¿Cómo hacer un análisis FODA? ¿Qué hombre de negocios nunca ha realizado un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuación, una visión estratégica, sistémica y cognitiva del célebre diagnóstico FODA... Por Alberto Levy Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente. FODA, ¿qué, quién, cómo? Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares. En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué. Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos). En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad? El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE! En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración. El FODA y la estrategia Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios). La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios. La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial. El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en
los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial. Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores. Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA. Fortalezas y debilidades Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).
Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). Así, la consigna es evaluar, variable por variable, cuál es nuestra situación contra el enemigo. En este punto, son necesarias dos aclaraciones: Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quién es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado. Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Además, necesitan la notebook para
hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad. Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra empresa. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo, cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la ética). Definir iniciativas de innovación: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o más iniciativas de innovación. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación para superarla. Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades: Gente: Aquí estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refiriéndonos a la "calidad", que será evaluada en otras variables. Así, en este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro? Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde los proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? Infraestructura: Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios. Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar: Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas? Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles, de áreas funcionales o de niveles decisorios. Crédito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders. Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, ¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad? Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros
competidores? Tecnología: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fábrica". Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc. Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. A mayor variación y dispersión, mayor riesgo. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad. Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organización" es la "separación", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización). Maniobra: Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el óptimo, esto es "libertad de acción". Plasticidad, más que flexibilidad. Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología del Project Management Institute. Oportunidades y amenazas El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo", "Positivo", "Neutro", "Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.
Impacto externo: Estas son las variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas. Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo. Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio? Presión de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios. Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos, que suban los antes posible!). Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa. Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay tantos proveedores compitiendo
entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos? Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar. Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener unaalianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones. Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado. Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas guía, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo demás", ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo"). Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza. Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks? Selección y priorización de las iniciativas En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal. Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados, en función de la relación costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás, dado el total de recursos disponibles. Esto, lógicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes: 1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office). 2) Las iniciativas que quedan descartadas. 3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar
inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses). 4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses. 5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. Estas serían las de largo plazo. Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA Hasta aquí, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un análisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales. En muchos casos, nos interesa analizar más de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por mercado. Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo. Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aquí hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en función de las necesidades del momento, cada empresa deberá decidir si se privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la visión analítica profunda). Una síntesis del análisis FODA 1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado 2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva. 3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo. 4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación. 5) El proceso debe ser grupal e interfuncional. 6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute. 7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes. 8) En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial. 9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos
(principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe. Alberto Levy Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. www.albertolevyblog.com
ESTRATEGIA DE PRODUCTOS Y PRECIOS : ESTRATEGIA DE PRODUCTOS Y PRECIOS Karina Vanessa Ramos Bendezú UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Investigación de la Administración Docente: Dr. Esteban Castro OBJETIVOS : OBJETIVOS Comprender el proceso del Marketing. Generar la creación del valor en el contexto de la planeación estratégica y operativa del Marketing. Formular un Plan de Marketing. INTRODUCCIÓN : INTRODUCCIÓN Las empresas modernas impulsan su éxito con base a una orientación al mercado y la planeación estratégica. Sin embargo, el Plan Estratégico es solo el comienzo de la planeación empresarial, contiene los parámetros que orientan el desarrollo de planes de negocios que permitan lograr los objetivos de la organización. Slide 4: Para cada unidad estratégica de negocios, categoría de producto, producto y mercado objetivo importante debe elaborarse un Plan de Negocio Las razones para hacerlo son: Slide 5: Permite desarrollar una estrategia y comunicarla a los niveles más altos. Es el sustento para pedir recursos Hace posible el seguimiento de las actividades, evaluar resultados y efectuar correcciones. Slide 6: La parte central de un Plan de Negocios es el Plan de Marketing, el cual opera en dos niveles: Plan Estratégico de Marketing: Plan Táctico de Marketing:
Plan Estratégico de Marketing : Plan Estratégico de Marketing Es el que desarrolla los objetivos y la estrategia de marketing, con base en un análisis de la situación actual del mercado y las oportunidades. Plan Táctico de Marketing : Plan Táctico de Marketing Es el que implementa las estrategias con el manejo de la mezcla comercial o lo que llamamos el Marketing Mix (Producto, Precio, Promoción y Plaza). Slide 9: En base al Plan de Marketing, es posible desarrollar los otros componentes del Plan de Negocios: Inversiones, compras, fabricación, RR.HH. Y Finanzas. Esto no significa que el Marketing fije las reglas por si solo a través del Plan de Marketing . El Plan de Negocios se desarrolla en equipo, con los aportes y autorizaciones de los responsables de las otras funciones. EL PROCESO DE MARKETING : EL PROCESO DE MARKETING El objetivo de cualquier empresa es entregar productos y/o servicios a los consumidores a fin de satisfacer sus necesidades, deseos o expectativas a cambio de una utilidad, que va incluida en el precio que el consumidor paga por los beneficios que recibe. CONCEPTO TRADICIONAL : CONCEPTO TRADICIONAL En este concepto La Empresa sabe qué y cuánto fabricar y que el mercado comprará suficiente para generarte utilidades. Este concepto funciona donde la oferta es escasa. Los consumidores están ansiosos por productos y comprarán lo que se les ofrezca CONCEPTO NUEVO : CONCEPTO NUEVO Este concepto consiste en elegir, proporcionar y comunicar el valor. Así mismo este proceso pone al Marketing al principio del proceso de planeación del negocio. Consta de tres etapas. Slide 14: Elegir el Valor. Proporcionar el Valor. Comunicar el Valor. ELEGIR EL VALOR : ELEGIR EL VALOR Elegir valor es la primera etapa, es la tarea que debe llevar acabo la gerencia de marketing antes de que exista cualquier producto. Esta tarea, que es la esencia del marketing estratégico, consiste en segmentar el mercado, seleccionar el mercado objetivo
adecuado y desarrollar el posicionamiento del valor de la oferta a entregar al mercado. PROPORCIONAR EL VALOR : PROPORCIONAR EL VALOR Hay que especificar al detalle el producto tangible y el servicio que lo respaldará, fijar el precio, fabricar y distribuir el producto. Las características del producto, la fijación del precio y la distribución son parte del marketing táctico. COMUNICAR EL VALOR : COMUNICAR EL VALOR La tercera etapa, es comunicar el valor. En esta etapa se desarrollan otros aspectos del marketing táctico al utilizar la fuerza de ventas, la publicidad y otras actividades de promoción para informar al mercado de la existencia de la oferta. Slide 18: Los japoneses desarrollaron aún más este concepto de la generación del valor y los procesos de entrega de valor, al agregar conceptos siguientes: Slide 21: EL proceso de Marketing se inicia antes de que se disponga de un producto, continúa mientras se desarrolla y después de que está disponible para el consumidor. Slide 22: El proceso de mercadotecnia (marketing) consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, diseñar las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia. Philip Kotler DISEÑO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKEITNG : DISEÑO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKEITNG La estrategia está orientada a diferenciar y posicionar la oferta en el mercado meta elegido. Una vez elegido el posicionamiento se emprende la ardua tarea de desarrollar el producto, probarlo y lanzarlo. Después de lanzarlo, la estrategia del producto tendrá que ser modificada en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto (introducción, crecimiento, madurez y declive) y dependerá de la posición competitiva de la empresa. La estrategia tendrá que tomar en cuenta las oportunidades y retos cambiantes del entorno de la empresa. Slide 25: La estrategia tiene que transformarse en programas de marketing para lo cual se requiere decisiones en torno a gastos de marketing, mezcla de marketing (Marketing Mix) y asignación de comercialización. Debe decidirse el nivel de gastos de marketing que se requieren para analizar
los objetivos. Normalmente se establece el presupuesto de marketing como un porcentaje convencional de las ventas proyectadas. En ocasiones ese porcentaje puede ser superior con la esperanza de alcanzar una mayor participación del mercado. Slide 26: “Nosotros definimos el Marketing Mix como la serie de instrumentos tácticos y controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que quiere del mercado hacia el cual se dirige. EL markeitng Mix consta de todo aquello que pueda hacer la empresa para influir en la demanda de su producto. Las muchas posibilidades existentes se pueden reunir en cuatro grupos de variables que se conocen con el nombre de las “cuatro P”: Producto, Precio, Posición (Plaza) y Promoción” Philip Kotler – Gary Armstrong MARKETING MIX : MARKETING MIX PRODUCTO : PRODUCTO La herramienta más fundamental del Marketing Mix es el Producto, el cual representa la oferta de la firma al mercado, incluyendo calidad, diseño. Características, marcas y empaques del producto. PRECIO : PRECIO Otra herramienta del Marketing Mix es el Precio; es decir, la cantidad de dinero que los clientes tiene que pagar por el producto. El precio deberá ser proporcional al valor de la oferta, o los compradores optarán por los productos de los competidores. PLAZA : PLAZA La Plaza o colocación o distribución, comprende un conjunto de actividades para que el producto sea accesible y esté a disposición de los consumidores meta. PROMOCIÓN : PROMOCIÓN La Promoción es la cuarta herramienta del Marketing Mix y comprende las diferentes actividades que la empresa realiza para comunicar las excelencias de sus productos y persuadir a los clientes objetivos para su adquisición. CONCLUSIONES : CONCLUSIONES EL paso final en el proceso del Marketing, consiste en organizar los recurso, así como implantar y controlar el Plan de Marketing. La empresa debe construir una organización capaz de instrumentar el Plan de Marketing. Así mismo la empresa debe establecer sistemas de retroalimentación y procedimientos de control. Por lo menos
deben implementar tres tipos de procedimientos de control: Control del Plan Anual Control de Rentabilidad Control Estratégico
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El plan de marketing en la empresa Utilidad del plan de marketing Realización de un plan de marketing Reflexiones sobre el plan de marketing Etapas del plan de marketing Presentación del plan de marketing Cómo hacer un business plan «on line»
1. El plan de marketing en la empresa. El plan de márketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del márketing, para alcanzar los objetivos marcados. Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados. En márketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda acción que se ejecuta sin la debida planificación supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una acción no planificada tiene éxito, nos deberíamos preguntar qué hubiésemos conseguido de más al operar bajo un plan. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de márketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas marítimas ni destino claro. El plan de márketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la situación y posicionamiento en la que nos encontramos, marcándonos las etapas que se han de cubrir para su consecución. Tiene la ventaja añadida de que la recopilación y elaboración de datos necesarios para realizar este plan permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa, dándonos así una idea clara del tiempo que debemos emplear para ello, qué personal debemos destinar para alcanzar la consecución de los objetivos y de qué recursos económicos debemos disponer. Sin un plan de márketing nunca sabremos cómo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado. En la actualidad, se está empezando a valorar en España, sobre todo en las PYMES, los
beneficios que le suponen a la empresa el contar con un plan de márketing. Los rápidos cambios que se producen en el mercado, y la llegada de las nuevas tecnologías, están obligando, en un principio, a realizarlo de forma más bien forzada; será con el transcurso del tiempo cuando nos demos cuenta de las múltiples ventajas que produce la planificación lógica y estructurada de las diferentes variables del márketing. 2. Utilidad del plan de marketing. Tan sólo habría que analizar las estrategias de las 50 primeras empresas, para comprender que el plan de márketing es uno de los principales activos en la obtención de los resultados. Pero además, aporta a la compañía que opera, bajo una óptica de márketing, una visión actual y de futuro que le servirá para marcar sus directrices con el mínimo error y las máximas garantías. A continuación indicamos las principales utilidades: En todo momento operamos con la vista puesta sobre un mapa en la que se nos refleja la situación actual. Es útil para el control de la gestión. Vincula a los diferentes equipos de trabajos incorporados a la consecución de los objetivos. Permite obtener y administrar eficientemente lo recursos para la realización del plan. Estimula la reflexión y el mejor empleo de los recursos. Nos informa correctamente de nuestro posicionamiento y de la competencia. El futuro deja de ser un interrogante de grandes dimensiones y grave riesgo. Se pueden controlar y evaluar los resultados y actividades en función de los objetivos marcados. Facilita el avance progresivo hacia la consecución de los objetivos. Es un documento escrito. Detalla todas las variables específicas de márketing. Está dirigido a la consecución de los objetivos. Suelen ser realizadas a corto plazo: un año. Debe ser sencillo y fácil de entender. Debe ser práctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas. Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptación a los cambios. Las estrategias deben ser coherentes. El presupuesto económico debe ser real. 3. Realización de un plan de marketing. La elaboración de un plan de márketing es una tarea realmente compleja, en la que ha de primar un criterio de planificación y metodológico riguroso. Con su elaboración se pretende sistematizar las diferentes actuaciones para conseguir los mejores resultados de acuerdo con las circunstancias del mercado. Aunque generalmente se está hablando de planes de márketing cuyo período de validez es de un año, existen los realizados a largo plazo, tres o cinco años, en los que se contemplan las acciones anuales de márketing, que coordinadas a las de los departamentos financieros, RR.HH., producción... establece el plan estratégico de la compañía. Debemos tener en cuenta que el plan de márketing no es algo mágico que hace que se incrementen las ventas de nuestra empresa, sino el fruto de una planificación constante con respecto a nuestro producto o servicio y la venta del mismo con respecto a las necesidades detectadas en el mercado. Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, tipo de actividad o entorno en el que opere, debe trabajar en base a un plan de márketing. Según estudios recientemente realizados, más del 75 por 100 de las PYMES de nuestro país no cuentan con un plan de márketing definido por escrito.Este hecho se fundamenta principalmente en que las pequeñas y medianas empresas, con clara vocación comercial, no suelen tener un director de márketing, sino que cubren esta función con el director comercial. La solución viene dada de forma muy positiva por la subcontratación de estos
servicios a empresas consultoras de márketing, que en la práctica son muy difíciles de encontrar, ya que con implementación generalista, apenas existen. Aun así, el plan de márketing es un instrumento esencial en toda empresa, ya que facilita la comercialización eficaz de cualquier tipo de producto o servicio. Resulta muy arriesgado intentar que una empresa triunfe sin haber elaborado previamente un plan de márketing. Éste debe ser adecuado al tamaño de la empresa. No existe un modelo válido para todas ellas, cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias necesidades, abordando todas y cada una de las variables que componen el márketing, prestando mayor o menor atención a cada una de ellas en función de los distintos factores ajustados a la propia vida interna de la empresa y a la tipología de su organigrama. Así pues, podemos encontrar tantos planes de márketing como empresas. Podríamos definirlo, para resaltar algunos de los rasgos más característicos, como la elaboración de un documento escrito en el que de una forma sistemática y estructurada, y previa realización de los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto. Ateniéndonos a la definición anteriormente expuesta, para la realización de un plan de márketing debemos seguir los siguientes pasos: Contestar a la pregunta: ¿dónde estamos? Requiere la realización del análisis de la situación, tanto interno como externo a la compañía, en el que podremos deducir las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa como las fortalezas y las debilidades de la misma, esto es, estamos en condiciones de realizar un análisis DAFO. La segunda pregunta a la que debemos contestar es: ¿a dónde queremos ir? Responderla supone el establecimiento de los objetivos de márketing que la empresa fija para un determinado período de tiempo. Estos objetivos pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos. Una vez planteados los objetivos, deberemos contestar a la tercera pregunta: ¿cómo llegaremos allí? o ¿cómo vamos a alcanzarlos? La respuesta a este interrogante supone la determinación de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. El desarrollo de estrategias supone cualquier cauce de acción o solución que desde el punto de vista de disposición o dosificación de medios se juzga razonable y posible de aplicar para alcanzar los objetivos de márketing especificados en el plan. Una vez planteadas las estrategias, se detallan los medios de acción que, siendo consecuencia de la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecución de los objetivos propuestos en el período de tiempo establecido en el plan. Esto implica la determinación de las acciones concretas o tácticas que se van a emplear con respecto a los componentes del márketing mix. Ahora queda traducir los objetivos y planes de acción en términos de costes y resultados. Por tanto, habrá una cuenta de explotación en la que se detallarán las inversiones que se deben realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera obtener, así se podrá determinar cuál es el beneficio y rentabilidad de la empresa. Para poder asegurarnos de que estamos alcanzando los objetivos previstos por el plan y que nuestras estrategias y tácticas son las más apropiadas, debemos establecer procedimientos de seguimiento y control a nuestro plan de márketing. Este control tiene como misión asegurar el cumplimiento del plan e implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de medidas correctoras en el caso de que se considere necesario. Por ello incidimos en que es importantísimo para la empresa el controlar y evaluar constantemente los resultados obtenidos por las estrategias establecidas, puesto que,
tanto el mercado como el entorno, experimentan constantes cambios y fluctuaciones. Según KOTLER, se pueden distinguir cuatro tipos de control: Control del plan anual: cuya finalidad es examinar que se están alcanzando los resultados previstos. Se realiza mediante el análisis de las ventas, de la participación del mercado, de relación de gastos comerciales, del análisis financiero y del seguimiento de las actividades de los consumidores. Control de rentabilidad: que se basa en la determinación de la rentabilidad del producto, territorios, clientes, canales, tamaño del pedido... Control de eficiencia: su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se realiza mediante el análisis de eficiencia de los vendedores, de la promoción de ventas, de la distribución, de la publicidad... Control estratégico: que trata de analizar si la organización está consiguiendo sus mejores oportunidades con respecto al mercado, productos y canales de distribución. Se puede realizar mediante una revisión y calificación de la efectividad comercial de la filosofía sobre el consumidor o usuario, la organización comercial, el sistema de información de márketing, la orientación estratégica y la eficiencia operativa. Como colofón a todo lo anteriormente expuesto, tengo que decir que el contar con un brillante y magnífico plan de márketing no es sinónimo de éxito, ya que queda pendiente la parte más importante: su ejecución. Para llevarlo a buen término es necesario establecer un plan de implementación en el que se designen las tareas concretas a llevar a cabo por los diferentes profesionales que deben intervenir, marcar el nivel de responsabilidad de cada uno y un planning de trabajo donde quedan reflejados los tiempos de ejecución. La experiencia me indica que las principales dificultades en la implementación del plan de márketing surgen en los problemas de comunicación que se producen entre los miembros del equipo de trabajo.
4. Reflexiones sobre el plan de marketing. Para mejorar la comprensión y aplicación del plan de márketing, conviene dar contestación a una serie de interrogantes que surgen en toda elaboración del mismo:
¿Cuándo ha de realizarse? Aun siendo un factor importante el tamaño de la empresa, no es tan decisivo para determinar el momento de su ejecución. En principio no es un instrumento de gestión fácilmente realizable y máxime cuando no se tienen experiencias anteriores. La realidad nos indica que desde que se dispone de la información básica para su ejecución, hasta que queda aprobado por la alta dirección transcurren, generalmente, de dos a tres meses, por lo que es aconsejable iniciar sus primeros trabajos en el mes de septiembre, para que pueda estar finalizado en el mes de noviembre, teniendo el mes de diciembre para informar a los directivos que deben conocerlo y que no hayan intervenido en su confección, de esta forma su implementación se realizará al inicio del año objeto de planificación. ¿Qué contenido debemos darle? Según lo aquí expuesto, un plan de márketing no es un plan de actuación sobre algún elemento aislado del márketingmix o sobre el plan de ventas. El contenido que debemos darle, siempre de forma escrita, consta de dos partes claramente diferenciadas: programa de acción y presupuesto económico, que, a su vez, forman parte de la planificación general de la empresa y que, como en el resto de los planes, son unos instrumentos de gestión y control al servicio de la dirección general. Todavía muchas empresas siguen manifestando que disponen de un plan de márketing, cuando en realidad disponen únicamente de un plan comercial, donde únicamente están reflejados los objetivos comerciales. ¿Quién prepara el plan de márketing? En este caso, el tamaño de la empresa sí es muy importante, ya que mientras en la PYME suele prepararlo el director comercial, en las grandes compañías y, según sea su organización interna, debe realizarlo el product mana-ger (director de producto) para su línea de productos, y ser el director de márketing el responsable de la preparación del plan general de márketing. Cada día está más justificada la colaboración de un consultor externo en su realización, ya que su visión aséptica y experimentada enriquecerá el mencionado documento.
¿Quién da el visto bueno? Al igual que en el punto anterior, dependerá del tipo de empresa; lo normal es que sea la Dirección General quien, a nivel individual o conforme con el Comité de Dirección, estudie y apruebe la propuesta presentada. ¿Quién lo implementa? Las personas que han intervenido directamente en la realización del plan de márketing suelen actuar con igual responsabilidad en su implementación; pero existen otros directivos y colaboradores que están implicados en su ejecución, por lo que reviste una gran importancia el saber comunicar y dar a conocer los términos del mismo. Todos los esfuerzos humanos y económicos que se realicen en este sentido deben ser interpretados como una inversión positiva.
Ventajas de trabajar con un plan de márketing El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria de la compañía el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de márketing. Principalmente destacamos:
A través del plan de márketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación, no dejando nada a la suposición. Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a los principios de márketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales. Obliga a realizar por escrito un programa de acción coherente con las directrices fijadas por la Dirección General. De este modo, se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales. Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de métodos científicos de evaluación de la fuerza de ventas. Puesto que el plan de márketing se actualiza anualmente, la empresa contará con histórico inestimable, este hecho garantiza una misma línea de actuación y pensamiento de un año para otro, adaptándola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado. De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza una expansión controlada de la empresa. La información que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyección de la empresa. En muchos casos suple la carencia de planes estratégicos, principalmente en las PYMES. Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen término el plan, por lo que no se deben producir desfases económicos. Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que evitaremos desviaciones difíciles de corregir en el tiempo. Se sustituye el «olfatímetro» por el análisis real de la situación.
5. Etapas del plan de marketing. Debido al carácter interdisciplinario del márketing, así como al diferente tamaño y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estándar para la realización del plan de márketing; ya que las condiciones de elaboración que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. Ahora bien, como líneas maestras aconsejo no emplear demasiado tiempo en la elaboración de un plan de márketing que no se necesita; no debemos perdernos en razonamientos complicados; se debe aplicar un márketing con espíritu analítico pero a la vez con sentido común; no debemos trabajar con un sinfín de datos, sólo utilizar los necesarios; y, lo que es más importante, conseguir que sea viable y pragmático. El plan de márketing requiere, por otra parte, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo de humano se sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando
como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha. En cuanto al número de etapas en su realización, no existe unanimidad entre los diferentes autores, pero en el cuadro adjunto incluyo las más importantes según mi criterio:
GRÁFICO 2. DISTINTAS ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MÁRKETING 5.1. RESUMEN EJECUTIVO Su brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número reducido de páginas nos debe indicar un estracto del contenido del plan, así como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones que también deben incluirse al fin del plan, son las que van a servir a la alta dirección para obtener una visión global. Aquellos puntos en los que se desee obtener una mayor información serán los que les adentren en el contenido general del plan, por ello he visto planes de márketing en los que el índice general va incluido como anexo a este apartado. 5.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN El área de márketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Éste será el marco general en el que debamos trabajar para la elaboración del plan de márketing. Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que nos llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente; para ello se requiere la realización de: Un análisis histórico: tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos más significativos y de los que al examinar la evolución pasada y la proyección futura se puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los últimos años, la tendencia de la tasa de expansión del mercado, cuota de participación de los productos, tendencia de los pedidos medios, niveles de rotación de los productos, comportamiento de los precios..., el concepto histórico se aplica al menos a los tres últimos años. Un análisis causal: con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas veces sucede. Independientemente del análisis que hagamos a cada una de las etapas del plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente
a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales. Un análisis al comportamiento de la fuerza de ventas: verdaderos artífices de la consecución de los objetivos comerciales, conviene realizar un análisis pormenorizado tanto a nivel geográfico y de zonas, como a nivel de delegación e individual, la herramienta comparativa y de análisis es la ratio. Un estudio de mercado: durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del análisis de la situación, éste era el único punto que debía desarrollarse para confeccionar un plan de márketing y siempre a través de una encuesta; paradójicamente no siempre es necesario hacerla para conocer tanto el mercado como la situación de la que se parte, ya que, en la actualidad, existen como hemos explicado en el capítulo de investigación de mercados, alternativas muy válidas para obtener información fiable. Un análisis DAFO: estudiado en el capítulo correspondiente al márketing estratégico, es en el plan de márketing donde tiene su máxima exponencia ya que en él quedarán analizadas y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitirá tener reflejado no sólo la situación actual sino el posible futuro. Análisis de la matriz RMG: también estudiadas en el capítulo de márketing estratégico, intenta analizar y evaluar el grado de aceptación o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto a un producto o empresa. De no contemplarse en su justa medida, llega a producir fuertes pérdidas económicas en su momento, ya que frente a la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente, los profesionales del márketing siempre decimos que «el mercado siempre pasa factura». Dentro del plan de márketing, al desarrollar la situación de una empresa dentro del mercado, hay que considerar que, junto a la realización de los análisis hasta aquí expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de esta etapa y que serán decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos destacar: Entorno: - Situación socioeconómica. - Normativa legal. - Cambios en los valores culturales. - Tendencias. - Aparición de nuevos nichos de mercado. - ... Imagen: - De la empresa. - De los productos. - Del sector. - De la competencia. - A nivel internacional. - ... Cualificación profesional: - Equipo directivo. - Colaboradores externos. - Equipos de ventas. - Grado de identificación de los equipos. - ... Mercado: - Grado de implantación en la red. - Tamaño del mismo. - Segmentación. - Potencial de compra. - Tendencias. - Análisis de la oferta. - Análisis de la demanda. - Análisis cualitativo. - ... Red de distribución: - Tipos de punto de venta. - Cualificación profesional.
- Número de puntos de venta. - Acciones comerciales ejercidas. - Logística. - ... Competencia: - Participación en el mercado. - PVP. - Descuentos y bonificaciones. - Red de distribución. - Servicios ofrecidos. - Nivel profesional. - Imagen. - Implantación a la red. - ... Producto: - Tecnología desarrollada. - I + D. - Participación de las ventas globales. - Gama actual. - Niveles de rotación. - Análisis de las diferentes variables (núcleo, tamaño y marca...). - Costos. - Precios. - Márgenes. - Garantías. - Plazos de entrega. - ... Política de comunicación: - Targets seleccionados. - Objetivos de la comunicación. - Presupuestos. - Equipos de trabajos. - Existencia comunicación interna. - Internet. - ... 5.3. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de márketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; éstos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad. Características de los objetivos Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser: Viables: es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práctica y realista. Concretos y precisos: totalmente coherentes con las directrices de la compañía. En el tiempo: ajustados a un plan de trabajo. Consensuados: englobados a la política general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos. Flexibles: totalmente adaptados a la necesidad del momento. Motivadores: al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben constituirse con un reto alcanzable.
Objetivo de posicionamiento. Objetivo de ventas.
Objetivo de viabilidad.
GRÁFICO 3. TIPOS DE OBJETIVOS BÁSICOS Soy consciente de que no todos los profesionales del márketing aceptan el término de objetivo cualitativo, pero mi experiencia me indica que mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello considero: Cuantitativos: a la previsión de ventas, porcentaje de beneficios, captación nuevos clientes, recuperación de clientes perdidos, participación de mercado, coeficiente de penetración... Cualitativos: a la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, valoración I + D... 5.4. ELABORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de márketing éstas deberán que dar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía. Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada en base al inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa. En el capítulo de márketing estratégico se han señalado los distintos tipos de estrategia que puede adoptar una compañía, dependiendo del carácter y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de muchos factores, la palabra «adaptar» vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que establezcamos esté correctamente definida, no podemos tener una garantía de éxito. Sus efectos se verán a largo plazo. El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en: La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar. El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del márketing (producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución...). La determinación del presupuesto en cuestión. La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional, la cual nos permitirá conocer si obtenemos la rentabilidad fijada. La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de márketing. Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de márketing deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de márketing, bajo la supervisión de la alta dirección de la empresa. Ésta es la forma más adecuada para que se establezca un verdadero y sólido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compañía debería también tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo, se sentirán más comprometidos. Por tanto y en términos generales, se les debe dar suficiente información para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que se mueven. A título informativo indicamos a continuación algunas posibles orientaciones estratégicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre sí: Entrar en Internet. Eliminación de productos menos rentables.
Modificar productos. Ampliar la gama. Apoyar la venta de los más rentables. Centrarnos en los canales más rentables. Apoyar la venta de productos «niño». Cerrar las delegaciones menos rentables. Apoyo al punto de venta. Modificar los canales de distribución. Mejorar la eficiencia de la producción. Modificar los sistemas de entrega. Retirarse de algunos mercados seleccionados. Especializarse en ciertos productos o mercados. ... 5.5. PLAN DE ACCIÓN Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de márketing. Se puede afirmar que el objetivo del márketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino. Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del márketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de forma adecuada las variables del márketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ahí que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en las etapas anteriores. Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos... Sobre el precio: revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos, incorporación de rappels, bonificaciones de compra... Sobre los canales de distribución: entrada en Internet, apoyo al detallista, fijación de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratación de transporte... Sobre la organización comercial: definición de funciones, deberes y responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas de venta y rutas, retribución e incentiva- ción de los vendedores, cumplimentación y tramitación de pedidos, subcontratación de task forces... Sobre la comunicación integral: contratación de gabinete de prensa, creación de página web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos, campañas promocionales, política de márketing directo... Es muy importante señalar que las tácticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de márketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el período de tiempo establecido. La determinación de las tácticas que se llevarán a cabo para la implementación de la estrategia será llevada a cabo por el director de márketing, al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo, señalando el grado de responsabilidad de cada persona que participa en su realización, como las tareas concretas que cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrándolas en una acción común. 5.6. ESTABLECIMIENTO DE PRESUPUESTO Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para
que la Dirección General apruebe el plan de márketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación previsional podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa. 5.7. MÉTODOS DE CONTROL El control es el último requisito exigible a un plan de márketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez. De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata. Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continuación expondremos sucintamente el tipo de información que necesitará el departamento de márketing para evaluar las posibles desviaciones: Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...). Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente. Ratios de control establecidas por la dirección. Control de la actividad de los vendedores. Resultado de las diferentes campañas de comunicación. Ratios de visitas por pedido. Ratios de ingresos por pedido. ... Llegados a este punto, he considerado conveniente indicar en un gráfico el proceso de control que nos propone Philip KOTLER en su libro La dirección de márketing.
GRÁFICO 4. EL PROCESO DE CONTROL Por último, sólo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed-back correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores. Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más establecer borradores de planes alternativos, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata, lo que nos hará ser más
competitivos. 6. Presentación del plan de marketing. Aunque la presentación del plan de márketing es algo extrínseco al mismo y que pertenece a su aspecto formal, no suponiendo propiamente el desarrollo de una etapa, no hay que olvidar que éste debe ser aprobado por la alta dirección de la empresa, por ello se deberá llevar a cabo una estrategia de presentación. Para lo cual y principalmente, debe ser redactado de forma profesional, haciendo hincapié en aquellos datos más relevantes. Se deberá comenzar con un capítulo cero de introducción en el que se justifique la realización del plan así como de un resumen ejecutivo, en el que se indique claramente cuál es la ventaja competitiva de la empresa, el factor de diferenciación de su producto o servicio y la oportunidad que se ha visto en el mercado. Esto es, a través de la lectura de la introducción y del resumen ejecutivo, se deberá obtener una idea clara y concisa, a la vez que breve, del desarrollo del plan. También llevará abundancia de cuadros explicativos y gráficos que facilitarán la lectura a las personas menos familiarizadas con los términos de márketing, por ello es necesario excluir los términos más técnicos y reemplazarlos por otros más fáciles de comprender; en el caso de que sea necesaria su utilización, deberán ser explicados. Los datos que se obtengan de la investigación comercial, así como todos aquellos derivados de la recopilación de datos obtenidos del análisis de la situación, deberán ser incluidos en el apéndice del plan y representados, a ser posible, en gráficos que faciliten su comprensión y lectura. De esta forma, la presentación del plan de márketing será más ágil, quitándole la densidad y pesadez que representa la exposición de los mismos. Es interesante que el plan explique por qué se desestiman y desechan algunas de las alternativas para recalcar que éstas han sido consideradas en su justa medida. Es muy importante tener en cuenta que, a la hora de presentar el plan ante el consejo de administración o el comité de dirección, se deben utilizar medios tecnológicos que hagan esta presentación más amena, hoy en día requiere al menos una presentación en power point y con cañón a una pantalla..., este medio nos servirá para apoyar nuestra argumentación. Nunca debemos olvidar que el departamento de márketing debe vender el plan de márketing a la alta dirección de la empresa, utilizando técnicas de márketing a través de las cuales se demuestre su validez y fiabilidad. 6.1. EL PLAN DE MÁRKETING EN INTERNET.
Adaptado de las variables off line. Contemplar Internet como un valor añadido. Utilizar estratégicamente el correo electrónico. Publicitar que se está presente en Internet. Dar una buena razón para que el cliente nos visite. Analizar el contenido y el uso. Diseñar pensando on line. Siempre planear revisiones frecuentes. Pensar y actuar a largo plazo. Establecer siempre objetivos razonables.
