CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL PROCESO DE PERFORACION Y TRONADURA EN FORMA SUSTENTABLE Y SOSTENIDA: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION DE OPERACIONES ASIEX 2010 Martin Pierola Commercial Manager Dyno Nobel Explosivos Chile A business of Incitec Pivot Limited
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ABSTRACT Analistas pertenecientes a destacas empresas consultoras (CRU Group, Ernst & Young entre otras) y centros de conocimiento minero (CESCO, SONAMI, Cochilco) plantean que las compañías mineras del siglo XXI enfrentan desafíos particularmente más exigentes que los abordados durante el siglo anterior. Según Trench (2010) los principales están asociados a: obtener la licencia social para operar, en cuanto a transformar a la minería en una actividad segura para las personas que se desempeñan en ella y armónica con el medio ambiente; mejorar la capacidad predictiva, flexibilidad y certeza de la actividad de exploración con miras a cerrar la brecha entre oferta y demanda de metales base en el largo plazo, donde el caso del Cobre (figura 1) aparece como un muy buen ejemplo de esta situación; desarrollar tecnologías en las unidades mina, planta, refinación tendientes a consolidar un nivel de automatización de las operaciones que permita sortear exitosamente la tendencia alcista de los costos de explotación; incorporar diseños de ingeniería capaces de mantener rentabilidades atractivas en los nuevos proyectos considerando las menores leyes de los "nuevos" yacimientos versus las explotaciones actuales y, por último; disponer de capacidades organizacionales claves para alcanzar el éxito en sus negocios, léase una visión clara de cuáles son sus desafíos y como abordarlos, estratégicamente rápidas (fusiones y adquisiciones), con una fuerza de trabajo comprometida y operacionalmente excelentes. Las preguntas que surgen entonces es ¿Cómo alcanzar operaciones de excelencia?, ¿Cuáles son los elementos que caracterizan estas operaciones?. El presente trabajo propone algunas respuestas razonables a estas interrogantes, el planteamiento es que a través de prácticas de gestión especificas no solo se pueden alcanzar mejoramientos sostenidos en el desempeño de una operación minera sino que además, esta mejor performance se puede sustentar en el tiempo a través de la instalación de estas prácticas en el ADN de la organización. La Perforación y Tronadura como unidad primaria de agregación de valor al negocio minero aparece como un espacio fértil para la instalación de estas prácticas de gestión operacional.
INTRODUCCION Analistas pertenecientes a destacas empresas consultoras (CRU Group, Ernst & Young entre otras) y centros de conocimiento minero (CESCO, SONAMI, Cochilco) plantean que las compañías mineras del siglo XXI enfrentan desafíos particularmente más exigentes que los abordados durante el siglo anterior. Según Trench (2010) los principales están asociados a: obtener la licencia social para operar, en cuanto a transformar a la minería en una actividad segura para las personas que se desempeñan en ella y armónica con el medio ambiente; mejorar la capacidad predictiva, flexibilidad y certeza de la actividad de exploración con miras a cerrar la brecha entre oferta y demanda de metales base en el largo plazo, donde el caso del Cobre (figura 1) aparece como un muy buen ejemplo de esta situación; desarrollar tecnologías en las unidades mina, planta, refinación tendientes a consolidar un nivel de automatización de las operaciones que permita sortear exitosamente la tendencia alcista de los costos de explotación (figura 2); incorporar diseños de ingeniería capaces de mantener rentabilidades atractivas en los nuevos proyectos considerando las menores leyes de los "nuevos" yacimientos versus las explotaciones actuales (figura 3) y, por último; disponer de capacidades organizacionales claves para alcanzar el éxito en sus negocios, léase una visión clara de cuáles son sus desafíos y como abordarlos, estratégicamente rápidas (fusiones y adquisiciones), con una fuerza de trabajo comprometida y operacionalmente excelentes.
