d isplicente de sua parte e aumenta a tensão, o qu e em nada contribui para se chegar ao clima tranqüilo e cooperativo que você quer criar. Cumprimente-o com um sorriso sincero e um aperto de mão, mantendo uma conversa educada enquanto se dirigem ao local combinado. Convide-o a sentar-se e explique-lhe novamente o objetivo da entrevista. Mantenha o clima informal. Discutam jun tos os tóp icos do qu estion ário, um por vez. Pergun telhe sob re su a auto -avaliação em relação a cada área. A prove os po ntos fortes e con cord e com eles, elogiando-os. O incentivo é um imp ortan te fator e mot ivação. p ontos fracos crític constrd utivas: os p onComen tos em tequsobr estãoe os serão corrigi dos,f azend talvezocom u as m pouco mais de desenvolvimento e treinamento! 49
Como motivar pessoas
Ouça o que o entrevistado tem a dizer: dê atenção a idéias, sugestões e a qualquer prob lema ou assunto relac ionad o qu e possa estar afetand o os índ ices de pr odutividade e desemp enh o. É pro vável que a pessoa esteja preocupada com a saúde e a segurança, com comp romissos financeiros ou o utros fatores qu e levem à desmo tivação. Esses temas devem ser abordados. Na conclusão da entrevista, preen cham jun tos o qu estionário de av aliação, que pod e ser arqu ivado para qu e novos desenvolv imentos e progressos po ssam ser checados em uma próxima ocasião. Façaeum resumo destaque os p ontos p ositivos entrem em dos u mtópicos acordoprincipais, sob re como superar as deficiências, ou pelo menos, como reduzi-las. Decidam sobre quando irão reunir-se para avaliar novamente a situação. Encerre a reunião com mais um sorriso e um aperto de mão e agradeça, em um clima positivo, otimista. Após a ent revista
É vital qu e você n ão d eixe a ent revista d e avaliação d e lado . Afinal, o desenvolvimento de equipe deve ser um processo sistemático e contín uo, se você quiser obter su cesso. Ponh a em prática qualqu er medida aprovada por ambas as partes para reduzir ou eliminar pon tos fracos arra njando um novo trei namento do fun cionário no local de trabalho ou matriculando-o em um bom curso fora do trabalho. Observe de p erto os pro gressos de cada pessoa, incentivand o cada uma no momento certo. Em seguida, marque as próximas entrevi stas de aval iação com cada u m d os m embro s da equ ipe —e para elogiar e parabenizar a pessoa pelos sucessos alcançados. Espera-se que, até a ocasião, o funcionário tenha se esforçado o máximo possível —e, como conseqüência, sinta-se plenamente satisfeito!
Leituras complementares DENT, F., MACGREGOR, B. E WILLS, S. A guide to self-managed development. Londres, Ashridge/ Financial Times/ Pitman Pu blishing, 199 4. H ARRISON, R. Employee development. Londres, Institute of Personnel Management, 1992. TAYLOR, D. E BISHOP, S. Readymade activies for developing your staff. Londres, Institute of Personn el Management, 19 94 TRUELOVE, S. (ed .). Handbook of training and development. Oxford, Blackwell, 1994.
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Desenvolvimento de pessoal
capítulo 6
Como os funcionários re mu nerar O p agamen to e to dos os b enefícios finan ceiros a ele li gados têm parte na m otivação d as pessoas, embora seja mais pro vável qu e o d inheiro se apresente como um fator potencial de desmotivação. Ainda que você não ten ha grand e influência na área do p agamen to em especial , é oportuno aprofundar a compreensão a respeito do assunto e conh ecer seus possíveis efeitos n a m otivação, con siderand o níveis salariais, sistemas de pagamentos e observando tudo o que se relacione ao salári o d ireto e ind ireto, incluind o to dos os b enefícios adicion ais oferec idos p ela sua emp resa.