GRÁFICO 5. CLAVES ESTRATÉGICAS DEL PLAN DE MÁRKETING EN INTERNET
7. Cómo hacer un business plan «on line» Las crisis de las «punto com» que se han venido produciendo en el último año (2000 -> 2001) han empezado a ser analizadas en profundidad. Aunque hasta la fecha no se hayan llegado a motivos concretos, sí podemos adelantar que a las grandes ideas aportadas, e importantes desembolsos económicos realizados, les ha faltado una verdadera gestión profesional, acompañada en la totalidad de los casos de un plan de negocios que debe ser contemplado bajo una óptica de márketing. Según los estudios realizados a nivel internacional, por las principales empresas de auditoría, aproximadamente el 75 por 100 de las «punto com» carecía de un auténtico business plan, término que se ha venido identificando con el apasionante mundo de Internet, de ahí que haya valorado positivamente su inclusión a este apartado. De hecho las empresas que operando en la red están obteniendo mejores resultados son las conocidas como clicks and bricks, es decir, compañías tradicionales que han apostado por el nuevo mercado, empleando los mismos métodos que les llevaron al éxito en el mundo off line, pero adaptados a las características propias de la red. Pero, empecemos por el principio: ¿qué es un business plan? Un business plan es un documento escrito que recoge las claves que nos van permitir gestionar eficazmente nuestro negocio o empresa. Además no podemos olvidar que su presentación es de vital importancia si queremos conseguir credibilidad. Claridad, sencillez y concreción deben ser las características que predominen en todo business plan. En cuanto al contenido, deberemos iniciarlo de una forma breve, concisa y explícita con la información necesaria para que se pueda valorar, a primera vista, la bondad del proyecto. A esta información inicial se le llama resumen ejecutivo y debe incluir, al menos, la valoración del negocio, las necesidades de financiación, los planes de expansión, las cuotas de mercado a alcanzar, el concepto de empresa, la proposición de valor, los factores diferenciadores... pero, sobre todo, no debemos olvidar indicar la rentabilidad de la inversión, es decir, cuándo se inicia el retorno de la inversión (ROI). Después del resumen ejecutivo, tenemos que realizar un análisis o descripción de la situación actual. Aquí de lo que se trata es de profundizar un poco más en el proyecto o empresa que se pretende desarrollar: estructura y diseño del portal, el equipo humano que trabajará en él, colaboraciones con otras empresas o portales, así como una extensa descripción de los contenidos. En este último punto se ha de ser muy explícito definiendo y explicando los diferentes contenidos de los que gozará el portal, sus funcionalidades, así como realizar una segmentación de los contenidos dependiendo del público al que se dirige. Una vez hecho esto, tenemos que determinar un elemento clave del business plan: el valor añadido que ofrece al público o públicos a los que se dirige. De su correcta determinación depende el éxito o el fracaso del proyecto. Posteriormente, hay que concretar el entorno competitivo, es decir, la situación actual del mercado donde se posiciona nuestro proyecto o empresa. Y este estudio no tiene que ser sólo a nivel nacional sino también internacional indicando sus características: tipo de contenidos, servicios, procedencia de las inversiones... También hay que insistir en cuáles son los factores clave para el éxito y cómo se van a alcanzar. A título de ejemplo, factores clave pueden ser generar un importante número de visitas, crear comunidad, ofrecer una cartera completa de productos y servicios... Sin olvidarnos, por supuesto, de un elemento siempre clave: la fidelización de los clientes. De todas formas, hay que tener en cuenta que los factores de éxito son variables dependiendo del mercado en el que nos estamos intentado posicionar. También las acciones a realizar para conseguirlos varían dependiendo de las infraestructuras y los recursos con los que cuente la idea o empresa. Una vez que hemos analizado nuestra empresa o proyecto, el mercado y el entorno, nos encontramos en situación de determinar cuáles son los objetivos que nos queremos marcar y las estrategias que vamos a seguir para alcanzarlos. En base a estos objetivos y
estrategias generales se establecen las políticas a seguir. En este punto y aunque no debemos olvidarnos en absoluto de las políticas de logística, y de organización y recursos humanos cobran vital importancia las políticas de comunicación y márketing. Respecto a la política de comunicación tenemos que tener muy claro que sirve para dar a conocer el producto a nuestro público objetivo. Para ello, tenemos que determinar qué queremos comunicar y cómo lo vamos a hacer: ruedas de prensa, comunicados, eventos, publicidad... Llegados a este punto, conviene recordar que todo el business plan se debe establecer y estructurar en base a una óptica de márketing de cara a posicionar el producto en el mercado de la forma más interesante. Pero, si todos los apartados de los que hemos hablado hasta ahora son importantes, no podemos olvidarnos de que, al final, el dinero es el dinero y sin un modelo financiero que sustente la viabilidad del proyecto o empresa no hay nada que hacer. Por eso, la incorporación de un modelo económico financiero en el business plan se hace imprescindible. Así es este apartado, tendremos que incluir datos tan importantes como los ingresos previstos a corto, medio y largo plazo así como el origen de dichos ingresos (publicidad, pago de determinados servicios...). Tampoco podemos olvidarnos de incluir la evolución prevista de los beneficios y de los flujos de caja libres (Beneficio neto + Amortizaciones Inversiones de capital), así como una evolución de la financiación requerida y durante cuánto tiempo. A estos datos hay que añadir, si tenemos pensado desarrollarnos, un plan de expansión indicando fechas y cuotas de mercado que se espera conseguir en cada uno de los mercados que tenemos pensado crecer. Y, por último, hay que hacer una valoración de la empresa. Sabemos que a este respecto hay diferentes metodologías de valoración en las que, en principio, no vamos a adentrarnos porque no es el tema que nos ocupa. Y, para poner el broche de oro al business plan sólo nos queda indicar por qué es importante invertir en ese proyecto o empresa. Es fundamental que nos basemos en datos que indiquen el potencial que tiene el mercado en el que intentamos posicionarnos, su crecimiento así como destacar nuestro principal valor. Resumiendo, podemos decir que el business plan viene a condensar todos aquellos aspectos importantes que debemos tener en cuenta si queremos conseguir que alguien se fije en nosotros. Una vez conseguida la confianza, todo es cuestión de buena gestión y sentido común. Dos cualidades que si bien a veces son innatas, otras no por lo que hay que esforzarse por conseguirlas cuanto antes. ¡Todo por el bien de la empresa!
GRÁFICO 6. PRINCIPALES VARIABLES DE UN BUSINESS PLAN «ON LINE» Fuente - Autor: http://www.marketing-xxi.com/ Publicado en
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Un plan de marketing es un documento escrito que contiene la guía de acciones para llevar a cabo los programas de marketing de un producto o servicio en un periodo de tiempo. Los objetivos de un plan de marketing definen la situación actual en la que se encuentra el producto, y cómo se ha llegado hasta allí, los problemas y oportunidades a las que se enfrenta, establece los objetivos, define las estrategias y los programas necesarios para alcanzar esos objetivos y establece quiénes tienen la responsabilidad del alcance de los objetivos.
Este tema emana de un cuidadoso análisis de mercado, que brinda ideas de cómo diferenciar un producto o servicio de otros que los clientes podrían elegir, las tareas (tácticas de marketing), el tema guía (estrategia de Marketing) y el análisis (situaciones de análisis de antecedentes). Es importante que el Plan de marketing sea escrito, pues fija exactamente las responsabilidades de cada área de la organización para lograr los objetivos y su duración no excede del año, siendo su plazo mas corto que los planes estratégicos o corporativos, cuyos horizontes de tiempo son de 3 a 5 años. Un plan de marketing contiene los siguientes puntos: 1-Resumen Ejecutivo: Es una síntesis del plan que brinda un pantallazo de la situación actual, los objetivos y las estrategias, los principales programas de acción y las expectativas financieras y se sitúa al comienzo del documento para mostrar en pocas líneas las principales ideas. Incluye la definición del producto, la ventaja diferencial que posee sobre la competencia y como se espera mantenerla; la inversión necesaria, tanto al comienzo como a través del tiempo y los resultados esperados, expresados en rendimiento de la inversión, ventas, market share, etc. 2-Análisis de Situación: Informa sobre el producto, el entorno económico en el que se desenvuelve la empresa y la respuesta de los competidores, para analizar objetivamente las circunstancias que pueden afectar el proyecto: •Condiciones generales: Son las condiciones que afectan a todo el sector en el que la empresa esta inmerso y que no puede controlar, como ser factores tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, regulatorios, inflación, presión fiscal, facilidades crediticias y fomento de las exportaciones. •Condiciones del mercado: En este apartado se habla sobre el tamaño de la categoría, su crecimiento, madurez de la categoría, periodicidad de las ventas, estacionalidad, amenaza de nuevos ingresos, posibles salidas, poder de negociación de los compradores y de los proveedores, presión de productos substitutos, y rivalidad actual de la categoría. •Condiciones de la competencia: Es la definición del conjunto competitivo, considerando tanto a los competidores cercanos como a los lejanos, sus puntos fuertes y débiles, market share de cada uno y cuales son sus futuras y probables estrategias. •Condiciones de la propia empresa: Igual que en el punto anterior, describe los productos actuales, know–how, puntos fuertes y débiles. También se debe señalar la habilidad para concebir y diseñar nuevos productos, para producir y entregar el servicio. 3-Objetivos: Con las conclusiones extraídas de los antecedentes, se formularán los objetivos que se propondrá el plan, como ser volumen y utilidades, expresando claramente que es exactamente lo que se quiere lograr, donde se pretende llegar y cuando puede conseguirse. Los objetivos se desarrollan revisando las previsiones de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Los objetivos deben ser específicos, medibles y referirse a un periodo de tiempo limitado. Ejemplo de ello será el retener los actuales usuarios, tanto desde el punto de vista del número de usuarios como de compras realizadas; incrementar las compras de los usuarios actuales, consiguiendo más compras en un periodo de tiempo, vendiendo más cantidad de producto o vendiendo productos con más margen de beneficio, incrementar el número de nuevos clientes, etc. Para establecer el volumen de ventas hay dos alternativas. Con el método externo, se buscan los datos de ventas del mercado total para los próximos años y se estima la cuota de mercado para obtener las ventas propias en los próximos años. Con el método interno, se utilizan datos de la empresa, en base a las ventas de los años anteriores y estudiando su tendencia se construyen las previsiones de ventas para los próximos años. Suele ser necesario, establecer varias metas intermedias, acompañadas por sus fechas correspondientes, para saber si se va por buen camino para la consecución de los objetivos principales en el plazo previsto. 4-Estrategia: Trata las líneas que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos. Se trata de en que mercado hay que estar; si hay que seguir una política de liderazgo en costos o si hay que emprender una política de diferenciación de producto, etc. Esto se consigue definiendo al cliente del producto, donde compra, con que frecuencia y por qué, cómo elige, cómo lo usa, porqué prefiere el producto de la compañía, porqué responden a los programas de marketing, con información tanto para los consumidores finales, como para aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de
él, otros bienes. También se deben analizar los hábitos de compra, como la frecuencia de compra, si la decisión de compra se realiza espontáneamente en el lugar de compra, o si por el contrario la decisión de compra es anterior, el porcentaje de usuarios que han probado el producto, el porcentaje que ha repetido, los motivos, etc. Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados. Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demográficos, geográficos, psicológicos, y estilo de vida. El método tradicional para definir grupos de usuarios es el basado en factores demográficos, que pueden constituirse para cada usuario o para cada unidad familiar. Para determinados productos, más significativos que los factores demográficos son la manera de comprar el producto o el uso que se le da. Esto proporciona la oportunidad de segmentar a los consumidores en base al uso del producto. Una decisión estratégica crítica que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la participación actual. Para responder a esta cuestión es conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de vida. Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos, estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc. Cuando ya esta definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos y estrategias, hay que posicionar el producto; es decir, crear una imagen del producto en la mente de los posibles consumidores de manera tal que lo haga diferente a los productos de la competencia. Se puede posicionar teniendo en cuenta el uso que se le da al producto, enfrentándolo a una categoría de productos ya establecida, a uno o varios competidores, mediante la asociación con algo que ya tenga una posición bien definida cuando no se dispone de un producto claramente diferente a los de la competencia. 5-Programas de Soporte: Son los métodos empleados para llevar a cabo las estrategias, descritas mediante el manejo de las variables tácticas de marketing, es decir, producto, precio, promoción y plaza. 5-a La Distribución: Hay que determinar el método de distribución usado con mayor éxito en el mercado, puede ser venta al por menor (hay que saber como y donde se vende el producto en relación con los competidores, sus ventajas y desventajas), al por Mayor (la venta se realiza a otras empresas o a distribuidores, y hay que evaluar los diferentes canales y sus tendencias, la zona geográfica, el método de venta, el personal de venta, etc.), métodos específicos como ser ventas por correo, en línea, etc. y por último se debe analizar donde hay que situar los almacenes, su número y tamaño óptimo. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc. 5-b Precio: Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a la competencia, si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas, si se utilizará el precio para comunicar un posicionamiento, el precio en relación a los competidores, la elasticidad del precio para el producto estudiado y su estructura de costos. Un precio excesivamente alto puede propiciar la aparición de competidores y un precio muy bajo puede dañar la imagen del producto ya que el consumidor pensará que se le vende mala calidad. 5-c Comunicación: Incluye todas las formas de interacción con el consumidor buscando informar, persuadir y recordar sobre el producto. La principal vía de comunicación es la publicidad en las formas tradicionales de la televisión, radio, diarios y revistas, sin dejar de lado las que impone de manera inexorable las redes sociales con el llamado marketing 2.0 5-d Producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, métodos para incentivar la fidelidad, formas más eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad. 6-Documentos Financieros: Se refiere a Presupuestos y proyecciones en base a las acciones proyectadas. 7-Monitoreo y Control: Se refieren a cuáles serán las mediciones periódicas para corroborar que el plan no se aparte de lo estipulado y que planes de contingencia se establecerán ante cambios ajenos a la organización, que requieran cambios de enfoque. Esto se debe a que existen variaciones entre lo planeado y lo real, como así también las fuentes de esas
variaciones, datos que proveerán información para los futuros planes. Los planes de contingencia son útiles, particularmente en mercado dinámicos, en los cuales nuevos productos o nuevos competidores crean la necesidad de cambios en las estrategias, antes del horizonte final del plan. Fuente - Autor: Luciano Corbella / / Publicado en mercadeoypublicidad.com
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15253 / 26- Feb- 2011
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PLAN DE MERCADEO (ASPECTOS GENERALES). Marketing / Mercadeo Visitas: 3334 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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INTRODUCCION La creatividad entendida como la capacidad para imaginar, combinar formas sensibles o ideas, descubrir asociaciones raras, inventar nuevas composiciones, descubrir soluciones novedosas para problemas conocidos o descubrir y concebir nuevos problemas; en el terreno del Mercadeo fundamenta una disposición mental que permite aprovechar múltiples recursos y procedimientos muy diversos. En este trabajo el proceso de planificación de mercadeo, recibe atención central y en su vínculo con el aspecto creativo estableciendo los marcos de referencia para un Plan pero considerando la buena aptitud para la abstracción, el aporte de los conceptos y esquemas intelectuales para alcanzar el estadio de la creación ; la inserción en la realidad debe ser la meta final de la búsqueda creadora. Albert Einstein escribió: "yo creo en la intuición y en la inspiración... a veces siento que estoy en lo correcto sin saber por qué. La imaginación es más importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, en tanto la imaginación abarca el mundo entero, estimulando el progreso, y dando nacimiento a la evolución". Es evidente que el proceso de planificación va a ser distinto en cada organización, debido a que se trata de realidades diversas, con labores, usuarios y funcionarios de características particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que pueden ser comunes, cuando se implementa un proceso de planificación, cualquiera sea la institución de que se trate, los que pueden fácilmente ser traducidos en provisiones. Este informe pretende ser un camino para conducirnos o guiarnos cada vez más a la realidad contemporánea que a diario viven nuestras organizaciones al planificar una idea, programa, o un objetivo específico. Para entender una interpretación más amplia de lo que pude ser un plan estratégico de mercadotecnia es preciso acotar que estamos sumergidos en un sin fin de variables externas e internas que juegan un papel muy importante en una organización.
Uno de los puntos más resaltantes es el de la creatividad aplicada al plan de mercadeo que no es otra cosa que el ingenio que tiene que poner en practica la persona responsable de llevar a cabo un plan estratégico, tomado en cuenta como influye el mismo desde la cabeza hasta lo más bajo de la organización y en el entorno en que está se proyecta. La planeación estratégica establece el fundamento para el resto de la planeación de la empresa, este proceso de planeación consiste en desarrollar la misión, los objetivos y las metas, la cartera de negocios y los planes funcionales de la compañía. Para el desarrollo previo de un plan debemos tomar en cuenta una serie de pasos que nos ayudaran a determinar las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas con respecto a un mercado competitivo. Existen herramientas por las que nos podemos valer para que un plan de mercadotecnia sea exitoso, donde la recopilación de pronósticos de futuros desarrollos son claves, la clacificación de los recursos y la evaluación de la capacidad del negocio, para desarrollar ventajas competitivas que funcionen como base para el aprovechamiento de oportunidades. Nunca debemos perder de vista el hecho de que la planeación es solamente un medio, dirigido hacia un final mucho más importante, lo decisivo es el éxito, no la estrategía, se necesita el progreso, y no un programa de acción mercadotécnica. OBJETIVOS DEL TRABAJO Orientar el enfoque de la planificación del mercado conjugando el uso de herramientas para el proceso creativo de su formulación a fin de armonizar las descripciones teóricas con el sentido crítico para una acción práctica. Definir herramientas para el análisis de la planificación de mercadeo. Correlacionar distintos aspectos de estudio del ámbito de mercadotecnia que intervienen en el proceso de planificación de mercadeo y los fines de esta. I.LA CREATIVIDAD Capacidad para imaginar, combinar formas sensibles o ideas, descubrir asociaciones raras inventar nuevas composiciones, descubrir soluciones novedosas para problemas conocidos o descubrir y concebir nuevos problemas. Disposición mental que permite aprovechar múltiples recursos así como procedimientos muy diversos. Tendencia a la personalidad y a la curiosidad, a lo nuevo, sin detenerse en lo ya visto, en lo que sugieren los hábitos y las normas del conformismo. Imaginación libre en relación con el entorno y con los propios medios de enfoque (Utilizar todos los significados, cambiar con facilidad de método, variar las técnicas, modificar los propios puntos de vista, abordar lo diferente y lo contrario sin ansiedad para el yo ni referencia a las censuras del super-yo). Sin embargo, la creatividad implica algo más que una investida descabellada o una imaginación siempre errante. Esta capacidad implica una perseverancia, un gusto por proseguir hasta el final la propia investigación, una poderosa capacidad de síntesis que permite estructurar y profundizar aquello que se pudo descubrir en un momento especial. Una buena aptitud para la abstracción, una facilidad para manejar tanto los conceptos como los esquemas intelectuales permiten alcanzar el estadio de la creación; la intersección de la realidad debe ser la meta final de la búsqueda creadora. Dentro de la Creatividad, el Creativo juega un papel muy importante siendo el especialista en la creación de ideas, slogan, textos, dispositivos de puesta en valor, para concretar el eje psicológico y de concepto en el mensaje publicitario. El Creativo se hace apreciar por la pertinencia de sus creaciones, su originalidad y eficacia con el público. El pretest de la publicidad es diseñado justamente para verificar con una muestra representativa la calidad de las presentaciones del creativo y del taller de realización publicitaria (Dibujos, Maquetas, Compaginación, Tipografía, Impresión, etc.). II.LA CREATIVIDAD EN EL MERCADEO El mercadeo es el proceso que consiste en focalizar los Objetivos, Estrategias y Recursos de la Empresa, hacía las oportunidades que brinda el mercado, nacional e internacional. Las ideas acertadas surgen de la inspiración, la transpiración y las técnicas. Un buen número de técnicas de técnicas de creatividad puede ayudar a personas y grupos a
generar mejores ideas. RELACION DE ATRIBUTOS: Esta técnica requiere en primer lugar, enumerar los principales atributos de un producto existente y después modificar cada uno de ellos en la búsqueda de un producto mejorado. Osborn sugirió la posibilidad de encontrar ideas útiles haciendo las siguientes preguntas a un objeto y sus atributos: ¿Sirve para otros usos? ¿Se adapta? ¿Aumenta? ¿Disminuye? ¿Sustituye? ¿Combina?. RELACIONES FORZADAS: Aquí varios objetos se consideran en relación con el resto. Hace poco, un fabricante de equipo de oficina quería diseñar un nuevo escritorio para ejecutivos. Se enumeraron varios objetos: un escritorio, un televisor, un reloj, una computadora, una máquina copiadora, un estante, etc. El resultado fue un escritorio totalmente electrónico, con una consola semejante a la cabina de un avión. ANALISIS MORFOLOGICO: Este método busca identificar las dimensiones estructurales de un problema y el examen de las relaciones entre ellas. IDENTIFICACION DE NECESIDADES Y PROBLEMAS: Las anteriores técnicas no requieren del consumidor para generar ideas. Por otra parte, la identificación de necesidades y problemas se inicia con ellos. Se interroga a los consumidores sobre necesidades, problemas e ideas. Por ejemplo, se les pregunta respecto a sus problemas con el uso de un producto específico o una clase de productos. Es posible utilizar esta técnica en sentido inverso. Los consumidores reciben una lista de problemas y dicen cuales de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dichos problemas. TORMENTA DE IDEAS: Es posible estimular la creatividad del grupo por medio de la tormenta de ideas. El grupo común para esta técnica consiste de seis a diez personas. El problema debe ser específico. Las sesiones deben durar aproximadamente una hora. Existen principios para crear la tormenta creativa: No se permite la crítica. La espontaneidad es bienvenida. Estimular la cantidad (mas ideas). Estimular la combinación y mejoras de ideas (sugieren la integración de ideas). SINEPTICA: Definición del problema en forma amplia donde el grupo no tuviera la menor idea del problema específico. Los principios en los que se apoya el método sinéptico: Aplazamiento: búsqueda de puntos de vista. Autonomía del objeto: dejar que el problema tome vida por sí mismo. Uso de lo trivial: aprovechar lo familiar como trampolín para lo desconocido. Involucramiento e indiferencia: Alterar la entrada a los detalles del problema y alejarse de ellos, a fin de verlos como parte de un conjunto. Uso de metáforas: permitir que cosas en apariencias irrelevantes o fortuitas sugieran analogías que a su vez expresan nuevos puntos de vista. III.FUNCIONES QUE DEBE CUMPLIR UN GERENTE DE MERCADEO Define los parámetros de comercialización (precios, descuentos, términos de plazos de pago) en base al análisis de la información que le suministran los vendedores acerca de la competencia (precios, políticas de ventas, ventajas ofrecidas), para cubrir las necesidades del mercado, mejorando las ofertas de la competencia. Supervisa y da lineamientos para la Organización de la estructura de venta de los productos y servicios de Consumo a través de la estratificación de los diferentes clientes (en base al volumen de ventas, forma de pago, etc.) y de la planeación de las zonas y rutas de venta (en base de la localización y cercanía de los clientes) diseñando, así una estrategia de distribución.
Supervisa el análisis de las necesidades del mercado de los clientes para detectar y desarrollar nuevos productos para presentar las propuestas de producción a la Presidencia y a la Dirección Técnica (tomando en cuenta la rentabilidad, volumen de producción, costo de producción, etc.), para su aprobación. Informar a la Presidencia sobre las tendencias del mercado, las oportunidades y logros de los productos en el mismo y su imagen ante el consumidor. Canalizar el otorgamiento de los créditos a los clientes y el mantenimiento de las cobranzas en un nivel óptimo. Planificar, organizar, coordinar y supervisar la implementación de las estrategias del mercadeo de los productos de Consumo. Analizar la información del mercadeo y los productos, destacando oportunidades y recomendar las medidas correctivas necesarias. Organizar, coordinar y controlar los planes de mercadeo de todos los productos a corto, mediano y largo plazo. Coordinar y supervisar la ejecución de la estrategia publicitaria con agencia y medios de comunicación, para promocionar lanzamientos que aumenten la participación en el mercado de los productos (nuevos y viejos). Supervisar y controlar la presentación de la predicción anual de ventas en los productos. Administrar el desarrollo de los nuevos productos y extensiones de línea que garanticen una adecuada diversificación para la Empresa y las marcas, basado en las necesidades del mercado, evaluando su aceptación por nuestros clientes. Supervisar y controlar el análisis de la rentabilidad por presentación de las marcas y recomendar las acciones a tomar en base a las mismas. Coordinar y supervisar la elaboración del presupuesto operativo del área para su presentación, así como supervisar su ejecución una vez aprobado. Participa en la selección y propone planes de entrenamiento y desarrollo que garantiza un personal capacitado con óptimo rendimiento; motiva y realiza la evaluación del personal en forma imparcial y objetiva; sugiere y coordina los ascensos, cambio de personal o acciones disciplinarias de acuerdo a las normas y políticas de la Empresa. IV.- EL PLAN DE MERCADEO ESQUEMA Y CONTENIDO DEL PLAN DE MERCADEO Previo a la elaboración del plan de mercadeo la empresa deberá definir una serie de principios que constituyen el cuerpo general del plan y expresa la política global de la compañía. Los puntos principales sobre los cuales se deberá plasmar la reflexión empresarial son:- ¿Cuál es el papel económico de la empresa? (su oficio)- ¿Cuál es su vocación actual y futura?- ¿Cuáles son los tipos de servicio que desea ofrecer a sus clientes?- ¿Cuál es la imagen de marca que quiere otorgarse en el mercado?Existen diferentes expresiones acerca de las etapas de elaboración de un plan de mercadeo así como del proceso de planificación y de la información previa. MISION Supone la contestación a las siguientes preguntas:¿ En qué negocios estamos? ¿Dónde estamos ahora? y ¿A dónde vamos?¿Dónde queremos posicionarnos?¿Por qué caminos queremos posicionarnos?¿Qué medios y acciones vamos a utilizar y desarrollar para posicionarnos donde queremos? ¿Qué controles vamos a utilizar para saber si nos estamos posicionando bien o conocer los desvíos generados? PROCESO A SEGUIR Análisis de entorno y la empresaValorización de ventajas y oportunidades, defectos y amenazasObjetivos establecidosEstrategias para consecución de los objetivosDesarrollo de las estrategias, acciones y programas.Controles. 2. ANALISIS PRODUCTO Naturaleza y
características:
composición,
cualidades,
fallos,
posibilidades.Calidad:
objetivación de la calidad y comparación con la de la competencia.Cantidad: relación cantidad precio, transporte, almacenamiento, distribución.Envasado: Envases, embalajes.Precio: Estudio comparativo con respecto a la competencia y sustitución.Ventajas/inconveniente: Juicio en relación a competencia y sustitución. CONSUMIDOR Definición del consumidor: tipología, comportamiento Segmentación: Respecto a las variables que incluyen en la determinación de la venta del producto.Hábitos de compra: Estilos de vidaAnálisis del consumidor: ¿Qué compra, consume, utiliza? ¿Cómo? Dónde? ¿Cuándo y el Por qué? MERCADO Cuantificación: Volumen del mercado, en base a los datos disponibles, informaciones, estadística.Evolución: Análisis histórico del mercado de participación: tendencias futuras.Comparación con mercados exteriores similares.Segmentación del mercado: Cuantificación por cada segmento atendido.Distribución: Cobertura del propio producto y de la competencia en el mercado, stocks.Análisis de reclamaciones: Servicio de Asistencia técnica, control de calidad.Políticas de precios: Examen de la evolución de los precios, descuentos, condiciones especiales, propias y de la competencia y productos substitutivos. RESULTADOS DE LAS ACCIONES REALIZADAS: Política de Calidad de ServicioPolítica de Canales de Distribución. Análisis de las acciones realizadas Política de comunicación comparadas con las políticas que hubieren podido usarse.Política de Precios Política de "Public Opinion"Análisis de las ventas alcanzadas en el período estudiado en comparación con las previsiones efectuadas. RESULTADOS ECONOMICOS Análisis de los resultados de la explotación del producto en el período estudiado (costos, precios márgenes).Toda la primera parte del plan deberá aportar suficiente información sobre la época inmediatamente pasada y deberá servir para detectar los puntos fuertes y débiles de cada producto en relación a su mercado y competencia, así como detectar posibles oportunidades y amenazas. Deberá servir también para poner en evidencia la posible existencia de factores cíclicos o coyunturales en la demanda, los efectos de acciones concretas (variaciones de precios, promociones, grado de satisfacción de los clientes utilizadores).En resumen, esta primera parte aporta los resultados de un chequeo válido para la toma de decisiones comerciales en el período siguiente. 3. OBJETIVO Y MEDIOS RELATIVOS AL Aspecto referente a calidadVariaciones en las cantidades.
PRODUCTO
RELATIVOS AL CONSUMIDOR Segmento a conseguir, potencial, investigar.Hábitos, nuevas formas de compra, Marco JurídicoInformaciones sobre utilización del producto, nueva imagen. RELATIVAS AL MERCADO Incremento de coberturaAspectos nuevos de la distribuciónPolítica de inventariosNuevas formas de ventaRotación de los productosObjetivos de venta: cuantitativos y cualitativos.Previsiones de ventas por meses Previsiones de ventas por segmentos Previsiones de ventas por zonas, regiones RELATIVOS A LOS RESULTADOS ECONOMICOS Objetivos sobre el margen del productoObjetivos de explotación del producto (atendiendo al margen unitario, previsiones de venta, presupuesto de mercadeo). MEDIOS DE ACCION Supone la parte creativa del plan, ya que es necesario establecer, determinar, de qué
forma de qué manera, van a tratarse de llevar a cabo los objetivos propuestos.Por medio del análisis de los problemas existentes pueden plantearse las acciones necesarias y estas determinarán los medios, al mismo tiempo la formulación de la estrategia a seguir para alcanzar los objetivos fijados, determinarán, también, acciones concretas que habrán de traducir a medios. Finalmente, el examen de las oportunidades que se le presentan a la empresa, para cada producto concreto, planteará unas posibles acciones y, como consecuencia, los medios necesarios. Lo mismo ocurrirá en el caso de lanzamiento de nuevos productos, actividad que requerirá una atención especial. PRESUPUESTO La valorización monetaria de los medios a utilizar constituye esta etapa, cuya elaboración es necesaria, no solo como elemento de control, sino como dato necesario para el cálculo de los objetivos de explotación. CALENDARIO Finalmente todo el plan de mercadeo debe contemplar el calendario de realización y desarrollo de cada una de las acciones fijadas, señalándose la descripción de la acción, tiempo afectado, responsables de la planificación y ejecución y fecha de inicio y finalización. 4.- EL PLAN Y SU PROCESO DEFINIR HIPOTESIS Estimar factores del entorno.1. ¿Cuáles son las condiciones económicas más probables? 2. ¿Habrá nuevas tecnologías 3. ¿Cómo afectará el plan, la acción gubernamental?
o
nuevos
competidores?
¿Podemos prever acciones de la competencia?5.¿Percibimos cambios en clientes y mercados? FIJAR OBJETIVOS. A corto: un año AreasSegmentos ventas productos. Distribuidores vendedoresMargenCuota mercado¿Ha existido participación en la fijación de objetivos?Junto a los objetivos generales deben haber sub - objetivosDeben ser específicosAlcanzables en el período del planCongruentes con el restoLigados al análisis FODAEJEMPLOMERCADOSRecuperar 2 puntos cuota mercado global en la región capital, del 8 al 10 por ciento .PRODUCTOSIntroducir producto "C" en el Estado Zulia (40 clientes)CANALESEn un 20 por ciento el número de distribuidoresVENDEDORES Reducir en 0,5 por ciento el costo directo de ventaPRECIOSAumentar pedido mínimo en cantidad (20 por ciento +) y en precios (5 por ciento +) DETERMINAR ESTRATEGIAS Mezcla de los elementos del Marketing Mix, transformados en planes de acción. Esto supone definir ¿El Cómo, Qué, Cuándo y el Dónde?. 1. ¿Es la estrategia consistente con los objetivos? 2. ¿Responde al entorno de mercados?3.¿Tenemos los recursos necesarios? 4.¿Cuál es período para cumplir el objetivo? 5. ¿ Hay algún factor de alto riesgo que puede comprometer los objetivos? 6.¿Fueron consideradas estrategias alternativas HACER TABLAS RESUMEN EJEMPLO: CANALES DE DISTRIBUCIÓNOBJETIVOS ESTRATEGIAS FECHA Mejorar suministro Codificar embalajes reduciendo roturas y revisar instrucciones, fijar tope de
pérdida en un 10 por ciento por manejos mecánicos. IMPLEMENTACIÓN Los planes que no se ejecutan son inútiles y contraproducentes desmoralizan, crean desinterés. ASIGNAR TAREAS. ¿Está asignada la tarea? ¿Fue bien comprendida? ¿Hay prioridades? ¿Hay fechas? PRESUPUESTAR5.CONTROL Medir sistemáticamente y regularmente el cumplimiento del plan.Modificar el plan si es necesario.Plan de contingencia. 6.UN RESUMEN DE LA POLITICA DE MERCADEO El criterio de actuación de una empresa, en cuanto al mercadeo que ha de desarrollar en el futuro, se plasma por escrito en un documento fundamental, llamado política de mercadeo. En ella se parte de la situación de la empresa (diagnóstico) y de las características y perspectivas del mercado (previsión), determinándose con antelación cuál debe ser la planificación comercial más conveniente. De esta forma, realmente la Política de mercadeo es como la Constitución de la empresa: su peculiar estilo y manera de enfocar sus problemas comerciales. La Política de mercadeo contiene la filosofía y doctrina espiritual de la empresa comercial, especialmente en lo que se refiere a sus posibilidades comerciales y de acuerdo con la estructuración y los hábitos existentes en el mercado. LA POLÍTICA DEBE ESTAR ESCRITA Toda política comercial debe estar Escrita, constituyendo la forma de inspiración y de reflexión de todo el equipo dirigente. Como hemos visto, se llega al establecimiento de la política de mercadeo mediante el estudio y meditación científica de las posibilidades comerciales de la empresa y de las estructuras y hábitos del mercado. Una vez reunidos estos materiales exactos y mediante su interpretación por el equipo directivo de la empresa, se establecen las normas y principios doctrinales cualitativos que forman y constituyen la política de mercadeo. PLAN DE MERCADEO Es la materialización concreta para un período de tiempo determinado y próximo de la política de mercadeo. Para el establecimiento de los planes se parte de tres puntos diferentes: 1) 2) 3) La política de mercadeo
La El
Empresa Mercado
LA EMPRESA Esta aporta al plan el conocimiento de los hechos sobre las Posibilidades Generales, especialmente en lo que se refiere a producción, comercialización, situación financiera, etc. EL MERCADO El mercado aporta al plan el estudio y conocimiento de las Necesidades Insatisfechas de los Consumidores, así como la solicitud y recomendación de las Acciones Comerciales Oportunas a efectuar en el mercado. POLÍTICA DE MERCADEO Del entronque, análisis y conclusiones de las informaciones procedentes de la empresa y el mercado, surge el "borrador" del Plan de la empresa. Ningún plan puede contradecir a la política, y debe ser consecuente con la misma. Sucede algo parecido al juego existente en el gobierno de una nación entre Constitución y Leyes. La constitución es una norma escrita que da personalidad y criterio al Estado, mientras que las leyes son las reglamentaciones
concretas dirigidas hacia un determinado problema y que representan la voz de la constitución en aquella determinada cuestión. DIVISIÓN DEL PLAN El plan se divide en dos grandes apartados:
DE
1) Fijación de 2) Planificación de la acción comercial oportuna para alcanzar dichos objetivos.
MERCADEO
objetivos.