Figura 1: Relación oferta / demanda de Cobre en los próximos 15 años (Fuente: CRU).
Compras de las empresas mineras en Chile y Producción de anual de Cobre 30,000
7,000 6,500
25,000
6,000 5,500
20,000 s e n o l l i M $ S U
5,000 4,500
15,000
4,000 3,500
10,000
3,000
M T e d s e l i M
2,500 5,000
2,000 1,500 1,000 2000
2001
Fuente: Cesco
2002
2003
2004
2005
Producción
2006
2007
2008
2009
Costo
Figura 2: Compras y producción de Cobre empresas mineras en Chile (Fuente: Cesco).
Figura 3: Leyes promedio de Cobre empresas mineras en Chile (Fuente: Cochilco).
La excelencia de las operaciones aparece como un desafío inevitable para los operadores mineros. Si el precio del metal está bajo, la disminución de los costos de operación es la principal vía para mantener un nivel aceptable de utilidad, y si el precio sube, la continuidad operacional (confiabilidad de los procesos) se convierte en la herramienta para asegurar el cumplimiento de los naturalmente exigentes planes de producción que buscan aprovechar al máximo estos escenarios de bonanza. Ambos
caminos solo pueden ser recorridos de buena forma a través de operaciones de excelencia. Las preguntas que surgen entonces es ¿Cómo alcanzar operaciones de excelencia?, ¿Cuáles son los elementos que caracterizan estas operaciones?. El presente trabajo propone algunas respuestas razonables a estas interrogantes, el planteamiento es que a través de prácticas de gestión especificas no solo se pueden alcanzar mejoramientos sostenidos en el desempeño de una operación minera sino que además, esta mejor performance se puede sustentar en el tiempo a través de la instalación de estas prácticas en el ADN de la organización. La Perforación y Tronadura como unidad primaria de agregación de valor al negocio minero aparece como un espacio fértil para la instalación de estas prácticas de gestión operacional, tal como lo veremos en las secciones siguientes.
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION DE OPERACIONES Una muy buena definición de organizaciones operativamente excelentes la ofrece la consultora Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative Inc, citada por Umaña (2009) , a saber:
•
Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos.
•
Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios, utilizan procedimientos operativos estándar y eficaces.
•
Funcionan con precisión planificada, se da por supuesto que todo el mundo conoce las normas y sabe lo que tiene que hacer. Todo el mundo debe cumplir con su deber, se valora mucho el trabajo en equipo.
•
Desarrollan relaciones estrechas y francas con proveedores.
•
Desarrollan y mantienen sistemas de información integrados, fiables y rápidos y otras tecnologías para conseguir mejor eficiencia y control de operaciones.
•
Detestan malgastar y recompensan la eficiencia.
•
Ofrecen un servicio básico estandarizado, sin problemas, sin sorpresas, se conocen los resultados por cada operación.
En síntesis, las operaciones de excelencia tienen en común la definición y utilización de estándares operacionales (normas e indicadores de desempeño), la utilización de tecnología para monitorear las actividades operativas, la sociabilización al interior del equipo humano de las metas y la valoración por las relaciones francas entre los actores claves (proveedores y clientes externos/internos y personas que realizan las actividades al interior de la operación). Según lo anterior y en opinión del autor de este trabajo, los objetivos de las operaciones mineras de excelencia debiesen ser básicamente 2: Conseguir resultados de excelencia en sus indicadores claves (seguridad, costos, y confiabilidad de proceso o continuidad operacional) y construir una organización con prácticas de gestión y operación que garanticen la consecución de estos resultados en el tiempo. Podemos definir en el contexto de este trabajo como practicas de gestión el conjunto de acciones recurrentes, distintivas e identificables que permiten a las personas modificar los resultados del negocio. Estas acciones finalmente redundan en modificar las prácticas de operación del proceso minero que se está gerenciando. Alcanzar sostenidamente resultados de excelencia y construir una organización que los garantice en el tiempo no es un problema trivial y requiere de cierto método y estructura. En definitiva lo que se requiere es instalar prácticas de trabajo, de gestión en la supervisión (gestión del mejoramiento, gestión de integración y gestión del cambio) y de operación en los operadores utilizando como vehículo herramientas conceptualmente sencillas pero cuya implementación requiere de la convicción y liderazgo del responsable de la operación. Estas herramientas son fundamentalmente 3: Despliegue de Indicadores de Gestión, Instancias de Control de Gestión y Aprendizaje en la Acción. La figura 4 muestra el vínculo entre los conceptos antes mencionados y que a continuación explicaremos.
