CÓMO D DIR IGIR U PEQ UEÑA EEMPR ESA UNA P Decálogo d de lla ssupervivencia y y e el é éxito
PAUL RESNIK Edit. McGraw-Hill de Management
CAPITULO I FORTUNA Y RUINA DE LA PEQUEÑA EMPRESA En este libro se discuten los requisitos básicos que intervienen en el éxito o la ruina del mundo de la pequeña empresa. Una buena dirección es la causa del éxito de las pequeñas empresas
Una buena dirección es el factor que determina la supervivencia y el éxito. Una mala dirección es el factor que determina el fracaso – no lo determina el clima económico, la competencia, la inconstancia de los clientes o la mala suerte. Una buena dirección – la capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa – se fundamenta en la atención crítica del director – propietario hacia unos cuantos factores decisivos de supervivencia y éxito que son los que conllevan la fortuna o traen la ruina. Se puede aprender a dirigir eficazmente antes de que la empresa tropiece una y otra vez con las mismas piedras.
Una buena dirección comprende la suma de las actividades cotidianas del director – propietario, así como las actitudes, percepciones, pensamientos y conocimientos. Es una actividad intencionada y orientada. Las siguientes cuestiones se basan en lo que un o piensa y sabe: Lo que considera importante para el éxito de la empresa Cuán consciente sea de, y cuán preocupado esté por, las trampas Cómo concibe su papel y responsabilidades específicas como director – propietario Qué extensión del paisaje empresarial percibe y hasta qué punto capta o crea oportunidades para desarrollar o mejorar la empresa Qué parte de su actividad es incontrolable y cuáles c uáles podrá dirigir Dónde y cómo distribuir los recursos Las 10 condiciones de “Fortuna o Ruina” para sobrevivir y tener éxito.
1. Sea Objetivo: (Cap. II) 2. Trabaje de forma sencilla y centrada: concentrar esfuerzos donde el impacto y las ganancias sean mayores (Cap. III) 3. Proporcione productos y servicios excelentes y característicos que satisfagan las necesidades de grupos selectos de Clientes (Cap. IV) 4. Establezca la forma de llegar hasta sus clientes y venderles sus productos y servicios (Cap. V) 5. Organice, dirija y motive a un equipo vencedor para que haga todo lo que usted no puede hacer por sí sólo. (Cap. (Cap. VI) 6. Lleve los registros de contabilidad y los controles necesarios para entender y dirigir la empresa. Cap. (VII) 7.
No esté nunca sin efectivo. (Cap. VIII)
8.
Evite tropezar una y otra vez con las piedras de todo crecimiento rápido. (Cap. IX)
9.
Comprenda su empresa de cabo a rabo. (Cap. X)
10. Planifique. (Cap. XI)
No existe la fórmula que garantice el éxito, lo que se tiene es la experiencia y las lecciones de los predecesores. Una dirección eficaz empieza y debe empezar antes de la entrada al mercado Las pequeñas empresas no son empresas grandes en miniatura, precisan una comprensión y técnicas especiales. Tienen recursos limitados, escaso margen de error, no puede comprar el éxito, y debe ocuparse de su eficacia interna. El papel central de director – propietario: establecer el objetivo o bjetivo primordial, los valores y la identidad de la empresa. Fijar prioridades prioridades y metas y decidir sobre la distribución de fondos en la la empresa. Hay que aprovechar lo mínimo al máximo. Solamente el director – propietario puede formar los productos y servicios que satisfagan a los clientes. También le corresponde las tareas diarias, contribuyendo en las áreas que más conozca, supervisar todas las actividades de la empresa y decidir qué cambios o mejoras han de ocurrir.
CAPITULO II No caben las ilusiones: La realidad de la pequeña empresa y cómo nos engañamos a nosotros nosotros mismos Elementos del mundo de la pequeña empresa: 1. Un director – propietario aporta a su empresa tantos puntos fuertes como puntos flacos relativos. 2. Muchos empresarios llevan dentro sutiles tendencias que les conducen a la autodestrucción tan pronto como el negocio marcha. 3. Los humanos somos muy proclives a engañarnos a nosotros mismos. Todos los directores – propietarios tienen puntos flacos relativos, deben reconocer sus limitaciones y aplicar medidas correctivas.
Es normal engañarse a uno mismo, pero los hechos y requisitos de las operaciones de una pequeña empresa no admiten ser torcidos, negados o
saltados sólo porque el director – propietario
imponga sus propias percepciones emocionales sobre la realidad del mundo de los negocios.
Limitaciones internas Los típicos fundadores de empresas son intrépidos, optimistas, incluso misioneros. Tienden a centrarse en la oportunidad, no en el riesgo. Son más dados a la acción que a la reflexión y pueden cobijar tendencias egoístas contraproducentes. Algunas de estas manifestaciones son: 1. 2.
Auto – alabanzas inconscientes: ven lo que quieren ver Desdén hacia las áreas de experiencia empresarial limitada: minimizan la importancia de las
áreas en las que no tienen conocimiento y sobre lo que les queda por aprender. 3. 4.
Rechazo del auxilio Le cuesta solicitar o recibir consejos o ayudas Resistencia a delegar trabajo: quieren controlar el negocio hasta el más mínimo detalle.
Desconfían de las ideas ajenas 5.
Aversión hacia los útiles de administración básicos y los procesos de dirección: como ser: Evaluar el negocio analítica y creativamente Diseñar controles empresariales básicos Planificar para vender productos Formar un equipo Atender las necesidades de efectivo Desarrollar planes de actuación específicos para alcanzar los objetivos prioritarios
6.
El aburrimiento que sobreviene cuando la empresa ya está en marcha: una vez creada la
empresa, descuidan las tareas imprescindibles para el desarrollo del negocio.
Limitaciones funcionales Se tiende a hacer lo que conocemos, nos gusta y nos hace sentirnos bien, en detrimento de otras necesidades vitales de la empresa. Debe autoevaluarse sus puntos fuerte y flacos en las diferentes áreas funcionales básicas de la empresa. Contratando especialistas para aquellas áreas en las que se encuentre débil.
Objetividad desinteresada El empresario exitoso es aquel que es realista y logra dejar de lado sus percepciones personales atendiendo al verdadero problema de la empresa. Un error no se convierte en una equivocación hasta que te niegas a corregirlo. Un requisito previo para enfrentarse a los problemas es admitir que existen. La condición previa para aprovechar las oportunidades y mejorar la empresa es reconocer que la misma puede mejorar su rendimiento.
Diferenciar entre lo que “ES” y lo que “PODRÍA SER”. Líneas directrices para una objetividad desinteresada: 1.
Distancie su yo de la evaluación del rendimiento.
2.
Desconfíe de la satisfacción del mismo
3.
Preste atención al rendimiento incompleto: mirar también la mitad vacía de la botella.
4.
Corregir equivocaciones y aprender de ellas
5.
El descontento constructivo aumenta las ganancias
6.
Lo que desconoce también es importante
7.
Acceder a nuevos conocimientos y percepciones
8.
Escuchar atentamente ideas ajenas
9.
Llevar a cabo sus intuiciones persistentes
Algunas maneras de compensar cualquier limitación Fortaleciendo sus propios conocimientos y su rendimiento Busque las señales de peligro Formar un equipo: no siempre un socio trae buenos resultados, es mucho más práctico contratar personal de primera línea, cuyos puntos fuertes sean dónde usted no domina demasiado. Solicite ayuda de personas ajenas a la empresa: Mesas redondas empresariales, contactos informales con otros directores – propietarios, profesionales, consultores, amigos y clientes.
CAPITULO III LA LEY DE SUTTON: LO SENCILLO ES LO EFICAZ Vaya dónde está el dinero, lo sencillo es lo eficaz.
La eficacia en una empresa pequeña significa concentrar en un tiempo limitado, dinero y otros recursos donde la productividad y la rentabilidad sean mayores. Despilfarrar su activo, tiempo, visión y energía en metas y actividades secundarias o improductivas es disipar las ganancias de la empresa y su potencial éxito. Dirigir una pequeña empresa es el arte de lo esencial, aprovechar al máximo lo mínimo. Hay que tener en claro el fin, las prioridades y los objetivos. Debe haber un solo fin y no perderlo nunca de vista. No existe una fórmula para el éxito, pero sí para el fracaso: Trata de complacer a todo el mundo.