Como encarar os níveis salariais Certamente, o nível básico de remuneração é importante para o grup o —se for baixo dem ais, provavelmen te os ind ivídu os n ão farão nad a além d o mínimo n ecessário, e até mesmo d eixarão o exped iente o mais cedo q ue p ud erem. Já um salário razoáv el, qu alquer q ue seja este, deixará o grup o satisfeito, levand o você a um a con dição de criar novos meios d e mot ivação: vários n íveis salariais, send o você mesm o um bom líder, trabalhan do em grup o, etc. O n ível “justo” de salário na su a situaçã o talvez possa ser p lanejado observand o-se um a série de fatores: n o valor d o funcionário n a remuneração dos colegas 51
Como motivar pessoas
n n n n
outr os b enefícios sua empresa o mercado d e trabal ho a legislação
O valor do fun cionár io
Qualquer quadro de funcionários sonha em poder sentir que está recebend o u m salário justo e cond izente —em o utr as p alavras, sentir qu e ganha o q ue merece. Cada fun cion ário tem u ma certa i déia sobre qual é o seu valor, baseado (talvez subconscientemente) em suas habilidades, conhecimentos e experiências, relacionando isso à respon sabilidade d e trabalho e f orman do, a partir d aí, um a idéia de qu anto deva receber. Se for m enos d o qu e acha, se m d úvida, isso o deixará desanimado. A remu ner ação d os cole gas
Do mesmo mod o, as pessoas precisam sentir que para elas está sendo paga uma imp ortân cia prop orcional àquela paga a os seus coleg as de dep artament o ou aos m ais pró ximos. Com freqüên cia, os fun cionários comp aram sua p róp ria capacidade, e xperiência e volum e de trabalho com os mesmos atributos de seus colegas, e com os daqueles com quem têm um contato regular ou casual. Mais uma vez, eles formulam um determinado conceito entre o valor de cada um e a respectiva remuneração —e haverá uma certa indignação com os fun cion ários, e mesmo com a próp ria emp resa, caso concluam qu e o salário deles e de outros não é o que deveria ser. Ou tros benefí cios
Os benefícios adicionais, como descontos em bens e serviços, autorizaç ões de vi agem, uso d e carros da emp resa, plano s de saú de e coisas do gênero, formam com a remu neração um tod o destinad o aos funcionários. A ssim como ocorre com o salári o, também nesse caso as p essoas ten dem , inevitavelmente, a emitir j ulgamentos sobre oosqumesmos e os ou tros recebem, e i rão se sentir eitas caso nãoou ten se ham tipos de vantagens que insatisf acreditam merecer, perceberem que seus colegas têm benefícios que não conseguiram devido ao emp enh o e às reali zações. 52
Como remunerar os funcionários
Sua em presa
O taman ho e o su cesso da empresa p ara a qu al você trabalha exercem influência sobre a op inião d o qu adro de fun cion ários, com relaç ão ao qu e acredita merece r em term os d e remu neração básica (e, é claro, de benefícios adicionais). Uma empresa pequena, lutando pela sobrevivência, não pode pagar somas generosas em salários, e a maioria de seu s fun cionários reconh ece e aceita a situaçã o. Contu do, espera -se que u ma empresa em expansão ou uma emp resa grand e e bem-sucedida divida seu sucesso com seu quadro de funcionários, pagand o maiore s salários d o q ue seus con correntes menores. O mercado de tr abalho
A maioria dos fun cion ários d e uma emp resa tem consciência do qu e ocorr e fora d ela. Isso irá influen ciar a visão q ue têm sob re os salários. De um modo particular, eles têm consciência da situação geral do mercado de trabalho. Se o mercado for caracterizado por grande índice de desemprego, talvez sintam-se agradecidos pela colocação que já possuem. Entretanto, se houver muita oferta de trabalho, os funcionários podem se sentir insatisfeitos com a própria posição. Vão comp arar seus salári os com o d e outro s, que po deriam receber por funções similares, em outro local. Resta-lhes saber se estariam melhor ou pior em outra empresa. Outro fator importante é a inflação: esperam-se aumentos salariais que man tenham a equ iparação com os aumentos d e preços . A legislação
É importan te qu e se cump ra a lei, não só p elas possíveis con seqü ências de u ma violação d a pr ópr ia lei, mas também por seus efe itos sobre a motivação. Os acordo s de pagamento feitos à épo ca da ad missão —incluin do-se aí a ob rigação ao s benefícios adicion ais —devem ser honrados. De acordo com a lei, pessoas que realizam os mesmos trabal hos ou semelhan tes ou trabalhos da mesma importância (em níveis comp aráveis d e h abilidade, experiência e empen ho exigidos à fun ção), devem receber a mesma remu neração, não p odend o haver discriminação de sexo, serviço ou q uan tidade aumenta d e horas após trabalhad as. A única exceção possível é quando o salário um determinado tempo de serviço. Os acordos salariais feitos por ocasião de negociações com rep resentantes d a equipe também devem ser seguidos. 53