PRÁCTICAS PRODUCTOS Resultados de Excelencia - Productividad - Costos - Accidentabilidad - Confiabilidad
Gestión del Mejoramiento Gestión del Cambio
Gestión de Integración
HERRAMIENTAS Despliegue de Indicadores
Control de Gestión
Organización Que Garantice Resultados - Prácticas de Gestión en Supervisores - Prácticas de Operación en Operadores
Aprendizaje en la acción
Figura 4: Componentes de un sistema de gestión de operaciones mineras.
Para mejor entendimiento comenzaremos definiendo las herramientas y luego las prácticas de gestión necesarias para ponerlas en práctica. Respecto a los indicadores de gestión, distinguiremos de dos tipos: Indicadores de Resultado e Indicadores Causales, los primeros son aquellos que dan cuenta del desempeño de un sistema (proceso minero) y son el producto de un conjunto de variables causales que están interrelacionadas, representan el desempeño que se espera de un sistema (productividad, costo, confiabilidad o continuidad operacional). Los segundos son aquellos que al modificarlos alteran los indicadores de resultado del sistema (proceso minero), a su vez, los indicadores causales pueden depender de otros indicadores causales. La intervención de estos indicadores causales es lo que se denomina GESTIÓN. Importante de destacar es que estos indicadores evalúan y representan las consecuencias de las acciones de personas en el sistema. El Despliegue de Indicadores por lo tanto es la conexión en cadena de indicadores causales, en serie y en paralelo, vinculados de manera tal que al modificarlos alteran positivamente los indicadores de resultados del sistema. Cada indicador deberá contener una meta (estándar o desafío) que parte de los resultados del negocio y que se despliega en metas para los de causalidad, coherentes y consistentes con dichos desafíos. A su vez, cada indicador deberá tener un responsable al interior de la organización de la operación minera que responda por su comportamiento lejano o cercano a la meta. En consecuencia, cada supervisor, capataz o líder de terreno tendrá
la responsabilidad de emprender acciones para alcanzar la meta de los indicadores a su cargo lo que en definitiva aunará esfuerzos para cumplir con los desafíos de la operación (indicadores de resultado) Entenderemos por Control de Gestión a las instancias (reuniones) recurrentes, sistemáticas y valoradas por las personas que dirigen la operación destinadas a revisar la distancia entre el valor del indicador de gestión causal y la meta definida para este. El objetivo no es solo identificar brechas en indicadores real versus la meta, también es realizar análisis causales integrados, definiendo acciones de mejoramiento integradas que serán sometidas a seguimiento respecto a su implementación y su efecto, el que es medible a través de la alteración positiva o negativa del valor del indicador causal intervenido. La frecuencia de estas reuniones de control de gestión dependerá del tiempo necesario para alterar el indicador causal, pudiendo ser mensual, semanal, diario o turno a turno si las decisiones tienen impacto sobre el indicador en estos espacios de tiempo. El concepto es tomar decisiones oportunas para construir el valor del indicador y no “enterarse” del número obtenido como hecho ya consumado. Para implementar el Control de Gestión según los atributos antes mencionados es necesario disponer de un conjunto de prácticas de gestión denominadas Gestión de Mejoramiento y Gestión de Integración . La Gestión de Mejoramiento es la capacidad de las personas de transformar en acciones el conjunto de prácticas de gestión dirigidas a monitorear y alterar positivamente los indicadores causales de la operación minera, podemos identificar las siguientes prácticas asociadas a la Gestión de Mejoramiento: •
Práctica de Gestión N°1: Selección de indicadores causales a modificar . Se
refiere a la aplicación de criterios para seleccionar la variable a modificar, en función del impacto que tenga el indicador en la variable de resultado final y del grado de complejidad de implementación de las acciones para modificar el indicador causal.