La pequeña empresa necesita una identidad clara y un concepto organizativo dominante para separar los asuntos directivos vitales de los deseables. Tiene que traducir su visión y sus puntos fuertes en ventajas competitivas. Tener en claro: ¿Qué negocio?, ¿Qué mercado?, ¿Qué producto?, ¿Dónde está el dinero?, ¿Dónde colocar nuestro dinero? Trate de diseñar un mapa del negocio y algunos valores o líneas directrices que le permitan estructurar la aparente complejidad y aleatoriedad del mundo de los negocios dentro de un sentido del propósito claro y sencillo. Solo entonces podrá desarrollar objetivos y estrategias empresariales concretas y centrarse en las consideraciones importantes: la identidad concreta de los productos y mercados, las necesidades del personal, y las necesidades financieras y administrativas de la empresa. Sólo entonces podrá diseñar planes de negocios altamente prácticos y dirigidos a los resultados, para así llevar a cabo actividades diarias plenas de sentido y eficacia. Prioridades y objetivos
Dirigir es elegir entre toda suerte de objetivos y actividades apetecibles o tentadores. Pero no hay pequeña empresa que pueda llevar con éxito más que unos pocos objetivos y actividades asociadas a un tiempo, y sumado a la limitación de los recursos, es imprescindible que se fijen prioridades. Dirigir es tomar algunas decisiones difíciles y hacer renuncias dolorosas. Cuando el director propietario pueda enumerar o, mejor aún, escribir objetivos realistas, específicos y posiblemente cuantificables, estos podrán ser traducidos a planes de actuación alcanzables. Los directores – propietarios deben distanciarse lo suficiente de las tareas cotidianas del hogar y de las minicrisis con el fin de disfrutar de un tiempo discrecional para ocuparse de las necesidades de la empresa que realmente importan. Hacer las cosas de forma sencilla significa encontrar o crear tiempo para las cosas importantes.
Una búsqueda concentrada y activa de los problemas y soluciones y un punto de vista nuevo, que revele oportunidades realmente significativas, puede transformar materialmente el rendimiento el rendimiento de una empresa. Una reflexión de 2 horas sobre nuevas formas de reducir gastos en un 10 % a menudo generará 1 o 2 ideas prácticas que a nadie se le habían ocurrido antes. Estas ideas, a su vez, generarán beneficios suplementarios, con frecuencia importantes. Diez horas a la semana o una por día será suficiente. La mejor manera de empezar es preguntarse: ¿Cuáles son nuestras necesidades verdaderamente básicas, ahora y en los próximos meses?, ¿Cuáles son las tres “primeras cosas” que deberían hacerse primero? ¿Cómo podemos llevarlas a cabo eficazmente el personal y yo? ¿Cómo puedo organizar mi tiempo y mi trabajo para poder estar seguro de prestarles una atención directa a, y actuar con, los factores “donde está el dinero”?
Centrarse bien “lo primero es lo primero” no excluye atender la tienda ni mantenerse a flote durante las crisis diarias si algunos simples útiles de administración del tiempo son puestos en práctica. 1.
Concentre esfuerzo y tiempo en las necesidades y áreas críticas de la empresa.
2.
Delegue parte del trabajo.
3.
Aprenda procedimientos para ahorrar tiempo que reduzcan la carga de trabajo y evite matar el
tiempo.
CAPITULO IV CÓMO CONECTAR LOS PRODUCTOS CON LOS CLIENTES Una y otra vez pequeños empresarios capaces e inteligentes cometen 2 equivocaciones decisivas: 1.
Diseñan y evalúan sus bienes y servicios atendiendo a sus propios valores y necesidades, no a los de sus clientes.
2.
No aciertan a concentrar sus esfuerzos ni a especializarse en mercados estrechamente definidos con su correspondiente gama característica de bienes y servicios.
Las empresas nuevas necesitan nuevos clientes para empezar el negocio, precisan clientes satisfechos si quieren sobrevivir y prosperar. Si la pequeña empresa espera crecer ha de concentrarse en grupos de clientes relativamente pequeños, y debe atraerse a esos clientes con bienes y servicios de algún modo especializados o distintivos que satisfagan sus necesidades particulares. Piense en tres claves esenciales para vender los bienes y servicios de una pequeña empresa. 1.
Atienda las necesidades especiales y los intereses de grupos de clientes relativamente pequeños e identificables.
2.
Ofrezca bienes y servicios relativamente distintivos y fiables que cubran esas necesidades especiales.
3.
Proporcione un excelente servicio.
Un mal comienzo: Empresas impulsadas por productos Muchos empresarios creen que si fabrican una ratonera mejor el mundo se presentará a su puerta para comprarla. Pero si dices que puedes fabricar una ratonera mejor, será mejor que te asegures que la gente la necesite, y que la puedas distribuir. Y será mejor que la idea que tienen los clientes de una ratonera mejor sea la misma que le tuya. La mayoría desarrolla un producto y luego resuelve el problema de cómo venderlo, en lugar de averiguar qué quiere el mercado y diseñarlo. Si los clientes no perciben el valor y la utilidad, entonces no existe ni el valor ni la utilidad en un sentido empresarial. La pequeña empresa guiada por el mercado
Estas empresas siempre tienen en cuenta a los clientes, no los consideran sólo como una máquina de generar dinero sino que los considera como personas,
con sentimientos, necesidades y
esperanzas, problemas y preocupaciones, y necesitan tener una respuesta en el mercado. El director propietario guiado en el mercado tiene identificado a sus clientes y a sus potenciales clientes y tiene elaborado un plan para llegar a ellos. A su vez se ocupa de que su personal se preocupe en igual medida. ¿Quiénes son los clientes? Quienes son los clientes es una indicación de cuáles podrían ser sus necesidades y de cómo satisfacerlas. Del mismo modo qué satisface a los clientes de un sector determinado ayuda a identificarlos mejor. El perfil del cliente: 1.
¿A qué clase social pertenecen?
2.
¿En qué gastan su dinero? ; ¿investigan? ; ¿comparan?
3.
¿Cuál es el sexo de las personas que más compran?
4.
¿Su estado civil? ; ¿tienen hijos?
5.
¿Cuáles son sus niveles de educación?
6.
Edad promedio
7.
¿Dónde viven?
8.
Estilos de vida: ocio, educación, deportes, etc.
Lo que quieren los clientes Lo que los clientes quieren de una pequeña empresa se puede definir en 4 categorías: 1.
Bienes y servicios que funcionen.
2.
Bienes y servicios que los beneficien, que tengan algún valor tangible o intangible en sus vidas, a cambio de dinero o ahorros ganados con el sudor de sus frentes.
3.
Bienes y servicios que sean mejores que los de la competencia, diferentes, o que nadie más ofrezca.
4.
Servicio.
Es muy común que las empresas pasen por alto todos, o alguno de estos factores.
CÓMO APRENDER ACERCA DE SU MERCADO: LA REACCIÓN DEL CLIENTE Lo mejor es pensar como el cliente. Escucharlos.
Las pequeñas empresas pueden prescindir de los costosos estudios de marketing que pretenden suministrar hallazgos científicos, sólo deberán mantener los oídos bien abiertos, escuchando y observando a los clientes y empleados. Los vendedores deben conocer el funcionamiento del producto, el porqué de su éxito o fracaso. Analice los hechos Mire los datos de ventas y determine: 1.
Qué productos se están vendiendo y cuáles no
2.
Qué vendedores están vendiendo más de los que les corresponde, cuál es su mensaje, a qué juegan
3.
Qué territorios están más difíciles
4.
De dónde son los clientes
5.
Qué funciona mejor: las ventas directas, por correo o por teléfono
6.
Qué tan grande son los pedidos
7.
Se encargan en efectivo o con tarjeta
8.
Qué porcentaje de consultas terminan en ventas. Desarrolle estadísticas de las ventas perdidas.
9.
Está perdiendo clientes
CAPITULO V COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS Los productos no se venden a sí mismos. Las empresas deben llegar hasta los compradores potenciales. Deben hacer que sus productos y servicios sean accesibles. Además, han de enviar un mensaje muy persuasivo: que sus bienes y servicios beneficiaran a esos clientes. Las pequeñas empresas pueden encontrar clientes y venderles sin planificar. Es mucho mejor partir de un plan; la formulación de los enfoques y acciones necesarios para lograr unos difíciles objetivos de ventas. El plan de Mercado
El director propietario es el responsable del marketing y de las ventas de sus bienes y servicios. Un negocio sin el suficiente número de clientes deja de ser negocio. Un plan de marketing es una declaración de supuestos sobre el entorno de mercado y los objetivos y acciones que se derivan de esos supuestos. Debe hacerlo por escrito. La identidad y las exigencias de sus clientes potenciales constituyen el eje del plan de marketing y ventas. Todas las demás consideraciones dependen de un claro sentido de quiénes son sus clientes y de lo que debe venderles para que se queden satisfechos. Elementos fundamentales de un plan de comercialización: 1.