Fijación de objetivos En el plan se concretan exactamente los objetivos o "metas" a alcanzar, indicando a continuación quién es el responsable del logro de las citadas metas y las fechas en que debe informar de su consecución. Los objetivos están siempre traducidos en cifras, ya que son algo concreto y claro. Planificación de la Acción Comercial El fin principal de la planificación es la Coordinación de Medios con el propósito de conseguir unos determinados objetivos gracias a un esfuerzo mínimo. Por lo tanto, la planificación constituye un detallado y coordinado conjunto de acciones que se irán desarrollando adecuadamente en el tiempo con el fin de que los objetivos previstos en el plan puedan ser alcanzados. El estudio del "Quién, qué, cuándo, dónde, cómo?" facilita abundante información sobre el comportamiento real de los consumidores. Por la importancia que tiene en el mercadeo el consumidor, resulta, pues, totalmente consecuente la necesidad de un perfecto conocimiento de sus hábitos. Cuestiones tan importantes, como la Promoción de Ventas o el establecimiento de unos precios o un nuevo enfoque en el canal de distribución, deben realizarse a la luz que la información sobre el comportamiento habitual de los consumidores arroje. Un error de interpretación en alguna tendencia o hábito de los consumidores puede ser motivo suficiente para equivocar una política comercial, y es evidente que una política comercial errónea engendra automáticamente un plan inadecuado que no conocerá más resultado que el fracaso. No resta más que insistir en el aspecto de la necesidad imperiosa de ser rígidos y exigentes en los estudios e investigaciones que se realicen para el conocimiento de los hábitos de compra Investigar y Estudiar, cuestiones aparentemente sencillas pero muy delicadas por la gran peligrosidad de dar por "sentados" puntos que, en realidad, exigen un estudio concienzudo y meticuloso. Ciertas particularidades pueden resultar tan interesantes y de tal repercusión que son capaces de convertir una política de mercadeo normal en genial o en equivocada. V.PLANIFICACION ESTRATEGICA Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el
conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que se implemente. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA? Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos. El concepto de estrategia que se asume en esta Guía, involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios. En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad. ¿QUÉ ES ENTONCES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. De este modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización. En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos: Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc. Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado. La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución. Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio o institución? Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos
capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. ¿POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO? El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución: Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una institución. La historia y los grandes líderes nos han enseñado que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han hecho. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones: El escenario empresarial venezolano enfrenta una variedad de problemas que resultan difíciles de resolver por separado. Entre otros, están generalmente sujetos a restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc. La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de esos problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas. Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones (públicas y/o privadas) : Una buena planificación exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras. En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, y en otros en vía de desarrollo (México, Chile, etc.) muchos servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes. Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratégicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias
funcionarias, la colaboración y el respeto, así como las normas que se desea promover en la organización. La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los servicios públicos, lo que provoca, en muchos casos, que éstos actúen automáticamente sin tener espacios de reflexión. La planificación estratégica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos. LA
FORMULACIÓN
DE
UNA
ESTRATEGIA
EXITOSA
DE
MERCADEO
REQUIERE:
1.- Un análisis realista de la posición actual de la compañía y de sus competidores en una serie de áreas claves. 2.- La recopilación de una serie de pronósticos de futuros desarrollos en las áreas claves, que incluyan cambios del ambiente y del comportamiento de los consumidores. 3.- La investigación y verificación de las oportunidades de mercadeo cuyo desarrollo se pueda esperar durante el período del plan estratégico. Igualmente se hace necesaria una evaluación de la capacidad del negocio y de sus competidores para desarrollar ventajas competitivas que den la base para el aprovechamiento de las oportunidades. 4.- La selección de aquellas oportunidades que el negocio espere poder desarrollar y explotar con más eficiencia que sus competidores. 5.- Un plan para la clasificación de los recursos y la concentración de esos recursos en el desarrollo y explotación de las oportunidades escogidas. ACTIVIDADES
DE
LA
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
1.- DEFINIR LA MISION CORPORATIVA: Una organización comercial existe para lograr algo: fabricar automóviles, prestar dinero, proporcionar alojamiento para pasar la noche, etc. Por lo general su misión o propósito específico está claro en un principio. Sin embargo, en el transcurso del tiempo, algunos creativos pueden perder el interés, o bien su posición ante cambios por las condiciones del mercado; o su objetividad conforme crece la organización y agrega nuevos productos y mercados. Cuándo la administración percibe que la organización se desvía debe renovar la búsqueda de sus propósitos planteando preguntas como ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debe ser nuestro negocio?. Estas preguntas, al parecer sencillas, están entre las más difíciles que la empresa tendrá que contestar. Las compañías con éxito continuamente están formulándose y respondiendo estas preguntas en forma cuidadosa y a cabalidad. La razón de ser de la empresa está constituida por cinco elementos: HISTORIA: Cada empresa tiene una historia de sus objetivos, políticas y logros. Al redefinir sus propósitos, la organización no debe deslindarse de manera radical de su pasado. PREFERENCIAS ACTUALES DE LA ADMINISTRACION Y DE LOS PROPIETARIOS: Si una empresa decide cambiar la esencia del negocio esta meta influiría en el enunciado de su misión. EL ENTORNO DE MERCADO: Influye en la misión de la organización. LOS RECURSOS: La organización determinará que misiones son posibles. COMPETENCIAS DISTINTIVAS: sobre la base de la misión de la organización esta debe enfocarse a competir solo en la preparación que tenga. Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misión con objeto de compartirlos con sus directivos, empleados y, en muchos casos, con sus clientes y otros públicos. Un proyecto bien estructurado proporciona al personal de la empresa un sentimiento compartido de propósito, dirección y oportunidad. La misión de la compañía actúa como una mano invisible que guía a los empleados geográficamente dispersos a trabajar de manera independiente y a la vez colectiva, para alcanzar las metas de la organización.
La misión de la empresa debe ser motivadora. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es importante al hacer una contribución a la vida de las personas. 2.- ESTABLECER LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS: La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus negocios en términos de productos. Las definiciones del mercado de una empresa son superiores a las definiciones del producto. Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos del cliente perduran siempre. Desde luego la administración debe evitar una definición de mercado que resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Una unidad estratégica de negocios tiene tres características: Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por separado y que, en principio, puedan permanecer aislados del resto de la compañía. Tiene sus propios competidores Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño rentable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades. 3.- COMO DESTINAR RECURSOS A CADA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO: Basaremos este punto en diferentes matrices para la evaluación de modelos de portafolio de negocio. ENFOQUE DEL BOSTON CONSULTING GROUP. BCG, importante empresa consultora de administración, desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación, la cual se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios: INTERROGANTES: Las interrogantes son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. ESTRELLAS: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder, en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. VACAS DE EFECTIVO: Cuando el crecimiento anual del mercado cae en menos del 10 por ciento , la estrella se convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación del mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la compañía y esta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión por lo que el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es líder, disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos. PERROS: Los perros describen las empresas que tienen participación raquítica en mercados de bajo crecimiento. Por lo general generan pocas utilidades o perdidas, aunque pueden generar algún tipo de dinero. Con frecuencia los perros consumen más tiempo de la administración del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados. Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y/o muy pocas estrellas y vacas. MATRIZ CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. Es un concepto importante en mercadotecnia que proporciona perspectivas en la dinámica competitiva de un producto. Al mismo tiempo el concepto puede parecer confuso si no se utiliza en forma cuidadosa. Decir que un producto tiene ciclo de vida significa afirmar cuatro cosas: Los productos poseen una vida limitada. Las ventas del producto pasan por distintas etapas, cada cual supone retos diferentes para el vendedor. Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto. Los productos requieren estrategias diferentes de mercadotecnia, finanzas, producción,
compras, y recursos humanos en cada etapa de su ciclo de vida. La mayor parte de los análisis del ciclo de vida del producto refleja la historia de ventas de un producto común que describe una curva en forma de S. Se suele dividir esta curva en cuatro etapas: INTRODUCCION: Período de crecimiento lento en las ventas en la medida que el producto se introduce en el mercado. En esta etapa no existen utilidades debido a los grandes gastos que supone la introducción del producto. CRECIMIENTO: Período de rápida aceptación del mercado y mejora importante en las utilidades. MADUREZ: Período de reducción en el crecimiento de las ventas, debido a que el producto ya alcanzó la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o reducen debido al aumento en los programas de mercadotecnia para defender al producto en contra de la competencia. DECADENCIA: Período en el que las ventas muestran una caída y las utilidades se reducen, MATRIZ DE ANALISIS FODA. La matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas, es una herramienta bien interesante dentro de la planificación del mercado. La identificación de las distintas combinaciones es clave para el proceso ya que permite determinar los objetivos de la organización y definir los proyectos que pondrán en marcha todo el proceso. Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. Por el contrario las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una serie advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización debería asumir hacia el futuro deseable. FACTORES
QUE
AFECTAN
LA
ESTRATEGIA
MEDIO AMBIENTE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES TECNOLOGÍA FACTORES SOCIALES: Tendencia demográficas Tasa de Crecimiento. FACTORES MACROECONOMICOS: Impuestos, Alza en los precios, poco dinero en manos de los consumidores. POLITICAS GUBERNAMENTALES: Leyes de protección al ambiente. Cambios simultáneos. Fabricantes de botellas plásticas. RECURSOS Y ADECUACIÓN: Recursos Habilidades Capacidad de investigación Control de Tamaño y permanencia de la fuerza de ventas.
y
desarrollo; materia
financieros. generales. patentes. prima.
VI.- LA COMPETITIVIDAD: BASE PARA EL PLAN DE MERCADEO 1. LA COMPETITIVIDAD Es la capacidad de un país de incrementar o mantener de manera sostenida las ventas de bienes y servicios producidos en su territorio en los mercados nacionales e internacionales.Se logra creando y mejorando un entorno favorable al desarrollo empresarial, transformando eficientemente los recursos disponibles en bienes y servicios que satisfagan los requerimientos de los mercados y desarrollando en la población del país
motivaciones, aptitudes y capacidades favorables para competir con otros países.La competitividad como fenómeno integral, comienza con la adopción de un modelo de acción e inicia un proceso de mejoramiento continuo que incrementa progresivamente la calidad de los recursos (humanos, financieros, materias primas) la calidad de los procesos (tecnológicos, administrativos, gerenciales) y la calidad del productos (bienes y servicios).A nivel del país es expresada por su capacidad para colocar la producción de bienes y servicios en los mercados nacionales e internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar para su población.Una economía competitiva, busca producir bienes y servicios en condiciones de precio, calidad y seguridad de suministros que aseguren la colocación de la producción en los mercados internacionales. 2. FACTORES QUE CONDICIONAN LA COMPETITIVIDAD EN UN PAISPara sobrevivir y prosperar en una economía global, la regla básica del éxito es la competitividad, la cual se logra efectuando un cambio determinante en la forma de hacer las cosas, adoptando una nueva orientación cuyo norte es la excelencia.Hay que empezar por identificar cuales son las necesidades y cuales las acciones necesarias para cubrirlas, para luego adecuarlas a las acciones a tomar.3. LA ESTRATEGIA COMPETITIVALa Estrategia Competitiva consiste en buscar la dotación de recursos, absolutos o relativos para alcanzar el grado de competitividad óptimo, estableciendo objetivos y políticas para lograr esos objetivos. Esquemáticamente podemos señalar los pasos siguientes, para plantear el mecanismo de logro:1. Definir cómo va a competir la empresa.2. Cuáles serían los objetivos o metas para alcanzar su competitividad.3. Establecer cuales son sus fortalezas y debilidades frente a otras empresas.4. Cuáles son sus oportunidades y riesgos frente a otras empresas. Los objetivos que se buscan exigen una propuesta de acción ágil, y flexible en vista de que se busca la eficiencia en la productividad, la aceptabilidad de la organización y el equipamiento; el conocimiento dentro del mercado y el manejo de información al día, la capacidad para combinar ventajas estáticas con ventajas dinámicas derivadas del dominio tecnológico y de la experiencia con los clientes, la elaboración constante de la calificación del personal y el desarrollo de una red de proveedores competentes y confiables, es decir, que la empresa debe estar organizada en función del mercado.La competitividad se logra tratando las empresas de romper con sus viejos esquemas, innovando y dominando la tecnología, y una sana rivalidad; pero también se necesitan políticas claras y concretas con el fin de que el país aprenda sus ventajas competitivas en beneficio de sus pobladores. 4.CATEGORIAS DE Se clasifican las estrategias competitivas en cuatro grandes categorías:
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DISUASIÓN: Están destinadas a evitar o atenuar la severidad de conflictos con los competidores. Un ejemplo de esta categoría sería el anuncio público de la introducción de nuevos productos con el propósito de disuadir la aparición de nuevos competidores. ESTRATEGIAS OFENSIVAS: Están orientadas a orientadas a eliminar o debilitar la competencia. Ejemplos de este tipo de estrategias serían la puesta en marcha de las campañas publicitarias negativas acerca de los productos de competencia, o la obtención del control sobre las materias primas empleadas por la competencia. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: Responden a ataques de competidores. Entre éstas se puede incluir la reformulación de productos y las campañas publicitarias de contraofensiva. ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN O ALIANZAS: Mediante ellas varias empresas pueden combinar esfuerzos para competir con mayor efectividad. La constitución de consorcios de ingeniería puede considerarse como un ejemplo de esta categoría de estrategias. 5.FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA DE UN SECTOR La competitividad consiste en relacionar la empresa con el medio ambiente. La fuerza externa por lo general afecta a todas las empresas del sector industrial, y la clase se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. De acuerdo a lo planteado por el autor Michael Porter, la competitividad de un sector
industrial depende de cinco programas competitivos básicos:1. Competencia en el sector industrial (amenaza de nuevos ingresos)2. Rivalidad entre los competidores industriales3. El poder de los compradores.4. Los productos substitutivos5. El poder de los proveedores AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS La incorporación de una nueva empresa al sector industrial, hacer perder a la existente participación en el mercado, ya que por una parte obliga a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes, reduciendo su rentabilidad. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La rivalidad entre los competidores existentes obliga a manipular una posición, utilizando tácticas como la competencia en precio, campañas publicitarias, introducción de nuevos productos o mejorando el servicio al cliente o la garantía, lo cual conlleva a presionar el mercado o mejorar su posicionamiento en él. PRESION DE PRODUCTOS SUBSTITUTIVOS La existencia de productos sustitutos (otros productos que puedan ejercer las mismas funciones) dentro del mercado, limita los rendimientos potenciales que se puedan obtener en el sector , colocando un tope sobre los precios. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES Los compradores compiten forzando la baja de precios, por la calidad de productos o servicios prestados haciendo competencia entre ellos, es decir el poder de cada uno de ellos depende de la posibilidad que tengan para adquirir nuevos mercados por precio, calidad y servicio que puedan ofrecer. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Pueden ejercer presión sobre los que participan en un mercado, modificando sus precios o reduciendo la calidad de los productos o servicios, cuando su participación dentro del mercado es de dominio. 6.ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICA Y LA MEZCLA DE MERCADEO La Mezcla de Mercadeo es el conjunto de acciones que consisten en la combinación integral de las cinco (05) políticas mercadológicas, Calidad de Atención (Producto), Productividad y Precio (Precio), Canales de Comercialización (Plaza), Comunicación (Promoción) y "Public Opinion", para el desarrollo del de mercadeo, con miras a influir el mercado en términos generales y el segmento de consumidores (Target), en particular, definido como meta. En este sentido, para desarrollar una mezcla de mercadeo es indispensable conocer los deseos o apetencias de los individuos, la situación especial que existe en el entorno (Políticas Económicas, Marco Legal, Aspectos Socio Culturales, etc.) y las estrategias desarrolladas por los competidores más importantes para posicionar sus productos o servicios. Estos conceptos precedentes son esenciales al momento de definir la estrategia definitiva de la empresa y siempre dependerán de la conducta o hábitos prevalecientes en el consumidor, de las actitudes y métodos de la industria, de la posición y comportamiento de la competencia y de la existencia y rigurosidad de los controles gubernamentales. Para que una empresa se mantenga en el mercado y pueda sobre salir requiere: 1. Liderazgo en costo 2. Diferencia 3. Enfoque de alta segmentación Estas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en el sector industrial, lo que indica que son métodos de alternativa, variables para enfrentar las fuerzas competitivas. Dependiendo de la norma en la que ofrece o los segmentos de mercado a los que se orienta, tendrá mayor importancia uno u otro elemento.La dedicación constante a una de las estrategias con el objetivo primario es generalmente necesaria para alcanzar el Éxito. Para lograr que se mantenga en el mercado debe hacer uso de la tecnología, para ello crea redes de interacción entre la tecnología y la productividad. La empresa moderna diseña sus acciones donde todos los participantes ganen basándose en los siguientes
principios:Mientras más competente y poderoso sean los proveedores, más competitiva será la empresa que incorpore su producto y servicios. Mientras más estrecho sea el contacto con los clientes actuales y más completa la información sobre los productos en uso y los requerimientos adicionales, mayor será la posibilidad de conservarlos junto a todas las ventajas que tiene alrededor.La velocidad del cambio tecnológico hace que una empresa para mantenerse dentro del mercado deba buscar su estrategia tecnológica en cuanto a: Tecnología organizativaTecnología de procesoTecnología de producto.Es posible mejorar el producto mejorando el proceso, se abarata el mismo, simplificando el producto, logrando la simplificación del producto, se flexibiliza la organización 7.ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL COMPETIDOR La competitividad implica la posibilidad de una empresa en maximizar el valor de sus capacidades de manera que pueda distinguir entre sus competidores, detallando cuales se encuentran por delante y cuales han entregado, o están entregando espacios mercadológicos, con el fin de elaborar estrategias de acción para mantener su posición dentro de su sector. Para ello tiene que hacer un análisis de:1. Objetivos a futuro: ¿Qué impulsa al competidor?2. Estrategia actual: ¿Qué es lo que está haciendo y que puede hacer el competidor?3. Lo supuesto: Sobre si mismo y el sector industrial.4. Capacidad que tiene la empresa, es decir, ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles? 8.ACCIONES COMPETITIVAS Cuando las empresas tienden a ser más competitivas, siente la presión de estos movimientos una con otra, por ello buscan el establecimiento de acuerdos con los socios e incluso con competidores, para compartir costos y riesgos en determinadas actividades aún cuando se compita en otro terreno. 9.DIMENSION DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA La competitividad de una empresa esta dada por: 1. La especialización: grado en el cual concentra su fuerza. 2. Identificación de la marca 3. Selección del canal. 4. Calidad del producto 5. Liderazgo tecnológico 6. Integración vertical 7. Posición de costo 8. Servicios Política de productividad y precio10. Relación con la casa matriz si la hubiere11. Relación con el gobierno. 10.ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPARATIVAS Ellas tienen su origen en cuatro causas1. Ventajas competitivas2. Economía de escala óptima3. Ventajas por diferenciación de producto4. Prestigio por el mercado y la tecnología 11.PRESTIGIO POR EL MERCADO Y LA TECNOLOGIA Las empresas se globalizan tejiendo redes que atraviesan las fronteras de los países, tratando de dominar el mercado foráneo, tratando de mantener margen en reputación y credibilidad, la calidad del producto es óptima, buscando tener dominio en el mercado, tratando para ello de aplicar innovación tecnológica, ya que estas le han abierto el paso a una producción flexible, con equipos, bienes y servicios, que tiene un altísimo contenido de información e inteligencia.El nuevo patrón tecnológico y organizativo brinda los medios, las herramientas y los modos de actuar para realizar con Éxito la transformación de la empresa y el país con miras a tener prestigio en los mercados internacionales. CONCLUSION Todo proceso de planificación puede tener limitaciones que es importante tener en cuenta para evitar frustraciones y malas experiencias. La planificación consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros objetivos. Muchas veces los esfuerzos de planificación se diluyen o se distorsionan porque se toman malas decisiones, se abandonan los problemas que importan más las persona, mientras que otros, claramente irrelevantes, cobran importancia, o bien, las personas ponen demasiado
énfasis en una estricta planificación, abandonando el pensamiento estratégico. Antes de involucrarse en un proceso de planificación es bueno preguntarse, ¿cuáles son los beneficios y cuáles son los costos del proceso específico que se quiere implementar? Si los costos parecen mayores que los beneficios, sería recomendable postergar el proceso o resolver los problemas que involucran costos al realizar una planificación. Las organizaciones requieren directivos preparados y conscientes del ambiente externo e interno o que conocen las fortalezas y debilidades de sus instituciones; miran las oportunidades y amenazas antes de actuar. Es evidente que la literatura especializada de planificación no se puede copiar al detalle, pues la literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, sin embargo siempre es posible buscar inspiración para decidir el curso de acción propio. Llegado el momento de escoger es preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer período de planificación, después de haberse familiarizado con un modelo básico. Fuente - Autor: / Publicado en mercadeoypublicidad.com
PLAN DE MERCADEO, O PLAN DE MARKETING. Marketing / Mercadeo Visitas: 4029 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Justificación Objetivos Introducción Hacia un marketing estratégico... Conociendo el plan de marketing Finalidad del plan de marketing Estructura del plan de marketing Decisiones estratégicas Análisis de la empresa Problemas y oportunidades Objetivos de ventas Mercado objetivo Objetivos de marketing Estrategias de marketing Posicionamiento Estrategia funcional Conclusiones Referencias JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo pretende tener una orientación claramente práctica, que facilite su aplicación a la realidad que se necesite, haciendo ver la importancia estratégica de los planes de Marketing proponiendo una metodología para la elaboración del Plan. El Plan de Marketing como tal, es de gran ayuda para directivos y en general cualquier persona que adelante algún tipo de gestión dentro de una organización, así como para los profesionales o estudiantes que esperamos profundizar en los conocimientos de este instrumento clave en el análisis estratégico de la gestión empresarial. OBJETIVOS Objetivo General
Determinar en que consiste el Plan de Marketing, su estructura y finalidad.
Objetivos Específicos
Establecer la finalidad y la estructura de un Plan de Marketing Especificar en que consisten las Decisiones Estratégicas del Plan de Markenting. Describir las estrategias funcionales del Plan de Markenting. INTRODUCCIÓN
Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige de sus responsables: una aproximación realista con la situación de la empresa; que su elaboración sea detallada y completa; debe incluir y desarrollar todos los objetivos; debe ser práctico y asequible para todo el personal; de periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras; y, compartido con todo el personal de la empresa. Un gran reto que se presenta para la gestión de la empresa en este siglo que comenzamos es el factor, aunque impreciso pero productivo, de la Capacidad Gerencial. De manera que la tendencia a la globalización de los mercados y de la actividad empresarial, surge del impulso omnipresente de la mejora tecnológica y más precisamente de las tecnologías de la información. Tecnología y Globalización demandan una nueva forma de Gestión y Liderazgo. Es necesario que los directivos se sientan cómodos para la toma de decisiones en un entorno cambiante, y que acoplen sistemáticamente las estrategias funcionales y decisiones operativas con las estratégicas de mayor rango. 1. El hecho de que el Marketing este vinculado a un entorno cambiante que va ofreciendo continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las tareas a desempeñar por la comercialización como la importancia que se concede a cada una de ellas sean diferentes, en un proceso de adaptación continuo. Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en el tiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intento por encontrar nuevas soluciones. Las crisis económicas con sus implicaciones en las cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a costa de los competidores resulte económicamente rentable debido a los elevados costes de estas operaciones. En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos o nuevos productos en los que se puedan ocupar las capacidades ociosas. Estos problemas son más agudos en las PYME debido,
principalmente, a su menor posibilidad de diversificación y a sus limitados recursos de gestión. Así se va abriendo paso el concepto de marketing estratégico en el que las decisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial en la dirección estratégica de la empresa. Especialmente en lo refiere a la búsqueda de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos y tecnologías productivas. El Marketing Estratégico se dirige explícitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de coincidencia con la estrategia de la empresa y puede ser considerada como una parte integral de la perspectiva de estrategia de aquella. Y por esto va de la mano el Plan de Marketing, a modo de que pueda establecerse la forma en que las metas y objetivos de la estrategia se puedan materializar. La diferencia de las estrategias de marketing es que desempeñan un papel fundamental como frontera entre la empresas y sus clientes, competidores, etc. El desarrollo del marketing estratégico se basa en el análisis de los consumidores, competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras variables estratégicas para alcanzar una estrategia integrada empresarial. El creciente interés en el marketing estratégico, ha conducido a un numero de desarrollos mas o menos recientes a partir de los 80’s: la aceptación de modelos de estrategia corporativa tales como la matriz de cartera BCG, el desarrollo de estrategias "checklist" y la conversión simbólica de los conceptos del Marketing de Gestión hacia el área estratégica. 2. HACIA UN MARKETING ESTRATÉGICO... Un plan de marketing es, un documento previo a una inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos a utilizar para su consecución, y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos. También puede abordar, aparte de los aspectos meramente económicos, los aspectos técnicos, legales y sociales del proyecto. El Plan de Marketing tiene dos cometidos: Interno y Externo. El primero tiene cierto paralelismo con lo que se entiende por proyecto en ingeniería; en este prima el aspecto técnico, mientras que aquel es principalmente económico. Comparten ambos el deseo de ser exhaustivos, no se trata de un bosquejo, de una idea; e ambos casos se trata de un plan sistemático para alcanzar unos fines. Al contrario de un plan de ingeniería, el Plan de Marketing no esta sujeto a ninguna reglamentación. Su redacción concienzuda obliga a un detallado análisis de los factores de todo tipo que inciden sobre el proyecto. Esto implica que algunos análisis que hayan sido aprobados a partir de un análisis somero e intuitivo, no se llevarán a cabo por no estar clara su rentabilidad. Sin embargo, los proyectos aprobados mediante un estudio completo aprovecharán mejor las circunstancias favorables, al haber sido previstas con antelación y haber apuntado a sus posibles soluciones. El Plan de Marketing, como se mencionó, tiene también un cometido externo: suele se el memorando que se presenta para la captación de recursos financieros o ante los propietarios de la empresa para que decidan sobre la activación de un movimiento estratégico o el lanzamiento de un producto. En este sentido, persigue convencerles, dando la imagen de una idea sólida, bien definida y perfilada según sus objetivos.
Así, un Plan de Marketing ha de reunir dos características fundamentales: COMPLETITUD: Lo que interesa esta en el Plan. BUENA ORGANIZACIÓN: Lo que interesa es fácil de encontrar. Según Cohen, se puede hablar de dos tipo de planes de Marketing: El Plan para un Nuevo Producto o Servicio y el Plan Anual. El primero hace referencia al producto o servicio a introducir en el mercado y que aún no está en él; o cuando con un producto particular, ya en producción, intentamos hacer un cambio de enfoque o posicionamiento en el mercado. El principal problema que surge con los productos nuevos, es la dificultad de recabar información. El Plan debe cubrir, en estos casos, toda la vida del proyecto, desde el inicio hasta el establecimiento en el mercado. En cuanto al Plan de Marketing Anual, se aplica a productos ya situados en el mercado. La revisión anual permite descubrir nuevos problemas, oportunidades y amenazas que se pasan por alto en el devenir cotidiano de una empresa. 3. CONOCIENDO EL PLAN DE MARKETING 4. FINALIDAD DEL PLAN DE MARKETING En los siguientes ítem’s se puede encontrar respuesta al interrogante acerca de cual debe ser la finalidad de un Plan de marketing:
Descripción del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislación vigente, condiciones económicas, situación tecnológica, demanda prevista, etc., así como los recursos disponibles para la empresa. Control de la Gestión: Prevé los posibles cambios y planifica los desvíos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías que lleven a los objetivos deseados. Permite así, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente esta sucediendo. Alcance de los objetivos: La programación del proyecto es sumamente importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cuales son sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia. Captación de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Marketing en la mayoría de las ocasiones. Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para realizar el Plan de Marketing y el análisis de las alternativas estratégicas estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos previos. Organización y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor tiempo, casi siempre existe una fecha de terminación que debe ser respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. La elaboración del plan intenta evitar la suboptimización, o lo que es lo mismo, optimizar una parte del proyecto en detrimento de la optimización del conjunto. Por otra parte, se logra que cada uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y cuando. Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El análisis detallado de lo que se quiere hacer mostrará problemas en los que no se había pensado al principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparición de los problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en un análisis previo.
1. ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea fácil
encontrar lo que se busca y no se omita información relevante. El primer fín implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestiones que sean tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posible encontrarlas sin tener que adivinar el lugar de ubicación. El segundo exige que el Plan recoja todas las posibles cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva; así, una organización completa ayuda a no olvidar nada importante. A continuación, se describirá las partes de que consta un Plan de Marketing: Sumario Ejecutivo También llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la definición del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial que se posee sobre otros productos semejantes de la competencia y como se espera mantenerla; la inversión necesaria, tanto al comienzo como a través del tiempo y los resultados esperados, expresados en cifras de rendimiento de la inversión, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc... El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para la ejecución del proyecto. Deberá por tanto, resumir la totalidad del Plan de Marketing en unos pocos párrafos, a lo sumo en unas pocas páginas; dejando claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y profundidad y que la propuesta tiene futuro y razonables posibilidades de éxito. Las razones anteriores obligan a que su redacción sea hecha al final del Plan. No obstante, y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio del Plan, ya que la misión ha de ser la de convencer a quien haga las veces de analista del Plan, de que este siga leyendo. Índice del Plan El índice es importante aunque el Plan conste de pocas páginas, pues es necesario que quien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace rápidamente, pensará que la información buscada no esta recogida en absoluto. Introducción Permite explicar las características del proyecto para el que se realiza el Plan. Esta más centrada al producto que a su vertiente económica. El objeto de la introducción es describir el producto de modo tal que cualquier persona, conozca o no a la empresa, comprensa perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo suficientemente claro en que consiste el producto y qué se pretende hacer con el. Viene a ser una definición mas o menos formal, del objeto del proyecto: el producto o servicio. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental (aparte de la claridad de ideas) es la concisión, la introducción puede ser todo lo extensa que sea necesario para dejar bien claros los conceptos. Análisis de la situación Suministra un conocimiento del entorno económico en el que se desenvuelve la empresa y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las circunstancias que pueden afectar el proyecto. Este análisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones generales, las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa.
Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema económico o a todo el sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnológicas, económicas,
sociales, del entorno, políticas, legales, culturales, etc. También hay que incluir un análisis de la coyuntura económica, que tendrá que ser examinada brevemente. Las principales líneas de política económica a considerar son las referidas al déficit público y control de la inflación, concertación social, presión fiscal y desgravación de inversiones, facilidades crediticias y fomento de las exportaciones. Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los únicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la empresa. Se presenta con detalle a los principales posibles competidores, sus productos, sus debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado proveedores y estrategias y tácticas actuales y previsibles en el futuro. Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los productos actuales, experiencia, know – how, relaciones con los proveedores y agentes financieros, para finalmente, agrupar toda esta información en una serie de puntos fuertes y débiles.
Análisis del Mercado Objetivo Una vez considerado el entorno económico y los factores externos que en el futuro pueden afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la situación y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicará. Esto se consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, donde compra, con que frecuencia y por qué, tanto para los consumidores finales, como para aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de él, otros bienes. Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados. Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demográficos, geográficos, psicológicos, y estilo de vida. Problemas y Oportunidades Los planes de marketing frecuentemente señalan como aprovechar las oportunidades, pero en sí, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los analizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar ante ellos, ayudando de esta manera a poner en práctica el Plan. Objetivos y Metas Entendiendo que objetivos en el Plan de Marketing, son los que se proponen alcanzar con el, las metas son una descripción más precisa y explicita de estos objetivos. Estos últimos han de cumplir ciertos objetivos para ser útiles: Deben ser precisos: Se ha de saber cuantitativamente, si ello es posible y si no, de un modo preciso, si se han alcanzado los objetivos.
Deben tener un plazo de consecución: Una fecha para saber si han sido alcanzados. Suele ser necesario, también, establecer varias metas intermedias, acompañadas por sus fechas correspondientes, para saber si se va por buen camino para la consecución de los objetivos principales en el plazo previsto. Además ese plazo ha de ser adecuado. Deben ser factibles: Su consecución en el plazo previsto debe ser posible, pues en caso contrario se produce un abandono del proyecto por parte de los implicados, cuya consecuencia es que lo realizado sea menos que lo que en condiciones normales se hubiese conseguido. Deben constituir un reto para la personas que participen en el Plan: Si son demasiado fáciles de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perderán motivación y no se aprovechará bien el Talento Humano disponible.
Por esto, es fundamental dedicar el tiempo necesario para saber que es exactamente lo que se quiere lograr, donde se pretende llegar cuando puede conseguirse, planteándolo de un forma a la vez, ambiciosa y razonable. Aquí, se debe también analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita competencia directa dentro del sector, asegurando a la empresa, que dispone de ella, un margen de beneficios sobre los competidores a largo plazo si se es capaz de mantener esa ventaja. Desarrollo de las Estrategias de Marketing Trata las líneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos, incluyendo el análisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores. Una definición que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresarial es: "el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo", es decir, el conjunto de acciones que la empresa pone en práctica para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo. Se excluyen las políticas coyunturales como precios de promoción, reducción de precios, cambios en la forma de distribución de los productos. Se trata de algo a más alto nivel: en que mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, una política de liderazgo en costos o, por el contrario, si hay que emprender una política de diferenciación de producto, etc. Desarrollo de las Tácticas de Marketing Simple y llanamente, los métodos empleados para llevar a cabo las estrategias. Muestran el modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son descritas mediante el manejo de las variables de marketing, es decir, producto, precio, promoción y plaza. Ejecución y Control Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a través del tiempo, con objeto de facilitar la puesta en marcha, ejecución y control del proyecto:
El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de productos semejantes del mismo sector. El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y extrapolaciones. Por supuesto, está incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como aquel. La Previsión de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la producción de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable desde el punto de vista de obtener el máximo beneficio. La Gestión del Proyecto: Empleando los métodos PERT o CPM. El análisis del Punto de Equilibrio: Número mínimo de unidades vendidas que le permiten a la empresa cubrir sus costos fijos. Ratios Económico – Financieros: Calculo de balances, cuentas de perdidas y ganancias, de previsión del flujo de efectivo y control del cuadro de mandos de la empresa.
Resumen Aquí, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con toda claridad, la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestro producto o servicio.