•
Práctica de Gestión N°2: Definición de acciones a implementar para modificar indicadores causales . Existen distintos niveles de complejidad de las acciones a
implementar:
a. De fácil incorporación : son compatibles con las habilidades personales disponibles en las personas al interior del sistema (proceso). b. De mediana dificultad de incorporación : no están disponibles en las personas de manera individual. c. Compleja incorporación : no están disponibles en las personas de manera individual ni colectiva. •
Práctica de gestión N°3: Verificación de acciones implementadas representadas en indicadores causales y de resultado . Consiste en el seguimiento de la
materialización de las acciones que permiten modificar indicadores causales. Si persiste la brecha del indicador causal respecto a su meta, se deben rediseñar las acciones para alterar este indicador. Si persiste la brecha del indicador de resultado aún cuando se haya superado la brecha del indicador causal, se deben incorporar uno o más indicadores causales al análisis y/o modificar la meta del indicador causal gestionado.
•
Práctica de Gestión N°4: Consolidación de resultados y prácticas de gestión .
Implementada las acciones que modifican los indicadores causales y de resultado, el desafío consiste en mantenerlas y hacerlas parte de las prácticas recurrentes y habituales de la organización. Estas prácticas pueden ser medibles con indicadores de cambio de prácticas (números) y/u observables a través de planes de observación de conductas operacionales. La Gestión de Integración es la capacidad de las personas de transformar en acciones el conjunto de prácticas de gestión dirigidas a promover la integración entre dos procesos u operaciones interdependientes en términos de resultados, es decir, operaciones donde las acciones de uno pueden afectar los resultados del otro ; buscando el interés conjunto más que el interés de cada proceso u operación individual. Las prácticas de gestión asociadas son:
•
Práctica de Gestión N°5: Integración entre procesos operacionales paralelos (por
ejemplo, Operación-Mantención). Búsqueda de contribución conjunta al negocio. Pasar de la cultura de la “explicación” a la de la acción y resultados compartidos. Tomar acciones conjuntas comprometidas con los resultados del negocio y
asumir responsabilidad por el impacto de sus acciones en términos individuales y colectivos. •
Práctica de Gestión N°6: Integración entre turnos de trabajo de un mismo proceso operacional . Acciones dentro de un turno que afecta a los otros turnos,
generación de criterios y estándares que optimizan el conjunto integrado de turnos. •
Práctica de Gestión Nº7: Integración con procesos u operaciones que funcionan como clientes y proveedores internos . Asignación conjunta de recursos con
oportunidad y definición de acciones conjuntas, coherentes y consistentes en la interfaz o frontera de cada proceso u operación. Entenderemos por Gestión del Cambio a todas aquellas acciones emprendidas por el líder de la operación de excelencia orientadas a producir transformaciones de las prácticas de Gestión de Mejoramiento y Gestión de Integración, resolviendo las dificultades y generando facilitación para su consecución, a saber: •
Práctica de gestión N°8: Erradicar cultura de compartimiento estanco . La cultura
de ”parcelas” impide la integración no solo entre procesos productivos si no que dificulta criticar el trabajo de otro. La responsabilidad en el trabajo, además de hacer el trabajo propio, es hacer que los otros hagan el suyo integrado con el trabajo de los demás. El objetivo es la promoción respecto a asumir responsabilidades conjuntas, celebrando en conjunto los triunfos y compartiendo los costos de la ausencia de éxito. •
Práctica de Gestión N°9: Generación de espacios de gestión participativa . La
participación es central para generar compromiso, entendimiento colectivo y estilo compartido. Permite resolver discrepancias y visiones encontradas que de no resolverse producirán descoordinaciones y conflictos posteriores. Demanda para su eficaz y eficiente administración capacidades de dirigir reuniones, de manejar discrepancias, de desarrollar cambios de paradigmas, de generar espacios de apertura y resolución, y de manejo de estados de ánimo.