Como motivar pessoas
Sistemas de remuneração Há d iversos sistemas de remu neração e, c om freqüên cia, mais d e um dentro da mesma firma. É bom que se conheçam os sistemas mais conh ecidos, seus p rós e cont ras, em especia l com r elação à mot ivação de pessoas. Caso você esteja em uma posição que possa influir ou mod ificar o sistema de su a empresa, pod erá escolher o m ais adequ ado a d eterminadas circun stâncias. Assim, é preciso considerar: n n n n
remun eração por fun ção remun eração por horas trabal hadas remuneração por produção a escolha certa
Remun eração por fun ção
Esse é um sistema no q ual o qu adro d e fun cion ários rec ebe o salá rio por tarefas específicas, não importando o número de horas, a abran gência do trabalho ou d e desempen ho. Norm almente, é fixado um valor anual, pago em parcelas mensais. Esse sistema tem a vantagem d e ser d e fácil adm inistraç ão, e a folha d e pagament o tot al pode ser planejada com antecedência, facilitando estimativas de cálculos e orçamentos. Entretanto, não importa o ritmo ou a produtividade dos funcionários —eles serão pagos de qualquer modo! Não há incentivos para que executem além do mínimo necessário, a fim d e se man terem emp regados. Por is so, serão pr ecisos controles e incentivos constantes, o que se torna desgastante e significa despender muito tempo. Remuneração por horas trabalhadas
Nesse caso, a equipe recebe de ac ord o com o n úm ero de ho ras e dia s efetivamen te trabalhad os, e os ord enad os são p agos diári a, semanal ou mensalmente. É um sistema fácil de se administrar e preciso o suficiente paradecalcular futuros. Nesse reg ime trabalhoos, ordenados o grup o entanto contr atuais a um aquanto necessidade fí sica de trabalho, a fim de receber o ordenado. Desse modo, existe um element o emb utido no sistema: o “valor pelo dinh eiro”. No entan to, 54
Como remunerar os funcionários
não h á uma real motiv ação dos fun cionários a pro duzirem mais ou a se aprimorarem. Os mais indolentes tentarão escorar-se nos colegas mais prod utivos, fazend o o mín imo p ossível. Mais uma vez, é pr eciso ob servá-los com aten ção e acomp anh á-los —o q ue é um a habilidad e interessante a ser desen volvida e bem utilizada. Remun eração por produ ção
Dentro dessegrupos regime —e há diversas variações emrecebem termos um de indivíduos, e empresas —os trabalhadores ordenad o bási co, de acordo com a fun ção e/ ou as h oras trabal hadas, com um adicional relacionado aos resultados de produção —o número de bens produzidos, vendidos e assim por diante. O prin cipal ben efício desse tipo de sistema é q ue serve de incen tivo aos funcionários para que trabalhem com mais empenho, recebendo contr achequ es mais “sub stanciai s”. Regimes abran gend o grup os ou empresas podem melhorar o trabalho em equipe, bem como o incen tivo. Sem d úvida, há d esvantagen s: pode ser d ifícil e levar mu ito temp o para arquitetar um sistema ao mesmo t emp o bom e viável; por vezes é difícil calcular ord enad os, atrasand o orçamen tos, e a qualidade do trabalho é sacrificada pela quantidade. A escolha cer ta
Claro, não existe um plano “ideal” de remuneração. Cada um apresent a seus p on tos fortes e f racos. Porém, o melhor p lano p ara as circun stâncias, pro vavelmente, se rá o q ue se ad equ ar mais à empresa, às suas ativ idad es e ao qu adro d e fun cionár ios —e descob rir isso não é fácil! Talvez a emp resa não deseje supervi sionar u ma equ ipe paga por hora, e sim montar um elemento de automotivação ligado ao pagamento. A produtividade talvez seja mais importante que a qu alidade —ou vice-versa. Os fun cionários p odem inter essar-se por estabilidad e, pagamen to diferen ciado, ou talvez baixas remu nerações básicas, com a chance de receberem extras. É difícil planejar um sistema no qual todos possam encaixar-se e, freqüentemente, é preciso atingir um meio-termo que agrade a todos. Qu alquer q ue eseja o siste ma —qu geralmen te éaum a fusãood e remuneração básica extras —ele deve efacilitar para empresa controle, o pagamento e também a administração de seus próprios recursos. Os funcionários precisam entender exatamente o que 55
Como motivar pessoas
devem fazer, e todos eles devem ter oportunidades iguais para receber mais. Em cond ições ideai s, o pagamento d e bôn us d eve ser vinculado aos índices de trabalho e desempenho, e deve ser pago com freqü ência, e em temp o, para qu e perm aneça como mo tivação —se esperarem mu ito, os trab alhador es perd erão o estímu lo. Não se deve enfatizar mu ito os extras —80% de b ásico, 20% de com issões, extras ou gratificações são u ma m édia justa —do con trário en cara-se a quali dad e como menos i mpo rtante que a quan tidad e, o qu e pode agravar-se em u m meio com excesso d e comp etitividade.