Apéndices Deben incluir toda la información relevante que no haya sido incluida en el Plan, pero que esté referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apéndice con la sección correspondiente. 1. Como primer paso para la realización del Plan de Marketing es necesario realizar un análisis estratégico de la empresa tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio, así como del mercado. Definir los objetivos perseguidos por aquélla a largo plazo y su postura estratégica en el entorno en que se desenvuelve su actividad para fijar su posición competitiva. Analizar la asignación de recursos y la gestión de cartera, etc., de modo que toda la información recogida a este nivel permita luego desarrollar la estrategia funcional en sus aspectos operativos. Respecto a la información utilizada para la realización del Plan de Marketing, esta puede ser primaria o secundaria, debiendo usar ambas. La información primaria hace referencia a nuestra empresa directamente. Los datos correspondientes pueden conseguirse dentro de nuestra organización o bien pueden lograrse a través de una agencia. La información primaria puede ser cualitativa o cuantitativa, en el primer caso se obtienen mediante encuestas a pequeños grupos de personas. De todos modos, es un buen punto de partida para decidir la realización de encuestas más amplias y profundas que constituirán la información cuantitativa. En cuanto a la información secundaria no se obtiene específicamente para nuestra empresa, sino que hace referencia al sector o entorno en el que nos movemos. Esta información es relevante para la toma de decisiones, es fácil de obtener, es barata y procede habitualmente de fuentes externas a nuestra organización. 2. DECISIONES ESTRATÉGICAS 3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA El análisis de la empresa proporciona una información cuantitativa y cualitativa importante para el resto del Plan de Marketing, dentro del cual hay que tomar múltiples decisiones: a que mercados hay que vender, que propiedades debe tener el producto, a que precio, que canales deben usarse, que servicios deben proporcionarse, que promoción utilizar, etc. El análisis de la empresa nos permitirá responder a esas preguntas; Filosofía de la Empresa, su descripción y sus productos Es importante describir brevemente los objetivos predeterminados de la empresa, su historia y la de sus productos, los productos actuales y la organización utilizada. Considerando las aspiraciones de la empresa al desarrollar el Plan de Marketing se tendrá más posibilidades de implementarlo efectivamente en la organización. Se deben conocer los objetivos existentes de ventas, de producción y de marketing, y para cada producto el margen de ganancia, los costos y la contribución a los beneficios globales. Si una empresa no tiene una filosofía propia o unos fines claros es el momento de plantearlos. Todas las empresas son diferentes. Si el Plan de Marketing no refleja la filosofía básica de la empresa, sus posibilidades de éxito son reducidas. La filosofía actual de la empresa es la base para confeccionar objetivos y estrategias para el futuro. Conociéndola se puede evaluar el grado de adaptación de la empresa a las necesidades de la empresa y/o a las necesidades y deseos de sus consumidores. Es importante relatar una breve historia de la empresa y de sus productos. Es el momento
de describir el producto que se pretende promover con el Plan de Marketing. Se debe incluir una perspectiva histórica y su evolución, así como una descripción de los resultados obtenidos por la empresa y por sus productos. Solamente mediante un análisis de la empresa y de sus productos desde una perspectiva histórica se pueden establecer las líneas maestras que servirán para el futuro de la empresa. Se debe describir el organigrama organizativo de la empresa. Hay que analizar si el departamento de marketing tiene los suficientes medios para implementar eficientemente el Plan de Marketing. Es necesario entender las relaciones existentes entre el departamento de Marketing y el resto de la empresa. En teoría todas las áreas de marketing deben depender directamente del Director General de la Compañía. Esto significa que las decisiones del Director de Marketing influirán en las ventas, precios, productos, distribución, publicidad, promoción, etc. Antes de intentar implantar un Plan de Marketing se debe estar seguro de que el departamento de marketing posee los medios adecuados y tiene la capacidad de llevarlo a cabo. De no ser así, este es el primer objetivo que debe tener el departamento de marketing. Análisis del Mercado Objetivo: Consumidores La definición del mercado objetivo, o lo que es lo mismo, saber a quien esta dirigido el producto o servicio es el paso más importante en el análisis de la empresa. No puede realizarse un marketing efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor actual y potencial. Es habitual realizar una segmentación del mercado; es decir, clasificar a los consumidores según alguna característica tal como edad, nivel de vida, diferentes usos del producto, etc. El resultado final de la segmentación es que una empresa puede enfocar sus recursos hacia un grupo de consumidores que tengan características similares, o diferenciales, en lugar de intentar vender todos los productos a todos los consumidores. Se deben comparar los resultados obtenidos para nuestra empresa, con los datos para el mercado global; esto permite determinar si el consumidor de la empresa es diferente del consumidor genérico del mercado en el que la empresa se mueve. Las coincidencias y las diferencias pueden ser importantes para la determinación de estrategias futuras. El método tradicional para definir grupos de usuarios es el basado en factores demográficos, que pueden constituirse para cada usuario o para cada unidad familiar. Para determinados productos, más significativos que los factores demográficos son la manera de comprar el producto o el uso que se le da. Esto proporciona la oportunidad de segmentar a los consumidores en base al uso del producto. Hay veces que hay que distinguir entre consumidores primarios y consumidores secundarios. Los primarios son los que realizan la compra y son, por tanto, los más importantes a estudiar. Los secundarios influyen en la decisión de compra aunque no la realicen. Habitualmente se estudia sólo a los consumidores primarios; esto puede ser4 un grave error ya que los secundarios representan en muchas ocasiones el mercado de futuro. Análisis del Mercado Objetivo, Clientes Industriales Las empresas que venden a otras empresas, tienen típicamente muy pocos clientes; además cada cliente industrial genera unas compras muy superiores a las que realiza el consumidor típico promedio. Al igual que con productos destinados a consumidores, es
necesario segmentar el mercado para determinar el tipo de empresa más rentable y que tiene más potencial. Algunos criterios a utilizar para segmentar el mercado industrial pueden ser: volumen de ventas de la empresa, número de empleados, aplicación o uso del producto, estructura orgánica, localización geográfica, etc. Para los consumidores industriales es muy importante estudiar quien realiza la compra, quien toma la decisión final y quien tiene influencia en la decisión. Se debe, por tanto, estudiar como se llega a la decisión de compra, los criterios de compra, el proceso utilizado, etc. Típicamente, los responsables de tomar la decisión de compra constituyen el mercado primario, y las personas con influencia en la decisión son el mercado secundario. Análisis de Ventas Los datos de ventas pueden analizarse de muchas formas. La clave es desglosar las ventas en segmentos para llegar a entender claramente lo que esta ocurriendo con la empresa en comparación con la industria o el mercado total. Se trata, como en otras partes del análisis de la empresa, de construir varias series de datos. Los datos de la empresa por sí solos no significan nada, los datos actuales comparados con los de los años precedentes o comparados con los datos del mercado global constituyen la base para la toma de decisiones útiles. Conocimiento y Características del Producto Un incremento en el conocimiento del producto y de sus características por parte del público, se traduce en un aumento de las ventas; por tanto, el conocimiento del producto es un importante termómetro del éxito futuro. Normalmente, los datos correspondientes deben buscarse a través de información primaria, es decir, construida especialmente para la empresa. Es posible obtener esta información de dos modos: sin ayuda o, con ayuda. Se considera más importante la primera que consiste en preguntar al publico sobre nombres de productos o marcas. En el segundo caso se le pregunta al cliente por el producto o marca que le es familiar después de mencionarle una lista de productos competidores. Las características que posee un producto depende de la visión que tengan los consumidores del mismo. Es fundamental conocer los logros y los defectos que según la opinión del publico tenga el producto. Además, hay que buscar los atributos que son más importantes para el publico y estudiar la manera en como nuestra empresa los afronta en comparación con la competencia. De este modo, podemos detectar necesidades que nadie esta aprovechando, teniendo la oportunidad de hacerlo antes que los competidores. Ratios y Hábitos de Compra Se deben estudiar los ratios y los hábitos de compra para saber donde, como y quien compra los productos de la empresa. Hay que estudiar además la zona geográfica del producto. Con esta información es posible describir mercados nuevos que se ajusten mejor al producto. La fidelidad a la marca es otro factor a tener en cuenta. Si un consumidor usa sólo un producto de una categoría, entonces, es fiel a la marca. Lo contrario se produce si utiliza varios productos similares. Los hábitos de compra, como la frecuencia de compra, también deben estudiarse. Aparte de la frecuencia de compra se debe analizar si la decisión de compra se realiza
espontáneamente en el lugar de compra, o si por el contrario la decisión de compra es anterior. Otra área importante de investigación es la prueba del producto. Hay que estudiar el porcentaje de usuarios que han probado el producto, el porcentaje que ha repetido, los motivos, etc. La Distribución La distribución es la forma de hacer llegar el producto al consumidor. Hay que determinar el método de distribución usado con mayor éxito en el mercado, por los competidores y por nuestra empresa, sin embargo, el concepto de distribución es diferente según el tipo de empresa:
Venta al por Menor: Si se vende al por menor hay que saber como y donde se vende el producto en relación con los competidores. Hay muchas formas de distribuir el producto a los consumidores, debiendo conocer los métodos de distribución que están en crecimiento o en descenso y sus ventajas y desventajas. Hay que estudiar el canal apropiado: tiendas genéricas, tiendas especializadas, ventas por correo, en línea, etc. La distribución geográfica merece un estudio detallado, hay que situar correctamente los almacenes, deben tener buen acceso, y se debe calcular el número y tamaño óptimo. Venta por Lotes: Las empresas que venden por lotes no comercializan directamente al usuario final, sino que utilizan intermediarios. Aun en este caso, hay que estudiar el canal apropiado, el tipo y número de intermediarios, su distribución geográfica, su tamaño, la posición del producto en el punto de venta, el método de venta, etc. Venta al por Mayor: La venta se realiza a otras empresas o a distribuidores. Hay que evaluar los diferentes canales y sus tendencias , la zona geográfica, el método de venta, el personal de venta, etc.
El Precio El precio es un elemento esencial del proceso de Marketing. Un precio excesivamente alto puede propiciar la aparición de competidores. Por el contrario, un precio muy bajo puede dañar la imagen del producto ya que el consumidor pensará que se le vende mala calidad. El análisis de la empresa debe considerar fundamentalmente cuatro aspectos sobre el precio:
El precio en relación a los competidores. La distribución de las ventas según el precio en relación a los competidores. La elasticidad del precio para el producto estudiado; es decir, si ante un aumento del precio las ventas disminuyen; o si por el contrario, las ventas se mantienen básicamente constantes ante una variación del precio. La estructura de costos del producto
Normalmente un cambio en los precios de un competidor conlleva cambios en los precios de todos los productos en el mercado. Un estudio de los precios y consumos en años anteriores permite estimar la demanda, siendo la información básica para tomar decisiones sobre precios. Marketing propio frente a los competidores Este punto proporciona una idea del comportamiento de nuestra empresa en cuestiones de marketing frente a los competidores. Este paso obliga a considerar las tácticas y estrategias propias y sus diferencias y similitudes con respecto a las de la competencia. Se debe revisar la empresa propia y los competidores en términos de ventas, mercado objetivo, posicionamiento, objetivos y estrategias de marketing, producto, precio, distribución, técnicas de venta, promoción, servicio al usuario, publicidad, etc. Los datos
de los años anteriores proporcionan una buena ayuda para proyectar técnicas en el futuro. El análisis de los competidores no es fácil de completar, ya que es difícil obtener información acerca de ellos. De todos modos, es posible utilizar información secundaria. Se puede comprar productos de la competencia, así se podrán descubrir innovaciones y métodos nuevos para nosotros. No hay que olvidar que una de las mejores formas de obtener información sobre los competidores es utilizar información primaria. Es aconsejable observar tendencia en :
Niveles de conocimiento de los productos de la competencia respecto a los nuestros. Cuotas de mercado de los competidores respecto a nuestra empresa. Ratios de compra por primera vez y de compras sucesivas de nuestro producto respecto a los de los competidores. Hábitos de compra de nuestro producto respecto al de la competencia.
Análisis de la Demanda El ultimo paso en el análisis de la empresa es el calculo de la demanda existente para el producto. Las conclusiones proporcionarán una medida del mercado actual y potencial. Los principales métodos para estimar la demanda son los siguientes:
Mercado Objetivo: Se define en términos del número de compradores posibles. Zona Geográfica: Definida en términos del numero de usuarios localizados en una zona determinada. Incompatibilidades: Se debe determinar si hay causas que provoquen un menor consumo del producto. Compras medias anuales: El análisis de los hábitos de compra, da como resultado las copras medias anuales por consumidor. Compras totales anuales: Se obtiene multiplicando el numero de consumidores en la zona geográfica por el número medio de compras anuales. Factores adicionales: Aquí deben recogerse factores tales como el estado de la economía nacional, las fluctuaciones demográficas, cambios en los estilos de vida, etc.
1. PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES Es muy difícil desarrollar un Plan de Marketing sin antes describir y ordenar los datos objetivos encontrados en el análisis de la empresa. Al desarrollar esta parte del Plan, conviene tener en cuenta:
Identificar Problemas y Oportunidades
Cuando se describe un Plan de Marketing, los objetivos y las estrategias surgen directamente de los problemas y oportunidades. Sin embargo, hay que estar seguros de apuntar problemas y oportunidades apropiados para cada sección del análisis de la empresa. Una forma sencilla de desarrollar el trabajo es identificar para cada paso del análisis de la empresa los problemas y oportunidades correspondientes.
Problemas
Derivan de situaciones de debilidad donde cada situación negativa da lugar a un problema. Existen problemas causados por las debilidades propias y otros debidos a
nuestros competidores, ambos deben ser considerados.
Oportunidades
Surgen de situaciones de fuerza. A menudo la combinación de circunstancias da lugar a potenciales situaciones positivas, creando una oportunidad, ante la cual hay que reaccionar ofensivamente.
Problema u Oportunidad?
Muchas veces lo que parece ser un problema es también una oportunidad. Resolviendo un problema es posible que se posea una ventaja diferencial sobre los competidores, los que constituye, de hecho, una oportunidad. Los problemas y las oportunidades deben ser concisos, explicándolos de manera clara y sencilla, sin mezclarlos. El razonamiento debe utilizar datos claves del análisis de la empresa, lo que permitirá soportar una documentación detallada. Hay que tener presente que no se trata de buscar soluciones, habrá tiempo más adelante para eso. Es el momento de delimitar los puntos que merecen especial atención, sin intentar solucionarlos. 1. 2. OBJETIVOS DE VENTAS Cuando se intenta plasmar un Plan de Marketing, el primer paso a realizar, es proponer objetivos de ventas. Este es uno de los aspectos más importante y complicados. Describir los objetivos de ventas es crítico y de gran importancia ya que esta fase determina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamaño del mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promoción precisas, dimensionar el departamento de Marketing, establecer el número y calidad de los canales de distribución y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar. Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser simultáneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una estimación de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no realizables que puedan provocar decepción, y sin promover, tampoco, los que son demasiado fáciles de lograr y que no incitan a una mejora continua. Hay que especificarlos en el tiempo, acotándoles entre un momento de comienzo y un momento de final. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la dirección futura de la empresa en áreas como equipamiento, personal y capital. Además, los incluidos en el primer año condicionarán a los del siguiente. También es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser expresados en termino de pesos, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas. Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar numéricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los años anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas importantes a considerar cuando se proyecta para el futuro. Los segundos son mas subjetivos, ya que es muy difícil cuantificar cierto tipo de información. Por la tanto, la interpretación de la información subjetiva adicional permite ajustar mejor las ventas.
Al diseñar los objetivos de ventas se debe conocer también el nivel de beneficios dentro del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o aumentos en el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los precios afectan dramáticamente el volumen de ventas y los beneficios. Diseño de los Objetivos de Ventas En la metodología para construir los objetivos de ventas se emplean técnicas cualitativas y cuantitativas, lo que significa que las ventas se compondrán de datos estimados y datos objetivos:
Establecer metas de ventas cuantitativas
Si se dispone de los datos necesarios es conveniente realizar este paso mediante tres métodos diferentes: externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dará lugar a objetivos diferentes, recomendándose utilizarlos simultáneamente para así disponer de tres aproximaciones a la hora de tomar una decisión fina.
Método externo: En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado total para los tres próximos años. Después se estima la cuota de mercado propia para esos tres años. Por último, se multiplica la cuota de mercado por las ventas del mercado total para obtener las ventas propias en los próximos tres años. Las estimaciones del futuro deben realizarse tanto en unidades de producto como en unidades monetarias. Mercado interno: En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir, en base a las ventas de los años anteriores y estudiando su tendencia se construyen las previsiones de ventas para los próximos años. Primero se estudian los datos de la empresa en su conjunto, después se estudia cada producto por separado. Para terminar, se concilian los datos globales con la suma de los datos parciales.
El siguiente paso es determinar los datos en base al lugar en donde fueron generados, esto es, canales de distribución, puntos de almacenamiento, zonas geográficas, etc.
Método del exceso de gastos: Para utiliza este método se necesitan los presupuestos de los años anteriores de la empresa. Hay que revisar el costo de las materias primas, márgenes de operación, gastos y beneficios para nuestra empresa, para la competencia y para el mercado en general.
Decidir los Objetivos de Ventas Una vez aplicados los métodos anteriores hay que elegir los objetivos de ventas. Deben ponderarse los tres métodos, pues uno de ellos puede ser más importante que los otros y recibirá mayor atención. Esto no significa que se pueda prescindir de uno o dos métodos, es esencial emplear los tres por separado para descubrir discrepancias. En este paso el buen juicio es vital. Ajuste Cualitativo Hay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventas futuras. Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventas por medio de porcentajes dependiendo del grado estimado de impacto para cada factor cualitativo. Terminado el proceso de fijación de los objetivos de ventas hay que realizar un breve sumario del proceso utilizado, las presunciones que se han tenido en cuenta y los factores considerados. Cualquier fuente de información utilizada debe incluirse en los apéndices del Plan de Marketing, pues es posible encontrar un mercado objetivo menor de los esperado, y quizás nuestra empresa no tenga el capital necesario, probablemente haya una competencia mayor de la prevista, puede que la demanda no sea la esperada, etc. Todos
estos factores afectan negativamente la previsión de ventas. En la misma línea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing se podrán descubrir factores que afecten la previsión de ventas, y por lo tanto, habrá que tenerlos en cuenta. Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecución hay que presentar especial interés a la ventas producidas hasta el momento actual; así se sabrá si se van cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsiones de ventas para el segundo y tercer año de ejecución. 1. 2. MERCADO OBJETIVO Puesto que los beneficios de la empresa derivan de las ventas, y estas dependen completamente del número de compradores, es fundamental estudiar el mercado objetivo; esto es, saber a quien va dirigido el producto y como satisfacer sus necesidades ya que esto es la clave del resto del Plan de Marketing. Como se ha dicho definidos lo objetivos de ventas, es necesario determinar a quien va dirigido el producto, esto constituye el estudio del mercado. Es posible concentrar los esfuerzos en un grupo de consumidores con las mismas necesidades y hábitos de compras. La segmentación es un proceso de selección que divide el mercado total en porciones con características similares, permitiendo realizar las mayores ventas posibles con un bajo costo. El mercado objetivo se determina en primer lugar seleccionando los consumidores actuales y potenciales, y en segundo lugar desglosando el grupo anterior en los segmentos más importantes. Al segmentar el mercado se determinan los consumidores finales del producto que constituyen el mercado primario. Además, es posible considerar un mercado secundario tal como un segmento pequeño con una tasa de consumo muy grande, otro mercado secundario puede ser un mercado intermedio, o personas con influencia en la decisión de compra. Mercado Primario: Consumidores Determinación de los Consumidores: Se debe determinar el mercado primario. Hay que considerar: 1. La cantidad comprada, 2. El tamaño del mercado, 3. Que elige la competencia como su mercado objetivo y 4. El beneficio esperado en cada mercado considerado. Si los que compran son diferentes a los usuarios hay que decidir quien constituye el mercado primario; unos u otros, o quizás ambos. Un ejemplo típico lo constituyen los juguetes para niños, los usuarios son los niños, pero lo compradores sus padres. Comparar el mercado objetivo con el entorno: Ahora, una vez que el mercado primario esta determinado, se comparan los factores demográficos con el entorno general de la empresa. De esta forma se descubre si es posible modificar el mercado objetivo, siempre con la intención de ampliar el mercado. Aun cuando esto no sea posible, el análisis servirá para descubrir las diferencias entre los consumidores propios y los de la competencia. También se descubrirán los factores por los que se prevé tener éxito y las posibilidades de atraer nuevos sectores de consumidores. En este punto es importante tener en cuenta el análisis de la empresa (previamente realizado), para descubrir las regiones geográficas con mayor potencial, etc. Esto permitirá ampliar, reducir o simplemente redefinir el enfoque geográfico del mercado
objetivo. Siempre hay que tener presente el mercado actual. Antes de hacer algún cambio hay que estudiar concienzudamente el consumidor actual ya que un cambio en el mercado objetivo puede provocar la perdida de consumidores. Comprador fuerte: Se debe comprobar si existe un grupo de compradores que representando menos del 33 por ciento realizan mas del 66 por ciento de las compras. En este caso, tal mercado, constituye el grupo primario. En el mercado de consumidores los factores que describen los compradores fuertes pueden incluir información demográfica, geográfica, de tipos de vida, de uso o hábitos de compra, etc. Definir cantidad y calidad del mercado objetivo: Habitualmente no existe un grupo fuerte de compradores, una minoría no suele comprar la mayoría de los productos. Si es así, hay que buscar los grupos de consumidores con una tasa de consumo mayor al 110 por ciento hasta lograr al menos el 50 por ciento de todo el mercado. En algún caso habrá que añadir algún grupo con una tasa menor del 110 por ciento para lograr al menos el 50 por ciento de todos los consumidores. Es importante comprender que este proceso de selección es una aproximación que no debe considerarse definitiva; siempre hay que asegurar la continuidad de la empresa. Mercado Primario: Clientes Industriales
Determinación de clientes industriales: Se deben conocer los clientes industriales actuales en cuanto a su clasificación industrial; tamaño, geografía, aplicación del producto, estructura organizativa, antiguos y nuevos usos del producto, etc. Hay que determinar si es mejor concentrarse en los mayores clientes actuales o, si es mejor considerar clientes pequeños pero con gran potencial. Clientes con gran potencial: Después de redefinir el actual mercado objetivo para explotar su potencial de compras, hay que comparar el mercado propio con una clasificación de industrias para seleccionar aquellos clientes con mayor potencial. Tanto si ya son clientes nuestros como si no, los clientes con fuerte potencial son fundamentales y requieren un trato especial. Definir el proceso de decisión: Una vez que los clientes industriales actuales y potenciales están segmentados, se determinará la secuencia del proceso de decisión y el criterio de compras; para esto es necesario saber quien realiza la compra, y si lo hace individualmente o en compañía.
Mercado Secundario: Consumidores y Clientes Industriales Concluido el proceso de determinar el mercado primario se debe prestar atención al mercado secundario:
Consumidores: En el estudio del mercado primario se habrán descubierto grupos de usuarios con una tasa de uso muy alta pero pequeño en cantidad por lo que no estarán incluidos en el mercado primario. Estos grupos minoritarios forman parte de los consumidores secundarios. El resto del mercado secundario lo constituyen los grupos de influencia, que sin ser usuarios tienen gran influencia en las decisiones de compra. Clientes industriales: En este caso, el mercado secundario esta constituido por empresas que sin ser grandes compradores mantienen un alto potencial de compras. Además, en algunos casos se incluyen a los intermediarios como parte del mercado secundario.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING Los objetivos y estrategias forman el corazón del Plan de Marketing. Los objetivos describen qué debe conseguirse para lograr la previsión de ventas, las estrategias
describen cómo deben enlazarse los objetivos. Los objetivos y estrategias se desarrollan revisando las previsiones de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Hay que tener presente que aunque esta sección no necesita mucho esfuerzo en cuanto a búsqueda de información o cálculos, sí se requiere mucho tiempo de reflexión. Aquí se marca la diferencia de la empresa; las ideas innovadoras resultan importantes en este punto. 1. 2. OBJETIVOS DE MARKETING Un objetivo de marketing indica algo que debe lograrse. Diferenciar objetivos de estrategias no es siempre fácil, es una fuente de confusión muy usual, incluso para personas de empresa. Para diferenciar ambos conceptos hay que tener en cuenta que un objetivo de marketing debe:
Ser especifico Ser medible Referirse a un periodo de tiempo limitado Afectar el comportamiento del mercado objetivo
Los objetivos de marketing deben referirse al mercado objetivo y tendrán en cuenta el comportamiento; pudiendo dividirse por tanto en dos categorías: usuarios actuales o nuevos, dentro de cada uno de ellos pueden idearse varios objetivos. Usuarios actuales. Los objetivos básicos son: a) Retener los actuales usuarios, tanto desde el punto de vista del número de usuarios como de compras realizadas; y b) Incrementar las compras de los usuarios actuales, consiguiendo más compras en un periodo de tiempo, vendiendo más cantidad de producto o vendiendo productos con más margen de beneficio. Nuevos usuarios. Sus objetivos básicos son: a) Incrementar el número de nuevos clientes; y b) Conseguir la fidelidad de los nuevos clientes. Ya se ha dicho más arriba que para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que revisar los objetivos de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Este análisis proporciona las líneas maestras para construir objetivos de marketing realistas. Revisar los objetivos de ventas: Los objetivos de ventas determinan los parámetros necesarios para definir los objetivos de marketing. Hay que revisar las razones por las que se estimaron los objetivos de ventas a la baja o se han mantenido. Los motivos para establecer objetivos a la baja quizás se encuentren en una lata competencia, en perdida de clientes o por razones coyunturales. Todos los motivos encontrados deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos de marketing. Revisar el mercado objetivo: El mercado es la fuente de información precisa para fijar objetivos de ventas, tanto para los usuarios existentes como para los nuevos. Todo objetivo de marketing hará referencia al comportamiento del mercado, por lo que es fundamental su estudio. Revisar los problemas y oportunidades: Los problemas y oportunidades descritos anteriormente son fundamentales para establecer los objetivos de marketing. Resolviendo los problemas o explotando las oportunidades obtendremos las ideas básicas para plantear los objetivos de marketing. Formular objetivos racionalmente: Teniendo en cuenta todos los factores descritos en los pasos anteriores se llega al punto de definir los objetivos de marketing. Hay que ser lógico y racional; por ejemplo, no se puede pretender fijar unos objetivos de marketing
que sean compatibles con el mercado objetivo. Típicamente se establecen objetivos a corto y largo plazo. Los objetivos de marketing reflejan las diferencias entre los diversos tipos de empresas. Una empresa que se dedica a la venta por menor, una empresa con productos masivos, una empresa que comercializa a otras empresas, tendrán necesariamente objetivos de marketing muy diferentes. 1. 2. ESTRATEGIAS DE MARKETING Una Estrategia de Marketing detalla cómo se logrará un Objetivo de Marketing. Mientras que los objetivos son específicos y medibles, las estrategias son descriptivas. Los objetivos de marketing tienen un ámbito muy estrecho, se relacionan con el comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una dirección para todas las áreas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una guía para posicionar el producto, además sirven como referencia para desarrollar un "Marketing Mix" especifico: producto, precio, plaza, promoción, merchandising, publicidad, etc.
Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisión estratégica crítica que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la participación actual. Para responder a esta cuestión es conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de vida.
Con un producto nuevo puede ser más conveniente crear un nuevo mercado, ya que usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participación en el mercado cuando entran competidores. De todas formas, es más fácil ampliar la cuota de mercado que crear un nuevo mercado. Las estrategias generales más comunes son: Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Estrategias estaciónales: Las decisiones estratégicas deben considerar cuando anunciar o promocionar el producto. Aquí, el estudio al respecto realizado en el análisis de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizará mayor proporción en la temporada de venta alta, si se utilizarán promociones especiales en los meses bajos, etc. Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especifico, o puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc. Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc. Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto. Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o
superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que determinar si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas. Finalmente, se estudia si se utilizará el precio para comunicar un posicionamiento. Es habitual fijar precios bajos para lograr un posición ventajosa frente a la competencia. Estrategias de penetración, distribución y cobertura: Este ítem se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc. Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habrá que calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing. Estrategias de promoción: Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promoción en esta parte del Plan de Marketing fijarán las áreas relevantes a considerar posteriormente en él. Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribución del Presupuesto del Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, gamas, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos los gastos. Estrategias de anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y comunicación que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones geográficas, etc. Estrategias de publicidad: Se determinará si se va a realizar una campaña publicitaria, de que tipo, etc. Es posible sustituir una promoción por una campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere cierta publicidad. Estrategias de investigación y desarrollo: Los cambios son a menudo importantes para generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crítico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigación y desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa. El proceso de fijación de estrategias comienza con una revisión de los problemas y oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando múltiples soluciones para cada problema. Después se revisan los objetivos de marketing y se construyen las estrategias, que deben ser sencillas en su formulación. 1. 2. POSICIONAMIENTO Cuando ya esta definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos y estrategias, hay que posicionar el producto; es decir, crear una imagen del producto en la mente de los posibles consumidores de manera tal que lo haga diferente a los productos de la competencia. Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es importantes ya que es el pilar básico para crear una imagen: anuncios, promociones, envases, publicidad, gamas de productos, etc. Si se posiciona el producto en todos los aspectos anteriores se logra un efecto multiplicativo. Un mal posicionamiento puede destruir el producto, por lo tanto se debe intentar posicionar teniendo en mente el largo plazo. Si hay que crear un nuevo nombre para un
producto se debe intentar que refleje el posicionamiento elegido. En la definición de un posicionamiento a largo plazo hay que tener en cuenta el producto que se pretende vender, los deseos y necesidades del mercado objetivo y, finalmente, la competencia. El análisis de la empresa, los problemas y oportunidades encontrados, la determinación del mercado objetivo y las estrategias de marketing constituyen la clave para lograr un correcto posicionamiento. Hay que revisar los puntos fuertes y débiles del producto para ver como diferenciarse de la competencia. En todo caso, siempre hay que buscar aspectos que los consumidores puedan percibir. Tipos de posicionamiento Mediante diferencias en el producto: Es posible destacar las diferencias que tenga el producto para alcanzar una posición distinta a la de la competencia. Las diferencias en el producto pueden copiarse fácilmente, aunque si, el posicionamiento se basa en algo intrínseco al producto ya no es tan sencillo. Mediante una característica clave: Es necesario preguntarse que beneficios ofrece el producto para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se trata de construir nuevas características, sino más bien, resaltar alguna que no este explotada. A través de los consumidores del producto: Se puede posicionar el producto ofreciendo un lugar, un producto o servicio especial para un grupo determinado de consumidores. Mediante el uso: Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta cómo y dónde se usa el producto; es decir, prestando atención al uso que se le da al producto. Contra un categoría: En este tipo de posicionamiento se trata de crear un concepto enfrentado a una categoría de productos ya establecida. Contra un Competidor: Se pretende colocar el producto enfrentado al de uno o varios competidores. Este método puede resultar satisfactorio a corto plazo. Mediante asociación: Suele ser efectivo cuando no se dispone de un producto claramente diferente a los de la competencia. Se trata de asociar el producto a algo que tenga ya una posición bien definida. Este método puede realizarse con bajo costo. Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende presentar al producto como una solución a un problema existente; no hay que cambiar el producto, sino enfocarlo de tal modo que se descubra su utilidad ante un problema actual. Métodos para posicionar el producto Conocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que evaluar el enlace del producto con el mercado objetivo en relación con los competidores para conseguir una posición especifica. Posicionamiento mediante adaptación: En este método se posiciona el producto adaptando la ventaja diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercado objetivo. Se deben realizar cuatro pasos: Analizar a los competidores
Buscar las diferencias, positivas y/o negativas Enumerar las características del mercado objetivo en términos de deseos y
necesidades Adaptar el producto al mercado
Posicionamiento mediante planificación: Se estudian las características del producto que son importantes para el mercado objetivo, ordenando todos los productos según las mismas. Este tipo de planificación en interesante cuanto se dispone de información cuantitativa del mercado. Las ideas preconcebidas acerca de mercado objetivo pueden diferir notablemente de los datos obtenidos a través de la información primaria. Aun cuando no se disponga de este tipo de información, el método puede utilizarse con las estimaciones propias del mercado. Este método consta de tres pasos:
Listar en orden de importancia las características del producto genérico Cuantificar cada producto en las características del punto anterior Revisar la posición que ocupa nuestro producto en los atributos más importantes una vez que el mapa de posicionamiento está completo.
Cuando se ha determinado cómo se pretende que el mercado objetivo perciba el producto, se esta en disposición de desarrollar las estrategia de posicionamiento. Es conveniente considerar más de un método de posicionamiento para después elegir el que mejor refleje el producto en comparación con la competencia. Todas las alternativas relacionaran producto, competencia y mercado objetivo, pero cada alternativa se fijará más en un factor que en los demás. Un posicionamiento sencillo proporcionará una dirección clara para la gestión de todas las variables claras del marketing operativo. Un cambio dramático en el posicionamiento debe considerarse meticulosamente. Una vez que se ha establecido la nueva posición hay que intentar retener el máximo número de consumidores actuales. Si el cambio de posición es muy drástico puede estudiarse la posibilidad de cambiar el nombre del producto. ESTRATEGIA FUNCIONAL Finalizado el análisis y fijado los objetivos del Plan a nivel de la corporación o de las unidades de negocio, es necesario desarrollar la Estrategia Funcional de Marketing, caracterizada por ser preferentemente descentralizada a nivel de unidad de negocio y por la naturaleza externa de su desarrollo. La esencia de la función es entender las necesidades del consumidor, potenciar nuevas necesidades y monitorizar su comportamiento. Las decisiones que se deben tomar se refieren a por una parte a la elección del marketing mix: decisiones sobre producto, precio, distribución y promoción. Por otra parte a las medidas y evaluación de la distancia entre objetivos y realizaciones en términos de las ventajas competitivas previstas. Al establecer el Plan de Marketing no debemos olvidar la referencia al despliegue funcional de los competidores (inteligencia externa). A pesar del carácter externo de la función de marketing debemos asegurar también la coordinación con las otras funciones (inteligencia interna). No conviene minusvalorar la importancia de estas dos dimensiones de la estrategia funcional. La gran ventaja competitiva de la industria japonesa radica, precisamente, en anteponer coordinación a especialización funcional. La rotación periódica de sus directivos funcionales enriquece su cultura de empresa evitando el aislamiento funcional. Como consecuencia, la empresa japonesa reduce en un tercio el tiempo que en la empresa europea o norteamericana transcurre entre el desarrollo de un producto y su colocación en el mercado. Producto, Marca y Envase Definida la posición del producto, hay que analizar si éste cumple las expectativas esperadas. El producto, la marca y el envase son los elementos más importantes del marketing mix; ellos hacen realidad el posicionamiento elegido. El producto, su marca y su envase se identifican como una única entidad y es por lo que ambos factores se
consideran en un único aparatado. Antes de realizar esta parte del Plan de Marketing hay que revisar las direcciones propuestas por los problemas y oportunidades y las estrategias de marketing que afectan al producto, marca y envase. Si el Plan de Marketing no se realiza para promover un nuevo producto o para modificar un producto existente no es necesario incluirlo en el plan.
Producto
En el caso de bienes de consumo, venta al detalle y ventas a clientes industriales, el producto es un objeto tangible que se vende a consumidores. Sin embargo, para empresas de servicios el producto toma la forma de un objeto intangible, de un servicio; en este caso el producto es un beneficio futuro o una promesa futura. La palabra "producto" engloba por tanto los dos conceptos: bien y servicio. Atributos del Producto. Se debe prestar especial atención a si existe una necesidad o una oportunidad para modificar el producto, crear nuevos productos o extender la línea actual de productos. A este respecto es importante determinar los atributos fundamentales para los consumidores y la ventaja diferencial que posee nuestro producto. Si existen aspectos negativos para éste, hay que desarrollar objetivos y planes para contrarrestar dicha situación. Segmentación del Producto. El objetivo de la segmentación del producto es satisfacer las necesidades especificas del consumidor considerando factores demográficos y de estilo de vida. Una posibilidad es ofrecer diferentes tamaños en relación a diferentes usos del producto. Otra vía de segmentación es utilizar diferentes características del producto para atraer diferentes mercados objetivos. Habitualmente, un producto nuevo no necesita segmentarse mucho, pero cuando aumenta la competencia la segmentación es esencial. Innovación del Producto. Otro aspecto importante en el análisis es el relativo a las innovaciones técnicas. El futuro será de quien preste atención continua a los cambios de los deseos y necesidades del consumidor y les haga frente. Pueden distinguirse cuatro tipos diferentes de innovación: 1) nuevos usos para producto viejos; 2) mejoras del producto; 3)extensión de una línea de productos y 4) nuevos productos. Costos del Producto. Finalmente deben analizarse los costos de los productos. Si existen formas de producir o comercializar mejor el producto hay que explotarlas; así se podrá ser más competitivo en el precio o se podrá introducir un nuevo producto a menor precio. Desarrollo de un Plan para el Producto Lo primero es establecer los objetivos para el producto, para ello es posible fijarse en uno o mas de los cinco aspectos siguientes:
Desarrollar nuevos productos. Desarrollar líneas nuevas para una marca existente. Desarrollar nuevos usos para productos existentes. Mejora de productos. Encontrar vías más eficientes para producir o vender el producto.