•
Práctica de Gestión N°10: Generación de confianza, apertura y capacidad de aprendizaje . Se requiere desarrollar relaciones de confianza entre todos los
estamentos involucrados. Generar apertura en los participantes de manera que estén dispuesto a repensar su trabajo y modificar sus prácticas. Generar capacidad de aprendizaje en la acción. •
Práctica de Gestión N°11: Generación de Convicción y Emprendimiento .
Entendimiento cabal del nuevo estilo de gestión y compromiso a tomar acciones para desarrollarlo en la Organización. Tomar acciones que promueven el cambio de prácticas, generando espacios de acompañamiento, apoyo y resolución de conflictos. •
Práctica de Gestión Nº 12: Generación de capacidades para cambiar prácticas de subalternos y pares . Observar e intervenir estados de ánimo, generar
espacios de evaluación de brechas de aprendizaje para el cambio de práctica. Seguimiento y retroalimentación de procesos de cambio en personas y equipos humanos. Diseñar e implementar espacios de aprendizaje en la acción. El Aprendizaje en la Acción es la herramienta clave para abordar el segundo objetivo de las operaciones de excelencia: construir una organización con prácticas de gestión individuales y colectivas que garanticen los resultados de excelencia y que permitan en definitiva sustentar la obtención permanente de los mejores resultados en el desempeño de las operaciones. Consiste en aprender a través de realizar la acción en la línea operativa; similar a aprender a andar en bicicleta andando en bicicleta, es un concepto sencillo no obstante su implementación requiere de apoyo experto vía un programa de coaching orientado al cambio de prácticas , fundamentalmente porque se necesita
cambiar el paradigma respecto a la forma correcta de trabajar, lo que implica intervención especializada en gestión de personas. Desde el aprendizaje en la acción se diseñan actividades recurrentes (reuniones de trabajo para análisis causal experto, control de de gestión de indicadores causales, por ejemplo) que permitan la incorporación de las practicas de gestión (N°1 a N°12) vía la repetición, ensayando, equivocándose y corrigiendo. Posteriormente se ejerce una supervisión y control cada vez más distante del cambio de prácticas. Mediante indicadores observables es posible verificar el proceso de incorporación de las prácticas de gestión de manera habitual en la organización (jugar de memoria) según el estándar requerido.
El rol de cada Jefe (Gerentes, Superintendentes, Jefes de Unidad, Jefes de Proceso, Supervisores, etc.) es fundamental a la hora de implementar este modelo de gestión de operaciones. No solo requiere de convicción y liderazgo, sino además debe incorporar a sus responsabilidades y entendimiento de su trabajo lo siguiente:
•
La práctica de gestionar el contexto del subalterno, esto con el objeto de ampliar sus posibilidades de acción al cambiar sus condiciones de borde. En términos simples, es ampliarles las posibilidades de gestión a sus subalternos “agrandando la cancha” para sus decisiones.
•
La práctica de gestionar el espacio de interacción en unidades organizacionales colindantes que afectan los resultados del negocio, es decir, son los primeros en intervenir a la hora de gestionar la integración entre unidades cuyos resultados son interdependientes.