Como an ali sar os benefícios adicionais É claro q ue “salário” é mu ito mais que o d inheiro recebido no final da sem ana, do mês ou algo assim. Vários outros ben efícios pod em abran ger o tod o d a remu neração. T alvez os rela cion ados a seguir n ão sirvam com o m otivação, mas ajud am os fun cionários a sentirem-se bem e receptiv os a o utras formas de motivação: n descontos n n n n n
ajuda financeira licenças remuneradas adicional de insalubridade planos d e seguro-s aúde previdência
Descontos
Muitas empresas oferecem uma mescla de descontos e subsídios a seus funcionários —10% ou mais por seus produtos e serviços, preços mais b aixos, vale-refeição, vale-cultu ral, descon tos em m áqu inas d e refrigerantes ou em p acotes de salg adinh os, em restaur antes, em atividades de lazer, etc. Esses benefícios devem ter alguma importân cia, do p onto d e vista d os funcionários. A ssim, não val e a pena oferecer descontos na compra de componentes industriais, pois é pouco provável que alguém de sua empresa se interesse por eles. Também deve-se levar em cont a um fato m uito ób vio, mas q ue às vezes é esquecido: a empresa deve poder arcar com esses des56
Como remunerar os funcionários
conto s. Um estabele cimen to pequ eno p ode ter dinh eiro para instala r um a máqu ina de ref rigerantes mas p ode não ter cond ições de arcar com as despesas de um restaurante self-service, que pode sair caro. Ajuda fina n ceira
É um a prática comu m em algum as empresas dar sup orte financeiro, de maneira informal ou formal para seu quadro de funcionários — adiantamento de ordenados ou vales uma vez ou outra, ajuda de custo para despesas de combustível, empréstimo de carros da empr esa, servir como fiador em p equenas com pras, fazer empréstimos com juros baixos ou sem juros e assi m p or d iante. Novamente, e sse tipo de ajuda deve corresponder às necessidades dos funcionários, e também estar de acordo com a capacidade da empresa: esta não deve col ocar seu fl uxo de capital ou viabilidade em risco apenas p ara satisfazer aos funcionários. Adiantamentos, empréstimos e outros benefícios devem ser controlados ou sujeitos a algum tipo de contrato leg al, quan do apropriado. Licenças remuneradas
Em geral, férias e feriados são mu ito mais interessan tes p ara algumas pessoas d o que d escontos, aj ud as e outr as bon ificações financeiras. Férias concedidas 18 diasaté (nos feriados e ban cários p ara funde cionários 30EUA), an os oumais m ais para aqupúblicos eles de mais tempo de empresa, são uma fonte possível de reclamações e desm otivação. Todos qu erem sentir que estão re cebend o um a soma satisfatória, relativ a à id ade, exp eriência, status e colegas. T amb ém querem tirar li cença s qu and o d esejarem, e ntran do em acordo com as n ecessidad es razoáv eis d a emp resa. D eve haver um sistema justo de escolha d e férias. É comu m q ue os fun cion ários de alto escal ão escolham a primeira semana, e assim sucessivamente ao longo da hierarqu ia da emp resa. Mais tard e, escolhem m ais uma seman a, mas atentos a quem mais estará ausente em certos períodos e se há um nú mero m ínimo de f un cionários, suficiente p ara manter a emp resa em andamento. As férias remu nerad as e razoávei s são, sob vários asp ectos, um direito legal, e devem ser cedidas, caso não desagradem aos funcionár ios deixand o-os insatisfeitos. Espera-se qu e essas licenças, quan do possível, sejam tiradas em ocasiões convenientes para todos os envolvidos. Gestantes têm direito a uma licença remunerada na ocasião de exames p ré-natais sob or ientação d o méd ico, obstetra ou 57
Como motivar pessoas