El sentido de la finalidad de la empresa
2.
Un análisis del mercado
3.
La fijación de precios
4.
Los canales de venta
5.
La promoción de ventas
6.
Los objetivos de venta y planes de actuación
1.
El sentido de la f inalidad de la empresa: es la base de todo plan. Dónde está la empresa, qué trata de hacer y cómo lo logrará. Misión, objetivos y prioridades en relación con sus clientes, bienes y servicios.
2.
Análisis del mercado: presunciones sobre el mercado potencial, el impacto de la competencia en dicho mercado y los bienes y servicios que se deben promocionar para satisfacer a sus clientes potenciales.
3.
Fi j jación de precios: Los precios que usted fije serán resultado de tomar consideración todos los aspectos del marketing: las percepciones de los clientes de sus necesidades, beneficios y satisfacciones anticipadas, costos de producción y distribución, la imagen y el mensaje promocional de la empresa para atraerse clientes, los puntos fuertes relativos de sus productos y de los de la competencia, así como los precios de esta, la relativa sensibilidad de sus clientes hacia una diferencia en los precios, alternativas prácticas a variaciones en los precios, y el impacto de los cambios de precio en su volumen de venta y beneficios. No existe una fórmula para fijar los precios. Cada producto representa una decisión única en la fijación del precio.
Sólo el director propietario puede ver la operación en su totalidad e integrar y coordinar todos los aspectos a considerar en la fijación de precios. Un factor clave es la percepción del cliente: ·
Exceso de modestia: los bajos precios oscurecen la calidad y valor de los bienes y existen
clientes que compran por el precio más que por el valor. ·
Exagerar el efecto de los precios bajos: Se concibe al precio como una de las barreras de venta
y los precios bajos como un incentivo para compradores fieles.
No transmiten las verdaderas
virtudes del producto. ·
Fijar los precios en función de lo que el mercado tolere: es un error derivado de subestimar la
percepción del valor del cliente
·
Fijar los precios en función de los de la competencia: Error, se asume que estos tienen mejor
juicio. Hay que evaluar cuán comparables son los bienes ofrecidos y buscar las diferencias que lo pueden llevar a tener precios distintos ·
Basar los precios exclusivamente en los costos: No se tiene en cuento lo máximo que el cliente
está dispuesto a pagar. Antes de fijar el precio hay que enfocar el problema desde el punto de vista del cliente. Se deben considerar los siguientes factores:
• Imagen: ajustar el precio a la imagen del producto que se quiere vender • Sensibilidad de los precios: si todo sigue igual ciertos productos son más sensibles a las variaciones de precio que otros.
• La relación entre los precios, el volumen de ventas, los costos y los beneficios: los cambios de precios afectarán el volumen de venta, más volumen con menos beneficio o viceversa.
• Cuestiones específicas antes de modificar los precios: • Fidelidad de los clientes hacia usted y hacia su competencia • Si están o no relativamente informados sus clientes y comparan precios antes de comprar • Efecto de un nuevo precio sobre las percepciones de los clientes acerca del valor y calidad de los bienes
• Si reducir los precios hará necesario reducir la calidad para reducir costos • Si el cambio puede hacerse de manera incremental, si debe anunciarse publicitariamente una rebaja o justificar públicamente una suba.
• Algunas alternativas a los cambios de precios: por lo general cuando los beneficios decepcionan lo primero que se tiende a ajustar son los precios. Esto es un error.
Alternativas: ƒ Reducir costos promoviendo la eficacia interna ƒ Mejorar el producto ƒ Hacer publicidad ƒ Encontrar nuevos proveedores, detallistas o agentes de ventas ƒ Deshacerse de los productos que generen pequeñas ganancias y concentrarse en los de
mayor beneficio. ƒ Modificar las condiciones de pago, no el precio.
4.
Canales de ventas: determinar por cuales puede llegar al mercado. Ventas directas o intermediarios
5.
Promoción de ventas: Todas las empresas se promocionan y algunas se destacan en esto, llevándolas al éxito. La pequeña empresa tiene un escaso sobrante de efectivo como para invertirlo en campañas de publicidad, pero tiene algunas ventas distintivas, tiene un contacto directo con sus clientes y puede controlar y gestionar esos contactos personalmente. También se tiene un fluido contacto con sus vendedores. Antes de plantear una campaña promocional debe desarrollar su mensaje básico de ventas, qué desea transmitir sobre su empresa y sus productos, y esta debe comenzar en casa.
6.
Ob jetivos de las ventas yy planes de actuación: Con una información del mercado útil, una estrategia de marketing y promocional, y objetivos de venta específicos, junto con papeles de actuación asociados, estará usted en una posición mucho más ventajosa para llegar hasta los clientes potenciales y hacerles un a venta que si estuviera trabajando sobre
la base del “día a día” y de “acertar o errar”.
CAPITULO VI SELECCIÓN, FORMACIÓN Y DIRECCIÓN DEL PERSONAL
Las empresas que triunfan son esfuerzos colectivos, de equipo. Aparte de su propia clarividencia, energía y capacidad directiva, los empleados productivos son quizás el elemento más valioso de una pequeña empresa. Seleccionar, formar y dirigir una plantilla productiva son factores de fortuna o ruina para el éxito o fracaso de estas empresas. 1.
Factores claves para formar y dirigir una plantilla:
2.
Determinar las necesidades laborales específicas de la empresa y el rendimiento laboral más los resultados asociados que espera de sus empleados.
3.
Contratar empleados para equiparar su talento y experiencia a esas necesidades y expectativas.
4.
Delegar de forma efectiva una autoridad considerable a los empleados.
5.
Motivarlos para que incrementen su productividad.
Beneficios de una buena plantilla: ·
Su negocio es, en buena medida, la suma del trabajador de la plantilla
·
Los empleados de primera clase cubren lagunas en su propia experiencia, en sus intereses y
habilidades. ·
Del mismo modo, les ahorran a usted y a otros un tiempo y un dinero valiosos
·
El trabajo productivo es contagioso
·
Los buenos empleados se emplean a fondo
Cómo contratar a empleados productivos
Hay que identificar las necesidades laborales de la empresa, sólo entonces tendrá sentido ir en busca de candidatos y entrevistar a los más prometedores. Una buena idea es contratar un empleado formalmente luego de un buen periodo de prueba. Identificar necesidades: hágase las siguientes preguntas: ¿Existe una necesidad laboral real? ; ¿Qué clase de necesidad es? ; ¿Qué resultados realistas y específicos espero obtener de un empleado bien cualificado cuando ocupe ese puesto de trabajo? ; ¿Qué capacidades se ajustan mejor a esas necesidades? Delegar el trabajo
Los que no delegan o no pueden delegar, presiden empresas eternamente pequeñas o bien crecen caóticamente o desarrollan áreas problemáticas. Más tarde o más temprano, si su empresa crece más allá de la fase embrionaria, debe usted aceptar la necesidad de una reorganización y especialización. Deberá entonces delegar gran parte del trabajo diario que solía hacer por sí mismo. Crecer con beneficios es delegar con eficacia. Delegar le permite hacer esas cosas que mejor hace y aquellas que tienen una mayor incidencia sobre los beneficios de la empresa, le permitirá desarrollar todo el potencial de su plantilla. Cómo delegar eficazmente: 1.
Especificar que responsabilidades se delegan y por qué
2.
Decidir a quién se delega la tarea
3.
Especificar, si fuera apropiado, cómo hacerlo
4.
Fijar fechas límites de finalización de tareas
5.
Proporcionar la autoridad y los recursos para hacer el trabajo
6.
Comunicar le delegación
7.
Seguir la marcha de la delegación
Falta o exceso de delegación: Los problemas constantes en la delegación involucran una falta o un exceso de delegación. Si no se presta a delegar tiene que hacer gran parte del trabajo, ocuparse de casi todos los problemas y decisiones y dedicarse a trivialidades o asuntos que otros podrían acometer perfectamente. Cuando, sin embargo, las delegaciones son tan amplias que están desprovistas de criterios de actuación, de limitaciones en la autoridad de los empleados o de una supervisión satisfactoria, el director – propietario a perdido la responsabilidad final sobre el rendimiento del personal y de su negocio.