Como ya revisamos, las prácticas de gestión para el Mejoramiento, Integración y Cambio son distinguibles y permiten además identificar las habilidades necesarias para implementarlas con éxito, existen de 2 tipos: 1. Habilidades Cognitivas •
Capacidad para distinguir causa / efecto en un contexto multicausal y correlacionado
•
Capacidad para diseñar líneas de acción
•
Capacidad para generar indicadores conectados a acciones de personas
•
Capacidad de entender el “modelo de Gestión” y definir sus prioridades, visión estratégica del cambio
2. Destrezas •
Gestión de relaciones (confianza; participación; cumplimiento de compromisos; negociación; motivación; dirección)
•
Liderazgo y trabajo en equipo (conectividad).
•
Gestión de conflictos.
•
Gestión participativa
Las prácticas y habilidades de gestión tienen estándares que corresponde a los niveles de exigencia observables que son coherentes con los requerimientos que imponen los desafíos de modificación de los indicadores causales y de resultado del negocio. La figura 5 representa la relación entre prácticas de gestión, habilidades de gestión y aprendizaje en la acción que permiten implementar de manera sustentable la metodología para gestionar las operaciones de excelencia propuesta en este trabajo.
Estándares
Aprendizaje en la Acción
Prácticas de Gestión • Para la Gestión d e Mejoramiento • Para la Gestión d e Integración • Para la Gestión del Cambio:
Habilidades de Gestión (Cognitivas & Destrezas) COGNITIVAS (Capacidades) • Para d istinguir cau sa / ef ecto en un contexto multicausaly correlacionado • Para diseñarlíneasde acción • Para generar indicadores conectados a accionesde personas • Para entender el “Modelo de Gestió n” y definir sus prioridades, visión estratégica delcambio. DESTREZAS • Gestión de re la cio nes (conf ian za ; participación; cumplimiento de compromisos; negocia ción; motiv ación; dirección) • Liderazgo y trabajo en equipo (conectividad). • Gestión de conflic tos. • Gestión Participativa
Actividades Recurrentes
Cambio sustentable de la manera de trabajar
Proceso de Adopción de Prácticas de Gestión Coaching orientado al cambio de p rácticas
Responsabilidades y Rol de cada Jefe
Indicadores de Cambio de prácticas
Figura 5: Implementación sustentable de un modelo de gestión de operaciones.
ANÁLISIS DE IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION DE OPERACIONES EN EL PROCESO DE PERFORACION Y TRONADURA Identificación y priorización de desafíos del negocio El primer paso para implementar de manera exitosa el modelo de gestión de operaciones propuesto es identificar el o los desafíos que el proceso de perforación y tronadura (PyT) enfrenta en forma particular, entre otras estos pueden ser: -
Reducción de la tasa de frecuencia de accidentes
-
Confiabilidad en el cumplimiento del plan de tronadura (continuidad operacional).
-
Mantener en un rango de control la variabilidad de la granulometría entregada a planta.
-
Mantener en un rango de control el porcentaje de sobrequiebre.