outro profissional. Elas já devem ter marcado a consulta, feito o pedido de licença e estarem aptas a apresentar, caso necessário, atestados médicos que comprovem a gravidez e um cartão que comp rove a marcaç ão da con sulta —mas p edir qu e esses docum entos sejam exibidos causará má impressão. Funcionários com avisoprévio têm permissão de licença remunerada para procurarem emprego ou acertarem uma readaptação profissional. Falando de forma d ireta: deveriam ter sido con tratado s para 1 6 h oras a mais por anos, paraporobter semana, d oisisto anos,—mas ou entre é melhor 8 a 16 assumir h oras poruma semana atitude p ormais cinco flexível a fim de manter a ordem geral. Oficiais de segurança britânicos têm direitos legais a licença remunerada a fim de receber treinamento adequado —e isso é vantajoso para o tr abalho tamb ém, pois estarã o apto s a dar orientações sobre como m anter u m local de trabalho seguro e saud ável. Ou tros oficiais também recebem esse tipo de vantagem ao realizarem suas obrigações durante as horas de trabalho caso a empresa concorde com isso. Obviamente, isto irá fazer muito pouco pelo incentivo e pelas rel ações entr e empregador/ fun cion ário, se forem recusad os ped idos razoáv eis. Fun cionários que desemp enh am taref as pú blicas (talvez como con selheiros locai s) ou qu e são chamad os a partici par de júri, normalmen te recebem li cença remun erada, e mbora esta não precise ser paga. A licença remu nerada tam bém pode ser exig ida n o caso d e um fun cionário com um a esposa ge stante ou por algum luto, e a quantia recebida nessas circunstâncias, se for paga de fato, é opção da empresa. Talvez seja sensato mostrar um lado mais generoso e ter uma equipe feliz e satisfeita. Adicional de insalubridade
Embora n em tod as as categori as trabalhistas recebam esse ad icional, há um estatuto que prevê o adicional de insalubridade: trata-se de um a porcent agem d ada obr igatoriamente a trabalhador es em fun ções insalubres, que podem vir a causar, ou causam, danos futuros à saúde. Assim, muitas empresas definem seus próprios índices de adicional de insalubridad e, com freqüên cia relacionados à du ração do serviço. Por exemp lo: na In glaterra, um fun cionário com um ano de servi ço recebe o salári o integral nas p rimeiras qu atro seman as de licença médica, seguidas por metade do ordenado nas quatro seguintes e a p orcentagem básica de sind icato a p artir daí. É certo q ue um sistema d esses pod e ser dispend ioso —embor a possa ter grand es 58
Como remunerar os funcionários
comp ensações para os funcionários, se forem recolhido s os seguros apropriados antecipadamente —mas isso ajuda a desenvolver um qu adro de fun cionários mais sati sfeito. Planos d e seg uro- saú de
Algumas empresas oferecem planos de saúde particulares para certos funcionários em posições importantes ou para todos. As pessoas sentem-se mais seguras qu and o sabem qu e existe tratamento rápido e eficaz para elas em caso de d oença ou aciden te. Entretanto , alguns acham q ue d eterminados p lanos de saúd e partic ulare s n ão têm tan tas vantagens assim. O p onto d e vista dessas pessoas deve rá ser levado em cont a e tratado com resp eito, para qu e não se torn em descontentes e ressentidas com a empresa. Mas um atendimento médico ágil a funcionários é de grande vantagem para a empresa pois, assim, eles estarão pron tos p ara retorn ar ao trabalho b em mais cedo do que imag inam. Previdência
A maioria das pessoas preocupa-se com o futuro. Os funcionários mais idosos, provav elmente, pensam m ais a respeito de seu temp o de aposentadoria e em suas conseqüências financeiras —se poderão sobreviver uma pensão do assim. governo, será preciso fazerecem um aos investimentcom o adicional e coisas As se emp resas q ue forn funcionários (sejam ou não os mais velhos) um plano-guia para a aposentadoria, bem como opções pessoais de pensão ou criam mesmo um fundo de contribuições a longo prazo que são feitos regularmente, acabam por minimizar receios e desenvolvem uma força d e tr abalho mais feliz e satisfeita.