Cómo motivar al personal: Compensación: una forma tradicional de motivar a los empleados es pagarles bien. A menudo las pequeñas empresas se encuentran limitadas a pagar buenos sueldos
al personal altamente
calificado por lo que se le complica tanto su reclutarlos como retenerlos. Es común que a los empleados de 1ra. Línea se les pague bien y hasta por encima de lo normal, reduciendo los salarios del resto. A menor salario menor calificados serán los empleados. Los salarios no son la única forma de compensación. Si algún trabajo produce beneficios extras, estos pueden compartirse. Existen planes de opción para la compra de acciones por parte de los empleados. Dividir una porción de los beneficios anuales. Pagos extra en Navidad, premios anuales a los destacados o con relación a sus rendimientos mediante una objetiva evaluación, almuerzos especiales, billetes para eventos culturales, sociales o deportivos o alguna otra cosa significativa para el empleado que lo considere como una recompensa por su trabajo. Cuando la gente adecuada sepa lo que espera de ellos y estén motivados para hacer ese esfuerzo extra por conseguirlo, usted habrá dado un importante paso hacia el éxito de la pequeña empresa.
CAPITULO VII GESTION DE LA CONTABILIDAD Y DE LOS CONTROLES FINANCIEROS Una de las principales causas de desastre de una pequeña empresa es el hecho de no llevar registros de contabilidad ni controles adecuados, precisos, actualizados- y de no usarlos para dirigir la empresa. Sin registros ni controles financieros apropiados usted no puede comprender su empresa. Si no se establece y utiliza conscientemente a modo de útil de dirección básico un sistema de contabilidad eficaz desde el primer día, su olvido será arrastrado por el negocio durante años, eso si permanece abierto durante tanto tiempo. Es evidente que un sistema de contabilidad, bien diseñado y que funcione, que le diga lo que necesita saber cuando necesita saberlo, es crítico en todos los aspectos del negocio. Razones por las que la función contable se descuida
Instalar un sistema de contabilidad que pueda servir a modo de valioso útil de dirección es responsabilidad tanto del director - propietario como del contable. Lo más común, no obstante, es que los directores - propietarios no aprecien las funciones ni el proceso de un sistema de contabilidad eficaz. Las funciones de contabilidad y control se consideran improductivas. Muchos de estos directores – propietarios asumen también que están involucrados tan íntimamente con el negocio y tan próximos a sus operaciones cotidianas que hay pocas cosas de importancia que puedan aprender de, o hacer con, los números. -¿Cómo superar la aversión?
La teneduría de libros y la contabilidad son “la lengua universal de los negocios”. Como director - propietario debe lograr el dominio de ella.
Esos conocimientos le ayudarán enormemente a superar cualquier aversión por, o falta de familiaridad con los números. - Contables inadecuados
Como cualquier profesión, hay contables irresponsables o de segunda fila sin demasiada intención o capacidad para ofrecer el tipo de servicio que necesitan y se merecen los clientes de pequeñas empresas. Sea consciente de algunos de los problemas. I.
Muchos contables de pequeñas empresas tienen un gran número de clientes y sólo un
número limitado de horas cada mes para su empresa. II.
Cierto número de contables no creen realmente en la eficacia de los balances generales
como útiles de dirección, digan lo que digan. III.
A muchos contables no les preocupa en exceso la validez de los sistemas de contabilidad
de sus clientes ni la eficacia de los empleados que trabajan con ellos. IV.
Pocos contables de pequeñas empresas se sienten interesados en, o inclinados a ayudar a
establecer controles de contabilidad fundamentales basados en números. V.
De igual forma, aun cuando un contable con experiencia puede ser una fuente
inestimable de asesoría empresarial práctica, no muchos de ellos hacen recomendaciones operativas y financieras prácticas. VI.
Muchos contables de pequeñas empresas no proporcionan preparación fiscal realmente
profesional ni una planificación fiscal informada y reflexiva. Incuestionablemente, los buenos contables son imprescindibles para la pequeña empresa. Pero un contable mediocre y descuidado que carezca del tiempo o de la inclinación para trascender lo rutinario es un peligro para su empresa.
Cómo contratar y emplear a un contable de primera
La elección de un contable es una de las más importantes decisiones que habrá de tomar. La calidad de esa elección es con frecuencia un determinante directo o indirecto del éxito o fracaso de su empresa. El primer requisito para contratar eficazmente es identificar las necesidades de la empresa. -¿Cómo entrevistar a los candidatos? Entrevistar a candidatos para cualquier puesto es tanto una cuestión de química y sensación como un ejercicio preciso y objetivo. Por ejemplo, ¿es el candidato competente intelectual y profesionalmente?: 1)
¿Sintió usted que el CONTADOR era agudo, directo, rápido en centrarse en un tema y que
reaccionó con interés ante ese tema? 2)
¿Informado?
3)
¿Responsable?
4) ¿Se sintió usted cómodo con la definición del candidato sobre sus servicios y responsabilidades para con la empresa? 5)
¿Preciso y cuidadoso?
6)
¿O se mostró el CONTADOR prolijo y confuso, evasivo?
¿Qué tal la química?: 1)
¿Se sintió cómodo con el candidato como persona?
2)
¿Le pareció una persona serena?
3) ¿Comprendió lo que le dijo el candidato, o se quedó con la nebulosa impresión de que no sería capaz de parafrasear lo escuchado? A la hora de la verdad, sin embargo, deberá aprender de su propia intuición de que es el candidato
“adecuado” o, por el contrario, que sería una equivocación contratar al CONTADOR. Un sistema de contabilidad apropiado
Un “buen” sistema de contabilidad es todo aquello que necesita una empresa en particular y no lo que necesita o cree necesitar otra empresa. Por tanto, poco después de contratar a un nuevo CONTADOR, deberían tener una larga discusión para determinar qué necesita la información sobre contabilidad y los controles financieros específicos para ayudarle a comprender el negocio y salvaguardar y utilizar su activo de forma productiva. De forma conjunta, el CONTADOR y usted deberían, a continuación, determinar qué necesita en un sistema de contabilidad coste - eficaz para obtener la información fiable, oportuna y útil, así como los controles de contabilidad que requiere para llevar el negocio. Los requisitos básicos de un sistema de contabilidad adecuado están relacionados con las siguientes cuestiones, que abordaremos de una en una: a)
Libros y registros.
b)
Necesidades del personal.
c)
La cuestión de si se debería automatizar, y cuándo, el sistema.
d)
Memorias generales.
e)
Controles internos.
f)
Impuestos.
- Los libros y registros básicos
La estructura consiste en ciertos libros de contabilidad y libros mayores. Existen diarios originales, o
“libros de registros cronológicos”, para recibos de ventas y efectivos totales y para desembolsos en efectivo y por medio de cheques. Además, una compañía normalmente lleva libros o registros subdiarios. En su conjunto, estos libros registran detalladamente los aumentos y descensos en el activo y pasivo de la empresa y sus ingresos, gastos y capital.
Además, siempre existe un “mayor general”. Es la piedra clave del sistema. El mayor general es un compuesto de todas las cuentas, un registro de todas las transacciones financieras de la empresa en forma de resumen. Conforma la base de los balances. - Plantilla
El CONTADOR organizará o construirá la estructura esencial, pero tendrá que tenerla al día y administrarla bien usted o bien uno o más empleados, en función del tamaño y las necesidades de su empresa. Cuando la empresa crece más allá del tamaño embrión, es previsible que se ocupe de los libros otro empleado, que quizás le dedique de 5 a 10 horas a la semana, dependiendo de las necesidades de la empresa. El CONTADOR debería tener la responsabilidad directa de formar y supervisar a su empleado e informarle a usted de aquellos problemas o deficiencias que caigan fuera de su control. Según va creciendo la empresa, necesitará contratar a un tenedor de libros cualificado. Contrate a alguien con experiencia, calificación y madurez. Normalmente, el tenedor de libros hace, como mínimo, lo siguiente: 1. 1.
Anota los asientos del diario.
2. 2.
Revisa y procesa las cuentas pagaderas para que usted no tenga que revisar su precisión.
3. 3.
Leva de cerca las cuentas por cobrar.
4. 4.
O prepara la nómina o le facilita los datos necesarios a un servicio de nóminas.
5. 5.
Prepara los distintos informes fiscales, periódicos y otros informes reglamentarios.