Además de considerar uno o varios de los factores anteriores, habrá que incorporar aspectos específicos relativos a la distribución. Establecidos los objetivos del producto, hay que fijar los planes; es decir, cómo se enlazan
construyendo un marco genérico que englobe todos aquellos.
Marca
La marca es el nombre del producto, servicio o empresa. Los consumidores asocian el producto a la marca; por esta razón el nombre debe ayudar a comunicar el posicionamiento del producto. Desarrollo de una Marca. La selección de un nombre para un producto es una operación delicada. Es preferible utilizar un procedimiento que en términos generales consistirá en:
o o o o
Establecer los objetivos de la marca. Establecer el Plan de Marca. Establecer una lista de propiedades para la marca. Selección del nombre.
Envase
El envase protege al producto, muestra sus características y es la imagen del producto. La importancia de un buen envase es conocida por los expertos en marketing pues ayuda a que los consumidores conozcan el producto, ya que debe llamar su atención y debe diferenciarse de los envases de la competencia. El envase debe anunciar el nombre del producto o la identificación de la gama, debe comunicar las ventajas del producto de una forma clara y sencilla. El color elegido debe encajar con el posicionamiento del producto y debe ser conveniente para el usuario. También conviene tener en cuenta que una idea creativa de envase puede solucionar muchos problemas que no pueden eliminarse mediante otras áreas del marketing. El tamaño y forma del envase pueden promover a mantener un gran stock de producto. Desarrollo de un Plan para el Envase. Los factores a considerar para elegir un envase son muchos, los principales son: Dar a conocer el producto en el punto de venta. Comunicar características del producto y su posicionamiento. Generar un impulso de compra. Proporcionar protección para el producto. Proporcionar un fácil uso del producto. Comunicar ofertas promocionales. Tener un tamaño, forma, color y diseño convenientes. Debe tenerse en cuenta que el envase es un medio de comunicación con el usuario del producto, no solamente un medio para proteger el producto.
Precio
El precio es la herramienta de marketing para la que es más difícil realizar un Plan. La fijación del precio del producto es critica ya que debe ser lo suficientemente alto para cubrir los costos y conseguir un beneficio, y deber ser suficientemente bajo como para ser competitivo. El Plan para el Precio, requiere flexibilidad, disciplina y juicio para lograr ser
competitivo, complementar la posición del producto y maximizar ventas y beneficios. Se puede definir el precio como el valor monetario del producto. Hay muchas factores que afectan el precio del producto, tales como: Costos. El costo de un producto es usualmente el factor que más afecta el precio de venta. El costo viene dado por: materiales necesarios para la fabricación, costos de fabricación, de distribución, de marketing, de ventas, etc. Hay que calcular todos los costos para fijar un precio que los cubra y proporcione beneficios. Los costos pueden clasificarse en fijos y variables; los costos fijos son los que se producen independientemente de la cantidad del producto vendido; los costos variables son proporcionales a la cantidad del producto vendido. Una política agresiva de precios debe asegurar que se cubran los costos variables, de otro modo sería conveniente revisar la viabilidad del producto. De todas formas una política tan agresiva solo puede mantenerse a corto plazo, en el largo plazo se debe asegurar que el precio cubra tanto los costos fijos como los variables y proporciones un beneficio adecuado. Competencia. Un cambio en los precios de la competencia causa movimientos relativos en todo el mercado. Un estudio de precios a largo plazo permite estimar la demanda. Tipo de Producto. El tipo de producto ocasiona grandes diferencias en las decisiones sobre precios. Un producto puede ser nuevo o estándar; en el primer caso se tiene más libertad en el precio, dando lugar a un posicionamiento determinado. En el segundo caso, y debido a que ya existe mucha competencia en el sector, los precios prácticamente vienen fijados por el mercado. Momento del Ciclo de Vida. Muchos productos describen un ciclo de vida; conociendo donde se encuentra el producto actualmente, se puede predecir la estructura de precios de la competencia. Elasticidad de Precios. Hay falta de elasticidad en los precios cuando la demanda permanece estable ante variaciones en los precios; generalmente se debe a la falta de productos sustitutivos. En todo caso, es fundamental estudiar la elasticidad de los precios para saber si pueden lograrse más beneficios aumentado los precios o no. Desarrollo de un Plan para el Precio La fijación de un precio adecuado se compone de dos pasos: fijar los logros a alcanzar con los precios y establecer las alternativas de precios. Los objetivos de precios se describen en términos de precio bajo, alto o en paridad; precios diferentes según zonas geográficas y precios variables en el tiempo; Precio bajo, alto o en paridad. Revisando las estrategias de marketing y los problemas y oportunidades relativos al precio hay que decidir entre una de las siguientes posibilidades: precio bajo, precio alto o paridad en el precio.
Los motivos del precio bajo, suelen ser:
expandir el mercado; provocar que nuevos usuarios prueben el producto; si hay gran elasticidad de precios, se pueden aumentar los beneficios disminuyendo los precios;
reforzar estrategias competitivas, frecuentemente en un mercado maduro; contrarrestar políticas agresivas de precios de la competencia, y construir una barrera de entrada alta.
Precio alto. Motivos a tener en cuenta:
necesidad de recuperar rápidamente las inversiones realizadas; acumular beneficios para cubrir costos de investigación y desarrollo, de esta manera se podrá mejorar el producto; reforzar una imagen de calidad; si no hay elasticidad de precios; el producto esta en su fase de introducción, hay pocos competidores y el producto presenta una ventaja diferencial; se pretende maximizar beneficios y no tanto las ventas; el producto tiene un ciclo de vida muy corto, y el producto es difícil de copiar o reproducir o tiene patentes de protección. Paridad en el precio. Esta opción puede elegirse cuando el producto tiene características superiores a los de la competencia; al disponer de esa ventaja diferencial el precio se fija al nivel de la competencia. Otro motivo puede ser cuando se ofrecen ventajas adicionales e cuanto a servicio, garantía, canales de distribución, etc. Precios diferentes según zonas geográficas. Muchas veces no se opta por una estructura de precios uniforme en todo el país. Un mercado puede tener mucha más competencia y necesita precios más bajos, o puede optarse por disminuir los precios para aumentar la cuota de mercado en alguna zona geográfica. Precios variables en el tiempo. Hay que decidir si la estructura de precios será fija durante todo el periodo de tiempo o si sufrirá cambios. Hay que recordar que el precio es una herramienta para poner en marcha estrategias de marketing y esta ligado a la consecución de beneficios. Una vez que se han establecido los objetivos de precios hay que elaborar las alternativas para el precio; para ello deben tenerse en cuenta las estrategias de marketing, los problemas y oportunidades y la estructura de costos 8fijos y variables).
Distribución
La distribución se considera como una herramienta más del marketing. Hasta ahora se ha prestado atención al desarrollo de planes para persuadir al consumidor de que compre el producto. La distribución se preocupa por hacer que el producto esté accesible para cubrir la demanda provocada. Se define la distribución como la transmisión de productos y servicios desde el productor hasta el usuario. Para desarrollar un Plan de Distribución hay que considerar los siguientes factores: penetración o cobertura del mercado, tipo de mercado, geografía y tiempo. Penetración o cobertura del mercado. Hay que estudiar cuantos almacenes o puntos
de distribución existen, cual es su área de influencia. Ante estos datos se podrá pensar en abrir nuevos centros de distribución si es que actualmente no se cubre todo el mercado deseado. Por el contrario, si debido a una mala planificación anterior existen más centros de distribución de los necesarios para abastecer el mercado, se debe pensar en cerrar alguno(s) de ellos. Tipo de mercado. Hay que buscar las tendencias en que la empresa pueda obtener una ventaja diferencial. No hay que olvidar que el precio, el tipo de producto y el momento del ciclo de vida de éste, afectan el canal de distribución. Si el producto es nuevo y todavía esta en fase de prueba, los niveles de producción serán bajos y se precisarán canales de distribución específicos y limitados. Incluso, el producto puede requerir personal de venta concreto debido a su complejidad y novedad. En esta situación se debe estudiar primero el tipo de vendedores necesario antes de establecer objetivos de distribución. Cuando el producto ya está establecido, los niveles de producción serán elevados y el uso del producto estará estandarizado; como consecuencia no se necesitará un procedimiento especializado de venta. Puede ser apropiado utilizar autoservicios o venta en máquinas automáticas este es un medio de distribución en que el consumidor realiza la compra sin necesidad del vendedor. Existen muchos tipos de distribución, debiendo estudiar qué canales, de entre los más apropiados para el producto, tienen mayor volumen de ventas y cuales tienen un mayor crecimiento; después se listan las características de cada tipo de distribución en función de la segmentación del mercado, del servicio postventa, del precio, para si poder elegir el canal más apropiado. Geografía. En el análisis de la empresa se ha estudiado el mercado objetivo por zonas geográficas; esta información debe considerarse aquí para analizar los canales más adecuados en las diferentes regiones de venta. Si el potencial de compra de una zona geográfica es notablemente superior al resto, debe estudiarse una distribución especifica. Tiempo. El producto puede no consumirse por igual en las diferentes épocas del año; cuando se produce esta situación se debe prever una distribución adecuada en el momento más desfavorable. En este punto, los planes de distribución deben considerar una planificación a medio / largo plazo. Desarrollo de un Plan de Marketing para la Distribución
El primer paso consiste en establecer objetivos cuantitativos de distribución para los cuatro factores anteriores: penetración, tipo de mercado, geografía y tiempo. El segundo paso consiste en establecer diversas alternativas de distribución, teniendo en cuenta la venta al por menor y empresas de servicios y la venta al por mayor y empresas con clientes industriales.
Personal de Ventas Es necesario estudiar el personal de ventas y el programa de ventas, ya que ambos factores constituyen el contacto día a día de la empresa con el consumidor. Para las empresas que venden fundamentalmente a clientes industriales, el personal de ventas incorpora el factor humano en el marketing mix. En todo caso, el personal de ventas es la unión fundamental entre la empresa y su mercado objetivo. El tema del personal de ventas hace referencia a todas las operaciones que se llevan a cabo en el punto de venta, oficina, almacén u otros entornos como la venta puerta a puerta, el telemarketing, etc. Esto incluye la contratación y la dirección del personal de ventas, la gestión del stock en el punto de venta, la preparación del producto para la venta, así como la presentación y mantenimiento del producto, el trato hacia el cliente,
etc. Algunos factores que afectan al personal de ventas y que hay que tener en cuenta son: Detallista y empresas de servicios. En este caso hay que determinar ratios de ventas realistas y alcanzables. Hay que calcular un objetivo en cuanto al porcentaje de clientes que realizan la compra frente a los que no llegan a efectuarla. Si se trata de una empresa de servicios, un objetivo puede consistir en el numero de clientes servidos frente a los que representan posibilidades de compra. Si se dispone de información primaria se deben construir los ratios anteriores de la propia empresa y de la competencia durante cada año; así se obtiene la tendencia que puede plasmarse en los ratios de venta del Plan de Marketing. Adicionalmente, los detallistas y las empresas de servicios deben tener en cuenta el comportamiento del cliente al establecer su personal de ventas y plan de operaciones. Si se determina que el cliente compra más fácilmente después de una demostración o degustación del producto, hay que considerar esa posibilidad en el Plan de Operaciones. Otro factor importante es la presión que se pretende efectuar sobre el comprador en el punto de venta, se puede implantar un autoservicio o se puede decidir otorgar una comisión a los vendedores. En el primer caso el consumidor se sentirá libre a la hora de decidir; en el segundo caso el personal de ventas intentará presionar al cliente para que efectúe la compra. Si el producto es muy técnico, el comprador deseará una mayor información y así mismo, una técnica de venta más profesional. Los hábitos de compra, el tipo de producto y el tipo de comprador, determinan el procedimiento adecuado de venta. Mayoristas y empresas con clientes industriales. Al diseñar el personal de ventas hay que pensar en mercados intermedios. Se considerará otro tipo de información medible: el número de llamadas telefónicas, número de demostraciones realizadas, número de congresos o exposiciones, etc. Este tipo de parámetros proporciona una orientación en cuanto a la fuerza de ventas y constituye una ayuda cuando se analizan los resultados obtenidos por el personal de ventas. Los mayorista utilizan tres métodos para vender su producto: método directo, método indirecto, distribuidores y método mixto. La decisión sobre qué método se utilizará se debe tomar después de considerar aspectos como: Determinar si el mercado es horizontal o vertical: Un mercado vertical es el constituido por una o dos empresas; es muy especializado y el número de detallistas es muy pequeño. Se utilizará el método directo, normalmente, ya que la venta depende mucho de las relaciones personales. No obstante, si el mercado es horizontal se preferirá el método indirecto. Calidad del producto: Con un personal de ventas propio se puede controlar la fuerza de ventas, por esta razón las empresas con productos de alta calidad prefieren el método directo. El potencial del mercado: Si se dispone de un único producto con un potencial de ventas limitado, es muy difícil generar suficiente demanda que justifique el costo de un personal de ventas propio. Concentración geográfica: Si el mercado se encuentra concentrado geográficamente es más fácil ir directamente hasta los consumidores; en otro caso se optará por utilizar el método indirecto. Aspectos técnicos del producto: Cuanto más técnico sea el producto, más justificado será disponer de un equipo propio de ventas.
Producto especifico o estándar: Si el producto es estándar es posible distribuirlo a través de varios canales y aplicar diferentes métodos de ventas. Fuerza financiera de la empresa: El método directo es más caro de llevar a la práctica (aunque puede dar mejores resultados). Como consecuencia la empresa sopesará las diferentes opciones de distribución en cuanto a su consto de implantación. Desarrollo de un Plan para el Personal de Ventas Establecer criterios para el personal de ventas. Los criterios del personal de ventas y las operaciones de venta necesarias deben especificarse tanto como sea posibles y deben incluir los siguientes puntos: Para Detallistas y Empresas de Servicios: contacto con el cliente, porcentaje de compradores frente al total de personas que se acercaron al establecimiento; comportamiento del cliente, porcentaje de usuarios a los que se ha convencido para que prueben el producto o asistan a una demostración; y los ratios de venta específicos para la empresa Para Mayoristas: el número y tipo de empresas con las que se precisa contactar a través del equipo de ventas; el número de pedidos realizados por cada empresa; ratios de venta, número de contactos frente al número de ventas; el volumen del negocio por vendedor; y comportamiento de compra específicos como por ejemplo el número de clientes interesados en información sobre futuros productos. Planes para el personal de ventas. Debe tenerse en cuenta:
El entorno de ventas: Un minorista debe decidir si es más conveniente implantar un autoservicio o si se utilizará venta por teléfono o venta puerta a puerta. Un mayorista puede optar por un método directo, indirecto o mixto de ventas. Los parámetros operativos del equipo de ventas: Hay que decidir la estrategia en cuanto a remuneración de los vendedores, responsabilidad otorgada, método de pago, etc. Incentivos de venta: Si se van a emplear incentivos de venta, éste es el momento de describir el criterio a utilizar.
Requisitos geográficos y estaciónales.
Método operativo: Debe describirse la técnica de venta, los cursos de formación para los vendedores, etc. Operaciones de almacén: Procedimiento a usar con el stock, mantenimiento y presentación del producto al público. Promoción
La promoción es una herramienta de marketing muy poderosa a corto plazo. Desarrollar un Plan de Promoción requiere mucha creatividad e intuición. Habitualmente estas operaciones se realizan sobre la marcha, sin ninguna planificación, resultando un plan muy costoso, empleando demasiado tiempo y esfuerzo en desarrollar ideas de promoción inapropiadas para el mercado y la situación de competitividad existente. La clave consiste en establecer primero los objetivos y las estrategias de promoción para después desarrollar ideas innovadoras adecuadas al mercado. Se define la promoción como una actividad que proporciona un incentivo adicional, animando el mercado objetivo para obtener un incremento en el comportamiento de compra a corto plazo. Hay dos clases de promoción según hacia quién se dirija: hacia consumidores y hacia intermediarios. En el primer caso se intenta influir directamente en el consumidor final; en el segundo caso, la promoción se dirige hacia mercado intermedios. La mayor diferencia entre un tipo y otro, además de tener diferentes mercados objetivos, se concreta en el medio de comunicación empleado. La promoción hacia consumidores suele emplear medios de comunicación masivos o en el punto de venta. La promoción hacia intermediarios se realiza a través de correo, publicaciones especializadas, o mediante personal de ventas. Los incentivos de promoción pueden catalogarse en cuatro áreas: 1. incentivos de precio, más producto por el mismo precio; 2. producto, regalando muestras del producto; 3. regalos, oportunidad de obtener un premio por la compra, y 4. varios, participación en concursos, loterías, fiestas, o cualquier otro tipo de experiencia similar. Existen muchos tipo de promoción, cada uno con sus ventajas e inconvenientes. Entre ellos se destacan: descuentos de precios temporales, cupones, muestras gratuitas, regalos, premios, juegos. El periodo de retorno es otro factor a tener en cuenta, existiendo tres posibilidades para que el mercado reciba incentivos de compra:
Inmediato: el consumidor recibe el incentivo instantáneamente, con o sin la compra del producto. Con retraso: el consumidor recibe el incentivo en la siguiente compra o al cabo de un periodo de tiempo especifico después de la compra del producto. Mediante un cambio: el consumidor recibe el incentivo cambiando algo en el establecimiento de compra o en otro lugar.
Promoción a Corto Plazo Antes de desarrollar los objetivos de promoción, los programas y la puesta en marcha, hay que establecer los objetivos de venta de promoción a corto plazo. La promoción es la única herramienta de marketing para la que se describen objetivos de venta concretos, ya que la promoción incide directamente en los hábitos de compra y se especifica en el corto plazo. Hay que establecer objetivos de venta debido a la promoción por dos motivos. El primero es que pueden evaluarse los resultados promocionales frente a los resultados antes y después de la promoción y así conocer si el incremento de ventas compensa los gastos ocasionados por la promoción. El segundo motivo es fijar un número definitivo de ventas que la promoción debe obtener. Al hablar de objetivos de venta se propusieron objetivos a corto y largo plazo. En ambos casos, los objetivos de venta promocionales deben ser una porción de los objetivos genéricos de venta. Esto, debido a que las promociones se realizan para invertir la curva de ventas o para lograr un incremento en las ventas a corto plazo. Una excepción aparece cuando la promoción se efectúa como un test, pues no se pretenden alcanzar objetivos de venta, sino que se lleva a cabo para adquirir experiencia para futuros lanzamientos. Aun
en este caso existirán objetivos de venta aunque no se consideren en los objetivos globales. Desarrollo de Objetivos promociónales Los objetivos promocionales y los objetivos de marketing son similares ya que ambos se diseñan para afectar al comportamiento humano. La diferencia es que los objetivos de promoción tratan de lograr un incremento de ventas a corto plazo. Por lo tanto, los objetivos promocionales deben incluir a un incremento de ventas, ser específicos y medibles, ajustarse a un periodo de tiempo limitado, incluir restricciones presupuestarias y previsiones de beneficios y enfocarse para afectar el comportamiento del mercado objetivo.
Paso 1: Revisar las estrategias de marketing. Hay que revisar las estrategias de marketing, poniendo especial atención a aquellas que se constituyeron bajo la perspectiva de la promoción, y también aquéllas que permitan aplicar la promoción como herramienta de trabajo. Una estrategia estacional puede ser realizarse con una promoción. Paso 2: Revisar los objetivos de marketing. Se revisa cada estrategia de marketing seleccionada en el paso anterior y sus objetivos correspondientes. Para cada objetivos se estudiará la necesidad que se piensa satisfacer y el mercado objetivo.
Si los objetivos de promoción se diseñan teniendo en mente los objetivos de marketing, se asegura una buena probabilidad de éxito.
Paso 3: Formular objetivos de promoción cuantificables. Combinando los objetivos y estrategias de marketing hay que formular objetivos de marketing medibles. Las consideraciones de tiempo, lugar y cantidad deben incorporarse en la proposición del objetivo de promoción para definirlo lo más específicamente posible.
Las limitaciones de tiempo y lugar deben ser consistentes con las restricciones correspondientes en la estrategia del Plan de Marketing. Además existirá una limitación presupuestaria. La promoción puede utilizarse para abrir el producto a nuevos mercados; en este caso es posible que la promoción implique pérdidas, existiendo no obstante limitaciones presupuestarias. La cantidad de producto a vender durante la promoción debe ser realista. La experiencia acumulada a los largo del tiempo es la mejor ayuda para decidir si es posible modificar el comportamiento del consumidor a través de una promoción. Hay que recordar que la promoción es una herramienta del marketing, aunque no la única. Esto significa que no es posible lograr la estrategia prevista a base de promociones. Plan de Promoción y su Ejecución Una vez establecidos los objetivos de promoción, hay que formular el Plan que los una. Este debe incluir: 1.Tipo de promoción; 2.el incentivos de la promoción; 3.si se implementará una promoción abierta o cerrada; y 4.el criterio de recompensa. El primer punto sobre el que decidir, es el tipo de promoción a emplear, pues hay muchos métodos, cada uno con sus ventajas e inconvenientes. El incentivo de la promoción debe incluir la recompensa para el consumidor. Puesto que la recompensa puede afectar el comportamiento del consumidor, hay que elegir algo que estimule la demanda tanto como sea posible; es decir, que sea apetecible para todos los consumidores.
El costo del premio debe contabilizarse: la idea es promocionar a través de algo que tenga mucho valor para el consumidor pero que no erosione el margen del beneficio. Para el consumidor es prácticamente igual reducir el precio en un 50 por ciento u obtener el doble de producto por el mismo precio, sin embargo para la empresa la segunda opción es más conveniente. Una promoción puede ser abierta o cerrada, existiendo grados intermedios. Una promoción es abierta cuando se ofrece un incentivo adicional por la compra, pero sin requerir ninguna acción adicional por parte del consumidor; por ejemplo, llévese tres y pague dos. Es cerrada cuando se ofrece el premio al consumidor, pero éste debe hacer algo para acogerse a la oferta; un ejemplo puede ser el cupón que el consumidor debe enviar a la empresa. Una promoción abierta genera más participación de parte de los consumidores. En general, las restricciones reducen el interés de los consumidores, su propensión a la respuesta y la efectividad de la promoción. No obstante, la mayor participación en la promoción abierta hace que sea más costosa. Hay que recordar que una gran promoción no tiene porqué reducir el beneficio, ya que el descenso en el margen del beneficio puede compensarse con el aumento de ventas. Las promociones cerradas se emplean para reducir el costo de la promoción o cuando se pretende seleccionar el mercado a un grupo concreto de consumidores. En cuanto al método de recompensa, la promoción puede recompensarse a través de los medios de comunicación, dentro o junto al producto y por el personal de ventas. Desarrollo del Plan de Promoción
Paso 1: Revisar los Objetivos de Promoción. Hay que revisar los objetivos de promoción para estar seguro de entender que se pretende conseguir. Se debe tener muy claro a quien va dirigida la promoción y los resultados medibles que se esperan. Paso 2: Revisar los Problemas y Oportunidades. Las revisión de los problemas y las oportunidades aporta ideas para saber qué debe perseguirse al desarrollar el Plan de Promoción. Paso 3: Formular el Plan de Promoción. El Plan de Promoción debe incorporar los factores ya mencionados: tipo de promoción, el incentivo de la promoción, si se empleará una promoción abierta o cerrada y el criterio de recompensa. Paso 4: Desarrollar Alternativas de Ejecución. El siguiente paso es desarrollar varias alternativas de ejecución del Plan de Promoción. Hay muchas formas de poner en marcha el plan elegido, y debemos seleccionar la más conveniente. Paso 5: Calcular el Costo y el Potencial de la Promoción. Hay que prever los gastos de cada promoción en el Plan de Marketing. Deben incluirse todos los costos asociados con la entrega del regalo al cliente, los gastos en información, etc. No hay que incluir los gastos publicitarios corrientes de la empresa.
La promoción debe sustentarse por sí sola. Esto significa que deben sopesarse los gastos adicionales de la promoción frente al incremento de ventas previsto; si el resultado es negativo debería pensarse en utilizar otro método para incrementar las ventas.
Paso 6: Promoción a Largo Plazo. Una vez desarrollados todos los aspectos del Plan de Promoción hay que pensar en posibles formas de realizarlo. Para cada alternativa se estudiará su rentabilidad económica.
Es el momento de elegir la alternativa que optimice los logros con las limitaciones presupuestarias descritas. La elegir el método de ejecución hay que intentar que las diferentes promociones encajen adecuadamente. Una buena idea es reflejar las diferentes acciones en un calendario para comprobar posibles conflictos.
Promoción a Largo Plazo Los planes de promoción deben realizarse desde el punto de que conseguir los objetivos de promoción no es el resultado final, mas bien se trata de apoyar a la Estrategia de Marketing General. Teniendo esta idea en la mente, la promoción puede integrarse con éxito en las previsiones del Plan de Marketing a Largo Plazo. La idea es conseguir diferentes fieles; se comienza con promociones agresivas que logran que el cliente pruebe el producto, se sigue con promociones u otros procedimientos menos agresivos para lograr que el cliente repita hasta llegar al consumidor ideal que adquiere asiduamente el producto a su precio nominal. De este modo, es necesario educar al consumidor durante las primeras veces que adquiere el producto haciéndole ver que tiene características superiores, y que es consistente con la imagen que el consumidor se ha hecho del mismo. Publicidad Cuando se ha decidido el marcado para el que va dirigido el producto, se ha posicionado, se ha determinado el precio, la distribución y la promoción, es el momento de decidir el tipo y forma de los anuncios publicitarios que se quieren hacer llegar al consumidor. Este es otro aspecto clave puesto que se trata de trasladar el marketing en información, que es habitualmente lo que el mercado objetivo ve de la empresa. Es un error común mezclar la publicidad con las relaciones publicas, la promoción, la publicidad gratuita, etc. De hecho, todas estas formas de comunicación son muy diferentes en cuanto a lo que son capaces de conseguir y el papel que juegan en el Plan de Marketing. Se define la publicidad como aquella comunicación que informa y persuade a través de medios de comunicación. Muchos medios de comunicación describen los nuevos productos, hacen comparaciones, aconsejan sobre su uso, etc. Los anuncios son mucho mas costosos, pero habitualmente son mas efectivos ya que la empresa anunciante tiene un control total sobre cómo, dónde, y qué comunica. Los anuncios ayudan a vender Como mínimo, para que el anuncio ayude a vender, debe llamar la atención logrando que el cliente conozca el producto. Si el consumidor no conoce el producto no lo comprará; es decir, hay que incrementar el porcentaje de personas que conocen el producto para lograr que aumente el porcentaje de personas que lo compran. Además de que el cliente conozca el producto, se necesita que tenga una actitud positiva hacia él; hay que lograr que el cliente va en el producto aquello que está buscando, que destaquen sus cualidades positivas y que sus defectos pasen desapercibidos. Una vez que el usuario conoce el producto y tiene una actitud positiva, los anuncios deben incitar a al acción, deben provocar su compra. Hay veces que los anuncios por sí mismos no logran este objetivo, pues se necesita disponer de un buen lugar de compra, de una presentación adecuada, etc. Por esta razón los objetivos a lograr mediante los anuncios deben formularse antes de analizar esos factores. Antes de desarrollar los aspectos relativos a la publicidad en el Plan de Marketing, hay que decidir lo que se pretende alcanzar: dar a conocer el producto, crear una imagen positiva, diferenciarle de la competencia, anunciar promociones, etc. El Proceso de Generar Anuncios Debido a su creatividad y a su subjetividad, se piensa que el proceso de generar anuncios
es una cuestión de artistas más que de técnicos; esto es verdad hasta cierto punto, pero también es verdad que la mejor manera de diseñar un buen anuncio es usar un método disciplinado que defina los objetivos, desarrollar el programa, y detallar la forma de llevarlo a cabo. Al comienzo es habitual disponer de muchas ideas; de todas formas, antes de llegar a ponerlas en practica es conveniente seguir un proceso sistemático. Se lograrán así, anuncios más eficaces, más a tono con el mercado, que reflejen el posicionamiento del producto y con más posibilidades objetivas de éxito.
Paso 1: Objetivos de los anuncios. Los objetivos detallan lo que se quiere lograr, deben describir lo que se quiere mostrar, el efecto que se pretende conseguir y deben relacionarse con el mercado objetivo.
Al formular los objetivos se debe prestar especial atención a escribir datos y cifras medibles. Aunque no se disponga de los medios necesarios para estudiar la efectividad de los anuncios, hay que imponerse objetivos en cuanto a porcentaje de clientes a los que se pretende llegar, porcentaje de clientes que recordarán el producto y porcentaje que estará dispuesto a realizar la compra. Debe incluirse también un estudio de los anuncios de la competencia, métodos empleados, logros alcanzados, para así, poder calibrar más objetivamente los resultados que se pretenden lograr.
Paso 2: Programa de Anuncios. El programa es el catalizador de los anuncios; proporciona la dirección para determinar lo que se quiere comunicar y cómo se quiere comunicar. Describe la personalidad de los anuncios y es una guía para las personas que llevarán a cabo los anuncios.
El programa a desarrollar cobra mayor importancia cuando el anuncio se va a contratar con una agencia publicitaria, en cuyo caso aquél se convierte en el documento básico de trabajo. El programa no debe inducir a error en cuanto a la descripción del producto, beneficios específicos y exigencia s necesarias. Hay que tener en mente el posicionamiento elegido para el producto a la hora de escribir el programa del anuncio, se debe intentar que el anuncio se enfoque directamente a la imagen que se pretende dar del producto. Para las grandes empresa es habitual confeccionar subprogramas. Aunque existe uno genérico, se desarrollan otros más concretos para diferentes gamas. Sin embargo, es fundamental que exista un nexo entre todos ellos, de este modo cada anuncio refuerza todos lo demás. Obviamente se producen excepciones cuando se comercializan productos muy diferentes o van dirigidos a mercados particularmente concretos.
Paso 3: Elementos de Ejecución del Anuncio. Muchas veces la ejecución del anuncio no se describe en el Plan de Marketing, sino que se realiza en un anexo independiente. Este anexo incluye toda la información necesaria para los que realicen el anuncio. Cuando llega el momento de ejecutar el anuncio se puede incluir información adicional no recogida anteriormente.
Otra consideración importante sobre la ejecución es la legalidad del anuncio; se debe asegurar que todo lo que se incluye en el anuncio pueda documentarse. En este punto o en el anexo deben incluirse todos lo textos legales que afecten el anuncio. Muchos anuncios se mueven en una fina línea entre lo que es legal y lo que no lo es. Se debe describir el soporte legal que se utilizará para cada reclamación previsible. Selección de una Agencia Publicitaria Al terminar el Plan de Marketing, hay que encontrar los expertos adecuados para que ayuden en la confección de los anuncios u de otras partes del mismo. Si éste es el caso,
puntos importantes a la hora de seleccionar una agencia publicitaria, son: No debe elegirse una agencia sin comparar antes entre varias. Para conseguir varias agencias candidatas se puede: Solicitar referencias a empresas similares. Revisar los medios de comunicación para encontrar un anuncio que sea de nuestro agrado, entonces preguntar al medio de comunicación sobre la empresa que lo ha realizado. Aprovechar la ocasión para preguntar en el medio de comunicación su opinión sobre las agencias. Utilizar datos de la Cámara de Comercio sobre las diferentes agencias existentes. Una vez que se dispone de una lista con las agencias más interesantes, hay que entrevistarse con cada una de ellas y realizar la elección. Si se dispone de una lista muy larga se puede realizar un cuestionario a rellenar por ellas, así se obtendrán las agencias candidatas finales, las cuales deben ser entrevistadas personalmente. Una buena agencia debe ser honesta; trabajar sinceramente; disponer de personal experimentado y experto; ser líder y no un imitador; buscar una relación duradera; proporcionar resultados medibles y poder proporcionar un servicio completo, tanto de anuncios como de promoción, merchandising, etc., debiendo tener experiencia en todos los medios de comunicación que se pretendan utilizar. Es una buena idea para tomar la decisión final sobre las agencias finalistas, proponerles un problema real; evaluando las soluciones adoptadas para elegir la que mejor se adapte a nuestras necesidades. Antes de realizar la elección final se deben visitar sus instalaciones y conversar con los clientes actuales y antiguos. Medios de Comunicación Conocidos los mensajes promocionales y de imagen que se comunicarán al exterior, el siguiente paso es preparar un Plan para los Medios de Comunicación, ya que los gastos asociados pueden ser considerables. El trabajo relacionado con los medios de comunicación puede dividirse en dos partes: planificación y ejecución. El objetivo último es lograr el número óptimo de mensajes para el mercado objetivos al mínimo costo posible en el medio de comunicación más acorde con el producto, siendo habitual recurrir a una agencia publicitaria que se ocupe al menos de la ejecución de este punto del Plan. Aproximación al Plan de Medios de Comunicación Es estudio sobre los medios de comunicación analizará cuatro puntos, a saber; revisar la información necesaria, desarrollar objetivos, escribir el plan y calendario y el estudio presupuestario.
Paso 1: Revisar la información necesaria. La mayoría de los datos necesarios se encontrarán en los datos de la empresa; pero conviene disponer al menos de datos sobre los últimos tres o cinco años. Entre los datos precisos se puede destacar:
Tamaño y crecimiento del mercado objetivo en unidades y pesos.
Análisis de la competencia: principales competidores, cuotas de manejo, crecimiento, etc. Análisis de las ventas de los productos propios, comportamiento de uso, conocimiento del mercado, etc. Revisión de los problemas y oportunidades. Análisis de la parte del Plan de Marketing realizado; desde objetivos de venta hasta los anuncios propuestos.
Paso 2: Desarrollar Logros. Los logros deben proporcionar una visión clara y definitiva en las siguientes áreas críticas:
A quien se dirigen los anuncios. Zona geográfica donde se implantará. Época del año en la que aparecerán los anuncios. Los objetivos de la comunicación. Detallar objetivos presupuestarios. Establecer métodos de medida con respecto a los medios de comunicación.