-
Disminución del costo total de fragmentación
-
Aumentar la productividad de las personas en la operación de PyT
Al iniciar este proceso de implementación es conveniente seleccionar 1 o 2 desafíos del negocio a enfrentar (no es posible mejorar todas las variables a la vez), convirtiéndolo(s) en Indicador(s) de Resultado(s) a través de la asignación de un valor numérico o meta acorde con las necesidades del negocio
Despliegue de Indicadores y asignación de metas Este proceso implica construir una relación causal para el o los indicadores de resultado escogidos para gestionar. Así por ejemplo, si el indicador de resultado es la confiabilidad del plan de tronadura o continuidad operacional medido como las horas entre fallas que retrasen o interrumpan el proceso de tronadura, la definición de indicadores causales debe responder a la pregunta ¿de qué depende la continuidad operacional del proceso de PyT?, la respuesta incluye entro otras causas: de la confiabilidad de los equipos de perforación, de la confiabilidad del equipo de carguío de explosivos, de la emisión oportuna del diseño de PyT, de la oportunidad del servicio de topografía, etc. El paso siguiente es preguntarse para cada uno de estos indicadores causales si existen otros indicadores causales que los expliquen, el objetivo es conectar variables operacionales (asociadas a prácticas operacionales) con resultados finales en
una cadena de causalidad. Para cada uno de estos Indicadores Causales hay que definir metas que respondan a su vez a la meta del Indicador de Resultado. Finalmente y siguiendo el ejemplo planteado, podemos encontrarnos que la confiabilidad del proceso de PyT (Hrs sin interrupción), tiene como indicador causa el tiempo medio entre fallas del equipo de perforación (hrs), que a su vez depende del cumplimiento del plan de mantenimiento (%) que a su vez depende del tiempo medio de reparación (hrs). Por lo tanto cada uno de los Indicadores Causales deberá tener meta y un responsable (Superintendente, Jefe de Área, Jefe de Proceso, Jefe de Taller, Supervisor y Capataz) de monitorear el cumplimiento de la meta y de definir e implementar acciones para cerrar brechas y hacer seguimiento de la variación positiva o negativa del indicador. Así por ejemplo podemos encontrarnos con el esquema mostrado en la figura 6 de Indicadores de Causales. Tiempo Medio Reparación Cumplimiento Plan Matriz Confiabilidad Perforadora
Confiabilidad Camión Fabrica
Continuidad Operacional Py T
# Accidente a Equipos
Entrega de equipos a Mtto Practicas de operación Plan de entrenamiento
.
.
.
Oportunidad del Serviciotopografía
.
.
.
Oportunidad emisión diseño PyT .
.
.
.
Entregas oportuna diseño Marcado de tiros
Desviación de Tiros
Variabilidad curva granulométrica a Planta
B/E Real vs Diseño
Nivelación Plataforma de perforación .
.
Tiempo para marcar tiros Tiempo para nivelar terreno Disponibilidad equipo nivelador
.
.
Longitud de tiros
.
.
Longitud de taco
.
.
.
.
Figura 6: Despliegue de Indicadores Causales
Instancias de Control de Gestión Terminado el despliegue de Indicadores Causales, asignadas sus metas e identificados los responsables de gestionar cada set de indicadores, se definen reuniones de control de gestión con la frecuencia que permita detectar oportunamente brechas entre el valor real y la meta, analizar la causalidad de la desviación e implementar acciones para alterar el valor del indicador causal. Siguiendo con el ejemplo antes mencionado, la confiabilidad del proceso de PyT se analizará mensualmente por el Superintendente de PyT y su equipo, la confiabilidad del equipo de perforación se analizará quincenalmente por el Jefe de Área de Mantenimiento y su equipo, el cumplimiento del plan matriz se analizara semanalmente por el Jefe de Proceso y su equipo y el tiempo medio de reparación se revisará a diario por el o los Supervisores de taller junto con su equipo. En esta etapa de la implementación del modelo de gestión resulta imprescindible la utilización de sistemas de información que registren el dato único y lo reporten a todos los involucrados de manera oportuna. En este sentido, la utilización de plataformas como SAP para el registro de actividades de mantenimiento de equipos o la utilización a su máximo potencial de aplicaciones disponibles en perforadoras y camiones fabricas y sus interfaces con base de datos, que registran y almacenan variables operacionales de barrenadura y carguío de explosivos respectivamente, son materia prima optima para desarrollar reportes automáticos que se pueden derivar por correo electrónico con una frecuencia hasta turno a turno a los responsables de la gestión de cada set de Indicadores Causales.