Un tenedor de libros “de responsabilidad plena”, también se ocupará del mayor general a fin de mes. Según va creciendo la empresa, normalmente contrata a un contable fijo, el cual está capacitado para desempeñar una labor más extensa y sofisticada que un tenedor de libros. Cuando el crecimiento es mayor, se contrata a un interventor o a un director financiero. No cabe duda que las bendiciones del ordenador pueden beneficiar a casi todas las pequeñas empresas. Existe un peligro real, sin embargo, de que muchos directores - propietarios crean demasiado en la magia y los beneficios de automatizar prematuramente todo el sistema contable. Es aconsejable confiar en un sistema manual básico y utilizar ciertos servicios computerizados
externos o “subsets” de programas para ordenador. En las etapas de supervivencia y primer crecimiento de su negocio, un sistema manual es adecuado porque le proporciona lo que necesita y es coste - eficaz en relación a un sistema totalmente automatizado. Estos son los problemas de adoptar desde el principio un sistema automatizado o cambiar de un sistema manual a otro totalmente automatizado: I.
Los costos en términos de capital son cuantiosos.
II.
La propia instalación puede estar plagada de problemas y ser laboriosa y costosa.
III.
Es difícil encontrar el software adecuado.
IV.
Si modifica o “manipula” el software, pierde los beneficios de la garantía.
Si está planeando la rápida expansión de la firma, más allá del tamaño y la complejidad críticos que mencionamos arriba, vaya con mucho cuidado. Instale el sistema automatizado antes de la llegada de una ola de crecimiento. Su CONTADOR puede ser una buena fuente de asesoramiento. La cuestión es siempre el coste - eficacia: ¿Produce el sistema automatizado suficientes beneficios para que merezcan la pena los costos, el tiempo y los riesgos? - Los balances generales
El CONTADOR revisa la precisión de los libros de la empresa y a continuación prepara los balances
generales. Estos balances deberían incluir siempre el balance de la “renta” y de las “ganancias y pérdidas”, así como un “balance de situación”. Deberían incluir, según la necesidad, un balance de “la fuente de aplicación de fondos” y una proyección del flujo monetario. Los balances generales son fuentes de primera línea para entender y dirigir su empresa. Piense en su propia empresa como si se tratara de una inversión altamente volátil y de crecimiento arriesgado que requiere una atención esmerada y un seguimiento constante. Para ayudarle a comprender el negocio, los balances generales han de ser:
1. Oportunos: Un inversor en capital de riesgo comenta: “una compañía que vaya retrasada en sus balances uno o dos meses es una empresa que no lleva las riendas del negocio. Quizá esté fuera de
control. No está siendo dirigida.” 2. Constantes: Uno de los usos de los balances es que le permiten comparar el rendimiento de la empresa en un mes determinado con meses anteriores, para que se sepa dónde tuvieron lugar los cambios.
Esto significa que los resultados de cada mes deben calcularse con los mismos baremos.
3. Útil: Debería trabajar hombro con hombro junto al CONTADOR para estructurar las declaraciones de renta para que le faciliten los datos numéricos que necesita en un formato útil y legible. - Controles internos/financieros
Asegúrese de que tanto usted como el CONTADOR les prestan atención conjunta a los controles que necesita para generar más efectivo y gestionar su activo productivamente. Los controles decisivos en una pequeña empresa están relacionados con: a)
El efectivo.
b)
El inventario.
c)
Las cuentas por cobrar.
d)
Las cuentas pagaderas.
e)
Los robos.
- Impuestos
Un CONTADOR que sea flojo o dejado en el terreno fiscal puede dejarlo a usted y a su empresa en la estacada, y tal vez nunca conozca la causa a no ser que alguna persona más observadora le indique las opciones fiscales alternativas o los requisitos fiscales que pasaron desapercibidos o fueron ignorados. Las autoridades fiscales se presentarán en su puerta como lobos tan pronto como olisqueen el tufillo de la vulnerabilidad. Poco importa lo honrados que sean sus informes; un asesoramiento y una preparación fiscal indiferentes y pobres pueden destrozar el negocio. El CONTADOR puede determinar, en su papel de planificador fiscal: a) La organización fiscal más conveniente para el negocio.
b) Las mejores formas de aportar capital a la empresa. c) Las mejores alternativas de financiación. d) Las mejores maneras de repartir beneficios. e) Cuándo acelerar o aplazar los ingresos. f) Cuándo y cómo incurrir en gastos. g) Los mejores métodos para aplicar depreciaciones y valorar el inventario. La planificación fiscal no es el lugar para ahorrarse gastos contratando a un CONTADOR indiferente. El CONTADOR debería asumir la responsabilidad principal a la hora de : Preparar las declaraciones de renta o enseñarle a prepararlas. Indicarle cuándo pagar estos impuestos. Revisar y defenderse contra las valoraciones sobre impuestos atrasados. Ocuparse de estos requisitos fiscales debería convertirse rápidamente en parte de la rutina administrativa de su empresa. Lo peor ocurre cuando el director-propietario o el CONTADOR hace caso omiso de la correspondencia fiscal instándoles a pagar y descubren una mañana que los recaudadores de impuestos han embargado la cuenta bancaria de la empresa o entablado el negocio. Un CONTADOR práctico también le aconsejará acerca de los registros que deberá guardar en sus ficheros y por cuánto tiempo, de cara a las auditorías fiscales. La cuestión es que un CONTADOR de primera línea le puede ahorrar muchísimo dinero en impuestos, al ocuparse de sus asuntos con cuidado y conocimiento. Uno flojo le puede costar el negocio. Estas son sus obligaciones como director-propietario: ¨
Contratar un CONTADOR de estas características.
¨
Trabajar codo a codo con el CONTADOR para determinar conjuntamente qué útiles y datos
contables necesita para comprender y controlar su empresa. ¨
Aplicar estos útiles y datos para dirigir la empresa eficazmente.
CAPITULO VIII GESTION DEL EFECTIVO DISPONIBLE Una crisis de efectivo puede ser síntoma de un problema más profundo. A menudo, no es simplemente la consecuencia de un negocio decadente, sino un caso concreto de gestión inadecuada del efectivo. En las pequeñas empresas escasea el efectivo El fundador de una pequeña empresa normalmente ha invertido la práctica totalidad de sus ahorros en la nueva empresa y también ha recurrido ya a sus familiares y amigos. Conseguir el capital suficiente para financiar una nueva empresa adecuadamente es difícil de por sí, pero en todo comienzo hay pérdidas inevitables, así como planes y sorpresas que visitan a la empresa en cierne. El efectivo, o la liquidez, es el aceite que lubrica todo el negocio. Si el depósito se seca, nada mas puede ocurrir a no ser que los inversores o banqueros reposten el flujo. La falta de efectivo es la más implacable de las insuficiencias en la pequeña empresa. Algunos de los problemas más comunes son: 1.
Se resienten la moral y la confianza
2.
El peligro constante es que el día de ajustar cuentas llegará sin anunciarse.
3.
No hay fondos para hacer frente a imprevistos
4.
La empresa no puede comprar tiempo para que el director - propietario pueda pensar cómo
salir del atolladero 5.
El margen para atrincherarse y superar los errores es pequeño
6.
La crisis de efectivo imposibilita las mejoras
7.
El director - propietario es incapaz de asumir riesgos calculados
8.
El personal no cobra lo suficiente
9.
Los impuestos no se pagan
10. La empresa no puede obtener de sus proveedores significativos descuentos por volumen, etc.
Los beneficios no son dinero en efectivo. Existen varias concepciones de lo que es o no es dinero en efectivo. Para muchos propietarios estar en números negros es tener fondos suficientes. Esto no es cierto. El efectivo es algo tangible, algo en mano, es líquido, esto es que en unos días puede convertirse en dinero constante. Los beneficios es una abstracción contable, equivalen a los ingresos menos los gastos en los que se incurrió para producir esos ingresos. Pero la forma en que se hacen las transacciones no refleja las abstracciones contables. Ocurren en momentos diferentes. Los beneficios se registran después de los gastos, pero antes de que se reciban los pagos de los clientes. Hay un flujo de salida de capital antes del correspondiente flujo de entrada. Como comprender y planificar el flujo de efectivo
El análisis y planificación del flujo de efectivo es un útil básico en la dirección de pequeñas empresas. El flujo de efectivo es el saldo entre la diferencia entre el efectivo que entra (recibos) y el que sale (gastos o desembolsos) al final de un período de tiempo determinado. El juego del efectivo consiste en equilibrar los flujos de entrada y los de salida.