Paso 3: Escribir el Plan. En este paso hay que decidir sobre los siguientes puntos:
Un sumario de los medios de comunicación que se piensan utilizar. El uso especifico que se dará a cada medio. Concretar cuando se usará cada medio y en que niveles. Hay que pensar en emplear diferentes opciones flexibles ya que ante un cambio en los objetivos de ventas, en el presupuesto, o en el programa de promoción, habrá que optar por diferentes alternativas en cuanto al programa sobre los medios de comunicación.
Paso 4: Calendario y Estudio Presupuestario. El paso final consiste en hacer una representación gráfica de las actuaciones previstas, al menos para dos posibilidades de planificación de medios de comunicación. En el "planning" resultante se deben comparar para las diferentes opciones los costos, los medios de comunicación incluidos, el uso que se hace de cada medio, su pero relativo, etc.
El resultado definitivo se compone de dos cosas: el calendario, que bien puede consistir en diferentes gráficos para diferentes mercado o periodos de tiempo; y en segundo lugar un estudio presupuestario lo más detallado posible, por mercados, por meses, por productos, etc. Merchandising Una forma de aumentar la eficacia del Plan de Marketing sin utilizar medios de comunicación es mediante Merchandising, que se ocupa de establecer una unión entre el producto y el consumidor. No obstante, hay que asegurarse de que esta herramienta de marketing se use de una manera consistente en la posición elegida y que complementa
las otras herramientas del marketing mix. Se define merchandising como el método utilizado para reforzar los anuncios, la información hacia el cliente y la promoción a través de medios de comunicación no masivos. El merchandising incluye folletos, visualización del producto en el punto de venta, posters, y cualquier otra forma de comunicar las características del producto, su posicionamiento, su precio e información de promoción a través de vehículos de comunicación no pagados. En el Plan de Merchandising hay que incluir un estudio por zonas geográficas, a la vez que un estudio de los diferentes periodos de tiempo en los que se piensa utilizar estas técnicas. Desarrollo de un Plan de Merchandising El Plan de Merchandising debe incluir: 1. la cantidad y tipo de herramientas utilizadas, folletos, posters, etc,; 2.las zonas geográficas; 3.la duración en el tiempo, y 4. el propósito del merchandising o información que se pretende hacer llegar al cliente. Publicidad Gratuita La "publicidad gratuita" es la última herramienta que debe incluirse en el Plan de Marketing. En muchos la publicidad gratuita jugará un papel menos importante que otros factores del Plan de Marketing. Al igual que con otras herramientas de marketing se debe revisar la sección de problemas y oportunidades antes de confeccionar este apartado. Se puede definir la publicidad gratuita como la información que se transmite a través de los medios de comunicación sin compensación económica alguna. La publicidad gratuita proporciona beneficios que no pueden lograrse por otros medios, esto es debido a que utiliza una comunicación no comercial a través de medios de comunicación independientes. Se logra así una dimensión de legitimidad que no se consigue a través de los anuncios publicitarios normales. Mediante la publicidad gratuita no se tiene garantía sobre que es lo que realmente se comunica ni donde se sitúa la comunicación, ya que al no existir compensación económica los medios de comunicación son los que deciden el enfoque que se le da al producto. Hay que tener presente que la publicidad gratuita es solo una parte de las relaciones publicas de la empresa, las cuales tratan de crear una imagen a largo plazo. Es también necesario, asegurarse de que la publicidad obtenida sin compensación económica es acorde con el posicionamiento elegido para el producto; en otro caso la publicidad gratuita podría ser contraproducente. Presupuesto y Calendario de Marketing Llegados a este apartado se han completado los planes alternativos de todas las herramientas de marketing, principalmente los relacionados con el producto, precio, promoción y distribución. Es el momento, por tanto, de preparar un presupuesto, analizar el periodo de retorno de las inversiones previstas y efectuar un calendario de actividades.
El presupuesto
El presupuesto de toda empresa es limitado, no hay dinero suficiente para realizar todas las actividades previstas. Por esta razón hay que establecer prioridades en el Plan de Marketing con sus correspondientes costos. Así, en base a las actividades previstas y a sus costos asociados, hay que decidir las que se realizarán para no salirse del presupuesto. Un punto importante a considerar es que habitualmente no se sabe de antemano el dinero
del que se dispone, es función de las conclusiones obtenidas en el Plan de Marketing. Por esta razón, un estudio detallado de los costos asociados a cada posibilidad es fundamental. Hay que prever en que se empleará el dinero adicional que se pueda conseguir. Desarrollo del Presupuesto Es posibles usar estos métodos: Método 1: Porcentaje de Ventas. Consiste en analizar la cantidad de dinero que otras empresas del sector se gastan en publicidad, medios de comunicación, etc. Teniendo en cuenta nuestra cuota de mercado relativa se podrá determinar lo que corresponde gastarse en el Plan de Marketing. El mayor inconveniente de este método es que las ventas determinan el gasto en marketing. Sin embargo, la idea correcta es justamente la contraria, el marketing determina las ventas y no al revés. Con el método de porcentaje de ventas cuando hay problemas y las ventas disminuyen hay menos dinero para solucionar los problemas. No obstante, tiene la ventaja de que es muy fácil de calcular y sirve en todo caso como primera aproximación. Hay que tener presente que el presupuesto final no puede discrepar excesivamente del resultado obtenido con este método; por ejemplo, sería irracional gastar muy poco en publicidad en un mercado con fuertes competidores que mantienen a los largo del tiempo grandes gastos en publicidad. Método 2: Método Analítico. Este método intenta lograr un presupuesto que pueda afrontar adecuadamente la actividad proyectada en el marketing mix. Para llegar al presupuesto final hay que estimar los costos de efectuar cada actividad prevista. Este método se basa en que únicamente se lograrán los objetivos de ventas y los de marketing si efectivamente se pone en práctica tal y como se había proyectado. Método 3:Método Competitivo. Estima los presupuestos de marketing y de ventas de las empresas líderes. El presupuesto propio se ajusta según este criterio, así se asegura que se mantendrá una cierta competitividad para el mercado objetivo. La ventaja de este método es que prevé el potencial necesario para responder a las actuaciones de la competencia. Como resultado la empresa deberá prepararse para la situación más desfavorable lo que en caso de no producirse significaría una sobredimensión en el presupuesto. Si hay datos suficientes se deben combinar los tres métodos anteriores. Son el primer método se puede comenzar para obtener una cifra aproximada. Después se utilizaría el segundo método para afinar. Si los resultados obtenidos por ambos métodos difieren mucho habría que descubrir las razones. El tercer método debe considerarse aunque no se emplee, ya que permitirá estar preparado ante posibles ataques. El Periodo de Retorno Una parte importante de cualquier presupuesto es el estudio sobre el periodo de retorno. Su análisis debe considerar tanto el corto como el largo plazo. Hay que estimar los gastos asociados con todas las acciones que se desarrollan y los beneficios que se lograrán con cada una de ellas, para así poder valorar objetivamente si la inversión puede recuperarse, en cuanto tiempo y con que rentabilidad. Si el análisis anterior hace injustificable la inversión proyectada en el Plan de Marketing, no basta con hacer un retoque; hay que rehacer los objetivos de ventas, los objetivos de marketing, el uso de las herramientas de marketing los gastos asociados, etc. Prácticamente, hay que comenzar de nuevo.
El análisis sobre el período de retorno debe hacerse por dos métodos diferentes para obtener así una conclusión los más razonable posible. Contribución a los gastos fijos. Se comienza calculando las ventas brutas esperadas; se resta el costo de los productos asociados para obtener el margen bruto de ventas. Después se calculan todos los gastos asociados con la venta del producto, gastos de distribución, de promoción, de publicidad, etc., para obtener los beneficios netos. Este método se utiliza porque deja claro el resultado de la ejecución del Plan de Marketing. Para cada aspecto del mismo se analizan los ingresos y gastos asociados. A corto plazo hay que asegurar que el plan de marketing genere suficientes ventas para cubrir adecuadamente los costos directos de marketing necesarios para generarlas. Mientras que a largo plazo se desarrollarán programas que cubran los costos variables de marketing y los costos fijos para así lograr un beneficio para la empresa. Hay pocas limitaciones para este método en al mayoría de los casos. Sin embargo, la cuestión de capacidad debe tenerse cuenta. Si una empresa está generando stocks puede ser conveniente llevar a la práctica un Plan de Marketing que cubra los costos variables y solamente una parte de sus costos fijos asociados. Margen bruto de ventas. Como en el caso anterior, se comienza calculando el margen bruto. Ahora el margen bruto debe emplearse en publicidad, promoción y beneficios. Para el calculo del margen bruto de ventas se consideran todos los gastos excepto publicidad, promoción y beneficios. Para los dos métodos hay que trabajar conjuntamente con el departamento financiero para que, con las previsiones efectuadas en el Plan, se calculen los gastos asociados.
Calendario de Marketing
Una vez que se ha realizado el presupuesto y se ha estudiado el periodo de retorno es el momento de resumir todo el Plan en una única página. Este sumario debe realizarse en forma de calendario, así se obtiene una representación gráfica muy adecuada para valorar el funcionamiento de las diferentes actividades. 1. EVALUACIÓN Una vez finalizado el Plan de Marketing hay que evaluar los resultados. La información obtenida será muy útil para realizar las modificaciones o ajustes adecuados. También proporcionará experiencia muy valiosa para la realización de futuros planes de marketing. Por ejemplo, después de finalizar una actividad especifica tal como una campaña publicitaria, una promoción, un cambio de precio, etc., hay que evaluar los resultados. Se deben estudiar las ventas y el comportamiento del consumidor. Es recomendable realizar un análisis de las ventas antes, durante y después de cualquier actividad de marketing. Los datos de ventas anteriores a la ejecución sirven como punto de referencia; los resultados durante el periodo de ejecución permite calibrar la efectividad de las actividades llevadas a cabo; es decir, el impacto producido. Por ultimo, los datos posteriores a la ejecución de una actividad de marketing, permiten conocer si se han modificado los hábitos de compra a largo plazo, si las medidas han calado hondo o simplemente se han logrado unos resultados efímeros. El resultado de ventas puede realizarse mediante dos métodos: con o sin mercados de control. Tendencia de las ventas con mercados de control. Este método utiliza mercados de control, es decir, mercados a los que no se aplican las técnicas de marketing.
Comparando los resultados obtenidos en los mercados de test y en los mercados de control es posible valorar la eficacia de las medidas adoptadas. Los mercados de control (sin marketing) y los mercados de test (con marketing) deben ser similares en términos de volumen de ventas, tendencia de las ventas, niveles de distribución, penetración y cobertura, tamaño, factores demográficos, y otros factores que puedan influir en las ventas. Además debe haber al menos dos mercados de control y dos de test para no dejarse influir por anomalías. Tendencia de las ventas sin mercado de control. Es preferible, como se puede comprender fácilmente, utilizar mercados de control. Sin embargo, muchas veces no es posible, y el análisis se limita a estudiar las ventas antes, durante y después de la ejecución del Plan de Marketing. No es posible saber si los resultados obtenidos son causa directa de las medidas de marketing realizadas, o existen factores externos que distorsionen el mercado. Aun en esta situación el análisis de ventas es fundamental. Un incremento de ventas es un indicador del éxito del Plan de Marketing, pero no es el único. El conocimiento y la actitud que el consumidor tiene del producto son dos factores a considerar. Muchas veces, mientras las ventas se mantienen constantes hay un movimiento importante en cuanto al conocimiento y actitud que el mercado tiene del producto, siendo estos factores que determinarán un futuro aumento de las ventas. Tal y como se ha demostrado muchas veces, un aumento de las personas que conocen un producto se reflejan en un aumento de las ventas. Un estudio de estos factores antes y después del Plan de Marketing reflejará el logro alcanzado. El proceso de Evaluación Como ya se ha descrito, el proceso consiste en tomar datos de ventas y de actitud hacia el producto antes, durante y después de la ejecución del Plan de Marketing. Comparando los datos previos con los datos durante la ejecución se tendrá una medida de la eficacia a corto plazo. Comparando los datos durante la ejecución con los datos posteriores se valorará si las medidas tomadas alteran el comportamiento del consumidor. Finalmente, comparando los datos previos con los datos posteriores se conocerá la eficacia a largo plazo. Algunas recomendaciones a seguir en la medida de lo posible son:
Hay que evaluar los punto principales del Plan de Marketing para determinar su éxito. No deben evaluarse los datos globales. Si es posible, hay que analizar cada promoción, cada variación de precio, cada campaña publicitaria. Todo lo que se aprende en la evaluación debe aplicarse en futuros planes de marketing. El proceso de realimentación debe realizarse lo antes posible, los resultados que se van produciendo modificarán las acciones futuras. Este proceso debe ser rápido y dinámico.
1. El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Así tenemos que el Plan de Marketing forma parte de la planificación estratégica de una compañía. El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para llegar a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos encontramos y a donde queremos ir. Los riesgos que una empresa, tiene planteados frente a la evolución tecnológica (suministros y mercados de venta) y la apertura al exterior, así como el abanico
de tiempo necesario para la toma de decisiones y el planteamiento de los objetivos, hacen necesario (y lo harían si no existiese ya) que la empresa establezca prioridades en sus decisiones, que determine calendarios de actuación, valore los recursos disponibles y estudie las oportunidades y amenazas que se le presentan. Por su parte, el mercadeo electrónico está ganando terreno por muy buenas razones. El mercadeo electrónico, también puede agilizar las campañas, ofrecer mayores porcentajes de respuesta y permitirle probar la efectividad de las campañas con audiencias más pequeñas. Además, le permite concentrarse en segmentos específicos de clientes y puede ayudar a su empresa a generar mayores ganancias a partir de su base existente de clientes, comprender mejor el comportamiento de los mismos y usar la personalización para generar mayor fidelidad del cliente. 2. CONCLUSIONES 3. REFERENCIAS ASPATORE, Jonathan R. Al Día en Comercio Electrónico, Editorial Mc Graw Hill, México, 2001. ARESE, Héctor Feliz. Comercio y Marketing Internacional, Editorial Norma, Colombia, 1999. BELTRÁN, Joseph. Marketing Internacional Avanzado, Editorial Mc Graw Hill, España, 1997. CATEORA, Philip R. Marketing Internacional, Editorial Mc Graw Hill, Mexico, 2000. COHEN, W. A. El Plan de Marketing, Editorial Deusto, Bilbao, 1989. CRUZ, I. Fundamentos de Marketing, Editorial Ariel, Barcelona, 1990. DAY, George S. La Organización que actúa en función del Mercado, Editorial Norma, Colombia, 2000. DE LA RICA, Enrique. "Marketing en Internet", Editorial Anaya Multimedia, Madrid, 1997. HIEBING, Roman G. Jr. Como Preparar el Exitoso Plan de Mercadotecnia, Editorial Mc Graw Hill, Bogotá, 1994. HILL, Sam. Marketing Radical, Editorial Norma, Colombia, 1999. HOLTJE, Herbert F. Mercadotecnia, Editorial Mc Graw Hill, México, 1998. JOHANSSON, Johnny K. Implacable, La manera Japonesa de hacer Marketing, Editorial Norma, Colombia, 1998. MAKENS, J.C. El Plan de Marketing, Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1990. STAPLETON, J. Como Preparar un Plan de Marketing, Editorial Deusto, Bilbao, 1992. TAPSCOTT, Don. La Era de los Negocios Electrónicos, Editorial Mc Graw Hill, Colombia, 2000. TREACY, Michael. La Disciplina de los Lideres del Mercado, Editorial Norma, Colombia, 1995.
WOOLLEY, Benjamín. "El universo virtual", Acento Editorial, Madrid, 1994 INTERNET www.dinero.com www.gestiopolis.com www.hbr.com www.liderazgoymercadeo.com www.mixmarketing-online.com www.poder.com www.lblaa.org Fuente - Autor: José Orlando Morera - morera[arroba]007mundo.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com
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7054 / 05- Jun- 2007
LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING ESTRATÉGICO. Marketing / Mercadeo Visitas: 2302 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Conocer las 22 leyes del marketing estratégico que te permitirán acertar en tus acciones futuras. Estos planteamientos, recopilados por Trout y Ries, pueden parecer simples, pero a menudo su olvido es la causa de importantes errores de planificación, con el consiguiente coste de tiempo y dinero. Estas leyes fueron recogidas por Jack Trout y Al Ries y publicadas por McGraw-Hill. Las leyes del marketing estratégico 1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. 2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo. 3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. 4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones. 5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes. 6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. 7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera. 8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. 9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el
líder. 10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más. 11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo. 12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca. 13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra. 14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo. 16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales. 17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro. 18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como se publica en la prensa. 21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias. 22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo. Fuente - Autor: Jack Trout y Al Ries/ Publicado en mercadeoypublicidad.com
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14863 / 22- Nov- 2010
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TRADE MARKETING.(CANAL DE DISTRIBUCION) Marketing / Mercadeo Visitas: 3515 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Podemos definir este término como “el mercadeo para el canal de distribución”, pero va mucho más allá. Trade marketing en las compañías está compuesto por un departamento que se encarga de la planificación, ejecución, control y supervisión de las actividades propuestas por mercadeo al trade y los objetivos de ventas, es decir apoyo al canal de distribución en función de alcanzar beneficios mutuos y adaptándose a la necesidad de cada uno, cada canal es distinto.
Este enfoque nace de la necesidad de generar mayor apoyo y poder de negociación del fabricante al distribuidor para que en conjunto se cree un ambiente positivo para la marca del fabricante y como finalidad obtener un beneficio para ambos (Ganar-Ganar). Según estudios realizados el 70% de la decisión de compra, se encuentra en los puntos de venta, fue aquí cuando se descubrió que el punto de venta es mucho más que un anaquel para colocar nuestros productos, el punto de venta es nuestra mejor vitrina ante el consumidor y como tal hay que cuidarla, cómo? Invirtiendo y entendiendo la necesidad de cada canal! El trade marketing es la mejor herramienta para obtener una estrecha relación entre el fabricante, el canal y el consumidor. Existen muchos factores que marcan las relaciones comerciales en la actualidad, y algunos de ellos son: la concentración de la distribución, la guerra que existe entre los puntos de venta, el desarrollo o evolución de las marcas y algunos compradores infieles que cambian de un momento a otro sus marcas. Unos de los principales objetivos del trade marketing es: -Mejorar la rotación en el punto de venta -Impulsar e incrementar las ventas mediante la planificación y coordinación de eventos y promociones -Desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el consumidor pasee por el establecimiento) -Asegurar el éxito de los involucrados (fabricante y canal) obteniendo la fidelidad del consumidor -Crear una armonía y sinergia entre la estrategia de marca y la estrategia del canal Pero el enfoque central del merchandising compartido es cooperar para optimizar resultados. Las compañías planifican y desarrollan el trade marketing en función de sus necesidades, asignando a éste un presupuesto que deberá ser utilizado para la ejecución de los planes competentes y siempre pensando en la parte comercial. Un departamento de trade marketing, debe ser un aliado de las estrategias de Mercadeo y los objetivos de Ventas, se podría decir que es una fusión de los últimos dos departamentos para lograr llevar el producto al punto de venta y por ende a las manos del consumidor. Funciones del departamento de Trade Marketing -Aplicación de planogramas para la ubicación del producto dentro del anaquel -Negociación de espacios preferenciales dentro del establecimiento -Crear promociones especiales según las necesidades de sus clientes y distribuidores -Desarrollar planes estratégicos para alcanzar los objetivos de las marcas -Administrar el presupuesto asignado para la inversión dentro de los distribuidores, puntos
de venta, etc -Manejar una base de datos de sus principales clientes y competidores, qué hacen actualmente para lograr crear actividades que motiven al consumidor -Desarrollar manejo de gerencia de categoría, es decir análisis para la ubicación exacta de los productos dentro del anaquel, no solo de sus marcas sino de la competencia también La tendencia La tendencia del trade marketing va mucho más allá, se han creado herramientas fundamentales para el desarrollo de nuevos apoyos al canal, siempre detrás del objetivo (alcanzar al consumidor final a través del canal de distribución y obtener la ganancia mutua), una de estas herramientas es: Category Management Category Management El Category Management o en español (manejo de categorías), es la administración del producto dentro del anaquel, se toman las categorías como grupos de productos para el desarrollo de los mismos (participación, rotación, etc) y en la mayoría de los casos es manejada dentro del departamento de trade marketing.
El Category Management ha sido definido en forma más rigurosa por la industria de la siguiente manera: Category Management implica definir a las categorías como unidades estratégicas de negocios y que es necesario involucrar al proveedor para asegurar un experticia suficiente sobre la categoría. El objetivo es producir altos resultados en los negocios al satisfacer las necesidades y requerimientos del consumidor. Hay varias razones de por qué es más efectiva la administración a nivel de categorías: Las categorías están formadas por productos relacionados que tienden a satisfacer las necesidades y los requerimientos similares de los consumidores. Por lo tanto, las categorías son una causa común lógica tanto para retailers como proveedores. -Los consumidores compran por categoría, y teniendo todas las marcas y los productos juntos se les facilita la compra. Los retailers pueden ofrecer en cada sección a cada segmento de consumidores el tipo de producto que mejor satisfaga su necesidad por categoría: premium, segunda marca, marca propia, etc. -Los departamentos son demasiado amplios como unidades de negocios, mientras que las marcas individuales o SKU´s son demasiado estrechos. Se debería tener en cuenta que la evolución del Category Management en el negocio del retail es similar a la Gerencia de Marca de los fabricantes. En la Gerencia de Marca los grupos de productos se transforman en el punto focal para coordinar las distintas actividades involucradas con el desarrollo, producción y marketing del producto. Cada uno de estos grupos de productos son impulsados, a pensar de ellos mismos, como una unidad
de negocios distinta con su propio presupuesto y su propio balance de ganancias y pérdidas. Si un fabricante tiene más de una marca en una categoría sería conveniente que todos los grupos de marcas reporten a un Category Manager para maximizar la eficiencia. Similarmente, en el retailing los Grupos de Categoría se transforman en el punto focal para la Gerencia de Producto. Sin embargo, hay una clara diferencia. Dado que hay un gran número de categorías involucradas, un Category Manager en un negocio del retail maneja especialmente varias categorías (digamos 5 a diez), mientras que el Gerente de Marca es responsable de una sola Marca. El Category Management representa una significativa y demostrada oportunidad para alcanzar sustanciales mejoras en los negocios a través de la totalidad de la cadena de valor – para clientes, distribuidores y proveedores. Sin embargo, ello requiere claramente una vinculación con las estrategias corporativas para ser exitosa. Para su éxito, el Top Management del retail debe comprender las implicaciones estratégicas y la contribución potencial del Category Management, reconociendo el alcance de los cambios requeridos y liderar personalmente a sus respectivas organizaciones a través de la implementación. Fuente - Autor: Internet./ Publicado en mercadeoypublicidad.com
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10347 / 30- Ago- 2008
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MODELOS DE LA 5 FUERZAS DE PORTER. Marketing / Mercadeo Visitas: 2661 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado. La rivalidad entre los competidores Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte: "Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..." Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. El análisis FODA FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Fuente - Autor: http://www.liderazgoymercadeo.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com
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10109 / 22- Jul- 2008
SEGMENTACIÓN. Marketing / Mercadeo Visitas: 2061 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Segmentar un mercado es descomponer el mercado potencial total de un producto o servicio, en un número de subconjuntos lo más homogéneos posibles, con el fin de permitir a la empresa adaptar su política de Marketing a cada uno de los subconjuntos. Un buen conocimiento del mercado y del comportamiento del consumidor, constituye la primer etapa de la puesta en marcha de una política de Marketing. Pero el mercado no es un todo homogéneo. Está compuesto de millares de individuos diferentes los unos de los otros, en función de sus hábitos, sus gustos y sus exigencias. ¿Cómo puede una empresa adaptarse a un conjunto tan heterogéneo? Existen dos maneras extremas para conseguirlo y que han sido utilizadas por las empresas a lo largo de la Historia. La primera consiste en ser conscientes de las particularidades de cada uno de los individuos que componen el mercado, estableciendo una política "a medida" para cada uno de ellos. Pero es evidente que, en la mayoría de los sectores de la economía moderna, las exigencias de la producción en masa, así como la necesidad de comunicación
con los consumidores utilizando medios masivos convierte casi en imposible, para la mayoría de las empresas, una política a medida; es decir, una adaptación exacta e individual de sus productos, de sus precios, de sus métodos de distribución, de sus argumentos de venta, etc., a las particularidades de cada consumidor. Esta misma realidad puede provocar en las empresas el adoptar la otra aptitud extrema totalmente opuesta; ésta consiste en ignorar deliberadamente las diferencias que pueden existir entre los consumidores, interesándose únicamente en el consumidor medio y practicando una política indiferenciada; es decir, ofrecer a todos los consumidores el mismo producto, al mismo precio, en los mismos puntos de venta y con los mismos argumentos. Es verdad que para algunos productos, las diferencias de necesidades o de gustos entre sus consumidores pueden, sin gran peligro no tenerse en cuenta. Pero para la mayoría de los productos, una política de Marketing indiferenciado puede resultar muy peligrosa. La noción de "consumidor medio" es una noción estadística abstracta que no existe en la realidad, de manera que un producto o una política concebida para satisfacer al consumidor medio, corre el riesgo de no satisfacer en la realidad a ningún consumidor real. Entre estas dos aptitudes extremas, que consisten en considerar a cada consumidor como diferente de los otros, o a considerarlos como idénticos, existe una vía media: la de la segmentación. La segmentación consiste en descomponer el mercado total en un número reducido de subconjuntos que llamamos segmentos, teniendo éstos que ser suficientemente homogéneos en cuanto a sus compartimientos, necesidades, motivaciones, etc., y heterogéneos entre sí para justificar tratamientos de Marketing distintos. Criterios de segmentación: Existen a priori mil maneras posibles de segmentar un mercado. Los criterios de segmentación más frecuentes se pueden clasificar en cuatro categorías principales: a) Criterio territorial o geográfico: Variables: Local, Nacion, internacional. b) Criterio de tipología psicográfica para personas: Variables: Edad, sexo, ocupación, carácter, religión, raza, etc. c) Criterio de tipología psicográfica para empresas: Variables:Actividad de la empresa, Sector al cual pertenece. d) Criterio tipográfico de consumo: Variable: Actual, futuro. e) Criterio socio económico: Variable: Clase social (alta, media, baja) y sus divisiónes: alta-alta, alta-media, alta-baja.media-alta, media-media, media-baja, baja-alta, bajamedia, baja-baja. f) Criterio de tipología psicográfica para familias: Variable: Número de integrantes, Actividad del jefe del hogar, actividad de la esposa. Otra forma de ver los criterios de segmentación: -
Los criterios geográficos, demográficos y socioculturales. Criterios de personalidad y de "estilo de vida". Los criterios de comportamiento respecto a un producto determinado. Los criterios de aptitud psicológica respecto a un producto determinado.
Vamos a plantear unos ejemplos de utilización para cada uno de estos criterios. CRITERIOS GEOGRÁFICOS, DEMOGRÁFICOS Y SOCIOCULTURALES Los criterios demográficos, geográficos sociales y económicos son, frecuentemente, utilizados por comodidad de manejo. Los principales son los siguientes: - Geográficos: región, categoría, clima, población. - Demográficos: edad, sexo, tamaño familiar, ciclo de vida familiar, composición familiar. - Sociales, económicos y otros: nivel de renta, educación, religión, raza, nacionalidad,
categoría socioprofesional, clase social. CRITERIOS DE PERSONALIDAD Y DE MODO O ESTILO DE VIDA Los criterios derivados de la personalidad o del estilo de vida se refieren a las características generales del individuo, situándose al nivel más profundo. Estos criterios son más difíciles de medir objetivamente que las características demográficas, geográficas y socioculturales. Partiendo de la base de que la personalidad de cada individuo presenta una influencia sobre el consumo, no hay que extrañarse de ver a las empresas interesarse en esta variable para domina mejor su mercado. Efectivamente, según la personalidad, la elección se dirige a productos diferentes. Los compradores del Renault 18, no son los mismos del Renault Fuego. Recientemente, se piensa que los criterios de personalidad están mezclados con otros (actitudes, opiniones, tipos de consumo) para definir lo que llamamos estilos de vida. El estilo de vida es una manera de vivir de ser, de utilizar el tiempo, de gastar el dinero. Bernard Cathelat, uno de los responsables del "Centre de Communication Avancé" perteneciente al grupo publicitario Eurocom (Havas) y de la Cofrenca, analiza y mide los siguientes doce estilos de vida: 1. Los utilitaristas: Categoría mal situada socialmente. 2. Los laboriosos: Perpetuar las tradiciones, les gusta el orden y un modo de vida práctico. 3. Los conservadores: Unidos al pasado. 4. Los moralistas: Rigurosos, autoritarios, puritanos, partidarios de la pena de muerte, individualistas, adeptos al ahorro. 5. Los serenos: Llenos de corrección, de buen gusto, anti-innovadores, no toman riesgos. 6. Los ejemplares: Buscan una integración social y un status personal. 7. Los responsables: Gente de edad, implicados en su trabajo. 8. Los sibaritas: Adaptados al cambio, pasan sus vacaciones en el extranjero, cultivados y curiosos. 9. Los liberales: Consumidores de ideas, poco numerosos, participan en los cambios sociales. 10. Los aprovechados: Activos y dinámicos, buscan el triunfo social y personal. 11. Los inconformistas: Marginales, no conformistas, a veces muy snobs; no ven la televisión, pero van mucho al cine. 12. Los bromistas: Jóvenes y modestos, se aprovechan del momento. CRITERIOS DE COMPORTAMIENTO RESPECTO A UN PRODUCTO DETERMINADO Las dos primeras categorías de criterios descritas hasta el momento hacen referencia a características generales de los individuos. Al contrario, las características que sirven a los criterios de las dos últimas categorías, están ligados a un producto o a un grupo de productos particulares. Los criterios de comportamiento más usualmente utilizados son relativos a las cantidades de productos consumidos y a los hábitos de consumo o de utilización. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO EN FUNCIÓN DE LAS CANTIDADES CONSUMIDAS Resulta interesante para un productor segmentar su clientela potencial en función de su nivel de consumo, pues según este nivel las necesidades de los clientes pueden ser diferentes. Como ejemplo, a una compañía de electricidad puede serle útil segmentaria clientela en función del consumo mensual de electricidad, de manera que, por ejemplo, pueda ofrecer a los diferentes segmentos contadores y tarifas especiales. SEGMENTACIÓN EN FUNCIÓN DE LOS HÁBITOS DE UTILIZACIÓN En muchos casos, es el modo de utilización, más que las cantidades consumidas, el que se utiliza como criterio de segmentación. Para un fabricante de motores, cuyo mercado son clientes industriales que incorporan los motores a su proceso de fabricación, le resulta esencial clasificar a su clientela en función
del uso que hacen sus clientes de los motores. Para un fabricante de detergentes para lavar, es importante segmentar su mercado entre los poseedores y no poseedores de máquinas automáticas. CRITERIOS DE ACTITUDES PSICOLÓGICAS EN RELACIÓN A UN PRODUCTO CONSIDERADO Algunas veces no es el comportamiento, sino las actitudes psicológicas, en relación con el producto considerado, las que sirven de base a una segmentación. De esta forma, se ha podido distinguir entre dos segmentos de fotógrafos "amateurs" según busquen en sus fotos conservar un recuerdo o un medio de expresión artístico y técnico. De la misma manera, se ha segmentado el mercado de los consumidores de coches en función de sus necesidades predominantes: los automovilistas "Funcionales" para los que el automóvil no es más que un útil y que buscan sobre todo cualidades de seguridad, economía y confort. Los automovilistas "Deportivos", que buscan el brío y las prestaciones. Y los automovilistas "Sociales", para los que un coche representa un símbolo de prestigio y una proyección de su personalidad. Pero para segmentar un mercado es necesario utilizar más de un criterio. Existe la posibilidad de combinar varios criterios entre sí. Nada impide, desde un punto de vista teórico, como ejemplo, utilizar para segmentar el mercado de automóviles, la renta, la edad, la composición familiar, criterios regionales, la categoría socioprofesional, los hábitos de conducta y las actitudes psicológicas de base en relación con el automóvil. Pero en la práctica, si se combinan todos estos criterios, fijándose en otro para conseguir segmentos perfectamente homogéneos desde el punto de vista de cada criterio retenido, se obtendrían unos 24.000 segmentos, distintos, lo que desde una perspectiva de marketing resulta ingobernable. En la práctica lo que se hace es reagrupar segmentos de características similares hasta llegar a un número de ellos que sean lo más homogéneos posibles y sobre los que se pueda aplicar una política de marketing concreta. La segmentación no es un fin en sí misma. No tiene otro objetivo que el de ayudar a la puesta en marcha de una política y estrategia de marketing eficaz. Los segmentos resultantes deben poder medirse, ser accesibles y representar un cierto volumen de ventas en potencia, si se quieren utilizar con un sentido práctico. Fuente - Autor: mercadeoypublicidad.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com
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7230 / 14- Jun- 2007
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SEGMENTACIÓN Y LA ESTRATEGIA DE MERCADEO. Marketing / Mercadeo Visitas: 2891 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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En términos generales, una vez definidos los segmentos del mercado, la empresa puede
optar entre tres estrategias diferentes. 1º El Marketing indiferenciado. En esta situación la empresa opta por no distinguir entre los diferentes segmentos y prefiere llevar una política de agregación, de combinación, proponiendo un solo producto que responde (o por lo menos eso se piensa) al deseo del conjunto de todos los consumidores. La idea de fondo reposa en que los diferentes segmentos no son opuestos; es decir, que los puntos comunes son muy superiores a las diferencias existentes, lo que justifica claramente tal política. Las principales ventajas de una estrategia de Marketing indiferenciado son: - Disminución de costes, como consecuencia de producciones más numerosas. - Los recursos necesarios para realizar estudios de Marketing son menos importantes al dirigirse al mercado total. - Los gastos publicitarios se encuentran mejor repartidos. Por el contrario, como inconveniente se puede hablar de las consecuencias derivadas de la propia falta de segmentación. En la práctica, el producto que ocupa el mercado bajo esta estrategia, es agredido en cada segmento del mercado por otro producto de la competencia más adaptado a este grupo. Esto resulta más verdadero cuando los segmentos son más diferenciados entre sí. 2º El Marketing diferenciado. La empresa invierte sobre todos los sectores interesantes y lleva una política basada en la gama de productos: cada producto responde mejor a los deseos de cada segmento del mercado y, en consecuencia, tiene una penetración importante en dicho segmento. Se puede pensar que bajo esta situación las ventas totales tienen que aumentar. En contrapartida, los costes crecen. La empresa tiene y debe soportar importantes costes administrativos de coordinación, las series de producciones son más cortas, múltiples campañas de publicidad deben ser elaboradas, los estudios de Marketing se multiplican para conocer mejor cada segmento y los variados canales de distribución sirven para hacer llevar el producto al mercado. No hay respuestas hechas para elegir una estrategia tal. Una política diferenciada cuesta más cara, pero permite conocer y cubrir mejor el mercado: la empresa puede seguir al consumidor y ajustarle en sus demandas y según la evolución de sus gustos. 3º El Marketing concentrado. En este caso, la empresa admite la segmentación, pero decide atacar solamente a uno o algunos segmentos del mismo. Aquí, la idea no es, pues, como en el caso de la estrategia de Marketing indiferenciado, en donde los segmentos se parecen más de lo que se diferencian entre sí, sino que los recursos y la situación de la empresa no le permite cubrir el conjunto del mercado. La empresa elige y adopta su Marketing-Mix a un grupo reducido. La ventaja fundamental de este tipo de estrategia consiste en el conocimiento profundo que la empresa posee del segmento al que se dirige. La empresa lo sabe e intenta crear un monopolio de hecho, como principal objetivo. Existen dos tipos de inconvenientes en la adopción de una estrategia tal: el seguimiento al que la empresa se dirige puede desaparecer (el mercado de las reglas de cálculo ha desaparecido para dejar paso a las calculadoras electrónicas), y puede existir una competencia feroz por el dominio de un segmento. En conclusión, dos observaciones pueden formularse a propósito de la segmentación: a) La elección de una política de mercado sobrepasa los límites de la función de Marketing, pues la decisión depende de los recursos de la empresa, de lo que hace la competencia, además de otros factores extremos. b) La segmentación se ha considerado durante largo tiempo como el remedio milagroso de las estrategias de Marketing desacertadas. Fuente - Autor: mercadeoypublicidad.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com
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TEMAS RELACIONADOS CON: SEGMENTACIÓN Y LA ESTRATEGIA DE MERCADEO. Target. Publicidad Segmentación. Marketing / Mercadeo
PRECIOS. MÉTODOS USUALES DE FIJACIÓN. Marketing / Mercadeo Visitas: 1891 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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El precio de un producto o servicio es una de las tareas más difíciles con que se enfrenta la empresa. Un precio excesivo puede eliminar el interés del cliente y un precio mínimo hacerle desconfiar de la calidad del producto o servicio que se le ofrece. El precio marca la categoría de la oferta y determina las ventas y el beneficio.· Factores que afectan a la determinación del precio: · Coste de materias primas.· Coste de fabricación. Tiempo y personal empleado. Tipo de empaquetado. Gastos de almacenaje. Promoción y distribución. Servicio PRE y postventa. Se puede fijar el precio de un producto a partir del coste de fabricación o hacerlo a partir de lo que el mercado estará dispuesto a pagar por él. La primera modalidad, muy extendida, consiste en establecer los gastos de fabricación, almacenaje, personal, promoción y demás actividades relacionadas con la comercialización de ese producto o servicio, así como los impuestos correspondientes y el porcentaje de beneficio, y con el resultado calcular el precio de venta. La propia dinámica del mercado obliga a ajustar los márgenes de beneficio cuando compiten en el mercado muchos productos similares en prestaciones y calidad de servicio. Pero no se puede jugar con el precio de cualquier manera. Mantener un control de costes y beneficio exige un método casi exacto de fijación de precio que sea rentable y favorable respecto al de la competencia. El punto débil de este sistema de fijación de precios según el coste es que ignore el volumen de demanda. La solicitud de un producto o servicio determinado por parte del mercado debe siempre tenerse presente al fijar su precio. La forma ideal de fijar el precio sería conocer lo que el cliente está dispuesto a pagar por el producto. Pero esto no es más que una utopía que, además, dará pie al juego de los regateos, poco aconsejable pare la estabilidad del bien ofertado. Más difícil resulta conocer lo que el cliente exige a un producto o servicio y partir de ese conocimiento pare fijar el precio en cuesti6n. Si se comparan las características de dos
productos similares con precios diferentes, se observará que el de precio más alto justifica el incremento acreditando el empleo de materiales de mejor calidad, diseño y técnica novedosa. Por esa serie de conceptos un segmento de clientes está dispuesto a pagar más. Inevitablemente, el precio afecta a la demanda. Puede optarse por fijar un precio alto con opción de descuento o fijar un precio ajustado pare vender más, aunque sea a costa de obtener menores beneficios. Resulta muy eficaz observar la reacción de la demanda ante la rebaja en el precio de un producto en un porcentaje determinado: si las ventas crecen en la misma proporción se sabrá que se trabaja con una demanda elástica, si no es así la de## manda podrá calificarse como inadaptable. El propio producto, sus circunstancias y el comportamiento de la demanda, así como los objetivos de beneficio que se persigan, será los factores determinantes a considerar a la hora de establecer la política de precios. Métodos usuales de fijación de precios · A coste más margen. · A valor de mercado. · Submétodos o practicas de apreciación de la demanda: · A precio alto con descuento. · A precio ligeramente por debajo de una cifra redonda: Ej. $ 3.998 · A rebajas proporcionales pare comprobar la elasticidad o dureza de la demanda.