Gestión de Mejoramiento e Integración en la PyT Detectadas las brechas en uno o más Indicadores Causales, se debe seleccionar el indicador a modificar teniendo en consideración el de mayor impacto sobre el indicador de resultado y con acciones de menor dificultad de implementación. Seleccionada el indicador a modificar se debe realizar un análisis de las causas que explican la desviación. Lo anterior es posible de determinar con herramientas simples de gestión de operaciones (arboles de causalidad, espinas de pescado, correlación de variables) combinadas con conocimiento especializado de perforación y tronadura (medición de desviaciones de tiros, medición de velocidad de detonación, monitoreo sísmico,
medición de granulometría resultante, análisis de burdenes dinámicos, etc.). Esta tarea no es simple ya que requiere de análisis objetivos e integrados entre todos los actores concurrentes al indicador analizado (proveedores internos y externos: ingenieros de diseño, topógrafos, perforistas, fabricante de explosivos, operadores, operarios), además de espíritu autocrítico y de búsqueda de causas y no culpables.
Gestión del Cambio y Aprendizaje en la Acción La gestión del cambio o elevación de estándares de las prácticas de Gestión de Mejoramiento y Gestión de Integración en la PyT requiere del liderazgo y convicción de los directivos a cargo de la operación. Las urgencias de obtención de resultados finales y la vertiginosidad que impone la variabilidad de la operación minera deben asumirse como el combustible que alimente la rigurosidad, persistencia, disciplina y sistematización que deben asumir todos y cada uno de los que poseen cargos de liderazgo en la operación de PyT, partiendo por los gerentes de operaciones hasta los capataces de cuadrilla. En cada reunión de control de gestión se debe promover la adopción de las practicas de gestión Nº1 a Nº12 expuestas en este trabajo.
CONCLUSIONES Los desafíos actuales de las compañías mineras incluyen tópicos diversos, que van desde la gestión social de la actividad productiva (seguridad & salud ocupacional de los operarios, armonía con el medio ambiente y relación con la comunidad), hasta disponer de operaciones de excelencia. En este sentido, la excelencia operacional aparece como un desafío inevitable para los operadores mineros. Si el precio del metal está bajo, la disminución de los costos de operación es la principal vía para mantener un nivel aceptable de utilidad, y si el precio sube, la continuidad operacional (confiabilidad de los procesos) se convierte en la herramienta para asegurar el cumplimiento de los naturalmente exigentes planes de producción que buscan aprovechar al máximo estos escenarios de bonanza. Ambos caminos solo pueden ser recorridos de buena forma a través de la construcción de operaciones de excelencia. En opinión del autor de este trabajo, los objetivos de las operaciones mineras de excelencia debiesen ser básicamente 2: Conseguir resultados de excelencia en sus indicadores claves (seguridad, costos, y confiabilidad de proceso o continuidad operacional) y construir una organización con prácticas de gestión y operación que garanticen la consecución de estos resultados en el tiempo. En definitiva lo que se requiere es instalar prácticas de trabajo, de gestión en la supervisión (gestión del mejoramiento, gestión de integración y gestión del cambio) y de operación en los operadores utilizando como vehículo herramientas conceptualmente sencillas pero cuya implementación requiere de la convicción y liderazgo del responsable de la operación. La Perforación y Tronadura como unidad primaria de agregación de valor al negocio minero aparece como un espacio fértil para la instalación de estas prácticas de gestión operacional, existen los elementos básicos para desarrollarlo: conocimiento experto (del fenómeno de fragmentación, de la termodinámica de los explosivos, de las variables que dominan la perforación, del fenómeno sísmico del quiebre de la roca con explosivos, etc.), instrumentación (medición de dirección de pozos, sismógrafos, medidores de VOD, cámaras de alta velocidad, medición de granulometría por fotos, modelamiento de tiempos, etc.) y sistemas de información (SAP, Controladores de
equipos de perforación, CPU de camiones fábrica, aplicaciones para bases de datos de PyT, etc.) . El desafío entonces es para LAS PERSONAS que dirigen las operaciones de PyT, ellos son los llamados a adquirir y replicar en sus dirigidos la convicción, sistematización y persistencia que permita elevar los estándares de gestión operacional necesarios para afrontar los desafíos actuales de la minería.
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