Esto es, deberá anticipar sus necesidades futuras de efectivo y asegurarse de que habrá efectivo disponible para cubrirlas. Se precisan las me jores estimaciones. No caben las proyecciones color de rosa, deben estar fundamentados en presupuestos razonados y meditados. Las estimaciones que se |necesitan no son fáciles, sobre todo para una empresa nueva, pero sus mejores estimaciones son preferibles a ninguna, y deben ser constantemente revisadas. Sea realista. Los propietarios con frecuencia sobrestiman las ventas y subestiman los gastos, la probabilidad de que las cuentas por cobrar sean fraudulentas o defectuosas se pasa por alto, bien porque no conocen realmente su negocio, no han meditado demasiado la cuestión, son víctimas de un exceso de optimismo. Examine sus suposiciones. Las presunciones que subyacen en las distintas estimaciones deben ser expuestas. Variaciones e estacionales. Deben considerarse como factores tanto en las ventas como en los gastos. Fondos p para iimprevistos. Deberían incorporarse como factores de análisis del flujo de efectivo. Empresas n nuevas. Debe preparar un análisis del flujo de efectivo operativo para los primeros meses de operaciones y, además, elaborar un presupuesto de todos los requisitos de capital previos a la apertura. Si no incorpora a su presupuesto de capital una importante reserva para imprevistos, existen grandes posibilidades de que se encuentre infracapitalizado desde el primer día en el negocio.
Control del Activo Hay oportunidades para producir un vital efectivo adicional casi en cada rincón de toda pequeña empresa. Se estima que las ineficacias de la gestión del efectivo pueden robarle a una pequeña empresa el 25 al 30% de un efectivo potencialmente disponible y vital.
La gestión del efectivo como control del activo quiere decir: Acelerar las cuentas por cobrar Dilatar las cuentas pagaderas Reducir los inventarios hinchados o lentos Prevenir los robos y el fraude
Cuentas por cobrar. La mayoría de las pequeñas empresas trabajan con créditos. Donde hay considerables ventas a crédito habrá muy probablemente no solo problemas de cuentas por cobrar sino también oportunidades importantes. Un programa de control de cuentas por cobrar eficaz comienza con unos registros precisos y oportunos, que permita saber cuales de las cuentas son corrientes y cuales vencieron. Debe establecerse y hacerse cumplir una política de crédito y cobro, articulando desde el principio las condiciones de crédito.
Necesita también una política de cobro. Algunos clientes sólo pagarán bajo presión, y muchos quizás solo necesiten unos discretos avisos de vencimiento.
Cuentas pagaderas. Aquí la tarea consiste en estirar las cuentas pagaderas lo más posible sin indisponerse con sus acreedores. Si el negocio atraviesa una crisis de efectivo, sea franco con los proveedores principales y pídales tiempo para salvar el bache. Esto funciona con sorprendente frecuencia.
Inventario. Un estudio comprobó que el 40% de las pequeñas empresas nunca realiza control de inventario. Este abandono abre las puertas a los inventarios hinchados e improductivos, y a los robos. Cada dólar de exceso de inventario es un dólar indisponible para su uso productivo. El objetivo es reducir las existencias de inventario y aumentar el índice de rotación de existencias, para reducir así la inversión anual en inventario. El truco es encontrar el equilibrio de inventario ideal.
Hay tres cálculos en regla para cualquier artículo: nivel máximo, nivel mínimo y punto de renovación entre ambos niveles que permite el suficiente tiempo para nuevos pedidos en el inventario después de las renovaciones.
Robo. Pueden provenir de cualquier fuente: ladrón, cliente, proveedor, o empleado. Debe tener en cuenta como parte de un programa de prevención: Instalar un sistema de seguridad adecuado Limitar el acceso al inventario Diseñar un sistema para recibir los bienes No perder de vista ninguna operación en efectivo Separar o segregar los deberes de las personas responsables del efectivo Establecer procedimientos para la función de compra Usar cheques secuenciales numerados de antemano
CAPITULO IX LOS PELIGROS DE TODA EXPANSION: COMO DIRIGIR EL CRECIMIENTO Cuando el crecimiento rápido se dispara atropelladamente: a) Los beneficios corren peligro. b) La liquidez está amenazada, y estar sin efectivo significa estar fuera del negocio. c) Es probable que los puntos fuertes se diluyan al desplazarse la empresa en direcciones inciertas para las cuales no está preparada. d) Controles administrativos establecidos pueden venirse abajo por el peso de nuevos flujos de papel. e) El personal es incapaz de asumir la acumulación de nuevos deberes. El riesgo más grave del crecimiento explosivo es la inestabilidad financiera. El crecimiento puede devorar fácilmente el efectivo de la empresa.
Cuando las pérdidas, incluso las „pérdidas planificadas‟, se arrastran mes tras mes, la situación se hace peligrosa sobre todo cuando las reservas de efectivo son escasas e insuficientes para amortiguar una emergencia imprevista. Los ingresos negativos no son un problema mientras sigan el plan, y no duran más tiempo. Los nuevos costos pueden ser menores que las nuevas ventas, pero importantes gastos nuevos pueden superar los ingresos por ventas. La compañía puede verse atrapada de improviso en una peligrosa posición de efectivo (costos operativos adicionales, inversión de capital en una nueva planta y en equipos).
Malgastando Puntos Fuertes Competitivos La pequeña empresa debe centrarse en sólo unos pocos objetivos comerciales concretos y realizables y debe dominarlos. Su mejor estrategia será apuntando sus esfuerzos en la dirección en la que la empresa está más cualificada donde su ventaja competitiva le da las mejores oportunidades de éxito.
Expansión prematura. Antes de expandirse, la empresa debe dominar considerablemente el negocio existente, sobre todo las pocas áreas vitales para su éxito, ya que la empresa en expansión genera más y peores males si no controla y consolida primero lo que ya hace.
Cómo construir sobre sus sabidas fortalezas. Otro peligro a eludir en la expansión en moverse desde una posición de fuerza a una de debilidad. La empresa debe desarrollarse desde las fortalezas reconocidas. Ej. Una casa de confecciones para mujeres basó su éxito en ropa formal diseñada para mujeres de 25 a 40 años. El negocio prosperó y creció. La propietaria decidió expandirse diseñando una nueva línea de ropa para adolescentes. Este cambio fue casi un desastre ya que no supo percibir el estilo que las chicas de esa edad
buscaban, y la empresa perdió su sentido y no
desarrollo una sensibilidad hacia el nuevo consumidor. Afortunadamente la propietaria pudo atrincherarse a tiempo en su hueco de mercado original, situando a su empresa de nuevo en el camino hacia un crecimiento.
Dificultades imprevistas en la dirección de multientidades. multientidad es difícil porque
Pasar a la dirección de una
involucra todos los requisitos básicos de la pequeña empresa.
Requiere que usted sepa que aspectos son los importantes de su empresa y como hacer para continuar distribuyendo sus escasos recursos si ha de mantener su ventaja en el mercado y otras ventajas de negocios. Requiere más previsión y anticipación y un mayor control y liderazgo
directivos. De otra forma, es „como añadir bolas a las que un malabarista tiene en el aire; al final serán demasiadas‟. Como Dirigir el Crecimiento
Una expansión rápida es peligrosa y los propietarios deben dirigir el crecimiento y controlarlo para que el crecimiento no controle y dirija a la empresa.
Prevea los peligros y mantenga los ojos abiertos por si se produce alguna evidencia de que la empresa puede estar perdiendo el rumbo. Esto requiere una comprensión íntima de las necesidades específicas y de la conducta de la empresa.
Planear el crecimiento, al menos hasta el punto de mantener estos factores a la vista, así como prever y planear cambios en la empresa que se adecuen a las nuevas circunstancias, las nuevas necesidades y los peligros del crecimiento.
La necesidad de delegar. No es ninguna señal de debilidad que las necesidades de dirección de una compañía en crecimiento sobrepasen rápidamente la capacidad de un solo director propietario. Debe ceder algunas responsabilidades. Tiene que decidir cuáles delegar
y cuales
retener. No debe asustarle pedir ayuda al adentrarse la empresa en aguas nuevas.
Como adaptar el sistema contable a las necesidades nuevas. La empresa puede automatizar esas organizaciones. Tanto mejor que esto se puedan hacer antes de una predecible explosión en el crecimiento. La instalación de procesos de datos en mitad de una crisis de trabajo administrativo creará normalmente crisis nuevas y peores.