· Estrategias de fijación de precios: A precios altos: Se paga la novedad. Puede aplicarse cuando: El producto o servicio es único o está bien registrado.· Es difícil de fabricar. El mercado es pequeño para atraer competencia. A reducci6n proporcional: A veces esta rebaja lleva aparejados cambios en la apariencia y promoci6n del producto. A precios bajos de salida: Provocan una atípica expansión del producto o servicio, pero son peligrosos si los competidores son fuertes y reaccionan. A precios disuasorios: Precios muy bajos para disuadir a la competencia de entrar en ese mercado A reducción promocional: Precio de salida bajo, como reclamo pare que los clientes conozcan el producto y se animen a seguir comprándolo a su precio normal, más elevado. Los dos sistemas esenciales para fijar los precios son el que se base en los costes de obtención del producto, y la de establecer un beneficio objetivo, sobre cuyo supuesto se determine el precio. El primer método es el utilizado por los comerciantes minoristas, ya que la informaci6n básica de la que disponen es precisamente el coste del producto que van a comercializar:
Calculo del precio por el sistema de coste por unidad: La fórmula a aplicar es: PV = CU x (1 + M/100)
Donde: PV = Precio de venta. CU = Coste unitario. M = Margen deseado sobre costes.
Para el cálculo de CU aplicaremos la f6rmula: CU = CV + (GF / CP) Donde: CV = Coste por unidad. CF = Costes fijos. CP = Coste de producción.
El objetivo del cálculo consiste en reflejar en el coste unitario la incidencia de los gastos fijos (CF) y de los gastos de producción para una determinada cantidad de productos. Por ejemplo, si el coste por unidad es de 10, los costes fijos son de 500 (en miles) y los costes de producci6n 250 (en miles), tenemos: CU = 10 + (500/250) = 12 Suponiendo que el fabricante desea obtener un 20 por 100 de beneficio, el precio de venta sería: PV = 12 x (1 + 0,20) = 14,40 Cálculo del precio por el sistema de beneficio: Aquí también se parte de un coste por unidad, unos costes fijos y unos costes de producci6n, pero lo que se hace es fijar de antemano el beneficio que se quiere obtener, y a partir de ahí se establece el precio del producto: PV = CU + [(CF + B) / CP] Utilizando los datos del ejemplo anterior, y habiendo establecido que el beneficio B a conseguir es de 250 (en miles), el precio de venta sería: PV = 10 + (250 + 250) /250 = 12 lo que permite establecer él numero de unidades que es preciso vender pare situarse en el umbral de rentabilidad U (momento a partir del cual se amortizan los costes y comienzan los beneficios): U=CF/(PV-CU), es decir: U = 250 / (12 - 10) = 125 (unidades) Fuente - Autor: / Publicado en mercadeoypublicidad.com
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PUNTO DE EQUILIBRIO (BREAK EVEN POINT). Marketing / Mercadeo Visitas: 31220 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Se produce cuando el ingreso total por volumen de ventas es igual a los costos totales en que incurre la empresa. A partir de ese punto, el incremento de las ventas origina un beneficio, mientras que por debajo de ese punto, el producto ocasiona pérdidas.
Fuente - Autor: mercadeoypublicidad.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com
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PRECIO. (CÓMO ESTABLECERLO) Marketing / Mercadeo Visitas: 1107 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Este es uno de los temas que más interés ha despertado. Siendo un aspecto esencial, tanto en la decisión de compra del cliente, como en las repercusiones que el precio tiene para toda la actividad que gestionamos, este artículo pretende dar a conocer las distintas cuestiones que afectan al precio y ofrecer una guía práctica para que los Profesionales y las Pymes lo apliquen de la manera más óptima para su actividad
No nos engañemos, el precio es, probablemente, la base de la decisión de compra de un producto o servicio por parte de un cliente en la gran mayoría de ocasiones, por ello, en poner los precios adecuados en aquello que ofrezcamos, estribará la diferencia entre llevar una actividad rentable o no y en tener una actividad con futuro o destinada a desaparecer. A pesar de la importancia esencial de este aspecto, hoy día está más extendida de lo que debería la concepción de que el precio se pone adivinando a ojo cuál es el nivel del mercado, o añadiendo un margen a nuestros costes. Ninguno de estos enfoques es, lógicamente, el adecuado, la visión óptima para operar, establecer y variar los precios es la siguiente. La determinación de los precios es una cuestión estratégica. Tener otra consideración de los precios supondrá que estamos infrautilizando (o peor, mal utilizando) todo el potencial del precio para optimizar la gestión de nuestra actividad. Así pues los métodos para establecer los precios y los niveles de precio que determine deben ser consecuentes con la estrategia que quiere llevar a cabo. Nunca es suficiente el esfuerzo de insistir en la estrategia, si no se sabe adonde se quiere llegar y cómo, nunca se llegará. El precio es un elemento capital para llevarla a cabo, su correcta determinación implica un gran paso hacia la consecución de la estrategia. Como ejemplo de parvulario siempre se pone el mismo, si quiero penetrar en un mercado (estrategia de penetración) debo poner un precio bajo de inicio para conseguir cuota en el mismo, es decir hay que tener una estrategia y unos precios coherentes, aunque a lo largo de este trabajo vamos a ver cómo este binomio del ejemplo no es, ni mucho menos, real ni cercano a la realidad en muchas ocasiones, ya que, por suerte o por desgracia nada es así de simple. Vamos a ver qué cuestiones deben tenerse en cuenta a la hora de poner un precio y tras esto veremos qué métodos son los más comunes, así podremos debatir las claves más prácticas para no errar determinando nuestros precios. Aspectos a tener en cuenta a la hora de determinar nuestros precios. Una cuestión compleja como ésta precisa tener en cuenta una serie de condicionantes que habrán de determinar nuestro nivel de precios y nuestra estrategia en el tiempo con los mismos. Destacaremos los siguientes: Los objetivos de mi actividad: si me he planteado alcanzar cuota de mercado, o arrebatársela a la competencia deberé pensar en prepararme para mantener unos precios bajos, pero si preciso liquidez deberé plantearme mantenerlos a un nivel lo
suficientemente alto (aún sabiendo que así, seguramente, no alcanzaré mucha cuota) de hecho un error muy común en los emprendedores (o a veces en las pymes establecidas que se ven abocadas a competir) es la de no "cargar" suficiente precio a los clientes, lo que redunda enseguida en una imposibilidad para mantener la estructura del negocio. La lección estriba en saber cuáles son mis objetivos y, tras ello, establecer unos precios acordes con los mismos. El comportamiento de mi competencia: los precios que la competencia establece dan una visión de quien es el líder del mercado, de su grado de madurez, de las posibles estructuras de costes de mis competidores, del comportamiento de los clientes etc. aquellos que ya están en el mercado en que usted entra o compite proporcionan, a través de sus precios, una información valiosísima para que usted ponga los suyos. La competencia y sus precios deben ser una información a tener delante cuando se fijen los precios propios. Mi estructura de empresa: debes conocer lo máximo posible acerca de las características de tu empresa, la estructura de costes es fundamental, debes conocerla a fondo a fin de saber los efectos que distintos precios van a tener sobre tu actividad, si, llegado el momento, el precio se ha de convertir en una lanza de batalla, debes saber hasta cuando puedes combatir y cuando debes retirarte. Así mismo debes conocer no sólo los costes de producir, sino también los de entregar lo que produces, todo ello unido a la calidad de tu producto o servicio, esa calidad real va a ser determinante para que un precio triunfe o no, como ya hablaremos más abajo. Los clientes: el mercado al que te diriges está compuesto de clientes, de personas, cuanto más las conozcas más posibilidades tendrás de acertar con tus precios. Piensa en ellos, o mejor, piensa como ellos, piensa en sus reacciones ante los precios, hasta qué punto son importantes para ellos, qué percepción tienen de tu producto o servicio. Debes conocer, en la medida de lo posible, la elasticidad-precio de tu demanda (el término técnico que define cómo reaccionan las ventas (y tus clientes) ante los precios) si tu demanda es muy elástica significa que una variación de precios será crucial para las ventas, si es poco elástica el precio no es el factor determinante de venta, pues cambios en el mismo apenas afectan a las ventas. Tu producto o servicio: no esperes poner un precio alto a tu maravilloso televisor de plástico, ni vender una baratija a precio de oro. La calidad, el coste de realización o fabricación, la posibilidad de innovarlo, los servicios añadidos que incluya etc etc serán una parte esencial del precio que puedas poner a lo que haces y cómo vas a poder jugar con él para obtener tus objetivos. Las perspectivas y todo lo que rodea a tu actividad: hacia dónde va tu mercado, hacia dónde los gustos de tus clientes, cuáles son los condicionantes externos que rodean tu iniciativa (el ciclo económico, los canales de distribución etc etc) conocer las perspectivas te da la posibilidad de ir un paso por delante. Todo esto que se ha expresado se puede resumir en dos premisas: Conoce tu empresa: sus costes, la percepción que se tiene de ella, su calidad, su estructura... Conoce tu mercado: tus clientes, tus competidores, sus perspectivas, sus gustos, las necesidades... Así pues, como primer paso práctico, relee de nuevo los puntos anteriores y valora qué conoces y qué no conoces o conoces menos. Después intenta enmendar en lo posible la ignorancia hacia lo que desconoces e intenta ver hasta qué punto la estrategia de precios que llevas a cabo ha tenido en cuenta los aspectos señalados. Métodos para establecer mis precios y tipos de precios. Hay que tener en cuenta, por mucho que se repita hasta la saciedad, que no hay un método "único" o "correcto", por tanto, se debe reflexionar sobre los métodos que se van a exponer y ver que, por ejemplo, no es incoherente el método de precio de porcentaje sobre coste con el de Valor Percibido. Los métodos expuestos están para hacerse una idea de las posibilidades y meditar sobre cada una de ellas aplicadas a nuestro caso personal, a fin de encontrar el más (o los más)
adecuados. Método del coste más un porcentaje: el más simple, quizá el más clásico. Se trata de ver cuánto me cuesta un producto o servicio y tras ello aplicar un porcentaje sobre el mismo (por ejemplo un 25% más de lo que me cuesta la fabricación o realización) Aunque por sí solo es poco orientativo y a veces poco efectivo (sólo tiene en cuenta la parte referida al "nosotros") debe constituir una base de partida para nuestra determinación de precios. Debemos conocer los costes o pronto nos veremos abocados a una escasez de rentabilidad. Método del beneficio objetivo: consiste en marcarse un objetivo de beneficio final para su empresa (por ejemplo un 25% más de beneficios que el año anterior antes de impuestos) es muy difícil de aplicar porque para determinar el precio se deben conocer TODOS los gastos operativos de la empresa. Método del valor percibido: es decir, que pongo el precio en relación al valor que el cliente percibe de mi producto o servicio. El problema está en conocer el valor que tiene para mis clientes. Si lo va a emplear, realice alguna encuesta o trabajo de campo fiable. Precio competitivo: es decir que tomaré el precio de la competencia como base o referencia para determinar el mío. Precio fijo más variable: el típico ejemplo es el del taxi, cobro un fijo más un variable en función del uso o el coste en el que incurro. Estos son métodos básicos, aunque no podemos dejar de hacer referencia a otros modos y tipos de precios tales como: Precios de actualización: muy usados en el software, es el precio por actualizar un producto ya vendido. Precios con descuento por efectivo: destinados a aumentar la liquidez. Haré un descuento si se paga todo al principio. Precios psicológicos: lo típico aquí es poner 1,95€ en vez de 2€, cuidado porque a veces influye en la percepción de la calidad por parte del comprador. Precios rebajados a revendedores: ofrezco un precio de venta más bajo a quien quiera revender mi producto, así amplío mis canales de distribución. Precios con descuentos estacionales: para aumentar la demanda mi política de precios varía en el tiempo, así pongo precios más bajos en las épocas de menor demanda. Bien, pero la pregunta es ¿cómo pongo mi precio correcto? El precio correcto podrá venir sólo después de un análisis de todos los elementos que se han nombrado en este artículo. Una vez uno tenga claros los objetivos de su actividad, conozca a fondo los aspectos esenciales de la misma y haya recopilado la información pertinente sobre el mercado, los clientes y la competencia, podrá componer una estrategia de precios adecuada. Para intentar ser prácticos, vamos a ser simplistas, teniendo en cuenta que los precios se pueden combinar con promociones, descuentos etc o "matizar" con cifras "psicológicas", al final, reduciéndolo a lo básico, su estrategia de precios girará en torno a establecer unos niveles que pueden ser: menores que los de la competencia, iguales a los de la competencia o superiores a los de la competencia, reflexiona sobre las implicaciones de cada uno y piensa en tu caso en particular. Precios menores que los de la competencia: ¿Has pensado en establecer precios menores que los del mercado? si es así debes tener en cuenta una serie de factores. Si has elegido o estás cotejando esta opción sé consciente de que le estás diciendo al mercado que tu ventaja competitiva está en los precios. ¿Tienes una estructura de costes que te lo permita? si eres líder en costes puedes emplear la táctica y "barrer" competidores absorbiendo cuota de mercado. ¿Sabes que esta táctica puede provocar una guerra de precios? es un ejercicio de inocencia el hacer planes sin tener en cuenta la reacción de la competencia. Es como jugar al ajedrez pensando sólo en nuestros movimientos, un completo error. En mercados donde el producto es muy similar para la percepción del cliente, el precio va a ser determinante y
establecerlo bajo implica llevarse el gato al agua en condiciones normales. ¿Has pensado quizá que tu táctica es competir con precios bajos para barrer a la competencia y tras esto ponerlos a un nivel más elevado? este juego es muy peligroso, es una estrategia a ser usada por los líderes de mercado, los que pueden permitírselo, si no es así y no eres el más poderoso, estás jugando en el filo de la navaja. Analiza muy bien cuales son tus recursos para aguantar una posible guerra de precios, quizá su competencia esté mejor preparada y aguante mejor la batalla, ¿conoces bien a tu competencia?. Es muy distinto entrar con precios bajos para hacerse un hueco que para barrer a los competidores. Si eres desconocido en el mercado, un precio de penetración atraerá a algún segmento del mismo, analiza si es ese segmento el que has planeado como tus clientes. Una vez usado el precio de penetración para abrirse hueco, puedes elevarlos incluso al nivel de la competencia, eso sí, sólo si has conseguido una fidelización de tu cliente, el precio es el gancho, pero debe derivar siempre hacia una estrategia de excelencia en el servicio al cliente. Precios iguales a los de la competencia: Ocurre en muchos mercados, esencialmente en los establecidos o maduros, las fuerzas que lo rigen llevan mucho tiempo actuando y han llegado a una especie de "equilibrio de precios", más o menos todos los agentes que actúan lo hacen un nivel de precio similar. La imagen más común de estos mercados maduros es la de unos líderes establecidos que cobran precios más elevados y una mayoría que cobra precios similares. Si crees que tu mercado es así o piensas adoptar la táctica de establecer tus precios al nivel de la competencia, entonces debes tener en cuenta que los clientes no se van a ir contigo porque sí, debes DIFERENCIAR, he ahí la clave, debes ofrecer, en ese nivel de precios, algo más o algo mejor que los demás. Quizás puedas encontrar una diferencia explotable en tu producto o puede que tengas la posibilidad de ofrecer un grupo de productos relacionados bajo ese mismo nivel de precios (lotes de producto o servicios). Si tienes la capacidad de ofrecer algo distinto o innovador, no lo dudes, úsala, y piensa siempre, a la hora de diferenciar u ofrecer algo distinto en la perspectiva del cliente, ofrécele más a él, céntrate en él. Dale motivos para elegirte. Si utilizas esta táctica el precio se volverá cada vez un elemento menos importante de la decisión y podrás ampliar sus margenes siempre que conserves la exquisitez y la calidad total con tus clientes. Precios más elevados que los de la competencia: Esta estrategia se suele utilizar con éxito cuando el precio del producto en sí es elevado y además se es el primero en introducirlo al mercado, es decir es casi el inventor del producto o del servicio. Un ejemplo son los novedosos reproductores de Mp3 hace un par de años o el ordenador cuando se inventó. El beneficio se maximiza a través de unos márgenes amplios. En periodos posteriores estos precios se igualarán, aparecerán nuevas empresas en el mercado y usarán la táctica del retador (entrarán con precios bajos para captar cuota) Así mismo, el uso de estos precios suele venir asociado al intento de captar a la élite de su grupo de consumidores y a la calidad total o la imagen de marca. Especialmente en aquellos productos o servicios en los que un precio bajo puede provocar asociaciones de precariedad o servicio "cutre" los precios elevados son una distinción sobre la marea general de competidores.
Conclusiones No se puede dar una guía o una tabla para establecer el precio óptimo, son tantos los factores que influyen que es casi imposible tenerlos en cuenta a todos en un análisis. Pero éste es necesario. Reflexiona sobre todo lo expuesto aquí, esa es la intención, piensa en tu propio caso particular y decide entonces con los datos sobre la mesa. Lo primero que se enseña en economía es que un precio más bajo aumenta las ventas, pero es la afirmación más matizada que pueda existir. A continuación, a fin de proporcionar mayores elementos de juicio y análisis para establecer tus precios, se exponen una serie de estrategias genéricas sobre la determinación de los mismos. Estrategias genéricas de determinación de precios. Determinación de precios flexible: entronca con los precios estacionales, el precio se va adaptando a la actividad de la demanda, de manera que cuando esta actividad desciende, el precio desciende igualmente. El objetivo de esta estrategia es la de mantener unas ventas uniformes a lo largo de todo el periodo. Determinación de precios de garantía: se basa en mantener un precio elevado, siendo igualmente elevado el valor del producto o servicio. Ejemplo: los coches de super lujo. Mantenimiento de un precio elevado: la filosofía y la percepción externa es similar a los precios de garantía, pero aquí el precio elevado no responde, necesariamente, a un alto valor sino a una imagen de marca muy fuerte, a un historial de ventas y clientes consolidado y, en la mayoría de los mercados, a una situación de cierto dominio. Sin estas bases es muy complicado que una estrategia de precio elevado se mantenga en el tiempo. Los precios basados en "extras": consiste en ofrecer precios bajos por un modelo o servicio "básico" pero existen una serie de "extras" o añadidos que son promocionados y referidos hasta hacerlos casi imprescindibles. De esta manera el beneficio está en conseguir vender los "extras" asociados al producto. Un ejemplo son los coches y los "extras" añadidos al modelo básico que se publicita: el aire acondicionado, el sistema de navegación, la cilindrada etc etc. Los precios de diversión: esta estrategia es muy usada por algunas grandes superficies, cuyas características las hacen propicias para que esta estrategia funcione. Se basa en establecer unos precios bajos (de diversión) a algunos productos, creando una sensación de que todo lo que se vende en el establecimiento o empresa es barato, de manera que se consigue la venta de los productos bajo el paraguas de la sensación creada por el efecto de diversión. Si tiene alguna duda o comentario no dude en utilizar nuestro foro.
PLAZA (O DISTRIBUCIÓN). Marketing / Mercadeo Visitas: 3320 Seguirnos en Twitter
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Es una de las variables del marketing que se ocupa de la organización de la distribución física de los productos. Abarca un conjunto de operaciones necesarias para llevar los productos desde el lugar de fabricación hasta los lugares de consumo. Las funciones de la distribución son: acondicionamiento de productos, almacenamiento de productos, fraccionamiento por pedidos, transporte de productos. La distribución también puede ser entendida como una variable de comunicación. Ejemplo: los esfuerzos que realizan las bodegas de vinos finos para estar presentes en los buenos restaurantes o para que una golosina de marca no se venda en los trenes como un producto de liquidación. Fuente - Autor: / Publicado en mercadeoypublicidad.com
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OBJETIVOS DE MARKETING. Marketing / Mercadeo Visitas: 1058 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Es el fin que se propone alcanzar una empresa para con determinado producto, en un determinado mercado, mediante la suma de todos los factores que contribuyen a la venta final del mismo ---------Objetivos básicos de un plan de marketing: Ventas: – Por ejemplo, incrementar las ventas en miles de euros o en unidades físicas en un país determinado. Posicionamiento: – Mantener el crecimiento del – Incrementar el nivel de notoriedad – Puesta en marcha de un servicio de atención al cliente. Rentabilidad: – Ventas – – Rentabilidad financiera.
por Rentabilidad
producto de la
estrella. marca.
empleado. económica
Cuota de mercado. Análisis FODA: Como sus iniciales lo dicen consiste en establecer las fortalezas con las que cuenta la empresa, las oportunidades que se presenta a la empresa, las debilidades que posee la empresa y las amenazas que la acechan. Todo esto se presentan en el plan de marketing. Para logra obtener esta informción se debe de un análisis del ambiente externo e interno de la empresa a la que se esta realizando el plan de marketing. El análisis externos nos muestra las oportunidades y amenazas El análisis interbo nos muestra las fortalezas y debilidades de la empresa.
del
mercado.
Estrategias básicas Líder: – Expansión total de la – Defensa de su actual – Expansión de su participación en el mismo.
demanda cuota
del de
Retador (challenger): desafía al – Ofertar productos similares a los del líder a precios sensiblemente inferiores.
mercado. mercado.
líder:
– Productos baratos intentando ganar cuota de mercado. – Innovación de producto, aportando mejoras cualitativas y diferenciadoras. – Ofrecer nuevos y mejores servicios a los clientes para atraerlos. – Importantes invesiones publicitarias para destacar por encima de los demás. Seguidor Especialista.
(me
too):
imita
al
líder.
MEZCLA DE MERCADEO. (LAS 4 PES) Marketing / Mercadeo Visitas: 2836 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Los elementos de la mezcla de mercadeo incluyen producto precio promoción y distribución. Algunas veces la distribución es llamada plaza, y la mezcla de mercadeo como las cuatro Ps.
Se refiere a las variables de decisión sobre las cuales su compañía tiene mayor control. Estas variables se contruyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades del consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes y se las conoce como las cuatro Pes: Política del Producto Defina las características del producto que le va a ofrecer a los consumidores. Recuerde que Producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe cuando compra. Política de Precios Determine el costo financiero total que el producto representa para el cliente incluida su distribución, descuentos, garantías, rebajas, etc. Tenga en cuenta que el precio es una expresión del valor del producto para los consumidores potenciales. Política de Distribución ( Plaza ) Escoja los intermediarios a través de los cuales su producto llegará a los consumidores. Vgr: mayoristas, minoristas, distribuidores, agentes. Política de Comunicaciones ( Promoción ) Seleccione los medios para hablar con los intermediarios en la distribución de sus productos, así como también con sus consumidores actuales y potenciales. Origen del concepto de la Mezcla de Mercadeo y de la Cuatro Pes Los conceptos básicos del mercadeo actual fueron adoptados alrededor de los años 60´s. El concepto de la mezcla de mercadeo fue introducido en los años 50´s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la clasificación de los elementos de la mezcla de mercadeo en cuatro factores (producto, precio, plaza y promoción) fue denominada las cuatro P´s y popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los años 70´s. El concepto de las cuatro P´s fue una simplificación de las ideas originales de Borden, quien había incluído doce elementos en su definición. El concepto de la mezcla de mercadeo tuvo sinembargo otros antecedentes: en los años 50´s, en Europa los investigadores, de la que se denominó la Escuela de Copenhague, llegaron a una noción similar a la de la mezcla de mercadeo que hoy conocemos,
basándose en la Teoría de los Parámetros presentada en los años 30´s por Von Stackelberg, Arne Rasmussen y Gosta Mickwitz, que fue un enfoque de la mezcla de mercadeo ligada al ciclo de vida del producto y donde los parámetros eran integrados mediante elasticidades variables del mercado. Criterios a considerar La década del los años 60´s fue rica en la búsqueda de criterios para clasificar los elementos de la mezcla de mercadeo. Albert W. Frey propuso, por ejemplo, que todas las variables de decisión en mercadeo podrían agruparse alrededor de dos factores: La oferta, que incluía: el el la el el
producto empaque marca precio servicio.
Los métodos y los instrumentos conformados por: los canales de distribución la fuerza de ventas la publicidad la promoción la propaganda. Por la misma época, Willian Lazer y Eugene J. Kelley, propusieron una clasificación de tres factores: La mezcla de bienes y servicios. La mezcla de distribución. La mezcla de comunicaciones. La Mezcla de Mercadeo y las cuatro P´s Conclusión El concepto de la mezcla de mercadeo y el de las cuatro P´s han sido paradigmas fuertemente dominantes en el escenario del mercadeo desde hace cuarenta años. No hay duda de su utilidad, especialmente en el mercadeo de los productos empacados de consumo masivo. Sinembargo la investigación de mercados está aportando nuevos enfoques. La globalización de los negocios y el creciente reconocimiento de la importancia de la retención del cliente, de la interacción y las redes en los mercados industriales, del mercadeo de experiencias, de los ecosistemas empresariales, de la migración del valor, del ciclo de vida de las relaciones con el cliente y del mercadeo de relaciones, entre otras tendencias y criterios, empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la teoría y práctica del mercadeo. Fuente - Autor: / Publicado en mercadeoypublicidad.com
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7006 / 05- Jun- 2007
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MEZCLA DE MERCADEO. (LAS 4 PES). Marketing / Mercadeo Visitas: 3282 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Los elementos de la mezcla de mercadeo incluyen producto precio promoción y distribución. Algunas veces la distribución es llamada plaza, y la mezcla de mercadeo como las cuatro Ps. Se refiere a las variables de decisión sobre las cuales su compañía tiene mayor control. Estas variables se contruyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades del consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes y se las conoce como las cuatro Pes: Política del Producto Defina las características del producto que le va a ofrecer a los consumidores. Recuerde que Producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe cuando compra. Política de Precios Determine el costo financiero total que el producto representa para el cliente incluida su distribución, descuentos, garantías, rebajas, etc. Tenga en cuenta que el precio es una expresión del valor del producto para los consumidores potenciales. Política de Distribución ( Plaza ) Escoja los intermediarios a través de los cuales su producto llegará a los consumidores. Vgr: mayoristas, minoristas, distribuidores, agentes. Política de Comunicaciones ( Promoción ) Seleccione los medios para hablar con los intermediarios en la distribución de sus productos, así como también con sus consumidores actuales y potenciales. Origen del concepto de la Mezcla de Mercadeo y de la Cuatro Pes Los conceptos básicos del mercadeo actual fueron adoptados alrededor de los años 60´s. El concepto de la mezcla de mercadeo fue introducido en los años 50´s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la clasificación de los elementos de la mezcla de mercadeo en cuatro factores (producto, precio, plaza y promoción) fue denominada las cuatro P´s y popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los años 70´s. El concepto de las cuatro P´s fue una simplificación de las ideas originales de Borden, quien había incluído doce elementos en su definición. El concepto de la mezcla de mercadeo tuvo sinembargo otros antecedentes: en los años 50´s, en Europa los investigadores, de la que se denominó la Escuela de Copenhague, llegaron a una noción similar a la de la mezcla de mercadeo que hoy conocemos, basándose en la Teoría de los Parámetros presentada en los años 30´s por Von Stackelberg, Arne Rasmussen y Gosta Mickwitz, que fue un enfoque de la mezcla de mercadeo ligada al ciclo de vida del producto y donde los parámetros eran integrados mediante elasticidades variables del mercado. Criterios a considerar La década del los años 60´s fue rica en la búsqueda de criterios para clasificar los
elementos de la mezcla de mercadeo. Albert W. Frey propuso, por ejemplo, que todas las variables de decisión en mercadeo podrían agruparse alrededor de dos factores: La oferta, que incluía: el el la el el
producto empaque marca precio servicio.