Leituras complementares BOWEY, A. Managing salary and wage systems.Aldersho t, Gower, 1994 . C ANNELL, M. e WOOD, S. Incentive pay: imapact and evolution. Londres, Institute of Personnel Management, 1992. FRIEDMAN, B. The stoy hayward guide to effective staff incentives.Londres, Kogan Page, 1990. H UME, D. Reward management. Oxford, Blackwell, 1995.
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Como motivar pessoas
capítulo 7
Como p roporc ion ar um ambi ente de trabalho seguro e saudável O local de trabalho t em um papel de grande importância na motivação de funcionários, embora possa ser um a influência mais negativa do que positiva. Ele deve ser satisfatório para a motivação em alguns aspectos, como liderança e trabalho em eq uipe. Caso um desses aspectos n ão seja motivador, os funcionários voltarão suas atenções para outras coisas, ficando assim men os prop ensos a trabal har com emp enho e de mod o correto. Até onde for possível, procure oferecer condições seguras, apresentando um ambiente de trabalho saudável. Procure também informar-se sobre a legislação a respeito, bem como sobre as respon sabilidades de su a empresa em relação a isso.
Como garan tir condiçõe s seguras de tr abalho Sua emp resa tem p or obrigação legal fornecer um local de trabalho on de você e seus fun cionários possam trab alhar em seguran ça, sem riscos (ou com riscos bastante reduzidos) de acidentes ou doenças causadas por esse local. É claro que eles não conseguem trabalhar —esquecendo a motivação para trabalharem de maneira eficaz e proveitosa —se estiverem sempre preocupados com pisos escorregadios, maquinário sem proteção, práticas de trabalho insalubres, insegurança geral, etc. O questionário pode auxiliá-lo a descobrir você está trabalhando em condiçõesa seguir verdadeiramente seguras. Casosecontrário, você deve conversar a respeito disso com seu gerente de linha ou com um especialista de segurança no tr abalho d a empresa (caso haja algum). 60
Como proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável
Como proje tar u m ambiente saudável Obviamente, é importante n ão apenas que as instalações apresentem as cond ições mínimas de segurança, mas apresentem também con dições positivas de saúde. Os funcionários que trabalham em um ambiente agradável têm muito mais probabilidade de se tornarem receptivos a motivações do que outros, que executam tarefas em um ambiente com espaço precário, quente, frio ou barulhen to demais, e assim por diante. O segundo questionário deste capítulo pode ajudá-lo a julgar se o ambiente d e trabalho em que você está é mesmo salutar. Se não for o caso, pod em-se planejar vários aprimoramentos mediante a execução d e várias tarefas menores. Por outro lado, será necessário informar aos funcionários d e escalões superiores den tro d a empresa sobre as falhas.
Conheça a legislação Existem vários itens q ue dizem respeito à saúd e e segurança no tr abalho. bem como Você podeos consultar p adrõesas mínimos informações a serem necessárias seg uidos pnas or todas Leis Trabalhistas, as empresas para que se possa obter e m anter u m local saudável e seguro. Também são de importância as áreas de: avaliação de riscos; fixação de diretrizes; programas de treinamento e registros. Avalia ção de r iscos Sua empresa é responsável por avaliações freqüentes dos riscos em seu local de trabalho, a fim de verificar e controlar a segurança de seus funcionários. Essas avaliações abrangem muitas das dúvidas levantadas pelos dois questionários deste capítulo, ressaltando principalmente certos itens com o: pisos, corredores, degraus, instalações, equipamen tos e maquinários, sistemas e práticas de trabalho, acidentes, emergências e tudo o que se relacione à seguran ça em geral. Em termos d e saúde, irão concentrar-se ventilação, luz e barulhos, alémem dedisposição meios parae espaço, facilitar aquecimento o bem-estar. eSerão observadas também outras áreas mais específicas, que sejam relevantes ao tipo e natureza específicos de seu trabalho. 61
Como motivar pessoas
Você está trabalhando em condiçõesseguras? Você pode respond er sim a todasestas perguntas? Se não, prov avelmente as condições em que você está trabalhando são inseguras e devem ser tomadas medidas urgentes com relação a isso. Os pisos, passagens e escadas são firmes, limpos e sem irregularidades? As aberturas de pisos são cobertas ou protegidas? Os degraus, cantos e obstáculos estão indicados de modo visível? As saídas de incêndio estão desbloqueadas e desobstruídas? Instalações, equipamentos e maquinários estão protegidos? Estão em boas condições? As instruções para operação e manuseio de equipamentos e maquinários são claras? Essas instruções são atualizadas regularmente? Os operadores são treinados e retreinados, quando necessário? São fornecidas roupas e equipamentos de segurança aos usuários?