Proteger el efectivo, su más alta prioridad y responsabilidad debe ser anticipar las necesidades de efectivo, antes del comienzo del crecimiento previsto. Las proyecciones de ventas, basadas en las expectativas de crecimiento, deben aventurarse y han de ser constantemente revisadas y ajustadas. Estime el incremento en los gastos o los gastos nuevos asociadas con un aumento en los ingresos. Compruebe los requisitos de gestión de efectivo. Si un análisis de efectivo realista, constantemente revisado y puesto al día, muestra la posibilidad de una crisis de efectivo, usted debe gestionar el efectivo de antemano y de forma magistral.
CAPITULO X Como comprender su Empresa de Cabo a Rabo
Es casi imposible maximizar los beneficios sin una comprensión profunda y global del negocio. Comprender el negocio requiere: 1.
Obtener una información factual y fiable.
2.
Desarrollar el sentido de la trascendencia y los usos de dicha información.
3.
Encontrar los problemas latentes y resolverlos creativamente antes de que dañen gravemente a la empresa.
4.
Hallar o crear oportunidades para mejorar el negocio.
Razones por las que debe comprender el Negocio: Son dos: 1.
Es la base de la dirección y el control del neg ocio.
2.
Es una condición necesaria para mejorar el negocio y hacer realidad un potencial de beneficios ocultos.
Control y dirección A no ser que sepa realmente lo que está ocurriendo en todas las áreas del negocio – dónde se encuentra la empresa, cómo llegó hasta allí y hacia a donde se dirige – no estará en contacto directo con las necesidades de la empresa y será, por lo tanto, absolutamente incapaz de ocuparse de ellas.
Objetivo: Los beneficios potenciales Sin un conocimiento global y práctico del negocio, no podrá realmente visualizar la empresa tal como podría ser y no simplemente como ya es. Aún cuando los niveles de beneficios de la empresa parezcan aceptables habrá una diferencia entre los beneficios reales y los potenciales
Curiosidad, preguntas y una mente abierta Los empresarios con éxito pueden haber desarrollado una insaciable curiosidad por la información y las perspectivas nuevas y por nuevas formas de percibir el negocio. Estudian todos los aspectos de una situación con la mente abierta hacia los hechos, las ideas y opiniones de las otras personas. Utilizan su inteligencia analítica y creativa para plantear pregunta tras pregunta con el fin de poner en entredicho todas las suposiciones operativas de la empresa y tomar por asalto al status qu o. Los directores - propietarios cuestionan siempre lo siguiente: “ Qué falta, qué es lo que no entiendo, qué es lo que no veo y podría facilitar el control de daños, cuáles son las nuevas formas más eficientes que podríamos implantar para el negocio”. No se detienen tras la pregunta qué está
pasando, sino que prosiguen con “cómo deberían ser las cosas y cómo llegaremos hasta allí”. Se preguntan sin cesar a cerca de los factores que limitan la eficacia de la empresa y como podrían organizar esas limitaciones, adaptarse a ellas o eludirlas. Ignorar ciertas cuestiones fundamentales puede ser una limitación. El proceso de comprensión es activo, tentativo y continuo, representa un compromiso con la exploración y la energía de la evaluación.
Es analítico y diagnóstico, también es creativo en la búsqueda de nuevas eficacias y de disposiciones innovadoras para aumentar los beneficios de la empresa.
Las Recompensas: Cuanto mejor comprenda la complejidad del negocio y sus posibilidades inherentes mayores serán las oportunidades para mejorar el rendimiento y los beneficios. Deberá inevitablemente tomar decisiones y actuar sobre la base de una información incompleta y ambigua. Y los resultados de dichas decisiones y actividades serán inciertos Pero el esfuerzo por comprender plenamente su negocio reducirá los márgenes borrosos. Aguzará su claridad y visión, así como la capacidad de reconocer lo obviamente absurdo o el caos amenazador.
Leyendo Números A pesar que no puede vivir detrás de su mesa de trabajo, ni dirigir la empresa desde la única base de las cifras, tampoco pueden dirigir sin ellas. Los números apuntan hacia magnitudes, fenómenos nuevos, tendencias y áreas de interés. No se trata de tener facilidad para los números, sino de tener curiosidad vital de saber qué están diciendo los números acerca del negocio y dónde indican que deberían estar prestando atención.
Declaración de la renta Empecemos por aquí en un intento por ver cómo se puede leer sistemáticamente los balances generales y acceder al estado actual de las co sas de modo indicativo. Las declaraciones de renta comienzan de arriba a abajo, con las ventas brutas, el costo de los bienes o materiales vendidos y los beneficios brutos. Si agrupamos los gastos operativos de la empresa en útiles categorías obtenemos:
Ingreso o ventas, costo de bienes vendidos, beneficios netos, gastos operativos, con el análisis de éstos podremos ubicarnos en la situación de la empresa.
El Balance: El balance mensual proporciona una rápida lectura de la situación actual del efectivo y de la capacidad que tiene la empresa de pagar sus deudas. Existen muchas relaciones en los balances, que pueden ser de ayuda cuando se las utiliza para comparar cambios o tendencias durante un período de varios meses o cuando se las compara con normas aceptables. 1.
La relación corriente: Compara el activo corriente de la empresa con el pasivo corriente
2.
La relación del activo rápido: Conformada por el efectivo de la empresa, mas otros fondos corrientes que puedan ser convertidos en efectivo rápidamente, se divide esta suma por el pasivo corriente.
3.
La relación entre las cuentas a cobrar y las ventas: Esta relación sirve para comparar el rendimiento de un mes, con el de meses anteriores. Cuanto menor sea la relación, por supuesto, es mejor. Lo aceptable aquí estará en función de cuanto venda a crédito y los niveles de eficacia.
4.
La relación de rotación de inventario: El objetivo es lograr una rotación elevada de nuestro inventario y esta relación dependerá de la clase de negocio.
Una comprensión práctica y resoluta Los números son necesarios y útiles. Proporcionan una especie de mapa del entorno comercial. Le indican dónde se encuentra y en que dirección pueden estar yendo. Apuntan hacia áreas y atención de interés, pero lo que relevan las estadísticas es sugerente y lo que esconden es vital. Un director-propietario puede sentarse en una mesa de trabajo durante sesenta horas leyendo informes, escudriñando balances, ocupándose de todo el barullo y quizás no sepa mucho sobre la empresa.
Más allá de esa mesa en la oficina, en las áreas de trabajo y el mercado están los proveedores, los clientes, los problemas con el control de la calidad, las quejas de los clientes, los productos defectuosos. Más allá de esa mesa de trabajo están las nece sidades vitales de la empresa.
Dirigir de forma práctica de forma práctica significa “adelantarse en las cosas, probar y sentir las situaciones en persona. Le permite percibir lo intangible, lo tácito, lo que no puede cuantificarse. El director-propietario que es escéptico ante la información de segunda mano, procesada y abstracta busca la realidad no filtrada y va a las fuentes. En cierta ocasión Harold Geneen, de ITT, les escribió a sus ejecutivos un memorándum en el que
decía: “ El arte supremo de la dirección profesional requiere la habilidad natural de “oler” un “hecho verdadero” entre todos los demás hechos y requiere, además, la temeridad, la curiosidad intelectual, las agallas y simple mala educación para, si fuera necesario, asegurarse de lo que sí tiene es, sin
duda, lo que llamamos un hecho inquebrantable”. Cuando la gente facilita información hay que preguntar por las fuentes, si sienten cierto malestar hay que seguir investigando, buscando nuevas fuentes de información verificables, imparciales y directas. La información que surja tal vez no sea siempre la esperada o agradable. Se dice que una cura habitual contrala admiración de una situación específica es ir a verla en persona. Y la búsqueda de un tipo de información puede terminar siendo algo totalmente diferente e igualmente útil.
Comprender el negocio para mejorarlo Los directores - propietarios ambiciosos e inquisitivos se centran en la probable diferencia entre rendimiento y beneficios reales y potenciales. Presuponen que cabe mejorar y buscan activamente problemas y oportunidades latentes y ocultas.
Hallar problemas y oportunidades Los chinos utilizan el mismo carácter para las palabras “crisis” y “oportunidad”. Cuando s e les hace frente eficazmente, cada una de ellas da pie a una situación más favorable de las que existía con anterioridad. Los buenos directores-propietarios persiguen activamente mejores situaciones. Salen en busca y arrancan las malas hierbas antes de que crezcan y estrangulen a la empresa. Tantear sin cesar oportunidades para hacer cosas nuevas o hacer mejor las viejas. Los dierctores-propietarios eficaces verán la información y las cosas “de 95 formas diferentes”. La percepción precede al análisis y también a las soluciones y decisiones. La percepción libre de prejuicios precede a la política y a la acción. Como vemos una situación determina en gran medida lo que pensamos y hacemos acerca de ella. Cuando comprenda esto, podrá hacer un esfuerzo activo y consiente por desvincularse de pensamientos y actitudes preconfigurados. Puede ver las cosas desde una perspectiva diferente.