Los métodos y los instrumentos conformados por: los canales de distribución la fuerza de ventas la publicidad la promoción la propaganda. Por la misma época, Willian Lazer y Eugene J. Kelley, propusieron una clasificación de tres factores: La mezcla de bienes y servicios. La mezcla de distribución. La mezcla de comunicaciones. La Mezcla de Mercadeo y las cuatro P´s Conclusión El concepto de la mezcla de mercadeo y el de las cuatro P´s han sido paradigmas fuertemente dominantes en el escenario del mercadeo desde hace cuarenta años. No hay duda de su utilidad, especialmente en el mercadeo de los productos empacados de consumo masivo. Sinembargo la investigación de mercados está aportando nuevos enfoques. La globalización de los negocios y el creciente reconocimiento de la importancia de la retención del cliente, de la interacción y las redes en los mercados industriales, del mercadeo de experiencias, de los ecosistemas empresariales, de la migración del valor, del ciclo de vida de las relaciones con el cliente y del mercadeo de relaciones, entre otras tendencias y criterios, empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la teoría y práctica del mercadeo. Fuente - Autor: mercadeoypublicidad.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com
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6835 / 18- May- 2007
CLASES O TIPOS DE MARKETING. Marketing / Mercadeo Visitas: 6535 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Son los distintos tipos de marketing que se desarrollan para cada segmento de mercado, producto y servicio. -Marketing de productos masivos. Sus grandes rubros son, limpieza, cosméticos, alimentación, juguetes, automotores, ropa, etc. El fenómeno de la masividad de este tipo de productos hace necesario la segmentación para posicionar cada marca y de esta forma se desarrollan las estrategias para ubicar los productos en el segmento mas adecuado. -Marketing de Servicios. Son de una utilización tan masiva como la de los productos masivos, se refieren a temas como el ocio, la diversión, la educación, el crédito, el transporte, la seguridad, etc. el servicio vende algo intangible donde el consumidor conocerá su beneficio una vez que se lo utilice, por eso es muy importante la medición de su calidad, y muy difícil de implementar -Marketing bancario. Surgió como necesidad del alto uso de los consumidores de los Bancos y de sus servicios, las personas individuales usan sus servicios, los cuales ya no se limitan sólo a las empresas. Se han generado numerosos productos como préstamos personales, tarjetas de créditos, cobro de servios, de impuestos, etc., por débito automático, cada Banco compite con los demás para ofrecer más y mejores servicios. -Marketing industrial. La diferencia con el masivo es que no aparece el consumidor final, sino un intermediario que procesará el insumo o materia prima para su desarrollo final en producto, el marketing tienen que trabajar sobre los clientes que usarán los productos elaborados con esa materia, o sobre los clientes de los cuales son proveedores. Siempre el campo de acción es ilimitado pero las acciones a realizar deben estar bien planificadas y que respondan a necesidades genuinas del consumidor. -Marketing directo. Es aquel que se comunica sin necesidad de pasar por los medios de comunicación masivo, su uso es frecuente en la comercialización de servicios se lo utiliza también en la de productos masivos. -Marketing Internacional. Se dedica al desarrollo y penetración de los mercados externos, distinguiendo distintas etapas según el grado de penetración, no es lo mismo si se desconoce el mercado, o si han habido avances y otras circunstancias. Siempre hay una etapa inicial de Investigación para levantar información y de esta forma conocer datos que servirán para armar mejor nuestros planes de acción. Cada mercado del exterior es un país con pautas y características peculiares, religión, costumbres, comida, horarios, etc. que hacen imprescindible conocerlas para no afectar negativamente con la campaña o estrategia que se empleará, incluso con los productos que se comercializará. No es lo mismo el marketing doméstico que se aplica para nuestro propio país y en el cual tenemos entrenamiento. -Marketing Global. La economía actual y la globalización han desarrollado por medio de la tecnología en comunicación y transporte un mercado Global que facilita a las grandes Empresas y Multinacionales a desarrollar campañas y productos globalizados que admiten un marketing común aplicado a productos de uso masivo globalizados / Ej. hamburguesas/ pantalones jean / etc. Es común ver los mismos comerciales, con la misma temática y con leves adaptaciones sugeridas para una mayor penetración por algunas pautas culturales. -Marketing Político. Según perfil de un político, su imagen se puede cambiar con la estrategia que se aplica para un producto ya sea resaltando sus cualidades o minimizando
aquellas que lo hacen menos popular, es cada vez más frecuente que los partidos y candidatos utilicen los servicios de un experto en imagen para desarrollar las acciones de su campana política, de igual forma se tiene que cuidar la imagen corporativa de una empresa y de sus integrantes, por medio del marketing de imagen o político. Fuente - Autor: mercadeoypublicidad.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com
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6826 / 18- May- 2007
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LA OFERTA Y LA DEMANDA. Marketing / Mercadeo Visitas: 997 Seguirnos en Twitter Me gusta este tema
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Oferta y demanda: El sistema de economía de mercado, para desarrollar sus funciones, descansa en el libre juego de la oferta y la demanda. Vamos ahora a centrarnos en el estudio de la oferta y la demanda en un mercado para un bien determinado. Supongamos que los planes de cada comprador y cada vendedor son totalmente independientes de los de cualquier comprador o vendedor. De esta forma nos aseguramos que cada uno de los planes de los compradores o vendedores dependa de las propiedades objetivas del mercado y no de conjeturas sobre posibles comportamientos. De los demás. Con estas características tendremos un mercado perfecto, en el sentido de que hay un número muy grande de compradores y vendedores, de forma que cada uno realiza transacciones que son pequeñas en relación con el volumen total de las transacciones. Competencia perfecta: Un mercado es perfectamente competitivo cuando hay muchos vendedores pequeños en relación con el mercado, el producto es homogéneo, los compradores están bien informados, existe libre entrada y salida de empresas y decisiones independientes, tanto de los oferentes como de los demandantes. Competencia imperfecta: Una empresa es de competencia imperfecta cuando las empresas oferentes influyen individualmente en el precio del producto de la industria. Las empresas concurrentes no actúan como precio-aceptantes, sino como precio-oferentes, puesto que, de alguna forma, imponen los precios que rigen en el mercado. Recuérdese que la característica fundamental de la competencia perfecta es que, debido a la diversidad de empresas participantes, ninguna tiene capacidad para incidir sobre los precios, de forma que actúan como precio-aceptantes. Determinación del precio: El precio de un bien es su relación de cambio por dinero, esto es, el número de unidades monetarias que se necesitan obtener a cambio una unidad del bien. Economía de mercado: El sistema de economía de mercado o sistema capitalista se caracteriza porque los medios de producción son propiedad privada. Las decisiones sobre que producir como producir y para quien producir las toma el mercado. El sistema de economía de mercado se ocupa, tal como se puede inferir de su nombre, en el funcionamiento del mercado. El mercado es el mecanismo que responde a las tres preguntas fundamentales que se plantea todo sistema económico: ¿qué producir? ¿cómo
producir? ¿para quién se produce? Cuando se habla de mercado, se esta pensando simultáneamente en el juego de la oferta y de la demanda. La interacción de ambas determina los precios, siendo éstos las señales que guían la asignación de recursos. Los precios cumplen dos misiones fundamentales, la de suministrar información y la de proveer incentivos a los distintos agentes, para que, actuando en su propio interés, hagan que el conjunto del sistema funcione eficazmente.
EL MECANISMO DE MERCADO Para empezar a hablar de la oferta y de la demanda debemos incorporar anteriormente otros conceptos, por ejemplo el de mercado, ya que sobre lo que nosotros no interesa saber realmente, se maneja en un ámbito, el cual se denomina mercado. Aunque es concebible diseñar una economía que responda a un modelo puro de mercado a la hora de tomar decisiones fundamentales ante determinado tipo de problema económico. El sistema de producción capitalista moderno con alto grado de división del trabajo necesita de un conjunto donde se compren y vendan los bienes producidos. Un mercado es una institución social en la que los bienes y servicios, así como los factores productivos, se intercambian libremente. La existencia del dinero modifica la forma de intercambio, ya que un bien se cambia por dinero, y este posteriormente por otros bienes, a esto se lo llama intercambio indirecto. En el intercambio se utiliza dinero, y existen dos tipos de agentes, los compradores y los vendedores. En los mercados de productos es típico distinguir entre consumidores y productores. En los mercados de factores existen quienes desean adquirir factores y quienes desean vender o alquilar los recursos de la producción que poseen.
DETERMINACIÓN DEL PRECIO Los compradores y los vendedores se ponen de acuerdo sobre el precio de un bien de forma que se producirá el intercambio de cantidades determinadas de ese bien por una cantidad de dinero también determinada. El precio de un bien es su relación de cambio por dinero, esto es, el número de unidades monetarias que se necesitan obtener a cambio una unidad del bien. Fijando precios para todos los bienes, el mercado permita la coordinación de compradores y vendedores y, por tanto, asegura la viabilidad de un sistema capitalista de mercado.
TIPOS DE MERCADO En la mayoría de los mercados los compradores y los vendedores se encuentran frente a frente. Pero la proximidad física no es un requisito imprescindible para conformar un mercado. Algunos mercados son muy simples y la transacción es directa. En otros casos los intercambios son complejos. En todos los casos, el precio es el instrumento que permite que las transacciones se realicen con orden. El precio cumple dos funciones básicas, la de suministrar información y la de proveer incentivos. Al analizar los mercados es frecuente establecer la siguiente división:
·Mercados transparentes (A). Mercado libre (C). Mercado de competencia perfecta (E). Mercados opacos (B). Mercado intervenido (D). Mercado de competencia imperfecta (F).1 A)Cuando hay un solo punto de equilibrio. B)Cuando, debido a la existencia de información imperfecta entre los agentes hay más de una situación de equilibrio. C)Cuando son sometidos al libre juego de las fuerzas de oferta y demanda. D)Cuando agentes externos al mercado, como, por ejemplo, autoridades económicas, fijan los precios. E)Cuando en un mercado existen muchos vendedores y muchos compradores, es muy probable que nadie, por sus propios medios, sea capaz de imponer y manipular el precio. F)Cuando sucede lo contrario al punto anterior, o sea, cuando hay poco vendedores, o solo uno, y estos ponen el precio que ellos desean para el beneficio personal.
LA OFERTA Y LA DEMANDA El sistema de economía de mercado, para desarrollar sus funciones, descansa en el libre juego de la oferta y la demanda. Vamos ahora a centrarnos en el estudio de la oferta y la demanda en un mercado para un bien determinado. Supongamos que los planes de cada comprador y cada vendedor son totalmente independientes de los de cualquier comprador o vendedor. De esta forma nos aseguramos que cada uno de los planes de los compradores o vendedores dependa de las propiedades objetivas del mercado y no de conjeturas sobre posibles comportamientos. De los demás. Con estas características tendremos un mercado perfecto, en el sentido de que hay un número muy grande de compradores y vendedores, de forma que cada uno realiza transacciones que son pequeñas en relación con el volumen total de las transacciones. LA DEMANDA Hay una serie de factores determinantes de las cantidades que los consumidores desean adquirir de cada bien por unidad de tiempo, tales como las preferencia, la renta o ingresos en ese período, los precios de los demás bienes y, sobre todo, el precio del propio bine en cuestión. Si consideramos constantes todos los valores salvo el precio del bien, esto es, si aplicamos la condición ceteris paribus, podemos hablar, de la tabla de demanda del bien A por un consumidor determinado cuando consideramos la relación que existe entre la cantidad demandada y el precio de ese bien. Tabla de demanda: cantidad demandada del bien A a diversos precios. LA TABLA DE DEMANDA La tabla de demanda, dado un conjunto de circunstancias del mercado, para cada precio, ofrece información sobre la cantidad que el mercado absorbería de cada uno de los precios. Esta tabla de demanda mostraría que cuanto mayor es el precio de un artículo, menor cantidad de ese bien estaría dispuesto a comprar el consumidor, y ceteris paribus cuanto más bajo es el precio más unidades del mismo se demandarán. A la relación inversa existente entre el precio un bien y la cantidad de demandada, en el sentido de que al aumentar el precio disminuye la cantidad demandada, y lo contrario ocurre cuando se reduce el precio, de le suele denominar en economía la ley de la demanda. Las razones por las que cuando el precio del bien aumenta la cantidad demandada por todos los consumidores disminuye son de dos clases. Por un lado, cuando aumenta el
precio de un bien algunos consumidores que previamente lo adquirían dejarán de hacerlo y buscarán otros bienes que los sustituirán. Por otro lado, otros consumidores, aún sin dejar de consumirlo, demandarán menos unidades del mismo, por dos razones, porque se ha encarecido respecto a otros bienes cuyo precio no ha variado y porque la elevación del precio ha reducido la capacidad adquisitiva de la renta, y esto hará que se pueda comprar menos de todos los bienes, y en particular del que estamos considerando.
LA CURVA Y LA FUNCIÓN DE DEMANDA La curva decreciente de demanda relaciona la cantidad demandada con el precio. Al reducirse el precio aumenta la cantidad demandada. A cada precio PA corresponde una cantidad QA que los demandantes está dispuestos a adquirir. El gráfico recoge cada par (PA , QA) de números de la tabla de demanda DA (CUADRO1). La curva de demanda de un bien, como expresión gráfica de la demanda, muestra las cantidades del bien en cuestión que serán demandadas durante un período de tiempo determinado por una población específica a cada uno de los posibles precios. En cualquier caso, cuando, por ejemplo decimos que la cantidad de demanda de un bien (QA) se ve influida por (o que es una función de) el precio de ese bien (PA), la renta (Y), y los gustos de los consumidores (G), los precios relativos de los demás bienes (PB), estamos refiriéndonos a la función demanda, que podemos expresar de la siguiente forma: La función de demanda - precio o función estricta de demanda recoge ceteris paribus la relación entre la cantidad demandada de un bien y su precio. Al trazar la curva d demanda suponemos que se mantiene constante los demás factores que puedan afectar a la cantidad de demanda, tales como la renta. Del análisis que hemos hecho de la demanda podemos precisar algunas cuestiones. Es frecuente oír hablar de la cantidad demandada como una cantidad fija. Así, un empresario que va a lanzar un nuevo producto al mercado se puede preguntar, ¿cuántas unidades podré vender?, ¿cuál es el potencial del mercado con respecto al producto en cuestión? A esas preguntas el economista debe contestar diciendo que no hay una "única" respuesta, ya que ningún número describe la información requerida, pues la cantidad demandada depende entre otros factores del precio que se carguen por unidad. Ya hemos analizado como varía la demanda de un bien cuando cambia su precio, pero, ¿qué sucederá cuando, aún permaneciendo invariable el precio del bien alguno de los factores que bajo la condición ceteris paribus hemos considerados constantes? Una alteración de cualquier factor diferente del precio del bien desplazará toda la curva a la derecha o hacia la izquierda, según sea el sentido del cambio de dicho factor. A este tipo de desplazamiento lo denominaremos cambios en la demanda, mientras que el resultado en alteraciones de los precios lo denominaremos cambios en la cantidad de demanda. Esta distinción es muy importante y se debe entender claramente que factores producen uno y otro tipo de cambios.
NOTA Y CUADRO COMPLEMENTARIO 2: La relación entre el precio y la cantidad de demanda.
Nota: La relación entre el precio y la cantidad demandada se evidencia en el siguiente cuadro, en el que se recogen las previsiones de la Comunidad Económica Europea en materia de demanda de energía, en función de dos escenarios distintos de evolución del precio del petróleo. Como se observa, cuando se supone que el precio es alto, la demanda de energía en la que se emplea el petróleo se reduce relativamente.
Otros factores que también inciden de forma notable sobre la curva de demanda son el número de consumidores, los precios y las rentas "futuras" esperadas. Lógicamente, si es
constante la renta media de los consumidores que actualmente demandan el bien en cuestión, pero se incrementa el número de consumidores, la cantidad demandada del bien a los diferentes precios aumentará. Así pues, un aumento del número de consumidores desplazará la curva hacia la derecha y una disminución hacia la izquierda. Por otro lado resulta evidente que la cantidad demandada de un bien en un período dado depende no sólo de los precios de ese período, sino también de los que se esperan en períodos futuros. Así, la cantidad de gasolina demandada de un día determinado será mayor si se espera que el gobierno va a decretar de forma inminente un aumento del precio. La incidencia del futuro también se pone en manifiesto cuando la variable considerada es la renta. Los individuos esperan que las rentas van a experimentar un incremento futuro apreciable, pues en los convenios colectivos entre sindicatos y empresarios se ha llegado a un principio de acuerdo en este sentido. Si los consumidores creen que las rentas van a aumentar en un futuro próximo, desearán comprar más bienes en ese período, cualquiera que sea el precio, con lo que la curva de demanda se desplaza hacia la derecha.
LA OFERTA Al igual que en el caso de la demanda, señalaremos un conjunto de factores que determinan la oferta de un empresario individual. Estos son la tecnología, los precios de los factores productivos (tierra, trabajo, capital) y el precio del bien que se desea ofrecer.
LA TABLA DE OFERTA Bajo la condición ceteris paribus, denominamos tabla de oferta a la relación que existe entre el precio de un bien y las cantidades que un empresario desearía ofrecer de ese bien por unidad de tiempo. Podemos obtener la oferta global y de mercado sin más que sumar para cada precio las cantidades que todos los productores de ese mercado desean ofrecer. Mientras la tabla de demanda muestra el comportamiento de los consumidores, la tabla de oferta señala el comportamiento de los productores. Sí la tabla de demanda relaciona los precios con cantidades que los consumidores desean comprar, una tabla de oferta representa, para unos precios determinados, las cantidades que los productores estarían dispuestos a ofrecer. Aprecios muy bajos los costes de producción no se cubren y los productores no producirán nada; conforme los precios van aumentando se empezarán a lanzar unidades al mercado y, a precios más altos, la producción será mayor. El argumento inverso también se puede utilizar. Así el crecimiento de la curva de oferta se puede establecer diciendo que si , por ejemplo, se desea mayor producción de algún bien, habrá que ir añadiendo mayores cantidades de mano obra y, apelando a la ley de los rendimientos decrecientes, resulta que el costo necesario para elevar la producción en una unidad más será cada vez mayor. LA CURVA Y LA FUNCION DE OFERTA Según señalamos al hablar de la demanda, la oferta no puede considerarse como una cantidad fija, sino como una relación entre cantidad ofrecida y el precio al cual dicha cantidad se ofrece en el mercado. En este sentido, la curva de la empresa o de la industria es la representación gráfica de la tabla de oferta respectiva, y muestra las cantidades del bien que se ofrecerán a la venta durante el período de tiempo específico a diversos precios de mercado. Esta curva suele tener pendiente positiva. La curva de oferta, pues, muestra la relación entre el precio y cantidad ofrecida. A cada precio PA le corresponde una cantidad ofrecida QA, y uniendo los distintos puntos (PA ,
QA) obtenemos la curva de oferta. La curva de oferta es la expresión gráfica de la relación existente entre la cantidad ofrecida de un bien en un período de tiempo y el precio de dicho bien, es decir, de la función de oferta. Esta función establece que la cantidad ofrecida de un bien en un período de tiempo concreto (QA) depende del precio de ese bien (PA), de los precios de otros bienes (PB), de los precios de los factores productivos (r), de la tecnología (z) y de los gustos o preferencias de los productores (H). De esta forma podemos escribir la función de oferta siguiente:
QA=O(PA, PB, r, z, H)
La introducción de la condición ceteris paribus, en el sentido de que la función de oferta anterior todas las variables permanecen constantes excepto la cantidad ofrecida del bien A y el precio del mismo bien, permiten obtener la curva de oferta representada en el CUADRO 4. Los desplazamiento de la curva de oferta se analizan en el apartado siguiente. La función oferta - precio o función estricta de oferta recoge ceteris paribus la relación entre la cantidad ofrecida de un bien y su precio. Al trazar la curva de oferta suponemos que se mantienen constantes todos los demás factores que pueden afectar a la cantidad ofrecida, tales como los precios de los factores. EL EQUILIBRIO DE MERCADO Cuando ponemos en contacto a consumidores y productores con sus respectivos planes de consumo y producción, esto es, con sus respectivas curvas de demanda y oferta en un mercado particular, podemos analizar como se lleva a cabo la coordinación de ambos tipos de agentes. Se observa cómo, en general, un precio arbitrario no logra que los planes de demanda y de oferta coincidan. Sólo en el punto de corte de ambas curvas se dará esta coincidencia y sólo un precio podrá producirlas. A este precio lo denominamos precio de equilibrio y a la cantidad ofrecida y demandada, comprada y vendida a ese precio, cantidad de equilibrio. El precio de equilibrio es aquel para el que la cantidad demandada es igual a la ofrecida. Esa cantidad es la cantidad de equilibrio. Para analizar la determinación del precio de equilibrio de un mercado se dibuja en un mismo gráfico las curvas de oferta y de demanda.
ELASTICIDAD DE LA DEMANDA Y DE LA OFERTA. La elasticidad precio de la demanda mide el grado en que la cantidad demandada responde a las variaciones del precio de mercado. En este sentido, cabe afirmar que una función de demanda es rígida, de elasticidad unitaria y elástica, según de una variación porcentual del precio produzca una variación porcentual de la cantidad demandada menor, igual o mayor que aquella. La elasticidad de la oferta mide la capacidad de reacción de los productos ante alteraciones en el precio, y se mide como la variación porcentual de la cantidad ofrecida en respuesta a la variación porcentual de precio. Los valores dependen de la característica del proceso productivo, ed la necesidad o no de emplear factores específicos para la producción del bien y del plazo de tiempo considerado.
LAS FORMAS DE LA COMPETENCIA La competencia es el verdadero motor de un gran número de actividades. La competencia se asocia, con frecuencia, a la idea de rivalidad u oposición entre dos o más sujetos para el logro de un objetivo, como la utilidad personal o la ganancia económica privada. En Economía, esta concepción se ha visto complementada por aquella otra que considera a la competencia como un mecanismo de la organización de la producción y de la determinación de precios y rentas. Así, para los economistas clásicos de libre competencia era la forzada ordenadora que impulsaba a una empresa individual a la reducción del precio de sus productos con la finalidad de incrementar su participación en el mercado. Con posterioridad, han surgido teorías que identificaban la competencia con las distintas formas que adoptan los mercados. El criterio que hace referencia al número de participantes en el mercado ha sido más profundamente utilizado para clasificar las diferentes situaciones de competencia. En el cuadro siguiente se presentan las distintas estructuras de mercado simples o ideales que sirven de marco de referencia. La competencia que se produzca entre un gran número de vendedores (competencia perfecta) será distinta de aquella que se genere en un mercado donde ocurra un número reducido de vendedores (oligopolio). Como caso extremo donde la competencia es inexistente, destaca aquel en que el mercado es controlado por un solo productor (monopolio). En cualquiera de estas situaciones, los productores compartirán el mercado con un elevado número de compradores. También caben, sin embargo, las situaciones en que hay un reducido número de demandantes, como, por ejemplo, los casos de monopsomio y oligosponio. En general, puede afirmarse que cuanto más alto resulte el número de participantes más competitivo será el mercado.
FACTORES CONDICIONANTES: La competencia perfecta es una representación idealizada de los mercados de bienes y de servicios en la que la interacción recíproca de la oferta y de la demanda determina el precio. Para que este proceso opere correctamente, el planeamiento formal de los mercados competitivos requiere que se cumplan las cuatro condiciones siguientes: 1.Existencia de un elevado número de compradores y vendedores en el mercado. Esto significa que la cantidad que cada uno de ellos demanda u ofrece resulta tan pequeña respecto a la demanda u oferta de mercado que su comportamiento individual no puede tener efectos perceptibles sobre los precios de las mercancías. Por ello, los productores y los compradores aceptarán los precios del mercado como datos. En este caso, la competencia entre los compradores conducirá a que nadie pueda comprar a un precio inferior al que compra el resto. Asimismo, la competencia entre los vendedores llevará a que ninguno de ellos pueda vender a un precio más alto del que lo hacen los demás, pues si lo intentara la competencia del resto de los productores lo expulsaría del mercado. Dado que la empresa puede alterar su volumen de producción y ventas sin que ello tenga efectos significativos sobre el precio del producto que vende, ha de aceptar el precio de mercado como un dato, esto es, tiene un comportamiento que se denomina cono de precio aceptable. El precio se toma como un parámetro y las decisiones de las empresas no dependen de las reacciones que estiman que las demás empresas llevarán a cabo como consecuencias de modificaciones en la s políticas productivas. En los mercados competitivos no hay rivalidad entre las empresas, sino competencia impersonal. 2.Tanto compradores como vendedores deberán ser indiferentes respecto a quien comprar o vender. Este supuesto implica, en realidad, que el bien comprado o vendido sea homogéneo. Se presupone implícitamente, por tanto, que cada unidad de determinado bien deberá ser idéntica a cualquier otra del mismo; de lo contrario el productor de algún bien o servicio ligeramente diferente a los demás tendrá cierto control sobre el mercado y, por tanto, sobre el precio de su producto. En otras palabras, este supuesto implica que no hay marcas que diferencien a los productos. Respecto al bien, se supone, que es un bien económico infinitamente divisible. 3.Que todos los compradores y los vendedores tengan un conocimiento pleno de las condiciones generales de mercado. De este supuesto se infiere que los vendedores
generalmente conocen lo que los compradores están dispuestos a pagar por sus productos, mientras que los demandantes saben a que precio los oferentes desean vender. De esta manera, es posible predecir correctamente aquel precio que equilibra el mercado. Una vez que es conocido el precio de equilibrio, los compradores no aceptan comprar a un precio mayor y los oferentes rechazan vender a un precio inferior al de equilibrio. En tal situación, no habrá compradores ni vendedores insatisfechos; todos aquellos los que quieran vender podrán hacerlo, y todos los que quieran comprar lo harán en la cantidad deseada, pero siempre al precio de equilibrio. 4.La libre movilidad de los recursos productivos, de forma que las empresas tienen libertad de entrada y salida al mercado. La totalidad de los agentes que participan en la producción podrán, consecuentemente, entrar y salir del mercado de forma inmediata como respuesta a incentivos pecuniarios. De igual manera, quien desee dedicarse a la producción de un bien o servicio podrá hacerlo sin que se lo impida ninguna restricción. En otras palabras, este supuesto implica la libre entrada y salida de empresas en una, como respuesta a los incentivos pecuniarios. Una industria es un grupo de empresas que produce un bien homogeneo. Si las empresas existentes no pueden, pues, impedir la aparición de otras nuevas, y si se supone, asimismo, que no existen prohibiciones legales de apertura o de cese, la liberta de entrada y de salida asegura que los recursos productivos se puedan asignar a los sectores más eficientes. Se supone también que en las industrias respectivas las empresas no actúan tratando de establecer acuerdos entre ellas, es decir, no se da colusión (pactar el daño a un tercero). Respecto al funcionamiento del mercado, se supone, asimismo que éste es libre en el sentido de que no existe ningún control externo que influya sobre su funcionamiento y que cree unas condiciones artificiales de mercado. LOS MERCADOS DE COMPETENCIA PERFECTA La esencia de la competencia no está referida a la rivalidad, sino a la dispersión de la capacidad de control que los agentes económicos pueden ejercer sobre la marcha del mercado. Ello lo debe a que cuanto más repartido esté el poder de influir en las condiciones del mercado, menos eficaces serán aquellas acciones discrecionales dirigidas a manipular la cantidad disponible de productos y los precios de mercado. Un mercado es perfectamente competitivo cuando hay muchos vendedores pequeños en relación con el mercado, el producto es homogéneo, los compradores están bien informados, existe libre entrada y salida de empresas y decisiones independientes, tanto de los oferentes como de los demandantes. Aunque las condiciones citadas son uy restrictivas y pocos son los productos cuyos mercados las reúnen, el modelo de competencia perfecta es útil y no sólo porque sea aplicable a la mayoría de los productos agropecuarios y a muchos títulos valores, sino porque otros muchos mercados se aproximan al modelo de competencia perfecta, de forma que las predicciones derivadas de dicho modelo tienen una aplicación considerablemente amplia.
LOS MERCADOS DE COMPETENCIA IMPERFECTA Una empresa es de competencia imperfecta cuando las empresas oferentes influyen individualmente en el precio del producto de la industria. Las empresas concurrentes no actúan como precio-aceptantes, sino como precio-oferentes, puesto que, de alguna forma, imponen los precios que rigen en el mercado. Recuérdese que la característica fundamental de la competencia perfecta es que, debido a la diversidad de empresas participantes, ninguna tiene capacidad para incidir sobre los precios, de forma que actúan como precio-aceptantes.
CARACTERÍASTICAS BASICAS DE LA COMPETENCIA PERFECTA La competencia imperfecta no implica que una empresa tenga un control absoluto sobre el precio de su producto. Basta con que tenga un cierto poder discrecional a la hora de fijar los precios. De hecho, el grado de discrecionalidad sobre el precio difiere de una empresa a otra y también depende de la industria. La diferencia entre la competencia perfecta y la imperfecta puede expresarse también en términos de las elasticidad precio de la demanda, en el caso de la empresa competitiva, la curva de demanda es completamente elástica (Ep = ¥), mientras que en el caso de la competencia imperfecta, la empresa se enfrenta a una curva de demanda con una elasticidad precio de la demanda finita. De lo señalado se desprende que la competencia imperfecta se diferencia de la competencia perfecta en el papel desempeñado por los precios. En la competencia perfecta el precio es un dato para las empresas, mientras que las cantidades se ajustan instantáneamente. En la competencia imperfecta, sin embargo, las variables de ajustes pueden ser los precios o las cantidades. El distinto papel que cumplen los precios como variables de ajuste se debe a que las empresas en régimen de competencia imperfecta se enfrentan siempre a una curva de demanda decreciente, mientras que las curvas e demanda de las empresas competitivas son completamente elásticas. CAUSAS DE IMPERFECCION DE LOS MERCADOS Son dos los factores que suelen impedir que se incorporen a la industria un número elevado de empresas y que, en consecuencia, originan la aparición de imperfecciones en los mercados: ·Los costos de la producción. ·Las barreras a la entrada de las industrias. CONCEPTOS Y CARACTERES DEL MONOPOLIO El caso extremo de un mercado imperfectamente competitivo es el monopolio, que sólo hay un único oferente en la industria. Tal como se señaló al presentar los distintos tipos de mercado (CUADRO 6), puede haber monopolio por el lado de la oferte y por el lado de la demanda. El tipo de monopolio más frecuente es el monopolio de la oferta. Por ello se emplea la expresión monopolio, sobreentendiendo que no estamos refiriendo a una actividad productiva y comercial en la que hay un único oferente. El caso extremo de la competencia imperfecta es el monopolio. Un monopolista es el único vendedor de un determinado bien o servicio en un mercado al que no es imposible la entrada de otros competidores. El empresario monopolista realiza un proceso determinante en el proceso de fijación del precio de su mercado, pues tiene capacidad para decidir su cuantía. Ello se debe a que la curva de demanda monopolista es la curva de demanda del mercado. Esta recoge los deseos de comprar de los consumidores a los distintos niveles de precios y, al tener inclinación negativa, refleja el hecho de que la cantidad que el mercado está dispuesto a absorber aumenta al disminuir el precio. Por ello, el monopolista es consciente de que si desea aumentar la cantidad vendida, necesariamente deberá disminuir el precio. Alternativamente, el monopolista podrá tomar sus decisiones a partir de los precios que pretende percibir, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea el precio al que decida vender su producto, menor será la cantidad que los demandantes estarán dispuestos a comprar. La empresa monopolista estará en equilibrio cuando, al incrementar la producción en un unidad, la variación de los ingresos y los costos sean igual.
CONCEPTOS Y CARACTERES DEL OLIGOPOLIO El oligopolio es aquel mercado en el que la mayor parte de las ventas las realizan unas pocas empresas, cada una de las cuales es capaz de influir en el precio de mercado con sus propias actividades. Como forma de mercado, el oligopolio puede existir tanto por el lado de la oferta como por el lado de la demanda; así, un oligopolio será de oferta cuando la demanda esté atendida por unos pocos oferentes. Por otro lado, cuando un escaso número de demandantes debe absorber el bien o servicio producido por un gran número de oferentes, estaremos ante un oligopolio de demanda también denominado oligopsonio. El oligopsonio bilateral será el caso en que las dos fuerzas de mercado estén integradas por pocos agentes económicos. Tal como se señalo en el caso del monopolio, cuando los economistas utilizan la expresión genérica oligopolio se refieren a situaciones no competitivas por el lado de la oferta, pues son las más frecuentes en la economía real. Por oligopolio, normalmente se entiende una estructura de mercado en la que participan pocos productores, tanto si se producen un bien homogéneo como diferenciado mediante marcas. El caso extremo del oligopolio es aquel en el que existen dos productores y se denomina duopolio. Una de las características de este tipo de mercado es la capacidad que el empresario tiene de influir sobre las decisiones de sus competidores con sus propias acciones y de ser influenciado por las decisiones de sus rivales. El ejemplo clásico de esta posibilidad son las guerra de precios, en las que la decisión de un empresario de rebajar el precio como objeto de absorber una mayor parte del mercado se ve neutralizada por la respuesta de sus competidores de rebajar a su vez sus precios. El equilibrio del oligopolio se da solamente en los mercados de competencia imperfecta. No es tan fácil de determinar como en el caso de los monopolios, ya que hay que tener en cuanta que existen otros competidores que están en condiciones de arrebatarle una parte del mercado. ECONOMIA DE MERCADO Virtudes del sistema: El sistema de economía de mercado presenta en su funcionamiento ventajas e inconvenientes que convienen revisar antes de iniciar el estudio del sistema de economía centralizada. El sistema de economía de mercado funciona con un alto grado de eficiencia y de libertad económica. Los agentes económicos, tanto las empresas como los individuos, actúan guiados por su propio interés y de forma libre. El sistema de precios estimula a los productores a fabricar los bienes que el público desea. Los movimientos de los precios que actúan como señales de una forma correcta, a la vez que tratan de alcanzar su propio interés. Asimismo, el mercado motiva a los individuos a utilizar cuidadosamente los recursos y bienes escasos, pues los precios actúan racionando las escasas cantidades disponibles. El papel de los beneficios como guía de la economía de mercado es fundamentas, pues provee de recompensas y penaliza el comportamiento de los empresarios ineficientes. Los beneficios atraen a las empresas a aquellas a las actividades a las que los consumidores demandan más bienes y en las que, lógicamente, hay mayores oportunidades de beneficios. Además, la entrada y salida de empresas al sistema hace que éste tienda hacia la eficiencia económica, pues induce a las empresas a reducir los costos de producción. El sistema de economía de mercado o sistema capitalista se caracteriza porque los medios de producción son propiedad privada. Las decisiones sobre que producir como producir y para quien producir las toma el mercado. El sistema de economía de mercado desempeña un importante papel en las respuestas a
las preguntas ¿Qué producir? ¿Cómo producir? ¿Para quien producir? En el mundo real nos encontramos con economías mixtas en las que el Estado colabora con la iniciativa privada en la resolución de los problemas de la sociedad. El sistema de libre mercado en el que el Estado no interviene en la asignación de recursos, y o economía autoritaria, aparecen como los dos extremos de la tipología de sistemas económicos.
El sistema de economía de mercado sa ha criticado, entre otras cosas, porque no distribuye la renta en forma equitativa. La ausencia de una distribución equitativa se debe en parte a las rentas que reciben los propietarios privados del capital físico (los capitalista). Los críticos del sistema de economía de mercado señalan, además, que el poder económico y político de los capitalistas limita los intentos del sector público por alcanzar una sociedad más igualitaria y justa. Pero no solo se han criticada las implicaciones sobre la distribución de la renta, sino también aspectos relacionados con la formación de los precios y, en general, con la ausencia de competencia. Otro tipo de críticas al sistema de economía de mercado se refiere a que las necesidades de los consumidores se pueden manipular y crear artificialmente mediante la publicidad. En este caso no tiene lugar la soberanía del consumidor (en el sentido de que con sus "votos" monetarias en el mercado es quien impone sus condiciones),sino que éste se convierte en una marioneta manipulada por las campañas de publicidad de los productores, pasando a ser estos los soberanos. Por último, las críticas del mercado señalan que un sistema no regulado por una autoridad que planifique quedará en manos de las iniciativas de las empresas privadas y tenderá a ser muy inestable. Las crisis y las recesiones económicas del sistema capitalista han sido un serio problema a lo largo de la historia, siendo los costos sociales ligados a ella de gran envergadura. De los problemas relacionados con el funcionamiento del sistema de economía de mercado, quizás los señalados en primer lugar, esto es, los relacionados con la distribución de la renta y la desatención a los más necesitados, son los que tienen una mayor relevancia y también los que con más fuerza han aducido sus críticos para defender la conveniencia de acudir a un sistema económico alternativo. Sin embargo, la limitada eficiencia económica de estos sistemas alternativos se presenta como un serio problema, y explica el profundo proceso de revolución económica y de acercamiento al mercado que los países comunistas en fechas recientes han iniciado. En las economías planificadas centralmente, o socialistas, los medios de producción son propiedad estatal y las decisiones claves le corresponden a una agencia de planificación central. Fuente - Autor: / Publicado en mercadeoypublicidad.com
Reg No.
6740 / 10- May- 2007