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As usadas como devem ser? q As roupas normasde desegurança segurançasão no trabalho são seguidas? q Há uma vistoria regular de equipamentos e maquinários?q São consertados ou substituídos, quando preciso? q Há alguém treinado em primeiros socorros nas q imediações? Todos sabem como agir em caso de acidente ou q situação de emergência? Os testes de simulação de acidentes e emergência q são feitos com regularidade? Há uma caixa de primeiros socorros bem equipada q nas imediações? Todos sabem onde ela se localiza e como utilizá-la? q Há procedimentos que protejam os funcionários q de consumidores? São testados com regularidade? q Os funcionários têm alguma proteção contra vandalismos por meio de travas, ferrolhos e alarmes? E esses, são vistoriados regularmente? q
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Como proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável
Você está trabalhando em um ambiente de trabalho saudável? Se puder responder sim às perguntas a seguir, você pode estar trabalhando em um ambiente saudável. Caso contrário, você deveria estar procurando melhorar as condições dele o mais depressa possível.
O ambiente é amplo? Cada um tem seu próprio espaço pessoal? Há um lugar onde se possam guardar os objetos pessoais? As cadeiras e bancos são confortáveis? O equipamento e o maquinário são de fácil manuseio? Todos podem se locomover à vontade? A temperatura é amena em todos os lugares? É fornecida alguma roupa de trabalho adequada, se necessário? Todas as áreas são bem arejadas? Há alguma diretriz de Proibido fumar? O ar-condicionado e o aquecimento funcionam adequadamente?
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São vistoriados e consertados com regularidade? As instalações são bem iluminadas? Há iluminação de emergência no local? Há um gerador deemergência disp onível caso seja preciso? As áreas externas ficam acesas durante a noite? As luzes e janelas são limpas? O equipamento e o maquinário são silenciosos? Os equipamentos, maquinários e processos ruidosos são identificados com sinais de aviso? Há um local agradável e bem equipado para beber? Existem locais com cabides e armários para se guardarem roupas e sacolas? Há um local para se secarem as roupas, quando necessário?
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Os estão limpos, arejados, acessíveis e em sanitários funcionamento? Existem pias com água quente e fria, sabão, toalhas e outros itens de limpeza?
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Como motivar pessoas
Declaração d e diretr izes
Se hou ver cinco ou mais funcionários em sua emp resa, esta tem o d ever legal de esquematizar suas regras de saúde e segurança mediante um estatuto. Este seria um d ocumento com pilado após debates com p essoas autorizadas e especializadas no assunto, tornando-se parte do manual dos f un cionári os e/ ou man tido on de possa se r encontrado permanentemente, talvez em um mural na área de descanso. Quando necessário, terá de ser atualizado. Prog ram as de trei nam ento
Sua empresa d eve permitir que especialistas dêem cursos de seguran ça no trabalho. Deve ser definida uma comissão para discutir assuntos pertinentes à saúde e à segurança. De igual relevância —se não maior — os funcionários também precisam de informação, supervisão e treinamento su ficientes p ara seguir as no rmas d e segurança e saúde dia após dia. E isso deve ser feito com certa freqüência, pois é muito fácil esquecer o que se aprendeu e tornar-se desatento e displicente, o que pode levar a acidentes e danos materiais ou pessoais. Assim como na avaliação de riscos e na declaração de diretrizes, as pessoas sentem-se mais confiantes e seguras com relação a seu ambiente d e trabalho. Registros
Lojas, escritórios, armazéns, hotéis e restaurantes devem fazer registros, a fim de se tornarem disponíveis para inspeções e orientações relativas a assuntos de saúde e segurança. Fábricas e outros estabelecimentos semelhantes têm seu local específico de registro. Você pode encontrar o telefone e o endereço desses locais nas Páginas Amarelas. Nesses locais, você receberá toda a informação necessária em livros, manuais, etc. Faça com que a sua empresa p rocure esses serviços, caso eles não a procurem.
Leitur as complementares BROADHURST, V. A.Health and safety.Londres, NatWest/ Pitman Publishing, 1990. audit. Londres, Pitman Publishing, 1993 . SAUNDERS, R.The safety STRANKS, J.Health and safety.Lond res, Pitman Pub lishing, 1994 .
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