Procesos de la exploración creativa: La creatividad se caracteriza por la voluntad de buscar y aceptar cualquier información relevante de cualquier fuente y de todas las fuentes, de suspender el juicio, aplazar su compromiso y soportar las presiones que adopte una cultura. El director-propietario innovador debe cuestionar seriamente las viejas ideas y suposiciones de uso corriente acerca de cómo están las cosas y como deberían estar. De esa forma la empresa puede librarse de ideas inadecuadas, desafectadas o restrictivas. Los directores propietarios que persiguen consistentemente mejorar sus negocios se muestran cautos ante la primera interpretación, explicación o solución que se les ocurre o proponen. Aplazan sus conclusiones e incluso el análisis y la evaluación hasta después de haber visto las cosas de maneras diferentes.
DECISIONES EFECTIVAS La mayoría de sus problemas y cuestiones de negocios diarios pueden decidirse rápidamente, sobre la marcha. Bien son relativamente fáciles de decidir, bien cualquier decisión es mejor que ninguna. Algunas cuestiones, empero, son lo bastante complejas e importantes como para requerir un grado de comprensión analítica y exploratoria como el descrito anteriormente en este capítulo. Exigen lo mismo para 1. La infatigable búsqueda de hechos y de suposiciones ocultas y limitadoras, así como de información que falta. 2. Una búsqueda libre de juicios y prejuicios de diagnósticos, explicaciones y opciones alternativos.
No es sólo que las decisiones “equivocadas” pudieran tener consecuencias costosas y malaconsejadas a largo plazo. Las respuestas “correctas” a problemas equivocados también pueden tener consecuencias igualmente nocivas. La cantidad de tiempo que se emplea luchando con un problema o decisión importante es relativamente pequeño comparado con el tiempo que se dedica al barullo diario. La recompensa puede ser espléndida.
CAPITULO XI COMO PLANEAR LAS ACCIONES Y LOS RESULTADOS
LA PLANIFICACIÓN PRÁCTICA EN LOS NEGOCIOS Planear no requiere esos documentos voluminosos y especulativos repletos de historia, de biografías de empleados clave, de proyecciones fantásticas de ganancias e infravaloraciones de la competencia, diseñadas para impresionar a inversores ajenos a la empresa. Lo que sí nos preocupa son los requisitos prácticos y operativos de la pequeña empresa. Eso significa estimar dónde se encuentra su negocio, qué necesidades tiene, en qué dirección elige llevarlo, y cómo se propone llegar hasta allá.
Abraham Lincoln fue quién mejor lo explicó: “Si pudiéramos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”. Planificar es ni más ni menos que tomar decisiones conscientes y coordinadas sobre dónde y cómo aplicar los limitados recursos del negocio para obtener los mejores resultados.
LOS BENEFICIOS DE UNA PLANIFICACIÓN EFECTIVA 1. El proceso es, en sí mismo, una poderosa disciplina que le obliga a dar un paso atrás, separarse de las batallas cotidianas y obtener una visión del negocio en su conjunto. Concentra su atención en los fundamentos de la supervivencia y el éxito. 2. Es un plan de juego para aunar actividades y objetivos específicos que supongan un reto con el fin de cubrir esas necesidades. 3. Requiere las contribuciones del personal y le permite sumir a la plantilla en los valores y objetivos de la empresa y en sus propias expectativas acerca de sus resultados laborales.
4. Es un compromiso personal que atañe a sus propias decisiones, iniciativas y contribuciones en relación al éxito de la empresa.
LOS ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS EFECTIVO Cuando desarrolle su plan, mantenga siempre presentes los siguientes puntos generales: 1. Póngalo sobre el papel. La propia disciplina justicia un plan por escrito. Si tiene en la cabeza partes incompletas o nebulosas, tendrá problemas para escribirlas o aparecerán nebulosas en el papel. Si no lo escribe, es probable que se salte el proceso y que acabe con una bien intencionada lista de ropa para lavar, pero sin compromisos para una actuación real y viable. 2. Sea breve. Es probable que de seis a diez páginas sea suficiente. Concéntrese en aquello que quiere que ocurra para mejorar el negocio y en lo que debe hacerse con el fin de lograr ciertas mejoras. 3. Limite el plan a un año. El mínimo debería ser seis meses. Debería reexaminar a fondo el plan cada dos o tres meses, si fuera necesario, revisarlo para adaptarse a los eventos y resultados reales. 4. Haga que el personal participe. En muchos casos, sabe mejor que nadie cuáles son las necesidades realistas de la empresa y qué debe hacerse para satisfacerlas. El consenso abierto del personal respecto al plan es también una clave de su éxito; ese consenso sentará las bases de la asunción cooperadora de responsabilidad sobre las propias acciones. Sin la participación y cooperación del personal se arriesga a un silencioso sabotaje de su plan de negocios. I. Visión de conjunto. La preparación de la visión de conjunto no significa obligatoriamente que tenga que empezar de cero. Si ha venido considerando las cuestiones y los requisitos discutidos a lo largo de este libro, la visión de conjunto no es más que un resumen fresco y coherente de sus pensamientos y evaluaciones específicos.
II . Adónde debería ir la empresa: objetivos concretos y prioritarios. Este apartado del plan deriva directamente de la visión de conjunto. Aquí, expone las conclusiones operativas de esta visión de conjunto en términos de dónde quiere que la empresa vaya en los próximos 6 a 12 meses. Eso debería estar basado en las necesidades, riesgos, problemas y oportunidades de la empresa. Estas metas se expresan en forma de objetivos específicos. Una pequeña empresa está particularmente limitada, por una parte, por la divergencia entre aquello que desearía lograr, y por la otra, por lo que debe o puede lograr en la realidad. El truco está, primero, en determinar cuáles son las verdaderas prioridades - “dónde está el dinero” -
. Puede enumerar los tres objetivos principales bajo “primer nivel de prioridades” y continuar, por ejemplo, con tres o cuatro más de una lista de “segundo nivel de prioridades”. El fin de este enfoque es mantener su mente y sus energías, y los recursos de la empresa, concentrados en las actividades realmente importantes que no pueden ser sacrificadas o suspendidas en la vorágine de los sucesos cotidianos. En segundo lugar, debe expresar las prioridades a modo de objetivos concretos y específicos. Algunos objetivos prioritarios concretos pueden expresarse de esta forma: 1. Reducir los costos en unos 45.000 ó 50.000 dólares en los próximos 12 meses. 2. Aumente la velocidad de las entregas en un 40 ó 50% modernizando las facilidades las facilidades de producción para el 1 de Septiembre. 3. Mejorar el servicio a clientes en las 3 áreas más flojas.
III. Planes de actuación. Para cada uno de los objetivos prioritarios debe diseñarse un plan de actuación detallado. De lo que se trata es de poner sobre la mesa exactamente lo que es necesario y suficiente para lograr los objetivos Los elementos decisivos son bastante sencillos: 1. Quién hace qué cosas. 2. Para cuándo. 3. Qué recursos se necesitan y cuándo. 4. Cuáles son los posibles obstáculos. (Son controlables?). 5. Cuáles son las responsabilidades informáticas y de supervisión. 6. Cuáles son los procedimientos de revisión y corrección, según corresponda. IV. Presupuestos. Un presupuesto es una lista cuantificada de suposiciones o expectativas. Lo primero en estos presupuestos es el flujo de efectivo. Las estimaciones de efectivo no sólo indican si y cuándo se producirá una crisis de efectivo, sino que también enmarcan sus actividades a lo largo del año. Las proyecciones para el segundo semestre son las más duras. Elementos de un plan de negocio para las pequeñas empresas. I. Visión del conjunto. A) General. 1. La misión de la compañía. 2. Sus factores de éxito críticos.
B) Revisión funcional. 1. El plan de mercado. Análisis, suposiciones y necesidades con relación a: a) Clientes. b) Productos y servicios. c) Evaluación de la competencia. d) Precios. e) Promoción y ventas. 2. Operación de producción y repartos. 3. Personal: a) Revisión del personal. b) Revisión de la compensación. c) Necesidades de personal. d) Supervisión y organización de la plantilla por parte del director - pr opietario. 4. Situación financiera. a) Situación y necesidades de efectivo. b) Costos y gastos. c) Activo operativo 5. Administración. a) Operaciones y procedimientos cotidianos.
